Proyecto de Mejora en Una Empresa de Con

PROYECTO DE MEJORA: OPTIMIZACION EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
INDICE
CAPÍTULO I : GENERALIDADES DE LA EMPRESA PAG. 5
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA PAG. 6
1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA PAG. 6

1.2. RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA PAG. 7
1.3. UBICACIÓN DE LA PLANTA DE PRODUCCIÓN PAG. 9
1.4. PRESENTACIÓN ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA PAG. 12
CAPÍTULO II: PRESENTACIÓN DEL ÁREA A MEJORAR PAG. 16
3. PRESENTACIÓN DEL ÁREA A MEJORAR PAG. 17
2.1. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y SU ENTORNO PAG. 17

2.2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA PAG. 18
2.3. AREA FUNCIONAL DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA PAG. 20
2.4. SITUACIÓN ACTUAL DEL ÁREA A MEJORAR PAG. 24
2.5. ANTECEDENTES PAG. 24
2.6. ORGANIGRAMA DE PRODUCCIÓN PAG. 25
2.7. LA PROBLEMÁTICA DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN PAG. 26
CAPÍTULO III : DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA PAG. 27
3. DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA PAG. 28
3.1. LLUVIA DE IDEAS PAG. 28

3.2. DIAGRAMA DE ISHIKAWA PAG. 28
3.3. DIAGRAMA DE PARETO PAG. 28
3.4. DETERMINACIÓN CAUSA – EFECTO, D. DE ISHIKAWA (FENÓMENO) PAG. 30
3.5. SELECCIÓN DEL PROBLEMA – DIAGRAMA DE PARETO PAG. 31
3.6. CUADRO Y DIAGRAMA DE PARETO PAG. 32
3.7. DETERMINACIÓN CAUSA – EFECTO D. ISHIKAWA (HECHOS) PAG. 35
3.8. CUADROA PARA DETERMINAR EL DIAG. DE PARETO PAG. 36
3.9. CONCLUSIONES DEL DIAGRAMA DE PARETO PAG. 38
3.10. ANÁLISIS DE CAUSAS PRINCIPALES (PARETO) PAG. 38
3.11. ANÁLISIS DEL DIAGRAMA ISHIKAWA PAG. 38
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CAPÍTULO IV : DETERMINACIÓN DE LA MEJORA PAG. 39
4. DETERMINACIÓN DE LA MEJORA PAG. 40
4.1. ESPECIFICACIONES DE LOS PROBLEMAS A RESOLVER PAG. 40

4.2. OBEJETIVOS DE LA MEJORA PAG. 40
4.3. POSIBLE CAUSA Y POSIBLE SOLUCIÓN PAG. 41
4.4. META DE LA MEJORA PAG. 42
CAPÍTULO V : VERIFICACIÓN DE LAS CAUSAS PAG. 43
CAPÍTULO VI : NORMALIZACIÓN PAG. 52
6 NORMALIZACIÓN PAG. 53
6.1. NORMAS DE CALIDAD PAG. 53

6.2. PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO AL PERSONAL PAG. 64
6.3. CRONOGRAMA DE ENTRENAMIENTO AL PERSONAL PAG. 54
6.4. PROPUESTA DE CAPACITACIÓN PAG. 55
CAPÍTULO VII : CONSLUSIÓN Y RECOMENDACIÓN PAG. 63
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PAG. 64
ANEXOS
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CAPÍTULO I
GENERALIDADES
DE LA EMPRESA
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1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
1.1.1. RUC :
20511624984
1.1.2. RAZÓN SOCIAL :
Corporación “YOL FASHION” S.A.C - MASTER JEANS
1.1.3. NOMBRE COMERCIAL :
YOL FASHION
1.1.4. REPRESENTANTE LEGAL :
CONTRERAS SANTA CRUZ VICTOR PRIMO
1.1.5. TIPO DE EMPRESA :
Sociedad Anónima Cerrada
1.1.6. FECHA DE ACTIVIDADES :
01 De Octubre de 1995
1.1.7. DOMICILIO LEGAL :
Jr. Huallaga 246 - Cercado de Lima (Lima–Perú)
1.1.8. ACTIVIDAD COMERCIAL :
Producción y comercialización de prendas de vestir (Damas – Caballeros y

niños).
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1.2. RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA
OL FASHION surge ante las diversas necesidades del mercado juvenil, de
Y encontrar prendas de excelente calidad, diseños novedosos, diversidad de

productos y a precios accesibles, todo esto es un conjunto; además de
encontrarlo en nuestros 40 puntos de venta, con instalaciones espaciosas,
cómodas y aptas para recibir a nuestros clientes y poder brindarles la atención personal y
especializada.
Tiene como principal actividad la venta de ropa y accesorios para jóvenes, la cual, para
asegurarse de que los productos fueran del total gusto, exigencias y necesidades del público
y además cumplan con las principales normas y controles estadísticos de calidad, decidió
establecer su propio diseño y fabricas de producción, asesorada por grandes casas de diseño,
contando con la dirección de expertos en la materia, constituyendo así una nueva e
importante fuente de empleo en el país.
YOL FASHION
VICTOR CONTRERAS
Víctor Contreras dejó el Ejército y hoy tiene 23 tiendas de ropa para jovencitas en Gamarra
“No hay mal que por bien no venga", es el dicho que mejor se aplica a la vida de Víctor
Contreras. En 1989, cuando era técnico de tercera en el Ejército y piloteaba helicópteros,
ganó una beca para especializarse en Rusia. Pero el día que la resolución salió en "El
Peruano", firmada por el presidente y el comandante general, se enteró de que otro había
sido beneficiado en su lugar. No soportó la injusticia y pidió ser dado de baja.
Hoy, 18 años después, Contreras es un empresario textil, dueño de una fábrica con 1.000
trabajadores y de una marca de ropa para mujeres jóvenes: Yol Fashion. Pero Contreras no
entró en el negocio de las confecciones por casualidad, pues desde que pertenecía al Ejército
había demostrado habilidad como vendedor. "Iba al Mercado Central, compraba ropa al por
mayor y luego la ofrecía a mis compañeros de trabajo", recuerda.
Sin tener un taller ni máquinas, Contreras comenzó en la confección de camisetas para

mujer. Tomaba los servicios de otros talleres. Su primera inversión fue de S/.1.000 con los
que encargó hacer 100 polos. Luego un sobrino, al cual entrenó en las ventas, fue el
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encargado de colocar la mercadería a crédito y consignación en Polvos Azules, Polvos

Rosados, Magdalena y Jesús María. Sus clientes eran tanto dueños de puestos, como
ambulantes en los alrededores.
Para finales de 1993, su producción de temporada era de 2.000 polos y la marca Yol,
nombre de su segunda hija que le pareció el más atractivo comercialmente, se consolidaba.
"Ese mismo año noté que mi ganancia podía ser mayor si confeccionaba en un taller propio",
dice. Su trabajo fue apreciado por la distribuidora Agunsa, la cual 1994 le dio un crédito de
US$5.000 para comprar sus primeras seis máquinas de coser industriales. Con esas
Creaciones Yol incorporó minifaldas y pantalones a su línea de productos y alcanzó las
10.000 prendas mensuales.
Pero una red de clientes grande también tenía su lado problemático. "Había gente que no
pagaba y eso me perjudicaba mucho". Contreras no se dio por vencido ante esta situación.
Por el contrario, considera que esta etapa lo preparó mejor para lo que vendría. En 1998
amplió su planta a 70 máquinas y en el 2000, ante la persistencia de los problemas con la
venta mayorista, abrió su primera tienda en el emporio de Gamarra para vender directamente
al público. Terminó ese año con cinco tiendas “hoy tiene 23” y empezó a confeccionar jeans.
En el campo de batalla, Contreras aplicó todas sus habilidades y formación de estratega. El

resultado de esta disciplinada conducción es Corporación Yol, con dos fábricas de 150
máquinas cada una, 44 puntos de venta en el Perú y una producción de 10.000 prendas
diarias.
Sr. Víctor Contreras Primo, fundador y

creador de una de las empresas textil eras
más prestigiosas en cuanto a moda juvenil se
trata a nivel local y nacional, que con su
perseverancia ha logrado que YOL
FASHION sea una marca reconocida, y que
gracias a su esfuerzo muchas personas
cuentan con un trabajo digno.
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1.3. UBICACIÓN DE LA PLANTA DE PRODUCCIÓN

