Empresas-Cambio Change Managment PDF

Klaus Doppler
Christoph Lauterburg
Change
Management
Cómo configurar
el cambio
en las empresas
flriel SociedadEconómica
Change
Management
Ariel
Klaus Doppler
Christoph Lauterburg
Change
Management
Cómo configurar
el cambio
en las empresas
Prólogo de
MERCÉ SALA
Edición española a cargo de

MANUEL DOMÍNGUEZ
EditoriaL4riel, S.A.
Barcelona
Diseño cubierta: Nacho Soriano
Título original:
Change Management
Den Unternehmenswandel gestalten
2.Auflage 1994
Traducción de
ANGELA COTS EGERT
1.° edición: enero 1998
© 1994: Campus Verlag GmbH, Frankfurt/Main
Derechos exclusivos de edición en español

reservados para todo el mundo
y propiedad de la traducción:
© 1998: Editorial Ariel, S. A.
Córcega, 270 - 08008 Barcelona
ISBN: 84-344-1430-9
Depósito legal: B. 13 - 1998
Impreso en España
Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño

de la cubierta, puede ser reproducida, almacenada o transmitida
en manera alguna ni por ningún medio, ya sea eléctrico,
químico, mecánico, óptico, de grabación o de fotocopia,
sin permiso previo del editor.
PRÓLOGO A LA EDICIÓN ESPAÑOLA
por MERCÉ SALA SCHNORKOWSKI
Nunca la sociedad había estado tan interesada por el cambio como actual-
mente y es que, como decía Bob Dylan en un poema canción, «los tiempos
están cambiando». Su intención era no sólo evidenciar esa obviedad, sino
impulsar un cambio en la línea de progreso que él y sus seguidores deseaban.
La verdad es que el cambio es algo inherente a la persona y, por ende, a la
sociedad; cambiamos constantemente porque la vida misma es un sistema
cambiante. Sin embargo, también es cierto que, al parecer, no nos gusta
demasiado el cambio y por eso acostumbramos a ser bastante reticentes, sobre
todo cuando lo vemos como algo ajeno a nosotros mismos y lo sentimos como
una realidad que se nos impone, que nos impone la vida misma. Esta resisten-
cia nace del miedo a la novedad y al punto de vista distinto al nuestro; unos
reaccionan positivamente ante ello y otros con un cierto espíritu catastrofista.
Por eso, probablemente, esté tan en boga reflexionar sobre el cambio y sus
efectos en nuestras vidas, tanto desde la óptica individual como desde la óptica
social.
La empresa es, entre otras cosas, una organización social que, como todas,
se encuentra inmersa en un proceso de cambio. El primer paso es reconocerlo
y admitirlo y el segundo es dirigirlo, conducirlo, para conseguir que se convier-
ta en progreso, tal como nos proponen los autores de este libro, que han elegido
el camino de ofrecernos un conjunto de ideas o recetas que, como dicen ellos
mismos, nos permitan utilizarlo «como un libro de cocina», de acuerdo con
nuestras necesidades y apetencias.
Actualmente, las nuevas tecnologías y la globalización de los mercados ha
introducido modificaciones significativas sobre las bases en que se desarrolla-
ba la actividad empresarial, lo que obliga sin duda a procesos de adaptación de
las unidades productivas. Procesos que, generalmente, no pueden quedar a
medio camino, sino que deben llegar hasta el final, ya que, en buena parte, la
supervivencia de las empresas depende de la capacidad de culminar con éxito
el proceso de cambio emprendido. El cambio existe y para conducirlo hay que
reconocer los desarrollos necesarios, fomentarlos conscientemente y configu-
VIII PRÓLOGO A LA EDICIÓN ESPAÑOLA
rarlos de forma socialmente tolerable, es decir, compartida por todo el conjunto

empresarial.
Este proceso de cambio, o de adaptación a una realidad rápida y permanen-
temente cambiante, se caracteriza además por una gran complejidad debido a
la gran cantidad de elementos que la condicionan y, en la práctica, supone
también que los directivos deben aceptar escenarios que comportan una cierta
inseguridad con respecto a la visión y los objetivos propuestos para la empresa.
Esta inseguridad, que va acompañada de ambigüedad, exige aceptar niveles de
riesgo cada vez más elevados y sensiblemente diferentes de los del pasado más
reciente, cuando los acontecimientos cambiaban más lentamente y la estabili-
dad era una pauta más frecuente. Todo ello comporta cambios en la mentalidad
actual de los cuadros dirigentes y afecta de manera básica a la estructura
organizativa de las empresas.
Por lo que respecta a los nuevos roles y cometidos de los manager, en el
libro se analiza con detalle su nuevo perfil. Es especialmente interesante
detenerse a leer y reflexionar sobre lo que ambos autores denominan «Carta del
management de los cambios», en la que, de forma clara, gráfica y descriptiva,
se señalan los requisitos óptimos para la puesta en práctica del proceso de
cambio. Entre estos nuevos roles, merece la pena destacar la capacidad para
aunar y dirigir equipos, tarea no siempre fácil y aún más compleja hoy en día
debido al elevado nivel de información y a la dificultad para poder manejar
individualmente y saber dar prioridades a todos los posibles criterios y estrate-
gias empresariales.
Esta capacidad para dirigir equipos complejos, unida a la evidencia de que
no hay cambio sin oposición, aporta una nueva cualidad necesaria en los
directivos: la de saber «gestionar los conflictos» entre las diferentes opciones
que puedan surgir entre las diversas áreas de la empresa o en el sino de los
propios equipos. Esta función deberá realizarse con especial habilidad dando
una mayor relevancia al convencimiento que a la autoridad. Otra característica,
que será fundamental en el futuro, según la opinión de los autores, es la lla-
mada «gestión del caos», entendida como la capacidad de dar respuesta ade-
cuada y rápida para reorientar una situación totalmente imprevista. En esa
capacidad reside, precisamente, el nuevo estilo de autoridad moral del leader.
Esta será la fundamental habilidad del futuro, como dice el economista Juan
Molina, que junto conmigo ha tenido la ocasión de leer y comentar las ideas de
este libro.
También las organizaciones, en su conjunto, necesitan aprender y repre-
sentar nuevos papeles en la obra de construcción del cambio. Deben tener una
gran flexibilidad y una extraordinaria capacidad de adaptación a los rápidos
cambios del entorno. Su rapidez en reaccionar ante un nuevo marco será de-
terminante en el futuro. Ello obligará a las empresas a un «retorno a sus com-
petencias esenciales», fortaleciéndose en lo que se ha dado en denominar su
core business, abandonando actividades que no están en el núcleo del negocio
PRÓLOGO A LA EDICIÓN ESPAÑOLA IX
y en las que la capacidad de adaptación es más difícil porque requiere una gran
dispersión de esfuerzos y una gran cantidad de recursos, y en las que se obtiene
un menor valor añadido. Todo esto supone, en palabras de los autores, saber
eliminar «la "grasa" que con el tiempo se deposita en toda organización». Es
particularmente clara la descripción que realizan de ese proceso de acumula-
ción de actividades superfluas que «se componen con frecuencia de funciones
de directivos que sólo mueven cifras de un lado a otro, redescriben estados,
roban el tiempo a otros departamentos con sus peticiones de datos e informes,
confeccionan modelos teóricos, sin colaborar de forma concreta con una res-
ponsabilidad imputable en la solución de los problemas».
Para conseguir esta capacidad de concentrarse en el negocio principal
resulta imprescindible fomentar una cultura de empresa definida, clara y preci-
sa que sea capaz de delimitar objetivos y lanzar unos «pocos mensajes centra-
les» que impregnen a toda la organización, porque «no es el número lo que
genera calidad y lleva al éxito, sino las prioridades correctas», que deben
materializarse en «pocas ideas y principios sencillos, comprensibles y comuni-
cables a la base, apoyados en medidas prácticas de dirección, que sean creíbles
como ideales que hagan pausible a cada colaborador la utilidad del rendimien-
to de la empresa de cara al cliente, así como el significado de su contribución
individual de cara al éxito del conjunto». Todo ello debe ir acompañado de un
mínimo formalismo y con una producción de «papel» dentro de unos límites
estrictos.
En definitiva, se necesita una organización capaz de aprender por sí misma,
con un alto grado de reflexión sobre todo lo que la rodea, en la que sus
directivos se impliquen de verdad, que sepa reciclarse permanentemente y
aprender de sí misma a través de lo que se ha dado en denominar el coaching y
que sepa «fomentar y exigir» al mismo tiempo, fomentar el entusiasmo y la
motivación y exigir a cada uno de sus miembros lo mejor de sí mismo.
Para ello, la palabra clave es la participación y la comunicación; participa-
ción en la configuración del futuro de la empresa del mayor número posible de
sus integrantes y lograr un nivel de entendimiento y comunicación en ambas
direcciones (de arriba abajo y de abajo arriba) que fomente el feedback, es
decir, que sea suficientemente fluido como para permitir al mismo tiempo un
enriquecimiento profesional de todo el conjunto humano y de la organización.
Esto exige desarrollar con mucha intensidad la cooperación entre los distintos
estamentos y personas de la empresa en aras de un objetivo común, por todos
asumido. Al propio tiempo debe establecerse el grado necesario de delegación
de funciones para que cada persona conozca y tenga una parcela personifi-
cada de responsabilidad, es decir, cooperar y delegar bajo el prisma de la
confianza. Sólo si esta confianza está sólidamente establecida, la cooperación,
la participación y la comunicación funcionarán de forma armónica y actuarán
como elementos integradores de la organización. No debe olvidarse que la
empresa tiene sentido por la existencia de clientes y que el proceso de comuni-
X PRÓLOGO A LA EDICIÓN ESPAÑOLA
cación debe asegurar que las informaciones sobre las necesidades de ellos
lleguen a los puestos técnicos internos y sean convertidas en soluciones.
El libro se completa con un análisis pormenorizado y con todo detalle de las
«recetas» concretas para ir aplicando cada uno de los pasos a seguir en las em-
presas, señalando en cada momento las características, ventajas y los posibles
inconvenientes que pueden encontrarse a lo largo de todo el camino estratégico
seguido para culminar un proceso de cambio.
En definitiva, éste es un libro a tener en cuenta al abordar un cambio
empresarial de grandes dimensiones y a la vez nos indica una adecuada meto-
dología y nos muestra un conjunto de medidas basadas en las experiencias
habidas hasta el momento. Como señalan los propios autores, también puede
ser de ayuda para los que deseen concentrarse únicamente en algunas de las
medidas descritas o incluso puede ser leído cambiando el orden preestablecido.
En este sentido es un libro de consulta que recomiendo vivamente sobre todo
por su sentido común y el realismo de las ideas expuestas. En mi opinión, todas
las recetas son aplicables en la medida en que la mayoría de las empresas
disponen de los ingredientes especificados y tienen los instrumentos necesa-
rios. Como en la cocina, hay que completarlo con la habilidad para dirigir y
coordinar el proceso. Quizás a todos nos merezca la pena completar nuestra
lectura respondiendo el cuestionario para la autovaloración con que termina la
obra, que es una buena forma de practicar el autoaprendizaje y familiarizarnos
con la realidad de ese cambio permanente, que, por una parte, nos supera y, por
otra, nos ayuda a mejorar.
30 de noviembre de 1997
PREFACIO
Todo aquel que quiere escribir un libro debería plantearse siempre tres
preguntas. Primera: ¿qué tipo de libro debe ser? Segunda: ¿para deleite de
quién se va a escribir? Tercera: ¿no se ha escrito ya, tal vez, varias veces e
incluso mucho mejor?
Éstas son las respuestas que podemos dar, tanto al lector como a nosotros
mismos:
- Primera. La presente obra pretende ser un «libro de cocina» para el

management de los cambios en las empresas e instituciones. Un libro que
anime a afrontar los cambios necesarios, que muestre las líneas de actuación
más importantes y que dé instrucciones metodológicas para la forma de proce-
der práctica en proyectos concretos. En otras palabras, un manual do-it-your-
self para el desarrollo de la empresa y la organización.
- Segunda. Se puede utilizar -así lo esperamos- por aquellas perso-
nas que dirigen o hacen el seguimiento de los procesos de cambio y desarrollo
en organizaciones: empresarios y ejecutivos, especialistas en organización y en
personal, formadores y asesores, así como aquellas personas que han tenido
experiencias problemáticas en su entorno laboral, a raíz de cambios organiza-
tivos, y tienen curiosidad por saber si existen procedimientos más razonables
que los que ellas han conocido.
- Tercera. Por desgracia, el libro ya se ha escrito varias veces, al me-
nos en lo que se refiere al tema. Sería sencillamente imposible encontrar un
tema del que se pudiese afirmar con toda seguridad que no se había publicado
ya algo en algún momento en algún sitio. Pero la mayoría de los libros sobre
el tema change management que conocemos se dedican, sobre todo, a cuestio-
nes de importancia general y perspectivas del cambio. Nosotros querríamos
escribir desde la práctica para la práctica: algo concreto, para tocar y modi-
ficar.
En la Primera parte nos preguntamos por qué es necesario el cambio, de

qué forma tiene lugar y adónde nos lleva.
En la Segunda parte describimos las regularidades de los procesos de
XII PREFACIO
cambio, así como los principios que se deben tener en cuenta para realizar
los cambios de forma eficiente y para configurarlos de manera socialmente
tolerable.
En la Tercera parte se trata el instrumental metodológico: la forma de
proceder en proyectos concretos, así como en situaciones especiales que pue-
den darse en el transcurso de los procesos de desarrollo y de cambio. Se
encontrará aquí lo más importante sobre cada uno de los métodos y procedi-
mientos, comprimido siempre en pocas páginas. Aunque se den «recetas»,
ocurre lo mismo que al cocinar: por sí solas no son ninguna garantía de éxito.
Si queremos que la velada resulte agradable, hay que conocer a los invitados
que se pretende agasajar, disponer de un paladar fino, añadir ideas propias y,
sobre todo, ¡hay que crear un buen ambiente!
Puede hojear este libro igual que un libro de cocina, leerlo de principio a fin
o ir directo a lo que necesita en ese momento.
Si algún día alguien nos dice: «Su libro me ha ayudado a configurar con
éxito un proceso de cambio en mi esfera de responsabilidad», pensaremos:
«¡Hemos alcanzado nuestro objetivo!»
PREFACIO A LA 4.a EDICIÓN ORIGINAL REVISADA
Hemos completado la Tercera parte («Visita al taller») con los capítulos

«Coaching», «Feedback personal», «Moderación» y «Dirección mediante
acuerdos de objetivos», y hemos añadido un cuestionario para valorar la
«Cualificación para el change management». Los temas «Jerarquía y poder»
y «Cambios de la cultura empresarial» han sido reelaborados en parte. Por lo
demás, hemos realizado pequeñas modificaciones en la redacción a partir de
indicaciones personales de amigos y colegas.
Numerosas observaciones sobre este libro nos muestran que la Tercera
parte, «Visita al taller», es la que se considera más útil para la práctica. Pero
unos buenos instrumentos no garantizan un change management con éxito. Lo
decisivo es el espíritu con el que se utilizan. Quien no tiene un planteamiento
básico de verdadera colaboración y orientado hacia las personas aplicará los
métodos descritos igual que un programa informático, y, con ello, al final sólo
generará oposición. Y quien, por otra parte, confunda un pensamiento y una
actuación cooperativa y adaptada al proceso con una democracia de base
despertará falsas esperanzas, causará fuertes miedos y desencadenará procesos
caóticos que después ya no podrá controlar. Finalmente, quien crea poder
disponer, organizar y administrar los cambios desde arriba no llegará ni a
cruzar la línea de salida. El verdadero cambio empieza siempre por uno mismo,
por el compromiso personal propio.
PRIMERA PARTE
ESCENARIO 2000
CAPÍTULO 1
SITUACIÓN ACTUAL Y PERSPECTIVAS
Señales
Actualmente, en todos los sectores de la economía, y en parte también en

las instituciones y administraciones públicas, los ejecutivos de todos los nive-
les están sometidos a crecientes exigencias y esfuerzos, a menudo hasta el
límite de lo exigible. En muchos sitios doce horas de trabajo se consideran un
buen promedio. Durante todo el día las reuniones se suceden. Al mediodía,
entrevistas. Por la noche, cena con clientes. El fin de semana, estudiar actas y
documentos. Conversar con los colaboradores, raras veces. Reflexionar con
tranquilidad, durante las vacaciones o nunca.
Las fusiones, las quiebras y los despidos en masa están a la orden del día.
En todas partes se reorganiza. Los planes ya están anticuados antes de que se
hayan llevado a la práctica. Y si en algún sitio un manager cumple con su
presupuesto, se inicia un procedimiento de control porque todos piensan que
hay gato encerrado.
El miedo al futuro está en alza entre los ejecutivos. Si hablamos con un
médico, nos dirá en cuántas personas con responsabilidades económicas las
sobrecargas de trabajo repercuten sobre su salud. A uno le afectan a la circula-
ción; a otro, al aparato digestivo; a otro, al nivel de alcohol en la sangre. Los
trastornos del sueño, los dolores de cabeza, los tranquilizantes y los antidepre-
sivos están en boga.
¿ Qué está pasando?
El mundo ha cambiado de forma radical. La gestión y el management

empresariales se realizan hoy en día en condiciones totalmente diferentes a las
de hace todavía pocos años. Hay tres nuevas condiciones marco que deciden en
gran medida sobre el éxito o el fracaso: la escasez del recurso tiempo, la
escasez del recurso dinero y el aumento drástico de la complejidad.
4 CHANGE MANAGEMENT
Condición marco n." 1: escasez del recurso tiempo
Toda la economía se encuentra bajo una intensa presión de rendimiento y

de cambio. Ello tiene que ver, ante todo, con el desarrollo tecnológico, princi-
palmente en los sectores de la microelectrónica, la informática y las telecomu-
nicaciones. En esencia han sido el ordenador y la televisión los que han
provocado la transformación. Hacen posible canalizar la información a discre-
ción y transportarla prácticamente sin pérdida de tiempo. Ello ha llevado a una
inaudita aceleración de todas las operaciones comerciales.
Antes, una tienda de venta al detalle sabía a lo sumo una vez al año, después
de un meticuloso inventario, cuántos productos y de qué tipo habían pasado en
total por encima del mostrador. Hoy en día, los top-manager de cadenas de
venta al detalle con cientos de filiales empiezan su jornada laboral normal con
el estudio de las cifras exactas de las ventas nacionales del día anterior; si se
desea, desglosadas en los cientos o miles de productos disponibles, así como en
cada punto de venta en concreto, equipado con todos los datos comparativos
interesantes, y, si es necesario, incluso el mismo día se aplican las medidas de
corrección pertinentes en el frente de ventas. ¡Qué tiempos aquellos en que se
llevaba a Correos un informe de cinco o diez páginas, y uno tranquilamente
podía esperar que pasarían semanas antes de tener la respuesta o el texto
revisado sobre la mesa del despacho! Hoy en día, en la época de la transmisión
de datos a distancia, se puede hablar de suerte si se dispone de uno o dos días
de tranquilidad porque coincide que el destinatario está ausente o no ha tenido
tiempo para estudiar el texto de inmediato. Y, con un poco de mala suerte, al
cabo de una hora el texto revisado se encuentra en el buzón electrónico o sale
por el fax, ¡y vuelta a empezar!
Al mismo tiempo, los planteamientos y los comportamientos de las personas
cambian prácticamente en todos los ámbitos de la vida. Todo lo que pasa en el
mundo se le suministra live, con imagen y sonido, a cada ciudadano y consumi-
dor directamente al salón de su casa: cómo asesinaron a tiros al presidente
Kennedy, cómo aterrizaron los primeros astronautas en la Luna, cómo mueren de
hambre las personas en Bangla Desh, los daños causados por el Exxon Valdez a la
naturaleza en Alaska, cómo se ven desde la cabina de un bombardero americano
los modernos misiles aire-tierra llegando a su objetivo en Iraq, y cómo en el
desierto el día se convirtió en noche durante meses cuando Saddam Hussein hizo
incendiar todos los pozos petrolíferos. Además, junto a la imagen y el sonido, se
recibe en casa todo tipo de comentarios técnicos, y, al final, más pronto o más
tarde, cada uno acaba por hacerse sus propios planteamientos.
A ello se añade que todo el mundo es móvil: el radio de acción físico de
cada individuo se ha incrementado mucho en comparación con el de años atrás.
Vivir en el campo, trabajar en la ciudad, desplazarse rápidamente algunos
miles de kilómetros para un viaje de negocios de un día, practicar heli-esquí en
las Montañas Rocosas o submarinismo en las Maldivas o delante de la Gran
ESCENARIO 2000 5
Barrera de Coral, pasear sobre la Muralla China o por la legendaria ciudad inca
de Machu Picchu en los Andes: el desarrollo de los medios electrónicos y los
modernos transportes lo hacen posible.
La influencia de los medios de comunicación de masas y las consecuencias
de la movilidad son enormes. Ahora se cuestionan valores que habían perma-
necido estables durante décadas o incluso siglos. En la sociedad se desarrollan
constantemente nuevas formas de vida y costumbres. Los deseos de los consu-
midores y las necesidades de los clientes cambian de un día para otro. Quiebran
mercados enteros, desaparecen unas profesiones y aparecen otras. Al mismo
tiempo saltan por los aires todas las fronteras. Los espacios económicos inter-
nacionales se abren. También para las empresas más pequeñas la actividad
comercial a escala mundial se convierte, de repente, en algo natural. Y, según
las condiciones políticas y económicas, de la noche a la mañana un país gana o
pierde atractivo como mercado de exportación o como emplazamiento de
producción.
En otras palabras, el entorno económico, político y social se ha vuelto
inestable en grado sumo. Si bien se abren nuevas oportunidades, también hay
nuevos riesgos. Una empresa que quiera sobrevivir en este turbulento entorno
debe reaccionar rápidamente, debe poder adaptarse a corto plazo al cambio de
condiciones. Ello significa una rápida innovación de los productos, unos ciclos
vitales de dichos productos cada vez más cortos, así como las correspondientes
reorganizaciones empresariales anteriores y posteriores. La presión de la inno-
vación es enorme, el ritmo con el que se introducen los cambios en la estructu-
ra organizativa y personal es impresionante. La rapidez se ha convertido en un
factor estratégico de éxito. Un conocedor sagaz de este terreno ha deducido de
ello la nueva fórmula mundial para el éxito económico:
E= Cc'
(éxito es igual a calidad por velocidad de la luz al cuadrado)
Una nueva fórmula de éxito se llama time-based management: el intento

consecuente de reducir los tiempos de recorrido. ¿Un sustituto del total quality
management? En absoluto. La calidad sigue siendo hoy en día igual de impor-
tante que antes; pero ya no es suficiente. A la cabeza del mercado sólo irá aquel
que, al mismo tiempo, también sea rápido.
Condición marco n.° 2: escasez del recurso dinero
Que en los últimos tiempos el dinero se ha vuelto escaso en todas partes es

algo que ya ha notado todo el mundo. Pero ni siquiera entre los llamados
expertos reina el acuerdo sobre las razones. Se aportan las teorías más sorpren-
dentes sobre los ciclos económicos. El resultado es que todavía muchos siguen
E) CHANGE MANAGEMENT
creyendo que nos enfrentamos a una veleidad momentánea de la economía

mundial, es decir, a una oscilación coyuntural pasajera, como ha ocurrido
siempre de vez en cuando. Esta convicción es sorprendente, porque al leer los
periódicos cada día llaman la atención algunos hechos fundamentales:
- Los recursos naturales se agotan. Antes las riquezas se extraían del

suelo y del mar. Pero estas épocas han pasado. La madera es escasa. Los mares
se han quedado sin peces. El agua potable se ha convertido en una exquisitez.
La despensa americana de grano corre el riesgo de convertirse en un desierto a
causa del menor nivel de la capa freática resultado de una irrigación excesiva.
En resumen: las materias primas son cada vez más caras.
- Enormes consecuencias de los desarrollos sociales erróneos. El enve-
jecimiento excesivo de la población, el progresivo empeoramiento del sistema
inmunológico humano, el galopante aumento de enfermedades físicas y psíqui-
cas de la civilización, llevan a un incremento exponencial de la necesidad de
asistencia médica; al mismo tiempo, la tecnificación de la medicina, las orien-
taciones erróneas en el sistema sanitario y la gestión equivocada en los hospi-
tales hacen que se disparen los costes. El consumo de drogas destruye a un
creciente número de jóvenes, provoca un sufrimiento incalculable a numerosas
familias y conlleva una criminalidad que los órganos de seguridad de ningún
país de nuestro mundo son capaces de hacer frente. Y el crimen organizado,
que desintegra las economías nacionales desde dentro, se ha convertido, mien-
tras tanto, en el sector económico más importante a escala mundial.
- Creciente multiplicidad de las funciones estatales. Hoy en día las
fuerzas de seguridad están desbordadas, los tribunales actúan con un retraso
desesperante, las prisiones están saturadas, los hospitales, residencias de la
tercera edad, escuelas y universidades están sobrecargados. El mantenimiento
de las calles y la eliminación de las basuras ya no se pueden garantizar de
forma regular. Al mismo tiempo, a causa de la evolución tecnológica y social,
constantemente hay que dictar nuevas leyes y crear nuevas instancias que
controlen el respeto hacia estas leyes. A pesar de una continua reducción de las
prestaciones en muchos campos, las funciones estatales sólo pueden mantener-
se, en cierto modo, mediante impuestos cada vez más elevados. Y, a menudo,
los mismos que por un lado se lamentan de que hay «demasiado Estado», por
otro reclaman a voz en grito una mayor intervención estatal. Y siempre se trata
única y exclusivamente de la propia cartera.
- Alarmante colapso ecológico. No se pretende afirmar aquí que la
protección del medio ambiente no sea de por sí rentable. Al contrario, aquí se
abren nuevos y lucrativos mercados. Pero la producción, en la actualidad
obligatoriamente ecológica, conlleva enormes inversiones para la industria.
Pero, sobre todo, la eliminación de las antiguas cargas, de los pecados mortales
del pasado, absorbe sumas inimaginables. Y sólo tenemos la elección de
pagarlas o irnos a pique.
ESCENARIO 2000 7
- Vivir de prestado. Masas de consumidores viven hoy en día de presta-

do. La mayoría de los vehículos que circulan por nuestras calles no están
pagados. La mayoría de las empresas viven de prestado, y no pocas de ellas han
financiado todas sus actividades con capital externo. Su existencia peligra al
menor problema de liquidez, y cada vez quiebran con mayor frecuencia. La
gran mayoría de ayuntamientos, regiones y naciones están altamente endeuda-
dos, y muchos ni siquiera se hallan en condiciones de pagar los intereses. Sea
a pequeña o a gran escala, en algún momento llega la «hora de la verdad».
Entonces se tienen que cancelar «créditos» que nunca más podrán ser devuel-
tos. Se crean fondos de amortización, y éstos, en un mundo que vive en general
de prestado, pueden desencadenar reacciones en cadena que persiguen la
quiebra de grupos industriales, imperios bancarios o presupuestos estatales. El
fenómeno crash, a pequeña y gran escala, se convierte en una rutina diaria.
- Equilibrio entre rico y pobre. Entre este y oeste, o entre norte y sur: se
aproxima una redistribución de nuestra riqueza. De hecho ya ha empezado: en
Europa, masas de refugiados económicos se convierten en una grave carga
social y política. Y, también aquí, sólo podemos elegir entre dos costosas
alternativas: o bien ayudamos a los países en vías de desarrollo y a los países
umbrales en la organización de una economía propia eficiente, o bien los
nuestros se verán irremediablemente inundados de pobres.
- Ruinosa competencia de expulsión. Éste es un problema de nuestras
sociedades. En los últimos años toda la industria ha construido increíbles
sobrecapacidades. Todos han planificado según el lema «el mundo es grande y
me pertenece a mí solo». Únicamente con que se fabricase la mitad de todos los
automóviles que pueden ser construidos hoy en día por los diferentes fabrican-
tes, ya no podría circular ningún coche porque todas las calles estarían colap-
sadas. Cientos de aviones están ya guardados a prueba de polillas y no tienen
ninguna posibilidad de volver a despegar, pues la sobresaturación de los espa-
cios aéreos y la limitada capacidad de las pistas y aeropuertos no lo permiten.
Lo mismo puede decirse del sector gráfico, del sector de la construcción, de la
industria informática y de muchos otros campos. Demasiados oferentes con
capacidades demasiado grandes se enfrentan en mercados claramente limita-
dos. Resultado: caída de los precios y márgenes que desaparecen. Ello quiere
decir que cada uno recibe cada vez menos dinero por prestaciones cada vez
mayores. Sólo los que tienen mayor capacidad de rendimiento sobrevivirán en
esta lucha de expulsión. Y cuando una empresa quiebra, cientos o miles de
trabajadores se quedan parados.
- Número continuamente decreciente de puestos de trabajo. Con toda
probabilidad, el problema más grave a largo plazo es que el desempleo en
masa, en unas dimensiones inimaginables hasta la fecha, está casi asegurado.
Hoy en día se habla de «saneamiento de estructuras» y de «contracción por
motivos de salud» en economía. La observación se alimenta del hecho de que
el problema principal es la readaptación profesional de los parados. Pero
8 CHANGE MANAGEMENT
prácticamente en todos los mercados se mueven todavía muchas empresas que

no tienen posibilidades de sobrevivir a largo plazo. Una masa brutal de puestos
de trabajo se perderá en los próximos años por culpa de las quiebras. Pero
incluso después de esta limpieza al por mayor y de las curas de adelgazamiento
más estrictas de los supervivientes, seguirá la reducción sucesiva de puestos de
trabajo, y no se podrá compensar ni de lejos por la creación de otros nuevos.
Ello, por dos razones. En primer lugar, cada vez más actividades (y, en concre-
to, no sólo en la producción de bienes, sino también en el sector servicios)
pueden ser desempeñadas actualmente sin intervención humana de forma más
rápida, precisa y con menores costes. Quien quiera sobrevivir está obligado a
utilizar de forma consecuente las posibilidades de la racionalización y de la
automatización. En segundo lugar, también los puestos de trabajo que no se
pueden automatizar desaparecen de la escena. Son exportados. Cada vez se
cierran más empresas en Europa y se vuelven a montar en algún país de
salarios bajos como, por ejemplo, en el Lejano Oriente. Y mientras siga
habiendo países con un nivel de vida y de salarios considerablemente más bajo
que el occidental, las empresas europeas estarán obligadas a exportar puestos
de trabajo.
En general se puede partir de la base de que, a medio plazo, un 30-40 % de

los puestos de trabajo existentes en la actualidad se verán amenazados por
cierres, racionalización y exportación de trabajo. Pero con cada nuevo parado
se dan tres procesos en el circuito económico: primero, al Estado se le ocasio-
nan enormes costes; segundo, el Estado pierde un contribuyente; tercero -y
esto es algo que pasa inadvertido-, el mercado pierde un consumidor con
poder adquisitivo. Pero sin consumo no hay coyuntura. En el momento en que
se escribe este libro, en la política no hay una auténtica conciencia de este
problema ni escenarios realistas, y ya no digamos soluciones. Al contrario, está
operando un mecanismo de expulsión colectivo, totalmente sorprendente.
Cada uno de los elementos citados es un factor limitador del crecimiento
económico, que hay que tomar en serio. Pero en la combinación de los factores
se da una gran explosividad (véase figura 1.1). Ahí hay que preguntar: ¿quién
tiene que pagarlo?, ¿de dónde tiene que venir esa gran cantidad de dinero que
se necesita y se consume?
La respuesta es sencilla, pero incómoda: de todos nosotros. De cada ciuda-
dano y de cada una de las empresas. Por las mismas prestaciones recibiremos
cada vez menos dinero y, al mismo tiempo, tendremos que pagar más impues-
tos. Por esta razón, el dinero no sólo es escaso temporalmente: el dinero
seguirá siendo escaso, y se volverá cada vez más escaso. Dicho sin ambages,
los citados profundos desplazamientos en la estructura de la economía mundial
sólo podrán ser asimilados mediante una marcada reducción de nuestro nivel
de vida.
Ello no significa forzosamente que en el futuro vayamos a vivir de forma
ESCENARIO 2000 9
Se pasa factura de cuentas antiguas...
Endeudamiento Encarecimiento
Equilibrio Endeudamiento
excesivo de los Guerras y de las materias
norte/sur Apertura hacia excesivo de
Estados, países, destrucción primas
la Europa las empresas
comunidades regionales
del este
Drogas, Brutales
Coste del Endeudamiento
criminalidad sobrecapaci-
sistema excesivo de los Inversiones
sanitario consumidores dades
en la protección
del medio
ambiente
Eliminación de Estructuras
antiguas cargas ineficaces
ecológicas
Escasez de
dinero en el Estado
Impuestos y
contribuciones cada
vez más altos
Ruinosa
competencia de
Creciente carga „ expulsión,
de la red social
Demanda
decreciente
Decrecientes ingresos
por impuestos
Reestructuración
Redimensionamiento
Racionalización
Decreciente poder Automatización
adquisitivo de los Exportación del trabajo
consumidores
Fusiones Paro de las

Quiebras inversiones
Reducción de
personal
Creciente
desempleo
FIG. 1.1. Anatomía de la crisis económica

10 CHANGE MANAGEMENT
menos sana o menos satisfactoria. Porque es sabido que el dinero no hace la

felicidad. Pero la época del bienestar ha pasado definitivamente. La optimiza-
ción de rendimientos y de costes se convertirá en el factor determinante del
pensamiento y de la actuación empresarial.
Condición marco n.° 3: aumento dramático de la complejidad
Una conclusión generalizada es que hoy en día siempre pasan demasiadas

cosas al mismo tiempo. Como político, manager o funcionario jefe, ya no se
controla todo lo que pasa en el momento. Ya no se entiende por qué pasa cuando
pasa. Ya no se tiene todo sencillamente «bajo control». No siempre se puede
controlar cuando se considera que se tendría que controlar. Y, muy a menudo, se
está expuesto a acontecimientos cuyo curso uno ya ni se atreve a pronosticar.
Pero, en especial, todo está cada vez más «encadenado» entre sí. Lo que se
hace en un sitio puede producir imprevisibles consecuencias en otro diferente.
Los procesos técnicos, económicos, políticos y sociales se influyen recíproca-
mente y desarrollan su propia dinámica. Se producen «efectos de vuelco», y, de
hoy para mañana, un escenario hasta entonces realista se transforma en su
contrario. Es decir, no sólo nos enfrentamos con recursos escasos, sino también
con una creciente complejidad. La actividad de la dirección se ha vuelto, en
general, más difícil.
Ello está relacionado, en primer lugar, con el vertiginoso cambio estructu-
ral y social. Hoy en día prácticamente nada es como era antes, y, si hay algo
que se puede predecir con toda seguridad, es lo siguiente: nunca más volverá a
ser como antes. Pero para muchas personas -y no sólo en la economía- el
cambio se ha operado de forma demasiado rápida. Los managers y ejecutivos
se han visto enfrentados de repente, y en cierto modo de forma absolutamente
inesperada, a una serie de funciones totalmente nuevas, y estas funciones
requieren en parte conocimientos y capacidades totalmente nuevos.
En virtud de algunas tendencias importantes, reconocibles hoy en día, a
continuación se muestra hasta qué punto cambiarán la función y los cometidos
de los ejecutivos en la rutina empresarial, qué complejidad se introducirá así en
su vida laboral y qué cualidades directivas estarán especialmente solicitadas en
el futuro (véase figura 1.2).
Los nuevos retos
REALIZACIÓN DE CAMBIOS ORGANIZATIVOS
En los próximos años las decisiones estratégicas y de política empresarial

que aseguren el futuro provocarán, cada vez más, el desplazamiento de funcio-
ESCENARIO 2000 11
Realización de cambios organizativos
Creación de un entorno de trabajo social intacto
Supresión de las barreras jerárquicas
Generación de rendimientos mediante sinergias
Flexibilización de las formas y los tiempos de trabajo
Organización de la formación y el desarrollo
Las mujeres conquistan posiciones clave
Management de situaciones de conflictos y crisis
Despido de colaboradoras y colaboradores
Resistir conflictos internos y oposiciones
Dirección y control mediante la comunicación
Planificación del futuro en base a escenarios complejos
Integración mediante visiones e ideales
FIG. 1.2. Retos que en el futuro caracterizan la actividad diaria en el management
nes y la creación de nuevas intersecciones en la organización: reorganización

de la gama de productos, reducción del gasto administrativo, aplanamiento de
la jerarquía, creación de ámbitos de actividad responsables de los resultados,
descentralización con vistas a la cercanía a los mercados y a los clientes,
fusiones, cooperaciones y joint-ventures, desplazamiento de actividades a
otros países, etc.
Cada una de estas decisiones significa que, durante medio año o un año
entero, masas de ejecutivos de todos los niveles tendrán que superar dos cosas
al mismo tiempo: el mantenimiento de la actividad normal y la reestructuración
de su unidad de organización. En el mejor de los casos, la gestión de la
actividad normal es algo que han aprendido, pero aquí no todos disponen de
amplios recursos. Hoy en día, muchos se encuentran por primera vez en su vida
ante una reorganización dentro de su propio ámbito de responsabilidad. Un
proyecto de este tipo requiere mecanismos de planificación, control, comuni-
cación y dirección, y, en cuestiones de personal, se requiere extremo cuidado y
prudencia si se quiere desempeñar la actividad diaria de forma relativamente
normal y no causar demasiado estropicio en el clima laboral; y siempre bajo

una enorme presión de tiempo y de rendimiento. Más de uno, como persona y
como manager, se encuentra sencillamente desbordado.
CREACIÓN DE UN ENTORNO SOCIAL INTACTO
Cuanto mayor sea la empresa, cuanta más técnica se utilice, cuantas más
reorganizaciones se realicen, cuanto mayor sea la presión de rendimiento, tanto
más importantes serán -además de otros factores como un sueldo adecuado,
unas funciones interesantes o la independencia en el trabajo- una convivencia
saludable y una interacción en un entorno laboral más estrecho. Las personas
ya no cuentan, como antes, con la protección de un pueblo y de una gran
familia. A muchos les falta ya en su casa un mínimo de aceptación humana,
seguridad, atención y calor. Están supeditados a encontrar en el entorno laboral
un «hogar» emocional, para así poder identificarse con la empresa y desarrollar
su plena capacidad de rendimiento.
Quienes se quejan de que, hoy en día, la mano de obra sólo «curra» y no
muestra ningún interés por la empresa, primero deberían analizar detenida-
mente la calidad de las relaciones humanas en su ámbito de responsabilidad.
Esta parte de la función de dirección plantea, de todos modos, exigencias
específicas: ilusión en el contacto con las personas, sensibilidad para con el
estado emocional de los demás, pero también una cierta tranquilidad y algo de
tiempo, porque en el ámbito interhumano no se llega muy lejos con el cronó-
metro y la lista de control.
SUPRESIÓN DE BARRERAS JERÁRQUICAS
Hoy en día es cada vez más evidente que las organizaciones muy escalona-
das, con muchos niveles de jerarquía, son demasiado pesadas e ineficientes
para el ritmo que exige en la actualidad. Hay que acortar los trayectos, hay que
reducir el número de niveles. «Jerarquía más plana» es el lema. Pero una
jerarquía más plana significa unos márgenes de dirección más amplios: cada
superior tiene más colaboradores directamente subordinados. Ello, a su vez,
significa una mayor complejidad en el proceso directivo: más colaboradores
solicitan entrevistas personales, un círculo mayor se sienta a la mesa de reunio-
nes de la dirección, la coordinación se vuelve más complicada, un mayor
número de cuestiones técnicas tienen que ser solucionadas en el día a día
operativo; y, como se ha dicho, en general a un ritmo más rápido.
Pero tampoco las jerarquías planas son inmunes al distanciamiento entre
la cumbre y la base. El concepto de dirección según el modelo de Harzburg,
que para muchos ejecutivos ha llegado a ser una costumbre, ya no funciona.
ESCENARIO 2000 13
La delegación en forma de cascada de tareas muy delimitadas de nivel en

nivel provoca una dilución fatal de las informaciones relevantes, tanto desde
arriba hacia abajo como desde abajo hacia arriba. La base ya no sabe «qué es
lo que hacen en realidad allá arriba», y ya no digamos por qué lo hacen, y el
management ya no sabe qué es lo que les interesa a las personas de la base, lo
que les mueve y lo que necesitan para poder trabajar orientados hacia los
resultados.
El camino oficial sigue estando vigente como camino de decisiones empre-
sariales y de coordinación de funciones. Sin embargo, la dirección cualificada
requiere que los superiores de todos los niveles se comuniquen entre sí. Los
contactos directos con el nivel siguiente son necesarios para saber lo que les ha
llegado y lo que no. El contacto directo con la base y una buena capacidad para
escuchar son necesarios para notar lo que pasa en la empresa. El management
by wandering around se convertirá en el instrumento de dirección proba-
blemente más importante. Y ello, con una agenda tan llena que apenas pasa una
cuchilla entre las reuniones.
GENERAR RENDIMIENTO MEDIANTE SINERGIA
Hoy en día, el arte de la dirección estriba, cada vez más, en conseguir un

mayor rendimiento global mediante efectos de sinergia, con recursos que
también están disponibles para la competencia. Ello depende, entre otras cosas,
de las estructuras: las funciones tienen que estar unidas lógicamente. Pero
también depende, incluso de forma decisiva, del comportamiento de las perso-
nas, de quién comunica y coopera con quién y de qué forma. Ello es válido
tanto para la interacción en el marco de la organización del grupo empresarial
como para la interacción de colaboradores y grupos de trabajo en la empresa.
Influir en ello es un cometido principal de la dirección.
De este modo, en la rutina de la dirección adquieren importancia unas
capacidades específicas: el arte de la conducción de reuniones, la configura-
ción de conferencias y sesiones, la moderación de procesos de obtención de
ideas y de solución de problemas, la formación y el desarrollo de equipos, el
project-management, la resolución de conflictos... En principio, esto no es
nada nuevo. Pero la importancia aumenta considerablemente en vista de las
nuevas condiciones marco dadas en los años noventa para el management
comercial y empresarial. El know-how y las competencias que antes se busca-
ban ocasionalmente en especialistas en funciones técnicas centrales, como
formación u organización, pertenecen cada vez más al instrumental directivo
irrenunciable de los superiores en la línea.
En empresas más grandes, sobre todo en multinacionales, la sinergia signi-
fica también la conexión de diferentes culturas. El management intercultural se
ha convertido en un tema en sí. En un mismo país también se puede necesitar
una actividad de cultura cuando, como resultado de compras o fusiones, se

tienen que integrar diferentes empresas en un grupo. Más de un capitán econó-
mico ha comprado poderosos imperios, bajo el lema «utilizar sinergias», y no
ha conseguido nada más que volumen. Si no se trabaja de forma intensa en las
culturas de cada una de las empresas, no se desarrolla de forma encauzada la
disponibilidad para la cooperación, y un grupo de empresas será, y seguirá
siendo, nada más que una suma de piezas aisladas.
FLEXIBILIZACIÓN DE LAS FORMAS Y LOS TIEMPOS DE TRABAJO
El atractivo como empresario y la vinculación de los colaboradores cualifica-

dos a la empresa seguirán siendo factores de éxito que aseguren el futuro. Y ello
requiere formas de trabajo flexibles: trabajo a tiempo parcial, trabajo en casa,
job-sharing,job-rotation. Sobre todo el potencial de las mujeres, que en muchos
ámbitos probablemente será el potencial de renovación decisivo para funciones
técnicas y de dirección exigentes, podrá ser activado sobre una base más amplia
sólo si se disponen de posibilidades flexibles de trabajo, y, en concreto, no sólo
para las mujeres que por embarazo necesitan adecuadas posibilidades de baja o
de trabajo a tiempo parcial y de reinserción, sino también para sus maridos. Hoy
en día, cada vez más hombres están dispuestos a repartir equitativamente los
trabajos domésticos y el cuidado de los niños. Y, desde el punto de vista del niño,
que en verdad no ha venido a parar precisamente al mejor de los mundos, no se
puede sino aplaudir estos esfuerzos paternos. Pero entonces el padre también
tiene que encontrar posibilidades flexibles de trabajo, para que la madre pueda
seguir laboralmente en la brecha.
En atención a una flexibilización más consecuente de la jornada laboral, al
menos en las funciones directivas, hace falta más de un cambio de opinión en
la economía y en la administración. Es cierto que la presidencia del consejo de
administración no se debe conceder como trabajo en casa o como trabajo a
media jornada, ni tampoco como job-sharing. Pero en la mayoría de las
empresas y unidades administrativas hay, junto a las funciones directivas
superiores, también muchos otros puestos de trabajo. No nos imaginamos
cuántas posibilidades se pueden dar en la práctica si se limpia el organigrama
en lugar de mirar a otro lado. De todos modos, no se puede conseguir gratis.
Los costes de formación por puesto de trabajo aumentan. Y, sobre todo, las
formas flexibles de trabajo significan una complicación de la dirección en la
actividad diaria. Las personas no están todas siempre al mismo tiempo. Se
necesitan medios electrónicos adecuados. Se crea un esfuerzo adicional de
coordinación.
ESCENARIO 2000 15
ORGANIZAR LA FORMACIÓN Y EL DESARROLLO
Para cada vez más personas, en especial para la generación más joven, la
formación se convertirá en una característica decisiva de un puesto de trabajo
atractivo. El fomento selectivo del desarrollo individual, tanto en relación con
el know-how técnico como también en relación con la personalidad, se con-
vertirá en una base importante de una política de personal eficaz. Mientras
que antes la formación se efectuaba en cursos y seminarios, y el trabajo en la
empresa, hoy en día se produce cada vez más una integración: se aprende
sobre todo on-the job, adaptándose a los problemas y las experiencias, en el
puesto de trabajo. Sin embargo, con ello el superior se convierte en un
promotor central y seguidor del desarrollo individual mediante una delega-
ción lógica de funciones, el acuerdo sobre los objetivos, las conversaciones
sobre resultados basadas en la crítica constructiva, abierta y recíproca, pero
también mediante la indicación de perspectivas para el posterior currículum
laboral. No hay nada que entusiasme más a las personas que su propio
progreso. Quien, como superior, haga algo en este sentido tendrá colaborado-
res que darán lo mejor de sí.
Pero una cosa queda clara: las conversaciones sobre esta evolución requie-
ren tiempo. La promoción de cada colaborador se debe realizar de acuerdo con
sus capacidades individuales y su curva personal de aprendizaje. Unas exigen-
cias excesivas provocan bloqueos de rendimiento, igual que unas exigencias
demasiado bajas. Pero, sobre todo, nunca hay colaboradores totalmente forma-
dos: quien de algún modo domina su trabajo, en realidad ya está preparado para
dar el próximo paso en su desarrollo.
LAS MUJERES CONQUISTAN POSICIONES CLAVE
Esta tendencia está asegurada: las mujeres alcanzan cada vez más las po-
siciones directivas, tanto en la política como en la economía y en la administra-
ción. Esta evolución sigue siendo infravalorada en cuanto a su importancia
para el crecimiento cualitativo de nuestra sociedad.
Dondequiera que haya mujeres, el clima es más abierto, las discusiones son
más vivas, en situaciones problemáticas complejas se llega con más fácilidad
al meollo de la cuestión, lo cual no siempre es agradable, pero sí eficaz. Las
mujeres tienen, además de una inteligencia que en modo alguno va a la zaga de
la de los hombres, un acceso directo a las emociones, a las suyas propias y a las
de sus congéneres. Y los sentimientos dan menos rodeos que el entendimiento
analítico. A menudo son la distancia más corta entre dos puntos, por ejemplo
un síntoma y su causa. El hecho de que, por término medio, las mujeres sean
más valientes, tengan más coraje civil que los hombres, es discutible, pero en
la práctica a menudo se tiene esta impresión. Probablemente ello tiene que ver
con el hecho de que las mujeres rara vez se encuentran en la vida laboral como
cabeza de familia y única fuente de ingresos de ésta, por lo que se pueden
arriesgar sin tener tan en cuenta las posibles pérdidas. De todos modos, queda
fuera de duda que el poder formal, la táctica y las consideraciones sobre la
carrera no tienen la misma importancia para las mujeres que para los hombres.
Ello lleva a otra economía de las fuerzas.
Y hay una cosa segura: no sólo es difícil para las mujeres afirmarse en un
mundo de hombres; tampoco es fácil para los hombres adaptarse a las mujeres
como iguales en el mundo laboral. Por ejemplo, adaptarse a una colega capaz,
que desprecia todos los principios de los rituales colegiales de la competencia
y que invierte toda su energía en las funciones que se le han encargado y en la
cooperación con los demás. Tener de repente a una mujer hábil como jefe no es
ciertamente una golosina. Y si la casualidad quiere que, además, posea un
cierto atractivo, más de uno se encuentra con que, antes de poder volver a
actuar, primero tiene que revisar a fondo su repertorio de comportamientos.
MANAGEMENT DE SITUACIONES CONFLICTIVAS Y CRISIS
Las diferencias de opiniones y las colisiones de intereses entre las personas,

los grupos de colaboradores o las unidades de organización son algo totalmente
normal en la rutina laboral: los conflictos de objetivos entre dos departamen-
tos, las diferencias de opinión entre iguales , los focos de crisis en cada depar-
tamento, aquí un conflicto con un sindicato , allí una polémica con una autori-
dad... En una época de tecnologías apenas controlables y de flujos de datos ya
no asimilables, en realidad no hay niguna empresa que sea inmune a los
contratiempos de mayor envergadura, los percances o las equivocaciones, que
rápidamente se pueden convertir en un conflicto con intereses ajenos o salir a
la luz pública.
Por esta razón , hoy en día los ejecutivos se ven confrontados cada vez más
con situaciones críticas , sea como parte del conflicto -por ejemplo, como
representante de los intereses de una determinada función en la empresa o
como representante de los intereses de la empresa en asociaciones supraempre-
sariales-, sea como manager de conflicto -por ejemplo , cuando en su propio
ámbito de responsabilidad algunos colaboradores no cooperan o departamen-
tos enteros mantienen una guerra de trincheras-. Estos cometidos requieren
tanto resistencia como sensibilidad , know-how en la gestión de situaciones de
crisis y una muy desarrollada capacidad de diálogo. No imaginaríamos la can-
tidad de superiores que, ante un conflicto latente, se esconden detrás de la mesa
de su despacho . Su comportamiento es el resultado de sus deseos de huida:
tienen miedo de sus propios colaboradores.
ESCENARIO 2000 17
DESPIDO DE COLABORADORAS Y COLABORADORES
Lo peor que le puede pasar a un ejecutivo es que se vea obligado a realizar

despidos por razones económicas. Sólo hay una cosa que sea peor: ser despe-
dido uno mismo. Por desgracia, no cabe duda de que los despidos forman parte
del futuro del trabajo de ejecutivo. Pero todo depende de la forma. Lo más
cómodo es esconderse detrás del plan social y dejar todo el proceso al departa-
mento de personal, al que durante el resto del año se descalifica como ineficaz
y burocrático.
Pero quien se tome su cometido de dirección en serio y no quiera dañar la
imagen de su empresa no se puede permitir efectuar los despidos de forma
burocrática. Tiene que hablar y ponerse de acuerdo personalmente con el
interesado; y, si uno no es de piedra, eso le afecta. Sobre todo en una época en
que muchos apenas si tendrán una oportunidad de encontrar un nuevo puesto
de trabajo. Si hay un momento en la dirección en que se plantea la pregunta
«¿huir o resistir?», es éste.
RESISTIR CONFLICTOS INTERNOS DE INTERESES Y DESACUERDOS
En el futuro, el ejecutivo estará sometido cada vez más a situaciones en las

que los propios intereses, necesidades o valores pueden entrar en colisión. Por
un lado, hay desacuerdos entre las propias necesidades emocionales y las
obligaciones efectivas externas, como, por ejemplo, en el caso de despidos por
razones económicas. En la vida laboral constantemente hay que soportar desa-
cuerdos entre la propia opinión, si se tiene una, y la necesidad de tomar postura
oficial como órgano funcional y representante de los intereses de la empresa.
No siempre se puede decir lo que uno piensa y siente personalmente: aquí y allí
uno se es infiel a sí mismo. El que, de todos modos, muchos ejecutivos se
prostituyan más de lo imprescindible para su subsistencia ya es harina de otro
costal.
Por último, pero no por ello menos importante, constantemente se dan
contradicciones entre los puntos de vista personales y la opinión reinante en
el entorno. La presión jerárquica por parte de los superiores y la presión de
grupo por parte de los colegas o colaboradores se encuentran, hoy en día,
entre las cargas más frecuentes y al mismo tiempo más pesadas en la vida
laboral de los ejecutivos. Con el paso de los años, muchos órganos funciona-
les en la economía y en la administración han perdido la capacidad de pensar
de forma independiente y actuar bajo la propia responsabilidad. Los conflic-
tos internos y los desacuerdos son sencillamente apartados, y algunos que
saben «vivir bien» ya ni se dan cuenta de lo que está pasando en realidad. Así,
nos encontramos con una joven generación de personas críticas, que todo lo
consultan, para los que no hay nada sagrado y que sólo están dispuestas a
participar si se incluyen las preguntas que están en el aire y se afrontan los

problemas existentes.
DIRECCIÓN Y CONTROL MEDIANTE LA COMUNICACIÓN
Los ejecutivos, también en los niveles intermedios, están cada vez más
solicitados como creadores de opinión en el terreno político. Las empresas y la
opinión pública están cada vez más encadenadas entre sí. La información se
difunde, tanto interna como externamente, cada vez con mayor rapidez. Los
rumores, los estados de ánimo y las tendencias de opinión desarrollan su propia
dinámica. A ello se une el hecho de que todas las bases de nuestra vida están en
peligro, y los sistemas técnicos y políticos de control se manifiestan, cada vez
con mayor frecuencia, como deficitarios. Por ello, las personas cada vez están
menos dispuestas a dejar la política a los políticos, la investigación a los
científicos y la economía a las empresas. La gente interviene; el manager está
obligado a la confrontación. La «imagen» se convierte en uno de los factores
centrales de poder, y, en concreto, tanto a nivel interno de la empresa como en
las relaciones con el exterior. La confianza en una persona, justificada o no,
moviliza a las masas; la amplia aceptación de una idea puede mover montañas.
«Quien pierde a la opinión pública, ya no es rey», decía Aristóteles. El trato
con grupos grandes, con la opinión pública y con los medios de comunicación
se convierte en un campo de trabajo cada vez más importante para el manager.
Con ello, sin embargo, adquieren importancia nuevas capacidades y caracterís-
ticas: la credibilidad de palabra y de expresión, la espontaneidad, la agilidad
mental, el tacto. Todo televidente sabe por propia experiencia con qué rapidez
un político pierde las simpatías del público cuando alardea con frases vacías,
rehúye la discusión o brilla siempre por su ausencia cuando se plantean pre-
guntas críticas.
PLANIFICACIÓN DEL FUTURO EN BASE A ESCENARIOS COMPLEJOS
Considerándolo bien, hoy en día, la mayoría de los sectores de la economía

se enfrentan a la no planificabilidad del futuro. La conyuntura, el dólar, los
intereses, el precio de la energía, los mercados de compradores, la competen-
cia, la situación política en cada una de las regiones de este mundo: todo ello
ya no se puede extrapolar como antes, sencillamente de un período de planifi-
cación al otro. La planificación estratégica a largo plazo, incluso la planifica-
ción a medio plazo, se basa cada vez más en los escenarios. Siempre hay varios
futuros posibles. En realidad, en un entorno tan turbulento, con tantos riesgos,
se trata de dos cosas:
ESCENARIO 2000 19
- Primero, flexibilidad y capacidad de adaptación. En lugar de planificar

lo implanificable, la empresa tiene que concentrar todas sus fuerzas en poder
reaccionar rápidamente ante las nuevas condiciones del mercado. Se anuncia el
design for change. La flexibilidad de las estructuras y de los procesos, la
movilidad y la polivalencia de los colaboradores se convierten en factores
estratégicos de éxito.
- Segundo, retorno a las competencias esenciales. ¿Qué sabemos hacer
especialmente bien? ¿En qué somos mejores que nuestros competidores? Ya no
se planifican todas las actividades posibles que, además, serían interesantes. Se
concentran mucho más todas las fuerzas en lo que realmente se domina, y se
procura ser mejor que los demás en este campo también en el futuro. Ello
quiere decir que la mano de obra cualificada se convierte en un recurso
decisivo.
Pero la flexibilidad requiere una organización totalmente diferente. No

basta con mover las casillas en el organigrama. Además, los colaboradores
cualificados en estructuras flexibles requieren de los superiores unas formas de
dirección orientadas hacia las personas y el proceso.
INTEGRACIÓN MEDIANTE VISIONES E IDEALES
Las organizaciones más eficientes, las mayores fuerzas políticas y socia-

les de este mundo (religiones, movimientos de reforma y revoluciones) se
remontan a unos pocos «mensajes» centrales, que afectan a cada individuo
en sus necesidades emocionales importantes, le transmiten un sentido y
unos objetivos palpables, y encauzan su comportamiento, para bien o para
mal, hacia una determinada dirección. Pero una empresa industrial no es
ningún acto religioso. Sin embargo, una dirección que dé sentido también se
demuestra en la economía como el único camino posible para orientar a
masas de personas en organizaciones grandes y complejas hacia un objetivo
común. Se busca una «filosofía palpable». Ahí no sirven de nada documen-
tos abstractos sobre estrategias, redactados en jerga científica y que ocupen
tres archivadores en las estanterías del management superior, como tampo-
co los especialistas en el departamento de planificación. Se trata de unas
pocas ideas y principios sencillos, comprensibles y comunicables a la base,
apoyados en medidas prácticas de dirección y que sean creíbles como
ideales, que hagan plausible a cada colaborador la utilidad del rendimiento
de la empresa de cara al cliente, así como el significado de su contribución
individual de cara al éxito conjunto.
El creciente significado de la identificación se extiende como un hilo
conductor a través de los best-sellers de la bibliografía sobre management,
desde Drucker, Peters y Waterman, hasta Carlzon y Lacocca. Pero la creación
de identificación requiere una calidad espiritual de guía, una comunicación en

el ámbito emocional y un compromiso personal por parte del management.
Hay que afrontar críticamente preguntas de tiempo y de valores, y hay que
manifestarse abiertamente sobre ellas. Ahí no hacen falta personas grises,
tecnócratas ni directores de desayuno. Esta frase procede de Antoine de Saint-
Exupéry: «Si quieres construir un barco, no empieces por cargar la madera,
cortar los tablones y distribuir el trabajo, sino despierta en los hombres el
anhelo del grande y ancho mar.»
Darwin reacciona
En el momento en que se escribe este libro hay un buen lío en la economía.

Para entender qué es lo que pasa y adónde nos va a llevar, hay que tener en
cuenta la evolución en el eje temporal. En una consideración a más largo plazo
se pueden diferenciar, de forma muy simplificada, tres fases.
1. EL BOOM
Ya hemos pasado la fase del crecimiento incontrolado. La época en la que,

por lo visto, el dinero caía del cielo. La época en la que los aficionados y los
jugadores de fortuna podían tomar parte en el mercado y literalmente forrarse.
La coyuntura recalentada por fases, el síndrome del bienestar que se ha desa-
rrollado como consecuencia, las codicias inmoderadas que se despertaron por
todas partes, el sentimiento de propiedad que estas codicias habían elevado a
reivindicación legítima y cimentado como tal; la especulación, la usura, el
endeudamiento y la destrucción del medio ambiente que han conllevado...
En esa época no se necesitaba imprescindiblemente una estrategia para
hacer negocio. No se requerían ni una elevada productividad ni una elevada
calidad para que funcionasen las ventas. Impunemente, uno se podía permitir
surtidos de productos y estructuras de organización excesivamente complejas,
jerarquías profundamente escalonadas, masas de órganos funcionales incom-
petentes, e increíbles lagunas de comunicación en el management. Y cuando la
capacidad se convertía en un cuello de botella, no se optimizaban la organiza-
ción y los procesos, sino que simplemente se contrataban más personas. Pare-
cía que los costes no jugaban papel alguno.
Aunque hoy en día no se quiera reconocer, el crecimiento incontrolado no
ha caído en su momento sencillamente como maná del cielo sobre la economía.
Ha sido mucho más la propia economía la que ha elevado el crecimiento a nivel
de filosofía y literalmente lo ha organizado. Todo jefe de finanzas que se
preciase había calculado previamente todo su entorno hasta el tercer lugar
detrás de la coma, había calculado cuántos porcentajes de crecimiento eran
ESCENARIO 2000 21
imprescindiblemente necesarios para compensar aunque sólo fuese el encare-

cimiento. Ningún crecimiento -se argumentaba- significaba un paso atrás o
un riesgo vital.
De la biocibernética procede el siguiente principio: «El funcionamiento de
un sistema debe ser independiente del crecimiento.» Esta sabiduría no es
nueva. Se ha sabido siempre. Y también lo sabía la industria: un crecimiento
forzado es mortal. El medio más efectivo para acabar con las malas hierbas son
las hormonas de crecimiento. Hacen crecer las plantas demasiado rápidamente,
y con ello mueren. Pero los eufóricos del crecimiento no querían oír nada de
eso. El lema era que «sin crecimiento, no funciona».
Hoy nadie quiere reconocerse responsable. Es sorprendente la cantidad de
personas que han perdido la memoria inmediata y que sobreviven en posicio-
nes punteras.
2. LA RECESIÓN
El presente es un retroceso económico, y no simplemente una oscilación

coyuntural como siempre las ha habido; no, es una fase de crisis de profunda
depuración de las estructuras. Los recursos se han vuelto escasos; los merca-
dos, estrechos; la lucha por la competencia, durísima. Al principio ya hemos
expuesto las causas más profundas.
Junto a las empresas cuyo volumen de ventas ha caído en picado y que
luchan por la mera supervivencia hay otras que aprovechan la ocasión para
realizar reestructuraciones que en realidad eran necesarias ya hace años. Ello
sólo ha acentuado la, de por sí, ya anunciada crisis. El paro de la inversión y la
reducción de personal hacen retroceder la demanda, y cuando la demanda
retrocede de forma continua cada vez más empresas padecen penurias exis-
tenciales. Así de sencillo. Y ahora se aparta el grano de la paja, tiene lugar un
proceso de selección según el bueno y viejo modelo de Darwin: el principio de
la supervivencia del más fuerte.
El crecimiento cuantitativo ya no es posible en esta fase. Hay que buscar
el crecimiento cualitativo. Pero muchos de quienes hoy en día llevan las
riendas de las empresas no tienen ni la más remota idea de lo que esto
significa. Cuando su mercado y sus clientes se reducen, ellos simplemente se
reducen también. Un redimensionamiento sigue al otro. Pero la reducción
sola no es ningún mecanismo de supervivencia. En muchas empresas se
necesitan profundas reestructuraciones que sólo tienen sentido si se basan en
consideraciones estratégicas a largo plazo e inteligentes; es decir, tiene que
haber una respuesta convincente a la pregunta: «¿Cuáles son las actividades
principales con las que, en base a nuestro know-how específico, podemos
tener éxito en el futuro y en las que tenemos que centrarnos?» En modo
alguno basta con adaptar las estructuras. Es más importante optimizar la
dirección , la comunicación y la cooperación . Hay que conseguir llevar el

pensamiento y la actuación empresarial al frente y a la base. Se trata de un
exigente proceso de desarrollo.
Quien , en cambio , siga reduciéndose y al mismo tiempo no se ponga en
forma, con el tiempo ya no encontrará comida, y, más pronto o más tarde,
morirá por inanición. Y exactamente esto es lo que está pasando en la actuali-
dad con muchas empresas , que no tienen una perspectiva de futuro , sino que
tan sólo reaccionan a la defensiva ante las -para ellos adversas - condiciones
del mercado . En el transcurso de la gran limpieza general serán sencillamente
expulsadas del mercado.
Pero la envergadura de la caída de los precios también hace difícil la vida a
los que en realidad se hallan totalmente sanos. Ellos tampoco están ya en
condiciones de obtener beneficios adecuados . La razón es que prácticamente
todo el que lucha por su existencia antes de su hundimiento (en el que no quiere
creer, hasta que ocurre ) intenta obtener del mercado , si no beneficios, sí al
menos importes de cobertura . Hay empresas que han bajado sus precios hasta
los costes variables . Con ello, si bien demoran su propio final , al mismo tiempo
«echan a perder» el mercado para todos . Al final , la cuestión es tan sólo quién
aguanta más y queda en pie.
Durante los tiempos del boom más de uno ha ganado dinero tan fácilmente
que ha necesitado un cierto tiempo hasta agotar todas sus reservas. Con cada
empresa que cierra se libera un determinado porcentaje del mercado. Pero
como el mercado en general se reduce, sólo pueden ser «herederos » una parte
de los supervivientes . Por ello, el período duro será largo y penoso también
para los sanos y fuertes.
Pero hay una cosa que no se puede dejar de mencionar : la crisis no sería ni
la mitad de difícil de superar si todo el mundo no actuase como si hubiera
conseguido las comodidades actuales a costa de trabajos excepcionales y como
si ahora se le negase un derecho duramente ganado. Padecemos un enfermizo
síndrome colectivo de personas mimadas por el bienestar . Ya sólo la invitación
a asumir una nueva función es considerada por muchos como una exigencia
excesiva . Personas que durante el boom habían cambiado de puesto de trabajo
sin pestañear si podían ganar un poco más , se consideran objeto de la mayor de
las injusticias sociales cuando hoy reciben la carta de despido a raíz de unas
reestructuraciones necesarias . Managers que son responsables de despidos de
personal de dimensiones brutales no tienen ningún inconveniente en ganar su
habitual 10 o 15 % más cada año. Y más de un empresario, que en el pasado se
ha hecho de oro sin grandes esfuerzos , hoy hace responsable al Estado o a los
sindicatos de las dificultades de su empresa. Ante esto sólo se puede decir: no
tenemos una crisis ; nosotros somos la crisis.
ESCENARIO 2000 23
3. EL MERCADO NORMAL
El futuro es el mercado normalizado, sano, depurado. Quien quiera saber

qué es eso, lo mejor que puede hacer es irse a una pequeña ciudad de provincias
y estudiar el mercado semanal, allí donde siga cumpliendo todavía una autén-
tica función de abastecimiento y no haya degenerado en una atracción turística.
Ahí prácticamente todo el mundo tiene competencia, pero se convive pacífica-
mente. Los clientes comprueban la oferta de forma muy crítica. La bondad del
precio tiene preferencia, porque el dinero tiene que cundir mucho. La calidad
pasa de boca en boca. Un oferente tienen muchos clientes de toda la vida; el
otro no. Pero, a pesar de la diversidad, la oferta sigue siendo dominable. No
hay bienes de lujo, porque aquí nadie se los puede permitir. Pero hay todo lo
que se necesita para vivir y trabajar. Las personas visten con sencillez, muchas
van poco cuidadas; pero muy pocas parecen insatisfechas. La escena no se
caracteriza por las prisas, las confusiones y los conflictos, sino por contactos
humanos extremadamente vivos, marcados por la alegría de vivir y la conver-
sación. La mercancía es una cosa; el contacto con los demás, la bolsa de
información, el encuentro, es otra diferente. Al final las ventas son modestas.
Nadie se hará rico. Pero todos tienen de qué vivir.
Esto no se puede transferir en todos sus aspectos a los futuros mercados de
la economía. Pero una cosa es segura: los mercados tendrán menos participan-
tes que hoy en día. La competencia seguirá siendo dura, pero quien esté en
condiciones de participar podrá obtener de nuevo beneficios más o menos
satisfactorios. La asistencia de los clientes, la calidad y la fuerza innovadora,
así como -relacionada con ello- la flexibilidad, serán los factores decisivos
del éxito. No será una diversificación lo más amplia posible la que asegure la
superviviencia, sino el know-how punta técnico y la elevada profesionalidad en
el tratamiento del mercado. Se busca el retorno a las competencias centrales, y
la creación de un entorno de trabajo en el que técnicos y ejecutivos cualificados
intervengan personalmente a favor del cliente y del éxito de la empresa.
En realidad, en vista de los -en parte voraces- factores fundamentales de
influencia, habría que temer que ya desde un principio no fuese posible una
estabilización de la economía, incluso a un nivel más profundo, que fuese
inevitable el crash total previsto claramente por no pocos pronosticadores.
Pero también hay tendencias positivas. La más importante es que la automa-
tización de los procesos de trabajo conlleva enormes incrementos de la produc-
tividad, a veces apenas imaginables por un profano. Los productos y los
servicios de calidad hasta ahora desconocida pueden ser ofrecidos a precios
comparativamente bajos. Una clara organización y una dirección cualificada en
las empresas supervivientes complementan y refuerzan esta tendencia. Pero
también se abren constantemente nuevos mercados, y con ello, aunque en
volumen limitado, se crean puestos de trabajo. El creciente encadenamiento
global de las economías nacionales, la apertura hacia el este, la creciente
conciencia ecológica, las nuevas necesidades en una sociedad cambiante, no

sólo conllevan riesgos, sino también oportunidades. No hay que sobrevalorar
todo esto, sobre todo no en relación con el clima económico mundial, extrema-
damente crítico. Pero cuando se practica la futurología también hay que tener
en cuenta las fuerzas positivas.
Por último, pero no por ello menos importante, al contrario que los escena-
rios de horror según los cuales en el año 2000 «a escala mundial en cada sector
sólo sobrevivirán de dos a tres grandes grupos empresariales», para las peque-
ñas y medianas empresas verdaderamente innovadoras y dinámicas habrá
muchos campos de actividades interesantes y nuevos retos. Los árboles ya no
crecerán hasta el cielo. En general, el mercado se ajustará a un nivel mucho
más bajo que hoy en día. Pero, con un nivel de vida general más bajo, volverá
a haber un mercado que funcione normalmente y, con ello, oportunidades para
un empresariado sano.
CAPÍTULO 2
ORGANIZACIÓN: DESIGN FOR CHANGE
Nuevas tareas - nuevas estructuras
Cuando el tiempo y el dinero se vuelven escasos y al mismo tiempo

aumenta la complejidad, no se puede seguir administrando como en el pasado.
El reto para cada empresa reza:
Superación más rápida y rentable

de una creciente multiplicidad
defunciones que cambian rápidamente.
Ello tiene consecuencias para la organización. El hecho de que la economía

planificada de dirección central en la Unión Soviética, con formas organizati-
vas marcadamente jerárquicas y de división del trabajo, era ineficaz y llevaba a
la burocratización, así como a la desmotivación en el frente empresarial, es
algo que siempre han sabido todos los listillos en Occidente. Pero no todos se
habían dado cuenta de que entre nosotros, en las grandes organizaciones, se da-
ban similares problemas de estructura.
Hoy en día, en la mayoría de las grandes empresas la tendencia se aleja de
la clásica estructuración funcional, del concepto centralista y de división del
trabajo de la estructura. Quien quiera sobrevivir debe establecer las siguientes
condiciones:
- Proximidad al mercado y a los clientes, mediante la reducción de las

distancias.
- Rápida capacidad de reacción y elevada flexibilidad, mediante el des-
plazamiento de las competencias operativas decisorias hacia el frente o hacia la
base, en su caso.
- Aumento de la productividad y de la calidad, mediante la motivación, la
comunicación y la cooperación.
- Optimización de los costes, mediante limitación de la gama de produc-

tos, reducción de la superestructura administrativa y simplificación de los
procesos.
Al respecto no se trata de retoques cosméticos, sino de una reengineering

básica de los procesos empresariales (véanse las recomendaciones biblio-
gráficas: Hammer y Champy: Business Reengineering). Y éstas son las conse-
cuencias organizativas que hoy en día se sacan:
«Descentralización»
«Regionalización»
«Profit-center-organisation»
«Estructura de grupo de empresas»
«Lean production»
«Lean management»
«Organización por proyectos»
«Total quality management»
Perfección en el modelo: la red
Una cosa resulta sorprendente: todos estos conceptos desembocan, como

consecuencia, en una forma de organización muy determinada, a saber, en una
estructura en forma de red. Ésta se caracteriza por una jerarquía plana, una ele-
vada independencia de cada una de las unidades de organización, una elevada
multiplicidad de formas de organización localmente diferentes, una dirección
general basada en objetivos y unas estrategias comunes. Ello es válido tanto para
la organización global -por ejemplo, una estructura de grupo empresarial con
una red diferenciada de filiales y profit-center- como para la microestructura de
cada empresa, con la actual tendencia a organización por proyectos, islas de fa-
bricación, grupos de trabajo parcialmente autónomos y similares formas de
organización flexible del trabajo (véase figura 2.1).
No es casualidad que la organización en forma de red está especialmente
extendida en la naturaleza como resultado de la evolución a lo largo de millones
de años. Es claramente superior a todas las demás formas de organización en los
siguientes puntos: supera de lejos el mayor grado de complejidad; garantiza una
rápida reacción ante los cambios en el entorno; la organización puede adaptarse
deforma especialmente flexible a las nuevas condiciones, y, en general, es menos
suceptible a los trastornos y a las crisis. Si bien los fallos y los percances pueden
poner fuera de servicio a un sistema parcial, prácticamente apenas es posible que
un fallo de una función central llegue a parar toda la organización. Y como todas
las importantes funciones parciales están integradas en cada uno de los subsiste-
mas, los fallos en un sitio pueden ser compensados de forma relativamente fácil
ESCENARIO 2000 27
Organización jerárquica de la división del trabajo
Organización en forma de red
FiG. 2.1. Organización de la división del trabajo

en otro. Así aumenta la productividad global, la capacidad de regeneración y, con

ello, la capacidad de superviviencia de la organización.
Principio estructural : cadenas de proceso
De los arquitectos de la Bauhaus procede este principio: «structurefollows

function». Al principio está la idea, la visión y la formulación de un ideal. De
ello se deducen los objetivos de la organización y las estrategias para alcanzar
estos objetivos. De estas bases resultan las funciones concretas y los procesos
necesarios para cumplimentar estas tareas. Hoy en día la configuración de la
organización tiene que estar orientada hacia procesos aptos funcionalmente y
hacia cadenas lógicas de procesos, y hacia nada más.
En las épocas de estabilidad y continuidad, cuando las funciones se podían
mantener invariables durante largo tiempo, se pensaba en las casillas del
organigrama y, si se era muy avanzado, en las descripciones de los puestos. En
un entorno inestable, sin embargo, las funciones -y, con ello, los procesos
para su superación-, están sometidas a un cambio constante. El pensamiento
organizativo se desarrolla, convirtiéndose en un pensamiento en cadenas de
proceso que cambian rápidamente. La organización flexible del proyecto,
basada en un tiempo limitado, utilizada antes aquí y allá para cumplir cometi-
dos especiales en el marco de la investigación y el desarrollo, se hace cada vez
más importante en comparación con la organización lineal. Hoy en día, en
muchos ámbitos, toda solución organizativa a largo plazo constituye ya la
excepción de justificación obligatoria.
Cuando todo está en proceso, el entendimiento rápido y cualificado se
convierte en una cuestión de supervivencia. Los flujos de información tienen
que ser acoplados a las cadenas de procesos. Las jerarquías establecidas, donde
las haya todavía, no son lo suficientemente permeables para las informaciones.
Cada escalón intermedio modifica el mensaje, si es que llega a transmitirlo,
porque nadie transmitiría algo que pudiese perjudicarle; pero todo el mundo
añadiría una flor si supone que le puede ser útil.
La efectividad y la productividad en una situación de cambio continuado
requieren que la información, cuando está disponible, se lleve por la vía más
directa a donde se necesita, y la vía directa transcurre a lo largo del proceso.
Esto quiere decir que las posiciones jerárquicas quedan, cada vez más, fuera de
la corriente de información relevante. Se produce una subrepticia redistribu-
ción del poder. Aún más: la jerarquía ha dejado de legitimarse a sí misma. Todo
nivel jerárquico se encuentra necesitado de prueba. Si quiere sobrevivir, tiene
que justificar su existencia mediante el valor añadido que consigue en el marco
de las cadenas de procesos definidas. Y en las monstruosas pirámides de las
jerarquías eso no siempre se consigue. Las jerarquías empiezan a aplanarse.
Los trayectos se vuelven más cortos.
ESCENARIO 2000 29
Salto cuántico al tercer milenio
Lo que, por desgracia, sigue sin apreciarse en su justa medida es la circuns-

tancia de que no se trata de una adaptación normal de la organización. Nos
enfrentamos, más bien, a una revolución estuctural radical. En la base de los
nuevos conceptos se encuentra un modelo de organización totalmente diferen-
te. Nos alejamos de la clásica organización basada en la división del trabajo y
en la jerarquía, y nos acercamos a una red de empresas y grupos inde-
pendientes, muy integrados y autodirigidos en el ámbito operativo.
Para que esta organización realmente funcione no basta con desmenuzar o
distribuir las funciones centrales y desplazarlas hacia la periferia. No se trata
de repartir de forma algo diferente los cometidos, desplazando para ello
algunas casillas en el organigrama. Es mucho más una cuestión de afrontar
los cometidos de forma totalmente diferente. Dos requisitos son decisivos
aquí:
- Primero, la autodirección requiere un elevado grado de comunicación y

cooperación dentro de cada uno de los grupos y unidades de la organización.
La capacidad de un auténtico trabajo en equipo en todos los niveles se convier-
te en un factor central de éxito, tal y como constatan los autores del libro The
Wisdom of Teams: Real teams are the most common characteristic of successful
change efforts at all levels.
- Segundo, una coordinación lógica en todo el grupo requiere que en
todos los niveles se piense empresarialmente y se actúe en bien del interés
global. En concreto , en todas partes se tiene que cooperar y comunicar abar-
cando todas las funciones , ressorts y empresa, de forma espontánea y autorres-
ponsable, porque ya no queda ninguna dirección central poderosa . Tal y como
ha expuesto el jefe de un grupo suizo de construcción de maquinaria a todos
sus colaboradores y colaboradoras : «¡ Actúa sobre pedido, actúa sin pedido,
actúa contra el pedido, pero actúa en interés de la empresa!»
Por tanto, con la organización en forma de red estamos ante una organiza-
ción interactiva de alto grado. Una comunicación abierta y viva es la base de la
dirección y de la autorregulación. Al fin y al cabo, es la única alternativa válida
al modelo de dirección basado en la estructura jerárquica rígida. O, de forma
algo más simplificada, la comunicación es la alternativa a la jerarquía.
Esto supone un salto cuantitativo que, comparativamente, equivale al paso
del querido viejo Seiscientos al selecto Ferrari Testarossa. Pero una potencia de
doce cilindros y una técnica de 48 válvulas solas no bastan para tener un buen
viaje. Si no se quiere destrozar el coche contra la primera pared, hay que
conducirlo correctamente. Ahí se encuentra el factor crítico de restricción: la
persona. Exactamente igual pasa en un modelo de organización tan diferencia-
da y sensible como la organización en forma de red. Tres cosas se requieren de
los colaboradores y de los ejecutivos: compromiso personal, capacidad de

comunicación y disposición a la cooperación.
El último punto es el más difícil. Cuando realmente hay que cooperar, se
debe premiar de forma consecuente la cooperación, y castigar de forma igual-
mente consecuente la falta de ella. Pero nuestro instrumental directivo se basa
casi exclusivamente en cultivar y premiar el rendimiento y la responsabilidad
individuales. Así, nos encontramos hoy con multitud de luchadores individua-
les y bailarines de solos que, sobre todo cuando han llegado a directores, a
veces ya no pueden ser reeducados; sólo se les puede sustituir.
Se busca motivación e identificación
A pesar de las -en parte contrarias- condiciones marco, en la mayoría

de colaboradores y ejecutivos se puede conseguir dedicación, comunicación y
cooperación. Bajo dos requisitos: primero, una elevada job-motivation, y se-
gundo, una elevada identificación con la empresa. La motivación se crea
mediante un trabajo interesante, unos cometidos exigentes y unos adecuados
márgenes de maniobra. Las condiciones marco necesarias para ello se pueden
establecer de forma todavía relativamente fácil, es decir, se pueden organizar
mediante la introducción de nuevas formas de trabajo. Con la identificación es
más difícil. Requiere algo que no puede organizarse de la noche a la mañana,
sino que sólo se puede construir mediante un meticuloso trabajo de desarro-
1 llo: una cultura empresarial fuerte y viva, basada en la franqueza y en la
confianza.
Puede que a más de uno le irrite que en un capítulo que, en realidad, trata
de «organización» se hable de «cultura». Pero precisamente aquí se muestra
cuán profunda es la revolución que está ocurriendo en la actualidad en el
management. Los citados modelos de estructura, orientados hacia el futuro, se
basan en un nuevo entendimiento global de la organización. Al igual que un
sistema informático no sólo se compone de hardware, sino también de un de-
terminado software, una organización no sólo se caracteriza por «factores
duros», estructuras y procesos técnicos y administrativos, sino también por
«factores blandos» configurados de forma diferente: la motivación de los
colaboradores, el clima laboral, el estilo de dirección, el flujo de información,
el modo y la forma de la toma de decisiones en la empresa, o la facilidad o
dificultad con que se realizan los cambios necesarios.
Al igual que el software con el paso de los años se ha convertido en el factor
de limitación real de los sistemas informáticos, hoy en día se muestra que, en
la moderna organización de rendimiento, el arte de la unión no se encuentra
tanto en el concepto de estructura, sino, mucho más, en la configuración de los
«factores blandos», es decir, en el desarrollo de una correspondiente cultura
empresarial. Y al igual que en los sistemas técnicos, el hardware y el software
ESCENARIO 2000 31
La cultura es la suma de los convencimientos que ha desarrollado

un grupo, un pueblo o una comunidad en el transcurso de su historia
para solucionar los problemas de la integración interna (cohesión),
así como de la adaptación externa (supervivencia).
Es la suma de todas las reglas («to do's» y «not to do's»)

que funcionan tan bien que se convierten en «leyes no escritas»
y que se transmiten a cada una de las generaciones siguientes
como la forma «correcta» de pensar, sentir y actuar.
FIG.2.2 . Cultura
tienen que estar sintonizados cuidadosamente entre sí también en los sistemas

sociales. Hoy en día, quienes quieren ser considerados managers , hablan con
facilidad del principio «structur follows strategy»; pero muchos de ellos toda-
vía tienen que aprender la segunda y no menos importante frase: «culture
follows strategy» (véanse figuras 2 .2 y 2.3).
Cultura empresarial: cinco factores clave
Los principales elementos de una cultura empresarial favorable a los cam-

bios (véase al respecto también la Tercera parte, cap. 20, «Cambios de la cultura
empresarial») están claramente resumidos en un libro de Clifford y Cavanaugh
titulado The Winning Performance in a changing environment. Se trata, igual
que en el caso de In Search of Excelence, de Peters y Waterman, de un estudio
empírico. Los autores han investigado un gran número de empresas que se han
afirmado con gran éxito en la competencia internacional en mercados especial-
Estructura
FIG. 2.3. Dimensiones empresariales interdependientes

mente turbulentos. Han deducido cinco factores que, en efecto, constituyen los
requisitos decisivos para un management dinámico del cambio:
- Inquietud creativa. Los cambios en el entorno, en la estrategia de la

empresa, en las estructuras y en los procesos necesarios para superar los
cometidos futuros de la empresa, así como en los skills necesarios, no sólo
traen inquietud al sistema, sino que requieren inquietud ya en el propio siste-
ma. Espíritu pionero, inquietud creativa y ansias de experimentación en todos
los escalones son ingredientes imprescindiblemente necesarios de la cultura
del cambio. Toda calcificación burocrática debe ser contrarrestada desde un
principio y sin concesiones; las nuevas ideas, la movilidad y la disponibilidad
al cambio deben ser consecuentemente premiadas. Quien hasta ahora haya
intentado evitar desde un principio cualquier «inquietud en la plantilla» como
riesgo existencial para la empresa, tiene que cambiar radicalmente de forma de
pensar.
- Habilidad para manejar conflictos. Se han de cambiar las estructuras
y los procesos, las reglas de juego y las formas de comportamiento, los canales
de información y las vías de decisión, hay que sustituir lo antiguo y habitual
por lo nuevo e inhabitual. Ello no ocurre sin tensiones y conflictos. Las
opiniones, los intereses y las necesidades chocan entre sí. Una cultura de
debate constructivo se convierte en factor de éxito: la capacidad de localizar
anticipadamente los ámbitos de tensión y no reprimir los conflictos, sino
ponerlos encima de la mesa y dirimirlos de forma constructiva.
- Espíritu de compañerismo. El sentimiento de formar parte y de parti-
cipar. «Nosotros» en vez de «los de ahí», «los de abajo» o «los de arriba». Un
sentido de comunidad basado en la sinceridad, la confianza y la aceptación
recíproca. Se dice con facilidad; pero, por desgracia, con fórmulas decorativas
y deseos irrealizables no basta. A la persona que en la actividad diaria no tiene
influencia en las decisiones, y que a la primera oscilación conyuntural corre el
riesgo de acabar en la calle, no se le ocurre hablar de «nosotros». Las empresas
en las que se nota un marcado sentimiento de «nosotros» no ofrecen a sus
empleados una expresa seguridad del puesto de trabajo, pero sí un elevado
grado de seguridad de la ocupación. Y, en caso de necesidad, se piden sacrifi-
cios económicos solidarios, recortes de sueldo crecientes y progresivos hacia
arriba que llegan hasta la dirección de la empresa, para que nadie tenga que ser
despedido.
- Dar sentido. El arte de hacer entender a cada colaborador -hasta la
base- la filosofía y los objetivos de la empresa, el sentido de actuar al servicio
del cliente y de la sociedad, así como la importancia de la propia contribución
individual a todo el conjunto. Ello resulta más fácil en una empresa dedicada a
la ayuda al desarrollo o en una clínica de rehabilitación que en una empresa de
cigarrillos o en una industria de armamento. Pero cuanto más claro sea para
cada uno el elevado sentido que tiene su trabajo diario, antes estará dispuesto a
ESCENARIO 2000 33
comprometerse personalmente con la empresa en la que trabaja y, si es necesa-

rio, a asumir esfuerzos adicionales.
- Comunicación. Un aspecto especialmente importante es que nunca se
puede comunicar demasiado. A lo sumo se puede informar mal. Y la organiza-
ción formal básicamente no está en condiciones de garantizar el grado de
comunicación directa y personal necesario en las épocas de cambios importan-
tes en la empresa. La comunicación informal debe ser fomentada y utilizada
de forma consecuente. Hay que organizar actos informativos y reuniones de
trabajo que abarquen todos los niveles. Hablar entre sí en lugar de generar
papel, ése es el lema. Y el management by wandering around se presenta como
la única posibilidad, en la actual complejidad de la actividad empresarial, de
garantizar todavía hasta cierto punto la orientación y la dirección general
necesarias.
Toda empresa tiene su propia identidad inconfundible. Se manifiesta en

muchas características concretas, tanto por lo que se refiere a la estructura
como a la cultura. Pero precisamente, al igual que en la estructura, en la cultura
también hay principios básicos que, en determinadas condiciones, prometen
más éxito que otros. En los tiempos actuales de cambio los cinco factores
citados constituyen claramente la norma de la que no puede escapar ninguna
empresa que quiera sobrevivir en la dura competencia.
Estrategia de supervivencia y garantía de futuro
La presión de tiempo, el exceso de trabajo a modo de tendencia, el riesgo

de exigir demasiado, y, al mismo tiempo, la necesidad de asumir nuevas
funciones y adquirir nuevas habilidades: conciliar todo esto sólo es posible
para colaboradores y ejecutivos en un entorno en el que reine un clima relati-
vamente libre de miedo, un entorno en el que también se hable de las experien-
cias personales, las propias inseguridades y las dificultades laborales, es decir,
en una cultura de dirección abierta y viva, cooperativa y orientada al equipo.
Pero, por desgracia, en algunos sitios se sigue considerando la «cultura
empresarial» todavía como una tendencia de la moda o como un artículo de
lujo. Sin embargo, en realidad no se trata sencillamente de la calidad de vida
individual en el ámbito laboral; se trata mucho más de cuestiones que son de
importancia decisiva para el futuro de la empresa. En concreto:
- Que los problemas en la empresa se reconozcan y solucionen a tiempo.

Una cultura empresarial abierta y viva, en la que se piense y se hable de forma
crítica, es el mejor,sistema de aviso precoz.
- Que los colaboradores y los ejecutivos se identifiquen con la empresa y
se comprometan con el éxito común, o bien que simplemente «curren» y a la
primera oportunidad cambien de empresa, es una cuestión importante para la

estructura y el mantenimiento del know-how en la empresa.
- La pregunta crucial es, sobre todo, con qué rapidez y cuán consecuen-
temente se puedan aplicar las decisiones del management y los cambios
organizativos en la empresa, en vistas a un rápido cambio.
La tendencia demográfica está clara. La oferta, sobre todo de mano de obra

joven, retrocede. Aparece una dura lucha por cada trabajador cualificado. Se
plantea, entonces, la pregunta de quién conseguirá establecer, desarrollar y
utilizar mejor las capacidades de los trabajadores cualificados.
Hoy en día, en cuestiones de tecnología y de administración, pero también
de tratamiento del mercado, en todas las empresas de renombre se encuentra
un estándar más o menos comparable, un nivel profesional elevado. Habrá que
hacer malabarismos para diferenciarse de la competencia. La cultura empre-
sarial se configurará como un criterio de decisión cada vez más importante, y
un día probablemente se convertirá en una ventaja decisiva frente a la compe-
tencia.
CAPÍTULO 3
DIRECCIÓN: LA NUEVA IMAGEN DEL MANAGER
La dirección del ayer - la dirección del mañana
La tendencia hacia una autodirección descentralizada de los colaboradores

tiene varias causas. Por un lado, las personas están laboralmente más cualifica-
das que antes y, por ello, en condiciones de asumir mayores cometidos. En
segundo lugar, sobre todo los representantes de la generación más joven, tienen
hoy en día otro enfoque del trabajo. La independencia se encuentra entre los
factores de motivación más importantes. El margen de maniobra es uno de
los aspectos decisivos de un puesto de trabajo atractivo. En tercer lugar, la
mayoría de los jefes están de por sí tan sobrecargados que ya no se hallan en
condiciones de ocuparse personalmente, como era habitual antes, de cada
función en concreto.
Pero eso no es todo. La tendencia también está condicionada por el desarro-
llo tecnológico.
En el pasado, una parte primordial de la actividad directiva en los niveles
intermedios consistía en recoger, preparar, canalizar y transmitir la informa-
ción. La informática hace hoy posible captar la «información del management»
necesaria para la autodirección in situ en la proporción adecuada, y transpor-
tarla con mucha mayor rapidez que antes directamente a los destinatarios. El
moderno tratamiento de datos hace posible precisamente la independencia y la
capacidad de acción en la base, y la presión de la competencia obliga a utilizar
estas posibilidades.
Ello no significa que en el futuro no se vaya a necesitar ningún management
intermedio. Sin embargo, se reducirá claramente el número total de ejecutivos
activos en los diferentes niveles. Pero, sobre todo, en el futuro los ejecuti-
vos tendrán otra función.
Desplazamiento del centro de gravedad
Las funciones de los ejecutivos se desplazan básicamente en tres direc-

ciones.
1. Aseguramiento del futuro. Mirando hacia adelante: ¿qué hay que ha-
cer hoy para que las funciones también se puedan cumplir en el futuro?
Asegurar la infraestructura necesaria y los recursos necesarios para el trabajo
de cada día, con el menor nivel de costes posible.
2. Dirección de las personas. La formación y el asesoramiento de los
colaboradores, el desarrollo de equipos aptos funcionalmente, el acuerdo de
objetivos y el control de su consecución, el asesoramiento y apoyo en caso
de problemas especiales.
3. Management del cambio organizativo permanente. La coordinación
de la actividad diaria y del trabajo de proyectos, la dirección de la utilización
de personal, la solución de diferencias de opinión y situaciones conflictivas, el
aseguramiento de la comunicación interna y externa, y un cuidadoso tratamien-
to de los delicados casos de personal.
Considerándolo bien, ésta es otra profesión. A un sinnúmero de ejecutivos

prácticamente les ha caído de la noche a la mañana, sin saber cómo ni por qué.
Ellos no han buscado estas funciones, no han sido formados para ellas y, en el
fondo, tampoco saben cómo tienen que enfocarlas.
De forma ocasional se afirma que la mayoría de los ejecutivos dedican una
parte considerable de su tiempo y energía a asegurar su posición. Se dice que
gestionan la información desde puntos de vista tácticos y no en interés global
de la empresa. Y muchos de ellos obstaculizarían, más que apoyarían, a sus
colaboradores en el cumplimiento de sus funciones. Se ha de haber convertido
uno en un experto in situ en las diferentes empresas, ha de haber hablado
personalmente con muchas personas sobre su trabajo diario, y se ha de haber
participado en la solución de problemas organizativos, para constatar que es
exactamente así.
Muchas funciones directivas se podrían unir, y una de cada tres o cuatro se
podría suprimir. Por muy increíble que suene, la eliminación del directivo de la
noche a la mañana en muchos casos no sólo no dejaría un vacío, sino que, al
contrario, liberaría una gran cantidad de energías bloqueadas en los colabora-
dores. Muchos ejecutivos de nivel medio y bajo, pero sobre todo los de las
generaciones más antiguas, se encuentran hoy en día en la situación del fogo-
nero en la locomotora eléctrica americana de antaño. Han aprendido una
función que ya no se necesita, y la función que hoy en día se solicita requiere
un espectro de orientaciones, planteamientos, conocimientos y habilidades
totalmente diferente. Y entre ambas funciones se abre un vacío insuperable.
ESCENARIO 2000 37
Una nueva definición de la dirección
Si se quiere llevar el cambio que está ocurriendo en la actualidad a un

común denominador, entonces la función de la dirección ya no estriba básica-
mente en preparar el trabajo, distribuir los cometidos y coordinar la actividad
diaria, sino en
crear las condiciones marco que faciliten a los colaboradores

de inteligencia normal la realización de sus cometidos
deforma independiente y eficiente.
Para ello se necesita, primero, otra concepción de la propia función del

ejecutivo. Quien considere la unidad de organización que dirige como su local,
a las personas que trabajan en ella como su gente, al output como su rendimien-
to, y al cumplimiento de los objetivos como su responsabilidad personal, se
mueve por su departamento como un perro que está controlando su territorio,
y, con ello, en una organización estructurada como una red, desde el principio
sólo se consiguen problemas.
En un sistema tan reticulado como es la moderna organización de rendi-
miento, la función del jefe ya no corresponde a la de un realizador dinámico y
superdirector, sino mucho más a la de un entrenador, coach y asesor, es decir,
en realidad, a un servidor altamente cualificado. Más de un manager de la vieja
escuela no quiere ni oír hablar de algo así, porque para él los asesores y
servidores son «castrados», no tienen ningún poder de decisión y, por lo tanto,
no tienen que correr con responsabilidad alguna. Pero, al fin y al cabo, ello sólo
demuestra cuán profundo es el cambio ante el que nos encontramos.
Las preguntas cruciales que se ha de plantear la dirección son:
- ¿ Qué cualificaciones necesitan las colaboradoras y los colaboradores?

