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Este caso forma parte del trabajo «Innovación, aprendizaje y capacidades estratégicas en empresas del sector de
autopartes: un estudio de casos», presentado para optar al grado de Doctora en Estudios del Desarrollo (Cendes, UCV)
por María Antonia Cervilla en mayo de 2004.
Los Casos de Estudio IESA constituyen una serie de materiales elaborados originalmente, o adaptados, en el Instituto de
Estudios Superiores de Administración. Los casos se emplean principalmente para la discusión. El autor suministra la información
requerida para analizar las consecuencias de opciones divergentes, tratando de evitar, en lo posible, presentar sus propias
conclusiones o interpretaciones. Las opiniones expresadas del autor no deben atribuirse al IESA, a sus directivos ni a la
Dirección de Investigación del Instituto. Para ser publicado como Casos de Estudio IESA , un escrito tiene que ser aprobado
por el Comité de Publicaciones como obra útil para la discusión de los problemas de las organizaciones del país. Para cualquier
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GNB Technologies, la cual fue adquirida competencia y con subsidios públicos masi-
posteriormente por Exide, la empresa más vos permitió alcanzar atractivos márgenes de
grande en el ramo a escala mundial. Esta rentabilidad.
alianza tecnológica le permitió a la organiza- Dada la importancia estratégica fundamen-
ción, entre otras ventajas, el acceso a consul- tada en su capacidad generadora de empleo y
tores con información oportuna para resolver a que era considerada motor de otras industrias
problemas técnicos. Además, se daba un relacionadas (acero, cauchos, plásticos, electró-
contacto frecuente con especialistas que nica, entre otras), la industria automotriz era
evaluaban tanto sus procesos como el modo una de las más reguladas por los gobiernos a
según el cual se estaban haciendo las cosas. escala mundial. Históricamente, el gobierno ve-
Dentro de la alianza con Exide estaba con- nezolano tuvo políticas automotrices similares
templado un acuerdo de licencia, es decir, a las del resto del mundo. A comienzos de la
un permiso para que la empresa pudiera co- década de los sesenta estableció una política
mercializar algunos avances tecnológicos en que, entre otros aspectos, prohibió a las em-
algunas regiones específicas; de este modo presas ensambladoras la manufactura de sus
el socio se protegía de que Duncan se con- componentes y partes de reemplazo. Esto fue
virtiera en un competidor potencial para él. decidido en parte con la intención de proteger
El Grupo Duncan también tenía una aso- a la pequeña industria de partes existente en
ciación estratégica con la empresa española ese momento y, fundamentalmente, con el ob-
Atersa (la cual centraba sus actividades en el jetivo de estimular el establecimiento de una in-
sector de las energías renovables, específica- dustria de apoyo y generar nuevos empleos.
mente en la energía solar fotovoltaica). Esta De esta manera se forzaba a las ensambladoras
empresa le daba respaldo de garantía, asisten- a subcontratar todas las partes que no fueran
cia técnica y entrenamiento para la integra- componentes de los llamados kits de ensam-
ción de soluciones de respaldo de energía en blado (CKD). Al mismo tiempo se creó un cro-
las áreas de energía solar y de energía eólica. nograma para el establecimiento de cuotas que
Éste era un nuevo segmento estratégico en el obligaran a los ensambladores a incorporar
cual la empresa había decidido incursionar, partes locales, las cuales eran negociadas cada
como parte de su visión de ofrecer solucio- año entre el gobierno, las ensambladoras y la
nes de alto valor en el campo de la acumu- industria de autopartes3.
lación y respaldo de energía. La política de sustitución de importacio-
A lo largo de más de cuatro décadas el nes en la década de los sesenta no promo-
Grupo Duncan creció de manera sostenida. vía la competencia entre los proveedores de
En el año 1998 la facturación de la empresa la industria automotriz, debido a que obligaba
fue de casi 35 millones de dólares y alrede- a las ensambladoras a colocar partes venezo-
dor del diez por ciento se destinó a inversio- lanas (en peso). De esta manera las empresas
nes para mejorar sus productos, procesos y tenían asegurada su participación sin una
servicios. Hasta el año 2000 el Grupo Dun- competencia que los obligara a mejorar su
can mostraba un crecimiento continuo que competitividad.
