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McGRAW-HILL
MÉXICO • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MADRID • NUEVA YORK
PANAMÁ • SAN JUAN • SANTAFÉ DE BOGOTÁ • SANTIAGO • SAO PAULO
AUCKLAN • HAMBURGO • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI • PARÍS
SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TOKIO • TORONTO
Gerente de producto: Javier Enrique Callejas
Supervisor de edición: Javier López Campoy
Supervisor de producción: Gerardo Briones González
CALIDAD TOTAL
ISBN 978-970-10-0368-8
BOSQUEJO HISTÓRICO
El 16 de mayo de 1924, Walter A. Shewhart escribió una nota al director del
Departamento de Ingeniería de Inspección de la Western Electric Company, la cual
pronto sería parte de los Laboratorios Bell, que decía: "Una forma de reporte
diseñada para indicar las variaciones observadas en el porcentaje defectivo de
los aparatos de un tipo dado, siendo o no significantes; esto es, indicando que el
producto es o no satisfactorio."1
Este documento fue la primera Carta de Control Shewhart; se basaba en los
principios estadísticos del teorema del límite central y de la normalidad de las
medidas de tendencia central. El doctor Shewhart fue el fundador del control
estadístico de calidad, o en palabras del profesor C. C. Craig de la Universidad
de Michigan, "el verdadero padre del control científico de los procesos".2
El trabajo del doctor Shewhart creó un ambiente receptivo dentro de los
Laboratorios Bell para asimilar la filosofía de la calidad. En efecto, una buena
parte del trabajo de los iniciadores o pioneros de control de calidad fue llevado
a cabo por los científicos e ingenieros de dichos laboratorios. Muchos de esos
pioneros desempeñaron papeles importantes para el desarrollo de la ASQC
(American Society for Quality Control), Sociedad Estadounidense para el Con-
trol de Calidad.
1
Craig C.C., "QC Story", Quality Progress, USA (enero 1982), p. 18.
2
ídem, p. 18.
2 INTRODUCCIÓN
3
Shewhart, Walter A., Economic quality control in manufactured products, Irving W. Burr, New York,
1931.
4
Craig, op. cit-, p. 19.
5
Shewhart, Walter A., Statistical methods from the stand point of quality control, Irving W. Burr, New
York, 1931.
BOSQUEJO HISTÓRICO 3
6
ASQC Council, "40 years of growth and change", Quality Progress, USA (mayo 1986), p. 57.
7
González, Carlos, "Cómo lo hizo Japón", parte I, Mundo Mitutoyo, año V, no. 54 (agosto 1990), p. 3.
8
JETRO, Nippon 1993 Business Facts and Figures, Japan External Trade Organization, Tokyo, Ja-
pan.
9
ídem.
4 INTRODUCCIÓN
Los cursos se llevaron a cabo durante dos meses, cuatro tardes a la semana.
Asistían sólo ejecutivos de alto nivel de las compañías de comunicaciones; la
participación era voluntaria, pero una vez comprometidos los ejecutivos, no
BOSQUEJO HISTÓRICO 5
podían enviar suplentes, ni faltar o llegar tarde. Seis sesiones del seminario
trataban sobre el control de calidad; es decir, se dedicaba más tiempo a este tema
que a cualquier otro.
Se ha dicho que Japón se benefició con la introducción temprana del Control
Estadístico de Calidad (CEC). Sarahson está en total desacuerdo; arguye que
debía haber ejecutivos capaces de aplicar una estructura administrativa antes de
utilizar el CEC.
Sarahson recuerda un comité establecido en marzo de 1948 por la JUSE para
estudiar el CEC. Afirma: "Me hice impopular al decir que ellos habían tomado
un enfoque muy teórico. Primero las fábricas tenían que ser traídas a un estándar
mínimo. Y les comenté que trataban de reinventar el trabajo hecho por Walter
Edwards Deming en Nueva York".10 Sarahson recogió sugerencias de la sección
científica y económica del SCAP, de que se invitara a Deming para asesorar a la
industria japonesa; "cuando usted ve las fotografías de las modernas fábricas
electrónicas japonesas y trabajadores con limpios uniformes, no piense que los
lugares de trabajo eran de esa forma entonces, eran lugares sucios".11
Sarahson visitó una pequeña compañía llamada Tokio Telecommunications.
El capital de trabajo de ésta asentado en libros era de 600 dólares. El local donde
se reunía el minúsculo equipo de ejecutivos se hallaba en condiciones tan inade-
cuadas que cuando llovía los ejecutivos tenían que trabajar con paraguas sobre
sus escritorios;
. .. esta compañía había puesto una orden para comprar algún equipo muy sofistica-
do . . . noté que ellos tenían potencial, pero sentí que había captado el mensaje rela-
cionado acerca del lugar y ambiente de trabajo; así que hice algo que sabía era muy ru-
do en Japón: Me levanté de una junta con ellos sobre calidad y me salí sin decir
adiós. Lo recuerdo bien.12
Kansai, la región más grande del occidente de Japón, se ha ganado el respeto por
sus enseñanzas y trabajos desarrollados en administración industrial. Cuando
fue director de Sumitomo Electric, la compañía ganó el Premio Deming en 1962.
1950 Bajo los auspicios del general Douglas McArthur, comandante supremo
de las fuerzas interaliadas que ocupaban el Japón, el doctor Walter Edwards
Deming visitó por segunda ocasión este país; esta vez para dictar una serie de
conferencias coordinadas por la JUSE, en cursos de ocho días. Deming escribió:
13
ídem,p.11.
BOSQUEJO HISTÓRICO 7
artículo Martin Brumbaugh afirmó: "El precio crece como norma o procedimien-
to para escribir ineficiencias de manufactura en los costos de producción".14
1951 La membresía de la ASQC ascendió a 3500 miembros. Este año fue de gran
actividad en el control de calidad. En México, D.F., se fundó la Sección Ciudad
de México de la ASQC. Su primer presidente fue el coronel ingeniero industrial
Domingo M. López, quien falleciera en 1973 a los 94 años de edad. El segundo
presidente fue el entonces coronel ingeniero industrial Enrique Josafat González
Lara, quien fue el primer catedrático de métodos estadísticos y control de calidad
en la Escuela Militar de Ingenieros y quien falleció el 25 de junio de 1993 a los 98
años de edad en la ciudad de Mérida, Yuc. Los ingenieros López Rodríguez y
González Lara fueron los primeros miembros distinguidos de la ASQC y los
primeros en México en obtener de esta misma sociedad Certificados como
Ingenieros de Calidad.
En Japón, en septiembre de 1951, la JUSE estableció el Premio Deming, que
sería otorgado a la compañía o individuo que más destacara en el control de
calidad, o en su sistema o técnica de calidad. Durante este año, el doctor Deming
realizó su tercera visita a Japón para impartir cursos y conferencias en diferentes
ciudades.
Figura 1.
Diagrama de control.
1956 Empezaron en Japón los cursos sobre control de calidad por radio en la
NHK*. Las transmisiones duraron 13 semanas, estaban dirigidas a supervisores.
Se vendieron 110 mil ejemplares del texto.
Los puntos tratados-en el curso fueron los siguientes:
* Siglas internacionales para identificar radiodifusoras, en este caso Japón.
10 INTRODUCCIÓN
lis un honor a la vez que un placer para mí el poder hacer referencia a este libro. Tuve
el gusto de estar en contacto por dos ocasiones con representativos de la industria
mexicana en 1954 y al mismo tiempo trabar conocimiento con los autores de este libro,
al que considero como uno de los mejores en cualquier idioma. Será muy valioso e
indispensable en la enseñanza de los métodos estadísticos a f i n de mejorar la calidad
e incrementar la producción industrial de México (. . .) no veo razón alguna para que
BOSQUEJO HISTÓRICO 11
17
ídem, p. 8.
12 INTRODUCCIÓN
Todo el país estaba dirigido a la modernización. Las fábricas exhibían nuevas y ex-
citantes máquinas, herramientas e instrumentos, muchos de ellos hechos en Japón;
había una transición hacia el progreso mecanizado y automatizando del trabajo en las
fábricas. La productividad y los salarios se habían elevado drásticamente.18
18
ídem, p. 9.
BOSQUEJO HISTÓRICO 13
País Cantidad
Volví a visitar Japón con el objetivo principal de dar cursos y seminarios, mi programa
incluía una ojeada a los japoneses con respecto al Control de Calidad y realmente era
sobresaliente el estado en que los encontré.
La revista Gemba to Qualíty Control, había sido editada y publicada mensualmente
con grandes tirajes, y lo que más me impresionó, era lo vivido de esta publicación y
el desconocimiento de ella en otros países, debido principalmente a la barrera del
idioma.
Para los practicantes extranjeros del control de calidad, el más excitante fenómeno
fue el desarrollo del nuevo concepto de los "círculos de calidad", con la evolución
asociada de conferencias, convenciones y viajes internacionales de sus equipos. Antes
de esta visita el concepto me había sido explicado por correspondencia, pero no había
sido capaz de digerirlo. Virtualmente tiene que ser visto para creerlo. En lo personal,
reconozco que el concepto de círculo de calidad es un logro de gran importancia, y
tomé pasos activos para informar de este hecho en países occidentales por medio de
conferencias, en artículos publicados, clases, cursos y seminarios.20
20
González, "Cómo lo hizo. .., parte I, p. 12.
BOSQUEJO HISTÓRICO 15
1967 La historia se repite, pero esta vez a la inversa. Los equipos de estudio de
diferentes países viajan a Japón para profundizar sobre las técnicas aplicadas del
control de calidad. Uno de estos equipos formado por ingenieros y técnicos
descubre que Toyota maneja por medio de círculos de control de calidad las
quejas de sus clientes concernientes al servicio.
En diciembre se lleva a cabo en Japón el VII Simposio sobre Control de
Calidad. Ahí se determinó que las seis características siguientes eran las que
distinguían al control de calidad japonés, respecto del occidental:
1968 Muere en Estados Unidos Walter A. Shewhart, padre del Control Estadís-
tico de Calidad.
Se premia a equipos y grupos japoneses de círculos de control de calidad por
sus trabajos, con visitas a países y plantas en todo el mundo. Al mismo tiempo,
21
Feigenbaum, Armand V., Control total de calidad, ingeniería y administración, CECSA, México,
1984, 730 pp.
22
Grant, Eugene L. y Richard S. Leavenworth, Control estadístico de calidad, CECSA, México, 1982,
708 pp.
16 INTRODUCCIÓN
visitó también Taiwan para impartir un curso de cinco días. Repitió el mismo
curso en Hong Kong y en Filipinas. En este último país participaron 150 personas.
En México se lleva a cabo el II Congreso Nacional de Control de Calidad
IMECCA, en el Distrito Federal.
1977 En Japón la JUSE anuncia que 14 430 ingenieros habían asistido a sus
cursos de control de calidad en 28 años; se habían registrado 86 189 círculos de
control de calidad, con 836 448 miembros en total. Antes de que terminara este
mismo año, se habían realizado 700 conferencias sobre círculos de control de
calidad con una participación de 357 327 asistentes.
Se efectuó en Londres el II Simposio sobre Calidad y su Aseguramiento de la
OTAN (Organización del Tratado del Atlántico Norte).
En Estados Unidos, el Consejo Técnico General de la ASQC produce varios
libros excelentes, entre ellos: Cómo conducir una investigación de proveedores, Guía
para reducir los costos de calidad, Guía de reporte de confiabilidad, Manual NDT
(Pruebas no destructivas), Círculos de control de calidad.
En Japón el doctor Kaoru Ishikawa comenta que los diseñadores deben reunir
requisitos tales como amplia experiencia en el campo, es decir, en ventas, control
de calidad, y en disciplinas tales como variación, muestreo, análisis de confiabi-
lidad, diseño de experimentos, análisis de varianza, análisis de Weibull, etc.;
considera que es norma y regla a la vez que los diseñadores japoneses reciban
capacitación en lo anterior, lo cual se efectúa en 144 horas; además deben contar
con experiencia en producción, mantenimiento y servicio dentro de las compa-
ñías.
En México se organizó el Congreso Nacional de Calidad auspiciado por la
ANMECC y la ASQC Sección México. El doctor Eeonard A. Seder dio una serie
de cursos y conferencias. Participaron aproximadamente 100 personas.
25
González, Carlos, "cómo lo hizo Japón", parte II,
1990, p. 5.
20 INTRODUCCIÓN
Ezza F. Vogel edita su tratado Japan as Number One, Lessonsfor America (Japón
como número uno, lecciones para América) en la Universidad de Harvard.28
Durante este año en Japón la JUSE contaba con 103 644 círculos de control de
calidad registrados, en 3146 compañías.
En México, IMECCA realiza su VII Congreso Nacional de Control de Calidad
en Puebla, Puebla, en combinación con la Volkswagen. En el congreso participa-
26
Crosby, B. Philip, Quality is free, McGraw-Hill, New York, 1979, 309 pp.
27
Crosby, B. Philip, "A change in career", Quality, Hitchcock Publication, USA (junio 1979), pp.
16-19.
28
Vogel, Ezza F., Japan as number one, lessons for America, Harvard University Press, USA 1979.
BOSQUEJO HISTÓRICO 21
29
Deming, Walter Edwards, "The statistical quality control, part 1", Quality, Hitchcock Publica-
tion, USA (marzo 1980), pp. 38-41.
Deming, Walter Edwards, "The statistical quality control, part 2", Quality, Hitchcock Publication,
USA (abril 1980), pp. 30-36.
Pregunta: Respuesta:
Qué tan bien son aplicadas las técnicas de Control Yo no creo que nos podamos salvar de la compe-
de Calidad en U.S.A. tencia.
Respuesta: Pregunta:
No he conformado algún número pero yo podría ¿Qué tan serio es el problema?
decir que hay muy poca comprensión en este país
acerca de lo que realmente es. Respuesta:
Yo no sé si es realmente serio, los japoneses
Pregunta: aprendieron lo que yo les enseñé, ellos estudiaron
Podría discutir sobre los círculos de calidad por y aprendieron la forma japonesa. Yo di algunos
algunos momentos. cursos a gerentes en México, hace pocos años, yo
les dije que no estaba tratando de hacerlos ameri-
Respuesta: canos. Yo les dije que esos eran los principios, como
Círculo de calidad es un nombre dado al hecho de allí o en cualquier otro lugar, pero que ellos deberían
que los japoneses trabajan en grupos. A ellos les permanecer mexicanos y usar esos principios de
gusta trabajar en grupos y siempre han trabajado acuerdo a su forma de actuar, pensar y en general
en grupos. Los círculos de calidad son grupos de adaptarlo a sus costumbres.
trabajadores quienes estudian el sistema local y
tienen autoridad para cambiarlo. Pregunta:
El trabajador japonés tiene mucha más libertad Nosotros hemos estado hablando acerca de los
sobre el trabajo que el trabajador americano. Los Estados Unidos y Japón, ¿qué ve usted para el resto
japoneses tienen una democracia sobre el trabajo del mundo?
que nosotros no podemos apreciar.
Respuesta:
Pregunta: Nadie rebasará a los japoneses, Taiwan es un
¿Podemos (los americanos) mejorar lo que está poderoso País Industrial y no está muy atrás de
pasando aquí sin salvarnos de la competencia?, Japón pero, yo creo que ellos permanecerán detrás,
¿podemos mantener esa tradición de seguirnos hay diferencias inherentes, los trabajadores y los
moviendo a la cabeza? gerentes no tienen las mismas raíces.
22 INTRODUCCIÓN
Corea lo está haciendo bien como todo el Mundo Y así cada pregunta encierra una filosofía y
sabe, pero si yo pregunto de Control de Calidad, podría ser tratada llevándose diez veces el tiempo
nueve de diez veces, ellos hablarán de círculos de disponible en este trabajo.
calidad. En diez minutos en un solo lugar yo les William S. Anderson, Presidente de NCR Corpo-
mostré problemas con el sistema que sólo la ge- ration, en una conferencia en la Universidad de
rencia podía corregir. Notre Dame en los Estados Unidos, recalcó que
Japón teniendo la mitad de la población de U.S.A.,
Pregunta: forma dos veces más Ingenieros que su país, lo que
¿Usted dijo que nadie rebasará a los japoneses? da una razón de 4 a 1.
¿Eso incluye a los Estados Unidos? Robert O'Hortmats, Asistente del Secretario de
Estado para Asuntos Económicos en U.S.A., declara
Respuesta: que el obrero japonés produce dos veces más acero
¡Oh sí!, en efecto, yo creo que la distancia se hará y tres veces más coches que el obrero norteame-
mayor. ricano.
Japón 22 al 40%
E.U.A. 17 al 46%
México 0 al 42%
Por primera vez viene a México el doctor Genichi Taguchi, para participar en
el Primer Congreso de Control de Calidad y Metrología, patrocinado por el
Instituto Mexicano del Petróleo, la DGN y la Compañía Mitutoyo Mexicana, S. A.
de C.V. El doctor Taguchi da a conocer en México el método Taguchi de diseño de
experimentos, el cual se aplica con la función de pérdida e ingeniería concurrente.
Asistieron al congreso aproximadamente 400 personas.
En Japón se publica el libro ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad
japonesa, escrito por Kaoru Ishikawa.33 En el libro, el autor describe:
• Cómo identificar los aspectos de calidad que los clientes realmente desean
y por los cuales están dispuestos a pagar.
• Por qué los actuales datos y métodos de muestreo sobre control de calidad
pueden ser engañosos y qué se puede hacer en relación con esto.
• Cómo convertir un programa de control de calidad basado en la inspección
en uno orientado hacia el proceso (que incluye a los clientes como parte del
proceso).
• Cómo usar un diagrama de causa y efecto para detectar la fuente de errores
subyacente (los trabajadores de línea sólo son responsables por menos del
25% de los errores y fallas).
• Los pasos esenciales para eliminar las fuentes problemáticas primarias a fin
de evitar la repetición de los errores.
• Cómo incorporar la calidad en el ciclo de investigación del mercado-diseño-
producción-ventas, a fin de lograr una producción totalmente libre de
defectos.
• Cómo instituir círculos voluntarios de control de calidad a fin de ganar
colaboración, comprensión y entusiasmo en relación con el programa
adoptado en la empresa.
• Cómo establecer y administrar un programa total de control de calidad a
nivel de toda la empresa, incluyendo el control vertical e interfuncional.
• Qué puede hacer un programa bien estructurado de control de calidad
para reducir las seis variables del costo que determinan la ganancia.
Misión
Principios operativos
• Operar la sociedad de una manera ética y fiscalmente responsable.
• Alcanzar los logros de los objetivos organizacionales.
• Mantener una organización eficiente, compatible con la misión.
• Operar en una forma proactiva en lugar de reactiva.
• Participar a nivel mundial en el desarrollo y diseminación de la tecnología
de calidad y técnicas administrativas.
• Asegurar que los últimos conceptos en tecnología de calidad y administra
ción de la calidad sean reflejados en los productos y servicios de la ASQC.
En plena década de los años 90, y de cara a un trascendentales que tendrán plena repercusión el
mundo cada vez más competitivo, la calidad se próximo siglo.
vuelve uno de los aspectos que más interesan a En 1987 nace la Fundación Mexicana para la
las organizaciones mexicanas, sean pequeñas, me- Calidad Total, asociación sin fines de lucro, como
dianas o grandes, industriales, comerciales o de una respuesta de la sociedad civil al cambiante
servicios. entorno de México para promover una cultura de
La acelerada apertura comercial de nuestro país Calidad Total en México, y así contribuir al desarrollo
está obligando al empresario mexicano a descubrir nacional.
modelos y esquemas para enfrentarse mejor a las La fundación se integra por un grupo de direc-
nuevas realidades. También en el gobierno federal tivos de todos los sectores (privado, público, aca-
y en otros ámbitos se empiezan a dar cambios démico y sindical) que asumen su responsabilidad
BOSQUEJO HISTÓRICO 27
con el cambiante México de fin de siglo. Por ello, servicios de calidad mundial a la sociedad a un
determinan y adoptan una visión y se vuelven costo más accesible, incrementar la participación
exigentes con respecto a los procesos de calidad en los mercados, así como la lealtad de los clientes.
en sus propias organizaciones. Sobre todo es una forma de dignificar y revaluar el
Implantar procesos para crear una cultura de trabajo humano. Es producir cualquier bien o
Calidad Total, no es tarea fácil. Por eso, la Fundación servicio con más inteligencia, más información y
se dirige a los líderes de opinión de México, ya que buen gusto, como una respuesta a lo que desea el
para lograr el cambio estructural que requieren consumidor/comprador/usuario y después, seguirlo
nuestro país y sus organizaciones, es necesario que mejorando continuamente.
exista su compromiso visible y su participación Para la Fundación, la calidad no es sólo un
inteligente e informada. conjunto de herramientas y técnicas, sino principios,
La Calidad Total debe convertirse en uno de los creencias y valores. Calidad es precisión; desarrollo
valores prioritarios de todos los mexicanos, ya que humano; uso de tecnologías duras y suaves, alter-
un país que produce con calidad y que ofrece nas y avanzadas, orgullo por lo que hacemos en lo
calidad de vida a sus habitantes, es un país des- individual o con otras personas; autoconfianza,
arrollado. Esto no implica necesariamente nuevas autoplaneación, autocontrol; poseer una actitud de
inversiones o de avanzadas tecnologías, sino de la superación constante, de perfeccionamiento conti-
integración armónica de las cadenas productivas en nuo, de búsqueda sincera para lograr siempre lo
todas las ramas industriales, comerciales y de mejor: de no conformarse; de tener un compromiso
servicios. con uno mismo, con la organización donde se
A partir de organismos nacionales que la ante- trabaja, y con México.
cedieron (Centro Nacional de la Productividad, En la Fundación Mexicana para la Calidad Total
Instituto Nacional de la Productividad, entre otros), nos proponemos que nuestro país avance hacia una
así como de agrupaciones internacionales similares cultura de Calidad Total, al adecuar a nuestra
(American Productivity and Quality Center, Euro- realidad cultural, económica y social, esta filosofía
pean Foundation for Quality Management, etc), la y al incrementar la calidad de vida en el trabajo y
Fundación adapta la filosofía y visión de la Calidad en la sociedad por medio de un esquema que
Total a la realidad mexicana actual. propone El nuevo Premio Nacional de Calidad como
En el esquema tradicional de los mercados ce- principal instrumento rector y motivador de este
rrados y protegidos, la calidad era un asunto in- cambio.
terno de cada organización, donde se definía lo Modificar la realidad actual es un reto que nos
bien hecho como el resultado de cumplir con compete a todos los mexicanos. Por eso, estamos
normas técnicas. También se pensaba que obtener- comprometidos en impulsar un movimiento na-
la resultaba costoso, y que, por lo mismo, necesa- cional por la Calidad Total que, entre otros
riamente se reflejaba en precios más altos. Era con- aspectos, logre cambiar favorablemente, tanto en
siderado como un asunto exclusivo de las áreas de el extranjero como en el ámbito nacional, la
operación, manufactura o control de calidad, y se imagen de los bienes y servicios hechos en
obtenía por medio de mucha inspección. México. A mediano plazo sólo aquellas organiza-
La Calidad Total es un concepto distinto: es el ciones que puedan satisfacer o superar las
acto esencialmente libre de un grupo de personas genuinas necesidades de sus usuarios y clientes,
que forman parte de una organización, y que asegurarán su permanencia y éxito.
deciden iniciar un largo viaje de mejoramiento La Fundación Mexicana para la Calidad Total
constante para satisfacer cada vez más ampliamen- está enfocada a proporcionar a los líderes de
te las necesidades cambiantes de sus clientes o opinión del país conceptos y estrategias para lograr
usuarios. un genuino cambio cultural en México. Es de suma
El objetivo de la Calidad Total es volver a las importancia que los directores generales consideren
empresas más competitivas, ofrecer productos y como parte fundamental de sus tareas lo siguiente:
28 INTRODUCCIÓN
• El liderazgo visionario y consistente con los • Promoción masiva del modelo mexicano de
valores de calidad. Calidad Total
• Desarrollar sinergia grupal a lo largo y ancho de • Investigación
toda la estructura organizacional. así como • Consultoría/Educación
rediseñarla de forma más ligera y menos buro- • Difusión
crática, para que todo el personal tenga la • Centro de Documentación
capacidad de servir mejor a su clientela. • Conferencias
• Atender problemas/causa, no problemas/efecto • Red Nacional de Centros Locales/Regionales de
por medio del análisis de lo más importante y Calidad
con las aportaciones creativas e inteligentes de • Red Internacional (Interamerican Network of
todos. Quality and Productivity Centers)
• Administrar siempre por datos y por información.
• Sobre todo, considerar la Calidad Total como
una filosofía de vida orientada a dar un mejor En la Fundación Mexicana para la Calidad Total nos
servicio a la sociedad. proponemos que nuestro país avance hacia una
cultura de Calidad Total, al adecuar a nuestra
realidad cultural, económica y social, esta filosofía,
Para cumplir su misión o propósito fundamental, la
y al incrementar la calidad de vida en el trabajo y
Fundación participa, con la Secretaría de Comercio
en la sociedad por medio de un esquema que
y Fomento Industrial (SECOFI), en el proceso de
propone El nuevo Premio Nacional de Calidad como
evaluación, administración y difusión de El Premio
principal instrumento rector y motivador de este
Nacional de Calidad. Además, realiza las siguientes
cambio.
actividades:
1988
1989 Quality Today era la publicación británica líder dedicada a satisfacer las
necesidades de información de los profesionales relacionados con el asegura-
miento de la calidad, el control de calidad y la tecnología de medición e inspec-
ción en todos los aspectos, desde la administración hasta el piso de producción.
La revista estaba dirigida a directores, gerentes, consultores, ingenieros y técnicos
en las áreas de manufactura y servicio.
La revista también publicaba ofertas de trabajo, como lo muestra la figura 2.
Como podemos observar, el perfil de los profesionales que se requieren para
trabajar a nivel mundial es el de personas certificadas, capaces y hábiles. Estar
BOSQUEJO
Ó
Figura 2.
Oferta de Trabajo
en Quality Today.
Hay pesar en el medio Industrial, Técnico y víctima de una apoplejía a las 7:56 A.M. del 16 de
Científico de Japón y Mundial, por el fallecimiento abril del presente año.
del Dr. Kaoru ishikawa, autoridad mundial en Proveniente de una familia de estudiosos pues
Control de Calidad. El Dr. Ishikawa falleció a la edad su padre Ichiro Ishikawa fue Presidente de la Unión
de 73 años en el Hospital de Higashiyama, Tokyo, de Economistas de Japón; su hermano Koyoshi
34
Sherkenbach, William W., Deming's road to continual wipwivnicnt, SPC Press, USA, 1991.
BOSQUEJO HISTÓRICO 33
Figura 3.
Vida de Kaoru Ishi-
kawa.
Ishikawa es actualmente Presidente de Mitsubishi Efecto, también conocido como Diagrama de Ishi-
Petroleum Corp.; Rokurou Ishikawa, Presidente de kawa o de esqueleto de pescado por su semejanza.
la Cámara Comercial de Japón. (Ver figura 1.)
Desde 1940 a 1947 el Dr. Ishikawa fue inge- Las enseñanzas de Shewhart y Deming fueron
niero de Nissan Ekitaneroy Co. asimiladas rápidamente por los profesores Ishikawa
El Dr. Ishikawa fue un entusiasta participante en y Moriguti de la Universidad de Tokio. Ellos
el JUSE (Japanese Union of Scientistgand Engi- enseñaron estos temas a nivel universitario y
neers) "Unión o Confraternidad de Ingenieros y prepararon el material para un uso masivo, pasando
Científicos de Japón", inclusive desde antes de la de un nivel intelectual a un nivel práctico de
creación del JUSE (1946); en 1940 en la Univer- aplicación a nivel plantas industriales.
sidad de Tokio, el Dr. Ishikawa inventaba y trabajaba El movimiento de Control de Calidad fue refor-
con los estudiantes usando el diagrama Causa y zado grandemente en julio de 1949 con la Ley de
34 INTRODUCCIÓN
Sobre tamaño
Diámetro interior
Normalización y el uso de las siglas JIS con Ejecutivo en Jefe de la matriz de Círculos de Control
autorización del MITI (Ministerio Internacional de de Calidad "QC Circle Koryo" y "Cómo Operar las
Comercio e Industria). Actividades de los Círculos de Control de Calidad"; el
En 1951, en Japón, se crea el premio Deming, Dr. Ishikawa jugó un papel principal en el espectacular
el cual obtiene el Dr. Kaoru Ishikawa en 1952. crecimiento de los Círculos de Control de Calidad
La carrera del Dr. Ishikawa fue, en algunos casos, tanto en Japón como a nivel mundial.
paralela a la historia económica del Japón contem- Aunado a la contribución del diagrama de causa
poráneo. Como Japón en su total, el Dr. Ishikawa y efecto, viene la difusión de los Círculos de Control
aprendió el control estadístico de calidad desarro- de Calidad en más de 50 países alrededor del mundo.
llado en USA. Pero sólo como el cumplimiento y Al principio, el Dr. Ishikawa creía que los Círculos de
logro económico de Japón no estuvo limitado a la Control de Calidad dependían de los factores únicos
eficiente copia de productos extranjeros sino al de la sociedad Japonesa, pero después entendió y
logro de calidad nacional. El Dr. Ishikawa en dijo que los círculos funcionan porque ellos gustan
particular, fue más allá de la eficiente aplicación de por su naturaleza democrática. "Yo creo ahora que
las ideas importadas. la naturaleza del hombre es la misma."
