EL FACTOR HUMANO

LOGRO

Al término de la sesión, el participante será capaz de analizar las áreas más trascendentes en le
dirección de personal, tanto en las organizaciones públicas como privadas, con el fin de clasificar
ideas, normas, criterios y estar en posibilidad de fijar directrices en esta materia. También valorará
la importancia de la función administrativa de personal, a través de la productividad y de las
contribuciones al logro de los objetivos de la empresa.

2
 EL ENTORNO DE LAS
ORGANIZACIONES ACTUALES

6
 CAMBIOS Y RETOS DE LAS ORGANIZACIONES ACTUALES

 Cliente más exigente y con más alternativas a su disposición.

 Competencia múltiple, nacional e internacional.
 Cambios en la tecnología.
 Ciclo de vida de los productos cada vez más cortos.
 Cambios rápidos en los productos y servicios que se ofrecen.
 Exigencias cada vez mayores de calidad.
 Necesidad de niveles más altos de productividad.
 Necesidad de mejora continua e innovación.
 Obsolescencia más rápida de la experiencia técnica.
 Competencia centrada en la ventaja competitiva.
 Necesidad de administrar eficientemente el capital de clientes.
 Importancia del capital humano como la mayor ventaja competitiva.

7
 DE LA ERA INDUSTRIAL A LA DEL CONOCIMIENTO Y LA
MENTEFACTURA

Conocimiento

2a. REv.
industrial
1a. REv.
Agrícola industrial

Factor Capital
Estratégico: Tierra Máquina Tecnología Intelectual

Manufactura Mentefactura

8
NUEVO PARADIGMA: EMPRESAS COMPETITIVAS SUSTENTABLES

Corriente científica. Corriente humanista.

Métodos para organizar y mejorar el Mejora del clima organizacional y
trabajo ( tiempos y movimientos ). desarrollo de habilidades.
Frederick Taylor George E. Mayo

Sociedad del Organizaciones Enfoque Organizaciones Estrategia

conocimiento de aprendizaje basado en innovadoras competitiva
P. Drucker P. Senge recursos Nonaka y M. Porter
Prahalad, Takeuchi
Hamel, Stak
y Evans

conocimiento Desarrollo de Cómo Desarrollo de Creación de

es el recurso organizaciones competir en organizaciones ventaja
básico de aprendizaje sistema innovadoras competitiva
cambiante y
globalizado

9
 PARADIGMA DE LA NUEVA ECONOMIA DEL SIGLO XXI

Era del Era del cambio Era de la

Impulsores conocimiento y total y constante globalización de los
la información mercados

Nuevos Revolución en las tecnologías de información – comunicación y

soportes manufactura computarizada.

Nuevo nombre Hipercompetencia global en el mercado local: Capital intelectual como factor
del juego estratégico de la VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE

Atributos de la Inteligente en la Flexible en la Agil en la

empresa organización producción comercialización.

Nuevo
COMPETITIVIDAD SISTEMICA Y SUSTENTABLE
paradigma

10
 ALGUNAS HERRAMIENTAS ACTUALES DE INFORMACION

ERP SCM
Enterprice
Supplies Chain
Resuorces
Management
Planning Cadena de
Innovación
abastecimiento

CLIENTE

Marketing Manufactura

CRM Logística y
distribución CIM
Customer
Relationship Computer
Management Integrated
Manufacturing

11
 LOS CAPITALES QUE TIENEN QUE ADMINISTRAR LAS
ORGANIZACIONES ACTUALES

CAPITAL FINANCIERO

CAPITAL DE CLIENTES
RESULTADOS DE LA
CAPITAL DE PROCESOS EMPRESA
 CORTO PLAZO.
CAPITAL DE INNOVACION
 LARGO PLAZO.
CAPITAL DE PROVEEDORES

CAPITAL HUMANO
 INTELECTUAL
 EMOCIONAL

12
 EJEMPLOS DE ACTIVOS INTANGIBLES
 Conocimiento del mercado.
 Relaciones con clientes ( C. R. M. ).
 Imagen institucional.
 Imagen de marca.
 Relaciones con proveeduría ( S. C. M ).
 Relaciones con autoridades.
 Relaciones con asociados estratégicos.
 Patentes y marcas.
 Capacidad y flexibilidad de los procesos.
 Habilidad para prever o reaccionar a
cambios del entorno.
 Habilidad para el alineamiento de objetivos y
estrategias.
 Clima organizacional.
 Habilidad para la gestión del conocimiento.
 Habilidad para trabajar en equipo .
 Liderazgo proactivo y transformador.
 Creatividad e innovación.
 Retención del capital humano.
 Sistemas de información.
13
 EL VALOR DEL CAPITAL NO FINANCIERO