sobrepasaba el seis por ciento anual. A partir de 1989, año de la apertura eco-
nómica, se produjeron algunos cambios en
El ambiente empresarial venezolano las políticas gubernamentales que redujeron
La industrialización tardía que tuvo lugar en la protección a este sector; por ejemplo: li-
Venezuela durante las décadas de los cin- bre entrada de ensambladoras y/o nuevas
cuenta, sesenta, setenta y en los años del marcas, eliminación de incentivos a las expor-
boom petrolero abrió grandes oportunidades taciones y liberación de precios. El cambio
para un número relativamente pequeño de más importante fue la firma de un acuerdo de
empresarios. Un mercado cautivo sin mucha 3 Ver Velázquez (1999).
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todas las ensambladoras con operaciones en costo-beneficio para ser utilizadas en los ve-
Venezuela; eso significaba que alrededor de hículos eléctricos. La batería Solar Power se
noventa por ciento de los vehículos ensam- ofrecía a aquellos clientes que estaban espe-
blados en el país tenía una batería fabricada rando soluciones asociadas al problema de
por esta empresa. Si bien el segmento de EO respaldo de energía con paneles solares con
era un mercado de bajo volumen y margen energía eólica.
reducido en comparación con el mercado de Los negocios de baterías automotrices
reposición, el tener presencia en este seg- para EO y de baterías industriales eran ma-
mento tenía un valor estratégico. Este valor nejados por la Gerencia de Comercialización,
surgía tanto desde el punto de vista de la ac- la cual contaba con una fuerza de ventas con
tualización tecnológica en productos y en un perfil bastante técnico, pues se trataba de
procesos como de la penetración del mercado, profesionales que podían ofrecer soluciones
ya que existía una alta probabilidad de que y entenderse directamente con los clientes
al comprar una batería nueva, el usuario fi- para captar y resolver sus requerimientos.
nal adquiriera la misma marca que el vehí- Esta gerencia también se encargaba de las
culo traía de fábrica. exportaciones y ponía gran empeño en el
Las aplicaciones industriales se emplea- desarrollo de nuevos clientes en los merca-
ban en los sectores de telecomunicaciones, dos foráneos. A partir de 2002, la empresa
informática, generación de energía eléctrica, comenzó a hacer un mayor esfuerzo dirigido
solar y nuclear, petróleo y petroquímica, a penetrar el área andina, con el objetivo de
transporte ligero y pesado, maquinaria pesa- convertirse en el proveedor de las ensambla-
da y seguridad, entre otros. Dentro de las doras de la región. Ya contaba con General
baterías industriales había una serie de pro- Motor y Sofasa en Colombia e Imesa (em-
ductos conexos que venían a ser comple- presa que ensamblaba las marcas de auto-
mentarios de la batería para los sistemas de móviles KIA y Lada) en Ecuador entre sus
energía. Entre ellos estaban los cargadores, clientes del mercado de equipo original.
