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Integrantes:
Bardales Cerna, Rosa Lizet
Chávez Chamochumbi, Yampiero
Rojas Gallo, Rosa Editha
Chepén - 2017
DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo a nuestros
queridos padres, por brindarnos su
apoyo incondicional día a día quienes
nos dieron la vida, educación y
consejos.
PREGUNTAS IDEAS
Cantidad de incumplimientos
Cantidad de cancelaciones
Cantidad de consultas
Fecha de última cancelación
Fecha de último incumplimiento
Fecha de última consulta
Importe de la deuda
Fecha de último pago
Saldo de deudas
Saldo de cancelaciones en la base de CDI y otras variables como, la edad, la
ocupación, entre otras.
Con toda esta información, se podrán categorizar las deudas en grupos según la
probabilidad de cobro de las mismas y permitirá definir las acciones a seguir en cada caso
y enfocar la gestión de cobranzas más acertadamente en los casos con mayor probabilidad
de cobro.
Es una herramienta estratégica usada para analizar las actividades de una empresa y así
identificar sus fuentes de ventaja competitiva. A partir de una breve revisión bibliográfica
se ampliará el concepto y su utilidad.
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe
menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de
valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva
se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de
forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de
valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los márgenes que éstas aportan.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo
del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de
post-venta.
Las Actividades de Soporte, a las actividades primarias, como son la
administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las
de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de
procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas,
contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia
general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos
por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes
de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas
actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder
aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar
a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades
competitivas cruciales.
Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor,
el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades
ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a
considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genérica:
Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
o Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros
que requiere la cadena de valor de la empresa.
o El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la
empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.
Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los
productos de la empresa al usuario final o al cliente.
o Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que
paga el usuario final.
o Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o
servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.
Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación
por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las
necesidades del cliente.
C. ANALISIS DE LOS RECURSOS
1. Identificar los aspectos claves de los recursos, con esta información se establece
las competencias centrales de la empresa, es decir las capacidades diferenciadoras de la
operación de la empresa. una herramienta muy pertinente para este trabajo, es el análisis
viro, con la cual se clasifica el recurso como valioso, inimitable, raro y oportuno.
1. CAPACIDADES COMPETITIVAS:
2. VENTAJA COMPETITIVA:
a) Requisitos:
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:
1. Única-Legal
2. Posible de mantener.
3. Netamente superior a la competencia.
4. Orientación al cliente.
5. Cualidad superior del producto.
6. Contratos de distribución de largo período.
7. Valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía.
8. Ser el productor de bienes y servicios de menor costo, ofrecer un
producto diferenciado o aplicar cualquiera de las dos estrategias
anteriores en un segmento de mercado específico.
9. Posesión de patentes y copyright.
10. Monopolio protegido por el gobierno.
11. Equipo profesional altamente calificado.
Dirección General
Auxiliar Administrativo
Administración y Recursos Humanos
Finanzas y Contabilidad
Publicidad y Mercadotecnia
Informática
Las áreas de la empresa, siempre serán indispensables, puesto que las actividades más
importantes que se desempeñan para alcanzar los objetivos, son precisamente, planteadas
y llevadas a cabo por cada departamento.
Generalmente una empresa está formada por al menos 5 a 6 áreas funcionales básicas:
Dirección General, Administración y Recursos Humanos, Producción, Finanzas y
Contabilidad, Publicidad y Mercadotecnia e Informática, pero puede estar formada por
muchas más.
Dirección General
Auxiliar Administrativo
Se trata por lo regular de una persona encargada de auxiliar a dirección general y ser el
filtro de información con mayor importancia o urgencia, además es el vínculo entre la
dirección y los demás departamentos.
Producción
Finanzas y Contabilidad
Es obligatorio que lleven un registro contable. Tendrá en cuenta todos los movimientos
de dinero, tanto dentro como fuera de la empresa, además realiza el cálculo de pagos para
los empleados que el departamento de recursos se encarga de llevar acabo el pago o en
algunas ocasiones también este departamento lo realiza sí se trata de depósito en banco.
Las anteriores son sólo algunas de las funciones de la gerencia financiera o el
departamento financiero de una organización empresarial.
Publicidad y Mercadotecnia
Informática
Los servicios de transporte se caracterizan por unas condiciones (los medios, el personal,
las condiciones ambientales, etc.) que, en general, nunca se repetirán de forma idéntica.
Para asegurar los resultados es vital generar y establecer procesos con mecanismos de
control que permitan corregir previamente las posibles desviaciones.
La gestión de procesos no va dirigida a la detección de errores en el servicio, sino que la
forma de concebir cada proceso ha de permitir evaluar las desviaciones del mismo, con
el fin de corregir sus tendencias antes de que se produzca un resultado defectuoso.
Para que un conjunto de actividades ligadas entre sí conduzcan a un resultado
determinado es necesario definir y controlar el proceso del que forman parte. La
importancia de dirigir y controlar un proceso radica que no es posible actuar directamente
sobre los resultados, ya que el propio proceso conduce a ellos. Para controlar el efecto
(resultado) hay que actuar sobre la causa (proceso).
La gestión por procesos está dirigida a realizar procesos competitivos y capaces de
reaccionar autónomamente a los cambios mediante el control constante de la capacidad
de cada proceso, la mejora continua, la flexibilidad estructural y la orientación de las
actividades hacia la plena satisfacción del cliente y de sus necesidades. Es uno de los
mecanismos más efectivos para que la organización alcance unos altos niveles de
eficiencia.
La organización “horizontal”:
Se visualiza como un conjunto de flujos que de forma interrelacionada
consiguen el producto y/o servicio final. Estos flujos están constituidos
por todas las secuencias de actividades que se producen en la organización.
La Dirección parte de objetivos cuantificables (mejora de indicadores)
para alcanzar los resultados globales de la organización (producto o
servicio que recibe el cliente final).
La organización “vertical”:
Se visualiza como una agregación de departamentos independientes unos
de otros y que funcionan autónomamente. La Dirección marca objetivos,
logros y actividades independientes para cada departamento y la suma de
los logros parciales da como resultado el logro de los objetivos globales
de la organización. La descripción gráfica de la organización vertical es el
organigrama. En el organigrama cada casilla representa departamentos y
jerarquías dentro de la organización.
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