Quizá la más importante contribución del Dr. Is- El Dr. Ishikawa a finales de los 50's y principios
hikawa ha sido su papel clave específicamente en el de los 60's se vio involucrado en el desarrollo de
desarrollo de la estrategia japonesa de calidad. El Cursos de Control de Calidad para ejecutivos y
punto relevante de esta aproximación es el gerencias y él ayudó al lanzamiento y organización
amplio involucramiento en calidad no sólo de arriba de la Conferencia Anual de Círculos de Control de
abajo dentro de la jerarquía, sino también del Calidad para Directivos de Alto Nivel en 1963.
arranque hasta el final del ciclo de vida de los Un poco después, como miembro del comité del
productos y servicios. prestigiado Premio Deming, el Dr. Ishikawa desa-
Uno de los mejores ejemplos está dado en los rrolló un riguroso sistema de auditorías que deter-
llamados Círculos de Calidad. Como un miembro minó qué compañías o individuos calificaban para
del consejo editorial del journal "Control de Calidad dicho premio. De acuerdo a la opinión del Dr.
para el Supervisor" (fundada en 1962 el journal Ishikawa, esa actividad de visible participación, en
ayudó a pavimentar el camino para los Círculos de lugar de la aclamación que va con el premio, es el
Control de Calidad), el Dr. Ishikawa fue el Director mayor beneficio que recibe el ganador.
BOSQUEJO HISTÓRICO 35
Otro de los conceptos creados por el Dr. Is- en ocasión del XL Aniversario de la ASQC. Los
hikawa es el de CWQC (Company Wide Quality Miembros Honorarios son cuatro Maestros de
Control) Control de Calidad a Todo lo Ancho de las Control de Calidad y yo realmente me da gusto el
Compañías que recalca la importancia de la calidad ser premiado al mismo rango como mis grandes
desde el arranque de la vida del producto hasta el maestros. Yo empecé a estudiar métodos estadís-
fin de dicho ciclo de vida. ticos y control de calidad justo después de la
El Dr. Ishikawa estuvo involucrado particularmen- Segunda Guerra Mundial. Los principios de física y
te en el Sistema de Control de Calidad desde 1959 matemáticas son los mismos a través del mundo,
y, durante 30 años fue persona clave en la sin embargo, relaciones directivas tales como el
promoción y difusión de las ideas de calidad a control de calidad y administración de calidad, son
través de Japón en ambas áreas: industrial y con- diferentes en diferentes lugares porque ellos de-
sumidores. penden de factores históricos y sociales. Por lo
Como Presidente del Comité Ejecutivo de la tanto, yo pienso que la implementación del Control
Conferencia Nacional de Control de Calidad, por de la Calidad debería ser diferente, dependiendo de
más de 30 años estas conferencias se expandieron cada país y compañía. Nosotros hemos implemen-
desde 1951 hasta la fecha. tado el control de calidad al estilo japonés, por
Bajo su auspicio, el Dr. Ishikawa editó el magazin ejemplo, CWQC Círculos de Control de Calidad.
mensual "Control de Calidad- Estadístico" y como Recientemente el Control de la Calidad ha dado un
Presidente del Consejo Directivo del Comité del Mes giro en Japón al llamado GWQC (Group Wide
de la Calidad en Japón (cada noviembre) desde Quality Control) Control de Calidad a lo Ancho del
1960, el Dr. Ishikawa estuvo involucrado en la Grupo incorporado a proveedores, distribuidores y
selección de marca y bandera de calidad. compañías afiliadas.
El Dr. Ishikawa también hizo que Japón se invo- Yo creo que la paz mundial y la felicidad humana
lucrara fuertemente en las actividades interna- resultarán de la división internacional de la industria
cionales de normalización desde 1950. Al aceptar (productos) y la libre competencia.
uno de los muchos premios recibidos que fue la En Japón, hay muchos presidentes y directivos
Medalla Shewhart de la ASQC, el Dr. Ishikawa llamó que vienen de los departamentos de Control de
en su discurso a la normalización y al control de Calidad. Yo espero que en todo el mundo los es-
calidad, "Dos ruedas de la misma carreóla". pecialistas de Control de Calidad lleguen a ser Pre-
El Dr. Ishikawa acumuló premios y distinciones. sidentes y Directivos de las compañías para imple-
Fue Presidente de la Academia Internacional de mentar el Control de Calidad firmemente.
Control de Calidad. En el año 1972 ganó el premio Yo espero que se obtenga la paz mundial y la fe-
Eugen L. Grant de la ASQC (American Society for licidad humana a través de la implementación con-
Quality Control). tinua del Control de Calidad".
Desde 1978 fue Presidente y Rector del Instituto Dentro de sus libros fue autor de "Introducción
de Tecnología Musashi dependiendo de la Univer- al control de Calidad", "Métodos de Cartas de
sidad Mushashi de Tokio. Control y Libro de Texto de Control de Calidad";
Fue Fellow Member de la ASQC desde 1969 y además de QC Circle Koryo y "Cómo operar las
en 1986 durante el Cuadragésimo Aniversario de actividades de Círculos de Control de Calidad" está
la ASQC fue nombrado Miembro Honorario de la su best seller "¿Qué es Control de Calidad Total? a
misma Asociación en 1986, habiendo comentado la manera Japonesa".
lo siguiente:
En resumen: Un gran hombre ha pasado a la pos-
"Yo considero un gran honor haber sido elegido teridad y como toda gran personalidad es recono-
como un Miembro Honorario de la ASQC al igual cido por lo que fue e hizo, no por lo que tuvo.
que mi respetado amigo Armand V. Feigenbaum Descanse en paz.
36 INTRODUCCIÓN
Nosotros esperamos que usted encuentre en esta y en las siguientes ediciones, interés,
información y ayuda para su trabajo.
Esta publicación está enfocada al campo del aseguramiento de calidad. Obviamen-
te pensamos y enfatizamos lo práctico, el tipo de información que usted puede usar
día con día en los problemas de aseguramiento de calidad.
Nuestra perspectiva no se limita a temas técnicos, pensamos que el aseguramiento
de calidad es un compromiso corporativo, que involucra a las compañías por entero.
Junto a los artículos técnicos le traeremos noticias relacionadas con la introducción
de productos, desarrollos tecnológicos, exposiciones, conferencias y otras actividades
importantes. Además, en cada edición, le contaremos historias de cómo otras compa-
ñías han resuelto problemas de aseguramiento de calidad a través de inteligentes
aplicaciones de ingeniería, productos, métodos y prácticas administrativas.
Su interés es nuestro interés; su misión es nuestra misión.35
IBM PC y compatibles
HP Serie 9000 HP Se-
rie 1000 Apple Serie II
Apple Macintosh DEC
Familia VAX IBM
Mainframes Otras
Mainframes
CONVOCATORIA
BASES:
Durante los últimos 10 años QET ha presentado a 1988 Dr. J. M. Juran. (The Juran Institute), J. Tracy
lo más grande de personalidades de la calidad tales ORourke de Allen Bradley Co. y Brig. Gen.
como: John D. Slinkard USA Air Forcé
1981 Phil Crosby y el Dr. W. Edwards Deming. 1989 Phil B. Crosby y Armand V. Feigenbaum y
Hans J. Bajaría.
1982 Dr. J. M. Juran y Dr. Armand Feigenbaum.
1983 Alrin O. Gunneson El cambio registrado entre 1985 y 1989 ha sido
1984 Phil Crosby (Crosbys Quality College). de acuerdo con la siguiente tabla, que muestra un
1985 Eliyahu M. Goldatt y Major General William 57% en Control de Proceso. 44% en Computación
E. Thurman y 41% en equipo óptico por muchos años. Estados
1986 Harry Greiner, Alvin O. Gunneson. Vaughn Unidos ha sido el mercado más grande con 240
L. Beals millones de consumidores, Japón el segundo con
1987 Tom Peters CoAutor de "En Busca de la 122 millones y no pierdan de vista a Europa en el
Excelencia" y "Pasión por la Excelencia" así que la Comunidad Económica Europea en 1992
como John M. Fluke Jr. de Fluke Corp. será el más grande del mundo con 320 millones
Hermann J. Zeller de Siemens AG y el Sr. de consumidores (más el bloque Oriental) ¡Cuidado!
Yoshiteru Numata de Mitutoyo Corp. En esta ocasión Mitutoyo Corp. ocupó un espacio
Product category QET-85 (Rank) Total QET-89 (Rank) Total Percent change
de 200 metros cuadrados, uno de los más grandes dondez y una gama completa de productos y
de la exposición, presentando nuevos productos, servicios de alta tecnología avanzada.
tales como Laboratorios Modulares de Metrología Quedan ustedes invitados al QET XI en abril de
"Clean Room Technology", Blocks patrón de Cerá- 1991 y al VI Congreso de Metrología y Control de
mica, Máquinas de Medición de 3 coordenadas tipo Calidad en octubre 10. 11. 12 de 1990 en México.
CHCNC para evaluación de carrocerías, la nueva D.F. Con el Ponente principal sobre el tema: "Clean
línea de máquinas de 3 coordenadas de alta preci- Room Technology" Dr. Frank Austin Presidente de
sión RV, así como sistemas CNC de medición visual Clean Air Technology Inc. y el Dr. D. Frey-berg es-
"Vision Systems", Rugosímetros, máquinas de re- pecialista de Mitutoyo Corp. en "Rugosidad".
En 1990, en Estados Unidos, la revista Quality for Better Product Assurance and
Reliability (calidad para un mejor aseguramiento del producto y confiabilidad),
una publicación de Hitchcock Publishing Company, a los 29 años de haber salido
al mercado, es una de las más prestigiadas. Chester Placek, editor de la revista,
escribe:
El premio Baldrige es un agente para el cambio.
Es maravilloso que de vez en cuando surja algo así, aunque en retrospección no
nos maravillaría del todo. Este es el caso del Premio Nacional de Calidad Malcom
Baldrige (E.U.A.). Hace dos años, en la ocasión en que el presidente Reagan anunció
a los primeros ganadores, un número de observadores (incluido yo) notó el silencio
que rodeó a la premiación en la mayoría de los medios, aun en aquellos orientados
generalmente a los negocios.
Pero en el corto tiempo que ha pasado desde entonces, miren qué ha sucedido. Este
año, 97 compañías americanas compiten por el premio, comparado con 66 del primer
año y sólo 40 en 1989. Ya que esos primeros premios y su interés merecen cobertura,
el movimiento de calidad probablemente ha recibido más atención de la prensa en
general que cualquier otra actividad de negocios, desde ediciones especiales hasta
ediciones periódicas como Business Week o suplementos dominicales alrededor del
país. ¿Cómo? Debe darse crédito al Premio Baldrige de Estados Unidos como un
agente clave en el crecimiento de aceptación de la calidad, y como un ingrediente
esencial en la receta para el éxito de los negocios. Esta aceptación en turno, ha pro-
vocado el incremento de número y tipo de compañías (45 de manufacturas, 18 de ser-
vicio y 34 pequeñas firmas que han participado para este año).
Pero quizá lo más importante es el sorprendente número de requisiciones de guías
de aplicación (cerca de 100 000) contra 65 000 el último año y 12 000 en 1988). Este
número indica que un creciente número de compañías busca lanzar, mejorar o entonar
sus procesos de calidad. No necesariamente en un intento por competir para el premio,
pero sí para mejorar su rendimiento, ganancias y competitividad. Todas esas cosas
buenas vendrán a su tiempo y la creencia en ellas puede influir para mejorar la calidad
de productos y servicios.
Hay muchos signos del Premio Baldrige como agente del cambio: los llamados
grupos de usuarios buscan adoptar los criterios y el prestigio del premio en cuanto a
la calidad y el interés internacional.
44 INTRODUCCIÓN
En sí puede ser que, como dice Curt Reimann, quien encabeza la oficina del premio,
el Premio Baldrige venga a ser "de facto la definición de calidad".36
Con las aplicaciones BS 5750 aún desarrollándose a altos niveles y los registros
llegando a más de 11 000 compañías, BS 5750 aún tiene bastante vida, aunque hay
curiosamente pocos datos en el efecto agregado del esquema. ¿La industria británica
de manufacturas se ha beneficiado como un todo? Si es así, ¿en cuánto? ¿Cuáles han
sido las reducciones en costos de calidad? ¿Cuál ha sido el impacto en los resultados
de pérdidas o ganancias de las compañías? Sería interesante conocer, por ejemplo, si
el registro y seguimiento de la norma ha incrementado las posibilidades de sobrevi-
vencia en esta época recesiva. ¿Es recomendable la norma BS 5750 como estrategia de
sobrevivencia?17
Lo que es notable es que el mensaje ha motivado a ir más allá de BS 5750/ISO
9000; es decir, a la calidad total. ¿Y no es esto realmente hacia donde todos
deberíamos ir? Cierto. Pero esto es poner la carreta antes del caballo. Los sistemas
de calidad tales como el BS 5750 lógicamente obligan a seguir una conversión
36
Placeck, Chcster, "The Deming price as an agent of chango", Qunlih/ for Bettt'r Proditct Assarance
and Reliability, vol. 29, no. 8, Hitchcock I'ublishing Company, USA (agosto 1990), p. 3.
37
Coyne, Brendon, "Beyond BS 5750", Qunlih/ Today, Whitehall Press I.td., U.K. (marzo 1991), p. 2.
BOSQUEJO HISTÓRICO 45
Además, hay lecciones que son aprendidas de las compañías exitosas. Los factores
comunes de este capítulo son:
Enfocarse en las necesidades del cliente
Mejoramiento continuo de la calidad
Entrenamiento y una entera jerarquía para administrar por calidad
Involucramiento de los empleados
En los años 90 veremos una adopción acelerada de estrategias ya probadas:
Aplicación del mejoramiento de calidad a procesos de negocios
Planeación para la calidad sobre una base estructural para reemplazar lo empírico
Reemplazar el sistema Taylor con métodos tales como autocontrol y autodirección
de los trabajadores.
Poner los objetivos de calidad en el plan de negocios y convertir los objetivos en
acción, a través del despliegue
En conjunto, las estrategias exitosas se denominan administración total de
calidad; en inglés, TQM (Total Quality Management).
En México, durante 1991 se llevan a cabo dos actividades importantes, el II
Concurso Nacional de Círculos de Control de Calidad 1991, con el lema "Libre
40
Juran, M. Joseph, "The II world war and the quality movement", Quality Progress, USA
(diciembre 1991), pp. 19-24.
BOSQUEJO HISTÓRICO 47
Evento doble
Mitutoyo
Vil CONGRESO INTERNACIONAL DE
CALIDAD Y METROLOGÍA
Con la Participación Especial del Ingeniero
SHIN TAGUCHI
9, 10 Y 11 de Septiembre de 1991
En el Auditorio "Bruno Mascanzoni" del
INSTITUTO MEXICANO DEL PETRÓLEO
Eje Lázaro Cárdenas No. 152 C.P. 07730
México, D.F.
50 INTRODUCCIÓN
INSTITUTO NACIONAL DE
INVESTIGACIONES NUCLEARES
Solicita:
I N G E N I E R O
EN GARANTÍA DE CALIDAD
Requisitos:
Ofrecemos:
• Prestaciones superiores a la ley
• Comedor
• Transportación
FILOSOFÍAS
KAORUISHIKAWA
41
Ishikawa, op. cit., pp. 41 y 98.
FILOSOFÍAS 55
Deming ha ido mucho más lejos de los métodos estadísticos que él propuso
hace décadas, pero éstos permanecen siendo el núcleo de la práctica estadística.
Esencialmente, él muestra primero a los fabricantes cómo medir las variaciones
en un proceso de producción para encontrar las causas de la pobre calidad, y
luego, reducir gradualmente esas variaciones. En la compañía Ford, se ha difun-
dido la filosofía Deming entre consultores e investigadores de mercado; éstos han
hecho comparaciones con las otras empresas automotrices; como resultado, Ford
ha dado en Estados Unidos las más grandes zancadas al mejorar la calidad en el
ramo automotriz.
En estos días, una plática de Deming puede tocar ligeramente el control es-
tadístico del proceso. En lugar de esto, él se centra en su filosofía administrativa,
la cual es algo más controversial y menos lúcida que su teoría estadística. A él le
gusta predicar los 14 puntos de la administración,* en los que incluye "quitarse
el miedo", un curioso mensaje que proviene de un hombre cuya manera imperio-
sa y desdén amedrentador aterrará a cualquier gerente que no plantee con
suficiente cuidado una pregunta y, en consecuencia, resulte equivocada. En la
medida en que Deming ha envejecido hay menos trueno y más susurro en su
estilo histriónico; divaga, tiende a ser más altivo con la administración o gerencia.
JOSEPH M. JURAN
Otra figura monumental dentro de los consultores de calidad es Joseph M.
Juran, quien actualmente tiene 88 años. Ha cruzado la trayectoria de Deming por
décadas. Durante los años 20, ambos trabajaron al servicio de la Western Electric,
en la planta Hawthorne de Chicago; pero no se conocieron entonces. Viajaron a
Japón al iniciar los años 50, Deming un poco antes que Juran. Ambos obtuvieron
un reconocimiento tardío en Estados Unidos; Deming un poco más que Juran.
Juran, descendiente de un zapatero de pueblo inmigrante de lo que hoy es
Rumania, recibe honores y tiene los clientes necesarios para alimentar su cartera
comercial. Los clientes entre otros son Motorola, Texas Instruments, Du Pont,
Monsanto y el servicio de recaudación de impuestos de Estados Unidos. Le pagan
8000 dólares al día y el paquete de sus seminarios se cotiza a 695 dólares. Juran
enseña un sistema de administración dirigido a colocar a una planta o corpora-
ción en una trayectoria de mejoramiento de calidad que le permita avanzar año
con año. En un principio la empresa formula objetivos anuales específicos y arma
equipos de trabajo para alcanzarlos. Ataca un proyecto después de otro; para ello
determina, a partir de las clases de Juran, del personal o de videocintas, la
aproximación o perspectiva administrativa y los instrumentos estadísticos que
se necesitan. Rivales y académicos hablan de la belleza del proceso de Juran
porque está muy bien organizado.
Wayland Hicks, vicepresidente del grupo Xerox, ha externado que la planta
* Véase Anexo I, Los 14 puntos. . ., de W. Edwards Deming, Una teoría de la administración.
FILOSOFÍAS 57
PHILIP B. CROSBY
45
Gabor, op. cit., pp. 26-28.
58 INTRODUCCIÓN
ARMAND V. FEIGENBAUM
Si un cuarto nombre tuviera que añadirse a la lista de gurús, Armand V. Fei-
genbaum aparecería junto a Deming, Juran y Crosby. Feigenbaum (73 años) es
tan controversial que los administradores no especializados en calidad lo
desconocen. Un serio y pragmático ingeniero, Feigenbaum, fue el jefe principal
de operaciones de manufactura y calidad a nivel mundial en General Electric,
durante la década de los 60. Al dejar General Electric, Feigenbaum estableció su
propia compañía, General Systems Company, Inc. en Pittsfield, Massachusetts,
para la que contrató docenas de ingenieros.
A diferencia de los otros gurús, los mensajes de Feigenbaum para altos eje-
cutivos no son muy inspiradores, debido al estilo soporífero que aun sus ad-
miradores le adjudican.
En su libro de 851 páginas, Control total de calidad, el lector encontrará pocas
mesetas y, en cambio sí, una tecnología muy difícil de digerir. Sin embargo, los
profesionales de calidad califican el libro de Feigenbaum como un texto esencial.
Su teoría sobre control total de calidad apunta hacia la administración para que
los mismos métodos de estadística e ingeniería aplicados a la producción puedan
utilizarse en la compañía, en las áreas de mercadotecnia y distribución, así como
en las líneas de producción o en los talleres. Feigenbaum no trata mucho de crear
la conciencia gerencial de calidad, sino trata de ayudar a la planta para que diseñe
46
ídem.
47
ídem.
FILOSOFÍAS 59
su propio sistema. Sus clientes durante mucho tiempo han sido Deere & Co. y
Pirelli, el fabricante de llantas italiano.
GENICHITAGUCHI
Para ilustrar tan sólo qué tan difícil puede ser entender la magia de los
gurús, consideremos al doctor Genichi Taguchi (actualmente de 69 años).
Uno de los profetas japoneses de la calidad quien también ejerce en Estados
Unidos. Cuando los poderosos Laboratorios Bell lo invitaron a iluminar con
la estadística a sus más sobresalientes mentes científicas en 1962, no en-
tendieron una palabra de lo que les dijo. Supusieron, al principio, que el
problema era el inglés del doctor, pero cuando les preguntaron a algunos
científicos japoneses sobre Taguchi descubrieron que también los coterrá-
neos del gurú tenían dificultad para entenderlo.
A pesar de ello, Bell llevó nuevamente a Taguchi a Estados Unidos en
1980; se le pidió que trabajara en el problema que implicaba diseño y expe-
rimentación de un proceso de manufactura para un nuevo circuito integra-
do. En un periodo de 6 semanas, Taguchi ayudó a Bell a reducir a la mitad
la razón de defectos en los circuitos. "Bell aún no entendía exactamente qué
había hecho Taguchi —dice Blanton Godfrey, jefe de los departamentos de
teoría de calidad y tecnología de los Laboratorios Bell—, pero gustaron los
resultados y ha sido invitado a regresar varias veces."48
La perspectiva de Taguchi se centra en un método estadístico que re-
duce rápidamente a cero las variaciones en un producto y distingue las
partes defectuosas y buenas de éste.
El punto es evitar la prueba sinfín de todos los defectos posibles. Tagu-
chi utiliza una serie de gráficas y tablas para encontrar las variables clave.
También ha contribuido a la causa de la calidad con su concepto de "diseño
robusto". El control de calidad primitivo aún practicado por la mayoría de
las industrias de los Estados Unidos depende de inspectores para separar o
regresar el trabajo que no cumpla con las especificaciones; típicamente un
30% de la producción. En una fábrica de cerámica, por ejemplo, los inspecto-
res tirarían los azulejos chuecos. En cambio, los procesos de control estadís-
tico citados por Deming, hacen a un lado al inspector y mantienen el con-
trol de las variables en los procesos, como por ejemplo, cambios en la
temperatura, tiempo en el horno, para reducir estos problemas. Pero Tagu-
chi va un paso más adelante con un proceso "robusto", que produce buenos
azulejos aun con hornos erráticos. Ha descubierto, por ejemplo, que agre-
gando cal al yeso se crea un material básico menos tendiente a enchuecarse
cuando la temperatura del horno no funciona bien.
48
ídem.
60 INTRODUCCIÓN
DORIAN SHAININ
Una compañía que no quiera recorrer el periodo de metamorfosis de la calidad
y simplemente quiera resolver algo en particular puede llamar a Dorian Shainin
(actualmente de 78 años), un ingeniero con 50 años de experiencia. Su tarjeta de
presentación sólo tiene el nombre y el número de teléfono de su base de trabajo
en Manchester, Connecticut. No tiene otra organización más que la que integran
él, su hijo, y su socio Peter, quien opera en Burlington, Washington. Shainin aplica
métodos estadísticos que él supone son más efectivos en costo y más simples que
los de Taguchi.
Examina partes iguales de equipo sin defectos y equipo defectuoso hasta que
encuentra la causa de la diferencia. El truco consiste en llegar a cero rápidamente
en el equipo sin defectos, después de revisar miles de complicadas piezas de
equipo.
Shainin ha trabajado para Motorola, GM y RCA, entre otras. Charles Thierfel-
der, quien se jubiló de la RCA en mayo de 1986, como vicepresidente de ase-
guramiento del producto de la división componentes, dice: "Shainin ayudó a
RCA a componer problemas con sus tubos de imagen que parecían insolubles,
su técnica nos llevó de un segundo lugar después de los japoneses a ser el mejor
en confiabilidad en el mundo."50
Shainin dice: "Yo no empiezo con los presidentes de los consejos de adminis-
tración (CEOs o Chairman Executive Officer), prefiero dejarles demonios como
Deming. Considero mi labor la de proveer herramientas a los ingenieros. Quiero
ser o estar un poquito arriba que el promedio."51
Sus honorarios oscilan alrededor de los 2500 dólares al día.
49
ídem.
50
ídem.
51
ídem.
62 INTRODUCCIÓN
Figura 5. Figura 6.
Diagrama de Deming. Diagrama de Shewhart o la modalidad japonesa.
52
Ishikawa, op. cit.
CÍRCULOS DE CONTROL 5W-2H. 7M Y 6S 63
Esta escuela se ha vuelto elitista y falta difusión de ella en todas las disciplinas
y a todos los niveles.
Por lo tanto, mi proposición es la siguiente: que el Círculo de Control 5W-2H,
que muestra la figura 8, sea conocido y aplicado en todos lados, a todos niveles,
en forma masiva, desde los directores hasta los operarios, y que se aplique como
acto reflejo cuando hay que llevar a cabo cualquier tarea. (En cada cuarto de ciclo
aplicar 5W-2H What = qué; Who = quién, Where = dónde, When = cuándo; Why
= por qué; How = cómo; How much = cuánto.)
Figura 7.
Círculo de control
5W-2H.
SEIRI ARREGLAR
• Separar todo aquello que es necesario de lo innecesario •
Deshacerse de lo que no se necesita • Seguir siempre
con las reglas establecidas • Arreglar o componer los
pequeños desperfectos
SEITON ORDENAR • Investigar el lugar y la manera de colocar las cosas de
manera que se satisfagan los requerimientos de se-
guridad, calidad y eficiencia
• Ordenar de tal manera que se evite el maltrato y sea
fácilmente disponible cuando sea necesario
• Señalización y distribución que permita un control visual
SEISOU LIMPIAR
• Limpiar correctamente. Nada de basura, nada de polvo •
Recoger y colocar en su lugar las cosas tiradas • Descu-
brir y solucionar desperfectos • Limpieza personal
SHUKAN HÁBITO • Para que la práctica de las "4-S" sea válida, es necesario
que se convierta en un hábito y costumbre de cada uno de
los miembros de la empresa
SHITSUKE DISCIPLINA • Para lograr el hábito y así asegurar la práctica diaria de
las "5-S" anteriores, es necesario disciplinar a todos
• Disciplinarse mutuamente para respetar y seguir las
reglas y procedimientos establecidos
• Sólo se garantiza la consecución de un objetivo si cada
quien hace lo que debe
• Respeto a las reglas de la empresa como de la sociedad
66 INTRODUCCIÓN
TRABAJOS RECOMENDADOS
• Separar cronológicamente y por país los principales avances del control de la
calidad.
• Analizar y comparar la tabla de filosofías y la de las etapas de la calidad.
• Aplicar el Plnn Do Clicck Action y 5W-2H en el programa más próximo a realizar,
por ejemplo, una fiesta, una exposición, un seminario, un concurso, un congreso,
etcétera.
55
Real Academia Española, Diccionario de la lengua española, Madrid 1984 vol. II. p. 1272
CAPÍTULO
Estadística básica
1
OBJETIVOS DEL CAPÍTULO
• Aprenderá las medidas de tendencia central más • Aprenderá las medidas de dispersión más utilizadas
utilizadas en el control de calidad. en el control de calidad.
MEDIA ARITMÉTICA, x
También llamada promedio aritmético, media, valor típico, equis barra (x).
Matemáticamente es igual a la suma de todos y cada uno de los valores x ob-
servados en la población o conjunto y se representa así
68 CAPÍTULO 1 ESTADÍSTICA BÁSICA
Ejemplo 1
Figura 1.1.
Ejemplo 2
Ejemplo 3
Ejemplo 4
Ejemplo 5
En un taller se hicieron 8 agujeros con broca y sus diámetros interiores fueron los
siguientes: 3.99, 4.19, 3.93, 3.99, 4.03, 3.96, 3.98, 4.00 mm. ¿Qué valor tiene su
promedio o media aritmética?
MEDIA ARITMÉTICA, 71
Ejemplo 6
Ejemplo 7
Se tienen cuatro grupos de bolsas de frituras que tienen 12,20,11 y 16 bolsas cada
uno, con pesos medios de 162,149,155 y 144 gramos, respectivamente. Hallar el
peso medio de estas bolsas de frituras.
Ejemplo 8
Si las ganancias medias anuales de las acciones RAC y PAGAFES son $9000 y
$15 000 pesos respectivamente, ¿es correcto decir que la media anual de ellas sería
(1 /2)(9000 + 15 000), es decir, 24 000/2 = $12 000?
Sería $12 000 si el tenedor de estos instrumentos de crédito tuviera la misma
cantidad de ambas acciones. Para hallar la verdadera media sería necesario
conocer los números relativos de acciones RAC y PAC AFES. Por ejemplo, si hay
en cada 10 instrumentos una acción RAC y nueve PAGAFES, la media será
Ejemplo 9
En la tabla 1.1 se concentraron los datos de las alturas de 100 alumnos, clasificán-
dolos en 5 grupos según se muestra. Hallar su media aritmética.
Tabla 1.1
Ejemplo 10
Probar que la suma de desviaciones de , x2, … XN respecto de su media es cero.
MEDIANA,
La mediana de un conjunto de números ordenados en magnitudes es el valor
central o la media de los dos valores centrales. Si el número de datos del conjunto
es non, la mediana será el valor central. Si, por ejemplo, el número de datos del
conjunto es par, se suman los dos valores centrales y el resultado se divide en-
tre dos.
MEDIANA, 73
Ejemplo 11
Ejemplo 12
donde
= frontera inferior de la clase de la mediana
N = número de datos (frecuencia total)
= suma de frecuencias de las clases inferiores a la de la mediana
(frecuencia acumulada clases inferiores)
mediana = frecuencia de la clase de la mediana
C = anchura del intervalo de clase de la mediana
Ejemplo 13
MODO
Se define como el valor que aparece con más frecuencia en una serie de lecturas
ordenadas. También se le llama valor modal, moda o modo.