los UPS, los rectificadores, los supresores de El mercado de exportación representaba
pico, es decir, todos los equipos que confor- alrededor de veinte por ciento de la produc-
maban un sistema de energía o de potencia; ción si se incluían las ventas del Grupo a Co-
muchos de estos accesorios eran comprados lombia y a Ecuador, donde se tenía presencia
a terceros y distribuidos por la empresa. La con distribución propia. Las exportaciones
línea de baterías industriales y especiales esta- eran fundamentalmente de baterías automo-
ba compuesta por varias series, de acuerdo trices, debido a que Duncan era más compe-
con las necesidades específicas de diversos titiva en este negocio frente a empresas de
sectores (anexo 1). clase mundial que en el de baterías indus-
Entre las baterías especiales estaban las triales. Esto se debía a diversos factores, co-
baterías AGM, las cuales tenían un mercado mo por ejemplo la escala de operaciones y
más reducido que las automotrices y las in- la dependencia de la importación de mu-
dustriales y venían a ser auxiliares para apli- chos de sus componentes. Para esta empre-
caciones más pequeñas, como por ejemplo sa la batería automotriz era un producto de
lámparas de emergencia o carros eléctricos mayor valor agregado que la industrial; sin
para niños. El sector AGM representaba un embargo, poco a poco también se habían
porcentaje reducido del negocio de la em- ido incrementando las exportaciones en esta
presa (alrededor de cinco por ciento), pero línea de productos. Pero, si bien las expor-
se pensaba que tienía un gran potencial pa- taciones de «acumuladores de plomo para el
ra los próximos años. Las investigaciones ha- encendido de motores» se intensificaron a
bían demostrado que estas baterías eran las partir de 1996 (debido fundamentalmente a
más eficaces y las que tenían mejor relación las exportaciones de esta empresa), también
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lo hicieron las importaciones, las cuales tu- sucursales en Ecuador, Perú, Venezuela y Pa-
vieron un repunte importante entre 1999 y namá, y a su vez mantenía además relacio-
2000 (anexo 2). nes comerciales permanentes con Chile,
El competidor principal de Duncan en el Costa Rica, República Dominicana y Brasil.
mercado de reposición era Enermex S.A., Sus productos se ubicaban en tres grandes
empresa perteneciente al Grupo IMSA, S.A., líneas: baterías automotrices (livianas y pesa-
un grupo mexicano-americano con plantas das), baterías de motos y baterías ciclo pro-
en México y en Brasil. IMSA manejaba en fundo (UPS).
Venezuela la marca Fulgor y ya no realizaba Por su parte, hace tres años ALSA inició
actividades de producción en el país. La em- operaciones con la marca Récord con el res-
presa Baterías Fulgor fue fundada en la déca- paldo del grupo Exide (el mayor proveedor
da de los sesenta y tenía la misma antigüedad de soluciones de energía al nivel mundial),
que Duncan en el mercado venezolano, pe- del grupo Yuasa (un importante fabricante
ro en 1993 fue adquirida por el grupo extran- baterías para UPS y equipos electrónicos) y
jero y, debido a dificultades en sus procesos de Trojan (mundialmente conocido por sus
de fabricación en 1999, éste tomó la decisión aplicaciones estacionarias y vehículos utilita-
de cerrar la planta y dedicarse sólo a activi- rios eléctricos).
dades de comercialización. El Grupo Duncan había logrado ingresar
Enermex, S.A. era el mayor productor de al mercado externo de reposición a través de
baterías automotrices en México. Su asocia- una intensa labor de investigación y análisis
ción con Jonson Controls Inc. (JCI) y Varta lo de mercado, dirigida a definir una estrategia
convirtió en 1998 en un competidor de cla- comercial e identificar y reclutar a un distri-
se mundial, ya que JCI era el segundo pro- buidor que pudiera llevar a cabo una opera-
ductor de baterías más grande del mundo. ción exitosa. Normalmente se comenzaba
En el año 2000 las ventas de esta empresa con operaciones muy pequeñas que iban
ascendieron a 391 millones de dólares, con creciendo muy lentamente. Actualmente,
una tasa anual de crecimiento entre 1995 y además de tener presencia en Colombia y
2000 de 7,2 por ciento. El noventa por cien- Ecuador con distribución propia, la empresa
to de los ingresos de Enermex provenían del comercializaba sus productos en Chile, Perú,
mercado de reposición; era el líder absoluto Panamá, Costa Rica, las tres Guyanas, Repú-
en el mercado mexicano de reposición con blica Dominicana, Aruba, Curazao y Miami. Se
84 por ciento de participación. La estrategia había hecho la primera exportación a Arabia
del Grupo IMSA en su división de baterías Saudita y estaba a punto de iniciar negocios
automotrices era capturar nuevos clientes, en Puerto Rico; México se encontraba entre
aprovechar su ubicación geográfica con res- sus próximos objetivos. Aunque el negocio de
pecto a los Estados Unidos y consolidar su exportación era pequeño para los volúmenes
sistema de distribución, principal ventaja de ventas que manejaba la empresa, comenzó
competitiva y barrera a la entrada clave para a crecer a partir del año 1994.
