CUPRINS:

INTRODUCERE:
CAPITOLUL I: MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE DEZVOLTARE
1.1 Managementul proiectelor. Concept
1.2 Ciclul de viaţă al proiectului
1.2.1 Faza de iniţiere a proiectului;
1.2.2 Faza de planificare a proiectului;
1.2.3 Faza de execuţie a proiectului;
1.2.4 Faza de control a proiectului;
1.2.5 Faza de închidere a proiectului.
CAPITOLUL II: MODALITATI DE IMPLEMENTARE A PROIECTULUI
CAPITOLUL III: STUDIU DE FEZEBILITATATE A ANCPI
CONCLUZII SI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE:
ANEXE:
 CAPITOLUL I MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE
DEZVOLTARE

1.1. Managementul proiectelor. Concept

Managementul de proiect se defineşte ca un sistem de management cu o durată de acţiune

limitată, cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe precis
definite, cu un puternic caracter inovaţional, care implica aportul unei largi game de diverşi specialişti,
din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiaşi structuri organizatorice, integraţi temporar într-o
reţea organizatorică autonomă, paralelă cu structura organizatorică formală. 1
Managementul de proiect a apărut ca un instrument de planificare, coordonare şi control al
activităţilor complexe de proiectare a obiectivelor de dezvoltare.
Scopul managementului de proiect este de a prognoza şi preveni cât mai multe dintre problemele
şi pericolele care ar putea apare şi de a planifica, organiza şi controla activităţile, astfel încât proiectul
să poată fi finalizat cât mai bine posibil, în pofida riscurilor existente.
După specificului managementului aplicat, proiectele pot fi delimitate în patru mari tipuri:
proiecte de construcţii, infrastructură şi exploatări, proiecte industriale, proiecte de management,
proiecte de cercetare-dezvoltare.
Obiectivele manageriale ale tuturor proiectelor pot fi grupate în trei categorii: performanţă şi
caliate, bugetul şi sursele de finanţare, timp şi finalizare.
Un proiect generează costuri în fiecare moment al existenţei sale, aceste costuri fiind de mai
multe tipuri: costurile directe, variabile; costurile indirecte; costurile de finanţare, penalizările.
Pentru atingerea obiectivelor proiectului activităţile, persoanele, resursele, comunicaţiile, trebuie
să fie organizate, uneori însă formă de organizare nu este evidentă, această formă diferind în funcţie de
caracteristicile proiectului.
Organizarea eficientă a unui proiect semnifică existenţa unor linii de decizie clare, fiind nevoie
însă ca fiecare participant la proiect să cunoască ce are de făcut, pentru a asigura succesul proiectului,

1
R. Max Wideman, Fundamental Principles of Project Management, Project Management Forum, Digest Volume 4, nr. 7,
iulie 1999.
acestea constituind părţi ale cadrului de comunicare managerială, fiind esenţiale pentru motivarea
tuturor participanţilor la proiect.
În cazul managementului unui proiect se acordă atenţie relaţiilor ierarhice, liniare, şi îndeosebi
conexiunilor funcţionale, în scopul coordonării şi gestionării eficiente a unui proiect, această tendinţă
reflectându-se în structura formală de organizare. Este nevoie de o figură centrală a proiectului, care
să răspundă de gestionarea proiectului de ansamblu, de planificarea, coordonarea şi orientarea
proiectului spre realizarea obiectivelor acestuia, care să nu risipească această răspundere între mai
mulţi manageri de linie din diversele departamente, această figură centrală fiind managerul de proiect.
Reflectarea multiplei condiţionări a organizării managementului prin proiecte o reprezintă
variatele modalităţi organizatorice adaptabile, în funcţie de caracteristicile organizaţionale principale,
acestea putând fi divizate în trei variante organizatorice: managementul prin proiecte cu
responsabilitate individuală; managementul prin proiecte cu stat major; managementul prin proiecte cu
structura mixtă.
Având în vedere particularităţile diferitelor variante organizaţionale ale managementului pe
proiecte, pot fi evidenţiate următoarele etape de desfăşurare a managementului prin proiecte: definirea
proiectului; desemnarea conducătorului de proiect; stabilirea colectivului de proiect; alegerea variantei
organizatorice, precizarea modalităţilor de control; realizarea proiectului; finalizarea proiectului şi
dizolvarea echipei de proiect.
În condiţiile demarării pentru prima dată a unui proiect complex de dezvoltare şi a existenţei unui
manager de proiect corespunzător, structura de organizare potrivită poate îmbrăca următoarele forme
organizatorice alternative: organizarea în echipe, organizarea funcţională , matricieală. 2
De regulă, proiectele mari, de lungă durată, sunt avantajate de organizarea pe echipe, organizarea
funcţională fiind indicată pentru firmele care realizeză mai multe proiecte mici, în cadrul cărora
volumul de resurse şi durata execuţiei nu sunt mari.
Adesea, se adoptă forme organizatorice mixte, folosind, în general, organizarea matriceală, însă
formând, atunci când este nevoie, şi echipe pentru unele proiecte, constituite autonom, ori de câte ori
mărimea şi domeniul proiectului justifică o asemenea organizare.
O mare parte din timpul managerilor unui proiect de dezvoltare este alocat pentru coordonare,
adică pentru orientarea şi integrarea activităţilor unora dintre departamente, precum şi solicitarea de
informaţii şi servicii auxiliare de la altele şi, în acest sens, managerul de proiect, în cazul proiectelor
executate în cadrul unor societăţi de proiect industriale, ar trebui să deţină o poziţie ierarhică cel puţin
egală managerilor de departamente.
Prezentarea de până acum relevă faptul că managementul de proiect se caracterizează prin trei
elemente cheie, şi anume: organizarea; planificarea; controlul.
Managerul, care se regăseşte în două ipostaze: managerul de proiect, managerii de fază.

