ALIEX S.A.C.

Logística integrada y Cadena

2018 de Abastecimiento

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 FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

LOGÍSTICA INTEGRADA Y CADENA DE ABASTECIMIENTOS

Trabajo Final

PROFESORA: SILVIA MAGALI ARMAS RIVAS

TRABAJO PRESENTADO POR LOS ALUMNOS

CONGONA GARCÍA, JOHANNA CHEYENNE U201213176

CONISLLA MURGUIA, TERESA ASTRID U201120112

SAICO SULLA, ANAIT ESTEFANY U201320483

VILLAVERDE MALÁSQUEZ, ROGGER RONALD U201524312

YOMONA CORIA, MELANI LIZBETH U201213743

SECCIÓN: IN83

CICLO 2017 – 02

MONTERRICO, NOVIEMBRE DE 2017

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 CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN................................................................................................................................. 6

2. MARCO TEÓRICO............................................................................................................................... 7

2.1. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO LOGÍSTICO.......................................................................................7

2.2. LOGÍSTICA.........................................................................................................................................8
2.3. CADENA DE SUMINISTRO.................................................................................................................9
2.4. ALMACENES Y CENTROS DE DISTRIBUCIÓN....................................................................................11
2.5. COMPRAS.......................................................................................................................................12
2.6. GESTIÓN DE COMPRAS...................................................................................................................12
2.7. GESTIÓN DE ALMACENES...............................................................................................................13
2.8. ESTRATEGIA DE OUTSOURCING......................................................................................................14
2.9. POLÍTICA DE INVENTARIO...............................................................................................................15
2.10. GESTIÓN DEL COMERCIO EXTERIOR...............................................................................................15

3. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA...................................................................................................... 17

3.1. DESCRIPIÓN.......................................................................................................................................17
3.2. VISIÓN..............................................................................................................................................18
3.3. MISIÓN.............................................................................................................................................18
3.4. POLÍTICAS Y PRINCIPIOS........................................................................................................................18
3.5. PRODUCTOS.......................................................................................................................................19
3.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..............................................................................................................20
3.7. POLÍTICAS DE GESTIÓN.........................................................................................................................20
3.8. POLÍTICAS ORGANIZACIONALES...............................................................................................................20
3.9. CLIENTES...........................................................................................................................................21

4. DESCRIPCIÓN DE PROCESO.............................................................................................................. 22

4.1. CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA...........................................................................................................22

4.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO...................................................................................................................23
4.3. DIAGRAMA GENERAL DEL PROCESO.........................................................................................................24
4.4. DIAGRAMA DE OPERACIONES.................................................................................................................25

5. GESTIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.................................................................................30

5.1. LOGÍSTICA DE LA EMPRESA......................................................................................................................30

5.2. ANÁLISIS DE LOS FLUJOS DE INFORMACIÓN.................................................................................................32

6. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO LOGÍSTICO.......................................................................................33

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 6.1. MISIÓN...........................................................................................................................................33
6.2. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DEL SISTEMA LOGISTICO...............................................................33
6.2.1. ANÁLISIS EXTERNO:.................................................................................................................33
6.2.2. ANÁLISI INTERNO.....................................................................................................................34
6.3. POLÍTICAS DE LA EMPRESA.............................................................................................................35
6.4. ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES PRINCIPALES.........................................................................37
6.5. IDENTIFICAR RIESGOS Y ELABORACIÓN DE PLANES........................................................................37
6.6. PLANEAR IMPLEMENTACIÓN..........................................................................................................39
6.7. EJECUCIÓN......................................................................................................................................40

7. ESTRATEGIA DE ALMACENES Y TRANSPORTES..................................................................................40

7.1 ESTRATEGIA DE ALMACEN.....................................................................................................40

7.1.2. PROBLEMAS DE ALMACENAMIENTO..............................................................................................41
7.2 PROPUESTA DE MEJORA DE ALMACEN.....................................................................43
7.3 ESTRATEGIA DE TRANSPORTE......................................................................................49
7.3.1. PROBLEMAS DE TRANSPORTE.........................................................................................................50
7.4 PROPUESTA DE MEJORA DE TRANSPORTE.............................................................53

8. ESTRATEGIA DE INVENTARIOS, COMPRAS Y OUTSOURCING.............................................................56

8.1. ESTRATEGIA DE INVENTARIOS.........................................................................................................56

8.1.1 ANALISIS ACTUAL..............................................................................................................................56
8.1.2 PROPUESTA DE MEJORA DE INVENTARIOS..................................................................................58
8.2 ESTRATEGIA DE COMPRAS..............................................................................................................59
8.2.1 DESARROLLO DE LA MATRIZ KRAJLIC...............................................................................................59
8.2.2 DESARROLLO DE PROVEEDORES......................................................................................................67
8.3 ESTRATEGIA DE OUTSOURCING.............................................................................................................68

9. COMERCIO EXTERIOR...................................................................................................................... 70

9.1 ESCENARIO ACTUAL...............................................................................................................................70

9.2 MERCADO Y POSICIONAMIENTO COMPETITIVO....................................................................................70
9.3 ANALISIS DE IMPORTACION...................................................................................................................70
9.4 SISTEMA DE DISTRIBUCION FISICA INTERNACIONAL.............................................................................72
9.5 TRATADO DE LIBRE COMERCIO (TLC).....................................................................................................84
9.6 PROPUESTA DE SOLUCION.....................................................................................................................86

10. PROPUESTA DE MEJORA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.....................................................89

11. CONCLUSIONES........................................................................................................................... 91

12. RECOMENTACIONES.................................................................................................................... 91

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13. ANEXOS...................................................................................................................................... 91

14. BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................................. 92

CONTENIDO DE ILUSTRACIONES
ILUSTRACIÓN 1: ESTRATEGIA Y PLANEACIÓN...................................................................................................................8
ILUSTRACIÓN 2: CADENA DE SUMINISTRO Y LOGÍSTICA...................................................................................................10
ILUSTRACIÓN 3: CADENA DE SUMINISTRO....................................................................................................................11
ILUSTRACIÓN 4: PRODUCTOS PRINCIPALES DE ALIEX.....................................................................................................19
ILUSTRACIÓN 5: PRODUCTOS SECUNDARIOS DE ALIEX...................................................................................................20
ILUSTRACIÓN 6: ORGANIGRAMA DE ALIEX..................................................................................................................20
ILUSTRACIÓN 7: CADENA DE VALOR DE ALIEX SAC......................................................................................................22
ILUSTRACIÓN 8: MAPA DE PROCESOS DE ALIEX SAC....................................................................................................24
ILUSTRACIÓN 9: FLUJOGRAMA DE ALIEX SAC..............................................................................................................25
ILUSTRACIÓN 10: DOP DE KÉTCHUP..........................................................................................................................27
ILUSTRACIÓN 11: DOP DE MAYONESA........................................................................................................................28
ILUSTRACIÓN 12: DOP DE MOSTAZA..........................................................................................................................29
ILUSTRACIÓN 13: FLUJO DE INFORMACIÓN DE ALIEX S.A..............................................................................................32
ILUSTRACIÓN 14: DIAGRAMA DE PARETO DE PROBLEMAS ENCONTRADOS EN EL ALMACÉN...................................................43
ILUSTRACIÓN 15: DIAGRAMA DE ISHIKAWA DE LOS PROBLEMAS DE TRANSPORTE................................................................52
ILUSTRACIÓN 16: DIAGRAMA DE PARETO DE PROBLEMAS DE TRANSPORTE........................................................................52
ILUSTRACIÓN 17: INFORMACIÓN DE LA EMPRESA SEGÚN SUNAT....................................................................................72
ILUSTRACIÓN 18: IMAGEN AL LINK DE OPERATIVIDAD ADUANERA....................................................................................72
ILUSTRACIÓN 19: VENTANA PARA INGRESAR A LAS IMPORTACIONES..................................................................................73
ILUSTRACIÓN 20: IMPORTACIONES DE ALIEX EN EL 2015..............................................................................................73
ILUSTRACIÓN 21: DATOS DE IMPORTACIÓN DE SETIEMBRE DE 2015................................................................................74
ILUSTRACIÓN 22: DUA 351137...............................................................................................................................74
ILUSTRACIÓN 23: REPORTE DE LA DUA 351187.........................................................................................................75
ILUSTRACIÓN 24: DESCRIPCIÓN DE LA SPN.................................................................................................................75
ILUSTRACIÓN 25: TRATAMIENTO ARANCELARIO POR SPN...............................................................................................75
ILUSTRACIÓN 26: ESTADO DE LA DUA........................................................................................................................80
ILUSTRACIÓN 27: LIQUIDACIÓN DEL ADEUDO POR DUA.................................................................................................81
ILUSTRACIÓN 28: DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL................................................................................................83
ILUSTRACIÓN 29: DIAGRAMA DE FLUJO LA DISTRIBUCIÓN DE LOS MATERIALES DE LA EMPRESA..............................................88

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 1. INTRODUCCIÓN
La importancia de la logística se ha vuelto necesaria para ofrecer un mejor servicio con
el fin de obtener menores costos en transportes, reducir inventarios, y mejorar la
cadena de abastecimiento. Obteniendo así, eficiencia en la producción y un valor
agregado en cuanto a los clientes adquiriendo productos y/o servicios en el tiempo y la
forma adecuada.

La logística según Ronald H. Ballou “Es todo movimiento y almacenamiento que

facilite el flujo de productos desde el punto de compra de los materiales hasta el punto
de consumo, así como los flujos de información que se ponen en marcha, con el fin de
dar al consumidor el nivel de servicio adecuado a un costo razonable” (Business
Logistics Management, Cuarta edición, 1999) ha sido una herramienta de gran
relevancia para el desarrollo de los países industrializados por lo que en los últimos
años el Perú ha incrementado posiciones en el ranking a nivel mundial, colocando

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entre los 50 mejores lugares. Cabe destacar que el Perú a nivel Latinoamérica se
encuentra en el séptimo lugar, por lo tanto, podemos decir que el país ha mejorado
notoriamente su desarrollo logístico, siendo un factor importante para muchas
empresas que empleando este método han visto favorecidas en su proceso
productivo.

Como se ha mencionado con anterioridad la logística juega un papel importante en las

empresas, por lo que este equipo de trabajo y como futuros ingenieros industriales
desarrollaremos una investigación de campo en la empresa “ALIEX S.A.C.” con el fin
de generar propuestas de mejora enfocada a la logística; utilizando los conocimientos
y habilidades aprendidas en el curso de logística integrada y cadena de
abastecimiento.

En el primer apartado del presente proyecto se encontrará información general de la

empresa desde su misión, y visión, así como los diferentes tipos de productos que
ofrece en el mercado.

Como segundo punto se detallará la cadena de abastecimiento que actualmente utiliza

la empresa; desde sus proveedores nacionales y extranjeros hasta sus clientes finales.
Así como también se presentará su forma gráfica que tendrá como objetivo la
ubicación de los eslabones más importantes que el grupo de trabajo considere
pertinentes y su debido sustento.

En el tercer apartado se podrá encontrar la clara identificación de los cuellos de botella

de la cadena de abastecimiento internacional de los operadores y los puntos
importantes que agregan valor a dicha cadena, de igual forma se encontrará
información que sustente, el cómo se identificaron los problemas de rendimiento.

Finalmente se presentarán propuestas de mejora, con relación a los puntos críticos

encontrados en la cadena de abastecimiento; detallando que parte de la cadena es la
que se necesita ser mejorada. Así mismo los beneficios inmediatos o futuros que
tendrá la empresa con dicha mejora.

2. MARCO TEÓRICO

2.1. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO LOGÍSTICO

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos, estos planes
pueden ser a corto, mediano y largo plazo según la empresa. La planeación
estratégica es una herramienta que ayuda a incrementar las posibilidades de éxito1.

1 René Legue Cárdenas,2017

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Una estrategia logística cuenta con tres objetivos2:

1. La reducción de costos: Dirigida hacia lograr minimizar los costos variables

asociados con el suministro.

2. La reducción de capital: Dirigida hacia la minimización del nivel de inversión

en el sistema logístico.

3. Mejora del servicio: Dependen del nivel que se pretenda alcanzar.

Ilustración 1: Estrategia y planeación

FUENTE: René Legue Cárdenas, 2017

2.2. LOGÍSTICA
Anteriormente, la logística solo constaba en tener el producto, en el lugar correcto, en
el tiempo oportuno y al menor costo posible, actualmente todo ha sido redefinido y
ahora es todo un proceso. La logística es la encargada de la distribución eficiente de
los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente
servicio al cliente. La logística es una disciplina de carácter técnico que engloba e
integra la planificación, gestión, seguimiento, control y mejora continua del flujo de
materiales, productos desde los proveedores de la organización hasta los clientes que
venden el producto3. Los recursos que la empresa requiere son:

 Recursos Humanos, trabajadores que se encargaran de la gestión u operación

de la logística.
 Materias Primas, estos servirán para hacer los productos.
 Dinero, servirá para mantener lo necesario para la infraestructura, transporte,
servicios entre otros para el producto.
 Información, lo más importante en el flujo logístico4.

2 René Legue Cárdenas,2017

3 Santos Peñas, Muñoz Alamillos, Pietro Diego (2017)

4 Santos Peñas, Muñoz Alamillos, Pietro Diego (2017)

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Existen 2 tipos de esquemas5:
 LOGISTICA INTERNA, la que se maneja dentro de la empresa.

 LOGISTICA INTEGRAL, la que incluye a la logística interna y tiene

proveedores y clientes externos.