enfrentar a la competencia. Entre sus planes Los mercados cada vez más competitivos
de inversión para el año 2002 se contemplaba estaban exigiendo a las empresas estar prepa-
destinar 29 millones de dólares para la moder- radas para enfrentar los desafíos tecnológicos
nización de la planta productiva de Enermex. de un mundo que estaba cambiando a gran
El Grupo Duncan tenía otros competido- velocidad. Por ello se habían diversificado tra-
res en América Latina, entre los cuales figu- tando de ofrecer «una solución para cada ne-
raban empresas como MAC S.A. ubicada en cesidad», lo cual implicaba abarcar el espectro
Cali, Colombia, y la empresa peruana ALSA. de la acumulación en sus diferentes campos y
La empresa colombiana MAC amplió sus al mismo tiempo establecer alianzas para for-
mercados en el exterior con la apertura de talecer sus capacidades competitivas.
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Las ensambladoras habían jugado un pa- eficiencia. Así surgió, por ejemplo, el mode-
pel preponderante en los desarrollos que lo 34, con el cual se buscaba una solución
Duncan había llevado a cabo. Al menos se- intermedia entre la 24 y la 43.
senta por ciento del desarrollo de productos La necesidad de mejorar la velocidad de
había estado dirigido a satisfacer las necesi- respuesta al cliente, especialmente en los mer-
dades de estos usuarios. En primer lugar se cados de exportación, constituyó una fuente de
trataba de ver si se contaba con el producto motivación adicional para la actividad de desa-
requerido, pero en la mayoría de los casos rrollo de productos. Este fue el caso del mode-
había que desarrollarlo para el mercado de lo de batería NC 40 (un producto importante
equipo original. Una vez que el producto salía en los mercados de exportación porque está
para equipo original se incorporaba automáti- destinado a vehículos japoneses), en el cual se
camente como un producto de reposición. llegó a la conclusión de que había que desarro-
La interacción directa con el cliente se daba llar el producto porque no había en el merca-
a través de la Gerencia de Comercialización. do internacional un proveedor de caja y tapa
Esa gerencia funcionaba como un canal ha- capaz de suministrar el insumo que la empresa
cia la planta; venía a ser la interfase entre el requería; además, el hecho de fabricar las par-
cliente y producción. La adopción de relacio- tes le permitía a la empresa una mayor posibi-
nes estrechas con los clientes como filosofía de lidad de resolver cualquier inconveniente rápi-
trabajo había sido uno de los factores clave en damente, disminuir los problemas de calidad y
la consolidación de Duncan como proveedor obtener mayor margen.
