Cultura organizacional.  Clima organizacional.  Responsabilidad social de las organizaciones.

Qué es el Clima Organizacional

El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de

trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él.

Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que este
puede impactar significativamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el
clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeño y
otra de bajo desempeño.

La medición del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los
trabajadores de una organización, o de algún área dentro de ella que se quiera medir.
Aunque existen distintos instrumentos, metodologías y encuestas para medir el clima
organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables
en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima
organizacional como debería ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad
para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados
y corregidos.

Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que han
demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de una organización, incluyen
flexibilidad, responsabilidad, estándares, forma de recompensar, claridad y compromiso de
equipo.

Palabras clave: clima organizacional, clima laboral, medición del clima laboral, medir el
clima laboral
1. Que es clima organizacional
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el
que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de
las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es
una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga
el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de
experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje
la interacción entre características personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las
percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos.
Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima, completando el circuito que
mostramos en la Figura 1.
 A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes
elementos:
 El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
 Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en
ese medio ambiente.
 El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
 El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el
comportamiento individual.
 Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una
organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
 El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman
un sistema interdependiente altamente dinámico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de
factores:
 Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.).
 Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones,
relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
 Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los
demás miembros, etc.).

Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definición de Clima

Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional
y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).
Características del clima organizacional
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute
sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por
ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una
determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la
organización, tales como:
1. Estructura
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de
reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente
de trabajo libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es
decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo
bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafio
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el
trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr
los objetivos propuestos.
5. Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo
grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los
directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles
superiores como inferiores.
7. Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de
rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las
opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del
grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto
en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los
subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el
comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y
condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:
1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisión
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo
Funciones del clima organizacional
Nombre del objetivo Descripción
Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado"
1. Desvinculación
con la tarea que realiza se comprometa.
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con
2. Obstaculización deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está
facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.
Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
3. Esprit necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una
4. Intimidad dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente
asociada a la realización de la tarea.
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal.
5. Alejamiento Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores.
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión
6. Enfasis en la producción estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la
retroalimentación.
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para
7. Empuje
"hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El
 comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión
favorable.
Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros
8. Consideración
como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el
grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se
9. Estructura
insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e
informal?
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando
10. Responsabilidad todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su
trabajo.
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis
11. Recompensa en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se
percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en
12. Riesgo
correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo
13. Cordialidad de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia
de grupos sociales amistosos e informales.
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el
14. Apoyo
apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas
15. Normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que
representan las metas personales y de grupo.
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
16. Conflicto opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen.
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de
17. Identidad
un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
18. Conflicto e El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e
inconsecuencia instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales
19. Formalización
y las responsabilidades de cada posición.
20. Adecuación de la El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del
planeación trabajo.
21. Selección basada en El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el
capacidad y desempeño desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos.
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje,
22. Tolerancia a los errores
más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
2. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional
*DO: Diagnostico Organizacional
La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones
del DO:
1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de
los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en
una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan
una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente
al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones
como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y
retroalimentación de encuestas.
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A
menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios
en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva
norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas
normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora
estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además,
la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando
las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los
resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando
en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de formación de equipos, en el análisis de
la cultura y en los programas de sistemas sociotécnicos.
3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y comunicación entre
individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo,
Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos.
Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy.
La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique
sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base
de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en
nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.
4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias,
sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva.
La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están
"interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera
constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se
observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las
intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de
terceras partes y la negociación del rol.
5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos, b)
las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede
estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la
tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos
de administración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de
cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el
análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera.
6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les
permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas
ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la
satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal
mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de
vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de
Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las
intervenciones del DO.
7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el
desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la
responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la
técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida
y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la
participación.
8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las
personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El
futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los
resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema
en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los
programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etcétera.
Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen
las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende
mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.
3. Importancia del clima organizacional en la administración de empresas
Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al
adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la sociología, la antropología y la
sicología, ni el mero análisis positivista de variables, en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad; la
cuestión va más allá, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y
que resultan ser, la mayoría de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el
mejor uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no sólo de una mejora
sustancial en la empresa, sino también en la sociedad.
Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios
organizacionales, pues ¿qué sentido tendría mantener escindidas las trayectorias de la antropología, la
sociología y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación en
las ciencias sociales se entremezclan? (García Canclini, 1995).
En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las
organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestión, con base en el reconocimiento de los
diversos procesos culturales del país y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo
y la inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en
las investigacionesrelacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral.
En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la importancia
estratégica que adquieren las actividades de investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y
autonomía de los países subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la
nueva revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de creatividad, selección de
tecnologías, especialización de su propia producción de conocimientos e información y reflexión
independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solución.
Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar y
transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser instrumento de análisis y comprensión que
hace posible encontrar un sentido propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en
momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.
Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países latinoamericanos dependerá
en gran medida de la capacidad de producir conocimientos básicos y aplicados, en los que se encontrarán los
estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país.
En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnóstico de los diversos
tipos de organización que existen en tanto expresión de la cultura que representan, ya que aquí casi todo está
por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de
organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en
otros espacios y tiempos; es necesario, también, estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos
gerentes. Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos para la
creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio; hecho que permitiría competir con eficacia e
integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y específicos.
Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la cultura organizacional
de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visión que considera lo nacional como único e
incomparable, sino más bien reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que deberevalorarse.
Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residirá en ocuparse de
preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o
disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que
mediante ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene de
nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificación.
Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios
metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administración se denomina "cultura
organizacional". Pues los modelos que se utilizan, en su mayoría, suelen homogeneizar las diferencias de
las sociedades, lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos, marginando las
culturas locales.
Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para la comprensión de la dinámica
organizacional de los países subdesarrollados, incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a
darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama
responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el análisis organizacional y es hacia
esta comprensión que debemos dirigirnos en los próximos años con una mirada renovada.
4. Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la organización moderna
A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal
prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad
de los valores egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello bajo
el pensamiento holístico que promueve la relación armónica del ser humano con la naturaleza.
En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad,permite la revisión profunda de
la estructura social existente y la creación de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y
colaboración conjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social, económico y cultural
altamente dominador y depredador del hábitat.
Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del todo, y es precisamente la
dinámica del todo la que determina el comportamiento de las partes; de tal suerte, Colombia se ve como una
telaraña de acontecimientos relacionados entre sí, se reconocen las propiedades de cada parte como
fundamental para todas, para apreciar que la columna global de sus relaciones recíprocas es, precisamente,
la que determina la estructura de la totalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todo
indisociable (Bohm, 1988).
Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelos organizacionales que permitan
entender la compleja interrelación del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico,
favorecido por el proceso de globalización económica, el profundo cambio tecnológico, pero, sobre todo por el
cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996).
A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los resultados organizacionales que
surgieron bajo los parámetros de la gestión funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de
operar de las organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculos internos, son
inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas.
De tal manera, la concepción actual de la organización y su administración se aleja cada vez más de
los principios y prácticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora se habla de estructuras orgánicas,
flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de
autorrenovación y aprendizaje.
Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino más bien la fuente primigenia
de la creatividad. La nueva organización en Colombia , incluso, aprende de sus errores, los aprovecha al
máximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos, y todo esto es expresión de una nueva cultura
organizacional.
Así, el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como la manifestación de un conjunto de
transiciones económicas, sociales, políticas y tecnológicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como
transiciones al mundo postfordista, postindustrial o postmoderno, que da cuenta de las transformaciones de
una sociedad y filosofía monolítica, mecánica y previsible, a otra fundada en la complejidad, el cambio
continuo y la incertidumbre.
Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto que se ha esbozado, será más
compleja pues deberá administrar la diversidad cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y
trabajo en equipo, actuar de manera estratégica, utilizar la nueva tecnología, mejorar los flujos de información,
responder a fuentes múltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor más que supervisor y tener
habilidades claves como las de aprendizaje, de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana.
Así, la transición que se está viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo burocrático
tradicional a un nuevo modelo flexible; la transición demanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo
organizacional: en cómo pensamos acerca de la organización, de cómo la organización se va convirtiendo por
sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administración. Por tanto, entender la transición
en términos del tipo de perspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en términos de modelos
diferentes
5. Diferencia entre clima y cultura organizacional
El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y epistemológica. La
discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla.
Clima
Los investigadores del clima , con base en cuestionarios , trataron de caracterizar situaciones
organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios universales. Casi todos eran
sicometristas quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto
de este enfoque básico.
Cultura
Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y
las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del
cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional.
Clima organizacional
El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Por eso
puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".
Cultura organizacional
La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar , es un conjunto de
suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano
en que los empleados realizan su trabajo . De esta forma, una cultura puede existir en una organización
entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml#ixzz4Q7EtRuwE

El Clima Organizacional
Rodrigo Peralta

 Talento
 26.06.2002
 8 minutos de lectura

clima laboral y organizacionalcomportamiento organizacionalentorno

empresarialrelaciones laborales

El presente documento tiene por objetivo explicar y entregar una perspectiva

acerca del concepto de Clima Organizacional, el cual se alimenta de los aportes e
investigaciones del comportamiento organizacional.