Actualmente la planta Nº 1 de producción de la empresa textil YOL FASHION, está ubicada
en la Jr. Huallaga N°246 – Lima, entre las avenidas Tacna y Abancay.
La planta Nº 2 de producción está en Jr. Callao Nº 464
JR. CALLAO 464
YOL FASHION
“MASTER JEANS”
1.3.1. Estructura de la Planta de Producción
Es importante el orden general de una empresa, para motivos eficientes y una rápida atención
en el manejo de operaciones. Esta gran medida también podría realizarse a través de un
programa llamado “VISIO”, que consiste en la solución más efectiva contra cualquier
desorden, aportando el aseguramiento de las máquinas y/o equipos, pues esto más adelante
nos ayudará a promover la productividad y el buen manejo de la producción.
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El orden interno de producción en la empresa estará en base:
 Número de máquinas de costura.

 Modelo y especificación de máquinas de costura.
 Ubicación de zonas y/o aéreas de trabajo.
1.3.2. ¿Quiénes somos?
Somos una empresa de confecciones textiles que diseña y

fabrica ropa para chicas. Direccionamos las tendencias
tenaceras
femenina y
joven. Estamos
en mercado
nacional desde
1987, año en el
que nos
iniciamos con 3
locales;
actualmente
contamos con 37 tiendas las cuales
demuestran nuestra expansión y
crecimiento en el mercado peruano. Yol
Fashion ha renovado constantemente la moda femenina con calidad y creatividad,
imponiendo nuevos modelos y tendencias en el mercado peruano.
1.3.3. PRESENTACIÓN DEL PRODUCTO
MODELO
“CATALINA”
CON LA
CARACTERISTICA
QUE LLEVA
BOLSILLOS
PEGADOS AL
PANTALON.
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“MODELO KARIADNE”
PANTALÓN JEANS CLÁSICO,

USADO PARA TODO TIPO DE
SITUACIONES A LA
COMODIDAD Y VANGUARDIA
DE LA PERSONA, RESPETANDO
SIEMPRE LOS PUNTOS DE
CALIDAD.
“MODELO SOLEDAD”
CARACTERIZADO POR
LA TEXTURA, LOS
PUNTOS DE
CONFECCIÓN Y EL
ACABADO SIMPLE.
“MODELO MARIA
LUISA”
LA EXCLUSIVIDAD DE
ESTE MODELO ES LAS
CARACTERÍSTICAS DEL
BORDADO EN LOS
BOLSILLO
POSTERIORES, ES POR
ESO QUE NOS
PREFIEREN POR LA
CALIDAD DE NUESTROS
PRODUCTOS
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1.3.4. Nuestros Competidores:
 PIONNER SA
 PIEER´S
 JEAN EXPORT CORPORATION
 JEANS TAYSIR SA
 BAHIA JEANS
 CARRERA SA
1.4. PRESENTACIÓN ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA
En este análisis de la empresa incluye una de las políticas más importantes de la

Organización, considerando que esta empresa se hace más grande por el compromiso
del Empresario y de la personas que la integran con características de brindar la mejor
atención al cliente que la hacen aun más grande .
Es así que YOL FASHION, una empresa a la vanguardia de la moda, implementa nuevos
aspectos en cuanto a su constitución y a su política. Por ello es preciso decir que esta
caracterizado por convertirse en la empresa con mayor número de clientes.
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ORGANIGRAMA DE YOL FASHION

PRESIDENTE DE
DIRECTORIO ASISTENTE
DIRECTORIO
GERENTE
GENERAL
GERENTE OPERACIONES
Asistente de
GERENTE GERENTE Asistente GERENTE DE Contabilidad GERENTE DE GERENTE DE
MARKETING VENTAS de Ventas ADMINISTRACIÓN Y PRODUCCIÓN DESARROLLO E
FINANZAS DEPARTAMENT
INVESTIGACION DEL
Asistente O DE
Producción MANTENIMIENT PRODUCTO
Personal O
DEPARTAMENT
Asistente ALMACEN O DE
PRODUCTOS
Marketing TERMINADOS
CONTABILIDAD Control de Tiendas Departamento
Diseño
PLANTA 1 PLANTA 2 ACABADOS ALMACEN
INSUMOS
Venta De Telas S. CENTRO
DEPARTAMENTO
DE
Tesorería Departamento
Patronaje
Créditos y
FINANZAS Cobranzas
S. CONOS
TALLER TALLER DE
JEANS CORTE Departamento
Logística TELA
Escalado
GAMARRA ALMACEN
MATERIA PRIMA
TALLER TALLER
BLUSAS BORDADOS
PROVINCIAS
TRANSPORTE TALLER
JEANS
TALLER
POLOS
COMPRAS
TALLER DE
CORTE
TELA
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1.4.2. Perfil de la Empresa
Somos una empresa dedicada a la moda femenina, vistiéndola con nuestros diseños
innovadores y de vanguardia para que la mujer peruana se sienta cómoda y atractiva.
Contamos con 30 tiendas ubicadas estratégicamente en Lima Metropolitana y Callao, y en la
ciudad de Chimbote.
Contamos con una amplia cadena de tiendas ubicadas estratégicamente en Gamarra:
Principales tiendas:
YOL FASHION, Jr. Gamarra Nº 1213 – Gamarra.
YOL FASHION, Jr. Antonio Bazo Nº 701 – Gamarra.
YOL FASHION, Jr. Gamarra Nº 601 – Gamarra
1.4.3. Propósito
Ofreceremos productos de marca y servicios de calidad y valores superiores que mejoren la

vida de nuestros clientes a nivel Nacional. Como resultado, nuestros clientes nos
recompensarán con liderazgo en ventas, crecimiento de utilidades y creación de valor,
permitiendo que nuestra gente, nuestros accionistas y para las comunidades en las cuales
vivimos y trabajamos, prosperen.
1.4.4. Misión
Tiene como principal actividad la venta de ropa y accesorios para jóvenes, la cual, para
asegurarse de que los productos fueran del total gusto, exigencias y necesidades del público
y además cumplirán con las principales normas y controles estadísticos de calidad, decidió
establecer su propio diseño y fabricas de producción, asesorada por grandes casas de diseño
contando con la dirección de expertos en la materia, constituyendo así una nueva e
importante fuente de empleo en el país. Estar siempre comprometidos con la belleza de la
mujer Peruana y a la vanguardia de la moda juvenil; manteniendo nuestra calidad y creando
diseños exclusivos.
1.4.5. Visión
Ser la mejor empresa en su ramo de todo Perú, así como extender nuestra cadena de tiendas
por el resto del territorio Sudamericano, sin temor a los cambios y preocuparnos por el
bienestar social aplicando nuestros conocimientos en beneficio de la sociedad.
1.4.6. Política de Calidad
Somos una empresa seria que se preocupa por las necesidades de sus clientes y que a través
de brindar la mejor calidad en productos y servicios y atención nos comprometemos y
garantizamos su satisfacción.
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1.4.7. Promesa
Como empresa es buscar las diferentes ventajas comparativas, que representen las
novedosas tendencias de la moda, es alcanzar los mayores beneficios productivos y nuestro
más importante deber es garantizar la excelente calidad en cuanto al vestido.
1.6.4. Análisis Foda
FORTALEZAS
La administración está basada en el SIT (Sistema Integrado de