de excelencia de las ensambladoras. Para el Gerente de I&D de la empresa
En algunas ocasiones el desarrollo no ha- Amortiguadores Duncan, si bien la empresa
bía surgido a solicitud de las ensambladoras, no había desarrollado productos radicalmen-
sino por requerimiento del departamento de te nuevos, se había mantenido al día en
mercadeo. Este fue el caso de la batería Li- cuanto a la tecnología de productos. Antes
berty Plus, la cual se desarrolló para respon- del año 1990, cuando ya se hablaba de ba-
der a la competencia que representaba un terías libres de mantenimiento, Duncan tenía
producto similar producido por la empresa en el mercado la 24 CM, primera batería li-
Delco (Delphi Automotive Systems Corp.) bre de mantenimiento producida en Vene-
–un «benchmark en el sector»–, con la visión zuela (fabricada por Acumuladores Duncan
de posicionarse a futuro como proveedores alrededor de 1985) con aleaciones de Plo-
de baterías selladas para el mercado de equi- mo-Calcio, que era el tope de la tecnología
po original. Este fue un reto importante para en aquel entonces. En 1990, salió al merca-
el equipo de desarrollo, que invirtió dos do la línea LM (24 LM, 43LM y 36 LM) que
años para desarrollar la batería que fue lan- constituyó una novedad en el mundo de las
zada al mercado en el año 2000. La carrera baterías en Venezuela. Esta línea se convirtió
por competir con Delco con respecto a ese en la línea premium, con la cual Duncan
producto, y la previsión de que en cualquier afianzó su posición de líder. En el año 2000,
momento ése podría convertirse en un re- el lanzamiento de la nueva línea Liberty Plus
querimiento de una ensambladora, motivó a LP –baterías totalmente selladas, libres de
la empresa a desarrollar –no sin dificultades– mantenimiento, con tapa manifold y aleacio-
toda una gama de productos sellados que le nes Calcio/Plata– puso a la empresa a la
garantizara el acceso a corto plazo al merca- vanguardia de la tecnología y marcó un nue-
do de equipo original. vo acontecimiento en el mercado venezola-
Un tercer factor que motivó el desarrollo no de baterías. En los años 2001 y 2002 se
de productos fue la integración de varios desarrollaron nueve familias de productos:
modelos en uno solo, a fin de reducir la ga- cinco Liberty, dos baterías universales (3478
ma de productos con miras a incrementar la y 2275) y dos líneas N40 y NC40.
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nal, la cual colocaría a la empresa en una kaizen estaba enfocado a eliminar el desper-
posición excelente para competir en el mer- dicio en todos los sistemas y procesos, para
cado global, respondió en buena medida a lograr así cumplir con la expectativa de sus
la visión de la gerencia de la internacionali- clientes de usar acumuladores de alta cali-
zación de la empresa. dad al precio justo. Para estimular la implan-
En 1996 el Grupo prosiguió con los pro- tación de este programa, el Grupo realizó en
gramas de mejoramiento continuo y éstos 1999 la 1ra. Convención Interna de Grupos
avanzaron aceleradamente mediante el uso Kaizen, la cual contó con la participación de
de Líneas de Calidad, Proyectos de Mejora y siete equipos representantes de las empresas
el Plan de Normalización. Ese año, el proce- del Grupo que fueron seleccionados previa-
so de transformación de la organización mente en sus respectivas áreas de trabajo.
orientada por la filosofía de la calidad siguió Sobre el ganador de esta convención recayó
adelante, lo cual se vio reflejado en varios la responsabilidad de representar al Grupo
aspectos. Uno de ellos tuvo que ver con la Duncan en la V Convención de Círculos Kai-
profundización de documentación creada zen de Proveedores de Toyota de Venezuela
hasta el momento para adecuarla a la certifi- C.A. La convención de círculos kaizen se ins-
cación QS 9000, normativa específica desarro- titucionalizó como una actividad anual del
llada para la industria automotriz e implantada Grupo.
en el ámbito mundial, que constituía la siguien- En el Grupo Duncan las actividades de
te meta a alcanzar en el área de calidad. Se innovación en procesos tenían un enfoque
trabajó en esa dirección para obtener la bastante práctico y comprendían distintos
acreditación de Laboratorio de la planta de grados de complejidad. Abarcaban desde
Guarenas, y efectuar así los ensayos y las ca- proyectos de mejora de menor alcance rela-
libraciones relacionadas con la Norma Cove- tivo, como podían ser muchos de los proyec-
nin 8333-95 –requisito indispensable para tos kaizen, hasta proyectos muy ambiciosos,
obtener la certificación–, la cual fue la prime- como lo fueron varios proyectos de desarrollo
ra otorgada en el área de baterías. Además de de equipos, procesos y tecnología propia,
ofrecer un apoyo valioso en las actividades de llevados a cabo en la planta de Guarenas
calibración de todos los procesos y ensayos (anexo 4).