Las actividades claves son las siguientes:

• Servicio al cliente

• Transporte

• Gestión de Inventarios

• Procesamiento de pedidos

2.3. CADENA DE SUMINISTRO

La Cadena de Suministro (SC) puede ser vista como un proceso integrado en el que
las materias primas se transforman en un producto final que se entrega al consumidor
a través de centros de distribución, minoristas o por ambos. Tradicionalmente, se ha
entendido que el SC tiene tres etapas, a saber, proveedores (relacionados con la
adquisición), fabricantes (producción) y minoristas - consumidores (entrega).6

La cadena de suministro es la coordinación e integración de todas las actividades

asociadas al movimiento de bienes, desde la materia prima hasta el usuario final, para
crear una ventaja competitiva sustentable. Esto incluye la administración de sistemas,
fuentes, programación de la producción, procesamiento de pedidos, dirección del
inventario, transporte, almacenaje y servicio del cliente. (Cooke, 1997)

5 Santos Peñas, Muñoz Alamillos, Pietro Diego (2017)

6 García Cáceres & Wilmer Escobar, 2014

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 Ilustración 2: Cadena de suministro Y logística

Fuente: Bowersox et al. (2007)

Gestión de la cadena de suministros

El concepto de gestión de la cadena de suministro está muy asociado a la logística

necesaria para que la cadena de proveedores funcione de una manera adecuada.
Desde este concepto, se entiende por logística “el amplio rango de actividades que se
ocupan con eficacia y eficiencia del movimiento de productos desde una empresa a
otra y desde el fabricante a la cadena de distribuidores-vendedores-consumidor final”.
Sin embargo, la gestión de la cadena de suministro involucra igualmente la
transferencia de conocimiento, la promoción de la innovación, el mejoramiento de
estándares de calidad y la implementación de mecanismos de comunicación eficientes
a lo largo de dicha cadena7

La gestión de la cadena de abastecimiento implica la articulación intra e inter

organizacional de las áreas funcionales participantes en los procesos de
aprovisionamiento, almacenamiento y distribución a través de las organizaciones que
la componen.8 En las empresas, independientemente del sector, representa un
proceso de vital importancia para su productividad y competitividad en los mercados.
La logística y las cadenas de suministro deberán traducirse en ventajas competitivas
desde la estrategia. La planeación de las cadenas de abastecimiento presenta un
punto de partida el cual resulta ineludible si se pretende generar valor; la previsión y la
anticipación son el camino.9

7 Vargas Moreno, 2014

8 Balcazar Camacho, López Bello, & Adarme Jaimes, 2016
9 Zuluaga Mazo, 2011

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 Ilustración 3: Cadena de suministro

Fuente: Zuluaga, 2017

2.4. ALMACENES Y CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

Una buena gestión en los centros de distribución depende del conocimiento que las
directivas tengan del tipo de estructura para el almacenamiento que posee la empresa;
esto es principalmente conocer si la compañía tiene un centro de distribución (Cedi), o
si tiene un almacén o una bodega. El Centro de Distribución (Cedi) se puede definir
como el lugar físico (SKU´s: Stock Keeping Units) donde una o varias empresas
almacenan diferentes tipos de mercancías o materias primas, ya sean fabricadas por
ellas o adquiridas a un tercero. En estos espacios, o sku’s, se manejan dimensiones
que pueden ir desde muy grandes (pallets con mercancía) hasta unidades sueltas.
Normalmente los centros de distribución no se encuentran en las propias instalaciones
de la empresa, sino fuera de ellas, en áreas de fácil acceso y preferiblemente cerca de
autopistas, aeropuertos o puertos; esto facilita un rápido recibo y despacho de la
mercancía que administran. Los centros de distribución cumplen funciones no solo de
depósito de mercancías, sino también sirven como agentes aduaneros.10

Los almacenes tienen que estar preparados para cualquier imprevisto que pueda
producirse a lo largo de la cadena de suministro, ya que constituye la parte más lejana
del punto de venta, es decir de la tienda comercial. Algunos almacenes se utilizan con
mercancías estacionales, estando solamente en ciertos periodos del año, y
desaparecen al mismo tiempo que lo hacen los productos.11

10 Posada, 2011
11 Zamora Torres & Sandoval Ortiz, 2016

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 2.5. COMPRAS
El proceso de compras se enfoca en administrar efectivamente los bienes adquiridos.
Las compras se realizan para la compra de insumos, productos, componentes para la
producción y distribución de sus productos. Si la empresa hace una buena planeación
de sus compras se vea redituado en el ahora de su liquidez. El objetivo principal de
compras es adquirir los materiales que la organización requiere siendo estos de menor
costo y mejor calidad12.

Entre los objetivos específicos del área de compras es:

 Reducir los costos

 Comprar a un costo bajo, sin dejar de lado la calidad, el volumen, y el tiempo
de adquisición.
 Servicio, reduciendo los tiempos de coordinación entre departamentos.
 Información, informes, inventarios, convenios, contratos, actividades que son
de su interés.
 Control de convenios, son los convenios que son necesarios para el
financiamiento del proveedor.
 Control de tratados comerciales con proveedores, mantener buenas relaciones,
ética, las políticas para el abastecimiento, descuentos en precio, volumen,
cantidad.

2.6. GESTIÓN DE COMPRAS

Las empresas requieren recursos para sus operaciones y la obtención de sus
productos, la gestión de compras es un conjunto de procesos necesarios para la
eficacia de la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes13.

Asimismo, se puede adquirir bienes y servicios necesarios para la transformación de

los insumos14.

Proceso de la gestión de compras:

 Planeación: Generación de estrategias y planes a corto y largo plazo.

 Ejecución: Proceso de implantación de las tácticas.
 Control y seguimiento: Mediante indicadores.
Por tanto, la eficacia de la gestión de compras de evidencia en:
 Control de gastos y costos
 Manejo de stocks y aseguramiento del cumplimiento de las ventas
 Posibilidad de conseguir diversidad de materiales disponibles en el mercado.

12 Sangri Coral, 2014

13 Isssc Polanco, 2012
14 Isaac Polanco, 2012

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 2.7. GESTIÓN DE ALMACENES
La gestión de almacenes sirve de apoyo a la gestión de la cadena de suministros ya
que provee de información y bienes entre proveedores y clientes sin excluir a los
demás actores involucrados en la cadena de suministro. De acuerdo a lo mencionado,
se diferencian tres procesos claves dentro de la gestión de almacenes, regular los
flujos entre la oferta y demanda, además de cumplir con los requerimientos de los
procesos productivos con los que se relaciona y finalmente, optimizar los costos de
distribución (Núñez, 2014).

A continuación, se presentan dos conceptos generalizados de importancia para una

adecuada gestión de almacenes, se debe recordar que cada empresa establece
diferentes procesos de acuerdo a sus necesidades y capacidades (Espinal, Montoya,
Arenas, 2010).

- Tipos de almacenes

Tipos de almacenes
Operativo Logístico
Almacén de materia prima Almacén de fábrica
Almacén de producto en proceso Almacén regulador
Almacén de producto terminado Distribuidores
Almacén auxiliar Plataforma de tránsito
Fuente: Elaboración propia

- Procesos de gestión de almacenes

Procesos de
gestión de
almacenes

Recepción, control
e inspección

Preparación de
pedidos

Almacenamiento

Embalaje y
despacho

Fuente: Elaboración propia

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 2.8. ESTRATEGIA DE OUTSOURCING
“Outsourcing o Tercerización (también llamada subcontratación) es una técnica
innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos
procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio,
permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de
obtener competitividad y resultados tangibles.

Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios

estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura,
procedimientos, sistemas, controles y tecnología cuyo objetivo es obtener mejores
resultados concentrando todos los esfuerzos y energía de la empresa en la actividad
principal” (Romero, 2002).

La importancia de esta técnica es que permite concentrar los esfuerzos de la

organización en las actividades principales que involucran al negocio. Así, se busca
generar mayor valor agregado para los clientes y productos a través de oportunidades
en el manejo de los procesos transferidos, una reducción de los tiempos de
procesamiento y en muchos casos, una reducción de costos y de personal, así como
un desarrollo del potencial de los talentos humanos.

2.9. POLÍTICA DE INVENTARIO

El problema de la gestión de inventarios en el contexto de cadenas de abastecimiento,
y se enfoca en la problemática de determinar políticas óptimas para componentes,
cuando existe una superposición entre su demanda y la de los productos finales. El
autor hace una exhaustiva evaluación de los métodos disponibles para determinar
políticas de inventarios y de sus dificultades de implementación. (Gutiérrez & Vidal,
2008)

Una política de inventarios debe dar respuesta a las preguntas de cada cuánto debe
revisarse el inventario, cuándo ordenar y cuánto ordenar, bien sea ítems de demanda
independiente o dependiente. Sin embargo, la metodología de estimación de políticas
para darle respuesta a estas preguntas puede variar significativamente debido a dos
aspectos: (1) el tipo de producto (terminado o materia prima) y (2) el ambiente de
producción.15

15 Cfr. Valentina Gutiérrez & julio Vidal (2008)

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Fuente: valentina Gutiérrez.

2.10. GESTIÓN DEL COMERCIO EXTERIOR

En este documento se habla acerca de las exportaciones e importaciones el análisis y
la importancia que se tiene que seguir para el desarrollo y la medición mediante
indicadores que se deben de tener en las exportaciones e importaciones de bienes y
servicios en cada empresa.

“Las exportaciones corresponden al conjunto de bienes y servicios vendidos por los

residentes de una economía a los residentes de otra economía. En otras palabras,
corresponden a la proporción de la producción doméstica que no es consumida al
interior de la economía. Su análisis es importante al menos desde tres ámbitos: a)
desde la estructura; b) desde su evolución (o dinamismo); y c) desde su registro y
valoración. En cuanto a la composición de las exportaciones es necesario señalar que
el tipo de productos incluidos mayoritariamente en la estructura exportadora de bienes
determinará el patrón de comercio del país. Así, la mayor presencia de recursos
naturales en las exportaciones totales de bienes determinará mayores ventajas en la
exportación de productos de dicha categoría. Lo mismo cabe para la categoría
comercio de servicios, los cuales según el mayor o menor peso son indicadores
complementarios al comercio de bienes y permiten una visión amplia del real efecto de
la globalización de los patrones de producción en un mundo cada vez más
interdependiente. Por otra parte, la evolución de las exportaciones de bienes y

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servicios, identificada por la variación anual o la tasa media de crecimiento para un
período determinado será indicativa de la mayor o menor contribución de las
exportaciones en el crecimiento total de producto. En el último tiempo son cada vez
más los estudios que intentan analizar los determinantes de la evolución del comercio
de servicios en el mundo.”16

“El concepto de importaciones es exactamente el inverso del concepto de exportación,

esto es el conjunto de bienes y servicios comprados por los residentes de una
economía a los residentes de otra economía. Si las exportaciones miden la parte del
producto doméstico que es consumido fuera de un país, las importaciones evalúan la
proporción de consumo doméstico de bienes importados. Aquí nuevamente, cabe
destacar la importancia del indicador tanto en el ámbito estructura como en el de su
dinamismo. En cuanto a los componentes, las importaciones pueden ser también de
bienes y servicios, por su gran complementariedad, cada vez más es mayor el número
de actividades de servicios internacionales que participan en el proceso de
transformación estructural de las empresas transnacionales. Los servicios generan
más del 70% del valor agregado en Dinamarca, Francia y los Estados Unidos, y más
del 65% en el resto de los países de la OCDE (OCDE, 2000). Últimamente las
empresas son más internacionalizadas que antes, y la producción se distribuye en
varias localizaciones geográficas dentro y fuera de las fronteras nacionales (Durán y
Ventura, 2003).”17

16 Cfr. José E. Durán Lima & Mariano Álvarez (2008)

17 Cfr. José E. Durán Lima & Mariano Álvarez (2008)

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 3. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

3.1. DESCRIPIÓN
La empresa Alimentos de Exportación (Aliex S.A.C), se fundó el 19 de abril del año
2002. Se dedica al sector de producción de frutas, legumbres y hortalizas que tienen
como producto final el kétchup, pasta de tomate, mayonesa, mostaza, pulpas de
diversos sabores, entre ellos fresa, durazno y piña, ademas, produce mermeladas de
fresa y chica morada. Esta ubicada en domicilio legal: Parcela D14 - Manzana - Lote 3
y 4 - Fundo Buenavista (distrito de Lurín entrada de Pachacamac - Paradero Casa
Rosada). Esta empresa garantiza su compromiso y permanencia en el mercando
nacional siendo una empresa de capitales peruanos que apuesta con fuerte convicción
al desarrollo y la producción del sector agroindustrial. En este sentido articula todas las
etapas de la cadena de valor, desde el cultivo, cosecha, hasta el procesamiento y
envasado de productos bajo exigentes normas de calidad, con perfil tecnológico de
alta competitividad exhibiendo posicionamiento único por sus niveles de integración
vertical, diversificación y tecnología, estos argumentos sostienen y demuestran su
directorio a través de su alta representación, que sigue dando énfasis e importancia de
los productos en el mercado nacional y preparándose para entrar con prudencia y
agresividad en el mercado internacional.

Página | 17
 3.2. Visión
Ser la empresa con los mayores niveles de calidad en toda la línea de productos y
mayor éxito en los canales donde compite, para beneficio de sus clientes,
consumidores, trabajadores y sus respectivas familias.

3.3. Misión
Ser una empresa agroindustrial que suministra alimentos de alta calidad, para
satisfacer las necesidades del mercado; aprovechando y procesando en forma
responsable y eficiente los recursos agrícolas disponibles.

3.4. Políticas y Principios

Políticas de salubridad
En el ingreso a la Planta, se cuenta con pasajes donde los trabajadores deben lavar
sus botas y enjuagar sus manos con agua y desinfectante obligatoriamente. Asimismo,
toda puerta debe ser cerrada para evitar el acceso a insectos. Por otro lado, el uso de
sus equipamentos de salubridad es de uso obligatorio en todo momento dentro de la
empresa.

Políticas medioambientales
Los desechos de la empresa se reutilizan mediante un sistema de gestión de manejo
de resiudos, lo cual contribuye con la disminución de despercidios mal destinados que
usualmente terminan en botaderos. Los desechos organicos se utilizan como abono
en sus cultivos.

Política de capacitación de trabajadores

Se realizan capacitaciones mensualmente a los trabajadores ya sea por el personal
encargado de la empresa dentro de la entidad o se terceriza dicho proceso.

3.5. Productos
Aliex S.A.C elabora productos dirigidos a tres tipos de consumo, principalmente el
consumo masivo, que involucra a todo tipo de personas. Los productos ofrecidos son
salsas de diferentes sabores como kétchup, mayonesa, mostaza, entre otros, los
cuales se distribuyen en diferentes presentaciones.

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También se dirige al consumo semi industrial al cual abastece de productos a la
industria gastronómica nacional, para esto elabora envases de mayor tamaño. Se
adiciona a los productos la pasta de tomate.
Ilustración 4: Productos principales de ALIEX

Finalmente, se dirige a consumo industrial donde se utilizan los productos como

materia prima. Empresas como Gloria, Laive, Delosi, entre otros, buscan insumos de
alta calidad para la preparación de sus productos finales. Adicionalmente, en esta
etapa se elabora concentrado de chicha morado y pulpas de frutas.
Ilustración 5: Productos secundarios de ALIEX

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 3.6. Estructura organizacional
Ilustración 6: Organigrama de ALIEX

Gerente
General

Producció Mantenim Recursos Recursos

Finanzas Marketing Logística
n ento Humanos Humanos

Compras

Almacén

Distribución

3.7. Políticas de gestión

La empresa tiene un compromiso social, el cual se evidencia a través de una gestión
adecuada sobre manejo de residuos. Aliex mantiene un sistema de reciclaje y
reutilización de residuos orgánicos. Además, la organización trabaja responsablemente
en la elaboración de sus productos manteniendo estándares altos de calidad, esto
debido a que se trata de alimentos, por tal motivo, se desarrolla bajos los
requerimientos de la norma ISO 9001:2008.