100
90
80
70
60
50 CAP. INTELECTUAL
CAP. CONTABLE
40
30
20
10
0
G.E C.COLA EXXON M.SOFT INTEL

14
 ALGUNAS HERRAMIENTAS ACTUALES

ADMINISTRACION GENERAL: Observaciones

1. Planeación Estratégica por Escenarios.
2. Balanced Scorecard o Administración por Estrategias.
3. Hoshin Kanri
4. Reingeniería de Procesos de Negocio.
5. Dawnzising.
6. Liderazgo Situacional o Proactivo.
7. Empowerment.
8. Administración por Resultados.
9. Incrementos en la Cadena de Valor y Procesos Clave.
10. Outsourcing.
11. Desarrollo de Proveedores y compras globalizadas.
12. Calidad Total y de Servicio ( Q. F. D. )
13. Administración de Capital Humano y gestión del conocimiento.
14. Sistemas integradores de información (ERP)

15
 OPERACIONES INDUSTRIALES: Observaciones
1. MRP ( Manufacturig Resources Planning ).
2. Sistemas y certificaciones de Calidad.
3. Seis Sigma
4. Sistemas de Control y Mejora de Procesos.
5. Buenas Prácticas de Manufactura.
6. Just in Time.
7. Kanban
8. Kaizen y Mejora Continua.
9. 5 S´s.
10. TPM ( Mantenimiento Total Productivo ).
11. Poca Yoke.
12. Inventarios en Consignación.
13. Inventarios ABC.
14. Lean Manufacturing

16
 ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS: Observaciones
1. Equipos de Alto Rendimiento o Desempeño.
2. Equipos Autodirigidos.
3. Nuevas Técnicas para Selección de Personal.
(selección por competencias, assessment center ...)
4. Gestión y certificación de Competencias Laborales.
5. Desarrollo de multihabilidades.
6. Neurolinguística Aplicada.
7. Aplicaciones de la Inteligencia Emocional.
8. Outplacement.
9. Evaluación del desempeño 360 grados.
10. Nuevas tendencias en D. O., y administración del cambio
(Organizaciones Inteligentes, Quinta Disciplina- Peter Senge)
11. Coaching

17
 LAS FUNCIONES
TRADICIONALES DE
RECURSOS HUMANOS O
PERSONAL

18
 EVOLUCION DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS

1. Departamento Encargado de cumplir las obligaciones de pagos de la

administrador de gastos empresa con el personal (nómina), Seguro Social, ISR…
y pagos:
2. Departamento de Además de cumplir las obligaciones anteriores ( pagos ),
servicio a las solicitudes se atienden los pedidos de los diferentes departamentos
de los demás en materia de reclutamiento, selección, capacitación de
departamentos de la personal…
empresa:
3. Departamento Además de lo descrito en las etapas anteriores, se
proactivo de servicio a comienza a administrar ciertos procesos propios como:
los demás detección de necesidades de capacitación, evaluación
departamentos y que del desempeño, evaluación de clima organizacional,
comienza a administrar administración de remuneraciones, relaciones
procesos propios: laborales…

19
 LAS FUNCIONES TRADICIONALES DE PERSONAL

FUNCIONES SUBFUNCIONES

1. ORGANIZACION:  PLANIFICACION DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

 PLANIFICACION DE SUCESION ( CARTAS DE REEMPLAZO ).
 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.
 SELECCIÓN DE PERSONAL.
 PLANIFICACION DE CARRERA Y VIDA.
2. DESARROLLO:  DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION ( D. N. C ).
 CAPACITACION, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO.
 ADMINISTRACION DE LAS ACTIVIDADES CAPACITACION, ADIESTRAMIENTO Y
DESARROLLO.
3. ADMINISTRACION DE  ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS DE TRABAJO.
SALARIOS Y PRESTACIONES  VALUACION DE PUESTOS Y ELABORACION DE TABULADORES.
 MEDICION DEL DESEMPEÑO.
 DISEÑO Y ADMINISTRACION DE INCENTIVOS, PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS.
4. COMUNICACION  MANEJO DE BOLETINES Y TABLEROS.
ORGANIZACIONAL.  PLANIFICACION Y ADMINISTRACION DE JUNTAS O REUNIONES.
 RELACIONES PUBLICAS INTERNAS Y COORDINACION DE EVENTOS SOCIALES.
5. ADMINISTRACION DE LAS  ESTUDIOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL.
RELACIONES LABORALES.  MOTIVACION DE PERSONAL Y REFORZAMIENTO DE COMPROMISOS.
 ADMINISTRACION DE REGLAMENTOS Y POLITICAS LABORALES.
 ATENCION A CONFLICTOS LABORALES.

20
6. RELACIONES SINDICALES.  FORMACION DEL SINDICATO Y RELACIONES SINDICALES.
 FORMACION Y ADMINISTRACION DEL REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO.
 FORMACION Y ADMINISTRACION DEL CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO.
 ADMINISTRACION DE LAS COMISIONES MIXTAS LEGALES.

7. EFECTIVIDAD  DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.

ORGANIZACIONAL.  PLAN DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRACION DEL CAMBIO.
 REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIO.
 FORMACION Y ADMINISTRACION DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO.

8. SEGURIDAD Y CUIDADO DEL  HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIALES.

MEDIO AMBIENTE.  REDUCCION DE SINIESTRALIDAD.
 SEGURIDAD PATRIMONIAL. ( ACTIVOS, PERSONAS, TECNOLOGIA ).
 MEDIO AMBIENTE Y ECOLOGIA.