de materiales y productos terminados, en el El equipo de la planta de Guarenas asu-
Laboratorio se evalúan los resultados de la mió de manera especial el compromiso de
aplicación de todo nuevo concepto, produc- mejorar continuamente su capacidad para
to, prueba o método de control. En él se ex- buscar y adaptar permanentemente nuevas
ploran e incorporan nuevos conceptos de tecnologías de manera de responder a los
electroquímica continuamente, como conse- retos que se planteaba la empresa. Por ello,
cuencia de la experimentación y del contacto esta planta era considerada «piloto» para lle-
con fuentes externas de tecnología: asesores var a cabo los cambios y era la que contaba
internacionales, proveedores de tecnología, con más recursos para innovar. Uno de los
visitas a plantas de fabricantes de baterías en objetivos de la actualización constante de la
Estados Unidos y Europa, asistencia a las tecnología utilizada en la fabricación de ba-
conferencias anuales de la IMBA e Intelec, terías fue reducir las variaciones en las carac-
entre otras. terísticas de los productos y los procesos. En
Atendiendo a la invitación de Toyota la la opinión de los entrevistados algunas de
empresa decidió incorporar la metodología las maquinarias fabricadas en la planta eran
kaizen dentro de su estrategia de mejora «una copia fiel del original», pero en otras
continua, por lo que en 1998 dio inicio al había una reingeniería y adaptación a las
proceso de implantación de los círculos kai- condiciones locales, creando una tecnología
zen en el Grupo Duncan. En esta empresa el «híbrida» que mezclaba procesos foráneos
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(americanos, europeos, japoneses) para ob- tecnología. Se trataba de una labor conjunta
tener un «diseño venezolano». De allí nació de personas que laboraban en diferentes
uno de los lemas de la empresa: «Bien hecho áreas de la planta (mantenimiento, produc-
por venezolanos». ción, I&D) y que realizaban este trabajo en
En el anexo 5 se presentan algunos de los adición al resto de las responsabilidades in-
proyectos de innovación en procesos lleva- herentes a su cargo. El Gerente de Manufac-
dos a cabo en la planta de Guarenas. Por tura era el líder de los proyectos.
ejemplo, el proyecto de modernización de la Aunque construir maquinaria y equipos no
sala de formación y acabado final se inició en formaba parte de la política de la empresa de
1996 y contempló una reingeniería en las manera explícita –sino que se trataba de una ac-
áreas de carga, acabado final y despacho, con tividad de innovación propia del equipo de tra-
el objeto de disponer de la sala de carga más bajo de la planta de Acumuladores Duncan–,
moderna de Latinoamérica. Por su parte, las esta actividad contaba con la confianza del Pre-
salas mesas con carga controlada por compu- sidente, quien opinaba: «En la medida en que en
tadora, entre otras ventajas, permitieron redu- la planta se emprenden nuevos proyectos de in-
cir el tiempo de carga de 26 a veinte horas novación, se va formando más gente, se van
con una ganancia en capacidad y un mejor rompiendo esquemas y los ingenieros y técni-
uso del espacio. Con este proyecto se pasó cos se dan permiso para visualizar cosas mayo-
de una sala donde todos los procesos eran res; el próximo paso es más largo, eso lleva al
manuales a otra con un alto grado de auto- siguiente que es más largo aún, y con el tiempo
matización. El siguiente reto fue convertir la se van viendo cambios cada vez más radicales».
sala de carga en una sala de carga sumergida
–nueva tecnología que el Gerente de Manu- Innovaciones en sistemas
factura vio en una de sus visitas a una planta En el año 1999 el Grupo, poseedor de recono-
en España– a fin de ganar un veinte por cien- cimientos y certificaciones de calidad, vio la
to adicional de capacidad. La cámara de cura- oportunidad de optimizar su sistema de docu-
do, otro proyecto importante, terminó con la mentación a través del desarrollo de la aplica-
fabricación en serie de tres equipos con un ción ISO-Intranet –en la actualidad denominada
costo equivalente al proyecto original «llave ISO-web–, con el objeto de lograr beneficios di-
en mano» de una sola cámara. rectamente aplicables a su sistema de calidad.