El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi

todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del
ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin
perder de vista el recurso humano.

En este documento analizaremos las causas que generan un cierto ambiente y las
consecuencias negativas y positivas del clima dentro de una determinada
organización.

Para explorar este interesante tema nos encontraremos con la opinión de

importantes estudiosos del tema y también nos apoyaremos de manera importante
en las definiciones dadas por destacados autores contemporáneos, acerca de la
temática en estudio.

Antes de comenzar a analizar el tema del Clima Organizacional se estima

conveniente dar una definición que en pocas palabras englobe el significado del
termino Clima Organizacional.

Clima organizacional

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un

jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa
e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van
conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un
vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto
o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser
un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
En suma, es la expresión personal de la “percepción” que los trabajadores y
directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide
directamente en el desempeño de la organización.
Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del
Comportamiento Organizacional y la administración, se le ha llamado de diferentes
maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, sólo en
las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar
medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que
ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en
un medio laboral. Esta última definición pertenece a una persona que ha dedicado
su vida profesional a investigar este tema, Alexis Goncalves.

Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o

Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas
externas que pueden influir en su desempeño.

El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que

causa en estas últimas. Algunas empresas encaran medios relativamente
estáticos; otras, se enfrentan a unos que son más dinámicos. Los ambientes
estáticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre que los dinámicos, y
puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa, el administrador
tratará de reducirla al mínimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la
estructura de la organización.

La explicación dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el

ambiente como las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño
organizacional.

Para resumir, diremos que los factores extrínsecos e intrínsecos de la

Organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la
organización y dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve.

Factores que conforman el clima organizacional

Estos factores no influyen directamente sobre la organización, sino sobre las

percepciones que sus miembros tengan de estos factores.
La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de
un miembro de la organización no es el resultado de los factores organizacionales
existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las
percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo,
estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y
otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organización. De ahí
que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales
y organizacionales.

Características del clima organizacional

El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas características,

entre las que podemos resaltar:

 El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la Organización en

que se desempeñan los miembros de ésta, estas características pueden ser
externas o internas.
 Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que
se desempeñan en ese medio ambiente, esto último determina el clima
organizacional, ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio en
que se desenvuelve.
 El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas
que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de
reducción de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo
cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional,
puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste
disminuye también, ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible
satisfacer la necesidad.
  Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro
de una misma empresa.
 El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.

El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la

cultura organizacional de una organización, entendiendo como Cultura
Organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos
por los miembros de una organización. Esta cultura es en buena parte
determinada por los miembros que componen la organización, aquí el Clima
Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que antes
dijimos que los miembros tenían respecto a su organización, determinan las
creencias, “mitos”, conductas y valores que forman la cultura de la organización.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan

en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y
prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Otros
factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del
comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con
los demás miembros, etc.).

Otra definición de Clima Organizacional puede ser la cualidad o propiedad del

ambiente organizacional, que perciben o experimentan los miembros de la
organización, y que influyen en su comportamiento. Para que una persona puede
trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de
ella y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el personal.

Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la

organización a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los
miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas, podemos
nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación,
satisfacción, adaptación, innovación, etc.

Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes: inadaptación,

alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.

En síntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una

organización, en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se
tornan las relaciones dentro y fuera de la organización.
Escalas del clima organizacional

En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas

organizacionales, de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Según
Litwin y Stringer estas son las escalas del Clima Organizacional:

1. Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la

organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas,
obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su
labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la
organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un
ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado.
2. Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización
acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la
medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es
decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y
cual es su función dentro de la organización.
3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa
recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más
el premio que el castigo, esta dimensión puede generar un clima apropiado en la
organización, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive el empleado
a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano
plazo.
4. Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen
respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el
desempeño de su labor. En la medida que la organización promueve la aceptación
de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos
ayudarán a mantener un clima competitivo, necesario en toda organización.
5. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de
la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan
dentro y fuera de la organización, entendiendo que existen dos clases de grupos
dentro de toda organización. Los grupos formales, que forman parte de la
estructura jerárquica de la organización y los grupos informales, que se generan a
partir de la relación de amistad, que se puede dar entre los miembros de una
organización.
6. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados
del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como
horizontal.
7. Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización
perciben los estándares que se han fijado para la productividad de la organización.
8. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy
determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado
momento dentro de la organización, la comunicación fluida entre las distintas
escalas jerárquicas de la organización evitan que se genere el conflicto.
9. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. En
 general, la sensación de compartir los objetivos personales con los de la
organización.

La investigación ha señalado que la elaboración del Clima Organizacional es un

proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno
y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen
que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de
la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con
mecanismos de medición periódica de su Clima Organizacional que va ligado con
la motivación del personal y como antes se señalaba éste puede repercutir sobre
su correspondiente comportamiento y desempeño laboral.

De acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento

profundo de la materia, creatividad y síntesis, de todas las cosas que lo
componen, por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida
laboral.

BIBLIOGRAFIA

 Goncalves, Alexis. 2000. Fundamentos del clima organizacional. Sociedad

Latinoamericana para la calidad (SLC)
 Hampton, R David. 1989. Administración. Mc Graw Hill.
 Koontz, Harold y Wihrich Heinz. 1988. Administración, una perspectiva global. Mc
Graw Hill.
 Robbins, Stephen. 1999. Comportamiento Organizacional. Prentice Hall.
 Robbins, Stephen. 1998. Fundamentos del Comportamiento Organizacional.
Prentice Hall.

CLIMA LABORAL

Qué es el clima organizacional

ByBeatriz Soto
El clima organizacional es un elemento muy importante en las organizaciones. La
empresa busca constantemente el mejoramiento en sus procesos productivos, en
donde el clima organizacional tendrá un papel de suma importancia.
La empresa busca constantemente la mejora en sus procesos productivos, en
donde el clima organizacional tiene un papel de suma importancia.
El clima en las organizaciones comprende las relaciones que se llevan a cabo
entre los distintos actores de la empresa constituyendo el ambiente en donde
los empleados desarrollan sus actividades. El clima organizacional puede ser un
vínculo positivo dentro de la organización o un obstáculo en su desempeño.
Relacionado con el clima organizacional, los factores internos y externos de la
organización afectan el desempeño de los integrantes de la empresa. Esto es así
porque las características del medio de trabajo que son percibidas por los
trabajadores de forma directa o indirecta influyendo en cierto modo en su
comportamiento y rendimiento en el trabajo.
 Contenido del artículo [Ocultar]
 ¿Qué es el clima organizacional de una empresa?
 Sus características
 Ventajas y desventajas del clima organizacional
o Beneficios de un buen clima en la organización
o Peligros de un clima organizacional negativo en una empresa
 Factores que influyen en el clima organizacional
 El clima organizacional y los instrumentos para su medición
o Encuesta de clima organizacional
 Tipos de clima organizacional
o 1. La estructura
o 2. La responsabilidad
o 3. La recompensa
o 4. El desafío
o 5. Las relaciones
o 6. La cooperación
 Consideraciones finales
 Bibliografía recomendada
¿QUÉ ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNA
EMPRESA?
La definición de clima organizacional es sencilla. Este concepto se refiere al
ambiente que se respira en un entorno laboral.