Trabajo) es una herramienta global de la compañía que se basa
en las áreas y pilares de la empresa.
 El sistema de reclutamiento de personal y
entrenamiento de cada nuevo personal cuenta con una
matriz de habilidades enfocada en la tarea a desempeñarse.
 Excelente imagen corporativa a nivel nacional.
 Contamos con la preferencia del público, por los diseños que están a la moda de la
vanguardia juvenil.
OPORTUNIDADES
 La exportación de pantalón para dama a nivel nacional nos abren puertas para
introducir nuevos modelos y/o diseños en los mencionados mercados.
 Incremento en la demanda de nuestros productos para el cuidado de las prendas
después del lavado.
 Interés del consumidor por diseños nuevos.
DEBILIDADES
 Alta rotación en los puestos de los colaboradores

 Línea de producción con tecnología antigua.
 Falta de capacidad de almacenamiento de producto fuera de especificación
(reproceso).
AMENAZAS
 Tendencia del aumento del precio de materias primas para la elaboración de
nuestros productos a consecuencia de incremento del precio de telas.
 Crisis financiera impacta en el precio de las importaciones de las materias primas
para nuestros productos.
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CAPÍTULO II
PRESENTACIÓN
DEL ÁREA A
MEJORAR
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2. PRESENTACIÓN DEL ÁREA A MEJORAR
2.1. DESCRIPCIOÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y SU ENTORNO

El sector textil-confecciones ha mostrado una sólida tendencia al crecimiento, alcanzando su
máximo nivel en el 2008. Producto de la crisis financiera internacional, durante el año 2009 se
registró una desaceleración y las exportaciones (Informe Adex 2009) bordearon los US$ 1,500
millones. Sin embargo, fuentes del sector privado, proyectan una rápida recuperación, con un
incremento de alrededor del 15% para el año 2010.Pero que debido a la incertidumbre por la
que atraviesa muchos países receptores de los productos peruanos.
Los precios de los hilados de algodón en el Perú se elevan hasta en un 15% al alza que
sumada a la menor demanda internacional, ha originado que empresas como textiles camones
pierdan clientes en el mercado internacional, sostiene su gerente. Según la investigación
realizada do ADEX, las exportaciones del sector textil y de confecciones siguen cayendo,
debido a que en este rubro competimos con países como China, Vietnam, Bangladesh, que
tienen precios más bajos, debido a que la mano de obra es barata y porque son mercados
subsidiados por sus gobiernos.
¿Esta situación podría agravarse de aplicarse salvaguardias al hilado importado?

De darse esta medida no solo perderíamos competitividad en otros mercados del exterior
distintos de EE.UU., sino que también se perjudicaría a 140,000 familias que trabajan en
Gamarra y cuyas confecciones se exportan. Estas personas han hecho una industria de la nada
y hoy venden a Venezuela casi US$ 300 millones.
Por esta medida, aún en estudio, ¿se ha elevado el precio del hilado nacional?
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¿Este incremento en insumos ha sido trasladado al precio de las telas?

Sí, aunque no por completo. El precio de la tela solo ha subido entre 5% y 10%, pese a que el
hilado representa un 40% a 50% del precio del producto final.
Tampoco es posible hacer un traslado integral, ya que tenemos que competir con otros países
que tienen mejores precios y si se vende más caro se deja de ser competitivo, motivo por el
que nosotros, por ejemplo, hemos perdido algunos clientes en el exterior.
¿Solo por un tema de ‘precios’ han perdido clientes?
También se debe a la menor demanda por la actual crisis financiera internacional, que hizo
que los grandes compradores de prendas se quedaran con altos niveles de stocks y dejaran de
comprar, y, por otro lado, no podíamos sacrificar los márgenes de rentabilidad, en capacidad
real.
2.2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

Puesto que en ciertas empresas textiles la condición económica es relativamente baja, el
mercado nacional varía sus condiciones de precio según la demanda, en este caso se habla de
la tela “material indispensable para realizar el proceso textil”, por lo tanto la cantidad de
materiales está cada vez aumentando y/o subiendo el precio, de esta manera se puede decir
que tanto en las textiles el precio del hilo de algodón se está elevando en un 15%, esto origina
que la empresa pierda clientes en el mercado local y nacional.
Por esta penosa pérdida de insumos y/o materiales de trabajo, se han visto obligados de dar
cese directo a los colaboradores; es por eso que se está implementando mejores estrategias y
planes de dirección para así poder alzar las ventas y obtener más beneficios y también
beneficiarlos a los colaboradores.
YOL FASHION, estará dispuesto a superar cualquier tipo de amenazas o demoras que afecten
al sistema productivo, por lo tanto se da entender que cualquier pérdida de dinero, ya sea por
reposición de materiales, se contará con un plan estratégico y una siempre disposición al
cambio para la mejora continua de la Empresa.
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2.3. ÁREA FUNCIONAL DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA
2.3.1. Proceso de trabajo en prendas de vestir
en la sección de corte tiene lugar las

primeraso peraciones del proceso
productivo de la confección de prendas
de vestir. En esta área se desarrolla el
patronaje y diseño de las prendas que
se procesarán en el área de confecciones
,basados en especifiaciones técnicas que
proporcionarán a las prendas el tallaje y
calidad de sus medidas
Los tizados de las prendas proporcionan

la garantía que el procesamiento de los
moldes se reproducirán con todas las
medidas y tallas verificadas en los
procesos de corte .Las medidas de cada
producto y modelo de producción siempre
será de acuerdo a la demanda de
mercado.
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EL TENDIDO DE TELAS, es uno de

los procesos que permiten dibujar las
marcas de los modelos de la prenda
mediante el posicionamiento de los
moldes sobre la tela buscando el
aprovechamiento máximo del corte en
este proceso, acorde con el pedido
solicitado.
La confección de prendas de vestir es una

especialidad generalmente industrial. En la
CONFECCIÓN DE PRENDAS se cuenta con
una gran variedad de modelos (clásico, sport,
etc.) al mismo tiempo son las diferentes
máquinas que hacen posible la producción en
tejido plano y recto, es por eso que cada
operario cuenta con una ficha técnica la cual
hace posible la tolerancia mínima de error.
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VENTAJAS DE LA FICHA TÉCNICA

 Permite conocer toda la información detallada para la confección de la prenda
 Determina los parámetros de calidad que debe tener la prenda.
 Es un documento de trabajo práctico que unifica la información de todas las personas
involucradas en la confección de prendas.
2.3.2. Diagrama de Operaciones de Proceso