2
Ovidiu Nicolescu (coordonator), Dicţionar de management, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2011, p.430
 Ciclul de viaţă al unui proiect este definit ca perioada de timp în care are loc desfăşurarea
proiectului, luând în considerare ciclul de viaţă al unui proiect, se delimitează următoarele metode şi
instrumente tehnico-economice pentru conducerea corectă a unui proiect: studiul de prefezabilitate şi
fezabilitate, concepţia şi dezvoltarea, producţia, comercializarea, utilizarea.
Ciclul de viaţa a unui proiect cuprinde următoarele etape: identificare, analiza, formulare;
pregătire, estimare (funcţie de criteriile stabilite), asumare; implementare, monitorizare, raportare;
evaluare finală.
Elemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect sunt elaborarea studiului de
prefezabilitate, a studiului de fezabilitate şi a planului de afaceri pentru proiectul propus pentru
finanţare sau în curs de realizare.
Sistemul de management pe bază de proiecte prezintă multiple avantaje, în special raportate la
problemele cu un tot mai pronunţat caracter complex şi inovaţional, cu care organizaţiile
contemporane se confruntă.

1.2. Ciclul de viaţă al proiectului

În „Viaţa” unui proiect există 5 faze definitorii, după cum urmează:

o faza de iniţiere a proiectului;
o faza de planificare a proiectului;
o faza de execuţie a proiectului;
o faza de control a proiectului;
o faza de încheiere.

1.2.1 Faza de iniţiere a proiectului

Atunci când ne gândim ce etape ar trebui să parcurgem pentru elaborarea unei cereri de
finanţare, trebuie să avem în vedere faptul că, în covârşitoarea majoritate a cazurilor, finanţarea care se
solicită este necesară pentru derularea unui anumit proiect. Plecând de la acest lucru, este normal să ne
gândim care este motivul pentru care membrii unei organizaţii, oricare ar fi aceasta îşi propun să
demareze un proiect.
Neluând în considerare cazurile în care dorinţa de a face rost de bani pentru o organizaţie este
elementul care îi determină pe unii să ia decizia de a desfăşura un proiect, în mod normal motivul
trebuie să îl reprezinte existenţa unei probleme pe care membrii organizaţiei respective îşi propun să
o rezolve.
 În esenţă procesul de elaborare a unui proiect şi de scriere a unei cereri de finanţare începe prin
a identifica o problemă a comunităţii sau organizaţiei, care trebuie soluţionată.3
Odată acest lucru realizat, putem stabili principalele elemente ale unui proiect menit a
rezolva problema identificată, respectiv: scopul, obiectivele, activităţile, planul de evaluare şi bugetul.
Stabilirea acestor elemente ne permite să avem datele necesare pentru a căuta finanţatorul
căruia să ne adresăm. În concluzie următorul pas îl constituie cercetarea pieţei finanţatorilor.

În final de îndată ce am hotărât cui să ne adresăm pentru a solicita fonduri, neam convins că
suntem eligibili pentru finanţatorul respectiv, că putem satisface toate cerinţele acestuia, nu ne rămâne
decât să redactăm cererea de finanţare în forma solicitată de către finanţator.

În concluzie procesul de elaborare a unei cereri de finanţare cuprinde la rândul ei 5 etape

esenţiale :
a) identificarea problemei;
b) stabilirea elementelor esenţiale ale proiectului;
c) cercetarea pieţei finanţatorilor şi stabilirea finanţatorului căruia
urmează să ne adresăm cererea de finanţare;
d) redactarea cererii de finanţare;
e) elementele secundare ale proiectului.

1.2.2 Faza de planificare a proiectului

De ce este necesară planificarea ?