9. ADMINISTRACION Y CONTROL  REGISTROS Y EXPEDIENTES.

DE PERSONAL.  PAGOS.
 TRAMITOLOGIA DE ADMINISTRACION DE PERSONAL.
 IMPUESTOS, IMSS, SAR, INFONAVIT...

10. OTRAS.

21
 LA FUNCION DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

RECIBIR LA REQUISICION DETERMINAR CONTRATAR MEDIOS DE

DE PERSONAL CONDICIONES DE RECLUTAMIENTO
CONTRATACION

JUSTIFICAR LA
NECESIDAD DE LA ELABORAR ANUNCIO DE
RECEPCION DE
CONTRATACION RECLUTAMIENTO
CANDIDATOS

OBTENER AUTORIZACION ELEGIR FUENTES DE EVALUACION DE

PARA LA CONTRATACION RECLUTAMIENTO EFECTIVIDAD DE MEDIOS

RATIFICAR LA ELEGIR MEDIOS DE

DESCRIPCION DE PUESTO RECLUTAMIENTO
Y PERFIL DE OCUPANTE

22
 LA FUNCION DE SELECCION DE PERSONAL

ANALISIS DE SOLICITUDES INVESTIGACION DE ENTREVISTA FINAL

ANTECEDENTES
LABORALES

SELECCION DE
CANDIDATOS CON APLICACION DE PRUEBAS ENTREVISTA DE
POTENCIAL PSICOMETRICAS Y CONTRATACION
PRACTICAS

ENTREVISTA PREVIA O EXAMENES MEDICOS CELEBRACION DE

GENERAL CONTRATO A PRUEBA

ENTREVISTA TECNICA SELECCION DE

CON EL SUPERIOR FINALISTAS
INMEDIATO

23
 LA FUNCION DE VALUACION DE PUESTOS

REVISION DE REALIZACION DE LAS REALIZACION DE LA

DESCRIPCIONES DE SESIONES DE VALUACION EVALUACION DEL
PUESTO DESEMPEÑO INDIVIDUAL

DETERMINACION DEL ENCUESTA DEL MERCADO DETERMINACION DEL

COMITE DE VALUACION SALARIAL NIVEL INDIVIDUAL DE
REMUNERACION

SELECCION DEL SISTEMA ELABORACION DE LA COMUNICACION DE LOS

DE VALUACION POLITICA DE NIVELES DE
REMUNERACION REMUNERACION A CADA
MIEMBRO DEL PERSONAL

CAPACITACION DEL ELABORACION DEL

COMITÉ DE VALUACION TABULADOR

24
 FORMAS MAS FRECUENTES DE APLICAR LA EVALUACION DEL
DESEMPEÑO

El jefe solo, sin intervención de nadie más.

 El jefe y el jefe del jefe.
 El jefe sólo evalúa y luego comenta con el evaluado.
 Jefe y evaluado evalúan separadamente y luego se retroalimentan.
 El jefe y evaluado realizan la tarea en forma conjunta.
 El jefe del evaluado y sus paralelos ( 180 grados ).
 El jefe del evaluado, sus subordinados y sus paralelos ( 360 grados ).
 El jefe del evaluado, sus subordinados, sus paralelos y sus clientes externos.
 Evaluación por un Comité.
 Evaluación por un Centro de Evaluación (Assessment Center).
 Evaluación por un consultor externo.

25
 EL CONTENIDO BASICO DEL PLAN DE RECURSOS HUMANOS

Marque los cuadros de los elementos que ya maneja:

1. Carátula o portada.  9. Sistema de Comunicación Organizacional.

2. Indice de contenidos.  10. Plan para detección y mejora de Clima
Organizacional.
3. Introducción y propósitos del documento.  11. Plan de vacaciones y días festivos.
4. Resumen Ejecutivo.  12.Objetivos en materia de rotación,
ausentismo, siniestralidad y plan para reducirlos.
 5.Estructura Organizacional y plantilla de  13. Plan anual de eventos sociales y
personal requerida según la planeación anual. motivacionales.
 6.Programación de contrataciones y  14. Plan para reducir conflictos y gastos legales
reducciones de personal por periodo. laborales.

 7. Plan para revisiones salariales individuales y  15. Presupuesto del Area.

de Contrato Colectivo.
 8. Plan Anual de Capacitación y Desarrollo.  17. Anexos.

26
EL ENFOQUE ACTUAL DE
RECURSOS HUMANOS

27
 EL CONCEPTO ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS
Y LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS:

1. Alinear los conocimientos, habilidades y

actitudes del personal con el marco
estratégico de la organización.

2.Desarrollar las competencias del

personal para eficientar los procesos ROL ACTUAL DEL
RESPONSABLE DE
RECURSOS
3. Incrementar el compromiso o contrato HUMANOS
psicológico del personal con la
organización.

4. Promover la capacidad del personal

para el cambio.