Ejemplo 14
Frecuencia Valores
4 familias 0 hijos
6 familias 1 hijo
8 familias 2 hijos
6 familias 3 hijos
5 familias 4 hijos
3 familias 5 hijos
2 familias 6 hijos
1 familia 7 hijos
1 familia 8 hijos
1 familia 9 hijos
1 familia 10 hijos
1 familia 11 hijos
MODO 75
Figura 1.2.
Ejemplo 15
Cuando una distribución tiene una moda se le llama unimodal, si tiene dos
es bimodal y en el caso de que haya más se llama multimodal.
76 CAPÍTULO 1 ESTADÍSTICA BÁSICA
Tabla 1.2
4 0 0 -.5 a .5
6 1 6 .5 a 1.5
8 2 16 1.5 a 2.5
6 3 18 2.5 a 3.5
5 4 20 3.5 a 4.5
3 5 15 4.5 a 5.5
2 6 12 5.5 a 6.5
1 7 7 6.5 a 7.5
1 8 8 7.5 a 8.5
1 9 9 8.5 a 9.5
1 10 10 9.5 a 10.5
1 11 11 10.5 a 11.5
donde:
= frontera inferior de la clase modal (clase que contiene a la moda
o modo).
= exceso de la frecuencia modal sobre la de la clase inferior inme-
diata
= exceso de la frecuencia modal sobre la de la clase superior inme-
diata
C = anchura del intervalo de la clase modal
RELACIÓN ENTRE MEDIA. MEDIANA Y MODO 77
Figura 1.3.
Las figuras 1.4, 1.5 y 1.6 muestran las posiciones relativas de estos tres
estadísticos
78 CAPÍTULO 1 ESTADÍSTICA BÁSICA
En la figura 1.8 se tienen los tres valores de las medidas de tendencia central
(media, mediana y modo) graneados en un histograma.
RCM =
Ejemplo 16
Datos: 3,4,5. Calcular su RCM.
* Nota: RMS significa en ingles Root Mean Square (Raíz Cuadrática Media), que frecuentemente se
presenta en los aparatos de medición de unidades eléctricas de corriente alterna.
RAÍZ CUADRÁTICA MEDIA O MEDIA CUADRÁTICA. RCM. RMS O MQ 79
Figura 1.8.
Relación entre media,
mediana, modo, posi-
ción en distribución
poco asimétrica.
Ejemplo 17
Ahora la senoide tiene valores de amplitud como los de la figura 1.9
Figura 1.9.
80 CAPÍTULO 1 ESTADÍSTICA BÁSICA
que es el llamado valor eficaz de una función senoidal, que a su vez es una función
periódica.
MEDIDAS DE DISPERSIÓN
RANGO, R
Ejemplo 18
Ejemplo 19
Calcular el rango para los valores mostrados en la tabla 1.1 del ejemplo 9.
En este ejemplo hay dos rangos: uno que se calcula de los valores extremos
de los límites
R= 134-120
R= 14
Este dilema se presenta cuando se trabaja con datos agrupados. Sin embargo,
esta situación se puede aclarar si se tiene acceso a los valores individuales,
entonces se calcula el rango a partir de ellos.
HISTOGRAMA 81
HISTOGRAMA*
Figura 1.10.
Histograma o diagra-
ma de barras. * El desarrollo del histograma se acredita al experto en estadística francés A.M. Guerry. En 1833
Guerry introdujo una nueva clase de gráfica de barras para describir su análisis de datos respecto a
crímenes.
82 CAPÍTULO 1 ESTADÍSTICA BÁSICA
Figura 1.11.
Revisión del estado de
la línea de producción.
100% y se selecciona de ese límite hacia arriba, o como el caso del ejemplo 14,
donde el número de hijos por familia obligadamente inicia en cero.
c) Esta es una forma que aparece cuando hay una pequeña adición de datos
desde una distribución diferente, como en el caso de anormalidad de procesos,
error de medición, o cuando se incluyeron datos de otro proceso.
d) Misma característica y causa que en c.
e) Esta forma ocurre cuando el límite inferior (o superior) es controlado ya
sea teóricamente o por un valor especificado o cuando los valores menores (o
superiores) que un cierto valor no ocurren.
HISTOGRAMA 83
Figura 1.12.
Histogramas y rango
permitido.
Figura 1.13.
Histogramas de las ca-
racterísticas del pro-
ducto en términos de
parámetros combinados
y parámetros únicos.
Los pasos para dibujar el histograma con los datos listados en la tabla 1.3 se
explican a continuación:
Paso 1. Se cuenta el número de ítems listados N. En este caso N es igual a 120.
10.94 10.97 10.92 10.94 11.06 11.08 10.95 10.98 11.10 10.85 11.09 11.10
11.09 11.23 10.92 11.00 11.09 10.96 11.05 11.18 10.98 11.00 11.08 10.97
11.09 10.97 11.01 11.02 10.93 11.03 10.99 10.97 11.03 10.95 10.96 10.98
10.85 10.98 10.93 10.93 10.94 10.92 11.08 10.99 10.95 10.91 10.98 10.96
10.93 11.03 10.95 10.99 11.01 10.80 10.98 11.11 11.06 10.95 11.03 10.83
11.11 11.00 10.90 10.98 11.00 10.85 11.10 11.09 11.04 10.97 11.15 10.93
11.09 10.92 11.00 10.89 11.03 10.95 10.91 10.99 10.95 10.93 11.05 10.97
11.02 10.99 10.86 10.96 11.10 10.92 10.94 10.99 10.87 11.14 11.00 11.02
10.93 11.15 10.84 10.89 10.85 10.93 10.93 11.09 10.84 10.89 11.13 10.91
10.93 11.04 10.84 10.86 10.89 11.00 11.00 11.00 10.94 10.91 11.13 10.89
Figura 1.14.
Tabla de distribución
de frecuencia y dia-
grama de distribu-
ción de frecuencia. En este caso la cifra de 0.043 se debe redondear a 0.04 o 0.05. En el
ejemplo se tomó el valor de 0.05 para C. Paso 5. Se determinan los
valores límite para la división, tomando el valor Max
como valor central. El último dígito del valor límite debe ser la mitad
de la unidad de medida (0.005 en este caso). Paso 6. Se determinan
todos los otros valores límite y su valor central para
hacer una tabla de frecuencia. Paso 7. Se escriben los datos medidos
en la tabla para obtener la frecuencia de
las divisiones. Se usan los siguientes símbolos para marcar:
donde n es el número de datos en la tabla. Para la tabla 1.3 y el rango de la misma se tiene
DESVIACIÓN MEDIA. DM 87
Paso 8. Se toma el eje vertical para frecuencia y el eje horizontal para las
unidades medidas en la hoja. Paso 9. Se dibuja un histograma basa-
do en la tabla siguiendo el paso 8. Ver
figura 1.14.
DESVIACIÓN MEDIA, DM
Ejemplo 21
LA VARIANZA V, o S2
La varianza de un conjunto de datos se define como el cuadrado de la desviación
estándar y en consecuencia viene dada por S2 en las ecuaciones anteriores.
A veces es necesario distinguir la desviación estándar de una población de la
varianza de una muestra de la misma población; en ese caso, se usan S2 para
la varianza de la muestra y para para representar la varianza de la población.
Esta última fórmula proporciona un método muy breve para calcular la des-
viación estándar y debe usarse para datos agrupados con igual anchura en sus
intervalos de clase. Se llama método de compilación.
Ejemplo 22
Ejemplo 23
Ejemplo 24
TRABAJOS RECOMENDADOS
Calcular las medidas de tendencia central en las edades, alturas y pesos de los
compañeros del grupo.
Calcular las medidas de dispersión para las edades, alturas y pesos de los compañeros
del grupo.
CAPÍTULO
Distribución normal
2
OBJETIVOS DEL CAPÍTULO
• Aprenderá las características de la distribución • Calculará también su relación con los índices de
normal. habilidad del proceso Cp y Cpk.
• Calculará el área bajo la curva de la población
dentro de determinados límites.
Figura 2.1.
Características de la
curva normal.
96 CAPÍTULO 2 DISTRIBUCIÓN NORMAL
Figura 2.2.
Áreas y porcentaje
bajo la curva depen-
diendo de las desvia-
ciones estándar
respecto a la media.
ción se encuentra arriba o abajo de dichos límites o el porcentaje dentro de los
límites inferior y superior.
Figura 2.3.
Área bajo la curva.
Figura 2.4.
Área bajo la curva.
Figura 2.5.
Área bajo la curva.
Figura 2.6.
Área bajo la curva.
donde puede tomar cualquier valor inclusive el de los límites LIE y LSE. o
es el valor de la media aritmética de la población o muestra y S o es la
desviación estándar de la muestra o población según sea el caso.
Con el valor calculado de Z se entra a las tablas correspondientes para obtener
el área bajo la curva, abajo o arriba del límite correspondiente.
Ejemplo 26
Nota: Algunas tablas no consideran los signos y manejan valores absolutos como es el caso de las
tablas 2.1 y 2.2 siguientes.
100 CAPÍTULO 2 DISTRIBUCIÓN NORMAL
Figura 2.7.
Área arriba de un LE
Figura 2.8.
Áreas bajo la curva.
26
Nota: La tabla 2.2 da las probabilidades de la curva normal para valores de Z a ambos lados de la
media, es decir, valores simétricos de Z. Sea el ejemplo 26 el caso, se entra a la tabla 3 en la primera
columna en el valor Z = 1.5, en la columna vecina .00 el valor de probabilidades de la curva normal
será de 0.8664; este valor se debe dividir entre dos, pues es un área simétrica, resultando 0.4332, a este
valor se le debe sumar 0.5000, que corresponde a la mitad de la distribución analizada, valor que
coincide con el que se encontró previamente al multiplicarlo por 100, 0.4332 más 0.5000 es igual a
0.9332 por 100, resultando 93.32 (véase figura 2.9).
Tabla 2.1
Valor abso-
luto |Z| x.xO x.x1 x.x2 x.x3 x.x4 x.x5 x.x6 x.x7 x.x8 x.x9
4.0 .00003
3.9 .00005 .00005 .00004 .00004 .00004 .00004 .00004 .00004 .00003 .00003
3.8 .00007 .00007 .00007 .00006 .00006 .00006 .00006 .00005 .00005 .00005
3.7 .00011 .00010 .00010 .00010 .00009 .00009 .00008 .00008 .00008 .00008
3.6 .00016 .00015 .00015 .00014 .00014 .00013 .00013 .00012 .00012 .00011
3.5 .00023 .00022 .00022 .00021 .00020 .00019 .00019 .00018 .00017 .00017
3.4 .00034 .00032 .00031 .00030 .00029 .00028 .00027 .00026 .00025 .00024
3.3 .00048 .00047 .00045 .00043 .00042 .00040 .00039 .00038 .00036 .00035
3.2 .00069 .00066 .00064 .00062 .00060 .00058 .00056 .00054 .00052 .00050
3.1 .00097 .00094 .00090 .00087 .00084 .00082 .00079 .00076 .00074 .00071
3.0 .00135 .00131 .00126 .00122 .00118 .00114 .00111 .00107 .00104 .00100
2.9 .0019 .0018 .0018 .0017 .0016 .0016 .0015 .0015 .0014 .0014
2.8 .0026 .0025 .0024 .0023 .0023 .0022 .0021 .0021 .0020 .0019
2.7 .0035 .0034 .0033 .0032 .0031 .0030 0029 .0028 .0027 .0026
2.6 .0047 .0045 .0044 .0043 .0041 .0040 .0039 .0038 .0037 .0036
2.5 .0062 .0060 .0059 .0057 .0055 .0054 .0052 .0051 .0049 .0048
2.4 .0082 .0080 .0078 .0075 .0073 .0071 .0069 .0068 .0066 .0064
2.3 .0107 .0104 .0102 .0099 .0096 .0094 .0091 .0089 .0087 .0084
2.2 .0139 .0136 .0132 .0129 .0125 .0122 .0119 0116 .0113 .0110
2.1 .0179 .0174 .0170 .0166 .0162 .0158 .0154 .0150 .0146 .0143
2.0 .0228 .0222 .0217 .0212 .0207 .0202 .0197 .0192 .0188 .0183
1.9 .0287 .0281 .0274 .0268 .0262 .0256 .0250 .0244 .0239 .0233
1.8 .0359 .0351 .0344 .0336 .0329 .0322 .0314 .0307 .0301 .0294
1.7 .0446 .0436 .0427 .0418 .0409 .0401 .0392 .0384 .0375 .0367
1.6 .0548 .0537 .0526 .0516 .0505 .0495 .0485 .0475 .0465 .0455
1.5 .0668 .0655 .0643 .0630 .0618 .0606 .0594 .0582 .0571 .0559
1.4 .0808 .0793 .0778 .0764 .0749 .0735 .0721 .0708 .0694 .0681
1.3 .0968 .0951 .0934 .0918 .0901 .0885 .0869 .0853 .0838 .0823
1.2 .1 151 .1131 .1112 .1093 .1075 .1056 .1038 .1020 .1003 .0985
1.1 .1357 1335 .1314 .1292 .1271 .1251 .1230 .1210 .1190 .1 170
____1.0_ .1587 .1562 .1539 .1515 .1492 .1469 .1446 .1423 .1401 .1379
0.9 .1841 .1814 1788 .1762 .1736 .1711 .1685 .1660 .1635 .1611
0.8 .2119 .1090 .2061 .2033 .2005 .1977 .1949 .1922 .1894 .1867
0.7 .2420 .2389 .2358 .2327 .2297 .2266 .2236 .2206 .2177 .2148
0.6 .2743 .2709 2676 .2643 .2611 .2578 .2546 .2514 .2483 .2451
____ 03 _ .3085 .3050 .3015 .2981 .2946 .2912 .2877 .2843 .2810 .2776
0.4 .3446 .3409 .3372 .3336 .3300 .3264 .3238 .3192 .3156 .3121
0.3 .3821 .3783 .3745 .3707 3669 .3632 .3594 .3557 .3520 .3483
0.2 .4207 .4168 .4129 .4090 .4052 .4013 .3974 .3936 .3897 .3859
0.1 .4602 .4562 .4522 .4483 .4443 .4404 .4364 .4325 .4286 .4247
0.0 .0000 .4900 .4020 .4880 .4840 .4801 .4761 .4721 .4681 .4641
102 CAPÍTULO 2 DISTRIBUCIÓN NORMAL
Figura 2.9.
Área total bajo
la curva.
Ejemplo 27
Con los datos de la tabla 1.1 del ejemplo 9 (en el que se calculó una media
aritmética = 127.45 cm como altura de los alumnos) y después en el ejemplo
25 y la tabla 1.1a (en donde se calculó una desviación estándar S = 2.920), cal-
cular el porcentaje de alumnos abajo de un límite especificado LE = 122.5 cm. Ver
figura 2.10.
Ejemplo 28
Para este mismo caso, encontrar el porcentaje de alumnos entre los límites de
alturas 123 y 130 cm.
Ahora hay que calcular dos valores de Z, uno para cada límite de especifica-
ción establecido, uno para LIE y otro para LSE.
DESVIACIÓN ESTÁNDAR NORMALIZADA /Y TABLAS DE Z 103
Tabla 2.2. Probabilidades en la curva normal para valores de Z a ambos lados de la media.
z .00 .01 .02 .03 .04 .05 .06 .07 .08 .09
0.0 .0000 .0080 .0160 .0240 .0320 .0398 .0478 .0558 .0638 .0718
0.1 .0796 .0876 .0956 .1036 .1114 .1192 .1272 .1350 .1428 .1506
0.2 .1586 .1664 .1742 .1820 .1896 .1974 .2052 .2128 .2206 .2282
0.3 .2358 .2434 .2510 .2586 .2662 .2736 .2813 .2886 .2960 .3034
0.4 .3108 .3182 .3256 .3328 .3400 .3472 .3544 .3616 .3688 .3758
0.5 .3830 .3900 .3970 .4038 .4118 .4176 .4246 .4314 .4380 .4448
0.6 .4514 .4582 .4648 .4714 .4778 .4844 .4908 .4972 .5034 .5098
0.7 .5160 .5222 .5284 .5346 .5408 .5468 .5528 .5588 .5616 .5704
0.8 .5762 .5820 .5878 .5934 .5990 .6046 .6102 .6156 .6212 .6266
0.9 .6318 .6372 .6424 .6476 .6528 .6578 .6630 .6680 .6730 .6778
1.0 .6826 .6876 .6922 .6970 .7016 .7062 .7108 .7154 .7198 .7242
1.1 .7286 .7330 .7362 .7416 .7458 .7498 .7540 .7580 .7620 .7660
1.2 .7698 .7738 .7776 .7814 .7850 .7888 .7924 .7960 .7994 .8030
1.3 .8064 .8098 .8132 .8164 .8198 .8230 .8262 .8294 .8324 .8354
1.4 .8384 .8414 .8444 .8472 .8502 .8530 .8558 .8584 .8612 .8638
1.5 .8664 .8690 .8714 .8740 .8764 .8788 .8812 .8836 .8858 .8882
1.6 .8904 .8926 .8948 .8968 .8990 .9010 .9030 .9050 .9070 .9090
1.7 .9108 .9128 .9146 .9164 .9182 .9198 .9216 .9232 .9250 .9266
1.8 .9282 .9298 .9312 .9328 .9342 .9356 .9372 .9385 .9398 .9412
1.9 .9426 .9438 .9452 .9464 .9476 .9488 .9500 .9512 .9522 .9534
2.0 .9544 .9556 .9566 .9576 .9586 .9596 .9606 .9616 .9624 .9634
2.1 .9642 .9652 .9660 .9668 .9676 .9684 .9692 .9700 .9708 .9714
2.2 .9722 .9728 .9736 .9742 .9750 .9756 .9762 .9768 .9774 .9780
2.3 .9786 .9792 .9796 .9802 .9808 .9812 .9818 .9822 .9826 .9836
2.4 .9836 .9840 .9844 .9850 .9854 .9858 .9862 .9864 .9808 .9872
2.5 .9876 .9880 .9882 .9886 .9890 .9892 .9896 .9898 .9902 .9904
2.6 .9906 .9910 .9912 .9914 .9918 .9920 .9922 .9924 .9926 .9928
2.7 .9930 .9932 .9934 .9936 .9938 .9940 .9942 .9944 .9946 .9919
2.8 .9948 .9950 .9952 .9954 .9955 .9956 .9957 .9958 .9960 .9961
2.9 .9962 .9963 .9964 .9966 .9967 .9968 .9969 .9970 .9971 .9972
3.0 .9973 .9974 .9974 .9975 .9976 .9977 .9978 .9978 .9979 .9980
104 CAPÍTULO 2 DISTRIBUCIÓN NORMAL
Fi gura 2. 10.
Área abajo de un LE.
50 - 19.22 =
50 - 6.43 = 43.57
Figura 2.11.
Área dentro de límites
El área dentro de los límites es igual a la suma de 43.57 más 30.78 que da por
resultado que el 74.35% de los alumnos miden de altura entre 123 a 130 cm.
Ejemplo 29
ÍNDICE
Su fórmula es
Ejemplo 30
Nota: Como se vio anteriormente, 6S equivale a que el 99.72% está contenido en ese producto.
ÍNDICE C 0 107
Figura 2.12.
Este valor según el segundo nivel es adecuado, pues se encuentra entre valores
de de 1.00 a 1.33.
Ejemplo 31
Calcular la habilidad del mismo proceso del ejemplo 30, pero ahora considérese
que la media del proceso se encuentra en = .090". Todas las demás característi-
cas y parámetros se mantienen.
Figura 2.13.
108 CAPÍTULO 2 DISTRIBUCIÓN NORMAL
Ejemplo 32
F i g u r a 2. 1 4 . ÍNDICE DE
distribución se encuentra alejada del LSE pero toca en su cola izquierda con el
LIE; como cualquier variación de su media hacia el lado bajo hará que no cumpla
el mínimo requerido; también si aumenta su dispersión habrá riesgo de salirse
del LIE; por lo tanto, aquí se pueden hacer tres observaciones:
Nota: Se insiste: la distribución debe ser normal para que el índice tenga validez.
110 CAPÍTULO 2 DISTRIBUCIÓN NORMAL
TRABAJO RECOMENDADO
Para las distribuciones estudiadas en el capítulo 1, fijar los límites inferior y superior de
edades, alturas y pesos de los compañeros del grupo, y calcular las áreas bajo la curva así
como los índices
CAPÍTULO
Las siete herramientas de la cali
3 dad, los diagramas de flujo y el
análisis de problemas y la toma
de decisiones
• Aplicará las siete herramientas del control de • Aplicará el análisis de problemas y toma de deci-
calidad. siones.
DIAGRAMA DE PARETO
Vilfredo Pareto* nació en París en 1848 y murió en Celigng (Suiza) en 1923. De
padres italianos, regresa a la península en donde obtuvo un doctorado en
Economía y llega a dirigir las fábricas del hierro. Pareto descubrió un principio
social que dice que en todo grupo humano "pocos deciden la suerte de muchos",
también enunciado como "pocos vitales, muchos triviales". Sin embargo es hasta
los años 50 cuando el Dr. Joseph M. Juran lo aplica a la administración de la
calidad, aunque dejó abierta la posibilidad a ser utilizado en cualquier otra
disciplina.
El autor considera éste un principio universal. Por ejemplo, de un gran
número de estaciones radiodifusoras de un radio receptor AM y FM, un escucha
sólo sintoniza unas cuantas la mayoría de veces. Cada vez que enciende el
aparato numéricamente se puede pensar que sintoniza el 80% de las veces el 20%
de las estaciones. Esta proporción no cambia cuando se trata de escuchar música
por distintos sistemas (disco L.P., cassette o disco compacto).
Se puede afirmar también que el 80% del valor alimenticio sólo se encuentra
en el 20% de los alimentos de una comida normal.
A continuación se analizarán casos de producción.
* Vilfredo Frederigo Samaso Pareto, economista sociólogo que se esforzó por establecer la ciencia
económica sobre bases matemáticas.
112 CAPÍTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
Figura 3.1.
Diagrama de Pareto.
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO 113
Paso 1. Determinar qué artículos o temas causantes de error van a ser granea-
dos.
Paso 2. Obtener datos para un periodo determinado.
Paso 3. Tomar datos de la frecuencia con que ocurre cada artículo o tema.
Paso 4. Tomar el porcentaje de frecuencia en que ocurre cada artículo o
tema en relación al total de artículos o temas.
Paso 5. Dibujar el eje horizontal y el vertical en la hoja para gráficas. Se gra-
dúa el eje vertical y se colocan los artículos o temas en el horizontal en
una secuencia de mayor a menor.
Paso 6. Dibujar una gráfica de barras.
Paso 7. Dibujar una gráfica lineal que represente la acumulación de los artí-
culos o temas.
Paso 8. Anotar el periodo para el cual fueron tomados los datos, el nombre de
la persona o grupo de personas que los recopiló y el propósito. Se re-
comienda escribir la cantidad de dinero en el eje vertical.
Figura 3.2.
Diagrama causa y efec-
to del arroz quemado.
Figura 3.3.
Diagrama causa
y efecto.
El Dr. Kaoru Ishikawa dice que los diagramas causa y efecto reflejan el nivel
tecnológico de una institución o compañía.
HISTOGRAMA
Trabajador A B C D
Fecha
Lunes Mañana
Tarde
Martes Mañana
Tarde
Miércoles Mañana
Tarde
Jueves Mañana
Tarde
Viernes Mañana
Tarde
Sábado Mañana
Tarde
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
Figura 3.4.
Ejemplos de diagra-
mas de dispersión.
Figura 3.5.
Ejemplos de diagra-
mas de dispersión
(condición óptima o
peor).
Paso 2. Dibujar el eje horizontal y el vertical en la hoja de gráficas y graduarlos.
La longitud de los ejes debe ser la misma. El dato del valor mínimo debe
estar en el punto de intersección de los ejes y el valor máximo debe estar
al final de cada eje.
Paso 3. Colocar los datos en la gráfica.
Paso 4. Anotar el periodo en que se toman los datos, el nombre de la persona
encargada de recopilarlos y el propósito.
GRÁFICA LINEAL
La gráfica lineal es la sexta herramienta del control de la calidad. Las caracterís-
ticas de los productos y los servicios tienen variación (llamada también variabi-
lidad) que es necesario reducir al mínimo, ya que evitarla es imposible; para ello
se usa la gráfica lineal.
Figura 3.6.
Gráfica lineal
(ejemplo).
USOS DE LA GRÁFICA LINEAL
1) Para examinar la variación de los datos dependientes del tiempo
La gráfica lineal se usa para conocer cómo cambian los factores con el tiempo.
2) Para administrar el trabajo
Si están entrando datos a la gráfica lineal todos los días, se puede determinar
si la línea de producción está o no en estado normal.
1) Diagrama de control x -R
2) Diagrama de control x (individuales)
3) Diagrama de control p
4) Diagrama de control pn
5) Diagrama de control c
Paso 9. Colocar en el diagrama de control los valores obtenidos para los límites
de control en los pasos 7 y 8 utilizando líneas discontinuas. Se muestra
en la figura 3.7 un ejemplo de un diagrama de control - R.
Paso 10. Examinar si los puntos colocados están dentro del rango permisible,
entre los límites de control superior e inferior. Si hay algunos puntos
fuera de los límites, entonces hay una causa de error que no debe
pasarse por alto; debe ser examinada. Si un punto está precisamente
sobre la línea de control límite, se asume que está fuera del límite.
Paso 1. Colocar en la hoja del diagrama de control las líneas para los límites
de control establecidos en los pasos anteriores.
Paso 2. Tomar muestras de la línea de producción y calcular la media y el ran-
go para cada grupo y colocarlas en el diagrama.
Paso 3. Si los puntos están dentro del rango permitido especificado y no
hay un patrón especial en la distribución de los puntos, entonces se
puede concluir que el estado de la línea de producción es estable. Si
algunos de ellos están fuera del rango y se observa un patrón espe-
cial, el diagnóstico sería que hay causas de error que no pueden ser
pasadas por alto.
Paso 4. Encontrar las causas de error y tomar acciones correctivas.
Tomar acciones correctivas significa no sólo que se debe resolver el
problema presente, sino que se tomarán medidas preventivas para que
no ocurran en el futuro.
Atributo es toda aquella característica que podemos calificar como buena o mala,
aceptar o rechazar (GO o NO GO), pasar o no pasar, etc.
Probablemente la carta de atributos más popular y más ampliamente usada
de todas las demás sea la carta-p. Esta carta o diagrama de control se ha consi-
derado como carta de fracción defectiva o carta de por ciento defectivo. El
número de objetos defectivos de la muestra se divide entre el tamaño de ella. Esta
razón es la fracción defectiva, y si se multiplica por 100, resulta ser el por ciento
defectivo. Estas cartas se conocen generalmente como de fracción defectiva; sin
embargo, algunas organizaciones prefieren el uso de las cartas de porcentaje
defectivo. Las cartas son idénticas con excepción del factor de 100.
Nota: Si hay un punto por encima de la línea de control superior en el diagrama de control R, debe
considerarse que la dispersión es grande. Si éste es el caso para el diagrama de control x, significa que
la medida ha cambiado o la dispersión ha llegado a ser muy grande.
124 CAPÍTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIOAO
CONSIDERACIONES PRELIMINARES
Como en la carta - R, el éxito de las cartas de fracción defectiva o porcentaje
defectivo depende en gran medida del cuidado puesto en su concepción. La
validez de los análisis y la eficiencia de la carta está en proveer una adecuada
información dependiente de las consideraciones preliminares.
La característica o características a ser estudiadas deben definirse y seleccio-
narse con cuidado.
La frecuencia de revisión y el tamaño de muestra deberá elegirse de modo que
proporcione información adecuada. Para tomar esta decisión algunas ayudas
muy valiosas se obtienen consultando las Tablas Military Standard 105D para
muestreo por atributos. No hay una regla que pueda ajusfar la frecuencia de
revisión o tamaño de la muestra, pero dichas tablas servirán de guía.
Los aparatos de prueba y el equipo de medición deben estar listos y calibrados
para asegurar resultados confiables.
LA CARTA-p
Una buena práctica es elaborar una carta que deberá contener la misma informa-
ción de identificación que se ha puesto en la hoja de datos. Esto proporciona Lina
carta que describe adecuadamente la operación completa sin referencia a ningu-
na forma adicional.
DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL, ( x , R) y ( p ) 127
HOJA DE DATOS P
Figura 3.9.
Muestra de una hoja de da-
tos p.
128 CAPÍTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
HOJA DE DATOS P
Figura 3.10.
Forma de hoja de da-
tos p.
DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL, ( x , R) y ( p ) 129
CARTA P
Figura 3.11.
Gráfica de una
carta p.
130 CAPÍTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
CARTA P
Planta
Depto. No. Parte Nombre Parte No.
Máquina No. No. Operación Descripción
Piezas/hora Tamaño de lote Tamaño de muestra |
Figura 3.12.
Forma gráfica carta p.
DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL, ( x , R) y ( p ) 131
ANÁLISIS DE LA CARTA
El primer paso al analizar una carta es calcular la línea central o línea media.
Esta línea se llama y es el promedio de la fracción o porcentaje defectivo. La
media de la fracción defectiva puede calcularse con la siguiente fórmula:
(27)
(28)
132 CAPÍTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
(29)
(30)
Con estas fórmulas se calculan los límites de control y se marcan las líneas
sobre el diagrama. Algunas veces el límite superior resulta negativo, por lo que
en esos casos el límite inferior será 0 (cero), ya que al ser negativo no tiene
significado práctico.