Motivele pentru care este necesară planificarea unui proiect sunt următoarele :
- reduc incertitudinile;
- creşte eficienţa în realizarea proiectului;
- membrii echipei de proiect înţeleg mai bine ce obiective au;
- se stabilesc nişte repere în raport cu care se poate urmări şi controla
derularea proiectului;
- se economiseşte timp;
- se realizează o ordine de priorităţi a activităţilor în cadrul proiectului.

Chiar dacă, aparent, planificarea consumă timp, o bună planificare va contribui la eliminarea
pierderilor de timp în faza de execuţie a proiectului, ducând în final la economisirea timpului.
3
Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p.10-11.
 Procesul de planificare a unui proiect cuprinde următoarele etape:
- alegerea unei echipe care face planificarea;
- stabilirea scopului şi a obiectivelor proiectului;
- stabilirea sarcinilor;
- analiza resurselor necesare pentru îndeplinirea sarcinilor (oameni,
echipament, consumabile, etc.);
- formarea echipei de proiect ţinând cont de cunoştinţele şi abilităţile
necesare pentru îndeplinirea fiecărei sarcini;
- stabilirea unui program de activităţi;
- stabilirea unui plan de monitorizare a proiectului şi de măsurare a
progresului realizat;
- elaborarea bugetului;

1.2.3 Faza de execuţie a proiectului

Dacă după trimiterea propunerii de finanţare, instituţia donatoare a evaluat propunerea şi

proiectul a fost declarat câştigător, respectiv după negocierea cu instituţia donatoare a activităţilor şi
bugetului şi semnarea contractului de finanţarea cu aceasta, începe faza de execuţie a proiectului.
Aceasta cuprinde:
Ř Lansarea oficială a proiectului;
Ř Organizarea eficientă a echipei de proiect;
Ř Stabilirea responsabilităţilor între membrii echipei;
Ř Comunicarea eficienta.

Lansarea oficială a proiectului

De regulă, un proiect începe cu o lansare oficială a sa. Acest lucru înseamnă, pentru fiecare
membru al echipei, startul în activitatea prin care îşi urmăreşte obiectivele.
În cazul proiectelor cu impact mare în colectivitate, al căror start necesita mai mult decât o
întâlnire într-un cadru restrâns, evenimentul ar putea avea atât un rol de informare, fiind totodată unul
festiv.

Organizarea eficientă a echipei de proiect

MANAGERUL DE PROIECT
 Managementul proiectelor se concentrează cu precădere asupra declanşării şi susţinerii
schimbării.4 Resursele sunt atrase şi utilizate după necesităţi. Managerul de proiect are foarte puţin
timp liber de a echilibra factorii utilizaţi, deoarece un proiect este prestabilit în limite fixe, are un
termen finit, are o durată, un cost şi rezultate prestabilite.
Managerii de proiect trebuie să manifeste în activitatea lor foarte multă concentrare. Un
manager de proiect are foarte puţine şanse de corectare a greşelii. Marea majoritate a managerilor sunt
specializaţi într-un anumit domeniu. Ei conduc un compartiment sau o unitate organizatorică destinată
unei funcţiuni. În schimb, managerul de proiect este un generalist, un om care facilitează activităţile
din cadrul proiectului şi ia decizii în limita proiectului. Foarte rar, managerii de proiect sunt puternic
specializaţi într-un anumit domeniu. Ei au rolul de a-i coordona pe alţi specialişti şi de a facilita
contribuţia fiecăruia la realizarea proiectului.
Managerii de proiect trebuie să organizeze, să planifice, să coordoneze activităţi din cadrul
proiectului într-un mod diferit de activităţile de zi cu zi ale managerului unei firme.
Conducerea unui proiect solicită din partea managerului de proiect un set divers şi unic de
calităţi şi competenţe.

Calităţi:

Ř să fie familiarizat cu metodele şi tehnicile managementului proiectelor

Ř să utilizeze fondurile destinate proiectului într-o manieră în care maximizează
beneficiile proiectului
Ř să stimuleze relaţiile de cooperare între membrii echipei
Ř să identifice riscurile şi să acţioneze într-o manieră ce limitează efectele acestora asupra
proiectului.