28
 CONCEPTO ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS

ATENCION CENTRADA EN EL
FUTURO ESTRATEGICO

ALINEACION ESTRATEGICA DE ADMINISTRACION DEL CAMBIO

RECURSOS HUMANOS

PROCESOS GENTE

CONTRUCCION Y
EFICIENTIZACION DE ADMINISTRACION DEL
PROCESOS CAPITAL INTELECTUAL

ATENCION CENTRADA EN LO
COTIDIANO / OPERATIVO

Tomado de: Recursos Humanos. Dave Ulrich. Ed. Granica.

29
 LOS CAMPOS DE CONTRIBUCION DE R. H.

AUMENTO DE REDUCCION DE INCREMENTO DEL

INGRESOS COSTOS CAPITAL DE CLIENTES

CONDUCCION O EFICIENTIZACION
PARTICIPACION DE PROCESOS

INCREMENTO DE LA
CAPACIDAD DE CAMBIO
PLANEACION
ESTRATEGICA R.H. DESARROLLO DE LA
ORGANIZACION

ALINEAMIENTO GESTION DE
DE OBJETIVOS CAPITAL HUMANO

INCREMENTO DEL CAPITAL INCREMENTO DEL CAPITAL EFICIENTIZACION DEL

EMOCIONAL DE CONOCIMIENTO PROCESO DE
ADMINISTRACION DEL
CLIMA ORGANIZACIONAL GESTION DE COMPETENCIAS PERSONAL

30
 TENDENCIAS DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS:

Mercado de Ingresos CLIENTES

oportunidades
PRODUCTOS Y
del negocio
Rentabilidad SERVICIOS

Estrategia y
objetivos del PROCESOS DE NEGOCIO
negocio VENTAS

Responsabilidad
DISTRIBUCION

Operativa
SERVICIO
PRODUCCION
Estratégica
Planeación

FINANZAS
SISTEMAS
ADMINISTRACION
RECURSOS HUMANOS

Planea
Recursos Proceso de Proceso de Proceso de Proceso de coordina
Integración Compensación Comunicación Administración y y evalúa
Humanos
y Desarrollo y estímulo Organizacional productividad R. H

Tomado de TENDENCIAS EN R. H. Proyección Humana . Mayo 2004

31
LAS FUNCIONES DE RH EN
RELACION CON LA
PLANEACION ESTRATEGICA

32
 ESQUEMA DEL MARCO ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACION

VISION
VALORES ORGANIZACIONALES

VENTAJAS COMPETITIVAS

ORGANIZACIONALES
MISION

COMPETENCIAS
OBJETIVOS
INSTITUCIONALES

ESTRATEGIAS

PLANES OPERATIVOS

33
 EMPRESAS CON Y SIN ALINEAMIENTO ESTRATEGICO

VISION

MISION ESTRATEGIA

SINERGIA – PRODUCTIVIDAD - RENTABILIDAD DISPERSION DE ESFUERZOS Y RECURSOS

34
 FRAGMENTACION DE LA ORGANIZACION

Lagunas jerárquicas + Lagunas funcionales = Islas organizativas

LAGUNAS JERARQUICAS + LAGUNAS FUNCIONALES = ISLAS ORGANIZATIVAS

35
 LA MISION Y LA VISION

VISION ( META)
Dónde se desea llegar en el
largo plazo

OBJETIVOS
Qué haremos,
cuánto y dónde
MISION ( CAMINO ) La MISION es la actividad
 MERCADO A SATISFACER ESTRATEGIAS que eligió la organización.
La VISION la meta que
 PRODUCTO Cómo le haremos
quiere alcanzar por medio
 VENTAJA COMPETITIVA de los objetivos y sus
PLANES estrategias.
OPERATIVOS

36
 VISION
RIESGOS
OPORTUNIDADES

FUERZAS
DEBILIDADES
MISION

OBJETIVOS
INSTITUCIONALES VENTAJAS
COMPETITIVAS
VALORES
ORGANIZACIONALES FACTORES
CRITICOS DE
EXITO

ESTRATEGIAS

CORE COMPETENCIAS O
COMPETENCIAS CLAVE
OBJETIVOS
OPERACIONALES

COMPETENCIAS
DEL PERSONAL

EVALUACION DEL
DESEMPEÑO EL MAPA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

37
 LA RELACION ENTRE LA MISION Y LA VISION DEL NEGOCIO

VISION
ACTIVIDAD A LA PARA QUE PARA SATISFACER MEDIANTE QUE CON QUE
QUE NOS MERCADOS CUALES DE SUS PRODUCTOS Y CARACTERISTICAS
DEDICAREMOS EN FUTUROS NECESIDADES SERVICIOS COMPETITIVAS O
EL FUTURO DIFERENCIALES

MISION
ACTIVIDAD A LA PARA QUE PARA SATISFACER MEDIANTE QUE CON QUE
QUE NOS MERCADOS CUALES DE SUS PRODUCTOS Y CARACTERISTICAS
DEDICAREMOS ACTUALES NECESIDADES SERVICIOS COMPETITIVAS O
AHORA DIFERENCIALES

38
 LA UTILIDAD DE UNA VISION

 Reúne al personal en torno de una aspiración común

 Confiere a los colaboradores sentido empresarial.
 Permite que el personal de la organización se coordine aún sin “ jefe “.
 Ayuda a tomar decisiones autónomas pero reunidas en una misma dirección.
 Da guía a los esfuerzos constantes de superación.
 Crea un referente de lo que se considera excelente.