Es importante que el límite inferior de control se dibuje sobre la carta cuando
sea positivo o cero.
Después de que los límites de control hayan sido calculados, se dibujarán
como ya se indicó. Se recomienda que se tracen con línea punteada y que se
rotulen.
INTERPRETACIÓN DE LA CARTA
Cuando se analiza la carta surgen dos preguntas: ¿Está el proceso en con-
trol? y ¿es satisfactorio el proceso?
En cuanto a la primera pregunta, el proceso está en estado de control si todos
los puntos están dentro de los límites de control y están dispersos con respecto a
la línea central en una trayectoria similar a la carta x - R del tema anterior. La
variación aparentemente se debe a la fluctuación de las muestras. No hay in-
dicación de cambio en el proceso. El proceso se ha producido en forma con-
sistente a lo largo del tiempo en el cual se tomaron las muestras.
Si el proceso no está en control, hay muy poco que decir acerca de la capacidad
del proceso. Si el proceso ha estado operando en forma errática, es difícil decir
qué tan bien está el proceso actualmente. Las fuentes de fluctuación errática y las
causas asignables deben eliminarse antes de que pueda llegarse a una conclusión
válida.
Respecto a la segunda pregunta, si el proceso está en control, el promedio o
media del porcentaje defectivo se considera como el nivel de calidad esperado
del proceso.
El proceso ha estado produciendo material de cierto porcentaje defectivo en
el pasado y a menos de que se efectúe algún cambio en el proceso, se puede
esperar que continúe aproximadamente al mismo nivel. Cuando esto se ha
DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL ( x , R) y ( p ) 133
TOTAL
134 CAPÍTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
Fi g ur a 3. 13 .
(31)
(32)
Tabla 3.5.
que, como se puede ver, son los valores de la tabla 6. De este modo se deben cal-
cular uno por uno los límites y se deberán encontrar los mismos valores que en la ta-
bla 4.
DIAGRAMA DE FLUJO
Figura 3.14.
Simbología para flujo Auxiliados con la simbología de la figura 3.14 podemos graficar cualquier
del proceso.
proceso en una hoja de diagrama de flujo y observar así la efectividad de cada
operación.
138 CAPÍTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
Almacenaje área
Lavado en caliente
Inspección de limpieza
Cobrizado tina
Niquelado tina
Producto Clave
Tamaño lote de producción Fecha
PRELIMINARES
Desde siempre los seres humanos se han visto obligados a tomar decisiones en
todos los órdenes de la vida, pero sólo algunos se han interesado en los métodos
y procedimientos de análisis de los problemas y de las decisiones.
Aristóteles (384-322 a.C.) con el racionalismo y Platón (428-347 a.C.) con el
idealismo, inician el análisis. El estagirita Aristóteles dijo "Soy amigo de Platón,
pero lo soy más de la verdad".
El método básico de Aristóteles, que se podía aplicar en cada campo de in-
vestigación, consistía en la observación de los hechos (incluida la experimen-
tación y las necropsias en la biología). La finalidad de cada estudio era llegar a
una teoría general que explicara y diera sentido a los hechos que habían sido
observados.
En cambio, Platón conocía la filosofía no como una tarea individual, sino como
la obra de hombres que viven en sociedad. En sus Diálogos describe la dialéctica
utilizada por su maestro Sócrates como una investigación realizada en colabora-
ción de dos o más personas mediante preguntas y respuestas con el fin de llegar
a la verdad.
; Hasta el siglo XVII d.C. el francés Rene Descartes, descubrió los fundamentos
de un método racional seguro, capaz de liberar su espíritu de la duda obsesio-
nante y asimismo reestructurar toda la ciencia sobre bases firmes. Descartes fue
sin duda un hombre extraño iniciador del racionalismo.
Los principios básicos del cartesianismo son:
Vilfredo Pareto observó que la sociedad se divide en clases y que hay en cada clase
unos pocos, una élite, quienes deciden la suerte de los demás: "pocos vitales es mu-
chos triviales".
Este principio se ha vuelto una herramienta imprescindible en el análisis de pro-
blemas y toma de decisiones, como se muestra al principio dé este capítulo.
Durante finales del siglo pasado y principios de este, Frederick Winslow Tay-
lor, ingeniero industrial norteamericano, graduado en el Instituto Tecnológico Stevens,
empieza a aplicar métodos administrativos en talleres, oficinas y plantas industriales
con resultados notables, por lo que se le considera padre de la investigación cien-
tífica en los métodos de trabajo; sus obras principales son: Los Principios de la Admi-
nistración Científica (1911) y Administración Científica (1914)1.
Después de Taylor ha habido un sinnúmero de contribuyentes en el tema de aná-
lisis de problemas y toma de decisiones, entre los que destacan Charles Kepner,
Benjamín Tregoe, Herbert A. Simón, Kaoru Ishikawa, J. Owen Allen, Thomas Gor-
don, Peter Drucker, etc.
Entre estas personalidades destaca el doctor Ishikawa, creador del diagrama causa
y efecto, que es una de las herramientas fundamentales en el análisis de problemas y
la toma de decisiones. Este diagrama fue desarrollado en la Universidad de Tokio en el
verano de 1943 en colaboración con ingenieros de Kawasaki Steel. Una de las grandes
ventajas de este diagrama es la capacidad de analizar los resultados defectuosos de un
proceso hasta el último detalle, al hilar todas las causas posibles en una línea lógica.
El Dr. Ishikawa recomienda el uso de este diagrama para:
Figura 3.16.
Diagrama de Pareto.
4) Los datos se colectan con un diagrama causa y efecto.
5) Un diagrama causa y efecto muestra el nivel tecnológico.
6) Un diagrama causa y efecto puede ser usado para cualquier problema.
2
Kepner, Ch. H. y Tregoe, B. B. El nuevo directivo racional, McGraw-Hill, México, 1989.
142 CAPÍTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
ANÁLISIS DE PROBLEMAS
El individuo o grupo que analiza problemas cuenta con una norma establecida
de funcionamiento, un debiera frente al cual comparar el resultado de un proce-
dimiento.
Figura 3.17.
Diagrama causa
y efecto.
Las posibles causas de una desviación se deducen de los cambios pertinentes en-
contrados al analizar el problema.
La causa más probable de una desviación es aquella que explica con exactitud todos
los datos contenidos en la especificación del problema.
La figura 3.18 muestra una hoja de trabajo de análisis de problemas donde se ano-
tan todas las variables de un problema.
ES
9. ¿Qué factores (qué o quién dónde, cuándo, cuántos, podrían ser por lógica
responsables de la desviación pero NO SON?
DIFERENCIAS
TOMA DE DECISIONES
Figura 3.21.
La comunicación
El proceso de la información
ENTRAD A/PROCESO/SALIDA
3
Allen, J. Owen, Management power, the specific action way, The Specific Action Laboratory, Wiston
Salem N.C., 1971.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES 153
La calidad en los tres pasos sólo se logra a través del control de las preguntas y
el control de los formatos.
El control de las preguntas (qué o quién, cuándo, dónde y cuánto), quiere decir
que es necesario tener la información suficiente para tomar una acción oportuna
antes de tener todos los datos del problema y sus consecuencias, y ser demasiado
tarde para resolverlo.
No hay exactitud
No hay precisión
No hay exactitud
Hay precisión
Hay exactitud
Hay precisión
Figura 3.25.
154 CAPÍTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
Cuando se habla con medias palabras y no se tienen bien definidos los ob-
jetivos es frecuente que se generen círculos viciosos, en que tanto el emisor
como el receptor hagan suposiciones en distinta dirección. Así, mientras el
primero quiso expresar una cosa, el segundo entiende y ejecuta otra muy dife-
rente. Por lo tanto, la primera y más importante tarea en cualquier organización
es, con respeto y diplomacia, forzar a todos sus integrantes a clarificar toda la
comunicación oral y escrita.
4. Establecer la acción. Para establecer una acción que responda a los requeri
mientos de calidad es necesario seguir ciertos procedimientos:
TRABAJO RECOMENDADO
Aplicar cada una de las herramientas con datos de la escuela, la comunidad y el ambiente
de trabajo, y analizar un problema común en grupo y tome decisiones de acuerdo con el
método Kepner-Tregoe y Owen Allen.
CAPÍTULO
Muestreo de aceptación
4
OBJETIVOS DEL CAPÍTULO
MUESTREO DE ACEPTACIÓN
Normalmente, cuando un cliente o usuario encuentra demasiado costoso, difícil
o inclusive imposible inspeccionar al 100% la producción o el lote decidirá si se
acepta o se rechaza a partir de una muestra.
El muestreo de aceptación se puede basar en la clasificación de las caracterís-
ticas en atributos o en variables. Existen tablas militares y normas civiles de
muestreo de aceptación para atributos o variables. Las más famosas y de mayor
uso son las militares Mil. Std. 105D y Mil. Std. 414, desarrolladas por Harold
Dodge y Harry Roming. Ambas se basan en la teoría de las probabilidades.
ATRIBUTOS O VARIABLES
a) Se necesita una muestra mayor para el muestreo por atributos que para el
muestreo por variables, para obtener igual discriminación entre lotes buenos y
malos.
158 CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN
Hay muchas razones para elegir un plan de muestreo en lugar de otro. En algunos
casos, los aspectos físicos o las limitaciones de presupuesto dictan el tamaño de
la muestra u otros aspectos del plan. A pesar de estas diferencias, hay un factor
común: todos los planes están basados en la teoría de las probabilidades que se
explicará a continuación.
PROBABILIDADES
Ejemplo 33
La probabilidad de no obtener 3 o 4 es
Ejemplo 34
COMBINACIONES
donde n! significa
0! = l
1! = 1
2! = 1 X 2 = 2
3! = 1 X 2 X 3 = 6
4! = 1 X 2 X 3 X 4 = 24
5! = 1 X 2 X 3 X 4 X 5 = 120
etcétera.
Cero factorial es, por definición, igual a la unidad.
por lo tanto: 0! = 1
Ejemplo 35
¿Cuántas combinaciones de dos vocales se pueden hacer con las cinco existentes
en la palabra 'abuelito'?
PROBABILIDADES 161
Permutaciones
Ejemplo 36
PRINCIPIOS DE PROBABILIDAD
a) Probabilidad simple.
Ejemplo 37
bastos, ¿qué probabilidad existe de que la primera carta que se saque del mazo
sea un as de cualquier tipo?
b) Probabilidad total.
Ejemplo 38
c) Probabilidad compuesta.
Ejemplo 39
¿Cuál es la probabilidad de que al tirar simultáneamente dos dados salga cinco
en ambos?
La probabilidad de que en el primer dado salga cinco es:
PROBABILIDADES 163
d) Probabilidad condicional.
Ejemplo 40
Se tiene una urna con 30 bolas de las cuales 5 son negras y el resto son blancas.
Se quiere conocer la probabilidad de que en dos extracciones sucesivas (sin
regresar la primera bola) se obtengan dos bolas negras.
Ejemplo 41
Supóngase que hay un lote de 40 artículos entre los cuales hay 3 defectivos. ¿Cuál
es la probabilidad de que al tomar una muestra de 4 artículos se obtengan 2
defectivos?
El número total de casos posibles son las diferentes combinaciones que se
pueden tener con los 40 artículos tomados de 4 en 4.
Casos favorables:
Ejemplo 42
Sea ahora el mismo juego de naipes españoles (40 cartas). ¿Cuál es la probabilidad
de que la primera carta que se saque sea as de espadas?
Figura 4.1.
Probabilidad
condicional.
PROBABILIDADES 165
PROBABILIDAD BINOMIAL
La probabilidad binomial se basa en el desarrollo matemático del binomio de
Newton (p + q) donde p + q = 1, es decir, p es la probabilidad de éxito de un evento
p = 1 - q. A su vez, q es la probabilidad de fracaso del mismo evento q = 1 - p.
Matemáticamente, el desarrollo de (p + q) será:
Ejemplo 43
Ejemplo 44
a) aparezcan 3 soles
166 CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN
Espacio de muestra I SSS, SSA, SAS, SAA, AAS, ASS, ASA, AAA I
Usando la fórmula
PROBABILIDAD DE POISSON
La probabilidad de Poisson (Simeón Denis Poisson) se fundamenta en la distri-
bución del mismo nombre, donde las condiciones difieren como cuando se está
interesado en el número específico de ocurrencias por unidad de tiempo o es-
pacio en lugar que durante un número dado de eventos; para esto se utiliza la
fórmula:
Ejemplo 45
a) la distribución de Poisson,
b) la distribución binomial.
Ejemplo 46
Figura 4.2.
Curva de operación.
Ejemplo 47
Tamaño de la muestra n = 80
Número de aceptación c = 0
Se suponen estas curvas con las del primer ejemplo para visualizar el poder
discriminatorio del plan
Tamaño de muestra n = 80
Número de aceptación c = 2
DISTRIBUCIÓN DE POISSON 169
Tamaño de muestra
Número de aceptación
DISTRIBUCIÓN DE POISSON
Todos estos valores de P(x) están contenidos en tablas como las adjuntas. Uso
de las tablas de probabilidades de la suma de términos de la serie de Pois-
son.
Ejemplo 48
Figura 4.3.
Curva AOQ (curva de
calidad saliente).
Ejemplo 49
Figura 4.5.
Figura 4.6.
174 CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN
ANTECEDENTES
Como gran parte de la teoría y la técnica del control de calidad, éstas vienen o
tuvieron su origen en la Western Electric Corporation o los laboratorios Bell de
los Estados Unidos.
Se debe remontar hasta 1923 para encontrar las primeras tablas de Inspección
de muestreo LTPD (Lot tolerance percent defective, Porcentaje defectivo tolerado
en lote) desarrolladas por Harold Dodge y Harry Roming. Durante 1924 el doctor
Walter A. Shewhart desarrolló las cartas de control por variables y atributos; es
en 1927 cuando hay una modificación a las tablas de Inspección de muestreo AOQL
(Average Outgoing Quality Level, Nivel de calidad media saliente).
En 1937 el Instituto Británico de Normas adopta las cartas de control y genera
unas normas llamadas Control Charts (Cartas de control), Application of Statistical
Methods to Industrial Standardization and Quality Control (Aplicación de métodos
estadísticos a la normalización industrial y el control de calidad). En 1940 se edita
en el Reino Unido la norma BS.600R Quality Control Charts (Cartas de control de
calidad BS.600R). Ya durante la II Guerra Mundial se edita la norma de muestreo
por atributos en el AQL (Acceptance Quality Level, Nivel de calidad de acepta-
ción), pero es hasta 1950 que se formalizan las primeras normas militares Mil Std
105 muestreo por atributos y en 1957 las Mil Std 414 procedimientos de muestreo
y tablas para inspección por variables para porcentaje defectivo.
En las siguientes páginas se presenta el Militan/ Std. 105D (JAI)} Se recomien-
da consultar la norma para un uso más amplio aun cuando con este ejemplo se
puede desarrollar un plan de muestreo.
MIL-STD-105D
29 abril 1963
1. GENERALIDADES
de la muestra, siendo por lo general mayor para las muestras grandes que para las
pequeñas, para un determinado AQL. El AQL por sí solo no señala la protección
para el consumidor en caso de lotes individuales o producción unitaria, pero más
directamente establece la relación entre lo que se puede esperar en una serie de lo-
tes o producciones unitarias, siempre que se tomen los pasos indicados en esta pu-
blicación. Será necesario consultar la curva característica de operación del plan, a
fin de determinar cuál es la protección que tendrá el consumidor.
4.4 LIMITACIÓN. La designación de un AQL no significa que el provee
dor esté facultado para proporcionar de forma liberada alguna unidad defectiva
del producto.
4.5 ESPECIFICACIÓN DE LOS AQL. El AQL que se deba emplear se
debe designar en el contrato o por la autoridad responsable. Se pueden emplear
diferentes valores del AQL para grupos de defectos que se puedan considerar
colectivamente, o bien para defectos en particular. Puede ser designado un AQL
para un grupo de defectos, además de los valores del AQL para defectos parti
culares, o para subgrupos de defectos, dentro de cada grupo. Valores del AQL
de 10.0 o menores se pueden expresar ya sea en porcentaje defectivo o en defectos
por cada cien unidades; pero los valores superiores a 10.0 sólo se pueden expresar
en defectos por cada cien unidades.
4.6 VALORES PREFERIDOS DEL AQL. Los valores del AQL que se dan
en estas tablas se conocen como preferidos. Las tablas no son aplicables si para un
producto se designa otro valor diferente del AQL preferido.
6. ACEPTACIÓN Y RECHAZO
7. EXTRACCIÓN DE MUESTRAS
9. PLANES DE MUESTREO
9.3 LETRAS CLAVE. Los tamaños de las muestras quedan designados por
medio de letras clave. La tabla I se debe usar para encontrar la letra clave que sea
aplicable a un lote en particular (o producción) de acuerdo con su tamaño y con
el nivel de inspección que se prescriba.
narse sin que se haya alcanzado un criterio, ya sea para la aceptación o para el
rechazo. Bajo estas circunstancias, el lote o la producción se puede considerar
como aceptable, pero se debe regresar a la inspección normal comenzando con
el siguiente lote o producción unitaria (véase 8.3.4 b).
N. del T.: Se han conservado las siglas de algunos términos en el idioma inglés para facilitar la
interpretación de las tablas.
186
SIMPLE
NORMAL
187
SIMPLE
ESTRICTO
188
SIMPLE
REDUCIDO
189
DOBLE
NORMAL
190
DOBLE
ESTRICTO
DOBLE
REDUCIDO
MÚLTIPLE
NORMAL
MÚLTIPLE
NORMAL
MÚLTIPLE
ESTRICTO
MÚLTIPLE
ESTRICTO
MÚLTIPLE
REDUCIDO
MÚLTIPLE
REDUCIDO
AOQL
NORMAL
AOQL
ESTRICTO
LQ (DEFECTIVOS)
10.0%
LQ (DEFECTOS)
10%
LQ (DEFECTIVOS)
5.0%
La (DEFECTOS)
5%
NÚMEROS
LÍMITE
PROMEDIO DE
TAMAÑO DE MUESTRA
240 CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN
Las siguientes páginas son parte del Militan/ Std. 4142 (no existe equivalencia en
normas mexicanas). Para un uso más amplio debe consultarse el Mil. Std. 414 (11
June 1957).
MIL-STD-414*
Sección A
A.l Alcance.
Department of Defense USA, Militant standard, sampling procedures and tables for inspection by
variables for percent defective, MIL-STD-414,11 June 1957, 70 pp.
* Traducción del autor, no autorizada para usos legales.
MIL-STD-414 241
A.1.6 Límites de especificación. Estos límites son los requerimientos que una
característica de calidad debe alcanzar. Este requerimiento se puede expresar
como un límite superior o un límite inferior que se llamará aquí límite simple de
especificaciones, o como ambos límites (superior e inferior), que se llamarán aquí
límite doble de especificaciones.
A.2.1.2 Defectos mayores. Un defecto mayor es aquel que no es crítico pero que
podría resultar en falla o materialmente reducir la utilidad o propósito de la
unidad de producto.
A.4.2 Especificación de los AQL. El valor particular AQL que se usará para una
simple característica de calidad de un producto dado debe especificarse. En el
caso de un doble límite de especificaciones, se especifica un valor de AQL para
el porcentaje defectivo total de ambos límites de especificación (superior e in-
ferior), o bien, se especifican dos valores de AQL, uno para el límite superior y
otro para el límite inferior.
A.5.1 Lote. El término "lote" significará "lote a inspeccionar", es decir, una co-
lección de unidades de producto de la cual se sacará una muestra y se inspec-
cionará para determinar su concordancia con el criterio de aceptación.
A.5.1.1 Formación de lotes. Cada lote será tan grande como sea práctico y con-
MIL-STD-414 243
A.5.2 Tamaño del lote. El tamaño del lote es el número de unidades de producto
en un lote y puede diferir de la cantidad consignada en el contrato de orden así
como de un lote para producción, envío u otros propósitos.
A.6.2 Elección del plan de muestreo. Los planes de muestreo y los procedimientos
se describen en la sección B, si la variabilidad es desconocida y si se usa el método
de desviación estándar, en la sección C si la variabilidad es desconocida y si se
usa el método del rango, y en la sección D si la variabilidad es conocida. A menos
que otra cosa se especifique, los planes de muestreo y los criterios de aceptación
de la forma 2 se usarán para variabilidad desconocida y método de desviación
estándar (para el caso de un límite simple de especificación).
A.8 Estimación del proceso promedio y severidad de la inspección. Véanse los proce-
dimientos para estimar el proceso promedio y el criterio para estricticidad e
inspección reducida basada sobre los resultados de inspección de lotes preceden-
tes en la parte III de las secciones B, C y D.
A.9 Procedimiento especial para la aplicación de planes de muestreo con mezcla de va-
riables y atributos.
A.9.2 Definiciones
Sección B
Variabilidad desconocida-Método de desviación estándar
Parte I
Límite de especificación simple
B.l Plan de muestreo para un límite de especificación simple. Esta parte del manual
246 CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN
B.l.l Liso de los planes de muestreo. Determinar que el lote alcanza el criterio de
aceptabilidad con respecto a una característica de calidad particular y el valor de
AQL. El plan de muestreo aplicable será usado de acuerdo con lo previsto en la
sección A, descripción general de planes de muestreo.
B.1.2 Extracción de las muestras. Todas las muestras deberán ser sacadas de
acuerdo con el párrafo A.7.2.
MIL-STD-414 247
B.3 Procedimientos de aceptabilidad lote por lote cuando se usa la forma 1."
* Véase el apéndice B para definiciones de todos los símbolos usados en los planes de muestreo
basados sobre el método de desviación estándar, variabilidad desconocida. ** Véase el ejemplo B-l
para un ejemplo completo de este procedimiento.
248 CAPITULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN
B.6 Procedimiento de aceptación lote por lote cuando se usa la forma 2.*
B.6.3 Estimación del porcentaje defectivo en el lote. La calidad de un lote será ex-
presada por pU, el porcentaje defectivo estimado en el lote arriba del límite
superior de especificaciones, o por pL, el porcentaje defectivo estimado abajo del
límite inferior de especificaciones. El porcentaje defectivo estimado
obtiene al entrar en la tabla B-5 con y el tamaño apropiado de muestra.
Ejemplo B-l
Ejemplo de cálculos
1. Tamaño de muestra
2. Suma de las mediciones
3. Suma del cuadrado de las mediciones
4. Factor de corrección (FC)
5. Suma de cuadrados corregida
6. Varianza
7. Desviación estándar estimada del lote
8. Media de la muestra
9. Límite superior de especificaciones
10. índice de calidad
11. Constante de aceptabilidad
12. Criterio de aceptabilidad: Comparar
MIL-STD-414 251
Tamaño de muestra
Suma de las mediciones
Suma de las mediciones al cuadrado
Factor de corrección (FC):
Suma de cuadrados corregida
Varianza
Desviación estándar estimada del lote
Media de la muestra
Límite superior de especificaciones
índice de calidad
Estimación del porcentaje defectivo del lote
Máximo porcentaje defectivo permisible
Criterio de aceptabilidad: comparar
Parte II
Esta parte del estándar describe el procedimiento para usarse con los planes para
un doble límite de especificaciones, cuando la variabilidad del lote con respecto
a la característica de calidad es desconocida y se usa el método de desviación
estándar.
B.8.1 Uso de los planes de muestreo. Determinar que el lote alcanza el criterio de
aceptabilidad con respecto a un valor o valores de AQL de una característica
particular de calidad. La aplicabilidad del plan será usado de acuerdo con las
indicaciones de la sección A, descripciones generales de planes de muestreo.
Un valor de AQL para cada plan de muestreo se elige de la tabla B-3 o B-4 como
sigue
B.9.2 Tablas maestras de muestreo. Las tablas maestras de muestreo para planes
de muestreo basados sobre variabilidad desconocida para doble límite de espe-
cificaciones cuando se usa el método de la desviación estándar son las tablas B-3
y B-4. La tabla B-3 se usa para inspección normal y estricta y la tabla B-4 para
inspección reducida.
B.9.3. Obtención del plan de muestreo. Un plan de muestreo consiste del tamaño
de muestra y del porcentaje defectivo permisible máximo asociado. El plan de
muestreo aplicado en la inspección será obtenido de la tabla maestra B-3 o B-4.
sible con para el límite inferior y con para el límite superior. Si uno de los
AQL es asignado a ambos límites combinados, designar el máximo porcentaje
defectivo permisible con M. En la tabla B-3 se entra en la parte superior para
inspección normal y desde la parte inferior para inspección estricta. Los planes
de muestreo para inspección reducida están en la tabla B-4.
B.11.2 Cálculo de los índices de calidad. Los índices de calidad se calculan con
B.11.3 Porcentaje defectivo en el lote. La calidad del lote será expresada en térmi-
nos del porcentaje defectivo del lote. Su estimación será designada con
El estimado indica conformidad con respecto al límite superior de especifica-
ciones, con respecto al límite inferior de especificaciones y con respecto a
ambos límites combinados. Los estimados se determinarán entrando en
la tabla B-5 respectivamente con el tamaño de la muestra. El estimado
se determinará sumando los correspondientes estimados porcentajes defecti-
encontrados en la tabla.
256 CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN
Ejemplo B-3
2. Suma de mediciones
3. Suma de la medición
4. Factor de corrección
5. Suma de cuadrados
6. Varianza
7. Desviación estándar
8. Muestra de la media
9. Límite superior de
10. Límite inferior de
11. índice de calidad
12. índice de calidad
13. Porcentaje defectivo
14. Porcentaje defectivo
15. Porcentaje defectivo
16. Máximo porcentaje
17. Criterio de aceptabi-
Ejemplo B-4
1. Tamaño de muestra n
MIL-STD-414 259
1. Tamaño de muestra 5
2. Suma de mediciones 975
3. Suma de mediciones al cuadrado 190435
4. Factor de corrección 190125
5. Suma de cuadrados corregida 310
6. Varianza 77.5
7. Desviación estándar estimada del lote 8.8034
8. Media de la muestra 195
9. Límite superior de especificación 209°
10. Límite inferior de especificaciones 180°
11. índice de calidad 1.59 (209-195)/8.8034
12. índice de calidad 1.70 (195-180)/8.8034
13. Porcentaje defectivo estimado del lote arriba de 2.19% Tabla B-5
14. Porcentaje defectivo estimado del lote abajo de .66% Tabla B-5
15. Porcentaje defectivo estimado total 2.85% 2.19 + .66
16. Porcentaje defectivo permisible máximo arriba de 3.32 Tabla B-3
17. Porcentaje defectivo permisible máximo abajo de 9.80% Tabla B-3
18. Criterio de aceptabilidad: 2.19 < 3.32% Párrafo B.12.2.2 (7a)
.66% < 9.80% Párrafo B.12.2.2 (7b)
2.85% < 9.80% Párrafo B.12.2.2 (7c)
Parte III
** Si la letra código del tamaño de muestra no es la misma para todas las muestras usadas para la
entrada en la tabla B-6, se determina por la letra código del tamaño de muestra correspondiente al
tamaño de muestra más pequeña usada en cualesquiera de los lotes incluidos en la estimación del
proceso promedio.
MIL-STD-414 269
Condición B. El porcentaje defectivo estimado para cada uno de esos lotes pre-
cedentes es menor que el límite más bajo aplicable mostrado en la tabla B-7, o
para ciertos planes de muestreo el porcentaje defectivo estimado del lote es
igual a cero para un número especificado de lotes consecutivos (véase tabla B-7).
B.14.5 Planes de muestreo para inspecciones reducida y estricta. Los planes de mues-
treo para inspecciones reducida y estricta son señalados en la sección B, partes
I y II.
270 CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN
TABLA B-6
Valores de T para inspección estricta
El número superior en cada casilla se refiere a los cinco lotes anteriores, el número intermedio a los diez lotes anteriores y el
número inferior a los 15 lotes anteriores.
La inspección estricta es requerida cuando el número de lotes con porcentaje estimado defectivo está arriba del AQL (NCA)
de los lotes anteriores 5,10,15 es mayor que el valor dado de T en la tabla y el promedio del proceso de esos lotes excede el AOL
(NCA).
Todos los estimados de porcentaje defectivo del lote son obtenidos de la tabla B-5.
* No hay plan de muestreo previsto en este manual para estas letras código y valores de AQL (NCA).
MIL-STD-414 271
MIL-STD-414
11 junio 1957
272 CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN
TRABAJO RECOMENDADO 273
TRABAJO RECOMENDADO_________________________________________________
Diseñar un plan de muestreo por atributos para seleccionar candidatos o verificar pro-
ductos o servicios. Por ejemplo, ¿cuántas cuentas se deben acreditar en contabilidad? ¿Con
qué número se aceptaría y con cuál se rechazaría?
CAPÍTULO
Costos de calidad
5
OBJETIVOS DEL CAPÍTULO
• Conocerá los diferentes costos de la calidad. • Podrá interpretar la hoja administrativa de costos.
Los incisos a) y b) forman parte de una cuenta general llamada costo total de
fallas.
Retrabajo. Es el costo de corregir los defectos de los defectivos para hacer que
cumplan con el objetivo primario de su diseño.
Reprueba. Es el costo de volver a probar o inspeccionar los productos que han
sido retrabajados.
Tiempos muertos. Es el costo de tener detenido un proceso por defectivos en
el material, por ejemplo, la rotura de un troquel o su atascamiento al operar,
se debe principalmente a la mala calidad de la materia prima. Pérdidas al
llenar recipientes o envases. Es cualquier costo relacionado con fallas en el cum-
plimiento de especificaciones de llenado, por ejemplo, derrame por sobrelle-
nado.