¿ Quién tiene que aprender el qué para poder alcanzar el nivel de rendimiento
necesario ?
- ¿ Qué informaciones, medios y apoyo personal necesitan las colabora-
doras y los colaboradores para poder cumplir los cometidos previstos de
forma independiente y con éxito?
- ¿ Qué se puede o qué se debe cambiar en la empresa de cara a la
optimización de gasto y beneficio?
Peter Drucker da aquí el siguiente consejo: «¡Si quieres saber qué es lo

que se puede mejorar en tu empresa, pregúntale a tus colaboradores!» A ello
sólo se podría añadir: «¡Y pregunta a tus clientes!»
Dirigir y seguir de forma global el permanente proceso de optimización del
rendimiento y de los costes es una de las funciones centrales de la dirección
moderna.
3 8 CHANGE MANAGEMENT
Profesión : manager del cambio
Un sinnúmero de ejecutivos se lamentan hoy de su destino, porque nunca

han reconocido y realizado el paso de técnico a manager como un cambio de
profesión. Del mismo modo, muchos sufrirán mañana, y harán sufrir a otros,
porque no han reconocido y realizado la necesidad de la próxima reorientación
laboral: el paso del manager clásico al change agent.
La raíz del problema se llama miedo. El cambio siempre parece amenaza-
dor, y, en concreto, tanto más cuanto más afectado se vea uno mismo. Quien
laboralmente trabaje con cambios, sobre todo en la función directiva, debería
haber superado su propio miedo ante los cambios. Para ello es necesario
entender primero la naturaleza del «cambio» y del «desarrollo», así como
valorar de forma realista las posibilidades y los límites de la propia influencia.
Cuando uno sabe con qué se las tiene que ver ya ha ganado mucho.
Por lo que se refiere a la naturaleza del «cambio» y del «desarrollo», es útil
partir de los siguientes conocimientos:
1. Todo está siempre en movimiento. Al fin y al cabo no hay nada

verdaderamente estable. Todo está siempre en movimiento. Lo único que
realmente tiene permanencia es el cambio. El cambio es, en esencia, el estado
normal. Lo que nosotros concebimos como «estable» son sólo estados cuyo
cambio no queremos apreciar. Quien haya entendido y aceptado esto correrá
menos peligro de querer mantener el statu quo de forma enfermiza.
2. Los cambios son consecuencias de los campos de fuerza. Nada cam-
bia por amor al cambio. Todo cambio de un estado es la consecuencia de las
correspondientes fuerzas o campos de energía. Y si, efectivamente, en algún
sitio y durante un tiempo se da algo parecido a un estado estable, ello es
consecuencia de fuerzas que se anulan recíprocamente: una situación excep-
cional que nunca se mantiene durante mucho tiempo. Es decir, quien identifica
los campos de fuerza y entiende las corrientes de energía puede intervenir en la
actividad controlándola.
3. Los cambios en una estructura social son el resultado de intereses y
necesidades divergentes. Las emociones, como expresión de intereses y ne-
cesidades individuales y colectivas, son las que mueven algo en las organiza-
ciones humanas. Amor u odio, dinero o poder, reconocimiento o autorrealiza-
ción. Ellas son las que tiran de los hilos de los acontecimientos en el escenario:
las fuerzas de la perseverancia y del cambio. Quien las reconozca a tiempo
y las tome en serio podrá influir en ellas.
4. Los cambios necesarios siempre tienen lugar, la cuestión es sólo por
qué camino. Sería un error fatal creer que, si se organiza con la suficiente
habilidad, se puede conseguir o impedir cualquier cambio. Cuando es el mo-
mento de una evolución, ella por sí misma conseguirá imponerse. Quien
invierta sus energías en impedirla, a lo sumo podrá retrasarla un poco, y eso
ESCENARIO 2000 39
con suerte. Pero a mayor duración mayor presión y, con ello, aumenta el precio
que tendrá que pagar al final. Llega un momento en que nadie podrá pagar el
gasto que sería necesario para impedir la realización del cambio, el cambio de
opinión, la apertura del mercado o la suspensión de pagos. Quien controle el
pulso de la actividad podrá invertir su energía en el momento adecuado y en
el lugar adecuado.
5. Influencia lógica significa reconocer a tiempo los desarrollos necesa-
rios, fomentarlos de forma consecuente y configurarlos de forma socialmente
tolerable. Ésta es la función del change agent: reconocer los desarrollos
necesarios, fomentarlos de forma consecuente y configurarlos lo más prove-
chosamente posible para todos los participantes. Esta función sólo parece
modesta en apariencia. Gestionar los cambios significa encargarse de que una
empresa, en la que trabajan muchas personas, se mantenga sana como organis-
mo vivo y consiga sobrevivir en un entorno turbulento. Ello es un cometido tan
interesante como exigente, y, por lo demás, una profesión socialmente positiva,
que puede dar sentido y proporcionar satisfacciones (véase figura 3.1).
¿Significa este nuevo papel del manager el abandono de una influencia

marcada, del compromiso personal y de la función de ideal? ¿Degenera el
director en un mero intermediario y asesor? Un comentario del Fortune Maga-
zine reza: «Forget your old tired ideas about leadership. The most successful
corporation of the Nineties will be something called a learning organization.»
En efecto, la empresa con éxito de los años noventa es una organización
que aprende. Pero, por lo que se refiere al leadership, tenemos una opinión
totalmente diferente. ¡Por favor, no se olviden demasiado pronto de sus plan-
teamientos actuales! Sin visiones, sin impulsos fuertes y sin compromiso
personal, la dirección tampoco funcionará en el futuro. Sin aceptación personal
y fuerza de convicción de la dirección, en el futuro nada funcionará. En una
época de tecnificación y de gran organización anónima, la personificación de
la dirección como requisito básico para la identificación del individuo con los
objetivos de la organización adquiere incluso un nuevo significado. Las perso-
nas grises en las plantas directivas de la buena y antigua burocracia han pasado.
La clave de una influencia directiva y de una verdadera rentabilidad en
épocas turbulentas se llama credibilidad y confianza. El caudal de información
es tan grande, las interrelaciones en la empresa son tan complejas, que al final
ya no pueden ser asimiladas por cada colaborador. O bien uno se cree lo que se
le dice, o la alienación está asegurada. Pero ya nadie puede pagar el gasto de
dirección y de control que sería necesario para garantizar en todos los niveles
de las organizaciones complejas un comportamiento acorde con los objetivos y
las reglas. El management está sencillamente obligado a la delegación de la
responsabilidad. En los próximos años se buscará más que nunca un auténtico
leadership.
This is a story about four people

named Everybody, Somebody, Anybody and Nobody.
There was an important job to be done
and Everybody was asked to do it.
Everybody was sure Somebody would do it.
Anybody could have done it
but Nobody did it.
Somebody got angry about that
because it was Everybody's job.
Everybody thought Anybody could do it.
It ended up
that Everybody blamed Somebody
when Nobody did
what Everybody could have done.
FIG. 3.1. The story about four people
Perfil de exigencias para el futuro
Hasta no hace mucho tiempo, en principio bastaba con ser un buen experto,
gestionar de forma clara los procesos administrativos y tener autoridad de
mando como superior, para poder imponerse y hacer carrera, incluso no pocas
veces hasta los niveles más altos. Tres cosas se suman hoy en día y serán de
importancia decisiva en el futuro (véase figura 3.2):
ESCENARIO 2000 41
- Primero: competencia estratégica, entendida aquí como la capacidad

para captar interrelaciones complejas y procesos dinámicos y deducir las
consecuencias relevantes para la actuación.
- Segundo: competencia social, entendida en el sentido más amplio como
capacidad para tratar con personas y, en concreto, no con individuos aislados
en conversaciones en privado, a ser posible con una mesa de caoba de cuatro
metros cuadrados que le separe del colaborador; tampoco en grupos pequeños
de adeptos directamente dependientes, fieles y sometidos. Sino con muchas
personas en todos los ámbitos de tensiones y turbulencias, como pueden darse
en el frente empresarial, en conferencias de management, en complejos pro-
yectos o en una reunión de la empresa. Y sólo quien entienda la dinámica de los
grupos estará en condiciones de aprovechar las ventajas del trabajo en equipo
para el desarrollo de la empresa.
Últimamente han adquirido una importancia especial dos conceptos en
relación con la competencia social. Por un lado, la llamada competencia de
proceso, la capacidad de coordinar procesos de información, procesos de
En el pasado bastaban...
Gran experto
Gestión clara de los

procesos administrativos
Autoridad del cargo
En el futuro decidirán...
Competencia estratégica
Competencia social
Perfil de la personalidad
FIG. 3.2. Perfiles de exigencias: pasado y futuro

decisiones y operaciones de trabajo de forma cuidadosa con la capacidad de

asimilación y la curva de aprendizaje de las personas y grupos. Por otro lado,
la llamada competencia del caos, la capacidad de conservar la sangre fría y
seguir siendo capaz de actuar en situaciones agudas de conflicto y de crisis,
cuando todo se revuelve. La competencia del caos no es tan sólo una cuestión
de resistencia. Tiene mucho más que ver con saber escuchar y acercarse a las
personas. Y tiene que ver con la «confianza ancestral» en la capacidad de
autodirección de las personas y los grupos, o, dicho de otro modo, con el
conocimiento intuitivo de que la situación «caótica» no representa un lío sin
sentido ni solución, sino simplemente un grado de complejidad que, de mo-
mento, se escapa a nuestro control.
- Tercero: personalidad. Uno no tiene que ser Churchill para mantenerse
a un nivel medio de dirección en la economía. Pero no se puede discutir que
adquieren importancia las características que, como persona adulta, ya no se
pueden aprender desde la base, unas pocas cosas aparentemente simples:
sociabilidad, sinceridad, confianza en sí mismo y coraje civil. Quien las posea
ganará los corazones de sus colaboradoras y colaboradores, y movilizará toda
su energía disponible. Quien no las posea, cometerá constantemente errores y
despertará oposiciones contra las que ya no hay remedio.
Ésta es la respuesta de Peter F. Drucker a la pregunta de un periodista

respecto a cómo debía ser el trabajo de los ejecutivos en la sociedad poscapita-
lista: «Tienen que aprender a solucionar situaciones en las que no pueden
ordenar nada, en las que ellos mismos no pueden ni ser controlados ni ejercer
control alguno. Éste es el cambio elemental. Donde antes se trataba de una
combinación de rango y poder, en el futuro habrá relaciones de acuerdo y
responsabilidad recíproca.»
Un aspecto cuya importancia siempre se infravalora de cara al éxito o al
fracaso en las funciones directivas es la actitud del manager frente a su trabajo.
En un tiempo de ritmo elevado, recursos escasos y complejidad confusa, como
ejecutivo -también a nivel medio- no se puede desde un principio tener todo
a la vista en detalle, y ya no digamos tenerlo todo «controlado». Tendrá éxito
quien posea el don de hacer bien lo más importante. El lema es establecer
prioridades. Y la intuición estará muy solicitada. Drucker: «Una buena capaci-
dad de resistir al mal tiempo cuenta hoy en día más que la fuerza analítica.»
Porque quien analice durante demasiado tiempo, sencillamente llegará dema-
siado tarde.
Como tan bien se dice en jerga inglesa: «A manager does things right. A
leader does the right things.» Quien lo haya entendido disfrutará de su trabajo
como manager también en la actual época turbulenta y conflictiva.
ESCENARIO 2000 43
De alto dignatario a entrenador de juegos
Realmente no se puede decir que los ejecutivos, antiguos ocupantes de las

plantas superiores, estén infraocupados. Al contrario, el ajetreo de su vida
laboral a menudo no conoce límites. Tampoco se puede decir que ignoren los
signos del tiempo. Al contrario, en todas partes se encargan estudios, se
dedican grupos de trabajo, se incluyen expertos para las decisiones importantes
en los círculos ejecutivos. Masas de asesores y altos funcionarios se infiltran en
la empresa.
Pero los nobles señores permanecen invisibles, alejados de la actividad
actual de la empresa. Los lugares de su actuación son la mesa del despacho, la
sala de reuniones y el avión. Porque las actividades de ministro de asuntos
exteriores aumentan en gran medida. Pero, para sus colaboradores, los jefes
siguen siendo inalcanzables. Aunque todos tienen una «puerta abierta» para
todo el mundo, por supuesto; pero su despacho está vacío. Si no están fuera de
la empresa, están reunidos. Ahí se desarrollan estrategias, se adecuan presu-
puestos, se inician medidas de ahorro, se acuerdan reorganizaciones. La em-
presa y, cuando se considera necesario, su cambio, se administran perfecta-
mente desde lo más sagrado. Y éste es el resultado: «El director ha salido», reza
con frecuencia el diagnóstico lapidario.
El malentendido de la función de dirección empieza con mucha frecuencia
desde arriba, y prosigue hacia abajo: el manager como actor de escritorio
altamente cualificado. En este contexto, precisamente en una época de cambio
turbulento, se necesita algo totalmente diferente: una persona de carne y hueso,
que sepa lo que pasa en la empresa, que esté cerca de las personas, recoja sus
preguntas, dé orientaciones, impulsos para el cambio y ánimos para superar las
dificultades. Se trata de dirigir mediante el convencimiento y no mediante
circulares, no mediante entrevistas a periódicos y representantes, sino en con-
frontación directa de persona a persona. Una cosa es decidir sobre la mesa
verde la «descentralización» o «la reducción de personal», y otra totalmente
diferente es argumentar las medidas acordadas en un diálogo directo con los
colaboradores y ejecutivos afectados, despertar la comprensión de la necesidad
y generar una motivación para la conversión.
Muchas reestructuraciones fracasan ya al principio, los proyectos de racio-
nalización no progresan, las fusiones no se han realizado incluso al cabo de
diez años de darse a conocer; no porque las decisiones hubiesen sido básica-
mente erróneas, sino -lisa y llanamente- porque estaban trabajando unos
tecnócratas que creían haber realizado su trabajo a nivel empresarial con una
decisión cuidadosamente meditada, técnicamente fundada. No, precisamente
aquí empieza el auténtico cometido de la dirección: cuando se ha tomado una
decisión difícil y se trata de llevarla a la práctica.
Quienes se quejan de lo difícil que resulta dirigir una empresa en los
tiempos actuales, deberían comprobar primero críticamente dónde pasan la
mayor parte de su jornada laboral. Por muy amargo que pueda ser para muchos
managers bien colocados , el cambio no puede ser ordenado
ex cathedra y
administrado desde la mesa del despacho . Quien, como director o como miem-
bro de la dirección de un consorcio , crea ser «responsable sólo de las estrate-
gias», anda equivocado . El jefe es parte de la actividad . Precisamente en
épocas difíciles debe estar también en el frente, al menos como parte de su
actividad . O él mismo se somete al cambio, o el cambio no tiene lugar.
Cuello de botella estratégico : capacidad de dirección
Puede parecer paradójico, pero los años futuros nos obsequiarán con cifras
de paro dramáticamente crecientes, y, al mismo tiempo, los expertos cualifica-
dos serán todavía más escasos que hoy en día. La misma imagen, aparentemen-
te contradictoria, se da en relación con los ejecutivos. Su número global
retrocede drásticamente. Muchos, sobre todo los representantes de la genera-
ción más antigua, son excedentes. Jubilación anticipada y asesoramiento de
outplacement tienen tina coyuntura favorable; el paro afecta por primera vez a
la capa de los ejecutivos. Y, al mismo tiempo, la capacidad directiva cualificada
se convierte en un recurso escaso, incluso en un cuello de botella estratégico.
Hoy en día, sencillamente uno ya no se puede permitir dejar a ejecutivos en
posiciones clave en las que sigan causando desgracias. La factura de un
management bueno o malo se pasa hoy mucho antes que hace un par de años.
El tiempo en el mercado es escaso, y hay que apretarse el cinturón a nivel
general. Los ejecutivos que no pueden o no quieren cumplir sus cometidos de
acuerdo con los objetivos se convierten en factores de riesgo. Por ello, en la
dotación de las funciones importantes se presta mucha más atención que antes
a las características de dirección. Y, por desgracia, éstas andan muy escasas,
porque en el pasado -por regla general- se hacía jefe al más experto.
Hoy en día, prácticamente en todas las empresas de renombre, se presta la
máxima atención a la formación y al fomento de las nuevas generaciones de
ejecutivos. Los assessment centers, mal vistos hasta hace muy poco, están en
todas partes. En muchas grandes empresas hay ahora un departamento de
formación bien estructurado, con un programa, diferenciado y adaptado a las
necesidades, de ofertas de seminarios y de medidas complementarias, destina-
das a sensibilizar y a cualificar a la generación de managers del mañana para
las complejas tareas del futuro. Hoy en día, en las empresas progresivas se
tratan cuestiones sobre las que más de uno no se atreve ni a pensar, con el
asesoramiento profesional de expertos: repercusiones ecológicas de la activi-
dad de la empresa, colaboración entre hombres y mujeres en el día a día
directivo, interacciones entre la vida laboral y familiar, planificación y configu-
ración de la vida a largo plazo y global, dependencia de las drogas o del alcohol
de los colaboradores o de uno mismo... El entrenamiento conductista de la
ESCENARIO 2000 45
FIG. 3.3. El cambio, un proceso de desarrollo
dinámica de grupos y el desarrollo de la personalidad tienen amplio acceso a

los programas de cualificación para ejecutivos.
Pero todas estas medidas serán efectivas sólo a largo plazo. Sin embargo,
los ejecutivos capaces se necesitan ahora. Quien sepa dirigir a las personas y
gestionar procesos de cambio, puede estar seguro: en los años futuros tendrá un
elevado valor de mercado (véase figura 3.3).
SEGUNDA PARTE
CONFIGURAR EL CAMBIO:
PRINCIPIOS DEL PROCEDIMIENTO
CAPÍTULO 4
LA «PSICO-LÓGICA» DEL FRACASO
Se anuncian cambios en muchos ámbitos de la vida. Apenas si hay alguien

que no se vea afectado por ellos, sea como «actor» o como «víctima». Por
tanto, parece reconocido que el cambio es en esencia necesario, y la buena
voluntad de actuar en consecuencia -en principio- está presente. ¿Por qué
dura todo tanto si el tiempo es tan limitado? ¿De dónde vienen las múltiples
turbulencias? ¿Por qué todos esos conflictos? ¿Dónde radican en realidad los
problemas?
Si reconocemos la necesidad de los cambios, pero tenemos tan poco éxito
con ellos, entonces debe haber razones para ello. Intentaremos seguirles la
pista. Mostraremos los típicos procedimientos que en la práctica diaria del
management del cambio, según nuestra experiencia, son la causa de las dificul-
tades y fracasos en la conversión. Lo especial es que estos fallos no ocurren por
casualidad, sino que están ya incluidos en el concepto. Tienen, por así decirlo,
su sistema. Formulado claramente: son queridos así. Hay un sentido en ello.
Resultan de forma «psico-lógica», es decir, consecuente con los modelos de
pensamiento y de actuación claramente identificables de los «actores» ejecuto-
res, así como con los típicos modelos de reacción de las «víctimas» afectadas.
De todas maneras, el hecho de que estos modelos, habituales en la práctica
y conocidos por todos nosotros, pueden ser localizados y diagnosticados nos da
también la esperanza y la oportunidad de que el mal se pueda tratar. Ya lo decía
Einstein: «una vez que se ha reconocido un problema, el camino hacia su
solución es una evidencia». La esperanza, como se ha dicho, pero no la
seguridad; sobre todo porque Einstein pensaba más en problemas de las cien-
cias naturales que en el campo de los procesos interpersonales, cuyas reglas
nos parecen a nosotros bastante más complicadas.
Aquí queremos describir en detalle los modelos más importantes, para que
nos revelemos mejor nuestros secretos a nosotros mismos, como actores acti-
vos o como afectados pasivos.
Arranque en frío
Esta frase procede de Goethe: «Si quieres alegrarte del mundo, debes darle
sentido. » Las personas llegan a múltiples acuerdos , recurren a todas las artima-
ñas psicológicas posibles, de ser necesario invierten también mucha energía
para darle un sentido a su vida. No sólo a la vida en general , sino también a
cada actividad y función en concreto que ejercen , los papeles que tienen que
desempeñar y a los que quieren satisfacer.
Quien inicia cambios interfiere en muchas de estas redes de configuración
del sentido personal , tejidas tan delicadamente y de tan extrema complejidad.
Cuanto más decisiva y radicalmente amenace con repercutir el cambio en las
circunstancias laborales y vitales, tanto más brutal se experimentará la inter-
vención. En un arranque en frío se confrontan personas con cosas cuyo sentido
no conciben . Se está «satisfecho » con la situación existente , o, como mínimo,
uno se las ha arreglado con ella. No se ve motivo alguno, y mucho menos una
verdadera oportunidad , para cambiar lo existente.
Mientras no se explique y, por ello, tampoco pueda estar claro de qué va
todo, quién es el beneficiario del cambio , qué sentido y qué atractivo puede
resultar de ello para cada uno, el miedo y el rechazo serán las reacciones más
naturales . La oposición al cambio previsto se desarrolla como mecanismo
natural para la protección del contexto amenazado.
Quien en una situación como esta quiera iniciar medidas de cambio, lo
tiene difícil . Se comporta como un representante que llama a puertas extrañas
para ofrecer productos que, en realidad , nadie quiere comprar. Se comporta
como un agricultor que planta semillas en tierra yerma; como un emisor que
envía su mensaje a pesar de que no hay ningún receptor conectado; como un
pescador que utiliza mandarinas como cebo para peces , porque a él le gustan
mucho, despreciando el principio: «¡El cebo tiene que gustarle al pez, y no al
pescador!»
¿Qué es lo que da «sentido » a este procedimiento desde el punto de vista
del actor? ¿Qué atractivo hay en llevar adelante las cosas, sin comprensión, sin
consideración hacia los sentimientos de las personas afectadas ? ¿ Tontería?
¿Desvergüenza ? ¿ Brutalidad ? Así parece a primera vista. Pero, mirando aten-
tamente, la imagen cambia . Se reconocen los típicos problemas del manager:
la presión del tiempo , provocada por uno mismo , por falta de planificación; la
orientación hacia resultados a corto plazo , en vez de hacia el éxito a largo
plazo; la necesidad de autorrepresentación directiva; la incapacidad de acercar-
se a los demás; el miedo a tener que corregir los planteamientos propios si se
entrase en una discusión ; pero también el miedo ancestral de muchos managers
a que la ley de la actuación se les pudiese escapar de las manos si no ejercen
constantemente presión . La -profundamente escondida - inseguridad del
manager nos saluda : el miedo como estímulo para actuar.
Por el manejo de las máquinas sabemos cuánto desgasta al sistema un
CONFIGURAR EL CAMBIO: PRINCIPIOS DEL PROCEDIMIENTO 51
arranque en frío. Esto es tanto más válido para las personas, que son seres vivos
especialmente complicados y que tienen una memoria a largo plazo, y de forma
muy especial por lo que se refiere a la falta de estima personal. Porque
exactamente se llega a este común denominador cuando no se toma el tiempo
necesario para comentar conjuntamente los proyectos de cambio con los afec-
tados.
Todo lo bueno viene de arriba
En algunas empresas, en el management superior rige el lema «sin nosotros

no funciona nada». No es la dirección lo que se anuncia, sino el tratamiento a
alto nivel. Si una empresa así entra en crisis, este círculo de personas se reserva
de forma exclusiva su tratamiento. Los llamados managers corren de una
reunión a otra. Se extiende una frenética actividad, pero -sin excepciones- a
puerta cerrada. Todos se caracterizan por una importancia llevada al extremo,
marcados por el orgullo de pertenecer a grupos elitistas de iniciados, de héroes
salvadores. Se rodean del aura de lo secreto. Se saborea el poder de mantener a
distancia a los verdaderos afectados mediante pequeñas alusiones, reteniendo
la solución hasta que esté fijada la definitiva. Su comunicación se convierte en
un gran acontecimiento. En esta celebración festiva los papeles están claramen-
te repartidos: los managers, como rescatadores activos; los colaboradores,
como órganos auxiliares ejecutores. Por ello, se requiere el agradecimiento:
«arriba» todo se soluciona. Exactamente igual que los políticos que, a puerta
cerrada, creen solucionar los problemas de las personas «de ahí fuera en el
país».
Este juego de papeles tiene diferentes consecuencias:
- Cuando desde un principio el management superior exclusivamente se

recuerda a sí mismo sus obligaciones , se está obligando a la rapidez . Manager
significa solucionar problemas , significa ser efectivo , significa mostrar que se
domina el propio asunto. Todo tiene que haber sucedido ayer. Los hacedores
derogan los tiempos naturales del crecimiento y del «embarazo » para mostrar
sus propias fuerzas. «Ningún tiempo para el consenso », es el lema. La lentitud
podría llevar a otros a la idea de que no se controla la situación , o, incluso peor,
de que se depende de los subordinados para solucionar los problemas.
- En este trajín operativo selectivo y muy bien escenificado se crea, de
forma automática , un clima de autorrepresentación rivalizante . Al fin y al
cabo, se tiene aquí una oportunidad única de perfilarse a sí mismo (ante los
dioses clientes y los colaboradores como asombrado público) y distinguirse de
los demás colegas.
- Cuando en primer plano se encuentra la rapidez , la delimitación y la
pertenencia al círculo elitista de los salvadores, hay que mantenerse siempre
alerta. La virtud de la inteligencia está más buscada que la virtud del valor.
Perfil sí, pero no tanto como para que pueda poner en contra al resto de los
colegas partícipes en la lucha de la autorrepresentación. Ello significa no ir
totalmente contra algo o contra alguien; diferenciarse, pero al mismo tiempo
mantener abiertas todas las opciones. «Sí, pero...» es el modelo típico. Estar al
mismo tiempo a favor y en contra es el elevado arte del oportunismo. Nada
susceptible de una sola interpretación, a no ser que estuviese asegurada por los
cuatro costados mediante múltiples compromisos y «contranegocios».
- En una autoescenificación/autorrepresentación tan provocativa del ma-
nagement como solucionador de problemas, lógicamente los colaboradores re-
presentan los papeles complementarios de aguadores, monaguillos y admira-
dores sorprendidos. El «atractivo» de este papel de espectador -más porque
se sabe que también se está negociando la propia piel-, no requiere ningún
comentario adicional.
El síndrome not invented here
Cuanto más brutal sea el arranque en frío, cuanto más en secreto y a

conciencia se intenten perfilar los jefes como los únicos solucionadores de
problemas, tanto mayor será la posibilidad de que toda propuesta de solución
-esté configurada como sea-, tenga el destino de los niños que son entrega-
dos en adopción: cuanto más mayores, más difíciles de negociar. Lo mejor es
participar uno mismo en la planificación y en el acto de concepción. Toda la
autoestima natural, pero también la necesidad básica de perfilación y configu-
ración propias, se oponen a asumir simplemente un «producto acabado».
En estos casos, ningún camino pasará por el hecho de que los afectados
«retoquen» a su manera la solución indicada. En el peor de los casos, demos-
trarán que así no funciona, porque no puede ser lo que no está permitido que
sea. En el mejor de los casos, los afectados pondrán posteriormente su nota
propia de forma artística en la solución propuesta. Ambos casos cuestan tiem-
po, que en realidad se quiere ahorrar mediante el procedimiento elegido, y ello
sin hablar del enfado, la desilusión y el desgaste de energías que se han
provocado adicionalmente.
La pregunta equivocada
¡Atrévase a hacer un experimento! Pídale consejo a algún colega y observe

atentamente lo que pasa. Comprobará que apenas si llegará a poder explicar
con mayor detalle su situación inicial. Casi nadie planteará preguntas más
profundas para llegar a entenderle primero a usted y a su problema. De forma
relativamente rápida se elegirá una palabra clave adecuada para explicarle
entonces, de modo elocuente, lo bien que se conoce por propia experiencia el

problema que usted todavía no ha podido acabar de describir correctamente.
Y su colega, sin dudarlo, le ofrecerá en pocas frases la solución patentada para
el problema de usted en base a la experiencia de él. Con otras palabras, le
darán una solución correcta; pero -por desgracia- para el problema equivo-
cado.
La mayoría de las personas están fijadas en soluciones. No están verdade-
ramente interesadas en entender los problemas y sus interrelaciones. Ensegui-
da plantean la pregunta: «¿Qué hay que hacer?» Pero no se plantean la pregun-
ta clave: «¿Qué pasa?»
Dos causas podrían aclarar este aspecto:
- Por lo visto, el impulso natural de autorrepresentación y perfilación

personal puede satisfacerse mejor mediante la oferta de soluciones que a través
del intento de entender primero las cosas. Quien ofrece soluciones proporciona
una imagen de sí mismo marcada por la energía y el éxito posterior, al contrario
que alguien que está buscando y todavía no sabe por dónde va el tema. Un
héroe se define por sus hechos, no por sus reflexiones.
- Otro impulso para trabajar con soluciones rápidas es la esperanza de
sacarse de encima lo más rápidamente posible a un peticionario molesto. Tal y
como en la novela de Stefan Zweig Impaciencia del corazón se le manifiesta al
joven teniente Hofmiller demasiado pronto, pero también demasiado tarde
para evitar la catástrofe, que su supuesta compasión, que le impulsa a prome-
terse con la inválida Edith, no es nada más que «la impaciencia del corazón»:
el intento «de librarse lo más rápidamente posible de la penosa conmoción ante
una desgracia ajena».
La solución es parte del problema
«Necesito una nueva costumbre,

que tenemos que introducir enseguida;
a saber, la costumbre
de reflexionar de nuevo en cada nueva situación.»
BERTOLT BRECHT
Ejemplo n.° 1: las personas se quejan de los atascos de tráfico. Para

solucionarlos construyen más carreteras y, con ello, atraen más tráfico. Este
tráfico más denso provoca, a su vez, nuevos atascos. Por ello se refuerza de
nuevo la construcción de carreteras; es el llamado círculo vicioso.
Ejemplo n.° 2: los colaboradores requieren más reconocimiento mediante
títulos y otras posibilidades de diferenciarse de los demás. Por esta razón se
amplía el número de los escalafones jerárquicos y el número de los títulos. Sin
embargo, precisamente por ello, cada vez pierde más valor el sistema de
incentivos, hasta que al final lo ridículo del comportamiento colectivo en la
empresa hace que la inflación de títulos y jerarquías se convierta en tema de
conversación.
En ambos casos la solución forma parte del problema. Se mantiene dentro
de un modelo básico que, con «más de lo mismo» (Watzlawick), crea o
refuerza el problema que en realidad se debería solucionar.
Imagen de las personas y modelo de organización
«La persona como punto central» (G. Duttweiler) o bien

«La persona como centro. Punto».
En círculos secretos se discuten estrategias , se desarrollan conceptos de

cambios, se fraguan planes para su conversión . Los colaboradores afectados
juegan aquí el papel de figuras de ajedrez que se pueden utilizar y mover según
las necesidades del juego.
Seguro que hoy también hay colaboradores en la empresa que están conten-
tos si no tienen que asumir ninguna responsabilidad « empresarial». Por regla
general, estos colaboradores se dejan desplazar sin queja . Desarrollan su em-
presariado en el tiempo libre, en casa o en asociaciones . Quien quiera tener
colaboradores de este tipo se debe comportar de forma totalmente consecuente,
si se rige según el modelo descrito al principio . De todos modos , quien quiera
tener « empresarios in situ» con este procedimiento destruirá todas sus posibi-
lidades.
Form follows function es una directriz importante de la organización mo-
derna. Lo determinante son los objetivos a alcanzar y los cometidos que hay
que solucionar. La mejor manera de realizarlo ha de subordinarse a esta
función, se debe deducir de ella: organización como experimento siempre
abierto, siempre en el banco de pruebas.
Sin embargo , la mayoría de organizaciones sólo consiguen satisfacer este
requisito una única vez, a saber , en el momento de su fundación. Pero, una vez
que se han establecido con éxito, entra en vigor un mecanismo de inercia que
lleva a la inversión de la directriz : function follows form. La forma de organi-
zación se convierte ( sobre todo para quienes la han creado ) en lo que, en
tiempos de inseguridad y de cambio , todavía tiene consistencia y proporciona
orientación . Algo a lo que uno se puede asir . La organización se convierte, al
mismo tiempo , en catedral o palacio: estable, imponente y absolutamente
inamovible . Para los miembros de la organización rige el lema : « intentemos
sacar lo mejor de ello».
Perfiles de exigencias y llamamientos al comportamiento
Cuando cambian los cometidos y se necesitan evoluciones, a veces ha

llegado la hora de los desarrolladores de personal . Con gran celo formulan
nuevos perfiles de exigencias lo más expresivos posible. Se podría pensar que
se está buscando un candidato para la presidencia estadounidense : identifica-
ción con el trabajo , entusiasmo , tacto, facilidad para los contactos , capacidad
de cooperación , capacidad para la comunicación, flexibilidad y creatividad.
Sin olvidar la fiabilidad , la iniciativa propia, la independencia , la voluntad de
rendimiento , la conciencia de responsabilidad , la orientación hacia los resulta-
dos, la capacidad de imponerse ; en resumen , espíritu empresarial . A ello se ha
añadido recientemente la capacidad de un pensamiento interrelacionado y
sistemático , la autoorganización y la integración . Se dan por supuestas la
capacidad de crítica y de feedback, al igual que la disponibilidad a aprender
durante toda la vida. Por encima de todo, sin duda alguna, se encuentran la
credibilidad, la función de ideal, una imagen personal positiva, así como
la irradiación personal . Estas especificaciones se adornan con «los principios
universales de la dirección y la colaboración».
Aquí se describe un ser fabuloso, que ni siquiera aparece en los cuentos de
Grimm: la ovípara cerda de leche y lana. El listón se pone tan alto que sólo se
puede saludar respetuosamente hacia arriba , pero pasando sin remordimientos
por debajo.
La mayoría de requerimientos de este tipo tienen buenas intenciones y, por
ello, son honorables . Pero son totalmente ajenos a la realidad. Llevan a un
absoluto callejón sin salida . Por un lado, reclaman modelos de comportamiento
que en esta combinación no existen en modo alguno y, si acaso existiesen,
tendríamos que analizar ante todo las estructuras y reglas de juego existentes
en la organización para ver hasta qué punto hacen posible un comportamiento
de este tipo . En la mayoría de los casos las cosas se encuentran en una
contradicción manifiesta : si bien se requiere juego de conjunto , se dirige según
el principio « divide y vencerás». Se requiere participación y espíritu empresa-
rial, pero se controla según el principio « toda persona es un holgazán y
estafador en potencia ». Se reclama cooperación y comunicación , pero se pre-
mia la competencia y los logros individuales . En el ideal de dirección se evoca
el espíritu empresarial y el coraje civil, pero hacen carrera quienes se adaptan
y negocian con habilidad política. En resumen, quien se comportase tal y como
se requiere sobre el papel sería «poco razonable », no podría conseguir nada y,
en realidad , debería ser despedido . Y exactamente esto es lo que pasa siem-
pre en la práctica.
Mitigar, o la verdad a plazos
«A nadie le irá peor

y a muchos les irá mejor que antes.»
HELMUTH KOHL
a los alemanes del Este
después de la caída del muro.
Dar «malas noticias» y, en concreto, de tal modo que -a pesar de ello, o

precisamente por ello- los colaboradores afectados se comprometan de forma
especial: éste es un arte tan valioso como raro. Precisamente al principio uno
está tentado de optar, por razones tácticas, primero por el camino de la menor
resistencia. Con un consolador «a-nadie-le-irá-peor-que-antes» se intentan su-
perar las dificultades, pero sabiendo que se trata de una afirmación errónea.
¿Cuál es el sentido de esta estrategia? Es el miedo a la «retirada del amor»,
es decir a la pérdida de aceptación, si se llama públicamente a los problemas
por su nombre. Pero también supone falta de confianza, es decir, falta de
experiencia, creer que las «malas noticias» puedan desencadenar miseria y el
riesgo de librar fuerzas de curación espontánea de insospechada envergadura.
Uno no se atreve a ir a por todas, hace como si el salto sobre un gran abismo se
pudiese realizar en varias etapas.
Al hacerlo se infravalora no sólo la capacidad de resistencia del sistema,
sino que con esta «táctica del salami» se impide la activación de las fuerzas de
curación espontánea y, con ello, se lleva a la empresa a una crisis proba-
blemente existencial. Se sofoca en su origen toda comprensión de los afectados
sobre el «estado de la nación», así como toda conciencia de una corresponsabi-
lidad.
Dramatizar, o el negocio con el miedo
El arranque en frío y el mitigar persiguen conscientemente no intranquili-

zar a las personas para no permitir que llegue a surgir el levantamiento y el re-
chazo. El cambio se cuela por la puerta trasera. Se engaña al sistema en el
auténtico sentido de la palabra. En oposición directa se encuentra la estrategia
de la intimidación selectiva. Se causa tal miedo y se asusta de tal forma a las
personas, que empiezan a temer por su puesto de trabajo. Preparados para lo
peor, todo lo que venga sólo puede ser mejor. Con esta forma de dramatización,
por motivos ocultos, los afectados son manipulados para librar sus últimas
energías. Pero ¡cuidado cuando se descubra este principio de explotación! Es
como el cuento del hombre que había accionado, en broma, algunas veces la
alarma de incendios: cuando hubo un incendio de verdad, todos creyeron que
era una broma y nadie acudió en su ayuda. Quien miente una vez...
Además, la estrategia del miedo también puede provocar una parálisis de

todo el sistema: todos se ponen a cubierto y se quedan quietos, con la esperanza
de permanecer ocultos hasta que haya pasado el peligro. Son formas ancestra-
les de comportamiento humano: el reflejo de hacerse el muerto, y la esperanza
de un milagro. Con ello se bloquea toda la creatividad propia y cualquier
búsqueda, bajo la propia responsabilidad, de una solución a la amenaza presen-
te. Se trata de: «Sobre todo, no cometer ningún fallo... lo mejor será no hacer
nada... no correr nunca ningún riesgo.» Pero sin riesgo, sin cuestionarse lo que
viene, no existe ninguna innovación, ninguna solución del problema, ningún
cambio.
Otra posible reacción al miedo es la huida. De un golpe se pueden destruir
la solidaridad y la colaboración construidas y desarrolladas durante años. Sólo
vale el «sálvase quien pueda», y «cada uno quiere llevar el agua a su molino y
dejar seco el del vecino».
Quien amenaza, sin auténtica necesidad, las bases irrenunciables del bie-
nestar humano, a saber, la seguridad, el estado de recogimiento y el reconoci-
miento, mediante una inyección certera de miedo, precisamente produce y
programa los problemas con los que después tendrá que luchar. Grava el
cambio, ya desde el principio, con una hipoteca tan grande que probablemente
no podrá eliminarla durante todo el cambio. Quien sabe lo que le viene encima,
tiene la necesidad de asegurarse, protegerse y defenderse. Quien no sabe en
absoluto lo que le espera en el futuro, quien no sabe hasta qué punto acaso
juega un papel en ese futuro, no querrá aportar energía alguna para configurar
ese futuro de forma creativa.
Éste es el aspecto probablemente más difícil, y al mismo tiempo más
importante, del trabajo orientado al proceso: el trato con el miedo, con el
propio y con el ajeno. Cuando la persona no tiene miedo se vuelve cómoda. Ya
no se mueve y engorda. Cuando la persona tiene demasiado miedo, se queda
paralizada y tampoco se mueve. Por ello, el control del nivel de miedo pertene-
ce a la alta escuela de la dirección, tanto en el management como en la
pedagogía y en la terapia. Y éstas son las instancias que siempre le pueden
decir cuál es el nivel de miedo «correcto» en cada caso: la sana razón humana,
el sentido de la realidad, la buena conciencia y, no menos importante, la
confianza en los propios colaboradores.
Soluciones insulares
Las organizaciones y las empresas se diferencian no sólo en sus objetivos,

productos y equipamientos, sino también en su cultura. La cultura empresarial
es la globalidad de las tradiciones, leyes y valores escritos y no escritos que
influyen en el pensamiento, el sentimiento y la actuación de los miembros de
la organización.
Hay empresas en las que prácticamente cada colaborador siente la ilusión

por la responsabilidad propia, por el deseo empresarial personal, por la toma de
decisiones asociada siempre con el riesgo. Como máxima rige: «quien mucho
pregunta, mucho se equivoca». En el propio ámbito de responsabilidad se
piensa y se actúa como un empresario. En estas empresas siempre hay alguien
localizable para los clientes, siempre hay alguien dispuesto a realizar un
servicio inaplazable o a tomar una decisión aunque no recaiga directamente
bajo la propia responsabilidad. Está garantizada una reacción rápida.
Rica en contrastes, se diferencia de la cultura empresarial que se basa en el
aseguramiento. En esta última, todo el mundo está contento cuando «los de
arriba» se reservan todas las decisiones. Esta situación tiene la ventaja de que
uno se puede quejar de la «jerarquía» sin temor a ser despedido al llegar a la
mayoría de edad, es decir, al conseguir responsabilidad propia.
En estas culturas, la llamada «obediencia anticipada» se encuentra a la
orden del día, hasta llegar a la penosa sumisión. En este sentido, en muchas
empresas occidentales sigue habiendo todavía una «mentalidad del bloque del
este»: muchos gremios, muchas intersecciones, todos intervienen en todas
partes, pero nadie asume la responsabilidad del resultado; grandes centrales
inamovibles, que se ocupan sobre todo de sí mismas; ningún tiempo para los
clientes; silencio sepulcral a partir de la hora exacta de cierre oficial; miedo a
la competencia y al mercado abierto; y muchas personas que no hacen otra cosa
que criticar a otros, no para solucionar problemas, sino sólo para apartar la
atención de su propia contribución a la miseria.
Entre estos extremos se encuentra una cultura que, si bien requiere y
fomenta la independencia en ámbitos muy delimitados de cometidos, prohíbe
precisamente una participación más allá de este marco. Cada uno se orienta
sólo hacia los beneficios de su ámbito, aunque sea a costa de ámbitos vecinos
y al final repercuta de forma negativa en la cuenta global.
Un proyecto de cambio tendrá tantas menos posibilidades de éxito cuanto
más se contraponga a la cultura empresarial que reine a nivel general. Querer
introducir cambios que requieren un nuevo pensamiento, que requieren un
comportamiento que hasta ahora no ha sido ni habitual ni perseguido, que ha
sido todavía menos premiado, y por ello tampoco «aprendido», es como
intentar labrar el mar. Para quien ha sido entrenado durante muchos años para
la adaptación, la obediencia y la sumisión, su «estrategia de supervivencia»,
adquirida durante largos años de experiencia, le impide asumir responsabilida-
des por sí mismo sin más garantías. Tanto menos se puede convertir, sin más, a
un mayor de edad de nuevo en dócil. La educación no se puede invertir. A lo se
sumo, se puede dificultar o intentar impedir su ejercicio.
Con otras palabras, quien en un entorno no preparado plante algo extraño,
construirá su palacio en un desierto donde no hay infraestructuras. Programará
un enorme gasto de seguimiento, a la larga insuperable.
Fraude en las etiquetas o la hidden agenda
Quien quiere cambiar algo, pretende algo. Por regla general se trata de ayudar
a que se impongan los intereses propios o los de aquellos con los que uno se
siente obligado. Pero esto no tiene lugar en «tierra de nadie» totalmente desocu-
pada, sino en el campo de tensiones de diferentes intereses. Cuanto más se tenga
en cuenta una parte, tanto más perjudicada se sentirá probablemente la otra. Sin'
embargo, corresponde al espíritu actual hablar siempre y en todas partes de los
«modelos de ganador-ganador»: todos ganan, nadie pierde, nadie tiene que pagar.
Con estas flores de la retórica se intenta «vender», de forma orientada a los
colaboradores, programas para la reducción de costes, incrementos de la produc-
tividad y evaluación del rendimiento, que tienen un sesgo inconfundible hacia los
intereses de los propietarios del capital, llegando hasta pedir a los colaboradores
que se retiren ellos mismos en aras de la racionalización. Pero donde no hay
confianza en el buen juicio de los colaboradores tampoco habrá ningún intento y
ninguna oportunidad para los colaboradores de confrontarse ellos mismos con la
dura realidad. Todo lo contrario: bajo la bonita manta de la «modernización»,
contra la que al fin y al cabo nadie puede tener nada en contra, se persigue una
estrategia radical de eliminación y de evacuación. Pero las víctimas no son, en
modo alguno, siempre los realmente responsables de la miseria.
Cuando uno se quiere ahorrar este «trabajo sucio», con demasiado gusto
pasa estos encargos a empresas de asesoramiento especializadas, con la no
injustificada esperanza de poder esconderse detrás de las propuestas del asesor
en el caso de la probable necesidad de medidas impopulares. La pérdida de
competencia y de confianza en la propia empresa se asumen como el mal
menor. El capitán que durante la tormenta abandona el puente se revela como
un estratega de buen tiempo.
No nos hacemos idea de la cantidad de energía de los colaboradores que se
invierte para luchar contra estas estrategias encubiertas. Hay algo así como una
unidad silenciosa en la resistencia: en el fondo, con una creatividad admirable,
se desarrollan modelos para poder saltarse los procedimientos oficialmente
establecidos. Los modelos especialmente prometedores se intercambian en un
auténtico «mercado negro». Toda esta energía, con la que se podrían mover
montañas, se pierde para la empresa. Se malgasta como energía de freno y de
resistencia. Los engañados saben cómo vengarse.
El vacío de credibilidad
El futuro siempre es una aventura. En una aventura sólo hay dos posibilida-
des: o uno participa, o se intenta apartar de su camino. Por cuál de estas dos
posibilidades se decida cada uno depende principalmente de cuánto cree que
pueda confiar en aquellos de quienes depende.
Pero la confianza no se desarrolla como factor aislado en el espacio vacío.

La forma y la manera del trato con los demás, el grado de sinceridad y
franqueza que se concede y confía recíprocamente, la medida de la inclusión
en desarrollos que afectan a uno mismo, todo ello despierta la confianza o hace
volverse desconfiado. Así, uno se hace una imagen de quién merece confianza
y de quién es mejor protegerse. El grado de credibilidad y de la confianza
decide, al final, si se está dispuesto a ir con alguien a terreno desconocido.
Según los antecedentes y la predisposición individuales, se puede necesitar
más o menos tiempo hasta haber construido una buena base de confianza. Pero,
una vez que se ha roto (y esto es algo que puede ocurrir con suma rapidez), se
necesita mucho tiempo para reparar los daños, si es que se puede.
Por ello, en relación con el management de empresas, vale la pena rendir
una cuenta paralela de costes del segundo tipo, pasar cuentas con uno mismo
sobre hasta qué punto la propia actuación despierta confianza y credibilidad o
las pone en peligro. En situaciones de crisis, la confianza en la dirección decide
sobre el éxito o el fracaso, y esta confianza no se puede despertar a corto plazo
precisamente cuando se la necesita.
CAPÍTULO 5
FACTORES CLAVE DEL PROCEDIMIENTO CON ÉXITO
Despertar energías y crear confianza
Hemos expuesto que determinadas formas de proceder están programadas

precisamente para el fracaso. Es especialmente peligrosa la tentación de sim-
plemente sorprender a los afectados : llevarlos a la mesa; servirles un menú
preparado , que no habían pedido ; no dejarles participar en la configuración del
futuro, que debe ser el suyo propio ; perder por ello la confianza y la credibili-
dad y, paradójicamente , poner a la defensiva y programar para la oposición a
aquellos de quienes se depende en primerísimo lugar durante la conversión.
Quien no quiera sucumbir a esta tentación de hacerse las cosas demasiado
fáciles tendrá que hacer el esfuerzo de informar a los afectados sobre lo que
tiene previsto con ellos. De todos modos , ello requiere que se ocupe , de forma
intensa, de su situación inicial.
RECOGER A LOS AFECTADOS AHÍ DONDE ESTÁN...
Probablemente los afectados están a diferentes distancias del tema. Proba-

blemente también tendrán diferentes actitudes respecto a la forma y a la
manera en que este tema se podría tratar:
¿Por qué no se puede quedar sencillamente todo como está?

¿Qué hacen otros que se encuentran en una situación similar?
¿Cuál es, en realidad, el objetivo concreto de este proyecto?
¿Hay alternativas?
¿Por qué proceder precisamente así, y no de otro modo?
¿Qué riesgos se nos vienen encima? ¿Qué podemos perder?
¿Qué tendremos que hacer diferente o nuevo en el futuro?
¿Hay acaso un futuro para nosotros , para mí?
- ¿ Qué papel tenemos que jugar nosotros en este cambio?

- ¿Podemos permitirnos este paso de cambio?
- ¿Podemos confiar en los que lo han planeado todo?
- ¿No podríamos tomarnos un poco más de tiempo?
Todo el que se halle confrontado por primera vez con un determinado

proyecto de cambio se enfrenta a preguntas internas como éstas, y otras y
similares.
Si hay un cierto grado de conciencia básica del problema, y con ello -en
principio- también una disposición a afrontar los cambios pendientes, según
las necesidades, basta ver con toda tranquilidad algunos aspectos con los
afectados. Será más difícil si los afectados se encuentran todavía en el estadio
de calma y sosiego interiores. Mientras los colaboradores estén plenamente
satisfechos o consideren su situación natural e invariable, falta en principio el
requisito para un cambio. En este caso se trata de desestabilizar esta calma,
«descongelar» a las personas y provocarles intranquilidad y, en concreto, en
primer lugar con ayuda de escenarios sobre el futuro desarrollo. De la medida
de la conciencia del problema depende también la medida de la motivación con
la que los participantes estarán dispuestos a involucrarse.
Para poder elegir el procedimiento «correcto» para este proceso de sensibi-
lización hay que conocer el punto de partida. Una antigua regla retórica afirma
que «hay que recoger a los oyentes ahí donde se encuentran» si se da valor
a que el mensaje propio cuaje en ellos.
Los PUNTOS MÁS IMPORTANTES
Para conocer los aspectos más precisos sobre la situación de partida se

deben verificar los siguientes puntos:
- Claridad de los objetivos. ¿Cuán evidente es para los afectados lo que

se persigue en concreto con este cambio? La pregunta no es ¿cuán evidente es
para quien lo quiere impulsar?, sino ¿cuán evidentes, cuán concretos y cuán
razonables son los objetivos para los afectados, vistos desde su prespectiva,
desde su punto de vista? ¿Pueden imaginarse en concreto qué cambiará en
relación con el día de hoy? ¿O sólo se sienten cegados con palabras sin
contenido?
- Estado de la información. ¿De qué estado de conocimiento sobre el
tema en cuestión se puede partir? ¿Hay diferencias graves al respecto? ¿Qué
saben los afectados sobre el tipo y la forma en que ha surgido el proyecto, de
quién partió la idea, qué o quiénes están detrás?
- Conciencia del problema. ¿Conciben los afectados la situación en
realidad como un problema? ¿Hay algo así como «presión de sufrimiento»?
¿Hasta qué punto está extendida? ¿Se han adaptado hace tiempo a la situación,
se ven incluso ventajas en ella? Y ¿con qué sinceridad se habla de ello?
- Credibilidad del proyecto y de los iniciadores. ¿Cuánto se cree a los
iniciadores respecto a que les importa realmente lo que pretenden? ¿En qué
medida se les imputan motivos ocultos o egoístas? ¿Se cree que están interesa-
dos en un procedimiento conjunto? ¿Cuán extendidas están las suposiciones de
que se trata de un mero ejercicio de coartada o de un intento de manipulación?
- Energía y compromiso. De todo ello resulta el grado de energía con la
que los participantes se comprometerán en el análisis y la solución del proble-
ma, o se bloquearán contra ello.
Sólo cuando se nota que los afectados reconocen el problema y que está
presente el impulso para la participación creativa tiene sentido dar el próximo
paso, es decir, pasar a la fase del tratamiento concreto del problema.
Todo ello se puede efectuar, naturalmente, sólo sobre la base de un diálogo
abierto y sensible con los afectados. Naturalmente también, según dónde y en
qué diferentes «emplazamientos» se encuentren los afectados, se tiene que
calcular más o menos tiempo para poner en contacto a los participantes entre
sí, y con el tema, para predisponerlos al diálogo y para hacer que se puedan
comentar las cosas.
Pensar en procesos en lugar de en estructuras
«Dans la vie, il n'y a pas de solutions.

Ii n'y a que des forces en marche:
il faut les créer et les solutions suivent.»
(En la vida no hay soluciones.

Sólo hay fuerzas que están en movimiento:
hay que generarlas y las soluciones las seguirán.)
SAINT-EXUPÉRY
Para quien quiera orientar su organización hacia las necesidades, cada vez
más rápidamente cambiantes, del mercado, la adaptación constante y el cambio
no son la excepción, sino la regla. El cambio será tanto más fácil cuanto más
simple y flexiblemente esté configurada la organización. Sin embargo, precisa-
mente aquí se plantea un problema: la mayoría de las organizaciones están
construidas según el modelo de los grandes e inamovibles palacios y catedra-
les. Estructuras imponentes, formas claras y procesos regulados (en total, un
andamiaje rígido) marcan el carácter de la organización. Los managers ofrecen
la orientación. Se encargan del orden y garantizan la seguridad a los que son
guiados. Para ellos reclaman las habilidades de dirigir efectivamente y de tener
el control (y despiertan esa impresión). Precisamente con esta función de

dirección legitiman su especialmente elevada posición.
En cambio, en muy raras ocasiones se encuentran organizaciones que se
orienten de forma consecuente según el principio structure follows function;
que se rijan de forma consecuente y temporalmente limitada según el principio
de la organización del proyecto; donde todo lo que se deba realizar a más largo
plazo se ha convertido en una excepción de justificación obligatoria.
De todos modos, más raro aún es pensar en campos de fuerza, en flujos de
energía y en procesos abiertos. Todo lo que no sea claramente apreciable en su
efecto y cuya evolución no parezca ser exactamente dirigible, se desprecia por
dudoso y caótico. «Caos» tiene el negativo significado de «revuelto», de «no
planificado de forma ordenada», de algo «desordenado» e «incalculable», en
resumen, de algo de lo que uno como persona y manager responsable se debería
mantener alejado. El reconocimiento de que se califica a una cosa como confu-
sión incalculable simplemente porque no entra en los propios modelos internos
de ordenación es algo todavía menos extendido. Más raro es aún el que un
manager o un asesor se encuentre a gusto en situaciones caóticas, porque haya
encontrado en ello una nueva función importante. El papel del «piloto del caos»,
tan importante en los actuales tiempos turbulentos, que en los procesos abiertos
busca el camino más por intuición que por conocimiento, sigue teniendo poca
entrada en la buena sociedad. La mayoría de los managers siguen actuando como
si controlasen certeramente las evoluciones, y, de no convenirles, las pudiesen
detener o someter totalmente a voluntad. Por esta apreciación errónea pagan un
doble precio. Por un lado, se engañan a sí mismos, accionan un volante que no
tiene ninguna conexión con el sistema de dirección. Con palabras de Goethe,
«crees empujar y eres empujado». Por otro lado, malgastan mucha energía; tanta
más cuanto más tiempo y con más fuerza intentan dirigir hacia un lado y otro.
Las interrelaciones entre los sistemas dinámicos permanecen ampliamente
cerradas a un observador que intente dirigir de forma directiva. Precisamente
con la actividad equivocada también se dirige la atención en la dirección
equivocada. Así, sucede entonces, de forma casi obligatoria, que se pierde el
control de los sistemas mal dirigidos; desde el punto de vista del manager
director, de forma totalmente sorprendente. Se «escapan» a un control que en
realidad es sólo aparente y demuestran su independencia, igual que un balón
lleno de aire que se presiona con fuerza bajo el agua y que, al mínimo despiste,
se escapa de las manos.
El pensamiento basado en procesos abiertos y en sistemas interrelacionados
ha sido ampliamente descrito, entre otros, por Frederic Vester. Se trata, según
el principio del judo, de reconocer las fuerzas disponibles y encauzarlas en vez
de destruirlas: tratar con la energía, no contra ella.
El reto de fijarse estos
planteamientos dinámicos de pensamiento y de actuación afecta a todos los que
quieren vivir y dirigir en un mundo turbulento y que, básicamente, ya no es
controlable mediante intervenciones ordenadas. Los sistemas dinámicos, cuya
existencia está amenazada desde un principio y siempre, sólo pueden asegurar

su supervivencia mediante inteligentes estrategias de adaptación y desarrollo.
Sea como manager de una empresa económica o de una empresa sin ánimo de
lucro, sea como político, profesor o padre de familia, estos retos se los han
de plantear todos aquellos que quieran dirigir con éxito en estos tiempos.
Hoy en día todo está en trámite. Ello vale tanto para la economía, para el
estado como para la sociedad. En principio, disponemos de dos posibilidades:
o bien intentamos cerrar los ojos ante esta dinámica amenazadora y refugiarnos
en los brazos de quienes nos prometen orden, seguridad y orientación, pagando
el precio de renunciar a nuestra libertad y responsabilidad; o aceptamos lo
incalculable y aprendemos a movernos y a sobrevivir ahí. Para ello tenemos
que ejercitarnos en el arte de:
- Investigar los modelos interiores de los sistemas; descubir cuándo y con

qué se ponen o pueden ser puestos en movimiento, sabiendo a ciencia cier-
ta que mucho, probablemente la mayoría, de lo que queremos saber nos per-
manecerá oculto;
- «Amarrarnos» a lo que pasa, introducirnos elegantemente, y fomentar y
apoyar, desde dentro, con habilidad lo que pueda sernos útil para nuestros
fines.
- Y, sobre todo, aprender a percibir con intuición los desarrollos y las
tendencias, y actuar a tiempo, con una sabia dosificación del riesgo, sin esperar
a la certeza última.
Adaptar la empresa a su entorno
Toda empresa se encuentra en el campo de acción de muchos factores y

condiciones marco, que influyen en su desarrollo: clientes, mercados, compe-
tencia, reglamentaciones legales, situación económica, etc. A los factores que
influyen de forma decisiva en la empresa -y, con ello, determinan su éxito o
fracaso- los denominamos «entornos relevantes».
Quien no sea autárquico o tan poderoso que pueda determinar sus entornos
a voluntad, se tiene que ocupar a tiempo de ellos, verse en interacción con ellos
como una gran red, y adaptarse para sobrevivir.
Para ello presentamos un ejercicio práctico, que resultará de gran ayuda
para mentalizarse sobre la situación de la empresa en la estructura de acción de
sus entornos relevantes.
Ejercicio: interacciones empresa/entorno
Paso n.' 1. Registrar los entornos concretos que sean importantes para el
éxito y la persistencia de la empresa. Confeccionar un «mapa»: representar la
empresa en una red, puesta en relación con todo lo que influye de forma
decisiva en su estado y éxito, p. ej., mercados específicos, grupos especiales de
clientes y segmentos de mercado especialmente importantes, competencia,
condiciones marco legales, tendencias económicas y sociales generales, expec-
tativas de los colaboradores y otras más. De cara a una más fácil comprensión,
se pueden representar por separado también las estructuras de influencia y de
relación internas y externas.
Paso n. ° 2. Mostrar los canales de comunicación, los sensores y los bucles
de feedback a través de los que la empresa entra en contacto con sus entornos
definidos. Investigar la calidad de cada una de las uniones: ¿registra la empresa
a tiempo lo que ocurre y los desarrollos que están precisamente en marcha?
¿Llegan los mensajes propios de forma rápida y no alterada a los destinatarios
correctos?
Encadenamiento mediante la comunicación
En el fondo, a muchas empresas no les faltan las informaciones necesarias

para sobrevivir con éxito. Lo que ocurre es que las informaciones no se
encuentran en el sitio correcto. Se quedan en algún lugar en la espesura de las
estrategias internas de protección vertical u horizontal de los encargados. Ni se
conocen ni se consultan en el momento adecuado, y ya no hablemos de ser
elaboradas de forma consecuente. Sin embargo, las mejores y más rápidas
informaciones no sirven de nada si no se elaboran de forma directa (sin pérdida
de sustancia ni de tiempo) y se convierten en el rendimiento correspondiente.
Asegurar los encadenamientos internos en las empresas mediante la comu-
nicación, impregnar la empresa comunicativamente, es -con mucho- la
función más importante del management. El objetivo tiene que ser
la empresa
como sistema que aprende. Una mutitud de sensores proporcionan las informa-
ciones de todos los entornos importantes para la supervivencia con éxito. Los
entornos externos (mercado, clientes, competencia, influencia estatal o flujos
sociales) son igual de importantes que los factores internos (motivación y
actitud de los colaboradores, know-how y competencias centrales, disponibili-
dad de los recursos).
Equipada de este modo, la empresa puede dirigirse y regularse por sí misma
en gran medida. Ya no requiere un impulso especial por parte del management
para cada acción o reacción. Ello ahorra tiempo y gasto de dirección. Se
aumenta la rapidez. Aumentan las oportunidades para la empresa de posicio-
narse de nuevo, también en entornos inestables, con la suficiente rapidez ante
las necesidades.
Por lo que a la comunicación se refiere, una empresa es comparable al
cuerpo humano, que está abastecido hasta el último rincón por un sistema muy
diferenciado de venas y nervios con todas las informaciones necesarias. Pero,
exactamente igual que en el cuerpo humano, en las empresas también se trata

de asegurar una circulación continua, basada en el feedback. No se necesitan
informaciones aisladas, únicas, sino comunicación. En la práctica de la direc-
ción, ello significa no sólo disponer o aclarar de qué se trata no sólo desde el
despacho, sino acercarse a las personas, hablar con ellas; escuchar qué opinio-
nes tienen y oír cómo les va. Tomar nota de sus preguntas, dudas y oposiciones;
intentar entender sus razones y, con ello, construir una base de confianza que,
a su vez, haga posible aclarar los propios propósitos. Sólo quien por sí mismo
sea un buen sensor y extienda sus antenas en el lugar correcto recibirá las
informaciones que le harán posible influir de forma lógica en un sistema social.
Cuanto más sensibles sean los temas y cuanto más afectados se vean los
intereses propios, tanto más tiempo habrá que conceder a las personas para
acercarse cuidadosamente a las cuestiones candentes. Para los afectados se
trata aquí de comprobar la credibilidad de los actores y de crear una base de
confianza.
Los medios y vías concretos para configurar estos procesos de comunica-
ción hacia el exterior y hacia el interior se describen en el capítulo 17 («Confi-
guración de la comunicación»).
Organizar desde fuera hacia adentro
Ahora se trata de unir dos conocimientos entre sí: «una empresa sólo puede
ser definida en la interacción de sus entornos relevantes» y «la estructura se
tiene que orientar hacia las necesidades y la función, no a la inversa». Hay tres
grupos que plantean exigencias en este sentido a la empresa: clientes, colabo-
radores y propietarios del capital. Podría ser deseable, pero no siempre es
posible, satisfacer de forma justa y equilibrada a los tres portadores de necesi-
dades. En este punto se plantea la cuestión de las prioridades y sus consecuen-
cias para la organización:
- Dar preferencia a las necesidades de los colaboradores significa con-

vertir el espacio de actuación interno, el estado de los colaboradores y sus
perspectivas de desarrollo, en la medida de todo, con el riesgo de que la
empresa se ocupe sólo de sus propias necesidades internas. Consecuencia: se
organiza desde dentro hacia afuera. En una época de amenaza desde fuera, esto
es muy arriesgado.
- Dar preferencia a las expectativas de beneficio a corto plazo de los
propietarios del capital, según la situación de beneficios, significa estructurar
la empresa, fusionarla o incluso cerrarla y poner el capital en el mercado
monetario. Los clientes y los colaboradores tienen claramente un significado
secundario. Un concepto que puede ir muy rápidamente a lo esencial.
- Conceder la prioridad a los clientes y al mercado significaría organizar
la empresa de modo consecuente en forma de una cadena de procesos: el punto

de partida de los planteamientos es siempre el mercado y las necesidades de los
clientes. De ello se deducen (sobre la base de los recursos existentes) las
estrategias, los objetivos y las medidas operativas, para satisfacer las necesida-
des reconocidas del mercado y de los clientes mediante productos y servicios
adecuados, y situarlos, de forma oportuna en tiempo y calidad, en el mercado
o en el cliente. Se piensa y organiza desde fuera hacia dentro. Cada paso en
esta cadena de producción debe ser legitimado mediante su aportación de un
valor añadido productivo demostrado. Se combate de forma radical todo lo que
obstaculiza, deforma, prolonga o ralentiza innecesariamente esta cadena de
proceso.
En este modelo, las necesidades a corto plazo de los colaboradores o de los

propietarios del capital siempre volverán a estar en segundo lugar. Pero se
conservará el interés a largo plazo de todos los participantes: se asegurará la
existencia de la empresa.
Asegurar el aprendizaje
¿No son «razonables» los sistemas vivos cuando intentan pasar con el
menor gasto posible de energía? ¿No es la ambición de tranquilidad e inercia,
así como la rápida satisfacción de las necesidades, una ley natural? ¿Cuánta
inseguridad soporta el ser humano con su necesidad básica de seguridad y
protección? Se requiere una gran atención y un elevado grado de esfuerzo para
contrarrestar a tiempo y con éxito una tendencia natural a la inercia y a la
solidificación, para impedir que la organización caiga víctima de sus propias
especulaciones internas y degenere en finalidad absoluta en sí misma.
Pero ¿cómo controlar de forma concreta el flujo aparentemente natural de
las cosas?
- En el caso de las máquinas, desde hace tiempo nos sometemos natural-

mente a la obligación de los intervalos regulares de inspección y mantenimien-
to. Exactamente lo mismo es necesario para mantener en funcionamiento los
sistemas sociales. En el management tiene que ser algo natural comprobar a
intervalos regulares y suficientemente cortos las estrategias, las medidas ope-
rativas deducidas de ellas, la organización de la estructura y de funcionamiento
utilizada, así como las formas de comunicación y de cooperación practicadas,
para ver si todavía satisfacen las exigencias actuales. Se han difundido muchas
leyendas sobre las capacidades altamente específicas y no transmisibles de las
culturas del Lejano Oriente que habilitan a los japoneses a introducirse en
nuestros mercados con ese tipo de productos innovadores y de costes ventajo-
sos. Sólo unos pocos se han interesado por el hecho de que los japoneses han
reducido de forma radical sus ciclos de planificación y que mantienen en curso,

de forma prácticamente constante, sus estructuras internas.
- La tendencia a la solidificación que, en la práctica -a causa del estrés
de la actividad diaria-, induce a «pasar por alto» las comprobaciones necesa-
rias, se puede contrarrestar con una actuación simple: ya no se empieza nada
sin un plazo. En el mismo momento en que entra en vigor una regulación o una
organización se fija el momento en que dejará de tener vigor de forma automá-
tica, en tanto no supere una nueva prueba. Simplemente se invierte la práctica
habitual. El lema «todo permanece en vigor hasta que lo obligue un cambio» se
reformula en «nada permanece en vigor, a no ser que una verificación justifi-
que un nuevo período de prueba».
- El establecimiento de un «sistema de aviso anticipado» sensible y
multidimensional es de gran importancia: mediante un management by wand-
ering around sistemático, mediante una valoración constante de todas las in-
formaciones que fluyen a través de los canales institucionalizados de la comu-
nicación, pero también mediante consultas selectivas en el mercado, entre los
clientes, así como entre los colaboradores, se puede registrar de forma fiable el
estado actual y las tendencias de desarrollo. Y si en algún frente se da un
motivo, se podrá actuar a tiempo.
- Otra posibilidad estriba en crear un «equipo de sensores» y encargarle
sondeos. La dirección de la empresa dispone de una Task-Force especial, con
personas que se sabe que disponen de un agudo entendimiento analítico,
abordan los malentendidos de forma directa e impulsan las cosas en su entorno
de forma impaciente. Este equipo recibe el cometido, en función paraoficial, de
espiar de forma selectiva en la empresa, en el mercado y en determinados
grupos de clientes, y valorar todas las informaciones que sean importantes para
el desarrollo de la empresa. El equipo puede realizar oficialmente lo que más
de uno habría hecho gustosamente antes: sin tener en cuenta a las personas y
sin consideración hacia ningún tabú, confrontar al management con preguntas
críticas, tendencias intranquilizadoras y puntos débiles evidentes, con lo que se
choca inevitablemente si se busca. Para ello se necesita, además de inteligencia
y tacto, una buena porción de imparcialidad y coraje civil. Para que el equipo
pueda cumplir su cometido con la «frescura» necesaria, debe informar directa-
mente a la dirección de la empresa.
- Cuando se trata de recoger ideas del máximo número posible de traba-
jadores en corto tiempo y de obtener rápidamente una impresión de las tenden-
cias de opinión importantes en la plantilla, existe la posibilidad, según el caso
también a corto plazo, de realizar una serie de workshops con grupos más
grandes de colaboradores de dotación cambiante. Esta forma de obtención de
datos, muy viva, requiere -no obstante- una cultura abierta, orientada al
equipo, o bien la disponibilidad de moderadores expertos.
CAPÍTULO 6
FASES DEL PROCESO Y SUS TRAMPAS
Los procesos de desarrollo y los proyectos de cambio evolucionan siempre

en fases y pasos típicos, claramente diferenciables, cada uno de lo cuales se
basa siempre en el anterior. Estas fases se pueden considerar desde dos diferen-
tes puntos de vista: el procedimiento lógico-técnico, es decir, la mera metodo-
logía organizativa, por un lado, y los procesos emocionales, es decir, la
configuración psicológica del proceso, por otro. Ambos son importantes para
el éxito.
Aquí se esbozan brevemente las fases y pasos típicos (véase figura 6.1). Sin
embargo, en este capítulo ponemos el acento claramente en la configuración
psicológica del proceso y nos ocupamos principalmente de las trampas psico-
lógicas de cada una de las fases y operaciones. En el capítulo 15 («Manage-
ment de proyecto adaptado al proceso») hemos descrito la forma de configurar
cada uno de los pasos, las preguntas que se deben plantear en concreto y las
cosas que hay que regular.
Las primeras consideraciones
Todo empieza en algún momento. Se plantea si no podría tener sentido

analizar más en concreto una determinada situación, o bien de cambiarla. Se
comenta la idea en la empresa con personas elegidas (colaboradores, colegas,
superiores), se reflexiona sobre si se debería requerir el apoyo de un asesor, y,
según el caso, se realizan ya los primeros contactos informales. A menudo, en
este momento todavía no está claro si de ello debe resultar un proyecto
concreto, y aún menos cómo se podría configurar en detalle; si realmente se
necesita un asesor, si el consultado sería un ayudante adecuado; y aún menos
qué forma de apoyo se debería prestar en detalle. En realidad, todo esto se
debería aclarar al principio.
Peligros. Pero, a menudo, el problema empieza precisamente en que el
1 Las primeras Demasiadas soluciones

consideraciones «preparadas» en la cabeza
2 Sondeo Sólo se oye lo que se

selectivo quiere oír
3 Creación de las Darse la buena vida

bases del proyecto
4 Concepto de Cuestión secreta

comunicación del comando
5 Obtención de Preguntas erróneas

datos llevan a datos «erróneos»
6 Feedback de Los datos llegan al «armario

datos de los medicamentos peligrosos»
7 Diagnóstico y análisis Deciden los de «arriba»;

de los campos de fuerza soluciones preferidas
8 Desarrollo del concepto Ninguna alternativa o sólo alternativas

y planificación de «de apariencia»; falta valor para lo nuevo
medidas
9 Decisión previa Dejarlo todo abierto
1v Experimentos y
tests prácticos
Mejores ejercicios de
pretexto; facelifting
11 Decisión Demorar/volver insípida
1 2 Introducción en la El viejo
práctica/seguimiento pensamiento
de la conversión se vuelve a
abrir camino
FiG. 6.1. Pasos en el proceso de cambio (y sus trampas)

proceso no se inicia «de forma virgen». No se empieza observando en detalle

los síntomas, analizándolos; aclarando de forma imparcial los requisitos y las
condiciones marco para un proceso de desarrollo. Más bien se tiene (igual ya
desde hace tiempo) una solución lista en la cabeza. Pero en este caso el asesor
potencial tampoco se verá confrontado con una situación de partida abierta. La
visión le será deformada desde el principio con una solución.
Conclusión: quien siempre plantee consideraciones previas sobre un even-
tual proceso de cambio hará bien en comprobar si el «principio» es realmente
un principio, o si el pensamiento ya está fijado en una determinada solución y
cualquier «búsqueda» estará ya orientada tendencialmente.
Sondeos selectivos
Una limitación tendenciosa del ángulo de visión provoca una limitación

igual de tendenciosa de la actuación. Este riesgo lo descubrirá a tiempo aquel
que no rehúya el gasto de un estudio previo en el sentido de un «diagnóstico de
fisgoneo».
¿A quién se debe incluir en estafase de sondeo? Como se trata, en primer
lugar, de un estudio previo, el número de las personas y grupos incluidos se
puede mantener limitado sin problemas. De todos modos, lo decisivo es que
se tengan en cuenta todos los aspectos relevantes para el tema. Según éste,
pueden ser importantes diferentes criterios; por ejemplo, ámbitos, grupos pro-
fesionales y de función, escalafones jerárquicos, edad, antigüedad en la empre-
sa, grado de afectación por el problema. Pueden ser informativas también las
impresiones «desde fuera», de clientes internos o externos.
Cuando se consulta imparcialmente a las personas adecuadas sobre los
temas adecuados se obtiene una buena impresión en relación con la urgencia,
la orientación del contenido, el gasto previsible y la posibilidad de llevar a la
práctica el proyecto perseguido.
Peligros. El cliente se siente al mismo tiempo impulsado por una «mi-
sión» y consigue cautivar a otros, y también al asesor. De repente todo parece
hablar a favor, se crea la sensación de que no se puede perder el tiempo y de
que habría que empezar lo antes posible. El entusiasmo turba la visión. Ya no
se desean opiniones divergentes, y si a pesar de ello se manifiestan, simple-
mente son «desoídas». Se está preso en un círculo vicioso: los propios prejui-
cios estrechan las miras, sólo se ve lo que se cree; a su vez, la estrechez de
miras confirma sólo los prejuicios ya existentes.
Pero, para no exponerse al reproche de la actuación ciega, de todos modos
se realizará la fase del sondeo como pretexto, pero con interlocutores elegidos
tendenciosamente (subordinados directos o «compañeros de convicciones y de
lucha» demostrados), así como con preguntas planteadas de forma cosecuente-
mente sugestiva.
Creación de las bases del proyecto
Si la idea ha superado este primer trayecto de sacudidas y parece que sigue

teniendo sentido realizar el proyecto, se trata de realizar una primera concep-
ción de éste sobre la base del nivel actual de conocimientos del estudio previo.
Esta concepción del proyecto sirve de forma interna a todos los participan-
tes como marco de orientación. Al mismo tiempo, es, según el caso, la base del
acuerdo con un asesor externo. Que una concepción de proyecto así está
«viva», que se debe verificar regularmente y que se debe adaptadar de forma
flexible al cambio de las condiciones marco, así como al estado de evolución
del proyecto, es algo que no necesita explicaciones.
Que las bases del proyecto se comenten sólo verbalmente o se transcriban
también por escrito nos parece secundario. Lo decisivo es que los puntos se
discutan tan cuidadosamente que todos los participantes entiendan lo mismo.
Peligros. Se considera que estos acuerdos no son necesarios porque se
conocen bien o porque ya se conocerán a lo largo de la cooperación. Con esta
omisión se cae en el siguiente dilema: la falta de claridad conjunta se sustituye
por las suposiciones y creencias personales «espontáneas» de cada uno de los
participantes sobre la base de sus experiencias. Cada uno considera que está
«clara» otra cosa. Y, más pronto o más tarde, se producen malentendidos y
conflictos.
Comunicación del proyecto
A alguno de los participantes, o de los que han oído hablar de ello, el sondeo
ya les ha despertado esperanzas o desencadenado temores. Es muy probable que
el tambor de la selva ya haya empezado a sonar. La empresa, sea cual sea su
dimensión, se ha puesto en movimiento. Por tanto, ya es hora de informar en la
empresa cuidadosamente sobre el proyecto, antes de volver a intervenir (y esta
vez de forma todavía más masiva) ante la prevista recogida de datos.
Peligros. Todavía no se sabe cómo se va a proceder en detalle, y aún menos
lo que va a resultar al final. Por tanto, como no se quieren levantar olas, habrá que
cocinar primero a fuego muy lento. No se quiere informar hasta que reine la
claridad sobre el proyecto. Lema: «sobre todo, no despertar a quien duerme».
Esta reserva también facilitaría después, de ser necesario, volver a dormir el
proyecto en silencio (véase el capítulo 17, «Configuración de la comunicación»).
Obtención de datos
«Ninguna medida sin diagnóstico» es uno de nuestros principios. Para

poder emitir un diagnóstico se necesitan primero datos fiables e informativos.
La forma de efectuar esta recogida de datos y este diagnóstico de forma

concreta la hemos descrito en un capítulo propio en la Parte III. Pero aquí
queremos llamar la atención sobre una trampa muy especial en la obtención de
datos, que en muy raras ocasiones se tiene en cuenta en la práctica.
Peligros. Ya hemos destacado la importancia de la «descongelación», la
necesidad de generar una conciencia del problema y una disponibilidad para el
cambio ya al principio del proceso de cambio. De que el estado en una empresa
sea «congelado», o se haya «descongelado», depende -no en último lugar-
también la calidad de los resultados de una consulta. Si se da precisamente el
paso de un inventariado en un momento en el que los afectados todavía no
están «descongelados», con toda probabilidad se obtendrán datos erróneos.
Porque quien no considera lógico cambiar algo de lo existente, no realizará
ninguna valoración crítica de la situación. Quien, por otro lado, si bien recono-
ce la importancia de los cambios, no ve posibilidad alguna de realizarlos, no
cree en su éxito, o no confía en aquellos que han incluido el cambio en su
estandarte, tampoco se esforzará en el marco de una consulta por indicar los
puntos débiles existentes. Se ha conformado con la situación, ha reducido su
pretensión originaria y se ha montado un escenario en el que se dice: «Al fin y
al cabo, podría ser mucho peor.» En otras palabras, hay una satisfacción laboral
verdadera y una «falsa», lo que ya había destacado D. Gebert hace algunos
años.
Por ello, resulta totalmente insuficiente preguntar de manera inespecífica,
siguiendo la forma habitual, por la «satisfacción» o la «insatisfacción». Ya por
ello, en la obtención de datos (sea mediante cuestionario en forma escrita o
mediante entrevistas orales, sea con ayuda de un instituto técnico externo o de
motu proprio) se deben plantear preguntas que proporcionen los suficientes
puntos concretos de referencia sobre el estado y la actitud de los colaboradores,
para que se pueda valorar cuánta energía a favor o cuánta oposición en contra
de un cambio cabe esperar.
Diagnóstico y análisis de los campos de fuerza
Aunque se planteen las preguntas correctas, se disponga de las respuestas

informativas y se haya encadenado el flujo de datos en un protocolo de
resultados en cierto modo comprensible, el material requiere un análisis cuida-
doso. Esta operación consiste en valorar la situación real, tal y como se refleja
en base a la consulta, desde el punto de vista de los afectados e interesados:
- ¿Qué es especialmente importante?

- ¿Dónde radican las causas de los déficit constatados?
- ¿Qué consecuencias resultan en cuanto a posibles medidas?
Peligros:
- En la empresa se informa sólo de forma muy global, o no se informa en

absoluto, sobre los resultados, y se interpretan los datos exclusivamente en el
reducido círculo selecto de un pequeño equipo de proyecto o de management.
- Se favorece el punto de vista de un determinado grupo de intereses, por
regla general de los «poderosos», según el lema «aquel loar debemos cuyo pan
comemos».
- Se imponen las antiguas «soluciones preferidas» y se las interpreta
hábilmente (incluso sin darse cuenta uno mismo) dentro de los datos.
Precisamente la realización de un diagnóstico seguro requiere un cualifica-

do diálogo sobre contenido en un ámbito sin dominios, y no el poder de las
funciones jerárquicas.
Desarrollo del proyecto y planificación de medidas
Cuando se dispone ya de un diagnóstico fiable, por regla general los

posibles planteamientos para nuevas soluciones acostumbran darse por sí mis-
mos. En la mayoría de los casos sólo con la propia consulta se tienen ya sobre
la mesa muchas buenas ideas y propuestas concretas. En esta fase son impor-
tantes dos cosas: el pensamiento en alternativas y la planificación cuidadosa de
posibles vías de realización.
Peligros:
- Se propone y decide un único concepto de solución, un paquete de

medidas cerrado en sí mismo. No se ha intentado pensar qué alternativas
existen. Probablemente se ha desperdiciado la oportunidad de una solución
global óptima.
- Se concentra totalmente en la concepción de la solución, pero apenas si
se esfuerza por realizar un análisis de los campos de fuerza: ¿quién estará a
favor?, ¿con qué fuerza se involucrará?, ¿quién estará en contra?, ¿quién se
abstendrá? ¿qué pronóstico global resulta de la contraposición de estas fuerzas
e intereses diferentes y, en parte, opuestos?, ¿en qué operaciones hay que
actuar y qué tiempo hay que prever para llevar a la práctica la solución tomada
como objetivo?
Únicamente una ponderación concreta de este tipo crearía el requisito no

sólo para que nazcan conceptos excelentes, sino que se elaboren también
soluciones practicables.
Proyectos piloto y tests prácticos
Cuanto más turbulentas sean las condiciones marco, tanto más se tienen
que introducir nuevas soluciones en forma de experimentos abiertos. En la
práctica casi siempre se pierde demasiado tiempo con el intento de salvar
viejas soluciones, de modificarlas de modo que también puedan servir para los
retos futuros, en lugar de probar inmediatamente algo nuevo. Precisamente en
el caso de las soluciones técnico-informáticas a menudo se olvida cuestionar
por principio las estructuras y procesos que están en la base. De este modo, se
corre el riesgo de volver a legitimar el error a nivel técnico-informático.
Cuando las nuevas soluciones se encuentran en fase de test, en gran medida
se trata de una dirección cuidadosa y orientada al proceso. Siempre hay cosas
que demuestran su eficacia desde el primer momento, y otras que tienen que
ser adaptadas o modificadas. La solución debe ser optimizada paso a paso en la
práctica, en base a las experiencias de la rutina laboral y en diálogo con los
directivos, colegas y clientes afectados. Aquí tiene sentido, en efecto, el con-
cepto de la «organización que aprende».
Peligros. Los tiempos del cambio son tiempos de transición: lo viejo ya
no vale, lo nuevo todavía no ha hecho el rodaje. Si este período de transición se
prolonga demasiado, fácilmente se puede producir una parálisis, se aplazan
importantes decisiones, las especulaciones y los rumores tienen una coyuntura
favorable. Muchos se ponen a cubierto, no quieren tomar claramente posición,
sino esperar y mantenerse lo más abiertos posible a todas las opciones. Es
cuestión de táctica.
Desde este punto de vista se debe valorar también cuán rápidamente se
debe tomar una decisión y con qué rapidez se debe llevar a la práctica. El lema
sería: en caso de duda, mejor pronto que tarde.
Decisión
Toda decisión para un determinado problema es siempre una decisión en

contra de otras soluciones. Precisamente renunciar a posibles alternativas a
menudo causa inseguridad y miedo, así como la tentación de volver a aplazar
de nuevo la decisión definitiva.
Cuando, en efecto, en la plantilla todavía no se dan los requisitos para la
aceptación de cambios decisivos, se debe introducir una fase de trabajo de
convencimiento para crear la necesaria conciencia del problema. Sería total-
mente erróneo aguar el concepto de solución mediante compromisos ambiguos
y medidas sin gran entusiasmo, y así, en resumidas cuentas, perder definitiva-
mente las oportunidades de una auténtica innovación.
Sin embargo, la búsqueda enfermiza de un consenso universal también
puede ser el resultado de una falta de disposición al riesgo. A veces ya no es
cuestión de crear la conciencia, sino de actuar, es decir, «la huida hacia

adelante». Precisamente con la actual competencia no siempre es posible
convencer al último de los indecisos de la necesidad de efectuar cambios
radicales. Los cambios realmente a fondo se pueden explicar y describir
también sólo de forma limitada. Quien quiera aprender a nadar, en algún
momento tendrá que meterse en el agua y moverse. En la vida práctica, sólo
una parte muy reducida del aprendizaje tiene lugar mediante conocimientos
teóricos y mayor comprensión; básicamente se da mediante dolorosos errores
y en base afaits accomplis. En otras palabras, quien, con miras a la globalidad,
esté convencido de la corrección de su «visión», de vez en cuando se tiene que
atrever a dar un paso valeroso. La «fuerza normativa de lo fáctico» (aplicado
en el momento adecuado en el lugar adecuado) está totalmente incluida en el
instrumental del management orientado hacia el proceso.
Seguimiento de la conversión
La mayoría de los fracasos surgen como consecuencia de la suposición de

que con la decisión correcta ya está todo hecho, y, con ello, ha acabado el
proyecto. Los prácticos lo saben mejor: la vieja alma no exhalará el último
suspiro tan pronto. Al fin y al cabo, no se cambia de forma de pensar como de
camisa. Pero mientras no se hayan cambiado las antiguas estructuras mentales
y planteamientos por otros nuevos, lucharán por minar las nuevas formas de
organización.
Sólo un seguimiento muy de cerca, el ánimo y el apoyo in situ pueden
reconocer y reconvertir a tiempo estas -de por sí, totalmente normales-
tendencias de minar o «de rechazo». Si no sucede, muy fácilmente se crea la
situación que después el afectado caracteriza de la forma siguiente: «todo se ha
cambiado, pero no ha cambiado nada».
Para asegurar que la nueva concepción se llena de vida en la práctica puede
ser necesario controlar de cerca la conversión durante más tiempo. El segui-
miento de la conversión es una fase muy importante e independiente del
proceso de cambio. Tiene que planificarse de forma profesional, y no puede ser
considerado un complemento natural que pueda dejarse simplemente en manos
de los mismos afectados.
CAPÍTULO 7
LA DIRECCIÓN EN VÍAS DE CAMBIO
Acabamos de describir brevemente la nueva imagen del manager en el

«escenario del 2000». Sin embargo, la evolución en la dirección indicada tiene
lugar con dificultad. Los managers son personas, y a las personas les resultan
difíciles los cambios profundos. Precisamente de ello se trata aquí, de una
nueva orientación básica, de un nuevo entendimiento de su papel, así como de
nuevas competencias.
Se añade otra cosa que aquí no se puede pasar por alto. Por lo que a la
dirección se refiere, se está desarrollando una situación casi paradójica. Por un
lado, la capacidad de dirección del tipo que se necesita imperiosamente hoy y
en el futuro se convierte en un factor de estrangulamiento extremadamente
crítico. Y, al mismo tiempo, nos encontramos ante un número amenazadora-
mente creciente de masas de trabajadores excedentes, también en posiciones
directivas. Pero, por desgracia, la práctica muestra que sólo muy pocos directi-
vos están en condiciones de reorientarse tan rápidamente y de desarrollarse
como sería necesario para no perder el ritmo. Por esta razón, las empresas se
encuentran -por muy mal que suene este concepto- ante un «problema de
evacuación» casi insuperable.
Tres frenos graves
ORGULLOSO DE LAS ANTIGUAS EXPERIENCIAS
No todo el mundo puede renunciar una y otra vez a los conocidos modelos
de clasificar las cosas, adentrarse una y otra vez en terreno desconocido. ¿El
adversario de ayer podría ser probablemente el socio de mañana? ¿En un futuro
cercano la fuerza del pasado en relación con la organización, el producto, el
segmento del mercado, podría poner en peligro la existencia de la empresa?
Pero sólo puede desarrollar una estrategia de futuro eficaz quien no esté
anclado en el pasado, sino en condiciones de hacer saltar por los aires los
acostumbrados modelos de percepción, de pensamiento y de actuación. Lo que
ayer todavía era lógico, si ha de ser válido también para mañana, debe argu-
mentarse básicamente de nuevo.
La confortabilidad, el querer tener siempre la razón y el orgullo por las
prestaciones realizadas -es decir, los factores externos y emocionales- blo-
quean estos conocimientos o impiden que se conviertan en consecuencias
radicales. Esta habilidad de ir hacia atrás es halagada al destacar el supuesto
valor incalculable de largos años de experiencia. Pero aquí se pasan por alto
dos cosas. Primero, las experiencias no sólo vuelven inteligente, sino también,
con igual frecuencia, tonto: pueden alterar la visión de nuevos conocimientos.
Segundo, un gran número de antiguas experiencias hoy en día no valen absolu-
tamente nada porque se adquirieron en condiciones marco que han cambiado
radicalmente, y a veces incluso se han convertido en lo contrario. Aceptamos
que muchas antiguas experiencias siguen siendo valiosas hoy en día. Pero en
una empresa lo son, sea en el nivel que sea, sólo si están combinadas con la
consiguiente apertura hacia lo nuevo.
PENSAMIENTO ORDENADO
«La mayoría de burócratas padecieron ya de niños

bajo la casi interminable amplitud de su andador.»
ARNULF HERRMANN
El concepto «mentalidad de funcionario» se ha vuelto proverbial para definir

la actitud de las personas que se mueven sólo en un espacio claramente delimita-
do y sólo cuando está asegurado hasta el último detalle. El cliché del «tipo
funcionario» puede haber surgido porque las reglamentaciones tienen un valor
especialmente elevado en el servicio público. Para un funcionario, los espacios
libres pueden ser efectivamente peligrosos. Dondequiera que un funcionario
actúe bajo su propia responsabilidad en un espacio no regulado corre el riesgo de
ser acusado después de arbitrariedad. De ello ha resultado, con el tiempo, una
tendencia a encontrar una regulación para todo lo que pudiese pasar, en la que se
pudiese apoyar en todos los casos. Y, en efecto, hay muchos funcionarios para
quienes no es decisivo el solucionar o no un problema, sino sólo si es competente
o no para hacerlo y, si lo es, que no se le pueda demostrar ninguna infracción de
las reglas. La justicia del procedimiento va por delante de la ayuda concreta en
cada caso. Pero este comportamiento está condicionado por el sistema. La
«mentalidad de funcionario» es, al fin y al cabo, un «daño del medio». No sólo se
da en el servicio público, sino que crece en masas de empresas en la economía,
ahí donde los burócratas en el management se han encargado durante años de que
todos los procesos estuviesen regulados hasta el último detalle.
Lo que originariamente fue desarrollado con la intención lógica de prevenir

la arbitrariedad jerárquica y de garantizar la seguridad y la justicia a todos los
participantes , en los tiempos en los que ya no existen estados estables durade-
ros, porque todo el entorno evoluciona de forma dinámica según modelos
apenas comprensibles , se convierte en un gran freno. Aquí los propios sistemas
de reglamentación no son en sí el auténtico problema , ya que las reglamenta-
ciones pueden anularse por medidas de desregulación . El problema son esas
muchas personas para las que el trabajo en y con sistemas reglados se ha
convertido en una segunda naturaleza . La reglamentación es una parte central
de su identidad , y las identidades no se pueden cambiar de la noche a la
mañana . Es cierto : « el ser humano es lo que hace»; o, más en concreto: «es lo
que ha hecho durante bastante tiempo».
El «tipo empresario », hoy deseado en todas partes y casi siempre buscado
como una aguja en un pajar , está hecho de otra forma . No pretende alcanzar en
primer lugar la orilla segura de la no competencia y, en segundo , demostrar la
propia inocencia . Ve que hay un problema y quiere solucionarlo , si no de un
modo, entonces de otro. Primero le interesa el objetivo , no el camino . Que este
«tipo empresarial » constituya una especie tan rara no es nada más que la
maldición del mal acto. Aquí no hay que acusar sólo a la escuela y a la sociedad
en general , sino que hay que considerar críticamente cómo, en la mayoría de
los casos , se ha organizado y se ha dirigido desde el principio de la industriali-
zación hasta nuestros días. Y entonces , quien quiera dejar de lado las últimas
anteojeras , reflexionará sobre cómo funcionan las cosas en la iglesia y en el
ejército, en las instituciones que, desde siempre y hasta hoy , han influido de
forma marcada en masas de personas.
DECORO Y ADAPTACIÓN
«No salgas fuera de tu piel,

si no tienes respaldo.»
STANISLAW JERZY LEC
Incluso quien hoy está arriba de todo como manager, como niño ha empeza-
do alguna vez por «abajo», ha hecho carrera según las reglas de juego que valían
en su tiempo. En el pasado , el decoro y la adaptación (y, con ello, casi siempre
también una parte de oportunismo) eran muy valorados como cualidades. Ganar
mucho ha tenido su precio . Después de un número suficiente de años, la espalda
está más o menos encorvada . Pero una espalda encorvada impide la visión libre.
Al fin y al cabo , según el caso, había que «portarse bien » hasta el último minuto
antes del ascenso definitivo para no poner en peligro la carrera , tal y como
muestran siempre destacados ejemplos también de época reciente.
Empleados adaptados , « domesticados », encargados de lujo, que se mueven
formalmente dentro de la reja de pensamiento y de marcha establecida, tam-

bién se encuentran en las posiciones más altas. El organization man, como
línea de corriente, está ampliamente extendido, llegando hasta el top-manage-
ment. Pero hoy en día se necesita frescura empresarial, coraje civil, pensamien-
to y comportamiento no convencionales, valerosa confrontación, disponibili-
dad para el riesgo personal... Pero no se pueden saltar las leyes de la naturaleza:
se pueden domesticar patos salvajes, pero no se puede volver salvajes a los
patos domesticados.
Funciones del manager acordes con el tiempo
TRABAJAR EN EL SISTEMA EN LUGAR DE HACERLO DENTRO DEL SISTEMA
Quien persigue una forma de organización que pueda reaccionar de forma

suficientemente rápida y flexible a los desarrollos turbulentos en el mercado se
encuentra , como manager, ante el reto de pasar de su organización, guiada
hasta ahora de forma jerárquica , a una autodirección orientada por el equipo.
Para ello tiene que renunciar , en primer lugar, a desempeñar él siempre la
dirección , a compensar por sí mismo todos los déficit que se planteen y, por
último, a responder él mismo de todo, es decir , a trabajar dentro del sistema. Su
papel es mucho más el de un «arquitecto del sistema » y el de un comprobador
que inspecciona regularmente el sistema , investiga sus regularidades , conoce
sus tendencias de fallos, sus puntos fuertes y débiles, su estado de desarrollo y
su potencial . Su imperioso cometido es analizar la aparición de fallos relativos
a los puntos débiles del sistema y proporcionar ayuda duradera mediante
mejoras en el sistema.
Al fin y al cabo, quien trabaja dentro del sistema utiliza su energía para
mantener el sistema existente en su estado actual . En caso de riesgo o de
estrecheces , interviene él mismo como manager. Realizar uno mismo las cosas
siempre va bien para la propia vida espiritual : de forma visible para los demás,
se puede rendir, se puede mostrar de lo que se es capaz. Pero este tipo de
prestaciones de puente ocultan los fallos del sistema, impiden su identificación
temprana y, por último , su subsanación.
ORGANIZACIÓN DEL APRENDIZAJE
Quien trabaja en el sistema se rige por el principio de la organización que

aprende: las personas partícipes se adaptan por sí mismas (sus actitudes, su
comportamiento, las medidas operativas, así como la organización de estructu-
ra y evolución necesaria para ello) de forma constante a los cambiantes requi-
sitos de los entornos relevantes.
Esta adaptación no ocurre por sí sola. Siempre tiene que ser incitada,
transmitida, impulsada y organizada de nuevo. Crear las adecuadas condicio-
nes marco para ello, y fomentar el desarrollo de una cultura empresarial que
promueva la responsabilidad, la iniciativa propia y la autodirección de los
colaboradores: ésta es una parte importante del cometido del manager.
Para ello, son importantes los siguientes principios:
- Aprender actuando. Las personas aprenden, en primer lugar, me-

diante la actuación práctica, y aprenden más cuando el procedimiento ha sido
planificado conjuntamente en un equipo y después valorado. El precio: peque-
ños fallos, contratiempos ocasionales. Son importantes oportunidades para
aprender, una inversión que siempre se reintegra. Lo decisivo es que el
aprendizaje esté fuertemente inculcado. Sin una reflexión regulada, los bue-
nos resultados sólo llevan a la comodidad y los malos, a imputaciones de
culpas.
- Modelo de aprendizaje cooperativo. La habitual separación de pape-
les entre profesor, entrenador o maestro, por un lado, y los escolares que
aprenden, por otro, puede seguir siendo válida hoy en día para muchos campos
de aprendizaje. Pero la autodirección sólo se aprende en un modelo de organi-
zación cooperativa. Por ello, el manager ya no es quien lo sabe todo, lo hace
todo mejor y, por ello, se toma unilateralmente el derecho de valorar a los
demás. El sistema se somete mucho más a un aprendizaje conjunto, en el que
el papel y el comportamiento del manager también se convierten en objeto de
reflexión conjunta.
- Dejar la responsabilidad del desarrollo al afectado. También las em-
presas medias (las grandes siempre lo han hecho) invierten cada vez más en
programas de desarrollo para colaboradores. Se realizan las llamadas «carteras
de colaboradores», «grupos potenciales», «estanques de peces dorados»; se
obliga a los superiores a la valoración de sus colaboradores, así como a la
elección de potenciales sucesores. En el marco de la tutela del desarrollo, los
superiores efectúan el seguimiento certero in situ del personal de relevo con-
creto.
Visto desde el compromiso de los superiores, primero suena muy bien; pero
para los colaboradores puede tener repercusiones problemáticas: el «abasteci-
miento total» se puede convertir en una actitud de protección complaciente, lo
que puede ser cualquier cosa menos deseable ante los turbulentos tiempos para
los que, al fin y al cabo, se quiere estar preparado y en forma. Porque quien, sin
haber contribuido él mismo a nada importante, ha sido seleccionado en un
«estanque de peces dorados», rápidamente se le ocurre preguntar: «¿y qué
pasará después?» La sensación de tener el bastón de mando en la mochila no
hace surgir imprescindiblemente la modestia y el espíritu de lucha. Por lo
demás, la expresión «estanque de peces dorados» ya es, de por sí, reveladora.
¿Se quiere realmente al pez dorado: de apariencia atractiva, necesitado de

cuidado y enfermizo? ¿O se prefiere a un colaborador que se caracterice por la
curiosidad, el empuje y la competencia social?
ASESOR Y COACH
La independencia y la responsabilidad de los colaboradores refuerzan la

soledad y el estrés. En una organización estructurada jerárquicamente, como
mínimo está claro quiénes son los últimos responsables y, con ello, también los
culpables: los «de arriba». Quien trabaja según el principio de la responsabili-
dad se quita esta posibilidad de recurso. Entre los dos polos «determinación
externa por la jerarquía» y «autodirección parcialmente autónoma» hay mun-
dos de distancia. Para pasar de forma responsable una organización de uno a
otro hay que planificar muchos pasos intermedios, siempre asimilables. El arte
estriba, por un lado, en hacer cada vez menos cosas uno mismo y conceder
cada vez más libertad de configuración a los colaboradores; por otra parte, se
trata de prestar el apoyo necesario paso a paso, bien dosificado, pero sin
permitir nuevas delegaciones. El principio que todo lo decide es tan difícil de
convertir como sencillo suena: ¡fomentar exigiendo!
En este contexto, el concepto coach, procedente del ámbito del deporte, ha
entrado en la jerga del management. Expresa algunos aspectos primordiales de
la función directiva de forma todavía más clara que el concepto de «asesor»: la
consecuente orientación hacia el rendimiento, de enfoque unitario, y la motiva-
ción no de perfilarse a sí mismo, sino de hacer fuertes y eficaces a otros. Como
«asesor» o coach, el secreto del éxito radica en conocer bien a su partner y
valorarlo correctamente y adaptar todas las medidas a su curva individual de
aprendizaje. Ahí se necesita a un buen observador y a un oyente comprensivo,
así como a un competente sparring en situaciones de fracaso, de conflicto
personal o de decisiones difíciles.
De todos modos, un superior sólo conseguirá el cambio de papel del
manager al coach o «asesor» cuando:
- No tenga acciones secretas en juego, es decir, no intente manipular

psicológicamente a sus colaboradores y abusar de ellos para sus propios obje-
tivos.
- Fomente el pensamiento crítico y, en concreto, también en relación con
su propio papel y su comportamiento personal de dirección.
- Sea aceptado por sus colaboradores como partner competente y fuerte,
como alguien de quien se puede aprender algo.
- Y, sobre todo, haya dado un paso difícil: alegrarse no sólo por su propio
crecimiento y perfil, sino por el crecimiento y el perfil de los demás.
Ello requiere, además de una convicción íntegra, sobre todo experiencia

vital y madurez personal.
El futuro: más grupos
Eliminación de jerarquías, lean management, «dirección hacia arriba»,

organización de proyectos, grupos parcialmente autónomos, islas de produc-
ción: todo ello son sólo indicadores aislados de una tendencia fundamental de
evolución, que se aleja a pequeños pasos de un modelo de organización en el
que están claramente separados los papeles del director y del dirigido, acercán-
dose hacia un modelo cuyos elementos constituyen un equipo, un grupo en el
que la dirección la asumen los diferentes miembros de forma cambiante según
la situación; en el que las tareas de coordinación y las funciones externas de
representación pueden delegarse de forma rotativa a cada uno de los miembros;
y en el que, junto a la responsabilidad propia para cada uno de los cometidos,
existe una responsabilidad común, compartida por todos, para el resultado
global.
¿Significa ello el final del ordenamiento jerárquico, el final de las presta-
ciones individuales destacadas y el final de las personalidades ejecutivas mar-
cadas? Nuestra respuesta es que no. También las organizaciones basadas en
grupos necesitan diferentes niveles de dirección y, con ello, un modelo básico
de ordenamiento jerárquico. En los grupos no se soluciona todo conjuntamen-
te, sino que se delegan cometidos y competencias a cada uno, y se premian los
rendimientos individuales. Y en los grupos las personas también son diferentes
individualmente: hay personas que influyen más, y otras que, más bien, se
adaptan. Asimismo, en los grupos las personalidades más fuertes asumen más
funciones directivas, o realizan estas funciones mejor que otras.
No obstante, en el futuro cada vez habrá «más grupos» a todos los niveles;
en concreto, por las siguientes razones:
1. En un equipo se activan las fuerzas del individuo, pero se compensan

continuamente sus debilidades.
2. La interacción directa y flexible dentro de un grupo consigue el nece-
sario ahorro de tiempo en un entorno de vida rápida.
3. El trabajo en equipo es, hoy en día, prácticamente el requisito básico
para la innovación; la mayoría de los cometidos son sencillamente demasiado
complejos como para que uno solo, con sus propias fuerzas, esté en condicio-
nes de elaborar soluciones acordes con la práctica.
4. Un equipo es el entorno ideal, por no decir el único realmente efectivo,
para el aprendizaje individual; los grupos tienen un efecto educativo mucho
más fuerte, es decir, influyen en los enfoques y comportamientos individuales
más que un superior jerárquico, por muy dotado pedagógicamente que esté.
5. La colaboración entre iguales satisface al conjunto de valores de los

sujetos de prestaciones, sobre todo de las generaciones más jóvenes.
6. Last but not least, un equipo que funcione relativamente bien asume,
junto a sus cometidos operativos, también una gran parte de su propia direc-
ción, lo que significa un considerable ahorro de capacidad ejecutiva y, con ello,
de costes de overhead.
Un superior cualificado, experto en el desarrollo de equipos, está en condi-

ciones de coordinar de seis a ocho equipos autodirigidos, cada uno con seis a
ocho colaboradores. Ello corresponde a un arco directivo de hasta 50 personas,
y se sitúa mucho más allá de lo que sería imaginable sobre una base de
personas individuales dirigidas directamente.
Las ventajas de la organización por grupos, en cuanto a flexibilidad, capa-
cidad de innovación, desarrollo de know-how y rentabilidad, son enormes. El
drama estriba en que muchos ejecutivos y managers, muchos de quienes hoy se
encuentran en la cumbre de las empresas, no han vivido en toda su vida un
verdadero equipo desde dentro. Dirigen como han aprendido a dirigir y como
siempre han sido dirigidos ellos mismos: sobre la base de responsabilidades
claramente atribuidas. En el fondo, no saben nada de lo que es un auténtico
equipo. Por ejemplo, un vistazo a lo que en la economía del país han experi-
mentado la mayoría de los gremios ejecutivos superiores es suficiente para
reconocer esta realidad.
Cuando los directores económicos (en parte equipados con la aureola de
managers altamente capacitados y personalidades directivas carismáticas) ex-
ponen sus filosofías sobre el tema de la dirección en los tiempos actuales, en no
pocas ocasiones recuerdan a cuando el papa habla sobre cuestiones de embara-
zo. Más de uno está convencido de decir cosas muy importantes, y no se da
cuenta de que, en el fondo, no sabe de la misa la media.
No se trata de idealizar aquí a los equipos y al trabajo en equipo, y no
digamos de presentarlos como «corredores independientes», más o menos
según el lema de que sólo hay que dejar a su suerte a un grupo recién creado y
ya se dirigirá y desarrollará totalmente por sí solo. Las investigaciones cientí-
fico-sociales lo han mostrado, y la experiencia práctica en la empresa lo
confirma: el laissez faire es el camino más seguro para generar fracasos en los
grupos. En toda empresa en la que desde hace años reina una cultura orientada
hacia los equipos, los colaboradores y los superiores tienen que aprender
primero el trabajo en grupo:
- Acercarse a los demás, en lugar de esperar que los otros vengan a uno.
- Distribuir colaborativamente los cometidos.
- Configurar las reuniones sin dirección jerárquica.
- Escuchar bien a los demás en las reuniones.
- Decir libremente y sin rodeos la propia opinión en un grupo.
- Abordar de forma constructiva las opiniones divergentes de otros.