3.8. Políticas organizacionales

Las políticas que ALIEX SAC está siguiendo se están centrando en la mejora continua
de la empresa por lo que si se quiere lograr ese objetivo la organización seguirá los
siguientes puntos:

 Mejorar las alianzas con los proveedores

 Mejorar la logística y la cadena de abastecimiento
 Tener como prioridad al cliente
 Fortalecer los canales de comunicación interna y externa de la organización
 Capacitar constantemente a los operarios para que se desempeñen
eficientemente.
 Obtener estándares de calidad (ISO 9000)

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 3.9. Clientes
 MAYORISTAS/MERCADOS  CLIENTES  CLIENTES
PERIFERICOS DIRECTOS INTERNACIONALES

- Maison de Sante -MACRO -Chile

- clínica la Luz -REPSOL -Costa Rica
- Clínica San Pablo -PRIMAX -Ecuador
-Colegios Trilce -GNV -Bolivia
-Colegio Jorge Basadre -PECSA
-Colegio San Juan Bautista -METRO
-Instituto Cesar Vallejo -PLAZA VEA
-Instituto Cepebank -GLORIA
-Instituto SISE -AJE
-Instituto Británico -SODEXO
-Pollería Roky
-Restaurante el Gallo
-ARAMARK
-AMARES
-Chiwaque
-Abarrotes Pedro
-Abarrotes Ámbar
-Abarrotes Jaime
-Sangucheria “Santa Rosa”
- Sangucheria “El campesino”

4. DESCRIPCIÓN DE PROCESO

4.1. Cadena de valor de la empresa

Ilustración 7: Cadena de Valor de ALIEX SAC

A INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
P GESTION DE RECURSOS HUMANOS
O DESARROLLO TECNOLOGICO
Y COMPRAS
O
LOGISTICA OPERAC LOGISTICA MARKETING Y SERVICIOS MARGEN
INTERNA IONES EXTERNA VNTAS POST VENTA

Página | 21

MARGEN
 A Proveedores Compren Desde Se tiene una La empresa
C establecidos para de los almacén el PT política de promociona la
T la MP (para procesos es traslado a precios, para que compra de su
I huevos OVOSUR, de los diferentes sea económico y producto por
limones centro producci clientes como pueda atraer medio de
V agrícolas propios, ón junto grandes mayor clientela. muestras de
I para el aceite con el supermercado Se cuenta con nuevos
D ALICORP, control s (METRO, publicidad en productos por
A preservantes de PLAZA VEA, distintos eventos la compra del
D MONTANA) calidad y MAKRO, y nacionales al actual.
S La MP e insumos manteni restaurantes repartir el Además de
O son distribuidos miento. como Pardos producto junto aceptar
P adecuadamente Chichen entre con alguna devoluciones
O al área de otros.), por comida en caso de
mayonesa por medio de (sándwich, ect), haber
R medio de un vehículos también por infringido
T control adecuado propios medio de redes alguna norma
E de los inventarios, (camiones) sociales entre de salubridad
por medio de para su otros o calidad.
acuerdo con los distribución.
proveedores

FUENTE: Elaboración propia

4.2. Descripción del proceso

La empresa ALIEX tiene gran variedad de productos, sin embargo, los más
importantes son Mayonesa, Mostaza y Kétchup, los cuales se pueden realizar
mediante los siguientes procesos:

Página | 22
 PROCESO DE MEZCLADO: Este consta desde el pesado de los
ingredientes para la preparacion de la mezcla. Se agrega los ingredientes
correspondientes a cada salsa, luego se remueben con una paleta
MEZCLADO (Mostaza) o se lucua (Mayonesa). Luego, estos son trasladados a otra
maquina para ser mezclados y esta este mas homogenea

PROCESO DE MOLIDO: en este proceso las semillas de mostaza que

llegan, siempre se ingresa con toda la cascara. es el mismo proceso que
esl mortero manual.
MOLIDO

PROCESO FERMENTADO: Este proceso se realiza para la mostaza, el cual

consta de la fermentacion de los ingredientes durante 12 horas antes de
FERMENTADO mesclar los ingredintes. Eso es lo que le da a la mostaza su fuerte sabor.

PROCESO COCINADO: este proceso se realiza para el kepchut, el cual se

ingresan los ingredientes junto con la pasta de tomate, se mesclancon
COCINADO paletas mientras son cocinadas. Como no se quiere que se peguen a
los cotados las paletas las remueben bien.

Página | 23
 4.3. Diagrama general del proceso
Ilustración 8: Mapa de procesos de ALIEX SAC

FUENTE: Elaboracion propia

Página | 24
 Ilustración 9: Flujograma de ALIEX SAC

FUENTE: Elaboración propia

4.4. Diagrama de operaciones

Producto: Kétchup (salsa de tomate)

Preparación de carga (proceso de producción)

- Limpieza externa, traslado cilindros con pasta según requerimiento.

- Limpieza externa, traslado de sacos de azúcar y harina según pedido de formulación.

- Área de dosimetría entrega a producción el pesaje de aderezos, sal y preservantes

según su formulación y cantidades volumétricas a procesar.

- Traslado de agua tratada según el proceso requerido en litros a consumir.

Fusión (proceso producción)

Mediante el uso de un tanque agitador (todo en acero inoxidable) se trata según

tiempo planificado los volúmenes de insumos a ser homogenizados en totalidad
cumpliéndose parámetros e indicadores que resulten en presentar productos
totalmente mezclados, también coloración homogénea. El área de calidad revisa y
controla los insumos de acuerdo a formulación.

Calentamiento (proceso producción)

Se alcanza una temperatura que garantiza la eliminación de presencia de

microorganismos que degraden el producto, aquí se utiliza una máquina marmita con

Página | 25
agitador-raspador empleando energía calorífica (vapor) succionando el producto del
tanque formulador hacia la marmita mediante una bomba neumática y así alcanzar el
grado de cocinado cumpliendo estrictamente el patrón de coloración, emulsión
(textura), sabor e indicadores del producto final.

Calentamiento (envasado)

Traslado del producto final en envases de acero inoxidable hermético hacia la zona de
envasado cuidando la estructura de la emulsión y temperatura.

Decapado (envasado)

Proceso de envasado en las máquinas envasadoras según los tamaños requeridos

(1kg, 200g, 50g, 10g). Se bombea de los tanques hacia las tolvas inox. De
almacenamiento de cada envasadora descarga mediante sistemas neumáticos-
mecánicos-elementos con mandos eléctricos.

Estirado (envasado)

Máquina envasadora trabaja el sistema del des bobinado de la bobina y se prepara la

elaboración de las bolsas y sachets para ser llenado con producto final sellando las
envolturas garantizando la no presencia de oxígeno para evitar oxidación del producto.

El producto final es almacenado previamente en jabas sanitizadas para la espera y

traslado hacia la zona de encajonado.

Encajonado (empacado)

Encajonado según formato fabricado, se elige las cajas requeridas con su rotulado o
etiquetado garantizando los lotes productivos, como el tiempo de vigencia.

Almacenamiento (almacenaje)

Son guardados en el área almacén de productos terminados, de acuerdo a los lotes y

marca de producto en ambientes que garanticen temperaturas controladas y su
accesibilidad para almacenaje y despacho.

Página | 26
 Ilustración 10: DOP de Kétchup

Producto: Mayonesa

Proceso:

La materia prima se pesa y es llevada al área de Mayonesa, donde el aceite, el limón y

los huevos son formulados en un tanque, por medio de batidoras y estos son pasados
a baldes que son pesados nuevamente para que la cantidad de producto necesaria se
encuentre allí. Y esta es trasladada al Área de Envasado para dejarlo con su
presentación final, posteriormente llevado al área de Encajonado. Y finalmente hacia el
almacén de productos terminados.

Página | 27
 Ilustración 11: DOP de mayonesa

Producto: mostaza

Proceso:

La materia prima y los insumos son llevados a moler, en una molienda, y

posteriormente son llevados al tanque de macerado que está al lado donde se le
suministra vinagre y harina, una vez terminado se lleva a una máquina deshairadora,
pues la mostaza tiene mucho aire, luego se pasa moler una vez más para que el

Página | 28
producto quede como una pasta, lo que finalmente es la mostaza. Posteriormente se
va al área de encajonado y finalmente al almacén de productos terminados.

Ilustración 12: DOP de mostaza

Página | 29
 5. GESTIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

5.1. Logística de la empresa

Elaboración: Elaboración propia.

Página | 30
PROVEEDORES:

La empresa requiere de proveedores que le provisionen frutas y verduras de alta

calidad. En cuanto a verduras y algunas frutas, la empresa tiene una buena relación
con agricultores de Cañete, Pachacamac y Huaral que les brindan la materia prima de
los productos; además, la empresa posee su propio fundo de cultivos que son de uso
para la producción. Sin embargo, la fresa es traída desde charas de la provincia de Ica
y otras provincias aledañas. La empresa también importa granos de mostaza desde el
país de Canadá, pues es única para la producción de mostaza, y el tiempo de
abastecimiento es entre 7 a 11 días. La pasta de tomate que es usaba para la
producción de Kétchup lo brinda la empresa ICATOM S.A. Y lo huevos, aceites que
son fundamental para la producción de la Mayonesa lo proporciona la empresa
OVASUR S.A. y ALICORP S.A. respectivamente.

Por otro lado, en cuando a los insumos de cajas la empresa cuenta con un proveedor
exclusivo, Trupal S.A. que es líder es su rubro; así mismo, se cuenta con el proveedor
de “Industrias del envase S.A.” para el suministro de baldes, bolsas y plásticos. Con
respecto al aprovisionamiento de cintas adhesivas y extra fil, la empresa “3M” brinda
estos insumos, “Fuster S.A.” y “Crentería S.A.” son los proveedores de cuchillas y
repuestos, además que en los últimos años Crentería les ha vendido algunas
envasadoras.

MANUFACTURA

Como se explicó anteriormente, las operaciones principales para la producción de

todos sus productos son muy similares y estos son realizados dentro de la planta de
producción y por los operarios de ALIEX.

DISTRIBUCIÓN:

Además de la producción de todos sus productos, ALIEX también se dedica a la

comercialización de sus productos. Esto se realiza a través de medios de
comunicación como correo electrónico, pagina web y vía telefónica. La empresa
cuenta con 2 camiones furgonetas para realizar la distribución de sus productos a los
clientes directos y a los mercados mayoristas y/o periféricos que son puestos en
pallets para tener mayor seguridad. Así mismo, la empresa terceriza el resto de su
flota para poder abastecer a todos sus clientes.

Página | 31
CLIENTES:

La empresa cuenta con clientes internos y externos, la exportación es realizada a

países como: Costa Rica, Chile, Ecuador, Venezuela, Bolivia quienes requieren de los
productos de ALIEX SAC. Así mismo, se tiene clientes internos que están agrupados
en clientes directos y mercados mayoristas/periféricos. En clientes directos como se
puede observar en la cadena de suministro se tiene a Metro, Plaza Vea, Makro,
Repsol, Primax, Gloria, AJE, Sodexo y PECSA. En mercados mayoristas y/o
periféricos se tiene a clínicas, colegios, institutos, restaurantes, bodegas y abarrotes.

5.2. Análisis de los flujos de información

La información externa y la información de la competencia es tratada en las reuniones
semanales con el fin de determinar que estrategias usar ante algún nuevo competidor
o alguno que ya está vigente como Alicorp, esta se recolecta con la opinión de los
vendedores independientes de la empresa o consultando con los supermercados por
la preferencia de los clientes. La información interna, esta es manejada por los
distintos indicadores de producción y supervisión de cada jefe de su área, para
informar cómo va el desempeño en general. El flujo de comunicación Empresa-
Clientes se muestra a través del siguiente flujo grama:
Ilustración 13: Flujo de información de ALIEX S.A.

Fuente: Elaboración propia

Página | 32
 6. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO LOGÍSTICO

6.1. MISIÓN
Se realizará un estudio y análisis completo en toda la cadena suministro desde el
proveedor hasta el cliente final en cada eslabón de la cadena. Dentro de la cadena de
suministro, se encuentran el análisis logístico que se debería emplear para una
adecuada optimización de los flujos desde la llegada de los insumos con el fin de
disminuir los costos logísticos. Esto se lograría, mediante una coordinación entre los
diferentes procesos involucrados como almacén, ventas, despacho, compras,
distribución, producción para darle un valor agregado en toda la cadena. Además, se
implementarán mejoras según los problemas críticos encontrados en la empresa
ALIEX SAC.

6.2. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DEL SISTEMA LOGISTICO

6.2.1. ANÁLISIS EXTERNO:

Las 5 fuerzas de Porter:

El análisis que se va a desarrollar un estudio más profundo con respecto a la

competencia, al consumidor y estrategias de la empresa ALIEX SAC. La fuerza
competitiva o las fuerzas competitivas más fuertes determinan la rentabilidad de un
sector y se transforman en los elementos más importantes de la elaboración de la
estrategia. En este sentido, el factor clave de una empresa para su progreso y
rentabilidad depende de que fuerza competitiva elegirá. Por tanto, se analizará las 5
fuerzas de Porter en la empresa ALIEX S.A.C.

RIVALIDAD ENTRE AMENAZA DE ENTRADA PODER DE AMENAZA DE ENTRADA PODER DE

COMPETIDORES: DE NUEVOS
EXISTE GUERRA DE PRECIOS. COMPETIDORES:
PUBLICIDAD TELEVISIVA DE LANZAMIENTO DE NUEVOS
PARTE DE L COMPETIDOR SABORES , ESPECIALMENTE,DE
PRINCIPAL(ALICORP) LAS SALSAS.
REALIZAR UNA ESTRATEGIA A NO HAY BARRERAS DE INGRESOS
LARGO PLAZO. DE NUEVOS COMPETIDORES
SER LA MARCA MAS TRABAJAR A UNA ECONOMIA DE
RECONOCIDA EN EL MERCADO. GRAN ESCALA.
DISMINUIR EL PRECIO DE LOS
PRODUCTOS.
CANALES DE
COMERCIALIAZACIÓN ACCESIBLE
NEGOCIACIÓN DE DE NUEVOS NEGOCIACION DE LOS
CLIENTES: PRODUCTOS PROVEEDORES
HAY ALGUNAS CONDICIONES QU LA EMPRESA PRODUCE BAJO DESCUENTS POR COMPRAS DE
ESTABLECEN LOS LCIENTES DE ESTANDARES DE CALIDAD GRAN VOLUMEN
CONSUMO INDUSTRIAL Y OPTIMOS PARA EL PRODUCTO. LA MAYORIA DE LOS
SEMIINDUSTRIAL. REALIZAR MAS PUBLICIDAD , PROVEEDORES LOCALES PUEDE
BUSCAR LOS BENEFICIOS DE DESGUTACIONES DE NUEVOS SER REEMPLAZADO POR LOS
AMBAS PARTES. SABORES. DIVERSOS EMPRESAS QUE SE
DESCUENTOS POR COMPRAS DE INNOVACION EN LA ULTIMA ENCUENTRAN.
GRAN VOLUMEN. TECNOLOGIA. MATERIA PRIMA DE CALIDAD
PRESENTACIONES DEL BAJO LS ESTANDARES
PRODUCTO EN DIFERENTES ESTABLECIDOS.
TAMAÑO.

Página | 33
Además, luego de la elaboración de las fuerzas de Porter se hará un análisis en el cual
se observar de manera clara las condiciones en las que se encuentra ALIEX SAC y
entender cuáles son las amenazas y oportunidades que existe con respecto al sistema
logístico en el que se desarrolla la empresa.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Contar con un laboratorio para la realizacion de nuevos Largo tiempo de abastecimiento de la semilla de
sabores para el lanzamiento al mercado. mmostza debid a la importacion desde Canada.

Planta ubicada cerca de los proveedores locales para la Huelgas en las carreteras y por ende el cierre de las
adquision de sus insumos principales. carreteras que dificulta la entrega de productos a
tiempo que afectan e transporte y distribucion..

La empresa cuenta con una planta y un almacen ubicado Existencia de nuevas empresas que puedan producir
en el mismo lugar ,en el cual se ahorra en el TA , costos nuevos sabores a los de Aliex sac.
de transporte y mayor flujo en el producto.

Saturación del almacén de productos terminados con

Debido a la diversificacion de los productos , el area de diversos prductos para diferntes consumos , debido al
ventas cuenta con pedidos que deben ser ordenados y incremento de la demanda y la estrategia Make To Stock
establecidos en diferentes fechas en el producto de las cremas y

6.2.2. ANÁLISI INTERNO

En este análisis se realizo un estudio delas debilidades y fortalezas en el interior de la

empresa cn respecto al sistema logistico de la empresa , resaltando las operaciones
que realizan diferentes areas , los procesos por el cual tiene que pasar el producto . el
siguiente cuadro explica algunos puntos que se ha realizado con respecto al entorno
en la empresa.

