Nueva

concepción del
trabajo

Grupos y
Liderazgo

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 Nuevas modalidades en la
concepción del trabajo
El mando y el control no solo son insuficientes, sino que determinan un
techo al desempeño. Una vez que alcanzamos el desempeño, entonces nos
resta mantenerlo, pero no nos abrirá espacios para nuevos aprendizajes: la
innovación habrá desaparecido.

Pero es necesario aceptar que para aprender, seguramente cometeremos

errores; no llegaremos a desempeños superiores sin equivocaciones, sin
fracasos iniciales. Experimentamos antes de inventar productos o procesos,
intentamos distintas alternativas posibles.

Quien ejerce el mando y el control en el trabajo no solo no usa su máximo

potencial, sino que ese ejercicio de mando le impide aprender, y por lo
tanto, innovar, además de subutilizar lo que pude saber, desaprovechando
así, sus competencias en el presente. Por otro lado, son todos mecanismos
sostenidos en el miedo.

El miedo es una emoción fuerte que en muchas oportunidades nos lleva a

someternos a la voluntad del otro; el miedo, nos dobla, nos inhibe, nos
cierra.

Los nuevos mecanismos de regulación requieren sustentarse en una

emoción diferente, en la confianza. Sin embargo, con lo expuesto no
pretendemos descalificar la supervisión sobre el conjunto de tareas
individuales para alcanzar los objetivos de la organización, aunque sí
desafía a la empresa a modificar sus modalidades de gestión. Se requiere
mantenerla en un diálogo permanente con quienes disponen de
competencias para la generación de oportunidades o posibilidades de
negocio. Es necesario llevar adelante una gestión de resultados, sustentada
en una gestión de procesos.

Hemos hecho mención en anteriormente a la importancia de callar en las

organizaciones y a cuánto afecta a las acciones que llevamos a cabo dentro
de ellas.

No es fácil decir aquello que pensamos. Hacerlo puede traer consecuencias

que no deseamos. Surgen, por lo tanto, las emociones de temor y pudor.
Ambas están anticipando las posibles consecuencias que resultarían de
decir lo que pensamos.

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¿Qué hacemos entonces? Optamos por callar. Y no sólo por callar, sino por
callar también el hecho de que callamos. Esto produce lo que Argyris
(2009) llama el efecto de auto-sellado (self-sealing) en su libro
Conocimiento para la acción. El fenómeno de callar queda encubierto. Ni
siquiera aparece como un problema. En la superficie es simplemente
invisible.

Metáfora: optamos por callar, pero obviamente no dejamos de pensar lo

que pensamos

Y aunque no lo digamos, seguiremos actuando de acuerdo a cómo

pensamos, pero en la superficie, hacemos como si nada pasara. La brecha
entre nuestras conversaciones privadas y nuestras conversaciones públicas
se acrecienta. Ello, sin embargo, no deja de hacerse presente en nuestra
relación con el otro, lo cual se manifiesta de múltiples maneras: en la
rigidez de nuestros cuerpos cuando estamos juntos, en la manera como
reaccionamos emocionalmente frente a lo que el otro dice o hace, en la
forma en que nos miramos, en las acciones que tomamos, en lo que
dejamos de comunicarnos, en la sensación de que pareciera que no nos
entendemos, etcétera.

Metáfora: ¿aunque tendamos la mano, podemos sentir nuestro cuerpo

rígido? Esta metáfora puede interpretarse como la “brecha”, distancia
entre las conversaciones… sensación de que pareciera que no nos
entendemos ¿las palabras pierden el poder de entendimiento?

Hablamos incluso de que somos incompatibles. Tenemos la sensación de

que las palabras pierden poder y no valen tanto. La confianza mutua se
corroe. Nuestra capacidad de coordinar acciones juntos se resiente
profundamente.

Más adelante hablaremos, entonces, de la importancia de la confianza

como competencia crucial presente en la empresa emergente, pero
hagamos referencia ahora a las coordinaciones entre los miembros de la
organización.

El ciclo de coordinación de acciones: peticiones y

ofertas
Hemos abordado el tema de las promesas anteriormente, y ahora lo
retomaremos con más detalle para comprender su importancia en la
coordinación de acciones.

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En el fenómeno de las promesas podemos distinguir diferentes etapas y
fases, que llamaremos el ciclo de la promesa.

La empresa y las organizaciones están cruzadas por dos vectores: la

división del trabajo y la coordinación de acciones. En ellas, las personas
desarrollan o cumplen con varias responsabilidades y tareas.

No todos hacemos lo mismo en una empresa, así, dividimos las tareas para
asegurarnos de que todo funcione. Es a través de la coordinación de
acciones que podemos llevarlas a cabo o por falta de ella, que podemos
estropearlo todo o una parte.

Uno de los principales inconvenientes que presenta el desempeño de las

empresas no es necesariamente las tareas específicas de la persona sino la
manera de llevarlas, generando un verdadero cuello de botella.

Es notorio que algunos controles de desempeño se vean empañados, no

tanto por la competencia individual de la persona, sino por la ejecución
incompetente de determinadas tareas dada la falta de coordinación de
acciones.

Hagamos una distinción entre acciones específicas y acciones de

coordinación. Llamaremos acciones de coordinación a aquellas
involucradas en la constitución y cumplimiento de una promesa particular
(pedir, ofrecer, negociar, etcétera).

Llamaremos acciones específicas a aquellas a las que una promesa se

compromete.

No importa cuán competente sea una persona, si ello no va acompañado

de una coordinación de acción, el desempeño global de la empresa se verá
empobrecido.

Las competencias individuales en la ejecución de tareas específicas son

insuficientes para otorgar un desempeño competente en la empresa.

La responsabilidad del gerente es asegurar que la competencia individual y

la coordinación de acciones dancen de tal forma que produzca un
desempeño competitivo en la empresa.

Metáfora: armonía, manos que danzan; puede interpretarse como

coordinación de acciones

La adquisición de nuevas competencias, que antes era sólo del mundo de

los gerentes, hoy se ha globalizado.

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La clave para ganar competencias o maestría en el campo de la acciones de
coordinación, se encuentra en el dominio de las promesas.

Ellas son un fenómeno complejo que va más allá de una acción puntual y
que incluye diversas acciones concatenadas, llamadas el ciclo de las
promesas.

El ciclo de la promesa es el eslabón básico de la coordinación

de acciones

El grado de impecabilidad que mostremos en la manera que prometemos y

el cumplimiento de nuestras promesas definirá nuestra identidad como
trabajadores o gerentes, pero también como amigos, padres, pareja,
etcétera.

Veamos entonces el ciclo de la promesa. Dijimos que toda promesa

reconoce dos etapas:

1) La etapa de la constitución de la promesa.

2) La etapa del cumplimiento

Veamos: ¿Cuándo surte efecto una promesa? Usualmente responderemos,

cuando la cumplimos. Y nadie duda de ello, sin embargo, observemos que
surte efecto bastante antes.

En el momento en el que la promesa se constituye (se hace), le conferimos

una real transformación a la realidad existente. Desde el momento en el
que la persona recibe la promesa, puede tomar acciones contando con ella.
Recordemos el ejemplo de pago que habíamos puesto como evidencia de
promesa: “mañana te pago…”, a partir de allí, puedo contar que tendré ese
dinero y decido contar con ello; incluso puedo, a partir de ello, generar mis
promesas.

El activo, la cosas, el dinero no son lo único en el campo de las promesas.

Pensemos en otro tipo de promesas, para ellas también se hace extensivo
este alcance.

Veamos ahora las fases de las dos etapas de la promesa. En la etapa en la

que la promesa se constituye se involucran dos fases:

 La fase de la creación del contexto.

 La fase de la negociación.

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En la etapa en la que la promesa se cumple, también hay dos fases:

 La fase de la realización.
 La fase de la evaluación de la misma.

La combinación de estas dos etapas, con sus respectivas fases, da lugar a

dos ciclos diferentes de promesas, según se trate de petición o de oferta.

Observemos los siguientes gráficos:

Figura 1: Eslabón básico de la coordinación de acciones cuando el ciclo de

la promesa se abre con una petición.

Fuente: gráfico extraído del material para el Segundo Taller de Competencias Directivas Genéricas
de Newfield Consulting, s.f.

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Figura 2: Eslabón básico de la coordinación de acciones cuando el ciclo de
la promesa se abre con una oferta

Fuente: Gráfico extraído del material para el Segundo Taller de Competencias Directivas Genéricas
de Newfield Consulting, s.f.

Tal como sucedía cuando analizamos la petición, una vez que identificamos
las diferencias existentes entre estos dos ciclos, nos es posible tomar uno
de ellos y pedirle al lector que haga por sí mismo la conversión
correspondiente para el ciclo no examinado, en la medida que las etapas y
fases son las mismas, como lo son también las diferentes acciones
involucradas en cada una de ellas. Para los efectos de nuestro análisis,
trabajaremos con el ciclo basado en la petición.

Si observamos el ciclo de la promesa basado en la petición, constatamos

que se suele pensar que el ciclo se inicia con el momento en que la
promesa se hace (punto superior del gráfico) hasta que se declara que ésta
se encuentra cumplida (punto inferior del gráfico). Ello implica que se
restringe el ciclo a su segmento derecho, prescindiéndose de todo el
segmento izquierdo que incluye la fase inicial de creación de contexto y la
fase final de evaluación. Uno de los aspectos que esperamos destacar es la
importancia de estas dos fases, usualmente excluidas.

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Referencias
Argyris, C. (2009). Conocimiento para la acción. Buenos Aires. Ediciones Granica
SA