Se entiende bien con un ejemplo. ¿Nunca ha entrado a un sitio y ha notado que

existía mucha tensión en la situación? Quizás acaba de producirse una discusión,
un problema con un cliente o simplemente, en ese turno les ha tocado trabajar
juntas a 2 personas que no se llevan bien.

La cuestión es que se nota tensión.

Como es lógico, trabajar en esas circunstancias no es sano, ni beneficioso

para la empresa. Desde el momento en que 2 personas tienen que trabajar juntas
es importante que nos enfoquemos en desarrollar un buen trabajo de equipo.
Si no es cuando se da un clima organizacional perjudicial.

SUS CARACTERÍSTICAS
A continuación, mencionamos las características del clima organizacional:
 Características del entorno en donde se desempeña la organización, las cuales
pueden ser internas o externas.
 Interpretación de estas circunstancias por parte de los miembros de la
organización.
 Las estructuras y los integrantes de las organizaciones forman un sistema
organizacional dinámico. Estamos ante un concepto que esta cambiando
constantemente.
Un buen clima organizacional tendrá consecuencias positivas en la empresa, las
cuales van a estar definidas en cómo las personas perciben el ambiente interno y
externo de la organización.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL
Como veremos ahora en mayor profundidad, las consecuencias positivas pueden
ser el logro, la afiliación, el poder, la productividad, la satisfacción, la
integración, la retención de talentos, la mejor imagen de la empresa, entre
muchas otras.
Cuanto mejor es el clima laboral, mayores son las consecuencias positivas y mejor
se aprecian tanto dentro como fuera de la organización.

Con respecto a las consecuencias negativas se pueden mencionar la

inadaptación, el absentismo, la baja productividad, el malestar en el trabajo,
entre otras. Estas se producen cuando el clima es malo.
BENEFICIOS DE UN BUEN CLIMA EN LA ORGANIZACIÓN
Un buen clima dentro de la empresa puede suponer muchos beneficios:

 Mayor rendimiento laboral.

 Mayores beneficios para la empresa.
 Se favorece el trabajo en equipo.
 Los talentos permanecen en la empresa.
 Mayor satisfacción en el trabajo.
 Mayor integración por parte de los trabajadores.
 Los trabajadores colaboran más y dan buenas ideas.
 Mejora la imagen de la empresa.
  La empresa se adapta mejor a entornos competitivos y se enfrenta mejor a los
cambios.
 Se consiguen los resultados propuestos.
PELIGROS DE UN CLIMA ORGANIZACIONAL NEGATIVO EN
UNA EMPRESA
En el otro lado de la moneda tenemos:

 Falta de motivación.
 Baja productividad.
 Mayor absentismo laboral.
 Falta de implicación por la empresa y los compañeros.
 Mala imagen.
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL
Algunos factores que influyen en el clima laboral y a los que hay que prestar
atención a la hora de intentar mejorar el clima en la empresa son:

 Relaciones entre compañeros.

 Relaciones entre personal y jefes.
 Líder y estilo de liderazgo.
 Comunicación interna (y externa).
 Espacio de trabajo.
 Condiciones de trabajo.
 Motivación en la empresa.
 Política salarial.
 Imagen de la empresa de cara al exterior.
 La propia forma de estar y sentir de la persona
 Factores no relacionados con el puesto de trabajo
EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y
LOS INSTRUMENTOS PARA SU MEDICIÓN
Como te habrás dado cuenta, estamos hablando de un concepto abstracto.
Aunque el ambiente de una empresa se puede percibir (algunas veces de forma
manifiesta) es muy difícil medirlo.
Este concepto está influido por cuestiones intangibles como la motivación o las
relaciones interpersonales por lo que no tenemos señales que podamos medir de
forma clara.

Entonces, ante esta tesitura, la pregunta es: ¿no se puede realizar un

diagnóstico del clima organizacional?
Sí, aunque siempre serán cuestiones en las que la clave estará en cómo
interpretemos los datos. La herramientas más usada es la encuesta.

ENCUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Realizar cuestionarios sobre el clima laboral es la mejor manera que tenemos de
medir cómo está el ambiente de nuestra empresa.

No obstante, sí es importante que tengas en cuenta una serie de consejos antes

de realizar la encuesta:

 Plantear preguntas cerrada.

 Utilizar escalas de satisfacción para las respuestas: muy de acuerdo, poco de
acuerdo, etc.
 Realizar encuesta con regularidad ya que hemos visto que estamos ante un
concepto dinámico.
 Combinar las encuestas con entrevistas sobre el clima organizacional donde la
persona pueda desarrollar sus opiniones.
Los cuestionarios sobre el clima laboral de una empresa son muy útiles para
diagnosticar, pero si los resultados no son positivos hay que tomar medidas. Te
recomendamos estos posts:
Gestión de equipos: cómo afrontar un conflicto
Cómo ser un buen líder: características, habilidades y ejemplos
Cómo trabajar en grupo sin caer en el caos
Cómo potenciar la comunicación en tu equipo de trabajo
Pasos para mejorar el clima laboral desde hoy mismo
TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Dentro de una organización se pueden encontrar diversas escalas del clima
organizacional:
1. LA ESTRUCTURA
Representa la percepción que tienen los miembros de la organización sobre la
cantidad de reglas, los procedimientos, los trámites, las normas, los obstáculos,
entre otras limitaciones.

2. LA RESPONSABILIDAD
Es la percepción que tienen los miembros de la organización sobre la autonomía
en la toma de decisiones.

3. LA RECOMPENSA
Es la percepción que tienen los miembros de la organización sobre la recompensa
recibida por la tarea realizada.

4. EL DESAFÍO
Se refiere a los riesgos que deben afrontar en el desarrollo de los objetivos
organizacionales.

5. LAS RELACIONES
Son las percepciones de los miembros de la empresa sobre el ambiente de
trabajo, es decir las buenas relaciones entre pares y subordinados.

6. LA COOPERACIÓN
Es lo que sienten los miembros de la organización sobre la ayuda que reciben de
los directivos y los demás integrantes de la empresa.
CONSIDERACIONES FINALES
A día de hoy ha sabido demostrarse que el clima organizacional es muy
importante en las empresas porque es un factor que sabe mejorar la efectividad,
rendimiento y productividad del capital humando de la empresa. El clima laboral
incide en los comportamientos de las personas y por ello las empresas se
preocupan por medirlo y conocerlo.

BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
 Siga esta ruta. Cómo las mejores organizaciones del mundo logran crecer
desarrollando el potencial humano. Curt Coffman y Gabriel González Molina.El
comportamiento humano en el trabajo. Keith Davis.
 Relaciones entre el clima laboral y la satisfacción laboral. Margarita Chiang Vega.
 Organizaciones, conducta, estructura, proceso. James Gibson.
 La comunicación en las organizaciones. Carlos Fernández Collado.
 Administración de Recursos Humanos. Idaberto Chavenato.
 La comunciación interna. Jesús García Jiménez.
 El poder de la comunicación en las organizaciones. Celia Ruíz Sandoval Reséndiz
y Maria Antonieta Rebeil Corella.
Definición de Clima Organizacional
El clima organizacional, llamado también clima laboral, ambiente laboral o ambiente organizacional, es
un asunto de importancia para aquellas organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor
productividad y mejora en el servicio ofrecido, por medio de estrategias internas. El realizar un estudio
de clima organizacional permite detectar aspectos clave que puedan estar impactando de manera
importante el ambiente laboral de la organización.

Con respecto a este tema existe un debate en torno a si éste debe tratarse en términos objetivos o
bien en reacciones subjetivas. Por términos objetivos nos referimos a los aspectos físicos o
estructurales, mientras que las reacciones subjetivas tienen que ver con la percepción que los
trabajadores tienen del ambiente en el que se desarrollan.

Brunet, (1987) afirma que el concepto de clima organizacional fue introducido por primera vez al
área de psicología organizacional por Gellerman en 1960. Este concepto estaba influido por dos
grandes escuelas de pensamiento: la escuela de Gestalt y la escuela funcionalista.

Según la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les rodea basados en criterios
percibidos e inferidos, de tal manera que se comportan en función de la forma en que perciben su
mundo. Es así que el comportamiento de un empleado está influenciado por la percepción que él mismo
tiene sobre el medio de trabajo y del entorno. Por otro lado, la escuela funcionalista formula que el
pensamiento y comportamiento de un individuo dependen del ambiente que le rodea y que las
diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptación del individuo a su medio.

Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio interno de una organización, la
atmosfera psicológica característica que existe en cada organización. Asimismo menciona que el
concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen
mutuamente en diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas
operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); además de las actitudes, sistemas de
valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales).

Anzola, (2003) opina que el clima se refiere a las percepciones e interpretaciones relativamente
permanentes que los individuos tienen con respecto a su organización, que a su vez influyen en la
conducta de los trabajadores, diferenciando una organización de otra.

Para Seisdedos, (1996) se denomina clima organizacional al conjunto de percepciones globales que
el individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción entre ambos. Dice que lo importante es
cómo percibe el sujeto su entorno, independientemente de cómo lo perciben otros, por lo tanto es más
una dimensión del individuo que de la organización.

Schein, (citado por Davis,1991) menciona que el ambiente organizacional, a veces llamada
atmósfera o cultura organizacional, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que
comparten sus miembros. Rodríguez, (1999) expresa que el clima organizacional se refiere a las
percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico
en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas
regulaciones formales que afectan dicho trabajo.

Dessler, (1979) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término de clima
organizacional, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como
estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.
Por último, Méndez Álvarez, (2006) se refiere al clima organizacional como el ambiente propio de la
organización, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su
proceso de interacción social y en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos,
motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y cooperación) que
orientan su creencia, percepción, grado de participación y actitud; determinando su comportamiento,
satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo.
 En síntesis y de acuerdo a las definiciones mencionadas, podemos definir al clima organizacional
como las percepciones compartidas que tienen los miembros de una organización acerca de los
procesos organizacionales, tales como las políticas, el estilo de liderazgo, las relaciones
interpersonales, la remuneración, etc. Es importante recordar que la percepción de cada trabajador es
distinta y ésta determina su comportamiento en la organización por lo que el clima organizacional varía
de una organización a otra.
Qué es la Cultura Organizacional:
Como cultura organizacional se entiende al conjunto de creencias, hábitos,
valores, actitudes, tradiciones entre los grupos existentes en todas las
organizaciones. El término cultura organizacional es una expresión muy usada en
el contexto empresarial.
La expresión cultural organizacional forma parte de las ciencias sociales y,
adquirió gran importancia a mitad del siglo XX después de que algunos
investigadores en el área de Gestión y Estudios Organizacionales empezaran a
defender los beneficios de estudiar la cultura organizacional. Sin embargo, la
cultura organizacional ya era estudiada anteriormente por la sociología, las
relaciones humanas dedicaban su tiempo en dictar estudios del aspecto humano
de la empresa y era precursora de la cultura organizativa.

Los autores que más fuerza le han brindado a esta materia son: Edgar Schein,
Roger Harrison, M. Thevenet, Deal y Kennedy, entre otros. Edgar Shein fue quien
presentó por primera vez un concepto claro y práctico de cultura organizacional,
estableció que la cultura organizacional está formada por 3 niveles de
conocimientos: supuestos inconscientes, se refiere a las creencias que son
adquiridas en relación a la empresa y la naturaleza humana, valores forma parte
de los principios, normas y modelos importantes que dirige el comportamiento de
quienes conforman la empresa y artefactos identifica a los resultados obtenidos de
la acción de una empresa.
Según Robbins, la cultura organizacional de una empresa puede ser fuerte
como débil. Las culturas fuertes se caracterizan porque los valores de la
organización son firmes y aceptados por todos los integrantes de la misma, en
cambio, una cultura débil ocurre todo lo contrario, esto se observa por los
siguientes aspectos: el personal posee poca libertad en su trabajo, la gerencia
muestra poco interés por su personal, no hay métodos de estimulación hacia el
empleado, no existe incentivos por el nivel de productividad del trabajador, entre
otros, es decir, se observa un desinterés por los empleados que son los elementos
más importantes para llevar a cabo el funcionamiento de la organización y cumplir
sus metas planteadas.
En referencia a lo anterior, los fundadores de una cultura deben de transmitirla con
el tiempo a sus miembros que forman parte de la empresa y realizar actividades
que conserven la cultura organizacional como por ejemplo: otorgar premios,
incentivos económicos, materiales, seminarios o diferentes cursos de preparación
esto es con el fin de fortalecer los valores, creencias, hábitos y filosofía que
conforma la organización desde sus fundadores.

La cultura organizacional determina la forma como funciona una empresa y, esta

se observa a través de sus estrategias, estructuras y sistema. Una buena
organización formada de valores y normas permite a cada uno de los individuos
 identificarse con ellos y, poseer conductas positivas dentro de la misma
obteniendo mayor productividad por parte de los mismos, así como fuera de la
empresa demostrando al público una buena imagen del lugar donde laboran y lo
satisfecho que se siente en ella.
Es de destacar, que el profesor Chiavenato, en su libro comparó la cultura
organizacional con un iceberg ya que la parte visible de un iceberg es pequeña y
la parte sumergida representa la mayor parte y, en el caso de la cultura
organizacional la parte visible es pequeña y es sustentada por la parte invisible,
es decir, por los fenómenos internos de la empresa.

Característica de cultura organizacional

Cada cultura organización está compuesta de ciertas características que son
claves para ser diferente una de las otras que ayudan a demostrar una imagen
positiva de la empresa revistiéndola de prestigio y reconocimiento. Entre las
cuales tenemos:

 La responsabilidad e independencia que posee cada individuo.

 El control que existe hacia los empleados.
 El grado de identidad e identificación que posee los empleados con la
organización.
 El sistema de incentivo que tiene una empresa con sus empleados que permite
que estos trabajen con un mejor rendimiento y optimismo para lograr los objetivos
planteados por la empresa.
 El ánimo que posee los empleados por innovar y mejorar la prestación de servicios
donde laboran y asumir el riesgo de la misma.
 El grado de tolerancia que posee los integrantes de la empresa para resolver los
diferentes problemas que se pueden suscitar y buscan un ambiente tranquilo,
respetuoso y sano para ellos mismos y los clientes o visitantes.

Clima y cultura organizacional

El clima organizacional son las percepciones que poseen los empleados del
ambiente que es vivido en el contexto empresarial pudiendo este repercutir de
manera positiva o negativa en el desarrollo de las actividades de la Organización.
Existen diferentes tipos de variables que forman el clima organizacional como:
físicas, estructurales, sociales, personales, entre otros y, las mismas son
percibidas por el individuo y definen su forma de intervenir en la Organización.

La cultura organizacional es una idea en el campo de los estudios de las

organizaciones y de gestión que describe la psicología, las actitudes,
experiencias, creencias y valores (personales y culturales) de una
organización. Se ha definido como la colección específica de las normas y
valores que son compartidos por personas y grupos en una organización y
que controlan la forma en que interactúan entre sí dentro de la organización
y con el exterior.

Así la cultura organizacional se manifiesta en:

1. Las formas en que la organización lleva a cabo sus actividades, trata

a sus empleados, clientes y la comunidad en general
2. El grado en que se permite la autonomía y la libertad en la toma de
decisiones, el desarrollo de nuevas ideas, y la expresión personal
3. Cómo se ejercita el poder y como fluye la información a través de su
jerarquía
4. La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos
colectivos.

Otra definición sería los valores de la organización como las creencias e

ideas acerca de qué tipo de objetivos debe perseguir la organización e ideas
acerca de los tipos apropiados o normas de comportamiento que los
miembros de la organización deben utilizar para lograr estos objetivos.
Estos valores de la organización se basarán en normas, directrices o
expectativas que determinen como deberían comportarse los empleados en
situaciones particulares y el control de la conducta de los miembros de la
organización hacia el exterior.

La cultura organizacional está íntimamente relacionada el término cultura

corporativa. La cultura corporativa es la suma total de los valores,
costumbres, tradiciones y significados que hacen de una empresa única. La
cultura corporativa es a menudo considerada como el carácter de una
organización, ya que encarna la visión de los fundadores de la compañía,
sus valores e influencia, las normas éticas, así como el estilo de dirección.

La alta dirección puede tratar de determinar la cultura corporativa. Es

posible que quieran imponer los valores corporativos y normas de
comportamiento que reflejan específicamente los objetivos de la
 organización. Pero también habrá también una cultura interna existente
dentro de los empleados.