- Solucionar conjuntamente los conflictos de intereses, sin árbitros.
- Pasar sin los elogios y los reproches de un jefe.
- Acomodarse en la superposición de responsabilidad individual y de
grupo.
- Depender de personas del mismo rango en cuestiones importantes de la
propia vida laboral.
- Dar confianza a los colegas y delegar el poder.
- Correr con la corresponsabilidad de resultados en los que también han
influido otros.
Del mismo modo que los superiores tienen que aprender a dirigir a los
colaboradores, un equipo tiene que aprender a dirigirse a sí mismo. Para ello se
necesita una parte de formación básica. Pero en la práctica se necesita un
seguimiento competente, un coach, que mentalice al equipo de su margen de
actuación, pero también de sus límites; que asesore al equipo en situaciones
difíciles, sin recabar de nuevo para sí la responsabilidad; que dé apoyo donde
realmente se necesite, y lo rechace cuando se produzca una nueva delegación;
que, sin embargo, también confronte abiertamente al equipo cuando baje el
rendimiento, cuando no se solucionen problemas evidentes o cuando se vulne-
ren reglas de juego acordadas. Precisamente para la dirección de grupos auto-
dirigidos rige también el principio: fomentar y exigir.
Los equipos se pueden quedar encallados mentalmente, y no ver más allá de
lo inmediato; se pueden enzarzar en discusiones a nivel interno de grupo, y no
poder salir por sí mismos del fondo; o pueden vivir en armonía siguiendo el lema
de «tranquilidad y buenos alimentos», pero olvidando totalmente todo el entorno
con el que están conectados estrechamente a través de sus cometidos. Todo esto
no tiene que pasar, pero puede pasar. Los equipos también tienen que ser coordi-
nados cuando todo funciona sobre ruedas, igual que los colaboradores individua-
les. Se deben asegurar la información y la comunicación. Los incentivos de
rendimiento tienen que configurarse de tal modo que satisfagan lo mejor posible
la relación entre responsabilidad individual y de grupo. Los cambios organizati-
vos deben ser controlados y seguidos más de cerca. En resumen, se necesita una
dirección y, en concreto, una muy cualificada.
Factor clave: competencia social
Si antes un manager cualificado se destacaba, en primer lugar, por el trato

profesional con los «factores duros», basados en una elevada competencia
técnica y lógica, en un futuro los «factores blandos» dominarán cada vez más
el panorama: la influencia en las personas y grupos en situaciones siempre
diferentes, y con frecuencia conflictivas, y el control de los procesos de
desarrollo y de cambio. La capacidad de reconocer modelos subliminales de

desarrollos turbulentos y de intervenir dirigiéndolos con ayuda de motivacio-
nes y energías presentes, en el futuro se convertirá en un factor decisivo de
competencia.
El concepto de «competencia social» ha encontrado un sitio, mientras
tanto, en la jerga del management. Pero se utiliza para todo un espectro de
capacidades sociales que, a su vez, sólo pocas veces están suficientemente
claras y designadas de forma concreta. Por ello, queremos aclarar las más
importantes de forma resumida.
TENER EN CUENTA LAS NECESIDADES HUMANAS BÁSICAS
Los más bellos conceptos de la autodirección no sirven de nada si los

afectados no tienen ninguna ilusión y, por tanto, no los llevan a la práctica. Al
fin y al cabo, no todas las personas anhelan responsabilidad. Hay, más bien,
tipos muy diferentes de colaboradores, que -además- no todos son compati-
bles entre sí. En una empresa se reúnen colaboradores con expectativas muy
diferentes, a veces incluso contrarias.
Hay un segmento especialmente elitista de sujetos con altas prestaciones,
en los que la necesidad de autodirección, automotivación y responsabilidad
propia aumenta cada vez más. Se trata del tipo de colaborador al que se califica
fácilmente como «empresario de su ámbito». Se identifica en gran medida con
la empresa, se compromete con las exigencias empresariales y quiere hacer
carrera y cada vez asume más cometidos.
Si se le quiere mantener disponible se conseguirá en primer lugar (además
de con dinero y ofertas de carrera) con instrumentos de organización, control y
dirección. La tendencia: dirección sólo mediante acuerdo de objetivos, planifi-
cación conjunta de los recursos, asesoramiento en caso necesario, pero ninguna
dirección directiva, ninguna reglamentación.
En otro grupo de colaboradores cabe observar una creciente separación
entre trabajo y vida privada. La calidad de vida la buscan preferentemente
fuera de la actividad empresarial en el tiempo libre. Realizan su cometido sin
llamar la atención en un ámbito normal medio, pero muy difícilmente y en
raras ocasiones se les moverá a aportar rendimientos más allá de este marco y
a asumir responsabilidades.
En un tercer grupo, esa separación entre vida privada y trabajo se disuelve
cada vez más. En realidad, no haría falta ni trabajar; el sustento estaría asegu-
rado de todos modos. Pero se quiere seguir siendo activo, para desarrollarse y
darle un sentido a la vida, a veces también sólo para refugiarse en cualquier
tipo de ocupación. Pero este trabajo tiene que ser atractivo por sí mismo y tener
un sentido.
Otros consideran el trabajo en sí y para sí como un bien exquisito. Partici-
par en él se considera un privilegio. Estas personas son aplicadas, conscientes

de sus obligaciones y con capacidad de adaptación, pero no les gusta el riesgo
y, por ello, no se adaptan sin más a los modernos conceptos de la autodirección.
A ello se añaden aquellas personas que se hallan en determinadas situacio-
nes de su vida, así como las pertenecientes a grupos sociales especiales: por
ejemplo, trabajadores de mayor edad, antiguos sujetos de prestaciones «despla-
zados», sujetos de prestaciones con minusvalía, mujeres con niños en creci-
miento, mujeres que vuelven al mundo laboral después de haber cuidado de sus
hijos, trabajadores extranjeros y otros muchos más; en total, una multitud con
diferentes -y en parte contradictorias- expectativas del trabajo y del entorno
laboral. Estas diferencias no se pueden satisfacer si se intenta medir todo con
la misma vara. Se necesitan «sistemas de cafetería» diferenciados para satisfa-
cer las distintas exigencias: múltiples modelos de remuneración, de regulación
de la jornada laboral, de configuración del trabajo y del puesto de trabajo, de
desarrollo de la carrera, de participación en el éxito y en el riesgo.
Sólo mediante el diálogo personal con cada uno de los trabajadores se
puede descubrir cómo están estructuradas las expectativas individuales, qué
actitudes se tienen y qué consecuencias resultan para el trabajo. En nuestra
sociedad hay cada vez menos ofertas serias para proporcionar sentido. Las
personas se oponen, de forma cada vez más crítica, a las grandes instancias
tradicionales dadoras y productoras de razón de ser; Iglesia y Estado, partidos
y asociaciones. Se ha creado un hueco enorme. Quien considera importante el
tipo de colaborador que ve en la empresa algo más que sólo el trabajo para
ganarse su sustento vital, un colaborador que quiera desarrollarse en su activi-
dad laboral, tiene que ofrecerle diálogo personal y la oportunidad de abordar
preguntas de sentido.
CREAR CONFIANZA
Quien no quiera hacerlo todo por sí mismo tiene que aceptar la cooperación
y delegar la responsabilidad. Pero la base de cualquier cooperación y delega-
ción es la confianza.
«Sin confianza sólo son posibles las formas muy simples, a desarrollar in
situ, de la cooperación humana, e incluso la actuación individual es demasiado
perturbable como para que sin confianza pudiese ser planeada más allá del
momento seguro. La confianza es ineludible para incrementar el potencial de
actuación de un sistema social más allá de estas formas elementales», afirma el
científico social Niklas Luhmann, en su obra Vertrauen. Ein Mechanismus der
Reduktion sozialer Komplexitat.
Sin embargo, también se puede simplificar considerablemente el mundo a
través de la desconfianza. Pero quien desconfía acaba dependiendo, cada vez
más, de cada vez menos personas. Porque, según Luhmann: «Quien desconfía
necesita más informaciones y reduce al mismo tiempo las informaciones

sobre las que se atreve a apoyarse. Cada vez depende más de menos informa-
ciones.»
Donde falta la confianza, uno se pierde en una inevitable -en el auténtico
sentido de la palabra- maraña de disposiciones, reglamentos y mecanismos
de control. «La organización de la desconfianza» es la denominación adecua-
da. La ampliamente extendida «sabiduría» de que «la confianza es buena, pero
el control es mejor» debe ser disfrutada con extrema precaución. Quien actúa
en base a ella, desde un principio ya no está en condiciones de establecer
relaciones laborales de confianza. Pero ello repercute, más pronto o más tarde,
en la rentabilidad. Porque no hay nada más eficiente que la colaboración
basada en la franqueza y en la confianza.
FORMACIÓN Y DESARROLLO DE EQUIPOS
Ante la importancia que tendrá el trabajo en grupo para la organización del

trabajo en los próximos años queda claro que el trato competente con los
grupos se convertirá, cada vez más, en un criterio decisivo de la competencia
del management. Ello empieza con la propia capacidad de formar equipo. Pero,
además, se buscan unos sólidos conocimientos básicos sobre las regularidades
de los procesos en y entre los grupos. El manager debe estar en condiciones de
valorar cuándo se necesita un trabajo en grupo y cuándo no y, en caso indicado,
de qué forma. No sólo tiene que estar en condiciones de crear él mismo equipos
y llevarlos al éxito, sino que debe valorar a nivel estratégico y decidir qué
personas hay que escoger, qué modos de formación y qué instrumentos de
dirección hay que utilizar y qué estructuras se deben formar para que se pueda
organizar con éxito el trabajo en equipo, en proyectos o estructuras de grupos,
en partes aisladas de la empresa.
DESARROLLAR LOS SISTEMAS DE COMUNICACIÓN Y DE FEEDBACK
Ésta es una parte decisiva del trabajo en el sistema: la instalación, el

mantenimiento y el cuidado de las redes internas y externas de comunicación;
la realización de los encadenamientos necesarios y la disolución de comunica-
ciones y dependencias innecesarias o anticuadas. ¿Quién necesita cuándo y qué
informaciones, y quién tiene que reunirse con quién en qué ocasiones, para que
el proceso de trabajo pueda funcionar de forma óptima, eficiente y coordinada?
¿Qué forma de aviso previo, qué ritmo de pruebas intermedias se necesita y
dónde, para que se puedan reconocer a tiempo importantes tendencias de
desarrollo, para que se puedan subsanar los puntos débiles incipientes antes del
primer gran contratiempo? El objetivo: la organización que aprende. La com-
petencia de la que depende: un pensamiento íntegro, encadenado, y una actua-

ción orientada hacia el sistema.
CAPACIDAD DE CONTROLAR CONFLICTOS
Los procesos de cambio son procesos de aprendizaje. Hay que renunciar a

lo habitual y a lo que se aprecia, hay que tirarlo por la borda, «olvidarlo». Ello
no puede hacerse sin conflictos. Y siempre, donde se tiene que crear algo nuevo
se produce un duro choque de intereses, necesidades, opiniones e incluso
ideologías insertadas con fuerza. Individuos aislados, grupos o departamentos
al completo se pueden enzarzar en una discusión abierta o en una subliminal
guerra de guerrillas. La capacidad de ir al fondo de las cosas, de exponer, en un
diálogo duro pero limpio, las antiguas experiencias y los convencimientos
arraigados, de ser necesario, como impedimentos para el aprendizaje y como
barreras para el futuro desarrollo, y la capacidad de llevar a los partidos
«enfrentados» desde el bloqueo a la cooperación siguiendo pasos lógicos: todo
ello serán competencias claves en el futuro.
SOPORTAR OPOSICIONES
El mundo en general, y el mundo del trabajo en particular, se han vuelto

complicados y poco claros. La claridad y la univocidad de antaño ya no
existen. En los encadenamientos complejos (últimamente ni exactamente defi-
nidos ni fijados durante largo tiempo) y de influencias recíprocas, será capaz de
actuar quien soporte las oposiciones y pueda vivir con ambigüedades. Es una
forma muy especial de resistencia: aceptar la realidad también cuando no
resulta totalmente comprensible y planificable; soportar la inseguridad y poder
vivir con ella, y no intentar presentarse a sí mismo y a los demás como alguien
que lo tiene «todo bajo control». Quien no tenga esta capacidad, como mana-
ger, en los próximos años no sólo causará graves daños en su ámbito de
influencia, sino que, al final, también sufrirá él mismo su «destino». Y cuanto
más oculte su problema, con tanta mayor seguridad, más pronto o más tarde,
acabará por enfermar.
El problema de los múltiples colaboradores y ejecutivos
Hace tiempo que el paro se ha convertido en uno de los grandes problemas de

nuestro tiempo. Lo nuevo es que los ejecutivos se han visto afectados en mayor
medida. Hay diferentes razones. En primer lugar, cuando se despide a miles de
colaboradores (y éste es el caso en muchas grandes empresas hoy día) también se
necesitan menos ejecutivos. En segundo lugar, cuando bajo la palabra clave lean
management se reducen niveles jerárquicos y se introducen en la base estructuras
de grupo, entonces la necesidad de ejecutivos se reduce también de forma
drástica, aunque el número de colaboradores se mantenga constante en la base.
En tercer lugar, en las nuevas organizaciones se necesitan unas cualidades direc-
tivas distintas a las del pasado. Por ello, muchas empresas se encuentran ante el
problema de mantener a un número excesivo de ejecutivos.
LA OTRA CARA DE LA ECONOMÍA DE MERCADO
La economía de mercado (también la llamada economía social de mercado)

se basa en esencia en el libre juego de las fuerzas, en la dinámica de la oferta y
la demanda. Incluye, por un lado, la libre contratación de colaboradores, y, por
otro, la libre elección del puesto de trabajo, pero también la posibilidad de la
separación del trabajo y, en concreto, no sólo de mutuo acuerdo. Es sólo una
consecuencia lógica de esta mecánica que en tiempos de plena ocupación los
trabajadores sean los más fuertes, mientras que en épocas de infraocupación lo
son los empresarios.
Hemos pasado una larga época de boom. En todos estos años el aumento del
sueldo y la promoción se convirtieron prácticamente en automatismos. Nadie
puso el grito en el cielo cuando muchas empresas, en vez de depurar las estructu-
ras, contrataban personal a lo loco (ni quienes eran contratados ni los sindicatos).
Y por aquel entonces muchos cambiaban de puesto de trabajo sin pestañear si en
otra parte podían ganar más. Pero con ello no basta: prácticamente todos han
asentado su éxito, además, como consecuencia lógica y exclusiva de su propia
habilidad. El hecho de que se formara parte de un excedente, y que éste no era
ninguna ley natural, simplemente se dejaba de lado. Quien distorsiona las reali-
dades de esta manera, cuando las cosas se vuelven contra él no puede más que
consideralo una gran «injusticia». Porque se le quita algo que le «pertenece»,
algo que, en su opinión, se ha ganado mediante sus rendimientos personales y ha
constituido su patrimonio de por vida.
El hecho de que, de repente, también pierdan el puesto de trabajo personas
que durante décadas se han mantenido «fieles» a una empresa es un hecho que
forma parte de la tragedia de la situación actual. Pero, de nuevo, esto es la
economía de mercado, contra la que en las épocas del boom nadie tenía nada
que objetar.
SENTIMIENTOS DE CULPA Y COMPORTAMIENTOS EXTREMADAMENTE PRECAVIDOS
La -hoy en día casi en todas partes necesaria- reducción de personal es

la consecuencia lógica del cambio estructural descrito al principio en la econo-
mía, acentuado en muchas empresas por la larga negligencia respecto a los

deberes necesarios por parte del management. Literalmente, hacía falta la crisis
existencial para obligar a muchas direcciones de empresas a pasar por encima
de los libros. Y no todos han entendido que sólo mediante una reducción de
personal, sin un cambio estratégico fundado de las estructuras, no se podrán
solucionar los problemas existenciales de la empresa. Si hoy en día se omite
algo importante por parte del empresario son los pecados del pasado y, en no
pocas ocasiones, también la incapacidad de solucionar los problemas actuales
de la empresa.
¿Cómo se presenta el problema de la reducción del personal desde el punto
de vista del empresario, desde el punto de vista del management? Primer y más
importante punto: el crecimiento cuantitativo se sigue considerando, en reali-
dad, la auténtica forma normal de desarrollo de la empresa. Mantener a una
empresa conscientemente en un determinado tamaño, y preocuparse de que se
mantenga sana y con éxito en este contexto; o incluso reducir certeramente una
empresa a causa del cambio en los mercados, para, con las estructuras cambia-
das, poder construir el éxito sobre una nueva base: estos planteamientos son
difíciles para la mayoría de los managers. La necesidad de un llamado «redi-
mensionamiento» o «adaptación de capacidades» (armoniosas denominacio-
nes de la reducción de puestos de trabajo) se acepta como un golpe del destino,
consecuencia de una oscilación coyuntural imprevista, pero transitoria. La
máxima de actuación no articulada reza: reducir costes a todo trance, hasta
haber pasado el bajón; después se podrá volver a construir.
Pero si el cambio no se enfoca de forma constructiva y ofensiva en el
sentido de un crecimiento cualitativo, si la adaptación se experimenta desde
un principio como un fracaso trágico, ineludible, ello tiene consecuencias.
Primero, durante el mayor tiempo posible no se tomará nota de la situación.
Segundo, cuando ya no se puedan cerrar los ojos a la realidad, se especulará
con que quizás en el último minuto suceda un milagro y se aplazarán las
decisiones necesarias hasta que sea demasiado tarde para un procedimiento
razonable, orientado hacia las personas y el proceso. Y más de uno tiene tanto
miedo a la confrontación personal con aquellos que tendrán que dejar la
empresa que, desde un principio, lo arriesgará todo a una indigna acción de
fuerza.
Entonces, cuando se tiene que actuar, se hace con muy mala conciencia. Por
un lado, porque uno mismo había ayudado a crear en su momento el exceso de
personal que ahora debe ser reducido; incluso se había sentido revalorizado en
su importancia como manager ante el creciente número de personas subordina-
das. En segundo lugar, porque se ha contribuido de forma decisiva a que el
problema fuese aplazado y arrastrado hasta que sólo se pudieran utilizar los
bulldozers y la trituradora. En tercer lugar, porque se intuyen, al menos instin-
tivamente, los problemas existenciales que desencadenará la reducción del
personal en numerosas familias y destinos personales.
Son grandes cargas psíquicas, y tienen que ser apartadas en la medida de lo

posible de la conciencia si se quiere poder seguir actuando.
Pero a ello se añade, last but not least, que nunca se ha hecho algo así. En
realidad, uno no sabe cómo hay que proceder en este tipo de situaciones. La
falta de concepción y (oculta más en el fondo) la sensación de la propia
incapacidad y de la propia insuficiencia dominan el escenario.
Esta concepción espiritual y psíquica no es una base para un management
cualificado en una situación de crisis. Quien esté invadido por sentimientos de
culpabilidad y haya perdido toda creatividad y profesionalidad, desde un
principio no estará en condiciones de solucionar de forma técnicamente correc-
ta y socialmente tolerable los exigentes problemas que se avecinan.
EL HUNDIMIENTO DE LA CLASE MEDIA
El gurú de las tendencias John Naisbitt ya ha pronosticado hace años una

próxima reducción drástica de las capas directivas medias. Los antiguos come-
tidos de estos niveles (recoger, estructurar, canalizar y transmitir informacio-
nes) pueden ser realizados con la moderna tecnología de forma más rápida,
mejor y con menos costes. Los colaboradores en la base tienen hoy, por regla
general, tanto la cualificación necesaria como la aspiración a utilizar estos
instrumentos y dirigirse a sí mismos en el ámbito operativo. Que la reducción
haya venido aparentemente de forma tan repentina y brutal tiene que ver
exclusivamente con que la mayoría no han abordado el problema hasta que a)
no había otro remedio y b) no podía llamar tanto la atención, porque todos los
demás estaban haciendo lo mismo.
Pero lo que para el management representa una necesaria adaptación de
estructuras, para el afectado constituye una catástrofe personal. El fin del
mundo tiene lugar siempre a nivel individual. Quien ha llegado hasta la jerar-
quía media, ha encontrado no sólo su «patria», sino también poder, influencia
y prestigio social, y, con ello, una identidad. Perder todo esto les parece a
muchos insoportable.
Ahora todavía se necesitan ejecutivos en los niveles medios de las organi-
zaciones racionalizadas. Pero la imagen profesional ha cambiado: cualifica-
ción de colaboradores, seguimiento de procesos de cambio, coaching de cola-
boradores y grupos marcan los nuevos cometidos de la dirección, posicionados
como función de servicios. Quien durante toda la vida laboral ha planificado,
dirigido y administrado, por regla general ni es capaz ni está dispuesto a llevar
a cabo un cambio de este tipo en su propia comprensión.
Muchas veces el problema viene acentuado además por el management
debido a actitudes que se contraponen realmente a una solución «blanda». Se
habla de la «capa de barro» y «de la capa paralizada», que «tiene que ser
extraída para que la empresa pueda ser revitalizada». Siguiendo el lema: «el
moro ha hecho su trabajo, el moro puede irse», la dirección suprema declara

una solidaridad aparente con la base, para justificarse ante el mundo y ante sí
mismos por la intervención quirúrgica. Aquí se deja totalmente de lado quién
ha construido al insaciable Moloc y lo ha cultivado y cuidado durante años. Es
simplemente una cuestión de lealtad defender la causa de este pasado común
(con la advertencia de que también se ha realizado un trabajo de construcción
y de que se han creado puestos de trabajo), y ahora que han cambiado las
condiciones marco, iniciar un proceso de disolución limpio.
Por suerte, esto es lo que hacen muchos. Pero todavía demasiados convier-
ten a los excesivos ejecutivos en los únicos chivos expiatorios. El management
los deja caer como una patata caliente. Así se sale a hurtadillas de la responsa-
bilidad y encima todavía se ahorra dinero. Porque «quien es culpable de la
miseria, a ese tampoco hay que tirarle el dinero detrás».
COGER EL TORO POR LOS CUERNOS
Dar las malas noticias de tal modo que ni se diluya el mensaje, ni se hunda
al receptor, siempre ha formado parte de la alta escuela del arte de la dirección.
Sólo hay competencia activa ahí donde se trata de dar buenas noticias a las
personas. Ello lleva a un manifiesto, aunque también comprensible, comporta-
miento erróneo en caso de reestructuraciones que están vinculadas con una
reducción de personal. A pesar de que, en principio, ya están puestos los límites
y están definidos tanto los ganadores como los perdedores, no se informa y no
se actúa. El resultado es que todos temen lo peor, pero nadie sabe nada
concreto. Se empieza a observar detenidamente los procesos: ¿a quién se invita
a qué reunión?, ¿a quién se excluye?
Este comportamiento de evitación es perjudicial por varias razones. Por un
lado, es expresión de una cultura de dirección miserable dejar en la incertidum-
bre durante tanto tiempo a las personas. En segundo lugar, con ello se propor-
ciona a muchos afectados excelentes excusas para sentirse víctimas y mártires.
En tercer lugar, en esas épocas se forman en todos los rincones focos purulen-
tos de insatisfacción y de frustración, que se extienden por la empresa como
una enfermedad contagiosa. Y si ni siquiera se ha llegado a hablar con aquellos
a quienes en realidad se quería conservar imprescindiblemente, uno corre el
riesgo, además, de perder a las mejores personas.
Aquí sólo podemos aconsejar encarecidamente que se informe de forma
inmediata y sincera una vez que se hayan tirado los dados, cuando todavía
exista la posibilidad de procedimientos diligentes en los despidos. Esto es en
interés de la empresa, porque todos los que se quedan en la empresa observan
con ojos de lince cómo se trata a los que tienen que dejarla. Las personas son
difíciles de motivar para un futuro común positivo cuando consideran que lo
que ocurre es poco limpio y que ellos, como «ganadores», tienen que sentirse
también culpables de una injusticia que se les ha causado a sus hasta entonces
colegas.
Hasta aquí sobre la situación psicológica de partida . ¿ Cómo proceder en
concreto?
TRES SITUACIONES DIFERENTES
Situación 1
Si bien se han liberado ejecutivos , éstos pueden ser utilizados a nivel

interno de otra manera, no en el mismo cometido y papel, pero -en cierto
modo- con el mismo valor y a veces incluso con nuevas perspectivas de
desarrollo.
Éste es el caso más favorable , y, a pesar de ello, aquí se pueden producir
difíciles conflictos . Muchos ejecutivos todavía no han comprendido lo que
pasa en el mundo , y ya no digamos lo que vendrá . Creen poder hacer valer sus
derechos sobre la conservación de la posesión y, en concreto , no sólo de una
determinada categoría, sino, a ser posible, también de un determinado tipo de
actividad directiva o incluso de una determinada posición . En tales situaciones,
cuando las conversaciones no avanzan, está próxima una confrontación tan
abierta como dura. En una época en la que muchos se ven afectados por los
cambios y muchos por el desempleo, no puede ser que la empresa , por una
errónea consideración de los ejecutivos individuales , dé largas a desarrollos
que deben iniciar para conservar los puestos de trabajo de muchos.
Situación 2
Simplemente hay demasiados a bordo , en parte personal muy cualificado y

válido. No hay posibilidad alguna de reconvertirlo a nivel interno.
Aquí, en realidad, sólo cabe una cosa : poner las cartas abiertamente sobre
la mesa y comentar la situación , tan pronto se conozca , con todos los afecta-
dos. Siempre hay personas a las que no les desagrada demasiado la oportuni-
dad de adelantar su retiro del mundo laboral , y otras que , desde un principio,
tienen buenas oportunidades de encontrar una tarea más adecuada en otro
sitio. Si no se está bajo una fuerte presión de tiempo, en no pocas ocasiones se
consigue incluso vincular los intereses de la empresa con los de los colabora-
dores: funciones aisladas, que no son imprescindiblemente de importancia
estratégica , pueden ser desplazadas hacia el exterior en el marco de un
outsourcing , lo que, según el caso, ofrece a un grupo de colaboradores la
oportunidad de independizarse , con una cierta ayuda inicial por parte de
la empresa . Esta oportunidad de encontrar soluciones de mutuo acuerdo para
todos -o, como mínimo, para una gran parte -, hechas a medida, la tie-
ne quien habla a tiempo y abiertamente con todos los afectados. En cambio,

quien espera demasiado y de repente se encuentra bajo presión, sólo podrá
hacer lo que hoy, por desgracia, cabe observar en muchas empresas: bruscas
«acciones de eliminación» a corto plazo, vinculadas con graves cargas psíqui-
cas para los afectados y que conllevan irreparables pérdidas de confianza en
la empresa. En algunas empresas rige el lema: «el hombre está en el centro y,
por tanto, estorba a todo el mundo». Operation Dead Wood era la denomina-
ción interna de un proyecto de este tipo en un gran grupo. Se dice que el
lenguaje revela los pensamientos.
Situación 3
Por razones de cualificación hay un número excesivo de ejecutivos. Las

exigencias han crecido drásticamente. Sólo quedan dos posibilidades: degra-
dación masiva o separación. A menudo sólo queda la separación.
Ésta es claramente la situación de partida más desagradable. En primer
lugar, porque comentar los déficit de cualificación prácticamente siempre está
vinculado con graves agravios personales. En segundo lugar, porque por parte
de la empresa casi siempre interviene también una cierta mala conciencia. Se
ve confrontada con las consecuencias de los propios pecados de omisión del
pasado. Porque no siempre las exigencias han aumentando tanto de la noche a
la mañana. En realidad, hacía tiempo que a estos ejecutivos se les exigía en
exceso, pero no había nadie que se atreviese a decírselo o que se hubiese
preocupado a tiempo por encontrar otra dedicación más adecuada. A la mala
noticia de perder el puesto de trabajo actual se añade una segunda, a saber, la
de no entrar ya en consideración para nada del propio valor.
Precisamente en estos casos especialmente espinosos muchos superiores
huyen de su responsabilidad directiva. Primero rondan el problema como los
gatos el plato de comida caliente, y cuando ya no se puede ocultar nada más, se
van de viaje y delegan las conversaciones difíciles al departamento de perso-
nal, del que se han pasado todo el año afirmando que no es nada más que una
montaña de burócratas.
En estos casos también consideramos indispensable aclarar la situación lo
antes posible y, en concreto, en el marco de una conversación personal privada
entre el afectado y su superior directo. Que estas conversaciones pertenezcan a
los cometidos más difíciles de dirección es otra cuestión. Pero son necesa-
rios los siguientes pasos, que han demostrado su eficacia en la práctica:
- Comentar a fondo el perfil de exigencias de la nueva función y llamar

la atención sobre todos los elementos importantes o críticos.
- Argumentar a conciencia y sinceramente la razón o las exigencias por
las que el afectado no entra en consideración como candidato ; indicar en este
contexto claramente los déficit existentes, aunque en el pasado no se hubiese
hablado de ello, porque en la situación actual sólo una absoluta sinceridad

puede ayudar a delimitar el daño.
- Nombrar claramente las alternativas restantes , por ejemplo degrada-
ción o separación ; aclarar sin lugar a dudas que ya se han tomado las
decisiones previas y que ahora sólo se trata de preparar deforma concreta el
camino hacia la conversión.
- Estar preparado para el reproche de que se han dejado correr las cosas
durante demasiado tiempo, que no se han expuesto abiertamente las cartas,
que no se ha actuado a tiempo y de forma consecuente. Quien no tenga una
conciencia inmaculada (y en la práctica no puede tenerla nadie que deba
reducir personal de forma masiva) hará bien en no perder sus energías con
justificaciones. Se ha de admitir y soportar la opinión crítica. Sin embargo,
ello no significa que haya que besar la cruz y cubrir su cabeza de cenizas. Se
trata de dejar claro que se puede y se quiere hablar de los caminos, pero que
no se cambiará nada en las decisiones principales. Los errores del pasado,
quienquiera que los haya cometido, no pueden ser utilizados para cometer
errores todavía más grandes en el presente.
En una conversación de este tipo se puede ser tan claro como se quiera; en
situaciones críticas muchas personas no están dispuestas a aceptar las realida-
des de forma inmediata . Primero reaccionan a la defensiva: encubrimientos,
consuelos , explicaciones , a veces también reproches enérgicos o promesas
penosas de cambiar. Estas primeras reacciones tienen que ser aceptadas y
toleradas con comprensión por la situación del afectado, pero sin permitir ni la
más minima duda sobre el carácter definitivo de la decisión.
Hay dos cosas decisivas para la evolución posterior , y tienen que ser
aclaradas ya durante la primera conversación : primero, el momento en el que
tiene que haberse puesto en práctica la decisión ; segundo, el ritmo de las
posteriores conversaciones que seguirán para comentar conjuntamente las
modalidades concretas y para negociar las condiciones . Si ello no tiene lugar,
se corre el riesgo de que no ocurra nada y de que, al final, la separación sólo se
pueda llevar a cabo en el transcurso de una confrontación poco agradable.
Sorprendentemente, muchos ejecutivos tienden precisamente a esconder la
cabeza bajo el ala. Creen poder «pasar » el conflicto sin hacer nada y dejando
descansar el problema . Cada semana que el superior deje pasar sin volver a
tocar el tema le confirma lo correcto de su suposición.
Las personas o instancias , además de la función de personal , que tienen que
ser incluidas en las posteriores conversaciones no dependen en último lugar de si
-o de cuándo- acepta el afectado la situación y empieza a ocuparse de pasos
concretos en las negociaciones . Tiene especial importancia si consigue asumir
una parte de la corresponsabilidad en la evolución de las cosas a lo largo de los
años hasta llegar a la situación actual , o si intenta presentarse única y exclusiva-
mente como la pobre víctima de una gran injusticia . Si es este el caso, según las
circunstancias, puede ser necesario incluir a otros compañeros de trabajo o

superiores próximos. Porque mientras el superior directo trata abiertamente la
problemática de la cualificación, más de un afectado prepara la tesis de que éste
tiene algo contra él y quiere quitárselo de encima por motivos personales.
En casos especialmente difíciles ha demostrado ser útil ofrecer al afectado
una declaración neutra de adecuación por parte de un asesor profesional de
assessment. Con un estudio tal, y más si lo realiza un profesional externo, nadie
se puede escapar de la confrontación con los propios puntos fuertes y déficit.
La confrontación consigo mismo ofrece, por lo demás, una excelente ocasión
para utilizar la crisis como una oportunidad.
Para ello puede ser que un assessment solo no siempre sea suficiente. Puede
ser necesario un seguimiento psicológico durante más tiempo para tratar la
pérdida de valor personal concebida subjetivamente, el cuestionamiento total
de la actual imagen de uno mismo, contra lo que se reacciona con los corres-
pondientes miedos y bloqueos. Se ha de tener en cuenta que la imagen de sí
mismo de una persona no es, desde el principio al final, una cuestión puramen-
te intrapsíquica, sino que está unida a las reacciones vividas o esperadas del
entorno. En esencia se trata -por tanto- siempre del estatus social, de la
posición en la red de la familia, de los amigos, de los colegas y de los
conocidos. Sólo quien asimila el shock, es decir, quien ha relativizado emocio-
nalmente, al menos un poco, su «descenso social», puede liberarse para formu-
larse las auténticas preguntas importantes:
- ¿Qué aficiones e intereses tengo?

- ¿ Qué conocimientos y capacidades poseo?
- ¿Que posibilidades imaginables resultan de ello?
- ¿ Cómo quiero actuar para organizar una nueva actividad conveniente?
Si la empresa contribuye a que este proceso -a veces, algo más largo- de

la nueva orientación personal y laboral se siga profesionalmente, ello se gene-
rará desde una postura básica constructiva, basada en la confianza, por parte de
la dirección. Y también se trata de un pequeño desagravio por los pecados
de omisión cometidos en el pasado.
En todo caso, el camino desde la comunicación de la decisión hasta su
ejecución definitiva es un proceso difícil para el afectado, y tiene que ser
manejado de forma adecuada por el superior. Sobre todo, no puede huir. Tiene
que tomarse su tiempo para las conversaciones, y en éstas se tiene que poner en
la difícil situación en la que se encuentra el afectado. Sólo la confrontación
paulatina pero continuada con su nueva posición puede ayudar al afectado a
recuperarse del shock y a actuar pensando en el futuro. Al mismo tiempo, tiene
que quedar siempre muy claro cuál es el objetivo y cuándo se tiene que haber
realizado como máximo la separación. Esta presión exterior también es im-
prescindible.
Nuestras recomendaciones pueden sonar duras, o incluso «inhumanas».

Pero en realidad sólo es «inhumano» lo que pasa cuando no se afrontan
abiertamente las realidades: se arrastran los problemas; la delicada cuestión de
personal se soluciona demasiado tarde bajo una fuerte presión de tiempo; se
desemboca en un conflicto abierto.
Por lo demás, partimos de dos aspectos. Primero, los ejecutivos no ascien-
den contra su voluntad. En realidad, saben exactamente que asumen una tarea
exigente y arrriesgada, y también se dejan remunerar correspondientemente
por ello. Segundo, cuando un ejecutivo realmente quiere saber lo que se piensa
de él y si satisface o no las expectativas, siempre tiene la posibilidad de
averiguarlo. Los casos en los que la responsabilidad de insoportables déficit
de cualificación de ejecutivos aislados incumbe exclusivamente a la empresa
son extremadamente raros en la práctica.
Y, por ultimo, lo que es humano y lo que es inhumano se mide exclusiva-
mente según lo que pase con los colaboradores en la base. Es sorprendente la
facilidad con que la economía reduce puestos en el sector productivo y la di-
ficultad con que lo hace cuando se ve afectada la dirección. Hace tiempo ya
los despidos en la base se han convertido en un negocio de masas, y se
ejecutan de forma administrativamente rutinaria. En los niveles medios de
dirección un colaborador despedido se trata ya como un caso problemático
individual. Y arriba de todo, las posiciones y las personas a menudo ni
siquiera se llegan a cuestionar. Recientemente, en una conocida gran empresa
la designación oficial de un programa de gran envergadura para el análisis de
la estructura de costes, AOGG (Acción para la Optimización de los Gastos
Generales), fue redefinida en el lenguaje popular como «arriba no se va
nadie».
CONFIGURAR EL PROCESO DE FORMA CREATIVA
El verdadero arte del management empieza ahí donde no se gestiona de

forma rutinaria, sino que se buscan nuevas soluciones de forma creativa. Ello
no significa en modo alguno que cada empresa tenga que volver a inventar la
rueda. Los análisis bestpractice no son adecuados sólo para conseguir nuevos
mercados. Quien mire cuidadosamente a su alrededor y compruebe las ideas y
las experiencias de otros sin prejuicios se sorprenderá de cuántas posibilidades
existen que a uno mismo no se le hubiesen ocurrido nunca. Y cuando se ve un
espectro más amplio de posibilidades de procedimiento, cuando sobre la mesa
hay diferentes alternativas, uno ya se ha acercado un buen trecho a la actuación
lógica.
Éstas son algunas ideas con las que hoy en día se está experimentando con
éxito en la práctica:
- Trabajo a tiempo parcial. Vincula al mismo tiempo varias ventajas: la

utilización de personal se puede ajustar de forma correspondiente a las oscila-
ciones del volumen de trabajo. Las necesidades de los trabajadores pueden ser
tenidas en cuenta de forma más flexible. Y, según muestra la experiencia, quien
trabaja a tiempo parcial rinde por término medio claramente más por unidad de
tiempo que no un trabajador a tiempo completo.
- Independencia con una única ayuda inicial o correspondiente «cojín»
de pedidos. Quien aplane el camino hacia la independencia empresarial, en
muchos ámbitos parciales, descarga al management, hace posible las reduccio-
nes del bloque central de costes y aumenta la flexibilidad de la empresa.
Mediante el correspondiente encadenamiento comunicativo de las nuevas par-
tes independientes se puede crear una nueva forma de interacción según el
modelo de red o de organización virtual.
- A mitad de camino en una sociedad de cualificaciones. Cuando toda-
vía no se puede arriesgar el salto hacia la independencia, hay niveles de
transición. Se crea una sociedad propia cuyo cometido estriba en cualificar a
las personas para nuevos y diferentes retos. Los medios necesarios para ello no
tienen que ser aportados sólo por el empresario. Pueden participar todos los
que estén interesados en que las personas no acaben en un rincón oscuro de
nuestra sociedad como casos marginales: los propios trabajadores, sus organi-
zaciones, las oficinas de trabajo y las oficinas sociales, así como otras institu-
ciones que estén obligadas por su objetivo de configuración del trabajo o de la
calidad de nuestra sociedad.
Ninguno de estos caminos constituye una solución patentada para todos los
casos. Sólo la unión de todas las posibilidades existentes y la elaboración de
soluciones para cada situación puede llevar al objetivo. Las formas mixtas
variables, pero sobre todo la concesión de cometidos limitados o paquetes de
trabajo a trabajadores o grupos independientes, ofrecen además inagotables
posibilidades.
Pero dos principios tienen que permanecer intactos.
- Primero, la responsabilidad empresarial de la propia vida y de la confi-

guración de su propio futuro tiene que radicar en el propio trabajador. Donde
ésta haya sido desplazada por el bienestar y la indulgencia excesiva, se puede
y debe reforzar según el caso, y en concreto según el lema: fomentar y exigir.
Pero donde no haya ninguna disponibilidad para asumir la propia responsabili-
dad, falta la base sobre la que el asesoramiento y el apoyo -como ayuda para
la autoayuda- puedan ser efectivos y llevar a un nuevo principio con éxito.
- Segundo, en la organización del trabajo o de los procesos comerciales
relevantes no hay compromisos. Sin una contribución claramente reconocible
a la creación de valor no se pueden incorporar escalafones intermedios, lazos o
huecos, sólo para conservar puestos de trabajo. Ha pasado el tiempo de la
abundancia, en el que se podía permitir tener al fogonero en la locomotora

eléctrica. Que ello pueda ser estigmatizado por algunos como una actitud
asocial es otra cuestión. Pero los mismos críticos chillarán todavía más alto, y
entonces con razón, cuando la empresa tenga que cerrar sus libros.
Queda fuera de duda que se tienen que encontrar nuevas formas de organi-
zación del trabajo y que, para ello, se necesitan nuevos acuerdos entre los
trabajadores, los empresarios y sus órganos de representación. Pero ahí se
necesita más colaboración de la que en la práctica se puede reconocer a nivel
general.
CAPÍTULO 8
JERARQUÍA Y PODER:
¿ENEMIGOS DEL CAMBIO?
Dondequiera que se realicen cambios importantes en la empresa se afectan

intereses: las posiciones y los privilegios, las finas redes tejidas y las esferas de
influencia se ven amenazadas. Aunque ahí también surgen nuevas oportunida-
des, ya que se pueden subsanar notorios puntos débiles y pérdidas de rendi-
miento por culpa de fricciones, y, probablemente, eliminar desequilibrios gra-
vosos e injusticias. Pero las cartas se barajan de nuevo, se vuelve a definir a
vencedores y perdedores y se redistribuye la influencia. La esperanza de uno
no pocas veces es el peor de los temores de otro.
Tampoco hay para tanto, podría decirse, ya que, al fin y al cabo, todos
navegan en el mismo barco. Según estén repartidos los actuales papeles e
intereses, con muchas dificultades se pondrán de acuerdo, en interés de todos,
para llegar en un diálogo constructivo a un consenso general sobre cuál es la
mejor manera de configurar el futuro. Sólo hace falta que sus intereses estén
claramente definidos y que estén dispuestos a reconocer como iguales los
intereses de los demás. A través de unas negociaciones limpias, basadas en el
compañerismo, se encontrarán soluciones que satisfarán a todos de forma
adecuada.
A esta utopía social se contrapone la realidad: la lucha por el poder como
vía normal de confrontación, powerplay, según el lema de «cada cual cuida de
sí primero». Estrategia y táctica, juegos de poder ejercidos a veces de forma
casi deportiva: Star Wars o karate dependen tan sólo del instrumental disponi-
ble en cada caso, así como de la posición en la jerarquía, que asegura las
relaciones de poder mediante un claro arriba y abajo. Al fin y al cabo, la
empresa no es diferente de la política, la Iglesia, el ejército o una asociación
futbolística.
Quien quiera cambiar situaciones tiene que plantearse de antemano dos
preguntas. Primera: «¿por qué están las cosas como están?» Teóricamente,
también podrían haber cambiado por sí mismas, pero no lo han hecho. Segun-
da: «¿por qué es tan difícil cambiar lo existente?» Aunque ya se han realizado
diferentes esfuerzos por cambiar algo, no han dado frutos.
El tema clave se llama poder. Se trata de la pregunta de quién y por qué está
interesado en que no cambie nada, qué poder tienen a su disposición los
representantes de estos intereses, y de qué forma lo ejercen.
El investigador social Heinrich Popitz ha descrito en su libro Prozesse der
Machtbildung, de forma tan imparcial como plausible, los mecanismos que se
encuentran en la base de la creación del poder. Maquiavelo ha dado las
fórmulas; Popitz explica cómo y por qué funcionan. Cuando -a continua-
ción- nos refiramos a ello, a veces podrá parecer un poco teórico. Pero
deseamos recordar a Kurt Lewin, quien dijo que «no hay nada más práctico que
una buena teoría». Mucho de lo que observamos en la vida práctica no se
podría explicar sin una teoría fundada. El poder es uno de estos fascinantes
fenómenos. Ya sólo su omnipresencia en la vida humana, su sorprendente
efectividad y su multiplicidad de formas tienen que despertar nuestra curiosi-
dad. Como dijo una vez David Hume: «nothing appears more surprising to
those who consider human affairs with a philosophic eye than the easiness with
which the many are governed by the few».
Pero, sobre todo, quien conoce el juego del poder y domina sus reglas de
juego tiene una oportunidad no sólo de darse valientemente con la cabeza en la
pared, o de luchar contra molinos de viento como don Quijote, sino de cambiar
las condiciones.
La problemática de la organización jerárquica tradicional
El modelo de la estructura tradicional de la organización, con su estricta

seguridad jerárquica del poder a todos los niveles, está vinculada con toda una
serie de graves problemas, que limitan su efectividad global:
- El culto a la responsabilidad única, consecuencia de la estricta división

del trabajo, lleva, tanto a nivel individual como a nivel de grupos y departa-
mentos, a la competencia, en lugar de a la cooperación.
- La información, la visión general, la influencia y -como consecuen-
cia- el compromiso personal, se reducen hacia arriba y hacia abajo, en una
época en la que en la base se necesitaría imprescindiblemente una «forma de
pensar y de actuar empresarial».
- Pensar en posiciones, en lugar de hacerlo en cometidos y funciones,
limita o impide el pensar y actuar en procesos dinámicos, es decir, en cadenas
de procesos.
- Los caminos entre «arriba» y «abajo» son demasiado largos, se pierde

demasiada información por los intrincados caminos de abajo hacia arriba y de
arriba hacia abajo.
- Demasiados conductores en la dirección, que diariamente intentan jus-
tificar su existencia, distraen del trabajo a los colaboradores productivos me-
diante sus intervenciones. La organización se vuelve pesada.
- A causa del insuficiente encadenamiento y de la desigual distribución
de poder, los puntos débiles personales aislados se convierten en un riesgo
insoportable para toda la organización o para grandes sectores de ella.
Pero no se trata de nuevos y candentes conocimientos. Sabemos cómo han

surgido las estructuras jerárquicas de antaño (primero en los sectores militar,
religioso y político) y cómo fueron legitimadas: para asegurar la dirección
global y para la imposición eficiente de decisiones en su tiempo, ya que el
orden y la obediencia constituían los modelos reconocidos de la actuación
social.
Pero, mientras tanto, también hemos conocido las desventajas de la
organización usual en un mundo moderno, totalmente cambiado. Y no sólo
conocemos las desventajas, sino también las bases conceptuales de la orga-
nización orientada hacia el futuro. A pesar de ello, en la práctica los corres-
pondientes cambios se llevan a cabo de forma increíblemente lenta. ¿A qué
se debe?
Todo cambio en la organización, esté estructurado como esté, significa
también un cambio en las relaciones de poder existentes. Al fin y al cabo, no es
que las modernas estructuras ligeras y descentralizadas puedan pasar sin poder.
También se toman decisiones, se dirige, y hay que influir en las personas. La
pregunta es ¿de qué manera?
Una contraposición
El espectro de las posibilidades de ejercer influencia es extremadamente

variado. Alcanza desde el ejercicio brutal y desconsiderado del poder a la
fuerza, pasando por la autoridad legítima de un puesto, hasta el fructífero
trabajo de convencimiento, es decir, la influencia con éxito basado en la
competencia social.
¿Cómo se diferencia el cambio del poder jerárquico clásico del camino de
la competencia social?
El poder jerárquico clásico quiere... La competencia social quiere...
Utilizar la información y el conocimien- Información y comunicación a tiempo,

to como medios del poder y repartidos abierta y extensa como base de una
de forma selectiva sólo para la realiza- cultura de dirección y/o empresarial
ción de cometidos. colaborativa.
Guía directiva. Autodirección y responsabilidad pro-
pias.
Adaptación y subordinación. Autonomía.
Imposición de objetivos también ocultos Transparencia de los objetivos, intencio-
e intereses secretos. nes e intereses.
Obediencia, «lealtad». Pensamiento independiente , consultas
críticas, feedback abierto.
Ordenación clara y evidente. Procesos lógicos.
Estandarización. Soluciones de múltiples situaciones.
División del trabajo, delimitación y com- Integración , cooperación, encadena-
petencia. miento.
Demostración de valor y fuerza como Admisión de inseguridad y de miedo
base de la imposición. para el reconocimiento temprano de
problemas.
Concluir los conflictos mediante arbi- Solucionar los conflictos por la vía de la
traje. negociación.
Controles sobre la base de la desconfian- Confianza no sólo como expresión de la
za básica. valoración humana, sino como cami-
no hacia una mayor efectividad.
Son dos caminos de influencia totalmente diferentes. Aquí no queremos

pintar sólo en blanco y negro. Pero hay que ser conscientes primero de las
diferencias fundamentales para poder reconocer que se trata de dos «filoso-
fías» o estrategias contrarias. Que en la práctica, además, casi siempre acaben
mezclándose no hace las cosas precisamente más sencillas.
La razón por la que las relaciones de poder son tan difíciles de cambiar
Quien sólo conoce el camino habitual del poder jerárquico se revolverá con
uñas y dientes contra una forma de organización en la que se requiera sobre todo
competencia social. Primero, porque no cree poder conseguir la influencia nece-
saria para sí mismo en el marco de una organización así, y, segundo, porque no
cree que una organización de este tipo pueda llegar a funcionar en la práctica.
El cambio ante el que nos encontramos hoy en día significa no sólo una
transformación de la estructura, sino también de la cultura. Se trata de valores,
de actitudes internas y de normas de comportamiento fáctico, y también del
tipo y modo cómo se ejerce la influencia. Es una de las cosas que resulta
extremadamente difícil cambiar en la práctica: el comportamiento humano, y,
sobre todo, el de las personas que están acostumbradas a dirigir a otras. Y
precisamente son éstos quienes, en realidad, deberían dirigir el cambio.
La segunda cosa que difícilmente se deja cambiar es la distribución fáctica
del poder. No se puede evitar que las nuevas formas de organización distribu-
yan el poder en la empresa de forma más amplia. Pero hay una vieja ley: quien
tiene el poder lo utiliza, entre otras cosas, para no perderlo. Con otras palabras,
el poder tiende a mantenerse a sí mismo.
Elementos centrales de la formación del poder
- La erótica del poder. El poder tiene para los poderosos (y para los que
quieren serlo) una fuerza de atracción casi erótica. Para no enturbiar la propia
imagen se niega u oculta de forma sistemática esta fuerza de atracción, igual
que ocurre con el erotismo. Sin embargo, ello no cambia la fuerza impulsora
del poder como motivación de la actuación humana.
- Mi derecho -* tu derecho -3 nuestro derecho. Los poderosos protegen
su poder, entre otras cosas, mediante el hecho de que se justifican recíproca-
mente su «derecho» a estar en el poder y de permanecer en él. Esta cohesión es
natural. Tienen algo que ofrecerse recíprocamente de forma directa; en concre-
to: la defensa de los privilegios comunes. Ello transcurre según el modelo
básico: mi derecho (remuneración, posesión, título, posición) se convierte,
junto con tu derecho, en nuestro derecho, y, con ello, en derecho general, no
cuestionable.
- Reforzamiento mediante demostración. Los poderosos refuerzan la im-
presión de poder mediante las correspondientes etiquetas, símbolos de estatus
o insignias como, por ejemplo, títulos, vestimenta, coche de empresa, tamaño
y equipamiento del despacho, acceso exclusivo a instalaciones especiales y
otros beneficios delimitadores, y en la medida en que exhiben estas insignias
del poder con una naturalidad inmensa, casi provocadora.
- Autodesvalorización de los sin poder y los desfavorecidos. Esta mani-
fiesta naturalidad en la posesión del poder actúa, casi sin querer, sobre los
subordinados: si bien se siente envidia (probablemente también se quiere
pertenecer a este círculo de elegidos), uno en principio no se atreve a poner en
duda la distribución existente del poder.
Por lo demás, se hace efectivo un mecanismo casi regular de autodesvalori-
zación: a causa de esta clara distribución del poder, uno se siente también
liberado de toda competencia personal; donde está el poder, ahí reside la
responsabilidad. Se cumple sólo con la propia obligación; la responsabilidad

corre a cargo de los superiores. Éste es el mecanismo en el que se basa el
síndrome de Eichmann: la profana alianza entre los poseedores del poder y los
órganos ejecutivos.
El reconocimiento del poder por parte de los subordinados, evidente a
través de un comportamiento de sometimiento, confirma, a su vez, la certeza
del poseedor del poder de que lo posee «con derecho».
- La incapacidad de los «desposeídos» de organizarse. Quien nada tiene
y algo quiere conseguir necesita aliados. Pero sólo entra en una unión quien
espera conseguir algo de ella. Además, tiene que asegurarse de los riesgos que
asume cuando quiere hacer valer reivindicaciones de poder. La solidaridad se
convierte en un requisito ineludible.
Pero los pobres diablos se pueden unir difícilmente entre sí porque, total-
mente al contrario que los poderosos, sólo tienen algo por lo que luchar, pero
no un bien común que defender. Aunque hay cosas en común: se sufren los
mismos déficit; se está de acuerdo en el enjuiciamiento de la distribución
existente del poder; se esperan tiempos mejores, de todos modos con la gran
incertidumbre de cómo habría que repartir en realidad el poder, si se llegase
más tarde realmente a tener alguno. Tampoco está claro si más tarde, cuando se
llegase realmente al poder, se podría seguir confiando en los compañeros de
hoy. En suma, más preguntas que respuestas y nada concreto que se pudiesen
ofrecer recíprocamente.
Si el déficit común proporciona también un mínimo en cuanto a la energía
y la voluntad de querer cambiar las relaciones existentes, el futuro incierto y
los riesgos no calculados impiden, por regla general, la unión solidaria que
sería necesaria para una actuación conjunta. Así, los impotentes sin-poder, en
su incapacidad de organizarse, se encuentran bastante desamparados frente al
grupo de poder existente, limpiamente estructurado.
- El poder ofrece a todos la seguridad de un orden. Si el poder está
claramente repartido (no importa cuán injustamente haya sido alcanzado o
ejercido), al menos hay orden: se sabe dónde se está y a qué atenerse. Este
orden, que da seguridad, lo pondría en peligro quien quisiese cambiar las
relaciones.
- Obediencia como primera obligación ciudadana... Una «buena educa-
ción» significa para muchos la educación para la obediencia, los buenos moda-
les y la adaptación. Estas formas de comportamiento estabilizan, a su vez, en
todos los ámbitos de la vida, los órdenes y las estructuras de poder existentes.
La desobediencia, la insolencia y la resistencia fueron y son consideradas
como «trastornos» sociales no deseados, y castigados en la forma de vida. El
pensamiento crítico y la contradicción abierta tampoco son fomentados hoy en
día de forma activa ni en la familia ni en la escuela. Con ello, faltan los
requisitos mentales y la competencia social para una forma natural y sana de
influir en las relaciones del entorno. Lo que queda, junto a la pasividad, la
adaptación y la emigración interna, son las explosiones de rechazo agresivo y

violento.
- La estrategia de la participación parcial en el poder. Cuando alguien no
se da por satisfecho a nivel general con la distribución existente del poder y
arremete cada vez más contra sus poseedores, a los poderosos les queda una
defensa especialmente efectiva: la estrategia del abrazo. Al perturbador simple-
mente se le hace participar, en una medida claramente limitada, en los beneficios.
El precio que tiene que pagar por ello es apoyar las relaciones de poder existen-
tes, pero ahora también en su propio interés. De este modo estará tranquilo al
menos temporalmente, se le habrá excluido de la potencial solidaridad de los que
no tienen nada y se habrá reconvertido en apoyo del sistema global.
Estrategias del cambio de poder
Cambiar también significa siempre enfrentarse con «cárteles de poder».

Por ello, el éxito de los conceptos de cambio está, en principio, siempre en
peligro. Las estrategias de cambio pueden fracasar hasta el último momento de
la ya irreversible toma de decisiones, si los cárteles de poder creados artificial-
mente, estabilizados con inteligencia y siempre dispuestos a su defensa, ven
sus intereses amenazados. En esto la empresa no es diferente que la política de
altos vuelos.
Pero la «sabiduría» no se encuentra automáticamente en quienes tienen la
palabra en ese momento. Los objetivos del cambio no son necesariamente
compatibles con los objetivos de los poderosos. Siempre es posible, que con
intenciones de cambio totalmente legítimas y lógicas, con la vista puesta en la
globalidad, se entre en el terreno de una estructura de poder, y ésta enseñe los
dientes. ¿Qué hacer?
Quien quiera reblandecer y cambiar una estructura de poder existente no
sólo necesita buenas ideas, sino que, para poder ayudar al cambio a imponerse,
tiene que organizar un correspondiente contrapoder. Las regularidades de la
creación de poder siguen siendo las mismas, independientemente de los objeti-
vos para los que éste se vaya a utilizar.
Éstas son las máximas más importantes de actuación para quienes se hayan
propuesto cambiar las relaciones de poder existentes:
- Aclarar cuidadosamente la propia disponibilidad para un riesgo inicial

no reducido y ser consciente de tener probablemente un largo camino ante sí.
- No dejarse uncir al carro de los intereses no declarados de otras personas,
sino dedicarse sólo a lo que uno mismo considera correcto e importante.
- No «satanizar» ni al poder en general ni a los actuales poseedores del
poder, sino ejercerlo uno mismo de forma certera y utilizarlo para cambiar las
condiciones.
- Poner en duda por principio y de forma sistemática todos los privilegios

del poder y los símbolos de estatus; preguntar también concretamente la
función de las aparentes «naturalidades».
- Ejercer una crítica abierta en las relaciones existentes y oponerse a las
anomalías notorias.
- Propagar la crítica, la oposición y la resistencia como virtudes, es decir,
como competencia, para desequilibrar estructuras arraigadas y rígidas.
- Buscar consecuentemente a quienes son de la misma opinión, y consti-
tuir un equipo central de aliados, en el que se puedan recuperar fuerzas
mentales y psíquicas, y con el que se puedan planear conjuntamente todos los
pasos del procedimiento.
- Construir paso a paso una amplia red de aliados, que sea cuidada y
coordinada en detalle por el equipo central.
- Cuando el «poder doméstico» esté suficientemente estabilizado, prepa-
rar una forma de proceder solidaria para imponer los objetivos comunes.
La experiencia práctica demuestra que, con mucha frecuencia, es innecesa-

rio el último paso como acto formal. A causa de las múltiples repercusiones
informales de la red, van cambiando paulatinamente, a veces de forma casi
imperceptible, las actitudes, las formas de comportamiento y las esferas de
influencia en el entorno. A menudo, entonces, las relaciones existentes han
cambiado en la dirección pretendida sin hacer nada, antes de que se tenga que
utilizar el -cuidadosamente organizado- potencial de poder en el marco de
una acción solidaria.
Se desenmascara un antiguo tabú
Probablemente al leer este capítulo habrán notado una sensación extraña en

el estómago. Quizás en algunos momentos se han sentido penosamente afecta-
dos, y se han preguntado: ¿se están propagando aquí ideologías de izquierda?,
¿se están ofreciendo aquí las instrucciones para la revolución o para el terror?
Si ha sido así, la razón sería que el poder es un tabú. No está bien hablar de
él, y cuando se hace algo prohibido, se tienen sensaciones extrañas. Si bien el
poder juega un papel totalmente central en la vida de las personas, oficialmente
«no es tema de conversación». También los poseedores del poder masivo formal
(políticos punteros o directores de grandes empresas), cuando se les pregunta al
respecto, con absoluta regularidad y con el tono profundo del convencimiento,
niegan su poder o lo reducen dramáticamente. Muchas veces ni siquiera ocurre de
forma consciente y refleja, sino, a menudo, de forma totalmente instintiva: tan
sólo se es «mediador entre diferentes grupos de intereses», «servidor de la
comunidad» o simplemente «uno de los muchos colaboradores comprometidos
de esta empresa». Ocurre lo mismo que con el sexo: todo el mundo sabe que
existe y que juega un papel muy importante en la vida de las personas, pero «en
la buena sociedad no está admitido» hablar de ello.
La fuerza de este tabú se reconoce en que el tema poder simplemente no
aparece en la formación del manager. Pero el poder es, en el management, uno
de los instrumentos más importantes para imponer las decisiones. En el marco de
una jerarquía todos estamos sometidos diariamente al poder, y todo el mundo
lo ejerce diariamente; se está contratado y se cobra para dirigir e influir en
masas de personas, pero el tema «poder» no existe. ¿Qué explicación tiene eso?
Justamente aquí empieza el recorrido más interesante por la anatomía del
poder: los tabúes son siempre también (a veces incluso en primera línea) los
medios para la conservación de las relaciones de poder existentes. Mientras el
poder siga siendo un tabú, en ninguna parte se hablará críticamente de él, y,
mientras tanto, no habrá gran peligro de que se analicen y se pongan en duda
las relaciones de poder existentes y se propongan cambios. La «prohibición»
no escrita de hablar sobre el poder en general -y sobre las relaciones de poder
reinantes, aquí y ahora, en una determinada organización en particular-,
tiene, por tanto, un sentido profundo.
En este libro defendemos los siguientes criterios:
1. De por sí, el poder no es ni bueno ni malo. Lo que hace que el poder

sea «bueno» o «malo» son exclusivamente los objetivos para los que se utiliza.
2. El poder es un instrumento para la imposición de decisiones en orga-
nizaciones. Las grandes organizaciones no pueden ser controladas sin la
utilización del poder.
3. El poder no debe ser convertido en un tabú, sino que, al igual que todos
los demás instrumentos de la dirección y del ejercicio de influencia, debe ser
transparente y debe ser analizado críticamente de forma regular en cuanto a
sus objetivos y su función, así como el tipo y la forma de su ejercicio.
4. Quien quiera dirigir procesos de cambio en organizaciones y transfor-
mar algo no se puede permitir en absoluto omitir vergonzosamente el tema
poder. Tiene que conocer las leyes en las que se basa la creación y la conser-
vación del poder. Primero, porque más pronto o más tarde tendrá que cuestio-
nar las relaciones de poder existentes y, según el caso, tendrá que cambiarlas.
Y segundo, porque eso no se consigue con buenos argumentos y deseos irreali-
zables. Se necesita poder. Y si uno no lo tiene ya, debe crearlo.
Por esta razón, sólo podemos recomendar de corazón a los ejecutivos, sean
del nivel que sean, que se dediquen ampliamente a los mecanismos de la
creación de poder. La dedicación a este tema no sólo es extraordinariamente
interesante, sino que también resulta de máxima utilidad para la vida práctica.
Quien quiera ser un profesional tiene que dominar los instrumentos con los que
quiere jugar. Con ello no se despoja en absoluto al individuo de la decisión de
cuál es la melodía que va a tocar.
CAPÍTULO 9
CARTA DEL MANAGEMENT DE LOS CAMBIOS
Primado del transfer
Cuando hay que hacer cambios en la organización, muchas personas inteli-

gentes (personas con poder de decisión al más alto nivel y especialistas cuali-
ficados, así como caros asesores) creen haber realizado su trabajo una vez que
se han preocupado de que los borradores correspondientes se encuentren sobre
la mesa. Se presta la máxima atención al análisis y al desarrollo de conceptos
y, por regla general, también se le dedica la mayor parte del tiempo; el período
de incubación puede durar muchos meses e incluso, a veces, años. Cuando al
final sale humo blanco, la puesta en práctica nunca será lo bastante rápida, y
entonces uno se sorprende de por qué lo que se ha elaborado de forma tan
profesional y parece tan lógico sobre el papel, en la práctica no funciona.
En realidad, tampoco es tan increíblemente difícil desarrollar un buen
concepto. A veces basta con hablar con calma con las personas adecuadas, y
básicamente quedará claro por dónde hay que ir. Pero el desarrollo de concep-
tos es un trabajo agradable: se puede organizar de forma burocrática, y nadie se
ensucia las manos. No hay que sorprenderse de que más de uno se dedique
realmente con gusto y extensamente a ello.
No, el trabajo de realizar el esbozo de un concepto no es realmente la parte
crítica de un proceso de cambio. Lo realmente difícil es la realización. El arte
del ensamblaje no estriba en proyectar y aprobar documentos de borrador, sino
en llevarlos a la práctica. Depende del transfer, y el éxito no se ha de cifrar en
niniguna otra cosa.
De este absoluto primado del transfer se desprende lo que se podría llamar
la «carta del management de los cambios»: ocho principios de procedimiento
que sirven a un mismo objetivo, a saber, asegurar la posterior puesta en
práctica. Cuando el punto crítico de estancamiento se llama transfer, ello
significa por lógica que, desde un principio, ya en la antesala de un proyecto,
hay que pensar en el verdadero objetivo, en la realización y en que en cada uno
de los pasos hay que prestar cuidadosa atención a crear los requisitos óptimos
para la puesta en práctica.
Éstos son los ocho principios resumidos (véase figura 9.1):
Management orientado hacia los objetivos.

Ninguna medida sin diagnóstico.
Pensamiento y actuación globales.
Participación de los afectados.
Ayuda para la autoayuda.
Dirección orientada hacia el proceso.
Comunicación viva.
Elección cuidadosa de las personas claves.
Constituyen un borrador de management extremadamente efectivo. De

todos modos, no se trata de una recopilación de posibles opciones de entre las
cuales se puede elegir una vez una y otra vez otra según la situación. Los
principios se complementan recíprocamente, y se deben considerar todos al
mismo tiempo si no se quiere cuestionar el éxito.
Management orientado
hacia los objetivos
8. 2.
Elección cuidadosa Ninguna medida sin
de las personas clave diagnóstico
7. 3.
Comunicación Pensamiento y
viva Transfer
actuación globales
6. 4.
Dirección orientada Participación de
hacia el proceso los afectados
5.
Ayuda para la
autoayuda
FIG. 9.1. Carta del management de los cambios

Principio 1: Management orientado hacia los objetivos
Puede parecer banal que aquí se remita en primer lugar a un punto aparen-
temente evidente: un proyecto que tenga que hacer madurar resultados utiliza-
bles tiene que guiarse deforma orientada hacia los objetivos. Entre los fatales
malentendidos de nuestro tiempo se encuentra el creer que una dirección
orientada hacia las personas y participativa, tal y como la propagamos también
en este libro, no es compatible con una planificación, dirección y control
sistemáticos. Los representantes de una psicología humanista mal entendida
(softies y psycho-freaks, tal y como los han denominado las modernas ciencias
sociales) fulminan su excomunión contra todo lo que huela a jerarquía y a
poder. Para ellos la dirección es sospechosa desde un principio. En realidad, es
precisamente lo contrario: sin dirección la participación se convierte en un
viaje al azar y, más pronto o más tarde, acaba entre los matorrales.
Al principio del proyecto debería reinar claridad sobre los siguientes
puntos:
1. Situación de partida
- ¿Dónde aprieta el zapato?
- ¿Por qué es conveniente un cambio?
- ¿Cómo se argumenta la necesidad de actuación?
2. Objetivos
- ¿Cuáles son los objetivos del proyecto?
- ¿Qué se tiene que conseguir en concreto mediante el proyecto?
- ¿Qué cambiará después en comparación con ahora?
3. Criterios de éxito
- ¿Cuáles son los criterios del cumplimiento de objetivos?
- ¿Cómo se tiene que enjuiciar cualitativamente el éxito del pro-
yecto?
- ¿Cómo se tiene que medir cuantitativamente el éxito del proyecto?
4. Organización
- ¿Cómo se tienen que repartir las tareas, quién hace qué?
- ¿Quién es responsable de la coordinación y dirección?
- ¿Dónde radica la responsabilidad para las decisiones?
5. Planificación
- ¿En qué fases transcurre el trabajo de proyecto, y qué pasa en
concreto en cada una de las fases?
- ¿Cuáles son los «hitos» más importantes, y qué se tiene que haber
realizado en cada caso hasta estos puntos fijos?
- ¿Cuál es el plan de plazos del proyecto? ¿Cuándo tiene que haber
concluido cada una de las fases, y cuándo todo el proyecto?
6. Control
- ¿Cómo se tiene que controlar el avance del proyecto?
- ¿Cuándo y cómo se tiene que realizar un balance intermedio crí-

tico?
- ¿Quién tiene la autoridad para intervenir de forma correctora en
caso de desviación de los objetivos?
Cada uno de estos puntos es de importancia crucial para una interacción

razonable de todos los partícipes en el marco del proyecto, para la situacion
económica de los recursos disponibles, para los resultados concretos y, con
ello, también para la posterior conversión de los objetivos del proyecto en la
práctica. Por esta razón, la creación de las bases para un management orienta-
do hacia los objetivos es el primer paso a dar cuando se ha reconocido la
necesidad de un cambio.
Principio 2: Ninguna medida sin diagnóstico
También es un tópico aparente que al principio de todo cambio se tiene que

efectuar una cuidadosa valoración de la situación. Pero precisamente aquí es
donde acostumbra empezar con mucha frecuencia el desastre posterior: se cree
conocer la situación hasta la saciedad, y se empieza con el desarrollo de
borradores, en lugar de analizar sistemáticamente la situación real y describir
de la forma más concreta posible el estado teórico.
En medicina se utiliza la frase: «cualquier terapia es sólo tan buena como el
diagnóstico en el que se basa». Nadie que se ponga en manos de un médico lo
pondría en duda. Transferido al desarrollo de la organización, podría formular-
se: «un buen análisis constituye la mitad del éxito del proyecto». De todos
modos, este conocimiento todavía no se ha convertido en un bien general.
La base de datos para la valoración de la situación actual en una determinada
unidad de organización sólo puede ser aportada por aquellos que trabajan en esta
organización. Y, con bastante frecuencia, también sólo ellos saben lo que, por
lógica, se debería cambiar. Por esta razón, al principio de un proyecto de cambio
se encuentra siempre una consulta de los colaboradores y ejecutivos afectados:
- ¿Qué funciona bien?

- ¿Qué no funciona tan bien?
- ¿ Qué tipo de cambios serían convenientes?
- ¿ Cómo se podrían realizar?
Cuando todos los afectados se han manifestado sobre estas preguntas,

normalmente se halla sobre la mesa todo el material necesario para desarrollar
prometedores borradores de soluciones.
Por regla general, al realizar el diagnóstico se recomienda proceder si-
guiendo cuatro pasos:
1. Obtención de datos: consulta.

2. Compresión de los datos: reducción del flujo de datos a lo más impor-
tante.
3. Feedback de datos: informar a todos los participantes sobre los resul-
tados.
4. Análisis de los datos: análisis de las interrelaciones, definición de los
puntos débiles, indicación de principios de soluciones.
Admitimos que con un buen análisis no está todo hecho. En alguna empresa
incluso se analiza demasiado y se actúa demasiado poco. También hay situa-
ciones en las que un análisis de la situación real no aporta absolutamente nada.
Por ejemplo, cuando se trata de construir una nueva fábrica en el campo,
cuando en una empresa ya existente se tiene que reconvertir totalmente la
organización para actividades totalmente nuevas, o cuando se tiene que iniciar
un turn-around poco antes de la quiebra total de una empresa. Pero son
situaciones especiales. En la mayoría de los casos se está bien asesorado para
analizar primero a fondo la situación que se quiere cambiar. Sólo quien conoz-
ca el interior de su despertador y entienda la mecánica de su mecanismo podrá
repararlo cuando ya no funcione bien.
Principio 3: Pensamiento y actuación globales
Una de las causas más frecuentes de los fracasos en los proyectos de

cambio se encuentra en que en ellos están trabajando tecnócratas que durante
su planificación tienen en cuenta todos los aspectos técnicos, estructurales y
económicos, pero que, consecuentemente, también omiten todos los aspectos
humanos e interpersonales.
Los pecados de omisión empiezan, con frecuencia, ya en el análisis de la
situación real: se analizan a fondo las estructuras y los procesos técnicos y
económicos, pero el clima laboral, la motivación, el estilo de gestión, los
procesos de decisión, la colaboración dentro y entre cada una de las unidades
de la organización, no son temas de análisis.
El enfoque unilateral prosigue con la configuración del proyecto: se plani-
fica de forma sistemática el proyecto y se organiza de forma rígida; pero a
nadie le interesa que la plantilla haya entendido y aceptado los objetivos del
proyecto, que cada uno de los departamentos tenga la composición de personal
correcta ni que los colaboradores utilizados puedan cumplir los cometidos
previstos en el tiempo disponible.
Y en la concepción de la futura estructura de la organización se repite el
mismo modelo. Por ejemplo, se proyecta un plan muy detallado de organiza-
ción, con pocos niveles jerárquicos y amplias bandas de dirección, y nadie
comprueba si esta estructura se puede hacer compatible con la cultura de
gestión reinante, y si los ejecutivos existentes, en base a sus capacidades y

experiencias, están en condiciones de dirigir amplias bandas de dirección.
Pensar y actuar de forma global en las organizaciones significa prestar
atención no sólo al hardware, sino también al software. El fenómeno «organi-
zación» tiene que ser considerado, en realidad, siempre desde tres puntos de
vista:
- Estructuras: organización de estructura, organización de evolución,

sistemas de dirección.
- Comportamiento: motivación e identificación, comunicación y coope-
ración.
- Cultura: leyes y reglas de juego escritas y no escritas, principios de
premio y de sanción.
Un pensamiento y una actuación globales también significan prestar una

atención cuidadosa a importantes encadenamientos. La estructura de acción de
una organización compleja no sólo depende de las estructuras y de la composi-
ción interna de cada una de las unidades de organización. En la práctica, entre
los individuos, los grupos y las unidades de organización se producen interac-
ciones dinámicas. Siempre vuelve a haber puntos débiles, cuya causa no se
puede encontrar ni en una ni en otra unidad de organización. La razón se halla
exclusivamente en una disfuncionalidad del juego de conjunto.
Si, por ejemplo, en una empresa está establecido que cada factura tiene que
ser comprobada por cinco o seis puestos (¡en más de una administración
pública se pueden encontrar diez o veinte firmas!) cabrá suponer, con una
probabilidad cercana a la certeza, que ni una sola factura se comprueba de
forma cuidadosa. Porque todos parten de la base de que la factura que les llega,
o bien ya ha sido comprobada varias veces, o bien será comprobada a fondo por
otras tantas instancias, y, al final, a nadie se le puede hacer reproche alguno.
Cada uno actúa, en realidad, de forma razonable. Porque si todos los partici-
pantes tuviesen la idea de comprobar cuidadosa y reglamentariamente cada una
de las facturas, la empresa quebraría en un plazo brevísimo, porque todos se
dedicarían sólo a la comprobación de las facturas. La solución del problema
tampoco estribará en amonestar a cada uno de los colaboradores por falta de
disciplina en el trabajo, sino en modificar el reglamento.
Quien siempre tenga presente la multidimensionalidad de la organización
y, al mismo tiempo, tenga en cuenta los encadenamientos importantes (en la
valoración de la situación de partida, en la configuración del trabajo de
proyecto y en la configuración de nuevos conceptos), no corre apenas el riesgo
de pasar por alto importantes factores de influencia. Podrá reconocer y subsa-
nar los factores perturbadores antes de que se haya sumergido en un proyecto
probablemente costoso.
Principio 4: Participación de los afectados
En los procesos de cambio hay tres buenas razones para incluir de forma
activa a los colaboradores afectados en el proyecto, así como en la preparación
de las decisiones:
1. Mejores decisiones, soluciones más acordes con la práctica. Sólo los

directamente afectados conocen los detalles y saben a qué se tiene que prestar
especial atención para que la nueva organización funcione verdaderamente
también en la práctica.
2. Generar motivación. Quien ha participado de forma activa en la ela-
boración de soluciones, a continuación se compromete personalmente en su
puesta en práctica.
3. Identificación con la empresa. Quien ha sido incluido de forma activa
en el proyecto y en la preparación de la decisión, se siente tomado en serio
como partner y se identifica personalmente con la empresa.
De todos modos, lo decisivo es que los colaboradores sean incluidos de

forma activa, desde el principio, ya en el análisis de la situación real. Sólo
quien conoce la situación de partida y entiende las razones de base puede
asumir las consecuencias con convicción.
Hay que invalidar aquí dos prejuicios especialmente extendidos.
- Prejuicio n.° 1: «hacer participar a los colaboradores cuesta mucho

tiempo, más tiempo del que normalmente se dispone en la práctica». Efectiva-
mente, hacer participar a los colaboradores cuesta tiempo, más tiempo del que
requeriría una marcha en solitario. Pero este tiempo se recupera de nuevo con
creces durante y después de la realización. Por lo demás, con colaboradores
bien motivados se puede avanzar con mucha facilidad cuando efectivamente
hay presión de tiempo. Sin embargo, en nueve de cada diez casos la penosa
presión de tiempo se podría haber evitado: la dirección ha aplazado durante
años los problemas y, en la antesala del proyecto, también ha demorado las
decisiones, y todo el mundo lo sabe.
- Prejuicio n.° 2: «si todos quieren participar en todo, al final en nuestra
empresa sólo se hablará en vez de trabajar». Error: los colaboradores no quieren
en modo alguno participar en todas las cuestiones. Sólo quieren tomar parte en
aquellas cuestiones que les afectan directamente en su trabajo diario y a las cuales
pueden aportar algo lógico en base a sus conocimientos y experiencias. Constitu-
ye un importante cometido de la dirección organizar el proyecto de modo que
participen ahí, y sólo ahí, donde puedan y quieran aportar personalmente algo.
Una participación lógica no es sencillamente una cuestión del estilo de

dirección, sino principalmente una cuestión de organización. El grado de com-
plejidad de los cometidos que tienen lugar en los proyectos de cambio requiere,
por regla general, un trabajo de equipo cualificado. Por ello, la creación y el
desarrollo de equipos juega un papel primordial en la organización de procesos
de solución participativa de problemas. Ello significa, a su vez, que los conoci-
mientos de base sobre la dinámica de grupo forman parte del equipamiento
imprescindible de un ejecutivo que asuma una función directora en el marco de
un proyecto innovador.
Principio 5: Ayuda para la autoayuda
El trabajo en los procesos de cambio se basa (con la dirección necesaria)

en la organización descentralizada de los colaboradores y los grupos de
colaboradores partícipes. El trabajo del proyecto se desempeña principalmen-
te en un espacio sin jerarquías. Pero, al mismo tiempo, se trata de un trabajo
innovador y -por ello- exigente, se trata de cometidos dispositivos y de
concepción más allá de la rutina diaria, en no raras ocasiones incluso más allá
de cualquier formación y experiencia actuales. Por regla general, ello hace
que el trabajo del proyecto resulte interesante y motivador para todos los
participantes: se conocen nuevas cuestiones, se participa en la configuración
de nuevas soluciones. Pero, con frecuencia, se mueve fuera de lo que real-
mente se domina. Se está exigiendo en el límite de la competencia, y a veces
más allá.
- No todo el mundo ha conocido a lo largo de su formación y perfeccio-

namiento laboral actual la metodología de los procesos de solución de proble-
mas y de decisiones; para más de uno, ocuparse de estructuras y procesos
organizativos es un campo totalmente desconocido, y quien por primera vez se
encuentra frente a colegas de funciones y ámbitos totalmente diferentes, pro-
bablemente tendrá que absorber primero tantas cosas nuevas que no estará en
condiciones de aportar sus propias contribuciones.
- No todo el mundo sabe cómo hay que discutir y cooperar en un equipo
sin director jerárquico; más de uno no conoce otra manera de tratar los conflic-
tos que el de rehuirlos; a éste nunca le ha llamado nadie la atención por sus
malas maneras de interrumpir siempre a los demás; el segundo no se atreve a
manifestar una opinión divergente en presencia de superiores jerárquicos; y
hay managers altamente remunerados que no ven ningún inconveniente en
anular sesiones acordadas conjuntamente y fijadas a largo plazo porque, justo
en ese momento, tienen algo mejor que hacer.
- En casi todo gran proyecto ocurre que un colaborador, en contra de
todos los acuerdos previos, no queda liberado por su superior directo para las
reuniones importantes del proyecto; que un equipo necesita para el cumpli-
miento de su cometido medios que no están previstos en ningún presupuesto; o
que, a causa de influencias externas , se tengan que realizar correcciones de

objetivos o aplazamientos.
En resumen, en todo proceso de cambio y en todo proyecto, por muy bien

organizado que esté, siempre se dan situaciones en las que se demora o bloquea
el trabajo de un equipo, y los miembros del equipo, por falta de know-how o de
competencias propias, no están en condiciones de solucionar el problema por
sus propios medios.
Por esta razón, la dirección debe estar preparada para prestar apoyo allí
donde resulte necesario. Según la situación, se necesitan las siguientes formas
de apoyo:
- Feedback. En caso de dificultades internas del grupo, a veces es sufi-

ciente con hacer que el equipo se mire al espejo, es decir, comunicarle sincera-
mente lo que le llama la atención a un observador crítico. Después, el propio
grupo buscará soluciones.
- Formación. Aportar las bases teóricas (por ejemplo, teoría de la orga-
nización) y el know-how metodológico (por ejemplo, técnica para la solución
de problemas) o entrenamiento de comportamiento (por ejemplo, comunica-
ción y cooperación en equipo).
- Moderación. Apoyo externo en pruebas de trabajo y actos de work-
shop: estructuración de los procesos de trabajo, moderación de conversaciones,
visualización.
- Asesoramiento. Coaching personal por parte de un superior, apoyo por
parte de especialistas internos o seguimiento por parte de asesores externos,
sea de cara a problemas técnicos especialmente exigentes, sea en graves situa-
ciones de conflicto o de crisis.
- Decisión. Autorización de recursos: manpower, medios, espacios, ma-
terial, plazos.
No importa la forma de apoyo que se necesite o parezca conveniente; el

objetivo siempre tiene que ser hacer que el colaborador o equipo en cuestión
sea de nuevo capaz de actuar de forma independiente lo antes posible. El
apoyo se tiene que orientar exclusivamente hacia la situación inmediata de
necesidad y, a ser posible, se debe administrar en dosis homeopáticas. Todo lo
que vaya más allá invita a la delegación y genera dependencia. Hay incluso
situaciones en las que el único y verdadero apoyo consiste en no proporcionar
apoyo alguno. En todo caso, rige el principio: ¡quien quiera prestar una ayuda
efectiva para la autoayuda, tiene que tener siempre una pie en la puerta de
salida! Que eso le resulte difícil a más de un superior o asesor, es harina de otro
costal. La sensación de ser necesario es una dulce droga.
Principio 6: Dirección orientada hacia el proceso
Dondequiera que para la fabricación de un producto se desarrollen comple-

jas operaciones de trabajo se requiere una dirección flexible y precisa. En
química los procesos de trabajo tienen que ser controlados y regulados de
forma ininterrumpida de cara a la continuidad de la producción. En todos los
lugares críticos se han instalado sensores. Éstos miden regularmente las presio-
nes, temperaturas y condiciones de mezcla que reinan in situ. Los valores
de medición son comunicados a la central de control mediante mecanismos de
feedback fijos. Las más pequeñas desviaciones de los valores teóricos provo-
can correcciones, dosificadas de manera precisa, de la aportación de energía o
de material. Y en caso de divergencias mayores se retrocede en la producción
o se para del todo para que no se produzca un problema grave.
Exactamente de ello se trata también en los procesos de trabajo en los que
participan las personas: de la dosificación del ritmo, de la continua eliminación
de problemas, de la cuidadosa conclusión de una importante operación de
trabajo antes de empezar la próxima. En el ámbito del trabajo humano la
dirección orientada hacia el proceso es aún mucho más importante que en el
ámbito de los procesos de trabajo puramente técnicos. La complejidad del ser
humano supera con creces a la de una máquina. Y si, como es el caso en los
procesos de cambio, además actúan muchas personas en papeles y agrupacio-
nes cambiantes, sencillamente ya no es posible prever siempre cuándo y en qué
sitio aparece un factor de perturbación o una pérdida de rendimiento por culpa
de fricciones. Ahí sólo queda controlar el pulso de lo sucedido e intervenir
cuando la situación lo requiera.
Dos factores hacen que la actividad en el ámbito personal e interpersonal
sea tan interesante como difícil de prever:
- Primero, si bien el ser humano sigue siendo todavía más inteligente que
el ordenador, la velocidad con la que puede asumir y absorber novedades es
comparativamente limitada. En otras palabras, en los proyectos de cambio no
sólo se trata con procesos de trabajo, sino también con procesos de aprendiza-
je. Toda persona y todo equipo tiene su curva específica de aprendizaje, que se
puede reconocer sólo en la situación actual correspondiente. Dar pasos asimi-
lables en un proceso de cambio requiere que, aunque se exija a las personas
partícipes, no se les exija en demasía, que no se las «cuelgue» mediante un
ritmo demasiado forzado, que se les dé la oportunidad de «digerir» cada
operación de trabajo y de comprender la lógica interna de la evolución del
proyecto.
- Segundo, con las personas se trata no sólo con interrelaciones materia-
les, y por ello lógicamente captables, sino también con emociones. Lo que
mueve internamente a las personas, sus necesidades e intereses, sus esperanzas
y temores, sus ilusiones y sus disgustos, influye en su comportamiento mucho
más que todo lo que es externamente evidente. Por ello, quien trabaje con
personas y las quiera ganar para objetivos comunes, debe tener en cuenta su
estado interno, sus sentimientos y su estado de ánimo. Para ello no se necesita
una varita mágica. Las personas emiten por sí mismas señales que permiten
reconocer su estado emocional. Pero hay que prestar atención a estas señales,
hay que tomarlas en serio y hay que estar dispuesto a realizar una parada
intermedia cuando, de repente, aparezcan tensiones o se extienda un evidente
abatimiento.
Una dirección orientada hacia el proceso requiere tres cosas:
1. Análisis regular del proceso

- Management by wandering around: ¡hablar con las personas sobre
su trabajo y prestar atención!
- Balances intermedios, conjuntos regulares y «crítica de maniobra».
2. Tratamiento de oposiciones y conflictos
- Asumir las oposiciones que aparezcan, aprovechar una conversa-
ción para buscar las causas y las razones de base.
- Fijar conjuntamente las formas de proceder aceptables para todos.
- No ocultar los conflictos, sino exponerlos abiertamente, situar a las
partes en conflicto en una mesa, aclarar las razones, opiniones e
intereses, negociar cooperativamente las soluciones de los conflic-
tos.
3. Planificación rodante
- Flexibilidad en la planificación operativa de precisión.
- Dirección que tenga en cuenta las condiciones de la situación.
(¡Pero respeto consecuente del plan de fases y de los plazos clave!)
Siempre hay que tener controladas de forma especialmente cuidadosa cua-

tro dimensiones:
- Energía: ¿dónde se encuentra la ownership?, ¿quiénes son los aliados y

promotores más importantes?
- Poder: ¿cómo se puede motivar a los «jerarcas clave», cómo a los
opinion leaders informales?
- Campos de fuerza: ¿qué factores e influencias de apoyo y de impedi-
mento hay?
- Encadenamientos: ¿en qué entorno está introducido el proyecto?,
¿quién tiene que ser incluido o informado, y cuándo, de forma activa?
No toda oposición y todo conflicto puede ser solucionado. A la persona

cuyo puesto de trabajo y ocupación esté seriamente amenazado no se la podrá
motivar para una colaboración entusiasta y creativa en la reestructuración de la
organización. Aquel a quien en el pasado le hayan mentido sus superiores en
relación con los cambios previstos no empezará a confiar de repente en la

dirección y estará dispuesto a poner manos a la obra en un proyecto común ni
mediante declaraciones de principios ni mediante buenas palabras. Pero en
condiciones relativamente normales, en la práctica apenas si hay conflictos a
los que no se pueda encontrar una salida mediante conversaciones abiertas,
constructivas y cooperativas.
Principio 7: Cuidadosa elección de las personas clave
Hay una ley que debe conocer todo el que quiera mover algo en las
organizaciones: los procesos los realizan las personas. Ello es especialmente
válido para procesos de desarrollo y de cambio. En todas las grandes revolucio-
nes y movimientos de reforma hay uno o unos pocos sin los que la historia se
habría escrito de otra manera. Y siempre son unos pocos quienes impulsan las
cosas en un centro deportivo, en una comunidad o en una empresa. Los
pensadores adelantados y guías pueden ganar sin más a la gran mayoría para
una idea. Pero ésta no se mueve por sí sola.
Quien tenga previsto un cambio se debe plantear ya en la antesala tres
preguntas:
1. ¿Dónde están los potenciales «aliados» más importantes con los que
podría hacer causa común?
2. ¿Dónde están los «opinion leaders» que tienen que ser ganados para
la idea si han de tirar de la mayoría?
3. ¿Quién tiene la materia prima para dirigir el proceso de cambio olas
operaciones de trabajo importantes?
Por desgracia, en la práctica estas tres preguntas clave muchas veces ni se

llegan a plantear. Se convierte a colaboradores en directores de proyecto
porque no están demasiado saturados de trabajo o porque se les «podría
entregar la dirección de un proyecto» como «regalito» por los servicios presta-
dos o como impulso para el desarrollo individual. Y en la dotación del equipo
de coordinación del proyecto se pregunta: «¿quiénes son todos los que tienen
que estar representados aquí o deben ser tenidos en cuenta para no recargar
demasiado?» Lo único decisivo -a saber, la adecuación- no es tema en modo
alguno. El resultado es que se echa a pique el proyecto.
En la dotación de posiciones en la organización normal se debería procurar
que «la persona adecuada esté en el lugar correcto», aunque en esto no pocas
veces se han cometido brutales pecados. Pero en el caso de los proyectos
también es adecuada una política de personal cualificado, y eso es algo todavía
desconocido en muchos sitios. Las dotaciones equivocadas en proyectos reper-
cuten de forma mucho más rápida porque los participantes se mueven fuera de
una jerarquía fijamente establecida, así como fuera de su rutina profesional y,

por lo demás, no tienen tiempo de adaptarse unos a otros. Ahí resulta especial-
mente importante una dirección cualificada.
Cuando se eligen colaboradores para funciones directivas y coordinadoras
en el marco de procesos de cambio, tienen máxima prioridad los siguientes
criterios:
1. Forma de tratar abierta, sincera y no complicada con las personas.