39
 COMO PASAR REALISTAMENTE DE LA MISION A LA VISION

PROSPECTIVA

 DE MERCADO.
 FINANCIERA
MISION  DE PROCESOS. VISION
 DE ORGANIZACION Y
RECURSOS HUMANOS.

ASEGURAR LA SUPERVIVIENCIA Y DESARROLLO INSTITUCIONAL

40
 LOS VALORES ORGANIZACIONALES

Cultura organizacional está constituida por el sistema de valores y creencias

compartidos, que se desea vivan los colaboradores de la empresa, para
producir normas de comportamiento que llevarán a la organización a conseguir
su MISION, VISION, ESTRATEGIAS y OBJETIVOS.
La cultura organizacional es un subsistema de la cultura social en la que se
encuentra inmersa la empresa.

41
 ANALISIS COMPARATIVO DE LOS VALORES ORGANIZACIONALES

PEPSICO INTERNATIONAL SABRITAS GATORADE

Pasión por el crecimiento ( Business Desarrollo: Nos exigimos crecer Pasión por los resultados:
and People ). siempre como personas y como mantenemos una orientación hacia
organización, dedicando los recursos adelante , siendo proactivos y
necesarios para superarnos apasionados por los retos.
constantemente.
Innovación: permanentemente
Excelencia ejecución y romper buscamos nuevas, mejores y más
límites a través de la innovación. creativas formas de hacer las cosas.

Adueñarse o considerar propios los

resultados de la organización.
Integridad: Somos gente leal, Integridad personal: tenemos los
 Honestidad. honrada, auténtica, justa y sincera. más grandes estándares éticos, el
 Franqueza, sinceridad y apertura. Trabajo en equipo: Los méritos del respeto al individuo y el
equipo son más importantes que los comportamiento responsable, justo y
 Trabajo en equipo e inclusión. méritos individuales. honesto.

Servicio: Nuestro compromiso Dar al consumidor, beneficios

profesional es superar las tangibles, de valor agregado.
expectativas de nuestros clientes,
porque son lo más importante para
nuestra organización.

42
EL BALANCED SCORECARD COMO UNA HERRAMIENTA DE
ALINEAMIENTO EN LA GESTION DE LAS ESTRATEGIAS

LOGRAR LA VISION

LOGRAR RESULTADOS FINANCIEROS

DAR BENEFICIOS A LOS CLIENTES

CREAR EFICIENCIA EN LOS PROCESOS

CONOCIMIENTOS Y MOTIVACION

43
LAS PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

VISION

ESTRATEGIAS

MISION

PERSPECTIVA FINANCIERA
Factores Críticos de Exito
PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES
Factores Críticos de Exito
PERSPECTIVA DE PROCESOS
Factores Críticos de Exito
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Factores Críticos de Exito

44
 TERMINOLOGIA DEL BALANCED SCORECARD

MAPA TABLERO DE CONTROL

FINANCIERA
RENTABILIDAD Objetivo Medida Meta Iniciativa

Costo de Más clientes

Manufactura
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
CLIENTE
 Cumplimiento  Ordenes  99 % a
Entrega a Precio del programa cumplidas tiempo Implantar
MRP
tiempo competitivo de producción  Reducción de  Reducción 44
cambios % cambios  Implantar
PROCESOS INTERNOS sistema de
ingeniería de
Cumplimiento del
pruebas
programa de producción

APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Desarrollo de habilidades
de administración de la
producción

45
 LOS COMPONENTES DEL BALANCED SCORECARD

FINANCIERA Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

 Apertura de
RENTABILIDAD  Crecimiento de  Crecimiento de  2 % crecimiento puntos de ventas
Mercado ventas de mercado  Presupuesto
 Alta contribución  Crecimiento de  + 5 puntos
margen
Crecimiento de Alta
mercado contribución
 Valor agregado  Satisfacción del  Indice de  Rediseño de
 Fidelización del cliente satisfacción 80 % producto

CLIENTE cliente  Frecuencia y  Compra  Programa de

permanencia de mensual continua administración de
compra clientes
Valor Fidelización del
agregado cliente
 Calidad e  Indices de  3% de  Nuevo sistema
innovación calidad desperdicio y 5 % de calidad
PROCESOS INTERNOS  Entrega  Estadísticas de de reprocesos  Rediseño de
oportuna entrega  Entrega 12 procesos
horas máximo
Calidad e Entrega
innovación oportuna

APRENDIZAJE Y DESARROLLO
 Desarrollo de  Apreciación del  Mínimo 80 %  Programa
habilidades desempeño  Indice de desarrollo de
 Actitud de  Satisfacción del satisfacción 80 % habilidades
Desarrollo de Actitud de servicio cl9iente  Encuesta de
habilidades servicio satisfacción