Los departamento, divisiones y equipos de trabajo dentro de la

organización tienen sus propias peculiaridades de comportamiento e
interacciones que afectan a todo el sistema. Por ejemplo, los técnicos en
informática tendrán experiencia adquirida independientemente de la
organización y su presencia y comportamiento puede influir en la cultura
de la organización como un todo.

¿Qué es la cultura organizacional

de una empresa?
Javier Diaz Abr 26, 2013

 FACEBOOK



ANTERIOR SIGUIENTE

Se entiende que estamos hablando de un concepto determinado de cultura, es decir, la

reunión de conceptos como hábitos, normas, creencias, valores y experiencias que son los
encargados de dar una caracterización determinada a un grupo en concreto. En este caso,
centrándose exclusivamente en un ámbito empresarial, como un negocio, una
administración, institución o corporación entre otras.

La definición que le podemos aplicar a la cultura organizacional es la unión de normas,

hábitos y valores que de una forma u otra, son compartidos por las personas y/o
grupos que dan forma a una institución, y que a su vez son capaces de controlar la
forma en la que interactúan con el propio entorno y entre ellos mismos. Es decir, el
comportamiento de la empresa dependerá de la forma en la que se apliquen unas normas u
otras por parte de sus integrantes.
Debemos tener presente que este término hoy en día es uno de los más tenidos en cuenta y
aplicados, en hospitales o administraciones públicas está siendo muy seguido, por lo que
tendremos que darle la atención que se merece.

En los primeros párrafos decíamos que la cultura organizacional estaba formada en parte
por una serie de normas que se debían de seguir, pero ¿Qué son estas normas? Se trata de
un sistema que permite que todos los individuos respeten unas determinadas conductas y
procedimientos ante las situaciones que se generen. Estas normas están redactadas y
aprobadas en los manuales de gestión y organización, por lo que su cumplimiento y respeto
es obligatorio para todos.
¿Qué es un hábito? Es el concepto que viene después de las normas. Éstos no están
escritos ni tienen que estar necesariamente aprobados, simplemente son pequeñas
recomendaciones que en la mayoría de los casos se toman como normas. Para poner un
ejemplo, en muchas oficinas públicas hace unos años no estaba prohibido fumar por norma,
pero se entendía que realizar esta acción podía perjudicar a no fumadores, por lo que nadie
fumaba. A esto se le llama característica de la cultura organizacional de la empresa.
¿Qué es un valor? En este punto nos acercamos más a la individualidad de las personas
que forman la organización. Pues aquí entran en juego multitud de cualidades como
energía, simpatía, honradez o puntualidad.
Por otra parte, los valores también pueden ser negativos, de hecho, muchas empresas
cuentan en sus filas con empleados que poseen estos valores negativos como la
informalidad o el pasotismo. A esto se le denomina antivalores.

¿Por qué es importante la cultura

organizacional para una empresa?

Mucho, dentro de una empresa es tremendamente útil para poder detectar problemas y
encontrar una solución lo antes posible. Con ella se pueden formar grupos de trabajo con
aptitudes similares con el fin de ofrecer un rendimiento mucho más productivo.

Además, tenerla bien definida nos permite integrar y pulir al personal nuevo para que vaya
adquiriendo los objetivos que persigue nuestro negocio. O si nos encontramos en fase de
contratación, nos ayudará a encontrar el perfil que más se adapta a nuestros requisitos.

Clasificación de la cultura
organizacional
Existen varios modelos, nosotros en este caso incluiremos una tabla en la que se recogerán
dos polos opuestos: la cultura organizacional débil, la cual debe mejorar en aquellos puntos
donde falla, y la fuerte, donde se considera el punto ideal para una organización:
CARACTERÍSTICAS
C.O. DÉBIL C.O. FUERTE
Supervisión general. Todos tienen
Supervisión estrecha. Los trabajadores libertad para resolver los problemas d
AUTONOMIA tienen poca liberta en su puesto su puesto

Puesto de trabajo estandarizado. Reglas y Puestos de trabajo flexibles. Reglas y

ESTRUCTURA procedimientos formalizados procedimientos no formalizados

La dirección se centra en la producción y La dirección muestra gran interés y

APOYO muestra escaso interés por su plantilla apoyo a la plantilla.

Se aprecian y premia la fidelidad, el Las compensaciones y ascensos que s

esfuerzo, la cooperación. Se desconocen otorgan al personal están basados en
PREMIO los niveles productivos del personal nivel de productividad.

La gerencia intencionalmente aumen

La gerencia mantiene un nivel mínimo de la intensidad del conflicto funcional o
conflicto constructivo, debido a la constructivo, lo suficiente para que
presencia de conflictos disfuncionales o siga siendo viable, autocrítico y
CONFLICTOS destructivos creativo.