La capacidad de despertar confianza es, en sí, quizás el requisito más importan-
te para un trabajo de proyecto con éxito.
2. Capacidad demostrada en la práctica de colaborar con otros equipos.
El proyecto se desarrolla básicamente en equipos, y sólo cuando éstos funcio-
nan el trabajo lleva a resultados aprovechables.
3. Capacidad de escuchar y de ponerse en la situación emocional de otras
personas. Sólo quien se puede acercar a las personas y reconocer a tiempo las
oposiciones está en condiciones de dirigir correctamente los procesos.
4. Valor para las decisiones, decisión para llevar las cosas hacia adelan-
te. En un proceso de cambio hay que tomar decisiones constantemente, a
veces también algunas desagradables. Quien no actúa pierde oportunidades
que ya no volverán a presentarse. Los problemas aumentan hasta convertirse en
crisis.
5. Elevada aceptación entre los colaboradores y los ejecutivos. No nos
imaginamos con qué facilidad se realizan muchas cosas cuando son propuestas
sólo por alguien que es escuchado con gusto, y cómo cualquier cosa se puede
convertir en un problema si lo presenta la persona equivocada.
Todo lo demás se puede conseguir mediante la formación. En cambio, los

requisitos de personalidad y comportamiento tienen que valorarse desde un
principio. No pueden aprenderse a corto plazo, si es que se pueden aprender.
Naturalmente, no se pueden plantear exigencias personales demasiado ele-
vadas en todas las funciones a cubrir. Al fin y al cabo, en toda organización hay
que vivir y trabajar con personas que están ahí. Pero con los gremios de
coordinación y las funciones directivas decisivas no se pueden establecer
compromisos. En el transcurso de un proyecto se pueden cambiar muchas
cosas si se demuestra necesario: la distribución de los cometidos, el plan
temporal y, si hace falta, hasta los objetivos. Pero las equivocaciones en la
dotación de las funciones clave prácticamente ya no se pueden corregir.
La cuestión directiva se plantea hoy básicamente de manera distinta que
hace cinco o diez años. Entonces uno se podía permitir el lujo de dejar que un
superior o un director de proyecto incapaces hiciesen de las suyas. Hoy la
factura por un management bueno o malo se pasa con la misma rapidez que
inexorabilidad, y a menudo numerosas personas y puestos de trabajo se ven
afectados por las consecuencias. Por tanto, no es sólo una cuestión de efectivi-
Pensamientos poco claros - objetivos difusos
Objetivos transparentes del proyecto - argumentaciones plausibles
2
Equipo de proyecto elegido de forma descuidada
Elección selección cuidadosa de las personas clave
3
Conceptos listos «high-pressure selling»
Participación de los afectados en la elaboración de soluciones
4
Fetichismo de efficiency
Planificación realista del tiempo
5
Arranque en frío
Cuidadosa preparación y fase «kick-off
6
Ideas preferidas como <h¡dden agenda»
Ideas preferidas como primer tema abierto sobre la mesa
7
Proceder según plan de marcha del ritmo
Dirección sensible y flexible del proceso
8
Quebrar la oposición
Trato constructivo con la oposición
9
Evitar conflictos
Exponer abiertamente los conflictos y elaborarlos
10
Política de gabinete y diplomacia de consejo privado
Información abierta - comunicación viva
FIG. 9.2. Los diez «To do's» y «Not to do's» más importantes
dad, sino también de ética, preocuparse de que las personas correctas se

encuentren en las posiciones clave.
La experiencia muestra que hay personas que, por sus capacidades y su
personalidad, son adecuadas para llevar adelante procesos de cambio, y que
hay otras que, desde un principio, resultan inadecuadas para ello. En la prácti-
ca, situar a la persona correcta o a la errónea en la posición clave constituye a
menudo la diferencia entre el éxito y el fracaso de un proyecto. No hay ningún
camino más rápido y eficiente para poner en marcha los cambios y hacerlos
realidad con éxito que elegir a las personas correctas y ponerlas en las funcio-
nes clave. Con unos pocos colaboradores verdaderamente capaces, que quieren
lo mismo, que cooperan bien y, consecuentemente, tiran de la misma cuerda, se
pueden mover montañas. Pero, ante todo, ello depende de las personas. Al fin
y al cabo, los procesos se dirigen mediante las personas.
Principio 8: Comunicación viva
La mayoría de las personas no son ni tontas ni tercas. Se dejan dirigir de

manera relativamente fácil y participan, de forma sorprendentemente compla-
ciente, también en el caso de medidas impopulares si han entendido los objeti-
vos y los aceptan como lógicos o incluso necesarios. Ello significa que la
dirección debe realizar un trabajo de convencimiento, y la base para ello es una
comunicación viva.
Ante la importancia de la comunicación como instrumento de dirección
hemos dedicado el capítulo 17 a este tema («Configuración de la comunica-
ción»). Aquí sólo anticipamos las siguientes observaciones:
- Información no es comunicación. Quien quiera ganar a las personas

para un proyecto tienen que hablar con ellas cara a cara. Se tiene que hacer
cargo de sus necesidades y deseos, sus esperanzas y temores, en un diálogo
abierto. Y debe estar dispuesto a acordar con las personas unas vías del
proyecto por las que ellos también puedan ir.
- La consideración no se consigue sólo con contactos individuales y con-
versaciones de equipo «top-down» en la cascada de dirección. Los actos en
círculos mayores de ejecutivos y colaboradores son necesarios para que todos
oigan lo mismo, puedan plantear enseguida sus preguntas y el diálogo sea
compartido «en vivo» con la dirección. Sin estos actos de diálogo celebrados en
círculos mayores a intervalos regulares, ocasionales, hoy en día prácticamente ya
no se pueden controlar de forma eficiente los proyectos amplios.
- Aunque el transporte puro de información es necesario, donde sea
posible se tienen que elegir formas interactivas. Por ejemplo, las presentacio-
nes, con posterior discusión en pequeños grupos y la posibilidad de consultas
y comentarios en el pleno.
- En el caso de proyectos mayores y más amplios se tiene que elaborar un

borrador propio de comunicación. Antes de empezar debe estar claro quién,
en qué intervalos regulares y de qué forma tiene que ser incluido activamente
en el diálogo o en el flujo de información, y quién tiene que ser responsable de
tales actividades.
- El interés general en el trabajo del proyecto tiene que mantenerse des-
pierto deforma consecuente. Aquí se incluye el hecho de que durante el trabajo
de proyecto se informe de forma continua sobre las actividades interesantes, así
como, sobre todo, de los éxitos. El proyecto tiene que ser actual como tema, tiene
que mantener despierto el interés de la plantilla. Un periódico vivo y actual del
proyecto podría ser un medio extremadamente útil para ello.
- «Management by wandering around.» Contactos regulares, directos
con el frente o la base. Hablar con las personas. Responder preguntas, pero
también hacerlas. Es imprescindible tanto para notar la «temperatura», como
para realizar el necesario trabajo de convencimiento.
- Last but not least: ¡Todo ello también tiene que hacer gracia! «Vivo»
quiere decir también con sentimiento, espontáneo, fresco y no complicado; con
una buena dosis de humor. Aquí no se les ha perdido nada a los envoltorios
brillantes, la jerga arrogante, la perfección burocrática y la seriedad brutal: así
lo único que se consigue es un aburrimiento absoluto.
TERCERA PARTE
VISITA AL TALLER
CAPÍTULO 10
INSTRUMENTOS Y PROCEDIMIENTOS
DEL DESARROLLO DE LA EMPRESA
Muchos caminos llevan a Roma: un resumen
En principio disponemos de un sinnúmero casi desconcertante de métodos,

instrumentos y procedimientos para llevar adelante el desarrollo de una empre-
sa. Para una mejor orientación en nuestro resumen global (véase figura 10.1)
utilizamos las siguientes categorías de ordenación:
Destinatario de la medida (intervención):

• El individuo.
• El grupo.
• Toda la empresa o partes importantes de ella.
• Los entornos relevantes de la empresa.
Tipo de medida (intervención):
• Sobre todo a través de factores blandos (saber y poder, actitudes y
comportamientos).
• Sobre todo a través de factores duros (estructuras y procesos, siste-
mas y regulaciones).
Decimos con conciencia «sobre todo», porque hay instrumentos y procedi-

mientos en los que es difícil una clasificación clara, ya que se aplican tanto a
factores duros como a blandos.
En realidad se puede elegir, igual que en una cafetería, lo que a uno le
parece especialmente útil para el management de cambios en su empresa.
Algunas cosas son directamente herramientas naturales de la dirección. Aquí
nos limitaremos a mencionarlas. Otras cosas nos parece que requieren explica-
ción, sobre todo porque, según el caso, podrá utilizar los instrumentos uno
mismo. A continuación explicaremos brevemente estos métodos y procedi-
mientos (en otros capítulos los describiremos con más detalle).
Factores blandos Factores duros

Actitudes y comportamientos Estructuras, procesos, reglas de juego
Individuo
Proporcionar Análisis
conocimientos de función /puesto Sistemas de participación
de management de trabajo de los colaboradores
en el capital
y en los beneficios
7 Entrenamiento en ha-
bilidades sociales; p. el
• comunicación Sistemas de incentivación
• moderación del rendimiento
Procedimientos
• cooperación
de valoración y selección
• decisión
de los colaboradores (p. ej.:
• solución de conflictos Conceptos de desarrollo
assessment center) ,
del personal
Sensitivit y-training Descripciones Estructuración

Coaching personal
(autoexperiencia ); p. ej.: de puestos del trabajo
dinámica de grupo, • job entlargement
análisis transacional
• job enrichment
entre otros Sistemas de salarios,
• job rotation
Planificación y de jornada de trabajo
asesoramiento individual y sociales -
del curriculum y
de la vida
'Si fuese mi empresa.....:
nálisis del ámbito por parte
de los colaboradores
Estructuras de los equipos:
p, ej.: grupos semiautónomos
Inspección del equipo
Organización
Peergroup de proyectos
Desarrollo del equipo para la autoayuda
Círculos de calidad
Encuentros \ Organ¢ación
de confrontación / de prorit center
Instrumental vinculante
de dirección ; p. ej.: acuerdo
`de los objetivos
Diagnóstico de la
organización / del ámbito
Total quality-management
Desarrollo de la
organización / del ámbito
Hearings y workshops
Desarrollo del ideal Consultas regulares
orientado hacia el proceso a los trabajadores Ideal vinculante
Equipo sensor
Formación,
comunicación y controlling
Empresa y entorno de estrategia
Consultas a los clientes
Concepto publicitario Consejo asesor de clientes

Comparación estandarizada
de la competencia ,
FIG. 10.1. Instrumentos, métodos y procedimientos del desarrollo de la empresa

VISITA AL TALLER 133
El individuo como destinatario de medidas
Las estrategias y los conceptos sólo son buenos en la medida en que sean
aceptados y llevados a la práctica por las personas afectadas. Que ello ocurra
depende sobremanera de las condiciones marco en el entorno laboral del
colaborador. El entorno puede facilitar la actuación, apoyarla activamente,
dificultarla o casi hacerla imposible. Cuanto más se diferencien los colabora-
dores en sus expectativas, valoraciones y cualificaciones, tanto menos se po-
drán medir todos por el mismo rasero, y tanto más vale la pena dedicarse a cada
individuo, a conocer sus condiciones y esperanzas personales y a poder satisfa-
cerlas con medidas acordes con ello.
MEDIDAS DE PERFECCIONAMIENTO SOBRE EL TEMA DIRECCIÓN Y MANAGEMENT
Nuestro comportamiento es, en una parte importante, el resultado de los

correspondientes modelos que tenemos en la cabeza. Por ejemplo, tenemos una
idea muy clara de lo que hace que una conversacion sea buena o mala, proceda
esta idea de donde proceda. Nos dejamos guiar por este «modelo» cuando
tenemos que mantener conversaciones. También nos dejamos guiar cuando,
como participantes de una conferencia, valoramos si estamos satisfechos o
insatisfechos.
Tenemos ideas de este tipo respecto a la «dirección», la «comunicación», la
«cooperación», los «conflictos», y otros. Resultan de gran ayuda todas las
medidas que sirven para ser consciente de estas imágenes, comprobar su
utilidad para las exigencias actuales y contribuir a su perfeccionamiento de
acuerdo con los tiempos. Aquí se incluye la formación teórica con los moder-
nos conceptos de dirección y de management, al igual que el entrenamiento de
las habilidades resultantes, como, por ejemplo, la forma de sostener una con-
versación con un colaborador, de moderar conversaciones de grupo, los mode-
los de toma de decisiones o de trato con conflictos que se ofrecen en cada
situación. Las medidas de perfeccionamiento son importantes ejercicios «en
seco», que dan seguridad, aportan experiencia y al final ayudan a cambiar los
comportamientos.
SENSITI VITY-TRAINING
La competencia social -es decir, el trato eficaz con otras personas, preci-
samente también en situaciones cargadas de tensión- está cada vez más
buscada. Quien quiera satisfacer esta exigencia debe tener una buena sensibili-
dad para los sentimientos de los demás. Pero ello requiere que mantenga un
buen contacto consigo mismo, es decir, que sea consciente de sus propios
sentimientos y que sepa el efecto que ejerce en los demás. Muchas personas lo
hacen de forma totalmente espontánea y excelente. Pero no siempre una buena
competencia técnica lleva aparejada la necesaria competencia social. Los lla-
mados sensitivity-trainings sirven para examinarse en el espejo de un grupo,
para descubrir déficit en la percepción y probar nuevas formas de comporta-
miento. Para ello se ofrecen diferentes métodos. Los más probados son el
entrenamiento conductista de dinámica de grupo, el análisis de transacción, la
interacción centrada en los temas, el enfoque sistémico derivado de la terapia
de familia. El objetivo es siempre el aprendizaje social mediante la experiencia
propia en el grupo.
Los criterios decisivos para la utilización o la recomendación de estas
medidas de entrenamiento son la libertad de participación, la dirección técnica
competente, y un entorno que haga posible abrirse sin miedo a ser herido,
permitir que se acerque lo desconocido y experimentar con nuevas formas de
comportamiento.
COACH/NG
Pero, a menudo, el problema no estriba en que a los ejecutivos les falte el

instrumental teórico, el know-how metodológico o la buena voluntad. Se trata
mucho más de encontrar, en el frenesí operativo del día a día, el camino
concreto de llevar a la práctica directiva, de forma concreta y consecuente, lo
que en realidad se sabe y en principio también se quiere. No se toma el tiempo
necesario para ello. En otras palabras, se establecen otras prioridades.
Quien se deje guiar por un asesor se obliga a una verificación regulada y
crítica de su comportamiento y de su forma de proceder en el entorno laboral
y, con ello, y no en último lugar, a una confrontación consigo mismo. Los
temas pueden ser aportados tanto por el propio manager como por el coach.
Se puede tratar el propio papel de ejecutivo, las formas de proceder al tratar
con colaboradores, colegas, superiores y clientes, el tratamiento de los víncu-
los emocionales, consideraciones estratégicas para el desarrollo de la empresa
o del ámbito, cuestiones de la planificación personal de la carrera y de la
propia vida... El objetivo no es sólo la reflexión y el análisis común, sino,
sobre todo, el desarrollo de escenarios de actuación y de alternativas de
decisiones.
De todos modos, una «relación privada de asesoramiento» no exime al
manager de un feedback directo de los colaboradores, colegas y clientes. Un
coach no se puede convertir en la principal persona de referencia laboral, en
una eminencia gris, en el que mueve los hilos de forma escondida tras las
cortinas.
REGLAMENTACIONES ESTRUCTURALES Y ORGANIZATIVAS
La eficiencia de los colaboradores no depende sólo de sus cualificaciones,

del tipo de dirección y de su motivación, sino también de lo clara y atractiva
que sea la estructuración de su trabajo. ¿Sabe cada uno exactamente lo que se
espera de él? ¿Sabe en base a qué criterios, cuándo, cómo y por quién será
valorado? ¿Están las competencias y los recursos claramente atribuidos y
regulados? ¿Se sabe cómo se puede conseguir algo y qué pasa cuando remite la
capacidad de rendimiento? ¿Están actualizadas estas regulaciones, y son atrac-
tivas?
Ante el trasfondo de preguntas como éstas y otras similares se pueden
analizar, por ejemplo, las funciones y los puestos de trabajo: ¿está el colabo-
rador previsto ahí sólo como órgano ejecutivo, o como alguien que está en
condiciones de actuar de forma independiente y responsable? ¿Está previsto
exclusivamente como instrumento disponible de la empresa, o las funciones y
los puestos de trabajo están configurados de tal modo que los colaboradores
también pueden evolucionar según sus necesidades personales y de desarrollo?
Una ampliación certera (job-entlargement), el enriquecimiento (job-en-
richment) y el cambio de actividades (job-rotation) ya hace tiempo que han
demostrado ser instrumentos excelentes para matar dos pájaros de un tiro:
establecer los impulsos para la evolución de la empresa y, al mismo tiempo,
activar el desarrollo del personal.
No prescribir sencillamente las competencias y los sistemas de incentivo
del rendimiento y de promoción, sino hacer participar a los afectados en su
desarrollo, constituye otra posibilidad de incrementar el atractivo de las condi-
ciones de trabajo.
Todavía no es habitual dirigir el trabajo a través de acuerdos sobre los
objetivos en lugar de hacerlo a través de instrucciones. Y aún menos hacer
posible que cada uno o un grupo, mediante sistemas de controlling adecuados,
controle la calidad y el éxito de su propio trabajo de tal modo que, en caso de
desviaciones, pueda intervenir en la dirección opuesta a tiempo y de forma
independiente.
Cuando las exigencias planteadas a cada uno cambian cada vez con mayor
rapidez, cuando las condiciones de trabajo se vuelven más duras, cuando -al
mismo tiempo- la forma de la organización se tiene que adaptar constante-
mente a las crecientes exigencias, con facilidad se crea un clima inadecuado,
marcado por la presión del rendimiento, la inseguridad y la imprevisibilidad.
Crece el miedo a no poder satisfacer de repente estas exigencias imprevisibles.
Por esta razón se deben crear no sólo vías reguladas y motivadoras de ascenso,
sino también vías reguladas y atractivas de descenso, para las que uno se puede
preparar y en las que se puede confiar. Pero en muchos sitios la realidad sigue
siendo hoy totalmente diferente: el que rebosa ideas y fuerza, todavía no puede;
el que puede y debe, ya no lo consigue. No se premia por lo futuro, sino por lo
pasado, y se promociona hacia arriba; y en algún momento se estorbará. Esto

no es nada nuevo. En el fondo, todos saben que así realmente no puede
funcionar. Pero muy pocas empresas han empezado a plantearse en concreto
vías de descenso y de salida socialmente tolerables.
UNA CUESTIÓN MUY SENCILLA
Los trabajadores contratados tienden a aceptar los problemas de su entorno

laboral como si fuesen el destino, sencillamente porque, al fin y al cabo, no se
trata de su propio dinero. La pregunta «¿qué es lo que cambiaría si fuese mi
empresa?» puede disolver los bloqueos de percepciones y de pensamientos, y
liberar las ideas creativas. El destinatario de este ejercicio puede ser un colabo-
rador individual, un grupo, un departamento o un sector.
Este cometido se puede organizar de formas diferentes: una consulta escri-
ta general bajo este lema tiene la ventaja de que todos se sienten invitados a dar
su opinión. Por otro lado, si se pregunta a todos, ello puede provocar que nadie
se sienta verdaderamente consultado. Por esta razón también ha demostrado
ser útil elegir a personas o ámbitos aislados según la medida de su importancia
estratégica y solicitarles de forma concreta su contribución. Una variante
especial consiste en crear un equipo interdisciplinar de análisis y encargarle la
elaboración de propuestas.
El modo de plantear el problema puede ser totalmente abierto. Pero tam-
bién se puede utilizar un instrumento prefijado, por ejemplo de una lista de
control para el análisis de la empresa (véase cap. 23, «Criterios de una direc-
ción empresarial con éxito»).
Entrar en el grupo
Quizá no sea todavía del dominio público, pero un grupo es algo más que la
suma de cada uno de sus miembros. Múltiples estudios psicosociales demuestran
la especial dinámica y capacidad productiva de los grupos, en especial en lo
relativo al tratamiento de conflictos y la solución de problemas. En las condicio-
nes marco correctas los grupos desarrollan un elevado grado de autodirección y
autoorganización. ¿Cómo se pueden aprovechar estas ventajas?
ATREVERSE A CREAR MÁS GRUPOS
Muchas organizaciones están totalmente reguladas en exceso. La prueba de

ello son los gruesos manuales y la avalancha de normas. Todo está regulado
hasta el más pequeño detalle. La perfección de la regulación no está en relación
alguna con su importancia. Exceptuando, naturalmente, aquellas situaciones en

las que el estricto respeto de las normas de calidad y seguridad es precisamente
de importancia vital -por ejemplo, en el tráfico aéreo o en el sector médico-,
la regulación en exceso crea zonas de pobre responsabilidad. Todo el mundo se
puede esconder detrás de los probables déficit y descuidos de quienes están
delante o detrás suyo en la cadena de los cometidos aislados. Incluso se alegra
de estos déficit, cuando le eximen de la necesidad de aportar su propia contri-
bución a tiempo.
Alternativas:
- Transferir a los grupos los ámbitos de cometidos y los problemas que

se pueden tratar mejor mediante la reflexión y la actuación común e interdis-
ciplinar.
- Indicar claramente a estos grupos el objetivo de su cometido, propor-
cionarles la información de fondo estratégica necesaria, negociar con ellos las
condiciones marco, las reglas de juego y los recursos, pero dejarles a ellos la
forma de regular las cosas en detalle, la distribución de los cometidos y papeles
en concreto, es decir, quién asume dentro del grupo qué cometidos y funciones.
- Determinados cometidos pueden ser adscritos a la larga a estos «grupos
parcialmente autónomos»; otros, como proyecto con una delimitación tempo-
ral clara.
De todos modos, estos grupos requieren también un derecho de interven-

ción en relación con la evolución del personal, la cualificación y los porcenta-
jes de sueldo relacionados con el rendimiento.
LA IMPORTANCIA DEL «CUIDADO DEL SISTEMA»
Este tipo de organización de grupos sólo llega a ser eficaz y sólo puede
desarrollar, en principio, una posible eficiencia cuando se invierte lo suficiente
en el desarrollo, cuidado y mantenimiento tanto de la organización como de las
relaciones humanas. Un grupo no se convierte en un equipo que funciona
mediante unas reglas de juego meramente organizativas. Los miembros del
equipo se pueden enredar en conflictos; pero los grupos también pueden perder
la energía, volverse rígidos y degenerar en finalidad en sí mismos. En algunas
empresas hay un sinnúmero de grupos de proyecto o círculos de trabajo
obsoletos, que vegetan sin unos objetivos claros, sin dirección y sin un especial
compromiso de sus colaboradores. El contacto social en el equipo y, según el
caso, el estatus de pertenencia al equipo a menudo son motivadores suficientes,
y, cuando no hay ningún jefe que disuelve el grupo, éste se mantiene sin una
verdadera función y sin unos cometidos concretos durante meses o incluso
años.
Quien quiera impedir este tipo de fenómenos de degeneración se tiene que

preocupar de hacer inventario a intervalos regulares: la fijación de objetivos, la
fijación de cometidos, la composición del grupo, la distribución de papeles, las
reglas de juego de la cultura del grupo, así como la dotación de recursos y
competencias, todo ello tiene que ser analizado críticamente y tiene que argu-
mentarse de nuevo. Si esto último no es posible, se tiene que disolver el grupo.
Por tanto, mediante una organización de los procesos y de la estructura
orientada hacia los grupos, mediante los sistemas dinámicos de autoorganiza-
ción, no se ahorran gastos, sino sólo se desplazan. En lugar del gasto de la
invención de múltiples reglamentos, surge el gasto del cuidado. La ganancia:
flexibilidad y tiempo, mediante unidades empresariales más pequeñas, de
reacción rápida.
Sean sectores estructurados jerárquicamente, sean grupos interdisciplinares
de proyecto o grupos parcialmente autónomos, someterse como mínimo una vez
al año a un «control del sistema» es lo mínimo que se debería permitir una unidad
organizativa. Una inspección del equipo de este tipo puede durar uno o varios
días. Se puede realizar bajo la propia dirección o puede estar dirigida por un
moderador externo.
Lo decisivo es:
Analizar todas las dimensiones importantes para la eficiencia y la

motivación, en especial:
• Rendimiento desde el punto de vista de clientes externos o internos.
• Calidad de los métodos y procedimientos.
• Distribución de papeles e interacción entre sí.
• Clima empresarial y satisfacción con el trabajo.
• Perspectivas estratégicas.
Dejar suficiente tiempo disponible para que los problemas existentes no
sean sólo delineados superficialmente, sino que puedan tratarse con
calma y buscando una solución.
Crear una atmósfera en la que sea posible expresar la crítica de forma
constructiva y aceptarla.
DIFERENTES MODELOS PARA EL CUIDADO DEL SISTEMA
De todos modos, un «zafarrancho general de limpieza» una vez al año no

siempre es suficiente. Según la situación, puede ser necesario que un equipo se
someta, en intervalos más cortos, a un «trayecto de sacudidas» en forma de
supervisión del equipo o coaching del equipo. Ello tiene dos ventajas. Por un
lado, no se han de mantener las insuficiencias y los problemas durante períodos
de tiempo largos hasta la próxima revisión, sino que se pueden tratar sin
demora. Por otra parte, es posible tratar problemas más complejos a lo largo de
un determinado lapso mediante pasos razonables. A ello se añade que, con un

ritmo algo más lento, entra en juego la «ley del volverse a ver»: determinadas
malas costumbres ya ni siquiera se dan, porque se sabe que se tratarían, sin
lugar a dudas, en la próxima reunión. El sistema de autoayuda del grupo se
activa de forma más fuerte.
Una forma especial, pero acreditada, de verificación de la interacción
interna de grupos consiste en permitir que un psicólogo observe una reunión de
rutina y a continuación haga comentarios certeros (feedback de proceso).
Mediante la utilización de grabaciones en vídeo se pueden organizar estos
comentarios.
Sin embargo, un grupo también puede seguirle la pista a su vida interna y
depurar perturbaciones existentes, convirtiendo en tema de conversación su
estructura de relaciones. Con ayuda de un sociograma se analiza el tipo de
relaciones que mantienen los miembros entre sí y la forma como repercute este
sistema de relación en el rendimiento y la colaboración en el grupo. Para ello
se registran las relaciones de los miembros del grupo entre sí en base a
preguntas concretas (por ejemplo, ¿quién simpatiza con quién, o con quién
no?) y se reflejan de forma gráfica en un «mapa» social, de forma que cada
miembro del grupo puede reconocer claramente su posición en éste. De todos
modos, lo decisivo para este ejercicio es que exista una base estable de confian-
za en todo el grupo, para que se puedan soportar los inevitables «rechazos» que
se harán evidentes. Además, se tiene que invertir suficiente tiempo en discutir
conjuntamente los resultados. De no ser así, este instrumento no sólo puede
causar muchos destrozos, sino que puede desperdiciar todas las oportunidades
de aprendizaje según el lema: «¡mucho vivido y nada entendido!».
Si se está debatiendo la interacción entre dos grupos, las relaciones recípro-
cas de trabajo pueden ser aclaradas y negociadas de nuevo en el marco de un
llamado encuentro de confrontación o de solución de conflictos. Dada la
creciente importancia práctica de este procedimiento, lo hemos descrito con
más detalle en el capítulo 19 («Management de conflictos»).
CÍRCULO DE CALIDAD
Establecer un círculo de calidad significa:
Proporcionar a los colaboradores la oportunidad de unirse en grupos

y plantearse sistemáticamente las mejoras en el propio puesto de trabajo,
así como en el entorno laboral más próximo.
Otras denominaciones para ello son lugar de aprendizaje o círculos de

taller. Quien trabaja en un círculo de calidad puede hacer oficialmente aquello
a lo que, por lo demás, se dedica de manera no oficial: plantearse todo lo que
dificulta su trabajo, lo que le parece sin sentido y lo que le facilitaría el trabajo.

La energía que normalmente se malgasta en quejarse por los inconvenientes se
convierte en una configuración constructiva de soluciones. Utilizado antes sólo
en ámbitos productores, actualmente este concepto encuentra aplicación tam-
bién en el sector servicios.
El éxito de los círculos de calidad depende, de todos modos, de los siguien-
tes factores:
- Motivación: «toda la ilusión tiene que partir del pueblo...»; es decir, los
colaboradores deben tener una auténtica necesidad de ocuparse de estas cuestio-
nes. Es evidente que tal «ilusión» sólo puede crecer sobre una base voluntaria.
- Infraestructura: sala de reuniones adecuada, equipamiento con medios
auxiliares para la visualización.
- Moderación: moderación competente y apoyo metodológico del grupo.
- Coordinación y dirección: una única persona comprometida o un pe-
queño grupo de dirección como «rueda giratoria» que se encarga de que las
ideas y las propuestas de solución sean comprobadas y seguidas de forma
consecuente.
- Apoyo por parte de la jerarquía: auténtica disponibilidad, en especial
en el management intermedio, para sacar provecho de ello.
- Cultura empresarial: una cultura en la empresa que esté marcada por la
participación y una amplia mentalidad de calidad.
- Colaboración con el comité de empresa: de ser necesario, los corres-
pondientes acuerdos con el comité de empresa.
En la práctica, las siguientes dificultades con frecuencia ponen en peligro la

consecución de este planteamiento esencialmente correcto:
- Los colaboradores no son preparados adecuadamente para esta forma

de colaboración: sólo se crean las condiciones marco organizativas, y se espera
entonces una sorprendente energía de los colaboradores. Pero éstos no están
sensibilizados ni adecuadamente mentalizados. Falta la conciencia del proble-
ma, de que hay que hacer algo, y la confianza en la dirección, en que todo el
ejercicio va en serio.
- El management intermedio no se involucra deforma activa: por un lado
existe el riesgo de que las propuestas de mejora de los colaboradores se
valoren, en general, como un ataque a la función de manager. Desde un
principio se rechazan de plano las nuevas ideas, porque se considera que, en
realidad, se le habrían tenido que ocurrir a uno mismo. Además, en todas partes
hay superiores débiles, que sienten minada su propia autoridad de dirección
como manager si las soluciones importantes a los problemas se pueden impo-
ner por parte de los colaboradores, pasando por encima de ellos, o incluso
contra su voluntad.
- Los círculos de calidad se establecen para todos al mismo tiempo,

cubriendo toda la superficie, en vez de empezar en núcleos pequeños, ahí
donde realmente se dispone de energía , y dejar que este movimiento se extien-
da paulatinamente como un incendio en la estepa.
- Los colaboradores se sienten explotados : quien se compromete tiene
que notar que , a la corta o a la larga, su compromiso es verdaderamente
recompensado . El pago puede tener lugar en diferentes «monedas» . El dinero
no es imprescindiblemente el factor decisivo. A menudo basta con el reconoci-
miento, siempre que proceda de las personas « adecuadas ». En todo caso, lo
imprescindible es la sensación de que realmente se puede cambiar algo, de que
realmente se puede « mover algo».
- No se crea una notoriedad adecuada : una información viva siempre
resulta ser un medio excelente de ánimo y de refuerzo . Por un lado se trata de
proporcionar a los grupos un foro para exponer sus propios resultados median-
te informes en el periódico general de la empresa, en un órgano propio de
publicación , en forma de anuncios o en el marco de un mercado de informa-
ción. Por otra parte, estas publicaciones también son provocaciones y retos a
aquellas partes de la empresa que hasta ese momento se han sustraído a estos
procesos.
- Se apuesta exclusivamente a la carta de la «formación de moderado-
res»: una moderación competente es importante , y en los ámbitos donde se está
poco acostumbrado a discutir entre sí resulta incluso imprescindible . Pero sólo
es una de las muchas condiciones marco ineludiblemente necesarias. Por lo
demás , también hay que prestar atención a que los moderadores no caigan en
la tentación de perfilarse sólo a sí mismos a través de esta vía y degraden a los
auténticos actores principales -a saber, los colaboradores - a la condición de
figurantes.
Toda la empresa a la vista
CAMBIO DE LA ORGANIZACIÓN
Las optimizaciones y las modificaciones no siempre son suficientes para

asegurar la supervivencia en el mercado . En muchos casos se requiere un
«cambio radical de modelo». Dos criterios pueden servir aquí como piedras de
toque de las consideraciones y como pauta de la actuación:
- Organizar desde fuera hacia adentro . Es decir, orientar la organiza-

ción de forma consecuente según el principio de una cadena de proce-
so, que básicamente se compone de tres elementos:
• Reconocer las necesidades del cliente y la situación en el mercado.
• Convertir las necesidades diagnosticadas mediante los productos o
servicios correspondientes , sin pérdida de información y tiempo, en

soluciones del problema para el cliente.
• Llevar al mercado con éxito el producto a medida.
Como única máxima de actuación rige el principio structure follows

function, sin considerar las estructuras , procesos y costumbres actuales.
Regirse única y exclusivamente por el valor añadido productivo. El
segundo criterio de prueba es la pregunta por el valor añadido producti-
vo. Toda función , todo puesto, toda persona y toda actuación que quiera
participar en esta cadena de proceso tiene que ser valorado según el
valor añadido productivo que puede aportar. Todo lo que no supere esta
prueba debe ser retirado de la cadena . Los eslabones intermedios «im-
productivos » dañarían menos si sencillamente no hiciesen nada: sólo
generarían costes. Pero, por razones comprensibles , intentan justificar
su existencia en la medida en que son activos. Para ganar perfil comer-
cializan su actividad . No obstante , su actuación , precisamente porque
no tiene valor añadido productivo directo, sólo provoca que otros estén
ocupados en ello y sean apartados de sus auténticos cometidos . Por esta
razón , estos ámbitos no sólo cuestan dinero, debido a su mantenimien-
to, sino que con su actividad generan otras actividades improductivas.
Ello significa pérdida de tiempo y de información , así como contrarie-
dades.
La «grasa» que con el tiempo se deposita en toda organización, y que a

menudo sólo se puede retirar mediante acciones sistemáticas de «limpieza», se
compone con frecuencia defunciones de directivos que sólo mueven cifras de
un lado a otro , redescriben estados, roban el tiempo a otros departamentos con
sus peticiones de datos e informes , confeccionan modelos teóricos , sin colabo-
rar de forma concreta con una responsabilidad imputable en la solución de los
problemas.
CONSULTA DE LA OPINIÓN DE LOS COLABORADORES
Un instrumento acreditado para cuestionar toda la organización a intervalos

regulares es la consulta de los colaboradores en lapsos de uno a tres años sobre
todos los temas que afectan al trabajo y al entorno laboral.
Las ventajas son evidentes:
1. El management recibe una impresión del estado general de la empresa,

tal y como lo experimentan los colaboradores . La tesis de Norbert Wiener
según la cual « no sé lo que he dicho hasta que no he oído la pregunta siguiente»
puede ampliarse aquí para toda la actuación del management : no sabemos lo
que hemos hecho hasta que no hemos percibido las reacciones de los colabora-
dores.
2. La repetición regular de la consulta permite hacerse una idea de hasta
qué punto ha evolucionado o cambiado la empresa , o determinados ámbitos o
aspectos de ella a lo largo del tiempo.
3. Toda la consulta permite reconocer y constatar el valor relativo de cada
uno de los ámbitos , dónde son mejores o peores que la media de la empresa o
que otros ámbitos con los que se quieren comparar . Esta comparación hace
posible tomar medidas certeras de desarrollo.
El diagnóstico de la organización es un instrumento de gran importancia

para el desarrollo de la empresa . Por esta razón , le hemos dedicado el capítulo
siguiente.
IDEAL DE EMPRESA
Un ideal que no sólo represente un trozo de papel brillante, sino que

contenga bandas de guía efectivas y aceptadas para la planificación estratégica
y para la dirección de la empresa, constituye otra parte más de una estructura
fija del desarrollo de la empresa. En el capítulo siguiente se expone la forma de
configurar y utilizar el proceso de desarrollo de un ideal.
INSTRUMENTAL DE DIRECCIÓN VINCULANTE
Un instrumental de dirección conjunto y vinculante constituye un impor-

tante marco de orientación para los ejecutivos y los colaboradores. Para todos
rigen los mismos procedimientos e instrumentos relativos a la gestión de los
beneficios, la dirección de los colaboradores, la información y comunicación
de ámbitos y empresa, la formación de decisiones, la planificación, la realiza-
ción de presupuestos y controlling y, en concreto, tanto en la exigencia teórica
como también en la práctica diaria de la dirección.
Esta comunidad facilita, por una parte, una interacción lógica dentro del
management y, por otra, fomenta la construcción de una cultura empresarial
común.
La importancia de puntos de vista externos
«Dadme un punto de apoyo y moveré el mundo», dijo Arquímedes.

Los sistemas vivos de todo tipo persiguen un estado interior de tranquilidad
con el menor consumo posible de energía. Pero la intranquilidad creadora es la
condición de la posibilidad de cambio. Si las fuerzas y puntos de vista internos no

bastan para sacar a la empresa de una tranquilidad y seguridad en sí misma
eventualmente fatales, para causarle una intranquilidad que lleve a una búsqueda
a menudo sólo pueden ayudar los puntos de vista o la imagen desde el exterior:
- ¿Cómo ven los clientes la empresa?

- ¿ Cómo se perciben y valoran en especial también los departamentos de
servicio por parte de los clientes internos?
- ¿Cómo queda la empresa en la comparación transversal con los com-
petidores más importantes?
Las acciones ad hoc, únicas o estandarizadas, las consultas regulares a los

clientes, así como las comparaciones con la competencia o un consejo asesor
de clientes fijo pueden proporcionar los datos necesarios.
Otra vía para despertar energías internas consiste en aprovechar el trabajo
de relaciones públicas. Toda empresa se presenta al público de múltiples
formas, mediante la publicidad, las medidas de fomento de las ventas, el tipo
de elaboración de las reclamaciones, el trabajo general de prensa y de relacio-
nes públicas, el sponsoring y el lobbying. Estas inversiones para influir en los
clientes y en otros entornos relevantes pueden generar una segunda utilidad sin
un gran gasto adicional: lo que se hace hacia fuera, también hay que comuni-
carlo hacia dentro. El informe en los medios de comunicación o la consulta
publicitaria realizada con éxito, etc., pueden reforzar la sensación de que está
bien formar parte de ello, de que vale la pena trabajar para esta empresa. Donde
esta imagen exterior, sea como sea, amenace con perjudicar la motivación y la
identificación, hay que actuar consecuentemente en contra.
Por regla general, los managers se preocupan mucho de los medios con que
pueden conseguir algo grande y piensan poco en la forma de aprovechar lo
que ya está disponible.
Más allá del instrumento aislado...
«Una golondrina no hace verano», y un único instrumento, utilizado de

forma aislada, no proporciona ningún impulso decisivo para el desarrollo de la
empresa. Quien quiera conseguir esto último debe tener en cuenta los siguien-
tes aspectos básicos.
GLOBALIDAD
En situaciones problemáticas complejas a menudo sólo sirve de ayuda una

combinación de diferentes medidas, pero bien coordinadas entre sí. Sólo un
diagnóstico más exacto puede mostrar dónde, según el caso, tenemos que
intervenir de forma al mismo tiempo limitada y lógica, por ejemplo, en el caso
de la estrategia , la estructura, los procesos , el comportamiento , las actitudes,
las cualificaciones , las condiciones laborales , la adjudicación de recursos, la
regulación de competencias...
Ejemplo: una asociación con el cometido principal de representar los inte-
reses económicos de sus miembros frente a la opinión pública se quiere equipar
para el futuro. Los recursos disponibles para el trabajo de la asociación son
cada vez más escasos, pero , al mismo tiempo , aumentan los requerimientos de
representación . Se toma la decisión de realizar un análisis en profundidad de la
eficiencia del trabajo en las oficinas comerciales . Se aclaran las competencias,
se identifica y elimina el trabajo duplicado , se configuran de nuevo los proce-
sos de trabajo con ayuda de técnicas más acordes con los tiempos , se forma
intensivamente a los colaboradores en cuanto a su trato entre sí y con otros
colaboradores , y se ejercita la cooperación.
A pesar de todo , a los dos años de concluir este proyecto de reorganización,
la asociación entra en crisis . Importantes miembros amenazan con darse de
baja porque consideran que sus intereses no son representados de acuerdo con
su importancia . Esta amenaza no es nueva. Pero ahora todo parece indicar que
va en serio . El proyecto de reorganización había ignorado de facto la situación
global de la política de la asociación . A pesar de que se conocía el creciente
riesgo existencial , no se quería abordar la cuestión candente de los grupos de
intereses informales ocultos , que se bloqueaban recíprocamente con sus expec-
tativas . Al contrario , se esperaba que una mejor comunicación entre ellos
podría establecer la base de valores e intereses conjuntos . Se omitió una
exposición anticipada de los diferentes intereses , una confrontación abierta de
las diferentes expectativas y deseos, evidentemente también con el objetivo
de descubrir a tiempo que en modo alguno se podía dar una representación
conjunta de intereses de esta forma,
Sin tener en cuenta y sin tratar la dimensión estratégica , el riesgo de que los
resultados de proyectos de por sí buenos al final se demuestren obsoletos es
grande.
EL ESPÍRITU QUE ESTÁ DETRÁS DE LOS INSTRUMENTOS...
No es la perfección de los instrumentos la que determinará su éxito, sino los

deseos que se persigan . El estilo y la cultura del procedimiento serán entendi-
dos como los auténticos mensajes. Los afectados notarán si está en primer
plano la gestión fiel y la corrección formal, o los objetivos y las necesidades
comunes. Con pura técnica social no se podrá imprimir ningún impulso dura-
dero. Hay empresas con formas muy sofisticadas de todos los posibles instru-
mentos y procedimientos comunicativos , desde mercados de información, pe-
riódicos internos y de clientes, novedosos medios técnicos de comunicación,

pasando por consultas regulares de los colaboradores, hasta open-doorpolicy.
A pesar de ello, el clima laboral, la motivación y la identificación son todo
menos buenas. Los instrumentos no cuajan porque los colaboradores se sienten
de hecho como «instrumentos». El management superior no tiene un auténtico
interés en sus opiniones. Sólo cumple su obligación para quedar bien ante la
dirección superior de la empresa y la opinión pública.
OBSERVAR LA ENERGÍA EN EL SISTEMA
Todo sistema social dispone sólo de recursos y energías limitadas. Por un

lado es importante no infrautilizar el sistema, ya que, de hacerlo, no se
alcanzará ni la necesaria conciencia del problema ni el necesario estado de
ánimo. Pero, por otro lado, tampoco tiene ningún sentido exigirle en exceso al
sistema. Si de repente la dirección presenta demasiadas cosas, o incluso todas,
juntas como «importantes», los colaboradores ya no considerarán absoluta-
mente nada como especialmente importante.
LOS INSTRUMENTOS TIENEN QUE ADAPTARSE A LA CULTURA EMPRESARIAL
Una empresa dispone, igual que el organismo humano, de un «sistema

inmunológico de defensa». Lo que no es compatible con la cultura reinante de
la empresa corre el riesgo de ser rechazado. Múltiples acciones de por sí
lógicas se encallarán, muchas energías se agotarán, porque el «cuerpo empre-
sarial» no está preparado y mentalizado para ello. Si, por ejemplo, en el pasado
nunca se ha preguntado la opinión del colaborador, no sirve de nada realizar
una consulta a los trabajadores sin una preparación previa mediante las corres-
pondientes medidas de creación de confianza. Las actitudes de rechazo y las
falsificaciones de los resultados estarán programadas de antemano.
EL CÓMO ES MÁS DECISIVO QUE EL QUÉ
A menudo podemos observar cómo precisamente no es el instrumento

acabado, sino el proceso de creación (por ejemplo, el desarrollo conjunto de
ideales, visiones empresariales, principios de dirección y sistemas de manage-
ment) el que conlleva un auténtico impulso de desarrollo. Sin embargo, se da
por supuesto que se consigue configurar este proceso como diálogo intensivo.
Durante este tiempo personas de muy diferentes ámbitos y niveles jerárquicos
entran en conversación, se conocen, aprenden y entienden sus situaciones y
puntos de vista especiales. De este modo se liberan auténticas sinergias, sin que
tenga que hablarse mucho sobre ello. Lo mismo cabe observar cuando se
desarrolla y formula una corporate identity o una corporate culture con la
decisiva participación de cada uno de los colaboradores en lugar de expertos
externos, por muy buenos que sean. A menudo uno no puede más que sorpren-
derse de la riqueza de ideas y de compromisos que han estado dormitando hasta
entonces sin ser utilizados en la empresa.
A menudo no es el propio instrumento el que proporciona el impulso
decisivo, sino el proceso de su constitución: los colaboradores perciben que el
management les toma lo suficientemente en serio como para hacerles participar
de forma activa en el desarrollo. Mediante esta participación de los afectados,
el desarrollo se convierte en un proceso decisivo.
CAPÍTULO 11
DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN
Toda organización humana es un organismo complejo y sensible. Aquel que

lo manipule sin tener en cuenta las interrelaciones internas se arriesga a causar
más mal que bien. Lo primero que se necesita para un management lógico de
los cambios son limpias bases de decisión. Un buen diagnóstico es la mitad del
trabajo.
Naturalmente, hay situaciones en las que se necesitan visiones, objetivos y
estrategias, y no un diagnóstico. Hay situaciones en las que no hay que analizar
mucho, porque el diagnóstico está claro desde hace tiempo para todo el que
tenga ojos para ver y oídos para oír. Además, una actitud básica de diagnóstico
es, ante todo, uno de los requisitos decisivos de una actuación individual con
éxito: la curiosidad por saber cómo están verdaderamente las cosas, el escepti-
cismo ante los propios prejuicios, la capacidad de plantear preguntas y escu-
char bien, el siempre repetido intento de ponerse en la situación de otros, la
sensibilidad para lo subliminal, la disponibilidad de aprender de la propia
actuación y de sus repercusiones... Una dirección eficaz se basa, en buena
parte, en este diagnóstico orientado hacia la actuación.
Sin embargo, el diagnóstico de la organización también significa un proce-
dimiento planificado y sistemático de obtener informaciones sobre el estado
interno de la organización, el diagnóstico como acción certera o fase especial
en el marco de un proyecto. Siempre hay situaciones en las que es necesario
analizar sistemáticamente una organización para hacer transparentes los requi-
sitos necesarios para los cambios.
Aquí nos concentraremos en la metodológica del diagnóstico sistemático
de una organización.
La perspectiva del pájaro y la perspectiva de la rana
En la práctica hay tres barreras psicológicas que, con mucha frecuencia, se

interponen en el diagnóstico cuidadoso de una organización. Todas estas barre-
ras dependen directa o indirectamente del pensamiento jerárquico, que sigue

estando profundamente arraigado en nuestras modernas organizaciones.
La primera barrera estriba en que prácticamente toda persona con poder de
decisión, como miembro privilegiado de la organización, ya tiene una opinión
más o menos definida sobre lo que funciona, lo que no funciona y lo que se
tiene que cambiar. Esta opinión nunca está equivocada del todo; pero, por
experiencia, tampoco es nunca totalmente correcta. Todo ejecutivo observa la
organización desde una óptica muy determinada, y, dada su posición jerárquica
y su función específica, casi nunca dispone de todos los hechos relevantes.
Hace falta mucha modestia y experiencia vital para aceptar, como manager de
éxito y eventualmente responsable de alto nivel, que la propia opinión consti-
tuye, en el mejor de los casos, una útil hipótesis de trabajo que tiene que ser
verificada muy cuidadosamente antes de deducir de ella decisiones cargadas de
consecuencias.
La segunda barrera consiste en la suposición de que los superiores de los
niveles inferior y medio saben mejor que nadie dónde se encuentran los puntos
fuertes y los débiles de la situación real y, por consiguiente, lo que habría que
hacer para meter en cintura a la organización. Esta suposición tampoco es
totalmente falsa. Todo superior puede realizar una aportación lógica a la valora-
ción de la situación. Pero también todo superior dispone sólo de una parte
limitada de las informaciones importantes. Cada uno tiene su punto débil. Y más
de uno tiene dificultades para reconocerlos, y no digamos nombrarlos, porque
con ello se plantearía automáticamente la pregunta de por qué no los había
subsanado desde hacía tiempo en el marco de su cometido normal de dirección.
La tercera barrera consiste en la inhibición a la hora de preguntar su opinión
a personas que conocen la organización sólo desde la «perspectiva de la rana»,
personas que están demasiado metidas en los detalles operativos, que no
disponen de ningún tipo de experiencia en funciones directivas, que proba-
blemente tampoco disfrutan de una formación superior y que nunca se han
planteado las interrelaciones globales estratégicas y estructurales de la empre-
sa. Pero exactamente éste es el punto decisivo: que se pregunte a quienes
realizan el trabajo en la primerísima línea de la empresa y ante los clientes
sobre qué funciona bien en su opinión, dónde hay pérdidas de rendimiento por
culpa de fricciones y qué se debería cambiar. A raíz de su experiencia diaria y
de su profundo conocimiento técnico, son los únicos que disponen de numero-
sas informaciones prácticas que han de ser tenidas en cuenta si el proceso de
cambio tiene que evolucionar con éxito.
¿Consulta global o sólo sección representativa?
Naturalmente, en la práctica siempre hay nuevas preguntas específicas a las

que sólo pueden contribuir un círculo muy limitado de personas. Pero cuando
se quiere tener una imagen del estado general de una unidad organizativa, los
colaboradores en la base son los informadores más importantes.
En unidades organizativas más pequeñas, a la pregunta de cuántos colabo-
radores deben ser incluidos en la consulta, en realidad sólo hay una respuesta
posible: todos. Pero cuando la plantilla se compone de cientos o miles de
personas, acceder a toda la masa social se convierte en un problema. De cara a
una relación beneficio/gasto justificable se plantea la pregunta de una selección
adecuada. Sin embargo, mediante la elección de los correspondientes métodos
de consulta también se puede configurar de forma tolerable el gasto en grandes
grupos de destino. Así, por ejemplo, se puede consultar individualmente una
selección limitada de colaboradores y ejecutivos, una mayor parte en grupos,
pero toda la plantilla en el marco de una acción mediante cuestionario escrito.
En caso de duda, la decisión siempre debería recaer en favor de una
consulta completa, no sólo de cara a obtener una base de datos lo más amplia
posible, sino también para hablar, a ser posible personalmente, con todos los
colaboradores y despertar así un amplio interés por la causa común.
Contenido de la consulta
Un check-up amplio tiene que afectar a todas las dimensiones importantes

de la organización por lo que a puntos fuertes y déficit se refiere:
Las estructuras:
• Organización de estructura.
• Organización de marcha.
• Condiciones espaciales y condiciones laborales externas.
• Sistemas de dirección e instrumentos de dirección.
El comportamiento:
• Motivación e identificación.
• Clima laboral.
• Estilo de dirección.
• Flujo de información.
• Toma de decisiones.
• Cooperación en equipos.
• Cooperación entre equipos, funciones y ámbitos.
La cultura de dirección o empresarial:
• Leyes y reglas de juego escritas y no escritas.
• Densidad de la regulación.
• Formas habituales de la comunicación y la cooperación.
• Principios de recompensa y de sanción.
• Ideales y principios de dirección (lo que está escrito y cómo se
siente).
Resulta de importancia decisiva que no sólo se busquen los puntos débiles,

sino que se pregunte de forma expresa y meticulosa también por los puntos
fuertes. La primera y más importante razón es que no hay que cambiar cosas
que no es imprescindible cambiar, sino todo lo contrario: hay que reconocer,
utilizar y ampliar los puntos fuertes disponibles. En segundo lugar, los colabo-
radores están más fácilmente dispuestos a designar en concreto los puntos
débiles existentes si también se han manifestado sobre los lados positivos de la
situación real.
Por regla general, la mayoría de las personas tienden a enfadarse sólo por
lo que les molesta y a considerar como algo natural (y posiblemente ya ni lo
perciben) todo lo que da motivo de satisfacción. Si se pregunta dando la misma
importancia a los puntos fuertes y los déficit, ello tiene un efecto secundario
curativo: los consultados dan cuenta ponderadamente de su situación de trabajo
y no caen en una actitud crítica unilateral de su entorno de trabajo.
Precisamente también en las empresas bien gestionadas reina entre los
colaboradores con frecuencia una marcada «cultura del refunfuñar». Uno se ha
acostumbrado a manifestar siempre su opinión crítica despreocupadamente, y
se olvida totalmente de cuántas cosas hay con las que en realidad podría estar
muy satisfecho. Más de uno tiene que ser enviado a seminarios externos para
enterarse por otros colegas de las situaciones que reinan en otras empresas.
¿Cómo se tiene que efectuar la consulta?
Para la obtención de datos se dispone por principio de un espectro de mé-

todos realmente amplio. Aquí se esbozarán brevemente cinco métodos de
consulta especialmente importantes para la práctica: las entrevistas individua-
les, las entrevistas de grupos, el «hearing», el «workshop» de diagnóstico y la
consulta escrita (cuestionario estandarizado).
ENTREVISTA INDIVIDUAL
- Conversación individual personal.

- Semiestructu rada (los ámbitos temáticos están prefijados; en el marco
de cada uno de los temas tiene lugar un diálogo abierto).
- Duración: de 1 hora y media a 2 horas.
Ventajas:
- Conversación personal e individual.

- Máximo grado de sinceridad.
- Elevada interactividad (calidad de la comunicación).
- Calado del análisis (hace posible una muy precisa comprensión de las
interrelaciones empresariales).
Desventaja:
- Elevado gasto de tiempo (en caso de grupos de destinos alejados casi

siempre es adecuada sólo en combinación con otros métodos).
ENTREVISTA DE GRUPOS
- Grupos de 5 a 7 personas.
- Conversación semiestructurada ( análoga a la entrevista individual).
- Duración: 3-4 horas.
Ventajas:
- Se pueden consultar grupos de destinos más alejados.

- Se reconocen claramente los puntos importantes.
- Gran vivacidad.
- La actividad de grupo fomenta la cultura de equipo.
Desventajas:
- La sinceridad individual no es tan elevada.

- La dinámica de grupo puede solapar eventualmente lo ocurrido (no
todos pueden decir lo que quieren con el mismo peso).
- Eventualmente se pueden necesitar dos entrevistadores (en caso de que
se utilicen colaboradores internos sin experiencia en la moderación de
equipos como entrevistadores).
HEARING
Consulta breve de un mayor número de personas que sólo están dispo-

nibles durante un tiempo limitado (composición variable del grupo de
consulta).
Duración: medio día (pero se requiere la presencia limitada de cada
uno de los consultados).
Ventajas:
- Visión rápida de toda la situación global, así como de los temas clave.
- Muchas personas pueden aportar las primeras declaraciones de tenden-
cias en tiempo muy breve con gasto mínimo.
- Se puede organizar sin problemas también a corto plazo (los interlocu-

tores de la entrevista puede aparecer de forma flexible según su dispo-
nibilidad individual).
Desventajas:
- Calado limitado del análisis (los problemas no pueden ser tratados en

profundidad).
- Sinceridad limitada en temas conflictivos.
- Según la cultura específica de management y la constelación personal:
riesgo de «acto tipo parque de atracciones».
WORKSHOP DE DIAGNÓSTICO
- Grupo de 20 a 25 personas.
- Acto moderado de workshop (recogida y resumen de las declaraciones
mediante consulta con fichas, profundización en cada uno de los temas
mediante trabajo en grupos pequeños o discusión en pleno).
- Duración: 1 día.
Ventajas:
- Elevada multiplicidad de resultados, amplio espectro de aspectos indi-

cados.
- Al mismo tiempo, se hacen evidentes las prioridades.
- Es posible una profundización flexible del análisis.
Desventajas:
- Gasto organizativo comparativamente elevado.

- Elevado gasto de tiempo para cada uno de los participantes.
CONSULTA ESCRITA
- Cuestionario estandarizado.
- Respuestas escaladas (procedimiento «multiple choice»).
- Valoración con apoyo informático (anónima).
- Duración (cumplimentación individual): de media a una hora.
Ventajas:
- Superación sin problemas de grupos con destinos alejados.

- Prioridades reconocibles en base a distribuciones cuantitativas.
- Aceptación general de los resultados (imagen de «objetividad»).
Desventajas:
- Por regla general, los resultados (cifras y porcentajes) son difíciles de

interpretar (sólo proporcionan indicaciones sobre puntos esenciales
de los problemas, pero no los trasfondos para la comprensión de las
interrelaciones).
- Las cuotas de retorno satisfactorias son la excepción (de por sí, a los
colaboradores les cuesta coger papel y lápiz).
- Forma anónima (impersonal) y escrita («burocrática») de conversación
con los colaboradores.
En esencia, las consultas escritas son adecuadas para la constatación de

distribuciones estáticas. Por regla general se recomienda utilizarlas sólo en
combinación con otros métodos más interactivos y más productivos en cuanto
al análisis.
Las consultas escritas, estandarizadas, nos parecen lógicas sobre todo cuan-
do se repiten de forma regular (por ejemplo cada dos años). Entonces se
pueden indicar no sólo los valores actuales («registro momentáneo»), sino
también los cambios de los valores desde la última consulta (tendencias de
evolución).
Gracias a la valoración con soporte informático, en una gran empresa
también es posible, sin un gasto especial, poner directamente a disposición de
cada superior, sea del rango que sea, tanto los valores promedio de la empresa
como también los de su unidad organizativa, no simplemente para su propia
información estrictamente personal, sino como base para una localización
conjunta de la posición y para una ronda de solución de problemas con su
equipo. De todos modos, la experiencia muestra que la dirección de la empresa
tiene que requerir de forma expresa y controlar este trabajo intensivo en cada
uno de los círculos de dirección. De no ser así, todos los buenos propósitos se
pierden sin trascender en la actividad cotidiana.
Sin embargo, el instrumento más sensible y diferenciado de la consulta es,
en todo caso, la conversación personal. Por regla general, se debería realizar
una consulta mediante entrevista individual como mínimo con una selección
representantiva de colaboradores. Cuando no es posible preguntar individual-
mente a todos los colaboradores, es recomendable ampliar las entrevistas
individuales mediante entrevistas de grupo o workshops de diagnóstico. Al
final, el aparentemente mayor gasto en comparación con una consulta escrita
siempre vale la pena. Por regla general, después de la obtención de datos en

conversación directa con los afectados no hay que analizar mucho, las interre-
laciones más importantes están claras y, en la mayoría de los casos, sobre la
mesa hay ya muchas buenas ideas y propuestas de medidas concretas. Se puede
llevar a la práctica sin mayores preliminares. Esta calidad de los resultados no
se puede compensar con nada.
¿Instituto externo o do-it-yourself?
En la práctica, casi nunca se llega a plantear la pregunta relativa a si se

contrata a un instituto externo o se encarga la consulta a colaboradores propios.
El management parte, desde un principio, de la base de que sólo los externos
pueden garantizar la neutralidad, la objetividad y la profesionalidad. Aquí
defendemos otro punto de vista. La neutralidad y la objetividad tampoco
pueden ser garantizadas por un instituto externo al cien por cien; con algo de
mala suerte, utilizarán estudiantes o trabajadores a tiempo parcial que hasta
entonces sólo habrán realizado entrevistas breves estandarizadas a las amas de
casa sobre productos de limpieza.
Por lo demás, la neutralidad y la objetividad no son, con mucho, los únicos
criterios para la elección del camino. También es importante producir resulta-
dos que se basen en una auténtica comprensión de las interrelaciones empresa-
riales. Es importante, además, si el know-how que se elabora mediante la
consulta se queda en la empresa o se va de nuevo con los asesores externos. Y,
por último, es importante si la consulta debe servir sólo para la obtención de
datos o si tiene que prestar además una importante contribución para el desa-
rrollo de la comunicación interna de la empresa.
Por lo que a la profesionalidad se refiere, ésta puede garantizarse por la
elección y la formación de los colaboradores utilizados, así como por el
correspondiente seguimiento del proyecto. Esto no es ningún informe en contra
de la utilización de externos, pero sí a favor de utilizarlos, según el caso, como
«ayuda para la autoayuda», para la formación de los propios colaboradores
on-the-job y, con ello, para el transfer de know-how en la empresa (véase figu-
ra 11.1).
La colaboración en una consulta interna es para los colaboradores un reto
motivador y un auténtico enriquecimiento del trabajo. «Ahora he conocido
realmente a mi empresa» es el típico comentario. Durante su dedicación, los
colaboradores elegidos tienen que ser eximidos en cierta medida de su jornada
laboral. Pero la experiencia muestra que el cometido originario puede ser
realizado durante este tiempo prácticamente sin pérdidas. La nueva y fascinan-
te tarea moviliza energías adicionales insospechadas.
De todos modos, lo decisivo es una detallada formación de los entrevista-
dores de cara a su cometido. Quien nunca haya realizado entrevistas tiene que
Ventajas:
• La información de primera mano se queda en la empresa.
• La importancia práctica del análisis es mayor.
• Organización flexible (los entrevistadores ya están en la empresa).
• Creación de know-how en la empresa.
• Job enrichment para los colaboradores utilizados.
• Valiosa cualificación para los colaboradores utilizados.
• La consulta por parte de los colegas de la propia empresa acostumbra ser
altamente valorada según demuestra la experiencia.
• La consulta es una contribución significativa para el desarrollo de una cultura
viva de la comunicación en la empresa.
Requisitos:
• Elección cuidadosa de los entrevistadores (¡competencia social!).
• Formación de los entrevistadores para su cometido (2-3 días de formación).
• Creación de equipos autodirigidos con grupos de destino de consulta adjudica-
dos de forma fija.
• Organización acorde al proyecto (management de proyecto claro).
• Apoyo de los equipos en la valoración (moderación/visualización).
FIG. 11.1. Utilización de colaboradores propios como entrevistadores
ser introducido en la metodología para que esté en condiciones de mantener

conversaciones diagnósticas cualificadas ( véanse figuras 11.2, 11.3 y 11.4). El
gasto para ello se mantiene dentro de los límites. Por regla general , bastan de
dos a tres días de formación.
El hilo conductor de la entrevista
El instrumento de trabajo más importante de una consulta a los colaborado-

res es el hilo conductor de la conversación. El cuidado en su elaboración es una
buena inversión. Al fin y al cabo, no se trata de que en todas las conversaciones
se planteen las mismas preguntas. Las preguntas también tienen que plantearse
de tal modo que los entrevistados puedan entenderlas y responderlas lógica-
mente. Hace falta un lenguaje claro y simple. Por lo demás, el hilo conductor
debe estar configurado de tal modo que el entrevistador pueda adscribir inme-
diatamente a cada una de las preguntas sus notas sobre la conversación. Ello
facilita el trabajo en la valoración posterior.
En la práctica, los cuestionarios siempre son excesivamente largos. Dema-
siados «activistas» de mesa de despacho han tenido demasiado tiempo para
romperse la cabeza pensando todo lo que sería interesante saber una vez que
se consigue tener bien sujeta a la gente. El resultado es que la entrevista se
¿Qué tiene que hacer el entrevistador?

Preguntar, escuchar, volver a preguntar ; preguntar, escuchar, volver a pre-
guntar...
¿Con qué objetivo?

Captar y comprender el punto de vista individual, la opinión subjetiva y las
concepciones personales del interlocutor.
¿Por qué «volver a preguntar»?

Primero, porque no toda respuesta se entiende a la primera. Segundo, porque
no se trata de recoger hechos, sino también de entender los trasfondos y las
interrelaciones.
¿A qué hay que prestar especial atención?

A cómo experimenta subjetivamente el entrevistado su situación laboral: sus
sentimientos , su estado de ánimo de base , su «situación emocional».
¿Qué es lo que no tiene que hacer el entrevistador?

Contradecir, corregir, discutir, como « persona supuesta o realmente mejor
informada » intentar explicar cómo son las cosas « en realidad».
¿Qué cualidades caracterizan a un buen entrevistador?

Curiosidad , interés por las personas , comprensión para con las otras personas
(las experiencias , intereses y opiniones de los demás ). ¡ Es decir, según el caso
también una cierta modestia!
¿Cuál es la función del entrevistador?

Portador del « mensaje » del entrevistado, no portador de su propia opinión.
Mediador sincero entre el entrevistado y la organización del proyecto. ¡Reportero
comprometido, no un árbitro!
¿Cuál es la función del entrevistado?

Informador competente de los acontecimientos en su entorno laboral y, ade-
más, de lo que ello desencadena en éste.
FiG. 11.2. Actitud básica diagnóstica
convierte en un bombardeo aburrido y enervante de preguntas aisladas; una

imponente montaña de datos y una falta de comprensión de los motivos.
Lo decisivo no es que se responda al mayor número de preguntas en el me-
nor tiempo posible, sino que se pueda mantener un diálogo cualificado en el
marco de cada una de las cuestiones. Para ello se requiere la correspondiente
puesta en escena, prefijada por el hilo conductor de la entrevista. Por lo demás,
uno no se debería dejar inducir por los fanáticos de las cifras y los perfeccio-
nistas de los métodos a plantear el máximo número posible de preguntas
• Diálogo abierto en el marco de cada uno de los temas

Se trata de una llamada entrevista «semiestructurada», es decir, los ámbitos
de los temas están fijados de antemano y todos tienen que ser tratados; pero
respecto a cada tema en concreto tiene lugar una comunicación abierta.
• Concretización mediante ejemplos prácticos

- «¿Podría mencionar un ejemplo práctico?»
- «¿Se está refiriendo a un caso concreto?»
- «¿En qué ocasión tuvo esta impresión?»
- «¿Cuándo se ha encontrado por última vez en una situación así?»
• No sólo preguntar por los problemas, sino también por las soluciones
- «¿Cuál puede ser la causa y cómo se podría cambiar?»
- «¿Quién podría o debería hacer algo para ayudar aquí?»
- «¿Qué haría usted si esta empresa le perteneciese?»
• Volver al tema
Cuando el entrevistado «se pierde en detalles» al hablar, interrumpirlo y volver
al tema mediante la correspondiente remisión al punto de partida:
- «Me gustaría volver de nuevo al punto donde...»
- «Antes comentaba que...»
- «Volviendo a la pregunta...»
- «Lo que antes no he acabado de entender bien...»
• Controlar el tiempo
Respetar más o menos el tiempo establecido para cada una de las fases de la
entrevista, es decir, pasar a tiempo a la próxima pregunta (a no ser que ambos
interlocutores tengan suficiente tiempo y no se encuentren bajo presión). En caso
de duda, tratar un ámbito temático sólo brevemente (preguntar espontáneamente
lo más importante), pero no omitir ningún tema.
• Los comentarios sobre las personas son importantes y casi siempre espinosos
Al fin y al cabo, la situación laboral viene marcada por las personas en el
entorno de trabajo. Sobre todo, los problemas se experimentan con frecuencia sólo
en relación con personas y se imputan a personas. Por esta razón, los comentarios
sobre personas en concreto son siempre importantes y tienen que ser retenidos.
Pero el entrevistado no puede ser «exprimido» sobre personas a las que se opone
de forma crítica. Los riesgos son situaciones lamentables, mala conciencia, perjui-
cio del clima franco de conversación.
• Prestar atención al «lenguaje del cuerpo»

La actitud interna del entrevistado respecto a determinadas cuestiones y sus
sentimientos en relación con su situación laboral a veces no se comunican median-
te palabras , sino mediante una mínima gesticulación , el silencio , es decir, mediante
lo que no se dice.
FiG. 11.3. Indicaciones metodológicas para el mantenimiento de la conversación

• Anotaciones escuetas sobre la conversación

Anotar brevemente los comentarios más importantes durante la conversación
mediante palabras clave, pero no escribir todo lo que se dice. El entrevistador debe
mantener, sobre todo, contacto visual directo con el entrevistado, y sólo puede
mirar el papel de vez en cuando. Las grabadoras están terminantemente prohibi-
das. Tan sólo entrevistados muy expertos (cargos públicos) conservan su naturali-
dad ante una grabación electrónica.
• Registrar en acta las declaraciones especialmente expresivas

Retener las formulaciones especialmente acertadas o las declaraciones carac-
terísticas como cita literal y marcarlas visualmente para su valoración posterior.
Las citas documentan de forma especialmente visible los trasfondos emocionales
y contribuyen de forma decisiva a la vitalidad, plausibilidad y fuerza de convicción
de los resultados.
• Las entrevistas o partes de entrevistas improductivas forman parte

de la actividad
Hay entrevistas más productivas y otras menos . Y hay preguntas que propor-
cionan mucha información de un entrevistado , pero poca o nada de otro. Las
«zonas blancas » en las actas de entrevistas son algo totalmente normal. ¡No
queramos obtener resultados « a cualquier precio»!
• Breve balance después de cada entrevista

Después de cada entrevista hay que estar durante un cuarto de hora a solas y
ordenar con calma las notas, «pasar revista» mentalmente a la conversación
y anotar brevemente las impresiones personales sobre el transcurso de la entre-
vista, el clima de la conversación y el interlocutor (franqueza , estado de ánimo,
comportamiento).
Fic.11.3. (Continuación)
precisas, las llamadas «cerradas». Quien sólo puede responder «sí» o «no» no
se siente invitado a una auténtica conversación. En cambio, las preguntas
abiertas activan el flujo de pensamientos y de conversación, y sólo de esta
forma es posible entender las interrelaciones y las causas principales, más allá
de los hechos a secas (véase figura 11.4).
¿Qué pasa con los datos?
Lo primero que se ha de superar después de una consulta es la desconcertante

multitud de datos. De docenas o cientos de conversaciones de una a dos horas
resulta una brutal masa de informaciones. Este material tiene que ser comprimi-
do. Por regla general, aquí los colaboradores internos necesitan apoyo: modera-
ción, visualización, preparación y exposición de los datos más importantes.
Hilo conductor de la entrevista
Modelo de un hilo conductor que ha sido utilizado en varias consultas de

colaboradores en empresas de grandes dimensiones, siempre completado por
interesantes preguntas específicas de la empresa. En el documento de trabajo
para el entrevistador (el acta de la entrevista) se distribuyen las preguntas siempre
en unas ocho páginas DIN A4 (incluida la cubierta para datos personales), con
suficiente espacio después de cada pregunta para las anotaciones a mano (pala-
bras clave y citas literales).
1. Inicio de la entrevista (5-10 min.)

• Presentación personal del entrevistador.
• Información:
- Objetivos, proceso y plan temporal de la consulta a los colaboradores.
Número y selección de los entrevistados.
- Temas más importantes de la entrevista (dar una idea de lo que viene).
- Procedimiento en la valoración (en especial, la confidencialidad).
- Registro en acta (notas mediante palabras clave).
• Dar la oportunidad para preguntar dudas...
2. Actividad actual (5-10 min.)

Primero sobre su actividad. Veo aquí que usted trabaja como... Tengo una cierta
idea de lo que se hace, pero sólo muy general. ¿Me podría describir brevemente
cómo transcurre una de sus jornadas laborales normales, es decir, lo que hace en
concreto desde la mañana hasta la tarde?
3. Motivación (5 min.)
¿Cuáles son los aspectos interesantes de su trabajo? ¿Qué es lo que le gusta
en su cometido?
¿Qué es lo que le hace ilusión en el trabajo que usted desempeña? ¿Qué le
proporciona satisfacción u orgullo?
4. Cargas (5 min.)
Toda profesión tiene también aspectos negativos. ¿Cuáles son las circunstan-
cias o cargas más desagradables con las que normalmente cabe contar en su
actividad?
5. Aspectos positivos de la actividad empresarial (5-10 min.)

Cuando piensa en los procesos laborales en la rutina empresarial, ¿qué es lo
que funciona bien en su opinión? ¿Qué es lo que considera que se ha organizado
bien? ¿Qué es lo que en un futuro también se debería mantener así a ser posible?
¿De qué cosas dice: esto ha demostrado su eficacia?
FiG. 11.4. Hilo conductor de la entrevista

6. Aspectos críticos de la actividad empresarial (15-20 min.)

• ¿Qué es lo que no funciona tan bien en la rutina empresarial como podría
o debería?
• ¿Hay cosas que le preocupan de cara al futuro, por ejemplo, en relación
con la eficiencia del trabajo, la seguridad, el clima laboral o su propia ilusión
por el trabajo?
• ¿Qué podría pasar en su opinión si no se hace nada?
• ¿Dónde considera que radican las causas?
• ¿Cómo se podrían solucionar estos problemas? ¿Quién tendría que hacer
qué?
7. Dirección y colaboración (5 min.)

• ¿Cómo valora usted el clima, la dirección y la cooperación en su entorno
laboral más próximo, en especial en su equipo? ¿Cuán bien o cuán mal se
entienden?
• ¿Hay contactos extralaborales? ¿De qué tipo?
• ¿Se puede intervenir en la configuración y organización del trabajo, o
básicamente sólo se ordena? ¿Se pregunta su opinión? ¿Se pueden apor-
tar propuestas y se tienen éstas en cuenta?
• ¿Qué propiedades valora especialmente de su superior? ¿Cuáles, en cam-
bio, valora menos?
8. Contactos con puestos superiores (5 min.)

• ¿Tiene contacto personal de vez en cuando también con superiores de
mayor nivel?
• ¿Cuáles de estos contactos valora usted como agradables, y cuáles no
tanto? ¿Por qué?
9. Colaboración con otros ámbitos funcionales (5 min.)

• ¿Con qué otros departamentos o ámbitos trata ocasionalmente debido a su
puesto?
• ¿En su opinión, qué funciona bien en la colaboración? ¿Qué es lo que no
funciona tan bien? ¿Qué se tendría que mejorar?
10. Información y comunicación (5-10 min.)

• Como colaborador de una empresa que no es precisamente pequeña
también se quiere estar un poco informado sobre qué, cuándo y por qué
ocurre o no ocurre, lo que sucede en toda la empresa y lo que vendrá en un
futuro cercano. ¿Cómo se entera normalmente de estas novedades impor-
tantes?
• ¿Quién habla en qué ocasiones con usted sobre estas cuestiones?
• ¿Qué informaciones escritas recibe usted? ¿Cuán útiles las encuentra?
• ¿Hay preguntas a las que le gustaría tener una respuesta, pero hasta ahora
no la ha recibido?
FIG. 11.4. (Continuación)

11. Política de personal (5 min.)

• ¿Cómo valora la política de personal de la empresa en general?
• ¿Qué espera en cuanto a promoción técnica y personal en esta empresa?
• ¿Se siente suficientemente apoyado y asesorado en cuanto a su desarrollo
profesional? En caso negativo, ¿quién tendría que hacer qué?
• ¿Qué experiencias ha tenido en general hasta ahora en sus contactos con
el departamento de personal?
12. Dirección de la empresa (5 min.)

• ¿Cómo valora la dirección de la empresa y la política de la dirección?
• ¿Hay cuestiones de las que, en su opinión, la dirección se tendría que
ocupar de forma especialmente intensiva?
• ¿Si el jefe máximo le pidiese que usted le diese una indicación, qué es lo
que le diría en una frase?
13. Imagen de la empresa (5 min.)

• ¿Qué imagen tiene la opinión pública de la empresa?
• ¿Qué considera que hace a la empresa atractiva y qué la hace más bien
poco atractiva?
• ¿Cómo considera personalmente la presentación publicitaria de la empre-
sa en los medios de comunicación?
14. Mirada hacia el futuro (5 min.)

• Al final, por así decirlo, como quintaesencia: supongamos que sólo se
pudiese abordar uno o dos de los problemas existentes en la actualidad en
su rutina diaria, ¿cuáles serían para usted las cosas más importantes que
deberían ser cambiadas?
• ¿Qué soluciones se podría imaginar y quién considera que tendría o podría
realizarlas?
• Y si piensa en la empresa en global, ¿qué sería, en su opinión, lo más
importante que tendría que mejorar o cambiar?
15. Finalización de la conversación (5 min.)

• Agradecer la interesante conversación.
• Preguntar al entrevistado su impresión sobre la entrevista.
• De nuevo, una breve indicación sobre cuándo y cómo recibirá informacio-
nes sobre los resultados de la entrevista.
FiG.11.4. (Continuación)
La compresión de los datos requiere especial cuidado. Se trata de extraer y

resumir lo auténticamente importante. Los típicos comentarios que se citan
literalmente contribuyen esencialmente a la ilustración y la comprensión de los
resultados de las tendencias formulados de forma general. Por otra parte, el
informe no puede incluir ninguna declaración que pueda ser referida a un
determinado autor. Además, en un informe oficial no tiene que haber nada que
pueda comprometer a una persona en la empresa.
A continuación se tienen que encontrar las vías adecuadas de información
sobre los resultados. Las personas con poder de decisión tienen que afrontar
de forma especialmente intensa los resultados, porque ellos son los que tienen
que poner las bases para el posterior procedimiento. Pero, al mismo tiempo,
es de gran importancia que todos los colaboradores sean informados abierta-
mente de los resultados. Sólo 'de este modo se puede garantizar una amplia
aceptación de las medidas resultantes de la consulta.
En una empresa de mayores dimensiones también sería coveniente aclarar
por separado a los ejecutivos de las unidades organizativas más grandes los
resultados específicos que se refieren a su esfera de responsabilidad. Como
mínimo, a quienes consideran los resultados críticos una valiosa información
de management, y no una sucia mancha, se les debería ofrecer esta opción.
Diagnóstico de la organización como instrumento del management
No hay ningún diagnóstico de organización sin consulta de sus miembros

afectados. Sin embargo, en muchas empresas las consultas a los colaboradores
son un tema tabú. El management tiene miedo de despertar «a quien duerme»
o de suscitar «esperanzas excesivas». Es decir, no se quiere dejar someter a la
obligación de actuar. El management no cree que una consulta a los colabora-
dores «aporte algo». Cree que lo que se puede hacer, hace tiempo que la
dirección operativa ya lo ha hecho. Que los colaboradores sean, de hecho y en
realidad, los únicos auténticos «expertos» en lo que ocurre en la primera línea
del frente todavía no es algo demasiado reconocido.
Sin embargo, el caso claramente más frecuente es que las anteriores accio-
nes de consulta habían matado el tema para siempre. No se había informado
abiertamente sobre los resultados, o no se habían sacado consecuencias prácti-
cas dignas de mención, o ambas cosas. El resultado es que los colaboradores ya
no están en absoluto dispuestos a entrar en ningún tipo de «consulta de
fisgoneo».
Es muy lamentable, porque precisamente en las grandes empresas las
consultas a los colaboradores constituyen un instrumento extremadamente
valioso, no sólo para crear las bases de decisión, sino, sobre todo, también para
movilizar energía para los cambios en la empresa. Siempre y en todas partes
hay demasiadas fuerzas cuyo principal objetivo consiste en mantener el statu
quo. Los resultados de las consultas son «argumentos» sumamente elegantes,
que hablan por sí solos, para realizar cambios. Legitiman de forma totalmente
natural las decisiones que, en caso contrario, se tendrían que imponer con gran
esfuerzo y, probablemente, contra una masiva resistencia.
De todos modos, una consulta siempre es una intervención destacada. Del
científico de la comunicación McLuhan procede la famosa frase : «the medium

is the message ». Al igual que en cualquier otro medio , en el caso de una
consulta a los colaboradores la forma externa también adquiere un importante
«mensaje codificado ». En el caso de una consulta mediante cuestionario escri-
to, realizada por un instituto externo de investigación de mercado o de opinión,
este mensaje reza: « queremos obtener datos estadísticos » o «en nuestra empre-
sa se comunica por escrito ». En el caso de extensas conversaciones individua-
les, el mensaje es: «nos interesa tu opinión personal » o «eres importante como
individuo ». Las conversaciones de grupo señalan : «entre nosotros se busca el
trabajo en equipo ». Cuando no sólo se pregunta por la funcionalidad de las
estructuras y procesos , sino también por el estilo de dirección y el clima de
trabajo , ello indica : «no sólo nos importa la eficiencia , sino también las buenas
relaciones de trabajo ». Y cuando quienes mantienen las conversaciones son
internos , ello significa : «buscamos el diálogo interno entre nosotros».
Esto no es un voto contra las formas escritas de consulta en las empresas.
Una consulta mediante cuestionario puede ser , seguramente , el instrumento
correcto para determinados objetivos . La elección del método depende, al fin
y al cabo, siempre de los objetivos que se persigan . Y ahí se plantean siempre
dos preguntas : «¿ qué queremos saber?» y, por otra parte, «¿qué queremos
provocar?»
Sea cual sea la respuesta a ambas preguntas, y sea cual sea la elección del
método , tienen que darse dos condiciones si se quiere realizar un diagnóstico
detallado: la disponibilidad de informar abiertamente sobre los resultados, y la
voluntad de convertir dichos resultados en medidas concretas.
CAPÍTULO 12
DIRIGIR MEDIANTE ACUERDO DE OBJETIVOS
«Para aquel que no sabe hacia dónde quiera navegar,

ningún viento será el bueno.»
SÉNECA
En economía, dirigir mediante el acuerdo de objetivos es cualquier cosa

menos una nueva conquista. El concepto vino hace ya varias décadas de
Estados Unidos a Europa, originariamente bajo la denominación MBO (mana-
gement by objectives). Actualmente, en la mayoría de las grandes empresas los
acuerdos de objetivos son un componente fijo de los instrumentos de dirección
establecidos.
¿Por qué nos ocupamos de ellos en este libro?
- Primero, porque este instrumento se utiliza en la práctica con sorpren-

dente frecuencia de una forma que se aleja totalmente de su auténtico fin. En
muchos casos no es exagerado hablar de un ejercicio-coartada.
- Segundo, porque los colaboradores y las unidades de organización
independientes sólo pueden ser dirigidos y desarrollados de forma cualificada
mediante acuerdos y controles de objetivos regulados. Quien no esté familiari-
zado con este instrumento no debería ni siquiera empezar a tratar de cambiar su
organización en dirección hacia unas estructuras ligeras y descentralizadas.
Sentido y utilidad de los objetivos
La pérdida de sentido y la falta de perspectivas se encuentran, en el ámbito

laboral -al igual que, a nivel general, en la vida humana-, entre las desgra-
cias más extendidas y al mismo tiempo más perjudiciales. Quien no conoce el
sentido de su trabajo no puede estar motivado. Y quien ya no pueda ver
absolutamente ningún sentido y ninguna perspectiva en su vida, caerá en una

depresión y, más pronto o más tarde, intentará escaparse -de una forma u
otra- de ese tipo de vida.
Tener un objetivo ante los ojos es la mejor ayuda contra el cansancio, el
desánimo y el vacío interior. Quien controle el marco -más amplio- en
el que está coordinado su trabajo, quien conozca la cadena de procesos en la
que está incorporada su función, también estará en condiciones de movilizar
energías. Y cuando, por muy modesta que pueda ser en relación con el todo,
conciba su contribución como algo importante, valioso o incluso imprescindi-
ble, pensará más allá de sus propias narices y se involucrará en el objetivo
común. Dondequiera que esté, pensará y actuará en su puesto de forma empre-
sarial.
Ponerse a sí mismo o a otro un objetivo significa definir un resultado
perseguido; sólo un resultado, no el camino por el que se tiene que alcanzar. El
objetivo da orientación, pero no limita. Por el contrario, precisamente el ob-
jetivo abre nuevos campos de actuación posibles. Obliga a pensar en la orien-
tación de la propia actuación, a buscar soluciones y vías, a utilizar las propias
energías de forma certera y, por tanto, económica. Y da alas, tanto mediante la
posibilidad de la actuación independiente como mediante la posibilidad del
éxito personal verificable. Precisamente en el ámbito de la dirección esto no
resulta tan fácil, de forma que, después del trabajo realizado, se pueda mirar
hacia atrás y decir: «¡esto lo he conseguido yo!».
Quien no quiera hablar siempre de «empresariado» sólo como un concepto
de moda no puede dejar de dirigirse a sí mismo y a sus colaboradores a tra-
vés de objetivos. Las personas que han sido dirigidas siempre mediante catá-
logos detallados de cometidos operativos nunca han aprendido a pensar y a
actuar de forma independiente; no han aprendido a asumir una auténtica res-
ponsabilidad. Y ello, por desgracia, afecta a masas de personas que actualmen-
te ocupan las jerarquías empresariales hasta los niveles medio y alto: a un nivel
intelectual y técnico más alto o más bajo, gestionan cometidos prefijados; con
bastante frecuencia, cometidos que se podrían suprimir con gran beneficio para
la globalidad.
La orientación por objetivos es uno de los requisitos básicos para la auto-
organización y la autodirección en organizaciones ágiles.
¿Qué es lo que no hay que confundir con «objetivos»?
- Descripción de puestos o funciones. Aquí se definen campos de come-

tidos y se regulan competencias, a ser posible no en forma de catálogos
interminables de actividades aisladas, sino mediante la definición del marco de
la responsabilidad. Por tanto, no «él hace...», sino «él se encarga de...». La
descripción de los puestos muestra el marco dentro del que se pueden mover
sus objetivos. Los objetivos concretan, siempre sobre la base actual, las expec-
tativas depositadas en los colaboradores a nivel general en las descripciones de
puestos.
- Cometidos. Establecer un cometido significa encargar que se haga una
cosa concreta. A nivel de situación puede, pero no debe, haber cosas similares
a la fijación de objetivos: la orientación hacia el resultado, un margen de
actuación definido, unos parámetros de éxito definidos... La principal diferen-
cia estriba en que, por regla general, un objetivo afecta a aspectos superiores y
no define la vía por la que se debe alcanzar. En cambio, los cometidos pueden
ser de naturaleza muy simple y limitada, de forma que no quede ni el más
mínimo margen de maniobra para un pensamiento y una actuación inde-
pendientes, para un trabajo creativo y conceptual. Según como esté definido,
incluso quien funciona como un autómata puede desempeñar correctamente su
función.
- Actividades. Aquí se trata exclusivamente del hacer fáctico, de la eje-
cución, de la actividad operativa. Ello no excluye la presencia de objetivos y
cometidos lógicos, superiores. Éstos pueden, o deberían, constituir el marco
dentro del que se realiza la actividad. Pero con frecuencia falta esta orienta-
ción. Una posible consecuencia es la indiferencia, la emigración interna y la
alienación. La otra es el frenesí operativo, que no es otra cosa que el desespe-
rado intento de escapar del vacío interior. Lema: «hemos perdido de vista el
objetivo y por ello hemos duplicado nuestros esfuerzos».
- Planificación. Mientras que el objetivo define una dirección y el come-
tido una vía, los planes sirven para preparar en detalle las actividades que están
previstas en detalle.
La planificación es muy importante para el cumplimiento de cometidos
complejos: en la época actual, de rápido cambio, tiene que ser entendida y
manejada de nuevo. Los planes inducen a no contar con eventualidades; pro-
porcionan una engañosa sensación de seguridad. Frases como las siguientes
ilustran este dilema: «la planificación significa sustituir la casualidad por el
error», «la precisión de los datos no guarda ninguna relación con su importan-
cia», «cuanto más se planifique, más duro golpeará la casualidad».
- Propósitos. El refrán dice: «el camino hacia el infierno está plagado de
buenos propósitos». Al contrario que un auténtico objetivo, el propósito no es
vinculante. Los propósitos constituyen, como actuación que se da en la fanta-
sía, la imprescindible materia prima a partir de la que se pueden desarrollar
proyectos fijos, cuando haya llegado el momento y la situación sea favorable.
Pero los propósitos también pueden servir como un confortable cojín para
descansar. El propósito es la forma más refinada de engaño a sí mismo, la vía
real para mantener ante uno mismo la imagen de una voluntad presente, sin
tener que actuar o cambiar algo efectivamente.
¿Qué objetivos se pueden fijar en el ámbito de la dirección?
A grandes rasgos, se pueden clasificar los objetivos en cuatro categorías:
1) Objetivos laborales en el marco de la descripción normal de funciones,

que afectan a la actividad corriente.
2) Objetivos laborales que van más allá del marco habitual y que pueden
reflejarse en encargos especiales o en proyectos.
3) Objetivos de desarrollo o de cambio referidos a colaboradores, grupos,
funciones o unidades de organización (por ejemplo, referidos a la organiza-
ción, la acción conjunta, el comportamiento, la cualificación, etc.).
4) Objetivos de desarrollo referidos a la propia persona (afectan, por
ejemplo, al comportamiento de dirección, a la comunicación, la cualificación,
etcétera).
No se trata de dosificar la actividad comercial hasta el más mínimo detalle

y consignarla con objetivos específicos. En la actividad comercial hay muchas
cosas perfectamente reguladas y adaptadas, que no requieren ningún tipo de
fijación especial de objetivos y planificación para tener sentido. Los objetivos
son necesarios ahí donde entre lo teórico y lo real existe una desviación y
donde, desde un principio, la vía hacia el estadio teórico no es claramente
evidente (donde las vías estén claras no hay que fijar objetivos, sino planificar
y tomar medidas).
Ejemplos de objetivos cuantitativos:
- «Incremento del rendimiento en el porcentaje X manteniendo constante

el gasto.»
- «Supresión de puestos en la administración central.»
- «Reducción de las existencias de almacén en X por ciento.»
- «Obtención de N nuevos clientes del grupo de destino X para nuestra
prestación Y.»
- «Reducción del tiempo medio de paso (o tiempo de gestión) de X a Y
horas (o días, meses, años).»
Ejemplos de objetivos cualitativos:
- «Solución del conflicto entre el departamento X y el departamento Y.»

- «La plantilla entiende, acepta y apoya los objetivos de la reestructura-
ción planeada.»
- «Se han introducido y están funcionando grupos de fabricación parcial-
mente autónomos.»
- «Desarrollo del nuevo tipo de aparato X para la madurez de la produc-
ción.»
- «El acuerdo de objetivos está introducido en todo el ámbito y se

maneja en todos los niveles de la propuesta del concepto de forma correspon-
diente.»
El arte del management no consiste en hacerlo todo bien, sino en afrontar

las cosas correctas. No es el número de objetivos lo que genera la calidad y
lleva al éxito, sino las prioridades correctas.
Dictado de objetivos y acuerdo de objetivos
«Sólo faltaría que cada uno determinase sus propios objetivos; fijar objeti-
vos es cometido de la dirección.» Quien así habla muestra que, en realidad, no
piensa de forma orientada hacia las personas y los procesos. Padece una
inseguridad profundadamente reprimida. No se siente en condiciones de trans-
mitir objetivos sobre la base del diálogo. Y, casi con toda seguridad, tiene una
imagen muy desfavorable de las personas.
El acuerdo de los objetivos no tiene nada que ver con la democracia de
base. Significa tan sólo que se piensan detalladamente y se acuerdan los
objetivos y las prioridades antes de fijarlos. Sólo el acuerdo de los objetivos
mediante el diálogo puede asegurar:
- Que los objetivos sean verdaderamente entendidos y aceptados.

- Que las prioridades sean fijadas correctamente y no incorporen con-
flictos de objetivos.
- Que no se formulen objetivos sin haberse planteado los medios y los
recursos necesarios.
La intervención del individuo en la fijación de sus objetivos no es, por

tanto, un «caramelo» personal, sino algo plenamente legítimo.
Que el margen de actuación no signifique libertad total, y que más de un
objetivo superior sólo permita un margen limitado para el objetivo individual
resultante, es harina de otro costal. Lo decisivo es que los objetivos se valoren
y comprueben conjuntamente, es decir, mediante el diálogo y en el contexto
global; no que se lancen al mundo sin más.
No importa de dónde proceda el impulso para un objetivo, que sea una idea
propia, una indicación previa del marco desde arriba, o el resultado de un
balance abierto y conjunto y de una determinación de la situación: lo que no se
asume interiormente como una obligación propia tiene pocas posibilidades de
ser realizado. Ocurre lo mismo que con un fumador: se le puede dedicar
atención, se le puede hablar, el médico le puede advertir del riesgo de muerte,
puede ver en televisión tomas en color del interior de los pulmones de un
fumador muerto prematuramente, se puede apelar a su sentido de la responsa-
Éstos son los déficit más frecuentes en los procesos de acuerdo de los
objetivos que se encuentran en la práctica:
1. No se acuerdan objetivos, sino actividades
Se confunde el acuerdo de los objetivos con la planificación operativa.
2. No se acuerdan los objetivos, sino que se indican previamente
No tiene lugar un diálogo.
3. Sólo hay objetivos cuantitativos: volumen de ventas, «head-count»,
cuota de expulsión
Todo lo que afecta a los soft factors se considera irrelevante.
4. El acuerdo de los objetivos tiene lugar exclusivamente bottom-up
Input consolidado de la base, no una voluntad empresarial de dirección.
5. Ausencia de claros objetivos empresariales como punto de partida
Cada ámbito mira sólo para sí mismo, no en cuanto a su función para la
globalidad.
6. Los objetivos no se equilibran de forma horizontal
Nadie sabe lo que hace el otro, las prioridades y los medios no están sintoni-
zados.
7. No se vigila y controla la consecución de objetivos
Posteriormente se argumenta la razón por la que no se han podido conseguir
los objetivos.
8. El acuerdo de objetivos no está vinculado a la cualificación
No hay ni premio ni sanción, nada tiene importancia.
FIG. 12.1. «Hit parade» de los factores de fracaso
bilidad, uno se puede apartar de él; pero sólo dejará de fumar cuando él decida
asumir la responsabilidad de su salud.
Objetivos individuales y objetivos de grupo
Los cometidos y las estructuras laborales son cada vez más complejos. El
trabajo en grupo con un elevado porcentaje de autodirección adquiere cada vez
más importancia en las organizaciones modernas y ágiles. Los instrumentos de
dirección tienen que satisfacer esta evolución. Cuando los grupos tienen una
función conjunta y se tienen que organizar de forma independiente, los objeti-
vos se han de acordar con el grupo, y no de forma bilateral con cada uno de los
colaboradores.
Puede ser conveniente, o incluso necesario, que se fijen también objetivos
individuales . Cuando éste sea el caso, el acuerdo de los objetivos del individuo
tiene lugar con el equipo conjunto , es decir, en el conjunto de los colegas, y no
con el superior del nivel siguiente.
Los principios más importantes
Los objetivos controlan el comportamiento de forma tanto más efectiva en

dirección al éxito cuanto más consecuentemente se tengan en cuenta los si-
guientes principios:
Los objetivos tienen que ser ambiciosos, pero realistas y alcanzables
Los objetivos pueden errar su finalidad por dos razones . O bien porque no
constituyen ningún reto y, por tanto , no provocan nada; o bien, por el contrario,
porque desde un principio se conciben como irreales e inalcanzables. En el
primer caso se pierden oportunidades de éxito y de desarrollo ; en el segundo se
genera frustración y resignación . En ambos casos se malgastan valiosas ener-
gías. En la fijación de objetivos el infraesfuerzo es tan peligroso como el
sobreesfuerzo . Donde no hay ningún impulso, no hay ningún aliciente, no se
mueve absolutamente nada. Una presión demasiado elevada de las expectati-
vas, o incluso la convicción de no poder alcanzar ya de por sí un objetivo,
provoca desmotivación y bloqueos en la actuación.
Por esta razón , el arte del acuerdo de los objetivos radica en poner el listón
a la altura adecuada para cada uno de éstos , de forma que se consiga el salto en
función de la cualificación del colaborador , los medios y recursos disponibles,
así como del apoyo eventualmente necesario.
Clara descripción de la situación a alcanzar
«¿Dónde quiero llegar?» o «¿ qué quiero conseguir ?» es la pregunta clave,

no «¿qué se tiene que hacer ?». Los objetivos son situaciones a alcanzar en el
futuro, resultados anticipados de actividades , resultados definidos de esfuer-
zos; no son la descripción de funciones. Hace falta claridad y concreción. Más
de un « corredor», que conocía la dirección general , ha acabado la carrera
demasiado pronto porque pensaba que ya había llegado al objetivo , o ha pasado
de largo porque no lo había reconocido.
Hacer que la consecución de los objetivos sea medible o verificable
Un objetivo , cuantitativo o cualitativo , cuya consecución no pueda ser

comprobada no tiene sentido . ¿ En qué momento se tiene que alcanzar en
concreto qué situación ? ¿ Qué datos de medición o cifras características se
deben alcanzar? ¿En base a qué criterios tiene que valorarse el resultado?
Quien, por ejemplo, fija el objetivo «desarrollo de la orientación a los clientes»
hará bien en: a) precisar lo que entiende en concreto por «orientación de los
clientes», y b) fijar de antemano los criterios y procedimientos en base a
los que se tiene que efectuar la valoración en un momento prefijado.
Definir el margen de actuación y los límites
Ser empresario no significa tener libertad absoluta, no significa poder hacer

y dejar de hacer en todo momento lo que a uno le apetece. Más bien, un buen
empresario sabe con gran precisión lo que él mismo puede y debe hacer, y
dónde se encuentran sus límites; cuándo y dónde puede actuar, cuándo y dónde
ha de tener en cuenta a quién, incluir otros intereses, ganar a otras personas
para su apoyo. También el «empresario interno» tiene que conocer bien su
campo de acción para poder proceder orientándose hacia los objetivos:
- Margen de actuación.
- Competencias.
- Medios y recursos disponibles.
- Datos previos, obligaciones, limitaciones.
- Información y comunicación hacia el exterior.
- Reglas de juego respecto a la consulta con los superiores.
A más tardar, cuando se negocian estos temas se muestra si el superior va

en serio cuando habla de dirigir mediante el acuerdo de los objetivos, o si fija
objetivos ambiciosos, pero omite a los colaboradores los medios y las compe-
tencias de decisión.
Planificar el tiempo y los hitos
Quien construye una casa sabe lo importante que es la planificación de las

etapas y los objetivos de plazos. Cada sección de la obra se basa en la otra.
Quien sólo tiene en la cabeza el tiempo global empieza un viaje sorpresa. Sobre
todo, descansa demasiado en la seguridad de que todavía le queda mucho
tiempo, pero en algún momento caerá en un frenesí operativo y, al final,
acabará haciendo chapuzas.
- ¿ Cuándo tiene que estar listo el resultado global?

- ¿Para cuándo se esperan qué resultados parciales?
Estas preguntas tienen que ser respondidas en el acuerdo de objetivos.

Un objetivo tiene que ser compatible con los otros objetivos
Los acuerdos de objetivos no sólo pueden no provocar nada, sino incluso

pueden causar daños, en concreto cuando se inician objetivos contradictorios y
se programan previamente los conflictos de objetivos . Los objetivos del indivi-
duo tienen que estar compensados con los objetivos de sus colegas , de forma
que no se puedan dar conflictos por las prioridades. Pero ésta es casi la parte
más sencilla . Los conflictos más peligrosos son los que se crea uno mismo
porque, sin darse cuenta, ha reconvertido la carta a los Reyes Magos, la suya
propia o la del superior , en un catálogo de objetivos . Pero cuando , mirándolo
bien, dos objetivos casan mal entre sí , más pronto o más tarde inevitablemente
se bloqueará energía. A las personas les pasa entonces como al asno de
Buridán , que se murió de hambre ante dos montañas de heno igual de grandes
porque no se podía decidir por ninguna de las dos y no había nadie que le
pudiese quitar una de ellas.
Asegurar los encadenamientos , aclarar las interdependencias
Ninguna persona , ningún grupo, ningún ámbito es una isla en el océano. No

todos los proyectos se pueden realizar sin afectar , de uno u otro modo, a otras
personas , funciones o ámbitos.
- ¿ Quién tiene que ser informado , a quién hay que pedir colaboración o
apoyo?
- ¿Quién podría tener objetivos que choquen con los propios?
- ¿Dónde podrían resultar valiosas sinergias , si se llegase a un acuerdo
a tiempo?
Estas preguntas tienen que ser aclaradas cuidadosamente , mirando a dere-

cha e izquierda, antes de empezar.
Valorar el gasto
Los medios materiales , las capacidades de personal , el presupuesto y las

formas de apoyo no pueden ser evaluados cuando se les necesita . Naturalmente
que en el momento del acuerdo de los objetivos , cuando el proyecto para su
consecución todavía no está fijado , no se pueden calcular los posibles gastos
hasta el último céntimo . Pero se pueden valorar por encima . Ello basta para
traer a la luz los asuntos más peliagudos que puedan estar ocultos en un ca-
tálogo de objetivos . Muchas personas creen que un buen empresario es un
hombre que siempre realiza importantes inversiones. En realidad , el empresa-
rio eficaz es el que sabe con exactitud cuándo, dónde y cuánto puede invertir,
pero cuándo y dónde se tiene que efectuar una consolidación.
Asegurar el «controlling» de objetivos y la auditoría de objetivos
Quien quiera orientar su actuación hacia los objetivos, pero -al mismo
tiempo- quiera estar preparado ante acontecimientos y desarrollos imprevis-
tos, tiene que proceder orientándose hacia el proceso. Necesita un sistema de
aviso anticipado que le permita reconocer a tiempo el riesgo de las desviacio-
nes de los objetivos, para que se puedan iniciar las medidas de corrección
adecuadas. Aquí son importantes tres cosas:
1) Definición de los criterios en base a los cuales se debe efectuar la

valoración relativa a si todavía se está dentro del corredor de objetivos.
2) Planificar «check-points» en el eje temporal para realizar un balance
intermedio y determinar la situación.
3) Acuerdo vinculante de que el colaborador por sí mismo («obligación
de aportar») contactará con el superior tan pronto reconozca potenciales
desviaciones de los objetivos que considere no poder corregir él de forma
independiente.
También se puede dar el caso de que se esté obligado no a corregir la forma

de proceder, sino el objetivo. Pero las correcciones de objetivos se encuentran,
ya desde un principio, fuera del margen de actuación del colaborador. Inde-
pendientemente de estas eventualidades, como mínimo se debería planificar de
forma fija y realizar un balance intermedio conjunto.
Valorar las prioridades según su importancia y urgencia
Hay dos razones totalmente diferentes por las que un objetivo puede tener
preferencia. O bien es importante, es decir, tiene una importancia básica, o bien
es urgente, es decir, no permite ninguna demora temporal. Según el primer
brainstorming, la «lista de deseos» es casi siempre: a) una mezcla de ambos y
b) demasiado larga. Por ello los objetivos importantes y urgentes tienen que ser
clasificados primero por separado y después por orden de prioridad. A conti-
nuación se puede decidir cuántos y qué objetivos de ambas categorías se
pueden llevar a la práctica de forma realista.
Poco es más
Cuando se fijan demasiados objetivos al mismo tiempo, en realidad se está

programando de antemano que no se van a alcanzar todos, o quizás ninguno.
Todo un bosque de objetivos ofrece una excelente oportunidad para desperdi-
garse, saltar de uno a otro y, con la apariencia visible de estar dando lo mejor
de uno mismo, agotarse totalmente. El lema es fijar prioridades y, cuando se
pueda, fijar las correctas.
El proceso del acuerdo de los objetivos
Los acuerdos verbales puntuales, totalmente inconexos entre sí, que tienen
lugar en la situación del superior con los colaboradores «en el marco de la
puerta», no tienen nada que ver con un acuerdo cualificado de objetivos. Los
acuerdos de objetivos son un instrumento de dirección. Si tienen que reportarle
algo al empresario, se deben utilizar, al igual que otros instrumentos de direc-
ción, de forma coordinada, y requieren un cierto grado de formalización.
El proceso de fijación de objetivos empieza en la cima de la empresa. La
dirección de la empresa fija el marco global: la orientación estratégica de la
empresa para el próximo año, los objetivos y las prioridades más importantes,
la correspondiente asignación general de los recursos. Aquí se pueden poner ya
acentos, que pueden ser bastante concretos e influir decisivamente en los
objetivos de cada una de las funciones o ámbitos:
¿En qué grupo de clientes nos vamos a concentrar en especial?

¿En qué ámbito se deben desarrollar forzosamente nuevos productos?
¿Qué habrá que cambiar en relación con la organización o la estructu-
ra de costes?
¿Qué cifras características se tienen que mejorar, y en qué medida?
¿Qué recursos están disponibles, y cómo se utilizan?
¿Qué principios tienen máxima prioridad este año?
Que estas disposiciones no se pueden acordar en petit comité y sin más,

sino que en primer lugar hay que obtener y tener en cuenta las ideas, opiniones
y propuestas de los ejecutivos y de los colaboradores -de ser necesario, hasta
la base-, es algo que resulta evidente.
Pero la primera y más importante fijación de objetivos vinculante tiene lugar
en la cumbre. Es el resultado de las anteriores discusiones en la empresa, pero en
los acentos importantes también contiene la voluntad de la dirección superior.
La práctica muestra que los primeros impulsos para desarrollos decisivos a
veces proceden de la base, a veces del nivel intermedio y a veces de la cima
empresarial. La dirección de la empresa no debe ni puede concebir por sí sola
todas las ideas buenas e importantes. Pero su cometido es asegurar que se
impongan las ideas correctas mediante las correspondientes fijaciones de obje-
tivos y asignaciones de recursos.
Cuando a nivel de empresa se han formulado los objetivos, a continuación
se trata de desglosarlos al nivel siguiente en los correspondientes ámbitos:
- ¿Qué significa para nosotros?