En Acumuladores Duncan las innovaciones El ISO-web era un sistema electrónico de
en procesos abarcaban tanto tecnologías duras datos sobre calidad. Uno de los objetivos
(maquinaria y equipos) como tecnologías centrales del desarrollo e implantación de
blandas (organización de la producción). En la esta aplicación fue el de llevar a cabo un
búsqueda de optimizar sus procesos de pro- mejor control y seguimiento sobre las nor-
ducción, en 1998 se inició en la planta de Gua- mas y manuales de la empresa, incluso las
renas un proyecto para el cambio del lay-out, revisiones y modificaciones. La automatiza-
sin detener las operaciones. El proyecto tomó ción del sistema involucró a todas las áreas
dos años pero tuvo un impacto notable en la de la organización que tenían conformado
productividad de la empresa. Otra innovación su manual de procedimientos, lo que por
importante en procesos fue el desarrollo de otra parte facilitó la incorporación de otras
una aleación para moldes para ser usada en el áreas al proceso y permitió al mismo tiempo
centro de mecanizado de la planta Polímeros la reducción en los costos asociados al foto-
del Centro. copiado, autorización, modificación y distri-
Todos los proyectos de desarrollo tecno- bución de cada norma hacia el resto de la
lógico eran manejados con un equipo, pero organización. Otra de las metas fue la de co-
en la planta no había equipos de ingeniería nectar a todas las empresas del Grupo. Toda
dedicados exclusivamente al desarrollo de la información estaba contenida en una ba-
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Innovando en servicios
El Grupo Duncan estaba orientado a ofrecer Oportunidades y riesgos:
soluciones de valor: cuando se vendía una ba- el futuro de la industria de automóviles
tería su valor completo era un producto de ca- Las tendencias parecían indicar que real-
lidad, con la tecnología adecuada, a un precio mente se estaba iniciando una nueva época
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Anual de Conindustria. Caracas, junio.
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1. ¿Cuáles fueron los cambios que tuvieron 4. ¿Piensa usted que la empresa Duncan de-
lugar en el ambiente competitivo durante bería diversificar sus negocios y produc-
los últimos años para las empresas fabri- tos para abarcar diferentes soluciones en
cantes de autopartes? ¿De qué manera in- el campo de la acumulación de energía?
fluyeron éstos en la estrategia del Grupo o por el contrario, ¿debería enfocarse en
Duncan? el negocio de las baterías automotrices?
2. ¿Cuál fue la estrategia utilizada por Dun- 5. ¿Cuán sostenible es la posición de esta
can para alcanzar ventajas competitivas organización a futuro? ¿Cuáles considera
en el negocio de baterías automotrices? usted que son las principales amenazas
Identifique las principales fuentes de las para esta empresa?
ventajas competitivas en este negocio. 6. ¿Qué lecciones o aprendizajes pueden
3. ¿Cuáles son las capacidades medulares de la derivarse de la experiencia de Duncan
empresa Duncan? ¿Piensa usted que Dun- para otras empresas venezolanas?
can cuenta con las capacidades para en-
frentar los retos que plantean las tendencias
en la industria automotriz? ¿Por qué?