46
 EL BSC INDIVIDUAL

SCORECARD INDIVIDUAL
PUESTO: PERIODO:
OBJETIVOS INICIATIVAS METAS PARAMETROS SUBORDINADO SUBORDINADO
INMEDIATO INDIRECTO

FUNCION OBJETIVO FUNCION OBJETIVO

47
 ALINEACION ESTRATEGICA DE LOS COLABORADORES

El profesional de R.H., debe aplicar sus competencias a traducir en acciones las

estrategias de la organización:

 ALINEAR los planes de trabajo de todo el personal con el marco estratégico

del negocio.
 Disponer de un sistema de medición que permita evaluar el desempeño y la
contribución de cada persona a los objetivos del negocio.
 ALINEAR los planes de R.H., con los objetivos del negocio: creación de
cultura organizacional, estructura organizacional, planes de trabajo,
medición del desempeño, compensaciones...
 ALINEAR y desarrollar las competencias del personal con las competencias
clave ( core competencias ) y factores críticos de éxito del negocio.

48
 LAS FUNCIONES DE RH EN
RELACION CON LA MEJORA O
EFICIENTIZACION DE LOS
PROCESOS

49
 COLABORAR A LA EFICIENTIZACION DE LOS PROCESOS

 Eficientar procesos significa que AGREGUEN VALOR O QUE REDUZCAN SU

COSTO.
 Ayudar a la empresa a identificar y mejorar los procesos, formando parte activa de los
equipos de transformación y mejora continua , para lograr en ellos mayor eficiencia y
flexibilidad a menor costo.
 Aplicar la reingeniería a los propios procesos de R.H., para que satisfagan de mejor
manera las necesidades de sus clientes internos y para crear mayor valor para los
clientes externos.
 Medir los resultados de cada uno de los procesos de los que es dueño, en términos de
eficiencia ( costo – beneficio ) y efectividad, calidad percibida por el cliente.

50
 EL PROCESO CLAVE O CADENA DE VALOR
LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y LOS DE SOPORTE

PROCESOS DE SOPORTE O APOYO

SISTEMAS DE CALIDAD
INGENIERIA Y MANTENIMIENTO
ABASTECIMIENTOS
INFORMACION ADMINISTRATIVA Y CONTABLE
RECURSOS HUMANOS

DISEÑO Y VENTAS Y MANUFACTURA ALMACEN Y COBRANZA CLIENTE

DESARROLLO MERCADEO EMBARQUES

PROCESO CLAVE Y PROCESOS ESTRATEGICOS QUE LO INTEGRAN

51
FORMAS A TRAVES DE LAS CUALES PUEDE RECURSOS HUMANOS
COLABORAR A EFICIENTAR PROCESOS

 DESARROLLO DE COMPETENCIAS.
 PARTICIPACION EN ANALISIS Y MEJORA O REINGENIERIA DE PROCESOS.
 CONSECUCION DE MEJOR PERSONAL.
 ALINEAMIENTO DEL PERSONAL.
 ESTIMULANDO LA REDUCCION DE COSTOS Y GASTOS.
 MEJORA DE LA MOTIVACION Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
 MEJORA DE LA COMUNICACION.
 MEJORA DE LA DISCIPLINA.

52
 LA PRODUCTIVIDAD EN LA PRACTICA.

UTILIDAD PRESUPUESTADA

GASTOS FINANCIEROS
PRODUCTIVIDAD:
GASTOS DE OPERACIÓN:
 HACER LO MISMO CON
 ADMINISTRATIVOS MENOS
 DE COMERCIALIZACION  HACER MAS CON LO MISMO

 HACER MAS CON MENOS

COSTOS INDIRECTOS

COSTOS DIRECTOS:

 COSTO DE LA MANO DE OBRA

 COSTOS DE LOS MATERIALES

53
 EL ESTADO DE POSICION FINANCIERA

UTILIDAD

PASIVO CORTO PLAZO

ACTIVO CIRCULANTE

BANCOS Y ACREEDORES DE
LARGO PLAZO

CAPITAL:
ACTIVO FIJO
 Capital Social.
 Reservas.
 Utilidades no repartidas.

54
 LA ROTACION DEL ACTIVO CIRCULANTE Y LA GENERACION
DE UTILIDADES DEPENDE DEL TRABAJO DE….

UTILIDAD
DINERO
Caja y Bancos

CUENTAS POR TRABAJO EN MATERIALES

COBRAR
EQUIPO Inventarios
Facturas

VENTAS Y DISTRIBUCION PRODUCCION

Pedidos Producto terminado

55
 PROCESOS EN LOS QUE RECURSOS HUMANOS PUEDE
PRODUCIR EFICIENCIA Y RENTABILIDAD
ADMINISTRACION
 Mejorar selección de personal.
 Alineamiento de objetivos.
 Mejorar sistemas de planeación del trabajo.
 Reducción de costos de inventarios (materiales. material en proceso,
producto terminado, refacciones).
 Reducción de tiempo para recuperación de cartera.
 Sistemas de calificación del desempeño y sistemas de incentivos.
 Mejora de comunicación interdepartamental y jefe – subordinado.
 Mejora del servicio al cliente.
 Mejora del trabajo en equipo.
 Mejora del ejercicio del liderazgo.
 Reducción de retrasos y ausentismo.
 Mejorar aplicación de disciplina (Reglamento Interior del Trabajo ).
 Mejorar competencias del personal.
 Reducir la resistencia al cambio y administrarlo.