- ¿ Qué contribuciones se esperan de nosotros para que se puedan alcan-
zar los objetivos de la empresa?
- ¿Qué objetivos específicos resultan de ello para nosotros?
Siguiendo el mismo modelo, a continuación se prosigue el proceso hacia

abajo. Es decir, cada colaborador con el que se acuerden los objetivos tiene que
conocer primero los objetivos de su superior, para poder fijar de forma corres-
pondiente sus propias prioridades.
Ello no significa que todos los objetivos individuales se tengan que des-
prender exclusiva y directamente de los objetivos del próximo nivel superior.
Hay objetivos específicos de un ámbito que también se tendrían que fijar
aunque no hubiese ninguna indicación previa desde arriba. Lo decisivo es que
todos los colaboradores conozcan la orientación estratégica de la empresa y
que la apoyen mediante la correspondiente orientación de las actividades del
ámbito en cuestión.
Ya hemos mencionado que el proceso de acuerdo de los objetivos no
concluye con su fijación: la planificación de objetivos tiene que verificarse
con el superior a intervalos regulares, como mínimo a mitad del camino. La
ley del «volverse a ver» es una garantía de que los objetivos sigun siendo
vinculantes y están en la memoria. De no ser así, puede ocurrir con facilidad
que transcurra el año según el lema «empezado con fuerza y dejado con la
misma fuerza».
Documentación escrita
El formalismo y la producción de papel se deberían mantener dentro de

unos límites estrictos. Basta con dos cosas:
1. Una hoja sinóptica con dos partes:

a) Los puntos cruciales estratégicos superiores y los objetivos de la
empresa que dan el sentido, la orientación y el marco al propio
trabajo para el plazo de tiempo en cuestión.
b) La enumeración resumida de todos los objetivos acordados.
2. Una página por objetivo, en la que consten de forma resumida los
acuerdos concretos y los resultados más importantes de la discusión (véase
figura 12.2).
Este mínimo de escritura es necesario para no olvidar después lo que se ha

hablado y acordado en concreto. Aquí «después» significa a la hora de los
balances intermedios, pero, sobre todo, del balance final conjunto, que no sólo
está estrechamente relacionado con la cualificación de los colaboradores,
sino que también constituye una de las bases para el próximo acuerdo de
objetivos.
1. Objetivo
2. Argumentación de la necesidad de actuación
Situación de partida, estado real
3. Destinatario
O afectado
4. Marco global relevante
Parte de qué cadena de proceso más grande
5. Magnitudes de medición
Criterios para la valoración de la consecución de los objetivos
6. Marco temporal
Incluidos hitos
7. Principios más importantes de actuación
Estrategias, formas de proceder especiales
8. Gasto
Medios/recursos
9. Condiciones marco
Valores clave, encadenamientos , comunicación
10. Prioridad
FIG. 12.2. Modelo de formulario del acuerdo de los objetivos
«Querido amigo , todas las teorías son grises...»
Este lema parece estar mayoritariamente en la base del entendimiento del

acuerdo de objetivos en la práctica. Apenas si hay un instrumento de dirección
que se conozca desde hace ya tanto tiempo que resulte para todos «natural»
y que se aplique de forma tan poco consecuente (véase figura 12.1). Para ello
tienen que haber buenas razones, más cuando los managers, siguiendo su
entendimiento propio, son personas de pensamiento racional y actuación razo-
nable.
Se ofrecen dos aclaraciones:
- En primer lugar: no sólo es agradable exigir de uno mismo y de otros

claridad e ir conjuntamente al fondo de las cosas. A veces hay que enfrentarse.
No se puede ir sólo echando piropos. En ciertas ocasiones también hay que
decirle al colaborador en qué se confía en él y en que no. O decirle al jefe los
medios y competencias que se necesitan si hay que decir cuatro verdades sobre
un determinado objetivo.
- En segundo lugar: es muy arriesgado situarse claramente. Se le saca a

uno brutalmente de su rincón tranquilo, en el que uno se había instalado
confortablemente. Se entra en el invernadero. Uno se vuelve medible, verifica-
ble, controlable. Uno acaba obligado a pasar cuentas. ¿Dónde quedan las
opciones para cambiar, después, de opinión? El derecho humano a la libertad
ha pasado.
Pero se podría suponer que, en primer lugar, fuesen los colaboradores a

quienes no les gustase dejar ver sus cartas a sus jefes, que no quisieran ser
controlados por ellos. En efecto, de eso también hay. Pero si en una empresa se
organizan varios ejercicios-coartada más o menos extensos relativos a acuerdo
de objetivos, se puede partir tranquilamente de la base de que, desde un
principio y en primer lugar, es en el nivel más alto de la dirección donde los
acuerdos de objetivos dejan que desear. La razón: se necesita un auténtico
leadership. Como presidente ya no se puede jugar sólo al consejo de adminis-
tración. Este instrumento de dirección no puede ser administrado sencillamen-
te desde arriba; hay que implicarse personalmente. Y lo peor de todo es que uno
mismo se vuelve verificable. Porque el colaborador tiene que conocer los
principales objetivos de su superior antes de que se discutan y fijen los suyos
propios. Quien está acostumbrado a fijar objetivos a otros y a definir márgenes
de actuación, no gusta de controlarse a sí mismo más estrictamente. Por esta
razón, en no pocas ocasiones son los habitantes del Olimpo los que se encuen-
tran peor cuando tienen que seguir un proceso cualificado de acuerdo de los
objetivos.
Acuerdo sobre objetivos llevado al absurdo...
En muchas empresas, cada año se sube el listón de las prestaciones a todos

los sujetos con un automatismo sin alma, sobre todo cuando se han alcanza-
do los objetivos acordados o incluso cuando sólo se amenaza con alcanzarlos.
No se quiere realizar el esfuerzo de definir de nuevo con cada uno, en una
negociación limpia, los objetivos, los medios y los incentivos. Se actúa según
la simple máxima: donde hay mucho, acostumbra haber mucho más.
A quien le suceda algo similar, actuará razonablemente si en el futuro incluye
este mecanismo en su cálculo. Se tendrá que proteger de ser castigado por la
fijación de objetivos ambiciosos y rendimientos cualificados, de recibir marcados
objetivos no alcanzables o distorsionados, de ser exprimido él mismo y todo su
ámbito como si fuese un limón. Hará todo lo posible para poner, en el futuro, los
objetivos más bajos, para incluir reservas adecuadas, o también se preocupará de
que no se alcancen los objetivos claramente de una vez por todas. Con otras
palabras, es el mejor camino para reeducar a los ejecutivos que piensan y actúan
empresarialmente, convirtiéndolos en subordinados de táctica astuta.
En algún momento -en la mayoría de los casos perfectamente previsible:

en la segunda mitad del año-, en muchas empresas se desencadena un gran
frenesí operativo, por no decir ya pánico. La consecución de los objetivos
parece estar amenazada, hay desviaciones evidentes de las cifras planificadas.
En lugar de analizar la situación conjuntamente con todos los afectados,
aparece la gran intervención atronadora desde arriba. Se cree demostrar fuerza
derogando por decreto los objetivos fijados en su momento, así como los
acuerdos relacionados. Se proclama el estado de emergencia. Se limitan de
forma lineal los presupuestos vigentes, se ordenan paradas en todas las esqui-
nas y finales, se dictan los límites de gasto más aventurados. De repente se ha
acabado la independencia y el margen de actuación en la empresa.
En la dirección de la empresa ocurre como con el tráfico viario: a pesar de
controlarlo e ir con cuidado al conducir, puede pasar perfectamente que de re-
pente uno se vea obligado a pisar el freno con fuerza. De todos modos, la
frecuencia con que esto ocurre depende en gran medida del estilo personal de
conducción. Más de uno hace dos años que lleva ABS y todavía no lo ha
utilizado. Y otros lo utilizan por principio para poder frenar.
Quien permite que el comportamiento en situaciones de excepción se
convierta en costumbre, acaba desgastando sus instrumentos. Cuando se trata
de la supervivencia, la persona es un animal de costumbres con una memoria a
largo plazo. Los colaboradores que han experimentando una maniobra de
frenado tan señorial dos veces seguidas, a la tercera tampoco esperan que sea
diferente. Y en la mayoría de los casos tienen razón. El resultado es que uno se
compromete de forma muy limitada con los acuerdos de objetivos, porque
desde un principio se cuenta con que ya estarán fuera de vigor antes de
transcurrir el período de planificación. Las proclamaciones del estado
de emergencia pierden su poder atemorizador. Con el tiempo se las acepta
relajadamente, porque ya se sabe: todos los años vuelve el torbellino... La
consecuencia: la energía y la riqueza de ideas no se utilizan para rendimientos
adicionales, sino para escaparse del sistema.
¿Es todavía oportuna la orientación por objetivos?
Cuando el entorno se ha vuelto inestable e imprevisible, cuando se propaga

el management del caos, cuando la sabiduría de Laozi («el camino es el
objetivo») accede al pensamiento del manager, cuando la «organización que
aprende» constituye el modelo de la dirección empresarial orientada al futuro,
¿no se han convertido los objetivos y los acuerdos de objetivos en algo obsole-
to? ¿Acaso tiene sentido todavía fijar objetivos cuando todo cambia tan rápida-
mente? ¿No son acaso las formulaciones de objetivos ya letra muerta antes de
haber sido redactadas por escrito? ¿Estas constataciones no insensibilizan para
cambios sorprendentes de las condiciones marco? ¿No fomentan el mito de la
Éstos son los puntos que se deben tener en cuenta para que los acuerdos de
los ejercicios no se conviertan en ejercicios-coartada:
1. Acordar objetivos, no medidas

2. Acordar objetivos, no dictarlos
3. Los objetivos superiores son punto de partida para el diálogo de los
objetivos
4. Los objetivos para la actividad corriente, los objetivos para el desarrollo
y el cambio
5. Balance entre objetivos cuantitativos y cualitativos
6. Objetivos ambiciosos, pero realistas y alcanzables
7. Consecución de los objetivos verificable en base a criterios definidos
8. Acuerdo horizontal de los objetivos individuales
9. Los objetivos acordados están fijados por escrito
10. Los acuerdos de los objetivos tienen lugar como proceso coordinado tipo
«top-down»
11. Se controla la consecución de los objetivos, las desviaciones se recono-
cen a tiempo y llevan a medidas de corrección
12. La consecución de objetivos es una base importante de la cualificación
FIG. 12.3. Lista de control de los « essentials»
planificabilidad de la actividad económica y política? ¿Acaso no proporcionan

sólo una falsa seguridad?
La respuesta reza: en efecto, cuando los objetivos no se fijan ante el
trasfondo mental de un entorno turbulento y cuando no se abordan de forma
orientada al proceso, sino como si se pudiese alcanzarlos en una vía de
ferrocarril en el túnel. Quien navega en alta mar sabe lo que significa una forma
de proceder orientada hacia el proceso: determinar cada vez, y siempre de
nuevo, la posición actual, tener en cuenta los cambios de viento, las cambiantes
corrientes y la corriente resultante, ser arrastrado por tormentas, quedarse
parado en la calma chicha, tener que arreglar aquí o allá una vela rota, un mástil
roto o una vía de agua. Y, no en último lugar: conservar el buen humor de la
tripulación. Hay que determinar el curso siempre de nuevo, pero el objetivo se
mantiene. Los objetivos son los que han llevado a los grandes descubridores,
ya hace cientos de años -con poco más que un compás, un sextante y sus
extraordinarias habilidades de navegación-, sobre barcos de madera hasta el
fin del mundo, ida y vuelta.
CAPÍTULO 13
MODERACIÓN
Cuando y dondequiera que se anuncie, el change management aumenta la

demanda de moderación. Ello tiene varias razones. En primer lugar, la capaci-
dad de moderar se cuenta cada vez más entre el equipamiento normal de todo
superior que quiera activar a sus colaboradores y desarrollar su equipo. En
segundo lugar, aumenta el trabajo innovador en workshops, equipos de proyec-
to y círculos de taller, y ello requiere -con mucha frecuencia- moderación
en una u otra forma. En tercer lugar, aumenta la necesidad de actos en círculos
más amplios de colaboradores y ejecutivos, y aquí, en nueve de cada diez
casos, se necesita moderación desde un principio.
Naturalmente, de vez en cuando se puede contratar moderación profesio-
nal, externa. Pero es mejor cualificar a los propios colaboradores para las
funciones de moderación, como seguimiento de su trabajo. Entonces el know-
how se queda en la propia empresa y los colaboradores pueden ser utilizados
de forma más variada. A ello se añade que asumir cometidos de moderación
prácticamente siempre se considera un valioso job-enrichment.
Sin embargo, moderar es algo que hay que aprender y practicar. Con dar la
palabra no basta. Mirar esperanzado a todo el mundo cuando se plantea una
pregunta, y decir «¡por favor!» cuando en algún lado se levanta una mano, es
algo que consigue hasta el manager más incapaz. Y como lo consigue, también
acostumbra hacerlo, independientemente de que la situación lo requiera o no.
Resultado: se pierde toda vivacidad. Más de uno ha llegado muy arriba en la
jerarquía sin haberse planteado nunca lo que realmente significa moderar y lo
que podría mejorar en su estilo de dirigir las reuniones.
A continuación se da un resumen de lo más importante sobre el tema de la
moderación, como base para la formación de moderadores o para la autoforma-
ción on-the job:
- El papel del moderador.

- Los «essentials», o de qué depende en esencia.
- Los cometidos concretos del moderador.

- Las indicaciones para la aplicación práctica.
El papel del moderador
Quien asume el cometido de moderar en un equipo, lo primero y más

importante que tiene que hacer es aclarar su función y su papel.
- ¿Cuál es el papel de un moderador?:

• Servidor activo para todo el grupo.
• Asesor para una metodología de trabajo lógica y eficiente.
• Asesor y apoyo para la avenencia.
• Asesor y apoyo para la colaboración.
• Team-coach.
- ¿ Cuál No es el papel de un moderador?:
• Vocal del equipo.
• Referente técnico.
• Profesor.
• Árbitro con derecho a sancionar.
• Espectador no partícipe.
• Observador externo.
Los essentials, o de qué depende en esencia
1. Crear un clima de franqueza y confianza. Lo más importante es una

atmósfera de franqueza y de confianza, así como un trato relajado y distendido.
Sólo entonces se puede trabajar de forma productiva, sólo entonces se aprende.
Ello empieza con la franqueza y la sinceridad, así como con el buen humor del
moderador. Éste tiene una importante función de modelo.
2. Comunicación: controlar el diálogo. Un buen entendimiento entre
los miembros del equipo es el alfa y el omega. El moderador tiene que asegurar
que se atiende, pregunta y explica correctamente, y no que se habla sin en-
tenderse.
3. Desarrollo del equipo: ayuda para la autoayuda. No querer hacerlo
todo uno mismo, sino preocuparse de que los miembros del equipo estén y se
mantengan activos ellos mismos, que se vuelvan más sensibles para el entendi-
miento en el equipo y que aprendan a «depurar» y a «relajar» de forma
independiente su interacción.
4. Considerar al equipo en su conjunto como «cliente». No perder de
vista nunca la capacidad de funcionamiento del equipo en su conjunto. El
principio reza: ¡Cada miembro del equipo es un socio importante! Estar dispo-
nible para todos y tener tiempo para hablar con todos . No tratar a nadie de
forma preferente, no descalificar a nadie , no «colgar» a nadie, no excluir a
nadie.
5. No ponerse a uno mismo innecesariamente bajo la presión del rendi-
miento. El moderador no siempre ha de tenerlo todo « bajo control». No
puede hacer magia . No siempre lo entiende todo a la primera. No es « culpa-
ble» cuando se queda parado en algún sitio o se produce un estado de ánimo
depresivo . Lo decisivo es única y exclusivamente su esfuerzo sincero para
apoyar al equipo en el análisis y tratamiento de las dificultades que se plan-
teen.
Las funciones concretas del moderador
- ¿Qué posibilidades tiene el moderador de influir?

- ¿Qué aspecto tiene su «caja de herramientas»?
- ¿Qué puede o que debe hacer en concreto?
Aclarar las causas y las interrelaciones
Sólo puede moderar bien quien entiende de lo que se está hablando, lo que
se está diciendo, y cuáles son las causas e interrelaciones de las preguntas y
problemas que se están hablando en el equipo. Es decir, necesita claridad ya
para sí mismo . Pero en interés del equipo se ha de encargar también de que,
ante las cuestiones complejas (y de ellas se acostumbra tratar siempre), no se
saquen conclusiones precipitadas y se generen « soluciones » prematuras, sino
que se analicen cuidadosamente las causas de una situación.
Preguntar uno mismo de forma certera ... (por ejemplo):
- «Todavía no lo he entendido . ¿ De qué se trata en concreto?»

- «No lo entiendo . ¿ Cuál es la relación?»
- «¿Cómo ha llegado a esta opinión?»
- «¿Cómo se ha producido esta situación?»
- «¿Cuáles cree que son las causas de este conflicto?»
- «¿Por qué cree que están tan enfadados sus colegas?»
- «¿Qué explicación se ha dado de esta historia?»
- «¿Dónde se encuentran, en su opinión, las causas más profundas de
este problema?»
... o motivar al equipo para que haga la aclaración... (por ejemplo):
- «¿Saben todos la razón por la que el colega X defiende esta opinión?»

- «¿Han entendido todos cómo se ha creado esta situación?»
- «¿Están claras ya las razones de este conflicto? ¡De no ser así, pregun-
ten, por favor!»
- «¡Por favor, ninguna terapia sin un diagnóstico certero!»
- «¡No den consejos hasta no haber entendido el problema!»
Asegurar un buen entendimiento
Preocuparse de que los miembros del equipo se presten atención y se

entiendan unos a otros, y que no hablen sin entenderse (jerga especializada:
«diálogo controlado»).
Por ejemplo:
- «¿Han entendido lo que acaba de decir su colega?»

- «¿Está seguro de que los colegas han entendido lo que usted quería
decir?»
- «Déjelo acabar de hablar, entonces podrá hacerse entender.»
- «¿Podría uno de los oyentes repetir lo que ha entendido hasta ahora?
Así el señor X sabría qué es lo que tiene que aclarar todavía y qué no.»
Asegurar la concreción
Asegurar que lo abstracto se convierta en algo general, o simplemente que

lo incomprensible se convierte en comprensible mediante la concreción (ejem-
plos, ampliaciones, analogías).
Por ejemplo:
«¿Podría concretarlo?»
«Le agradeceríamos que nos diese un ejemplo práctico.»
«Me resulta demasiado abstracto, no lo entiendo. »
«¿ Cuándo se ha encontrado por última vez en una situación así, y cómo
era entonces en concreto?»
«¿Qué significa "se debería"? ¿Quién debería qué?»
«Le rogamos nos describa paso a paso lo que ha ocurrido. »
Asegurar la visualización
Explicar o hacer explicar las interrelaciones complejas mediante una expo-

sición gráfica (por ejemplo, planos en el Flipchart).
Por ejemplo:
- «Voy a intentar dibujarlo: entonces igual se entiende mejor a lo que se

refiere.»
- «Le rogamos nos dibuje quién informa ahí a quién ; si no, necesitaremos
horas para hacernos una idea de la situación. »
Resumen de las funciones del moderador
• Aclarar las causas e interrelaciones

• Asegurar un buen entendimiento (diálogo controlado)
• Asegurar la concretización
• Asegurar la visualización
• Conceder la palabra
• Activar a los interlocutores silenciosos
• Frenar a los que hablan mucho
• Volver al tema
• Extraer lo más importante (focalizar)
• Retener los resultados intermedios
• Exponer las diferencias de opiniones y de intereses
• Abordar los conflictos
• Convertir el entendimiento en el equipo en tema de conversación
• Dar feedback al equipo
• Dar feedback a cada uno de los miembros del equipo
• Abordar sentimientos y emociones
• Mostrar los propios sentimientos
• Management de tiempo
• Asegurar los resultados
• Asegurar acuerdos claros
• Balance conjunto y «crítica de maniobra»
FIG. 13.1. Resumen de las funciones del moderador
Dar la palabra
Hay que ponderar cuidadosamente cuándo el moderador tiene que conceder

la palabra y cuándo no.
En un equipo pequeño (unas 7 personas), por regla general los participantes
en la discusión pueden tomar la palabra de forma espontánea. En cambio, en
grupos más numerosos (a partir de unas 10 personas), puede resultar necesario
que el moderador conceda la palabra. En grupos grandes (a partir de unas 20
personas) en la mayoría de los casos sólo funciona de este modo.
Cuando en un grupo numeroso muchas personas piden la palabra al mismo
tiempo, para el moderador puede resultar difícil no perder la imagen de conjun-
to. La primera autoayuda consiste en anotarse los nombres para intentar no
olvidar a nadie. Pero si nuevos participantes solicitan la palabra antes de que la
tomen los que ya la habían solicitado, habrá que remitir a la «lista de espera»:
- «Estaba primero el señor X, después el señor Y y a continuación el

señor Z.»
Tampoco es ninguna vergüenza, sino que impide la frustración, que en

determinados casos el moderador exprese su propia sobrecarga:
- Ya no sé quiénes son todos los que habían pedido la palabra, y no

digamos por qué orden. Les ruego vuelvan a pedir la palabra. »
¡En caso de duda, la sinceridad siempre representa una descarga!

Pero también en un grupo numeroso el moderador puede dejar libre una
discusión espontánea durante un cierto tiempo, cuando tiene la impresión de
que precisamente está en marcha algo importante. Más de una buena idea o una
opinión importante han podido surgir porque en el momento oportuno el
moderador no ha intervenido. Sin embargo, lo importante es que esto esté
justificado. Si no, los participantes registran un «vacío de dirección» y se
vuelven inseguros.
Activar a los interlocutores silenciosos
No todos tienen que hablar mucho, ni sobre todos los temas. Pero en
general el moderador se debe preocupar de una participación más o menos
equilibrada, activando para ello a los silenciosos.
Por ejemplo:
- «Hace tiempo que no ha dicho nada.»

- «Me interesaría saber su opinión.»
- «¿Qué significa su silencio?»
- «Lleva rato escuchando. ¿ Cuál es su opinión?»
- «Cuando uno lleva rato en silencio, ello no significa en modo alguno
que no tenga nada que decir. ¿Cuál es su caso?»
Frenar a los que hablan mucho
Cuando alguno de los participantes en la conversación ocupa mucho tiempo

es necesario detenerlo.
Por ejemplo:
«También me interesaría oír la opinión de los demás.»

«Si divaga tanto, los demás no llegarán ni a tomar la palabra.»
«Permita que también los demás digan algo al respecto.»
«Después de que el señor X ha expuesto extensamente su opinión, ¿qué
piensan los demás al respecto?»
«Me parece que hay un duelo dialéctico entre el señor X y el señor Y.
¿Qué opinan los demás al respecto?»
Y otro buen consejo: si quiere parar a una persona que habla mucho,
¡simplemente no le mire! El contacto ocular con usted como director significa
«importancia», «atención» e «interés»; en cambio, la falta de contacto ocular
significa «desinterés». En cuatro de cada cinco casos constatará: «¡funciona!».
Volver al tema
Cuando el equipo empieza a perderse en detalles y de repente se está

hablando de temas totalmente diferentes: volver al tema original.
Por ejemplo:
- «Creo que nos hemos apartado del tema. La pregunta era...»

- «¿Lo que estamos discutiendo aquí es importante para nuestro tema?»
- «¿Sabe alguien de lo que en realidad queríamos hablar?»
- «La pregunta pendiente sigue siendo...»
- «¿Podría alguien decir de qué se está hablando ahora?»
- «El señor X quería originariamente comentar lo siguiente...»
Aquí también hay excepciones. La aparente «vía secundaria» puede ser un

ramal principal hasta ahora desconocido. Cuando constate que se trata de un tema
importante, hasta entonces reprimido, póngalo sobre la mesa. Si no está seguro de
su propio diagnóstico puede comprobarlo brevemente, junto con los participantes.
Sacar lo más importante
Cuando la discusión divaga sin dirección, puede ser que los participantes
hayan perdido el hilo. Quien se encuentra en medio del «tumulto de la batalla»
en una discusión de grupo no tiene ninguna visión general. En cambio, el
moderador tiene que conservar esa visión de conjunto y, según el caso, situar
el tema «en el punto» (jerga técnica: «focalizar»).
Por ejemplo:
«Nuestra conversación en realidad giraba sobre la siguiente pregunta

crucial... »
«El tema en torno al cual se mueve todo es...»
«El siguiente contexto me parece decisivo...»
«A veces los árboles no dejan ver el bosque. El punto principal es...»
«Llevando la actual discusión a un denominador común, en realidad se
trata de la siguiente pregunta...»
«Después de que hayamos visto y entendido la forma como ha surgido
el problema, ahora se trata de la forma de solucionarlo.»
« Ya hemos discutido ampliamente el procedimiento lógico. La pregunta
pendiente ahora es: ¿quién lo hace?»
O cuando se han mezclado varios temas:
«Creo que tendríamos que separar dos preguntas: primero... y se-

gundo...»
«De momento se están discutiendo varias cuestiones al mismo tiempo,
por un lado... por otro lado... y tercero... Tratemos una tras otra; si no,
esto será un lío.»
«En mi opinión, aquí se trata de dos cosas diferentes, que están mezcla-
das. En concreto...»
«Están hablando sin entenderse. El señor X está hablando de la cues-
tión..., el señor Y y el señor Z hablan sobre la pregunta... ¿ Qué cuestión
quieren comentar primero?»
Resumir resultados intermedios
Pero la discusión también puede girar en círculos porque los participantes

en la conversación no tienen suficientemente claro lo que en realidad ya está
aclarado y hablado.
Por ejemplo:
- «Me gustaría resumir lo que hemos estado comentando hasta

ahora...»
- «Los siguientes resultados pueden darse ya como fijos...»
- «Algunas cosas ya las hemos aclarado; a saber: primero..., segundo...»
- «¿Qué ha aportado hasta ahora nuestra discusión?»
- «Para que no estemos dando vueltas en círculo: ¿de qué constataciones
podemos partir ya?»
Exponer abiertamente las diferencias de opiniones y de intereses
La necesidad de armonía de los participantes puede llevar a que no se

tomen en serio o se dé poca importancia a las posiciones contrapuestas.
Cuando la discusión prosigue como si no hubiese pasado nada, más pronto o
más tarde se encallará con fuerza.
Por ejemplo:
«¿Realmente todos tienen aquí la misma opinión?»

«¿Podría decir cuál cree que es la opinión del señor X?»
«¿Qué significa su silencio, su movimiento de cabeza y su mirada
adusta?»
«Para que no estemos aquí echándonos piropos: ¿lo que usted está
diciendo es, en realidad, lo contrario de lo que antes ha dicho el
colega Y?»
- «¿Quién podría decir cuál de los presentes apoya, en su opinión, las

tesis del señor Z?»
- «Antes de que prosiga compruebe si todos comparten su opinión. »
Abordar los conflictos
No todas las diferencias de opinión se deben comentar con todo detalle, no

todos los conflictos de intereses se tienen que resolver. Pero si se pudiese poner
en peligro una discusión constructiva, hay que hablar de ello.
Por ejemplo:
«Nos encontramos con una diferencia de opiniones que tiene que ser
comentada. »
«Antes de que prosigamos, todos deberíamos entender mejor las causas
de los dos puntos de vista opuestos.»
«No siempre debemos tener todos la misma opinión. Pero, como míni-
mo, tendríamos que haber entendido quién defiende aquí qué opinión y
por qué. Si no, en la discusión posterior arrastraremos sólo sentimien-
tos negativos, y entonces seguro que no saldrá nada bueno. »
«Aclaremos más en detalle si los dos puntos de vista realmente son tan
incompatibles como parecen de momento, y dónde radica en realidad el
desacuerdo.»
«Propongo que los que hasta ahora sólo han escuchado expongan su
opinión sobre dónde se da la divergencia de opiniones.»
«No sé si vamos a poder o si tenemos que solucionar este conflicto
aquí, pero como mínimo me gustaría entender mejor sus causas.»
Convertir el entendimiento en el equipo en tema de conversación
Cuando la calidad del entendimiento en el equipo realmente deja mucho

que desear, es conveniente hacer una pausa y hablar sobre ello.
Por ejemplo:
- «Creo que tendríamos que dejar de lado un momento el tema de

conversación y dedicarnos a la manera en que se está discutiendo
aquí. »
- «¿Qué les parece la discusión que se está manteniendo aquí?»
- «Si una persona no involucrada hubiese estado escuchando nuestra
conversación durante la última media hora, ¿qué opinión hubiese te-
nido?»
- «¿Cuál podría ser la causa de que no avancemos?»
- «Agradecería comentarios críticos sobre lo que está sucediendo aquí.»
Proporcionarle «feedback» al equipo
Otra posibilidad de sensibilizar al equipo frente a la calidad del entendi-

miento consiste en que el moderador haga comentarios directos al respecto.
Por ejemplo:
- «¿Se han dado cuenta de que hoy no se ha interrumpido a nadie que

hubiese pedido la palabra?»
- «Desde la conversación abierta sobre las relaciones de poder en el
equipo el clima en esta sala es notablemente más relajado.»
- «Este buen resultado sólo ha sido posible porque aquí todo el mundo ha
hablado sin rodeos.»
«Me llama la atención que aquí nadie escuche al otro. »

«Aquí no tenemos una, sino a veces dos o incluso tres rondas de
discusión al mismo tiempo. Constantemente se mantienen conversacio-
nes al margen.»
«Tengo curiosidad por saber qué opinión tienen, pero mi impresión es
que aquí no se habla abiertamente, sino que sólo se dan rodeos.»
«Durante el último cuarto de hora ninguno de los que han pedido la
palabra ha podido acabar de hablar tranquilamente. Se interrumpe
constantemente. »
«Aquí algunos se mantienen bien a cubierto y no manifiestan su opinión
en absoluto. ¿Alguien se siente aludido?»
Proporcionar «feedback» a cada uno de los miembros del equipo
Siempre hay situaciones en las que resulta útil abordar el comportamiento

de cada uno de los miembros del equipo.
Por ejemplo:
«Encuentro muy útil para nuestra conversación que usted siempre

pregunte y se asegure si ha entendido correctamente al otro.»
«Si bien a veces es un interlocutor incómodo, me gusta lo abierto que
es. No se anda con rodeos, sino que dice lo que piensa y siente. Con
usted como mínimo uno sabe a qué atenerse. »
- «Si, como jefe, directamente da un golpe con el puño sobre la mesa

cuando se manifiesta una opinión en contra, no puede sorprenderse de
que ya nadie pida la palabra. »
- «Me llama la atención que sólo manifieste su opinión cuando le pre-
gunto directamente. ¿Por qué?»
- «Sus contribuciones aquí son siempre comentarios generales muy inte-
ligentes y no vinculantes. Pero me gustaría saber su opinión estricta-

mente personal. ¿Está a favor o en contra?»
- «Nunca dice nada y está siempre mirando al techo, por la ventana o al
reloj. Parece que el tema y las personas que aquí hay le aburriesen
soberanamente. »
Abordar sentimientos y emociones
Las personas se guían, en su comportamiento primario, por las emociones.

Pero las discusiones se acostumbran mover casi siempre en un nivel puramente
racional, es decir, se habla «desde la cabeza». El moderador se ha de preocupar
siempre de que afloren las emociones involucradas latentes.
Por ejemplo:
«¿Qué ha sentido al enterarse de que su departamento tenía que ser

dividido?»
«Ha informado aquí sobre todos los datos. ¿Pero cómo ve usted la
evolución de las cosas? ¿Qué desencadena en usted la nueva situa-
ción?»
«Si escucha todo lo que sus colegas han expuesto aquí, ¿qué sentimien-
tos despiertan en usted?»
«¿Qué cree que ha sentido su jefe cuando usted le ha comunicado que
dejaría el departamento?»
«Descríbame la sensación que tiene cuando le recuerdo ese hecho.»
«¿Cómo se siente usted internamente ante esta situación?»
«¿Cómo reaccionaría si alguien saltase así?»
«Lo describe tan descarnado y seco como si no hubiese estado directa-
mente involucrado. ¿Ha sentido algo entonces?»
Mostrar los propios sentimientos
El moderador tiene que ser una persona de carne y hueso. Puede y debe
mostrar sus propios sentimientos.
Por ejemplo:
«Es realmente agradable actuar de moderador aquí. ¡Se entienden tan

bien entre ustedes que no tengo absolutamente nada que hacer!»
«Después de los interesantes resultados de la última vez, realmente
estaba intrigado por ver cómo iría hoy.»
«Me alegro de poder volver a modelar de nuevo un equipo en el que no
se desenvuelve todo deforma tan formal y rígida.»
- «Me provoca inseguridad que aquí constantemente se digan burradas.»

- «Como moderador me siento totalmente impotente si aquí todo es un
caos y nadie escucha al otro.»
- «Si bien estoy contratado como moderador, me gustaría mucho más no
ser el único que se sintiese responsable del tiempo. »
- «Me molesta llegar puntualmente a la hora acordada y tener que estar
esperando, con un pequeño grupo y jugueteando con los dedos sobre la
mesa porque la mitad del equipo todavía no ha llegado.»
«Management» de tiempo
No hay que perder de vista el tiempo e iniciar siempre en el momento fijado

la transición de un paso a otro del trabajo.
Por ejemplo:
«Deberíamos ahora dar por concluido este punto; si no, pasará el

tiempo y no habremos alcanzado el objetivo. »
«¿Hay algo más importante sobre este tema? En caso negativo, prosi-
gamos para poder respetar el tiempo. »
«Si ahora discutimos esta nueva pregunta, hoy no podremos dar por
concluido nuestro auténtico tema. Por ello, propongo que la conserve-
mos para otra ocasión. »
«Lentamente nos tendríamos que ir aproximando al final; si no, se
desorganizará toda nuestra planificación. »
«Tenemos dos posibilidades. O bien siguen hablando sobre esta nueva
cuestión que se ha planteado, con lo que el tenia principal previsto
quedará sin tratar. O bien concentran su discusión en el tema origina-
rio y aplazan la nueva cuestión para otra ocasión. ¿Qué les parece más
importante?»
Asegurar los resultados
El moderador debe asegurar que al final de la discusión (o del trabajo

conjunto de la reunión) se resumen brevemente y se retienen los resultados. De
no ser así, ya nadie sabrá de qué se ha hablado o tratado en su momento.
Por ejemplo:
- «Les rogaría me indicasen los resultados más importantes de la discu-

sión. Yo los iré anotando brevemente en la Flip-Chart.»
- «¿Quién quiere intentar resumir los resultados?»
- «¿Cuáles son, en su opinión, las conclusiones o los resultados de
trabajo más importantes del día de hoy?»
- «Les propongo que resuman y retengan los resultados de su discusión.
De no ser así, corremos el riesgo de que la próxima vez empiecen de

nuevo con Adán y Eva.»
Acuerdos claros
Para la prosecución del trabajo resulta de importancia crucial que se distri-

buyan los cometidos y que se llegue a acuerdos claros.
Por ejemplo:
«¿Cómo seguimos ahora en concreto, quién hace qué para cuándo?»

«¿Quién se encarga del tema X, quién del tema Y? ¿Cuáles son los
encargos en concreto?»
«¿Quién se encarga de escribir el acta? ¿Para cuándo?»
«¿Quién informa a quién, y de qué forma, sobre nuestra conversa-
ción?»
«¿Cuándo y dónde se celebrará nuestra próxima reunión?»
«¿Cómo se ha de preparar cada uno de los miembros del equipo?»
Balance conjunto y «crítica de maniobra»
¡Ninguna reunión sin valoración! Una retrospectiva conjunta, crítica (ba-

lance emocional y «crítica de maniobra») incrementa el efecto de aprendizaje
para todos los participantes de forma considerable y ayuda al equipo a dirigirse
mejor a sí mismo en el futuro.
El moderador puede citar brevemente las cuestiones principales, o escribir-
las de forma visible para todos. No todos tienen que decir algo sobre cada
pregunta, pero todos se deberían manifestar brevemente.
Preguntas cruciales útiles:
- «¿Cómo valoro el resultado de nuestras conversaciones? ¿Cuán satis-

fecho o insatisfecho estoy con los resultados?»
- «¿Cómo valoro la eficiencia de nuestro trabajo? ¿Se ha utilizado posi-
tivamente el tiempo que hemos pasado juntos?»
- «¿A qué tendríamos que prestarle más atención en el futuro?»
- «¿Qué me ha parecido el clima?»
- «¿Qué tal era el entendimiento entre todos? ¿Qué estaba bien, qué
estaba menos bien?»
- «¿Qué tal era la moderación? ¿Qué servía de ayuda? ¿Qué me gusta-
ría que fuese diferente?»
- «¿Cuál es mi estado de ánimo al final de la reunión? ¿Con qué emocio-
nes me voy a casa?»
Indicaciones para la aplicación práctica
¿Cuándo se debería utilizar a alguien especial para la moderación?
- Casi siempre cuando el grupo de workshop sea superior a las 7-8

personas.
- Cuando los participantes del workshop tengan poca experiencia en
cuestiones de mantenimiento de conversaciones y configuración de reuniones,
en técnicas de solución de problemas, de decisiones y de visualización, así
como en desarrollo de equipos.
- Cuando todos los participantes, incluido el director, quieren o tienen
que estar libres de los cometidos de moderación, para poder dedicarse total-
mente a la discusión del contenido (lo cual acostumbra ser siempre el caso en
workshops de desarrollo de equipos o de estrategias).
- Cuando el grupo en su globalidad tiene una composición personal
conflictiva o los participantes no se conocen entre sí.
- Cuando el tema es tan explosivo que hay que contar con discusiones
controvertidas y posibles conflictos.
¿Cuándo se debería recurrir a un externo para la moderación?
- Cuando se necesita moderación, pero a nivel interno de la empresa no

hay nadie disponible que reúna las cualificaciones necesarias.
¿Cuándo se deberían utilizar dos o más personas para la moderación?
- En caso de actos con grupos numerosos, sobre todo cuando se traba-

ja por fases en subgrupos que tienen que ser apoyados mediante la modera-
ción.
¿ Cuándo no se debería utilizar a nadie para la moderación?
- Cuando el director oficial (superior o director de proyecto) pueda y

quiera asumir directamente la moderación.
- Cuando el equipo esté tan sintonizado y sea tan experto en trabajo en
workshops que no necesite ningún tipo de moderación especial.
- Cuando la dirección de la sesión y la moderación de la conversación
tenga que ser aprendida de forma explícita por todos los miembros del equipo,
y la moderación se asuma de forma alterna por cada uno de los miembros como
training on-the-job.
• ¿Por qué y para qué la visualización?

- Resultados intermedios. El tratamiento de cuestiones clave en un equipo
está unido a una gran complejidad. Para que el proceso de trabajo pueda ser
configurado de una forma acorde con los objetivos y eficiente es imprescin-
dible retener los resultados intermedios alcanzados en cada caso y hacerlos
visibles para todos los participantes. Sólo cuando todos tienen una visión
general sobre el estado del trabajo conjunto y todos tienen los mismos datos
ante sí, se puede realizar de forma planificada y coordinada el próximo paso
de trabajo.
- Planos y gráficos. Las exposiciones gráficas a menudo pueden facilitar en
gran medida el entendimiento de cuestiones complejas. Hacen posible que
las interrelaciones complejas sean más fáciles y rápidas de entender que por
la vía de las aclaraciones verbales. ¡La visualización es un importante instru-
mento para la superación de la complejidad!
- Acta de decisiones. Los resultados finales documentados como acta de la
reunión de trabajo constituyen la base y el requisito necesario para la pla-
nificación y el control de posteriores pasos de trabajo.
• ¿De qué depende en la visualización?

- Concentración en lo primordial. Retener sólo los puntos o aspectos más
importantes.
- Concisión. Palabras clave en estilo telegrama. ¡Nada de prosa!
- Legibilidad para todos. Escritura grande y clara, que pueda ser leída en toda
la sala.
- Forma adecuada para un tratamiento conjunto. Posibilidad para estructurar
y reestructurar: sacar, combinar de otro modo, quitar partes, añadir partes...
• Flipchart
- Imprescindible como «libreta de notas» del pleno o de un grupo pequeño:
acta resumida de la discusión , listas de control y acta de resultados.
• Paneles de «pins» portátiles y fáciles de exponer

- El medio a elegir para la elaboración conjunta de temas complejos. Impres-
cindible para recoger y estructurar datos mediante fichas.
- Ideal para exposiciones gráficas de grandes dimensiones. Organigramas,
redes, matrices, diagramas complejos, etc.
- Hacen posible el transporte de extensas visualizaciones. Inclusión o exclu-
sión flexible de imágenes y textos.
• Proyector «overhead»
- Adecuado sólo para la transmisión unidireccional de información. Informa-
ción preparada, estructurada (exposición).
- Inadecuado para tratamiento conjunto, interactivo. Por regla general no utili-
zable o muy limitado en workshops.
FIG. 13.2. Visualización

¿Cuál es la distribución de papeles entre el superior, los colaboradores

y el moderador en un «workshop» de equipo?
El superior...
- es y sigue siendo el jefe también durante el workshop;

- dirige el equipo y, junto con los colaboradores, es el responsable del
contenido del workshop, de la consecución de los objetivos y de los
resultados.
Los colaboradores...
- trabajan de forma activa y son corresponsables del contenido del

workshop, de la consecución de los objetivos y de los resultados.
El moderador...
asesora al equipo en relación con la forma de proceder y la metodología

de trabajo;
dirige la discusión por fases o siempre (según acuerdo);
controla la evolución o, como mínimo, se preocupa de que el equipo
proceda de acuerdo con los objetivos;
presta atención a la calidad del entendimiento y la participación;
interviene cuando no se respetan las reglas del juego;
presta atención a trastornos, tensiones y conflictos latentes, y, según el
caso, las comenta de forma constructiva, pero clara.
Pleno y trabajo en grupo
El tamaño ideal de los grupos de trabajo es de 5-7 personas. Un grupo así

es suficientemente grande como para garantizar la necesaria multiplicidad de
ideas, opiniones y competencias; pero, por otra parte, es lo suficientemente
pequeño para un entendimiento directo y vivo de la globalidad.
En cuanto el grupo sea más numeroso, se tienen que elegir formas de
trabajo que aseguren que todos pueden participar de forma suficientemente
activa en el proceso de trabajo. El pleno se vuelve más lento, y después de un
tiempo, tiene un efecto paralizador. Los recursos humanos existentes ya no se
pueden utilizar de forma óptima. El trabajo en subgrupos se convierte en un
instrumento importante.
La dinámica y la eficiencia de los procesos de trabajo dependen, en esencia,
de una interacción lógica entre trabajo en grupo y pleno.
Pleno Grupos pequeños
Función: - Integración de todo el grupo Activar a cada uno

Ventajas: - Todos están presentes Discusión viva
- Todos ven a todos Participación activa
- Todos oyen lo mismo Contacto personal
Desventajas: - Diálogo posible sólo de for- Sólo son posibles pasos in-
ma limitada termedios
- Participación posible sólo Presión directa de resulta-
de forma limitada dos
- Casi «opinión pública» Ninguna visión global posi-
ble
Adecuado para: - Conseguir transparencia Desarrollar ideas (brains-
- Establecer comunidad (sen- torming)
sación de «pertenecer», «sen- Desarrollar conceptos
timiento de nosotros») Análisis sistemático
- Intercambio de información Discusión en profundidad y
- Aclaración y votación confrontación
- Recogida de opiniones Elaboración concreta
- «Juramento» de una forma Planificación en detalle
de proceder y proyectos co-
munes
¿Cuándo se han de constituir pequeños grupos a ser posible?
- Cuando los participantes todavía se han de conocer.

- Cuando se trata de cuestiones personales.
- Cuando dependen de que todos puedan aportar sus ideas.
¿ Cuando se deben constituir grupos más bien grandes?
- Cuando, de no hacerlo, el número de grupos sería demasiado grande:

más de tres presentaciones seguidas de resultados de los grupos son agotadoras
en el pleno.
- Cuando se trata más de una recogida de ideas que de una discusión en
profundidad.
¿ Cuándo deberían tener todos los grupos el mismo cometido?
- En principio siempre que se desarrolle algo nuevo: ideas, planteamien-

tos para la solución de problemas, estrategias, conceptos de forma de pro-
ceder...
- Cuando sea importante tener sobre la mesa el máximo número posible

de alternativas o variantes para comparar.
¿Cuándo se pueden conceder cometidos diferentes?
- Cuando se han de aclarar todas las preguntas básicas y se trata de

distribuir «trabajo en cadena» para avanzar lo más rápidamente posible.
- Cuando se tienen que realizar elaboraciones concretas sobre diferentes
temas aislados que se han abordado antes conjuntamente.
¿Cuándo se debería modificar la composición de los grupos pequeños?
- Lo más frecuentemente posible, pero como mínimo para cada nuevo

tema (una buena mezcla es importante para una evolución homogénea de las
relaciones dentro del grupo en conjunto).
¿Cuándo no se debería cambiar la composición de los grupos pequeños?
- En caso de varios pasos de trabajo subsiguientes en el mismo tema.
¿ Qué no es adecuado para el trabajo en grupo?
- La redacción de textos que sean más largos que una frase (en principio,
sólo es un trabajo individual).
CAPÍTULO 14
FEEDBACK PERSONAL
Perjuicio colectivo del entorno
Triste pero cierto: nuestra civilización está enferma. Ya no vivimos de

forma natural. En el trato con los demás nos comportamos de forma espantosa-
mente artificial. Los rituales forzados dominan el escenario. Por lo visto,
hemos perdido la sinceridad y la franqueza. Sencillamente hemos olvidado lo
que de niños todavía podíamos hacer: decirnos espontáneamente unos a otros
lo que pensamos y sentimos. Inventamos miles de razones por las que resulta
perjudicial, e incluso peligroso, ser abierto en el contacto directo. Y encima nos
lo creemos.
Es precisamente la crisis la que nos obliga a ir más allá de los libros. Las
ciencias sociales nos enseñan que la franqueza y la confianza en las relaciones
interpersonales tienen algo que ver con la efectividad, que sin franqueza no se
puede tener un trabajo en equipo productivo, y que todos los nuevos conceptos
«ágiles» de organización no pueden ponerse en funcionamiento con las normas
de comportamiento del pasado.
Y he ahí que de repente, ancestrales cualidades humanas como la espontanei-
dad, la emotividad o la capacidad de afrontar conflictos (hasta entonces condena-
das de forma sistemática en el management) se convierten en factores estratégi-
cos de éxito. Y así, en muchas empresas nos encontramos ahora ante la necesidad
vital de aprender desde la base y practicar algo que, en realidad, sería totalmente
natural y normal: la franqueza en el trato entre nosotros, de una manera que
fomente y no impida la convivencia y la interacción productivas.
La importancia del feedback
Lo decisivo para el éxito o fracaso en el entorno laboral no es cómo sea una

persona, sino cómo es percibida por los demás. Cuando alguien sabe la impre-
Sión que causa en los demás, ello tiene dos consecuencias primordiales: prime-
ro, entiende el comportamiento de sus congéneres de cara a él mejor que antes;
segundo, puede dirigir mejor su propio comportamiento, de forma más orien-
tada hacia el objetivo y adaptada a la situación.
Sin embargo, normalmente el propio afectado desconoce la impresión que
causa en los demás. La mayoría de las personas tienen inhibiciones a la hora de
decirles a los demás, de forma abierta y franca, sus observaciones y sentimien-
tos. La razón principal: miedo a «hacer daño». Por regla general, precisamente
los superiores no reciben de sus colaboradores ningún feedback abierto. El
comportamiento del jefe es un tema tabú a causa de la dependencia jerárquica.
El miedo a las sanciones impide, desde un principio, cualquier crítica abierta.
Pero, con ello, las oportunidades para un desarrollo de las competencias socia-
les, precisamente tan importantes para el manager, permanecen ampliamente
sin utilizar.
Pero lo que han olvidado las personas, también lo pueden volver a aprender.
El objetivo del feedback personal consiste, por un lado, en:
agudizar la percepción propia de uno mismo
como requisito para un mejor control del propio comportamiento. Por otra
parte, consiste en el desarrollo de:
sinceridad, franqueza y confianza

en las relaciones directas de trabajo, dirección y cooperación
como requisitos para una estructura emocionalmente sana de las relaciones de

cara a una cooperación fructífera y, con ello, de cara a una elevada efectividad
del equipo en su conjunto.
Preguntas y respuestas concretas
¿Qué se entiende por «feedback» personal?
Comentarios abiertos a una persona sobre la impresión que causa en los

demás, es decir, cómo perciben otros su comportamiento.
¿Qué se persigue con el «feedback» personal en un equipo?
- Primero: el desarrollo de la personalidad de cada uno, sobre todo el

desarrollo de la competencia social.
- Segundo: el desarrollo del equipo, sobre todo el desarrollo de relacio-
nes emocionales sanas como requisito para una colaboración efectiva.
Por tanto, el feedback personal es una inversión en cada individuo, pero

también una inversión en el equipo como unidad organizativa.
Una cultura de dirección realmente abierta y orientada hacia el equipo sólo
puede establecerse cuando dentro de cada uno de los equipos se habla abierta-
mente de la dirección y la colaboración. Un feedback abierto es un requisito
básico para la autoorganización y el autocontrol de equipos en estructuras
ágiles.
¿Dónde se ejercita el «feedback» personal?
Por principio , se debe distinguir entre la franqueza en una conversación

personal « a cuatro ojos » y la franqueza en un equipo . El efecto del aprendizaje
individual y la ganancia en la vida cotidiana son claramente superiores cuando
se intercambia feedback personal en un círculo directivo , en un grupo de
trabajo, en un equipo de proyecto , es decir, ahí donde varias personas realizan
experiencias conjuntas en el trato mismo.
¿ Cómo se introduce el «feedback» personal?
Tanto dar feedback como recibirlo es algo que hay que aprender y ejercitar,
por regla general , paso a paso . Cuando todavía no se dispone de ninguna
experiencia práctica con el feedback, hay que empezar con formas estructura-
das y moderadas , que, con el tiempo, pueden pasar a formas más espontáneas
y, al final , convertirse en un componente natural de una cultura empresarial
abierta y viva ( véase figura 14.1).
¿ Cómo funciona un ejercicio de «feedback» estructurado en un equipo?
En forma de reunión a puerta cerrada. Cada miembro del equipo tiene un

contingente de tiempo de una hora a una hora y media a su disposición, en el
que el equipo se dedica a él de forma totalmente personal. Una sesión de
feedback individual de este tipo transcurre normalmente en cuatro fases: pri-
mero, comentarios positivos de los otros miembros del equipo; segundo, co-
mentarios críticos; tercero, deseos y motivaciones para la posterior colabora-
ción; cuarto, resumen y comentario del receptor (véase figura 14.2).
¿Significa el «feedback» abierto un «lavado de cerebro»

y un «striptease mental»?
No. Quien dafeedback no tiene que «sacar su interior al exterior». La esfera

íntima personal se conserva sin lugar a dudas. Hay muchas cosas personales
que no hace falta comentar en una conversación abierta del equipo, por ejem-
plo, cuestiones de sueldo o planteamientos personales sobre la carrera. Se trata
Reunión a puerta cerrada

Desarrollo estructurado Franqueza
Moderación alta t
Valoración conjunta
profundizada de sesiones /
Grado de reuniones de trabajo Grado de
estructuración franqueza
Feedback personal
espontáneo en la vida
cotidiana como
componente natural
Franqueza de una cultura abierta
baja
Tiempo
mayor ejercicio y experiencia con feedback
FIG. 14.1. «Feedback» personal (grado de estructuración)
tan sólo de que se hable abiertamente sobre las formas fácticas de la comunica-
ción, la dirección y la colaboración cotidianas. Aquí se trata de la imagen
individual, no del núcleo de la personalidad (véase figura 14.4).
¿Significa el «feedback» en el equipo una «valoración del jefe

por- parte de los colaboradores»?
Sí y no. En el sentido de valoración, puntuación, calificación (o descalifica-

ción): claramente no. En el sentido de un intercambio amigable sobre la
imagen personal en el marco de las relaciones de dirección y de cooperación:
sí. Mediante el feedback se suavizan las barreras jerárquicas en un equipo, pero
no se suprimen.
¿Sustituye el «feedback» a las conversaciones institucionalizadas

con los colaboradores?
No. El feedback persigue exclusivamente más franqueza y claridad en las

relaciones de trabajo , y sustituye al instrumental normal de dirección. No
sustituye ni a las conversaciones sobre acuerdos de los objetivos , a las de
valoración de los colaboradores ni a las de desarrollo.
4 fases
Fase 1. Todos los miembros del equipo se manifiestan sobre las siguientes
preguntas:
• ¿Qué es lo que me gusta de ti?
• ¿Qué creo que puedes hacer y haces especialmente bien?
• ¿Cuáles son tus puntos fuertes?
preguntas:
• ¿ Qué me molesta, enfada, irrita o produce inseguridad a veces?
• ¿Qué creo que no haces tan bien?
• ¿Dónde, creo, te perjudicas a ti mismo?
preguntas:
• ¿A qué le prestaría especial atención en tu lugar?
• ¿ Qué creo que podrías hacer de otra manera o mejor?
• ¿Qué es lo que desearía de tí para el futuro?
El «receptor » escucha atentamente durante estas tres fases , y pregunta cuan-

do no entiende algo. Pero no contradice , no da ninguna explicación , no se justifica.
Fase 4. Una vez concluidos los comentarios , se manifiesta el «receptor»:

1. Breve resumen (« Dar acuse de recibo»)
• ¿Cuáles han sido los puntos más importantes que he recogido?
2. Comentario (« Dar una idea»)
• ¿Cómo me siento? ¿Qué despierta en mí?
• ¿Qué es lo que ya sabía? ¿Qué es lo que ya me habían dicho?
• ¿Qué es totalmente nuevo? ¿Qué me ha sorprendido?
3. Valoración (« Fijar prioridades»)
• ¿Qué puntos me preocupan en especial?
• ¿Qué es lo que quiero comprobar de mí?
FIG. 14.2. Evolución de una sesión de «feedback»
¿Cuáles son los requisitos para un «feedback» constructivo?
La disponibilidad de todos los miembros del equipo -también de los

jefes- de aprender personalmente, una cierta aceptación básica recíproca (la
confianza de que nadie quiere «hacer daño» a otro), una atmósfera de trabajo
tranquila; tiempo suficiente; una moderación neutral (como mínimo, la prime-
ra y la segunda vez), unas cuantas -pocas pero importantes- reglas de juego

(véase figura 14.3).
¿No se basa el «feedback» en apreciaciones totalmente subjetivas?
En efecto, así es. El feedback no significa la comunicación de una «verdad

objetiva», sino apreciaciones personales y, por ello, subjetivas. Un mismo
comportamiento puede ser apreciado y experimentado de forma totalmente
diferente por dos personas.
¿Qué sentido tiene intercambiar apreciaciones totalmente subjetivas?
Si yo, como jefe, sé que mi colaboradora X a primera hora de la mañana

necesita una hora de tranquilidad para ponerse en marcha, y se siente acosada
si inmediatamente después de su llegada la involucro en una conversación,
mientras que mi colaborador Y es de los que se despierta temprano y aprecia
que ya a primera hora de la mañana tenga tiempo para él, porque así puede
planificar correctamente su jornada, entonces les haré a todos la vida más fácil
si primero me dedico a él. O si sé que mis ocasionales comentarios irónicos no
molestan a la mayoría de mis colaboradores, pero a algunos les producen una
gran inseguridad, entonces, sin perder mi propia estima, puedo renunciar de
vez en cuando a esa frivolidad. En resumen, el feedback abierto me facilita en
gran medida la llamada «dirección de la situación».
¿Eso es todo: comparar- apreciaciones subjetivas diferentes?
No. Cuando la mayoría, o incluso todos los miembros del equipo, declaran
que tienen la impresión de que no me he afianzado suficientemente ante «los
de arriba» defendiendo nuestros intereses comunes, que mi forma rígida de
conducir las reuniones se concibe como un impedimento para una conversa-
ción abierta en todo el equipo, que hay un hueco considerable entre la preten-
sión y la realidad en cuanto al acuerdo de los objetivos o las conversaciones
sobre el desarrollo de los colaboradores, o de que mis ocasionales críticas de
situaciones e inconvenientes se conciben como «una amonestación pública a
los colaboradores», todo ello siguen siendo apreciaciones subjetivas. Pero mal
me voy a poder ocultar a mí mismo que, de una u otra forma, hay una necesidad
de revisar mi actuación.
¿No existe el riesgo de que alguien proyecte sus propios problemas hacia otros?
En efecto, este riesgo existe básicamente, y en la práctica también se da de

vez en cuando. Dar feedback significa «aguantar el espejo», pero, como es
sabido, hay espejos opacos y otros que proporcionan una imagen distorsiona-
• «Estoy bien - estás bien»

Los comentarios sobre el comportamiento personal son una oferta para saber
más sobre cómo perciben los demás a uno. No son verdades objetivas y no son
juicios de valor. Y no afectan al núcleo de la personalidad, sino a su imagen.
• Describir, no valorar
Quien hace comentarios describe sus apreciaciones y observaciones, es decir,
lo que le ha llamado la atención en el otro. Y describe lo que ello desencadena en
él: sentimientos, emociones, preguntas, consideraciones. No emite ningún juicio de
valor, no hace reproches, no moraliza.
• Siempre primero los comentarios positivos

¡O comentarios positivos y críticos, o ninguno! ¡Siempre los positivos primero!
Es importante que tanto el «emisor» como el «receptor» consideren ambas dimen-
siones. La unilateralidad siempre provoca distorsiones. Además, los aspectos
positivos ayudan al «receptor» a aceptar y «digerir» las críticas.
• Hacer comentarios lo más concretos posibles

El «receptor» no puede empezar con comentarios generales y consideraciones
abstractas. Los comentarios deberían ser concretos y realizables. Lo mejor es que
se apoyen en ejemplos prácticos del trabajo común. (¡Pero no hay que convertir un
único ejemplo en un «drama»!)
• Cada uno habla por sí mismo

Cada uno habla como «yo», en primera persona, no como «se» neutro. El
dador de feedback habla directa y personalmente al receptor. Cada uno se refiere
a sus propias experiencias y sentimientos.
• En caso de enfados, emitir «señales»

Quien se sienta ofendido o inseguro a raíz de la situación actual, lo comunicará
de forma inmediata a los demás, de forma que se pueda hablar sobre ello.
• Cada uno es responsable de sí mismo

Los comentarios no son veredictos y no son obligaciones, sino ofertas para el
análisis. El «receptor» decide por sí mismo lo que asume y acepta, así como lo que
quiere cambiar y lo que no, según el caso.
• Estricta confidencialidad
Todo lo que se habla en el marco de un feedback personal se queda exclusiva-
mente en el círculo de los presentes y no se comenta en el exterior.
FIG. 14.3. Ocho reglas para el «feedback» personal

Conocido No conocido
por mí mismo por mí mismo
Conocido Ámbito ¡ Punto

por otros público ^
ciego
No conocido Ámbito privado Ámbito profundo

por otros (esfera íntima) (inconsciente)
El feedback afecta a la imagen de la personalidad,

no a su esencia característica.
FIG. 14.4. Ámbito de la personalidad humana
da. Ésta es una importante razón por la que el feedback personal debería
realizarse , a ser posible , en el conjunto del equipo : como receptor de feedback
se aprende a valorar correctamente las apreciaciones subjetivas en su valor para
la globalidad ; y como dador de feedback se aprende que las apreciaciones de
los demás probablemente se diferencian de forma muy considerable de las
propias. En otras palabras : mediante el feedback se agudiza de forma sistemá-
tica la capacidad de percepción social de todos los participantes.
¿Requiere el «feedback» abierto en el equipo, por principio,

una moderación neutral?
No. El objetivo es, naturalmente, que un equipo esté en condiciones de

practicar sin apoyo externo un feedback personal, abierto. Al fin y al cabo, no
todo el que se aventura en una pista de esquí tiene un monitor a su lado. Pero
para las dos o tres primeras veces, cuando se tiene que aprender y practicar
totalmente desde el principio el feedback, resulta muy recomendable un segui-
miento técnico cualificado. Primero, porque entonces la metódica es la correc-
ta desde el principio y, por lo demás, se aprende mucho más rápidamente.
Segundo, porque la presencia de una «persona neutral» al principio, cuando
uno se aventura por un «terreno totalmente desconocido», proporciona seguri-
dad a todos los miembros del equipo.
Objetivos
1. Saber cómo otras personas me ven, a mí mismo y mi comportamiento.
2. Aprender y practicar a autoanalizarme de forma crítica, a mí mismo y mi
comportamiento.
3. Aprender y practicar a hacer comentarios, tanto positivos como críticos, a
otras personas sobre su comportamiento de forma constructiva.
Principios
• Lo decisivo para mi éxito personal en el entorno laboral no es cómo soy, sino
cómo me ven los demás.
• Cómo me ven los demás, normalmente, me queda oculto a mí mismo.
• La mayoría de las personas tienen inhibiciones a la hora de decirles a los
demás, de forma abierta y sincera, sus percepciones.
• La principal razón de la falta de franqueza en el trato entre las personas es el
miedo: miedo a las ofensas y miedo a las sanciones.
• Los compañeros de trabajo seguro que saben mucho sobre mi imagen, sobre
lo que a mí me resultaría muy valioso saber.
• Cuando los compañeros de trabajo están seguros de qué es realmente lo
que quiero, están dispuestos a comunicarme su conocimiento sobre mi
imagen.
• Cuando yo sé cómo me ven los demás, entiendo mejor el comportamiento de
los demás frente a mí.
• Cuando yo sé la impresión que causo en los demás puedo dirigirme mejor.
• Como ejecutivo, entre otras cosas, también soy coach de mis colaboradores,
y una de las funciones más importantes de un coach consiste en proporcio-
nar feedback abierto.
• Como coach sólo puedo ser realmente efectivo cuando mis colaboradores
me comunican la forma como experimentan mi comportamiento directivo.
Preparación individual al «feedback» personal

Hace tiempo que trabajamos juntos. Si bien a nivel privado no conozco dema-
siado bien a mis colegas (colegas, jefe), en el ámbito laboral he podido realizar
muchas observaciones y he podido recoger impresiones personales. Le he visto
en las más diversas situaciones y también he tenido a veces contacto informal con
usted.
En base a mis actuales experiencias con él, me pregunto:

• ¿Qué me gusta de él? ¿Qué puede hacer y hace especialmente bien?
¿Cuáles son sus puntos fuertes?
• ¿Qué es lo que a veces me molesta, irrita o produce inseguridad? ¿Qué es
lo que no puede hacer o no hace tan bien? ¿Dónde se perjudica a veces a sí
mismo?
FIG. 14.5. Instrucciones para el «feedback» personal

Me imagino...
• ¿Le confiaría la dirección de una empresa que yo hubiese heredado, pero
que, por diversas razones, no pudiese dirigir yo mismo?
• ¿Me lo podría imaginar como mi superior personal?
• ¿Lo elegiría como compañero para una difícil expedición de dos personas?
Me planteo las siguientes preguntas:

• ¿Qué sentimientos positivos y sensaciones agradables despiertan en mí
estas imágenes?
• ¿Qué pensamientos críticos y sensaciones desagradables desencadenan en
mí estas imágenes?
• ¿Qué observaciones y experiencias concretas (manifestaciones o comporta-
mientos de mis colegas) desencadenan estas sensaciones?
En algún momento antes de nuestro workshop común dedico a cada miembro

de nuestro equipo un cuarto de hora (a solas, con tranquilidad, sin interrupciones).
Me planteo las preguntas antes mencionadas, e intento observar lo que desenca-
denan en mí. Tomo notas breves sobre mis impresiones, observaciones y sensa-
ciones, como base para mis comentarios personales durante el workshop.
Regla más importante del feedback: describir, no valorar
¿Por qué la mayoría de las personas tienen miedo de «herir» a alguien si le

dan feedback abierto? Tienen una buena razón: el mecanismo «archivador».
No podemos ver dentro de otras personas. Lo que podemos reconocer son
exclusivamente comportamientos fácticos. Pero no somos seres racionales.
Tendemos a interpretar lo que vemos en otra persona, y a continuación a
valorar a esta persona en base a esta interpretación. Para hacernos la vida más
fácil, añadimos dos cosas a nuestras observaciones: primero, los motivos del
comportamiento; segundo, los rasgos del carácter en los que se basan estos
motivos y comportamientos. Y lo que depositamos en otras personas no siem-
pre es muy halagador. Pero se trata de puras imputaciones; es decir, de las
llamadas proyecciones.
Estas proyecciones tienen consecuencias.
- Primero, se imputa que el otro «es tal como es» y, por ello, no puede
hacer nada excepto comportarse tal y como lo hace. Se marca al congénere,
se le introduce en una determinada casilla y se le archiva de una vez por
todas.
Participantes
Todos los miembros del equipo (círculo de ejecutivos, grupos de trabajo,
equipo de proyecto).
Lugar
Fuera de la empresa, un tranquilo hotel de reuniones fuera de la zona (todos
pernoctan en él).
Duración
Uno y medio hasta 2 días (según el tamaño del equipo).
Introducción
La primera media hora de «calentamiento», organización, planificación del
tiempo, reglas de juego.
Sala
Tranquila y luminosa, sillas cómodas, en círculo (sin mesa).
Material
1 Flipchart, 1-2 tablones de chinchetas (visualización plan temporal, reglas del
juego, preguntas guía).
Principios
• Una sesión de feedback para cada miembro del equipo (incluido jefe).
• Aproximadamente 1 hora (4-5 personas) o una y media hora (6-8 personas)
para cada sesión de feedback.
• Una pausa de 15 a 30 minutos después de cada sesión de feedback.
• Por la tarde, mínimo 1 hora al final como reserva de tiempo para acabar
eventuales trabajos.
• La primera vez: no planificar más de 4 sesiones de feedback por día.
Evolución a modo de modelo de una reunión a puerta cerrada

de «feedback» con 7 miembros de equipo
Tiempos de referencia en base a valores empíricos
(configuración según la situación)
1.e` día 2.° día

08.30 Introducción 08.30 Sesión de feedback 5
09.00 Sesión de feedback 1 10.00 Pausa
10.30 Pausa 10.30 Sesión de feedback 6
11.00 Sesión de feedback 2 12.00 Pausa del mediodía
12.30 Pausa del mediodía 13.30 Sesión de feedback 7
14.00 Sesión de feedback 3 15.00 Pausa
15.30 Pausa 15.30 Reserva de tiempo (opción)
16.00 Sesión de feedback 4 16.30 Balance conjunto
17.30 Breve balance del día 17.00 Final
FIG. 14.6. Realización de una reunión a puerta cerrada de «feedback»

Variante ideal: salir la tarde anterior; conversación conjunta sobre el programa;

a continuación cena y pasar el tiempo juntos de manera informal; empezar la
primera mañana directamente con la sesión de feedback 1.
A nivel general rige: los contactos informales en las pausas y por las noches
son extremadamente importantes para el afianzamiento de las relaciones indivi-
duales y para todo el proceso.
- Segundo, de forma inmediata actúa la llamada percepción selectiva:

prácticamente sólo se percibe lo que confirma los propios prejuicios.
- Tercero, se supone (con toda razón) que el otro se sentirla herido si se
le dijese directamente lo que se piensa de él. Resultado: el feedback no tiene
lugar, los cambios del comportamiento posibles y necesarios no tienen lugar. Y,
como no tienen lugar, la propia imagen del otro se «confirma» continuamente
y, con ello, se refuerza.
Al practicar el feedback abierto se trata de invertir este proceso circular

negativo, convirtiéndolo en uno positivo; es decir, se trata de encontrar una
forma de comunicación que permita un flujo importante de comunicación,
sin causar daños. Por ello, la regla más importante reza: describir, no va-
lorar.
¿QUÉ SE PUEDE DESCRIBIR?
1) Comportamientos percibidos:
- ¿Qué veo, siento, experimento, observo...?
Por ejemplo: «Con frecuencia me llama sin ningún tipo de aviso previo de
forma inmediata a su despacho, sin preocuparse de dónde estoy justo en ese
momento y de qué estoy haciendo.»
2) Sentimientos propios, sensaciones, preguntas:
- ¿Qué desencadena en mí...?
Por ejemplo: «Tengo la sensación de ser su guardaespaldas. Tengo la

sensación de que sencillamente se dispone de mí y no se me toma nada en
serio como compañero.»
Principios
• Preparación en grupo del equipo (todos presentes).
• Junto con moderador.
• Mínimo 4-6 semanas de antelación.
• Duración aproximada 2-3 horas (si no hay ninguna experiencia previa).
• Comentar a fondo los objetivos y la forma de proceder.
• Comprobar la disponibilidad de todos los miembros del equipo.
• Si hay serias dudas: comentar con calma (según el caso, conceder un tiempo
de reflexión y aplazar la decisión).
Agenda
• Objetivos (por qué y para qué el feedback).
• «Filosofía» (principios, modelo de personalidad).
• Evolución de una sesión de feedback (fases y reglas de juego).
• Evolución de la reunión a puerta cerrada.
• Distribución de papeles jefe, colaborador, moderador.
• Preparación individual.
• Organización (lugar y fechas).
Documentos de trabajo
• Edición de la correspondiente documentación de trabajo.
La pregunta «¿quién tiene que estar incluido en el equipo?» no siempre es fácil

de responder. En un equipo debe estar la secretaria, en otro no. O bien hay
representantes de las funciones técnicas centrales , que regularmente se sientan a
la mesa de dirección y «medio pertenecen a ella». Aquí hay que decidir según la
situación . A nivel general es válido:
1) Quien en sentido estricto pertenece a la «familia» organizativa : jefe más

subordinados directos en funciones centrales.
2) Al menos al principio sólo se debería incluir a otros participantes cuando
nadie (tampoco el superior) se pueda sentir inhibido por su presencia en cuanto a
la publicidad frente a los otros miembros del equipo central.
3) En caso de duda, tener en cuenta también el tamaño del círculo. 5-6
personas es lo ideal, 7-8 personas todavía no es un problema. Círculos más
grandes requieren, en cambio, más de dos días. La comunicación se hace más di-
fícil. A la persona individual le toca menos.
Fio. 14.7. Preparación de la prueba de «feedback»

• Falta de aceptación básica recíproca

Algunas o todas las relaciones en el «equipo» están afectadas de forma
irremediable. Se trata exclusivamente a nivel táctico entre sí, pero en realidad se
mantiene un poco la distancia recíproca. El feedback en el equipo sería un mero
ejercicio de coartada.
• Formación totalmente nueva del equipo

Todavía no se conoce bien. Falta la experiencia práctica en la colaboración y el
trato entre sí. (Si, en cambio, sólo uno o dos miembros del equipo son nuevos, y
cuando ya se ha trabajado algunos meses juntos, el «feedback» personal sí
tendría sentido.)
• Disolución del equipo

Está prevista una reestructuración, no se tiene ningún futuro en común. No
obstante, ello no significa en modo alguno que el feedback personal no tenga
sentido. Cada uno podría adquirir conocimientos muy valiosos para sí mismo de un
feedback. Pero no habría lugar a la «inversión en el equipo».
• El grupo no tiene absolutamente ninguna función como equipo

El grupo no es equipo: no hay objetivos comunes, no hay funciones comunes,
no hay uniones transversales. Tan sólo, tienen al mismo superior. El feedback en
círculo completo aporta poco o nada. (¡Sin embargo, los «profit center» inde-
pendientes pueden tener funciones estratégicas comunes en un ámbito comer-
cial!)
• Un miembro del equipo está cuestionado

Un miembro del círculo está en la «lista de expulsión». Ya se sabe que será
apartado en breve por razones de cualificación. En este caso no es posible un
feedback constructivo. El feedback degeneraría en un «pasar factura general» o en
un show falso. A ello se añade que, a partir de entonces, en la empresa el feedback
sería calificado como «medio para iniciar los traslados».
• Situaciones de conflicto o de crisis agudas

En el equipo hay un conflicto agudo pendiente entre dos o más personas.
Solaparía emocionalmente el feedback personal y, al menos en parte, haría impo-
sible los comentarios constructivos.
• Gran franqueza en la vida cotidiana

Es un caso muy extraño, pero ocurre: en la colaboración diaria ya se ha
desarrollado un grado de franqueza y una capacidad para superar los conflictos
que hacen totalmente innecesario practicar el feedback en el marco de un acto
especial.
FIG. 14.8. ¿Cuándo «no» están indicados los ejercicios de «feedback»?

3) Consecuencias para el trabajo práctico:
- ¿Qué repercusiones tiene para los procesos de trabajo...?
Por ejemplo: «Toda mi planificación de tiempo se va a hacer gárgaras.

Pero, sobre todo, se me excluye de reuniones en las que, además, hay toda una
serie de personas. Algunas de ellas incluso han venido de lejos. En cada caso
se producen brutales retrasos en los procesos de trabajo y de toma de deci-
siones.»
¿QUÉ SIGNIFICA VALORAR?
1) Realizar juicios de valor globales:
Por ejemplo: «Usted es un déspota»; «Eres un caótico»; «Usted es indisci-

plinado y desorganizado».
2) Hacer reproches:
Por ejemplo: «Siempre piensas en ti, y nunca en los demás»; «Abusa de su

poder como superior a mi costa»; «Impide que aquí se pueda trabajar de
forma eficiente y productiva».
3) Hacer imputaciones moralistas:
Por ejemplo: «Le es totalmente indiferente romper mi programa de traba-

jo»; «Parece que le haga gracia hacer bailar a las marionetas»; «Sólo te
importa tu promoción personal, todo lo demás te importa un bledo».
El respeto de esta regla tiene dos consecuencias . Primero, el receptor del

feedback también puede aceptar comentarios críticos, porque no se siente
herido en su integridad personal . Éste es un requisito básico para un cambio de
comportamiento . Segundo, el dador de feedback aprende a cuestionar las
imágenes distorsionadas que tiene de sus colaboradores . Aprende a ser más
cuidadoso en sus juicios . Aprende a dar una oportunidad a los demás.
CAPÍTULO 15
MANAGEMENT DE PROYECTO ADAPTADO

AL PROCESO
El management de proyecto adaptado al proceso se diferencia en algunos

puntos básicos de los modelos tecnocráticos convencionales. La diferencia
principal se encuentra en la consideración y el procedimiento unitarios o, dicho
con otras palabras, en la consideración de la dimensión estratégica y política
del trabajo de proyecto. Un director de proyecto que crea que es suficiente con
proceder de forma metódicamente «limpia» para realizar con éxito un amplio
y complejo proyecto actúa ingenuamente y acaba por malgastar un volumen
brutal de costosos recursos de su empresa. Dos aspectos -sobre los que los
habituales manuales callan desde el principio- deciden ampliamente sobre la
evolución del trabajo de proyecto: la dinámica y los encadenamientos.
- Energía. ¿Dónde se encuentra la ownership, quién considera este

proyecto como «su asunto»? ¿Quiénes están interesados en el éxito del proyec-
to y dispuestos a comprometerse personalmente en su favor?
- Poder. ¿Quién tiene qué poder sobre los acontecimientos? ¿Quiénes
son los «jerarcas clave», quiénes son los opinion-leaders informales y cómo se
les puede ganar para la causa?
- Campos de fuerzas. ¿Qué influencias de apoyo y de obstáculo hay en
general, y qué consecuencias resultan de este campo de fuerzas para la posibi-
lidad de conversión de las medidas?
- Encadenamientos. ¿En qué entorno está introducido el proyecto?
¿Quién tiene que ser incluido de forma activa en qué cuestiones? ¿Qué canales
de información y de comunicación se tienen que establecer para que se pueda
garantizar un trabajo de proyecto con pocas fricciones?
Preguntas como éstas y otras similares se encuentran en un primer plano, y

se tienen que volver a plantear en el curso posterior. El centro de atención lo
constituyen las personas y los grupos afectados por el proyecto y quienes
participan en él, y, con ello , la actividad dinámica en el campo de tensión de

intereses , necesidades , motivaciones y constelaciones de fuerzas . Al fin y al
cabo, la dinámica resulta siempre de energías de impulso y de oposiciones que
varían según la situación , desarrollándose siempre en la superficie , mientras
que el resto transcurre de forma oculta. En no pocas ocasiones , precisamente lo
más importante es lo que «navega bajo bandera ajena».
Una lista de control
En relación con la configuración de proyectos concretos, hemos agrupado

los puntos más importantes en forma de lista de control ( véase figura 15.1). A
continuación se esbozan brevemente , equipados con unas preguntas guía con-
cretas. Ya que, al fin y al cabo , depende de ello: de que se planteen las pre-
guntas correctas . Sí ocurre así, los pasos de procedimiento ofrecidos en el caso
concreto surgen casi por sí mismos.
Preguntas a aclarar previamente
«Quien se equivoca con el primer ojal,

no acabará de cerrar los botones.»
JOHANN WOLFGANG v. GOETHE
Muchos desarreglos y turbulencias en los proyectos vienen provocados

porque se ha empezado con condiciones no aclaradas. Por así decirlo, se han
tirado de cabeza al proyecto. Los siguientes aspectos deben servir como pre-
guntas de prueba para un trayecto con paradas que permitan reconocer a
tiempo y poder subsanar los puntos débiles de un proyecto. Se trata de «atar
bien a la vaca antes de empezar a ordeñarla», como se dice en Sudáfrica.
MOTIVO Y PROBLEMÁTICA
- ¿Es realizable el motivo indicado del proyecto, o parece establecido

más bien porque no se quiere decir, sin más, el auténtico motivo?
- ¿Se trata de una situación que aparece de esta forma por primera vez?
¿O ya hay experiencias al respecto?
- ¿Se desea un auténtico análisis, o ya se indican previamente los diag-
nósticos y las ideas de solución, manifestadas o no?
- ¿Parece plausible la problemática? ¿Es suficientemente importante y
compleja como para justificar el comienzo de un proyecto?
Puntos a aclarar previamente:

O Motivo y problemática
n Cliente
Cl Afectados e interesados
O Inclusión de las representaciones del personal
O Objetivos y expectativas de rendimiento
Cl Restricciones y tabúes
Cl Forma de proceder planificada
Cl Perspectiva temporal
O Criterios de éxito
O Razones del statu quo
O Hipotecas del proyecto
r] Dependencias y encadenamientos
Cl Cultura de proyecto y cultura de la empresa
n Dirección del proyecto
Cl Equipo del proyecto
O Recursos
Cl Incongruencias y puntos críticos
Factores decisivos para la evolución del proyecto:

• Directrices del trabajo de proyecto
• Organización del proyecto
• Estructura de decisión
• Análisis de los campos de fuerza
• «Submundo» del proyecto
• Topografía del proyecto
• Supervisión del proyecto y mantenimiento del equipo
FIG. 15.1. Lista de control «trabajo de proyecto»
CLIENTE
- ¿Cuán seria es, o parece ser, su disponibilidad de abordar este pro-

blema?
- ¿Es el cliente efectiva o sólo indirectamente responsable de este tema?
- ¿Hasta qué punto está él mismo afectado por la problemática?
- ¿Hasta qué punto podría ser él mismo parte del problema?
- ¿Se muestra razonable y dispuesto a aportar su contribución a la solu-
ción en tanto forma parte del problema?
- ¿Por qué no ha solucionado el problema hasta ahora?
AFECTADOS E INTERESADOS
- ¿Quién está directamente afectado por la problemática?

- ¿Quién está indirectamente afectado y podría, por tanto, estar interesa-
do en un mantenimiento o cambio del estado existente?
- ¿Hasta qué punto pueden, deben y quieren los afectados o interesados
ser incluidos en el proceso de la elaboración del problema?
INCLUSIÓN DE REPRESENTACIONES DEL PERSONAL
- ¿Hasta qué punto está sometido el proyecto a la cogestión legal?

- ¿Hay aspectos que hablan a favor de ir más allá del marco legalmente
regulado?
OBJETIVOS Y EXPECTATIVAS DE RENDIMIENTO
- ¿Qué expectativas tiene el cliente? ¿Qué tiene que haber cambiado en

uno o dos años?
- ¿Cuán concretos y medibles son los objetivos citados?
- ¿Hay síntomas de expectativas ocultas?
- ¿Qué expectativas, declaradas u ocultas, tienen los otros afectados o
interesados?
- ¿Cuán plausibles, realistas y compatibles son estas expectativas en
general?
RESTRICCIONES Y TABÚES
- ¿Qué es lo que no desea el cliente o los otros afectados e interesados?

¿Qué es lo que no puede pasar?
¿Se habla abiertamente al respecto?
- ¿Son realizables y plausibles las justificaciones de ello?
- ¿Hay temas o preguntas tabú?
FORMA DE PROCEDER PLANEADA
- ¿Hay determinados conceptos o limitaciones por lo que se refiere al

procedimiento metódico?
- ¿Se adecuan los métodos planeados o deseados al procedimiento que se
debe elegir en relación con la problemática y los objetivos?
En el caso de que se recurra a asesores:
- ¿El cliente y los afectados o interesados se pueden imaginar algo

concreto bajo las formas de proceder propuestas por los asesores?
- ¿Entienden los conceptos del asesor y la filosofía que engloba? ¿Pue-
den valorar lo que, según el caso, se les viene encima?
- ¿Se sienten suficientemente competentes como para poder atender la
dirección del proyecto o se dejarían llevar de la mano por los externos, venga
lo que viniere?
PERSPECTIVA TEMPORAL
- ¿Qué ideas de tiempo tienen el cliente y los otros afectados o intere-

sados?
- ¿Cuán realistas son estos planteamientos? ¿Se puede realizar el proyec-
to en este plazo de tiempo?
CRITERIOS DE ÉXITO
- ¿En base a qué criterios cuantitativos y cualitativos se tiene que medir

el éxito del proyecto?
RAZONES DEL STATU QUO
- ¿Por qué las cosas siguen siendo como son, si por lo visto tantos sufren
por ello? Es decir, ¿dónde radica la «razón de ser» de lo existente?
- ¿Quiénes son los beneficiarios del statu quo, quién sería beneficiario de
un cambio?
- ¿Están de acuerdo en esta valoración el cliente y los afectados o intere-
sados, o hay diferencias de opinión?
HIPOTECAS DEL PROYECTO
- ¿Es «virgen» este tema, o ya se ha trabajado antes en él? En caso

afirmativo, ¿cuándo, con qué resultados, qué experiencias y qué repercu-
siones?
- ¿Qué «imagen» tiene este tema o proyecto en la empresa? ¿Está «carga-
do previamente» de algún modo?
- ¿Qué consecuencias resultan de ello para el proyecto planeado?
DEPENDENCIAS Y DESENCADENAMIENTOS
- ¿Hay proyectos con cometidos similares?

- ¿Hay otros temas actuales que podrían o deberían estar vinculados a la
problemática?
- ¿Se ha trabajado ya el presente tema con otra problemática?
CULTURA DE PROYECTO Y CULTURA DE EMPRESA
- ¿Cuánto se orienta la empresa por el principio de la divisibilidad del

trabajo, y cuánto por la jerarquía?
- ¿Cuánta experiencia y competencia tiene la empresa en relación con la
dirección de proyectos complejos?
- ¿Hasta qué punto pertenece el trabajo en equipo a la cultura actual de
la empresa?
DIRECCIÓN DEL PROYECTO
- ¿Se dispone de la competencia material para poder valorar correcta-

mente las preguntas materiales?
- ¿Se dispone de suficiente competencia metodológica para poder elegir
las formas de proceder, los instrumentos y los procedimientos correctos para
este caso?
- ¿Se dispone de la necesaria competencia social para configurar de
forma activa el trato con diferentes personas, grupos y procesos de dinámica
de grupo en el entorno de este proyecto, en especial en situaciones difíciles y
conflictivas?
- ¿Están garantizados la disponibilidad temporal y el compromiso per-
sonal para dedicarse al proyecto en la medida en que es o podría ser nece-
sario?
- ¿Se han planeado reservas para la inspección de equipo del grupo
del proyecto, así como para depurar turbulencias imprevistas en el entor-
no del proyecto?
EQUIPO DEL PROYECTO
- ¿Está asegurado que todos los miembros previstos del grupo del pro-
yecto cumplen, además de todas las demás cualificaciones oportunas, en todo
caso una condición básica, en concreto, la de ser capaces de estar en un
equipo?
- ¿Tienen los miembros previstos del grupo de proyecto, en general,

suficiente competencia material para entender de qué se trata, y para poder
valorar correctamente las preguntas materiales que se planteen?
- ¿Hay, en general, suficiente competencia metodológica para poder apli-
car los métodos, instrumentos y procedimientos previstos? En caso negativo,
¿se da la disponibilidad y la posibilidad de seguir formándose en consecuencia
o de utilizar recursos externos?
- ¿Hay, en todo el equipo en general, suficiente competencia social para
configurar de forma constructiva el trato con otras personas, grupos y procesos
de dinámica de grupo en el marco del proyecto, pero, en especial, en situacio-
nes difíciles y conflictivas?
- ¿Está el grupo dispuesto y capacitado para aplicar esta competencia
también a su propia situación, y de someterse a intervalos regulares a una
auto evaluación conjunta, crítica?
- ¿Tienen claro todos los miembros del grupo del proyecto que el éxito de
éste depende en gran medida de la disponibilidad para seguir desarrollando su
competencia social?
- ¿Están la energía, el compromiso y el tiempo disponible de los miem-
bros previstos del grupo de proyecto en una relación realista con las exigencias
previsibles?
- ¿Tienen todos claro que, junto a los problemas materiales de contenido,
también pueden aparecer, e incluso probablemente aparecerán, turbulencias en
el entorno del proyecto, así como tensiones de dinámica de grupo en el propio
equipo del proyecto, y que la elaboración de estas dificultades está incluida en
«el lote»?
RECURSOS
- ¿Se ha hecho una evaluación casi sólida y plausible del gasto que parece
necesario más allá del manpower, por ejemplo, de medios, espacio, dinero,
disponibilidad de eventuales interlocutores para entrevistas y/o para work-
shops, así como -según el caso- de apoyo externo?
- ¿Comparten más o menos esta apreciación todos los que tienen que
entender de ello?
INCONGRUENCIAS Y PUNTOS CRÍTICOS
- ¿Qué parece en general contradictorio si se resumen los conocimientos

actuales?
- ¿Hasta qué punto las restricciones y tabúes impuestos ponen en duda
los objetivos del proyecto o la forma de proceder necesaria?
- ¿Cuán prometedor parece abordar este tema -dadas las circunstan-

cias- de la forma planeada o propuesta?
- ¿Cuáles son las preguntas críticas o «los factores de atasco» que, sobre
todo, no hay que perder de vista?
Factores decisivos para el transcurso del proyecto
DIRECTRICES PARA EL PROYECTO
Lo que ha demostrado ser eficaz a nivel general en la dirección y el desarrollo

de empresas también puede ser importante para el proyecto: la orientación hacia
un ideal claro. Formulada o publicada como «reglas de juego» o «principios», la
filosofía de base proporciona a todos los partícipes la posibilidad de orientarse
mejor y, según el caso, de reclamar también formas de proceder o de comporta-
miento divergentes de los principios. «Participación de los afectados», «informa-
ción abierta para todos», «ayuda para la autoayuda», «tanta autodirección como
sea posible», «respeto consecuente de los plazos y de los acuerdos»: todos estos
principios pueden ser elementos primordiales.
ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO
Pliego de obligaciones
En el llamado « pliego de obligaciones»:
1. Están descritos los objetivos de forma tan concreta que se puede imagi-
nar lo más plásticamente posible el futuro perseguido.
2. Están enumerados los cometidos y las actividades que se tienen que
realizar para alcanzar los objetivos.
3. Están representados los criterios cuantitativos y cualitativos con los
que se tiene que medir el éxito.
4. Están expuestos gráficamente los pasos del procedimiento, incluida la
comunicación necesaria con los afectados y los interesados, en el eje temporal
en forma de una matriz de proyecto, con hitos claramente marcados: inicio,
final y todas las estaciones intermedias importantes (véase figura 15.2).
5. Están consideradas las turbulencias menos planificables, pero que apa-
recerán con elevada probabilidad en el equipo y en el entorno del proyecto, de
modo que están previstas las suficientes zonas temporales de amortiguación
(esta planificación de tiempo tiene que ser verificada y actualizada a intervalos
regulares).
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Distribución de cometidos y de papeles
Los cometidos y los papeles se reparten en una discusión abierta en el

equipo, transparente para todos, sobre la base de las competencias personales
y técnicas reconocibles de cada uno de los miembros. En la medida de lo
posible y tolerable para el conjunto, también se permiten y se tienen en cuenta
las expectativas personales de desarrollo y las necesidades de perfilación.
Organización del trabajo: grupo del proyecto o grupo de control
Según la complejidad, el cometido se elabora por un único grupo de pro-

yecto, o en varios equipos bajo la dirección de un grupo de control.
Si el cometido es controlable objetivamente, asimilable en cuanto a conteni-
do, y no hay otros puntos de vista sociales o de política empresarial más amplios
que hablen a favor de una inclusión directa de otras personas o de otros grupos,
recomendamos encargar a un grupo de proyecto la elaboración de la problemáti-
ca. Siempre demuestran ser muy eficaces los grupos de trabajo con no menos de
cinco y no más de siete miembros. Si el grupo es demasiado pequeño, existe el
riesgo de una multiplicidad de ideas demasiado limitada. Si el grupo es demasia-
do grande, necesita demasiada energía para dirigir su dinámica interna de grupo;
se ocupa, entonces, más de sí mismo que de su cometido. En otras palabras: el
tamaño y la composición de estos grupos pueden ser decididos única y exclusiva-
mente según los criterios de las competencias necesarias y de la capacidad
funcional del grupo, y no, como ocurre tan a menudo, según deseos de repre-
sentación de las partes de intereses que se orientan por la proporcionalidad. Estos
deseos de participar en la configuración pueden ser satisfechos a través de
múltiples vías de participación; por ejemplo, mediante consultas, comités fijos
de asesoramiento o hearings regulares en los que se expone el estatus del pro-
yecto y se consultan sugerencias para ello.
Si el cometido es más complejo, si el horizonte de expectativas temporales
es relativamente limitado o hay buenas razones para incluir desde el principio
a varios grupos, se hace trabajar de forma simultánea a diferentes equipos de
proyecto en diferentes cometidos parciales. Pero estos grupos satélites tienen
que ser coordinados por un llamado grupo de control o de dirección. Para los
miembros de un grupo de dirección como éste, el único y decisivo criterio de
elección es una competencia social y de proceso marcadamente buena. En
cambio, el conocimiento material en detalle o la pertenencia a determinados
ámbitos son de importancia secundaria.
Promotores de proyecto
Si un proyecto está sometido en su entorno a especiales turbulencias y

riesgos, que el equipo de proyecto no puede controlar sin más, puede ser
recomendable establecer los llamados promotores de proyecto. Se trata de

miembros de la organización que tienen suficiente visión general e influencia
como para ofrecer la correspondiente protección en caso de peligros y como
para forzar la apertura necesaria en caso de intentos de bloqueo. Esta función
de apoyo y de protección también puede tener lugar mediante un consejo de
proyecto de composición adecuada.
«Management» de tiempo e informe
El director del proyecto coordina el trabajo y los miembros del grupo del
proyecto. Ello requiere, ante todo, un eficiente management de tiempo: se tiene
que coordinar la disponibilidad de los participantes en el proyecto con los
cometidos y plazos necesarios. Es imprescindible una estructura de plazos
fijada de antemano, con todas las reuniones previsiblemente necesarias y las
demás estimaciones de trabajo previsibles, incluidos suficientes plazos de
amortiguación para imprevistos.
El director de proyecto garantiza una forma oportuna de documentación e
informe, para apoyar el trabajo del equipo y como requisito para un controlling
de proyecto eficiente. De este modo, se informa regularmente a los miembros
del proyecto y al cliente sobre el grado de consecución de los objetivos y sobre
la calidad del trabajo, para poder intervenir a tiempo con medidas correctoras
en caso de desviaciones del valor teórico.
Concepto de comunicación y marketing de proyecto
El grupo de proyecto o el grupo de control concibe, ya al principio, un

concepto de comunicación especial para este proyecto. Se plasma en el modelo
de una matriz multidimensional: ¿quién debe ser informado o debe ser incluido
de forma activa por quién, sobre qué, cuándo y de qué forma?
Según la importancia del proyecto y la necesidad de conseguir aliados y
compañeros, se fija y fomenta la imagen de éste en un entorno más amplio
mediante el correspondiente marketing de proyecto.
ESTRUCTURAS DE DECISIÓN
Si uno se decide a plantear una problemática no en el marco de la organiza-

ción lineal normal, con frecuencia basada en la división del trabajo, sino en el
de una organización de proyecto constituida de forma especial para este come-
tido, con ello se está creando también un punto de intersección especial con el
sistema oficial de decisión. Si los auténticos decisores no están todos repre-
sentados en el grupo de proyecto o de control, de forma que se puedan tomar
las decisiones pertinentes en el curso del trabajo, se tiene que asegurar que se
incluyen a tiempo o que se informa regularmente , bien de forma directa, bien a

través de un comité de maniobra interpuesto , a las funciones o gremios formal-
mente competentes.
ANÁLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA
No sólo para el trabajo del proyecto , sino, sobre todo , para llevar los
resultados a la práctica con éxito , es de crucial importancia que la actitud
interna de todos los grupos de intereses afectados por el tema del proyecto se
capte a tiempo:
- ¿Quién está a favor de un cambio del estado actual, y con cuánta

energía se involucrará?
- ¿Quién está en contra de un cambio, y con qué estrategias de impedi-
mento o de bloqueo trabajará probablemente?
- ¿ Quién se mantiene de momento aparte, pero en determinadas circuns-
tancias podría convertirse en un «patrocinador» o en un « opositor»?
- ¿ Qué otros temas y proyectos están vinculados con éste?
- ¿Qué campo de energía resulta de ello, en general, para el proyecto
previsto?
«SUBMUNDO» DEL PROYECTO
Es totalmente normal -y en principio no es grave- que en un proyecto,

junto a los objetivos oficiales también se persigan otros intereses (naturalmente
siempre de máxima honorabilidad ). Lo único grave es que no se reconozca e
incluya a tiempo en el cálculo. Por esta razón se ha de ampliar el campo de
energía con esta dimensión oculta. La pregunta general reza: ¿ qué ocurre a
nivel oculto en este proyecto?
- ¿Qué objetivos ocultos podría perseguir eventualmente el cliente?¿ Por

ejemplo, librarse de determinados colaboradores con ayuda de una reorgani-
zación?
- ¿Existe la posibilidad de que importantes afectados se queden al mar-
gen y desde ahí tiren de los hilos, deforma que, al final, todo pueda quedar
como una «proyecto de marionetas»?
- ¿Cuán elevado es el riesgo de que se intente introducir esfuerzos hasta
ahora sin éxito bajo el manto encubridor de una nueva designación , es decir
que se ofrezca vino viejo en barricas nuevas?
- ¿Hay signos de un mero ejercicio de pretexto que, al final, sólo tiene
que demostrar que el objetivo no se puede alcanzar?
- ¿Qué tabúes podría haber? ¿Dónde y cómo están escondidas las «va-
cas sagradas»?
- ¿Hay intereses efectivos o supuestos, ajenos a la materia, en el entorno
del proyecto, del equipo o del director del proyecto que podrían repercutir de
forma desfavorable en el transcurso de éste?
TOPOGRAFÍA DEL PROYECTO
Para un grupo de proyecto puede ser extremadamente informativo exponer

gráficamente en una descripción de la situación las informaciones disponibles
sobre el análisis del campo de fuerza y del «submundo» del proyecto. En esta
imagen tendrían que quedar claros:
- Los encadenamientos con otros temas y proyectos.

- Los entornos y las condiciones marco relevantes para el proyecto.
- Los factores, personas y grupos que lo fomentan o impiden abierta u
ocultamente, así como las oportunidades y riesgos resultantes a corto, medio y
largo plazo para el proyecto.
La representación de la dinámica y de los encadenamientos en una imagen

puede constituir una valiosa ayuda para la decisión sobre cómo se ha de
empezar o se puede dirigir el proyecto.
SUPERVISIÓN DEL PROYECTO Y MANTENIMIENTO DEL EQUIPO
El grupo del proyecto -o, en caso de proyectos de mayores dimensio-

nes, el grupo de control o de dirección- se somete a una revisión a in-
tervalos regulares (en caso de síntomas de trastornos, también fuera de la
planificación). Que esta inspección se realice bajo la dirección propia o con
apoyo de asesoramiento externo no importa, porque las preguntas son las
mismas:
- ¿Hasta qué punto el campo de fuerza en el que se mueve el proyecto es

todavía comparable con la situación de partida? ¿ Cómo se tiene que cambiar
eventualmente la valoración de la situación?
- ¿Seguimos persiguiendo con este proyecto los objetivos correctos?
- ¿ Tenemos a bordo a las personas correctas?
- ¿ Trabajamos con los mejores métodos posibles?
- ¿Hacemos participar deforma adecuada a los afectados y, en concreto,
valorando su propio punto de vista?
- ¿Cuán vinculados se sienten los decisores?
- ¿Hasta qué punto nos atenemos, en el trabajo práctico del proyecto, a

las directrices formuladas por nosotros?
- ¿Cuán bien funciona nuestra organización interna de proyecto?
- ¿ Qué experiencias tenemos hasta ahora con nuestro concepto de comu-
nicación? ¿Qué reacciones al respecto conocemos?
- ¿Cuán satisfecho está cada uno, en el equipo del proyecto, con el papel
que desempeña? ¿ Cuán satisfecho está cada uno con el papel que desempeñan
los otros, así como con el conjunto y el clima entre sí?
- ¿ Qué otras posibilidades habrían de configurar el trabajo de forma
más eficiente o satisfactoria?
En el capítulo 6 ya hemos descrito con detalle las dificultades especiales

que hay que tener en cuenta en las diferentes fases de un proyecto.
CAPÍTULO 16
TRATO CON LA OPOSICIÓN
En el ámbito laboral, la oposición es un fenómeno totalmente cotidiano y

un síntoma concomitante normal de todo proceso de desarrollo. En la práctica,
no hay ningún aprendizaje y ningún cambio sin oposición. Sin embargo, la
oposición obliga, donde y cuando quiera que aparezca, a efectuar pausas para
reflexionar, a mantener conversaciones aclaratorias, e incluso a efectuar aquí y
allá una corrección del curso. Cuando se está apremiado por el tiempo -y ello
prácticamente ocurre siempre-, la oposición resulta extremadamente molesta,
a veces incluso insoportable e inaceptable. Se tiene tendencia a despreciarla, y
éste es un error que después se tiene que lamentar amargamente. Para el
progreso de un proyecto de cambio resulta de crucial importancia que se
reconozca a tiempo la oposición, sea en la forma que sea, y que se le dé una
respuesta correcta. Cuando no es el caso, se producen serios retrasos, graves
bloqueos y costosos errores. Por ello, el trato constructivo con la oposición es
uno de los factores centrales de éxito en el management de los cambios.
¿Qué es «oposición»?
De oposición se puede hablar siempre que unas decisiones previstas o

medidas acordadas -que, incluso en una comprobación meticulosa, también
resultan oportunas, «lógicas» o incluso imperiosamente necesarias- chocan
con un difuso rechazo, despiertan dudas no directamente comprensibles o son
minadas mediante un comportamiento pasivo en individuos aislados, en gru-
pos aislados o en toda la plantilla por razones en principio no comprensibles.
¿Cómo surge la oposición?
En realidad, si uno realiza seriamente el esfuerzo de ponerse en la situación

de los afectados, las causas de la oposición son muy fáciles de comprender.
Simplificando, hay tres:
1. El o los afectados no han entendido los objetivos, los causas remotas o

los motivos de una medida.
2. Los afectados han entendido de qué se trata, pero no se creen lo que se
les dice.
3. Los afectados han entendido y se creen también lo que se les ha dicho,
pero no quieren o no pueden participar porque no esperan ninguna consecuen-
cia positiva de las medidas previstas.
El tercer y último punto es el más frecuente y el más difícil. No se puede

acabar con las expectativas negativas ni mediante aclaraciones adicionales ni
mediante afirmaciones bienintencionadas.
La oposición como mensaje codificado
Cuando unas personas de inteligencia normal y comportamiento no trastor-

nado se oponen a medidas que parecen lógicas, eso significa que tienen algún
tipo de duda, temor o miedo. En otras palabras, uno se enfrenta no a considera-
ciones materiales y argumentos lógicos, sino a emociones, es decir, a senti-
mientos.
Sin embargo, dondequiera que participen los sentimientos, el entendimien-
to se ve dificultado. Por un lado puede ser que, en cierta manera, una medida
anunciada les parezca «sospechosa» a los afectados, pero que tampoco sepan
exactamente por qué. Por ello, en caso de consulta, tampoco pueden dar una
aclaración directamente plausible, sino que, a lo sumo (para no quedar como
«tontos»), alegan cualquier justificación de compromiso.
Por otro lado, puede ser que los afectados tengan en efecto temores concre-
tos, pero que, por miedo a dañar a alguien o a ser mal considerados, encuentren
penoso hablar de ello. En estos casos, por la vía de una pregunta clara y una
respuesta directa tampoco se conseguirá determinar las causas reales del pro-
blema.
En ambos casos se da la misma situación: falta la unión lógica entre
comportamiento y manifestación; en cierto modo, el auténtico «mensaje» está
codificado. Primero hay que determinar las causas más profundas del compor-
tamiento observado, descodificar el mensaje secreto, y sólo entonces se podrá
configurar el procedimiento posterior de acuerdo con la situación.
¿Cómo se reconoce la oposición?
La oposición no siempre es fácil de reconocer. Por regla general, sólo es

evidente que hay algo que «no funciona». Éstos son los típicos síntomas de
oposición en individuos o en grupos pequeños (véase figura 16.1):
Verbal No verbal
(Conversación) (Comportamiento)
Activo Oposición Nerviosismo

(ataque)
Argumentación en contra Intranquilidad
Reproches Pelea
Amenazas Intrigas
Polémica Rumores
Formalismo rígido Formación de grupillos
Pasivo Desviación Desánimo

(huida)
Silencio Distracción
Dar poca importancia Somnolencia
Decir tonterías Mantenerse alejado
Ridiculizar Introversión
Debatir lo no importante Enfermedad
FIG. 16 . 1. Síntomas generales de oposición
- De repente ya no «rueda». El trabajo sólo sale lenta y difícilmente. Las

reuniones se desarrollan sin ilusión . Los procesos de decisión se atascan.
- Se dicen tonterías ; se debate sin fin sobre cuestiones triviales; nadie
escucha a nadie; se pierde el «hilo conductor».
- Se producen penosos silencios . Se ven caras confusas . Incluso colabo-
radores que siempre se han comprometido , también se mantienen ostentosa-
mente retraídos . Reina un desconcierto general.
- Las preguntas claras obtienen respuestas poco claras . Las cosas pare-
cen en principio plausibles , pero muchas no se consiguen «clasificar» correc-
tamente.
A nivel de servicio o de empresa , los siguientes fenómenos son síntomas

típicos de oposición:
- Elevado número de bajas por enfermedad , elevada tasa de ausencias y

fluctuaciones.
- Intranquilidad , intrigas , rumores.
- Guerra de papeles, comunicación interna mediante notas con intermina-
bles redactores.
- Elevado número de desechos , pérdidas de rendimiento por culpa de
fricciones , contratiempos...
Éstos son indicios típicos de la oposición: una situación problemática

difusa y la dificultad de «localizar» el problema.
Forma constructiva de tratar la oposición
Ante unos posibles cambios, todo colaborador -sea ayudante, secretaria o

ejecutivo- se plantea primero las siguientes preguntas simples:
1. «¿Por qué y para qué todo esto?»