Managerii de proiect exercită o influenţă puternică asupra orientării şi succesului

proiectului. Pentru a avea succes, managerii de proiect trebuie să dispună de câteva competenţe5:
Ř a conduce o echipă de persoane cu capacităţi deosebite
Ř a comunica cu toate persoanele implicate în realizarea proiectului
Ř a motiva echipa de proiect, furnizorii şi subcontractanţii

În timpul execuţiei planului de activităţi, managerul de proiect trebuie :

4
Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p.10-11.
5
 Ř să organizeze întâlnirile cu partenerii pe întreaga perioadă de desfăşurare a
proiectului (întâlnirea de început, întâlniri în timpul derulării proiectului, întâlnirea de final) şi să
semneze procesele – verbale unde s-a consemnat tot ce s-a discutat şi decis în cursul acestor întâlniri;
Ř să verifice îndeplinirea obligaţiilor legale naţionale şi europene, atunci când trebuie să
se achiziţioneze bunuri sau servicii de la companii sau consultanţi externi (de exemplu: necesitatea
organizării licitaţiilor pentru achiziţionarea echipamentelor sau a pieselor, dacă valoarea acestora
depăşeşte o anumită limita);
Ř să verifice derularea tuturor activităţilor planificate conform programului iniţial;
Ř să găsească soluţiile potrivite pentru rezolvarea problemelor ivite în timpul derulării
proiectului.

ECHIPA DE PROIECT
Termenul de echipă este un termen comun, înţeles în diverse sensuri.
Dex – termenul de echipă de proiect reprezintă un grup de oameni aflaţi sub conducerea unui
şef care îndeplineşte în acelaşi timp o muncă sau o acţiune comună.

Grupul reprezintă un ansamblu de persoane reunite (în mod stabil său temporar) pe baza unei
unităţi de interese, concepţii, afinităţi. Conceptul de echipă nu coincide cu cel de grup.
Într-un grup o persoană acţionează în mod individual urmărindu-şi propriile interse care pot
coincide cu cele ale altor persoane. Membrii echipei acţionează în mod colectiv şi unitar urmărind
obţinerea unor rezultate aşteptate de toţi membrii.

Conducerea echipei este mai puţin formală. Şedinţele echipei iau forma unor dezbateri libere,
deschise, concentrate pe soluţionarea problemelor. Echipele sunt des utilizate în cadrul proiectelor
deoarece echipa reprezintă unul din cele mai flexibile şi eficiente mijloace de a conferi angajaţilor
libertate de acţiune şi de a-i responsabiliza.

Mărimea echipei de proiect – influenţează în mod direct managementul acesteia. Dacă

numărul membrilor echipei este prea mare, pot apărea probleme de comunicare şi coordonare,
dificultăţi în adoptarea deciziilor şi soluţionarea problemelor. Dacă numărul membrilor echipei este
prea mic pot apărea probleme legate de lipsa de experienţă, lipsa de competenţă sau criză de timp. Se
pune întrebarea:6 care este mărimea cea mai potrivită a unei echipe de proiect? Numărul optim depinde
de:
Ř dificultatea activităţilor de proiect;
Ř disponibilitatea persoanelor potrivite;
Ř tipul proiectului.
6
Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p.120.
 Experienţa practică a demonstrat că dacă echipa de proiect este mai mare de 25 de persoane,
atunci nu mai putem vorbi de o echipă, ci de o mulţime. Dacă numărul membrilor echipei este mai mic
de 3 persoane atunci problemele care apar sunt legate de insuficienţa forţei de muncă. Marea
majoritate a specialiştilor recomandă ca numărul membrilor echipei să nu depăşească 10 persoane.
Acesta nu este un număr universal valabil pentru orice proiect. În cazul proiectelor în care implicarea
şi participarea activă a angajaţilor este foarte importantă, numărul membrilor echipei trebuie limitat la
5-7 persoane. Dacă dorim să exploatăm la maxim eforturile şi creativitatea membrilor, atunci echipa nu
trebuie să depăşească 6-8 persoane.
În cazul proiectelor cu un număr mare de persoane implicate, pot sau trebuie să fie organizate
mai multe echipe satelit, coordonate de o echipă principală al cărui rol esenţial este să asigure o
coordonare eficientă între toate echipele satelit. Numărul persoanelor incluse în echipă nu reprezintă
singurul factor important în organizarea echipei. Este importantă şi componenţa acesteia. Membrii
unei echipe sunt diferiţi, oamenii au comportamente, credinţe şi forme de comunicare diferite. Unii
oameni sunt compatibili între ei, alţii nu. Toată această diversitate face dificilă alegerea membrilor
potriviţi pentru a forma o echipă. Alegerea membrilor nepotriviţi poate genera conflicte. Chiar dacă
componenţa este la început adecvată, ea nu va fi ferită de dificultăţi. Managerii nu au libertatea de a
alege membrii echipei de proiect. Ei pot moşteni echipa de la managerul unui proiect anterior sau pot
primi componenţa acesteia de la managerul general. Există situaţii când membrii echipei sunt rude cu
managerul de proiect sau sunt persoane ce s-au oferit voluntar.

Managerul de proiect trebuie să găsească cele mai potrivite căi de a asigura colaborarea între
membrii echipei. 7Dacă managerul de proiect a preluat echipa de la alt manager, el se poate confrunta
cu resentimente din partea echipei. Este important ca noul manager să identifice aceste resentimente
din timp şi să convingă membrii echipei că au nevoie de el aşa cum el are nevoie de ei. Din nefericire,
în practică, firmele nu acordă atenţia necesară formării echipei. Membrii echipei de proiect sunt
selectaţi pe criterii funcţionale.