Existen ciertos métodos en donde los colaboradores hacen entrega de un excelente acabado,
pese a esto se puede decir que en la línea de producción se siguen implementando y evaluado
ciertas características en lo que se refiere a procesos productivos, a continuación se mostrará
la manera de cómo eleborar un pantalón jeans para dama:
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2.4. SITUACIÓN ACTUAL DEL ÁREA A MEJORAR
En la situación actual de la empresa, se optará por diferentes habilidades y técnicas que se

podría dar a conocer para el buen manejo del área.
2.5. ANTECEDENTES
A lo largo del tiempo las empresas textiles se han debilitando pese a las disconformidades de
los productores de tela, es por eso que la empresa “Yol Fashion” ha sabido sobresalir gracias
al apoyo de sus colaboradores.
En el año 2009 aproximadamente una gran cantidad de empresas textiles se ha ido debilitando
por el alto precio de materiales, insumos y tela.
Yol Fashion, es la moda que seduce, como bien frente a todas nuestras adversidades nos
orientamos con una gran capacidad de salir adelante contra cualquier problema, es por eso que
nuestra marca es tan reconida que traspaso fronteras.
¿Pueden las hilanderías locales abastecer a todo el sector?
Considerando su actual capacidad, solo pueden abastecer en un 65% a la industria nacional, y

en algunos títulos finos (como el 30/1 para arriba), este insumo es aún más escaso porque no
existen peinadoras suficientes para atender la demanda del mercado.
¿A cuánto de capacidad trabaja la industria?
En los primeros meses de la crisis, toda la cadena textil y de confecciones de la Empresa

trabajó cuatro veces por semana, pero con el transcurrir de los meses fueron mejorando y
algunos ya están operando a más del 70%.
Literalmente es una manera muy real de ver las cosas desde una perspectiva muy amplia, ya
que nos estamos focalizando mas al tema de exportación e importaciones, de tal manera que
el hilado, material fundamental para el organismo de una empresa textil se ha ido debilitando
a que otras empresas del rubro textil tienden a tener mayores posibilidades de adquirir una
mejor calidad de lana, pero si nos hacemos esta pregunta.
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¿Y el mercado interno?
Se estima que la demanda interna de prendas peruanas se ha retraído incluso más que el
externo, porque el mercado peruano es muy pequeño, ya que casi el 70% de la ropa que se
vende a nivel local es de procedencia asiática y está concentrada en los grandes retáis.
Por ello, los empresarios de Gamarra se han orientado a otros países, aspecto que debería
tomar en cuenta el Gobierno.
"Al no tener mercado interno, ellos conquistaron Venezuela a base de mucho esfuerzo",
puntualizó Alfredo Camones.
2.6. ORGANIGRAMA DE PRODUCCIÓN DE “YOL FASHION”
GERENTE DE PRODUCCIÓN
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
ASISTENTE DE PRODUCCIÓN
PLANTA 1 PLANTA 2 ACABADOS ALMACEN INSUMOS
TALLER JEANS TALLER DE CORTE TELA

PLANA
TALLER BLUSAS TALLER BORDADOS
TALLER POLOS TALLER JEANS
TALLER DE CORTE TELA

PUNTO
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2.7. LA PROBLEMÁTICA DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN

Según los sistemas y métodos que se han empleado por medio del diagrama de Ishikawa y
através del diagrama de Pareto, se concluye que ya se obtienen los datos referenciales o mejor
dicho los antecedentes del cual se van a partir desde un inicio, las diferentes posibilidades de
resolver adversidades y/o problemas, es por eso que permitirá dar soluciones y mejoras a
nuestro sistema de producción.
2.7.1. Cuantificación del Proceso del Sistema Actual
Según el análisis de causas de problemas principales que existe en producción, se conoce que
uno de los problemas o inconvenientes más importante es la capacidad de reducir tiempo por
hora hombre, es decir que a mayor disponibilidad de materiales o insumos, será mas rápida
nuestra eficiencia productiva, por tal razón hemos optado por intervenir en el sistema
productivo, con la finalidad de colocar una área de avios tan cerca como sea posible.
Esto facilitará unas rápidas y mejores alternativas de producción, mejores costos y menores
gastos, a su vez se contará con operarios altamente capacitados para el buen uso y
funcionamiento de la planta, dando como resultado la optimización de recursos.
Por otro lado la mala calidad de tela es otro inconveniente para la producción, puesto que no
se podría revisar la tela ya que este material viene enrrollado con una longitud de
aproximadamente de 120 metros de largo por 1.70cm de ancho, es por eso que antes de tender
telas para el respectivo corte se verifica y se inspecciona la calidad del rollo, para así dar un
respectivo orden antes de comenzar a procesarla.
En cuanto a las MÁQUINAS DE COSTURA, cabe recalcar que si se procede a confeccionar

ropa, es necesario antes, asegurarse que la máquina esté en un buen estado y en una buena
posicion y ubicación, esto como resultado daría la equivalencia de un buen acabado.
En la máquinas de costura existen también diferentes tipos de manejo, ya sea una máquina
cerradora, una máquina atracadora, un recta, una remalladora, etc, es por eso que al momento
de manejarla, es muy importante el control y el asesoramiento respectivo para que las
máquinas no se puedan dañar. Pero tambien el importante la separación con la que cada una
están.
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CAPÍTULO III
DETERMINACIÓN
DEL PROBLEMA
UNAC Página 24
3. DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA
3.1. Lluvia de ideas
Aplicaciones
Esta técnica será aplicada con toda la gente involucrada en los procesos de operación, para
poder tener posibles soluciones al defecto.
3.2. Diagrama de Ishikawa
Se aplicará esta técnica para conocer la causa raíz utilizando las 4Ms.
3.3. Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto constituye un sencillo y grafico método de análisis que nos permitirá
discriminar entre las causas más importantes de un problema y las que lo son menos
VENTAJAS:
Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser resueltas.
Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas
Ayuda a evitar que se empeore algunas causas al tratar de solucionar otras
Su forma altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por más mejoras.
UTILIDADES:
Determinar cuál es la causa clave de un problema, separándola de otras presentes pero

menos importantes.
Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando los sucesivos diagramas
obtenidos en momentos diferentes.
Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigar efectos como causas.
Comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre causa,
efecto y costos de los errores.
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APLICACIÓN DE LOS MÉTODOS PROPUESTOS
APLICACIÓN DEL MÉTODO DE LLUVIA DE IDEAS

Para poder identificar y determinar los principales problemas de esta área de trabajo, se
procede a la utilización de la técnica Lluvia de Ideas, a través del cual se obtiene los
diversos puntos de vista de las personas tanto internas como externas. Para esto se generó
una pregunta:
¿Cuáles cree usted que son los problemas que presenta el área de producción?
Se obtuvo las siguientes respuestas:
 Muebles en mal estado.

 Deficiente orden en la documentación.
 Tiempo perdido en la obtención de materiales.
 Inadecuada distribución de los espacios (maquinarias).
 Llevar un control de los insumos que no tiene control en el área.
 Filtración de humedad
 Deficiente de plan de trabajo
 Ineficiencia en el conocimiento de la ubicación de materiales.
 Ineficiencia en la motivación.
 Abastecimiento inadecuado de insumos.
 Constantes tardanzas.
 Ineficiencia en la capacitación y entrenamiento en los procesos de producción.
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3.4. DETERMINACIÓN CAUSA – EFECTO POR EL DIAGRAMA DE ISHIKAWA (POR FENÓMENOS)
Aplicación del Diagrama de Ishikawa
Una vez identificado los posibles problemas, se procederá a realizar el diagrama de Ishikawa, relacionando y agrupando cada problema a su
respectiva área de a origen:
ORGANIZACIÓN PROCEDIMIENTO
Inadecuada distribución de Tiempo perdido en la obtención de