Disposición de rechazos o desperdicios. El conjunto de costos que ocasiona la
materia prima, el material o el producto semiterminado cuando no cumple
con las especificaciones; además del tiempo que destinan los comités de
evaluación en decidir su disposición, su manejo y las consecuencias secunda-
rias. En algunas ocasiones, la decisión no es tan simple, pues en ul caso de
industrias químicas o farmacéuticas, los materiales pueden ser peligrosos o
contaminantes.
b) Costo de fallas externas
Son los causados por los productos o servicios o productos-servicios una vez
que se han embarcado o se han ofrecido al cliente o usuario.
*Nota: Estas categorías son algunas de las que se pueden implantar. Es necesario establecer desde
un principio una relación muy cercana y constante con el área contable de la compañía, institución o
negocio que va a controlar los costos de la calidad, pues debe concordar con el catálogo de cuentas
que dichos departamentos tienen establecidos. Generalmente en esos departamentos se controla la
calidad como se hacía hace mucho tiempo, a base de separar lo bueno de lo malo, es decir, se obtiene
por inspección.
1
Juran, Joseph M. y Frank M. Gryna, Manual de control de calidad, McGraw Hill-Interamericana de
España, S.A., vol. I y II, Madrid, 1983.
HOJA ADMINISTRATIVA DE COSTOS 279
Costos de
Figura 5.1.
Figura 5.2.
280 CAPÍTULO 5 COSTOS DE CALIDAD
razones entre ellos, como el costo de fallas internas entre la mano de obra, y el
costo total de calidad entre el porcentaje de ventas alcanzadas en el mes.
Mes Cantidad % del total
Costos preventivos
Administración de calidad total Inge-
niería de calidad total Otras planea-
ciones de calidad total Entrenamiento
y capacitación Costos totales preven-
ción
Costos de evaluación
Inspección Prueba
Control de proveedores Control de medi-
ción Materiales consumidos Auditorias de
calidad producto-servicio Costos totales de
evaluación
*Marcas registradas.
282 CAPÍTULO 5 COSTOS DE CALIDAD
TRABAJO RECOMENDADO
SERVICIO Y CALIDAD
1. Sistema o Hardware
Es el conjunto de elementos objetivos: conocimientos técnicos, normas, polí-
ticas, procedimientos, organización e interacciones de elementos materiales
y humanos.
2. Atención o Software
Es el conjunto de atributos que las personas deciden dar o no a su desempeño
en el trabajo fincados en actitudes y deseos o motivaciones del ser humano;
es difícil de medir.
Por lo tanto, producir la satisfacción a los usuarios, a partir de la aplicación
de los sistemas y el suministro de la atención, acordes a la calidad de diseño, es
el objetivo del servicio.
En la economía de los países hay un alto contenido de servicios y algunos de
ellos son:2
Servicios de esparcimiento: turismo, hoteles de recreación, vuelos, diariera,
excursiones, etc.
Servicios domésticos: limpieza, conservación, pequeñas instalaciones y repa-
raciones, arreglos en general, etc.
Senucios de interés público: transportes —aéreo, terrestre, marítimo, fluvial y
ferroviario—, comunicación, limpieza pública, etc.
Servicios inmobiliarios: arrendamiento o venta de apartamentos con servicios
del tipo
Senncios de alimentación: restaurantes, asaderos, tiendas de alimentos en
general y congelados, empresas que entregan verduras cortadas y limpias,
pizzerías para entregas a domicilio, etc.
Servicios de despacho y entrega: transportes en los que se recogen y se entregan
mercancías.
Servicios de ingeniería: instalaciones eléctricas, hidráulicas, mantenimiento,
acabado y pintura, etc.
Servicios de educación y cultura: cursos de especialización en lenguas, en
administración, oficina, hotelería, cursos por correspondencia y de entrena-
miento programado a distancia, etc.
Servicios de seguros: de vida, de incendio, contra robo, de accidentes persona-
les, contra hurto de vehículos, etc.
Servicios de salud: con planes especiales de seguro de salud, hospitales,
consultorios médicos, odontológicos, laboratorio de análisis clínicos, etc.
Servicios de oficina y despachos en general: copias de documentos, encuadema-
ción, plastificación, licencias de vehículos, obtención de pasaportes, tarjetas
de identidad, etc.
Servicios bancarios: cobro y pago de títulos, préstamos personales, manejo de
dinero, etc.
2
Cobra y Zwarg, Marketing de senucios, Mcdraw-Hill, Colombia, 1991, pp. 5-6.
DIFERENTES TIPOS DE SERVICIOS Y CLASIFICACIÓN 285
Hay seis características básicas que distinguen los servicios de los productos en
general:
3Thomas, Dan R.E., En empresas de servicios la estrategia es otra, Biblioteca Harvard, Serie temática:
planteamiento estratégico. Ed. Abril, Sao Paulo, p. 61.
DEFINICIÓN DE MERCADO Y DE CALIDAD 287
ISO 9000
(Estructura
organizacional)
Control de calidad
(Técnicas y actividades
operacionales)
Aspectos de
aseguramiento de
calidad interna
Aspectos de aseguramiento
de calidad externa
Confianza al comprador
Figura 6.1.
Relación de conceptos.
290 CAPÍTULO 6 CONTROL DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS
Se le llama estrategia integrada con tecnología, en todas las fases del ambiente
empresarial, a la capacidad (saber hacer) de desarrollar proyectos de servicios de
calidad con diseño y especificaciones diferenciadas, concebidos por procesos que
tengan ventajas de costo y calidad; con materiales desarrollados para desempe-
ñar funciones específicas; aplicados en soluciones de problemas de los usuarios
con una tecnología de calidad apoyada en distribución y asistencia técnica ade-
cuada.
Básicamente, la tecnología causa impacto competitivo en dos áreas principa-
les: en el área del desempeño del servicio, trayendo ventajas al mercado por su
diferenciación, y en el área de la economía de producción, resultando ventajas
de economías de escala en producción con reducción de costos.
La tecnología, sin embargo, a través de sus innovaciones, puede representar
tanto una amenaza a las empresas que no consigan el acceso a esas tecnologías
diferenciadoras, como también una oportunidad que puede representar el ganar
mercados y marcar la pauta o abrir brecha, es decir, tener una ventaja competitiva
de gran valor, pues en muchas ocasiones esa tecnología no está disponible fá-
cilmente.
HABILIDADES CONOCIMIENT
ACTITUD HABILIDADES +
CONOCIMIENTOS - APTITUD
Figura 6.4.
Cada empresa tiene alguna imagen a los ojos de sus clientes. Debido a la na-
turaleza intangible de los servicios, las empresas o las áreas de servicios de las
compañías deben manejar y administrar su imagen. La imagen es uno de los
principales factores en la opinión y en las expectativas del cliente. A través de la
imagen el consumidor evalúa el servicio. Debido a que la imagen es frecuente-
mente lo que el cliente realmente compra, una falla de ella puede ser tan dañina
como una falla en el suministro del servicio mismo.
Hay varias teorías que explican cómo los clientes evalúan la calidad de un
servicio. En la primera, se plantea que hay dos aspectos en la percepción del
cliente: el primero es la importancia de que el "núcleo" del servicio deseado se
suministre, y el segundo se fija en el entorno o en el servicio secundario. Esta
teoría sostiene que si la función primaria no se satisface adecuadamente, la
satisfacción del cliente no se puede recobrar, aun con los niveles más altos de
rendimiento en las funciones secundarias.
Otra teoría divide las funciones en duras Hardware, el Equipo o la tecnología
del servicio, y suaves Software, la atención o sea la manera en que el servicio se
suministra. La actitud del cliente hacia una falla técnica puede ser influenciada
por la manera en la cual ésta se maneja.
Una tercera teoría argumenta que las transacciones no son realmente una
entidad fija, sino un proceso, y la evaluación de la satisfacción del cliente debe
hacerse sobre el curso del proceso.
PRODUCTO-SERVICIO; SERVICIO-PRODUCTO Y
EL CONTROL DE CALIDAD
PRODUCTOS SERVICIOS/EQUIPOS
6
Cobra y Zwarg, op. cit., pp. 167-169.
PRODUCTO-SERVICIO; SERVICIO-PRODUCTO Y EL CONTROL DE CALIDAD 297
PRODUCTOS SERVICIOS/EQUIPOS
Hoteles-Clasificación Los hoteles los clasifica EMBRATUR' en cinco categorías y deben reunir las
siguientes características obligatorias:
A. Elegantes: 5 estrellas Hotel 5 estrellas
Edificación expresamente construida para servir como medio de hospedaje,
servicio de recepción, portería, salón para café o comidas ligeras, bares, aire
acondicionado o calefacción central, grill o discoteca equipada, despensa,
cocina, almacén, baños sociales masculino y femenino separados, cupos de
garaje, piscina, sauna seco y a vapor, ducha escocesa o circular, salón de
belleza, sala de primeros auxilios, tiendas de periódicos, revistas, libros, sou-
venirs, artesanías y perfumerías, aislamiento acústico, televisor a color, selector
de canales sonoros, minirrefrigerador abastecido.
B. Ejecutivos: 4 estrellas Hotel 4 estrellas
Salón para café o comidas ligeras, aire acondicionado o calefacción cen-
tral, bar, despensa, cocina, almacenamiento, baños sociales masculino y
femenino separados, sala de primeros auxilios, tienda de periódicos, revis-
tas, libros, souvenirs. artesanías y perfumerías, aislamiento acústico, televi-
sión a color, selector de canales sonoros, minirrefrigerador abastecido.
C. Familiar: 3 estrellas Hotel 3 estrellas
Salón para café o comidas ligeras, aire acondicionado o calefacción cen-
tral, bar, almacenamiento, despensa, cocina, baños sociales masculino y
femenino separados, aislamiento acústico para ruido generado en el propio
establecimiento.
D. Joven: 2 estrellas Hotel 2 estrellas
Hall de recepción, salón de café o comidas ligeras y despensa.
E. Simple: 1 estrella Hotel de 1 estrella
Salón para café o comidas ligeras y despensa.
Posada
Establecimiento de hospedaje instalado en edificio de valor histórico o de
significación regional o local, reconocido por el poder público y que se
alquila para ocupación temporal, unidades habitacionales amuebladas, que
ofrecen o no servicio de alimentación y otros servicios complementarios.
Motel
Establecimiento de hospedaje, generalmente situado a la orilla de las
autopistas. Está conformado de apartamentos amueblados y dispone de
lugares para estacionamiento en un número igual al de las unidades
habitacionales.
Pensión
Establecimiento de hospedaje de carácter familiar, con unidades amuebladas
de relativa comodidad. El valor del alquiler se paga por mes o por día.
Hoteles-clasificación Otros
(continúa) Establecimientos que no poseen ninguna de las características
descritas anteriormente, como: dormitorio, hospedería, etc.
• Hospedaje
• Alimentos
• Refrigerios
• Piscina
Agencias de viajes - Reservas de pasajes/télex o fax, computadora
- Reservas de hoteles
• Nacionales
• Internacionales
• Seguros de viaje
• Turismo exportativo
• Nacionales
• Individuales
• En grupo
Internacional
• Individuales
• En grupo
- Congresos/convenciones/fiestas
- Cuenta corriente
• Persona natural
• Persona jurídica
- Traslados
PRODUCTO-SERVICIO; SERVICIO-PRODUCTO Y EL CONTROL DE CALIDAD 299
TRABAJO RECOMENDADO
Identificar las características a controlar en una empresa de servicios como una escuela,
instituto, hotel, restaurante, cine, videotienda, comercio, tienda de autoservicio, etcétera.
CAPÍTULO
Control de calidad total
7
OBJETIVOS DEL CAPÍTULO
1
Feigenbaum, Armand V., Control de calidad, ingeniería y administración, CECSA, México, 1984,730 pp.
302 CAPÍTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL
SIGNIFICADO DE CALIDAD
Para Ishikawa un punto clave del éxito del control de calidad en Japón fue la
capacitación de las altas jerarquías de muchas empresas japonesas, que dio por
resultado el mejoramiento de los productos japoneses y su gran competitividad
a nivel internacional. (Véase especialmente el año 1948 en el bosquejo histórico.)
Con respecto al control de calidad, las marcas JIS (Japanese Industrial Stand-
ard, Normas Industriales Japonesas) y la (Japanese Asociation of Standard,
Asociación Japonesa de Normas), tuvieron un papel determinante a partir de los
años 40, entre diversos acontecimientos podemos mencionar los siguientes:
2
Ishikawa, Kaoru, ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad japonesa, Grupo Editorial Norma,
Colombia, 1985, 210 pp.
3
íbid., p. 13.
CONTROL TOTAL DE CALIDAD EN ORIENTE (JAPÓN Y COREA) 305
Los burócratas del mundo entero viven enamorados del control. La tendencia es peor
en los países comunistas donde los altos funcionarios rara vez salen de sus cargos. El
Japón no solamente está libre de tales problemas sino que en general los burócratas
del Ministerio de Industria y Comercio Internacional (MITI) han tenido un buen des-
empeño. Mi propia opinión es que el gobierno debe brindar estímulo al sector pri-
vado pero nunca controlarlo.6
5
ídem, p. 26.
6
ídem, p. 31.
CONTROL TOTAL DE CALIDAD EN ORIENTE (JAPÓN Y COREA) 307
como pato y tiene plumas de pato, es por lógica un pato, al referirse a la ayuda y
los subsidios del gobierno japonés a la industria.
Por último, se listan las características del control de calidad japonés según
Kaoru Ishikawa:
Giri
No hay en español el equivalente de la palabra japonesa giri porque no existe
concepto similar en la mente occidental. Para los japoneses describe un rango de
obligación de gratitud para una vieja o antigua clase de la tarea de venganza.12
El giri ha sido descrito como un sentido de obligación u honor,13 pero es más
exacto decir que la palabra se refiere a la observación apropiada de costumbres
de la comunidad hasta el grado de hacer a un lado su propio trabajo para ayudar
a otros. Un problema con las obligaciones del giri es que ellas están frecuente-
mente en oposición al deseo personal. Por ejemplo, si yo te recomiendo para un
trabajo tú sientes giri respecto a mí. Si tú quieres dejar esa compañía, yo soy parte
de esa relación y tú debes consultar conmigo primero.
Una vez que dos compañías empiezan a hacer negocio, es contra el giri para
una compañía abandonar a la otra sin una muy buena razón. El violar el giri
9
Chrysler, M, "Japan 'Shame' Society", Tokyo Journal, (August 1988).
10
ídem.
1
ídem.
12
Benedict, R., El crisantemo y la espada: patrones de la cultura japonesa, Charles E. Tuttle Company,
Inc., Rutland, VT, 1946.
13
Joya, M, "Things japanese", Tokyo the Japan Times, 1985.
CONTROL TOTAL DE CALIDAD EN ORIENTE (JAPÓN Y COREA) 309
implica llegar a ser rechazado, mientras mantener el giri y ser girigata es valioso,
y de alto orgullo la presunción de pequeños sacrificios involucrados. Los japo-
neses están llenos con bastante inventiva en la satisfacción de conflictos e iguales
obligaciones de giri.
Para los modernos días japoneses "un hombre asalariado" que tiene una larga
relación con su compañía, giri es como requerir el violar o revelarse contra su
sentimiento personal.
Actitudes compulsivas, asignamientos a ultramar y un cambio de trabajo que
involucre gastar o invertir años lejos de su familia sobre todo para el primogénito
son todos parte de la obligación del giri.
Una forma más débil del giri, llamado tsukiai, requiere una obligación social.
Por ejemplo, si un colega te pide que vayas a tomar un trago con él después del
trabajo, tú debes de ir, ya sea que quieras o no, para honrar la relación.
El efecto del giri en el ambiente moderno de negocios es profundo. Por
ejemplo, si se me ofrece un trabajo con mejor salario con otra compañía debido
al giri debo ser leal y estar con la compañía que me dio la experiencia y que ahora
me hace más valioso.
14
De vos, CA., Socialization for achievement: essay on the cultural psychology ofthc¡apártese, Universiry
of California Press, Berkeley, CA, 1973.
310 CAPÍTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL
trabajo.15 Los miembros del grupo de prueba japonés que vio previamente el
comercial quedaron sorprendidos. Sintieron que una línea aérea que tomaba tal
perspectiva de la seguridad estaba actuando irresponsablemente. Después de
todo, preguntaron, ¿cómo podía la gente mantener una actitud alerta si ellos sólo
trabajan dos de cada tres días?
E. Herrigen ha descrito la importancia de la persistencia en el proceso de
educación japonés:
Al principio no se espera más del estudiante que concienzudamente copie cada cosa
que el maestro demuestra. Ambos tienen bastante tiempo; el maestro no empuja dema-
siado, y el pupilo no trata de avanzar demasiado lejos demasiado pronto. El primer
objetivo del maestro es hacer al pupilo muy competente en llevar a cabo las cosas, paso a
paso respecto a las acciones físicas involucradas. En reciprocidad, el pupilo practicará sin
descanso hasta que después de años y años él o ella gane y entienda el interior de aquellas
acciones, y éstas sean ejecutadas perfectamente; entonces, no hay más obstáculo, pero, al
contrario, hay una liberación: la experiencia ha sido lograda.16
El último efecto en esta clase de disciplina en los lugares actuales de trabajo
fue descrito por alguien que trabaja en un ambiente limpio:
Los trabajadores de la línea en Japón son realmente limpios. A las trabajadoras se les
dice que no usen maquillaje y no lo usan. Los trabajadores siguen el mismo procedi-
miento cada vez, y no se saltan ningún paso. Ellos son metódicos y no tienen o pro-
ducen defectos ni errores, quizá no lo hagan rápido y es porque no tienen prisa, pe-
ro no tienen accidentes: no toman caminos cortos. Simplemente respetan lo estable-
cido y así lo hacen.
Lo descrito en el párrafo anterior no implica que el trabajador japonés se
comporte como robot. Los operadores de máquinas en Japón pueden ir más allá
que simples operadores actuando como inspectores de su propio trabajo y hacen
pequeñas reparaciones de su máquina. Esto los hace tener una mano de obra
realmente calificada y dispuesta a hacer más en una mejor manera y a un menor
costo, en una palabra, ser más productivos.
En una encuesta citada por R.C. Christopher17 llevada a cabo por el Instituto
Aspen, resultó que el 93 por ciento de los trabajadores japoneses que respondie-
ron a la encuesta dijo que ellos son los primeros beneficiarios de cualquier in-
cremento de su propia producción. En contraste, sólo 9 por ciento de los traba-
jadores de los Estados Unidos concordaba con los japoneses.
La perspectiva de calidad
En recientes pláticas con mexicanos y americanos que trabajan para compañías
japonesas se oyen los siguientes comentarios: "ellos quieren conocer todos los
CONTROL TOTAL DE CALIDAD EN ORIENTE (JAPÓN Y COREA) 311
Un factor que hace difícil un esfuerzo persistente para la mayoría de los occidentales
puede ser la experiencia en su niñez socialmente orientada al individualismo. . . la
habilidad para practicar, repetir y repetir una y otra vez sin una ligera variación tiende
a ir contra el sentimiento de muchos pupilos en occidente. Imitación (a menudo
marcada como "esclavismo") por meses o años, es algo extraño y extranjero.18
Michi: el camino
En clase de japonés los occidentales aprendemos Tokyo ni ikitai no desu ga, michi
ga wakarimasen, que significa: "yo quisiera ir a Tokio pero el camino no está claro".
Por lo tanto, michi significa "el camino", pero implica el camino por el cual un
individuo se mueve hacia el cielo (o a una situación muy bonita). Aunque el
concepto se remonta a tiempos medievales, su influencia es persuasiva y evidente
a través del Japón moderno. Michi tiene un sentido estético que la gente japonesa
comparte acerca del camino o forma correcta de aproximarse al trabajo o cual-
quier otra actividad desde la primera vez. Implica la búsqueda del corazón, que
es de consumada importancia para una clase de verdad que viene de lograr la
perfección en cualquier actividad.19 Michi es un concepto complicado: para tener
un michi debe haber varias características presentes.20 La primera es la especiali-
zación en algún oficio o artesanía (hacer espadas, hacer campanas, hacer muñecas,
etc.). La especialización inevitablemente conduce a la maestría de las habilidades
básicas del oficio en cuestión, que debe llegar al nivel de maestría antes de que
uno pueda pensar en añadir a la innovación de una forma de arte.
312 CAPÍTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL
La creencia de que el interior se gana desde la disciplina del estudio, y sujeto esto
a lograr maestría, es parte de lo que conduce a la mujer japonesa a desarrollar
O-keikogoto, tomar lecciones con el propósito de mejoramiento personal. Los
hombres toman más en serio el estudio formal y lo llaman sin
embargo, estos dos conceptos son muy similares. Casi todos los japoneses tienen
un hobby (gusto por algo) o un objeto de estudio y gusto de hablar de él.
Las mujeres estudian arreglo floral, ceremonia del té, danza tradicional o
música con la idea de que ellas desarrollarán un marco mental femenino y de
sensibilidad.21
A los hombres les gusta más estudiar kendo, judo, o un deporte más moderno,
aunque algunos estudian formas de arte japonés tradicional como caligrafía,
danza o la ceremonia del té. Mucha gente también elige estudiar una lengua
extranjera (usualmente inglés). Las lecciones pueden tomarse por radio, televi-
sión y escuela de idiomas.
Este enfoque sobre el mejoramiento personal establece un estándar para la
vida en el Japón moderno. Aun la persona promedio espera tener oportunidad
de un desarrollo continuo de lo que le interesa. En un reciente estudio donde
respondieron 1600 mujeres respecto a la realización de su sueño y cuál era éste,
la respuesta más frecuente fue: "lecciones, educación o entrenamiento".22
Para una sociedad que cree que el interior espiritual se gana de la maestría aun
de la más simple tarea o habilidad, la perfección en productos y servicios podría
parecer el tener una relación y expectativa complementaria. Kaizen es la palabra
CONTROL TOTAL DE CALIDAD EN ORIENTE (JAPÓN Y COREA) 313
usada para describir una forma de pensar acerca del proceso orientado al mejora-
miento continuo, el cual es el objetivo del proceso de negocio diario. Los esfuerzos
de mejora son llevados a cabo por gerentes así como por trabaja-
dores y empleados, posiblemente a través del mecanismo formal de círculos de
control de calidad, pero más comúnmente a través de dos clases de discusiones
informales. Una es mantenida después del trabajo en un bar local o en el llamado
(tienda de fideos). El otro es típicamente de pie al lado del escritorio
de alguien, donde un trabajador rápidamente platica o entabla una conversación
con otro, para ayudarle a descubrir la mejor forma de resolver un problema en
particular. La subrayada descripción de kaizen es que el gerente debe satisfacer
a los clientes y servir sus necesidades si la compañía quiere permanecer en el
negocio y tener ganancias.
Parte de las espectativas del kaizen están planeadas para el cambio. Los
trabajadores saben que no se puede tener progreso si ellos se mantienen haciendo
las mismas cosas en la misma forma todo el tiempo. Masaaki Imai, en su libro
cuenta la historia de un escolar
japonés, que regresó a una fábrica americana de autos que había visitado ha-
cía 25 años. Él estaba sorprendido de que, después de todo este tiempo, la planta
virtualmente era la misma.23
314 CAPÍTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL
Se podría concluir, con alguna posibilidad de error, que comparada con occidente
la ética de trabajo japonesa es superior, más persuasiva, más ampliamente
aceptada en su sociedad. Los japoneses encuentran la satisfacción y el significado
de perseverancia y maestría en el trabajo. Su sentido de satisfacción viene de la
estima de sus colegas y su lugar dentro del grupo de trabajo. Existen otros
factores que afectan la ética del trabajo en Japón.
Polaridad y jerarquía
belleza que cada flor le da al conjunto. Así que, se puede definir el valor como
una cualidad estructural que surge de ¡a relación de un sujeto frente a propiedades que
se hallan en la estructura de un objeto, esa relación no se da en el vacío, sino en una
situación física y humana determinada.
Además, también influyen factores sociales y culturales.
Si se estudia un valor ético, como el séptimo mandamiento "No robarás", el
desvalor que supone el robo tiene sentido sólo en una sociedad con una organi-
zación económica que garantiza la propiedad privada. No tendría sentido en una
sociedad con comunidad de bienes.
La organización económica, jurídica, las costumbres, la tradición, las creencias
religiosas y muchas otras formas de vida que trascienden la ética, son las que han
contribuido a configurar determinados valores morales.
En el caso de los servicios, un cliente no le dará el mismo valor al acto de tomar
un vaso de cerveza con un amigo, que con un cliente, solo o acompañado, en su
país o en el extranjero, en un ambiente tranquilo o festivo, etcétera.
Además, el valor cambia según factores de tiempo-espacio (según el lugar y
época en que nos encontremos), y según sí hay huracán, guerra o paz, pues ello
influye en nuestro modo de comportarnos, el valor no sólo es complejo sino
dinámico, cambiante, por eso no hay reglas fijas en la valoración o el comporta-
miento moral que rijan a todas las sociedades en todas las épocas.
TABLA 7.1
Calificación de calidad en 10 funciones.
TRABAJO RECOMENDADO 319
• Conocerá lo que es un círculo de control de calidad: • Estudiará dos casos del trabajo en círculos de
cómo se forma, quién lo forma, qué hace, cuál es calidad que fueron aplicados en empresas naciona-
su función y cuáles son los métodos que aplica. les.
ORÍGENES
DEFINICIÓN
Un círculo de control de calidad (en japonés jishuteki, que significa independiente,
de iniciativa propia, autónomo), es un grupo pequeño de personas que volun-
tariamente lleva a cabo estrategias de control de calidad y desarrolla general-
mente las mismas actividades de trabajo al pertenecer a la misma sección
o departamento.
En las primeras actividades en donde se desarrollaron estos grupos fueron las
educativas como círculos de autoeducación o autodidactas.
Los conceptos que apoyan las actividades del círculo de control de calidad
(CCC) son los siguientes:
Aunque este concepto no fue ideado en México, no es ajeno a él, ya que una
similitud se encuentra en la zona del istmo de Tehuantepec donde se dan los
tequios. Un tequio es un grupo de personas que se reúnen voluntariamente para
realizar un trabajo que beneficiará a alguno o a todos los del grupo y puede ser
agrícola, de construcción o reparación, para la comunidad, etc. Por ejemplo,
cuando algún vecino va a techar su casa, convoca a sus vecinos y amigos a un
tequio para desarrollar el trabajo. Ellos acudirán sabiendo que la próxima vez
quizá alguno de ellos convoque a otro tequio y el grupo volverá a reunirse vo-
luntariamente, estableciéndose así una deuda moral.
GRUPOS DE ESTUDIO
Para que el concepto funcione positivamente, primero se reúne a las personas, se
les explica el concepto y se les invita a formar dichos grupos con el propósito de
capacitarse y estudiar (véanse los capítulos 1, 2 y 3).
Normalmente los miembros le dan un nombre al grupo, se formalizan las
reuniones, es decir, se planea la frecuencia y la duración de las sesiones y se toman
acuerdos para respetar lo establecido y mantener la democracia. Se hace hincapié
en que se respetará la decisión del grupo y en que aquel que su opinión no fue
elegida trabajará igual en el proyecto de grupo. El liderazgo del grupo se rotará,
es decir, cambiará cada determinado tiempo. Este líder desempeñará el papel de
mediador ante las autoridades de la compañía e instituciones que apoyan las
actividades del grupo. El apoyo se logra una vez que el grupo tiene la aptitud y
mantiene la actitud; en otras palabras, el tener la aptitud significa que el grupo
puede realizar su meta, y tener la actitud quiere decir que el grupo así lo desea.
Lograr actitud y aptitud es lo más importante y las autoridades de compañías e
instituciones que promuevan la formación de CCC deben ser pacientes ya que
este proceso no es inmediato. Se debe recordar que el primer paso es la capaci-
tación y que en algunas ocasiones es necesario empezar desde lo más elemental,
como nociones básicas de aritmética y gramática.
Una vez que el CCC cuenta con aptitud y actitud requeridas está listo para
elegir campos de acción, analizar deficiencias, tomar decisiones y resolver pro-
blemas, es decir, cuenta con todo lo necesario para obtener resultados concretos.
El departamento de personal deberá proporcionar las facilidades necesarias
como el espacio adecuado para reunirse, tal vez en alguna sala de juntas o en el
comedor.
Un aspecto importante en el proceso de selección de opciones y soluciones
debe ser la implantación y verificación de la efectividad, comparar la situación
anterior con la actual y prever los efectos secundarios.
La estandarización o normalización preverá el aseguramiento de la no reinci-
dencia del problema, el control de la mejora, la aplicación de la solución a los
procesos similares y el alcance de la aplicación.
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 323
El CCC debe comparar los resultados obtenidos contra la meta que estableció y
realizar una evaluación económica actualizada por mes o año. Si los resultados
no son tangibles, debe hacerse una descripción y evaluarse, al igual que los
resultados económicos.
Las conclusiones son un aspecto de gran trascendencia, ya que en ellas el CCC
debe resumir los comentarios del grupo sobre la contribución al ambiente de
trabajo, a la compañía y al desarrollo personal.
PRESENTACIONES Y CONCURSOS
En algunas compañías se realizan concursos internos de CCC. En las convocato-
rias se han estandarizado las presentaciones de acuerdo a los puntos que se
describen más adelante. Lo que se pretende es lograr que los mejores CCC de la
compañía presenten su caso exitoso y sean elegidos ganadores, si estos trabajos
se presentan en concursos nacionales, promueven la competencia sana y profe-
sional entre los CCC y fortifican los puntos básicos expuestos al principio de este
capítulo.