Managerii ignoră calităţile umane care trebuie să stea în spatele competenţelor funcţionale.
Motivele care stau la baza atragerii unor noi membrii în echipă ţin de disponibilitatea lor, de
caracterul lor îngăduitor, faptul că fac ceea ce li se spune fără a pune întrebări. În aceste cazuri sunt
ignorate competenţele funcţionale sau creativitatea persoanei atrase în echipă.
Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie să alcătuiască câteva criterii de
includere în echipă:
Ř persoanele atrase în echipă trebuie să ţină deţină calităţi funcţionale necesare ;

7
Ştefănescu, D., Managementul proiectelor europene, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2005.
 Ř persoanele atrase în echipă trebuie să demonstreze capacitatea lor de a coopera cu ceilalţi în
adoptarea deciziilor şi soluţionarea problemelor;
Ř să aibă capacitatea de a se integra rapid în echipă.
A identifica persoanele care îndeplinesc cerinţele necesare nu este o sarcină uşoară. Pentru
aceasta managerii trebuie să utilizeze toate informaţiile aflate la dispoziţie. Trebuie să afle care a fost
comportamentul persoanelor în alte echipe, care a fost randamentul lor în cadrul programelor de
perfecţionare şi pregătire, care este opinia actualilor sau foştilor şefi cu privire la activitatea acestor
persoane. Se pot utiliza şi chestionare.

Componenţa echipei reflectă natura proiectelor. De exemplu: un proiect de construire a unei

clădiri de birouri va cuprinde un inginer specilizat în construcţii civile, un inginer de structură, un
specialist în instalaţii electrice, sanitare, un specialist în sisteme de ventilaţie. Este nevoie să se acorde
atenţie mare componenţei pe specialităţi a echipei. Unii manageri de proiect, fără experienţă consideră
că ei trebuie să fie la fel de pregătiţi ca şi specialiştii din echipă. În practică acest lucru nu este absolut
necesar. Este important ca managerul de proiect să ştie să spună specialiştilor din echipă ce trebuie să
facă.

1.2.4 Faza de control a proiectului

Odată proiectul început, principala responsabilitate a coordonatorului este respectarea planului

de activităţi, a termenelor şi bugetului. Unii ar putea considera că după o planificare foarte meticuloasă
este de presupus că membrii echipei vor urma pur şi simplu planul, iar totul va merge de la sine.
Sistemul de control al proiectului şi metodele de evaluare permit managerului să urmărească
dacă activităţile proiectului se desfăşoară conform programului de execuţie.8

Pentru un control eficient al proiectului, este recomandabil să fie respectate următoarele cerinţe:
Ř Folosiţi planul de proiect ca principal ghid în coordonarea lui;
Ř Monitorizaţi în permanenţă proiectul şi actualizaţi planul.

Monitorizarea este procesul de colectare sistematică de date cu privire la activităţile din cadrul
proiectului şi analizarea acestora. Cu alte cuvinte, a monitoriza înseamnă a cerceta ceea ce se
întâmpla în timp ce se întâmplă.

La ce serveşte monitorizarea

8
Zenovic, Gherasim (coord.); Andronie, Maria; Dumitru, Alexandru; Ştefan, Raluca Mariana; Şerban, Măriuţa,
Managementul proiectelor, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2010
 Monitorizarea acoperă câteva aspecte relevante cum ar fi:
Ř derularea activităţilor prin comparaţie cu planul;
Ř volumul de muncă;
Ř calitatea muncii;
Ř cheltuielile făcute, prin comparaţie cu costurile prevăzute în buget;
Ř cooperarea între membrii echipei de proiect.

Monitorizarea trebuie să servească la satisfacerea următoarelor necesitaţi:

Ř comunicarea către membrii echipei de proiect a stadiului în care se afla acesta şi a
schimbărilor ce se impun;
Ř informarea conducerii organizaţiei şi a clienţilor despre stadiul în care se află proiectul;
Ř asigurarea unei justificări a ajustărilor care se fac;
Ř asigurarea unei documentaţii constând în comparaţia între planul curent al proiectului şi cel
original.

Caracteristicile unui sistem de control al proiectului

Un sistem de control eficient trebuie să cuprindă desfăşurarea a patru activităţi de bază:

o planificarea performanţelor;
o urmărirea performanţelor planificate;
o compararea performanţelor efective cu standardele;
o adoptarea măsurilor necesare.