Deficiente plan de trabajo
espacios (máquinas) materiales
Filtración de humedad Muebles en mal estado
PROBLEMA EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN
Constantes tardanzas
Insumos que no tienen
Ineficiencia en el conocimiento de la
control
ubicación de materiales
Abastecimiento inadecuado de insumo
Deficiente orden en la Ineficiencia en la capacitación y entrenamiento en

Ineficiencia en la motivación
documentación los procesos de producción
CONTROL PERSONAL
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3.5. SELECCIÓN DEL PROBLEMA POR EL DIAGRAMA DE PARETO
Luego del análisis y asignación de los principales fenómenos que aquejan al área, se
procede a realizar una evaluación de los mismos a través de una encuesta a los involucrados
en el área, así como también con las áreas que interactúan.
Dicho personal le otorgó determinados valores, calificando cada problema con un puntaje de
1 al 5, obteniendo el siguiente resultado:
Evaluadores
Encargado de producción: Pérez Naima

Asistente de producción: Francis Arturo Pari Balcona
Asistente de Producción: Karina Rosas Quispe
Colaborador:
ENCUESTA PARA DETERMINAR NUESTRO PARETO POR FENOMENOS

PERSONAS ENCUENTADAS TOTAL %
PEREZ FRANCIS KARINA COLABORADOR
ORGANIZACIÓN 51 36.69
Inadecuada distribución 3 3 3 3 12
Filtración de humedad 4 2 2 4 12
Deficiente plan de 3 3 3 3 12
trabajo
Muebles en mal estado 3 4 4 4 15
CONTROL 32 23.02
Insumos sin control 4 3 3 3 13
Deficiente orden en la 3 2 2 2 9
documentación
Abastecimiento 2 3 3 2 10
inadecuado de insumo
PERSONAL 46 33.09
Ineficiencia en la 4 3 2 3 12
capacitación
Constantes tardanzas 3 3 2 2 10
Ineficiencia en el 3 3 2 3 11
conocimiento
Ineficiencia motivación 4 2 3 4 13
PROCEDIMIENTO 10 7.19
Tiempo perdido en la 2 2 3 3 10
obtención
de materiales
TOTAL 139 100.00
UNAC Página 28
3.6. CUADRO Y DIAGRAMA DE PARETO

En el siguiente cuadro se ordena los problemas en forma descendente de acuerdo a la
frecuencia relativa y acumulada para poder realizar el cuadro de Pareto.
A continuación, el cuadro de Pareto hará notar una rápida vista en cuanto al nivel de
producción que se está alcanzando, por lo tanto se han utilizado las 4M para el respectivo
plan de trabajo.
DEFECTO FRECUENCIA FRECUENCIA % ACU

ACUMULADA M%
Muebles en mal estado 15 15 10.8% 11%
Ineficiencia en la motivación 13 28 9.4% 20%
Insumos sin control 13 41 9.4% 29%
Ineficiencia en la capacitación 12 53 8.6% 38%
Deficiente de plan de trabajo 12 65 8.6% 47%
Filtración de humedad 12 77 8.6% 55%
Inadecuada distribución 12 89 8.6% 64%
Ineficiencia en el conocimiento 11 100 7.9% 72%
Abastecimiento inadecuado 10 110 7.2% 79%
Constantes tardanzas 10 120 7.2% 86%
Tiempo perdido en la obtención de 10 130 7.2% 94%
materiales
Falta de orden a la documentación 9 139 6.5% 100%
Total 139 100%
Según el porcentaje obtenido de la encuesta y a través de la utilización del diagrama de

Pareto, se procede a determinar cuál de ellos es el principal problema y que grado de
importancia posee.
UNAC Página 29
CAUSA FRECUENCIA FRECUENCIA % ACUM

ACUMULADA %
ORGANIZACIÓN 51 51 36.7% 37%
PERSONAL 46 97 33.1% 70%
CONTROL 32 129 23.0% 93%
PROCEDIMIENTO 10 139 7.2% 100%
TOTAL 139 100%
En el cuadro superior se observa que el problema vital se encuentra en la organización y el

personal ya que representa el 36.7% y 33.1% respectivamente comprendiendo 70% del
total.
Los problemas de organización y personal comprenden los puntos más críticos a realizar
una mejora ya que constituyen los porcentajes más altos, como se aprecia en el siguiente
gráfico.
UNAC Página 30
DIAGRAMA DE PARETO POR FENÓMENOS

100%
90%
80%
70%
Porcentajes A
cumulados
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
ORGANIZACIÓN PERSONAL CONTROL PROCEDIMIENTO
Series1 36.7% 33.1% 23.0% 7.2%
Series2 37% 70% 93% 100%
Esta representación, a través del diagrama de Pareto nos da una visión en donde identifica a los problemas que existen en producción.
UNAC Página 31
3.7. DETERMINACIÓN CAUSA – EFECTO POR EL DIAGRAMA DE ISHIKAWA (POR HECHOS)
Aplicación del Diagrama de Ishikawa
Una vez identificado los posibles problemas, se procederá a realizar el diagrama de Ishikawa, relacionando y agrupando cada problema a su
respectiva área de a origen:
INADECUADA DISTRIBUCIÓN DE
MÁQUINAS
MUEBLES EN MAL ESTADO
Deficiente distribución en
Sobre carga de inmueble, maquinaria y
los espacios
equipo
Maquinas muy juntas, y fáciles Desconocimiento de la capacidad

de provocar accidentes instalada
PROBLEMA EN LA
ORGANIZACIÓN Y EL PERSONAL
Personal no calificado
en los procesos
Demora por colaboradores sin Personal ineficaz de realizar procesos
experiencia simples
INEFICIENCIA EN LA CAPACITACIÓN Y INEFICIENCIA EN EL

ENTRENAMIENTO EN LOS PROCESOS CONOCIMIENTO
DE TEXTILES
UNAC Página 32
ENCUESTA PARA DETERMINAR EL DIAGRAMA DE PARETO POR HECHOS
PROBLEMAS PERSONAS ENCUESTADAS TOTAL %

PEREZ FRANCIS KARINA COLABORADOR
Deficiente distribución en los 4 5 4 4 17 21.25
espacios
Máquinas muy juntas y 3 4 3 2 12 15.00
fáciles de provocar accidentes
Desconocimiento de la 3 3 3 4 13 16.25
capacidad instalada
Sobre carga de inmueble 2 2 1 2 7 8.75
maquinaria y equipo
Personal no calificado 3 3 2 2 10 12.50
en los procesos
Demora de colaboradores 4 4 2 3 13 16.25
sin experiencia
Personal ineficaz de realizar 3 2 1 2 8 10.00
procesos simples
TOTAL 80 100
3.8.CUADRO PARA DETERMINAR EL DIAGRAMA DE PARETO
CAUSA FRECUENCIA FRECUENCIA % ACUM %

ACUMULADA
Deficiente distribución en los 17 17 21.3% 21%
espacios
No existe un trabajo en equipo 13 30 16.3% 38%
Demora de colaboradores 13 43 16.3% 54%
sin experiencia
Máquinas muy juntas y 12 55 15.0% 69%
fáciles de provocar accidentes
Personal no calificado 10 65 12.5% 81%
en los procesos
Personal ineficaz de realizar 8 73 10.0% 91%
procesos simples
Sobre carga de inmueble 7 80 8.8% 100%
maquinaria y equipo
TOTAL 80 100%
UNAC Página 33
DIAGRAMA DE PARETO (HECHOS)

100%
90%
80%
70%
Porcentajes A
cumulados
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Falta distribuir Demora de Maquinas muy Personal no Personal ineficaz Amontonadera de
No existe un
eficazmente los colaboradores sin juntas y fáciles de calificado en los para realizar inmueble, maq. Y
trabajo en equipo
espacios esperiencia provocar accidentes procesos procesos simples equipo
Series1 21.3% 16.3% 16.3% 15.0% 12.5% 10.0% 8.8%
Series2 21% 38% 54% 69% 81% 91% 100%
UNAC Página 34
Según el cuadro se observa que los problemas a resolver son:
A: Falta distribuir eficazmente los espacios. 21.3%

B: No existe un trabajo en equipo. 16.3%
C: Demora de colaboradores sin experiencia. 16.3%
D: Máquinas muy juntas y fáciles de provocar accidentes. 15%
3.9. CONCLUSIONES DEL DIAGRAMA DE PARETO.