No se estimula al trabajador a ser Se alienta y utiliza el talento creativo

RIESGOS innovador y creativo innovador del trabajador

Cultura organizacional: nueva tendencia de la gerencia

de recursos hacia la competitividad
Enviado por glador1

Partes: 1, 2

1. Resumen
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas
aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central alrededor del cual gira el
presente trabajo, es el estudio de la cultura organizacional como ventaja competitiva en un contexto social de
las organizaciones venezolanas. Además, de estudiar el cambio organizacional como piedra angular del
mejoramiento continuo de las organizaciones, también se consideró relevante estudiar la importancia de
la gestión de recursos humanos en el avance de la tecnología. Causa esta que lleva a las organizaciones a
cambiar su cultura. El marco teórico se fundamentó en la teoría existente sobre el tema desarrollado con
especial relevancia en Robbins (1992), y los aportes de Katz y Kahn (1995), con la explicación de
los procesos sociales de las organizaciones, Lewin con el modelo de cambio en tres pasos, citado por Naím
(1989), entre otros. También se analizaron artículos de revistas especializadas, tal es el caso de ANRI,
TOPICOS (Maraven), CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD, CALIDAD EMPRESARIAL, ASUNTOS (Cied),
IESA, GERENTE, AVE (Gerencia 95), Además de trabajos de algunas investigaciones realizadas en el país
en educación superior sobre la cultura organizacional. La metodología utilizada en la elaboración del trabajo
se basó en una Investigación Documental, la cual fué sustentada por las recomendaciones del Manual de la
UPEL. De acuerdo a todos los enfoques señalados en el desarrollo del tema y, donde se consideró relevante
el siguiente planteamiento: la alta gerencia es responsable de construir organizaciones donde la gente
expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar
los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Hoy más que nunca, las
organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento.
Esta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas
y la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante. Estas estrategias deben ser
tomadas en cuenta por la organización con el propósito de poder evaluar y reconocer los valores culturales
que son necesarios para la organización y así promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción, lo cual
permite, que la organización no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicación;
considerándose la comunicación como un elemento clave para el cambio de cultura y la creación y
fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar a
un proceso de globalización y competitividad.
2. Introducción
En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficas están causando un
gran impacto en la cultura organizacional . Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las
organizaciones y las instituciones tanto públicas, como privadas se debatan en la urgente necesidad de
orientarse hacia los avances tecnológicos. Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han pasado
a tener como referencia el mundo. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se
tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la competitividad son fenómenos
nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un
elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para
alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de
permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o, por el contrario, como cualquier
organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un
marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las
pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan
evidente que se puede ver la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de
la empresa.
Desde un punto de vista general, podría decirse que las organizaciones comprometidas con el éxito están
abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje
continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la organización.
Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este
cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones
para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al
trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.
Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformación que han fracasado en las instituciones
tanto públicas como privadas, no es menos cierto, que la falta de planificación y liderazgo en esas
organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones Guédez (1997) mantiene, entre otras cosas, una
inquietud impostergable: ¿cómo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y
la creatividad?. Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de acción. La primera se asocia con el
ejercicio de un estilo en donde, además de gerenciar el trabajo, también se gerencia el cerebro y el corazón.
Por su parte, la segunda se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables.
Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos gerentes han eludido aspectos coyunturales
como la cultura organizacional, se ha interpretado muy superficialmente el rol del líder dentro de un proceso
de cambio, se ha ignorado lo importante y estratégico que constituye el hecho que: si no hay una visión
compartida, nunca se generará la suficiente energía y significado que movilice a la organización y a su recurso
humano en el proceso de cambio.
El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el
sentido de su emancipación, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el
cambio con visión proactiva. Cordeiro (1996) sostiene que el énfasis en los costos, clientes, caos y
competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos está orientando sus decisiones
y acciones en forma global y estratégica, de manera tal de agregar valor en forma sistemática y continua a los
procesos de la organización.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo
entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio;
un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización; una estructura plana, ágil, reducida a la
mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los
objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se
comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.
Ciertamente, las organizaciones venezolanas no escapan a esta realidad de cambio, con la adopción de
nuevas tecnologías (Calidad de gestión, Reingeniería de procesos, Benchmarking, Outsourcing, etc) han visto
excelentes resultados. Tal es el caso, de la industria petrolera que compite en los mercados internacionales.
Es mucho lo que se debe seguir aprendiendo, manteniéndose en una permanente búsqueda de las mejores
prácticas para ser los mejores. Este trabajo se basa en una Investigación Documental,
el análisis de problemas con el propósito de ampliar el conocimiento, en base a los aportes de las
diferentes fuentes bibliográficas y documentales, revisadas para el desarrollo del mismo. Dentro del presente
enfoque se consideró importante plantear los aspectos de mayor relevancia del contenido del trabajo el cual
consta de tres capítulos; el Primero, está orientado a desarrollar la cultura organizacional, a partir, de la
importancia de cada uno de los factores relacionados con la empresa venezolanas, el Segundo enfoca la
cultura dentro de un proceso de cambio organizacional, y el Tercero, relaciona la cultura organizacional con la
gerencia de recursos humanos, como estrategia competitiva.
Los objetivos de esta revisión documental son los siguientes;
Objetivo General
Identificar la cultura organizacional como ventaja competitiva de la gestión de recursos humanos.
Objetivos Específicos
Destacar la importancia de la cultura organizacional en la gestión de recursos humanos de la organización.
Señalar la importancia de la cultura organizacional en las instituciones, tanto públicas, como privadas, que
estén dispuestas a cambiar.
Enfocar la gestión de recursos humanos como apoyo al cambio estratégico.
Plantear alternativas estratégicas a la gestión de recursos humanos a fin de lograr líderes con alto sentido de
compromiso para la cultura de cambio.
3. Cultura Organizacional
El propósito del presente capítulo es fundamentar la investigación con la revisión bibliográfica, referente al
tema en estudio, incluyendo la Importancia de la cultura organizacional, análisis de los factores de la cultura,
visión y valores., desde los diferentes enfoques tratados para el desarrollo del trabajo.
Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan
problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se las considera como
micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está
relacionado con la cultura.
Al respecto Robbins (1991) plantea:
La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes
entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en
general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a
un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las
organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o
serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que
van más allá de los simples rasgos estructurales....Los teóricos de la organización han comenzado, en los
últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de
una organización (pág, 439).
Conceptualización de la Cultura Organizacional
El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que
permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuación se
plantearán han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en
un entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no.
Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autores citados en el desarrollo del
trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las
ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional de
una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus
pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta
le da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre.
Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la
organización, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los
individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la
cultura organizacional.
Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos
elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad" (pág.1).
En la misma línea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de valores, necesidades
expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de
cultura, a) supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) d;
prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales.
A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, la cultura
existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la
organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar,
sentir y actuar.
Charles Handy citado por González y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales:
Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas.
Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro
de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente
identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de
cada puesto dentro de la organización. La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el
trabajo proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados específicos en
tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, está basada en
los individuos que integran la organización (pág, 38).
Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y
los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también al
conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios
básicos.
Pümpin y García, citado por Vergara (1989) definen la cultura como "..el conjunto de normas, de valores y
formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así
como en la propia presentación de la imagen" (pág, 26).
El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organización. Además demuestra
que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la cultura no sólo incluye valores,
actitudes y comportamiento, sino también, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la
visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinámico.
Importancia de la Cultura Organizacional
La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones
que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad,
se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta
el desenvolvimiento de esa sociedad.
Otros autores añaden más características a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn (1995) cuando plantean
que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en métodos cualitativos, por cuanto; es
difícil evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los
sujetos y se expresa a través del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus líderes.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y
sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquieren su guía de acción. El éxito de los proyectos de
transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de
acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional
como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares
y éstos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con
nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.
Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a través de
conductas significativas de los miembros de una organizaciòn, las cuales facilitan el comportamiento en la
misma y, se identifican básicamente a través de un conjunto de practicas gerenciales y supervisorias, como
elementos de la dinámica organizacional . Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el
tipo de cultura de una organización, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de
los individuos.
En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en
ver la cultura como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se
han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de
la cultura de las organizaciones.
Con respecto a lo anterior, resulta de interés el planteamiento que hace Kurt Lewin,( citado por Newstrom,
1991) cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la interacción entre las características
personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias
pistas sobre cómo se conduciría una persona en un determinado ambiente.
Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y, la individualidad de
las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. Hay prácticas dentro de la organizaciòn que
reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje
continuo. Al respecto Siliceo (1995) sostiene que la capacitación continua al colectivo organizacional es un
elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de
compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la comunicación,
comprensión e integración de las personas.
Al cultivarse una cultura en la organizaciòn sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes
desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de la organizaciòn y desplieguen conductas
direccionadas a ser autocontroladas ( Schein, 1985). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las
cosas en un entorno específico.
Características de la Cultura
Con respecto a las características de la cultura Davis (1993) plantea que las organinzaciones, al igual que las
huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso
de comunicación, relaciones interpersonales, sistema de recompensa , toma de
decisiones, filosofía y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura.
Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes más específicos, la cultura encarna una
manifestación social e histórica. Además, la cultura se expresa en un determinado espacio y en un
determinado lugar de los cuales recibe influencias (Guédez,1996).
"La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, así como sus
preferencias en la manera de ser dirigidos" (Davis, 1990).
La diferencia entre las distintas filosofías organizacionales, hace que se considere la cultura única y exclusiva
para cada empresa y permite un alto grado de cohesión entre sus miembros, siempre y cuando sea
compartida por la mayoría.
Los planteamientos anteriormente señalados, se mantienen, porque a partir de sus raíces toda organización
construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los cuales están representados por el modelaje (
tácticas o estrategias) de cada uno de sus miembros.
Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional:
Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos
individuos y de la organización. Da una idea de lo que se espera. Ofrece una representación completa de las
reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posición social ni recompensas materiales.
En sentido opuesto, le permite a la organización aprender. Es sólo gracias a su cultura que la organización
puede ser más que la suma de sus miembros. La cultura organizacional desempeña el papel de
una memoria colectiva en la que se guarda el capital informático. Esta memoria le da significación a la
experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organización.
Es a través de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del individuo con
respecto a la organización. Las organizaciones se crean continuamente con lo que sus miembros perciben del
mundo y con lo que sucede dentro de la organización (págs,181-182).
El análisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratégica, a causa de
su evolución particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el éxito o el fracaso de las
estrategias organizacionales.
En virtud a lo señalado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el reflejo de factores profundos de la
personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo son
inconscientes. En consecuencia, la cultura organizacional es entendida como el conjunto de creencias y
prácticas ampliamente compartidas en la organización y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el
proceso de decisión y sobre el comportamiento de la organización. En última instancia, ofrecen incluso ideas,
directrices o, como mínimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y a lo que debería ser el
desempeño real de la organización.
Para Robbins (1991):
La cultura cumple varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar, cumple la función de
definir los límites; es decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un sentido
de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio
que los intereses egoístas del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el
vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de los que
deben hacer y decir los empleados...(pág. 444).
Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque más concreto del tema. Es decir
mencionar los efectos de los fenómenos culturales sobre la efectividad empresarial y la situación del individuo.
Al respecto Schein (1985 ) señala:
"Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el ámbito internacional. El mal
conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del hundimiento de sociedades, como cuando la
presencia de subculturas sólidas provoca que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de
integración" (pág. 47).
Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable importante que está
interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe como la configuración de la conducta
aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros
de una sociedad, por otra parte, permite que los micromotivos de los actores (necesidades, creencias, valores,
reglas,símbolos) entre otros, formen un macro-comportamiento organizacional.
Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional contiene aspectos que están
interrelacionados, podría entenderse que es un reflejo del equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas de
todo el conjunto de sub-sistemas, esto significa que en una organización pueden existir sub-culturas dentro de
una misma cultura.
Al respecto Robbins (1991) afirma que "las sub-culturas son propias de grandes organizaciones, las cuales
reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los integrantes. Estas se centran en los
diferentes departamentos o las distintas áreas descentralizadas de la organizaciòn".
Cualquier área o dependencia de la organización puede adoptar una sub-cultura compartida exclusivamente
por sus miembros, éstos, a su vez asumirán los valores de la cultura central junto con otros que son propios
de los trabajadores que se desempeñan en dichas dependencias.
La sub-cultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la organizaciòn interpretan
actividades y acontecimientos, difíciles de precisar por ser conductas individuales.
En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organización es el reflejo del equilibrio dinámico que
se produce entre los subsistemas mencionados, no es menos cierto, que se debe comprender el
desenvolvimiento y alcance de esta dinámica. Lo que permite ver con más facilidad el comportamiento de los
procesos organizacionales.
Guédez (1995) plantea dos aspectos importantes que son:
los subsistemas filosóficos y actitudinales, es decir, que el subsistema filosófico se vincula con la misión,
visión y valores de una organización, pues estos aspectos son responsabilidad explícita y directa de la alta
gerencia. En efecto, son los directivos que deben asumir el papel de facilitadores para esbozar y concretar la
misión, visión y valores. Otro subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha dependencia del subsistema
filosófico, comprende todo lo concerniente a los comportamientos, sentimientos, relaciones y comunicaciones,
sentido de trabajo y responsabilidades, inclinación participativa, lealtad e involucración afectiva; este
representa la fuente principal del clima organizacional (pág. 59).
Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misión y la visión de la empresa fomentan la
participación del colectivo organizacional en el logro de los objetivos.
La misión puede verse como el nivel de percepción que tenga una personalidad acerca de las respuestas
satisfactorias que se le de acerca del objetivo principal, ético y trascendente de la existencia de la
organización Denison (1991). Es decir, que equivale a la respuesta del para qué existe la organización.
El autor citado anteriormente considera que la misión es la razón de ser de cualquier organización, pero no, es
menos cierto, que la misión proporciona sentido y propósito, definiendo una función social y metas externas
para una institución y definiendo funciones individuales con respecto a la función organizacional.
El sentido de la misión requiere que las organizaciones se proyecten a futuro. Esta manera de pensar tiene un
impacto sobre la conducta y permite que una organización configure su actual comportamiento contemplando
un estado futuro deseado.
Hablar del futuro de una organización, es hablar de la visión de la misma, ésta puede ser vista a partir de las
necesidades o requerimientos futuros de la organización, que puedan ser utilizados para propiciar una
percepción compartida de la necesidad del cambio y una descripción de la organización futura deseada.
El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones compartidas, se basa, en alentar a los miembros
de la organización a desarrollar y compartir sus propias visiones personales, y afirma que una visión no se
comparte en realidad hasta que se relacione con las visiones personales de los individuos en toda la
organización.
Una visión exitosa generalmente está constituida por grupos de individuos comprometidos con la organización
y que están dispuestos a proporcionar todo su potencial para el logro de los objetivos propuestos
(Jackson,1992). Es decir, las culturas corporativas surgen de visiones personales y está arraigada en el
conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo.
Uno de los más grandes desafíos que tendrá que afrontar la gerencia consiste en traducir la visión en
acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar y delinear la forma como se va a realizar este paso
de la teoría a la práctica o de la visión a la acción que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual
y futuro.
Valores Organizacionales
Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para juzgar
situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos
básicos de una organizaciòn y, como tales, forman la médula de la cultura organizacional (Denison, 1991).
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para
los empleados y establecen normas para la organizaciòn ( Deal y Kennedy, 1985). Como esencia de la
filosofía que la empresa tenga para alcanzar el éxito, los valores proporcionan un sentido de dirección común
para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario.
Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a ser los manuales de
instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas Robbins (1991).
Por lo tanto , toda organizaciòn con aspiraciones de excelencia debería tener comprendidos y sistematizados
los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa.
En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente , conducen a pensar que los valores están
explícitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de constitución y en la formalización
de la misiòn y visión de las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la
convicción, sino también su traducción en patrones de comportamiento que la organización tiene derecho de
exigir a sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la organización, por lo tanto, son acordados
por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluación y el desarrollo del
personal que integra la organización.
Importancia de los valores
La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del
comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de la organizaciòn, crea un sentido de
identidad del personal con la organizaciòn (Denison, 1991).
Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como
entes absolutos en un contexto social, representando una opción con bases ideológicas con las bases
sociales y culturales .
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la
organizaciòn, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los
miembros con la organizaciòn (Robbins, 1991).
Sistema de valores
A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas por los estudiosos citados
en la investigación, se puede considerar relevante lo señalado por Monsalve (1989) cuando enfoca este
proceso desde la siguientes perspectivas: aprender el valor a través del pensar, reflexionar, razonar y
comprender, enseñar el valor a través de su descripción, explicación, ejemplificación y transmisión y actuar el
valor convertirlo en un hábito, entendido éste, como la integración del conocimiento.
Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para generar y dirigir
conductas concretas o en la factibilidad de su conversión en pautas, lineamientos y criterios para acciones y
conductas, lo que determina que siempre sean formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad
concreta de actuación, convirtiéndose en atributos de dignidad o perfección que debe tener cada elemento de
lo real o de lo que se hace en el puesto o función .
Valores compartidos
En términos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organización cual es
exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en períodos de cambio. Además, producir el
cambio en la cultura de la organización, otro mecanismo importante es el entrenamiento gerencial que está
explícitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos (Jackson,1992).
La internalizaciòn de los valores organizacionales, implica que el individuo se identifica con la empresa y, es
compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la
organizaciòn propone como beneficioso, correcto o deseable.
Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar los valores que la
organizaciòn oferta y propone. Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de
sus miembros e influye en sus manifestaciones conductuales.
Los valores representan pautas o referencia para la producción de la conducta deseada, conforman la toma
de decisiones de la organizaciòn, mientras que la proactivaciòn por su parte, conforma la capacidad real de
ejecución de esos resultados a través de las acciones concretas de los integrantes de la organizaciòn
(Monsalve, 1989).
Por lo anteriormente señalado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera cultura organizacional,
es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofía global que guíe la actuación de cada uno de los
miembros de la organización.
Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones básicas que hacen. Al respecto
Der Erve (1990) considera que es importante que la alta gerencia desarrolle su propia filosofía donde incluya
sus experiencias previas, su educación y antecedentes, así como, sus consideraciones básicas acerca de la
gente y la necesidad de ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la organización .
Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido observar que los autores
citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y, de las modificaciones permanentes
y vertiginosas de las condiciones competitivas a que están sujetas las organizaciones.
Por tanto, las organizaciones exitosas serán aquéllas que sean capaces de reconocer y desarrollar sus
propios valores basados en su capacidad de crear valor a través de la creación del conocimiento y su
expresión.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtml#ixzz4Q7G3Zt6g