Página | 34
FORTALEZAS
Comunicacion continua entre compras,
ventas, produccion.
Reuniones semanlas para la
supervision y lanzamiento de nuevos
productos.
Acuerdos claros para el despacho con
los respectivo clientes.
Rapidez en la entrega de los roductos a
los clientes.
Proporciona productos con altos
estandares de calidad.
Adecuado gestionamiento en almacen
para sus diferentes tipos de productos.
Localizacion de la planta cerca de sus
insumos principales (proveedores) y
zona industrial.
Crecimiento en la demanda por precios
mas bajos que su competidor principal.
Almacen centralizado e integrado a la
planta cn una adecuada infrestructura
para la carga y descarga de los
camiones.
DEBILIDADES
Planta en etapa de crecimiento en el
cual es accesible implementar
mejoras.
Almacén con baja capacidad para el
almacenamiento de diferentes
productos.
Falta de compromiso por parte del
persnal a recibir capacitaciones.
Contratacion de transportes
terciariazados para abastecer la
demanda.
Sobre stock en almacen de productos
terminados debido a la estrategia
MTS.
Falta de busqueda de tecnologia
adecuada para la estandarizacion de
procesos y manejos optimos en
almacen

6.3. POLÍTICAS DE LA EMPRESA

Políticas comerciales:

Se establece el contacto directo entre los proveedores, empresa y cliente mediante los
siguientes puntos.

 ALIEX SAC brinda una comunicación directa y cordial a cerca del tiempo y
despacho de sus productos, sin embargo, los clientes pueden realizar
modificaciones a sus pedidos con anticipación. Muchas veces, cuando el
cliente es nuevo se le ofrece degustaciones del producto y según ello se
establece órdenes de compra, luego se realizan relaciones con el cliente.

 La empresa realiza acuerdos estratégicos con sus proveedores para que la

materia prima se encuentre en la disposición para la adquirirla.

 La empresa cuenta con ciertas políticas con respecto a las devoluciones del
producto que deben de ser cumplidas por el cliente, siempre y cuando el
producto este cercano a la fecha de vencimiento o desea cambiarlo por otro
sabor. Además, el costo de envió se le añade a la facturación.

Página | 35
  Con respecto a la competencia, se sabe que la empresa no hace publicidad
televisiva como ALCORP, por tal motivo la empresa desea introducirse en el
mercado por los precios más bajos que ALICORP y así poder sobresalir.

Políticas de producción:

La producción se realiza para generar stocks para conseguir sus operaciones a bajo
costo, sobre todo en los productos de cremas, ya que los se tienen más clientes en
ese producto y tiene que abastecer a todos, cumplir con la demanda y manejar un
stock de seguridad que lo ha establecido la alta dirección según su política y manejo
de inventarios. Este proceso en producción empieza cuando el cliente emite la orden
de compra, procede a la búsqueda de productos en almacén y si no se encuentra la
cantidad lista, se dirige a producción y finalmente al despacho del pedido. El área
administrativa se encarga de la cotización, facturación y registro de pedidos, además
de la conformidad de pedido trasladado de los productos.

Políticas de almacén:

En almacén tienen políticas que se han planteado para el adecuado manejo de

inventarios y el sobre stock que puede convertirse en un problema para la empresa.
Se realizan supervisiones semanales en el inventario y el almacén, revisan la entrada
y salida de la mercadería y lo documentan en el CARDEX.

Política de calidad:

“ALIEX SAC, está orientada a producir alimentos de calidad, a fin de satisfacer las
necesidades y expectativas de sus clientes, basándose en la innovación y mejora
continua de los procesos, así como en la motivación y capacitación permanente del
recurso humano.”18

Política de capacitación de trabajadores:

Se realizan capacitaciones mensualmente a los trabajadores ya sea por el personal
encargado de la empresa dentro de la entidad o se terceriza dicho proceso.

18 Cfr. Empresa ALIEX SAC

Página | 36
 6.4. ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES PRINCIPALES
 Porcentaje del costo de posesión de inventario

%𝐶𝑃� = %𝐾𝐶 + %𝐶� + %𝐶𝑀𝑒𝑟� + %𝐶𝑆𝑒g

 Rotación de inventario de productos terminados:

Ventas(unidad monetaria)
Inventario Promedio (unidad monetaria)

 Costo de almacenamiento por unidad:

costo de almacenamiento
número de unidades almacendas

 Nivel de cumplimiento de proveedores:

pedidos recibidos dentro de tiempo

× 100
total de pedidosrecibidos

 Comparativo del transporte:

costo del transporte propio por unidad

costo de contratar transporte por unidad

 Índice de duración de inventario:

inventario final ×30 dias

ventas promedio

 Porcentaje de Efectividad del abastecimiento

Duraci ó n real deltransporte−Tiempo estimado deltransporte

Tiempo estimadodel transporte

 Costos logísticos
costos totaleslogisticos
ventas totales de lacompañia

 Nivel de cumplimiento de entregas a clientes:

total de pedidos no entregados atiempo

total de pedidos despachados

6.5. IDENTIFICAR RIESGOS Y ELABORACIÓN DE PLANES

El mayor riesgo de la empresa ALIEX SAC es la competencia, la permanencia en un
mercado competitivo y la preferencia de sus productos por el cliente. ALIEX SAC es
una de las empresas que están bien posicionadas en el mercado, pero debido a sus
diversos productos como salsas, cremas, pulpas de frutas. Así mismo, ALIEX SAC

Página | 37
resalta en el mercado con su marca Walibi, especialmente, por sus productos de
diversas cremas como kétchup, mayonesa, mayopalta, aceitunesa y vinagreta.
Además, se sabe que es el principal competidor, siendo Walibi el segundo producto
más consumido en el mercado de las cremas.

Una posible dificultad sería el retraso de tiempo de abastecimiento de los insumos,

principalmente de los proveedores internacionales que son los que tienen más tiempo
de aprovisionamiento como en el caso de las semillas de mostaza que sus
proveedores son de Canadá y aun no se han establecido alianzas estratégicas o
contratos de permanecía. El riesgo de no contar con el insumo principal para la crema
de mostaza repercutiría en grandes pérdidas, ya que no se cuenta con un plan de
contingencia para el retraso de los insumos.

Otra posible dificultad, sería que el producto de las pulpas de fruta que su principal
cliente es GLORIA SAA implemente el proceso de elaboración de pulpas de frutas en
su planta y ya no necesite de los productos de pulpas. ALIEX SAC no cuenta con una
producción de productos de mermeladas. Una posible evaluación de la línea de
productos de mermelada podría ser analizada por la empresa ALIEX SAC debido a los
costos vs beneficios que esto les generaría.

Otra dificultad, sería que en el transporte ALIEX SAC cuenta con 2 de camiones
furgones que se encuentran disponible para distribuir los productos y mercaderías a
sus diferentes clientes. El riesgo de no contar con suficientes camiones para la
distribución de sus pedidos que no solo se distribuyen en Lima, también ALIEX SAC
despacha sus pedidos con su marca Paraíso Tropical a diferentes ciudades dentro del
país, en el que se encuentra bien posicionado. Además, si la empresa está en pleno
crecimiento y por ende aumenta la demanda de sus productos debido a la captación
de más clientes al no contar con suficientes camiones para la distribución, se debería
contratar a una empresa que pueda ofrecer el servicio de distribución de los productos.

Finalmente, se ha observado que el almacén de productos terminados tiene poca

capacidad y área no suficiente si es que se desea que la demanda de los productos
aumente en los próximos tiempos. Así mismo, se ha observado que el almacén se
encuentra correctamente apilado y ordenado. Algunos productos como sachet
pequeños de cremas se encuentran como productos en procesos en los pasillos, en el
caso de que los almacenes se encuentren muy ocupados.

RIESGOS PLAN DE CONTIGENCIA

Página | 38
 Seguir innovando los sabores de sus
Competencia productos en cremas, pulpas de frutas y salsas
para captar a los clientes.

Mejor comunicación con los proveedores

Retraso en el tiempo de extranjeros y acuerdos estratégicos para el
abastecimiento. cumplimiento de los insumos.

Estrategia de desarrollo de Buscar nuevas opciones de crecer e

producto en la empresa. introducirse en el mercado mediante el
lanzamiento y desarrollo de nuevos
productos.

Falta vehículos para la Realizar un análisis de costos y beneficios, si

distribución les conviene a la empresa comprar nuevos
camiones o terciarizar en el caso.

Poca capacidad en el almacén Las medidas se analizarán profundamente en

de productos terminados. el desarrollo.
Fuente: ALIEX SAC

6.6. PLANEAR IMPLEMENTACIÓN

El riesgo más importante que se ha encontrado es la permanencia en el mercado y la
captación de los clientes debido a la competencia directa con la empresa Alicorp y el
marketing estratégico que Alicorp manifiesta en la publicidad televisiva. Este riesgo no
puede ser resuelto bajo una perspectiva logística, pero se pueden tomar otras medidas
para evitar ello.

También, ocurre el riesgo de retrasarse con el tiempo de abastecimiento de los

pedidos por el incumplimiento de entrega por parte de los proveedores, por tal motivo
se decide realizar acuerdos estratégicos con los proveedores que estipulen en el
contrato penalidades por incumplimiento con el tiempo y pedidos. Además, agregar
algunas actividades en el proceso de compras hasta la recepción de materias primas
en el cual se incluirán mejores comunicaciones con los proveedores, registro de los
tiempos en el que llegara las mercaderías y análisis de los medios de envió. También,
se deberá realizar un colchón de seguridad de todas las semillas de mostaza que
tienen una fecha de vencimiento por meses, almacenadas en óptimas condiciones que
deberá ser coordinado con Almacén.

Por otro lado, el plan de contingencia para la falta de vehículos para la distribución de
la mercadería en la ciudad de lima y en las diferentes provincias. Se analizará si le

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conviene tercerizar los vehículos o analizar la compra de vehículos, en el caso de que
la demanda crezca y se tenga que tomar decisiones rápidas.

Por último, con respecto a la poca capacidad de almacén de productos terminados se

debe realizar una serie de análisis, en el caso de que la empresa obtenga su demanda
creciente.

6.7. EJECUCIÓN
Para el desarrollo de la ejecución de deberá implementar una propuesta de mejora
que se desarrollará a lo largo del trabajo.

 Se documentará los procesos que se van a desarrollar y la implementación que

se llevara a cabo para solucionar los problemas logísticos.
 Se evaluará los indicadores propuestos en la mejora.
 Se medirá las mejoras propuestas.
 se realizará un balance en los costos de la implementación de las mejoras.
Se comunicará los cambios a todos los colaboradores de la empresa.

7. ESTRATEGIA DE ALMACENES Y TRANSPORTES

7.1. ESTRATEGIA DE ALMACEN

Análisis actual de almacenamiento

La empresa cuenta con un almacén dividido para materias primas e insumos y otro
para productos terminados.

Almacén de materia prima e insumos: En este espacio los camiones de los

proveedores dejan los insumos en costales, tinas y cajas. Los que son separados,
seleccionados y almacenados en pallets de hasta 4 niveles. Se utiliza sistema manual
para el registro de ingreso de mercadería (Kardex) y una computadora para almacenar
datos de la cantidad de insumos.

Almacén de productos terminados: Para este espacio, los productos finales se

encuentran dividido de acuerdo a la orden de pedido para cada cliente, el recojo de
esta mercadería se realiza mediante uso de sistema manuales y el apoyo de una
computadora que almacena la cantidad de las ordenes que salen de almacén.

Para todo el almacén se cuenta con 3 trabajadores, uno para el registro de entradas y
salidas de insumos y productos y dos para la disposición, carga y descarga de
materiales.

Página | 40
 7.1.1. PROBLEMAS DE ALMACENAMIENTO

Entre los problemas principales que tiene el almacén se pudieron identificar que
habían materias primas y productos dañados esto debido a que la mercadería se
aplastaba una sobre otra por una mala disposición de los productos e insumos por
parte de los trabajadores de almacén , falta de control en recepción de insumos a
causa de que se manejaban manualmente hojas de Kardex y estos a veces eran mal
llenados o se perdían, desorden en la distribución de mercadería esto debido a que la
empresa no cuenta con un mapa de distribución en el almacén por tipo de producto o
insumo por lo que el personal distribuye la mercadería en base a su criterio,
temperatura inadecuada esto debido a que algunos productos terminados presentan
temperaturas altas que pueden afectar a otros productos que se encuentren cerca
como el caso de las cremas, materiales y equipos de almacenamiento inadecuados y
dañados esto debido a que los equipos cuentan con 10 años de uso y la empresa ha
crecido tanto en volumen de compra y volumen de producción.

Tomando en cuenta estos problemas se procedió a realizar un análisis para medir el

impacto de cada uno de ellos en la empresa y luego un análisis de Pareto para saber
cuáles son los principales problemas a solucionar. El objetivo es disminuir las perdidas
y sobre costos incurridos por el área de almacén.

Problema de Impacto Probabilidad Total

almacenamiento
Materias primas y 5 3 15
productos dañados
Falta de control en 4 3 12
recepción de
proveedores
Desorden en la 3 3 9
distribución de
mercadería
Temperaturas 4 2 8
inadecuadas para
productos
Materiales de 3 2 6
almacén
inadecuados
Otros 1 2 2

Se tomará el total de impacto por probabilidad como base para el análisis de Pareto
esta refleja las pérdidas económicas para la empresa

Página | 41
Problema Cantidad reportada Freq Acum (%)
materias primas y
productos dañados 15 28.85%
Falta de control en
recepción de
proveedores 12 51.92%
desorden en la
distribución de
mercadería 9 69.23%
Temperaturas
inadecuadas para
productos 8 84.62%
Materiales de almacén
inadecuados 6 96.15%
otros 2 100.00%
Total 52

Ilustración 14: Diagrama de Pareto de problemas encontrados en el almacén

Problemas reportados
15 100.00%
100.00%
13 96.15% 90.00%
80.00%
11 84.62%
69.23% 70.00%
9 60.00%
7 51.92% 50.00%
5 40.00%
28.85% 30.00%
3
20.00%
1 10.00%
-1 0.00%

Ca ntida d reportada Freq Acum (%)

Página | 42
Como se puede identificar entre los principales problemas es las materias primas y
productos dañados y la falta de control en la recepción de insumos por parte de los
proveedores.

7.1.2. PROPUESTA DE MEJORA DE ALMACEN

Para enfrentar estos problemas se debe implementar mejoras que incluyen la
realización de procedimientos para el manejo del almacén, la capacitación de los
trabajadores encargados del almacén y el remplazo de registros manuales por
software para el control de los insumos y los productos terminados.

Se deberá realizar nuevos procedimientos para el tratamiento de los insumos y

mercaderías, estos deben incluir el lugar dentro del almacén donde ser ubicados, un
peso máximo por cada producto o insumo para evitar que se dañen, prohibir que
productos que no están totalmente fríos ingresen al almacena si como el cuidado que
se debe tener para que los olores de algunos insumos no se impregnen en los
productos terminados como el caso de ajíes, semilla de mostaza y la pimienta.