De acuerdo al diagrama de Pareto realizado, se puede reconocer los principales problemas. Los
principales problemas son aquellos determinados como importantes que estarían representados con la
letra A, B, C Y D estos son los problemas que se deberán de resolver para poder ver una mejora
considerable en los procesos, en cambio los demás están considerados como los problemas triviales
en donde su ejecución será más pausada ya que daremos una cierta prioridad a nuestros problemas
principales.
3.10. ANÁLISIS DE CAUSAS DE PROBLEMAS PRINCIPALES (PARETO).

A continuación se presenta los problemas más involucrados en cuanto a producción se refiere, estos
problemas llamados “vitales” serán ejecutados y posteriormente le darán alternativas de solución,
con la facilidad de llevar una producción equitativamente eficiente, manteniendo siempre la guardia,
se estará afecto ante cualquier riesgo y peligrosidad que atente la producción.
Se mejorará ahora los mayores problemas que a su vez genera pérdidas en el sector financiero.
3.11. ANÁLISIS DEL PROBLEMA DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Si bien es cierto que el Diagrama de Ishikawa permite reconocer cuáles podrían ser las posibles
desventajas para la producción en confección de jeans para damas, éstas se acomodarían por medio de
las 4s, donde influyen el hombre, la máquina, el material y por último el control, esto a su vez sería
una gran ayuda para reconocer cuales son los problemas que están afectando tanto como demoras o
pérdidas de material o como caída en producción. Para eso se utiliza el Diagrama de Ishikawa, para
reconocer cuáles son los problemas de la compañía.
Tanto en las 4S como es en los efectos que indica de estas causas, se está buscando la forma de cómo
poder solucionar estos tipos de demoras, gracias a un diagrama en donde nos representaría los
problemas vitales como los problemas triviales, es de aquí de donde se inicia para dar soluciones a la
empresa.
Estos problemas también llamados como CAUSA – EFECTO, son los que generaría excesivas
demoras tratando de acostumbrar al colaborador para un buen trabajo eficiente, con ganas de realizar
muy bien las cosas y disminuyendo pérdidas de materias y sobre todo reduciendo tiempos y costos.
UNAC Página 35
CAPÍTULO IV
DETERMINACIÓN
DE LA MEJORA
UNAC Página 36
4. DETERMINACIÓN DE LA MEJORA
4.1. ESPECIFICACIONES DE LOS PROBLEMAS A RESOLVER
Dadas las operaciones de los procesos continuos, se ha ido implementando cada vez variadas
operaciones y a la vez numerosos procesos del cuale el tiempo de evolución varia constantemente
con el proceso actual y el proceso mejorado, para esto se ha tomado como referencia los puntos
críticos en donde se especifica las demoras, esto ayudará mucho al proceso de producción ya que
se ha modificado algunas operaciones en donde radicalmente no se toma de mucha consideración
pero que sí son muy importantes para el proceso productivo.
4.2. OBJETIVOS DE LA MEJORA
4.2.1. Objetivos Generales
Reducir todos los tiempos muertos encontrados por la

realización de actividades innecesarias debido a procesos
escritos mal estructurados, donde se reducirá cualquier
tipo de actividad innecesaria y asignar las necesarias a
cada persona de acuerdo a su rol.
De la misma manera se trata de solucionar los problemas

principales en donde el resultado es la mala distribución
de planta y la pérdida de tiempos muertos en el proceso productivo dando diferentes alternativas
de solución en cuanto al tiempo y al espacio.
4.2.2. Objetivos Especificos
Reducir en un 50 % la reducción y/o eliminación de los tiempos muertos. Reducir en un 30% la

manera en que los recursos sean distribuidos al área, de tal manera se
Necesita de una buena distribución de máquinas para así evitar demoras o percances en
producción.
Eliminar fallas o problemas que se generan por tener procedimientos operacionales mal
estructurados.
UNAC Página 37
4.3. POSIBLE CAUSA Y POSIBLE SOLUCIÓN
CAUSA POSIBLE SOLUCIÓN
FALTA DISTRIBUIR Realizar una distribución de máquinas

EFICAZMENTE LOS ESPACIOS de acuerdo al proceso de la prenda,
VACIOS evitando la peligrosidad de ésta
INEXISTENCIA DE UN TRABAJO Crear un ambiente laboral positivo

EN EQUIPO
DEMORA DE COLABORADORES Crear un sistema de control

SIN EXPERIENCIA - REPROCESOS
MÁQUINAS MUY JUNTAS Y La solución está en relación a la

FÁCILES DE PROVOCAR distribución de máquinas ya expuesto
ACCIDENTES
 Mejorar la distribución de las máquinas para llevar un mejor manejo y aprovechamiento de la

capacidad disponible.
 Reducir las distancias recorridas de más, con la clasificación de los materiales.
 Facilitar el trabajo a la persona encargada de despacho.
Conjuntamente con los problemas que se ha encontrado en el área de producción, se ha visto

también la ineficiencia con la que los colaboradores desarrollan los procesos de confección, esta
demora esta tan grande que agranda el tiempo de proceso en producción, al igual que las máquinas
mal distribuidas afectan al desarrollo productivo, se ha tomado la medida de estandarizar tiempo y
métodos que nos ayuden de alguna manera a reducir costos y tiempos.
Somos conscientes que esta mejora nos podrá ayudar más adelante ya que la capacidad con la que
se experimenta los cambios se han elevado a una nivel en que el operario será capaz de realizar
trabajos más rápidos y ayudará al beneficio propio de la empresa y también la de él.
UNAC Página 38
4.4. META DE LA MEJORA:
Al no existir un plan de producción dentro del área SUPLY GARMENT da como resultado
constante reproceso, es por ello que la meta va estar en función de recudir éstos reprocesos.
SITUACIÓN ACTUAL:
De una cantidad de 3938 prendas confeccionadas por semana se arrojan 2953 prendas por
reproceso
SITUACION ACTUAL
3500
Nª DE PRENDAS
3000
2500
2000
REPROCESOS
1500
1000
500
0
1
DEFECTO
SITUACIÓN CON LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA
Al implementar la mejora de una cantidad de 3938 prendas habría solo 394, pues se sabe que la
mano de obra no presenta perfección.
LA META
3500
Nª DE PRENDAS
3000
2500
2000
REPROCESOS
1500
1000
500
0
1
DEFECTO
META: REDUCIR DE 2953 PRENDAS REPROCESADAS A 394 PRENDAS.
UNAC Página 39
CAPÍTULO V
VERIFICACIÓN DE
LAS CAUSAS
UNAC Página 40
SITUACIÓN NORMAL DE LA CAUSA
No existe una correcta distribución de máquinas y fácil acceso acceso a provocar accidentes.
MESA DE RECEPCION
ESCRITORIO
01 05 03
11 33 02
04 06 18
26 31 32 12
PUERTA
10 07 19
25 30
16 21 22
28 14
09 13 08
24 29
20 17 23
27 15
MESA DE INSPECCION
Se observa algunas diferencias:
 Máquinas en mala ubicación

 No existe una adecuada distribución de planta (máquinas y equipos).
 Máquinas muy juntas capaces de originar accidentes y congestionamiento ante cualquier
emergencia.
 La ubicación de las máquinas está totalmente desordenado en cuanto a procesos se trata.
 No está equitativamente a una cierta distancia.
UNAC Página 41
SISTEMA MODIFICANDO LA CAUSA
CREAR UNA DISTRIBUCIÓN EFICIENTE DE MÁQUINA
Al realizar la correcta distribución de máquinas y evitando riesgos de peligrosidad, permitirá un

aumento de la productividad y reducirá reproceso
MESA DE RECEPCION
MESA DE INSPECCION
33 32 17 16 01
31 18 15 02
30 19 14 03
29 20 13 04
PUERTA
28 21 12 05
27 22 11 06
26 23 10 07
25 24 09 08
ESCRITORIO
Mientras en lo propuesto se observa lo siguiente:
 Máquinas en correcta ubicación.