324 CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD
1. Información general
1.1 -El evento se llevará a cabo en el auditorio de CANACINTRA el día 1 de octubre de 8:00 a 18:30 horas
y el día 2 de octubre de 9:00 a 19:00 horas, combinando las presentaciones de los CCC finalistas con dos
seminarios impartidos por especialistas japoneses.
1.2-EI registro de participantes y audiencia se llevará a cabo el día 1 de octubre de 8:00 a 8:30 de la mañana.
1.3-Los Círculos ganadores deberán proporcionar los nombres de los 2 integrantes que recibirán el premio,
de manos del C. Presidente de la República, durante la ceremonia de clausura de la Convención Na-
cional de CANACINTRA que se llevará a cabo el 6 de octubre.
1.4-EI día 2 de octubre se entregarán los reconocimientos de participación a todos los integrantes de los
CCC y se darán a conocer los resultados finales de la decisión inapelable del jurado calificador.
2. Lineamientos
2.1-La presentación deberá ser realizada por los miembros activos o líder del CCC.
2.2-La presentación deberá ser realizada en base a los siguientes equipos reglamentarios, sin excepción,
los cuales estarán a disposición de los CCC:
2 retroproyectores de acetatos
2 equipos de transparencias (carrusel Kodak) SIN audio
1 pantalla
Sin embargo, los CCC podrán traer sus propios retroproyectores o equipos de transparencias, sin
exceder las cantidades antes mencionadas.
2.3-No será necesario repartir copias del caso al auditorio ya que los casos de las empresas finalistas
estarán impresos en las memorias.
2.4-No se permite la proyección de videos o audiovisuales. Pero sí está permitido traer maquetas,
apoyos materiales y/o productos relacionados con la presentación.
2.5-Se debe notificar al Comité Técnico del Concurso Nacional de CCC, los equipos que se requerirán para
la presentación (ver punto 2) a más tardar el día 8 de septiembre.
2.6-EI representante del CCC o el líder del CCC deberá presentarse el día 30 de septiembre entre las 9:00
y las 14:00 horas o entre las 16:00 y las 18:00 horas para verificar los pormenores de su presentación en
el auditorio: equipo, localización, pruebas, etc. (se recomienda hacer una cita con la Lic. Sandra Tovar de
Estudios Económicos de CANACINTRA, para evitar aglomeraciones).
2.7-EI tiempo total disponible para cada presentación es de 20 minutos dispuestos de la siguiente manera:
15 minutos para la presentación del caso exitoso, 2 minutos para preguntas y respuestas, y 3 minutos para
retirar el material y permitir al siguiente CCC colocar el suyo.
Para que el CCC esté enterado del tiempo transcurrido de su exposición y lo administre de la mejor
manera posible, se tiene dispuesto un sistema que le indicará dicho tiempo:
2.8-EI tiempo máximo de exposición es de 15 min. y la falta en el cumplimiento del tiempo establecido será
penalizado en la calificación. Todo CCC, sin excepción, terminará su intervención pública a los 17 min.
2.9-La sesión de preguntas y respuestas se realizará una vez terminada la presentación. No se podrá
interrumpir al CCC durante su exposición.
3. Consideraciones importantes
3.1-Hacer uso de gráficas, cuadros, fotos, dibujos, etc. En la presentación, una imagen es siempre mejor
que muchas palabras, y además demuestra la capacidad y dominio de las herramientas básicas del control
de calidad. La utilización y diseños creativos de dicho material de apoyo, también se califica.
3.2-Se deben explicar con claridad todos los cuadros, gráficas, fotos, tablas, dibujos, etc. Debe haber
relación directa del cuadro o imagen y la explicación. Un cuadro sin explicación es un cuadro innecesario
y por tanto incongruente con la exposición.
3.3-EI objetivo de una presentación pública busca el desarrollo de las personas y el trabajo en equipo, por
lo tanto, debe ser evidente que el CCC haya realizado y elaborado su propio material de presentación
para demostrar una adecuada formación y apego a los principios fundamentales de los CCC.
3.4-EI tamaño de las letras debe ser legible y muy clara, y los dibujos deben ser grandes y limpios.
3.5-La presentación (ver 4.0) debe llevar una secuencia lógica y ordenada, identificando claramente los
objetivos y conclusiones de cada una de las diferentes fases o etapas establecidas en la convocatoria que
son:
3.6-Es importante utilizar las técnicas y herramientas del Control de Calidad en la presentación, además de
demostrar una adecuada comprensión y uso de las mismas. No debe haber errores en los cálculos y se
califica también la utilización única y creativa de las técnicas de los CCC.
3.7-Deben quedar muy claros todos aquellos puntos buenos y malos que se aprendieron durante el de-
sarrollo del problema. Es importante dar a conocer al público los diversos obstáculos a los que se enfrentó el
CCC.
3.8-Es importante hacer hincapié en la labor realizada por el CCC y cada uno de sus miembros en la solución
del problema, así como la mención de las distintas formas en que se organizó el CCC y sus miembros para
llevar a cabo la tarea de solucionar su problema.
3.9-Debe haber una claridad en la exposición, buen volumen, tono, dicción y modulación de la voz.
3.11-El contenido debe ser entendido por todos. El público presente pertenece a varios sectores de la
industria y el servicio, por lo que el tema debe ser explicado con mucha claridad y sencillez, evitando el uso
excesivo de lenguaje técnico o propio de la empresa. Lo importante es transmitir la experiencia adquirida
por el CCC.
3.12-Más que los resultados obtenidos, es importante el proceso a través del cual se lograron dichos re-
sultados. Por tanto, se reitera la importancia que tiene una secuencia lógica en cada una de las fases de la
presentación.
3.14-La presentación puede ser individual o pueden participar todos los miembros del CCC.
3.15-Se debe mantener un ambiente de respeto y amistad con todos los miembros de los distintos CCC y
por supuesto, con los participantes. Este foro es una buena oportunidad para intercambiar experiencias con
los demás CCC.
3.16-Se ruega amablemente a los miembros del CCC y a sus acompañantes, que participen de todas las
presentaciones y de ninguna manera abandonen la sala inmediatamente después de su presentación, como
respeto a quienes están presentando su caso.
3.17-Es importante transmitir el espíritu positivo de trabajar en equipo, así como la satisfacción por haber
logrado los objetivos.
4. Contenido de la presentación
4.1 Presentación de la empresa
Nombre de la empresa, años de experiencia en el mercado, tamaño, sector al que pertenece, productos
o servicios que ofrece, si exporta, etc.
Explicar el proceso al que pertenecen (dentro de toda la empresa) y trabajo que realizan.
Definir una meta (qué quiero, cuánto quiero y en cuánto tiempo) y proponer un programa de
trabajo.
4.3.5 Estandarización
Descripción de las actividades realizadas para asegurar la no reincidencia del problema y control
de las mejoras, nuevos estándares, seguimiento de los resultados una vez aplicados los estándares,
aplicación de la solución a procesos similares, eliminación de las causas de los problemas y uso
adecuado de los métodos y técnicas para la estandarización.
330 CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD
4.3.7 Conclusiones
Reflexión objetiva de lo realizado, evaluación de lo realizado en cada una de las fases (puntos
positivos y negativos), problemas pendientes por resolver y el plan de acciones a realizar inmediata-
mente después de terminado el presente tema.
5. Aclaraciones
5.1-Todas las situaciones no contempladas en la presente, serán resueltas por el Comité Técnico del
Concurso Nacional de CCC.
lnformes y aclaraciones:
1. Datos de la Empresa.
a) Nombre:
Ford Motor Company S.A de C.V. Planta de Motores.
Dirección:
Autopista Méx.-Qro. Km. 36.5 Lomas
del Salitre, Cuautitlán Izcalli.
Teléfono:
326-7200
c) Tamaño de la empresa:
Grande.
d) Grupo Industrial:
Canacintra, Asociación de Industriales de la Ciudad de México y
A.M.I.A.
b) Fecha de Iniciación:
24 de Mayo de 1991.
Lugar:
Área asignada en Línea de Maquinado-Cabezas de Cilindros. Fre-
cuencia:
Dos veces por semana: Martes y Jueves.
Horario:
De 14:30 a 15:00 Hrs.
4. Caso exitoso.
e) CASO SOLUCIONADO:
SELECCIÓN DEL PROBLEMA.
PROBLEMAS EN MOTOR
AÑO MODELO 1991
CABEZAS DE CILINDROS
TREN DE VÁLVULAS
BUZOS RUIDOSOS 16
CONSUMO DE ACEITE
CALENTAMIENTO
PISTÓN 6%
BALANCÍN RUIDOSO 11
DESGASTE
4%
C AB EZAS/VÁLVU LAS
34%
VARIOS BALANCÍN FLOJO 7
15%
VÁLVULA SUELTA 6
FUGA ACEITE
20%
VÁLVULA DAÑADA 4
CABEZA DAÑADA 4
TORNILLO BALANCÍN 3
VARILLA 2
OTROS 2
PERIODO: 6 MESES DESPUÉS DEL PRIMER MOTOR PRODUCIDO DEL AÑO MODELO 1991
338 CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD
Acciones Contingentes.
(Establecidas en base al análisis y experiencia técnica)
ACCIONES CONTINGENTES
PLAN DE ACCIONES +
Al verificar que la válvula de alivio del filtro de aceite local funciona erráticamente
(por abrir y permitir el paso de impurezas cuando el motor desarrolla su funciona-
miento inicial, en vez de hacerlo hasta que el elemento filtrante está saturado),
comprobamos que esta causa identificada como más probable, fue la causa real
del problema. Actualmente el Proveedor local de filtros de aceite, se encuentra
desarrollando nuevo diseño para lograr que la eficiencia de sus filtros, sea igual o
mejor que la de los filtros importados usados actualmente.
-ESTANDARIZACIÓN
Implementación de acciones correctivas permanentes.
-RESULTADOS OBTENIDOS.
PROBLEMAS EN MOTOR
AÑO MODELO 1992
CABEZAS DE CILINDROS
TREN DE VÁLVULAS
VÁLVULA DAÑADA 3
FUGA ACEITE
28% DESGASTE
10%
BALANCÍN FLOJO 2
CABEZAS/VÁLVULAS
VÁLVULA FLAMEADA 2
VARIOS
BUZOS RUIDOSOS 1
25%
CONSUMO DE ACEITE
VARILLA DAÑADA 1
CALENTAMIENTO
10%
CABEZA DAÑADA 1
RESORTE 1 VÁLVULA
SUELTA 1
10 MESES DE INICIADO EL GRUPO DE TRABAJO.
-CONCLUSIONES
Además con las acciones correctivas permanentes se han reducido los rechazos
en prueba caliente de línea de ensamble de motores y en previa entrega de uni-
dades, como se indica en el Anexo No. 4, disminuyendo resultados de R/1000
(Defectos por mil) de 1.335 a 0.596, es decir un 55.4% en el concepto de Buzos
Ruidosos (Anexo No. 5). Y el TGW (Cosas que van mal) de 50 a 35, lo que re-
presenta un 30% de mejora en el concepto de Ruidos Anormales en Motor. Anexo
No. 6.
9 MESES DESPUÉS DEL PRIMER MOTOR PRODUCIDO DE LOS ANOS MODELO, 90, 91 Y 92.
346 CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD
RUIDO ANORMAL EN
TREN DE VÁLVULAS
MOTOR DE CAMIÓN LIGERO
TIPO DE MOTOR
VALV. PEGADA/DAÑADA
BALANCÍN ROTO
VÁLVULA FLAMEADA
CABEZA DAÑADA
BAL. FLOJO/LADEADO
'ALV. PEGADA/DAÑADA
BAL. ROTO/DAÑADO
BALANCÍN RUIDOSO
CABEZA DAÑADA
V6 F-150 V6 F-150
BALANCÍN FLOJO
VAL. PEGADA/DAÑADA
CABEZA DAÑADA
BALANCÍN RUIDOSO
VÁLVULA FLAMEADA
FORD DE MÉXICO
PLANTA DE MOTORES
ANEXO No. 3
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 349
PRUEBA CALIENTE
ANEXO No. 4
350 CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD
26.075
6.098 3.360 4.442
14.423
9 MESES DESPUÉS DEL PRIMER MOTOR PRODUCIDO PARA CADA AÑO MODELO RESPEC-
TIVO.
ANEXO No. 5
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 351
Ruidos Anormales
DATOS DE LA EMPRESA
Industrial
TAMAÑO DE LA EMPRESA
Mediana
Technologies Corporation
18 años
192 empleados
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 353
Círculos de calidad
8 Personas
25%
120
Premios simbólicos
354 CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD
Tableros
FECHA DE INICIACIÓN
Octubre de 1989
LUGAR
Sala de Conferencias y el Piso de producción
FRECUENCIA Semanalmen-
te (Miércoles)
HORARIO
2 a 3 de la tarde
Fue así como empezamos a crear nuestro sistema de control total de calidad.
Lo primero que hicimos fue abaratar la literatura existente sobre técnicas moder-
nas de manufactura, "asimilando" términos como Control Total de Calidad,
Manufactura de Clase Mundial, Justo a Tiempo, Kaizen, etc.
Con esto obtuvimos logros sustanciales, pero llegó el momento en que, a pesar
del esfuerzo desarrollado al estar aplicando tales conceptos como si fueran re-
cetas de cocina, no lográbamos alcanzar los niveles de calidad a donde quería-
mos llegar.
Fue por esas fechas que nuestra corporación decidió consolidar el negocio, y la
división de United Technologies a la cual pertenecíamos (Hamilton Test Sys-
tems), desapareció del panorama industrial. Nuestra planta quedó a disposición
de otras divisiones, sin conocerse a ciencia cierta cuál sería su destino final.
Con esta ayuda, pudimos entender que la única forma de resolver nuestros
problemas de calidad, era llegar a la raíz de los problemas, para que éstos fueran
eliminados en forma definitiva.
CASO SOLUCIONADO
b) Falla eléctrica con nuestros clientes. Éstos nos reportaban una cantidad en
aumento de fallas de tableros electrónicos.
Durante la etapa de investigación del problema, las siguientes causas eran las
que conducían a la situación ya mencionada:
Soluciones de raíz:
ESTANDARIZACIÓN
RESULTADOS OBTENIDOS
Atacar los problemas en forma más específica: tablero por tablero; componente
por componente.
CONCLUSIONKS
1. Pensamos que todo el éxito que hemos obtenido nos motivó a cambiar nuestra
actitud hacia la calidad, entendiendo que la única forma de lograr mejoras sus-
tanciales en la calidad, se logra a través del análisis de raíz de los problemas, pa-
ra su eliminación definitiva.
HASTA-MEX
GRAMA DE CAUSA Y EFECTO
CCC: TABLEROS
ANEXO 1
364 CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD
ZEHNTEL
HASTA-MEXS.A.DEC.V.
TENDENCIA DE FALLA DE CIRCUITOS
1991 ANEXO 4
<
o
<
COMPONENTES FALLADOS
-•- FABRICANTE
HASTA-MEXS.A.DEC.V.
RESULTADOS DEL CLIENTE
ANEXO 8
PPM
A). NOMBRE DEL CÍRCULO "+Z" (SIMBOLISMO POPULAR DEL TÉRMINO CABEZA, COMO
ELEMENTO IMPRESCINDIBLE PARA SER CREATIVO). B).
FECHA DE INICIACIÓN
ESTE CÍRCULO SE REGISTRÓ Y ENTRÓ EN ACTIVIDAD A PARTIR DEL 30 DE ABRIL DE
1990.
ANTES DE LA MEJORA
MÉTODO DE ---------
PERSONA
CAUSA SELECTA CONFIRMACIÓN ENCARGADA FECHA COMENTARIOS
DISPONIBILIDAD ENCUESTA J. GPE. MARTÍNEZ 6/FEB/91 OPERACIÓN TARDA ENTRE 30 Y 45 MINUTOS
DE EQUIPO CARLOS EN PRESTAR EL E.QUIPO Y LO PRESTA 10
SANDOVAL MINUTOS, EN OCASIONES NO ES SUFICIENTE Y
HAY QUE ESPERAR OTROS 30 O 45 MINUTOS
TORNILLERÍA DE INSPECCIÓN EN JOSÉ MARTÍNEZ 6/FEB/91 LA TORNILLERÍA ES DE DIFERENTES
SUJECIÓN CAMPO DIÁMETROS Y LONGITUDES, LO CUAL HACE
MÁS DIFÍCIL EL CAMBIO DE RODILLOS
TIEMPO DE ENCUESTA SALVADOR 6/FEB/91 EL TIEMPO DE CAMBIO DE RODILLOS VARÍA,
CAMBIO LADINO YA SEA POR DISPONIBILIDAD DE EQUIPO O
POR TORNILLERÍA
MÉTODO INVESTIGACIÓN JORGE RUIZ 6/FEB/91 NO EXISTE MÉTODO
PABLO GARCÍA
ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
PASO NO. 3
BANDA
PELLETS FLUJO
PASO NO. 4
BANDA LEVANTADA
PELLETS . FLUJO
ESTANDARIZACIÓN
RODILLO ESPECIAL
382 CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD
RODILLO EN:
POSICIÓN NORMAL
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 383
RODILLO EN:
POSICIÓN DE LEVANTE
384 CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD
MEMORÁNDUM
ASUNTO
Por este medio se comunica a ustedes que a partir de esta fecha queda en
Cuarto de Herramientas un rodillo especial para cambiar rodillos de carga
en bandas de producción (excepto bajo los chutes), del cual se hizo demos-
tración a c/Supervisor de cómo usarlo.
2. METER RODILLO ACOSTADO ENTRE CAMA Y BANDA CON LOS ROLES HACIA
ATRÁS (EN CONTRA DEL SENTIDO DEL FLUJO), CENTRARLO SOBRE LA BANDA Y
PARAR ACERCÁNDOLO A ± 1 " DÉLA BASE DEL RODILLO QUE SE VA A CAMBIAR
HERRAMIENTA NECESARIA
1. MANERAL REVERSIBLE DE 1/2"
2. EXTENSIÓN MECÁNICA DE 1/2" X 4"
3. DADO DE 1/8" ENTRADA DE 1/2"
RESULTADOS OBTENIDOS
TANGIBLES
INTANGIBLES
CONCLUSIONES
TRABAJO RECOMENDADO
EQUIPO (HARDWARE)
Las computadoras personales (PC) o compatibles han ayudado mucho a la
difusión y aplicación del control de la calidad. Los equipos que se utilizan para
ello varían pero en general se pueden dividir en dos tipos, como se ilustra en la
página siguiente.
Como puede observarse las dos configuraciones abarcan un amplio rango de
posibilidades en todas las características mencionadas que cada programa reque-
rirá según la casa de software que lo haya desarrollado, además de diferentes
interfaces (equipo de interconexión) para lograr la adquisición automática de
datos, dependiendo también de los diferentes sensores y equipo periférico.
Hay diferentes tipos de sensores, que electrónicamente envían la señal vía
multiplexor, este dispositivo canaliza y ordena la información en el formato
adecuado para ser accesada a la computadora; hay programación que admite
esta información en tiempo "real" (en el momento en que ha sido generada),
calcula, computa y muestra inclusive gráficamente los resultados y hay otra
programación que no maneja en tiempo real sus datos; éstos serán manejados
por pasos y será necesario dar mandatos adicionales de ejecución y edición a los
programas. En la figura 9.1 se muestra un diagrama a bloques.
Hay posibilidad de formar redes, es decir, contar con más de una computa-
dora, más de un multiplexor y más de un colector de datos, y ya que en los
procesos hay diferentes características, en diferentes líneas y áreas de trabajo las
redes v los colectores de datos portátiles resuelven el problema.
390 CAPÍTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIÓN (SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD
SISTEMAS
DELL
V E L O C I D AD
ME MO RI A
C AC HE
SOPORTE DE VIDEO
OPCIONES DE
CO-P ROCE S ADO RE S
INTERFACES
E S T ÁND AR
R AN UR AS DE
EXP ANSIÓN
UNID ADES DE
DISKETTE
DISPOSITIVOS DE
AL M AC E N AM I E N T O
DISPONIBLES
OPCIONES DE
DISCO DURO
FUENTE DE ENERGÍ A
EQUIPO (HARDWARE) 391
Colector de datos
Figura 9-1. Hay también microprocesadores a los que se les pueden conectar sensores
directamente y pueden procesar los datos colectados en forma inmediata o enviar
a una PC con una salida R5232C (como los modelos DP-1HS) que imprimirá el
Límite Inferior de Especificaciones (L siglas en inglés), el Límite Superior de
Especificaciones (siglas U), la Tolerancia, los valores (hasta 1000 datos), Parte No.,
Fecha y Hora (DATE /TIME), Nombre (ÑAME) y Resultados, Cantidad de datos
N, Valor Máximo (MAX) y Valor Mínimo (MIN), Rango R, Media X, Desviación
Estándar n Ón, Desviación Estándar n_] Ón -1, valores fuera lado negativo -NG,
valores fuera lado positivo +NG, Porciento defectivo P, habilidad del proceso
Cp, habilidad del proceso Cpk, Histograma, clases A, B, C, D, etc., Cartas de
Control Limits LSL, USL, Cantidad de datos, Gráfica, y mismos resultados
anteriores, subgrupos y resultados.
Nota: Ver características y especificaciones a continuación (DP-1HS).
DP-1HS
Mini-Procesador Digimatic Serie 264
Cables Digimatic
Micrómetro de interiores Borematic (Orificio Surftest 201
Indicador IDC Bore Gage (Para Orificio Surftest 301
Indicador IDA con IDA)
Micrómetro de exteriores Micrómetro de Mesa
Micrómetro de Mikematic
Profundidades
Cabezas Micrométricas
Indicador de
Produndidades
Indicador de Espesores
Holtest
Groovetest (Para Longitud Orden No.
Longitud Orden No.
Ranuras)
1m 937386 Maestro de Alturas
Longitud Orden No. 1m 937387
2m 965012 (Height Master)
1m 937243 2m 965013
2m 937244 Medidor Alturas Digim.
EQUIPO (HARDWARE) 393
Formatos de Impresión
Modo 1 Modo 2 Modo 3
DP-7
Mini-Procesador Digimatic: Serie 264 ■ Especificaciones
Modelo No. DP-7
Orden No. 264-500A
Núm. Canales Entrada 2
Núm. Registro de Partes 20
Núm. Características Reg. 20
Colocación lím.
Control Cálculos con Constante
Operación vía Menú
Características: (Tarjeta RAM).
Colocación rápida y fácil de
especificaciones desde un Salida de datos RS-232C
Menú vía teclado. Alarma Señal de Salida Fuera de Control
Mensajes en pantalla que
permiten operación interactiva Puerto de entrada de datos RS-232C, Digimatic, Teclado
sin necesidad de ser experto. Pantalla Cristal Líquido de Cuarzo
Los datos pueden ser ac- Impresión Impresor XY ,4 colores R,A,V,N
cesados desde instrumentos
Digimatic (dos canales) o un Temp. Operación 0-40 grados Centígrados
dispositivo externo (vía RS- Suministro de Potencia Adaptador CA (9VCD,500mA.)
232C) o desde el teclado. Dimensiones/Peso 277x172x57.6 mm/ 1350 g.
Retención en memoria por 5
años de datos medidos y
colocados (Batería de Litio de ■ Formato de Impresión DP-7
respaldo.).
Uso de Tarjetas RAM para
almacenar características y
partes clasificadas que incre-
menta dramáticamente la efi-
ciencia (almacena datos
también).
Los datos medidos pueden
ser mandados a una
computadora personal para
llevar a cabo análisis más
sofisticados, con una interface
RS-232C. (programa de com-
putación opcional). Señales
de Fuera de control.
Accesorios Opcionales
Cables (Ver página A-4)
937179 Interruptor de pie
965518 Tarjeta RAM
0 Porta-estuche
1 Sujetador Rollo 50m
270005 Juego 10 Rollos 10m
270009 Juego 10 Rollos 50m
527511B Plumas negras 4
527511C Plumas azules 4
527511 D Plumas verdes 4
527511 E Plumas rojas 4
965548A Teclado DP-7 *EI
DP-7 viene con un juego de
plumas de 4 colores y un
rollo de papel de 10m.
EQUIPO (HARDWARE) 395
Salida (RS-232C)
Control de Comunicación: Método de arranque - paro
Co'digo de Comunicación: ASCII/JIS
Longitud de datos: 8 bit
Pandad: Ninguna
Bit de paro: 1
Razón de Baud: 300,600,1200,2400 bps.
DT-1
Transmisor de Datos para la Red I
■ Concepto de Red I
El concepto básico de Red I es para proveer una
administración centralizada de datos medidos en
una computadora huésped (host computer
system) que recibe los datos desde múltiples Mini-
Procesadores Digimatic vía transmisores de datos
(DT-1) y controladores de comunicación (MUX-60),
para permitir análisis y edición avanzada de datos.
La Red I permite el control departamental y
de líneas de producción compartiendo la infor-
mación de la calidad de los procesos para incre-
mentar la flexibilidad y el control de los mis-
mos, la cual incluye el monitoreo del estado
del control del proceso, la prevención de anomalí-
as y la generación de documentos de inspección.
398 CAPÍTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIÓN (SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD
PROGRAMACIÓN (SOFTWARE)
PAQUETES Y PROGRAMACIÓN
1
González González, Carlos, Control de calidad, McGraw-Hill, México, 1991, 326 pp.
Contenido
1.1.6 Raíz Cuadrática Media (RMS)
Capítulo I 1.2 Medidas de Dispersión
Estadística Básica 1.2.1 Rango 1.2.2 Des-
viación Media
1.0 Datos e Histograma 1.2.3 Desviación Estándar
1.1 Medidas de Tendencia Central 1.2.4 Varianza
1.1.1 Media (Introducción MS-DOS) 1.2.5 Coeficiente de Variación
1.1.2 Mediana 1.2.6 Relaciones entre las medidas de disper-
1.1.3 Modo sión
1.1.4 Media Geométrica 1.2.7 Fórmulas para datos agrupados de la Va-
1.1.5 Media Armónica rianza y Desviación Estándar
PROGRAMACIÓN (SOFTWARE) 399
Características:
Figura 9.2.
STATGRAPHICS®2
Características:
Figura 9.3.
vez que los datos son colectados, STATGRAPHICS suministra las herramientas para
medir el desempeño contra datos históricos y actuales, establece límites de con-
trol, y diseño para mejorar los procesos.
STATGRAPHICS está diseñado para ser usado por personas sin experiencia en
estadística.
JUSE-QCAS II
JUSE-QCAS™/I
6) Diagrama de Dispersión
Estratificación por categoría o por secuencia de muestra
Línea de regresión lineal o cuadrática con ecuaciones
Cambio de escala en la carta Transformación de variables
a) Gráfica de Barras
b) Gráfica tipo pie
c) Gráfica de columnas
d) Cartas radar
e) Graneado de papel normal de probabilidades
f) Graneado de papel de probabilidades de Weibull
g) Graficado de papel de probabilidad binomial
JUSE-QCAS™/II
• Análisis de varianza: Una vía, dos vías y múltiple distribución ANOVA (Aná
lisis of variance):
• Diseño de experimentos
• Arreglos ortogonales
JUSE-QCAS™/III
1) Transformación de datos
En adición a la capacidad de transformación de datos tipo menú tiene un
lenguaje simplificado en esta función
Transformación entre dos juegos de datos o entre datos y una constante
Operaciones de programación funcional
Generación de datos, tal como números aleatorios
2) Revisión de datos
Gráfica de caja y bigotes
Estadísticos
Diagrama de dispersión estratificada
Histogramas y diagrama de dispersión
Matriz de coeficientes de correlación
3) Pruebas/Estimadores
Pruebas y estimadores son técnicas esenciales por comparación y discusiones
en relación con datos y poblaciones Prueba/Examinando la varianza Prue-
ba/Examinando la media
4) Análisis de regresión
Un análisis de regresión se usa para explicar un fenómeno a través de la
METRI STAT™4
datos recibidos por Supervisor están disponibles para revisión así como otros
usuarios de la red. Los datos colectados pueden ser transferidos a Lab para
análisis posteriores y almacenaje de largo tiempo.
M-STAT5
• Cartas de Pre-control
• Carta de caja y bigotes
• Histogramas
• Carta cum-sum
• Carta
• Carta S - R
• Ventana de estadísticos
264-001 MUX-10
264-041 MUX-40 24 Tool Capacity
264-043 MUX-40 48 Tool Capacity
264-045 MUX-45 96 Tool Capacity
264-081 Data Logger
264-085 Data Transmitter
057166 MUXPORT 4 Tool Capacity
057168 MUXPORT 8 Tool Capacity
057910 SPC Computer System for Stand
Alone Operation
057915 SPC Network Computer System
(available up to 99 workstations)
PROGRAMACIÓN (SOFTWARE) 409
Nota: Computadoras PC (IBM y compatibles). IBM es marca registrada de International Bussines Machines Corp.
410 CAPÍTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIÓN (SOFTWARE] PARA EL CONTROL DE CALIDAD
TRABAJO RECOMENDADO
Investigar en su localidad si las compañías o negocios utilizan equipo, programación y
técnicas relativas al control de calidad. Si es así, determinar qué marcas y programas son
los más usados.
Apéndice.
Normas Internacionales
NORMA INTERNACIONAL
ISO 8402 (87-03-15)
(Traducción sin garantía. La evidencia será la Norma Original ISO en el idioma oficial o la Norma
Mexicana equivalente.)