- ¿ Cuál es el objetivo de este ejercicio? y ¿me parece plausible este
objetivo?
- ¿La dirección nos lo dice todo o nos ocultan objetivos y causas
remotas?
- ¿Es el asunto realmente importante, o habría problemas más impe-
riosos de los que se tendría que ocupar el «management» en primer
lugar?
2. «¿Puedo hacerlo?»
- ¿ Podré hacer frente a lo que está previsto para mí?
- ¿Puedo cumplir los nuevos cometidos que van a recaer sobre mí?
- ¿ Qué oportunidades tengo de obtener buenos resultados del traba-
jo y éxito personal?
3. «¿Lo quiero?»
- ¿Qué me reporta? ¿Es interesante la actividad? ¿Está bien vista en
la empresa? ¿ Con qué tipo de personas trataré?
- ¿Existe el riesgo de perder algo: un puesto de trabajo seguro,
porcentajes de ingreso, un buen superior, colegas agradables, inte-
resantes perspectivas de carrera?
La primera reacción espontánea ante la oposición es, por regla general, la

intolerancia, el enfado o, incluso, el sentirse personalmente afectado. La se-
gunda reacción es el intento de solucionar el problema mediante explicaciones
adicionales. Pero, en la mayoría de los casos, pronto se descubre que tampoco
sirve para nada. Se corre el riesgo de repetirse: cada nueva explicación sólo se
ve como una justificación personal. Aquí queda claro -si no antes- que las
causas del problema tienen que ser mucho más profundas.
Queda, entonces, sólo una única actitud lógica y con futuro: la analítica.
Hay que hablar tranquilamente con los afectados, sea individualmente o en
grupos pequeños. Sólo la conversación tranquila, sin presión de tiempo ni de
resultados, y el sincero interés por la situación de los afectados y por sus
opiniones personales pueden crear la base de confianza necesaria para que se
expongan también pensamientos y sentimientos espinosos. El principio es
plantear preguntas y escuchar con atención:
- ¿ Qué es especialmente importante para los afectados ? ¿ Cuáles son sus

intereses, necesidades y deseos?
- ¿Qué podría pasar si se procediese como está previsto ? ¿ Qué es lo
que, en opinión de los afectados , se debería impedir en la medida de lo
posible?
- ¿ Qué alternativas ven los propios afectados ? ¿ Cómo habría que proce-
der, en su opinión, para solucionar el problema a satisfacción de todos los
participantes?
Estas preguntas van acercando paulatinamente al «mensaje codificado» y,

con ello, al núcleo del problema.
Siempre hay que prestar especial atención a los siguientes puntos, que
tienen que ver directamente con las necesidades humanas más importantes en
el ámbito laboral.
- Sueldo/remuneración . ¿ Se esperan pérdidas directas de ingresos u

otras desventajas económicas indirectas?
- Seguridad. ¿ Se teme un cambio o incluso la pérdida del puesto de
trabajo, o se prevén otros riesgos incalculables?
- Contacto . ¿ Se corre el riesgo de perder buenas relaciones personales
(con el superior, los colegas , los colaboradores)? ¿Se teme que, en la nueva
situación , se tenga la obligación de colaborar con personas especialmente
difíciles o desagradables?
- Reconocimiento . ¿ Existen temores de que en la nueva situación labo-
ral se le vaya a exigir a uno en exceso técnica o personalmente , o que ya no se
vaya a disponer de los medios necesarios para cumplir el cometido de forma
eficaz? ¿El nuevo cometido o el nuevo lugar de trabajo tiene mala prensa en la
empresa?
- Independencia . ¿ Cabe temer la pérdida de facultades de decisión o
margen personal de actuación ? ¿En la situación actual, a raíz de las relaciones
personales , existen posibilidades indirectas de influencia que en un futuro ya
no se darían?
- Desarrollo . ¿ Qué necesidades de aprendizaje y ambiciones se dan?
¿Qué posibilidades hay en la situación actual , y cómo cabe valorar la constela-
ción futura al respecto?
Una vez que esté claro dónde se encuentran las causas principales de la
oposición , estará abierto el camino para negociar las formas de proceder que
satisfarán los intereses de los afectados , sin cuestionar los objetivos del
proyecto.
EJEMPLO 1: GRUPOS DE TRABAJO PARCIALMENTE AUTÓNOMOS
En una empresa de fabricación o de montaje, en la que tradicionalmente se

trabajaba en puestos de trabajo individuales, se debía reconvertir al trabajo en
grupos parcialmente autónomos. Se les explicó con detalle a los colaboradores
el nuevo concepto y las ventajas que ofrecía: trabajo más variado, mayor
contacto con otras personas, mayor flexibilidad en la configuración de la
jornada laboral, influencia directa en la organización de las operaciones de
trabajo. Pero la mayoría rechazó vehementemente este proyecto. La dirección
de la empresa primero no entendió en absoluto cómo era posible, porque los
psicólogos del trabajo habían descrito las ventajas del nuevo concepto de
organización para los trabajadores con los más bonitos colores. Especialmente
irritante era que las razones para el rechazo, que se expusieron en la reunión de
la empresa y de los departamentos, no proporcionaban ninguna imagen com-
prensible de la situación del problema. Se estaba ante un rompecabezas. Pero
la oposición era tan fuerte que la dirección de la empresa vio seriamente
amenazado el proyecto. Decidió ir al fondo de la cuestión. En el transcurso de
muchas conversaciones individuales resultó lo siguiente: la mayoría de los
colaboradores no habían trabajado en toda su vida en un equipo. No se podían
imaginar en lo más mínimo tener que trabajar de forma productiva dependien-
do directamente de sus colegas y tener que llegar a decisiones conjuntas.
Temían una pelea constante en el grupo y, por último, malos resultados de
trabajo. «En mi actual puesto de trabajo sé lo que tengo que hacer y nadie me
molesta.» Al fin y al cabo, no se puede conseguir que las personas encuentren
apetecible algo que no conocen. Prefieren «malo conocido que bueno por
conocer». Después de que la dirección de la empresa hubiese entendido las
dudas de los colaboradores, llegó con ellos al siguiente acuerdo: primero,
durante una fase experimental de 6-8 meses, se trabajaría en grupo para que
todos los participantes pudiesen conocer por experiencia propia las ventajas y
desventajas del nuevo sistema. La fase experimental se valoraría conjuntamen-
te. Si después los colaboradores seguían queriendo volver mayoritariamente al
trabajo individual, se pararía el experimento; de ello podría estar segura toda la
plantilla. El «experimento» se desarrolló de forma extremadamente exitosa.
Después de medio año prácticamente nadie quería volver ya a la antigua
organización. Sólo una mujer y un hombre se sentían especialmente incómo-
dos en un equipo, y pudieron ser empleados sin problemas fuera de los grupos.
EJEMPLO 2: CONVERSIÓN A SISTEMA INFORMÁTICO
En un instituto de servicio telefónico comercial trabajaban doce telefonis-

tas. Se encargaban de un gran número de estaciones de teléfono. Cada estación
pertenecía a un cliente, el cual, en vez de un contestador automático o de una
secretaria propia, había alquilado una línea propia en este instituto, a la que
podía conmutar en caso de ausencia. Todo el flujo de información se gestiona-
ba a mano. Delante de cada línea de cliente habían dos cajitas: una para las
instrucciones del cliente, la otra para los mensajes recibidos. En realidad, la
empresa era un barullo de papeles. Desde la mañana hasta la noche se estaba
escribiendo, desplazando, depositando y destruyendo notas escritas a mano.
Un día el propietario del negocio constató que en el extranjero ya existía un
sistema informático experimentado, con el correspondiente software estándar,
que permitía gestionar todo el flujo de información a través de la pantalla. Ya
no se tendría que escribir ninguna nota más. Ya no se darían avisos incorrectos
a causa de notas de letra ilegible. Las telefonistas tendrían en la pantalla
siempre y de inmediato todos los avisos recibidos para un cliente. Y, además,
las telefonistas ya no tendrían que andar constantemente de una línea de cliente
a otra. Cada llamada que entrase, fuese para el cliente que fuese, podría ser
conectada de forma automática hacia una telefonista que no estuviese ocupada
en aquel momento. A pesar de la elevada inversión que conllevaba el nuevo
sistema, el propietario de la empresa estaba entusiasmado con la idea. Ilusiona-
do, explicó a sus colaboradoras estas perspectivas de futuro, y mordió en
hueso. Las señoras, todas colaboradoras desde hacía años, alegaron miles de
motivos por los que toda la historia sería un fracaso desde el principio y por los
que, en ningún caso, podía ser ni siquiera considerado: «las máquinas siempre
se estropean alguna vez, y entonces la empresa será un caos»; «imagínese lo
que cuesta, todo ese dinero nosotras no lo podemos llegar a ganar nunca»;
«somos telefonistas, no grabadoras de datos». Nadie dijo: «no sé utilizar el
ordenador y tampoco creo que lo pueda aprender». Pero exactamente esto era
lo que fue saliendo después, poco a poco, en las conversaciones, la causa más
profunda de la oposición. El propietario de la empresa les hizo la siguiente
propuesta a sus colaboradoras: «nos vamos todos a París y observamos la
empresa que trabaja con este sistema. Hablamos con las telefonistas de allí
sobre sus experiencias. Y después discutimos de nuevo lo que queremos hacer
aquí». Se hizo el viaje. Sólo la tranquila atmósfera y los puestos de trabajo,
ordenados y claros, hicieron un milagro. Las experiencias de las colegas
francesas convencieron definitivamente a las telefonistas de Zurich. Se recon-
virtió la empresa, y hoy en día nadie quiere volver a la antigua situación
laboral.
EJEMPLO 3: JOB-ROTATION PARA MANAGERS
En un grupo multinacional, el top-management se quejaba amargamente de

la falta de movilidad de los ejecutivos. Siempre se necesitaban imperiosamente
managers cualificados en las sociedades del extranjero, pero nadie estaba
dispuesto a dejarse transferir desde la casa central al extranjero: justo se
acababa de construir una casa; su mujer no quería vivir demasiado lejos de sus
padres; los hijos se negaban a tener que renunciar a su círculo de amigos... El
problema se investigó más en detalle. Un gran número de las entrevistas en
profundidad dieron como resultado la siguiente imagen.
Más de una esposa incluso encontraría interesante pasar un par de años en
el extranjero; si bien los hijos siempre querían seguir manteniendo su círculo
de amigos, uno no puede organizar su vida sólo en función de los hijos; por lo
demás, a los niños no les haría absolutamente ningún daño conocer un entorno
totalmente nuevo. En cambio, en este grupo era poco aconsejable ir al extran-
jero si se quería hacer carrera. Los pocos que, a lo largo de los años, se habían
atrevido a ir al extranjero, se tenían que quedar allí ya para siempre. Nunca más
habían encontrado en la casa central la conexión con las vías de ascenso.
«Quien se va una vez, está desacoplado aquí. En nuestra empresa se hace
carrera en la casa central, o no se hace. El ascensor sólo funciona en vertical.
Mire a los que ocupan los pisos más altos de nuestra empresa. Encontrará
gente que ha caído desde puestos centrales directamente en la dirección del
grupo, sin haber tenido un trabajo regular en la línea. Pero no encontrará
ninguno que haya estado ni tan siquiera sólo dos años en el extranjero.» En
realidad sólo hicieron falta ésta y algunas otras citas similares para aclararle a
la dirección del grupo por dónde iban los tiros. No era en modo alguno
imposible conseguir managers cualificados para rotaciones en el extranjero.
Pero hacían falta planes de desarrollo individuales y claros acuerdos relativos
a algo más que el próximo par de meses. En resumen, si se quería tener
rotaciones en el extranjero, éstas se tenían que premiar, y no castigar. Hoy en
día se dan estos requisitos, y he aquí que de repente se encuentran los candida-
tos necesarios.
El que soluciona el problema es él mismo el problema
La oposición siempre es una señal. Muestra dónde está bloqueada la ener-

gía. Con otras palabras, muestra dónde se pueden liberar energías. Por tanto,
en realidad no es un factor de perturbación, sino una oportunidad, dando por
sentado que se reconozca y acepte como tal. El obstáculo más peligroso no se
encuentra en la oposición de los afectados, sino en la apreciación trastornada y
en la impaciencia de los planificadores y decisores. Olvidan con facilidad
cuánto tiempo han necesitado ellos mismos, cuántas controvertidas discusio-
nes han mantenido y cuántas dudas han tenido que superar hasta que han
podido llegar a un nuevo concepto. Pero, sobre todo, no están en condiciones
de ponerse en la situación de las personas cuya función no consiste en desarro-
llar conceptos para otras, sino que se ven directamente afectadas por ello. Una
vez que los managers están convencidos de haber encontrado el camino correc-
to, toleran muy mal que los colaboradores no les sigan. Su enfado, su autocom-
1.e' principio: ¡No hay ningún cambio sin oposición!

La oposición a los cambios es algo totalmente normal y cotidiano. Si en caso
de un cambio no aparecen oposiciones significa que, desde un principio, nadie
cree en su realización.
•^ ¡Motivo de intranquilidad no es la aparición de oposiciones,
sino su ausencia!
2.° principio: ¡La oposición contiene siempre «mensajes en clave»!

Cuando las personas se oponen a algo que parece lógico o incluso necesario
es señal de que tienen algún tipo de duda, temor o miedo.
•^ ¡Las causas de la oposición se encuentran en el ámbito emocional!
3.er principio: ¡La no consideración de la oposición provoca bloqueos!

La oposición muestra que no se dan o que todavía no se dan los requisitos
para un procedimiento sin fricciones en el sentido previsto. Una mayor presión
provoca únicamente mayor contrapresión.
•^ ¡Hacer una pausa para reflexionar, volver a repasar los libros!
4.° principio: ¡Ir con la oposición, no contra ella!

La energía emocional latente tiene que ser captada, es decir, primero tiene que
ser tomada en serio y canalizada de forma lógica.
u> 1. Retirar la presión (dejar espacio a la oposición)

2. Sacar las antenas (establecer el diálogo, buscar las causas)
3. Conversaciones conjuntas (fijar de nuevo el procedimiento)
FiG. 16.2. «Oposición»: cuatro principios
pasión, su disgusto y su presión de actuación son los obstáculos más difíciles

y, en realidad, los únicos peligrosos en el camino hacia las soluciones de mutuo
acuerdo. En otras palabras, el factor crítico en el trato con los demás es, al fin
y al cabo, el trato con uno mismo. Ahí es cuestión de superar las propias
emociones, de ponerse en la situación de otros y de analizar cosas que durante
mucho tiempo se han considerado aclaradas. Poner en duda la propia imagen
de una situación y, con ello, de uno mismo, es la primera y más importante
dificultad que hay que superar si se quiere tratar de manera constructiva la
oposición (véase figura 16.2).
CAPÍTULO 17
CONFIGURACIÓN DE LA COMUNICACIÓN
Comunicación y cambio
Las estadísticas muestran que los ejecutivos ocupan el 80 % de su tiempo

en la comunicación: en conversaciones, reuniones y conferencias, así como
analizando, preparando y transmitiendo información escrita. La mayoría tam-
bién se queja de ello: «¡uno se pasa el día en reuniones y no se tiene tiempo
para trabajar de verdad!». Ahí sólo se puede decir: ¡error! La comunicación es
el auténtico trabajo, comunicar es el trabajo de la dirección. Quien se ha
preocupado de que las informaciones correctas lleguen en el momento correcto
al lugar correcto, y de que las personas correctas comenten entre sí en el
momento correcto las cuestiones correctas de la forma correcta, éste ha hecho
su trabajo de manager de forma excepcional. La infraestructura de la comuni-
cación es precisamente el sistema nervioso de la empresa.
Los trastornos funcionales en el sistema nervioso del cuerpo humano pue-
den mostrar los más diversos síntomas según los cordones nerviosos que estén
afectados: las manos pueden temblar; pueden aparecer parálisis parciales o
generales; se puede perder la vista teniendo los ojos sanos; se pueden sufrir
graves quemaduras porque no se transmite el aviso del dolor; o no se puede
andar porque algunos grupos de músculos no reaccionan a los impulsos de
control del cerebro; sin hablar de los graves trastornos del metabolismo, que
pueden provocar la muerte.
Exactamente así funciona también en una empresa: su bienestar depende de
que las informaciones del entorno sean recogidas de forma suficientemente
precisa, transmitidas rápidamente a nivel interno y elaboradas correctamente.
Sólo la actividad operativa diaria requiere una eficiente coordinación y control.
Pero tan pronto como se han previsto cualesquiera cambios en la empresa,
aumenta la necesidad de comunicación de una manera enorme: la actividad
diaria tiene que seguir desarrollándose sin problemas, pero al mismo tiempo y
de forma paralela se tienen que preparar y llevar a la práctica las innovaciones.
Ambos procesos tienen que estar bien coordinados, pero además también
deben estar cuidadosamente sintonizados entre sí. Ello sólo es posible cuando
todos los participantes saben exactamente qué, cuándo y por qué tiene que
suceder. La comunicación cualificada se convierte en un factor decisivo de
éxito.
En una época en la que el cambio no constituye la excepción, sino la norma,
no es una burda simplificación lo que afirma Peter Drucker: management es
comunicación.
El auténtico déficit: el entendimiento
«En realidad se ocasionan muy pocos proble-

mas políticos, sociales y sobre todo personales
porque la información es insuficiente. Sin embar-
go, mientras problemas incomprensibles se acu-
mulan alrededor nuestro, mientras el concepto del
progreso palidece, mientras el sentido mismo se
vuelve sospechoso, el tecnopurista se aferra im-
perturbable a la hipótesis de que lo que necesita el
mundo es más, siempre más información, como en
el chiste del hombre que en un restaurante se queja
de que la comida que le han servido era incomesti-
ble y que además las raciones eran demasiado
pequeñas.»
NEIL POSTMAN
Por regla general, no tenemos déficit de información. Al contrario, padece-

mos una avalancha de información ya incontrolable. Nuestro problema es más
bien un déficit de comunicación. La comunicación, el intercambio y la explica-
ción de uno frente al otro es el requisito básico del entendimiento interhumano.
Tras el deseo -manifestado con frecuencia en la empresa- de una mejor
información se esconde casi siempre un proyecto mucho más amplio: el deseo
de diálogo y participación. Las personas no quieren en modo alguno, como
muchos temen, «intervenir en todo y para todo el mundo», influir y ejercer el
poder. Sin embargo, lo que quieren, sobre todo en épocas turbulentas, es no
verse expuestos a ciegas a los desarrollos y los cambios. Quieren entender los
objetivos y las intenciones, las causas remotas y las interrelaciones. Quieren
saber lo que se les viene encima. Tienen la necesidad de poder comunicar sus
propios deseos, y esperan que se les tenga en cuenta.
Todo esto sólo es posible en la conversación directa, en reuniones y conferen-
cias que a veces requieren mucho tiempo. Sin embargo, las estrategias de infor-
mación aplicadas en la práctica acostumbran perseguir a menudo justo lo contra-
rio: se intenta mantener alejados de los hechos a los afectados tanto tiempo como
sea posible. Se intenta darles largas, calmarlos y ganar tiempo. Y cuando ya no
se puede evitar, «se comunica» siguiendo el estilo de los avisos oficiales y se
abastece a masas de personas con información escrita. Estos «comunicados» no
sólo mantienen a los destinatarios a distancia, sino que además requieren de ellos
el elevado arte de la interpretación. Es cuestión de leer entre líneas. Se alimenta
la especulación, y, con ello, no se ha solucionado ningún problema de comunica-
ción, sino que se han creado otros nuevos y de una envergadura poderosa.
La comunicación regulada en la empresa
Por tanto, hay dos cosas decisivas. Primero, la diferencia entre la distribu-
ción de información siguiendo el procedimiento unidireccional y la auténtica
comunicación humana, que sólo puede tener lugar por la vía del diálogo en
conversación directa de las personas entre sí. En una época en la que el
concepto de «comunicación» se utiliza para cualquier transporte de masas
de información, por muy unilateral que sea, y no sólo para la publicidad de
productos en los medios de comunicación, nunca se podrá destacar suficiente-
mente esta diferencia. En segundo lugar, las personas aprenden y cambian su
comportamiento prácticamente sólo mediante la comunicación directa. Por
muy importante que sea también la configuración del flujo de información a
través de los medios de comunicación, el arte del management consiste en
organizar correctamente la comunicación humana en la empresa en relación a
la eficiencia y la calidad.
Hay un sinnúmero de métodos y procedimientos comprobados con cuya
ayuda se puede configurar la comunicación en la práctica de forma eficiente.
Empezaremos con la comunicación externa, porque defendemos la opinión de
que se tiene que pensar y organizar desde fuera hacia adentro. Pero en este
capítulo se da prioridad claramente a la comunicación interna. Generalmente,
cuando fracasa la dirección general es por culpa de ésta.
La pieza central de la comunicación intraempresarial es el ritmo regulado
de dirección: reuniones de equipo encadenadas de forma lógica, que se cele-
bren regularmente en todos los niveles (una función clave en relación con el
control y el desarrollo de la empresa). A él dedicaremos aquí especial atención.
El instrumental complementario lo comentaremos, sobre todo, de cara a su
aplicación práctica.
Comunicación entre exterior e interior
«Organizar desde fuera hacia adentro» sólo lo puede hacer quien, por un
lado, consiga constantemente todas las informaciones necesarias del exterior
para descubrir a tiempo las necesidades del mercado, sus movimientos y la

propia aceptación en éste, y, por otro lado, comunique a dicho mercado sus
prestaciones y su perfil de forma continuada y con éxito.
Los medios y vías más importantes son:
Encuestas a los clientes, segmentadas de diversas maneras según los

criterios considerados relevantes en cada caso.
Estudios de imagen.
Análisis de mercados y de tendencias del mercado.
Comparaciones de competitividad.
Sistemas de seguimiento y de información de los clientes (por ejemplo,
hot-fine del servicio de atención al cliente, catálogos específicos para
grupos de destino, cartas a los clientes, periódicos para los clientes...).
Publicidad de la imagen y trabajo público.
Análisis de la efectividad de la publicidad.
Registro y valoración sistemáticos de las informaciones de todos los
colaboradores con contactos directos de clientes o de mercado (servicio
exterior de ventas, servicio técnico de atención al cliente, aceptación de
pedidos, tratamiento de las reclamaciones, central telefónica...).
Pero las informaciones del exterior sólo pueden desarrollar su auténtica

utilidad cuando son transmitidas y elaboradas a nivel interno. Dos cosas tienen
que quedar aseguradas:
1. Que las informaciones sobre las necesidades de los clientes y sobre las
tendencias en el mercado lleguen de forma directa, auténtica y sin demora a
los puestos técnicos internos correctos y sean convertidas en soluciones de los
problemas en forma de los correspondientes productos y servicios.
2. Que las opiniones y los intereses de otros puestos en la empresa (je-
rarquía, funciones técnicas centrales, órganos de codecisión, etc.) estén coordi-
nados entre sí de tal modo que se apoye y fomente la cadena del proceso para
el tratamiento del mercado, y que ésta no se vea perjudicada o impedida.
Con frecuencia, la realidad es distinta: valiosas informaciones del mercado

no se transmiten o no se valoran; a lo sumo, llegan primero a manos de los
niveles centrales y ahí se analizan hasta la saciedad o se destrozan políticamen-
te de tanto hablar sobre ellas; los departamentos de Desarrollo y Ventas andan
a la greña y no hablan entre sí; se encargan externamente costosos estudios
para elaborar datos que hace tiempo que tienen los colaboradores; el manage-
ment se ocupa del año 2010; y nadie se siente responsable del control general.
Aquí se encuentran, por regla general, las principales causas"de pérdidas de
rendimiento por culpa de fricciones, contratiempos, conflictos y evoluciones
erróneas: en una comunicación interna insuficientemente cualificada.
Red de reuniones regulares de dirección
Es una estructura básica necesaria de la comunicación interna de una

empresa: un red de reuniones reguladas de equipo a todos los niveles, desde la
cima de la empresa hasta la base. En el marco de esta red se garantiza el
abastecimiento básico de información. La información relevante puede ser
transmitida, respetando los escalones, de arriba abajo, así como de abajo
arriba, y puede ser trabajada en cada nivel en diálogo directo.
Pues bien, en muchas empresas las reuniones regulares de la dirección son,
desde hace tiempo, una rutina. Sin embargo, hay dos cosas que, con mucha
frecuencia, dejan que desear: la eficiencia, es decir, la relación entre coste y
beneficio, y la calidad del entendimiento. La eficiencia se mide básicamente en
la dinámica de los procesos de innovación y de decisión; la calidad del enten-
dimiento, en la ilusión o falta de ilusión con la que los participantes asisten a
una reunión. Cuando en la jerga interna se califica a la reunión de dirección
como «oración matinal», «sesión de siesta» o el «show de los teleñecos», se
puede partir de la base de que hay algo que mejorar en la estructura de las
reuniones o en el comportamiento de los participantes, o en ambas cosas.
En los niveles directivos se crea demasiado secreto alrededor del misterio
de la colaboración interpersonal. Por lo general, son reglas relativamente sim-
ples las que no se respetan cuando las reuniones de la dirección son causa de
insatisfacción.
SEPARACIÓN ENTRE ACTIVIDAD DIARIA Y CUESTIONES DE PRINCIPIO
Sacado de la vida misma: uno de los participantes en la reunión habla

sobre un problema en la actividad diaria; un segundo descubre que detrás se
esconde una cuestión de principios; el tercero cuestiona la estrategia a largo
plazo de la empresa. La discusión va de un lado a otro y, al final de la sesión,
el problema cotidiano no está solucionado, no se ha comentado ninguna
cuestión de principio y no se ha discutido la estrategia.
Es cuestión de distinguir, desde un principio, entre cuestiones de efectividad
a corto, medio y largo plazo. Por regla general, es una gran ventaja convocar
reuniones separadas para cada una de estas tres categorías. Primero, porque se
necesitan formas totalmente diferentes de preparación y, segundo, porque es más
fácil el entendimiento si todos hablan de lo mismo. En muchas empresas ha
demostrado ser adecuado un ritmo más o menos como el siguiente: semanalmen-
te, jourfixe para la dirección de la actividad corriente; una vez al mes, una reu-
nión reservada para cuestiones de principios o policy; dos veces al año, una
reunión de estrategia a puerta cerrada, que se dedique al futuro a más largo plazo;
y una vez al año, una reunión a puerta cerrada en la que el equipo considere única
e intensivamente la comunicación y la cooperación en el propio círculo.
Prácticamente en todas las empresas hay temas que son actuales cada año y
de los que, en base al ritmo normal de actividad, se puede predecir casi hasta la
semana en que se plantearán: sesiones de acuerdo de objetivos, de planifica-
ción y de presupuesto, por ejemplo; pero también grandes acontecimientos
como conferencias de representantes en el extranjero o reuniones del personal
de la empresa, que necesitan ser preparadas adecuadamente. Es una gran
ventaja no sólo fijar de antemano el plan de reuniones para todo el año, sino
también establecer ya de forma fija las fechas correspondientes para los temas
previsiblemente más importantes. Ello tiene la gran ventaja de que todos (sobre
todo también los colaboradores que tienen que realizar el trabajo previo) saben
lo que está pendiente y para cuándo. Entonces no será necesario que «de
repente y de improviso» toda la empresa tenga que correr.
Si se quiere que un círculo de dirección funcione como un auténtico equipo,
y no degenere convirtiéndose en una verbena permanente, hay unas cuantas
cosas que tienen que estar reguladas claramente desde el principio:
- Las reuniones de dirección tienen preferencia, sobre todo las reuniones

de policy y de estrategia. La participación es vinculante.
- Ninguna delegación, sobre todo nunca en las sesiones de policy y de
estrategia.
- Los colaboradores pueden ser invitados puntualmente a la reunión de la
dirección para temas materiales concretos, pero sólo previo aviso y de
modo temporalmente limitado al correspondiente punto del orden del
día.
CREACIÓN DEL ORDEN DEL DÍA
Sacado de la vida misma: se empieza la sesión sin orden del día, se discute
durante horas, y a continuación ya no se sabe para lo que se había venido en
realidad. O, si no, se tiene una interminable lista de puntos del orden del día,
se empieza con las «cosas pequeñas», se tocan sólo algunos puntos de la
reunión y se pospone el resto, a menudo precisamente lo más importante, para
la próxima sesión.
La aportación de los temas de la reunión es, por principio, una obligación
de todos los participantes. La coordinación se encuentra, por regla general, en
el director. Y éste se encarga de que, primero, lo más importante esté al
comienzo de la lista; segundo, que para cada punto del orden del día esté
indicado el objetivo a alcanzar (información, formación de opinión, petición,
decisión, etc.); y tercero, que todos los participantes en la reunión dispongan a
tiempo, antes de reunirse, del orden del día, así como de los documentos que se
han de leer preparatoriamente.
Al principio de la reunión se verifica conjuntamente el orden del día para
comprobar si se ha de completar o actualizar con acontecimientos actuales. A

continuación se dota cada uno de los puntos de un tiempo. Sólo si se hace así y
el director de la reunión se encarga de que se respete, queda garantizado que se
podrán tratar todos los puntos del orden del día. Conociendo las prioridades, lo
que puede ser pospuesto sin lugar a dudas tiene que ser tachado de la lista antes
de empezar el trabajo de la sesión.
PREPARACIÓN DE LOS PARTICIPANTES
Sacado de la vida misma: el director del departamento X necesita urgente-

mente una decisión del círculo de colaboradores en una cuestión importante.
Pero, aparte de él, nadie más entiende de la materia. Unos utilizan la sesión
para preguntar con astucia. Otros hojean nerviosos cualquier acta. Los terce-
ros plantean todas las dudas posibles. Y los más hábiles callan y después
abogan por un aplazamiento.
Una reunión de dirección no es un concierto al aire libre, no es una reunión
en la sauna y tampoco es una tertulia. Las cuestiones técnicas difíciles sólo
pueden ser abordadas, incluso en un equipo de personas inteligentes, cuando
todos los miembros se han informado antes al respecto y se han preparado para
la discusión. Frase clave: ¡en las sesiones no se lee, ni individual ni colectiva-
mente! Si se reparten actas, será para su lectura posterior. Naturalmente, es
posible y siempre necesario exponer preguntas y proyectos complejos primero
en forma verbal y con presentaciones con apoyo visual. Por tanto, la «informa-
ción» puede ser, sin lugar a dudas, el objetivo de una secuencia de la reunión.
Pero cuando se trate de un análisis conjunto, de crear opinión o incluso de
preparar una decisión, el conocimiento de la causa es una obligación ciudada-
na. Y, al respecto, cada uno corre con la corresponsabilidad por la capacidad de
trabajo de todo el equipo.
EVOLUCIÓN DE LA SESIÓN
Sacado de la vida misma: la sesión empieza, todavía no han llegado todos.

Los que están, tienen prisa. Se comienza de inmediato a tratar los puntos
previstos, lo más rápidamente posible para que se pueda volver al despacho.
Uno no para de recibir notas de la secretaria; el segundo tiene que salir un
momento para llamar por teléfono; el tercero está estudiando documentos
para preparar otra sesión. Todos miran de forma alterna el reloj. Algunos
relojes suenan cada cinco minutos. Después de que han llegado los últimos, los
primeros ya tienen que irse. La mayoría se cuida mucho de no decir ni una
palabra más por miedo a que la sesión se pueda prolongar. Se cierra la sesión,
y en pocos segundos ya han desaparecido todos de la sala.
Las personas no son máquinas. Para que se puedan entender bien necesitan:
a) La presencia de sus partners.

b) Un clima relativamente agradable.
c) El tiempo y la tranquilidad necesarios para poder escuchar y hablar.
Es una buena costumbre reunirse diez minutos antes de empezar el trabajo

de la sesión, verse primero sin la presión directa del trabajo y solucionar
muchas cosas fuera del orden del día, lo cual también es importante: la
transmisión de una información interesante a uno de los colegas, una pequeña
consulta a otro, acordar una fecha con el tercero.
Al principio del trabajo de la sesión se encuentra, como se ha mencionado,
siempre la depuración del orden del día. Pero puede ser muy útil fijar como
punto regular del orden del día una pequeña sesión informativa, temporalmente
limitada, en la que cada uno informe muy brevemente sobre lo que tiene en
marcha en la actualidad. Sin embargo, para la parte principal de la sesión la
sucesión de los temas y la duración de cada uno de los puntos de la conversa-
ción resultan de forma automática del orden del día.
Las reuniones que duran más de una o dos horas, por principio deberían
ser interrumpidas por una pausa. Lo que en el deporte ya se conoce a nivel
general como intervall-training se tiene demasiado poco en cuenta en el
management:
Las pequeñas pausas para recuperarse no demoran el proceso

de trabajo, sino que lo aceleran.
Ninguna sesión debería darse por cerrada sin que se hayan tratado breve-
mente los siguientes puntos:
- Puntos más importantes para el acta.

- Temas importantes para la próxima reunión.
- Contenido, forma y destinatarios de la información al exterior.
A veces también puede ser necesario reflejar breve y críticamente el trabajo

de la reunión:
- ¿Qué ha estado bien? ¿Qué ha estado menos bien?

- ¿A qué tenemos que prestar más atención en el futuro?
Ello significa que el último cuarto de hora debe estar reservado desde un
principio para un resumen y procedimiento posterior.
ACTA DE LOS RESULTADOS
Sacado de la vida misma: se han acordado cosas importantes, se han

distribuido cometidos . Se esperan acciones , pero no ocurre nada. En algún
momento vuelve a golpear el problema que todos consideraban solucionado.
Desconcierto generalizado . Unos no saben nada de nada , otros se acuerdan
sólo vagamente : « me parece que hubo algo...». Nadie es competente , a nadie
se le puede hacer responsable. Se establecen nuevos acuerdos . Vuelve a no
pasar nada . Con el tiempo el tema está suspendido. Nuevos problemas, mucho
más serios, dominan el escenario . Y a todos les gusta su libertad de poder
respetar u olvidar los acuerdos como mejor les parezca . Al fin y al cabo, no hay
ningún control, y sin control no hay sanciones.
La puesta en práctica y la imposición de decisiones es una parte primordial
del trabajo de dirección . Cuando ya a nivel directivo se embarrancan las
decisiones y los acuerdos tomados, no se puede esperar que los colaboradores
los tomen en serio. Para que el individuo se pueda organizar en la turbulenta
multiplicidad de diferentes reuniones y compromisos , pero sobre todo para que
el equipo pueda controlar su propio proceso de trabajo , son imprescindibles las
actas. Al contrario que una conferencia del Consejo de Seguridad de la ONU,
en las reuniones normales de la dirección no se trata de registrar por escrito al
pie de la letra toda la reunión para la posteridad . En la práctica del management
las largas actas ya no pueden ser ni leídas . Hace falta , en cambio, un acta de
resultados en la que se anote brevemente lo que se ha decidido en cuanto a
contenidos y lo que se ha fijado en relación con la actuación posterior : ¿ quién
hace qué, para cuándo?
Como este acta es breve , se puede redactar inmediatamente después de la
reunión y presentar a todos los participantes de inmediato como documento de
trabajo. De este acta se desprende también enseguida cuándo, es decir, con
ocasión de qué futura reunión , qué miembro del equipo tiene que presentar un
informe intermedio o realizar un aviso de ejecución sobre qué tema. La «ley
del volverse a ver » es una forma no sólo muy humana, sino también especial-
mente eficiente de dirección y control.
FEEDBACK Y DESARROLLO DE EQUIPOS
Sacado de la vida misma: en el círculo directivo se está hablando un asunto

importante. Como siempre, varios participantes en la reunión no están prepa-
rados. Sólo se proporcionan statements. Nadie escucha al otro. No hay diálo-
go. Algunos no participan en lo más mínimo en la discusión. Al final, el
presidente resume y establece para el acta lo que él considera una «decisión
conjunta». Ésta se da a conocer. Pero en la empresa la controversia sigue como
si no hubiese ocurrido nada. Ámbitos enteros no se atienen a la decisión.
Algunos miembros de los círculos directivos anuncian a quien quiera oírlo:

«siempre he estado en contra y sigo estándolo , pero quedé en minoría ». El jefe
está enfadado, el ambiente es tenso y no se habla de ello.
Aunque el estado interno de un equipo esté por principio intacto, en la
colaboración práctica siempre se producen pérdidas de rendimiento por culpa
de fricciones, errores , tensiones latentes o también , a veces, conflictos consi-
derables. Y la estructura y la organización de las reuniones han de adaptarse
siempre de nuevo a las nuevas condiciones . Por esta razón es necesario realizar
una inspección a intervalos regulares y verificar críticamente la forma de
trabajo del equipo:
- ¿Qué funciona bien ? ¿Qué no funciona tan bien?

- ¿Sigue funcionando la organización de nuestras reuniones?
- ¿Nos dedicamos todos a lo realmente importante?
- ¿ Cómo valoramos la forma de nuestro entendimiento en la discusión?
- ¿Somos suficientemente abiertos entre nosotros, o lo que se hace en
nuestras reuniones es básicamente pactar?
- ¿Se atienen todos a las reglas de juego acordadas conjuntamente?
- ¿Cómo se siente el clima de trabajo? ¿Nos alegramos todos por regla
general de nuestras reuniones conjuntas , o cada uno está contento
cuando le va bien?
- ¿Se puede reír también a veces en nuestras reuniones , o reinan una
seriedad brutal y un nerviosismo tenso?
- ¿Qué tal se dirigen las reuniones , qué sirve de ayuda, qué se debería
hacer de otro modo?
- ¿Estamos satisfechos con el modo de creación de la opinión y la toma
de decisiones?
- Si se consideran los resultados en general: ¿ está bien aprovechado el
tiempo que pasamos juntos?
- En caso negativo: ¿porqué?, ¿ quién puede contribuir a que mejore?
Hay que plantear estas preguntas de vez en cuando , y hay que comentarlas
conjuntamente con tranquilidad. La franqueza y la sinceridad tienen que ser
practicadas y desarrolladas en el equipo . Sólo así éste puede aprender a dirigir-
se mejor, tanto en relación con la efectividad como en relación con el clima
emocional y el estado personal de sus miembros del equipo.
Los equipos que no están acostumbrados en lo más mínimo a comentar las
cuestiones de la cooperación necesitan , por regla general, varias reuniones a
puerta cerrada , probablemente incluso con un moderador externo, para desa-
rrollar la sensibilidad necesaria para las cuestiones de comportamiento y el
grado necesario de sinceridad en el grupo completo. Los equipos que ya han
establecido estos requisitos básicos están en condiciones de valorar brevemen-
te sus reuniones in situ . Las pérdidas de rendimiento por culpa de las friccio-
nes, los trastornos y las tensiones emocionales pueden subsanarse sobre la

marcha. Pero la alta escuela de la sinceridad y de la dinámica en un equipo
consiste en que sus miembros se manifiesten de forma espontánea siempre,
también durante la reunión, cuando se alegren o enfaden de forma especial,
sobre quien sea o sobre lo que sea. Con ello se garantizan el mejor reconoci-
miento anticipado posible y la solución de los problemas en la convivencia. Sin
embargo, ello requiere una sinceridad y una capacidad para la superación de
conflictos que, por desgracia, sólo en raras ocasiones se encuentra en los
niveles directivos.
A modo de conclusión, cabe comentar dos aspectos.
- En primer lugar, un sistema lógicamente encadenado de reuniones de

dirección que funcionen bien constituye un requisito básico no sólo para la
dirección de la empresa en el funcionamiento normal, sino, sobre todo, para
la superación del cambio organizativo, es decir, para la dirección general de
procesos innovadores, así como para su encadenamiento con la organización
normal. El desarrollo de la empresa no puede gestionarse eficazmente sin una
red de comunicación interna que funcione bien. Ello significa que el desarro-
llo de la empresa empieza, en no raras ocasiones, precisamente en la optimi-
zación de esta infraestructura de la comunicación.
En segundo lugar, para que todo el sistema pueda funcionar tiene que
funcionar cada uno de los equipos. Con frecuencia no son cuestiones de
encadenamiento general las que están pendientes primero, sino la creación
de los requisitos para un entendimiento abierto y sincero en cada uno de los
equipos. Este proceso empieza, en muchos casos, en la cumbre. Lo que ahí se
practica y experimenta marca como nada la comunicación y la cooperación en
los escalones siguientes de la jerarquía.
El instrumental complementario
REUNIONES A PUERTA CERRADA ESPECIALES Y WORKSHOPS
Hay cuestiones que, desde un principio, no se pueden tratar de forma

cualificada en el marco de reuniones encuadradas en el trajín de la actividad
cotidiana:
- Establecimiento de estrategias.
- Verificación minuciosa de la cooperación en el equipo.
- Tratamiento de tensiones y conflictos.
- Cuestiones de principios de la dirección y la cooperación.
- Desarrollo a largo plazo de la organización.
Para tratar estos temas es útil que los grupos de trabajo , equipos de proyecto
y círculos de dirección se reúnan a puerta cerrada fuera del alcance de las
molestas llamadas telefónicas durante uno o dos días . Un equipo de proyecto,
de nueva dirección , no debería ni siquiera empezar su trabajo sin haberlo
planificado tranquilamente y sin haber fijado conjuntamente las reglas de juego
en el marco de una reunión inicial a puerta cerrada . Y cada equipo de dirección
debería dedicar como mínimo dos días al año para considerar la colaboración
durante el año pasado y la previsión para el futuro a medio plazo.
ACTOS DE COMUNICACIÓN EN GRUPOS GRANDES
La comunicación regulada en cada uno de los equipos de la organización

normal y de los proyectos no basta, en épocas turbulentas , para garantizar el
flujo de información y la coordinación ( y menos en las empresas más grandes).
Los encuentros en círculos mayores de colaboradores son necesarios para
garantizar que todos oyen lo mismo y que pueden hacerse una idea fiable
respecto a las causas remotas y las interrelaciones.
Los efectos de los encuentros organizados en círculos grandes no se pueden
conseguir de ninguna otra forma . En primer lugar, claridad : lo que se ha
aclarado en un círculo mayor después ya no es objeto de cuchicheos o de mala
interpretación . En segundo lugar, efectividad del comportamiento : el diálogo
en un círculo grande ejerce una fuerza de sugestión propia , su influencia en el
comportamiento es especialmente marcada. En tercer lugar , el sentimiento de
nosotros : apenas si hay otra vía por la que se pueda conseguir un sentimiento
de comunidad que se mantenga igual.
Sin embargo , es decisivo que se escenifique un auténtico diálogo con una
elevada calidad de encuentro . Para que el trabajo en un gran círculo no degene-
re convirtiéndose en la «música va delante », hay que elegir formas de trabajo
especiales , orientadas hacia los grupos . Además, se plantean exigencias espe-
ciales en cuanto a la visualización , la necesidad de espacio y la moderación.
Pero este gasto es una inversión que se justifica más que de sobras con el efecto
conseguido.
A continuación se exponen cuatro tipos de encuentros con círculos grandes
que han demostrado ser extremadamente buenos en la práctica:
- Reunión a puerta cerrada de estrategia de los dos a tres niveles

directivos superiores . Cuando la dirección de la empresa se retira una vez
al año, junto con los directores inmediatamente inferiores de las unidades
operativas , para un diálogo estratégico , consigue dos cosas : en primer lugar,
obtiene impulsos extremadamente valiosos; en segundo lugar, el efecto
motivador sobre los ejecutivos no se puede infravalorar . Realmente se tiene
a todo el equipo «detrás». A veces incluso es recomendable incluir también
VISITA ALTALLER 253
al tercer nivel directivo, ya desde el principio o bien en una segunda fase del
proceso.
También es posible configurar este proceso en dos fases: primero se reúne
el segundo nivel directivo entre sí (en grandes empresas, dividido en grupos
controlables, capaces de diálogo) para realizar un inventario de la situación, así
como para desarrollar ideas y vías respecto a cómo se podrían satisfacer las
nuevas exigencias. Con este «material» se pasa, entonces, a la segunda fase del
auténtico diálogo con la dirección de la empresa.
- «Kick-off-meeting». Los proyectos de cambio de mayores dimensio-
nes plantean nominalmente, en la fase de arranque, elevadas exigencias a la
comunicación. La mejor manera de conseguir claridad y generar un estado de
inicio positivo consiste en informar a todos los participantes y afectados
directos, en el marco de un acto de preludio conjunto, de los objetivos, las
causas de fondo, la forma de proceder, la organización y el plan temporal,
aclarando in situ todas las preguntas relacionadas con el proyecto.
- Acto de información sobre el proyecto. En caso de proyectos grandes
y complejos es necesario reunir a todo el círculo de los participantes y de los
afectados directos en plazos de tiempo mayores para realizar conjuntamente un
balance intermedio y una determinación de la posición conjunta. Estos actos no
sólo tienen un elevado valor informativo; son, sobre todo, auténticos instru-
mentos de control e imprescindibles elementos de un sistema de aviso previo
que funciona.
- Foro de colaboradores. La alienación entre la cumbre y la base es un
problema en prácticamente todas las grandes empresas. Un miembro de la
dirección de la empresa puede estar en contacto sólo con un número muy
limitado de colaboradores, aunque mantenga alto el principio del management
by wandering around. La institución foro de colaboradores ayuda aquí a cerrar
un hueco: los encuentros regulares de uno o varios representantes de la direc-
ción con grupos grandes, siempre cambiantes, de colaboradores. Sin embargo
los foros de colaboradores son útiles sólo como institución fija. Sólo enton-
ces los colaboradores salen de sí mismos; sólo entonces se pueden configurar
los encuentros de forma auténticamente interactiva.
LA ENTREVISTA CON EL COLABORADOR
La entrevista regular con el colaborador es parte obligatoria de toda estra-

tegia de comunicación. Dos temas requieren una conversación personal de
principios, como mínimo anual, de cada colaborador con el superior directo:
- Acuerdo y control de objetivos: la valoración crítica conjunta de la

consecución de los objetivos en el período transcurrido. Acordar objetivos
cuantitativos y cualitativos para el período siguiente. Fijar un balance interme-
dio conjunto . Acordar las modalidades de una consulta a tiempo cuando el

colaborador reconozca que se produce una desviación de los objetivos.
- Cualificación y planificación del desarrollo : retrospectiva crítica de un
año de colaboración . Feedback recíproco abierto: puntos fuertes y déficit perso-
nales y técnicos ; puntos fuertes y déficit del colaborador desde el punto de vista
del superior ; puntos fuertes y déficit del superior desde el punto de vista del
colaborador. Fijación de acuerdos en relación con la posterior colaboración.
Planificación de medidas de cualificación . Conversación sobre las perspectivas
de desarrollo a medio plazo para el colaborador en la empresa.
Estas entrevistas no sólo son instrumentos imprescindibles de dirección;

son también importantes ocasiones para generar motivación e identificación,
para la búsqueda de potenciales y para el desarrollo de la cualificación de los
colaboradores.
CONCEPTO DE COMUNICACIÓN ESPECÍFICA DEL PROYECTO
Los proyectos son medidas de cambio. En la práctica casi siempre provocan

lagunas de información, tensiones y conflictos. Precisamente en relación con el
trabajo de proyectos es válida la frase: la comunicación lo es todo. No se debería
acordar ningún proyecto si no se dispone del correspondiente concepto de comu-
nicación. Tanto la comunicación en el marco de la organización del proyecto
como la información sobre la evolución del proyecto en el entorno requieren una
clara regulación. En base a la evolución prevista de las fases se puede prever
desde un principio cuándo será necesario un impulso de información; y, si está
planificado de forma fija, primero, no será olvidado, y, segundo, podrá ser
preparado cuidadosamente. En caso de proyectos de mayor envergadura en
empresas más grandes puede ser incluso útil editar un periódico propio del
proyecto a intervalos determinados. Configurado de forma viva, puede contribuir
en principio al abastecimiento básico de información a los colaboradores.
La comunicación en el marco del management de proyecto es, en primer
lugar, un instrumento de dirección imprescindible. Pero al mismo tiempo la
comunicación sobre proyectos actuales contribuye también a la identificación
de los colaboradores, así como al desarrollo de una cultura empresarial abierta
y viva (véase capítulo 6).
SISTEMAS DE CONTROLLING
Ante el trasfondo de un circuito de management de fijación empresarial de

objetivos, planificación estratégica, y medidas operativas deducidas de ello en
los diferentes ámbitos parciales y en los diferentes puestos, el controlling de
resultados, de proceso y de calidad se convierte en un instrumento de dirección

imprescindible. Sin embargo, el controlling se debería entender a sí mismo
como servidor y proporcionar al responsable de la prestación todos los datos de
dirección relevantes que éste necesite para tener una visión global continua
sobre cómo evolucionan en efecto las cosas y, en caso de divergencias graves,
poder intervenir a tiempo. A menudo esto no funciona sin un suficiente grado
de confrontación, sobre todo cuando el mensaje que se proporciona con estos
datos es más bien desagradable. Pero este proceso sólo se convierte en diálogo
positivo cuando los datos del controlling (¡como ocurre tan a menudo!) no se
utilizan como medio de poder y no se reconvierten en medio de prueba de la
acusación.
CONSULTA A LOS COLABORADORES
La consulta a los colaboradores sobre su situación de trabajo, sobre su

punto de vista sobre las cosas, sobre sus propuestas y sugerencias en relación
con la organización, la dirección y la colaboración en la empresa constituye un
instrumento primordial de la comunicación en ésta. Si se configura de forma
correspondiente, sólo la propia consulta puede generar efectos positivos. Sin
embargo, lo decisivo son los resultados y lo que se haga de ellos. Los resulta-
dos de la consulta son una excelente base de datos para evaluar en cada una de
las unidades de organización junto con los colaboradores las propuestas
de mejora y las ideas de cambio, y tomar las correspondientes medidas. Este
proceso (comunicación viva en el mejor de los sentidos) contribuye en gran
medida a la optimización de la organización de rendimiento, así como al
desarrollo de la motivación y la identificación entre los colaboradores (véase
capítulo 11).
REUNIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA
Las reuniones del personal de la empresa en realidad están previstas para

proporcionar a toda la plantilla la oportunidad de obtener las informaciones
relevantes de primera mano tanto por parte de los órganos de representación
como por parte de la dirección de la empresa. Pueden constituir una buena
oportunidad para los colaboradores para ver «en directo» y para participar en las
confrontaciones básicas en el sentido de una cultura de discusión limpia.
Pero en la práctica precisamente estas reuniones corren el riesgo de dege-
nerar en arena de lucha electoral, show o juicio público. La representación de
la plantilla y la dirección de la empresa se presentan para una lucha populista,
y a la plantilla se le atribuye exclusivamente el papel de público para aspirar a
su aplauso. Una auténtica confrontación de contenidos, en la que se trataría de
exponer la propia posición sin ninguna dramatización manipuladora, de admi-

tir y de intentar entender posiciones contrarias, de generar procesos de forma-
ción conjunta de opinión: todo esto no ocurre, no está ni previsto. En cambio,
con un poco de buena voluntad de todos los participantes, con una preparación
realmente cuidadosa y, de ser necesario, con una moderación profesional,
pueden configurar una reunión del personal de la empresa como un aconteci-
miento vivo e impresionante, que puede contribuir en gran medida a una
concepción interna positiva de la empresa.
DIÁLOGO CON LOS ÓRGANOS DE REPRESENTACIÓN
A la larga vale la pena -para ambas partes- invertir siempre suficiente

tiempo y energía en la interacción entre la dirección de la empresa y los
órganos de representación del personal. Más allá de lo obligado por la ley, en
esencia se trata de los siguientes temas:
- Futuro de la empresa.
- Estado de ánimo de la plantilla o de determinados grupos.
- Potencial no explotado o bloqueado.
- Clima y valoración en el trato recíproco del management y los órganos
de representación.
- Eficiencia de la comunicación, en especial también en cuanto a locali-
zar a tiempo problemas y campos de tensión conflictos y garantizar su
tratamiento.
Estos encuentros requieren a menudo un marco informal adicional para que

el diálogo pueda funcionar. Por otra parte, la dirección de alguna empresa
utiliza precisamente el «marco informal cuidado» para mimar a los órganos de
representación e intentar domesticarlos, y a veces también de corromperlos.
Sin embargo, quien se limite a la obligación formal de información prescrita
por la ley (y además la interprete de forma estricta) no debería sorprenderse de
las consecuencias. Donde no tiene lugar un auténtico entendimiento no se va
más allá del intercambio de comunicados preparados, de listas de peticiones
preparadas con gran precisión o incluso de cartas repletas de quejas, preludio
de las reuniones del personal y de la empresa que se mantienen siguiendo el
modelo esbozado de show, campaña electoral o juicio público.
Precisamente los múltiples contactos que tienen los órganos de repre-
sentación con la plantilla son una fuente inagotable de informaciones que
también podría ser utilizada por el management. Porque, por regla general,
también interesa a los órganos de representación informar sobre los malenten-
didos para conseguir ayuda.
EL «TABLÓN DE ANUNCIOS»
En su forma habitual, el tablón de anuncios con seguridad no es ningún

instrumento especialmente comunicativo. Pero, de todos modos, sirve para la
rápida transmisión de informaciones materiales. Las variantes modernas
-como, por ejemplo, columnas anunciadoras o pantallas en diferentes puntos
de cruce de la empresa (recepción, club, zonas de descanso)- pueden realizar
una importante contribución a la actualización de la información. Sin embargo,
aquí también el requisito es que no se mantenga un estilo de información del
tipo de los comunicados oficiales.
PERIÓDICO DE LA EMPRESA Y DE LOS COLABORADORES
Los periódicos de empresa existen desde hace ya relativamente bastante

tiempo. Igual de antiguos que el modelo del periódico de empresa son también
los déficit lamentados con frecuencia: demasiado espacio para comentarios de
la dirección, informes cortesanos apenas ocultos; carácter de «hoja dominical»,
con sermones y otras admoniciones piadosas...
Los criterios decisivos para un periódico interno vivo son:
- Redacción por parte de la plantilla o, como mínimo, con su participa-

ción decisiva.
- Colaboración profesional en la configuración periodística.
- Layout vivo, que «atraiga» porque satisface la cultura de lectura de los
destinatarios.
- Sacado totalmente de la vida real, con fotos, reportajes breves y entre-
vistas.
- Abrumadora mayoría de informes y fotos sobre personas y aconteci-
mientos de la base.
Los medios de comunicación aceptados por la plantilla , frescos y vivos, son

excelentes portadores de importantes mensajes empresariales . Pero si se consi-
deran unilaterales « cartas pastorales del obispado » no se salvarán de su desti-
no: serán leídos sólo por muy pocos , y, por regla general, por las personas
equivocadas.
Cada vez más empresas se atreven a dejar sitio a la «virtud de la frescura»,
en la medida en que, si bien fomentan estas publicaciones , también renuncian
a cualquier forma de censura . Pero la virtud del valor se requiere siempre para
utilizar también adecuadamente esta libertad.
MERCADO DE LA INFORMACIÓN
Una forma contemporánea de garantizar también la comunicación y el

encuentro horizontales lo ofrece el modelo del mercado de la información:
grupos, funciones o ámbitos se presentan unos a otros en forma de «paradas del
mercado», y entran así en conversación. Por ejemplo, los grupos de proyecto
informan sobre el estado actual de sus proyectos; la dirección de la empresa
presenta su estrategia empresarial actual y contesta a todos los visitantes de su
stand;
se presentan a una amplia «opinión pública» interna los resultados de las
consultas interesantes... Todo esto puede ser preparado y dirigido por un
pequeño grupo de composición interdisciplinar. Los criterios de éxito más
importantes de este instrumento son: forma viva de las presentaciones, sufi-
ciente posibilidad de hablar, libertad de discusión.
La comunicación informal
Quien, desde los puntos de vista de la dirección y de la influencia, se dedica

de forma intensiva a la comunicación regulada en la empresa, con facilidad se
olvida de una cosa: no se puede impedir que las personas se comuniquen entre
sí, de forma oficial o no oficial, formal o informal, planificada o no planificada,
abierta u oculta. Por esencia, las personas tienen tendencia a la comunicación.
Comunicarse con otras personas es una necesidad humana básica y un requisito
básico para el bienestar anímico. Cuando muchas personas se comunican con
otras muchas se pueden difundir informaciones, prejuicios o estados de ánimo
con una velocidad sorprendente. Entonces aparece el «rumor», el «tambor de
la selva» o «radio-macuto».
La comunicación formal, oficial y regulada y la comunicación informal, no
oficial y no regulada son dos dimensiones diferentes, pero extremadamente
importantes de la comunicación en la empresa. Sin embargo, en la práctica se
plantea la pregunta de si la comunicación formal y la informal se complemen-
tan y pueden ser utilizadas conjuntamente, o si se presentan como dos «mundos
opuestos», que siempre están en contradicción.
Ejemplo: contratiempos de información...
No existe apenas una gran empresa que no haya realizado ya esta experiencia:
en una cuestión importante se mantienen en círculos estrictos del top-manage-
ment discusiones estrictamente secretas y se establecen acuerdos previos; se
planea cuidadosamente cada uno de los pasos de comunicación a la empresa; y al
día siguiente aparece todo en el periódico , por desgracia correctamente investiga-
do en amplitud . Resultado: todos los colaboradores se sienten frustrados por
haberse tenido que enterar a través del periódico de lo que pasa en la empresa. En
el management reina gran curiosidad, sospechas recíprocas no manifestadas,

desconfianza hacia los propios directivos. Y, con frecuencia, nunca se llega a saber
qué ha pasado en realidad.
Los hechos son:
- Primero, cuando un tema político (por ejemplo, una fusión o reestructura-

ción prevista) presenta una plausibilidad suficientemente elevada, no tiene que
darse a conocer en seguida, para que el tema llegue a todas las bocas.
- Segundo, los jefes superiores, por regla general, no tienen ni idea de que
hace tiempo que circula en la empresa como secreto a voces.
- Tercero, de hecho y en realidad, absolutamente nadie se ha ido totalmente
de la lengua en algún momento de forma consciente. Pero a las personas les gusta
comunicarse. Uno ha manifestado aquí una suposición; otro ha hecho allí una vaga
alusión; un tercero ha respondido con el silencio a una pregunta directa. Y al cabo
de poco tiempo se pueden hacer toda una serie de conjeturas.
- Por último, pero no por ello menos importante, también los miembros del
consejo de administración son personas. De las espectaculares indiscreciones que
se dan en la economía, dos tercios son imputables a miembros del consejo de
administración que hablan por los codos. Unos sólo quieren hacerse los interesan-
tes en algún sitio; otros difunden informaciones de forma certera en base a
cálculos políticos.
Problema muy discutido: ¿contra quién se dirigen al final las iras del manage-
ment? Contra los medios de comunicación, que, por puro ánimo de sensacionalis-
mo y sin tener en cuenta las pérdidas, crean mal ambiente contra una empresa...
Quien quiera desarrollar la comunicación en la empresa también se tiene

que preocupar de la comunicación informal en ella. Rigen tres principios
básicos:
- Fomentar de forma certera la comunicación informal.

- Encargarse de que la comunicación formal y la informal no se contradi-
gan la una a la otra.
- Utilizar la comunicación informal de forma consecuente.
Para ello existen también toda una serie de procedimientos eficaces:
- Visitas a la empresa o «wandering around». En relación con lo que

pasa por las cabezas y los corazones de los colaboradores en los niveles
inferiores, y sobre todo en la base, los jefes superiores son las personas peor
informadas en toda la empresa. La alienación entre la cima y la base es un
hecho puro en todas las grandes empresas, siempre que el déficit de comunica-
ción no sea compensado mediante medidas certeras: mediante visitas directas
e informales al frente. Aquí los colaboradores «juegan en casa». Se encuentran
en su entorno laboral habitual. Se alegran de que les visite un superior. Si,

además, constatan que la visita no tiene ningún otro objetivo que interesarse
por lo que pasa por aquí y lo que le preocupa a uno, entonces las personas se
abren. De este modo, el jefe se entera de cosas de las que no están informados
ni siquiera los niveles intermedios. Se puede formar una imagen real de la
situación en su empresa. De todos modos, más de uno comprobará con cuánta
precaución se comportan los colaboradores en su propio puesto de trabajo
frente a un «jerarca». Pero esto también constituye una información importan-
te. Entonces uno puede decidir si esto tiene que ser así o hay que hacer algo
para cambiarlo.
- Rondas de conversaciones informales. Igualmente fértiles, como son-
da de temperatura y como instrumento para comunicar importantes mensajes,
son las rondas de conversaciones informales con directivos, por ejemplo, al
margen de los actos de información. El marco relajado y la ocasión para un
intercambio distendido de opiniones animan a los colaboradores a decir lo que
realmente les preocupa. Estas «charlas ante la chimenea» son especialmente
fructíferas cuando se prescinde de grandes presentaciones, en las que, de todos
modos, con frecuencia la forma va por delante del contenido. Para que arran-
que un diálogo, lo mejor es que el jefe ni siquiera empiece con statenients
propios, sino que se dispone a escuchar y acaso plantee por su parte preguntas
sobre la situación in situ, y sobre cómo se encuentra el interlocutor. Es espe-
cialmente bueno que el jefe supremo no crea que debe tener una respuesta
preparada para toda pregunta que se le exponga. Se tiene que permitir reflexio-
nar, y ha de reconocer que necesita hacerlo antes de llegar a conclusiones
claras. De todos modos, lo importante es comunicar lo que se piensa hacer ante
una pregunta que ha quedado pendiente o con una sugerencia.
- Conversación telefónica con los colaboradores. Los presidentes esta-
dounidenses, maestros en el arte del lobbying, han tomado como costumbre,
ante graves violaciones de la ley o controvertidos debates de presupuesto,
llamar personalmente por teléfono a una serie de senadores, sobre todo a los
opinion leaders, y discutir con ellos. Este modelo es excepcionalmente adecua-
do para entrar en contacto con colaboradores en el servicio exterior o en
oficinas exteriores que están englobados con menor fuerza en la comunicación
interna. El management llama personalmente por teléfono a una selección de
colaboradores, de ser necesario a su casa. De este modo se obtiene no sólo el
deseado informe sobre la situación y una serie de sugerencias, sino que tam-
bién se proporciona un signo de interés personal.
De todos modos, ponerse en comunicación directa con los niveles inferio-
res no puede significar intervenir en todas partes siguiendo la tradición del
terrateniente, y de paso dar un par de órdenes pasando por encima del mando
intermedio. Escuchar a la empresa, hacerse una idea de la situación, llevar
los mensajes importantes directamente al frente y mostrar interés: éstos son los
objetivos. Quien juegue el papel de gran hombre salvaje, o vaya dando órdenes
pasando por encima del superior responsable, no debe sorprenderse si a la larga

los contactos directos con los colaboradores no le resultan una bendición.
- Fiestas y excursiones. Muchos managers están literalmente obligados
a la eficiencia, expresada en cifras. Funcionan como un ordenador: de forma
digital. Todo lo humano les ha ido quedando ajeno a lo largo de su carrera.
Toda conversación no orientada hacia el objetivo es para ellos una charla inútil;
los sentimientos son una tortura; las fiestas, el principio de Sodoma y Gomorra.
En realidad, precisamente estas fiestas de empresa y estas excursiones conjun-
tas son excelentes oportunidades para mantener encuentros relajados. Quien,
como superior, participe atentamente y consiga -al menos en principio- que
le vean como «uno de los nuestros», tiene buenas posibilidades de poder
formarse una idea de la estructura interna de la empresa. Al mismo tiempo se
pueden mandar mensajes importantes, no adulterados, «al pueblo». Entre los
colaboradores, estos encuentros naturales causan a menudo una impresión
mucho más duradera que muchos actos oficiales, por muy costosos que sean.
Quien quiera hacerse una idea más profunda del submundo de su empresa
y quiera asomarse al «pueblo», a menudo sólo necesita hacer una pequeña
sugerencia para que los miembros de la empresa organicen un cabaret en el
marco de una fiesta. Muchas preguntas comprometidas, que ya ni se tratan en
la rutina empresarial porque hace tiempo que uno se ha mentalizado respecto a
ellas, enfadado o resignado, a menudo se plantean entonces de forma muy
clara, aunque en forma de conversación.
- Salas de encuentro en el entorno laboral. En la práctica se utiliza muy
poco esta oportunidad: los contactos normales y naturales pueden fomentarse
de forma sistemática mediante la adaptación certera de las salas de encuentro
existentes para la posibilidad de comunicación. Ello empieza por establecer
rincones para tomar un café, donde se puedan encontrar todos los que estén
haciendo el descanso. Y afecta en gran medida al club, una oportunidad
especialmente importante para el diálogo informal. Sin embargo, en muchas
empresas los altos ejecutivos se sientan a la mesa en salas separadas. Reina una
sociedad de dos clases, y con ello se fomenta exclusivamente la comunicación
dentro de las clases. Pero también ahí donde sólo hay un club conjunto se
puede desarrollar, a raíz del comportamiento del management, una tendencia a
que siempre se sienten a la mesa sólo los mismos grupos. Si no hay una
cafetería abierta donde sea casi inevitable el encuentro distendido, se ha perdi-
do desde un principio la oportunidad diaria de contactos espontáneos y comu-
nicación viva.
Regularidades de la comunicación
La comunicación tiene un valor totalmente central en la organización

contemporánea. Una parte muy importante de la organización y de la dirección
consiste, en realidad, nada más que en la comunicación estructurada. En

relación con los instrumentos y procedimientos concretos no hay déficit; más
bien al contrario, está el problema de la elección. De todos modos, en relación
con la actuación comunicativa creativa y competente, es importante en la
práctica tener en cuenta algunos aspectos básicos (en cierto modo «regularida-
des») de la comunicación.
La comunicación como gemelo siamés de toda estrategia de cambio
Cualquier estrategia de cambio es tan buena como su concepto de comuni-

cación. No hay ningún cambio con éxito en la empresa, a no ser que vaya
acompañado de una política de comunicación abierta y viva.
La eficiencia de la comunicación se basa en el diálogo vivo
Como hemos visto, no faltan instrumentos, métodos y procedimientos

comprobados con cuya ayuda se puede configurar artesanalmente la comunica-
ción. Sin embargo, cuanto más formalizados sean, tanto menor será el estímu-
lo, la vivacidad y la insistencia. Por ello, cuanto más decisivo deba ser el efecto
de un mensaje, cuanto mayor sea la probabilidad de que se vean afectados
intereses importantes de los receptores, por tanto, cuanto mayor carga emocio-
nal tenga la situación, tanto más recomendable es elegir un procedimiento que
haga posible el diálogo vivo. Sin rodeos: cuanto más temamos en la práctica un
encuentro o una confrontación directa, tanto más pronto se anunciará.
«No se puede no comunicar»
El científico de la comunicación Watzlawick ha formulado este axioma para

la interacción entre personas; pero es perfectamente transferible a las grandes
estructuras organizativas o sociales. Las lagunas en la comunicación, los silen-
cios, las opiniones unilaterales en las que no se concede margen alguno a
confrontaciones, se rellenan con fantasías e interpretaciones propias. Lo que no
se ha dicho, se interpreta de forma tendenciosa, es decir, conforme a los propios
prejuicios. Estos «mensajes sustitutivos», construidos por el receptor mismo,
resultan al final igual de eficaces que los mensajes directamente comunicados.
Casi siempre se llega demasiado tarde
El cambio rápido refuerza la necesidad de comunicación. Quien quiera

comunicar de la forma más completa posible y siguiendo el orden establecido,
casi siempre acostumbra llegar demasiado tarde al torbellino de los aconteci-
mientos. Las especulaciones se apuran antes de la comunicación prevista
regularmente, siguiendo el principio ya mencionado: no se puede no comuni-
car... Por ello, en la mayoría de los casos, es mejor comunicar de forma

incompleta, pero rápida y con mayor frecuencia, que esperar hasta que se
pueda informar de forma exacta y completa. Y aunque la comunicación siem-
pre acabe siendo incompleta, por demasiado pronto o por demasiado tarde, ésta
ha de ser lo más completa posible. La diferencia estriba tan solo en la mejor o
peor conciencia.
Cada uno oye lo que quiere oír
«Lo que el corazón rechaza, la cabeza no lo deja entrar.»
SCHOPENHAUER
Cuanto mayor carga emocional tenga la situación, tanto mayor es el riesgo

de la llamada «percepción selectiva» del receptor: el mensaje no se capta en el
sentido deseado por el emisor. Casi siempre se entiende algo diferente de lo
que en realidad ha emitido éste. Comunicar en situaciones cargadas emocional-
mente es como segar con tormenta...
La recepción selectiva de informaciones se realiza principalmente bajo la
influencia de dos factores: credibilidad del emisor y experiencias previas del
receptor. Según el contexto, la perspectiva, las experiencias previas y la valo-
ración de la credibilidad, se pueden captar o imputar al emisor «verdades»
totalmente diferentes en cada caso.
Comunicar correctamente requiere un examen afondo
Comunicar correctamente sólo puede hacerlo quien primero haya sondeado

la actitud interior de sus destinatarios. Sólo sobre la base de este conocimiento
puede orientar su comunicación de forma precisa para el receptor, y decidir con
qué métodos, qué instrumentos, qué «envoltorio» y con qué transmisor tiene el
mensaje las mejores posibilidades de «llegar» realmente.
No hay ninguna comunicación sin finalidad determinada
La comunicación no es ningún valor en sí. Toda comunicación quiere

conseguir algo, de forma abierta o manipuladora. Cuanto más planeada y mejor
escenificada, tanto mayor es la finalidad. ¡Cuidado con el que pretenda camu-
flar el intento de influir, o quiera incluso negarlo, porque no trama nada bueno!
La rápida comunicación requiere vías directas
Si la efectividad de un mensaje depende de que llegue rápidamente y, a ser

posible, no distorsionado a sus destinatarios, debe ser transportado a los recep-
tores:
- Por el camino más corto posible.

- Directamente , es decir, sin estaciones intermedias.
- Con la posibilidad de feedback directo (consultas y comentarios).
Y para ello la vía jerárquica, por regla general, resulta inadecuada desde un
principio. Quien envía mensajes centrales a través de intermediarios puede
partir de la base, con una probabilidad cercana a la seguridad, de que lo que
llegará será otra cosa diferente: nadie transmitirá nada que pueda ponerle a él
en una situación desfavorable; extraerá todo lo que le pueda ser perjudicial o,
como mínimo, lo suavizará mediante relativizaciones.
Todo aquel que tenga que transmitir algo, por el contrario, prestará atención
a que le resulte útil; es decir, lo dotará con sus propias marcas distintivas.
Asimismo, quien esté arriba jerárquicamente tiene que partir de la base de que
lo que le llegue transmitido desde «más abajo» a través de intermediarios
jerárquicos, por regla general, no se ha «emitido de este modo».
Pero también ahí, donde es posible el diálogo directo, se pueden producir
solapamientos emocionales y malentendidos. Aquí también es necesario verifi-
car la calidad de la comunicación:
- ¿Qué ha «llegado» al receptor, qué ha entendido?

- ¿Qué reacción desencadena el mensaje en él?
- ¿Coinciden la recepción y la reacción con las intenciones del emisor?
Tan sólo la verificación permitirá reconocer si y, según el caso, dónde se

debe corregir o complementar.
También de lo bueno hay demasiado
En empresas y grupos de empresas más grandes y complejos a veces es

necesario emitir un mensaje especialmente importantes varias veces y por vías
diferentes. En estas situaciones hay que controlar cuidadosamente que de cara
a los colaboradores no se produzcan en ningún lado repeticiones estereotipa-
das. Las repeticiones provocan muy rápidamente reacciones de inmunización.
Las personas se callan, y en el futuro ya no serán lo bastante receptivas a
nuevas informaciones.
El apetito se abre comiendo...
Sólo los colaboradores informados son colaboradores comprometidos.

Pero ante la creciente intensidad y calidad de la comunicación también aumen-
ta el nivel de exigencia. Los colaboradores se vuelven más críticos e incómo-
dos. Se puede desarrollar incluso una cierta «cultura del refunfuñar». Pero la
cuestión son los objetivos que se persiguen. Mediante una comunicación regu-
lar y abierta se puede procurar que los procesos de trabajo y de cambio se

desenvuelvan con pocas fricciones; se puede generar la motivación y la identi-
ficación; se puede desarrollar la cualificación. Pero no se puede esperar que los
colaboradores estén «más satisfechos». Lo contrario es: quien está informado,
ante tantos problemas no puede más que estar intranquilo. En los tiempos
actuales, la tranquilidad y la satisfacción tampoco pueden ser objetivos lógicos.
Una empresa que quiera sobrevivir necesita colaboradores que sepan qué y por
qué se han de realizar los cambios. Y ello no funciona sin un cierto grado de
intranquilidad. Por el contrario, cuando en todas partes reina la tranquilidad y
la plena satisfacción, ello deberá ser motivo de la máxima intranquilidad.
La comunicación no significa «todos participan en todo»
Muchos superiores, en cuestiones importantes en las que ya se han formado

una opinión y eventualmente ya han tomado una decisión previa, practican una
diplomacia secreta porque equiparan el diálogo con el derecho a participar, o
incluso a decidir. Tienen miedo a que los colaboradores puedan cuestionar
básicamente el asunto pendiente y discutir la decisión previa tomada. Este
miedo se basa en la inseguridad. O bien no se han hecho los deberes y no se
dispone de suficientes argumentos indiscutibles para el objetivo perseguido, o
bien no se atreve a ponerse delante de los colaboradores y decir: «Esto es lo que
me propongo. Éstas son mis razones. Éstas serán las consecuencias. Me gusta-
ría hablar con ustedes sobre la mejor manera de realizarlo.» Si una idea tiene
pies y cabeza, lo cual -por desgracia- en la práctica no siempre es el caso,
no es tan difícil convencer a los colaboradores de los cambios. No siempre
quieren descubrir la rueda desde el principio. Valoran una dirección que tenga
ideas y marque impulsos. Pero quieren entender realmente los objetivos, las
razones de fondo y las consecuencias, y lo que les afecta directamente, quieren
poder influir en la forma de proceder durante la realización. Pero esto sólo es
posible en el diálogo directo.
También hay «mensajes no comunicables»
Por regla general, en la práctica se comunica con demasiado poca franque-

za, con demasiado poca regularidad y con demasiado poca animación. Pero
aquí no se quiere dar la impresión de que la comunicación es el remedio
maravilloso y de que toda información puede ser comunicada en cualquier
situación, siempre que se elija la forma adecuada. La comunicación, si tiene
que ser efectiva, debe ser:
a) Acorde con el grupo de destino.

b) Acorde con el tiempo.
c) Con una visión sobre la totalidad.
Hay situaciones en las que, o bien no es posible, o bien no tiene sentido una
información abierta por uno o varios de estos puntos de vista:
- Las cosas que no pueden salir en absoluto al exterior no pueden ser

discutidas en círculos más grandes.
- A un colaborador al que durante muchos años nadie le ha dicho nunca
que no cumple las exigencias, no se le puede poner ante una mesa con
el despido y un resumen general de sus déficit, y esperar que abandone
la empresa con profunda comprensión.
- Cuando un director, al que no satisfacía su cometido de dirección, es
jubilado antes de tiempo, no se puede informar abiertamente a toda la
empresa sobre las razones de base.
- Cuando en algún lugar surge un turnaround, ni se puede hablar con
todos sobre las medidas personales y estructurales que se deberían
tomar, ni se pueden dar a conocer previamente todas las posibles inten-
ciones. En efecto, de lo que se trata es de tomar decisiones claras,
llevarlas a la práctica lo más rápidamente posible y trabajar conjunta-
mente con el equipo para la superación de los cometidos de futuro.
Si, de todos modos, quienes son responsables de que se tenga que llegar a
un turnaround siguen estando en posiciones preeminentes, definitivamente no
hay manera de cambiar la comunicación en la empresa, ni tan siquiera con los
mejores instrumentos.
CAPÍTULO 18
EL ARTE DE LA CONFIGURACIÓN DE WORKSHOPS
¿Qué es un workshop?
El concepto de workshop se ha generalizado para un taller en el que un

grupo controlable de personas (un círculo directivo, un equipo de proyecto,
un comité técnico) abordan un tema concreto cuya complejidad haría saltar el
marco de una reunión normal. Ello resulta válido, sobre todo, para cometidos
estratégicos y de planificación. Los workshops son actos clave en el marco de
los procesos de desarrollo y de cambio a medio y largo plazo, en los que se
elabora conjuntamente un concepto o se planifica una importante operación de
trabajo antes de llevarlo a la práctica.
- Los «workshops» son actos clave en el marco de procesos innovadores.

- Los «workshops» siempre están introducidos en un desarrollo, es decir,
siempre hay un «antes» y un «después».
- Los «workshops» se celebran fuera de la rutina normal de las reu-
niones.
- El objetivo de un «workshop» es la elaboración de resultados concretos
y llevables a la práctica.
Motivos típicos de los workshops
- Actualización de ideales, objetivos, estrategias y medidas. Los entor-

nos que son importantes para la empresa o para una unidad organizativa van
cambiando apenas las cifras planificadas han pasado por los rituales de aproba-
ción internos y han sido bendecidas.
Por ello, como mínimo de una a dos veces al año, a veces incluso con
mayor frecuencia, se tiene que comprobar si la estrategia y las medidas resul-
tantes todavía corresponden a la situación actual o hasta qué punto deben ser
actualizadas o incluso concebidas totalmente de nuevo. A veces se reconoce

incluso que los objetivos y los ideales están obsoletos.
- Tratamiento de conflictos. Que en un punto importante de la empresa
«algo se encalle» (en el juego conjunto dentro de un ámbito o en los puntos de
intersección de una colaboración que abarca varios ámbitos) es una las causas
más frecuentes de desmotivación y de pérdidas de rendimiento por culpa de
fricciones en las empresas. No «aparcar» sencillamente los conflictos, sino
manejarlos de forma profesional: he aquí de los retos fundamentales del
management. Ante su importancia, hemos dedicado un capítulo propio a este
aspecto.
- Inspección y desarrollo de equipo. La colaboración en el equipo siem-
pre ha constituido un factor clave para el cumplimiento de cometidos comple-
jos. Con la creciente importancia de la organización de proyectos y de los
modelos de dirección, destinados a dotar al colaborador con un «margen de
libertad empresarial» lo más grande posible, todavía aumentará más la impor-
tancia del trabajo en equipo.
Pero los equipos son estructuras muy diferenciadas y sensibles. Mientras
que, en el caso de las máquinas complejas, invertimos mucho dinero en su
mantenimiento e inspección, las paramos a intervalos regulares y aceptamos la
parada de la producción, por regla general partimos de la base de que los
sistemas sociales, mucho más complicados -y, por ello, en principio mucho
más sensibles a los trastornos-, funcionarán sin un gasto de mantenimiento y
conservación. Muchos equipos se mantienen muy por debajo de su auténtica
capacidad funcional porque literalmente están descuidados. Se ocupan de ellos
cuando prácticamente ya no funciona nada, cuando es evidente para todos que
se han roto muchos platos. En cambio, sería más rentable un cuidado preventi-
vo del sistema: a intervalos regulares, como mínimo una vez al año, el propio
equipo se convierte en tema de conversación. Se pone en el banco de pruebas y
se analiza en toda regla, en todas las dimensiones importantes para su exis-
tencia, su capacidad funcional y de satisfacción de sus miembros.
- Por delante de la adaptación: notar los desarrollos... Pero ¿qué pasa
cuando, en apariencia, de momento no existen problemas ni en el mercado, ni
en la organización, ni en el trato interpersonal? Nuestra conclusión es: en
épocas tan turbulentas como las actuales tendrá las mejores oportunidades de
éxito y de supervivencia la empresa que vaya ese famoso «un poquito por
delante» de la competencia. Pero, ¿cómo ir por delante cuando todos los
competidores tienen productos y formas de organización equiparables y se
orientan en todo lo demás igualmente hacia los deseos del cliente? Sólo puede
ir por delante de todos quien no espere a que todos hayan reconocido todas las
necesidades hasta el último detalle. Tiene que adivinar las necesidades futuras
y prepararse para ello. En cambio, quien poco antes de cerrar intenta frenética-
mente adaptarse a la tendencia general, acaba quedándose con las ganas.
Todas estas situaciones de partida , y otras similares , tienen los siguientes

aspectos en común:
- Se tienen que oír diferentes opiniones , en parte controvertidas. Los

conflictos están programados previamente.
- Se necesita tiempo para crear primero una conciencia del problema y
generar la necesaria intranquilidad interna para el cambio , para desestabilizar
actitudes que probablemente se han establecido durante años , para reblandecer
costras endurecidas.
- Además de un «nuevo pensamiento », se necesita también un estado de
ánimo de ruptura , un fuerte sentimiento de «nosotros », algo así como un «efecto
de concilio » de dinámica de grupo , para poner las cosas en movimiento.
Desarrollar ideales y objetivos estratégicos , abordar intensamente los conflic-

tos, someter un equipo a una inspección detallada , proyectar visiones de futuro:
todos estos planteamientos básicos no se pueden realizar en el último momento.
Estos temas necesitan otra atmósfera , otro ambiente y otra forma de dirección que
las normales reuniones , juntas o conferencias , que por regla general se encuentran
bajo el dictado de los órdenes del día y los horarios de reuniones fijados de ante-
mano. Aquí los workshops ofrecen una importante alternativa en forma de reunio-
nes a puerta cerrada, conscientemente blindadas contra el estrés operativo de la
actividad cotidiana , separadas de la rutina habitual de las reuniones.
La creación está antes que el comienzo
Un workshop es un acto costoso. Ocupa el tiempo de un, según las circuns-

tancias, nutrido grupo de colaboradores especialmente cualificados o de eje-
cutivos altamente remunerados . Además, en estos encuentros se desarrollan
procesos de dinámica de grupos , cuya utilización competente constituye preci-
samente su auténtico valor, y cuyo descuido puede conllevar , sin embargo,
efectos secundarios no deseados y consecuencias posteriores . Por consiguien-
te, es tanto más importante comprobar antes a conciencia si resulta adecuado
un acto de este tipo , y, en caso afirmativo , prepararlo cuidadosamente. Pero
ello requiere un análisis previo en profundidad en relación con el motivo, los
afectados y las perspectivas de éxito ( véase figura 18.1).
En especial , cuando se recurre a una persona como asesor o moderador
exterior, es cuestión de que se cree una imagen detallada al respecto:
- ¿De quién parte en realidad la iniciativa?

- ¿Es acaso competencia del iniciador abordar este tema?
- ¿Qué interés y qué objetivos persigue?
- ¿ Todos los objetivos parecen claros y realistas?
¿Qué hay que aclarar?

• Competencias y margen de actuación del iniciador.
• Motivo de la cuestión o problemática.
• Afectados directos e indirectos ( así como sus dependencias entre sí y posi-
bles consecuencias).
• Objetivos e intereses evidentes y ocultos de los afectados.
• Experiencias previas de los afectados realizadas con este tema y las conse-
cuencias (« hipotecas»).
• Campo de fuerza en relación con la oportunidad de mover algo:
- energía de cambio,
- energía de oposición,
- beneficiarios del estado actual.
Expectativas planteadas a la organización y a la moderación.
¿Qué hay que hacer?

• Mantener conversaciones con representantes de los diferentes sectores y
puntos de vista.
• Hacerse una idea general sobre:
- objetivos,
- afectados,
- posible manera de proceder,
- oportunidades y riesgos de la medida.
• Tomar una decisión previa sobre la posterior forma de proceder.
¿Qué hay que evitar?

• Visión superficial de la problemática ( por regla general , para evitar con-
flictos).
• Infravaloración de la «historia » del proyecto y de las posibles
« hipotecas».
• Acto de «soluciones listas en la cabeza » como excusa.
FIG. 18 . 1. Lista de control : fase de sondeo
Naturalmente , el motivo declarado y los objetivos oficiales son siempre

solemnes y nobles. Pero a menudo también hay intereses ocultos en juego;
incluso a veces en ellos se encuentra la auténtica razón de la medida prevista.
¡Ay de quien no los reconozca a tiempo y , sin darse cuenta, permita ponerse
delante del carro de los intereses ocultos!
- ¿ Quién se ve afectado por el tema previsto , directa o indirectamente?

¿Qué tal está la energía para abordar las cosas?
- ¿Quién es beneficiario del estado existente o es considerado como tal
por los demás?
- ¿Dónde hay cosas en común , dónde hay diferencias o contraposiciones
en la apreciación de la situación de partida, en las explicaciones sobre

por qué son las cosas tal y como son?
¿ Qué oportunidades se dan a quien tiene la osadía de cambiar las
cosas? ¿En qué relación de dependencia se encuentran los partícipes
entre sí? ¿Cómo podría repercutir ello en el «workshop»?
¿Hay experiencias previas con este tipo de procedimiento y sobre este
tema? ¿Se ha intentado ya alguna vez la solución del problema? ¿Con
qué resultado? ¿Qué recuerdos positivos o negativos quedan?
¿ Qué ideas y perspectivas hay de cara a la moderación y la organiza-
ción ?
Para analizar todos estos temas hay que mantener toda una serie de conver-
saciones.
Lo decisivo en esta fase es que uno no se informe o se deje informar de
forma unilateral. En este momento no se debe ni se puede tener todavía la
pretensión de realizar el análisis detallado en profundidad; es mucho más
importante obtener una visión general sobre qué y quién interviene en este
tema. Una vez que se han mantenido las conversaciones se tiene una imagen
aproximada del campo de fuerzas en el que se mueve el proyecto. Se sabe
quién probablemente participará y estará a favor. También se sabe la oposición
con la que habrá que contar.
Sobre la base de estas conversaciones de sondeo se puede decidir:
- Primero, si se realiza o no un workshop, y si es favorable realizarlo

precisamente en este momento. De todos, modos se debe tener en cuenta que
ya el anuncio de una medida de este tipo despierta expectativas; pero si apenas
hay posibilidades de éxito es mejor no empezar siquiera el proyecto, en vez de
programar descuidadamente de antemano decepciones.
- Segundo, con qué objetivos, qué participantes, así como bajo qué direc-
ción y responsabilidad se tendría que concebir en detalle el acto.
En esta fase de sondeo previo y de preparación de principios se cometen

con frecuencia los siguientes fallos:
- No se quieren aclarar realmente los aspectos desagradables de la situa-

ción. Por tanto, se dejan los conflictos bajo la alfombra, con la vana ilusión de
que se portarán bien y no saldrán de ahí.
- Se infravalora la historia previa de los afectados por este tema y las
repercusiones en su motivación para abordar las cosas. Con ello se corre el
riesgo de «despertar fantasmas del pasado».
- Se tiene poca inclinación a desarrollar una solución conjunta al proble-
ma. Se prefiere desarrollar una solución individualmente o se permite que lo
pongan a uno ante una solución que ha sido ofrecida por una de las personas o
grupos partícipes , impulsado por la pretensión de ser considerado alguien que

ve las cosas con rapidez.
Concepción y planificación
CREAR EL GRUPO DE PREPARACIÓN
La fase de sondeo ha proporcionado una primera idea general sobre quién

está o se puede sentir afectado por el proyecto , qué intereses se podrían ver
afectados y quién tiene esperanzas de ser incluido en la elaboración posterior.
Se conoce el espectro de las suposiciones , y se tiene una idea sobre desde
cuántas perspectivas diferentes se tiene que abordar el tema si se quiere
desarrollar una solución relevante y aceptable para todos del problema. Inde-
pendientemente de ello se sabe que la participación a tiempo, precisamente
también en la fase previa , lleva a una mayor indentificación de los participantes
con el proyecto y con la forma de proceder . Aumenta, sobre todo, la disponibi-
lidad de comprometerse después también en mayor medida en la fase de puesta
en práctica , ya que desde un principio se «estaba ahí». Al síndrome
not
invented here que aparece con tanta frecuencia se le despoja así de su base. A
partir de este reconocimiento se puede decidir quién debe participar en el
workshop y en su preparación.
FIJAR LOS OBJETIVOS Y LOS CONTENIDOS DEL WORKSHOP
Junto con este grupo se definen, entonces , sobre el trasfondo de los deseos
e intereses reconocidos en las conversaciones de sondeo, los objetivos
definiti-
vos del workshop: se acuerdan los temas que han de ser abordados, se fija la
sucesión de los temas y la profundidad de su tratamiento ; y, por último, se
enjuicia la «carga emocional» de cada uno de los temas y se
valoran las
consecuencias resultantes para el tipo y el momento de su tratamiento.
ELEGIR A LOS PARTICIPANTES
La elección de los participantes se orienta, por una parte, por los objetivos
que se quieren alcanzar y por los temas que se quieren abordar como conteni-
do. Por otro lado, se tiene que garantizar que las cosas importantes se planteen,
que los auténticos usuarios en la práctica se sientan bien representados, y que
nadie se sienta ofendido porque no ha sido tenido en cuenta . Para satisfacer
estos aspectos puede ser necesario elegir a los participantes desde unos puntos
de vista no estrictamente jerárquicos.
En la práctica, en no pocas ocasiones se produce la siguiente situación: un

grupo de colaboradores, que debería estar representando de forma decisiva,
abarcan en total 10, 20 o más personas. Se tiene que efectuar una selección,
porque, de lo contrario, el grupo de workshop sería demasiado grande y no
podría trabajar. En esta situación la solución más elegante consiste en dejar que
el grupo en su conjunto elija a sus representantes. Se puede estar seguro de
que la elección recaerá en los colegas que disponen tanto de la competencia
material como también de la social necesarias. Los colaboradores, sean del
nivel que sean, tienen un fina sensibilidad sobre quién los representará mejor
desde puntos de vista globales. Entonces se habrá conseguido matar dos pája-
ros de un tiro: un equipo de workshop cualificado, y las mejores condiciones
para la aceptación de los resultados del workshop en todo el círculo.
VALORAR LA SITUACIÓN DE PARTIDA DE LOS PARTICIPANTES
Cuando ya se sabe quién va a participar en este workshop, quién se encon-

trará con quién y con qué temas se ocuparán, se plantean las siguientes
preguntas:
- ¿ Con qué situación psicológica de partida cabe contar?

- ¿Saben las personas afectadas de qué se trata en realidad?
- ¿Están dispuestas y en condiciones de abordar las cosas abiertamente
o hay que contar con precaución y miedo?
Una característica primordial de un workshop consiste precisamente en

aclarar con los afectados la problemática desde todas las perspectivas relevan-
tes, en ponerse de acuerdo en un enfoque y un diagnóstico común para elaborar
al final una solución de los problemas constatados que sea aceptada por todos.
Para ello tienen que dialogar entre sí. Pero esto es algo que no se puede ordenar
simplemente.
Por regla general, los participantes estarán a una distancia diferente tanto
del tema como entre sí. Para poder elegir el procedimiento correcto hay que
conocer la situación psicológica de los participantes y su disponibilidad para
abordar las cosas. De ello depende si se elige la entrada directa o si se tiene que
anteponer una fase de «descongelación» para que los participantes se familia-
ricen entre sí, con el tema, con el procedimiento previsto y con las intenciones
perseguidas, de modo que surja la motivación para abordarlo realmente.
Para valorar correctamente la situación de partida de los participantes, el
equipo de preparación se ha de hacer una idea de cuán claros son los objetivos,
cuál es el nivel de información de los participantes, qué conciencia del proble-
ma y qué presión tienen, cuán elevada es la confianza en los iniciadores de la
medida. Según como se responda a estas preguntas, también queda claro cuán
elevado o bajo será el compromiso o la reserva de los participantes, con los que
cabrá contar al inicio del acto. En los capítulos 5 y 15 se han descrito amplia-
mente las preguntas que se tienen que plantear al respecto, y todo lo que se ha
de tener en cuenta.
Si el estudio previo da como resultado que aspectos importantes de la
situación de partida de los participantes no están claros y no son calculables, o
que incluso cabe contar con seguridad con una situación de partida difícil,
entonces hay una cosa segura: no se puede entrar inmediatamente en el tema.
Más bien se debe concebir el primer paso de tal modo que les sea posible
aclarar las cosas y crear confianza y, de este modo, establecer la capacidad de
diálogo y de trabajo. En la descripción de la realización se explica con más
detalle la forma de conseguirlo.
FIJAR LOS MÉTODOS DE TRABAJO Y LOS PROCEDIMIENTOS
La elección de la forma y el modo de elaborar un tema es totalmente

decisiva para el éxito. Hay temas más bien materiales para cuya elaboración es
imprescindible entender algo del asunto. En estos casos es necesario, primero,
disponer a tiempo de la documentación correspondiente y controlar in situ el
tema de forma técnicamente competente. Por otra parte, hay temas psicológi-
cos que afectan a la actitud o a la convivencia. Por regla general, para abordar
estos temas «candentes» es oportuno trabajar sin documentos escritos e inten-
tar llegar lo más rápidamente posible a una conversación abierta. En cambio,
puede ser útil aclararles a todos los aspectos más importantes del estado de la
discusión mediante algunas breves visualizaciones. La utilización de medios
auxiliares para la visualización y la elección de las formas de trabajo se han de
decidir en base al tipo de tema, su complejidad, los objetivos que se persiguen
con su elaboración del tema y los aspectos de la psicología de grupo (véase
capítulo 13).
PREPARACIÓN DE LOS PARTICIPANTES Y DEL ENTORNO
Casi siempre vale la pena preocuparse de que todos los participantes se

preparen bien, a través de una dedicación informal al tema, mediante una
fijación de cometidos formulada de forma certera o mediante el estudio previo
de la documentación . El tiempo común in situ es muy
valioso, y se debe
reservar para las discusiones y negociaciones ; no se debería utilizar para el
estudio de documentos y para introducciones de larga duración.
Otra cosa es cuando se trata de campos de tensión emocional
. En estos
casos la preparación puede ser precisamente perjudicial para el trabajo cons-
tructivo en el workshop. Los «contrarios »
sólo recogerán material para sus
respectivas «actas de acusación», «afilarán los cuchillos» e intentarán ganar

aliados. La situación de la conversación se ve más bien agravada por este tipo
de preparativos, y las negociaciones se hacen más difíciles.
Con o sin cometido de preparaéión, en todo caso a los participantes se les
ha de comunicar claramente en la invitación por qué se hace algo, qué se espera
de ello, cómo se piensa proceder y quién tiene que estar presente:
- Motivo.
- Objetivos.
- Contenidos.
- Proceso (forma de proceder a grandes rasgos).
- Reglas de juego.
- Participantes.
Si se puede realizar sin gran gasto, es recomendable comentar personal-

mente estos aspectos en el marco de una reunión interna.
Como los workshops tienen que tomar medidas que, a menudo, van mucho
más allá del propio acto, es aconsejable adaptar también el entorno a dichas
medidas. Por las conversaciones de sondeo se sabe quién se encuentra o se
cuenta entre los afectados en relación con los objetivos; se sabe quién, con qué
influencia, configura el campo de fuerzas en el que se mueve este tema. Sobre
la base de estos conocimientos se debe decidir quién tiene que ser informado,
por quién y de qué modo sobre esta medida, a quién hay que mantener al
corriente y hacerle participar en todo el proceso.
DURACIÓN
Después de haber fijado los temas y métodos y de haberse hecho una idea
del estado de ánimo de los participantes, también se puede valorar cuánto
tiempo se ha de calcular para el workshop.
En este contexto hay que tener en cuenta tres cosas:
- Un tema material aparentemente inofensivo puede esconder sorpren-

dentes trampas. Sólo mediante una discusión más detallada y con un adecuado
grado de franqueza se descubren, en realidad, los temas totalmente diferentes
que se esconden detrás.
- Algunas tensiones en cuestiones materiales o en estructuras de relación
sólo se pueden comentar y solucionar en una atmósfera en la que se conceda
suficiente tiempo a los contactos informales y a la conversación, a menudo
hasta bien entrada la noche.
- Siempre hay imponderables de dinámica de grupo. Las rivalidades no
supuestas y la guerra de trincheras, las antiguas hipotecas de anteriores intentos
fracasados de solución, pueden requerir mucho tiempo, mucho más que el

planificado.
Cuando no sólo se quiere utilizar los workshops para el tratamiento de

temas materiales concretos, sino que, al mismo tiempo, se pretende reforzar el
sentimiento de «nosotros» y generar un estado de ánimo de partida, entonces
es recomendable planificar siempre el tiempo con algo más de generosidad.
Incluir las noches, trasnochar conjuntamente, resulta adecuado precisamente
cuando se trata de cuestiones con carga emocional.
En estos casos es especialmente recomendable salir la noche anterior,
comentar conjuntamente los objetivos, el proceso, las reglas de juego y las
condiciones marco, configurar la noche de forma informal y empezar a la ma-
ñana siguiente, ya descansados, directamente con el trabajo. No sólo es la
mejor forma de «precalentamiento», sino que tiene la ventaja de que se pueden
reconocer a tiempo los puntos que no están claros y se pueden comentar
tranquilamente, sin por ello poner en peligro el contenido del programa.
Además, se pueden intercambiar bilateralmente muchas pequeñas informacio-
nes o acabar tareas pendientes, de forma que después se tenga la cabeza libre
para los temas comunes pendientes.
ORGANIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE LOS PAPELES
La determinación del lugar de la reunión, la elección de las salas, la

configuración concreta del tiempo se deberían efectuar no sólo desde puntos
de vista material-económicos, sino también desde puntos de vista psicológi-
cos (véase figura 18.2). El esfuerzo realizado y el marco organizativo son
interpretados por los participantes también desde el punto de vista de la
valoración. Ya constituye una diferencia si se causa la impresión de que se
trata sólo de solucionar de forma eficiente cometidos materiales o si es
evidente que también se ha de utilizar el tiempo para encuentros que fomenten
las relaciones.
Al final queda todavía por aclarar quién asume qué cometidos y qué
papeles:
¿Quién formula el concepto de la reunión? ¿Quién formula la invita-

ción, quién la firma y envía?
¿ Qué distribución de papeles se establece en el «workshop»: qué come-
tidos asume el moderador, cuál es la función del «management»?
¿Siguen rigiendo los habituales privilegios vinculados con un estatus
superior en especial en relación con la frecuencia, extensión y orden de
las contribuciones a la discusión, o este «orden» queda suprimido
durante el «workshop»?
Hay toda una serie de «detalles accesorios » en el ámbito de la organización

que pueden repercutir fomentando o impidiendo en gran medida el clima de trabajo
y, con ello , los resultados . A continuación se exponen algunas reglas empíricas:
• La duración ideal de un workshop: dos días

(un día acostumbra ser demasiado poco; después de tres días de reunión a
puerta cerrada baja el nivel de energía)
• Inicio y final puntuales
(¡ningún inicio con enfado, planificar el viaje de vuelta!)
• Sala tranquila e iluminada
(¡la atmósfera de trabajo repercute en el clima de trabajo!)
• Funcionamiento comprobado del material de trabajo
(¡ningún problema o fallo por falta o defecto del material!)
• Disposición en círculo, sillas confortables, sin mesas
(¡se trata de diálogo y discusión, no de tratamiento de actas!)
• Descanso después de 1,5 a 2 horas
(¡los descansos contribuyen en gran medida a la relajación y a la dinamiza-
ción!)
• Como mínimo una noche para una reunión informal
(¡importante para la discusión material y para las relaciones personales!)
• Mejor cenar más tarde y después ya no celebrar ninguna reunión de trabajo
(¡dormirse durante las últimas horas : insuficiente eficiencia del trabajo!)
• Posibilidades de ejercicio fisico
(¡en caso de «workshops» de varios días)
Fmo. 18.2. Organización de «workshops»
- ¿Quién abre el acto? ¿Quién toma las decisiones eventualmente nece-

sarias?
- ¿Se tiene que levantar acta? En caso afirmativo, ¿de qué tipo: de
proceso, contenido o de resultado? ¿ Quién es responsable de la confec-
ción y distribución del acta?
Cuanto más claramente reguladas estén estas cosas, tanto mejor podrán
concentrarse todos los participantes en el auténtico trabajo.
REGLAS DE JUEGO
Para coordinar a los participantes en la forma especial del trabajo en

workshop puede ser útil formular los aspectos principales en forma de reglas de
juego y acordarlas como reticulado de comportamiento. Los siguientes aspec-
tos podrían servir de orientación y ejemplo:
- Principios del desarrollo de la organización. Por ejemplo, participa-

ción de los afectados, planteamiento global, ayuda para la autoayuda, procedi-
miento orientado hacia el proceso, planificación.
- Trabajar al mismo tiempo en los contenidos y en la cultura del compor-
tamiento. Es decir, poner absolutamente en primer plano el trabajo material,
pero si el entorno, las actitudes personales y los problemas de aceptación
recíproca juegan un papel, «cambiar el decorado», abordar estos aspectos y
comentarlos en detalle hasta que queden claras la interrelación y la influencia
recíproca de ambas dimensiones.
- Buscar soluciones, a ser posible en el marco de la propia competencia.
Es decir, no darse por satisfecho simplemente con volver a describir o a
quejarse de los problemas, sino concentrarse en sus soluciones y, en concreto,
en las que los presentes pueden asumir y llevar a cabo.
- No perder de vista a los clientes. En todos los análisis y soluciones de
problemas tener en cuenta también los puntos de vista de los ámbitos que no
están presentes, pero que participan: colaboradores, subproveedores, clientes
internos y externos.
- Asegurar el proceso del seguimiento posterior. Si se prevé que en el
workshop no se van a abordar todos los temas previstos, hay que aclarar a
tiempo la forma de asegurar el seguimiento posterior de todas las preguntas
que todavía estén abiertas.
Esta fase de desarrollo del concepto y de preparación también alberga

especiales peligros y riesgos:
- Cada una de las partes afectadas intenta atraer al moderador hacia su

posición . Si se deja influir demasiado por el punto de vista y la argumentación
de una parte , corre el riesgo de no ser aceptado ya por la otra.
- Para no tener que darse una mala nota a sí mismo , la situación de
partida de los participantes se valora erróneamente , en concreto de forma
demasiado positiva. Ello tiene la consecuencia de que se desarrolla un concep-
to de procedimiento erróneo: demasiado materializado , orientado a efficiency y
sin el tiempo necesario para la «descongelación».
Realización
La concepción sirve de orientación tanto al organizador como a los partici-

pantes y al moderador. Por esta razón debería estar disponible, y no sólo en la
cabeza del organizador o del moderador. La fijación escrita no significa en
modo alguno que todo tenga que desarrollarse como está escrito. Tiene que ser
posible -precisamente el arte estriba en ello- reaccionar de forma flexible a
los desarrollos dinámicos.
¿Qué hay que hacer?