 Buena distribución de de planta.
 Máquinas separadas, con fácil acceso y el libre disposición de pasar.
 Una buena manera de poseer más orden y orientación.
 Están separadas por metros de longitud.
UNAC Página 42
SISTEMA EN CONDICIÓN NORMAL DE LA CAUSA
INEXISTENCIA DE UN TRABAJO EN EQUIPO
CUADRO ESTADÍSTICO DE RELACIÓN LABORAL EN EL ÁREA
TRABAJO EN EQUIPO
40
35
30
RENDIMIENTO
25
20
15
10
0
COOPERACION ORGANIZACIÓN INTEGRACION INFORMACION
FACTORES DE EVALUACION
Fuente: Oficina de Recursos Humanos
Este gráfico muestra que en el área SUPLY GARMENT falta cooperación, organización,
integración e información ya que el rendimiento porcentual es relativamente bajo.
Se observa algunas diferencias:
 Falta de comunicación.
 Poca iniciativa de cooperar con los procesos.
 Falta de motivación.
 Falta de planeamiento y organización.
 Falta de la técnica llamada “GHUNJO”
UNAC Página 43
CREAR UN AMBIENTE LABORAL POSITIVO :
 COOPERACIÓN: El comprender la importancia de trabajar en cooperación, esto por

medio de talleres en el que se expliquen lo importante de trabajar de manera conjunta en el
proceso de confección de la prenda.
 ORGANIZACIÓN: Crear normas de comportamiento, a los cuales deban sujetarse

todos los miembros y así alcanzar determinados objetivos
 INTEGRACIÓN: Realizar eventos deportivos como campeonatos de fútbol y de

volleyboll en fechas como el día del trabajador y aniversario de la empresa.
 INFORMACIÓN : Realizar una vez por semana reuniones en los que los temas a
tratar serán las soluciones a esas diferencias encontradas ;además de brindar al personal
información que le ayude a su avance productivo como por ejemplo pegar la secuencia
operativa del proceso de cada modelo a confeccionar.
TRABAJO EN EQUIPO
90
80
70
RENDIMIENTO
60
50
40
30
20
10
0
COOPERACION ORGANIZACIÓN INTEGRACION INFORMACION
FACTORES DE EVALUACION
Fuente: Recursos humanos
UNAC Página 44
SISTEMA EN CONDICIONES NORMALES DE LA CAUSA
DEMORA DE LOS COLABORADORES POR FALTA DE CAPACITACIÓN

COMETIENDO ALTOS NÚMEROS DE REPROCESOS
Estos números de reproceso se pueden medir a través del número de horas que se pierden por
corregirlas
PROCESO TIEMPO
Identificación de paquetes
100 m
de reproceso
Distribución de paquetes
de reproceso a puestos de 70 m
máquina
Realización de arreglos 160 m
Supervisión de cc.cc 20 m
Verificación del trabajo en

30 m
reproceso
Traslado de paquetes ya
arreglados a mesa de 70 m
inspección
Inspección de los paquetes

30 m
ya arreglados
TOTAL 480 m
* Este diagrama muestra el recorrido de los paquetes en reproceso en un jornal de trabajo, esto
se repite en todos los días de la semana, que da como resultado un total de 2880 minutos (48
horas) dedicados solo al arreglo de estos paquetes.
UNAC Página 45
CREAR UN SISTEMA DE CONTROL ORIENTADO A TODOS LOS

COLABORADORES
A través de:
Tarjetas de identificación del defecto
Defecto leve
Defecto de importancia
Defecto grave
Estas tarjetas serán emitidas por los auditores de Calidad al supervisar cada operación que esté
realizando el operario al encontrar un defecto, esto permitirá identificar rápidamente el defecto
y/o demora.
 La tarjeta de ROJA mostrará un defecto leve de encontrarse una operación de inicio

defectuosa.
 La tarjeta ROSADA mostrará un defecto de importancia de encontrar una operación

intermedia defectuosa.
 La tarjeta CELESTE mostrará un defecto grave de encontrar una operación final

defectuosa.
UNAC Página 46
PROCESO MODIFICANDO LA CAUSA
PROCESO TIEMPO
Identificación de paquetes
15 m
de reproceso
Distribución de paquetes
de reproceso a puestos de 5m
maquina
Realización de arreglos 30 m
Supervisión de cc.cc 10 m
Verificación del trabajo en

20 m
reproceso
Traslado de paquetes ya
arreglados a mesa de 10 m
inspección
Inspección de los paquetes

30 m
ya arreglados
TOTAL 120 m
* Este sería el nuevo tiempo de de arreglos de los paquetes, una vez realizado la identificación
del defecto, en un jornal de trabajo, lo que a la semana daría un total de 720 minutos (12
horas)
UNAC Página 47
PROPUESTA DE SOLUCIONES
1) Realizar un DAP maestro especificando cómo debería estar estructurado un proceso operativo y a la
vez la distribución de planta para que los encargados de planta de los mismos, modifiquen sus DAP
de acuerdo a lo establecido; realizar igualmente un formato de seguimiento de cumplimiento de
confección de estos procesos para su pronta corrección.
2) Re aplicar el estándar del DAP maestro para que todas las operaciones realicen sus procesos y para
que de esta manera a todos se le haga más sencillo leer o entender un proceso de su área o incluso
de otra y que de esta manera se vuelva algo universal para los colaboradores de YOL FASHION.
3) Recopilar información de DAP a los encargados de dichos procesos para tener en red todos los
procesos por área/sección, con ingreso restringido para el responsable del área.
4) Recopilar igualmente a los encargados de los procesos sus exámenes respectivos para las
respectivas evaluaciones al personal.
5) Hacer una reunión con los jefes de producción establecer que para cada recurso proporcionado a
cada empleado debe tener un encargado y este le haga seguimiento a las operaciones que originan
un cuello de botella.
6) Realizar un cronograma de entrega de DAP actualizados por sección en donde se establezca,

porcentaje de cumplimiento por semana, y continuo seguimiento a las operaciones.
Por lo tanto:
Los problemas A y D están relacionados entre sí ya que todo está enfocado en la falta de orden e
ineficiente distribución del espacio de producción y por conclusión esto repercute en la demora
en el abastecimiento de insumos.
UNAC Página 48
CAPÍTULO VI
NORMALIZACIÓN
UNAC Página 49
6. NORMALIZACIÓN
6.1. NORMAS DE CALIDAD
SEGURIDAD PERSONAL
1. Utilizar el uniforme dado dentro y fuera del área