Cultura organizacional
Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura
corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son algunas expresiones
utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el
conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a
un grupo humano) aplicado al ámbito restringido de
una organización, institución, administración, corporación, empresa, o negocio (cuando
habitualmente el concepto "cultura" se aplica al ámbito extenso de una sociedad o
una civilización).1
Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones tales
como el folklore, el idioma o la comida. Así desde esta perspectiva, la cultura ha sido
normalmente abordada desde campos como la antropología o la sociología. Sin embargo, más
recientemente, a partir de la década de los 70, otras disciplinas y áreas del conocimiento
empezaron a interesarse por ésta, ampliando su campo de aplicación a otros aspectos
sociales y económicos asociados a valores y creencias específicas que influirían en nuestro
comportamiento y diferencian a personas de distintas procedencias y territorios,
especialmente en el campo de las organizaciones.
Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la
organización, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de
contabilización.2 Mediante los elementos simbólicos de la cultura, la organización y sus
miembros establecen procesos de identidad y exclusión.
Los "supuestos implícitos y explícitos que los miembros tienen respecto de cuál es el
comportamiento legitimo dentro de la organización",3 permiten hallar diversos grupos de
trabajo dentro de la organización que manifiestan su propia cultura (subcultura) que traduce en
uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir (hacer la
vista gorda), etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden
competir por imponerse a otras como parte de los juegos de podertradicionales que se
manifiestan al interior de las organizaciones.
La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En
primer lugar, en los procesos de atracción y selección, lo que perpetua aún más la cultura
existente.4 También tendrá efectos sobre los procesos de retención y rotación voluntaria,5 de
manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los
trabajadores y la cultura organizacional, mayor será el compromiso del trabajador hacia la
organización, y menor la tasa de rotación o abandono voluntario.6 Los estilos
de liderazgo y toma de decisiones se verán también afectados por contingencias
culturales7 así como las conductas emprendedoras.8
La cultura de una empresa no es permanente, ni rígida, sino que va cambiando
constantemente. Si no hay cambios y es rígida, le costará adaptarse al medio externo
(mercado).
 Índice
[ocultar]