• Crear el equipo de preparación.
• Fijar los objetivos y los contenidos.
• Elegir a los participantes.
• Valorar la situación de partida de los participantes en relación con:
- claridad de los objetivos,
- estado de la información,
- conciencia del problema,
- confianza en el proyecto,
- franqueza,
- motivación y compromiso.
• Determinar los métodos de trabajo.
• Asegurar la información y la preparación de los participantes.
• Fijar la duración.
• Aclarar el marco organizativo.
• Asegurar la información hacia el exterior.
• Aclarar la distribución de cometidos y papeles entre el organizador , el mode-
rador y según el caso los otros órganos funcionales.
• Formular las reglas de juego.
¿Qué hay que evitar?

• Punto de vista unilateral y partidismo.
• Valoración errónea (demasiado positiva) de la situación de partida.
FIG. 18.3. Lista de control: concepción y preparación
ESPECIALIDADES DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA
Todo principio en una nueva constelación de grupos está marcado por las
dificultades psicológicas iniciales de los participantes. En primer plano se
encuentran, no las cuestiones materiales mencionadas en la invitación, sino,
por regla general, las cuestiones emocionales ocultas:
- ¿ Qué se me viene encima aquí?

- ¿Quiénes son los otros participantes, cómo se comportarán?
- ¿Qué se puede arriesgar aquí y en qué sería mejor ir prevenido?
- ¿ Cómo me las compondré aquí?
Configurar de forma psicológicamente correcta una situación inicial así

decide, en gran medida, el éxito posterior del acto. No nos olvidemos de que,
por muy excelente que pueda haber sido la preparación, por muy buenos que
fuesen quienes participaban directamente, por mucho que estuviesen en con-
tacto con el asunto y con los demás, para los participantes con esta composi-
ción estos temas y esta forma de proceder representan a menudo un inicio
absolutamente nuevo. Según nuestras experiencias, precisamente en la situa-
ción inicial se realizan graves fallos, por desconocimiento, por inseguridad, a
veces también por falta de valor. Por esta razón, aquí nos centraremos, en
especial, en estos aspectos, y proporcionaremos las herramientas necesarias
sobre todo para la fase inicial.
En un primer paso se trata de llevar a todos los participantes a un nivel
común de partida, de crear para todos una base común de trabajo. Para ello, en
primer lugar el organizador y el moderador informan sobre:
- Las conversaciones previas que se han mantenido hasta entonces.

- Los conocimientos que se han obtenido de ellas.
- El concepto de acto al que han llevado.
- Las expectativas que el organizador vincula con este workshop.
Además, se aclaran las reglas de juego para el acto, inclusive la distribución

de papeles entre el director responsable y el moderador utilizado según el caso.
Si en el grupo de preparación se ha pronosticado la situación de partida
como «normal», directamente después de esta introducción les toca el turno a
los participantes para articular sus expectativas, por ejemplo, en base a las
siguientes preguntas guía:
- ¿ Cómo valoro el motivo, los objetivos y los temas de este acto?

- ¿Qué pienso de la forma como se quieren abordar aquí las cosas?
- ¿Qué consecuencias resultan para mi estado de ánimo, mi motivación
y mi compromiso en este «workshop»?
Si un grupo es mayor de 10-12 personas, es recomendable comentar estas

preguntas en subgrupos más pequeños y dejar el pleno sólo para informar sobre
las tendencias principales.
Todos tienen entonces una impresión de los demás actual, material y emo-
cional. La forma en que los participantes exponen sus expectativas proporciona
una información adicional sobre la situación de partida y, con ello, la posibili-
dad de configurar conforme a ello el procedimiento posterior previsto. Si todo
funciona como se esperaba, se proseguirá con el orden del día previsto.
Si ya en la preparación ha quedado claro que los participantes, según todas
las previsiones, se encuentran en una situación de partida tensa o no calcula-
ble, o en la sesión de inicio resulta que, por alguna razón, se «encallan», se
tiene que intercalar una fase de «descongelación» como medida creadora de
confianza.
MODELOS DE DESCONGELACIÓN
«Descongelar» significa que el análisis de la situación de partida de los

participantes se configura como una primera parte del workshop. El estado de
ánimo de los participantes, y las consecuencias resultantes para la capacidad
de trabajo, de diálogo y funcional en este acto, se convierten en tema de con-
versación. Conjuntamente se analiza lo que ha llevado a esta situación y lo que
hay que hacer para cambiarla. Pero la gran dificultad estriba precisamente en
que los aspectos primordiales están «bajo la alfombra» y no pueden comentar-
se sin más. En estos casos sirven de ayuda los llamados métodos proyectivos:
procedimientos que permiten hacer aflorar lo oculto no de forma directa, sino
mediante rodeos y sin que nadie se avergüence.
Modelo 1: imagen sin palabras
1. Formación del grupo. Para suprimir las barreras de inhibición a la

hora de tomar partido sobre temas conflictivos en un estadio temprano, todavía
inseguro, se deja que los participantes formen libremente pequeños grupos de
tres a cinco personas. Aquí se busca precisamente la «formación de camari-
llas», porque evidencia la red informal en todo el grupo.
Para que los diferentes puntos de vista de los colaboradores y de la direc-
ción no se mezclen entre sí, o para evitar que los colaboradores se adhieran de
forma oportunista -siguiendo la habitual obediencia anticipada-, a la opi-
nión de sus superiores, pero también para evitar que los propios superiores
puedan quedar «a cubierto», el manager o el equipo de management responsa-
ble crea un grupo propio.
2. Cometidos. Cada uno anota primero brevemente (unos 10 min.) para
sí mismo sus opiniones sobre las preguntas:
¿ Cómo experimento la situación actual?

¿ Qué la determina en esencia: por ejemplo, personas, posiciones, nor-
mas, clima, acción conjunta, conflictos?
¿Dónde y cómo repercute este estado sobre nosotros, nuestro estado de
ánimo y nuestra capacidad funcional?
En el grupo elegido se aborda este material de partida, se intercambian los

puntos de vista existentes, se tratan los aspectos comunes y las diferencias, y,
por último, se prepara una presentación de grupo. El resultado del grupo debe
contener los puntos de acuerdo y también debe reflejar la dispersión de las
expectativas individuales (unos 30 min.).
A continuación el grupo acuerda cómo quiere presentar simbólicamente sus
principales comentarios en una «imagen sin palabras» (en una flipchart o en
una pantalla) y lo realiza (unos 30 min.).
3. Presentación de los resultados. La clave consiste en que los grupos

primero sólo expongan sus imágenes una tras otra , sin ningún comentario
propio. Todos los que no pertenecen al grupo en cuestión pueden asociar
libremente lo que creen que representa la imagen correspondiente . Ello permi-
te, sin ninguna responsabilidad (¡ al fin y al cabo uno no ha pintado el dibujo!),
expresar todo lo que uno quiera. Se pueden decir tonterías , exagerar, quitar
importancia, meterse con otros, todo lo que no está permitido en la cultura de
trato normal . Una vez se detenga el flujo libre de pensamientos de los colegas,
los «artistas » expondrán su propia interpretación.
Es raro que este ejercicio no cuaje. Si bien al principio casi siempre hay que
superar algunas objeciones : «¡ pero si nosotros no somos artistas !... ¡A qué
viene este juego de niños !». Pero con un poco de habilidad pedagógica y el
comentario de que «una imagen vale más que mil palabras » normalmente se
puede superar con facilidad este obstáculo.
Una vez que se han interpretado y comentado todas las imágenes , se habrá
avanzado bastante en el análisis de la estructura de relaciones y en la situación
emocional global . Entonces ya se pueden abordar -también con más facilidad-
los aspectos subliminales. Por regla general , ahora se puede proseguir con la
explicación « normal » de las expectativas , tal y como se ha descrito antes.
Sin embargo , si resulta que precisamente es en este ámbito subliminal
donde se encuentran los auténticos problemas (manifestados abiertamente o
mediante oposición en forma « de mantenerse a la defensiva » o negación
ostensible ), en ningún caso se debería pasar al orden del día previsto . O bien se
sigue abordando el tema subliminal hasta que el grupo demuestre tener sufi-
ciente capacidad de trabajo para tratar los temas materiales previstos , o bien se
decide de forma espontánea cambiar el orden del día y convertir el «tema
secundario » en tema principal.
Modelo 2: lo que uno piensa, lo que piensan los demás...
Quien no se sienta a gusto con los dibujos, se puede enterar de la situación

interna de los participantes mediante preguntas verbales. El elemento decisivo
en este proceso estriba en preguntar no sólo la valoración personal de la
situación, sino también lo que piensan los otros participantes...
1. Formular las preguntas. Las preguntas deberían estar exactamente

adaptadas a los ámbitos en los que, en base al estudio previo, se supone que
podrían estar vinculados con emociones, pero que se mantienen «bajo la alfom-
bra». Pueden ser más bien ámbitos materiales, por ejemplo, la identificación con
la estrategia de la empresa, la estructura y la distribución de cometidos, cuestio-
nes sobre el estilo de dirección de los superiores o colegas, de la cooperación y
de la comunicación, pero también cuestiones más emocionales, sobre la motiva-
ción, el compromiso o la franqueza y la sinceridad (véase figura 18.4).
Identificación con el escenario del desarrollo de la empresa

y de la estrategia prevista
Creo más bien que es mejor no 1 2 3 4 5 6 a) Yo mismo estoy totalmente

comprometerse tanto. conforme con ello.
Más bien tengo dudas de que 1 2 3 4 5 6 b) Por lo que conozco a los
todos lo apoyen plenamente. demás que están aquí,
estoy seguro de que todos
lo apoyan.
2. Satisfacción con la nueva organización y con la distribución de los cometidos
a) No estoy todavía totalmen- 123 45 6 Encuentro que la nueva forma

te satisfecho. y distribución están muy
bien conseguidas.
b) Creo que algunos colegas 123 45 6 Estoy convencido de que todos
consideran la situación aquí lo apoyan total e ilimita-
problemática. damente.
3. Sobre el estilo de dirección practicado arriba
a) En las directrices oficiales 1 2 3 4 5 6 Los últimos meses me han

se indica el modelo de di- convencido: el modelo se
rección cooperativa, pero implementa de arriba abajo
la realidad es totalmente y se lleva de forma conse-
diferente, en mi opinión. cuente a la práctica.
b) Supongo que, a raíz de 1 2 3 4 5 6 Sé que también los demás
sus experiencias, mis co- están aquí totalmente con-
legas ya no se toman real- vencidos del modelo a raíz
mente en serio las directri- de la práctica de dirección
ces oficiales. que conocen.
4. Estilo propio de dirección
Lo deseado y la realidad si- 1 2 3 4 5 6 a) En mi propio ámbito de

guen estando bastante se- responsabilidad he apli-
parados en mi ámbito. cado el modelo de direc-
ción cooperativa.
En mi opinión, mis colegas to- 1 2 3 4 5 6 b) Creo que mis colegas ya
davía tienen bastante que han desarrollado plena-
hacer al respecto. mente el estilo coopera-
tivo.
FIG. 18.4. «Workshop»: sobre el desarrollo de estrategias y equipos

(ejemplo de cuestionario)
5. Cooperación entre sí
a) La acción conjunta en 123 45 6 Estoy total y plenamente sa-

nuestro equipo de mana- tisfecho con la acción con-
gement todavía requiere, junta.
en mi opinión, bastante
desarrollo.
b) Algunos de aquí no ven 123 45 6 Seguro que otros tendrán una
buenas posibilidades de imagen totalmente positiva
mejora. de la acción conjunta.
6. Valoración global de la forma de proceder hasta ahora
Tengo bastantes reservas, y 1 2 3 4 5 6 a) Yo personalmente consi-

por ello, de momento, soy dero que la forma de pro-
más bien escéptico. ceder hasta ahora y los
próximos pasos previstos
son buenos y eficaces.
Supongo que algunos siguen 1 2 3 4 5 6 b) Por lo que conozco a mis
teniendo muchas dudas. colegas, sé que todos con-
sideran que la forma de
proceder es totalmente
buena y eficaz.
7. Fe en el éxito de nuestra estrategia
Se debería esperar a ver qué 1 2 3 4 5 6 a) Estoy totalmente convenci-

dice la práctica. do de que lo conseguire-
mos.
Supongo que todavía hay bas- 1 2 3 4 5 6 b) Estoy seguro de que todos
tantes dudas y reservas. los demás están plena-
mente convencidos del
éxito.
8. Motivación y compromiso en relación con este acto
Más bien no tengo claro lo que 1 2 3 4 5 6 a) Estoy totalmente conven-

se persigue aquí, y esperaré cido del sentido de este
a ver qué ocurre. acto y por tanto estoy mo-
tivado y comprometido.
Estoy bastante seguro de que 1 2 3 4 5 6 b) Estoy convencido de que
más bien se está distancia- los otros están plenamen-
do interiormente. te motivados y comprome-
tidos con ello.

9. Franqueza y sinceridad en este acto
Más bien me retiraré y espera- 1 2 3 4 5 6 a) Yo diré aquí franca y sin-

ré a ver por dónde van las ceramente lo que pienso
cosas. en realidad.
Supongo que muchos espera - 1 2 3 4 5 6 b) Tal y como conozco a mis
rán y negociarán a escondi- colegas, todos dirán su
das. auténtica opinión franca y
sinceramente.
2. Explicar las preguntas, dejarlas cumplimentar y valorar. Se escriben

las preguntas de forma bien visible (pizarra, papelógrafo , etc.) y se explican
brevemente . En una hoja de papel cada uno hace su valoración de forma
anónima. Se recogen los resultados , se valoran y se pasan a la pantalla. Es
importante que no sólo se evidencie el promedio, sino también la amplitud de
dispersión de las respuestas . Por ejemplo:
Franqueza y sinceridad en este acto
a) Yo diré aquí franca y 12 3 4 5 6 Más bien me retraeré y es- 0 1,7

sinceramente lo que xx x peraré a ver por dónde van
pienso en realidad. xx las cosas.
xx
x
x
x
b) Por lo que conozco a 1 2 3 4 5 6 upongo que muchos espe- 3,6

mis colegas , todos dirán xxx x rarán y se mantendrán a
su opinión franca y sin- xxx x cubierto.
ceramente. x
x
El riesgo de dispersarse en aspectos aislados se puede evitar planteando al

final una pregunta adicional general ; por ejemplo:
Necesidad de reparación o potencial de desarrollo en total. Si observo la organi-

zación en cuestión , en general veo una « necesidad de reparación » o un «potencial de
desarrollo » de aprox.:
100% 90 % 80% 70 % 60% 50 % 40% 30 % 20% 10% 0%

3. Análisis conjunto. Por regla general las cifras de valoración hablan

por sí mismas y no requieren largos comentarios. Lo decisivo es hablar sobre
lo que realmente esconden las cifras, sobre todo sobre lo que hay detrás de las
suposiciones que afectan a los colegas.
Este tipo de cuestionario dirigido es otra vía para descubrir a los afectados,
crear una conciencia del problema, hacer aflorar lo oculto, exponerlo abierta-
mente y activar las motivaciones y las oposiciones existentes.
Una vez que el territorio psicológico está suficiente aclarado y se ha
establecido la necesaria capacidad de trabajo y de diálogo, se pueden abordar
los cometidos materiales. Si, en cambio, se empieza directamente, con un
arranque en frío, por el trabajo material, existe una elevada probabilidad de
fracasar. Los aspectos psicológicos no abordados solaparán el trabajo material
y lo falsearán o bloquearán.
FIJAR PRIORIDADES Y ESTABLECER EL PROGRAMA DEFINITIVO
Una vez que las expectativas del organizador y las de los participantes se
encuentran abiertamente sobre la mesa, se verifican conjuntamente los objeti-
vos y temas del acto, el orden de sucesión previsto y la profundidad de su
planteamiento y, según el caso, se amplían o corrigen. Una vez que las cosas
están al alcance de la mano, se podrán aclarar en una breve discusión. Si la
situación es menos abarcable, utilizando el medio auxiliar adecuado se debería
conseguir que los diferentes puntos de vista y deseos fuesen más transparentes
para prevenir cualquier sospecha de manipulación. El camino más senci-
llo para ello es que cada participante reciba un determinado número de puntos
de valoración con los que pueda identificar los temas que a él le parecen
especialmente importantes.
EL MODELO DE LA ELABORACIÓN DE LOS TEMAS
La siguiente forma de proceder en el planteamiento de los temas ha

demostrado ser eficaz, independientemente de que se trabaje en pleno o en
subgrupos:
1. Recogida de datos y descripción de los síntomas

- ¿De qué se trata en realidad? ¿Cuál es el auténtico motivo por el
que nos dedicamos a este tema?
- ¿Dónde duele? ¿Qué síntomas aparecen?
- ¿Qué problemas consiguientes se pueden reconocer?
2. Análisis del problema
- ¿Qué hay detrás? ¿Cuáles son las posibles causas?
- ¿En qué consiste el auténtico problema? ¿Con qué está relacio-

nado?
3. Análisis del campo de fuerza
a) ¿Qué hace que el estado actual sea tan atractivo, cómo ha llegado
a formarse o a seguir manteniéndose? ¿Quién se beneficia de este
estado? ¿Quién podría tener, por tanto, interés en que todo se
mantenga como está (a pesar de que se queje a voz en grito)?
b) ¿Quién está realmente insatisfecho? ¿Quién está realmente intere-
sado en un cambio?
c) ¿Cuál es el balance global de las fuerzas persistentes contra las
fuerzas que persiguen un cambio?
4. Concepto de cambio
- ¿Cómo podría ser el cambio teniendo en cuenta el espectro recono-
cido de los diferentes intereses?
- ¿Cómo se puede tratar con la oposición previsible?
- ¿Qué alternativas hay en relación con la forma de proceder con-
creta?
5. Plan de acción
- ¿Cómo se puede realizar, en concreto, el cambio previsto? ¿Con
qué medios y con qué coste?
- ¿Quién tiene que hacer qué y para cuándo?
6. Último control
- ¿Qué pasa cuando no pasa nada? (La dedicación a este escenario
sirve, por un lado, para ponderar de nuevo todo el «esfuerzo de
cambio» planificado; a veces, al final resulta «más barato» convivir
con determinados problemas; por otra parte, la discusión de esta
pregunta también puede dar el último impulso necesario para el
cambio.)
7. Pronóstico
- ¿Cuán elevada es la fe en el éxito del cambio previsto? (Verifica-
ción conclusiva sobre si aquí sólo se tiene que realizar «trabajo
laborioso» o si existen auténticas perspectivas de éxito, que es el
criterio último para la decisión definitiva respecto a si el problema
realmente tiene que ser abordado.)
EL PRINCIPIO DE LOS DOS NIVELES
Siempre que hay varias personas juntas se desarrollan relaciones entre

ellas. Este tipo de relaciones influye de forma definitiva en la eficiencia del
trabajo, positiva o negativamente. Por tanto, el fin no es sólo orientarse por
la forma de proceder material y la discusión de contenido, sino también por la
manera en que las personas se tratan entre sí. En cuanto las relaciones empie-
zan a «encallarse», no queda otro remedio que interrumpir el trabajo material

y echar un vistazo «detrás de las cortinas», comprobar lo que pasa en el ámbito
interhumano y cómo repercute de momento en el trabajo.
BALANCES INTERMEDIOS
Para el reconocimiento previo de los posibles trastornos, independientemente

de la elaboración de eventuales trastornos o bloqueos que aparezcan, es recomen-
dable investigar a intervalos regulares de forma preventiva el estado de ánimo
interno del grupo, por ejemplo, en base a las siguientes preguntas:
- ¿Tenemos los temas correctos sobre la mesa?

- ¿Cuán satisfechos estamos con los resultados obtenidos hasta ahora?
- ¿ Cómo valoramos la forma de proceder?
- ¿Qué nos parece el estilo de trato entre nosotros?
Esta interiorización para realizar balances intermedios u obtener una imagen

actual del estado de ánimo, por motivos especiales o de forma profiláctica,
permite ver la importante cultura subliminal de relaciones y de comportamiento.
Estos balances intermedios hacen posible decidir si se puede proseguir sin
reparos la elaboración de los temas materiales elegidos, o si es recomendable
cambiar provisionalmente el tema para subsanar trastornos acumulados. Tener en
cuenta al mismo tiempo ambas dimensiones (la materia de la que se trata y las
relaciones entre las personas que participen, es decir, el qué y el cómo), ponerlas
en relación y, según el caso, trabajar en el lado del escenario decisivo en ese
momento: he aquí lo que constituye la moderación auténticamente competente.
AL FINAL TODAVÍA FALTA MUCHO PARA ACABAR...
Los workshops no son actos individuales aislados. Ya hemos destacado que,

sobre todo, están destinados a dar un impulso decisivo a procesos de desarrollo
a más largo plazo, a menudo mucho más allá del acto en sí. En relación con
todo lo que sigue al workshop es necesario finalizar o interrumpir a tiempo el
trabajo en los temas de contenido, para que quede tiempo suficiente para
aclarar la posterior forma de proceder:
- ¿ Qué hemos solucionado, y cómo aseguramos la puesta en práctica?

- ¿Qué puntos quedan abiertos, y qué pasa con ello?
- ¿Quién debe ser informado sobre los resultados, por quién y de qué
forma?
- ¿Quién controla en general todo el proceso posterior?
Con claros acuerdos sobre quién tiene que solucionar qué para cuándo, y
sobre quién tiene que hacerse responsable del posterior proceso de desarrollo
en general , al final se trata de asegurar la puesta en práctica y el posterior
proceso de desarrollo.
Una vez efectuado el balance y la planificación follow -up, al final se
debería efectuar un breve balance emocional conjunto. «Conjunto» significa,
en este caso , que todos los participantes se manifiesten personalmente al
respecto, al menos brevemente.
Preguntas guía:
- ¿ Cómo valoro los resultados?

- ¿Cómo valoro el transcurso del «workshop»?
- ¿ Cuán satisfecho o insatisfecho estoy con el papel que he jugado en
este «workshop»?
- ¿Con qué estado de ánimo me voy a casa?
El feedback final no se debería efectuar bajo presión de tiempo . Ofrece una

última oportunidad de identificar y comentar desequilibrios en la estructura de
relaciones o imponderables en el procedimiento posterior.
PELIGROS QUE APARECEN CON FRECUENCIA
- Objetivación . A pesar de reconocer la importancia de las relaciones

interpersonales en el trabajo material y de la intención de tenerla también en
cuenta en el futuro, de todos modos es tentador configurar el workshop de la
forma más objetiva posible . Los temas de relaciones son espinosos . No hay que
sorprenderse de que, en la práctica , casi siempre se intente evitarlos en la
medida de lo posible . Se habla de las cosas sólo cuando realmente ya no queda
otro remedio , es decir, cuando en el planteamiento de los contenidos imparcia-
les ya se está tan «atascado » que no funciona nada. Se pierde un tiempo
valioso. Al principio aún hubiese sido posible captar a tiempo el amenazador
trastorno del trabajo . En cambio , el tratamiento de un trastorno de relación ya
crecido no sólo es extremadamente costoso, sino también mucho menos calcu-
lable.
- Fijación en soluciones: « tengo una preciosa solución; por desgracia
me falta el problema para ella ». Esta frase está totalmente sacada de la
realidad. Probablemente tiene que ver con que parece mejor para el prestigio
personal ofrecer soluciones patentadas (y, además, lo más espectaculares posi-
bles) que dejarse llevar en la búsqueda esforzada , no llamativa, de las razones
de base y de las interrelaciones . Cuando no se lucha contra los principios, se
desarrolla una auténtica batalla en el carril de adelantamiento de las soluciones
de exhibición . La atmósfera se vuelve estresante , todo el mundo está preocupa-
Fase 1. Introducción
• Ajuste:
- Saludo e información sobre los antecedentes del workshop.
- Aclaración de las expectativas de los participantes.
• Descongelación:
Cuando los participantes no se conocen bien entre ellos , establecer la
capacidad de trabajo y de diálogo:
- Imagen sin palabras.
- Valoración propia y ajena de la situación de partida.
• Programa:
- Resumen de los temas.
- Fijar las prioridades y establecer el orden de sucesión.
- Coordinar los contingentes de tiempo.
Fase II. Planteamiento de los temas

Modelo de procedimiento:
1) Recogida de datos / descripción de los síntomas.
2) Análisis del problema.
3) Análisis del campo de fuerza.
4) Concepción de cambios necesarios.
5) Plan de acción.
6) ¿Qué pasa cuando no pasa nada?
7) Pronóstico de éxito.
Control continuo:
a) Avance del trabajo de contenido
b) Comunicación y colaboración en el equipo global
Fase lll. Determinación de los resultados y planificación

del procedimiento posterior
• Resumen de los resultados y aclaración de los puntos abiertos.
• Fijación del procedimiento posterior:
- Cometidos concretos y determinados : ¿ Quién hace qué para cuándo?
- Previsión: ¿Cómo seguirá después?
- Acta: ¿ Quién / para cuándo / para quién / de qué forma?
- Información sobre el workshop: ¿Quién / para quién / cómo / hasta
cuándo?
• «Feedback» (balance emocional conjunto).
FIG. 18.5. Lista de control: realización

do por hacerse valer de forma adecuada. En este caso sólo sirve darle la vuelta
al escenario, abordar el modelo de comportamiento molesto, y crear, así,
espacio para una atmósfera más tranquila; en la búsqueda conjunta son impor-
tantes la precaución y la «virtud de la lentitud».
- Exceso de celo del moderador. El moderador se siente el principal
responsable del resultado. Quiere poder demostrar algo a sus clientes, pero
sobre todo a sí mismo. Impulsa el sistema, se comporta como «el mejor
manager», se convierte en un auténtico portador de energía. Los participantes
se pueden retirar sin llamar la atención. La oposición que pueda aparecer, o
bien no se reconoce, o bien es anulada hábilmente por la moderación.
- Juego de confusión de los participantes: hacer como si... Toda situa-
ción tiene para determinadas personas un atractivo que no hay que infravalorar;
de lo contrario, no se daría. Quejarse no significa querer cambiar realmente
algo. Si, al menos como moderador externo de una clientela así, no se recono-
cen estas capas de intereses -en buena parte muy ocultas-, se cae fácilmente
en la trampa. Una de las formas más refinadas de rechazo y de oposición
consiste precisamente en hacer como si realmente se participase en cuerpo y
alma. Todos se esconden tras una frenética actividad operativa y generan
material. Hay larguísimas listas de problemas y propuestas de cambio. Se
entiende todo enseguida. Al mismo tiempo, todos saben -y trabajan certera-
mente para ello- que después del workshop nada cambiará. Pero se tiene
práctica en aparentar para que nadie sospeche. Las frecuentes quejas sobre la
falta de consecuencias de algunos workshops permiten suponer que hay mu-
chos más actos de coartada de los que se quisiera pensar. Cuanto más se fije el
moderador en los temas materiales, tanto menos entenderá este juego. Al
contrario, interpretará el celo de los participantes como auténtico compromiso
y, a ser posible, como resultado de su hábil moderación.
- Diseño de prevención. La gran ventaja de las reuniones a puerta
cerrada radica en su dinámica de grupo increíblemente valiosa, aunque no
siempre fácil de controlar. De repente se hacen posible procesos que hasta
entonces parecían impensables. Lógicamente, más de un organizador o mode-
rador se siente más bien inseguro y atemorizado ante esta dinámica potencial
del acto. Para controlar su propia inseguridad intentará estructurar el conteni-
do del acto de forma tan metódica, temporalmente exacta y controlada como
sea posible (sin margen de libertad) para que, como espera, no pueda llegar a
pasar nada que no tenga bajo control, siguiendo el lema: «el diseño está para
que al moderador le vaya bien».
Una sobreestructuración tal es un inadecuado corsé de fuerza para los
importantes objetivos de un acto así. Un workshop, entre otras cosas, tiene que
hacer posible una auténtica cualidad de encuentro, crear los espacios de apren-
dizaje y de desarrollo y generar los impulsos del «nosotros». Por lo demás, la
práctica muestra que una dinámica emocional reprimida más pronto o más
tarde, contra todas las previsiones, acaba por abrirse vía, de una u otra forma.
Frases a recordar
• ¡Sin acta de resultados y planificación de la conversión no hay ningún
«transfer»!
• ¡La determinación de los resultados y el del «transfer» son decisivas para la
motivación de los participantes!
• ¡El «workshop» sólo es tan bueno como lo sea la planificación del procedi-
miento posterior!
• ¡La planificación de la conversión está vinculada con el esfuerzo de acuerdo
y de discusión!
• ¡Regularmente uno se equivoca al calcular las necesidades de tiempo para
la determinación del «transfer»!
• ¡Pasarse del tiempo establecido al final provoca nerviosismo y enfado!
Consecuencia
¡Desde un principio reservar suficiente tiempo al final del «workshop» para el
aseguramiento de los resultados y del «transfer»!
Valor empírico: 1 hora por día de workshop (excl. feedback).
FIG. 18.6. Aseguramiento del «transfer»
Cuanto más se estructure, sin razón obligatoria, tanto más preparado hay que
estar ante posibles sorpresas inesperadas.
Igual de equivocado sería, naturalmente, crear inmediatamente temas de
dinámica de grupo. Los resultados materiales de trabajo del workshop son el
objetivo de primer rango. Se trata, sobre todo, de experimentar según la
situación, cuando los procesos emocionales resultantes solapan el proceso de
trabajo y lo impiden desde el fondo. Exponer abiertamente y hablar sobre estos
procesos sólo tiene un objetivo: restituir la capacidad de diálogo y de trabajo,
según el conocido principio: «los problemas tienen prioridad».
- Insuficiente determinación de los resultados y del «transfer». Muchos
workshops, también los que de por sí funcionan bien, acaban con un inadecua-
do frenesí operativo, sin acuerdos claros en cuanto al procedimiento posterior
- Objetivación de temas emocionales.

- Fijación en soluciones.
- Exceso de celo del moderador.
- Juego de confusión de los participantes (hacer como si...).
- Diseño de prevención.
- Insuficiente determinación de los resultados y del transfer.
FIG. 18.7. Principales riesgos

y con los correspondientes sentimientos mixtos de los participantes en cuanto

a la relación beneficio/esfuerzo. Primero: desde un principio se ha planificado
demasiado poco tiempo para fijar los resultados, el procedimiento posterior y
el feedback. Segundo: al final se está todavía en un importante tema, y se quiere
concluir necesariamente. Tercero: todos se ponen nerviosos porque han progra-
mado su viaje de vuelta de acuerdo con el programa y temen que se vaya a
sobrepasar el tiempo. Resultado: la conclusión acaba en una innoble chapuza o
se omite totalmente. Todo el proceso de trabajo se interrumpe de forma abrup-
ta, las actividades subsiguientes no se corresponden en modo alguno a la
sustancia de lo que se ha elaborado conjuntamente en el workshop. Ello se
incluye, lisa y llanamente, en la rúbrica «despilfarro de valiosos recursos».
Siempre es posible seguir abordando temas no cerrados, dando por supuesto
que ello se planifique conjuntamente a tiempo. Por esta razón, la parte final de
un workshop tiene que dotarse de tiempo suficiente en el programa, y esto no
puede ser alterado bajo ningún concepto.
CAPÍTULO 19
MANAGEMENT DE CONFLICTOS
La normalidad de los conflictos
Los conflictos son, de por sí, fenómenos totalmente normales y diarios en

la convivencia humana. No hay relaciones constantemente libres de conflictos.
Dondequiera que intervengan personas, se dan opiniones, necesidades e intere-
ses diferentes, a veces entre individuos aislados, a veces entre pequeños gru-
pos, a veces también entre grandes organizaciones. Y cuando en algún lado
están previstos cambios, los conflictos están programados desde un principio,
porque siempre hay algunos que quieren crear algo nuevo y otros que quieren
mantener el estado actual. No hay ningún cambio sin conflicto.
La mayoría de los conflictos se solucionan en la vida diaria de forma total-
mente discreta. A veces cede uno, a veces cede el otro, a veces se negocia un
compromiso soportable para ambas partes, y al día siguiente nadie más sabe ya
que hubo una situación conflictiva. Sin embargo, a veces las cosas se desarrollan
de otra forma, repentina e inesperadamente. El diálogo se convierte en una
discusión; ésta, a su vez, en un duro conflicto. Las emociones calientan la escena:
desengaño y rabia, odio y desprecio. Los contrarios se enzarzan en un intercam-
bio de ataques y contraataques. Se producen humillaciones, y, al menor descuido,
se ha desencadenado una guerra en la que la destrucción del contrario se ha
convertido en el objetivo principal. Al final hay un vencedor y un vencido, o dos
perdedores. Detrás quedan siempre los daños, en el mejor de los casos relaciones
interpersonales afectadas; en el peor, personas muertas, con lesiones corporales y
daños mentales, poblaciones arruinadas, tierra quemada.
Impedir un curso de este tipo, en la convivencia de los pueblos, en la familia
o en el ámbito laboral, es un objetivo de primer rango tanto desde el punto de
vista de la ética humana como de la economía. La capacidad de reconocer a
tiempo las situaciones de conflicto y controlarlas de modo que sea posible el
cambio y al mismo tiempo se limite el daño, es lo más importante que necesita
hoy en día un manager para el ejercicio con éxito de su profesión.
Dramaturgia de la formación del conflicto
Quien quiera reparar una bicicleta o un automóvil primero tiene que enten-
der cómo funciona. Por esta razón, aquí se presenta un breve resumen de lo
más importante sobre la dinámica de los conflictos.
Un conflicto incontrolado típico transcurre en cuatro fases claramente
diferenciadas:
1. La discusión
En el transcurso de un conflicto que ya dura largo tiempo la discusión se

puede haber ido solapando por los acontecimientos subsiguientes, hasta tal punto
que al final ya nadie sabe que ha existido alguna vez. Pero al principio siempre
hay una cuestión material, el objeto de la discusión que, en el marco de un primer
diálogo, fue el motivo para hacer valer opiniones o intereses diferentes.
Ejemplo: en una oficina de grandes dimensiones en la que reinan problemas de

espacio, el departamento X le pide al vecino departamento Y que le ceda su espacio
de 4 m2 a causa de la compra de un aparato especial. Sin embargo, el departamento Y
hace valer que él también padece problemas de espacio y que no está en condiciones de
ceder espacio de oficinas.
El objeto del litigio es de naturaleza totalmente normal. No hay ningún

motivo para un conflicto grave. Problemas similares se han dado varias veces
en esta oficina. Siempre se ha encontrado una solución.
2. El solapamiento
En el transcurso de la discusión se crea una situación crítica: los argumen-

tos de una parte no son aceptados por la otra. Se cuestiona lo que se dice. Se
reprocha a la otra parte egoísmo, táctica y, como consecuencia, falsedad. En
este punto, la discusión llega al nivel moral. La cuestión material se ha solapa-
do mediante cuestiones de valores, de relaciones y de personas. Las emociones
entran en juego.
Ejemplo: el departamento X considera que en el departamento Y no reinan proble-

mas de espacio tan graves como los suyos. Además, el trabajo con el nuevo aparato
requiere una elevada concentración que no soporta perturbaciones constantes. Por otra
parte, el departamento Y considera que el departamento X aprovecha la oportunidad de
comprar un aparato totalmente normal para conseguir más comodidad a costa de los
demás.
La justicia se convierte en tema de conversación. Además, el departamento

X considera que no se toma en serio su importancia profesional. Se siente
desvalorado. En cambio, el departamento Y teme ser explotado y que le tomen

el pelo. Las cuestiones de valores y de personas han entrado en juego.
3. La escalada
Tan pronto una parte considere que la otra no la toma en serio, se sienta
herida en su dignidad e integridad, o incluso engañada con premeditación, o
crea que se ha abusado de ella, reacciona con rabia y desengaño. Considera que
le han tirado el guante y pasa -según ella considera- al justificado contraa-
taque. Y exactamente lo mismo ocurre en la parte contraria.
Se interrumpe la comunicación con la otra parte. Se intenta aislar al contra-
rio y causarle daños. Se buscan aliados en el entorno. El conflicto entra en la
fase caliente. Se produce una escalada simétrica, que se basa en tres meca-
nismos:
- Primero: las emociones suministran energía a ambas partes en un vo-

lumen brutal, las personas se comprometen como nunca.
- Segundo: la actividad ya no se desarrolla en el nivel de la lógica
material; el asunto se ha escapado del control racional.
- Tercero: ambas partes padecen la llamada percepción selectiva. Sólo
registran lo que confirma su prejuicio sobre la contraparte del conflicto, y
sistemáticamente omiten todo lo que la contradiga. La consecuencia es que,
con cada paso de una de las partes, la otra se siente legitimada para devolver el
golpe todavía con más fuerza.
La cuestión material originaria ya no está en primer plano, sino el compor-

tamiento actual de la parte contraria en cada caso. La lucha se genera a sí
misma.
Ejemplo: se produce una disputa deplorable entre los representantes de los depar-
tamentos X e Y, en la que se echan en cara todo lo que consideran el uno del otro. Por
ambas partes se realizan acusaciones personales y reproches insultantes . Después el
clima se ha echado a perder. Ya no hablan entre sí . Ambas partes realizan gestiones ante
la jerarquía. Se redactan documentos escritos enérgicos . Se involucra y se polariza al
entorno. La oficina de grandes dimensiones está dividida en dos « bandos».
Las emociones dominan el escenario. La cuestión de espacio no está fuera

de la mesa. Pero en primer plano sólo están las cuestiones de justicia, de
importancia o insignificancia de determinados ámbitos, así como -por último,
pero no por ello menos importante- de la credibilidad de las personas.
4. El endurecimiento
Ningún conflicto se mantiene constantemente en una fase caliente. Más

pronto o más tarde se produce un enfriamiento, sea porque una de las partes ha
ganado o ha impuesto sus intereses, sea porque a raíz de las condiciones de fuerza
se ha dado un empate, del que se ha derivado un estado de equilibrio inestable. En
este último caso reina la «guerra fría», el conflicto se ha vuelto «crónico». En el
ámbito de trabajo es una situación muy frecuente. Puede durar años, o incluso
décadas. Pero la injusticia efectiva o supuestamente padecida no se olvida nunca.
Se mantiene como constante potencial de conflicto para el futuro.
Ejemplo: el «management», ante la crisis, ha cortado el nudo gordiano y ha emitido

una sentencia «salomónica». El departamento Y cede 2 m2 de espacio. Esta decisión es
definitiva, no hay más discusiones; el espacio se reduce en ambos departamentos. En el
resto del entorno se pasa al orden del día, pero el clima entre ambos departamentos
permanece alterado. No hablan entre sí, y no digamos cooperar.. Sistemáticamente se
evitan.
El mantenimiento de esta situación, sobre todo la falta de comunicación y

de cooperación entre los dos ámbitos funcionales, cuesta mucho tiempo, dine-
ro y nervios. Además, nunca se consigue eliminar del todo el riesgo de un
estallido de la guerra. Pero el entorno ha aprendido a estabilizar en cierto modo
la situación, como mínimo en un estado frío.
Requisitos básicos para la solución de conflictos
Todo conflicto tiene su historia. No se trata de un acontecimiento repentino,

y no digamos casual, sino que es el resultado de un proceso de evolución
totalmente determinada. Un conflicto se «aprende», y quien lo quiera eliminar
tiene que preocuparse de que sea «olvidado». Se tiene que conseguir compren-
sión para la sucedido, se ha de eliminar la desconfianza paso a paso, hay que
restituir de nuevo la confianza paulatinamente. Se debe deshacer conjuntamen-
te el camino que ha llevado a la confusión antes de que en el futuro se pueda
recorrer uno nuevo sin riesgo de una recaída.
¿Qué tiene que ocurrir en concreto?
- Establecer una comunicación directa. Un conflicto sólo puede solu-

cionarse, si es que puede, por las partes directamente afectadas. Sin embargo el
entendimiento directo se ha interrumpido en una fase temprana del conflicto.
Por ello, lo primero y más importante consiste en reponer la situación directa
de diálogo, es decir, sentar a ambos adversarios a una mesa.
- Controlar el diálogo. Las dos partes del conflicto primero no están ni en
condiciones de entenderse realmente. Sin ayuda externa, a causa de las percep-
ciones -que siguen siendo selectivas-, en breve tiempo volverían a malinter-

pretarse y enzarzarse en una disputa. Una tercera parte neutral tiene que controlar
cuidadosamente las interacciones entre ambas partes del conflicto, sobre todo en
la primera fase, y garantizar en cada uno de los pasos dados que cada palabra
dicha no se haya entendido de forma diferente a lo pretendido.
- Exponer emociones. No hay ninguna esperanza de solución del con-
flicto si no se pueden exponer abiertamente las percepciones subjetivas, las
expectativas defraudadas, los sentimientos de ofensa y las humillaciones en
ambas partes. Sólo cuando esto ocurra se podrá reducir la presión de las
emociones acumuladas y reducir el conflicto a su origen, a saber, a las necesi-
dades e intereses reales.
- Superar el pasado. La manifestación de los sentimientos no es sufi-
ciente. Ambas partes tienen que poder hacer entender a la otra parte las
circunstancias, las situaciones o los hechos que le han provocado frustración,
decepción o rabia, y por qué. Sólo cuando esto ocurra cada lado podrá recono-
cer su parte de culpa, querida o no, en el conflicto y aprender a aceptarla. Ello,
a su vez, es un requisito básico para que no se siga considerando al otro como
el único «culpable».
- Negociar una solución soportable para ambas partes. Cuando se han
retirado los escombros, es cuestión de elaborar conjuntamente una solución
duradera del problema. Aquí lo decisivo es que no puede haber «perdedores»
(véase figura 19.1). Para ambas partes realmente ha de valer la pena superar sus
elevado A
Lucha Negociación
Defensa Colaboración
Energía para Vencedor/perdedor Vencedor/vencedor

la imposición
de la propia
satisfacción de
las necesidades Evitación Adaptación
Opresión Sumisión
Perdedor/perdedor Perdedor/vencedor
profundo
profundo elevado
Energía para el apoyo
de la satisfacción
de las necesidades
de la otra parte
FIG. 19.1. Modelos de comportamiento humano en conflictos

propias limitaciones y empezar a negociar. La solución ha de tener en cuenta

los intereses de ambas partes . Pero la solución misma es sólo una cosa, y
negociarla de forma amigable es otra. La práctica de la colaboración es, de por
sí, un paso importante de la elaboración del conflicto . Sólo aquí se despide
fácticamente del conflicto. Hasta aquí sólo se ha hablado. Ahora se hace algo
conjuntamente . Se establece una nueva situación.
Fases en la solución de conflictos
Partiendo de los citados requisitos , el proceso certero y planificado de la

solución de conflictos entre dos partes, individuos o grupos, se desarrolla en
seis fases . La «arquitectura del proceso» no es fruto del azar. Cada fase se basa
en la anterior, y no se puede omitir ninguna.
Fase 1: preparación
Ésta es la fase del tercero neutral , del mediador, del manager de conflictos.
Tiene acceso a ambas partes del conflicto , y constituye la única conexión entre
ambas. En esta fase tiene dos objetivos . Primero: entender las razones de base del
conflicto: conocer la historia desde el punto de vista de ambas partes ; averiguar
los intereses y los puntos sensibles de ambas partes . Segundo: crear los requisitos
para la conversación directa: indicar las perspectivas ; cuestionar la «falta de
esperanza» de la situación ; dar ánimos ; proponer reglas de juego y operaciones
de procedimiento para el encuentro directo. En esta fase, el mediador oscila,
quizá durante bastante tiempo , entre ambas partes del conflicto . A través de él se
establece una primera comunicación indirecta e improvisada entre las dos partes
que, a nivel formal , se encuentran en un estado de no -comunicación. En este
contexto , la diplomacia de Kissinger se ha convertido en un concepto habitual.
Fase 2: apertura
Cuando se pueden volver a sentar juntos en una mesa , se ha avanzado ya

mucho. Pero el clima es tenso , la desconfianza es grande . Ahora se trata de
confirmar todo lo que se ha comentado en los contactos bilaterales en presencia
de las dos partes del conflicto : la situación de partida ; el objetivo del ejercicio;
cada uno de los pasos del procedimiento; las reglas de juego; el papel del
moderador; el papel de ambas partes del conflicto ; el plan temporal . Por regla
general , aquí apenas hay consultas o correcciones . Pero se hará bien en volver
a nombrar estas cosas claramente al principio . Ambas partes del conflicto están
muy excitadas emocionalmente . Hace tiempo que ya no se acuerdan de todo lo
que se había hablado. Una clara estructura proporciona seguridad (también el
moderador).
Fase 3: confrontación
Ahora se trata de que ambas partes puedan exponer abiertamente su punto de

vista sobre las cosas, sus vivencias y experiencias concretas, así como los senti-
mientos vinculados. Ello tiene lugar de forma estructurada: primero una parte,
después la otra. Si ambas partes hablan al mismo tiempo sin parar no es posible
un auténtico entendimiento, se le exige demasiado al moderador. Lo decisivo son
dos cosas: primero, que ambos informes sean oídos completamente, que no sean
interrumpidos, que al principio no se discuta y no se hable demasiado del mismo
tema; segundo, la sinceridad. Los informantes tienen que hablar con toda fran-
queza y decir lo que piensan. Se puede preguntar cuando no se ha entendido algo.
Pero toda interrupción debe ser reprimida inmediatamente por el moderador.
Fase 4: valoración
Cuando está ya sobre la mesa todo lo que las partes en conflicto han aportado
en cuanto a experiencias y sentimientos, se ha de estudiar, clasificar y valorar
conjuntamente el material. Hay preguntas que han quedado abiertas y que tienen
que ser aclaradas; hay importantes nuevos conocimientos, cosas que no se sabían
o que probablemente se habían interpretado mal; y hay cosas en las que no se
quiere reparar; puntos que tienen que ser precisados, imágenes que se deben
corregir, heridas que tienen que ser curadas. En esta fase la precaución debe ser
la máxima obligación. Aquí se eliminan -si es que se consigue- las agresiones,
las desconfianzas y los prejuicios; aquí se crean -si es que se puede- los
requisitos para el establecimiento de una nueva confianza. Puede ser necesario
retroceder un poco más en el pasado para entender mejor lo que ha ocurrido, para
entenderlo como un hecho procesal de transcurso desafortunado, y no como un
acto agresivo unilateral, en cuya víctima se ha convertido uno. Quitarse con
tranquilidad las gafas de la seudomoralidad y superar la cuestión de la culpabili-
dad: he aquí el auténtico objetivo.
Fase 5: negociación
¿Cuáles son los auténticos deseos? ¿Qué intereses objetivos hay, y qué
necesidades emocionales? Se ha de aclarar en ambas partes. Sólo cuando cada
parte ha entendido realmente las prioridades de la otra, se puede empezar a
negociar una solución con perspectivas de éxito. Por regla general no faltan
ideas. Sin embargo, lo importante es que la solución esté cuidadosamente
asegurada por ambos lados. En muy raras ocasiones se encontrará el huevo de
Colón que satisfaga a todos los partícipes. La solución será un compromiso
para ambas partes, pero no se puede tratar de un compromiso barato, malo o
anticipado. Ambas partes tienen que recalcar expresamente que encuentran que
la solución acordada es correcta y tolerable para ellos. De no ser así, habrá
que seguir negociando. Por lo demás, en una solución duradera no sólo se in-
cluyen medidas concretas en relación con la cuestión objetiva pendiente; se
tienen que tomar acuerdos adicionales: reglas de juego para el trato y la comu-
nicación entre ellos en la rutina empresarial; modalidades de tratamiento de
eventuales complicaciones en las relaciones recíprocas; el plazo para un balan-
ce intermedio conjunto y la determinación de la situación.
Fase 6: realización
No hay nada bueno a no ser que se haga. La calidad de la solución se mide en

el momento de su puesta en práctica, y para ello hay que hacer algo. El abierto
cambio de opinión ha llevado a un alivio por ambos lados. Se produce una cierta
euforia. Se cree que todo va ahora «sobre ruedas». Pero la actividad cotidiana
tiene sus trampas. A pesar de la buena voluntad recíproca, en la rutina de cada día
se producen problemas. Ambas partes serán comprobadas a fondo para ver si
realmente van en serio respecto a la colaboración abierta. Sólo el más estricto
respeto por las reglas de juego acordadas ayudará a superar nuevas situaciones
críticas sin acabar discutiendo enseguida. El nuevo sistema de cooperación
requiere precaución. Pero, con el tiempo, ambas partes aprenderán a tratar una
con otra. Las relaciones se normalizarán y en algún momento ya nadie se
acordará del conflicto. Entonces estará definitivamente superado.
Solución de conflictos entre dos grupos
Los conflictos entre dos grupos son las situaciones problemáticas más frecuen-
tes y, al mismo tiempo, más costosas en empresas e instituciones. Por ejemplo, en
la práctica son muy frecuentes las siguientes constelaciones conflictivas:
- Ventas t-> Desarrollo

- Controlling central H Línea
- Proceso de datos central H Línea
- Departamento central de personal H Línea
- Comité de empresa t- Management
- Directivos del holding t- Sociedades del grupo
Pero entre grupos o ámbitos vecinos, entre comités, entre grupos de proyec-
to y ámbitos de línea, también se pueden producir tensiones y conflictos. La
complejidad de estas situaciones requiere, con frecuencia, un procedimiento
sistemático especial: la preparación y la realización de un encuentro de con-
frontación o de solución del conflicto (véase figura 19.2). Este método ha
demostrado ser muy eficaz en la práctica, y por esta razón lo describimos aquí
brevemente.
¿Qué es un encuentro para la solución del conflicto?

Un método de solución estructurada y moderada del conflicto entre dos grupos.
¿Cuál es el objetivo de un encuentro para la solución del conflicto?

Iniciar un proceso de regulación del conflicto:
• Establecer la transparencia en cuanto a las interrelaciones del problema para
los afectados directamente por el conflicto.
• Reducir las emociones y el conflicto a nivel de diferencia objetiva de opinio-
nes y contraposición de intereses.
• Negociar posibles planteamientos de solución, así como procedimientos
concretos para su realización.
¿Cuál es el número de participantes?

Lo ideal son dos grupos de 5-8 personas cada uno (más 1-2 moderadores).
¿Cuánto dura un encuentro para la solución del conflicto?

1-2 días (¡cuando el problema es complejo, más bien 2 días!).
¿Cuáles son las ventajas de un encuentro para la solución del conflicto?

• Elevada eficiencia: lo más importante se pone sobre la mesa en breve tiempo
y de forma concentrada, y se puede hablar de ello.
• Forma de trabajo viva: de una vez por todas se puede «desembuchar» a
gusto sin el riesgo constante de tener que derivar en una «discusión inútil».
¿Cuál es la desventaja de un encuentro para la solución del conflicto?

En el caso de problemas entre dos grandes ámbitos sólo puede participar una
selección de los afectados directos, porque si no, los grupos serían demasiado
grandes y no se podrían entender en la reunión.
¿Cuándo tiene sentido un encuentro para la solución del conflicto?

Cuando, desde hace tiempo, hay un conflicto agudo o latente de elevada
explosividad, y cuando a los problemas objetivos se sobreponen problemas de
actitud y de comportamiento.
¿Cuáles son los requisitos más importantes para obtener buenos resultados?
1) Cuidadosa elección de los participantes: sólo los afectados directos con
gran interés en la problemática.
2) Cuidadosa preparación: ambas presentaciones al principio son la base
para todo el trabajo posterior de la reunión.
3) Estricta moderación: respeto del programa, del plan de tiempo y de las
reglas de juego acordadas al principio.
4) Cuidadosa elaboración posterior. asegurar los resultados mediante una
elaboración posterior consecuente, así como mediante un balance inter-
medio conjunto regular y una «crítica de maniobra».
FIG. 19.2. Encuentro para la solución del conflicto: preguntas y respuestas

1) Pleno Introducción
• Breve resumen de los antecedentes
• Objetivos y desarrollo de la reunión
• Reglas de juego
2) Pleno Presentación de la parte A

Cuestiones de entendimiento (¡ninguna discusión!)
3) Pleno Presentación de la parte B

Cuestiones de entendimiento (¡ninguna discusión!)
4) Trabajo en grupo Valoración

(A + B por separado) • Los mensajes más importantes que hemos en-
tendido...
• ¿Qué es nuevo o sorprendente?
• Temas más importantes para la discusión conjunta
5) Pleno Presentación
Más cuestiones de entendimiento
Realizar una lista conjunta de temas por parte del
moderador (¡dotar los temas con presupuesto de
tiempo!)
6) Pleno Discusión de los temas más importantes

Bajo moderación (¡respetar el límite de tiempo para
que no quede ningún tema importante sin tratar!)
7) Trabajo en grupo Procedimiento posterior

(3 grupos mixtos) • ¿Qué medidas inmediatas se pueden iniciar?
• ¿Qué temas tienen que ser abordados más en
profundidad?
• ¿Cómo tiene que hacerse (quién con quién para
cuándo)?
8) Pleno Presentación de las propuestas

Discusión corta, moderada rígidamente
9) Pleno Realizar la organización del trabajo

y el plan de tiempo
Fijar conjuntamente: ¿quién hace qué para cuándo?
• Acta de imágenes de la reunión para todos los
participantes
• Forma y contenido de la información sobre la
reunión
• Fecha para el próximo encuentro conjunto
FIG. 19.3. Encuentro para la solución del conflicto: evolución de la reunión

10) Pleno Feedback

Statements personales breves:
• ¿Cuán satisfecho/insatisfecho estoy con los re-
sultados?
• ¿Con qué estado de ánimo me voy de la reunión?
Frc.19.3. (Continuación)
Resumen del desarrollo:
1) Preparación. Ambas partes en el conflicto preparan, en base a un hilo

conductor detallado (véase figura 19.5), una presentación sobre su punto de
vista de la situación conflictiva, su imagen de la otra parte en conflicto, y su
propia imagen, así como sobre su supuesta imagen ajena.
2) Encuentro para la solución del conflicto. En el marco de una reunión
conjunta a puerta cerrada con un desarrollo claramente estructurado (véase
figura 19.3) y unas reglas de juego claras (véase figura 19.4) ambas partes
Igualdad de derechos
La parte A y la parte B son independientes y tienen los mismos derechos.
Tema: colaboración
El objeto de la reunión es la colaboración entre la parte A y la parte B, no
estamos aquí para comentar cuestiones técnicas de la actividad comercial.
Sinceridad y franqueza
¡Abordar los problemas de forma clara y directa , no andar con rodeos!
Describir, no «moralizar»
¡Describir estados y comportamientos , exponer hechos y opiniones , no hacer
acusaciones ni reproches!
Escuchar y entender
¡Escuchar, sin interrumpir ; consultar, no justificar!
Ejemplos prácticos
¡Aportar ejemplos de la rutina empresarial para ilustrar (pero no dramatizar
casos aislados)!
Hablar directamente a las personas
¡Hablar directamente a las personas presentes (pero describir comportamien-
tos y sus repercusiones , no interpretar los motivos de otros)!
FIG. 19.4. Encuentro para la solución del conflicto: reglas de juego

1. Imagen ajena
• ¿Cómo vemos o sentimos a los demás? ¿Cómo asumen su cometido?

¿Cómo se comportan frente a nosotros?
• ¿Qué es (o parece ser) especialmente importante para ellos? ¿Dónde se
encuentra su motivación principal? ¿Qué les interesa en especial, qué les
interesa menos?
• ¿ Qué nos gusta en general de ellos y de su comportamiento? ¿ Qué funciona
bien en la cooperación? ¿Dónde radican sus puntos fuertes?
• ¿ Dónde se encalla? ¿ Qué nos molesta? ¿ Dónde vemos déficit, pérdidas de
rendimiento por culpa de fricciones, focos de conflicto, es decir, problemas
que siempre aparecen en la colaboración cotidiana?
• ¿Cuáles son las preguntas de las que ya hace tiempo nos hubiese gustado
obtener una respuesta o que nos hubiese gustado comentar alguna vez con
el otro?
2. Imagen propia
• ¿Cómo nos vemos a nosotros mismos y nuestro papel? ¿Cómo valoramos
nuestro propio comportamiento en colaboración con los otros?
• ¿Dónde se encuentra nuestra motivación principal? ¿Qué es importante en
la percepción de nuestro cometido?
• ¿Qué rendimos? ¿En qué contribuimos a una buena colaboración?
• ¿Qué problemas tenemos a nivel interno que probablemente puedan reper-
cutir en la colaboración con los demás? ¿Dónde vemos nuestros propios
déficit?
3. Imagen ajena supuesta

• ¿Cómo creemos que nos ven los demás? ¿Cuál suponemos que es nuestra
«imagen» general?
• ¿Cuáles son los «puntos de crujido» que probablemente nos expondrán los
demás?
Exposición: máx. 45 min.; comentarios más importantes en palabras clave en

«flip-charts»
(¡Concretar mediante ejemplos prácticos, nombrar a las personas partícipes,
describir las formas típicas de comportamiento, pero evitar reproches e
imputaciones!)
FIG. 19.5. Encuentro para la solución del conflicto: preguntas

guía para la preparación de la presentación
presentan primero sus resultados. A continuación se ordena el material y se

elabora conjuntamente. El objetivo es indicar ya en la reunión las primeras vías
de solución y fijar de forma vinculante el trabajo conjunto en la concreción.
3) Elaboración posterior. En grupos de trabajo de composición mixta
se elaboran primero las propuestas concretas de solución para los problemas
tratados. En una segunda reunión conjunta a puerta cerrada se depuran y
deciden los resultados.
Para la preparación y la dirección del encuentro es oportuno no utilizar

participantes directos como moderadores. Su papel tiene que quedar claro
desde un principio para todos los participantes y ser aceptado por todos. La
función del manager de conflicto requiere, además de una capacidad de comu-
nicación bien desarrollada, el respeto a unas reglas de comportamiento muy
determinadas (véase figura 19.6).
Se busca: capacidad de controlar conflictos
Los métodos efectivos para el management de conflictos son estupendos.

Pero nueve de cada diez conflictos ni siquiera habrían llegado hasta el punto de
que se necesiten acciones tan costosas para su solución si alguien hubiese
indicado a tiempo la presencia de diferentes intereses, hubiese señalado el riesgo
de confrontaciones infructuosas y hubiese sentado a una mesa a las partes en
conflicto. En no pocas ocasiones basta con abordar abiertamente el problema y
mentalizar a los participantes, y la cuestión se hubiese regulado por sí sola.
Sin embargo, en la práctica se reprimen y se minimizan de forma sistemá-
tica las diferencias evidentes de necesidades, intereses y valoraciones, no sólo
por parte de los participantes directos, sino también por todo el entorno. Y, en
algún momento, se constata que las relaciones están rotas sin remedio. Cuanto
más se sube en la jerarquía, tanto más neurótico se vuelve con frecuencia el
comportamiento en los conflictos. Mientras que, por regla general, las personas
sencillas siguen hablando tal como piensan y sienten, para muchos managers
la táctica se ha convertido ya en una segunda naturaleza. Ahí se encuentran los
campeones mundiales tanto en la represión de conflictos como en la guerra de
las galaxias y en kárate.
En este contexto del management también tiene validez la verdad de Pero-
grullo: la profilaxis es mejor que la terapia. La capacidad de:
- reconocer a tiempo los conflictos,

- abordar los conflictos de forma abierta y despreocupada,
- cargar con los conflictos tomo directo participante de forma constructiva,
- ayudar a solucionar los conflictos como participante no directo,
1. Realizar un diagnóstico cuidadoso

Hágase una buena idea de las razones de fondo y de las interrelaciones del
conflicto. Intente entender la dinámica de lo sucedido.
2. Proceder con arreglo a un plan

Fíjese un plan para su procedimiento. No trabaje sin modelo. Un viaje al azar no
lleva al objetivo.
3. Asegurar la claridad de los papeles

Aclárese a usted mismo y sus compañeros cuál es su papel y cómo piensa
abordar su cometido, y aténgase de forma consecuente con ello.
4. Crear aceptación
Tómese en serio a ambas partes en el conflicto. Intente ponerse en su respec-
tiva situación.
5. Fomentarla comunicación
Mantenga la comunicación con y entre ambas partes en el conflicto, y fomente
el entendimiento.
6. Admitir las emociones

No intente objetivar a más no poder todo lo sucedido a nivel emocional. ¡Los
sentimientos también son realidades, e incluso las más importantes!
7. Conservar la neutralidad
Bajo ningún concepto tome partido por uno de los dos lados. No se deje
acaparar. Mantenga su independencia y su imparcialidad.
8. Ser sincero y franco

Manténgase siempre transparente y creíble para ambas partes. Durante la
reunión conjunta no se comporte en ningún punto de forma diferente que durante
la conversación bilateral.
9. Tener paciencia
No espere rápidos progresos o resultados. Preste atención a los pequeños
avances en la dirección correcta.
10. Ser modesto

No se sienta único responsable del éxito. Si una o ambas partes no hubiesen
querido solucionar el conflicto (como es sabido, Freud habla de beneficio secunda-
rio de la enfermedad), éste se hubiese mantenido. Usted no puede hacer mara-
villas.
Fin. 19.6. Diez reglas de oro de comportamiento para el «manager» de conflictos

es una de las más grandes virtudes de las personas que asumen responsabilidades
en las organizaciones . Pero esta virtud es realmente una mercancía escasa. Que
muchas personas en el management tengan unos buenos codos , poca sensibilidad
y una derecha fuerte con la que golpean a diestro y siniestro sin pensar en las
pérdidas , es harina de otro costal . Pero ¿de qué depende que tantas personas se
aparten desde un principio casi forzosamente de los conflictos , y aparentemente no
los perciban en lo más mínimo , ni siquiera allí dónde formalmente se imponen?
Las personas -por lo demás , igual que los animales - disponen no sólo de
impulsos naturales de agresión necesarios para la supervivencia y la conservación
de la especie, sino también de programas de comportamiento guiados por el
instinto , los cuales reducen el nivel de agresión o desconectan todo el mecanismo
cuando es necesario para la reproducción , para la convivencia social en una
comunidad o para la cooperación efectiva en cometidos complejos.
La vida práctica muestra cuán difícil es establecer una relación de trabajo
confiada con nuevos compañeros ( superiores, colegas o colaboradores). Pero
una vez que han conseguido , una vez que se ha empezado a tratarse como
colegas, con compañerismo e incluso con amistad, las barreras que hay que
superar para hacerse daño unos a otros son cada vez más altas. Y en un
momento dado son tan altas que, desde un principio , ya no tiene lugar ninguna
confrontación conflictiva . Se crea lo que , en aras de la claridad , respecto a los
hombres no debería llamarse de manera distinta que respecto a los perros; a
saber : la «inhibición para morder».
Pero , mientras que los animales sanos siempre están dispuestos a enfrentarse
también « a nivel interno de la familia» si es necesario , muchas personas pierden
definitivamente esta capacidad . Las diferencias de opiniones ya no se abordan,
las confrontaciones abiertas se evitan cuidadosamente , las oposiciones de intere-
ses -siguiendo libremente a Freud- se apartan lisa y llanamente de la concien-
cia. Rigen , evidentemente sin mencionarlas , las siguientes normas : « la crítica no
está bien »; «las personas adultas no se pelean »; «las emociones son una expre-
sión de inmadurez »; « los conflictos son perjudiciales ». Resultado : una cultura de
dirección que sigue el llamado « modelo de la armonía » (paz, alegría y buenos
alimentos ). Y exactamente aquí radica el problema : la actividad empresarial no se
somete a una constante verificación crítica, la relajación no tiene lugar , la organi-
zación ya no es capaz de renovarse y se toma rígida.
Cuando una norma no es oportuna se tiene que cambiar. Éste es el primero
y más importante paso hacia una organización flexible, viva e innovadora: la
norma de que la crítica no es « grosera» , la discusión no es «mala», el conflicto
no es de por sí «malo»; que la manifestación de diferencias de opiniones y de
contraposición de intereses es el requisito para el éxito conjunto ; que no se
busca una « armonía» que no existe , sino una cultura de disputa constructiva:
un mundo, en el que no se reprimen los conflictos , sino que se toman como
motivo para encontrar nuevas soluciones por la vía de la confrontación coope-
rativa (véase figura 19.1).
CAPÍTULO 20
CAMBIOS DE LA CULTURA EMPRESARIAL
Entre las grandes empresas activas a escala mundial, Hewlett-Packard es la

que probablemente tiene la cultura empresarial más característica. En esta
empresa algunas cosas son diferentes de lo que es habitual en otras partes de
la economía. Quien visite la central alemana será llevado primero a una oficina
grande, en apariencia del todo normal. Lo especial no llama la atención a
primera vista: los colaboradores y el management trabajan aquí en una única
sala. No hay símbolos de estatus. Hay que conocer a las personas para constatar
dónde hay un encargado y dónde se encuentra el jefe supremo. La delegación
de responsabilidad y las competencias se escriben con mayúsculas. Los encar-
gados desempeñan de forma independiente importantes negociaciones con
proveedores o asesores externos. Por principio, las decisiones se toman allí
donde se encuentra el adecuado conocimiento del tema. El clima es notoria-
mente relajado. Por todas partes se discute y se trabaja en equipos y grupos más
grandes. El miedo parece ser un término extraño. Tampoco nadie se siente
amenazado por el desempleo. Durante la última gran recesión de los años
setenta se redujeron los sueldos y los salarios de forma solidaria y proporcional
para que no se tuviese que despedir a nadie.
Los principios como respeto al individuo, derecho al desarrollo técnico y
personal, colaboración orientada hacia el equipo o seguridad de ocupación se
encuentran entre las bases documentadas de la dirección de la empresa. Los
contenidos de esta imagen guía de la dirección (se remontan a los fundadores
de la empresa) están documentados con el mismo rango que los productos de
alta tecnología o el informe comercial, y son fomentados y controlados top-
down de forma consecuente en el marco del proceso de acuerdo de los objeti-
vos, de cualificación y de dirección. Que, en los difíciles tiempos actuales,
Hewlett-Packard se encuentre en el mercado en una posición tan innovadora
como eficaz no depende exclusivamente de la cultura empresarial. Pero la
cultura es un componente clave de un concepto empresarial extremadamente
eficaz.
De este ejemplo se puede deducir claramente una cosa: cuando se tiene que
desarrollar y fijar una determinada cultura, se debe convertir en tema de
conversación en la empresa, se debe vivir de forma consecuente por la alta
dirección, requerida a todos los niveles, controlada de forma sistemática y
reforzada mediante premio y sanción. En el caso de Hewlett-Packard, ha
habido casos de hábiles managers que no han hecho carrera o que se han ido
porque no querían o no podían resistir la cultura de dirección de la empresa.
Cultura como sistema de dirección
Se puede definir la cultura empresarial como la globalidad de todas las

normas y valores que constituyen el espíritu y la personalidad de la empresa.
¿Cuál es su función?
Las normas y los valores son magnitudes de control. Canalizan el compor-
tamiento de las personas. El objetivo es, al final, una reducción de la compleji-
dad: aclaran a todos los miembros de una asociación social lo que en esta
organización se considera bueno y no bueno, lo que está permitido y no
permitido, lo que está premiado y lo que está castigado. Saberlo ayuda a cada
uno no sólo a adaptarse a su entorno, a vivir en cierta medida sin conflictos y a
ser aceptado por su entorno; también le proporciona orientación respecto al
comportamiento de los otros: sabe lo que puede esperar de sus congéneres y lo
que no y, por consiguiente, cómo se tiene que adaptar a determinadas situacio-
nes. Su entorno social se le hace comprensible, controlable, calculable. Las
comunidades humanas, sean del tipo que sean, no pueden funcionar en modo
alguno sin estas «reglas de juego», normas que garantizan la orientación hacia
adentro y la cohesión hacia afuera.
Toda norma y todo valor controlan el comportamiento de los individuos y
los grupos en una dirección totalmente determinada, que es importante para la
supervivencia y el éxito de toda la asociación: «orientación hacia el cliente»,
«conciencia de costes» o «trabajo en equipo» (véase figura 20.1). Aquí radica
también la causa profunda por la que la «cultura empresarial» hace diez años
no era tema de conversación en la economía: en las anteriores organizaciones
clásico-jerárquicas y de distribución del trabajo, las personas eran encauzadas
de forma directiva, mediante contenidos de trabajo estrechamente delimitados,
así como mediante la autoridad directiva de los superiores. En las organizacio-
nes reticuladas del futuro, en la época de la autoorganización descentralizada,
los colaboradores de todos los niveles disponen de un amplio margen de
actuación. Asumen cometidos complejos y exigentes, sin supervisión jerárqui-
ca y en el marco de una organización que se encuentra constantemente en
movimiento. En esta situación ya no es la estructura externa la que puede
proporcionar orientación y seguridad. En su lugar aparecen, sobre todo, nor-
mas y valores transparentes y estables. Asumen la decisiva función de la
ordenación. Proporcionan una identidad a la comunidad y crean el marco

dentro del cual los individuos y los grupos se pueden organizar de forma muy
independiente, sin perder de vista la dirección común de marcha.
Por último, no existe ninguna dirección más eficiente que una cultura
empresarial marcada y acorde. Porque si coincide la dirección general de
marcha, se puede dejar el resto con toda confianza a la autoorganización
descentralizada. Se suprimen los costosos sistemas de coordinación y de con-
trol. Éste es el motivo principal por el que «la cultura empresarial» ha adquiri-
do actualmente la importancia de un factor central de éxito.
Formas de expresión
La cultura empresarial es el resultado, sólo difícilmente captable y nunca

totalmente objetivable, de un acontecimiento social tan complejo como dura-
dero. No se manifiesta en duros hechos y cifras, sino en cualidades emociona-
les. Su esencia sólo se puede sentir, no se puede medir ni calcular. ¿En qué se
reconoce la cultura de una empresa? ¿Cómo se comunica?
Grosso modo, se pueden dividir las formas de expresión de la siguiente
manera:
- Comunicación. ¿Qué se comunica por escrito, qué verbalmente? ¿De

qué se habla y escribe? ¿Qué estilo se elige? ¿Qué es lo que no se dice, qué es
lo que se convierte en tabú?
- Comportamiento. ¿Cómo se comporta la dirección? ¿Cómo se toman
las decisiones? ¿Qué comportamientos se premian, qué personas se promocio-
nan? ¿Cómo se comunica y coopera en la empresa? ¿Cuál es el trato entre las
personas?
- Estructuras. ¿Qué edificios, instalaciones y formas de configuración
del espacio dominan el escenario? ¿Qué formas de organización y regulaciones
se prefieren? ¿Qué instrumental de dirección hay, y cómo se utiliza?
- Acontecimientos sociales. ¿Qué actos y rituales existen, además del
trabajo diario? ¿Quién queda con quién, con motivo de qué? ¿Cómo transcu-
rren los actos en círculos más grandes, qué valor de experiencia tiene?
Por todas estas vías se comunica al exterior un espíritu que se ha ido

formando con el transcurso de la historia de la empresa . «Leyes» y «reglas de
juego » inconfundibles , que dirigen la actividad social en el interior , se recono-
cen como «propiedades características » que marcan la personalidad de la
empresa. Lo que en la jerga del management se califica como corporate
identity está estrechamente vinculado con la cultura reinante en la empresa.
Sin embargo , a menudo el interno no es en absoluto consciente de la cultura
(o de la incultura , en su caso) de su empresa . Está directamente implicado, no
Comportamiento
del management
Configuración Filosofía y estructura
d e actos sociales de la organización
Corporate Instrumental
design de dirección
Arquitectura y Objetivos e
configuración espacial ideal de la empresa
Cultura
empresarial
Densidad de
re g ulación Estrategia
Principios
de dirección
Comunicación Política
regular de personal
Principios de Configuración del

premio y de sanción puesto de trabajo
FIG. 20.1. Cultura empresarial: factores fundamentales

(influibles sólo de forma limitada)
conoce nada más y considera la «forma de vida» habitual en la rutina cotidiana

como algo normal. Más de uno no se entera de lo bien o mal que está hasta que
no se reúne con colegas de otras empresas con motivo de actos externos.
Factores de influencia
La cultura de una empresa o de una institución puede estar marcada en

mayor o menor medida, puede ser cuidada de forma consciente o puede haber
surgido históricamente, puede estar basada en claros valores básicos o ser
contradictoria. Pero en toda organización que tenga más de un par de meses de
vida se desarrollan determinadas normas y valores. ¿Cuáles son los principales
factores influyentes?
Una empresa está marcada por una serie de factores fundamentales, en primer
lugar por el ramo en el que trabaja (véase figura 20.1). Los productos que fabrica,
el tipo de clientes con los que se relaciona cada día, los medios de producción que
determinan la actividad comercial, la estructura de personal que resulta necesa-
riamente de la actividad de la empresa, todo ello crea condiciones marco muy
determinadas que marcan la convivencia social. Por ello no se pueden comparar
las culturas en una fundición, en un despacho de ingenieros, en una casa de

modas o en un banco. Donde trabajan muchas mujeres, por ejemplo, el desarrollo
es, desde un principio, más vivo que en una empresa sólo de hombres.
En la Administración pública la densidad de regulación establece, desde
un principio, los requisitos que favorecen procesos burocráticos de trabajo
y un comportamiento asegurador. Y en una compañía áerea internacional
reina, por principio, una mayor apertura al mundo que en una empresa cons-
tructora que trabaja a nivel local. Pero también el tamaño de la empresa, la
nacionalidad de la casa madre, la situación geográfica, la edad de la empresa
o la estructura de la propiedad juegan un importante papel. En una pequeña
empresa familiar se desarrolla una cultura totalmente diferente que en la casa
madre de un gran grupo multinacional de empresas.
Pero además hay muchos factores específicos de la empresa que, dentro de
un mismo sector, pueden crear también condiciones totalmente diferentes
de una empresa a otra para el desarrollo de la convivencia social en su interior
(véase figura 20.2). Cuando el top-management se comporta de forma elitista,
distanciada y jerárquica, no se puede esperar que en la empresa se desarrolle
una cultura de compañerismo. Cuando todo el instrumental de dirección está
orientado a cultivar y premiar prestaciones individuales, y cuando en el mana-
Productos
Servicios
Edad e historia Clientes

de la empresa
Estructura
i i
de propiedad Medios
Cultura fI de producción
empresarial
Situación Estructura
geográfica de personal
Tamaño
Nacionalidad de la empresa
FIG. 20.2. Cultura empresarial : factores específicos de la empresa

(ampliamente influenciables)
gement, además, se ejercita diariamente la forma de llevar guerras entre depar-

tamentos , es difícil desarrollar un espíritu de equipo en grupos de proyectos de
composición interdisciplinar. Cuando los jefes supremos sólo se comunican
entre sí mediante notas recordatorias, cuando los ejecutivos y encargados viven
todos tras las puertas cerradas de sus despachos y cuando la reflexión sobre los
cambios es notoriamente cosa de los jefes, desde un principio la fuerza innova-
dora de la empresa no lo tendrá fácil.
De todos modos, aquí no se quiere causar la impresión de que en todas
partes reinan estados arcaicos o de que hay algo así como una única cultura
empresarial correcta. La realidad es mucho más complicada . Por una parte, lo
que se pueda definir en el caso concreto como oportuno y deseable en relación
con la cultura depende en gran medida de la situación global , sobre todo de la
estrategia y de la estructura de la empresa . Por otra parte, en la práctica (ante
todo , en empresas o instituciones de mayores dimensiones ) en muy raras
ocasiones se puede hablar de una clara y única cultura. Al contrario, el proble-
ma estriba , en la mayoría de los casos, en que no existen normas y valores
unitarios , y a veces en que los que hay son claramente contradictorios. En estos
casos no se reduce, sino que se aumenta la complejidad . Consecuencia: falta
orientación . La precaución se convierte en la base del comportamiento eficaz.
La táctica domina el escenario.
Ejemplo: trabajo en equipo en la empresa
Por una parte...

en los nuevos principios formulados de la dirección se destaca en especial la importan-
cia del trabajo en equipo para el éxito de la empresa. Se utilizan equipos interdiscipli-
nares de proyectos . Se han de crear los círculos de calidad . Se han previsto grupos
parcialmente autónomos en la producción . Los colaboradores y los ejecutivos reciben
formación en dinámica de grupos . Se forman moderadores internos.
Por otra parte...

el jefe supremo proclama en sus discursos las excelencias de los destacados
rendimientos individuales . El jefe financiero publica en artículos periodísticos que
«no existe algo así como responsabilidad colectiva». El consejo de administración
muestra un comportamiento jerárquico como cultura pura. Hay managers que
afirman que « todo el cuento de los equipos » es una soberana tontería . A raíz del
sistema de salarios y sueldos sólo se puede premiar el rendimiento individual, los
premios por rendimiento de grupo son tabú.
En consecuencia...
se mantienen interminables debates de principios sobre el sentido o la falta de
sentido del trabajo de grupo; las opiniones se polarizan; la productividad de los
grupos efectivamente creados queda muy por debajo de las expectativas.
Éste es, con frecuencia, el auténtico problema: los impulsos de un sitio son
anulados de nuevo en su efectividad por impulsos contrarios en otros sitios y,
en concreto, sencillamente por falta de un concepto y de una línea clara en el
nivel superior del management. El crecimiento salvaje de normas y valores
reinantes al mismo tiempo en la misma empresa en no pocas ocasiones recuer-
da la frase bíblica: «... porque no saben lo que hacen». Precisamente los
llamados calculadores duros no justifican en modo alguno lo que cuestan en
dinero las contradicciones internas en la empresa. Lo que no se puede medir no
aparece en el balance.
«Real» y «teórico»
El éxito de cualquier reorganización estratégica depende hoy en día, entre

otras cosas, de que se den o no las condiciones culturales para el funcionamien-
to del nuevo modelo de estructura. Quien sólo juega con el organigrama, desde
un principio corre el riesgo de llevarse un chasco. Una organización de profit-
center, en la que todas las funciones técnicas permanezcan centralizadas y en
la que el controlling se entienda exclusivamente como la prolongación del
brazo de la dirección suprema, nunca se pondrá auténticamente en marcha; los
managers que no hayan aprendido a pensar de forma encadenada y a delegar
responsabilidades, desde un principio no son capaces de dirigir con éxito en
estructuras planas; y cuando una oficina de la administración ha sido dirigida
durante bastante tiempo como un «estado dentro del estado», en modo alguno
se conseguirá transformarla en una organización eficiente, cercana al ciudada-
no y orientada a la prestación de servicios sólo mediante medidas estructurales.
Cuando una empresa asume una nueva orientación estratégica, no sólo se
cuestiona las estructuras adecuadas, sino también la cultura adecuada. El
«estado teórico» tiene que ser definido y contrapuesto a la «situación real». Por
regla general, un manager que entre en una empresa no tiene ningún problema
en describir la «situación real». Pero quien ha hecho carrera en ella está
afectado de ceguera de empresa, y prácticamente no está en condiciones de
identificar la cultura reinante, con todos sus específicos puntos fuertes, déficit
y contradicciones. Y todavía menos cuando ha tenido una gran influencia en las
habilidades de la empresa.
Pero hay una vía probada para obtener una imagen concreta y verídica de la
«situación real»: la valoración de la cultura por parte de los colaboradores. Con
este objetivo se puede desarrollar un catálogo especial de preguntas. Pero en la
mayoría de los casos basta con presentar a los colaboradores los puntos citados
en el ideal de la empresa y en los principios de dirección (o también una lista
de factores generales de éxito, tal como constan, por ejemplo, en la figura 20.3)
para que los verifiquen. Una vez que se hayan manifestado todos los partici-
pantes sobre qué puntos se han realizado en la empresa, cuáles no y en qué se
puede constatar en la práctica cotidiana, ya se tienen sobre la mesa los puntos

fuertes y déficit principales de la situación real.
Sin embargo, el principal problema no es ni el análisis de la situación real
ni la definición del estado téorico perseguido, sino mucho más la puesta en
práctica, la cuestión de cómo se puede cambiar la cultura de la empresa en la
rutina laboral.
Caminos para el cambio
No se necesita gran habilidad para cambiar las estructuras en una empresa.

Pero quien quiera cambiar el comportamiento de las personas fácilmente puede
fracasar por completo. Antes de que, como empresario o ejecutivo, se proponga
seriamente cambiar la cultura en su ámbito de responsabilidad, tiene que hacer
examen de conciencia sobre una cosa: el comportamiento se aprende, y apren-
der una cultura significa olvidar la cultura reinante hasta entonces, que se ha
desarrollado y fijado durante décadas.
No lo decimos para que se desanime y se abstenga de un proyecto de
cambio eventualmente vital, sino sólo para mentalizarle sobre la tarea que
emprende.
Hay toda una serie de posibilidades para influir:
- Describir concretamente la cultura perseguida.

- Argumentar cuidadosamente la necesidad del cambio.
- Fijar normas mediante la función de ideal.
- Trabajo conjunto en el cambio de la cultura.
- Cambio de dirección mediante dotación personal defunciones clave.
- Premio y sanción en el proceso directivo.
- «Management» de proyecto consecuente.
Pero esto no es un menú a la carta. Si no quiere que sean sus bisnietos los
que vean los resultados, tendrá que utilizar todas estas posibilidades al mismo
tiempo y de forma consecuente. Y tampoco entonces podrá cambiar su mundo
de la noche a la mañana. A medio plazo podrá contar con un éxito duradero.
1. Describir concretamente la cultura perseguida
Quien quiera desarrollar una nueva cultura tiene que decir primero cómo es.
Tiene que describirla e indicar los elementos principales (normas y valores) sobre
los que se basa. Pero con ello no basta. Las normas y los valores primero son sólo
palabras clave, conceptos vacíos. Si los colaboradores tienen que entender a lo
que se refiere, se han de completar estos conceptos abstractos con concreciones
realizables, tienen que ser alimentados, enriquecidos con «carne».
Por ejemplo:
«Orientación hacia los clientes»
Es primero un concepto abstracto. Concreciones:
- Todo el mundo sabe quién es su cliente.

- Tomar en serio al cliente y sus necesidades.
- También los «partners» internos son considerados y tratados como clien-
tes.
- Tanto hacia el exterior como hacia el interior reina una marcada mentalidad
de servicio.
- Las relaciones con los clientes son animadas, amigables y de carácter
personal.
- Los clientes internos y externos son involucrados de forma activa en el
desarrollo de nuevos productos y en la mejora de los servicios.
- El pensamiento y la actuación de colaboradores y ejecutivos están orienta-
dos de forma consecuente hacia el incremento de la utilidad del cliente.
En el transcurso del proceso de cambio se darán bastantes oposiciones.

Pero si al principio falta la orientación sobre hacia dónde se ha de dirigir este
camino, no se llega ni a cruzar la línea de salida.
2. Argumentar cuidadosamente la necesidad del cambio
Si no comprenden la necesidad, las personas no cambian su comportamien-

to. Si bien la comprensión no es ninguna garantía, sí es una condición impres-
cindible. En una empresa hay que aclarar a los colaboradores y ejecutivos qué
y por qué se anuncia un cambio. Para ello no es necesario criticar la cultura
actual y, con ello, todo el pasado común. Se ha de defender el pasado: al fin y
al cabo la cultura actual ha sido eficaz en las condiciones pasadas. Pero las
condiciones han cambiado, y esto es algo que hay que dejar claro a todos los
participantes.
La cultura no es un fin absoluto. Igual que bajo ciertas condiciones una
determinada forma de organización puede ser útil o ser un obstáculo, determi-
nados valores y normas de comportamiento pueden resultar adecuados o inade-
cuados para superar los cometidos futuros comunes. En otras palabras: aquí no
se trata de folclore empresarial. Los nuevos valores y normas de comporta-
miento perseguidos son factores estratégicos de éxito.
La argumentación concreta (y, por ello, creíble y plausible) es la primera que
establece la condición para el cambio de mentalidad necesario en la empresa. Se
trata de dirigir y dar sentido. Porque más de uno no se ha planteado todavía nunca
cosas como «cultura», «valores básicos» o «normas de comportamiento». Las
condiciones reinantes son aceptadas por la mayoría de las personas como si

viniesen marcadas por el destino. Que exista algo así como «cultura» -y no
digamos que se pueda configurar y cambiar- es para muchos una idea totalmen-
te nueva.
3. Fijar normas mediante función de ideal
También en una época en la que la autoridad de dirección está mal vista en

todas partes, seguimos insistiendo que el camino más efectivo para influir
en las actitudes y en el comportamiento de las personas en las organizaciones
consiste en defender determinadas normas y valores en la cima directiva de
forma creíble y regirse por ellas como modelo. Hoy en día las personas buscan
y necesitan más que nunca figuras para identificarse, que puedan convencerlas
no sólo de lo que dicen, sino, sobre todo, también de lo que hacen y cómo lo
hacen. ¡Cuando hay valores que la dirección considera importantes, entonces
tiene que defenderlos, nombrarlos y actuar en base a ellos! Es cuestión de
actuar mediante acciones que llamen mucho la atención. Las formas de com-
portamiento que apoyan el desarrollo tienen que ser premiadas; las situaciones
que van en la dirección opuesta tienen que ser criticadas abiertamente. Y frente
al subordinado directo es adecuado mantener un sano escepticismo. Se tiene
que controlar si, por su parte, aporta las ideas y ayuda a llevarlas a la práctica
de forma consecuente o no. También los managers en altos niveles aceptan con
gusto un estilo de dirección de su superior directo que sea abierto, orientado
hacia el equipo y participativo, pero por sí mismos no llegan a comprobar cómo
lo hacen ellos con sus colaboradores. Sólo el contacto directo con las personas
en el escalafón inferior muestra lo que han aprendido y lo que no. Alguno de
los que han alcanzado los altos escalafones de la jerarquía dirá: «¡no soy
ningún misionero!». No, un manager no es ningún misionero, pero una cosa
está clara: un cambio de cultura no se puede administrar desde el despacho. ¿Y
quién, sino el jefe superior, ha de empezar? ¿Qué comportamiento es el que
tiene el mayor número de posibilidades de influir en el comportamiento de los
demás? ¿Y a quién se paga para crear en la empresa los requisitos óptimos para
la superación de los cometidos del futuro?
4. Trabajo conjunto en el cambio de la cultura
El primer paso para desarrollar la cultura es la sensibilización, la propia y

la de los demás; la mentalización de la actual cultura empresarial reinante, con
todos sus puntos fuertes y débiles; y el desarrollo de ideas sobre cómo se podría
cambiar. Como jefe, uno no tiene que descubrirlo todo, y ya no digamos
hacerlo todo. Se consigue mover el máximo de cosas cuando los propios
colaboradores intervienen activamente. Encargarse de que sea así es un come-
tido de la dirección: un inventario conjunto crítico respecto a la situación real;
VISITA ALTALLER 321
la descripción del estado teórico deseado; ideas que llevan a ello; pasos concre-
tos que se deben iniciar. Uno ni se imagina cuánta fantasía y compromiso
pueden desarrollar los colaboradores cuando se trata de analizar críticamente y
configurar de nuevo la cultura de la convivencia y la colaboración. Pero lo
importante es asegurar que los trabajadores no sólo conozcan su entorno; hay
que enviarlos fuera, de visita a otras empresas con largos años de experiencia
en nuevas formas de organización, de dirección y de cultura empresarial.
Primero, para que vean nuevas ideas; segundo, para que nadie diga: «todo es
mera teoría; algo así no funciona en la práctica». La dedicación conjunta de
todos los colaboradores a la cultura no sólo es el medio para lograr el objetivo.
Ella misma ya es la práctica de una cultura nueva y viva.
5. Cambio de dirección mediante dotación personal de las posiciones clave
Tal y como ya se ha mencionado en otro punto, la dirección y la aceleración

más efectivas se realizan a través de las personas. Nada mueve tantas cosas en
una unidad organizativa y de forma tan rápida como el hombre correcto o la
mujer correcta en la cima. Con ello, el desarrollo de la nueva generación de
la dirección adquiere una extraordinaria importancia (los criterios de elección,
los procedimientos de valoración y las modalidades de promoción). Pero, por
muy importantes que puedan ser estos sistemas para el futuro a largo plazo de
la empresa, se generalizan sólo muy lentamente. Sin embargo, en el marco
de la competencia actual se necesita rapidez de reacción y de actuación. Las
posiciones directivas tienen que ser dotadas adecuadamente, de forma mucho
más rápida y flexible de lo que se podía permitir antes, y donde sea necesario
tienen que ser reconvertidas. Aquí la atención de la dirección de la empresa no
puede estar centrada sólo en posiciones en la misma línea. Las funciones
directivas en los proyectos tienen una creciente importancia para la evolución
global de la empresa. Ha pasado el tiempo en el que se podía conceder una
dirección de proyecto como campo de juegos para superiores que no se podían
utilizar en ningún otro sitio.
Para que algo se mueva en la empresa han de ocurrir dos cosas. Primero:
promociones no convencionales en funciones clave y, en concreto, de personas
que, por su comportamiento, están claramente a favor de los valores que se han
de desarrollar. Ello significa un cambio de curso en relación con los criterios de
selección. Segundo: los órganos funcionales que no pueden o no quieren
defender de forma creíble la nueva cultura también tienen que ser retirados de
las funciones clave de forma igualmente no convencional. Por muy difícil que
pueda parecer, no hay otra vía. Unos pocos «frenos» en posiciones clave bastan
para cuestionar la credibilidad de todo el proyecto. Si, en cambio, se actúa en
contra de forma visible para todos, se abren las compuertas en un amplio
frente. Entonces, y sólo entonces, el mensaje será: va en serio.
Ejemplos de normas y valores como factores estratégicos de éxito que pueden

estar marcados en mayor o menor medida en la empresa:
Orientación hacia los clientes

El pensar y actuar de los ejecutivos y de los colaboradores está orientado
hacia los clientes y la utilidad del cliente. Tanto hacia el exterior como hacia el
interior reina una marcada mentalidad de servicio. Las relaciones con los clientes,
así como con los receptores internos de los servicios, son vivas, amigables y de
marcado carácter personal.
Orientación hacia los colaboradores

El comportamiento de la dirección y el estilo de dirección están orientados
hacia las necesidades de los colaboradores. Reina un clima amigable y sin miedo.
Los colaboradores son incluidos de forma activa en el proceso de toma de decisio-
nes. Se otorga confianza a los individuos y a los grupos, y se delega responsabili-
dad. La falta de «competencias» rara vez es tema de conversación.
Calidad
La calidad de los productos y de los servicios tiene un gran valor en toda la

empresa. Todo el mundo se siente personalmente responsable de la calidad de sus
resultados de trabajo. La profesionalidad, sea en la actividad que sea, está muy
bien vista en la empresa y es premiada de la forma adecuada. Se invierte en
medios de trabajo, así como en la formación y el perfeccionamiento de los colabo-
radores y los ejecutivos.
Orientación hacia los resultados

A todos los niveles se trabaja orientado hacia los objetivos y los resultados. El
management eficiente y la disponibilidad personal forman parte del estilo de la
empresa. Los ejecutivos y los colaboradores actúan de forma consciente tanto de
los costes como de los beneficios. Se sabe dónde se gana dinero y dónde se pierde.
Se dispone de modernos sistemas de información e instrumentos de controlling, y
también se utilizan.
Disponibilidad para las innovaciones

Reina un clima favorable a los cambios. La optimización de los productos, de
los medios de producción y de la organización de trabajo es para todos un tema
constante. Se aceptan las nuevas ideas y la crítica a lo existente. No se excluye a
los pensadores inesperados. Se discute abiertamente y se colabora más allá de
los límites de los grupos y funciones. La disponibilidad para aprender se considera
una virtud hasta para el top-management. Los errores se consideran oportunida-
des para aprender. Se experimenta también con ideas poco habituales, y se
invierte en innovaciones sin temor al riesgo.
FIG. 20.3. Normas y valores

Orientación hacia la actuación

Los ejecutivos y los colaboradores disponen de amplios márgenes de actua-
ción y los aprovechan totalmente . Las decisiones no se arrastran . Se distingue
entre «importante » y «urgente». También los grupos que trabajan en ámbitos sin
jerarquías son capaces de actuar. Las luchas por las competencias son descono-
cidas. Quien se ve enfrentado a un problema y tiene la posibilidad de ello, actúa in
situ de forma espontánea.
Comunicación abierta
La sinceridad y la franqueza marcan el estilo de información y de comunicación
en las relaciones bilaterales, en las reuniones y en las conferencias , así como en
los medios de información institucionalizados . Tampoco se convierten en tabúes
las preguntas espinosas , los resultados desfavorables o la crítica a la dirección. El
management informa no sólo por escrito, sino -cuando es posible- verbalmente,
y se presenta en persona a las discusiones controvertidas también en círculos más
grandes. La comunicación informal tiene un elevado valor. Todo lo importante y lo
interesante se extiende como un reguero de pólvora por la empresa . Por ello, todos
los colaboradores están perfectamente informados.
Trabajo en equipo
En los círculos de dirección y grupos de trabajo reina un buen espíritu de
equipo. El trabajo en grupos se utiliza de forma sistemática tanto para los cometi-
dos operativos como para los innovadores. La moderación, la visualización y el
desarrollo de equipos tienen un elevado valor en el perfeccionamiento de los
ejecutivos y de los colaboradores . La capacidad para trabajar en equipo es contro-
lada y fomentada de forma consecuente en la empresa.
Superación de conflictos
Los problemas , también los de índole interpersonal , son abordados abierta-
mente. No reina la armonía , sino una cultura constructiva de las discusiones. Las
diferencias de opiniones y los conflictos de intereses se exponen abiertamente y
se ponen sobre la mesa de la empresa . Se invierte mucho tiempo y energía en
llegar a soluciones negociadas de forma limpia y no basadas en malos compromi-
sos. De vez en cuando también se producen serias diferencias de opiniones, pero
las decisiones negociadas son aceptadas por todos.
Seguridad de ocupación
Rige el lema: nadie tiene derecho a un determinado puesto de trabajo; todo el
mundo tiene que contar con ser trasladado o tener que asumir un cometido
diferente ; pero la empresa hará todo lo posible para que nadie tenga que ser
despedido por motivos económicos . Cuando la marcha del negocio es mala no
sólo se ahorran costes y se utilizan reservas , sino que todos los ocupados asumen
de forma solidaria reducciones salariales.