Orice deviaţie de la indicatorii planificaţi reprezintă o abatere. Dacă rezultatele în muncă nu pot
fi cuantificate atunci compararea performanţelor în raport cu indicatorii planificaţi este diferită.
Modalităţile de evaluare a performanţelor trebuie să aibă un caracter unitar pentru toate proiectele.
Concluziile obţinute în urma evaluării trebuie să fie clar prezentate pentru ca utilitatea lor să fie
maximă. Se va găsi un echilibru între furnizarea unui volum prea mic sau prea mare de informaţii.

Caracteristicile unui sistem de control:

utilitatea – elaborarea unui sistem de control trebuie să aibă în vedere o maximizare a

utilităţilor sale. Pentru aceasta, sistemul de control trebuie să răspundă la câteva întrebări:
Ř Care sunt aspectele importante ale proiectului pentru firmă?
Ř Care aspecte ale procesului de muncă trebuie urmărite şi controlate cu mare atenţie?
 Ř Care sunt punctele critice ale procesului de muncă asupra cărora trebuie să se exercite
controlul?

concentrarea controlului asupra aspectelor importante

Controlul trebuie exercitat asupra aspectelor importante ale procesului de muncă. De regulă,
situaţia este inversă, ceea ce este controlat devine important. De exemplu, dacă în exercitarea
controlului se pune un accent puternic pe respectarea programului de execuţie al bugetelor decât pe
respectarea normelor de calitate, atunci executanţii vor pune accent pe respectarea termenelor şi
respectarea bugetelor decât pe calitate.

determinarea unor acţiuni corective – sistemul de control trebuie să fie concentrat asupra
reacţiei sale concretizate în adoptarea măsurilor impuse de concluziile evaluării 9. Dacă datele nu
declanşează o reacţie atunci sistemul este ineficient. Sistemul de control trebuie ca pe baza datelor de
control să iniţieze acţiuni de corecţie. În caz contrar sistemul de control devine un simplu sistem de
monitorizare.

viteză de reacţie rapidă – timpul de răspuns al sistemului de control trebuie să fie cât mai mic.
Dacă reacţiile sunt întârziate, controlul este ineficient.

controlul trebuie să fie inteligibil şi uşor de aplicat pentru ca el să fie protejat astfel încât să
fie uşor de înţeles şi de aplicat.

flexibilitate – nu există sisteme de control general valabile pentru toate proiectele. Fiecare
sistem de control trebuie adaptat în funcţie de amploarea, de natura proiectului.

economicitatea – sistemul de control trebuie să obţină rezultatele dorite cu minim de efort.

Datele de control care nu sunt necesare trebuie eliminate. Trebuie să evităm greşeala de a
controla proiecte complexe folosind sisteme de control simple.

Măsurarea performanţelor
Dacă dorim să menţinem proiectul în limitele planului de execuţie stabilit, a sferei de activităţi
stabilite şi a criteriilor stabilite, trebuie să stabilim o procedură de măsurare a parametrilor de interes.
Dacă rezultatele activităţilor prestate sunt măsurabile, progresul în realizarea activităţii e măsurabil mai
uşor. Atunci când procesul de muncă are un caracter intelectual, măsurarea devine imposibilă.

9
Zenovic, Gherasim (coord.); Andronie, Maria; Dumitru, Alexandru; Ştefan, Raluca Mariana; Şerban, Măriuţa,
Managementul proiectelor, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2010
 Realizarea sistemului de măsurare
În realizarea sistemului de măsurare trebuie urmate anumite linii directoare pentru ca
rezultatele să fie cele dorite. Sistemele de măsurare determină oamenii să se comporte într-un mod ce
le permite ca indicatorii să fie favorabili. Din acest motiv sistemele de măsurare trebuie să determine
acele comportamente dezirabile. Acest sistem de măsurare realizat pentru a fi eficient trebuie să
îndeplinească anumite criterii:

relevanţă – sistemul de măsurare să furnizeze informaţii despre firmele care influenţează

desfăşurarea proiectului.10 Colectarea unor date nerelevante reprezintă pierdere de timp. De exemplu
nu are importanţă câte modificări aduce proiectantul schiţelor înainte de lansarea în fabricaţie, însă
după lansare orice modificare devine importantă.

complexitate – sistemul de măsurare trebuie să fie complex, adică să includă toţi factorii
importanţi pentru realizarea proiectului. Deşi tendinţa generală este să reducă parametrii modificaţi, nu
trebuie să cădem în extremă de a ajunge să omitem probleme importante.

rapiditatea – rapiditatea unui sistem de măsură trebuie interpretată în raport cu viteza

schimbărilor. Măsurătorile trebuie să fie foarte precise pentru a fi utile şi rapide, pentru că deciziile
adoptate în baza lor să fie oportune.

simplitatea – sistemul de măsurare poate mări costurile totale ale proiectului. Din acest motiv
sistemul de măsurare trebuie să fie astfel proiectat încât să asigure capacitatea maximă a unui volum
minim de date.