Calidad-Vocabulario
Prefacio
Contenido
0 Introducción
1 Alcance y campo de aplicación
2 Referencias
3 Términos y definiciones
3.1 Calidad
3.2 Grado
3.3 Ciclo de calidad; espiral de la calidad
3.4 Política de calidad
3.5 Administración de la calidad
3.6 Aseguramiento de la calidad
3.7 Control de calidad
416 APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES
Bibliografía
0 Introducción
Esta Norma Internacional fue desarrollada de una primera discriminación de
normas de calidad existentes y publicaciones para determinar los términos de
calidad que serían incluidos y entonces producir las definiciones.
Muchos de los términos usados en estas publicaciones tienen aplicaciones y
significados específicos, en lugar de las definiciones genéricas encontradas en
diccionarios. Concordantemente, se intenta que las definiciones contenidas en
esta Norma Internacional se usen para mejorar la comunicación y el entendimien-
to.
También se encontró necesario definir ciertos términos generales para aclarar
su uso en el campo de la calidad.
Los términos definidos en esta Norma Internacional tienen una aplicación
directa y relacionada con la siguiente serie de Normas Internacionales sobre
Sistemas de Calidad:
2 Referencia
La publicación 271IEC enlista los términos básicos, definiciones y matemáticas
relacionadas con la confiabilidad.
3 Términos y definiciones
3.1 Calidad:
1. En un ambiente contractual las necesidades son especificadas, mientras que en otros ambientes
las necesidades implícitas deben ser identificadas y definidas.
2. En muchas instancias, las necesidades pueden cambiar con el tiempo; esto implica la revisión
periódica de las especificaciones.
418 APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES
3. I .as necesidades son usualmente traducidas en detalles y características con criterios específi-
cos. I,as necesidades pueden incluir aspectos de utilidad, seguridad, disponibilidad, contabilidad,
mantenimiento, económicas y ambientales.
4. El término calidad no es usado para expresar un grado de excelencia en sentido comparativo
ni para evaluación técnica en un sentido cuantitativo. Hn estos casos será usado un adjetivo califica
tivo. Por ejemplo, el uso puede ser con los siguientes términos:
a) Calidad relativa; donde los productos y servicios son calificados en base relativa con el grado
do excelencia o sentido comparativo
b) Nivel de calidad y medición de calidad, donde se llevan a cabo evaluaciones técnicas precisas
fuera de un sentido comparativo.
3.2 Grado:
Notas:
1. A menos que los requerimientos dados reflejen totalmente las necesidades del usuario, el
aseguramiento de la calidad no será completado.
2. Para la efectividad, el aseguramiento de la calidad requiere una evaluación continua de factores
que afectan la adecuación del diseño o especificación para la aplicación establecida o intencionada,
así como las verificaciones y auditorías de producción, instalación e inspección de operaciones. La
confianza provista o suministrada puede involucrar la evidencia en el proveedor.
Son las técnicas operacionales y actividades que se usan para llenar los requeri-
mientos de calidad.
420 APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES
Notas:
1. Para evitar confusión, debe tenerse cuidado de incluir un término de modificación cuando se
refiera a un subconjunto de control de calidad, tal como control de calidad en manufactura, o cuando
se refiera a un concepto más amplio, tal como control de calidad a todo lo ancho de la compañía.
2. El control de calidad involucra técnicas operacionales y actividades que ayudan ambas a
monitorear un proceso y a eliminar causas de comportamiento insatisfactorio en etapas relevantes
del ciclo de la calidad (espiral de la calidad) para un resultado de efectividad económica.
Notas:
1. El sistema de calidad deberá ser tan comprensivo como necesario para cumplir los objetivos
de calidad.
2. Para propósitos de valoración contractual puede ser requerida la demostración de la implan-
tación de los elementos identificados en el sistema.
1. La auditoría de calidad se aplica pero no está limitada a un sistema de calidad o a sus elementos,
para procesar productos o servicios. Tales auditorías son a menudo llamadas auditorías del sistema
de calidad, auditorías de la calidad del proceso, auditorías de la calidad del producto o auditorías
de la calidad del servicio.
2. Las auditorías de calidad son llevadas a cabo por personal que no tiene responsabilidad directa
en las áreas que van a ser auditadas pero, preferiblemente, trabajando en cooperación con el personal
relevante.
NORMA INTERNACIONAL ISO 8402 421
1. La revisión del diseño por sí misma no es suficiente para asegurar el diseño propiamente.
2. Una revisión del diseño puede ser conducida en cualquier etapa del proceso de diseño.
3. La capacidad del diseño incluye tales cosas como ajuste al propósito, factibilidad, manufactu-
rabilidad, medición, rendimiento, confiabilidad, mantenimiento, seguridad, aspectos ambientales,
escalas de tiempo y costo de ciclo de vida.
Entre los participantes en cada revisión de diseño deben incluirse personas calificadas que
encuadren todas las funciones pertinentes y que afecten la calidad.
3.14 Inspección:
Son actividades tales como medición, examen, prueba, calibración de una o más
características del producto o servicio y comparar éstas con los requerimientos
especificados para determinar la conformidad.
422 APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES
3.15 Trazabilidad:
Es la habilidad para trazar la historia, aplicación o localización de un artículo o
actividad, o artículos similares o actividades, por medio de identificación regis-
trada.
Notas:
1. F,l termino trazabilidad puede tener uno de los tres siguientes significados principales:
a) en un sentido de distribución, relacionado a un producto o servicio.
b) en un sentido de calibración, en relación a equipo de medición con respecto a patrones
nacionales o internacionales, patrones primarios o constantes físicas básicas o propiedades físicas
básicas.
c) en un sentido de colección de datos, relacionado con cálculos y generación de datos a través
del ciclo de calidad para un producto o servicio.
2. Los requerimientos de trazabilidad deberán ser especificados por un periodo histórico estable-
cido o algún punto de origen.
3.18 Confiabilidad:
Es la habilidad para llevar a cabo una función requerida bajo condiciones esta-
blecidas por un periodo estipulado.
El término confiabilidad es también usado como característica de confianza,
denotando una probabilidad o razón de éxito.
Nota:
Esta definición es tomada de la publicación 271IEC, cualquier actualización de este término en dicha
publicación será considerada como un remplazo de esta definición.
NORMA INTERNACIONAL ISO 8402 423
Los límites en la legalidad pueden variar de país a país de acuerdo con la legislación nacional.
3.20 No-Conformidad:
Notas:
3.21 Defecto:
1. La definición cubre lo apartado o ausencia de una o más características de calidad desde los
requerimientos de uso que se intentan.
2. Ver nota 2, en 3.20
3.22 Especificación:
Una especificación se referirá a o incluirá dibujos, patrones u otros documentos relevantes y deberá
también indicar los medios y criterios por los que la conformidad puede ser revisada.
424 APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES
Bibliografía:
Prefacio
Contenido
0 Introducción
1 Enfoque y campo de aplicación
2 Referencias
3 Definiciones
4 Conceptos principales
5 Características de los sistemas de calidad y situaciones
6 Tipos de Normas Internacionales sobre sistemas de calidad
7 Uso de las Normas Internacionales sobre los sistemas de calidad para propó
sitos de administración de la calidad
8 Uso de las Normas Internacionales sobre los sistemas de calidad para propó
sitos contractuales
Anexo: Lista de referencia cruzada sobre los elementos de los sistemas de calidad
426 APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES
0 Introducción
Nota:
No es el propósito de esta serie de Normas Internacionales (ISO 9000 a ISO 9004 inclusive) normalizar
los sistemas de calidad implantados por las organizaciones.
NORMA INTERNACIONAL ISO 9000 427
2 Referencias
ISO 8402, Calidad-Vocabulario
ISO 9001, Sistemas de calidad: modelo para el aseguramiento de calidad en
diseño/desarrollo, producción, instalación y servicio.*
ISO 9002, Sistemas de calidad: modelo para el aseguramiento de la calidad
en producción e instalación.1
ISO 9003, Sistema de calidad: modelo para el aseguramiento de la calidad en
inspección final y prueba.1
ISO 9004, Administración de calidad y elementos de sistemas de calidad
Guías.1
3 Definiciones
Para el propósito de esta Norma Internacional se aplican las definiciones dadas
en ISO 8402. Cinco términos clave y definiciones han sido tomadas de ISO 8402
y se incluyen en esta Norma Internacional por la importancia de su uso apropia-
do.
* Las referencias cruzadas en el anexo son para explicar cláusulas y subcláusulas en esta serie de
Normas Internacionales, y se aplican a las primeras ediciones publicadas en 1987.
428 APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES
Notas:
1. El sistema de calidad debe ser tan comprensible como sea necesario para cumplir con los
objetivos de calidad.
2. Para propósitos contractuales, mandatarios y evaluación, demostración de la implantación de
elementos identificados en el sistema pueden ser requeridos.
Las técnicas operacionales y actividades que se usan para llenar los requerimien-
tos de calidad.
Notas:
1. Para evitar confusión debe tenerse cuidado de incluir un término de modificación cuando se
refiere a un subjuego de control de calidad, tal como control de calidad en manufactura, o cuando se
refiere a un concepto más amplio como control de calidad a lo ancho de la compañía.
2. El control de calidad involucra las técnicas operacionales y actividades requeridas en monito-
rear un proceso y eliminar las causas de rendimiento insatisfactorio en las etapas relevantes del ciclo
de calidad (espiral de calidad) para tener como resultado la efectividad económica.
4 Conceptos principales
Una organización debe buscar alcanzar los siguientes objetivos con relación a la cali-
dad.
a) Alcanzar y sostener la calidad de los productos y servicios producidos, de
manera que se cumpla continuamente lo establecido por el comprador o sus
necesidades implícitas.
b) Suministrar confianza a su propia administración para que la calidad dicha
esté siendo alcanzada y sostenida.
c) Brindar confianza al comprador en que la calidad requerida está siendo o será
alcanzada en el suministro de productos o servicios contratados. Cuando se
necesite contractualmente, este suministro de confianza puede involucrar
acuerdos de requerimientos y demostración.
Se intenta que esta serie de Normas Internacionales sobre los sistemas de calidad
sea utilizada en dos diferentes situaciones: contractual y no contractual.
En ambas situaciones la organización del proveedor quiere instalar y mante-
ner un sistema de calidad que refuerce su propia competitividad y logre, asimis-
mo, la calidad necesaria del producto en una relación costo-efectivo. Además, en
la situación contractual el comprador está interesado en ciertos elementos del
sistema de calidad del proveedor, que afectan su habilidad para producir con-
sistentemente el producto o servicio y sus requerimientos, así como los riesgos
asociados.
El comprador, por lo tanto, contractualmente requiere que ciertos elementos
del sistema de calidad sean a su vez parte del sistema de calidad del proveedor.
Un proveedor estará involucrado en situaciones de ambos tipos. Puede
comprar algunos materiales o componentes de inventario normal sin requeri-
mientos de aseguramiento de calidad contractual, y comprar otros con requeri-
mientos de aseguramiento de calidad contractual. El mismo proveedor puede
vender algunos productos en situaciones no contractuales y otro en situaciones
contractuales.
a) ISO 9004 que junto con esta Norma Internacional de una guía a todas las
organizaciones para propósitos da administración de la calidad.
b) ISO 9001,9002 e ISO 9003, son usadas para propósitos de aseguramiento de
calidad externa en situaciones contractuales.
Después de que esta Norma haya sido consultada, deberá referirse al ISO 9004
para desarrollar e implantar un sistema de calidad y determinar la extensión con
la cual cada elemento del sistema de calidad es aplicable.
Notas
ISO 9004 provee una guía sobre los factores técnicos, administrativos y
humanos que afectan la calidad de los productos o servicios, en todas las etapas
de ciclo de la calidad, desde detección de las necesidades hasta la satisfacción del
cliente. A través de ISO 9004, se pone énfasis en la satisfacción de las necesidades
del cliente, el establecimiento de las responsabilidades funcionales y la impor-
tancia de valorar (tan lejos como sea posible) los riesgos potenciales y los
beneficios. Todos esos aspectos deben ser considerados en el establecimiento y
mantenimiento de un sistema de calidad efectivo.
8.1 General
8.2.1 General
El modelo debe ser seleccionado por una consideración sistemática de los factores
descritos en el punto 8.2.3 con la debida atención a los factores económicos.
En adición a los criterios funcionales detallados en 8.2.1 a) al 8.2.1. c), los si-
guientes 6 factores son considerados para hacer fundamental la selección del
modelo apropiado para un producto o servicio.
8.5.1 Diseño
Anexo
Clave
Requerimiento total
Menos estricto que el ISO 9001 o
Menos estricto que el ISO 9002 -
Elemento no presente
Notas:
1. La cláusula (o subcláusula) título anotada en la tabla superior ha sido tomada del ISO 9004; los títulos dados entre
paréntesis han sido tomados de las cláusulas correspondientes y subcláusulas en el ISO 9001, ISO 9002 y el ISO 9003.
2. La atención es obtenida del hecho de que los elementos del sistema de calidad requeridos en el ISO 9001, ISO 9002 e
ISO 9003, se presentan en muchos casos, pero no en cada caso idéntico.
436 APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES
Traducción sin garantía. La evidencia será la Norma Original o la Norma mexicana NOM-CC3.
Prefacio
Contenido
0 Introducción
1 Enfoque y campo de aplicación
1.1 Enfoque
1.2 Campos de aplicación
2 Referencias
3 Definiciones
4 Requerimientos de los sistemas de calidad
4.1 Responsabilidad directiva
4.2 Sistema de calidad
4.3 Revisión de contrato
4.4 Control de diseño
4.5 Control de documentos
4.6 Compras
NORMA INTERNACIONAL ISO 9001 437
0 Introducción
Esta Norma Internacional forma parte de una serie de tres que tienen que ver con
los sistemas de calidad que pueden ser usados con propósitos de aseguramiento
de calidad externo. Los modelos alternativos de aseguramiento de calidad pues-
tos en las tres Normas Internacionales listadas a continuación, representan tres
formas distintas de Capacidad funcional u organizacíonal usable para propósitos
contractuales de dos partes:
1.1 Enfoque
Esta Norma Internacional especifica los requerimientos del sistema de calidad
para usarse donde un contrato entre dos partes requiere la demostración de la
capacidad de diseño y suministro de producto del proveedor.
Los requerimientos especificados están en esta Norma Internacional encami-
nados primordialmente a prevenir la no conformidad en todas las etapas, desde
el diseño hasta el servicio.
2 Referencias
3 Definiciones
Para los propósitos de esta Norma Internacional, las definiciones dadas en la
norma ISO 8402 son aplicables.
NORMA INTERNACIONAL ISO 9001 439
Nota:
Para los propósitos de esta Norma Internacional, el término producto es también usado para denotar
servicio, como sea apropiado.
4.1.2 Organización
diseno y auditoría de los sistemas de calidad, los procesos y/o productos serán
llevados a cabo por personal independiente de aquellos que tienen responsabi-
lidad directa de llevar a cabo el trabajo.
Nota:
En el cumplimiento de los requerimientos especificados es necesario considerar el tiempo para que
sean dadas las siguientes actividades:
a) La preparación de los planes de calidad y un manual de calidad de acuerdo con los requeri-
mientos especificados.
b) Identificación y adquisición de cualquier equipo de control, proceso, inspección, dispositivos,
recursos de producción total y las herramientas que puedan necesitarse para alcanzar la calidad
requerida.
NORMA INTERNACIONAL ISO 9001 441
Los registros de tales revisiones de contrato serán mantenidos (ver 4.16). No-
ta:
Las actividades de revisión de contrato, deben ser coordinadas entre la organización del proveedor
y la del comprador con comunicación e interfases según se requiera.
4.4.1 General
Los requerimientos del diseño inicial relacionados con el producto serán identi-
ficados, documentados y su selección revisada por el proveedor para que sea
adecuada.
Los requerimientos incompletos, ambiguos o con conflicto deben ser resuel-
tos con aquellos responsables de su emisión.
Los cambios hechos a los documentos serán revisados y aprobados por las
mismas organizaciones que llevan a cabo la revisión y aprobación original a
menos que específicamente se designe otra cosa.
Las organizaciones designadas tendrán acceso a información previa pertinente
en la cual basarán su revisión y aprobación.
Donde sea practicable, la naturaleza de los cambios será identificada en el
documento o en sus adjuntos apropiados.
Una lista maestra o procedimiento de control será establecido para identificar
la revisión actual de documentos para evitar el uso de aquellos no aplicables.
Los documentos serán remitidos después que un número práctico de cambios
haya sido hecho.
4.6 Compras
4.6.1 General
Nota:
La verificación por parte del comprador no absuelve al proveedor de suministrar producto aceptable.
4.9.1 General
Son aquellos en los que los resultados no pueden ser totalmente verificados por
inspecciones subsecuentes y prueba del producto, y donde por ejemplo, las
deficiencias del producto llegan a ocurrir aparentemente sólo después de que el
producto está en uso. Concordan temente, el monitoreo continuo y/o el cumpli-
446 APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES
Nota.
En la determinación de la cantidad y naturaleza de la inspeción de recepción, se considerará el control
ejercido en la fuente y la evidencia de documentos en que se provee la conformidad de calidad.
El proveedor deberá:
las de recepción del producto o en proceso, habiendo sido llevadas a cabo y que
los datos cumplan con los requerimientos especificados.
El proveedor debe llevar a cabo toda la inspección y prueba final de acuerdo
con el plan de calidad o los procedimientos documentados para completar la
evidencia de conformidad del producto terminado respecto a los requerimientos
especificados.
Ningún producto será despachado hasta que todas las actividades especifi-
cadas en el plan de calidad o en los procedimientos documentados hayan sido
satisfactoriamente terminados, y los datos asociados y documentación estén
disponibles y autorizados.
4.15.1 General
El proveedor establecerá, documentará y mantendrá procedimientos para ma-
nejo, almacenaje y envío del producto.
450 APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES
4.15.2 Manejo
4.15.3 Almacenaje
4.15.4 Empaque
4.15.5 Envío
4.18 Entrenamiento
4.19 Servicio
Traducción sin garantía. La evidencia será la Norma Original o la Norma Mexicana NOM-CC4.
Prefacio
Contenido
0 Introducción
1 Enfoque y campo de aplicación
1.1 Enfoque
1.2 Campo de aplicación
2 Referencias
3 Definiciones
4 Requerimientos de los sistemas de calidad
4.1 Responsabilidad directiva
4.2 Sistema de calidad
4.3 Revisión de contrato
4.4 Control de documentos
4.5 Compras
4.6 Producto abastecido al comprador
NORMA INTERNACIONAL ISO 9002 453
0 Introducción
Esta Norma Internacional forma parte de una serie de tres que tienen que ver con
los sistemas de calidad que pueden ser usados con propósitos de aseguramiento
de calidad externo. Los modelos alternativos de aseguramiento de calidad pues-
tos en las tres Normas Internacionales listadas a continuación, representan tres
formas distintas de Capacidad funcional u organizacional usable para propósitos
contractuales de dos partes:
1.1 Enfoque
2 Referencias
ISO 8402, Calidad-Vocabulario
ISO 9000 Administración de la calidad y normas de aseguramiento de
calidad. Guía para selección y uso.
NORMA INTERNACIONAL ISO 9002 455
3 Definiciones
Para los propósitos de esta Norma Internacional, las definiciones dadas en ISO
8402 son aplicables.
Nota:
Para los propósitos de esta Norma Internacional el término producto es también usado para denotar
servicio, según sea apropiado.
4.1.2 Organización
calidad, procesos y/o producto serán llevadas a cabo por personal independiente
de aquellos que tienen la responsabilidad directa para que el trabajo sea llevado
a cabo.
Nota:
Nota:
a) Preparación de los planes de calidad y un manual de calidad de acuerdo con los requerimientos
especificados.
NORMA INTERNACIONAL ISO 9002 457
Los registros de tales revisiones contractuales serán mantenidos (ver 4.15). No-
ta:
Los cambios a documentos serán revisados y aprobados por las mismas organi-
zaciones que llevaron a cabo la revisión y aprobación original, a menos que otra
cosa se disponga. Las organizaciones designadas tendrán acceso a información
previa pertinente en la cual basar su revisión y aprobación.
Cuando resulte práctico, la naturaleza de los cambios serán identificados en
el documento o en la información adjunta apropiada.
Una lista maestra o documento de control equivalente será establecido para
identificar la revisión actual de documentos y hacer imposible el uso de docu-
mentos no aplicables.
Los documentos serán remitidos después de que un número práctico de
cambios haya sido hecho.
4.5 Compras
4.5.1 General
Son procesos cuyos resultados no pueden ser totalmente verificados por inspec-
ción y pruebas subsecuentes del producto y donde, por ejemplo, las deficiencias
del proceso pueden aparecer sólo después de que el producto está en uso.
Concordantemente, el monitoreo continuo y /o el cumplimiento con los procedi-
mientos documentados se requiere para asegurar que los requerimientos espe-
cificados sean cumplidos. Estos procesos serán calificados y también cumplirán
con los requerimientos de 4.8.1.
Serán mantenidos registros para procesos calificados, equipos y personal
según sea apropiado.
Nota:
El proveedor deberá:
Cuando sea requerido por contrato, el uso propuesto o reparación del pro-
ducto (ver 4.12.1b) el cual no conforma los requerimientos especificados, será
reportado por concesión al comprador o su representante. La descripción de
464 APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES
4.14.1 General
4.14.2 Manejo
4.14.3 Almacenaje
4.14.4 Empaque
4.14.5 Envíos
El proveedor llevará a cabo auditorías internas de calidad para verificar que las
actividades de calidad cumplan con los arreglos planeados y/o determinar la
efectividad del sistema de calidad.
Las auditorías serán programadas sobre la base del estatus e importancia de
la actividad.
Las auditorías y las acciones de seguimiento serán llevadas a cabo de acuerdo
con los procedimientos documentados.
466 APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES
4.17 Entrenamiento
ISO 8402-NOM-CC1;
ISO 9000-NOM-CC2:
ISO 9001-NOM-CC3;
ISO 9002-NOM-CC4;
ISO 9003-NOM-CC5;
ISO 9004-NOM-CC6.
NORMA INTERNACIONAL ISO 9003 467
Traducción sin garantía. La evidencia será la Norma Original o la Norma Mexicana NOM-CC5.
Prefacio
ISO (siglas en inglés de la Organización Internacional de Normalización) es una
federación de enlace mundial entre los cuerpos de normas nacionales (Cuerpos
Miembros del ISO). La preparación de Normas Internacionales es comúnmente
desarrollada por los comités técnicos ISO, en cuyo seno tienen derecho a ser
representados cada uno de los cuerpos miembros interesados en un tema u objeto
particular. En este trabajo también forman parte las organizaciones internacio-
nales gubernamentales y privadas.
Las ediciones iniciales de Normas Internacionales adoptadas por los comités
técnicos son circuladas a los cuerpos miembros para su aprobación por parte del
Consejo de la ISO como Normas Internacionales, para lo cual requieren de por
lo menos el 75% de los votos de los cuerpos miembros.
La Norma Internacional ISO 9003 fue preparada por el Comité Técnico
ISO/TC176 de aseguramiento de calidad.
Los usuarios deben notar que todas las Normas Internacionales son revisadas
de vez en vez y que cualquier referencia hecha aquí respecto a otra Norma
Internacional implica su última edición a menos que otra cosa se establezca.
Contenido
0 Introducción
1 Enfoque y campo de aplicación
1.1 Enfoque
1.2 Campo de aplicación
2 Referencias
3 Definiciones
4 Requerimientos de los sistemas de calidad
4.1 Responsabilidad directiva
4.2 Sistema de calidad
4.3 Control de documentos
4.4 Identificación de productos
4.5 Inspección y prueba
4.6 Equipo de inspección, medición y prueba
468 APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES
0 Introducción
Esta Norma Internacional forma parte de una serie de tres que tienen que ver con
los sistemas de calidad que pueden ser usados con propósitos de aseguramiento
de calidad externo. Los modelos alternativos de aseguramiento de calidad pues-
tos en las tres Normas Internacionales listadas a continuación, representan tres
formas distintas de Capacidad funcional u organizacional usable para propósitos
contractuales de dos partes.
1.1 Enfoque
2 Referencias
ISO 8402, Calidad-Vocabulario
ISO 9000 Administración de la calidad y normas de aseguramiento de
calidad. Guía para selección y uso.
3 Definiciones
Para los propósitos de esta Norma Internacional, se aplican las definiciones dadas
en ISO 8402.
Nota:
Para los propósitos de esta Norma Internacional producto es también usado para denotar servicio,
según sea apropiado.
470 APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES
4.1.2 Organización
El proveedor llevará a cabo toda la inspección final y prueba de acuerdo con los
procedimientos documentados y mantendrá los registros apropiados para com-
pletar la evidencia de conformidad del producto con los requerimientos especi-
ficados. La inspección final incluirá una verificación de resultados aceptables de
otras pruebas o inspecciones necesarias llevadas a cabo previamente con el
propósito de verificar los requerimientos.
4.11 Entrenamiento
El personal que lleve a cabo las pruebas e inspección final, tendrá la experiencia
y/o entrenamiento apropiados.
Traducción sin garantía. La evidencia será la Norma Original o la Norma Mexicana NOM-CC6.
Prefacio
Contenido
0 Introducción
1 Enfoque y campo de aplicación
2 Referencias
3 Definiciones
4 Responsabilidad directiva
5 Principios de un sistema de calidad
6 Economía: Consideraciones de costos relacionados con la calidad
7 Calidad en mercadotecnia
8 Calidad en especificación y diseño
9 Calidad en procuración
10 Calidad en producción
11 Control de producción
474 APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES
0 Introducción 0.1
General
0.4.1 General
Las consideraciones de riesgo, costo y beneficio tienen gran importancia para
ambos, compañía y cliente. Estas consideraciones son aspectos inherentes a la
mayoría de los productos y servicios. Los efectos posibles y ramificaciones de
estas consideraciones se citan en 0.4.2 a 0.4.4.
Las consideraciones tienen que ser dadas a los riesgos relacionados con produc-
tos o servicios deficientes que conducen a la pérdida de imagen, reputación o
mercado, quejas, reclamaciones, legalidad, pérdida de recursos humanos y finan-
cieros.
Las consideraciones tienen que ser dadas a los riesgos tales como aquellos
476 APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES
Debe considerar reducir los costos, mejorar el ajuste para uso, incrementar la
satisfacción y el crecimiento de la confianza.
0.4.5 Conclusión
Un sistema administrativo de la calidad eficaz debe ser diseñado para satisfacer
las necesidades del cliente y sus expectativas y sirva para la protección de los
intereses de la compañía. Un sistema de calidad bien estructurado es un valioso
recurso administrativo en la optimación y control de la calidad en relación al
riesgo, y consideraciones costo-beneficio.
Notas:
1. Esta Norma Internacional no intenta ser usada como una lista de revisión para cumplimiento
con una serie de requerimientos.
2. ISO/TC176 Aseguramiento de calidad, está considerando preparar una Norma Internacional
por separado sobre el tema de servicio.
2 Referencias
3 Definiciones
3.1 Organización
3.2 Compañía
3.4 Cliente
4 Responsabilidad directiva
4.1 General
4.4.4 El sistema de calidad deberá funcionar de tal manera para proveer con-
fianza apropiada que:
5.2.1 General
El sistema de calidad deberá ser organizado en tal forma que se ejerza control
continuo sobre todas la actividades que afectan la calidad.
Los procedimientos operacionales que coordinan las diferentes actividades
con respecto a un efectivo sistema de calidad deberán ser desarrollados, emitidos
y mantenidos para implantar las políticas y objetivos corporativos de calidad.
Estos procedimientos deben describir los objetivos y el rendimiento de las di-
ferentes actividades que tienen un impacto sobre la calidad. Ejemplo: diseño,
desarrollo, procuración, producción y ventas.
Todos los procedimientos escritos deben ser estipulados simplemente, sin ser
ambiguos, debiendo indicar los métodos a ser usados y criterios por satisfacer.
5.4.1 General
Las evaluaciones objetivas de los elementos del sistema de calidad por personal
competente puede incluir las siguientes actividades o áreas:
a) estructuras organizacionales
b) procedimientos operacionales y administrativos
c) recursos materiales, equipo y personal
d) áreas de trabajo, operaciones y procesos
e) artículos que están siendo producidos (para establecer el grado de confor-
midad con manuales y especificaciones)
f) mantenimiento de documentación, reportes y registros
El personal que lleva a cabo las auditorías de los elementos del sistema de
calidad debe ser independiente de las actividades específicas o áreas a ser au-
ditadas.
Una provisión debe ser hecha por la administración de la compañía para una
revisión y evaluación independiente del sistema de calidad. Tal revisión deberá
ser llevada a cabo por los miembros apropiados de la directiva de la compañía o
por personal competente independiente según sea decidido por la directiva de
la compañía.
Las revisiones consistirían de una bien estructurada y comprensiva evalua-
ción, la cual incluye:
6.1 General
Una porción del total de los costos es apartado para cumplir los objetivos de
calidad. En la práctica, la combinación de los elementos seleccionados de esta
porción de los costos totales pueden proveer la información necesaria para vigilar
los esfuerzos hacia el logro de las metas de calidad. Es ahora una práctica común
identificar y medir los costos de calidad. Ambos costos, de las actividades dirigidas
al logro de la calidad apropiada y los costos resultantes del control inadecuado,
deben ser identificados.