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ANEXOS
Anexo 1
Línea de baterías industriales y especiales comercializadas por Duncan
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Anexo 2
Importaciones y exportaciones de acumuladores de plomo para el encendido de motores
(US $)
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Anexo 3
Fases de la Planificación Avanzada de la Calidad del Producto
Concepto Aprobación
iniciación/ del Prototipo Piloto Lanzamiento
aprobación programa
1. Planificación Planificación
2. Diseño y desarrollo
del producto
Producción
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Anexo 4
Ejemplos de proyectos Kaizen en el Grupo Duncan: 2001
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Anexo 5
Proyectos de desarrollo tecnológico en la planta de Guarenas
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Anexo 6
Tendencias en la industria de baterías
La evolución de las baterías de automoción las hace cada vez más ligeras y compactas
TOKIO, 14 de mayo de 2002. - Los científicos en este campo están avanzando rá-
pidamente en los últimos años, pero todavía no se ha alcanzado la solución definitiva.
Existe al menos una decena de opciones técnicas: baterías aluminio-aire; litio-disulfu-
ro de hierro; litio-polímero; níquel-cadmio; níquel-hierro; níquel-zinc; sodio-azufre;
zinc-aire; zinc-bromo, etcétera. Aparte de las usuales de plomo-ácido, las que ofrecen ma-
yores posibilidades son las de níquel-hidruro metálico, cuyo almacenamiento energético
es el doble del de aquéllas, debido a que supera los ochenta vatios-hora por kilo, con una
alta eficiencia energética de 65 por ciento. Todo esto hace que la autonomía posible de
los vehículos eléctricos, entre recargas sucesivas, sea limitada, normalmente entre los
ochenta y los 150 km, lo que imposibilita su uso en viajes largos. Como solución de com-
promiso aparece, cada vez más aceptada, la de los vehículos híbridos, usualmente con
propulsiones paralelas de gasoil y de electricidad, lo que permite combinar las venta-
jas y obviar los inconvenientes de ambos sistemas.
Otros modelos en desarrollo o producción han escogido, en general, la recarga
conductiva y las baterías níquel-hidruro metálico. Entre los automóviles más interesan-
tes se encontraban el Honda EV Plus, el Toyota RAV4-EV, el BAT Lightning o el Ford
P2000. Una atención especial merece el híbrido gasoil/electricidad de Audi, el Audi
Duo, cuya comercialización comenzaría, probablemente, en otoño, en Alemania. Se
basa en el conocido Audi A4 y en su excelente motor diesel de inyección directa de
1,9 litros, al que acompañaba un pequeño e ingenioso motor eléctrico desarrollado por
Siemens. Con su pequeño tamaño este motor eléctrico puede desarrollar una gran po-
tencia. La modalidad eléctrica se basaba en 22 baterías plomo-ácido recargables en 4
horas que proporcionan una energía de diez kilovatios-hora. La conducción eléctrica
estaba concebida, básicamente, para las zonas urbanas, con una velocidad limitada a
100 kph, mientras que la opción gasoil, con prestaciones semejantes a las de los A4
diesel ya conocidas, se usaría preferentemente en los trayectos interurbanos.
NEC ya ha desarrollado y está fabricando una batería de manganeso litio-ion de
gran seguridad, con su tecnología de paquetes laminados para relojes y terminales de
telefonía móvil. La batería laminada de manganeso-litio-ion tiene muchas ventajas so-
bre las de níquel-hidruro metálico, como una mayor densidad de potencia, un menor
volumen, un peso inferior y menos producción de calor. NEC cree que la tecnología
de esta batería, junto con la tecnología de baterías para automóviles de Fuji Heavy In-
dustries Ltd. (FHI) conducirá a una batería que se pueda aplicar como nueva fuente de
energía para el automóvil. Para conseguir este objetivo lo más rápidamente posible,
NEC y FHI a mediados de 2002 celebraron un acuerdo para fundar una sociedad con-
junta (NEC Lamilion Energy, Ltd.), con la finalidad de avanzar en el desarrollo de una
batería recargable de manganeso-litio-ion para automóviles.
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