56
PROCESOS EN LOS QUE RECURSOS HUMANOS PUEDE PRODUCIR
EFICIENCIA Y RENTABILIDAD
OPERACIONES INDUSTRIALES
 Reducción de desperdicios y reprocesos.
 Observancia de buenas prácticas de manufactura.
 Mejora de la eficiencia en la jefatura y la supervisión.
 Desarrollo de proveedores.
 Reducción de tiempos de paro de proceso por causas diversas.
 Reducción de siniestralidad.
 Adiestramiento del personal.
 Reducción de tiempos de cambio.
 Reducción de tiempos de prueba.
 Sistemas para la calificación del desempeño del personal.
 Diseño de incentivos a la productividad y trabajo en equipo.
 Mejora de la comunicación interdepartamental y jefe – subordinado.
 Sistemas para la mejora continua.
 Desarrollo de multihabilidades.

57
PROCESOS EN LOS QUE RECURSOS HUMANOS PUEDE PRODUCIR
EFICIENCIA Y RENTABILIDAD
COMERCIALIZACION Y VENTAS
 Capacitación para la presupuestación adecuada de las ventas.
 Mejora de selección de personal.
 Desarrollo de competencias en el personal.
 Diseño de incentivos para el personal.
 Mejora del ejercicio de la jefatura y la supervisión.
 Sistemas para la calificación del desempeño del personal.
 Sistemas para el reconocimiento y motivación del personal.
 Mejora del servicio al cliente.
 Reducción de inventarios de producto terminado.
 Reducción de gastos de ventas.
 Sistemas para la conservación de los transportes.
 Sistemas para el procesamiento electrónico de información de ventas.
 Reducción de retrasos, ausentismo y rotación de personal.
 Apoyo en la apertura de nuevos mercados y puntos de ventas.

58
 EL PAPEL DE RECURSOS
HUMANOS EN LA GESTION
DEL CAPITAL HUMANO

59
 EL CONCEPTO DE UNA COMPETENCIA

CONOCIMIENTO
Saber COACHING
Desarrollo
APTITUD pragmático de
COMPETENCIA los tres
Saber hacer elementos para
producir impacto
en la
ACTITUD organización
Querer hacer

60
 LAS FUENTES PARA LA DETECCION DE LAS COMPETENCIAS

COMPETENCIAS COMPETENCIAS QUE

VENTAJA ( S ) ORGANIZACIONALES REQUIERE EL PUESTO
COMPETITIVA ( S ) QUE REQUIERE LA PARA CONTRIBUIR A LAS
DE LA EMPRESA EMPRESA COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES

COMPETENCIAS QUE
REQUIERE UN PUESTO
DE TRABAJO:

 ESTRATEGICAS
 DE TRABAJO
ANALISIS DE LOS COMPETENCIAS
REQUERIMIENTOS DE TRABAJO
DEL PUESTO

61
 CUADRO DE CONCENTRACION DE COMPETENCIAS

AREA: DEPARTAMENTO: FECHA:

ELABORO: AUTORIZO: REVISION:

No. Nombre del personal PUESTO COMP. COMP. COMP. COMP. COMP.
1 2 3 4 5
1. Manuel Aguirre Enríquez GERENTE A C B B C B C B E B
2. Rosa Elena Malta Ríos JEFE A A A A B B B B B B
3. Maria Toledo Acosta SUPERVISOR B E E B C B B C C C
4. Ernesto Roel de María. COORDINADOR C C C C C C D C D C
5.
7.
8.

COMP. 1
COMPETENCIA ACTUAL DEL
COMPETENCIA REQUERIDA A B OCUPANTE

62
 EL PAPEL DE RECURSOS
HUMANOS EN LA GESTION
DEL CAMBIO

63
 LA PARADOJA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

 Cuando una organización considera que está obteniendo resultados satisfactorios con
su actuación, no experimenta necesidad de cambiar.
 Las organizaciones, como las personas, sólo cambian cuando comprueban que las
fórmulas de conducta que han venido utilizando, ya no obtienen resultado o los mismos
resultados positivos.
 Las organizaciones entran en crisis cuando se sienten amenazadas en su
supervivencia.
 Existen dos clases de crisis, las experimentadas por cambios en su ambiente exterior
y las provocadas internamente por el deseo de aprovechar oportunidades.
 Existen crisis accidentales y crisis provocadas intencionalmente.

64
 R. H. COMO AGENTE DE CAMBIO

En la actualidad una de las diferencias fundamentales entre las empresas

ganadoras y las perdedoras, consiste en su capacidad para responder más
rápidamente que sus competidores a las necesidades cambiantes del entorno.
Los ganadores desarrollan su capacidad para prevenir, aprender y adaptarse al
cambio.
Los perdedores no se darán cuenta de que las cosas han cambiado o negarán que
es así, lo resistirán y sólo finalmente reaccionarán tardíamente.