486 APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES
6.3.1 General
Son aquellos costos incurridos por un negocio para conseguir y asegurar niveles
de calidad especificados. Éstos incluyen lo siguiente:
7 Calidad en comercialización
8.2.5 Los aspectos de calidad del diseño no deben ser ambiguos y deben definir
adecuadamente características importantes de la calidad, tales como los criterios
de aceptación y rechazo. Ambas adaptaciones para propósitos de seguridad
contra abuso deben ser considerados. La definición del producto puede también
incluir confiabilidad, mantenimiento y servicio a lo largo de una razonable
esperanza de vida, incluyendo fallas prematuras y seguridad al tirar, como sea
apropiado.
8.5.1 General
En la conclusión de cada fase del desarrollo del diseño, debe conducirse una
revisión crítica, sistemática, documentada y formal de los resultados del diseño.
Esto debe distinguirse del cumplimiento del progreso del proyecto, el cual es
concerniente con tiempo y costo. Los participantes de cada revisión de diseño
deben incluir representantes de todas las funciones que afectan a la calidad en la
fase que se revisa. La revisión del diseño debe identificar y anticipar áreas pro-
blema y falta de adecuación, e iniciar acciones correctivas para asegurar que el
diseño final y datos de soporte cumplan con los requerimientos del cliente.
Los resultados de la revisión del diseño final deben ser apropiadamente docu-
mentados en especificaciones y dibujos que definan las líneas básicas de diseño.
492 APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES
Donde sea apropiado, éste debe incluir la descripción de las unidades de prueba
cualitativa "como construcción" y modificadas para corregir las deficiencias
durante los programas de prueba de calificación por configuración de control a
través del ciclo de producción. El paquete total de documentos que define las
líneas básicas de diseño debe requerir aprobación a los niveles apropiados di-
rectivos afectados por los contribuyentes del producto. Esta "aprobación"
constituye la liberación de producción y significa concurrentemente que el diseño
puede ser realizado.
Reevaluaciones periódicas del producto deben llevarse a cabo para asegurar que
el diseño es aún válido con respecto a los requerimientos especificados. Esto debe
incluir una revisión de las necesidades del cliente y las especificaciones técnicas
a la luz de experiencias de campo, investigaciones de rendimiento en campo, o
nuevas técnicas o tecnologías. La revisión también debe considerar modificacio-
nes de proceso. El sistema de calidad debe asegurar que cualquier producción y
experiencia de campo indicando la necesidad de cambio de diseño es retroali-
mentada para análisis. Debe tenerse cuidado que los cambios de diseño no causen
degradación de la calidad del producto y que los cambios propuestos sean
evaluados por su impacto en todas las características de la definición de las líneas
básicas de diseño.
9 Calidad en la procuración
9.1 General
Cada proveedor debe tener una capacidad demostrada para entregar suminis-
tros, los cuales pueden cumplir todos los requerimientos de las especificaciones,
dibujos y órdenes de compras.
Los métodos de establecimiento de esta capacidad pueden incluir cualquier
combinación siguiente:
Un claro acuerdo debe ser desarrollado con el proveedor sobre los métodos por
los cuales la conformidad con los requerimientos del comprador sean verificados.
Tales acuerdos pueden también incluir el cambio de datos de inspección y
prueba con la intención de ir más allá en los mejoramientos de calidad. Los
acuerdos alcanzados pueden minimizar las dificultades en la interpretación de
requerimientos así como inspección, prueba o métodos de muestreo.
Los sistemas y procedimientos deben ser establecidos para que por su medio el
arreglo de las disputas relacionadas con la calidad y los proveedores puedan ser
alcanzadas. Las provisiones deben existir para negociar temas rutinarios y no
rutinarios.
Un muy importante aspecto de estos sistemas y procedimientos es la provi-
sión de mejorar los canales de comunicación entre el comprador y el proveedor
sobre materiales que afectan la calidad.
Medidas apropiadas deben ser establecidas para asegurar que los suministros
que han sido recibidos están propiamente controlados. Estos procedimientos
deben incluir áreas de cuarentena u otros métodos para prevenir que se usen
inadvertidamente suministros no calificados (ver 14.4).
496 APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES
10 Calidad en producción
10.1.3 Las verificaciones en cada etapa deben relacionarse directamente con las
especificaciones de los productos terminados o con un requerimiento interno,
según sea apropiado. Si la verificación de las características del proceso no son
físicamente o económicamente prácticas o factibles, entonces la verificación del
producto debe ser utilizada. En todos los casos, la relación entre los controles en
proceso, sus especificaciones y especificaciones de producto final debe ser desa-
rrollado, comunicado al personal de producción e inspección, y documentado.
10.1.4 Todas las inspecciones finales y en proceso deben ser planeadas y espe-
cificadas. Los procedimientos documentados de inspección y prueba deben ser
mantenidos, incluyendo el equipo específico para llevar a cabo tales pruebas y
revisiones, así como el o los requerimientos especificados y/o normal o normas
de mano de obra para cada característica de calidad a ser revisada.
10.1.5 Los esfuerzos para desarrollar nuevos métodos para mejorar la calidad
de producción y la capacidad de los procesos deben ser motivados.
11 Control de producción
11.1 General
Todas las partes y materiales deben conformar con las normas de calidad y las
especificaciones apropiadas antes de ser incorporadas a producción. Sin embar-
go, en la determinación de la cantidad de prueba y/o inspección necesaria, debe
darse consideración al impacto de costo y al efecto de la calidad del que el
material fuera de normas tendrá sobre el flujo de producción (ver cláusula 9). Los
materiales deben almacenarse apropiadamente, segregarse, manejarse y prote-
gerse durante producción para mantener su utilidad. Consideración especial
debe ser dada a caducidad y control del deterioro. Donde sea importante para la
calidad la trazabilidad del material en planta, una apropiada identificación debe
mantenerse a través de los procesos de producción para asegurar la trazabilidad
con la identificación original del material y el estatus de calidad (ver 11.7 y 16.1.3).
11.5 Documentación
Debe mantenerse control suficiente sobre todos los sistemas de medición usados
en el desarrollo, manufactura, instalación y servicio de un producto para dar
confianza en las decisiones o acciones basadas en los datos de medición. El
control debe ser ejercido sobre calibres, instrumentos, sensores, equipo especial
de prueba y programación de computación relacionada. En adición los disposi-
tivos de manufactura, aparatos e instrumentación de proceso que puedan afectar
las características especificadas de un producto, proceso o servicio deben ser
controlados en su utilidad (ver 11.3). Deben establecerse procedimientos para
monitorear y mantener el proceso de medición bajo control estadístico, incluyendo
equipo, procedimientos y habilidad del operador. El error de medición debe ser
comparado con los requerimientos y acciones apropiadas tomadas cuando los
requerimientos de desviación y/o precisión no son logrados.
14. No-conformidad
14.1 General
Los pasos delineados en 14.2 a 14.7 deben ser tomados tan pronto como esos
materiales, componentes o producto terminado no puedan cumplir los requeri-
mientos especificados.
14.2 Identificación
14.3 Segregación
Los artículos no-conformantes deben ser segregados, siempre que sea posible, de
NORMA INTERNACIONAL ISO 9004 503
14.4 Revisión
Los artículos no-conformantes deben ser sujetos a revisión por personas desig-
nadas para determinar que pueden ser usados o que serán reparados, retrabaja-
dos, reclasificados o mandados al desperdicio. Las personas que llevan a cabo la
revisión deben ser competentes para evaluar los efectos de la no-conformidad
sobre intercambiabilidad, proceso posterior, rendimiento, confiabilidad, seguri-
dad y estética (ver 9.7 y 11.8).
14.5 Disposición:
14.6 Documentación
Los pasos para negociar con los artículos no-conformantes deben ser colocados
en procedimientos documentados con ejemplos del formato demarcado, formas,
y reportes (ver 17.-2).
Se deberán tomar pasos apropiados para prevenir la recurrencia de éste (ver 15.5
y 15.6). La consideración debe ser dada para establecer un archivo que ayude a
identificar aquellos problemas que tienen una fuente común, contrastado con
aquellos hechos únicos.
15 Acción correctiva
15.1 General
La implantación del correctivo empieza con la detección del problema relaciona-
do con la calidad e implica tomar medidas para eliminar o minimizar la recu-
rrencia del problema. La acción correctiva también presupone la reparación,
retrabajo, rechazo de materiales o artículos.
504 APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES
plantadas, sus efectos deben ser monitoreados para asegurar que los objetivos
deseados sean alcanzados.
16.1.1 General
16.1.3 Identificación
tiempo de recibo inicial hasta el envío y destino final. El marcado debe ser
adecuado para identificar un producto particular en el evento de que un reclamo
o inspección especial llegue a ser necesario.
16.1.4 Empaque
16.1.5 Instalación
16.1.6 Envío
Los artículos con vida limitada o que requieren protección especial durante
transporte o almacenamiento deben ser identificados y mantenerse procedimien-
tos que aseguren que los artículos deteriorados no se pongan en uso. Es impor-
tante que se proteja la calidad del producto durante todas las fases del envío.
16.2.3 Las instrucciones de uso tienen que ver con el ensamble e instalación,
comisionado, operación, lista de partes o refacciones, y servicio de productos
debe comprenderse y suministrarse a tiempo. La utilidad de las instrucciones
para el lector debe ser verificada.
17.1 General
La directiva del sistema de calidad debe establecer y requerir el mantenimiento
de un medio de identificación, colección, indexación, archivo, almacenaje, con-
sulta y disposición de los registros y documentación pertinentes a la calidad. Las
políticas deben ser establecidas concernientes a la disponibilidad y acceso de
registros para clientes y proveedores. Deben establecerse políticas concernientes
a procedimientos para cambios y modificaciones en varios tipos de documentos.
• instrucciones de inspección
• procedimientos de prueba
• instrucciones de trabajo
• hojas de operación
• manual de calidad (ver 5.3.2)
• procedimientos operacionales
• procedimientos de aseguramiento de calidad
18 Personal
18.1 Entrenamiento
18.1.1 General
18.2 Calificación
La necesidad para requerir una calificación formal del personal que está llevando
a cabo ciertas operaciones especializadas, procesos, pruebas o inspecciones debe
ser evaluado e implantado donde sea necesario. Debe darse consideración a
ambos, experiencia y habilidad demostrada.
18.3 Motivación
18.3.1 General
La motivación del personal empieza con la comprensión de las tareas que esperan
llevar a cabo y cómo esos trabajos soportan todas las actividades. Los empleados
510 APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES
deben conocer las ventajas de llevar a cabo un trabajo apropiado en todos los
niveles, y de los efectos de un pobre rendimiento en el trabajo sobre otros
empleados, la satisfacción del cliente, costos operativos, y la economía bien
llevada de la compañía.
18.3.2 Aplicación
20.1 Aplicaciones
a) análisis de mercado
b) diseño de producto
c) especificación de contabilidad, vida/predicción de durabilidad
d) control de proceso/estudios de capacidad de proceso
e) determinación de niveles de calidad /planes de inspección
f) análisis de datos/desempeño de patrones/análisis de defectos
Nota:
NORMA INTERNACIONAL
ISO 9004-2 Primera Edición 1991-08-01
Contenido
1 Alcance
2 Referencias normativas
3 Definiciones
4 Características de servicio
4.1 Servicio y características de la entrega del servicio
4.2 Control del servicio y características de la entrega del servicio
5 Principios del sistema de calidad
5.1 Aspectos clave de un sistema de calidad
5.2 Responsabilidad directiva
5.3 Recursos humanos y materiales
5.4 Estructura de un sistema de calidad
5.5 Interfase con los clientes
6 Elementos operacionales de los sistemas de calidad
6.1 Proceso de mercadeo
6.2 Proceso de diseño
6.3 Proceso de entrega del servicio
6.4 Desempeño del servicio, análisis y mejoramiento
ANEXOS:
A. Ejemplos en los cuales esta parte de ISO 9004 puede ser aplicada.
C. Bibliografía
Nota:
Traducción sin garantía. La evidencia será la Norma ISO 9004-2 First edition 1991-08-01 (en alguno
de los idiomas oficiales de la ISO).
Prefacio
Introducción
La calidad y satisfacción del cliente son objetos y temas importantes que están
recibiendo una atención que va en incremento a nivel mundial. Esta parte de ISO
9004 suministra una respuesta a esta inquietud y busca motivar a las organiza-
ciones y compañías para administrar los aspectos de calidad y sus actividades
de servicio en una manera más efectiva.
Esta parte de ISO 9004 constituye los principios de administración de la
calidad dados en la serie ISO 9000 a ISO 9004. Reconoce que una falla en el
cumplimiento de los objetivos de calidad puede tener consecuencias que afecten
adversamente al cliente, la organización y la sociedad. En mayor profundidad
reconoce que es una responsabilidad directiva para asegurar que tales fallas sean
prevenidas.
514 APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES
1 Alcance
Esta parte de la norma ISO 9004 da una guía para establecer e implantar un
sistema de calidad dentro de una organización. Está basada en los principios
genéricos de la administración de la calidad interna descritos en la norma ISO
9004:1987 y suministra una perspectiva comprensiva de un sistema de calidad
específicamente para servicios.
Esta parte de ISO 9004 puede ser aplicada en el contexto del desarrollo de un
sistema de calidad para un servicio nuevamente ofrecido o modificado. Puede
también ser aplicada directamente cuando se esté implantando un sistema de
calidad para un servicio existente. El sistema de calidad involucra todos los
procesos necesarios para suministrar un servicio efectivo, desde mercadeo hasta
entrega e incluye el análisis del servicio suministrado a los clientes.
NORMA INTERNACIONAL ISO 9004-2 515
Restaurante
Venta de Servicios
vehículos legales
Figura 1.
Contenido de produc- Nota 1:
to en un servicio con-
tinuo. El equipo o facilidades pueden estar directamente involucrados en el suministro de un servicio (por
ejemplo: máquinas expendedoras o máquinas automáticas en los bancos).
Los conceptos y principios en esta parte de ISO 9004 son apropiados para
organizaciones grandes y pequeñas. Aunque las organizaciones de servicio
pequeñas no tendrán ni necesitarán la compleja estructura de las grandes empre-
sas, los mismos principios se aplican. La diferencia es simplemente de escala.
Primariamente el cliente será el último recipiente del servicio externo de la
organización, aunque el cliente puede ser interno en la organización; esto sucede
especialmente en grandes organizaciones donde el cliente puede estar en una
etapa subsecuente en el proceso de suministro. Mientras esta parte de ISO 9004
está escrita principalmente para casos y con respecto a clientes externos, puede
también aplicarse a clientes internos para un logro total de la calidad requerida.
La selección de los elementos operacionales y lo extenso en que son aplicados,
depende de tales factores como el mercado que está siendo servido, las opciones
de la organización, la naturaleza del servicio y las necesidades del cliente.
El anexo A es sólo para información y da ejemplos de servicios a los cuales
esta parte de ISO 9004 puede ser aplicada. Los ejemplos incluyen actividades de
servicio inherente llevados a cabo en industrias de manufacturas.
2 Referencias normativas
Las siguientes normas contienen reservas, las cuales, a través de la referencia en
este texto, constituyen provisiones de esta parte de ISO 9004. Al tiempo de la
publicación, las ediciones indicadas fueron válidas. Todas las normas están
sujetas a revisión, y las partes estuvieron de acuerdo basadas en esta parte de la
ISO 9004 provocando e invitando a investigar la posibilidad de aplicar las
516 APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES
ediciones más recientes indicadas a continuación Los miembros del IEC e ISO
mantienen registros de las Normas Internacionales actualmente válidas.
3 Definiciones
Para el propósito de esta Norma Internacional se aplican las definiciones dadas
en ISO 8402, junto con las siguientes definiciones:
Notas:
2. El término organización de servicio es también usado para denotar proveedor, según sea
apropiado.
3. Para proveer una gula clara, algunas definiciones existentes (sin notas) están repetidas con la
fuente dada entre paréntesis.
Nota 4:
Notas:
5. Un cliente puede ser, por ejemplo, el último consumidor, usuario, beneficiario o comprador.
6. Un cliente es a menudo o algunas veces referido como la segunda parte del negocio.
7. Un cliente puede ser una unidad dentro de la organización de servicio.
NORMA INTERNACIONAL ISO 9004-2 517
Notas:
4 Características de servicios
4.1 Características de servicios y entrega de servicio
Nota 12:
Muchas características cualitativas subjetivamente evaluadas por los clientes son candidatos para
una medición cuantitativa por la organización de servicios.
Ejemplos de características que pueden ser especificadas en requerimiento de
documentos incluyen:
• Facilidades, capacidad, número de personal y cantidad de materiales.
• Tiempo de espera, tiempo de entrega y tiempo de proceso.
• Higiene, seguridad, confiabilidad y condiciones seguras.
• Responsabilidad, accesibilidad, cortesía, comodidad, estética ambiental,
competencia, dependencia, exactitud, vanguardia, credibilidad y comuni-
cación efectiva.
4.2 Características de control del servicio y la entrega del servicio
En muchos casos el control del servicio y las características de entrega del servicio
pueden sólo ser logradas por el control del proceso que presta el servicio.
El control y la medición del desempeño del proceso son por lo tanto esenciales
para lograr y mantener la calidad del servicio requerida. Mientras alguna acción
de remedio es posible de implantar durante la entrega del servicio, usualmente
no es posible confiar en una inspección final para influenciar la calidad del
servicio en la inferíase con el cliente, donde este último evalúa cualquier incon-
formidad a menudo inmediata.
El proceso de entrega del servicio puede tener un rango altamente mecaniza-
do (como el de marcar un número telefónico) a uno altamente personalizado
(tales como los servicios legales, médicos o de consultoría).
Los procesos más definibles, ya sea por mecanización o por procedimientos
detallados, dan mayor oportunidad de una aplicación estructurada y principios
de un sistema de calidad disciplinado.
Responsabilidad
directiva (5.2)
Interfase con el
cliente (5.5)
Figura 2.
Aspectos claves de un
depende del compromiso directivo para desarrollar una operación efectiva de
sistema de calidad.
un sistema de calidad.
Para lograr los objetivos de calidad la directiva debe establecer una estructura
del sistema de calidad para un efectivo control, evaluación y mejoramiento de la
calidad del servicio a través de todas las etapas del suministro del mismo.
La autoridad y responsabilidad específica y general explícitamente definida
para todo el personal cuyas actividades tienen influencia en la calidad del
servicio: Esto incluye el asegurar efectivamente las relaciones cliente /proveedor
en todas las interfases internas y externas de la organización de servicio. La
responsabilidad y autoridad definidas deberán ser consistentes con los medios
y métodos necesarios para lograr la calidad del servicio.
La administración directiva sénior deberá ser responsable de asegurar que
los requerimientos para un sistema de calidad sean desarrollados. Ellos deben
retener la responsabilidad o designar un representante directivo responsable
NORMA INTERNACIONAL ISO 9004-2 521
5.3.1 General
5.3.2 Personal
5.3.2.1 Motivación
5.3.2.3 Comunicación
El personal de servicio, especialmente aquel directamente involucrado con el
cliente, debe tener conocimiento adecuado y las habilidades de comunicación
necesarias.
Deben formar un grupo natural de trabajo capaz de interactuar apropiada-
mente con organizaciones externas y sus representantes para suministrar un
servicio a tiempo sin cambios bruscos.
Actividades de grupo o equipo, tales como foros de mejoramiento de la
calidad, pueden dar una oportunidad que soporte la participación y cooperación
en la solución de problemas.
La comunicación regular dentro de las organizaciones de servicio deberá ser
una característica en todos los niveles de la dirección y la administración.
La existencia de un sistema de información apropiado es una herramienta
esencial para la comunicación y operaciones de servicio. Los métodos de comu-
nicación pueden incluir:
• Aleccionamiento directivo.
(Nota del traductor: dar instrucciones adecuadas en forma rápida pero precisa y exacta).
5.4.1 General
Las organizaciones de servicio deben desarrollar, establecer, documentar, im-
plantar y mantener un sistema de calidad como un medio por el cual las políticas
y objetivos establecidos para la calidad del servicio puedan ser logrados. Los
elementos operacionales de un sistema de calidad son descritos en la cláusula 6.
Los elementos del sistema de calidad deberán ser estructurados para estable-
cer un adecuado aseguramiento y control sobre todos los procesos operacionales
que afectan la calidad del servicio.
El sistema de calidad deberá enfatizar las acciones preventivas que eviten la
ocurrencia de problemas, mientras no se sacrifique la habilidad para responder
y corregir fallas.
Figura 3.
Espiral de la calidad
de servicio.
documentación total de la organización de servicio. Un apropiado sistema de
documentación incluye lo siguiente:
526 APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES
• la política de calidad
• los objetivos de calidad
• la estructura de la organización, incluyendo responsabilidades
• una descripción del sistema de calidad, incluyendo todos los elementos y
provisiones que forman parte de él
• la estructura y distribución de la documentación del sistema de calidad
ISO 10011-1 es recomendada para información adicional y guía sobre auditorías de calidad.
5.5.1 General
La comunicación con los clientes será adversamente afectada por recursos inadecuados.
6.2.1 General
El diseño de proceso de un servicio involucra o envuelve el que se convierta el
informe de servicio (ver 6.1.3) en especificaciones para el mismo, su entrega y su
control, mientras refleja las opciones de la organización (empeño, política y
costos).
Las especificaciones del servicio definen el servicio por suministrar, mientras
la especificación de la entrega del servicio define los medios y métodos usados
para entregar el servicio. La especificación de control de calidad define los
procedimientos para evaluar y controlar las características del servicio y su en-
trega.
El diseño de la especificación del servicio, de la entrega misma y la especifi-
cación de control de calidad del servicio son independientes e interactúan a
través del diseño del proceso. Las cartas o diagramas de flujo son un método útil
para describir todas las actividades, relaciones e interdependencias.
Los principios del control de calidad deberán ser aplicados al diseño del
proceso en sí mismo.
6.2.4.1 General
Nota 15:
Rl contenido, orden apropiado y la terminación de las fases de trabajo pueden variar de acuerdo con
el tipo de servicio involucrado.
6.2.4.4 Proveedor que suministra equipo a los dientes para el servicio o la entrega
del servicio
Las organizaciones de servicio deben asegurar que el equipo para ser usado por
el cliente es adecuado para su propósito y que son dadas instrucciones por
escrito, según se requiera y para el uso apropiado.
El control de calidad deberá ser designado como una parte integral del proceso
de los servicios, mercadeo, diseño y entrega de los servicios.
La especificación desarrollada para el control de calidad deberá permitir el
control efectivo de cada proceso de servicio para asegurar que el servicio satisface
consistentemente la especificación del servicio y al cliente.
El diseño del control de calidad involucra.
534 APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES
• Identificar las actividades clave en cada proceso, que tengan una influencia
significante en el servicio especificado.
• Analizar las actividades clave para seleccionar aquellas características
cuya medición y control aseguran la calidad del servicio.
• Definir los métodos para evaluar las características seleccionadas.
• Establecer los medios para influir o controlar las características dentro de
los límites especificados.
La revalidación periódica deberá ser llevada a cabo para asegurar que los
servicios continúan cumpliendo las necesidades del cliente y conforman la
especificación de servicio e identifican los mejoramientos potenciales en la pro-
visión y control del servicio.
La revalidación deberá ser planeada y documentada como actividad y deberá
incluir consideraciones de experiencia de campo actualizadas respecto al impac-
to de modificaciones de los procesos en los servicios, de los cambios de personal,
adecuación de procedimientos, guías y modificaciones propuestas.
6.3.1 General
El control de calidad debe formar una parte integral de la operación del proceso
de entrega del servicio. Esto incluye:
Nota 17:
La satisfacción del cliente debe ser consistente con las normas profesionales y éticas de la organización
de servicio.
El estado del trabajo hecho en cada fase del proceso de entrega del servicio debe
ser registrado para identificar el logro en la satisfacción del cliente y la especifi-
cación del servicio.
6.3.5.1 Responsabilidades
Ver ISO 10012-1 para guía sobre los requerimientos de aseguramiento de calidad para equipo de
medición.
6.4.1 General
Los datos medidos estarán disponibles desde las operaciones de servicio por
medio de:
• Evaluación de proveedores (incluyendo control de calidad).
• Evaluación del cliente (incluyendo reacciones del mismo, quejas e infor-
mación retroalimentada requerida).
• Auditorías de calidad.
NORMA INTERNACIONAL ISO 9004-2 539
Anexo A (Infor-
mativo)
Ejemplos a los cuales esta parte de ISO 9004 puede ser aplicada:
Servicios de hospitalidad
Proveedores de alimentos y servicios externos como banquetes, hoteles, turismo,
entretenimiento, radio, televisión.
Comunicaciones
Aeropuertos y líneas aéreas, carreteras, ferrocarriles y transporte marítimo, te-
lecomunicaciones, servicio postal, datos.
Servicios de salud
Médicos/doctores, hospitales, ambulancias, laboratorios médicos, dentistas, óp-
ticas.
Mantenimiento
Eléctrico, mecánico, vehículos, sistemas de calefacción, aire acondicionado, edi-
ficios, computadoras.
Facilidades (instalaciones)
Limpieza, manejo de basura, suministro de agua, mantenimiento de subterrá-
neos, suministro de electricidad, gas y energía, bomberos, policía, servicios
públicos en general.
NORMA INTERNACIONAL ISO 9004-2 541
Comercio
Mayoreo, detallistas, almacenaje, distribución, mercadeo, empaque.
Financieros
Bancarios, seguros, pensiones, servicios de propiedades, contabilidad.
Profesionales
Diseño de edificios (arquitectos), topografía, legales, seguridad, ingeniería, ad-
ministración de proyectos, administración de la calidad, consultaría, entrena-
miento y educación.
Administración
Persona, computación, servicios de oficina.
Técnicos
Consultoría, fotografía, laboratorios de prueba.
Compras
Contratos, administración de inventarios, distribución.
Científicos
Investigación, desarrollo, estudios, ayuda de decisiones.
Nota 19:
Las compañías de manufactura también proveen servicios internos en sus sistemas de entrega,
mercadeo y actividades postventa.
Anexo B
(Informativo)
Referencia cruzada de los elementos de calidad y cláusulas
Cláusulas ISO Título Cláusulas ISO
9004-2:1991 9004:1987
Cláusulas Cláusulas
ISO 9004-2:1991 Título ISO 9004:1987
5.2.2 Política de calidad 4.2
5.2.3 Objetivos de calidad 4.2, 6.19
5.2.4 Responsabilidad y autoridad de calidad 5.2.2
5.2.5 Revisión directiva
5.3 Recursos materiales y de personal 5.5
5.2.4
5.3.2 Personal 18
5.3.2.1 Motivación 18.3
5.3.2.2 Entrenamiento y desarrollo 18.1,18.2
5.3.2.3 Comunicación 7.3
5.3.3 Recursos materiales 5.2.4
5.4 Estructura del sistema de calidad 4.4,5.2.1
5.4.2 Espiral del servicio de calidad 5.1
5.4.3 Registros y documentos de calidad 5.2.5,5.3,17
5.4.3.1 Sistema de documentación 5.3.2
5.4.3.2 Control de documentación 17.2
5.4.4 Auditorías internas de calidad 5.4
5.5 Interfase con los clientes 7.3
5.5.2 Comunicación con los clientes 7.3
6 Elementos operacionales del sistema de calidad 5
6.1 Proceso de mercadeo 7
6.1.1 Calidad en investigación y análisis de mercados 7.1,19
6.1.2 Obligaciones del proveedor 8.2.4
6.1.3 Informe del servicio 7.2
6.1.4 Administración de servicio 8.7
6.1.5 Calidad en publicidad 0.4.2.2
6.2 Proceso de diseño 8
6.2.2. Responsabilidad del diseño 8.2
6.2.3 Especificación del diseño 8.1, 8.2, 8.3
6.2.4 Especificación de entrega del servicio 10
6.2.4.2 Procedimientos de entrega del servicio 10.1
6.2.4.3 Calidad en compras 9,12.1
6.2.4.4 Proveedor que suministra equipo a clientes para servicio
y entrega de servicio 13.3
6.2.4.5 Rastreabilidad e identificación del servicio 11.2,19
6.2.4.6 Manejo, almacenaje, empaque, entrega y protección de las
posesiones del cliente 16
6.2.5 Especificaciones de control de calidad 12.2
6.2.6 Revisión del diseño 8.5, 8.5.2
6.2.7 Validación del servicio, entrega del servicio y
especificaciones de control de calidad 8.4, 8.5, 3, 8.7, 8.8
6.2.8 Control del cambio del diseño 8.8
6.3 Proceso de entrega de servicio 10,12.3
6.3.2 Evaluación de la calidad del servicio del proveedor 12
6.3.3 Evaluación de la calidad del servicio por el cliente 7.3
6.3.4 Estado del servicio 11.7
6.3.5 Acción correctiva para servicios no conformantes 11.8,14,15
6.3.5.1 Responsabilidades 15.2
NORMA INTERNACIONAL ISO 9004-2 543
Cláusulas Cláusulas
ISO 9004-2: 1991 Título ISO 9004: 1987
6.3.5.2 Identificación y acción correctiva de no conformidades 14,15
6.3.6 Sistema de control de medición 11.3,13
6.4 Desempeño del servicio, análisis y mejora 16.3
6.4.2 Colección y análisis de datos 15.5
6.4.3 Métodos estadísticos 20
6.4.4 Mejoramiento de la calidad del servicio 6
Anexo C
(Informativo)
Bibliografía
UDC 658.56:658.64,
Descriptores: aseguramiento de calidad, programa de aseguramiento de la
calidad, creación, implantación.
* Por publicarse.
544 APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES
Anexo I
Los 14 puntos de la administración
W. Edwards Deming