Tipuri de sisteme de măsurare

Există trei tipuri de măsurare a proiectelor:

a) Sistemul de măsurare a procesului - se concentrează asupra elementelor de stare ale

proiectelor. Principalii parametrii ai acestui sistem:
Ř volumul activităţii
Ř viteza de lucru
Ř calitatea activităţii prestate
Ř satisfacerea consumatorilor

Trebuie să precizăm:

10
Ovidiu Nicolescu (coordonator), Dicţionar de management, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2011, p.439.
 În utilizarea acestor parametrii trebuie să manifestăm precauţie. De ex.: când solicităm
oamenilor să lucreze mai repede, aceştia pot realiza o muncă de proastă calitate.
Satisfacerea consumatorului este un indicativ util cu condiţia să dispunem de informaţiile
necesare pentru a-l determina. Succesul unui proiect depinde de satisfacţia consumatorului cu privire la
rezultatele proiectului. Este un factor subiectiv.

b) Sistemul de măsurare al performanţelor angajaţilor

c) Sistemul de măsurare al performanţelor manageriale

Punctele b) şi c) urmăresc tehnici de măsurare a performanţelor angajaţilor. Pentru executanţi:
norme de muncă, de timp, cantitatea şi calitatea producţiei obţinute. Pentru manageri: indicatori de
performanţă ai firmei: cifra de afaceri, nivelul calitativ al producţiei, rentabilitatea, starea de satisfacere
a salariaţilor, costuri.

Sistemul de raportare a situaţiei proiectului

Se concretizează într-un ansamblu de activităţi prin care se urmăreşte starea fiecărui proiect
într-un anumit moment. Cunoaşterea şi raportarea stării proiectului se face în şedinţe de analiză a
situaţiei proiectului. Principalele probleme care se dezbat:

Ř Care este situaţia proiectului la momentul de faţă?

Ř Care sunt activităţile ce trebuie întreprinse în situaţia de fată?
Ř Care sunt măsurile urgente pentru a remedia greşelile?

Rapoartele interne sunt o metodă importantă de identificare a progreselor înregistrate dar şi a

problemelor. Prin intermediul acestora, coordonatorul proiectului poate să descopere discrepantele
între ceea ce a fost prevăzut în planul de proiect şi ceea ce se întâmpla de fapt, poate să prevadă în
detaliu fiecare secvenţă care trebuie parcursa până la sfârşitul proiectului.

Raportarea intra în responsabilitatea managerului de proiect şi constă în adunarea tuturor

informaţiilor şi a documentelor solicitate de către instituţia donatoare. Aceasta poate fi narativa şi
financiară.11

Raportarea narativă

11
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, 2000 Edition.
 În raportarea narativă, managerul de proiect (după cea a solicitat tuturor partenerilor
informaţiile necesare) descrie în detaliu toate activităţile ce au fost desfăşurate, precizează şi justifica
eventualele abateri de la planul iniţial, evaluează nivelul şi calitatea îndeplinirii fiecărei activităţi.
Este important că descrierea să fie plină de acurateţe.

Raportarea narativă trebuie să fie însoţită de documente justificative.

Documentele justificative rămân, de regulă, în original la coordonatorul de proiect şi la
parteneri (în funcţie de cine a desfăşurat activitatea sau subactivitatea respectivă), iar la instituţia
donatoare se trimit copii ale acestora. În cazul în care documentele justificative pentru activitate sau
subactivitate sunt mult prea voluminoase (ca, de exemplu: în cazul unor studii când se pot chestiona
sute sau chiar mii de entităţi) atunci în copie se pot trimite numai câteva exemplare. Documentele
justificative în original vor fi puse la dispoziţia instituţiei donatoare, la solicitarea acesteia, pentru
verificare, chiar şi după încheierea perioadei de finanţare, pe întreaga perioadă ce este menţionată în
contractul/acordul de finanţare.

Raportarea financiară
Un element foarte important în cadrul bugetului efectiv este rata de schimb la care se raportează
cheltuiala. În multe cazuri rata nu este cea a Băncii Naţionale din ţară în care s-a efectuată cheltuiala
De exemplu, Comisia Europeană afişează pe internet la adresa :
http://europa.eu.int./comm/budget/inforeuro/en/index.htm rata de schimb între euro şi alte
monede, care poate fi indicată în contractele de finanţare ca rata luată în calcul pentru raportarea
financiară.
Când coordonatorul de proiect prezintă raportul financiar este important să se verifice
cofinanţarea. Aceasta înseamnă că pentru fiecare categorie de cost trebuie să se verifice cât a fost
cofinanţat şi dacă procentul este cel aprobat prin acordul de finanţare.
Rapoartele financiare, fie că sunt intermediare sau finale trebuie însoţite de documente
justificative (copii după facturi, chitanţe fiscale, bonuri de plată, buletine de schimb valutar, certificate
de origine a mărfurilor etc).
Ca şi în cazul rapoartelor narative, de regulă, instituţia donatoare solicita copii ale
documentelor, dar oricând în timpul derulării proiectului sau pe o perioadă specificata în contractul de
finanţare, după încetarea finanţării, poate solicita consultarea acestor documente.
În cazul finanţărilor nerambursabile ale Comunităţilor Europene acest termen este de 5 ani de la
încetarea contractului de finanţare.