La capacitación de los trabajadores del área de almacén debe buscar corregir los
malos hábitos y la falta cumplimiento de los procedimientos. Estos deben ser
capacitados para el registro de los ingresos de almacén con la utilización de software
en computadora, así como reportar informes semanales sobre la salida e ingreso de
mercadería a almacén. El área de almacén deberá ser supervisado mediante cámaras
de seguridad para un mayor control Otras medidas de control pude darse en relación a
la seguridad es no permitir el ingreso de personas ajenas a la empresa incluso de
otras áreas dentro de la empresa. Solo si es necesario se deberá registrar la entrada y
salida de las personas ingresantes a almacén exigiendo su DNI para registrarlo y
devolverlos después de la salida de los vehículos. Para mayor control y evitar
pérdidas de mercadería.

Finalmente se deberá implementar un software para la gestión de almacén acorde al

tamaño de la empresa y sus características principales.

Se propone el uso del software ERP Microsoft Dynamics NAV (Navision) o de SIGA
(Sistema Integrado de Gestión de Almacenes) esto por ser un software completo que
incluye los siguientes características y beneficios para la empresa.

Ahorro de costes: El inventario de tu almacén siempre estará actualizado.

Evita realizar inventarios manualmente y disminuye el uso de impresos.

Ahorro en tiempo, agilidad: SIGA acelera cada uno de los procesos y

minimiza los errores humanos en operaciones manuales agilizando la entrega
de pedidos a clientes.

Página | 43
 Control de Stock y mejora de la organización del almacén: Evita pérdidas
de material. Siempre se tendrá información del stock disponible y donde está
ubicado.

Mejora el picking, el Cross docking, la verificación o el control de calidad de

las mercancías y garantiza la gestión en tiempo real de los flujos de
información asociados a las operaciones logísticas.

Adaptable: Se adapta a cualquier aplicativo de gestión ERP o Base de datos.

Además, es multi-almacén, multi-área y multi-empresa.

Personalizable: Función de avisos configurable donde según el stock que se

configure te avise directamente a tu mail para que inicie compras del producto
próximo a agotarse.

Fácil de implantar y de actualizar: SIGA es sencillo tanto de desarrollar como

de usar. Mejorará la satisfacción de operarios ya que facilita sus tareas,
minimiza los errores humanos y optimiza la reubicación de productos.

A continuación, se muestra algunas de sus funcionalidades:

Página | 44
Página | 45
Página | 46
Página | 47
Imágenes tomadas de http://www.siga.com.es/

7.2. ESTRATEGIA DE TRANSPORTE

Uno de los mayores costos de la cadena logística es el transporte de insumos y
productos los cuales representan para la empresa altos ingresos que podrían utilizarse

Página | 48
en la mejora de otras áreas de la empresa. Por esta razón, a continuación, se
analizará la situación actual de la empresa ALIEX en relación a su estrategia de
transporte con la finalidad de proponer mejoras que busquen la eficiencia de la
empresa.

7.2.1. ANALISIS ACTUAL

Transporte de insumos de Proveedores a Planta

La empresa ALIEX tiene los siguientes proveedores, los cuales están ubicados en los
distritos de Lima como Lurín, Pachacamac, Villa El Salvador así también otros
proveedores al sur de Lima como Cañete e Ica.

Las empresas como Alicorp, Ovosur, Icatom utilizan tráileres para realizar el reparto de
los insumos mientras que los agricultores de la zona utilizan camiones para el reparto
de las verduras y frutas.

Transporte de Planta a Clientes

Por otro lado, sus clientes están ubicados en todo Lima Metropolitana, en almacenes
propios de estas tiendas de consumo masivo ubicados en Villa El Salvador, Chorrillos
y el Callao.

La empresa utiliza los siguientes tipos de vehículos para transporte de productos a sus
clientes.

Vehículo Marca Modelo Energía Capacidad

máxima (kg)
Furgoneta Toyota Dyna 109 CV Diésel 3000
100 S 30.23
Furgoneta KIA K2500 2.5 Diésel 3200
TDCI 94 CV

7.2.2. PROBLEMAS DE TRANSPORTE

Para el caso de los proveedores se identificó los siguientes problemas:

- Las vías próximas a la empresa como la Antigua Panamericana Sur son de

solo dos carriles (uno de ida y vuelta) lo que ralentiza el traslado de todos los
vehículos y aun mas de los camiones.

Página | 49
 - La zona, al ser agroindustrial, existe muchos almacenes de empresas que
mantienen un flujo alto de camiones en circulación lo que aumenta el tiempo de
llegada de los vehículos.
- No existe definido ningún plan de rutas por parte de las empresas proveedoras
que minimice el tiempo de traslado a la empresa Aliex, lo que trae consigo
retrasos en la entrega de los insumos y la afectación a toda la cadena de
producción de la empresa.
- En el caso de los agricultores: sus conductores de los vehículos no son parte
de la planilla de su empresa debido a la informalidad y, en consecuencia, su
asistencia al trabajo no es fija pudiéndose retrasar los pedidos por falta de
conductores. Las condiciones del traslado de las verduras y vegetales no son
las óptimas porque no mantienen la temperatura adecuada y están expuestas a
altas temperaturas, sobre todo en temporada de verano, lo que deteriora el
producto.
- No existe una infraestructura adecuada desde la ubicación de la empresa hacia
la salida a la Antigua Panamericana sur, la vía solo esta afirmada y no tiene
señalización ni alumbrado público en la vía.

Para el traslado de los productos a los clientes se identificó los siguientes problemas:

- El número de furgonetas no son suficientes ante grandes volúmenes de

pedidos lo que trae consigo retrasos en el cumplimiento con los clientes y
posibles pérdidas económicas por cancelación de pedidos.
- La empresa no cuenta con un plan de rutas que especifique rutas alternas para
los conductores ante posibles obstrucciones de las principales vías por eventos
extraordinarios como desborde de ríos (Rio Lurín), marchas y bloqueo de vías,
destrucción de pista, caída de postes entre otros.
- La gestión del tránsito en la Panamericana Sur es inexistente, no existe un
horario para el traslado exclusivo de transporte de carga como en otras
ciudades de otros países. Esta falta de gestión trae como consecuencia
retrasos en la vía por congestión.

Problema Principal:

De la información recabada de la empresa se identificó que el principal problema se da

en el transporte de los proveedores a la planta de Aliex lo que trae como consecuencia
el retraso en la recepción de los insumos para la elaboración de los productos de la
empresa y sobre costos por reprogramación de los procesos en la producción.

Para identificar las causas raíces de este problema se elaboró un diagrama de

Ishikawa analizando las diferentes áreas, procesos, personas y el entorno.

Página | 50
 Ilustración 15: Diagrama de Ishikawa de los problemas de transporte

Máquina Mano de obra Medio ambiente

Falta de Choferes fuera de

Falta Infraestructura
camiones de planilla. Poca experiencia
Mantenimiento de vial. Falta de Gestión
remplazo ante y sin capacitación.
camiones de tránsito.
Cansancio de conductor
averías
DEMORA EN LA
ENTREGA DE
INSUMOS
Falta de mapas digitales de Falta de plan de
tráfico real. Falta de rutas optimas y
combustible de acuerdo a la alternas
ruta

Materiales Método

Después de la identificación de las causas raíces y de la información sobre la cantidad

de veces de los problemas reportados se elaboró un diagrama de Pareto para
identificar los principales problemas y proceder a realizar una propuesta de mejora
para su soluciono en su defecto disminución del mismo.

En la siguiente tabla se muestra el análisis realizado en el último año:

Problema Cantidad reportada Freq Acum (%)

Congestión vehicular 14 29.79%

Falta de conductores 12 55.32%

Avería de vehículos 9 74.47%

Accidentes 8 91.49%

Desvió de rutas 3 97.87%

otros 1 100.00%

Total 47

Diagrama de Pareto

Página | 51
 Ilustración 16: Diagrama de Pareto de problemas de transporte

Problemas reportados 100.00%

14 100.00%
12 90.00%
74.47% 91.49% 97.87% 80.00%
10 70.00%
8 55.32% 60.00%
50.00%
6 40.00%
4 29.79% 30.00%
2 20.00%
10.00%
0 0.00%
ar re
s os es ta
s
ro
s
ul to cu
l nt ru ot
ic uc
e
h hi id de
ve n d ve Ac
c
n co io
tió de sv
es de ía De
ng l ta er
Co Fa Av

Cantidad reportada Freq Acum (%)

Mediante el análisis de Pareto se concluye que la congestión vehicular, la falta de

conductores y la avería de los vehículos son los principales problemas que concentran
más del 70%.

7.2.3. PROPUESTA DE MEJORA DE TRANSPORTE

Para eliminar estos problemas o en su defecto disminuirlo se propone varias medidas
que sean factibles económicamente para la empresa. En primer lugar, para evitar la
congestión vehicular y tomando en cuenta que la ciudad de Lima carece de gestión de
transito es necesario implementar un plan de rutas que incluya mapas de recorrido,
tiempo óptimo para realizar la salida de acuerdo a la información real del tráfico, así
como rutas alternas para evitar la congestión. Actualmente, existen servicios gratuitos
como “Google Maps” que la empresa proveedoras podría usar. Por otra parte, se
puede usar software de gestión de transporte que existe en el mercado actualmente. A
continuación, se muestra las funciones del servicio de tráfico de Google.

Página | 52
 Imagen tomada de https://maps.google.com.pe/

Entre las funciones de este servicio gratuito está la posibilidad de ver el tráfico real y
además de brindar la ruta más corta para llegar al destino. Existen otros softwares
especializados en transporte que los proveedores pueden utilizar como: TAS TMS (),
IBM Enterprise Content Management (ECM), Transics entre otros.

Beneficios:

 Minimiza costes.
 Evita retrasos.
 Previene multas y sanciones.
 Proporciona una visión única de clientes, empleados y proveedores.
 Facilita la creación de los informes de cumplimiento.
 Contribuye a obtener una comprensión más precisa y detallada de las
necesidades del cliente.
 Conecta la carretera con la oficina.
 Permite un mejor control sobre la flota.
 Integra todas sus herramientas en una plataforma user friendly.
 Evita obstáculos legales.
 Permite enviar los documentos del camión a la oficina en minutos.
 Ayuda a encontrar trayectos ecológicos y económicos.
 Mejora las comunicaciones.

Página | 53
Imagen tomada de https://www.transics.com

Imagen tomada de https://www.transics.com

Para a falta de conductores se propone incentivar que estos estén en planilla de los
proveedores, mostrándoles a través de un análisis de costos lo que implica no tenerlo

Página | 54
en planilla en relación a los gastos por posibles cancelaciones de los pedidos debido a
la no entrega de estos. También puede darse incentivos para que los conductores no
falten al trabajo cuando se le solicite.

Otras medias para mejorar el desempeño de los conductores es velar por su salud con
controles a la capacidad de visión y su estado emocional para evitar el estrés.

Finalmente, para evitar la avería de los camiones se recomienda realizar

mantenimiento preventivo a los camiones. Orientados al lado técnico mecánico como:
Revisiones periódicas en talleres de los concesionarios especializados, compra
anticipada de repuestos y las recomendaciones que plante el servicio técnico de los
concesionarios de los camiones.

8. ESTRATEGIA DE INVENTARIOS, COMPRAS Y OUTSOURCING

8.1. ESTRATEGIA DE INVENTARIOS

8.1.1 ANALISIS ACTUAL

ALIEX S.A.C., trabaja bajo el método Make to Stock (MTS), puesto que sus productos
son producidos de forma continua para los cuales no hay una demanda explícita por
parte de algún cliente. Como bien su método lo dice, hecho para almacenar, los
productos de ALIEX se caracterizan porque no necesitan una orden de pedido para
fabricarse y se producen en forma “bruta”. La empresa posee inventarios de materia
prima e insumos, así como también de productos terminamos que son almacenados
de forma apilada en pallets; sin embargo, no existen inventarios de productos en
proceso. Se debe tener mucho cuidado a los inventarios de materia prima, puesto que
son productos perecibles que no pueden estar en condiciones no aptas ni permanecer
mucho tiempo en conservación para que no pierdan su valor nutricional. Dentro de sus
principales insumos encontramos las verduras, aceites, preservantes y huevos.

En la actualmente, no hay existe un planeamiento estratégico y los directivos realizan

compras, de los distintos tipos de materia prima, por encima de lo adecuado para la
producción por previsión, sin embargo, se ha observado que dicha compra no es la
óptima, ya que siempre hay materia prima e insumos de más.

Página | 55
En conclusión, la falta de política de inventarios y los procedimientos empíricos
son las causas directas del problema del inadecuado manejo de stocks.

Semana producción ventas IF

1 165860 160,000 45,860
2 177580 172000 51,440
3 234800 205000 81,240
4 152900 150000 84,140

 Inventario promedio anual

Ip = (45860 + 51440 + 81240 + 814140) / 4 = 65,670 unidades

 Inventario promedio valorizado

Ip anual = 65,670 x 50 = S/. 3,283,500.00

 Costo de seguros

C.A. de seguro = S/ 20,000 CAS/IP = 20,000/3,283,500 = 0.61%

 Costo de capital

Costo de capital = 15.00%

C.A. de capital = 15% x Ip = 15% x 3,283,500 = S/. 492,525.00

 Costo de merma

C.A. de seguro = S/ 24,934 CAM/IP = 20,000/ 3,283,500 = 0.76%

 Costo de almacenamiento

C.A. de almacenamiento = S/ 39,000 CAA/IP = 39,000/ 3,283,500 = 1.19%

 Costos anuales de posesión de inventarios

CPI = Kcapital + Costo (almacenamiento)+ Cseguro + Cmermas

Costo de almacenamiento 1.19%

Costo de capital 15.00%

Página | 56
 Costo de seguro 0.61%
Costo de mermas 0.76%

Por lo tanto:

CPI = Kcapital + Calmacenamiento+ Cseguro + Cmermas

CPI = 15% + 1.19% + 0.61% + 0.76% = 17.56%

Y el CPI valorizado:

CPI = 17.56% x Ip = S/. 576,459.00

8.1.2 PROPUESTA DE MEJORA DE INVENTARIOS

ALIEX SAC como se mencionó anteriormente no cuenta con una política ni gestión de
inventarios adecuados, pues siempre la empresa cuenta con un sobre stock, para que
ello no ocurra se ha propuesto realizar el cálculo de un lote óptimo de compras (EOQ)
que mitigue o disminuya el problema existente de sobre stock.

Se procederá a hallar el lote óptimo de compra de las materias primas e insumo de

mayor relevancia, como: granos de mostaza, aceite, huevo, etc., pues con ello de
logrará minimizar el costo asociado a la compra y al mantenimiento de las unidades en
inventarios, de misma forma se logra tener un ahorro en flete.

Para la identificación del lote óptimo de compras se utilizó la siguiente formula:

En donde:

A= Costo de ordenamiento (Nuevos soles)

S= Demanda anual (unidades)

C= Precio de producto (Nuevos soles)

I= Tasa anual de mantenimiento (% año)

Página | 57
Las compras realizadas en el mercado industrial se realizan bajo la unidad de nuevos
soles (S. /) por unidad de producto (ud), por ello las unidades de los lotes óptimos de
compra de cada tipo de materia prima hallados son expresadas en unidad por orden
de compra.

Para validar la propuesta de la aplicación de lotes óptimos de compra se procederá a

realizar un nuevo análisis para la identificación del Costo de Posesión de Inventarios
(CPI), para ello se recopilará la información de la demanda de cada insumo que se
requiere semanalmente para la producción y luego a ello se hallará el lote óptimo de
compra por insumo. Luego, nuevamente se calculará el CPI para poder saber en
cuanto mejoró al implementar la propuesta. Cabe recalcar, que la nueva entrada de
materia prima va hacer tomando como tiempo de abastecimiento 1 semana por parte
de los proveedores.