HOY LAS COSAS HAN CAMBIADO…YA NOS ES CIERTO QUE EL PEZ GRANDE
SE COME AL CHICO…HOY EL PEZ MAS RAPIDO SE COME AL MAS LENTO

65
 LA TENSION ES EL MOTOR DE LOS CAMBIOS

 Para que las organizaciones cambien es necesario que entren en tensión.

 La tensión es creada por la sensación de descontento que se genera en sus
integrantes al comparar una situación actual, con una situación deseada.
 Cuando existe tensión la organización comienza a experimentar fuerzas hacia el
cambio, pero también fuerzas compensatorias en sentido contrario.

ESTADO ESTADO
ACTUAL TENSION DESEADO

66
 EL PROCESO DEL CAMBIO

 Sólo habrá realmente cambio, cuando una organización que sabe perfectamente
dónde está, comienza a transitar hacia una forma de ser que identifica plenamente.
 Si una organización no sabe dónde está, ni tampoco dónde quiere estar, podrá
experimentar movimiento, pero no cambio o transición en el sentido estricto de la
palabra.
 El cambio es un proceso de tres fases:

ESTADO ESTADO
TRANSICION
PRESENTE FUTURO

67
 LOS TIPOS DE CAMBIO

 CAMBIOS ESTRATEGICOS: Se centran en la modificación del rumbo del

negocio a través de la detección de nuevas necesidades del entorno mediante
procesos de planeación estratégica.
 CAMBIOS DE PROCESO: Se centran en nuevas maneras de hacer el trabajo,
porque es necesario incorporar nuevas tecnologías o nuevos sistemas y métodos.
 CAMBIO CULTURALES: Se dan cuando se modifican los modos fundamentales
de hacer negocio: valores organizacionales, estilos de liderazgo, estructuras
organizacionales….

68
 PREGUNTAS QUE SE HACEN LAS PERSONAS ACERCA DEL
CAMBIO

 ¿ Qué está causando el cambio ?

 ¿ Por qué necesitamos cambiar ?
 ¿ Hacia dónde vamos ?
 ¿ Cómo se llevará a cabo el cambio ?
 ¿ Qué herramientas necesitamos ?
 ¿ Cuál será el impacto del cambio ? ¿ beneficios ? ¿ costos ?
 ¿ Cómo me beneficiará a mí en lo personal ?

Sólo se apoyará el cambio si se obtiene respuesta clara y positiva a todas las

preguntas anteriores.

69
 CUANDO SE PRESENTAN PROBLEMAS CON EL CAMBIO

 Cuando se hace sólo por cambiar.

 Cuando actuamos por reacción y no por anticipación ( el cambio se vuelve muy
costoso en todos sentidos y con resultados impredecibles ).
 Cuando no se planea ( dónde estoy y a dónde quiero llegar ).
 Cuando no se administra el cambio ( etapas, fases, comunicaciones ).
 Cuando usamos sólo técnicas administrativas para manejar el cambio.
 Cuando no se trabaja por reducir o nulificar las fuerzas restrictivas.
 Cuando se hacen varios cambios en forma demasiado rápida.
 Cuando se pretende abarcar desde el inicio a toda la organización.

70
 EL CAMBIO EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CULTURA ESTRUCTURA
Valores. Organización.
Tradiciones. Funciones.
CAMBIO Hábitos Planes. CAMBIO
Presupuestos.

TECNOLOGIA PROCESOS
Equipos. Administrativos.
Procedimientos. Sociales.
CAMBIO Métodos. Liderazgo. CAMBIO
Soft ware Equipo.

INTERDEPENDENCIA

71
 LA PLANEACION DEL CAMBIO

DIAGNOSTICO TRANSICION META

DONDE ESTOY DONDE DESEO ESTAR

 Estilo de liderazgo.  Estilo de liderazgo.
 Forma de establecer  Estrategias.  Forma de establecer y
y administrar objetivos. administrar objetivos.
 Forma de tomar  Procedimientos.  Forma de tomar
decisiones.
 Programas. decisiones.
 Forma de trabajar en  Forma de trabajar en
equipo.  Responsables. equipo.
 Forma de resolver  Métodos para  Forma de resolver
problemas. control y revisión problemas.
 Forma de enfrentar el de avance.  Forma de enfrentar el
cambio cambio

72
 LA ACTITUD HACIA EL CAMBIO

10 % INNOVATIVOS
20 % ADAPTABLES
40 % SE ADAPTAN CON EL TIEMPO
20 % REACIOS AL CAMBIO
10 % NEGADOS AL CAMBIO

Se recomienda iniciar el proceso de cambio de arriba hacia abajo,

comenzando con los innovativos y adaptables.

73
 REFLEXIONES FINALES

1. Cuáles son los cambios más significativos

acontecidos en el entorno actual de las
organizaciones empresariales:
2. Qué cambios considera usted que debe hacer
en su rol profesional el especialista de recursos
humanos para responder al entorno empresarial
actual:
3. Qué competencias nuevas requiere el
especialista en recursos humanos actual:

4. Qué cambios está usted haciendo actualmente

en su desempeño profesional dentro de su
empresa:
5. Considera usted que la importancia del rol de
recursos humanos ha decaído o crecido y por
qué:

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