 1Modelos teóricos
 2Tipos
 3Funciones de la cultura organizacional [10]

 4Bibliografía
 5Notas
 6Véase también

Modelos teóricos[editar]
De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y repercusiones en el
comportamiento organizacional, quizá sean los trabajos de Zarko Butrich (1980) los que mayor
repercusión han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construyó su modelo a partir de
una macro-encuesta realizada a 116.000 trabajadores en delegaciones de 64 países distintos
de la empresa multinacional IBM. Tras el análisis de los datos, el autor propuso que existían
valores compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los rangos de cada uno de ellos
según países...
Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cinco grandes dimensiones:
a) Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y
necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la satisfacción de necesidades
grupales.
b) Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o
menor distancia y diferenciación entre las personas que tienen el poder y el resto.
c) Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la
independencia y la dominación (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros (feminidad).
d) Evitación de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera la desviación
de normas y valores establecidos.
Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad al utilizar para la
construcción del modelo los datos recogidos entre trabajadores de IBM, lo cual no puede ser
tomado como una representación de la totalidad de las muestras nacionales. Además, la
agrupación hecha por algunos autores en grandes categorías enmascara las diferencias que
existen entre países.
e) Enfoque u orientación temporal; el grado en que la organización o sus miembros se
orientan en el horizonte temporal; desde la más restringida (corto plazo) hasta la visión a largo
plazo. Por su función, la Administración Pública pone en contacto directo a la ciudadanía con
el poder político, satisfaciendo los intereses públicos de forma inmediata, por contraste con los
poderes legislativo y judicial, que lo hacen de forma mediata.2
Se encuentra principalmente regulada por el poder ejecutivo y los organismos que están en
contacto permanente con el mismo.1 Por excepción, algunas dependencias del poder
legislativo integran la noción de "Administración Pública" (como las empresas estatales), a la
vez que pueden existir juegos de "Administración General" en los otros cuatro poderes o en
organismos estatales que pueden depender de alguno.3
La noción alcanza a los maestros y demás trabajadores de la educación pública, así como a
los profesionales de los centros estatales de salud, la policía, las fuerzas armadas, el servicio
de parques nacionales y el servicio postal. Se discute, en cambio, si la integran los servicios
públicos prestados por organizaciones privadas con habilitación del Estado. El concepto no
alcanza a las entidades estatales que realizan la función legislativa ni la función judicial del
Estado.

Tipos[editar]
 Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los valores y
creencias de la organización; es compartida por todos sus miembros.
 Cultura débil. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control se ha
de ejercer a través de exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia, es decir, los
valores son impuestos.
Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto ha sido descrito
fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fácil y rápida en un grupo muy
cohesionado dónde las personas están profundamente envueltas y se esfuerzan para que la
unanimidad anule su motivación para informarse sobre alternativas reales de acción." Éste es
un estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafía al pensamiento
organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento innovador. Puede
pasar por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una figura central y carismática, o
cuando hay en la base de la identidad de grupo un clima de
relaciones amistosas (evitando conflictos). De hecho el pensamiento grupal es de los grupos.
Los miembros desafiantes son rechazados o vistos como una influencia negativa para el resto
del grupo porque sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre
cultura, ésta es vista como etnocéntrica9 o culturocéntrica, pues se tiende a pensar que la
cultura/subcultura propia es la mejor.
La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional
es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en
el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración
interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por
ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir,
pensar y sentir en relación a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)
La cultura laboral se puede medir de forma manual en las organizaciones, o se pueden utilizar
herramientas que faciliten y automaticen el proceso. En Latinoamérica se encuentran
soluciones como Great Place to Work o Acsendo, herramientas que facilitan el proceso de
captura de información y generación masiva de reportes.

Funciones de la cultura organizacional 10 [editar]

 INTEGRA LA SOCIEDAD
Motiva o limita las prácticas de como la gerencia interna sobre el desarrollo de las políticas de
una organización pública.11 – Cultura administrativa -12

 Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente.13 – Cultura corporativa –

 Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades
para la empresa.14 – Cultura corporativa –
 Tiene como propósito el controlar y modelar a los empleados de una empresa.15 – Cultura
empresarial –
 Estructura la descripción mental, tanto en los ciudadanos cómo en los funcionarios
públicos, de lo que es y ha de ser el “buen gobierno” y la “administración apropiada”.16 –
Cultura política –
 Los valores políticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus
organizaciones públicas.17 – Cultura política –
 Los valores políticos de una sociedad contribuyen en la definición de los límites de la
acción administrativa de las organizaciones públicas.18 – Cultura política –
 Permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor desempeño – de las
organizaciones – en lo social19 – Cultura social –
 Enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna en las organizaciones.20
 Enseñar a los nuevos miembros – de la organización- el modo(s) correcto (s) de percibir,
pensar y sentir… problemas relevantes a la organización.21
 Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de conducta en la organización o al
entrar en relación con esta.
 Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización y otra.22
 Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización.23
 Facilitar la traducción, articulación, identificación e interiorización de los objetivos
generales, respecto a los objetivos compartiméntales e individuales en la organización.24
 Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.25
De acuerdo a Stephen P. Robbins la cultura desempeña numerosas funciones dentro de la
organización. Primero, tiene un papel de definición de fronteras; esto es, crea distinciones
entre una organización y las demás. Segundo, transmite un sentido de identidad a los
miembros de la organización. Tercero, la cultura facilita la generación de un compromiso con
algo más grande que el interés personal de un individuo.Cuarto, incrementa la estabilidad del
sistema social.

Bibliografía[editar]
Bretones, F. D. y González, M. J. (2009, en preparación). Well-being, values and responsibility
among a sample of Mexican workers.
Bretones, F. D. y Mañas, M. A. (2008). La organización creadora de clima y cultura. En M.A.
Martín. y F. D. Bretones, Psicología de los grupos y de las organizaciones. Madrid: Pirámide.
pp. 69-92.
Bretones, F. D. y Silva, M. (2009). Cultura, sociedad, educación y comportamiento
emprendedor. En F. D. Bretones (coord.) Comportamiento emprendedor en el ámbito
universitario: personas y sociedad. Granada: Editorial de la Universidad de Granada. pp. 93-
109.
Chica, Sergio. Cultura Organizacional. Colombia. 2008
Díaz Bretones, F. y Rodríguez Fernández, A. (2003). Selección y formación de personal.
Granada: Editorial de la Universidad de Granada.
Gambling, T. (1977). Magic, accounting and morale. Accounting Organizations and Society, 2,
141-151.
Felcman, I., Blutman G. y Méndez S. (2002). Cultura organizacional en la administración
pública. bobotes esa t Ediciones cooperativas
Harzing, A. W. y Sorge, A. (2003). The relative impact of country of origin and universal
contingences on internationalization strategies and corporate control in multinational
enterprises: worldwide and European perspectives. Organizational Studies, 24, 187-214.
Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: international differences in work-related values.
Beverly Hills, CA: Sage. Schramm-Nielsen, J. (2001). Cultural dimension on decision making:
Denmark and France compared. Journap of Managerial Psychology, 16, 404-423.
Sheridan, J. (1992). Organizational culture and employee retention. Academy of Management
Journal, 1036-1056.