8.2. ESTRATEGIA DE COMPRAS

8.2.1. DESARROLLO DE LA MATRIZ KRAJLIC

Para hacer que la compra de los materiales sea eficiente, es decir que se gestione de
acuerdo a los costos estimados para transporte, distribución y almacenamiento,
debemos definir qué tipo de producto es y cuál es la estrategia conveniente para ellos.

Primer paso: Segmentar los productos por proveedor

Número de
Demanda
Insumo Categoría Justificación Costo proveedore
mensual
s
Este producto
puede
almacenarse por
más tiempo,
además que es el
más fácil de
Sachet de Producto no 1.3
conseguir y se 7028 u 3
mayonesa critico soles/u
puede pedir en
grandes
cantidades
generando
descuentos con
los proveedores.
Tapas 1 Producto no Al igual que los 1.3 7028 u 3
critico sachet pueden soles/u
pedirse en
grandes
cantidades
pudiendo hacer
descuentos,
además de que
se pueden

Página | 58
 almacenas por
más tiempo que
un producto
normalmente
perecible.
Representan un
alto porcentaje
de ganancias 3.5
Apalancado
Aceite debido a que es soles/1 703 L 2
s
el insumo L
principal de la
mayonesa
Es un producto
que se puede
conseguir en
cualquier
mercado, sin
embargo, puede
dañarse en el
transporte,
Apalancado 4
Limón además, que 351 4
s soles/L
tiene que tener
un cuidado en su
almacenamiento
embargo puede
conseguirse en
grandes
volúmenes a bajo
costo.
El huevo es uno
de los principales
ingredientes de la
mayonesa por lo
que es
indispensable su
Apalancado 5
Huevo uso, puede 282 kg 4
s soles/kg
adquirirse en
cualquier
mercado,
requiere de un
cuidado en su
almacenamiento.
Este producto
puede
almacenarse por
más tiempo,
además que es el
más fácil de
Sachet de Producto no 1.3
conseguir y se 4231 u 3
kétchup crítico soles/ u
puede pedir en
grandes
cantidades
generando
descuentos con
los proveedores.

Página | 59
 Al igual que los
sachet pueden
pedirse en
grandes
cantidades
pudiendo hacer
Producto no descuentos, 1.3
Tapas 2 4231 u 3
critico además de que soles/u
se pueden
almacenas por
más tiempo que
un producto
normalmente
perecible.
La pasta es el
ingrediente
principal del
kétchup. Este
insumo requiere
que su entrega
sea a tiempo ya 5
Pasta de
Estratégico que tiene fecha soles 265 kg 1
tomate
de caducidad y /kg
requiere
refrigeración,
solo tienen 1
proveedor que
les abastece de
este producto.
La azúcar si bien
es el segundo
ingrediente
principal, se
puede conseguir
de cualquier
tienda de
Apalancado abarrotes o
Azúcar 1 sol/kg 53 kg 3
s supermercado,
por lo que
también se
puede comprar
en grandes
cantidades para
obtener
descuentos.
La sal se puede
obtener de
cualquier
supermercado o
1.5
Producto no mercado. No
Sal soles/ 53 kg 4
critico requiere de
kg
ningún cuidado
en su transporte
o
almacenamiento

Página | 60
 Este producto
puede
almacenarse por
más tiempo,
además que es el
más fácil de
Sachet de Producto no 1.3
conseguir y se 3387 u 3
mostaza critico soles/u
puede pedir en
grandes
cantidades
generando
descuentos con
los proveedores.
Al igual que los
sachet pueden
pedirse en
grandes
cantidades
pudiendo hacer
Producto no descuentos, 1.3
Tapas 3 3387 u 3
critico además de que soles/u
se pueden
almacenas por
más tiempo que
un producto
normalmente
perecible.
La mostaza se
produce en
pocas cantidades
por lo que los
granos también
se compran en
40
Grano de Cuello de pocas
soles 68 kg 1
mostaza botella cantidades, su
/kg
abastecimiento
es difícil ya que
se importa de
Canadá y solo se
tiene un
proveedor.
El vinagre es el
segundo
ingrediente
principal de la
mostaza. Este
insumo se puede
Apalancado conseguir en 5
Vinagre 135 L 3
s cualquier tienda soles/L
de abarrotes o
supermercado,
además que se
puede almacenar
por mucho
tiempo.

Página | 61
 LEYENDA
u Unidades
L Litro
Kg Kilógramo

Segundo paso: Posición estratégica

Primero debemos correlacionar los colores de acuerdo a la estrategia de cada

producto:

FORTALEZAS DE LA EMPRESA

alta EXPLOTAR EXPLOTAR BALANCE

Media EXPLOTAR BALANCE DIVERSIFICAR

baja BALANCE DIVERSIFICAR DIVERSIFICAR

baja media alta

FORTALEZA DEL MERCADO DE PROVEEDORES

Matriz de mercados

Posteriormente se fundamentará por qué se relacionó con los respectivos colores:

Matriz Kraljic Posición Fundamento

Página | 62
 Estos productos deben de diversificarse debido a
Diversifica
APALANCADOS que tiene muchos proveedores y genera
r
rentabilidad para la empresa.
Como son muchos los proveedores que se tiene
M. comerciales Explotar se debe aprovechar al máximo la competitividad
entre ellos.
Estos productos vienen a ser los que se compran
RUTINARIOS Explotar en cantidad por lo que se debe intensificar su
uso.
Si se sabe que estos proveedores nos darán
M. fáciles Balance facilidades o descuentos, pero también debemos
comparar la calidad.
Se debe balancear el uso de estos insumos
ESTRATEGICOS Balance debido a que son importantes y su falta afectaría
la producción.
Se deben aprovechar al máximo de sus servicios
M. competitivos Explotar ya que son pocos los proveedores con los que se
cuenta y nos brindan el insumo que queremos.
Se debe balancear los tiempos de compra de
CUELLO DE
Balance estos productos debido a que su llegada es muy
BOTELLA
difícil.
Debemos buscar más proveedores para no
Diversifica
M. Técnicos generar el cuello de botella, en nuestro caso la
r
de las semillas de mostaza.

Tercer paso: Estrategia de compra

Veamos ahora cual debe ser la estrategia para comprar los insumos de la mayonesa,
kétchup y mostaza.

Demanda Número de
Insumo Costo TOTAL (S./) Frecuencia Acumulado
mensual proveedores

Sachet de
1.3 7028 3
mayonesa 9136.4 19.0 19.0

Tapas 1 1.3 7028 3 9136.4 19.0 37.9

Aceite 3.5 703 2 2460.5 5.1 43.0

Limón 4 351 4 1404 2.9 45.9

Huevo 5 282 4 1410 2.9 48.8

Sachet de 1.3 4231 3 5500.3 11.4 60.3

Página | 63
kétchup

Tapas 2 1.3 4231 3 5500.3 11.4 71.7

Pasta de
5 265 1
tomate 1325 2.7 74.4

Azúcar 1 53 3 53 0.1 74.5

Sal 1.5 53 4 79.5 0.2 74.7

Sachet de
1.3 3387 3
mostaza 4403.1 9.1 83.8

Tapas 3 1.3 3387 3 4403.1 9.1 93.0

Grano de
40 68 1
mostaza 2720 5.6 98.6

Soya 5 135 3 675 1.4 100.0

48206.6

Gráfico de Pareto
10000 100% 100% 100%
100%
93% 96% 98%
9000 90% 90%
85%
8000 79% 80%
7000 70% 70%
6000 61% 60%
5000 49% 50%
4000 38% 40%
3000 30%
2000 19% 20%
1000 10%
0 0%
sa te ar l za
s1 ei ón vo
hu
p s2 ate úc Sa sta
za s3 sta
ya
ne pa Ac m ue tc pa m pa So
ay
o Ta Li H ké Ta to Az m
o Ta m
o
em
e de e de
d td sta td o
et c he TOTALPa (S./) c he an
ch Sa ACUMULADO(% Sa Gr
Sa
)

Página | 64
Según el grafico podemos observar que el 85% de productos son los que abarcan los
siguientes: Sachet de mayonesa, tapas 1, aceite, limón, huevo, sachets de kétchup.
Por lo que se podría concluir que son los productos más críticos de la empresa
ocupando el 50% de la materia prima existente.

Ilustración: Matriz kraljic de ALIEX

APALANCAMIENTO
Aceite
RIESGO FINANCIERO ESTRATEGICOS
Limón
Huevo
Azúcar Pasta de tomate
2.7%
Vinagre 12.3 %

NO CRITICOS
Sachet de mayonesa CUELLO DE
Tapas 1 BOTELLA
Sachet de kétchup
Granos de mostaza
Tapas 2
5.6%
Sal
Sachet de mostaza
Tapas 3 79 %

Según el gráfico podemos ver que losDE

RIESGO productos que más se utilizan en la empresa
SUMINISTRO
son los no críticos, sin embargo, son fáciles de conseguir y no generan mucho impacto
en la rentabilidad de la empresa esto debido a que se pueden comprar en grandes
volúmenes. Para el caso de los estratégicos solo la pasta de tomate está considerada
como el insumo que puede generar impactos negativos en la productividad
específicamente de la salsa de kétchup, es por ello que se debe comprar con
anticipación y explotar al máximo su utilización.

En el caso del cuello de botella se puede observar que la semilla de mostaza es el

insumo más difícil de conseguir debido a que este lo exportan desde Canadá, además
que solo se pide cada 6 meses al año, sin embargo, no genera pérdidas económicas
porque la salsa de mostaza es el que menos rentabilidad genera.

RECOMENDACIONES

Página | 65
 PRODUCTOS APALANCADOS
Como se tienen varios proveedores no será difícil tomar una decisión asertiva,
esto deberá hacerse en función de los precios y la calidad, es decir buscar
descuentos, pero con la calidad deseada, además de crear alianzas a largo
plazo enfocándose en los tiempos de lead time, competitividad entre otros.
 PRODUCTOS NO CRITICOS
Como estos son los productos que más costo generan, pero son los que más
fácil se pueden encontrar, se recomienda optimizar la gestión administrativa
estandarizando procesos de compra, buscar las alianzas con proveedores
locales y conseguir la confianza para en caso ocurra una contingencia tenerlos
de respaldo.
 PRODUCTOS ESTRATEGICOS
Estos tienen pocos proveedores y además que impactan en las finanzas, es
por ello que se debe buscar un proveedor confiable que garantice el suministro
de los insumos desarrollando estrategias a largo plazo, en este caso la pasta
de tomate debe ser de la más alta calidad y con el precio competitivo. El
proveedor puede participar en las decisiones de la creación de nuevos
productos con el insumo para que ellos también puedan agregar su valor
correspondiente.
 PRODUCTOS CUELLO DE BOTELLA
Para estos se debe tener todo el cuidado posible, es decir hacer las órdenes de
compra muy bien especificadas, hacer planes de contingencia en caso no se
tenga el insumo a la mano, como por ejemplo tener a la mano proveedores
locales de los granos de mostaza para ello se debe haber hecho el desarrollo
de los proveedores.

CONCLUSION
Según la matriz, se pudo resumir que la mayoría de los productos están en los
no rutinarios, porque se podría pensar que ellos son los que generan mayor
impacto en la empresa, sin embrago no se tiene en cuenta que estos son
obtenidos con descuentos debido al volumen, además que se tiene muchos
proveedores con quienes se puede negociar, sin embargo, se puede estar
incrementando los costos de almacenamiento, mantenimiento y de
ordenamiento. Debemos tratar de que la compra de estos insumos no influya
negativamente en los ingresos, se recomienda aplicar un sistema EOQ para su
compra.

Página | 66
 8.2.2. DESARROLLO DE PROVEEDORES

Insumo Proveedor Ruc de registro Ubicación

Frutas y Mercado de frutas - Lima
verduras
Agricultores - Pachacamac,
Cañete y Huaral
Agricultor (Fresa) - Ica
Insumos Alicorp (Aceite) 20100055237 Av. Argentina
#4793 – Callao
Icaton (Salsa de 20310422755 Manuel Santana
tomate) Chiri – Ica
Alameda Maquez
Ovosur (Huevos) 20344506842 de la Mula –
Chorrillos
Montana Av. Javier Prado
(Fertilizantes) 20100182263 Este #6210 - La
Molina
3M (Cintas Av. Enrique
adhesivas y extra 20100119227 Canaval y Moreyra
fil) – San Isidro

Semillas de
mostaza 20421365068 Canadá (Agencia
(Corporación aduanera)
Interandina)
Av. Evitamiento
Envases Trupal SAC (Cajas) 20418753177 Majes 3636 –
Cercado de Lima
Industrias del 20100004322 Av. Elmer Faucett
envase SA (Baldes, #4766 – Callao
bolsas y plásticos)
Herramientas y Plastic Fuster SA y Av. Mariano
maquinaria Crenteria SA 20546871144 Angulo #2267 –
(Cuchillas, 20515415611 Cercado de Lima

Página | 67
 repuestos Calle 2 de mayo
envasadoras) #263 – Ancón

8.3. ESTRATEGIA DE OUTSOURCING

Aliex SAC, se compromete en llevar un producto de calidad a la mesa de sus
clientes finales y también a sus clientes como Gloria que requiere de sus productos
para usarlos como materia prima. Por ello, la empresa ha enfocado todos sus
esfuerzos en elaborar un producto que cumpla con los requerimientos y
necesidades del mercado, para ello se abastece de insumos de primera, además
cuenta con máquinas especializadas para la cumplir con la producción. La
empresa no se ve en la necesidad de tercerizar parte de la producción ya que
cuenta con mano de obra calificada y maquinarias con la capacidad suficiente para
abastecer a su mercado.

Sin embargo, actualmente, no cuenta con recursos necesarios para la distribución

de sus productos. La planta de Aliex, tiene una pequeña área de recepción de la
materia prima en donde almacena dos camiones que sirven para el transporte, pero
esto no es suficiente para atender sus pedidos ya que la empresa atiende a tres
tipos de consumo: masivo, semi industrial e industrial. Además, realiza
exportaciones a diferentes países como Chile, Costa Rica, Bolivia, entre otros.
Entonces, Aliex vio la necesidad de tercerizar el proceso de transporte. Dicha
estrategia de outsoucing, incluye la entrega de los productos a las empresas
nacionales y el transporte de materia prima importada que va desde el puerto hasta
la planta de Aliex. Aún con esta ayuda la empresa tiene problemas con la entrega
de pedidos a tiempo. Se escogió esta alternativa de servicio ya que se ubica cerca
a la empresa. La empresa que realiza el servicio es:

Transjibaja SAC

RUC: 20510046553

Página | 68
 Gerente general: Jibaja Arellano Alejandro

Razón Social: TRANSJIBAJA SAC

Tipo Empresa: Sociedad Anónima Cerrada

Condición: Activo

Fecha Inicio Actividades: 06 / Enero / 2005

Actividad Comercial: Transporte de Carga por Carretera.

