LEADERSHIP, LEGACY AND LEARNING 2010

Empowerment - Empoderar -
Por Jim Selman – todo los derechos reservados ParaComm-Merkaba

PODER
Generalmente , creemos que Poder es fruto de tus juicios y NO es así …
PODER es fruto de tu SER ,,, es una manera de Ser
“No es facultar a alguien para que haga algo”, es DECLARAR quien ERES y
hablar-hacer acciones consiste con tu declaración.-JIM SELMAN

La palabra ‘empowerment’ se ha puesto de moda y en muchas ocasiones no se la

comprende ni se la utiliza correctamente. Con frecuencia se ha utilizado a la falta de
empowerment como justificación generalizadora para todo tipo de problemas
organizacionales. Del mismo modo, se habla del empowerment como la solución
universal: el camino que nos llevará a la tierra prometida. En las situaciones más
ideales, se alienta a los grupos de trabajo a que se auto-gerencien para resolver sus
propios problemas, que asignen sus propios recursos según lo estimen necesario para
realizar un trabajo, y que funcionen principalmente como una unidad empresarial
responsable de todo aquello que producen, incluida la satisfacción del cliente.

Desafortunadamente, existen muchos más ejemplos en los que el afán de lograr ‘dar
poder’ simplemente ha reforzado y en ocasiones ha agravado los impedimentos
culturales ya existentes para lograr el cambio. Usualmente, es el caso cuando el
concepto de dar poder deja de centrarse en la responsabilidad y pasa a considerarse
como tener derecho a algo. Por lo general, esto se manifiesta como algún tipo de queja
recurrente, en la que ‘tener poder’ significa estar solo, tener permiso a ser autónomo, y,
si las cosas no salen como lo esperado, aceptar implícitamente todas las excusas que
se reciban. En otras palabras, la solicitud de ‘poder’ se convierte en un “discurso” en el
que las personas dicen que necesitan o quieren poder, pero en el que continúan
comportándose como si no lo tuvieran.

¿Qué es Empoderar – Tener poder?

Tener poder significa que soy responsable de mis compromisos en la Organización.
Significa que tengo la competencia o la capacidad de actuar o hacer que otros actúen
de modo adecuado para alcanzar cualquier objetivo que esté intentando lograr. Esto no
significa que puedo hacer todo personalmente, o que sé todo lo que necesito saber, o
que tengo la autoridad y todos los recursos que creo necesarios para realizar la tarea.

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Tener poder es un estado operativo. Es una manera de ser, una relación entre
personas y sus circunstancias. Decir “no tengo poder” es declarar que las
circunstancias o situaciones en las que me encuentro son superiores y más poderosas
que yo. Estoy declarando efectivamente que considero que mis compromisos y
acciones correlacionadas no son suficientes para cambiar las circunstancias.
Darle poder a alguien es una expresión poco apropiada. A fin de cuentas, sólo
podemos darnos poder a nosotros mismos. Lo hacemos a través de decidir tener
poder y accionando dentro de ese contexto, cualesquiera sean las circunstancias.

La gerencia puede y debe brindar claridad respecto de qué significa tener poder y
ofrecerle oportunidades a la gente para que adopten una postura de poder para ellos
mismo y para los demás. La gerencia lo puede realizar a través de definiciones
estructurales, cambios sistémicos, políticas o a través de coaching y educación. En el
sentido más amplio, todo estilo de gerencia debería dar poder en cuanto brinda lo
que la gente necesita para generar y expresar compromisos para lograr
resultados sin precedentes.

Dar poder: una relación con las circunstancias

No se da poder ni se puede dar poder, en aislamiento. No es el reflejo de los
sentimientos o el punto de vista de alguien en particular. No es el resultado de
permisos o de recibir autorización para ser autónomo.

Tener poder nunca es a costa de que los demás no lo tengan.

Las situaciones que dan poder siempre ocurren en la relación entre un individuo y el
contexto organizacional dentro del que estén trabajando. Por ejemplo, un jugador
puede tener poder en su relación con el coach o con relación a la visión del equipo,
pero nunca de modo independiente de toda relación.