Comunidad en la empresa
Los ejecutivos y los colaboradores se identifican con la empresa y se compro-
meten personalmente con la «causa común». No sólo representan sus propios
intereses o los de su unidad organizativa, sino que actúan con visión de globalidad.
Más allá de los límites jerárquicos y de ressort, reina un sentimiento de pertenen-
cia común. Ello se exterioriza también en la capacidad de celebrar fiestas conjun-
tas. A todos les gusta reunirse en grupo en estas ocasiones comunes.
FIG. 20. 3. (Continuación)
6. Premio y sanción en el proceso directivo
Por muy importantes que sean las decisiones puntuales de personal, en una
empresa no se pueden cambiar a voluntad todas las posiciones. Sencillamente,
no se tienen los recursos de personal para ello. Pero se puede y se debe explotar
consecuentemente todo el instrumental de premio y sanción en el proceso
directivo. Los dos instrumentos más importantes de dirección son el acuerdo
de los objetivos y la valoración de los colaboradores. Aquí tampoco se trata
simplemente de utilizar el instrumental, sino, de forma específica, de utilizar
de modo consecuente la cultura perseguida como listón para el comportamien-
to de dirección de cada uno.
Sólo cuando cada uno note que no sólo se habla, sino que también se actúa,
que se observa y valora el comportamiento y que actuar como si no hubiese
pasado nada tiene consecuencias, entonces resulta creíble que la cosa va en
serio. Esto no tiene nada que ver con una imagen negativa de las personas, sino
exclusivamente con los mecanismos en base a los cuales éstas han aprendido y
olvidado los comportamientos a lo largo de su vida.
7. «Management» de proyecto consecuente
Naturalmente, quien tiene suficiente tiempo puede abordar el cambio de la

cultura de la empresa de forma relajada como un proceso abierto y no estructura-
do, puede «dejar crecer» las cosas, como se dice. Pero, en cambio, quien necesite
otra cultura en un tiempo relativamente breve (y ello acostumbra significar ya de
dos a tres años) para que puedan llegar a funcionar formas de organización
nuevas y ágiles, necesarias para la supervivencia, éste tiene que abordar el
cambio de cultura como un proyecto clave y dirigirlo en consecuencia. Ahí se
plantean (igual que en la construcción de un nuevo edificio de administración, en
el lanzamiento de una nueva línea de producto o en la introducción de una nueva
estructura del grupo) todas las preguntas que hemos mencionado en el tema
«Management orientado hacia el objetivo» (capítulo 9).
Para uno u otro, ello puede significar un cambio de opinión respecto a que
también cuando se trata del cambio de softfactors se necesita un management
orientado hacia el objetivo : objetivos claros, criterios de éxito, una organiza-
ción de proyecto capaz de funcionar , un plan realista de fases y de plazos, un
eficiente controlling de proyecto , así como formas adecuadas de comunica-
ción. Más de un importante proyecto de cambio de cultura de una empresa ha
fracasado sólo porque ha faltado un management consecuente.
Hasta aquí el planteamiento estratégico . El resto es más o menos trabajo
manual: la elección de las medidas concretas en el camino hacia una cultura
diferente . También aquí la dirección tiene una función dirigente . En la búsque-
da de factores que influyen fuertemente en la cultura, los colaboradores y
ejecutivos siempre piensan primero en:
- El ideal.
- El estilo de dirección.
- Los actos conjuntos.
Pero por muy importantes que efectivamente sean, la convivencia y la

interacción en la empresa vienen marcadas también de forma decisiva por
cosas mucho más palpables:
- La forma de organización.
- Los transcursos formalizados.
- El instrumental de dirección.
- La práctica de promociones.
- El ritmo de dirección y la configuración de las reuniones.
- La política de información y los medios de información.
- El sistema de sueldos y salarios.
- La formación y el perfeccionamiento.
Todo ello tiene que ser estudiado respecto a si -y hasta qué punto- apoya
la cultura perseguida en la empresa, o si en su forma actual se contrapone
diametralmente a ella.
Sin embargo, de todos modos el fenómeno «cultura» no se puede abordar
sólo con sistemática: se necesita fantasía, creatividad y alegría de vivir. ¡Bus-
que, sobre todo, mujeres y personas jóvenes de ambos sexos! No están tan
deformados como la mayoría de los llamados hombres establecidos, y le
pueden ayudar especialmente bien en la configuración de la cultura en su
empresa o en su unidad organizativa.
En este contexto, una última recomendación: ¡manténgase a una distancia
crítica de sí mismo! Puede que no sea una persona especialmente dotada en
cuestiones de cultura; puede que sus colaboradores tengan bastante más
sensibilidad sobre cómo se puede desarrollar la cultura en su ámbito de
responsabilidad: en sí no importa. En modo alguno es necesario que todas las

ideas vibrantes procedan de usted. No debe sentirse humillado si alguna vez
también se deja llevar de la mano por sus colaboradores. ¡Pero por nada del
mundo actúe según el principio not invented here! No rechace secamente una
idea de sus colaboradores de forma precipitada sólo porque la encuentre poco
habitual. Arriésguese a aquello que todavía no ha existido nunca en su empre-
sa. Es exactamente eso lo que quiere en realidad: que cambie. ¿O no?
CAPÍTULO 21
MEJORA DE LOS RESULTADOS
Determinación del potencial de reducción de los costes

y del potencial de beneficio
La mayoría de las empresas se enfrentan hoy en día a dos problemas: unos

costes demasiado elevados y unos beneficios decrecientes. Empresas mundia-
les muy sólidas, de las que todavía hace pocos años se habría dicho que su
bienestar era una cosa natural, han caído en picado y se ven obligadas a
profundas reestructuraciones. Empresas que durante demasiado tiempo no han
pensado en el futuro, sencillamente desaparecen de la faz de la Tierra. Pero
también las empresas sanas y básicamente eficaces tienen que optimizar costes
y beneficios para poder sobrevivir.
Sin embargo, en muchas empresas se desarrollan análisis de la estructura de
costes en forma de dramáticas intervenciones críticas, como actos de fuerza
únicos y conflictivos, que invaden la empresa como una marea y rompen todo
lo que se ha construido durante años en la cultura de dirección. La causa
principal es que se ha esperado demasiado tiempo y ahora se cree estar
obligado a reducir masivamente, de golpe, el bloque de costes en el marco de
un programa de crash. Y esto sólo funciona actuando drásticamente.
Pero no todas las empresas en las que se ha procedido así necesitan sanea-
miento. En alguna empresa, en esencia sana, sólo es cuestión de realizar un
análisis totalmente normal de la estructura de costes. Pero aquí se trata, por regla
general, de proyectos de gran valor, que en no raras ocasiones son premiados de
antemano por la Bolsa. Management y asesores se ven prácticamente sometidos
a una enorme presión, que en su mayor parte está generada por ellos mismos. Con
demasiada frecuencia, se producen unas formas de proceder que, si bien conlle-
van unas claras reducciones de costes, también causan muchos estragos por lo
que al estado interno de la empresa se refiere.
Siete pecados capitales
A continuación se presentan los errores que más frecuentemente se come-

ten en la práctica cuando en el programa aparecen el análisis de la estructura de
costes y las medidas de reducción de costes. Si evita estos «pecados capitales»
ya tendrá mucho ganado.
Pecado capital n. ° 1: reducciones lineales
Éste es el error más frecuente que comete el manager; es decir una reduc-
ción lineal, dictada desde arriba, de los costes de personal y objetivos en un
porcentaje x. El argumento siempre es el mismo: la «simetría de los sacrifi-
cios». Nadie tiene que ser preferido y nadie tiene que salir perjudicado. Pero
las apariencias engañan. De hecho, en realidad la «simetría de sacrificios» es el
escalafón más alto de la injusticia; ya que el que ya en el pasado ha entrenado
ágilmente a su sección tiene que sacrificarse lo mismo que un colega que ha
actuado según el principio: «¡hay mucho que hacer, esperemos!», y que con el
paso de los años no ha parado de engordar. Desde un principio las reducciones
lineales no se pueden encontrar en el interés superior de la empresa. Al fin y al
cabo no se pueden medir todas las funciones con la misma vara. Sólo dos
criterios son decisivos:
1. ¿Quién aporta hoy qué valor añadido productivo?

2. ¿ Quién necesita qué recursos para poder garantizar el valor añadido
productivo?
A la «simetría de sacrificios» no se le ha perdido nada en este tema. Las

reducciones lineales dicen, sobre todo, algo acerca de quien las ordena, y
evidentemente, éste no se atreve a valorar según proposiciones y conversacio-
nes críticas dónde se puede reducir sin causar daño a la globalidad y dónde no.
Y no se atreve a defender ante sus colaboradores decisiones diferentes. Aunque
a más de uno no le guste oírlo, al fin y al cabo las reducciones lineales siempre
son el sustituto de la falta de competencia de management.
Pecado capital n. ° 2: óptica unilateral de ahorro
Por muy importante que sea reducir costes, igual de importante es optimi-
zar los beneficios. Primero porque los incrementos de beneficios o de rendi-
mientos son imperiosamente necesarios para aumentar, o como mínimo mante-
ner, el margen de actuación de la empresa. Segundo porque los colaboradores
podrán llevar a cabo medidas defensivas con mayor facilidad si al mismo
tiempo también se inician medidas ofensivas. Tercero porque todos los partici-
pantes aprenden a pensar y actuar teniendo en cuenta los costes y orientados
hacia los beneficios, y, mientras la empresa siga teniendo un futuro, ello es de

vital importancia. Pero si en cambio se empieza unilateralmente una caza
de los potenciales de ahorro, con mucha facilidad se desarrolla una mentalidad
que no sólo no es funcional, sino que a veces llega a ser peligrosa. El manage-
ment, y especialmente las personas mezquinas encargadas de la función de
control (¡cuidado cuando se les deja sueltas!), sólo pueden pensar en y hablar
de «reducción de costes». Toda la empresa se ve arrastrada a un delirante «via-
je de ahorro». Ya no se piensa en las interrelaciones globales estratégicas, sino
que se decide sólo de forma digital según el punto de vista «reducción sí/no».
Importantes inversiones, aunque pequeñas, caen víctimas del ansia epidémica
de ahorro, que absorbe como un agujero negro todo lo que cuesta dinero. La
orientación hacia el futuro está out, y las oportunidades a largo plazo se
desperdician sin sentido. La credibilidad de la dirección baja al punto cero, y
con razón, porque quien primero se duerme y después, poco antes de cerrar,
hace tantos aspavientos que lo rompe todo, no debe estar en la cimaode una
empresa.
Pecado capital n.°3: proyectos no realistas
Hay una regla empírica que dice que en toda empresa o administración, en la
que desde hace cinco años no se ha realizado un análisis de la estructura, se
pueden reducir los costes alrededor de un 10-20 % sin perjudicar en lo más
mínimo el rendimiento global. Y hay una segunda regla que dice que nueve de
cada diez ejecutivos, ni están en condiciones, ni están dispuestos a mostrar los
potenciales de reducción de los costes existentes en su ámbito de responsabilidad,
porque se han vuelto ciegos respecto de la empresa, y porque por cada potencial
de racionalización identificado se plantearía la pregunta de por qué no se había
reconocido y realizado mucho antes. Para romper estos bloqueos de reflexión,
con frecuencia se propone a los superiores lineales, en el caso del análisis de la
estructura de costes, cursar propuestas para las reducciones de costes en un
volumen casi grotesco (por ejemplo, un 40 %). En la práctica, estas propuestas no
sólo provocan graves oposiciones subliminales, sino también propuestas absur-
das, que a su vez vuelven a causar trastornos en las relaciones entre las unidades
analizadas y el nivel de los decisores. El daño psicológico que se causa con estos
ejercicios no mantiene ya ninguna relación con el resultado objetivo. No se
debería tratar a las personas adultas, con las que también se quiere trabajar en un
futuro, como si fuesen niños tontos, sobre todo porque existen otras vías de
superar las mencionadas barreras de reflexión existentes.
Pecado capital n.'4: dotar la responsabilidad lineal
La desconfianza frente a los propios colaboradores tiene con frecuencia

otra consecuencia: se eligen formas de organización de los proyectos por las
que se pone a prueba al superior lineal de una unidad organizativa y se le obliga

a permanecer impotente frente a los superiores, colegas y externos. Mediante
los métodos inquisitorios de la investigación y los mecanismos de decisión ya
no reproducibles para los ejecutivos afectados, se desencadenan modelos de
confrontación basados en el ataque y la defensa, se sobrecarga toda discusión
fructífera y al final se exime a los superiores de la corresponsabilidad por las
decisiones tomadas en relación con su ámbito. Así, en las empresas más
honestas se producen de repente reuniones para tomar decisiones que transcu-
rren a modo de un consejo de guerra. Parece una mala representación teatral de
provincias. Más de un jefe de empresa se asustaría profundamente si tuviese
que ver después el video de una reunión como ésa en la que ha participado. En
estas ocasiones, en media hora se causa un daño peor en el clima de la empresa
prácticamente irreparable. Pero sobre todo se pierde el efecto de aprendizaje
tan importante para el futuro: la práctica de un «management» de costes
consecuente y autorresponsable. Por lo demás, de este modo se le facilita
demasiado a más de un superior débil el escaparse de la responsabilidad de los
cambios iniciados en su ámbito. Cuando toda la empresa sabe cómo evoluciona
el proyecto, cualquiera se puede esconder detrás de los órganos de decisión.
Por último, pero no por ello menos importante, diremos que, como no tiene
lugar un auténtico diálogo, también existe el riesgo añadido de que los que se
defienden con buenos argumentos contra los recortes previstos sean cataloga-
dos y descalificados como elementos «no cooperativos». En cambio, los efec-
tivos puntos débiles personales siguen sin conocerse, y, cuando se vuelve a
requerir dirección, se convierten en una grave carga para la actividad diaria.
Pecado capital n. ° S: convertir la jerarquía en un tabú
Es costumbre en economía que en los proyectos de organización o de

mejora de los resultados el management superior limite su papel a la concesión
de las demandas, así como a la función de vigilancia y decisión. Se estudia
críticamente a cada una de las unidades organizativas, pero no se puede acceder
al Olimpo en sí. En todas partes se verifican las estructuras y los procesos, la
comunicación y la cooperación, excepto ahí donde tienen el máximo efecto
para toda la empresa, en la cima. De ello se resiente primero la confianza en la
dirección. Pero también surgen otras consecuencias estructurales.
Primero, se cimentan los puntos débiles de la dirección y se conservan
como recuerdo para la posteridad. Pero precisamente aquí, en no pocas ocasio-
nes, se encuentran considerables potenciales.
Segundo, los directivos centrales (en la práctica, con frecuencia los cam-
peones a la hora de generar costes indirectos), como «instrumentos del mana-
gement», se excluyen automáticamente de una verificación crítica, o se some-
ten sólo a una verificación aparente; como «clientela» se consulta exclusiva-
mente al top-management, pero no a los puestos lineales en la empresa, que
diariamente se ven afectados por la actuación de los directivos. Cuando los que
en su momento han tratado con los directivos y los que hoy deciden sobre las
medidas a iniciar son las mismas personas, entonces los directivos no sólo
tienen una buena vida, sino también una vida eterna.
Tercero, una nivelación de la jerarquía -una de las vías decisivas para la
reducción de costes-, o directamente ya no se tiene en consideración o se
limita a los niveles inferiores, lo que lleva entonces a los planes barrocos de
organización que, de vez en cuando, se pueden encontrar en la práctica.
Pecado capital n. ° 6: pasar por alto importantes «partners»
Un análisis de la estructura de costes es siempre un proyecto altamente

explosivo no sólo por el análisis, sino por lo que inevitablemente conlleva
mientras el proyecto siga en vigor: medidas de reestructuración, y, como
consecuencia, medidas de personal. Para el management hay una gran tenta-
ción de ocultar estas intenciones el mayor tiempo posible, y de no informar a
las representaciones del personal, al comité de empresa y a los órganos de
codecisión hasta que sea inevitable. Esta forma de proceder acostumbra a pasar
una amarga factura. Por una parte, estas instituciones no se sienten tomadas en
serio como partner, e incluso se sienten engañadas, cuando constatan que los
proyectos llegan totalmente empaquetados y atados a la mesa de la empresa,
con lo que se ve a primera vista que el management ya hacía medio año, o todo
un año, que se dedicaba a fondo a su estudio. Ello provoca, en el mejor de los
casos, a graves estados de ánimo, y normalmente, los órganos afectados adop-
tan un «papel vigilante», distanciado y crítico respecto del proyecto; sin em-
bargo, en el peor, y todavía bastante frecuente, de los casos, lleva a una pura y
dura obstrucción. A lo anterior se añade un segundo aspecto: todos estos
órganos tienen un acceso totalmente diferente a importantes partes de la plan-
tilla y disponen de canales de información muy interesantes, por lo que en la
preparación de un proyecto así, si son incluidos de forma activa, pueden
realizar valiosas contribuciones no sólo en cuanto al análisis de la situación
real, sino también por lo que a la configuración de la forma de proceder en el
proyecto se refiere. Pero además hay otro aspecto totalmente: cuando se descu-
bre que las medidas de recorte de personal son inevitables, se necesita a todos
los que pueden ayudar a configurar los dolorosos pasos de un modo socialmen-
te tolerable, en calidad de aliados informados, competentes y responsables.
Con ello no se pretende afirmar que el comité de empresa deba ser informado
e incluido de forma activa cuando en el management se ha manifestado la
primera idea de un proyecto semejante. Pero si afirmamos que beneficia al
interés de la empresa el que sea incluido antes de que legalmente sea inevita-
ble, sobre todo, antes de que el concepto de procedimiento esté ya fijado más o
menos de forma definitiva. La regla empírica reza: «en caso de duda, siempre
será mejor demasiado pronto, que demasiado tarde». Quien tenga la conciencia
limpia, buenos argumentos y no mantenga unas relaciones irremediablemente

trastornadas con su partner, no tiene por qué tener miedo ante un diálogo
prematuro. Porque, precisamente, lo que se invierte al principio a través de una
confrontación amigable, después, cuando surgen las consecuencias problemá-
ticas, se cobra multiplicado por diez.
Pecado capital n.' 7: conversión deficiente
Es el séptimo y último gran pecado: la incapacidad o la falta de disponibi-

lidad del top-management de tomar las decisiones necesarias. Sea porque no
hay nadie que quiera enfrentarse con los colaboradores respecto de decisiones
impopulares; sea porque en el management no se ponen de acuerdo sobre la
«simetría de los sacrificios», o sea porque, de repente, se constata con espanto
que no es nada sencillo llevar a la práctica los potenciales existentes. No se
puede prescindir sin más, al 100%, de este o de aquel cometido, no se puede
liberar al 100% a la mano de obra, o disolver definitivamente indiscriminada-
mente una unidad organizativa. Hay muchos potenciales. Pero éstos están
dispersos de forma difícil y sólo pueden ser convertidos por la vía de complejas
reestructuraciones organizativas sin dañar a todo el sistema (un cometido que
plantea las máximas exigencias en cuanto a pensamiento encadenado y proce-
dimiento orientado hacia el proceso). Y ahí más de uno se siente sencillamente
superado. Sea como sea, en no pocas ocasiones al final de estos proyectos hay
que hacer maravillas y jugar con las cifras para que los comentarios después en
la prensa no recen: «aparte de gastos, no ha habido nada». El ámbito de la
Administración pública está aquí especialmente amenazado. Las estructuras de
los grupos de dirección, compuestos según la política del partido, con frecuen-
cia constituyen un obstáculo para un mecanismo serio y de decisiones eficien-
tes. Como acto final de un amplio análisis se añade entonces una penosa
«negociación de ventajas» cerrada al nivel del mínimo común denominador.
Los resultados del proyecto ya no se encuentran en ninguna relación con el
gasto global. Cuando después de largas y dolorosas confrontaciones en la
empresa se dice: «la montaña escondía un ratón», entonces se acabó la motiva-
ción y el goodwill de los colaboradores. Por tanto, lo primero que hay que
aclarar y asegurar antes de empezar un análisis de la estructura de costes es la
capacidad y la disponibilidad de quienes corren con la responsabilidad de
llevar a cabo auténticos cambios y, donde sea necesario, tomar dolorosas
decisiones. Ningún análisis es mejor, que un análisis sin resultados concretos.
El planteamiento constructivo
Quien ante un análisis de la estructura de costes o un proyecto de mejora de

los resultados ponga en práctica una estrategia de desconfianza frente a sus
colaboradores , pierde una gran oportunidad de desarrollar en su empresa el

«pensamiento empresarial » tan ansiado en todas partes . En este libro aboga-
mos por un concepto de procedimiento participativo y orientado hacia el
desarrollo . Dicho concepto se basa en los siguientes principios:
- El trabajo de proyecto tiene lugar bajo la propia responsabilidad en la

línea. La responsabilidad para las investigaciones en una determinada unidad
organizativa corresponde a su director; la dirección de la realización del pro-
yecto tiene lugar en el marco del círculo regular de dirección.
Las cuestiones de más extensión para el estudio se definen en proyectos
transversales especiales y se dotan con la correspondiente organización de
proyecto.
La organización de la dirección es objeto de un propio proyecto parcial.
- De forma sistemática se determinan tanto potenciales de reducción de
costes como también de beneficios o de rendimientos.
- El círculo de dirección de cada unidad organizativa analizada se com-
plementa para el proyecto como mínimo con un externo. Sin embargo, la
responsabilidad de las propuestas presentadas sigue estando en la línea.
- Con respecto a las bases cualificadas de decisión en relación con posi-
bles potenciales de reducción de gastos , se elaboran dos escenarios : reducción
de costes en un 10 % y reducción de costes en un 20%.
- Los clientes internos y externos están incluidos en el trabajo del pro-
yecto de forma adecuada . Cada uno de los representantes del cliente interviene
de forma activa en el marco del proyecto.
- Los colaboradores no sólo son informados abiertamente sobre los obje-
tivos y la evolución del proyecto , sino que participan de forma activa en el
trabajo del proyecto.
- Se ofrece adecuadamente un apoyo de los servicios técnicos propios o
bien un asesoramiento externo, que puede ser consultado por cada una de las
unidades organizativas analizadas.
- Los directores de las unidades de organización analizadas presentan sus
propuestas al comité de dirección responsable de las decisiones o a la direc-
ción de la empresa.
- Las decisiones se toman después de amplias discusiones con el jefe de
línea responsable en el nivel del top-management , en la medida del interés
superior de la empresa.
- Se lleva una política abierta de información. Antes del inicio del pro-
yecto, se informa extensamente a toda la plantilla sobre la situación de partida,
los objetivos , los contenidos y la evolución del estudio , y durante el trabajo de
proyecto se informa regularmente sobre el estado actual y sobre los pasos
siguientes en cada caso.
¿ Cuál es la función de los «externos»?
En todo equipo de proyecto se necesita a alguien que actúe objetivamente,

alguien que vea las cosas claramente. Su cometido, como externo, consiste en
plantear las llamadas «preguntas tontas», en preguntarlo todo críticamente,
como «pensador inesperado», y, como participante no directo, en aportar sus
opiniones, sus puntos de vista y sus ideas. Constituye un importante comple-
mento para que los internos puedan entender la cuestión, y con frecuencia
tiene, además, una importante función como catalizador para la comunicación
y la cooperación en el equipo.
¿Quién puede ser propuesto como «externo»?
Básicamente, todo aquel que se encuentre en la práctica del management,

pero que no tenga «acciones» propias en el ámbito afectado por el proyecto. En
grandes empresas y grupos de empresas puede ser incluso un colega, cuyo
principal cometido esté lo suficientemente alejado. Muy adecuados son, sobre
todo, los ejecutivos cualificados de empresas colegiales, de clientes o de
proveedores.
Naturalmente, también se pueden utilizar como externos a asesores profe-
sionales. Ello es recomendable, sobre todo, cuando el equipo en cuestión tiene
poca experiencia en el management de proyecto, o cuando se trata de un ámbito
especialmente grande y difícil de elaborar. Un asesor profesional también
puede ser utilizado de forma múltiple, ya que junto a la función del externo
neutral puede asumir toda una serie de funciones metódicas de asesoramiento
y de apoyo, que un ejecutivo de línea externo no puede asumir.
¿Qué apoyo se ha de ofrecer?
En primer lugar, tiene que haber una dirección central del proyecto que
siempre esté localizable y que pueda proporcionar información a quienes
participan en él cuando se planteen preguntas sobre formas de proceder o
procedimientos. En segundo lugar, se puede requerir la ayuda del controlling
de informática, del departamento de personal o del servicio de organización.
En tercer lugar, no todos los puestos de la línea disponen de la necesaria
experiencia en relación con la metodología de los procesos de solución de
problemas, de la configuración de workshops o de la superación de conflictos
en un equipo, sino que necesitan apoyo acerca de la moderación, la visualiza-
ción y el desarrollo del equipo. Por regla general, se encuentran técnicos
cualificados en el ámbito de formación.
Tal y como ya se ha mencionado, para todas estas formas de apoyo se
pueden utilizar también asesores externos. En muchos casos ello es oportuno o
incluso necesario. Pero antes de contratar a un asesor profesional, hay que
estudiar cuidadosamente cuál es la necesidad concreta y si ésta no puede ser

cubierta a nivel interno. El lema tiene que ser: «haz tú lo que tú puedas hacer;
no hagas lo que no puedas hacer».
¿Por qué dos escenarios?: reducción del 10% y del 20%
El objetivo del ejercicio consiste en crear las bases decisorias cualificadas

que permitan a la dirección de la empresa decidir, con conocimiento de todas
las posibles consecuencias, dónde se puede y dónde no se puede reducir. La
persona con poder de decisión tiene que poder valorar dónde acaba la «grasa»
y dónde empiezan los «músculos». Por experiencia se sabe que ello se acos-
tumbra a situar entre el 10 y el 20 %. La introducción de dos «sondas» facilita
en gran medida la valoración de la situación.
Naturalmente, hay empresas y sociedades en las que, en general, hay bastante
más «grasa» que un 20 %. Pero en estos casos se plantea seriamente la pregunta
de si acaso un análisis de la estructura de costes es realmente el camino adecuado.
Por regla general, se necesita una organización estratégica global, un proyecto
que tiene que ser abordado metódicamente de forma diferente y que está vincu-
lado con cambios estructurales mucho más profundos.
Por lo demás, en casi toda gran empresa hay unidades organizativas o
ámbitos funcionales en los que hay un potencial de reducción de costes
bastante mayor al 20 %, sea porque la función en general ha perdido valor
estratégico, sea porque se ha conseguido encontrar un rincón en el que el
Parkinson se podría desarrollar sin trabas. Pero ahí hay que preguntar: ¿qué
pasa con un management que permite sobrecargar toda la empresa con un
ejercicio del 40% porque no está en condiciones de valorar en qué ámbitos se
ha de adelgazar de forma proporcional?
Caminos hacia la mejora de los resultados
En esencia, hay cuatro posibilidades para mejorar el resultado:
1. Reducción de productos, servicios y cometidos con una relación desfa-

vorable de gasto/beneficio
- Renuncia total, contracción del surtido, menor volumen de rendi-
miento, menor calidad, menor frecuencia, etc.
2. Desarrollo de productos, servicios y cometidos con una relación favo-
rable gasto/beneficio
- Prestaciones adicionales para clientes existentes, adquisición de
nuevos clientes, facturación de prestaciones hasta entonces gratui-
tas, ofrecimiento de prestaciones internas a terceros contra factura-
ción, etc.
Todos los productos, servicios y cometidos existentes deben ser comprobados

de forma sistemática y analizados en base a los siguientes puntos de vista:
1) Reducción (en caso de elevado gasto)

• Renuncia total (supresión sin sustitución).
• Renuncia parcial (contracción del surtido o de la oferta de servicios).
• Menor calidad, menor frecuencia, tiempo de reacción más largo.
2) Desarrollar (en caso de relación gasto/beneficio positiva)

• Servicios adicionales para clientes/receptores de servicios existentes.
• Identificación de nuevos clientes/receptores de servicios.
• Facturación de servicios hasta entonces aportados gratuitamente.
• Ofrecimiento de servicios internos a terceros contra facturación.
3) Incremento de la eficiencia mediante optimización de la estructura

• Reunión/centralización.
• Descentralización.
• Traslado.
• Otra estructuración.
• Reducción de directivos.
• Reducción o nivelación de la jerarquía.
• Organización orientada hacia los clientes o los grupos de clientes de des-
tino.
• Organización del proyecto.
• Organización propia en grupos parcialmente autónomos.
4) Incremento de la eficiencia mediante la optimización de los procesos

• Simplificación.
• Unificación.
• Mejor utilización de la capacidad.
• Desregulación.
5) Incremento de la eficiencia mediante optimización de la infraestructura

• Medios de producción.
• Tratamiento electrónico de datos/sistema de información del management.
• Instrumental de dirección.
6) Incremento de la eficiencia mediante una mejor comunicación y cooperación

• Toma de decisiones.
• Trabajo en equipo.
• Cooperación que abarque las funciones.
Fio. 21.1. Encargo de mejora de los resultados: determinación del potencial

• Definición de los clientes externos o de los receptores internos de servicios más

importantes.
• Aclaración de los intereses y necesidades específicos, obtención de la imagen
externa (puntos fuertes y débiles percibidos desde fuera), determinación común
de la posición y análisis de la cooperación.
• Comentar las consecuencias concretas de la renuncia a cometidos o servicios
aislados, obtención de ideas disponibles en relación con una reducción del
gasto.
• Comentar las ideas propias en relación con un incremento del beneficio o del
rendimiento productivo; obtención de ideas y sugerencias del cliente.
¡Las entrevistas cualificadas con clientes externos y receptores internos de

prestaciones no sólo sirven para la obtención imparcial de datos, sino que son una
orientación viva de los clientes y una parte de la <corporate identity»!
FiG. 21.2. Encargo de mejora de los resultados : inclusión de los clientes
3. Incremento de la eficiencia mediante organización más racional

- Optimización de la estructura: reunión, centralización, descentrali-
zación, traslado, otras estructuraciones, reducción de directivos,
nivelación de la jerarquía, organización orientada hacia clientes o
grupos de clientes de destino, organización de proyecto, organiza-
ción propia en equipos parcialmente autónomos, etc.
- Optimización de procesos: simplificación, unificación, desregula-
ción, etc.
• Información abierta y extensa sobre la situación de partida, los objetivos, los

contenidos y la evolución del proyecto.
• Colaboración acorde con los escalafones tanto en el análisis como en la elabo-
ración de ideas y propuestas para la reducción de costes y para la activación de
potenciales de beneficio o de rendimiento.
• Información regular sobre el estado del proyecto y los pasos siguientes.
• Participación activa en la puesta en práctica de medidas elaboradas conjunta-
mente e iniciadas por decisión del management.
¡La participación activa de los colaboradores afectados tiene lugar no sólo de

cara a la motivación e identificación, sino también con el objetivo de desarrollar en
todos los niveles una conciencia de costes y una orientación hacia el beneficio, es
decir, un pensamiento y una actuación empresariales!
FiG. 21.3. Encargo de mejora de los resultados:

participación de los colaboradores
- Optimización de la infraestructura: medios de producción, oferta

de espacio y layout, tratamientos electrónicos de datos, sistema de
información de management, instrumentos de dirección, etc.
4. Incremento de la eficiencia mediante una mejor comunicación y coope-
ración
- Flujo de información, creación, formación y desarrollo de equipos,
cooperación abarcadora de funciones, etc.
Todas estas posibilidades tienen que ser comprobadas de forma sistemática,

en cada uno de los ámbitos y funciones y también en el nivel de la empresa en
su conjunto. Precisamente en el punto 4 a menudo se encuentran considerables
potenciales. Sin embargo, los efectos de los factores blandos apenas si se
pueden registrar empresarialmente. Donde las personas mezquinas lleven el
cetro, estos potenciales casi siempre son descuidados gravemente, o desde un
principio ya no se tienen en cuenta.
Ejemplo: en una empresa reina un horroroso desorden de asociaciones. Muchos

grupos y asociaciones demasiado grandes trabajan en demasiados temas. A causa de
una mal entendida «participación» y un mal entendido «encadenamiento», en cada
grupo de nueva creación se introduce a todo aquel que pudiera verse afectado de algún
modo por el tema. Consecuencia: demasiada gente está metida en todo; todos van de
reunión en reunión; demasiadas personas intervienen en demasiadas cuestiones; en
todos los grupos hay personas que en el fondo sólo controlan y obstaculizan, pero que
no quieren aportar contribuciones constructivas. Resultado: las cosas no avanzan; se
pierde la visión general de las prioridades en la empresa, el «output» no está en
ninguna relación con el gasto.
No se pueden ir formando continuamente cientos de ejecutivos en la dinámica de
grupo hasta que sean capaces y estén dispuestos a trabajar deforma eficiente y construc-
tiva en grandes grupos. Pero se puede introducir una regla de juego muy sencilla:
- De forma inmediata los equipos de proyecto, las «task-forces» y los comités ya

no pueden tener más de cinco personas. Las excepciones (seis o siete personas)
requieren justificación y autorización. Desde un principio ya no se toleran las asocia-
ciones de ocho o más personas.
Consecuencia: en un tiempo muy breve se reduce considerablemente el gasto en

reuniones, y la eficiencia de los grupos se incrementa de forma drástica. Sin embargo,
este efecto no puede medirse. Según el caso, un único proyecto con éxito puede reportar
millones, y el beneficio productivo de los procesos de trabajo y de decisión acelerados
en general no se puede estimar lo suficientemente elevado. Pero todo esto no se puede
evaluar hasta el último céntimo, y no digamos demostrar de forma irrefutable como
consecuencia directa de la nueva regla de juego.
Se puede realizar bajo la propia dirección, y con un reducido gasto de

asesoramiento externo, algún análisis de la estructura de costes y cierta deter-
Los directores de las unidades de organización analizadas, así como de los

proyectos transversales , exponen al comité de dirección o a la dirección de la
empresa sus propuestas en el marco de una presentación visualizada de 45 min.
según los siguientes puntos de vista:
1) Medidas que se deben tomar si se ha de reducir el gasto total (costes de

personal y materiales) en un 10 %.
2) Medidas que se deben tomar si se ha de reducir el gasto global en un
20%.
3) Medidas que se deben tomar para activar potenciales de beneficio.
4) Medidas que se deben tomar para activar potenciales de rendimiento.
5) Inversiones necesarias para poder superar de forma más efectiva los
cometidos centrales existentes o para superar de forma adicional nuevos
cometidos importantes.
Las propuestas se deben presentar por separado en relación con:
a) La propia unidad de organización.

b) Otras unidades de organización o ámbitos funcionales.
c) Estructuras y procesos extensos (empresa global).
Se deben concretar:
• El volumen efectivo para el presupuesto de una reducción de gastos, un

incremento del beneficio , un incremento del rendimiento o una inversión.
• Las ventajas y desventajas cualitativas (oportunidades y riesgos) de una
medida propuesta.
• Las repercusiones de una medida propuesta:
- Dentro de una unidad de la organización.
- Sobre otras unidades de la organización o ámbitos de función.
- Sobre partners e instancias externas a la empresa.
• La realización de una medida propuesta:
- Requisitos necesarios.
- Forma de proceder.
- Plan temporal.
FIG. 21.4. Encargo de mejora de los resultados:

exposición de los resultados del proyecto
minación del potencial de beneficio, sobre todo en ámbitos no demasiado

grandes. Sin embargo, se ha de tener en cuenta que muchos ejecutivos nunca
han hecho algo así. Necesitan una cierta instrucción metódica. Por lo demás,
aquí vuelve a regir: los encargos claros son ya la mitad del negocio.
Hemos recogido los correspondientes modelos de encargos:
Fijar los plazos concretos en relación con:
• Acto de presentación e inicio del trabajo de proyecto.

• Fases más importantes (desde cuándo hasta cuándo).
• Balances intermedios (estado del análisis y resultados actuales).
• Presentación y discusión de los resultados del proyecto.
• Decisiones de la dirección de la empresa.
• Información en la empresa e inicio de la realización.
• Balances intermedios (estado de la puesta en práctica y posterior procedi-
miento).
• Finalización del proyecto.
FIG. 21.5. Encargo de mejora de los resultados: plan de fases y objetivos de plazos
Determinación del potencial: figura 21.1.

Inclusión de los clientes: figura 21.2.
Participación de los colaboradores: figura 21.3.
Exposición de los resultados del proyecto: figura 21.4.
Plan de fases y objetivos de plazos: figura 21.5.
Pero quien quiera emprender un proyecto así en su ámbito de responsabili-

dad primero debería tener claro los objetivos:
¿ Consiste el objetivo, como acción única, en el marco de un proyecto

con estrecha delimitación temporal, en reducir el bloque de costes en
un porcentaje x?
¿O consiste en motivar y cualificar a los ejecutivos y a los colaborado-
res de forma que en un futuro estén dispuestos por propia iniciativa y
estén metodológicamente en condiciones de optimizar de forma conti-
nuada los costes y los beneficios?
La respuesta a estas preguntas decide la elección de la forma de proceder.

CAPÍTULO 22
COACHING
¿Vino viejo en barricas nuevas?
Un antiguo término ha alcanzado en los últimos años nuevos honores:

coaching . Más de uno podrá tildarlo de mera moda que pasará tal y como ha
venido. Pero hay algo más detrás, aunque la expresión como tal tenga carácter
de moda. En primer lugar, el entendimiento general de la dirección ha cambia-
do totalmente. El asesoramiento y el seguimiento se conciben cada vez más
como la función central de la dirección : el superior como coach de sus colabo-
radores. Con ello ya se ha dignificado el concepto . En segundo lugar, la
actividad de la dirección se ha vuelto más difícil . El escenario está dominado
por una elevada complejidad . Los ejecutivos cualificados tampoco lo siguen
teniendo todo « bajo control», y los menos cualificados se ven lisa y llanamente
sobrepasados de forma irremediable . La superación de esta complejidad re-
quiere reflexión y asesoramiento en un diálogo recíproco , pero no todo el
mundo tiene siempre a mano precisamente al interlocutor correcto para sus
problemas más difíciles. Ello ha llevado a una creciente demanda de coach-
ing profesional . Y donde hay demanda surgen ofertas , aunque no siempre las
correctas. Apenas si hay una empresa de asesoramiento que no ofrezca, entre
otras cosas , management-coaching .
Para empezar, el coaching puede ser una medida extremadamente eficaz.
Pero no es , como muchos creen, un remedio milagroso . Más de uno que duda del
comportamiento de su jefe o de su colaborador le aconseja recurrir al coaching
con la esperanza de que la neurosis o el exceso de exigencia en el trabajo se
disolverán . Pero el coaching no es ninguna terapia. Y cuando un manager está en
el sitio equivocado , ni siquiera una terapia sirve de ayuda. Siempre hay que
aclarar, en base a la situación y al individuo , si el coaching está indicado o no. Y
si hay una regla empírica , entonces es ésta: es a los mejores «managers » a los que
el «coaching » les reporta más, y éstos sólo lo necesitan en situaciones muy
determinadas , en el marco de cometidos especialmente exigentes.
Preguntas y respuestas
- ¿Qué es «coaching»? Asesoramiento y seguimiento personal.

- ¿De qué se trata en el «coaching»? De comentar preguntas concretas
y problemas actuales de la dirección en el propio ámbito de responsabilidad. Es
una verificación crítica de la propia actuación directiva en diálogo con un
interlocutor neutral y competente.
Al contrario que el asesoramiento técnico, no se trata de proporcionar
know-how metodológico, sino de un comportamiento óptimo y una actuación
directiva en un entorno político y social extremadamente complejo y muy
encadenado. Se trata, ante todo, de reconocer y liberar los propios vínculos
emocionales. Los obstáculos más peligrosos son, como es sabido, los que se
encuentran en uno mismo. Por regla general, son los que no se reconocen a
tiempo.
- ¿Por qué y para qué se ofrece el «coaching» para los ejecutivos? En
los últimos años los cometidos directivos se han hecho más exigentes y com-
plejos a todos los niveles. Junto a la actividad operativa se tienen que superar
difíciles cambios personales y estructurales. Quien dirige se encuentra en el
campo de tensión de múltiples intereses. El propio comportamiento tiene una
influencia decisiva en el éxito o el fracaso. La reflexión crítica y el feedback
personal pueden tener una importancia decisiva para desarrollar las formas de
proceder correctas y para superar los «puntos ciegos».
Sin embargo, los compañeros directos de trabajo (superior, colegas y cola-
boradores) casi nunca son imparciales. Los intereses propios, los prejuicios y
las dependencias jerárquicas limitan la franqueza. A ello se añade que, a
menudo, son precisamente las tensiones en el entorno directo de cada ejecutivo
las que requieren una clarificación. En fases especialmente turbulentas, en
proyectos difíciles, así como en graves situaciones de conflicto o de crisis, un
sparring competente y neutral puede contribuir en gran medida a desarrollar
conceptos adecuados de forma de proceder, en interés tanto del individuo como
de la empresa.
- ¿Qué formas de «coaching» hay? Primero, coaching individual o
aislado. Se trata de un asesoramiento totalmente personal e individual, cuya
forma y ritmo se pueden configurar según la situación. Pero una cierta regula-
ridad constituye un requisito para el éxito.
Segundo, team-coaching. Éste se basa en el intercambio sistemático de
experiencias, el asesoramiento colegial y el feedback personal en un pequeño
equipo de participantes con una responsabilidad directiva más o menos equipa-
rable, pero que no están unidos en la actividad cotidiana por relaciones directas
de trabajo. El equipo se reúne a intervalos regulares para encuentros conjun-
tos de trabajo que son dirigidos o seguidos por un moderador. En cada en-
cuentro cada participante tiene un contingente de tiempo a su disposición para
trabajar con el equipo en las preguntas que le ocupan especialmente.
El team-coaching significa coaching en equipo. En cambio, cuando un

equipo (círculo directivo, equipo de proyecto, comité técnico) requiere aseso-
ramiento para mejorar la colaboración interna, ello recae en el ámbito del
«desarrollo del equipo».
- ¿No impide el «team-coaching» el desarrollo de los equipos formales?
No. Un coaching-team es una plataforma de aprendizaje para cada uno. Todo
lo que aprende va en beneficio del trabajo y de la colaboración en la actividad
cotidiana.
- ¿No se puede practicar el intercambio de experiencias y el «feedback»
en el marco de los equipos formales? Sí; no sólo se puede, sino que también
se debería. Pero, en primer lugar, en la práctica ello ocurre en ocasiones
demasiado raras, porque no forma parte de la cultura directiva habitual. En las
buenas épocas algo así «no era necesario», y en las malas épocas «no se tiene
tiempo» a causa de la sobrecarga de trabajo. En segundo lugar, la franqueza en
los equipos formales tiene determinados límites naturales. Como mínimo, las
preguntas «en conserva» se pueden abordar con más facilidad cuando los
interlocutores no son aquellos con quienes se trabaja en la rutina cotidiana.
Pero, repetimos, el coaching no tiene que sustituir ni impedir el intercam-
bio de experiencias y el feedback en los equipos formales, y sobre todo entre
superiores y colaboradores, sino que -por el contrario- tiene que motivarlos
y apoyarlos. Quien intente establecer en el coaching un «contrapoder» en la
práctica no es un coach profesional.
- ¿Cuándo «coaching» individual, y cuándo de equipo? El coaching
individual puede ser un instrumento muy poderoso para apoyar a quienes
tienen responsabilidades y han de superar situaciones críticas o procesos de
cambio difíciles. Sin embargo, el gasto es relativamente alto, y la capacidad
disponible de asesoramiento cualificado, limitada. Por ello, desde un principio,
el coaching individual no puede ser utilizado para todo, sino sólo de forma
puntual.
Con el team-coaching es diferente. Aquí el centro de gravedad se encuentra
en el asesoramiento colegial recíproco. En un team-coach que, formado educa-
damente, también puede ser interno hay 5-6 participantes. Por esta razón, dicho
instrumento se puede utilizar en una gran empresa sobre una base más amplia.
- ¿A quién se utiliza como «management-coach»? Ejecutivos especial-
mente expertos y socialmente competentes, asesores o formadores de manage-
ment.
- ¿Cuáles son los requisitos más importantes para un «coaching» eficaz?
Primero, voluntariedad. Sólo quien esté interesado por sí mismo en un aseso-
ramiento común con otros puede ser asesorado eficazmente. Segundo, neutra-
lidad de los interlocutores. Quien esté vinculado a otro por relaciones laborales
directas en la actividad diaria no puede ser su asesor totalmente imparcial.
Tercero, sinceridad y franqueza. Sin sinceridad no se pueden abordar las
cuestiones espinosas, y sin confianza personal no se puede establecer el grado
necesario de sinceridad. Pero la confianza sólo se puede crear paso a paso. Por
esta razón, un coaching realmente eficaz requiere, en la práctica, casi siempre
una cierta regularidad de las conversaciones durante un determinado período
de tiempo.
- ¿Cuál es la diferencia entre «coaching» y supervisión? En realidad
ninguna. Al fin y al cabo, la forma de llamar a las cosas sólo es una cuestión de
semántica. En el ámbito de las profesiones terapéuticas, pedagógicas y sociales
esta forma de cualificación que acompaña a la profesión es, desde siempre, un
instrumento natural e imprescindible de la profesionalización, y recibe el
nombre de supervisión. En cambio en el management se trata de un «descubri-
miento» de los últimos años que circula bajo el término coaching.
Bases conceptuales y metodológicas del team-coaching
Cuando en una empresa están previstos procesos básicos de cambio, los

ejecutivos, sean del nivel que sean, que están en lugares especialmente expues-
tos, necesitan un adecuado apoyo práctico. Aquí el team-coaching ha demos-
trado ser extraordinariamente eficaz. En empresas más grandes los equipos de
coaching se pueden formar a nivel interno. Para ejecutivos de empresas me-
dias, así como para managers de los niveles directivos más altos, sólo se
plantean equipos con una composición que abarque a toda la empresa. Se
requieren joint-ventures con otras empresas e instituciones.
Ante la importancia del team-coaching, a continuación resumimos el con-
cepto metodológico:
1. ¿Qué es «team-coaching»?
2. ¿Qué es lo especial en el «team-coaching»?
3. ¿Qué pasa, en concreto, en el «team-coaching»?
4. ¿Cómo se desarrolla un asesoramiento de equipo?
5. ¿Dónde radica la utilidad del «team-coaching»?
6. ¿Cuáles son los «essentials» organizativos?
7. ¿Qué acuerdos de trabajo son necesarios?
8. ¿Cuáles son los cometidos del moderador?
9. ¿ Cuál es el gasto de tiempo para cada uno de los participantes?
10. ¿Para quién es adecuado el «team-coaching»?
1. ¿Qué es «team-coaching»?
Una forma especialmente efectiva de desarrollo de la dirección. Pequeños

equipos de participantes se reúnen a intervalos regulares durante un día y
medio en cada caso, con seguimiento de un moderador formado especialmente
para este cometido, para el intercambio sistemático de experiencias, el aseso-
ramiento colegial recíproco y el feedback personal . Objeto de la discusión:

cuestiones actuales de dirección , problemas o situaciones conflictivas de la
vida cotidiana laboral de cada uno.
2. ¿Qué tiene de especial el «team -coaching»?
Team-coaching es una forma adaptada para la aplicación en el ámbito

comercial y empresarial del intercambio profesional de experiencias , orientada
hacia los equipos:
- Muy interactivo : discusión en un pequeño equipo.

- On-the -job: referido a preguntas concretas de la rutina laboral.
- Siguiendo a la práctica : encuentros celebrados regularmente.
- Orientado hacia el proceso : elaboración paso a paso de procesos com-
plejos ( change management) en el eje temporal.
A ello se añaden las siguientes ventajas:
- Ninguna ausencia demasiado larga del puesto para los participantes:

en todo caso , un día y medio.
- Reducido gasto organizativo : auto-organización descentralizada en pe-
queños equipos.
3. ¿Qué pasa, en concreto , en el «team-coaching»?
Cada uno de los participantes presenta a discusión cuestiones de su rutina

laboral:
- Problemas críticos de dirección y de comunicación.

- Cuestiones espinosas de personal.
- Decisiones políticas delicadas.
- Proyectos complejos y conflictivos.
- Campos de tensión en el propio entorno laboral directo.
- Graves situaciones de conflicto o de crisis en la empresa o en importan-
tes relaciones exteriores.
El equipo analiza conjuntamente el problema y desarrolla con los afectados

posibles planteamientos de las soluciones (variantes de formas de proceder).
En base a sus experiencias personales , los colegas proporcionan ideas, conse-
jos y sugerencias.
Una parte importante del análisis afecta a las actitudes , intereses y motivos
personales , pero también al papel y al comportamiento del colega en su entorno
laboral.
Proyectos difíciles, procesos de cambio a más largo plazo y constelaciones

conflictivas encalladas pueden ser abordados de forma orientada hacia el proce-
so, es decir, pueden ser abordados paso a paso y seguidos con asesoramiento.
Un aspecto decisivo del trabajo de coaching consiste en que los problemas
planteados en la discusión no sólo se analizan según puntos de vista racionales
y elaborados de forma metódica: los procesos en el entorno laboral del partici-
pante, así como sus actitudes y formas de comportamiento personales, son
considerados de forma muy especial con la vista puesta en la dinámica emocio-
nal subyacente.
De este modo se sensibiliza al participante en su percepción propia. Pero
también aprende a percibir el estado anímico y los sentimientos de superiores,
colegas y colaboradores, y a adaptar su comportamiento, según la situación, a
las realidades humanas e interhumanas en su entorno.
4. ¿Cómo evoluciona un asesoramiento de equipo?
En 6 fases, con actividad alternada del participante (PT) o del equipo, en su

caso:
1 PT Vincular al último asesoramiento:

- ¿ Cuál había sido el tema (situación y cuestión)?
- ¿Qué me habíais dicho (sugerencias más importantes)?
Función: facilitar a los colegas volver a entrar en el tema. Pero, sobre todo,
no pensar y actuar en situaciones aisladas («percepciones momentáneas»), sino
en procesos de evolución («película»).
2 PT Informe sobre la evolución posterior:

- ¿ Cómo ha evolucionado después, qué ha pasado en detalle?
- ¿Qué he hecho, cómo me he comportado?
- ¿Qué me ha pasado?
- ¿Cómo valoro la situación hoy?
- ¿ Qué ha ido bien desde mi punto de vista, y qué no?
Función: «llevar al barco» a los colegas, familiarizarlos con los aconteci-

mientos y la situación actual. Volver a recordar uno mismo el desarrollo.
Equipo Volver a preguntar para un mejor entendimiento:

- Plantear preguntas (no discutir todavía).
- Entender la situación y las causas de base.
Función: los no directamente afectados no tienen «puntos ciegos» y en-

cuentran un acceso no deformado hacia cada una de las causas de base e
interrelaciones, en especial por lo que al papel y al comportamiento del propio

colega se refiere. Ya sólo las preguntas de los colegas llevan por regla general
a importantes aclaraciones y nuevos conocimientos.
3 PT Preguntas concretas para el asesoramiento:

- ¿ Qué me preocupa en especial?
- ¿En qué puntos necesito aclaración?
- ¿Respecto a qué preguntas me gustaría oír vuestras opiniones?
Función:
1) Concienciarse uno mismo sobre dónde se encuentran los puntos no
claros (requisito básico para la solución de un problema, así como para el
control independiente del propio conocimiento de percepción).
2) Proporcionar orientación a los colegas, respecto a donde se necesita
asesoramiento (aprender a incluir a otros de forma lógica, a activar y a
utilizar).
4 Equipo Contribuciones de los colegas (discusión):

- Impresiones y sentimientos (¿qué me ha llamado la atención?).
- Suposiciones (hipótesis) en relación a posibles interrelaciones.
- Comentarios personales sobre el comportamiento del colega.
- Ideas concretas, consejos, propuestas (variantes del procedimiento).
Función:
1) Para el PT: estímulos de reflexión sobre el procedimiento concreto, así
como sobre el propio comportamiento ( requisitos para la experimentación con
alternativas a los actuales modelos de procedimiento y de comportamiento).
2) Para los colegas : aprender a asesorar a otros ; aprender a proporcionar
feedback personal (crítica constructiva).
5 PT Resumen y comentario:
- ¿Qué me ha quedado claro?
- ¿Qué incentivos han sido especialmente importantes para mí, y por
qué?
- ¿En qué puntos todavía no acabo de verlo claro?
- ¿ Qué voy a hacer ahora en concreto?
Función:
1) Extraer lo primordial.
2) Comentar a los colegas lo que ha entendido.
3) Concienciarse a sí mismo y a los demás sobre las zonas grises existentes.
4) Planificar pasos de conversión concretos, cuyos resultados se volverán

a comentar en el círculo de colegas.
(«La ley del volverse a ver»: presión social que obliga a actuar y, con ello,
a realizar progresos concretos.)
6 Equipo Breve balance común:

- ¿Hay algo más que añadir al tema de asesoramiento?
- ¿Cómo valoramos la forma de trabajar y el entendimiento entre noso-
tros en esta unidad de asesoramiento?
- ¿Hay todavía cuestiones o sentimientos personales que se deberían
comentar antes de que pasemos al próximo asesoramiento?
5. ¿Dónde se encuentran los beneficios del «team-coaching»?
Para cada uno de los participantes:
- Desarrollo de la competencia de «management»:

• Solución de complejos problemas de dirección.
• Control de procesos de cambio.
- Desarrollo de la personalidad:
• Comportamiento individual de dirección, comunicación y coopera-
ción.
Para la empresa:
- Incremento de la capacidad para la solución de problemas:

• Decisiones fundadas.
• Formas de proceder en complejas situaciones problemáticas que es-
tán adaptadas a la situación.
• Desbloqueo de «partidas colgadas».
Por regla general, para managers expuestos el coaching-team es el único

sitio donde cada uno tiene posibilidades de:
- Comentar situaciones delicadas en el campo de tensión emocional de

superiores, colegas y colaboradores.
- Analizar las posibles consecuencias de las situaciones críticas en la
empresa en el campo previo de las decisiones.
- Comentar las propias inseguridades, dudas y miedos, y tratarlos junto
con otros.
- Elaborar la forma metódica de proceder y la forma personal de compor-
tamiento en situaciones agudas de conflicto y de crisis.
- Reconocer los propios «puntos ciegos» y analizar los fracasos persona-

les sin avergonzarse.
- Analizar la relevancia y funcionalidad de las propias actitudes, conven-
cimientos y escalas de valores.
- Aclarar cuidadosamente las cuestiones de la planificación individual
laboral y vital en el campo previo de los hitos importantes.
6. ¿Cuáles son los «essentials» organizativos?
- Tamaño mínimo del equipo: 5 personas:

• Multitud de diferentes ideas y experiencias (ninguna «consanguini-
dad» espiritual).
• Multitud de personalidades (diferenciación de la estructura de rela-
ciones).
- Tamaño máximo del equipo: 6 personas:
• Suficiente tiempo de cada uno para sus preguntas.
• Fácil entendimiento en el equipo.
• Participación continuada y activa de todos los miembros del equipo.
- Colegas que no están vinculados por relaciones de trabajo directas:
• Imparcialidad como asesor (coach).
• Ningún prejuicio o dependencia primordial.
• Ninguna «acción» propia de cada uno en las problemáticas de los otros.
- Colegas de diferentes ámbitos técnicos:
• Experiencias directivas de diferentes campos en el equipo.
• Aprender a distinguir entre interrelaciones generales y de situación.
- Colegas con responsabilidad directiva equiparables:
• Entendimiento recíproco.
• Equilibrado dar y recibir.
• Ninguna jerarquía prefijada en el equipo.
- Composición estable del equipo:
• Establecimiento de confianza personal recíproca.
• Conocimiento íntimo recíproco de la situación laboral individual.
- Encuentros que se celebran regularmente:
• Elaboración de preguntas y problemas concretos (actualidad).
• Seguimiento y asesoramiento de procesos complejos, adaptación
paulatina de las medidas a los desarrollos actuales (orientación hacia
el proceso).
- Turno regular - iguales porcentajes de tiempo:
• Ningún voyeur, ningún «guía».
• Aprender a dejarse asesorar bien, aprender a asesorar bien a otros.
- Moderación cualificada:
• Asegurar una metodología profesional de trabajo.
• Elaboración constructiva de la dinámica de grupo interna del equipo.
7. ¿ Qué acuerdos de trabajo son necesarios?
- Participación activa. Todos participan de forma activa en el trabajo

del equipo, tanto en calidad de buscadores de consejo como de asesores.
- Disponibilidad para la franqueza. La franqueza al informar sobre uno
mismo, así como en los comentarios personales a los colegas, es el requisito
más importante para un asesoramiento eficaz del equipo.
- Responsabilidad propia. Cada uno es responsable de lo que hace o
deja de hacer en su entorno de trabajo. Decide los impulsos que recoge y los
que no. Las contribuciones de los colegas son ofertas sobre cuya utilización
debe decidir sólo quien ha buscado consejo.
- Carácter vinculante y respeto a los plazos. Los plazos conjuntos
acordados son respetados de forma consecuente. Nadie está aquí sólo para
sacar provecho para sí mismo. Todo miembro del equipo es también un compa-
ñero de aprendizaje y coach importante para los colegas.
- Preparación individual. Un asesoramiento cualificado por parte de
los colegas sólo es posible cuando cada uno se ha preparado cuidadosamente
para sus unidades de asesoramiento.
- Confidencialidad de la información. Las informaciones obtenidas en
el marco del asesoramiento de equipo son estrictamente confidenciales y no se
manifiestan al exterior.
8. ¿ Cuáles son los cometidos del moderador?
1) Crear un clima de franqueza y confianza:

- Franqueza, sinceridad, espontaneidad.
- Acercarse personalmente unos a otros.
- Prestar atención a los propios sentimientos y emociones.
- Prestar atención a los sentimientos y emociones de los demás.
2) Asegurar una metodología profesional de trabajo:
- Respetar las reglas del juego.
- Respetar un turno regular de asesoramiento.
- Respetar cada uno de los pasos de trabajo en el coaching.
- Asegurar en cada puesto de trabajo la atención necesaria.
3) Asegurar el análisis de la dinámica emocional:
- Objetivos, intereses y necesidades abiertos y ocultos de los «acto-
res principales».
- Estructura de relaciones («sociograma») y constelaciones de po-
der.
- Estados de ánimo, y sentimientos, manifiestos y latentes, de los
afectados.
- Intereses y necesidades, emocione' y sentimientos de los partici-
pantes.
4) Moderación de las discusiones del equipo:

- Management de tiempo.
- Asegurar una participación equilibrada.
- Asegurar un entendimiento cualificado en el equipo.
- Resumir y retener los resultados.
5) Elaborar la dinámica de grupo interna del equipo:
- Asegurar un balance intermedio y una «crítica de maniobra» regu-
lar y abierta.
- Proporcionarle al equipo el feedback sobre comunicación y coope-
ración.
- Exponer abiertamente las tensiones emocionales y hacer que se
puedan comentar.
- Asesorar al equipo en la superación constructiva de eventuales
conflictos.
6) Colaboración activa (modelo: «jugador-entrenador»):
- Plantear preguntas de aclaración.
- Destacar puntos críticos.
- Aportar ideas y experiencias propias.
- Proporcionar feedback personal a cada uno de los miembros del
equipo.
(Pero el servicio al equipo tiene máxima prioridad. ¡El moderador no

planteará en la discusión situaciones problemáticas propias!)
9. ¿Cuáles la necesidad de tiempo para cada uno de los participantes?
- 5-6 veces un día y medio (ideal) o 8-10 veces 1 día al año (a ser posible
repartido de forma homogénea a lo largo del año): un día y medio permiten
que cada participante tenga en cada encuentro un contingente de tiempo de
unas 2 horas a su disposición para trabajar con el equipo en sus cuestiones. Por
cada encuentro está prevista una tarde-noche para contactos personales, infor-
males, en concreto, de forma expresa como parte del programa.
- Adicionalmente, 1-2 horas de preparación individual para cada en-
cuentro (presentación estructurada y visualizada del tema): la cuidadosa pre-
paración de cada uno contribuye de forma primordial a la efectividad y a la
economía de tiempo del trabajo de coaching.
Sin embargo, el total de tiempo utilizado no se debe considerar como gasto

de «formación», sino como trabajo en cuestiones concretas del ámbito indivi-
dual de cometidos. La experiencia muestra que, mirando hacia atrás, el tiempo
utilizado para el trabajo de coaching debe ser considerado especialmente
valioso.
10. ¿Para quién es adecuado el «team-coaching»?
El «team-coaching » es adecuado para ejecutivos que...
- Se plantean elevadas exigencias a sí mismos en cuanto a profesionali-

dad de la actividad directiva.
- Están interesados y dispuestos a reflejar y a preguntar críticamente su
propio trabajo profesional junto con otros.
- Les gusta trabajar en equipo , y no sólo quieren « sacar provecho», sino
que tienen interés en otras personas y están dispuestos a trabar amistad con
ellas.
- Son sensibles , por un lado, a la dimensión estratégica, política y
táctica de la actividad directiva , y, por otra parte, a la dinámica psicosocial de
los procesos en la empresa ( solapamientos humanos, interpersonales, de diná-
mica de grupo y de psicología de masas de las cuestiones empresariales y
económicas).
- No han creado tabúes, sino que están dispuestos a hablar en un círculo
estrecho de personas de confianza también sobre cuestiones de actitudes y
comportamientos personales.
- Quieren seguir evolucionando de forma consecuente en su competencia
estratégica y social , así como en su capacidad para superar conflictos.
- Están dispuestos a -y en condiciones de- invertir, a lo largo del año,
8-10 días de trabajo para reuniones a puerta cerrada en el coaching-team y
respetar de forma consecuente los plazos acordados conjuntamente.
El «team-coaching » no es adecuado para ejecutivos que...
- Presentan trastornos del comportamiento , están insuficientemente cua-

lificados o están sobrecargados de trabajo , y a las que , en opinión de su en-
torno, se debería meter « en cintura».
CAPÍTULO 23
CRITERIOS DE UNA DIRECCIÓN

EMPRESARIAL EFICAZ
Una de las posibilidades de sensibilizarse y ponerse en camino puede

consistir en realizar una evaluación de la situación. Se puede hacer solo o junto
con colegas, colaboradores, clientes selectos o proveedores. Al igual que en
una inspección, es cuestión de someter la propia empresa, o el ámbito especial,
del que se es responsable a un control experto. Exactamente para ello hemos
creado el siguiente instrumento. En él se contienen todos los aspectos de una
dirección y configuración de la empresa acorde con la época, que nosotros
consideramos importantes.
Un cuestionario para la autoevaluación
Muchos caminos llevan a Roma y todavía más numerosas son las estacio-
nes en las que se puede empezar el viaje. Pero antes de realizar un viaje
provechoso, los dioses han impuesto el sacrificio de tener que determinar la
posición y la planificación. Una retícula de criterios de éxito está destinada a
hacerles posible peinar su empresa o su ámbito, igual que con una red de
arrastre, para identificar puntos fuertes y déficits. Entonces podrá decidir
de forma certera por dónde vale la pena empezar.
Mi empresa coincide
Total y En gran En Más

plenamente medida parte bien no Nada
1
Un ideal vivo y unos claros valores de
base crean identificación con la em-
presa y motivación para su posterior
evolución. Son la base del acuerdo
anual de objetivos en todos los niveles
de la organización.
2
La orientación hacia el mercado y los
clientes se encuentra arriba de todo en
la lista de prioridades . El cliente y sus
necesidades se encuentran en el centro
del pensamiento y de la actuación de
los ejecutivos y de los colaboradores.
También los receptores internos de
servicios son considerados y tratados
como «clientes».
3
Una estructura de organización ágil
(pequeñas centrales , vías cortas, así
como una responsabilidad muy descen-
tralizada) fomenta el pensamiento y la
actuación empresarial en todos los ni-
veles y garantiza un intenso seguimien-
to de los clientes en el mercado, así
como de los « clientes » en la empresa.
4
La orientación hacia los resultados y la
conciencia de los costes están muy de-
sarrollados en toda la empresa. A nivel
general se dirige orientándose hacia
los objetivos y resultados, y también
en el nivel más bajo, no directivo, los
colaboradores se comprometen con la
Mi empresa coincide

consecución de los objetivos y ayudan

de forma activa a mantener bajos los
costes.
5
Un instrumental moderno de dirección
que sea vinculante para toda la empre-
sa, y cuya aplicación sea controlada
regularmente , garantiza una gestión
eficiente y la necesaria uniformidad de
la dirección.
6
La innovación se escribe con mayúscu-
las. Las soluciones a medida de los pro-
blemas para los clientes constituyen el
máximo objetivo. En estrecho contacto
con los clientes surgen las ideas, y a
nivel interno de la empresa se hace todo
lo posible por convertir estas ideas lo
más rápidamente posible en productos
y servicios acordes con la práctica.
7
El desarrollo y el cambio se entienden
no como estado de excepción, sino
como cometido permanente . Manage-
ment, ejecutivos y colaboradores se
plantean constantemente lo que toda-
vía se podría hacer mejor. La estructu-
ra de la organización y las operaciones
de trabajo se adaptan siempre de for-
ma flexible a las exigencias actuales.
8
El entendimiento interno de la empre-
sa, así como su imagen hacia el exte-
Mi empresa coincide

rior, se verifican de forma sistemática

a intervalos regulares. Mediante con-
sultas detalladas, no sólo a los colabo-
radores, sino también a los clientes y a
los proveedores, se registran puntos
fuertes, puntos débiles y problemas,
así como tendencias evolutivas, y se
pueden valorar de forma realista.
9
Tanto al analizar como al iniciar las
medidas de cambio se piensa de forma
global. La dirección y la colaboración,
la motivación y la cualificación, el cli-
ma de trabajo y la cultura empresarial
son investigadas y desarrolladas de
forma igual de sistemática que la pale-
ta de productos, la productividad, el
volumen de los beneficios o la cadena
de creación de valor.
10
En todos los niveles se colabora de
forma abierta y no complicada. El
trabajo en equipo tiene un alto valor.
Ni los niveles jerárquicos ni los lími-
tes entre ressort actúan como barre-
ras. Se colabora según los puntos de
vista del sano entendimiento humano,
con vistas a la utilidad del cliente y
no de forma primaria según los pun-
tos de vista de las competencias for-
males.
11
Reina un abierto clima de comunica-
ción. La información no se monopo-
Mi empresa coincide

liza, sino que se entiende como un im-

portante recurso de rendimiento para
todos los colaboradores. Un instru-
mental diferenciado de comunicación
interna en la empresa asegura que to-
dos los colaboradores no sólo estén
informados sobre los datos y hechos
más importantes, sino también que en-
tiendan los objetivos, las razones de
base y las interrelaciones de la activi-
dad actual en la empresa.
12
La cualificación de los colaboradores
se entiende como potencial central de
productividad y de creatividad, y se
fomenta de forma sistemática median-
te los correspondientes programas de
formación y perfeccionamiento, así
como el desarrollo del personal y la
organización.
13
El potencial de los colaboradores se
utiliza de forma sistemática mediante
la delegación de responsabilidad y los
grupos parcialmente autónomos, así
como mediante la participación direc-
ta en el proceso de la formación de
opinión y en la preparación de las de-
cisiones.
14
La dirección de la empresa se ocupa de
forma regular e intensa del futuro a
medio y largo plazo de la empresa.
Desarrolla y realiza estrategias de de-
Mi empresa coincide

terminación del futuro, que entienden

y en las que participan todos los cola-
boradores.
15
Los miembros de la dirección de la
empresa recorren la empresa para ha-
blar personalmente con los colabora-
dores en sus puestos de trabajo. Cono-
cen el estado de ánimo de la base y
saben lo que preocupa a los colabora-
dores.
16
El management está abierto a los co-
mentarios críticos y trabaja de forma
permanente en el perfeccionamiento
de su propia cualificación, sobre todo
en su competencia estratégica y social.
17
El management tiene valor para tomar
decisiones claras y también para adop-
tar medidas impopulares . Los objeti-
vos fijados se siguen de forma conse-
cuente. En el procedimiento concreto
se pone un gran cuidado en la compa-
tibilidad social y en el trato amigable
con las personas.
18
La dirección de la empresa es un au-
téntico equipo. Las decisiones se to-
man conjuntamente, los impulsos di-
rectivos se imponen de forma global.
Ello crea orientación y seguridad en
los colaboradores.
Mi empresa coincide

19
El management mantiene una cultura
en la que se confronta abiertamente
con opiniones e intereses diferentes.
Los conflictos no se reprimen sino que
se exponen de forma constructiva.
20
La empresa puede ser calificada, en
general, como «organización que
aprende». Dispone de un sistema sen-
sible de aviso anticipado, estructuras
sensibles y colaboradores motivados,
cualificados y capacitados para la
puesta en práctica. Dondequiera que
sean necesarios los cambios se recono-
ce a tiempo y se convierten sin demo-
ras en las correspondientes prestacio-
nes de adaptación e innovación.
Valoración
1. Ideal y valores básicos

2. Orientación hacia el mercado y los clientes
3. Orientación hacia los resultados
4. Organización ágil
5. Instrumental de dirección
6. Innovación
7. Flexibilidad
8. Feedback regular
9. Management global
10. Cooperación
11. Comunicación
12. Desarrollo del potencial de los colaboradores

13. Utilización del potencial de los colaboradores
14. Formación de la estrategia
15. Contacto directo cima/base
16. Cualificación management
17. Dirección clara y socialmente tolerable
18. Equipo de management
19. Capacidad para la solución de conflictos
20. Organización que aprende
CAPÍTULO 24
CUALIFICACIÓN PARA EL CHANGE MANAGEMENT
Al igual que en todas las facetas de la vida, las cartas también están
repartidas de forma desigual en relación con el change management. Hay
talentos naturales que, por lo visto, llevan en la sangre la sensibilidad para los
procesos de desarrollo y de cambio. Después hay otros que se tienen que
formar sistemáticamente para poder dirigir proyectos de cambio exigentes. Y
después están los que, desde un principio, son inadecuados para la dirección de
procesos de cambio y a los que ninguna medida de formación del mundo
conseguirá convertir en change managers aprovechables. La razón: hay capa-
cidades que se aprenden y otras que no se pueden adquirir ya, al menos como
persona adulta. Así ocurre con muchas actividades. Aquel cuya altura no
supere 1,60 m nunca se convertirá en un saltador de altura con éxito. Quien sea
daltónico no debería tratar de ganarse el pan como pintor. Y quien tenga «dos
manos izquierdas» se debería abstener de ser cirujano, aunque se trate de
conservar la tradición familiar.
¿Hay algo así como un perfil generalmente válido de exigencias para ser
change manager? Por suerte, no. Así como tampoco hay un único y exclusivo
perfil de exigencias para ser empresario, director de investigación o director de
ventas. Pero hay algo así como un marco orientador. Indica las cualificaciones
que son importantes en el campo del change management. Uno tiene sus especia-
les puntos fuertes aquí; el otro allá. Ambos pueden tener mucho éxito. Pero si
faltan totalmente ciertas capacidades, el fracaso está programado de antemano. Y
si se dan estos déficit hay que mirar con agudeza para comprobar si se trata de las
cosas que se puedan aprender o de las que no se pueden aprender.
Un cuestionario para la autoevaluación
Aquí hemos realizado un cuestionario en relación con la elección o el

desarrollo de medidas de cualificación , así como con las decisiones internas de
personal, el cual, naturalmente, también lo podrá utilizar para la autoevalua-

ción.
Está estructurado de la forma siguiente:
A Características personales - No se pueden aprender

B Habilidades especiales - En la mayoría de las personas se
pueden desarrollar hasta un
cierto grado
C Experiencias específicas - Depende de la actividad
realizada hasta entonces
D Conocimiento técnico específico - Se puede aprender
Cuestionario ++ punto fuerte marcado

+ bien desarrollado
Cualificación para +/- en parte
«change management» - más bien poco desarrollado
-- déficit marcado
A Características personales
1. Constitución psíquica sana
(confianza en sí mismo, estabilidad,
resistencia)
2. Actitud básica positiva
(actitud optimista, constructiva)
3. Sinceridad y franqueza
(directo, espontáneo, auténtico)
4. Disponibilidad y responsabilidad
(compromiso personal)
5. Actitud básica de compañerismo
(contra elitista, jerárquico, autoritario)
6. Valor para el comentario personal
y para tomar decisiones
(«coraje civil»)
7. Fiabilidad
(respetar los acuerdos tomados)
8. Intuición
(acceso a las emociones)
9. Relación con la realidad

(sentido de lo realizable)
10. Humor
(capacidad de relajarse a sí mismo
y a otros con soltura)
B Habilidades especiales
1. Saber crear un clima de sinceridad
y confianza
2. Saber escuchar bien
(«escuchar activo»)
3. Convencer y entusiasmar a las personas

(generar motivación/identificación)
4. Capacidad de integración
(saber reunir y «soldar entre sí» a las
personas en los equipos)
5. Capacidad de conflicto
(saber delimitarse y enfrentarse, así
como abordar a otros)
6. Competencia de proceso
(capacidad de entender y dirigir
procesos de desarrollo)
7. Competencia de controlar el caos
(capacidad de seguir siendo capaz
de actuar en situaciones turbulentas,
muy complejas)
8. Competencia estratégica
(capacidad de captar interrelaciones
complejas y deducir de ellas consecuen-
cias relevantes para la actuación)
9. Competencia intercultural
(capacidad de trabajar en diferentes
campos sociales)
10. Claridad en la expresión

(claridad de pensamiento, concisión
de la formulación, forma de expresarse
sencilla y comprensible a nivel general)
C Experiencias específicas
1. Experiencia propia
(confrontación intensa y duradera con
la propia personalidad, los propios
motivos y el propio comportamiento
social)
2. Asesoramiento individual
(asesoramiento, seguimiento, «coaching»
de personas individuales)
3. Trabajo en equipo y desarrollo
de equipos
(dirigir y desarrollar grupos pequeños)
4. Moderación de grupos grandes
(configurar y dirigir reuniones de trabajo
con círculos grandes de participantes)
5. Management de proyecto
(organizar y dirigir proyectos de cambio)
D Conocimiento técnico específico

1. Conocimiento psicológico básico
2. Conocimiento empresarial básico
3. Teoría de sistemas/teoría del caos
4. Dinámica de grupos
5. Doctrina de la organización
6. Psicología de la organización
7. Planteamientos de unidades organizativas
(conceptos/estrategias)
8. Intervenciones en unidades organizativas
(instrumentos/métodos/procedimientos)
CONCLUSIÓN
PANORAMA Y PERSPECTIVAS
No vemos ningún signo de que vayamos a volver de nuevo a épocas más

tranquilas. No hay perspectivas, por tanto, de que el tema «cambio» y el reto de
configurar este cambio vayan a perder importancia. ¡Todo lo contrario! Pro-
bablemente estamos ante una situación de cambio tal que eclipsará todo lo
ocurrido hasta ahora. Los desarrollos se aceleran, se vuelven más turbulentos,
más radicales, más globales. Las oportunidades de crear refugios y encontrar
en ellos protección y tranquilidad ante estos desarrollos son cada vez menores.
Pero las problemáticas básicas requieren también soluciones básicas. En este
contexto aparece con frecuencia la palabra clave «cambio de paradigmas»: los
modelos actuales para analizar y valorar las cosas ya no bastan para registrar lo
ocurrido; hacen falta nuevas categorías.
Vivimos en una época de transición. Los medios y las vías ofrecidos pueden
irse al vacío por dos razones:
- Se ofrecen demasiado pronto. La época todavía no está madura y

requeriría un gran gasto trabajar ya con ellos. Esta experiencia se ha podido
hacer, por ejemplo, con el tema «desjerarquización». Lo que hace diez años,
bajo el lema «el fin de la jerarquía», era tildado de provocación por la mayoría
y sólo era realizado con previsión por unos pocos, ahora para casi nadie va lo
suficientemente rápido; el lema: lean management.
- Pero también se pueden ofrecer demasiado tarde. La situación ha cam-
biado hasta el punto de que la terapia ya no es adecuada. Los desarrollos
erróneos han avanzado tanto que sólo se puede ayudar mediante medidas
drásticas.
Con este libro hemos querido ofrecer unos instrumentos para controlar con
éxito los actuales retos. Nos hemos limitado conscientemente a describir los
medios con que se pueden abordar en la actualidad las cosas. Pero ¿hacia
dónde van las cosas?
366 CONCLUSIÓN
Para no correr nosotros mismos el riesgo de que nuestras soluciones se

conviertan en parte del problema nos gustaría indicar brevemente los aspectos
y las tendencias que, probablemente ya en un futuro cercano, tendremos que
satisfacer.
Renacimiento de lo autoritario
Parece que muchos no resisten la constante inseguridad e imprevisibili-

dad, que no se quieren exponer al miedo que está vinculado a ello. Los
llamados antiguos tiempos, en los que reinaba el orden, en que se sabía dónde
se estaba, vienen a la memoria. El deseo de estas épocas pintadas de rosa
amenaza con explotar, es un fructífero caldo de cultivo para planteamientos
autoritarios. Se trata de lo que Popper formuló en relación con la sociedad:
«No hay ningún retorno al estado natural armónico. Si nos volvemos atrás
tenemos que recorrer todo el camino, tenemos que convertirnos otra vez en
bestias... Si soñamos con un retorno a nuestra infancia, si intentamos confiar
en otros y ser felices de este modo, si nos amedrentamos ante el cometido de
cargar con nuestra cruz, la cruz de la humanidad, de la razón y de la responsa-
bilidad, si perdemos el valor y estamos cansados de la carga de la cruz,
entonces tenemos que intentar fortalecernos con el claro entendimiento de la
decisión simple que está ante nosotros. Podemos volver a convertirnos en
bestias. Pero si queremos seguir siendo personas, entonces sólo hay un cami-
no, el camino hacia la sociedad abierta. Tenemos que seguir avanzando hacia
lo desconocido, lo incierto, lo inseguro y utilizar la razón que nos ha sido
dada, tan bien como podamos, para planificar ambas cosas: no sólo para la
seguridad, sino también para la libertad» (Die offene Gesellschaft und ihre
Feinde, Tubinga, 1992, p. 238).
Quien no quiera renunciar a la responsabilidad propia y quiera dejar sin
base a las tentaciones autoritarias, tiene que ofrecer algo. Y no puede ser la
seguridad de alcanzar una «tierra prometida»; una promesa así sería charlata-
nería. Lo que queda es la oferta de enfrentarse a las evoluciones turbulentas y
al miedo que desencadenan, y reconocer y utilizar las propias posibilidades de
actuación. Con ello no se puede eliminar el miedo, pero se puede controlar. Sin
embargo, esta confrontación tiene que ser realizada de forma cuidadosa. Un
exceso puede provocar una parálisis y llevar a los asustados a los brazos de los
autoritarios.
En los sistemas autoritarios se dedica mucho tiempo y energía a definir la
santa verdad y a luchar por el mantenimiento de esta doctrina pura. La confron-
tación abierta se hace posible cuando se apoya un punto de vista razonable,
donde no se trata de quién está en posesión de la última verdad, sino de
descubrir lo que ha demostrado su eficacia en la práctica. Necesitamos este
diálogo abierto para llevar a cabo conjuntamente los pasos que servirán para
CONCLUSIÓN 367
asegurar de forma limpia la supervivencia, en vez de lanzarnos a ciegas en

manos de personas que se las dan de salvadores.
En lugar de «reglas de juego para vencedores»,

un nuevo tipo de solidaridad
Ante la vigencia de los modelos, en el futuro seguirían habiendo cada vez

más perdedores. Porque los conceptos que se han creado para asegurar la
prosperidad en el marco de la expansión apenas si son adecuados para una
situación en la que de lo que se trata es de asegurar la supervivencia en un
mercado estancado o menguante, en una situación de recursos claramente
delimitados, donde por regla general el éxito sólo es posible mediante la
expulsión o la redistribución. En otro punto de este libro ya hemos abogado a
favor de establecer en la empresa modelos de regresión y de salida socialmente
reconocidos, para configurar los previstos cambios personales de forma tan
flexible como socialmente tolerable. Pero si partimos de la base de que el poder
adquisitivo económico y la demanda no van a aumentar dramáticamente en un
tiempo previsible, que la competencia seguirá obligando a producir productos
y servicios de la forma más racional posible, que el respeto hacia el medio
ambiente requerirá una forma mucho más ahorradora de tratar con los recursos,
es decir, con la energía, entonces se necesitan soluciones más extensas:
- A la larga, las personas no pueden mantener su energía a un nivel

homogéneamente alto si se sienten continuamente inseguros ante su necesidad
básica de un puesto de trabajo, si en todo momento tienen que contar con ser
desplazados a un grupo de personas que, a causa del desarrollo actual, se define
como «casos de eliminación». Toda nuestra economía funciona según el mode-
lo: «¿quién es el próximo que ha de salir del barco para asegurar la superviven-
cia de los demás?». La inseguridad provoca miedo; el miedo, desconfianza.
Porque del puesto de trabajo depende una gran parte de la red social, así como
de las posibilidades de realización propia.
- A causa de nuestros actuales mecanismos de control, en el futuro habrá un
puesto de trabajo bien remunerado según los parámetros actuales para cada vez
menos personas. Es decir: el nivel de vida general bajará claramente. En nuestra
sociedad de bienestar para muchos esto puede significar: reducción a lo necesa-
rio. Pero hoy en día ya hay muchos que viven por debajo del umbral de pobreza.
- E incluso cuando la salida esté regulada en formas socialmente recono-
cidas, quien sale constituye, como «caso social», una carga para toda la socie-
dad. Pero a causa del desarrollo económico global, la sociedad tiene cada vez
menos medios para correr con los consiguientes gastos sociales, constantemen-
te crecientes. Es decir, cabe contar con un alarmante empobrecimiento de
amplias capas de la población.
368 CONCLUSIÓN
- Por último, pero no por ello menos importante, hoy en día sólo se puede
especular sobre las tensiones sociales que conllevará este desarrollo y los
caminos por los que repercutirá este grave conflicto social.
Una auténtica solución de esta problemática tiene que incluir en esencia los
siguientes planteamientos:
- Primero, el marco legal se tendrá que configurar de tal modo que vuelva
a ser atractivo mantener los puestos de trabajo o crear otros nuevos, en vez de
racionalizar y eliminar puestos de trabajo. Ello podría ocurrir, entre otras
cosas, si se desvinculasen las contribuciones sociales de los salarios, y, en vez
de ello, se vinculasen a la creación de valor.
- Segundo, quien espere identificación y compromiso por parte de sus
colaboradores tiene que ofrecer seguridad. Evidentemente, no una seguridad
en relación con una determinada forma de actividad o un determinado importe
del sueldo; pero sí una seguridad de pertenencia a la empresa y, vinculada con
ella, la seguridad de la ocupación.
- Tercero, el principio de solidaridad se tiene que incorporar a la unidad
empresarial. La remuneración tiene que ser flexibilizada de tal modo que,
según el nivel del beneficio económico, en las épocas buenas todos ganen más,
y en las épocas malas todos se limiten conjuntamente. Que esto es en principio
posible ya lo han demostrado algunas empresas, algunas con éxito.
Hoy en día estamos todavía a años luz de esta forma de pensar. Los
managers superiores de las grandes empresas ganan no el doble o el triple, sino
diez o veinte veces más que sus colaboradores de la base, sobre cuyos destinos,
al fin y al cabo, deciden. Esta relación, considerándola de cerca, es obscena, y
no mantiene ninguna relación con el rendimiento. Pero todavía más llamativo
es que ninguna de estas llamadas cabezas directoras de la economía haya
reflexionado todavía en voz alta sobre estas preguntas, aunque en todas partes
se fanfarronea con cara muy seria sobre la ética en la economía. Pero en
realidad, al fin y al cabo, para el manager lo único que vale es el principio de
mercado y el lema: «everybody is in business for his own». Bueno, eso no es
ilegal. Pero estaría bien que se reconociese la realidad y no se hablase tanto de
ética. Por último, pero no por ello menos importante, para superar conjunta-
mente este tipo de cometidos futuros se tendrán que depositar en el museo
sociológico las organizaciones empresariales y las asociaciones sindicales, con
sus luchas ritualizadas por el poder, y se tendrá que crear una nueva forma de
colaboración que:
- Aborde la situación problemática, no según el antiguo modelo de la

lucha de clases, sino desde un punto de vista extenso y de forma conjunta.
- Participe mucho más directamente con los afectados y tenga en cuenta
CONCLUSIÓN 369
en mucha mayor medida sus intereses y necesidades efectivos de lo que ha sido

el caso en las últimas décadas.
- Emita directrices y fije condiciones marco, pero que no lo regule todo
hasta el último detalle, sino que garantice suficiente margen de libertad para las
soluciones adaptadas a las situaciones in situ en cada empresa.
- Persiga una solución capaz de ser aprendida, que pueda ser adaptada de
forma flexible dentro del marco legal general a las nuevas evoluciones.
Para ello hace falta un requisito básico: en el trasfondo de los actuales retos
sociales se tienen que definir los papeles de forma totalmente nueva. Pero ello
sólo será posible en la medida en que se establezca la confianza y se desarro-
llen los seguros sociales que impidan el abuso y la renuncia unilateral de este
nuevo juego de rol.
Rapidez y consecuencias de la puesta en práctica
El conocimiento de los actuales requisitos de actuación y de las previstas

necesidades de cambio más profundo está presente en casi todas las organiza-
ciones de alguna forma, como mínimo en forma de suposiciones o de temores.
Igual ocurre con la terapia. Lo que falta en muchas partes es convertir los
conocimientos en programas de actuación y ejecutarlos de forma consecuente:
- Existe el tipo del «saneador que desprecia a las personas», y éste

seguirá estando buscado precisamente en la época que se avecina. Pero lo
mucho que se parecen estos saneamientos a una victoria pírrica es algo que, a
menudo, sólo se verá después, cuando se reconozcan los costes secundarios y
las consecuencias sociales posteriores.
- Consideramos que, si bien es necesaria la consecuente radical puesta
en práctica de las medidas terapéuticas, también lo es una consideración igual
de consecuente de las necesidades sociales de los partícipes, así como la
aplicación de formas de proceder orientadas hacia el proceso. Estamos con-
vencidos de que estos tres aspectos pueden ser integrados de forma excelente.
Nuestro libro pretende animar a este segundo tipo de saneador, y quiere

dotarle del equipo necesario.
RECOMENDACIONES BIBLIOGRÁFICAS
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Ulrich, Hans y Gilbert Probst: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln. Ein
Brevier für Führungskráfte , Haupt, Berna, 1998.
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a los siguientes colegas sus valiosas indicaciones:
Dr. KLAUS HINST Management de conflictos

Cambios de la cultura empresarial
BENNo HONOLD y EcKHART MÜLLER Criterios de una dirección empresarial eficaz

RELACIÓN DE FIGURAS
1.1. Anatomía de la crisis económica . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.2. Retos que en el futuro caracterizarán la actividad diaria en el
management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.1. Organización de la división del trabajo .. .. . . . . . . .. . 27
2.2. Cultura . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.3. Dimensiones empresariales interdependientes . . . . . . . . . 31
3.1. The story about four people . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.2. Perfiles de exigencias: pasado y futuro .. .. . . . . . . .. . 41
3.3. El cambio: un proceso de desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . 45
6.1. Pasos en el proceso de cambio (y sus trampas) . . . . . . . . . 72
9.1. Carta del management de los cambios . . . . . . . . . . . . . . 114
9.2. Los diez To do's y Not to do's más importantes . . . . . . .. . 126
10.1. Instrumentos, métodos y procedimientos del desarrollo de la
empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
11.1. Utilización de colaboradores propios como entrevistadores . . 157
11.2. Actitud básica diagnóstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
11.3. Indicaciones metodológicas para el mantenimiento de la con-
versación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
11.4. Hilo conductor de la entrevista . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
12.1. Hitparade de los factores de fracaso . . . .. ... . . . . . . 172
12.2. Modelo de formulario del acuerdo de los objetivos . . . . . . . 179
12.3. Lista de control de los essentials . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
13.1. Resumen de las funciones del moderador . . . . . . . . . . . . 187
13.2. Visualización . . . . . . . . . . . . .. .. .. . . . . . . .. . 197
14.1. Feedback personal (grado de estructuración) . . . . . . . . . . 204
14.2. Evolución de una sesión de feedback . . . . . . . . . . . . . . 205
14.3. Ocho reglas para el feedback personal . . . . . . . . . . . . . . 207
14.4. Ámbito de la personalidad humana . . .. .. .. .. .. . . . 208
14.5. Instrucciones para el feedback personal . . . . . . . . . . . . . 209
14.6. Realización de una reunión a puerta cerrada de feedback . . . 211
14.7. Preparación de la prueba de feedback . .. .. .. .. . . . . . 213
14.8. ¿Cuándo no están indicados los ejercicios de feedback? . . . . 214
376 RELACIÓN DE FIGURAS
15.1. Lista de control «trabajo de proyecto» . . . . . . . . . . . . . . 219

15.2. Modelo de una matriz de proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . 225
16.1. Síntomas generales de oposición . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
16.2. «Oposición»: cuatro principios . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
18.1. Lista de control: fase de sondeo . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
18.2. Organización de workshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
18.3. Lista de control: concepción y preparación . . . . . . . . . . . 279
18.4. Workshop: sobre el desarrollo de estrategias y equipos (ejemplo
de cuestionario) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
18.5. Lista de control: realización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
18.6. Aseguramiento del transfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
18.7. Principales riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
19.1. Modelos de comportamiento humano en conflictos . . . . . . 299
19.2. Encuentro para la solución del conflicto: preguntas y res-
puestas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
19.3. Encuentro para la solución del conflicto: evolución de la reu-
nión ................................ 304
19.4. Encuentro para la solución del conflicto: reglas de juego . . . 305
19.5. Encuentro para la solución de conflictos: preguntas guía para la
preparación de la presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
19.6. Diez reglas de oro de comportamiento para el manager de
conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
20.1. Cultura empresarial: factores fundamentales (influibles sólo de
forma limitada) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314
20.2. Cultura empresarial: factores específicos de la empresa (am-
pliamente influenciables) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
20.3. Normas y valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
21.1. Encargo de mejora de los resultados: determinación del po-
tencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
21.2. Encargo de mejora de los resultados: inclusión de los clientes . 337
21.3. Encargo de mejora de los resultados: participación de los cola-
boradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
21.4. Encargo de mejora de los resultados: exposición de los resulta-
dos del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339
21.5. Encargo de mejora de los resultados: plan de fases y objetivos
de plazos .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . 340
ÍNDICE
Prólogo a la edición española , por MERCÉ SALA SCHNORKOWSKI . . . VII
Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xi
Prefacio a la 4.' edición original revisada . . . . . . . . . . . . . . . XIII
PRIMERA PARTE
ESCENARIO 2000
CAPíTULO 1. Situación actual y perspectivas . . . . . . . . . . . . . 3

Señales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Condición marco n.° 1: escasez del recurso tiempo . . . . . . . . . 4
Condición marco n.° 2: escasez del recurso dinero . . . . . . . . . 5
Condición marco n.° 3: aumento dramático de la complejidad . . . 10
Los nuevos retos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Darwin reacciona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
CAPÍTULO 2. Organización : design for change . . . . . . . . . . . . 25

Nuevas tareas - nuevas estructuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Perfección en el modelo: la red . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Principio estructural: cadenas de proceso . . . . . . . . . . . . . . 28
Salto cuántico al tercer milenio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Se busca motivación e identificación . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Cultura empresarial: cinco factores clave . . . . . . . . . . . . . . 31
Estrategia de supervivencia y garantía de futuro . . . . . . . . . . 33
CAPíTULO 3. Dirección : la nueva imagen del manager . . . . . . . 35

La dirección del ayer - la dirección del mañana . . . . . . . . . . . 35
Desplazamiento del centro de gravedad . . . .. . . . . . . . . . . 36
Una nueva definición de la dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Profesión: manager del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
378 ÍNDICE
Perfil de exigencias para el futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

De alto dignatario a entrenador de juegos . . . . . . . . . .. . . . 43
Cuello de botella estratégico : capacidad de dirección . . . . . . . . 44
SEGUNDA PARTE
CONFIGURAR EL CAMBIO: PRINCIPIOS

DEL PROCEDIMIENTO
CAPÍTULO 4. La «psico-lógica» del fracaso . .. . . . . . . .. . . . 49

Arranque en frío . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Todo lo bueno viene de arriba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
El síndrome not invented here . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
La pregunta equivocada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
La solución es parte del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Imagen de las personas y modelo de organización . . . . . . . . . 54
Perfiles de exigencias y llamamientos al comportamiento . . . . . 55
Mitigar, o la verdad a plazos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Dramatizar, o el negocio con el miedo . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Soluciones insulares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Fraude en las etiquetas o la hidden agenda . . . . . . . . . . . . . 59
El vacío de credibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 59
CAPÍTULO 5. Factores clave del procedimiento con éxito . . . . . . 61

Despertar energías y crear confianza . . . . . . . . . . . . .. . . . 61
Pensar en procesos en lugar de en estructuras . . . . . . . . . . . . 63
Adaptar la empresa a su entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Encadenamiento mediante la comunicación . . . . . . . . . . . . . 66
Organizar desde fuera hacia adentro . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Asegurar el aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
CAPÍTULO 6. Fases del proceso y sus trampas . . . . . . . . . . 71

Las primeras consideraciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Sondeos selectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 73
Creación de las bases del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Comunicación del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Obtención de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 74
Diagnóstico y análisis de los campos de fuerza . . . . . . . . . . . 75
Desarrollo del proyecto y planificación de medidas . . . . . 76
Proyectos piloto y tests prácticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Decisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Seguimiento de la conversión. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 78
ÍNDICE 379
CAPÍTULO 7. La dirección en vías de cambio . . . . . . . . . . . . . 79

Tres frenos graves . . .. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . 79
Funciones del manager acordes con el tiempo . . . . . . . . . . . 82
El futuro: más grupos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Factor clave: competencia social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
El problema de los múltiples colaboradores y ejecutivos . . . . . . 91
CAPÍTULO 8. Jerarquía y poder : ¿ enemigos del cambio ? . . . . . . 103

La problemática de la organización jerárquica tradicional . . . . . 104
Una contraposición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
La razón por la que las relaciones de poder son tan difíciles de
cambiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Elementos centrales de la formación del poder . . . . . . . . . . . 107
Estrategias del cambio de poder .. . . . . . . .. . . .. .. . . . 109
Se desenmascara un antiguo tabú . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
CAPÍTULO 9. Carta del management de los cambios . . . . . . . . . 113

Primado del transfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Principio 1: Management orientado hacia los objetivos . . . . . . . 115
Principio 2: Ninguna medida sin diagnóstico . . . . . . . . . . . . 116
Principio 3: Pensamiento y actuación globales . . . . . . . . . . . 117
Principio 4: Participación de los afectados . . . . . . . . . . . . . . 119
Principio 5: Ayuda para la autoayuda . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Principio 6: Dirección orientada hacia el proceso . . . . . . . . . . 122
Principio 7: Cuidadosa elección de las personas clave . . . . . . . 124
Principio 8: Comunicación viva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
TERCERA PARTE
VISITA AL TALLER
CAPÍTULO 10. Instrumentos y procedimientos del desarrollo de la

empresa . .. . . . . 131
Muchos caminos llevan a Roma: un resumen . . . . . . . . . . . . 131
El individuo como destinatario de medidas . . . . . . . . . . . . . 133
Entrar en el grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Toda la empresa a la vista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
La importancia de puntos de vista externos . . . . . . . . .. . . . 143
Más allá del instrumento aislado ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
CAPÍTULO 11. Diagnóstico de la organización . . . . . . . .. .. . 149

La perspectiva del pájaro y la perspectiva de la rana . . . . . . . . 149
380 ÍNDICE
¿Consulta global o sólo sección representativa? . . . . . . . . . . . 150

Contenido de la consulta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
¿Cómo se tiene que efectuar la consulta? . . . . . . . . . . . . . . 152
¿Instituto externo o do-it-yourself? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
El hilo conductor de la entrevista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
¿Qué pasa con los datos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Diagnóstico de la organización como instrumento del management 164
CAPÍTULO 12. Dirigir mediante acuerdos de objetivos . . . . . . . 167

Sentido y utilidad de los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
¿Qué es lo que no hay que confundir con «objetivos»? . . . . . . . 168
¿Qué objetivos se pueden fijar en el ámbito de la dirección? . . . . 170
Dictado de objetivos y acuerdo de objetivos . . . . . . . . . . . . . 171
Objetivos individuales y objetivos de grupo . . . . . . . . . . . . . 172
Los principios más importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
El proceso del acuerdo de los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . 177
Documentación escrita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
«Querido amigo, todas las teorías son grises...» . . . . . . . . . . . 179
Acuerdo sobre objetivos llevado al absurdo ... . . . . . . . . . . . . 180
¿Es todavía oportuna la orientación por objetivos? . . . . . . . . . 181
CAPÍTULO 13. Moderación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

El papel del moderador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Los essentials, o de qué depende en esencia . . . . . . . . . . . . . 184
Las funciones concretas del moderador . . . . . . . . . . . . . . . 185
Indicaciones para la aplicación práctica . . . . . . . . . . . . . . . 196
Pleno y trabajo en grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
CAPÍTULO 14. Feedback personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

Perjuicio colectivo del entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
La importancia del feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Preguntas y respuestas concretas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
Regla más importante del feedback: describir, no valorar . . . . . . 210
CAPÍTULO 15. Management de proyecto adaptado al proceso . . . 217

Una lista de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
Preguntas a aclarar previamente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
Factores decisivos para el transcurso del proyecto . . . . . . . . . 224
CAPÍTULO 16. Trato con la oposición . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

¿Cómo surge la oposición? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
La oposición como mensaje codificado . . . . . . . . . . . . . . . 232
¿Cómo se reconoce la oposición? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
ÍNDICE 381
Forma constructiva de tratar la oposición . . . . . . . . . . . . . . 234

El que soluciona el problema es él mismo el problema . . . . . . . 238
CAPÍTULO 17. Configuración de la comunicación . .. . . . . . . . 241

Comunicación y cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
El auténtico déficit: el entendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . 242
La comunicación regulada en la empresa . . . . . . . . . . . . . . 243
Comunicación entre exterior e interior . . . .. . . .. . . . . . . . 243
Red de reuniones regulares de dirección . . . . . . . . . . . . . . . 245
El instrumental complementario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
La comunicación informal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Regularidades de la comunicación . . . . . . . . . .. . . . . . . . 261
CAPÍTULO 18. El arte de la configuración de workshops . . . . . . 267

¿Qué es un workshop? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
Motivos típicos de los workshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
La creación está antes que el comienzo . . . . . . . . . . . . . . . 269
Concepción y planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
Realización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
CAPÍTULO 19. Management de conflictos . . . . . . . . .. . . . . . 295

La normalidad de los conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
Dramaturgia de la formación del conflicto . . . . . . . . . . . . . . 296
Requisitos básicos para la solución de conflictos . . . . . . . . . . 298
Fases en la solución de conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
Solución de conflictos entre dos grupos . . . . . . . . . . . . . . . 302
Se busca: capacidad de controlar conflictos . . . . . . . . . . . . . 307
CAPÍTULO 20. Cambios de la cultura empresarial . . . . . . . . . . 311

Cultura como sistema de dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312
Formas de expresión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
Factores de influencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314
«Real» y «teórico» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317
Caminos para el cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318
CAPÍTULO 21. Mejora de los resultados . . . . . . . .. .. . . . . . 327

Determinación del potencial de reducción de costes y del potencial
de beneficio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327
Siete pecados capitales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328
El planteamiento constructivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
Caminos hacia la mejora de los resultados . . . . . . . . . . . . . . 335
CAPÍTULO 22. Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341

¿Vino viejo en barricas nuevas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341
382 ÍNDICE
Preguntas y respuestas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342

Bases conceptuales y metodológicas del team-coaching . . . . . . 344
CAPÍTULO 23. Criterios de una dirección empresarial eficaz . . . . 353

Un cuestionario para la autoevaluación . . . . . . . . . . . . . . . 353
CAPÍTULO 24. Cualificación para el change management . . . . . . 361

Un cuestionario para la autoevaluación . . . . . . . . . . . . . . . 361
CONCLUSIÓN. Panorama y perspectivas . . . . . . . . . . . . . . . 365

Renacimiento de lo autoritario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366
En lugar de «reglas de juego para vencedores», un nuevo tipo de
solidaridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367
Rapidez y consecuencias de la puesta en práctica . . . . . . . . . . 369
Recomendaciones bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373
Relación de figuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375

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Klaus Doppler

Edición española a cargo de

1.° edición: enero 1998

© 1994: Campus Verlag GmbH, Frankfurt/Main

Derechos exclusivos de edición en español

Depósito legal: B. 13 - 1998

Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño

por MERCÉ SALA SCHNORKOWSKI

rarlos de forma socialmente tolerable, es decir, compartida por todo el conjunto

- Primera. La presente obra pretende ser un «libro de cocina» para el

En la Primera parte nos preguntamos por qué es necesario el cambio, de

Hemos completado la Tercera parte («Visita al taller») con los capítulos

SITUACIÓN ACTUAL Y PERSPECTIVAS

Actualmente, en todos los sectores de la economía, y en parte también en

¿ Qué está pasando?

El mundo ha cambiado de forma radical. La gestión y el management

Condición marco n." 1: escasez del recurso tiempo

Toda la economía se encuentra bajo una intensa presión de rendimiento y

Una nueva fórmula de éxito se llama time-based management: el intento

Condición marco n.° 2: escasez del recurso dinero

Que en los últimos tiempos el dinero se ha vuelto escaso en todas partes es

creyendo que nos enfrentamos a una veleidad momentánea de la economía

- Los recursos naturales se agotan. Antes las riquezas se extraían del

- Vivir de prestado. Masas de consumidores viven hoy en día de presta-

prácticamente en todos los mercados se mueven todavía muchas empresas que

En general se puede partir de la base de que, a medio plazo, un 30-40 % de

Se pasa factura de cuentas antiguas...

Fusiones Paro de las

FIG. 1.1. Anatomía de la crisis económica

menos sana o menos satisfactoria. Porque es sabido que el dinero no hace la

Condición marco n.° 3: aumento dramático de la complejidad

Una conclusión generalizada es que hoy en día siempre pasan demasiadas

Los nuevos retos

REALIZACIÓN DE CAMBIOS ORGANIZATIVOS

En los próximos años las decisiones estratégicas y de política empresarial

Realización de cambios organizativos

Creación de un entorno de trabajo social intacto

Supresión de las barreras jerárquicas

Generación de rendimientos mediante sinergias

Flexibilización de las formas y los tiempos de trabajo

Organización de la formación y el desarrollo

Las mujeres conquistan posiciones clave

Management de situaciones de conflictos y crisis

Despido de colaboradoras y colaboradores

Resistir conflictos internos y oposiciones

Dirección y control mediante la comunicación

Planificación del futuro en base a escenarios complejos

Integración mediante visiones e ideales

FIG. 1.2. Retos que en el futuro caracterizan la actividad diaria en el management

nes y la creación de nuevas intersecciones en la organización: reorganización

normal y no causar demasiado estropicio en el clima laboral; y siempre bajo

CREACIÓN DE UN ENTORNO SOCIAL INTACTO

SUPRESIÓN DE BARRERAS JERÁRQUICAS

La delegación en forma de cascada de tareas muy delimitadas de nivel en

GENERAR RENDIMIENTO MEDIANTE SINERGIA

Hoy en día, el arte de la dirección estriba, cada vez más, en conseguir un

una actividad de cultura cuando, como resultado de compras o fusiones, se

FLEXIBILIZACIÓN DE LAS FORMAS Y LOS TIEMPOS DE TRABAJO

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