1.2.5 Faza de încheiere a proiectului

 Suntem deci în etapa în care acesta ajunge la finalul ciclului de viaţă al proiectului.

Atingerea rezultatelor şi obiectivelor stabilite în etapa de planificare a proiectului semnalează

faptul că, cel puţin din perspectiva îndeplinirii planului, proiectul trebuie încheiat.12
În ciuda apropierii de finalul ciclului de viaţă al proiectului, volumul de muncă este ridicat.

Etapa finală a proiectului reprezintă o piatră de încercare pentru managerii de proiect. Din
anumite puncte de vedere, dificultăţile cu care se confruntă managerii sunt mai mari decât cele
întâlnite în alte faze ale ciclului proiectului.

Aşa cum am mai precizat, pentru a fi eficient, managerul de proiect trebuie să aibă
capacitatea să conducă, să comunice, să motiveze, şi să negocieze. În această fază a proiectului, aceste
calităţi sunt la fel de mult solicitate ca şi celelalte etape ale ciclului de viaţă al proiectului.
În ciuda dificultăţilor inerente, managerii trebuie să ducă la bun sfârşit proiectul. Ei trebuie să
urmărească obţinerea rezultatelor aşteptate, să verifice finalizarea contractelor.

Finalizarea proiectului vizează următoarele aspecte:

Ř încheierea formală a relaţiilor contractuale cu furnizorii, producătorii, clienţii şi alte
terţe părţi care contribuie la realizarea proiectului şi care solicită o înştiinţare prealabilă a finalizării
proiectului;

Ř încheierea formală a responsabilităţilor echipei de proiect;

Ř obţinerea avizului clientului cu privire la activităţile şi rezultatele proiectului;

Ř verificarea faptului că activităţile şi rezultatele proiectului s-au încadrat în termenele de

execuţie, în limitele bugetelor şi ale specificaţiilor tehnice;

Ř colectarea informaţiilor şi completarea documentaţiei ce poate fi utilizată în viitor

pentru îmbunătăţirea altor proiecte;

Ř elaborarea şi semnarea unui raport final, care să demonstreze că obiectivele proiectului

au fost finalizate într-o măsură satisfăcătoare;

Ř încheierea tuturor relaţiilor interne şi externe.

12
Irina Manolescu, Managementul proiectelor, Editura Universităţii ,,Alexandru Ioan Cuza”, Ia şi, 2005, p. 50.
 De asemenea, tot în etapa de finalizare a proiectului trebuie să se realizeze un audit al
implementării proiectului, ale cărui rezultate vor fi incluse în raportul final.
Este posibil ca instituţia donatoare să ceară la sfârşitul perioadei de derulare a proiectului să
se facă un audit extern a tuturor cheltuielilor ce au fost declarate.

Pentru acest motiv este foarte important:

Ř să fiţi foarte precişi în calcularea şi declararea costurilor şi veniturilor
(unde este cazul);
Ř să păstraţi copii ale tuturor documentelor ce atesta cheltuielile efectuate (chiar dacă
compartimentul contabilitate păstrează originalele);
Ř să indosariarti cheltuielile pe categorii;
Ř să păstraţi tabelul centralizator de cheltuieli la zi, etc.

Raportul final al evaluării proiectului serveşte ca mijloc de înregistrare a « istoriei »

proiectului. Acesta este documentul pe care terţe persoane poate să îl consulte în vederea studierii
progresului şi a impedimentelor ce au caracterizat proiectul. Există mai multe forme de elaborare a
raportului final.13

Cu toate acestea următoarele elemente specifice apar în toate rapoartele finale :

· succesul sau performanţele generale ale proiectului (determinate pe baza rezultatelor
auditului postimplementare);
· organizarea şi administrarea proiectului, tehnicile utilizate în vederea atingerii
obiectivelor proiectului;
· evaluarea punctelor forte şi slabe ale proiectului;
· recomandări ale managerului sau ale echipei de proiect cu privire la continuarea sau
încetarea proiectului.
În cazul proiectelor de mare complexitate, acest raport surprinde evoluţia proiectului de la
primele etape ale acestuia până la finalizare, precum şi, în continuare, următorii doi-trei ani.

13
Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p.10-11.