Dirección Legal: Cal. las Gardenias Mza. D Lote. 11

Urbanización: Las Praderas de Lurín (Alt Km 40 Antigua Pan. Sur)

Distrito / Ciudad: Lurín

Departamento: Lima, Perú

9. COMERCIO EXTERIOR
9.1. ESCENARIO ACTUAL

Actualmente, Aliex SAC aprovecha los tratados de libre comercio existente ya que la
empresa realiza tanto exportaciones como importaciones. Los países donde entrega
sus productos son Chile, Venezuela, Bolivia, Costa Rica y Ecuador. Al menos un 30%
de sus ventas se realizan al exterior por lo cual, los TLC son muy beneficiosos para el
posicionamiento y entrada a nuevos mercados. En el caso de las importaciones,
únicamente compra las semillas de mostaza que es uno de los insumos más

Página | 69
importantes para la producción, por ello, se busca obtener este producto de calidad y a
un precio cómodo. Como se mencionó, en la matriz de Krajlic, las semillas de mostaza
pertenecen a la categoría de cuello de botella y solo tienen un proveedor por esta
razón, se debe tener un mayor análisis en su estrategia de compra.

9.2. MERCADO Y POSICIONAMIENTO COMPETITIVO

La empresa tiene como objetivo abastecer a sus clientes con productos de calidad
para esto debe gestionar de manera eficiente la logística de la cadena de suministro.
De acuerdo a esto, vamos analizar en primera instancia la materia prima necesaria
para la elaboración del producto. Como se observa, en la cadena logística, se importa
únicamente las semillas de mostaza desde Canadá ya que cumplen con los
requerimientos de calidad. Entonces para más detalle, mencionamos algunas
consideraciones para el comercio internacional:

 No requiere de una oficina internacional de procuramiento, ya que solo importa

un insumo proviene de una fuente extranjera entonces dicha actividad se
realiza en la planta de Aliex.
 Según la cadena logística, la empresa cuenta con distintos proveedores locales
entre ellos Chincha, Ica y distritos de Lima, por lo cual, se recomienda aplicar la
estrategia de procuramiento: consolidación del volumen. Este busca reducir el
número de abastecedores y centralizar en uno la mayoría de las operaciones.

Beneficios de la logística internacional

que actualmente aplica la empresa:
 Gestión hacia los clientes
 Mejora de calidad y nivel de servicio.
 Aprovechar la red de distribución de los operadores.
 Acceso a sistemas avanzados
 Elección de la empresa de logística adecuada.
 Certificaciones y calidad.

De las fuentes internacionales:

LA ALIANZA DEL PACÍFICO

Permite la libre circulación de bienes, servicios y capitales. Esto puede ser

aprovechado por la empresa para adquisición tanto de materia prima y recursos

Página | 70
físicos importados o la venta de producto final como ocurre actualmente, Chiles es
uno los principales clientes de Aliex. El acuerdo tiene como participantes: Chile,
México, Colombia y Perú

LA UNIÓN EUROPEA

Actualmente, Aliex no exporta a ninguno de estos países por lo cual, mediante este
acuerdo, la empresa puede expandir su mercado exterior. Además que provee a los
asociados de una ventaja como asuntos aduaneros, medidas sanitarias y asistencia
técnica.

ACUERDO DE ALCANCE PARCIAL DE NATURALEZA COMERCIAL ENTRE LA

REPÚBLICA DEL PERÚ Y LA REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

Mediante este acuerdo, se proponer reducir los aranceles destinados a

importaciones y exportaciones ya que Aliex tiene entre sus clientes al país de
Venezuela.

ACUERDO DE LIBRE COMERCIO PERÚ – COSTA RICA

Este acuerdo fomenta el comercio bilateral entre Perú y Costa Rica brindando
acceso inmediato al mercado, lo cual beneficia principalmente a las PYMES, que
continuamente están en búsqueda de entrar a nuevos mercados. Este acuerdo,
beneficia a la empresa ya que Costa Rica es actualmente unos de sus principales
clientes.

9.3. ANALISIS DE IMPORTACION

Página | 71
En este punto solicitado, hemos realizado el análisis de las importaciones y
exportaciones de ALIEX S.A.C. para determinar los costos y el valor de los adeudos
mediante la página web de la SUNAT.

 Primer paso (Sí no se tiene conocimiento):

Ingresar a la página oficial de la SUNAT, http://www.sunat.gob.pe/, y donde dice

consulta RUC colocar el nombre de la empresa de la que deseas información, la cual
en nuestro caso es ALIEX S.A.C.

Ilustración 17: Información de la empresa según SUNAT

 Segundo paso:

Una vez conocido el RUC de la empresa en análisis, nos dirigimos al link de “Aduanas”
e ingresamos “Operatividad aduanera”

Ilustración 18: Imagen al link de Operatividad Aduanera

Ya en esta página buscamos el subíndice que dice “Un Importador” y es ahí donde
ingresamos a la siguiente ventana:

Página | 72
RUC: 20554021914

Ilustración 19: Ventana para ingresar a las importaciones

Colocaremos el RUC, identificado anteriormente, y nos saldrá una lista de las

importaciones efectuadas que ha realizado la empresa durante todo el año DEL 2015:

Ilustración 20: Importaciones de ALIEX en el 2015

 Tercer paso:

En nuestro caso, hemos trabajo la primera importación de la lista, la cual es ADUANA

118 MARITIMA DEL CALLAO, Agente CORPORACIÓN INTERANDINA S.A. –
DESPACHADORES ADUANEROS, País Canadá. Seguidamente, escogimos la DUA
351187, la cual nos dará detalles de la Declaración Única de Aduana (DUA). Esta nos
brindará detalles del registro de aduana, transporte, el almacén, valor de la aduana, la
transacción, entre otros.

Página | 73
 Ilustración 21: Datos de Importación de setiembre de 2015

Ilustración 22: DUA 351137

 Cuarto paso:

En la parte inferior de la DUA, ingresamos al reporte de DUA, el cual es el siguiente:

Página | 74
 Ilustración 23: Reporte de la DUA 351187

En esta DUA identificamos que tiene solo 1 seria y que su SPN (Sub Partida Nacional)
es: 12.07.50.90.00

 Quinto paso:

Con la SPN ya identificada nos dirigimos a “operatividad aduanera” y es ahí donde

seleccionamos “una partida (arancel)”, en donde escribimos el SPN y nos muestra la
relación de Gravámenes Vigentes.

Ilustración 24: Descripción de la SPN

Ilustración 25: Tratamiento arancelario por SPN

 Sexto paso:

En la parte inferior se muestra un cuadro donde dice RESTRICCIONES, se debe

ingresar ahí, ya que debemos saber si existe algún impedimento para que el producto
llegue en las condiciones solicitadas.

Página | 75
Restricciones y Prohibiciones para el ingreso y salida al país de las mercancías de la
Subpartida Nacional 1207509000

MERCADERÍA
RÉGIME CONTRO VIGENCIA BASE
N COD DESCRIPCIÓ L LEGAL
. N DESDE HASTA
Semilla de
mostaza, DLg1059;DS018
incluso SENASA 06/01/201 31/12/999 -2008-AG;RD50-
30 '1
quebrantadas, (MINAG) 7 9 2016-MINAGRI-
para consumo SENASA-DSV
o uso
Semilla de
mostaza, DLg1059;DS018
incluso SENASA 06/01/201 31/12/999 -2008-AG;RD50-
80 '1
quebrantadas, (MINAG) 7 9 2016-MINAGRI-
para consumo SENASA-DSV
o uso
Semilla de
mostaza, DLg1059;DS018
incluso SENASA 06/01/201 31/12/999 -2008-AG;RD50-
21 '1
quebrantadas, (MINAG) 7 9 2016-MINAGRI-
para consumo SENASA-DSV
o uso
Semilla de
mostaza, DLg1059;DS018
incluso SENASA 06/01/201 31/12/999 -2008-AG;RD50-
18 '1
quebrantadas, (MINAG) 7 9 2016-MINAGRI-
para consumo SENASA-DSV
o uso
Semilla de
mostaza, DLg1059;DS018
incluso SENASA 06/01/201 31/12/999 -2008-AG;RD50-
42 '1
quebrantadas, (MINAG) 7 9 2016-MINAGRI-
para consumo SENASA-DSV
o uso
70 '1 Semilla de SENASA 06/01/201 31/12/999 DLg1059;DS018
mostaza, (MINAG) 7 9 -2008-AG;RD50-

Página | 76
 incluso
quebrantadas, 2016-MINAGRI-
para consumo SENASA-DSV
o uso
Semilla de
mostaza, DLg1059;DS018
incluso SENASA 06/01/201 31/12/999 -2008-AG;RD50-
20 '1
quebrantadas, (MINAG) 7 9 2016-MINAGRI-
para consumo SENASA-DSV
o uso
Semilla de
mostaza, DLg1059;DS018
incluso SENASA 06/01/201 31/12/999 -2008-AG;RD50-
81 '1
quebrantadas, (MINAG) 7 9 2016-MINAGRI-
para consumo SENASA-DSV
o uso
Semilla de
mostaza, DLg1059;DS018
incluso SENASA 06/01/201 31/12/999 -2008-AG;RD50-
10 '1
quebrantadas, (MINAG) 7 9 2016-MINAGRI-
para consumo SENASA-DSV
o uso
Semilla de
mostaza, DLg1059;DS018
incluso SENASA 06/01/201 31/12/999 -2008-AG;RD50-
21 '2
quebrantadas, (MINAG) 7 9 2016-MINAGRI-
para consumo SENASA-DSV
o uso
Semilla de
mostaza, DLg1059;DS018
incluso SENASA 06/01/201 31/12/999 -2008-AG;RD50-
20 '2
quebrantadas, (MINAG) 7 9 2016-MINAGRI-
para consumo SENASA-DSV
o uso
Semilla de
mostaza, DLg1059;DS018
incluso SENASA 06/01/201 31/12/999 -2008-AG;RD50-
18 '2
quebrantadas, (MINAG) 7 9 2016-MINAGRI-
para consumo SENASA-DSV
o uso

Página | 77
 Semilla de
mostaza, DLg1059;DS018
incluso SENASA 06/01/201 31/12/999 -2008-AG;RD50-
10 '2
quebrantadas, (MINAG) 7 9 2016-MINAGRI-
para consumo SENASA-DSV
o uso
Semilla de
mostaza, DLg1059;DS018
incluso SENASA 06/01/201 31/12/999 -2008-AG;RD50-
81 '2
quebrantadas, (MINAG) 7 9 2016-MINAGRI-
para consumo SENASA-DSV
o uso
Semilla de
mostaza, DLg1059;DS018
incluso SENASA 06/01/201 31/12/999 -2008-AG;RD50-
80 '2
quebrantadas, (MINAG) 7 9 2016-MINAGRI-
para consumo SENASA-DSV
o uso
Semilla de
mostaza, DLg1059;DS018
incluso SENASA 06/01/201 31/12/999 -2008-AG;RD50-
70 '2
quebrantadas, (MINAG) 7 9 2016-MINAGRI-
para consumo SENASA-DSV
o uso
Semilla de
mostaza, DLg1059;DS018
incluso SENASA 06/01/201 31/12/999 -2008-AG;RD50-
42 '2
quebrantadas, (MINAG) 7 9 2016-MINAGRI-
para consumo SENASA-DSV
o uso
Semilla de
mostaza, DLg1059;DS018
incluso SENASA 06/01/201 31/12/999 -2008-AG;RD50-
30 '2
quebrantadas, (MINAG) 7 9 2016-MINAGRI-
para consumo SENASA-DSV
o uso
Semilla
DLg1059;DS018
mostaza, incl.
SENASA 06/01/201 31/12/999 -2008-AG;RD50-
18 '3 Quebrant.,
(MINAG) 7 9 2016-MINAGRI-
para cons. o
SENASA-DSV
uso indust. con

Página | 78
 Semilla
DLg1059;DS018
mostaza, incl.
SENASA 06/01/201 31/12/999 -2008-AG;RD50-
80 '3 Quebrant.,
(MINAG) 7 9 2016-MINAGRI-
para cons. o
SENASA-DSV
uso indust. con
Semilla
DLg1059;DS018
mostaza, incl.
SENASA 06/01/201 31/12/999 -2008-AG;RD50-
70 '3 Quebrant.,
(MINAG) 7 9 2016-MINAGRI-
para cons. o
SENASA-DSV
uso indust. con
Semilla
DLg1059;DS018
mostaza, incl.
SENASA 06/01/201 31/12/999 -2008-AG;RD50-
42 '3 Quebrant.,
(MINAG) 7 9 2016-MINAGRI-
para cons. o
SENASA-DSV
uso indust. con
Semilla
DLg1059;DS018
mostaza, incl.
SENASA 06/01/201 31/12/999 -2008-AG;RD50-
21 '3 Quebrant.,
(MINAG) 7 9 2016-MINAGRI-
para cons. o
SENASA-DSV
uso indust. con
Semilla
DLg1059;DS018
mostaza, incl.
SENASA 06/01/201 31/12/999 -2008-AG;RD50-
20 '3 Quebrant.,
(MINAG) 7 9 2016-MINAGRI-
para cons. o
SENASA-DSV
uso indust. con
Semilla
DLg1059;DS018
mostaza, incl.
SENASA 06/01/201 31/12/999 -2008-AG;RD50-
30 '3 Quebrant.,
(MINAG) 7 9 2016-MINAGRI-
para cons. o
SENASA-DSV
uso indust. con
Semilla
DLg1059;DS018
mostaza, incl.
SENASA 06/01/201 31/12/999 -2008-AG;RD50-
10 '3 Quebrant.,
(MINAG) 7 9 2016-MINAGRI-
para cons. o
SENASA-DSV
uso indust. con
Semilla
DLg1059;DS018
mostaza, incl.
SENASA 06/01/201 31/12/999 -2008-AG;RD50-
81 '3 Quebrant.,
(MINAG) 7 9 2016-MINAGRI-
para cons. o
SENASA-DSV
uso indust. con
Fuente: SUNAT 2017

Página | 79
  Séptimo paso:

Regresamos a “operatividad aduanera” y buscamos el cuadro de despacho, en donde

elegimos “Importación definitiva” e ingresamos “Por número de DUA” para visualizar el
estado de la misma.

Ilustración 26: Estado de la DUA

Los costos asociados a los impuestos son los siguientes:

No aplica percepción del IGV.

Ilustración 27: Liquidación del adeudo por DUA

A continuación, presentamos un cuadro resumen con datos solicitado

Datos brindados por SUNAT

DATOS OBTENIDOS

Página | 80
 Régimen aduanero: IMPORTACION DEFINITIVA
Aduana de Ingreso: 118 marítima de Callao
Importador ALIEX S.A.C.
Canal Rojo
Tipo de despacho Excepcional
Vía de transporte Marítimo
Deposito temporal DEPOSITO TEMPORAL -
RUC-20543083888 APM
TERMINALS CALLAO
SOCIEDAD ANONIMA
Cantidad de bultos 520
Restricciones 1. Tabla de restricciones
Valor FOB 25,370.66
Flete 2,552.00
Seguro 317.13
Valor CIF 28,239.79
Mercancía (1era serie): Semillas y frutos oleaginosos;
semillas y frutos diversos;
plantas industriales o
medicinales; paja y forraje 12
Cantidad de series de la 1 serie
DAM
Total de tributos y detallado 32,542.00
Ad valorem 0%
Otros Tributos No tiene

COSTO TOTAL DE LA IMPORTACIÓN

 La DUA comprende una importación de 23, 587 kg ≈ 24 TM

 Hemos asumido que el flete es de tipo LIFO, es decir está incluido el costo de
carga y estiba.
 También, los gastos de aduana Callao es 0.5% del valor CIF total.
 Gastos de descarga y desestiba Callao: S/. 15.00 por TM
 El flete camión de Callao a Lurín: S/. 30.00 por vehículo
 Flete de Lima por contenedor: S/. 300.00 por contenedor

Datos sobre un contenedor de 20’:

- Dimensiones externas: Ancho: 2.44 m; Largo: 6.06 m; Alto: 2.59 m

- Volumen: 33 m3
- Carga neta máxima: 21 TM
- Tara: 2.3 TM (peso del contenedor vacío)

Para el cálculo del flete interno de transporte se considerará que el transporte se

realizará en camiones de tipo furgoneta con capacidad de carga de 5 toneladas y
volumen de 14 m3. Se asume que el costo por cada camión de un lugar a otro es de
30 dólares.

Entonces, calculamos cuantos camiones furgonetas se requerirían para poder hacer el

traslado de los productos de la DAM 351187.

Página | 81
 - Cantidad de camionetas furgonetas= 24 TM/ 5TM = 4.8 = 5 camiones
- Costo por flete Callao – Lurín= 5 x 30 = $150

De esta manera, el costo total de la importación de la DUA N°351187 es:

Costo Cantidad Precio Unitario Valor

CIF $/ 28,239.79 $/ 28,239.79

Descarga y 24 TM $/ 15.00 $/ 360 .00

desestiba

Tributos $/ 0.00 $/ 0.00

Gastos de aduana $/ 141.20 $/ 141.20

Callao

Flete de Lima hacia 5 vehículos $/ 30.00 $/ 150.00

Lurín

Flete de Lima por 2 contenedores $/ 300.00 $/ 600.00

contenedor

Total $/ 28,239.79
El costo total de importación es de $28,239.79.

En nuevos por el tipo de cambio de S/ 3.24 /dólar al 19/11/2017, sería: S/95,550.81

9.4. SISTEMA DE DISTRIBUCION FISICA INTERNACIONAL

ALIEX SAC tiene por finalidad descubrir la solución más satisfactoria para llevar la
cantidad correcta de producto desde su origen al lugar adecuado, en el tiempo
necesario y al mínimo costo posible, compatible con la estrategia de servicio
requerida. Por ello, dentro del sistema de distribución se encuentran agentes que
intervienen durante esta distribución, ver Figura

Página | 82
 Ilustración 28: Distribución física Internacional.

Exportado: El exportador reduce al mínimo su riesgo, se encarga de tener las

mercancías disponibles en su fábrica o lugar de negocio en la fecha indicado por el
importador.

Agente de aduanas: Tiene la responsabilidad de facilitar la importación y exportación

de mercancías sujetas a la inspección de aduanas y restricciones sobre los productos.

Empresa de transporte nacional de carga: Se encarga del transporte de la

mercadería en el interior del país distribuyendo los productos de ALIEX y además, se
encarga del transporte

Empresa de transporte internacional: El Transporte internacional es la operación de

tránsito aduanero mediante el cual se efectúa el transporte de mercancías o personas
de un país otro; es decir, el transporte que se efectúa entre varias naciones, y que son
sometidos a varias actividades materiales y legales (controles aduaneros). En este
caso se encarga del transporte de los productos y mercancías para la exportación e
importación de ALIEX SAC.

Página | 83
Agente de carga internacional: realiza y recibe embarques, consolida y des
consolida carga y actúa como operador de transporte multimodal.

Almacén aduanero: Local abierto o cerrado destinado a la colocación temporal de

mercancías mientras se solicita su despacho. Su gestión puede estar a cargo de
aduanas, de otras dependencias públicas o de privados.

Terminales de carga: Reciben las cargas que después de la selección son enviadas a
los respectivos destinos: Viaje o distribución a los clientes.

Compañía naviera: brindar servicios de apoyo logístico para las operaciones off shore
de la industria petrolera nacional e internacional, sector portuario y cualquier operación
marítima que requiera naves especializadas.

9.5. TRATADO DE LIBRE COMERCIO (TLC)

Los acuerdos comerciales con los que se beneficia a la empresa ALIEX SAC para
comercializar sus productos de exportación e importación.

TLC PERÚ – PANAMA:

Página | 84
Al 2010 las exportaciones peruanas a Canadá aumentaron 44% con respecto al 2009,
de los cuales un 18% de aumento se registró en las exportaciones no tradicionales.

Este acuerdo es un tratado comercial de gran alcance, que incorpora, a la vez de

obligaciones sobre libre comercio de bienes y servicios e inversiones, también
capítulos y acuerdos paralelos sobre el Medio Ambiente y Cooperación Laboral, que
establecen compromisos sustanciales para que Canadá y Perú cumplan estándares
laborales que han asumido en el marco de la Organización Internacional del Trabajo
(OIT), y de 5 convenios multilaterales sobre protección ambiental. 19

Este acuerdo es beneficioso para la importación de los granos de mostaza que se

importan cada cierto tiempo para la elaboración de las cremas de ALIEX SAC.

Acuerdo comercial comunidad andina:

Es preciso señalar que el comercio entre los países integrantes de la Comunidad

Andina creció casi 77 veces durante las cuatro décadas de existencia del proceso
andino de integración. Mientras que en 1970, el comercio entre los países andinos era
de 75 millones de dólares, en el 2009 sumó un total de 5 774 millones de dólares.
Asimismo, las exportaciones intracomunitarias manufactureras subieron más de 143
veces, al pasar de 32 millones de dólares en 1970 a 4 602 en el 2009. La participación
de este tipo de exportaciones en el total vendido en la subregión pasó de 43% a 80%,
es decir, casi se duplicó. Estos países lo conforman Bolivia, Colombia, Chile, Ecuador
y Perú.20 Este en un acuerdo favorable ya que ALIEX se encarga de la exportación a
estos países que son sus principales clientes. Además, ALIEX entrega a sus clientes
sus productos a tiempo y con la confiabilidad que se requiere para que los clientes
puedan preferir los productos de exportación.

19 Cfr.MINCETUR 2011
20 Cfr.MINCETUR 2011

Página | 85
Acuerdo de Libre Comercio entre Perú y los Estados de la Asociación Europea
de Libre Comercio

En el 2010 los estados del EFTA ha sido el tercer mercado de destino de exportación
de productos peruanos. Los Estados del EFTA no forman parte de la Unión Europea.

El intercambio comercial entre Perú y los países que conforman el grupo EFTA ha
presentado una tendencia creciente en los últimos diez años (2000-2010), registrando
una tasa de crecimiento promedio anual de 20%. El 97% de este intercambio está
representado por las exportaciones y el restante 3% por las importaciones. 21

Este acuerdo es favorable para la exportación de sus productos, ya que cuenta con
productos que están permitidos para la exportación. En este caso ALIEX desearía
expandir el mercado internacional exportando sus productos y ofreciéndoles a sus
clientes los requerimientos adecuados que la empresa ya que sus productos cuentan
con las normas de DIGESA necesario para la exportación y comercialización de los
productos con los países europeos.

9.6. PROPUESTA DE SOLUCION:

Se propone realizar un estudio de los mercados internacionales como China y Estados
unidos que son los países que tienen una relación más consolidada con Perú debido,
sus altas capacidades de exportación con varios países. Tener una logística
internacional que lleve un adecuado flujo y estandarización en sus procesos
cumpliendo los requisitos y las normas de calidad de sus productos, además de
facilitar la estrategia de la cadena de abastecimiento, puede mejorar de manera
notable el desempeño de una empresa. A continuación, se mencionarán mejoras
generales acerca del transporte.

1. Establecer los volúmenes y costos respectivos con el cliente, y la flexibilidad

que se le brinda a través de un DRP.

2. Se propone optimizar la gestión de los camiones que posee la empresa

mediante la adquisición de una nueva flota de camiones con la cual se logre
21 Cfr .MINCETUR 2011

Página | 86
 atender más pedidos sin tener que generar costos elevados al contratar otro
servicio.

3. La empresa se propondrá en comprar un software el cual le permita tener

acceso a una planificación adecuada de sus pedidos, lo cual generará un
mayor ahorro en la distribución de sus productos.

4. No perder de vista la “promesa al cliente”. Si bien es cierto que la empresa se

debe enfocar en la disminución de tiempo del transporte, siempre se debe
tener en cuenta que el cliente debe recibir lo que se ha prometido.

5. Diseñar las rutas óptimas del transportador.

6. Realizar la programación de los vehículos.

7. Seleccionar el equipo de transporte.

8. Realizar auditorías para controlar el proceso de transporte y por lo tanto de

distribución.

9. Monitorear y controlar el trayecto recorrido por los camiones a través de GPS a

fin de poder obtener su ubicación, nivel de combustible y entregas exitosas.

10. Capacitación, monitoreo GPS.

Asimismo, según Ballao (2004), muestra que se debe tener en cuenta para elegir un
servicio de transporte se considera:22

a. Tarifas de flete

b. Seguridad o confiabilidad

c. Tiempo en transito

22 Cfr. Ballao, R.H 2004.Logistica. Administración de la cadena de suministro.

Página | 87
 d. Perdidas, daños procesamiento de quejas y reclamaciones y rastreos

e. Consideraciones de mercado del consignatario

f. Consideraciones del transportista

También, para una buena distribución programación y diseño de rutas se debe

considerar los 8 principios del diseño de rutas como:

1) Cargar los camiones con volúmenes de parada que estén lo más cercanos unos
a otros.

2) Las paradas en diferentes días se deberían ordenar de tal manera que formen
agrupaciones más estrechas.

3) Construir rutas comenzando con la parada más lejana del depósito.

4) La secuencia de paradas en una ruta por carretera debería formar una figura de
lágrima.

5) Las rutas más eficientes se construyen usando los vehículos más grandes
disponibles.

6) Las recolecciones deberían mezclarse dentro de las rutas de reparto, en vez de

ser asignadas al final de las rutas.

7) Una parada que se halla a gran distancia de una agrupación de ruta es buena
candidata para un medio alternativo de reparto.

8) Deberían limitarse las paradas restringidas por momentos oportunos.

Finalmente se propone mediante un diagrama de flujo la distribución de los materiales

de la empresa.

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Ilustración 29: Diagrama de flujo la distribución de los materiales de la empresa.

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Indicadores

 Nivel de cumplimiento de los proveedores

Pedidos Re cibidosFueraDeTiempo×100
TotalDePedido secibidos

 Calidad de los pedidos generados

Pr oductosSin Pr oblemas×100
TotalDe Pr oductos

 Índice de rotación de mercancías

Este indicador es la proporción entre las ventas y el inventario promedio e

indica el número de veces que el capital invertido se recupera a través de las
ventas.
VentasAcumuladas×100
InventarioPr omedio

 Comparativo del transporte (Rentabilidad Vs. Gastos)

Este indicador servirá para medir el costo unitario del transporte de una unidad
respecto al ofrecido por los transportistas del medio.
CostoTransportePr opioxUnidad
CostoDeContratarTransportexUnidad

 Nivel de utilización de los camiones

Este indicador consiste en determinar la capacidad real de los camiones

respecto a su capacidad instalada, volumen y peso.

Capacidad Re alUtilizada
,k g,m3
Capacidad Re alCamión

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10. PROPUESTA DE MEJORA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

PROVEEDORES:

En la actualidad la empresa cuenta con proveedores que en su mayoría se encuentran

en el país, sin embargo, hay un proveedor que está en el extranjero, como analizamos
anteriormente esto dificulta algunas veces el proceso, ya que dependen de este
proveedor.

Al igual que la pasta de toma hace unos años la empresa realizaba la pasta de tomate
con insumos primarios, pero al ver que les salía más rentable comprarla ya preparada
eso les redujo por mucho los costos en vez de producirla. Dela misma forma se
propone que en vez de comprar solo los granos de mostaza podrían adquirir la pasta
ya con algunos insumos o tan solo molida para ahorrar en el gasto energético de este
proceso.

ALMACEN:

Se propone que se agrupe a los productos en forma de familias logísticas, esto puede
darse en el despacho o en el almacenamiento. Pero, debemos tener en cuenta que
familias logísticas no es lo mismo que familias de productos. Cuando nos referimos a
familias logísticas implica que los productos sean agrupados por la forma en cómo
deben almacenarse, ser cargados o incluso distribuidos en los anaqueles. Asimismo,
se debe hacer el control de ellos el cual será más fácil, ya que se tendrá la maquinaria
correspondiente para cada tipo de insumo para su uso y manipulación.

Asimismo, se planea tener un grupo de insumos para hacer un surtido de esos

insumos, donde esto estará agrupados por fecha de vencimiento que pueden estar
cercanos a su vencimiento.

DISTRIBUCION:

Como ALIEX debe despachar diversos productos, y en distintas proporciones se

puede hacer la entrega gestionando bien las rutas y las cargas, es decir que las

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cargas de los camiones no se queden con un % vacío en un viaje, por ejemplo, que en
un viaje lleven varios pedidos de clientes para incrementar el % de utilización de los
camiones y que los costos por entrega disminuyan.

Además, de ello se propone que la documentación que el proveedor presenta a la

empresa en el momento de hacer la entrega del producto no sea tan al detalle, sino
tratar de resumir y lo más importante como por ejemplo el % de cumplimiento de
entrega del total de la carga con ello poder cuantificar los proveedores que demoran
más tiempo en su entrega o que incumplen con los pedidos, con esto se puede llegar
a identificar objetivos de mejora o implementar penalidades.

CLIENTES:

Según las entrevistas que tuvimos con la empresa se pudo recabar información sobre
los controles de calidad que realiza el cliente a mitad de la producción de un lote, que
si no se aprueba toda la producción se tendría que eliminar lo que genera una gran
pérdida, esto no debería ocurrir si se tiene toda la información clara, es decir, que
especificaciones desea el cliente que tenga el producto. Es por ello que proponemos
implementar el MRP, el cual acompaña a la empresa en la gestión de los pedidos al
detalle, evitando errores ya sea por tipificación, por falta de conocimiento, además,
que se puede hacer envíos de los insumos que se le está colocando y las cantidades
respectivas para su elaboración.

11. CONCLUSIONES
 El uso de software y aplicativos en línea de simuladores logísticos permite
tener control sobre las importaciones y exportaciones que realiza la empresa,
pudiendo tomar acciones de prevención ante posibles retrasos de los envíos.
 La estrategia de outsourcing resulta muy beneficiosa para la empresa ya que a
un bajo costo logra abastecer a sus clientes y por su parte se enfoca en
elaborar productos de calidad.
 La empresa mantiene una ventaja competitiva en el mercado porque está
presente en muchos canales y con ayuda de los TLC está logrando
posicionarse en nuevos mercados fuera del país.
 El portal de SUNAT sirve de mucha ayuda, pues se puede tener acceso viable
a importaciones o exportaciones que se hayan realizado en periodos anteriores
y cuenta con un formato dinámico de libre entendimiento.
 Al cambiar el sistema de inventario a un sistema Q se logra reducir
significativamente el costo de posesión de inventarios.

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12. RECOMENTACIONES
 La empresa debe destinar un presupuesto para implementar un simulador
logístico, así como software de gestión de transporte de mercancía para
disminuir las perdidas por retrasos en la cadena de operación, rechazos de
pedidos, entre otros.
 Implementar un SGC en los procesos para la exportación e importación de los
productos para conseguir entregar los productos a tiempo, con la calidad
necesaria y tomar una ventaja competitiva en el mercado internacional.
 Se recomienda que la empresa realice un análisis más profundo sobre las
ventajas de los TLC y aproveche sus beneficios. Esto para lograr incrementar
sus ventas. Respecto a las ventas nacionales, actualmente ya atiende a gran
parte del mercado.

13. ANEXOS
No hay anexos para este documentos.

14. BIBLIOGRAFÍA
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