Para tener poder, se necesita tener poder con relación a algún dominio de acción. Es
inconcebible que alguien se vea o sienta que tiene poder todo el tiempo en todas las
situaciones Por ejemplo, yo personalmente me siento con poder dentro del dominio de
la transformación organizacional, en especial en las áreas de desarrollo de
competencias, diseño de proceso y cambio de cultura. Puedo declararme con poder y
también puedo fundamentar el juicio de mi poder. Si tuviese un interés o un
compromiso que involucrase alguna otra área o dominio, necesariamente debería
establecer una alianza (relación) con alguien con poder en esas áreas O debería seguir
una estrategia para generar poder para mí mismo.

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Tener poder NO significa tener autoridad

La gerencia puede brindar la estructura para que la gente tome poder por sí misma al
darles autoridad sobre algún dominio en particular. La decisión de otorgar autoridad (o
no) debe ser una función de ser eficiente, sobre la base de una evaluación de
competencia, y confiar en que alguien podrá actuar en nombre y representación de la
Organización.

Sin embargo, tener autoridad no asegura que las personas tengan poder. En
ocasiones aún es un impedimento: las personas piensan que se supone que deben
tener poder, pero continúan sintiendo que no es así. Una gran cantidad de estudios ha
demostrado que es común que las personas que ocupan cargos de mayor jerarquía en
una organización sientan que tienen menos poder. Rosabeth Kantor, consultora y
profesora de Harvard, informa que los CEO están entre el grupo que menos poder tiene
por el hecho de que consistentemente informan ser incapaces de lograr que las
personas que están a su cargo cumplan con lo que les piden o aún, en muchos casos,
que cumplan con las promesas que ellos mismos hacen. Si bien estas condiciones se
explican con frecuencia como ‘problemas culturales’, sería más correcto considerarlas
problemas de dar poder.

Las personas confunden con facilidad la fijación de límites con dar poder. Es un acto de
inteligencia que la gerencia aclare los límites de una persona dentro de la
Organización. Por ejemplo, comunicarle a un empleado que no tiene la autoridad de
comprometer cierto tipo de recursos sin permiso es una declaración de limitación de
autoridad. Un empleado con poder sabría que parte de hacer su trabajo incluye pedir
permiso. No vería la falta de autoridad como una limitación de poder, sino simplemente
como una de las variables que debe tener en cuenta al momento de expresar sus
compromisos.

Un modo de verlo es que lo que tradicionalmente han sido consideradas limitaciones se

pueden transformar en quiebres, y los quiebres señalan el camino a seguir para sortear
el laberinto de autoridad de una empresa hacia lo que se necesita para la consecución
del compromiso. En cierto sentido, la jerarquía existe para servir al empleado con
poder. Una referencia excelente que amplía este concepto es The Empowered
Manager (el gerente con poder) de Peter Block.

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Dar poder a las conversaciones

Independientemente del enfoque o enfoques que se adopten para darle poder a
individuos o equipos, el proceso requerirá generar una o más conversaciones claras a
través de toda la organización:

Conversaciones para relaciones

Estas conversaciones construyen confianza y brindan seguridades de que asumir
riesgos personales no es sólo aceptable, si no que también es un requisito para ser un
líder dentro de un equipo. El poder de esta conversación yace en que nos relacionemos
los unos con los otros en función de nuestros compromisos en la organización y en el
mundo en vez de relacionarnos sobre la base de juicios y sentimientos negativos
mutuos no comunicados o sin fundamentos en un momento en particular. Propongo las
siguientes ‘reglas para un diálogo efectivo’ como fundamento de una relación que dé
poder:

 Reconocer que ‘queremos lograr algo’ juntos –existe algo que nos comprometemos
a lograr juntos.
 Prometer mantener una charla honesta y una escucha generosa y decir la verdad
según la percibimos. Estar abiertos a los juicios negativos por parte de los demás y
fomentarlos como una contribución y una oportunidad para la investigación y el
aprendizaje.
 Estar presentes para el otro y honrar el compromiso del otro (incluidos sus juicios)
considerándolos igual de legítimos y auténticos que los nuestros. Reconocer y
apreciar a cada miembro del equipo y al equipo.
 Aún en las disputas más difíciles hay mucho que reconocer, incluido el hecho de
que sin un trasfondo de relación no sería posible que ocurra nada trascendente.

Conversaciones para posibilidades

Fomentan un diálogo creativo no restringido por limitaciones prácticas y cotidianas
sobre lo que se puede y no se puede lograr. Estas conversaciones de “y si” dan lugar a
que la innovación y los compromisos sin precedentes o irrazonables se fundan, cosa
que de otro modo resulta impensable o simplemente demasiado riesgoso, dada la
cultura reinante.

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Conversaciones para oportunidades

En estos diálogo anticipamos barreras y quiebres (o ‘faltantes’) que se deben abordar
para hacer que las posibilidades inventadas se conviertan en realidad. Estas
conversaciones incluyen: hacer y contestar preguntas, y asumir compromisos
relacionados con los recursos necesarios, las condiciones de satisfacción, las
asignaciones de accountability, los roles, los plazos y criterios generales para
determinar el éxito. Suponiendo que ya existe una relación y un alineamiento sobre lo
que estamos intentado lograr juntos, quizás esta sea la conversación más sustantiva al
momento de conformar y darle poder a un nuevo equipo. Esta es la conversación en la
que se declara el juego y los jugadores realizar una oferta –este es el ‘trato’

Conversaciones para acción

En estas conversaciones las personas, a través de solicitudes y promesas, especifican
cambios particulares a través del tiempo y declaran su responsabilidad para hacer
que ocurran. Este es “el momento de la verdad” en lo que respecta a la creación de
algo o el reconocimiento de la existencia de algo. Para que un proceso de acción
coordinada funcione correctamente es esencial que todos los jugadores reconozcan
que están co-creando un futuro en una red de conversaciones y que, a fin de cuentas,
todos son responsables del resultado.

Los compromisos siempre incluyen tanto hablar como escuchar para que tengan
algún tipo de poder dentro de la organización. Esto se observa fácilmente cuando
consideramos que lo único que tenemos que hacer para quitarle poder a alguien o a
nosotros mismos es simplemente dejar de escuchar o dejar de tomarnos los
compromisos en serio.
Conversaciones para completud y declaración de quiebres
Estas conversaciones ocurren cuando se detiene la acción y las personas requieren
una nueva apertura para continuar avanzando. Son conversaciones especialmente
importantes para reconocer y completar errores o fallas o para cancelar proyectos que
no han resultado o que ya no son compromisos por un motivo o por otro. También son
oportunidades importantes para reconocernos a nosotros mismos o a otros, para
renovar o abandonar compromisos, para nutrir y construir relaciones, y para explorar
nuevas posibilidades. En otras palabras, estas conversaciones requieren todos los
otros tipos de conversaciones.

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Conclusión
En mi experiencia, las personas no tienen poder cuando consciente o
inconscientemente son co-conspiradores en conversaciones negativas –cuando hablan
como si no fueran responsables de su tener poder- en las que están atrapadas en un
laberinto de juicios infundados, ‘historias’ interpersonales y supresión de compromiso
auténtico.

Aquellos que dicen que no tienen poder esencialmente están siendo víctimas del
sistema. O no tienen acceso (esto incluye tener un “punto ciego”) a una conversación
que les permitiría tener una opción o tienen un compromiso oculto anterior y consciente
o inconsciente que se vería amenazado en caso de tener poder.

Tener poder es un estado natural del ser humano, que nos permite experimentar
la libertad y expresarnos responsablemente y también expresar nuestros
compromisos de manera alineada con los demás y con nuestra intención
estratégica. En un mundo de cambios cada vez más vertiginosos, de coordinación
global, competencia creciente y menos modos de distinguir qué es lo que nos
diferencia, la verdadera toma de poder de todos los miembros de una organización es
más que un mero concepto, es un prerrequisito para ganar.

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