2. No tocar los contactos eléctricos con las manos o zapatos húmedos
3. Emplear un asiento ergonómico para evitar cansancios prematuros
4. Sentarse con buena postura
5. Sujetarse los cabellos si son muy largos
6. No distraerse en el momento de operar la máquina
7. No ingerir alimentos en el área de trabajo
SEGURIDAD MECÁNICA
1. Revisar el estado de la máquina antes de realizar un trabajo

2. Regular las tensiones y colocar aguja de acuerdo a la calidad del material
3. No levantar la prénsatela cuando esté cosiendo
4. No forzar la máquina cuando esta inoperativa
5. La reparación será efectuada por una persona especializada
6. Limpiar, lubricar y realizar el mantenimiento de las máquinas
SEGURIDAD ELÉCTRICA
1. Revisar el estado de los cordones eléctricos

2. Realizar el enhebrado con la máquina apagada
3. Colocar el enchufe en el toma corriente en forma correcta
4. Probar el encendido para el funcionamiento de la máquina
5. Apagar la máquina cuando deje de coser
UNAC Página 50
6.2. PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL
OBJETIVO GENERAL:
Desarrollar y aplicar los conceptos y estrategias para lograr resultados efectivos a través de los
recursos materiales y del potencial humano que dirige
6.3. CRONOGRAMA DE ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL SEMANAL
JEFE DE ÁREA
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8
SECUENCIA DE
OPERACIONES
TIEMPO STANDARD DE
UNA OPERACIÓN
CONTROL DEL
BALANCE DE LÍNEA
DISTRIBUCIÓN DE
MÁQUINAS
CONTROL DE CALIDAD
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8
SISTEMA DE CONTROL
UNAC Página 51
6.4. PROPUESTA DE CAPACITACIÓN
TEMARIO
 Alcanzar los estándares de la calidad y mejorar los procesos continuos de cada proceso.
 Alcanzar en el nivel de confiabilidad de los colaboradores para así poder impulsar
nuestros diseños.
 Ser eficientes en cada proceso nos permitirá generar más ventajas en cuanto a la
competencia.
 Concordancia para los colaboradores y el trabajo en equipo.
 El rápido desenvolvimiento a la ejecución de procesos.
OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN
CAPACITADOR
 Adecuada enseñanza de manera entendible.

 Desenvolvimiento y aprendizaje de confección textil.
 Adaptación al campo laboral.
 Amplios conocimientos de procesos textiles.
CAPACITADOS
 Aprender los procesos necesarios.

 Buena evolución de estrategias y soluciones favorables.
 Obtener mucho conocimiento de procesos textiles.
 Adaptarse y poseer las habilidades necesarias.
HORAS DE DURACIÓN = 30 HORAS
UNAC Página 52
CAPÍTULO VII
CONCLUSIÓN Y
RECOMENDACIÓN
UNAC Página 53
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 Conclusiones
Con la implementación de la mejora se reducirá a un 10 % los reproceso , lo que significa

que de 3938 a 394 prendas
Se podrá tener un buen balance de línea el cual permitirá una adecuada distribución de
máquinas que no orige tiempos improductivos.
Mejorar la productividad y eficiencia del área SUPLY GARMENT a un 85%
Solo tener un rango de 5 – 10% de reproceso , pues la mano de obra presenta

imperfecciones
7.2 Recomendaciones.
Identificar acciones de prevención de posibles defectos que pudiesen reducir la

productividad utilizada en el proceso de confección.
Trabajar siempre con datos estadísticos que permitirán calcular las fallas al inicio del
proceso y no al final.
Mejorar la competitividad de la EMPRESA, considerando al operario como parte

indispensable en el proceso de confección.
Mejorar la salud y seguridad dentro del área.
UNAC Página 54

Proyecto de Mejora en Una Empresa de Con

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PROYECTO DE MEJORA: OPTIMIZACION EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

CAPÍTULO I : GENERALIDADES DE LA EMPRESA PAG. 5

1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA PAG. 6

1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA PAG. 6

CAPÍTULO II: PRESENTACIÓN DEL ÁREA A MEJORAR PAG. 16

3. PRESENTACIÓN DEL ÁREA A MEJORAR PAG. 17

2.1. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y SU ENTORNO PAG. 17

CAPÍTULO III : DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA PAG. 27

3. DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA PAG. 28

3.1. LLUVIA DE IDEAS PAG. 28

CAPÍTULO IV : DETERMINACIÓN DE LA MEJORA PAG. 39

4. DETERMINACIÓN DE LA MEJORA PAG. 40

4.1. ESPECIFICACIONES DE LOS PROBLEMAS A RESOLVER PAG. 40

CAPÍTULO V : VERIFICACIÓN DE LAS CAUSAS PAG. 43

CAPÍTULO VI : NORMALIZACIÓN PAG. 52

6.1. NORMAS DE CALIDAD PAG. 53

CAPÍTULO VII : CONSLUSIÓN Y RECOMENDACIÓN PAG. 63

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PAG. 64

1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

1.1.2. RAZÓN SOCIAL :

Corporación “YOL FASHION” S.A.C - MASTER JEANS

1.1.3. NOMBRE COMERCIAL :

1.1.4. REPRESENTANTE LEGAL :

CONTRERAS SANTA CRUZ VICTOR PRIMO

1.1.5. TIPO DE EMPRESA :

Sociedad Anónima Cerrada

1.1.6. FECHA DE ACTIVIDADES :

1.1.7. DOMICILIO LEGAL :

Jr. Huallaga 246 - Cercado de Lima (Lima–Perú)

1.1.8. ACTIVIDAD COMERCIAL :

Producción y comercialización de prendas de vestir (Damas – Caballeros y

1.2. RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA

OL FASHION surge ante las diversas necesidades del mercado juvenil, de

Y encontrar prendas de excelente calidad, diseños novedosos, diversidad de

Sin tener un taller ni máquinas, Contreras comenzó en la confección de camisetas para

encargado de colocar la mercadería a crédito y consignación en Polvos Azules, Polvos

En el campo de batalla, Contreras aplicó todas sus habilidades y formación de estratega. El

Sr. Víctor Contreras Primo, fundador y

1.3. UBICACIÓN DE LA PLANTA DE PRODUCCIÓN

La planta Nº 2 de producción está en Jr. Callao Nº 464

JR. CALLAO 464

1.3.1. Estructura de la Planta de Producción

El orden interno de producción en la empresa estará en base:

 Número de máquinas de costura.

1.3.2. ¿Quiénes somos?

Somos una empresa de confecciones textiles que diseña y

1.3.3. PRESENTACIÓN DEL PRODUCTO

PANTALÓN JEANS CLÁSICO,

1.3.4. Nuestros Competidores:

1.4. PRESENTACIÓN ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA

En este análisis de la empresa incluye una de las políticas más importantes de la

ORGANIGRAMA DE YOL FASHION

1.4.2. Perfil de la Empresa

Ofreceremos productos de marca y servicios de calidad y valores superiores que mejoren la

La administración está basada en el SIT (Sistema Integrado de

 Alta rotación en los puestos de los colaboradores

2. PRESENTACIÓN DEL ÁREA A MEJORAR

2.1. DESCRIPCIOÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y SU ENTORNO

¿Esta situación podría agravarse de aplicarse salvaguardias al hilado importado?

¿Este incremento en insumos ha sido trasladado al precio de las telas?

¿Solo por un tema de ‘precios’ han perdido clientes?

2.2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

2.3. ÁREA FUNCIONAL DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA