Estrategia empresarial

La estrategia empresarial, uno de los mayores campos de estudio que mayor interés ha
despertado, tanto en el mundo académico como en el mundo de los negocios. La
importancia de la dirección estratégica radica en su vinculación directa con los resultados
empresariales.

La estrategia empresarial, a veces también llamada gestión estratégica de empresas, es

la búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de una
empresa y la acentúe, de forma que ésta logre crecer y expandir su mercado reduciendo
la competencia. La estrategia articula todas las potencialidades de la empresa, de forma
que la acción coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya al logro
de objetivos definidos y alcanzables. Idealmente, el análisis estratégico debería buscar las
relaciones sistemáticas existentes entre las elecciones que realizan la alta dirección y los
resultados económicos que obtiene la empresa.

En las empresas con gobierno corporativo, la estrategia es diseñada por la Junta Directiva
con asesoría de miembros externos y la participación del director ejecutivo, también
llamado Chief Executive Officer (CEO) o Gerente General. La ejecución y desarrollo de la
estrategia empresarial es tarea del CEO, con la participación del nivel ejecutivo
(operaciones, marketing, ventas mayoristas, administración, tecnología, etc.) y el apoyo
del nivel operativo (manufactura, ventas minoristas, puntos de venta, atención post venta,
etc.) de la organización.

Las decisiones estratégicas implican el compromiso de importantes asignaciones de

recursos de la organización a largo plazo. La actuación estratégica se basa en el
despliegue de los recursos de la organización, así como en la adquisición o generación
interna de nuevos recursos. Dicha actuación se ve condicionada por una serie de factores
contextuales que son invariables a corto plazo. Internamente, la estrategia de la empresa
se ve condicionada por el conjunto de recursos que posee, así como por su estructura
organizativa. El entorno también condiciona las decisiones estratégicas de la empresa. La
influencia del entorno viene determinada por las características del sector o sectores en
los que la empresa lleva a cabo sus operaciones, así como otra serie de factores externos
que restringen su comportamiento.

Para algunos la estrategia empresarial es la base fundamental del camino que opta por
recorrer una organización o empresa para el logro de sus objetivos. La estrategia
empresarial existe aún cuando la misma no esté formalmente definida, es decir que la
estrategia empresarial puede ser implícita en el camino elegido por las empresas o puede
ser expresa cuando la misma surge de un proceso metodológico consistente.

Estudio de la estrategia empresarial

Con los avances de la estrategia empresarial se han desarrollado numerosos programas

académicos para el estudio de la misma.

La universidad con mayor reputación en este sentido es la Universidad de Harvard, si bien

prácticamente todas las universidades en el mundo con orientación en la gestión de
empresas tienen programas en este sentido, tales como la Universidad de Pennsylvania
(Warton), la London Business School, Tuck School of Business at Dartmouth, Columbia
Business School y el MIT en habla inglesa. En España hay importantes escuelas de
negocio, como el IE, IESE, ESADE o EADA.
Consultorías de estrategia

Por consultoría estratégica se entiende el apoyo externo de un grupo de Profesionales

hacia un Emprendedor, que desea cambiar o mejorar el rumbo de su empresa, trabajando
desde el punto de vista de que aquella es un todo, en el que partiendo de los estudios de
base internos y externos, se pueda desarrollar una Plan Estratégico a futuro razonable
que mejore sustancialmente la situación actual y se maximicen los beneficios.

El desarrollo de la consultoría estratégica se realizará mediante la implicación absoluta de

las dos partes: Empresa y Consultor. La Consultora presentará un breve análisis previo,
en el que estimará a priori los procesos a desarrollar, el método a implantar, el tiempo
necesario presencial, el tiempo de elaboración en gabinete y el coste de la Consultoría.
Una vez aceptado el Plan propuesto, ambas partes firmarán un contrato vinculante para la
ejecución de la tarea de consultoría. La Consultora irá rindiendo periódicamente cuentas
de su labor, teniendo como interlocutor preferente al Empresario o persona en la que éste
pueda delegar, o a un Consejo Consultivo llegado el caso y presentará por escrito los
estudios realizados y las conclusiones extraídas, así como la decisión parcial o total que
sobre cualquier aspecto ofrezca a la empresa. Una vez se acepte una decisión, se
intentará establecer un “timing” de aplicación, en función de los departamentos afectados,
de la legislaciones o del tiempo necesario para la ejecución de las acciones. Los
Consultores deberán, durante el tiempo en que dure su intervención, considerarse
verdaderamente “parte de la empresa” y la empresa actuar recíprocamente.

Las acciones básicas para una consultoría estratégica son las siguientes:

Conocimiento exhaustivo del objetivo empresarial. Motivo de la necesidad de la

Consultoría Estratégica.

Análisis completo de la historia y presente de la Empresa.

Estudio de la situación económica de la empresa.

Auditoría Contable, Comercial y de Producción.

Valoración societaria.

Matriz D.A.F.O. y B.C.G.

Análisis estadísticos.

Análisis del sistema de comercialización. Estudio de eficacia, coste y métodos

alternativos.

Estudios de Mercado.

Desarrollo de modelo de negocio (lienzo) Por ejemplo: Modelo Business life.

Envase y embalaje. Publicidad y promoción. Cálculo del “Budget” publicitario.

Estudio de las alternativas para obtener una mejora competitiva.

Identidad visual e Identidad conceptual.

Capacidad productiva.
Análisis de la calidad.

Circuitos productivos.

Análisis sistemas I+D.

Buena Aplicación De Sistema De Información

Análisis de stocks.

Estudio de la estructura humana y sus costes. Aculturación/Eficacia.

Planes de estudios, carrera y retribución.

Esta relación bastante exhaustiva de las tareas realizables, no significa que deba ser
implantada en todos y cada uno de los casos. En algunos, el empresario solamente
necesitará una actuación sobre una parte de las tareas descritas y en otros, quizás se
deba incorporar, instrumentalizar e implantar otras acciones no descritas anteriormente.
Además la Consultora deberá vincularse a la empresa para la puesta en marcha de los
proyectos y para su seguimiento posterior.

Diremos que necesitan una consultoría estratégica las empresas que se encuentren en
las siguientes situaciones aunque existen muchas otras y en la mayoría se dan variables
cruzadas:

Empresas es situaciones económicas muy comprometidas (suspensiones de pagos o

posibles quiebras).

Empresas en situación de estancamiento o con escasos recursos económicos o técnicos

para hacer frente a las situaciones del mercado.

Empresas situadas en una zona cómoda, pero con problemas de crecimiento, bien sea
por capacidades internas, bien sea por la competencia. Empresas con miedo al futuro,
con mucha inseguridad.

Empresas bien situadas, agresivas, que quieren avanzar en su progreso de participación

de mercado y que cuentan con una cierta base de recursos técnicos y económicos, pero
que desconocen el camino exacto o como plantearlo.

Empresas muy sólidas que tienen claro cuál es su objetivo a varios años vista (3, 4 o más
años vista., pero que necesitan la ayuda de un experto para que les analice y trace el
método de actuación sin verse sometido a la presión del día a día interno .

Empresas que quieren lanzar nuevos productos al mercado

Empresas que necesitan una reestructuración interna.

Empresas que buscan penetrar en mercados exteriores.

Empresas en trámite de Fusión, Absorción.

Empresas interesadas en Joint-Ventures

Empresas en trámite de venta o cierre.

Esta relación bastante exhaustiva de las tareas realizables, no significa que deba ser
implantada en todos y cada uno de los casos. En algunos, el empresario solamente
necesitará una actuación sobre una parte de las tareas descritas y en otros, quizás se
deba incorporar, instrumentalizar e implantar otras acciones no descritas anteriormente.
Además la Consultora deberá vincularse a la empresa para la puesta en marcha de los
proyectos y para su seguimiento posterior.

En este sentido hay dos categorías de prestadores de estos servicios:

1- Profesionales Independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a la

Administración, los cuales asisten a las empresas para el desarrollo de los mismos. El
principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y el principal problema es la falta de
estructura de estos profesionales para hacer frente a las necesidades complejas de un
proceso de este tipo. Por esto esta alternativa suele ser tomada por empresas de menor
porte.

2- Firmas de Consultoría: Son organizaciones especializadas en el tema, y dentro de sus

tareas se encuentra el diseño y puesta en marcha de estos planes. El principal beneficio
es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya probados, así como garantizarse
una continuidad gracias a contar con una estructura y el principal problema es que la
mayoría no se involucra directamente en el logro de los resultados sino en el diseño de
estos planes solamente (no todas las firmas actúan así, pero sí la mayoría). Esta
alternativa suele ser tomada por organizaciones y empresas de mediano porte y de gran
porte.

Niveles de estrategia

Toda estrategia empresarial debe constar, al menos, de cuatro elementos. En primer

lugar, debe incluir una serie de objetivos a largo plazo, lo que podemos establecer como
la misión de la empresa, es decir sus propósitos. La misión de empresa puede adoptar
formas muy diversas, pero en el fondo subyacen las intenciones que definen la
orientación estratégica general de la empresa: “dominar el mercado”, “ser líder
tecnológico”, “ofrecer los mejores precios” y “ofrecer el producto de mayor calidad”. En
segundo lugar, debe establecer el ámbito de actuación de la empresa, es decir, los
productos que piensa ofrecer, los mercados que desea abordar y las áreas de actividad
en las que desea tomar parte. Este tipo de decisiones corresponde al ámbito de la
estrategia corporativa. En tercer lugar, la estrategia debe especificar la forma en que la
empresa piensa alcanzar una posición ventajosa en cada negocio o mercado en el que
opere. Más concretamente, la empresa debe determinar su estrategia competitiva o
estrategia de negocio, es decir, la forma en que piensa afrontar la competencia en cada
uno de los negocios en los que está presente.

Por último, la empresa debe desarrollar estrategias funcionales coherentes con su

estrategia global. Estas estrategias se establecen dentro de cada área funcional de la
empresa. De este modo se distinguen los tres niveles jerárquicos de la estrategia
empresarial:
Estrategia corporativa: consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el ámbito
de actuación de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a las tres
dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geográfica. La dimensión vertical comprende
las fases productivas sucesivas que deben llevarse a cabo para obtener el producto final
que compra el consumidor. Las decisiones estratégicas en esta dimensión deben
determinar cuáles de esas fases son llevadas a cabo por la empresa y cuáles no. La
dimensión horizontal se refiere al número de negocios distintos en los que está presente
la empresa. La empresa diversifica su ámbito horizontal de actividad a medida que entra
en nuevos negocios. La dimensión geográfica hace referencia a la presencia espacial de
las actividades de la empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y
global. A estas tres dimensiones puede añadirse una cuarta dimensión, relativa al
establecimiento de acuerdos de cooperación con otras empresas para desarrollar
proyectos conjuntos.

–Dimensión vertical:

Integración vertical: agrupación dentro de la misma empresa de varios procesos

productivos consecutivos, aunque tecnológicamente separables, necesarios para la
producción de un bien o servicio. La producción de cualquier bien o servicio requiere la
realización de un conjunto de actividades sucesivas que comienzan con la obtención de
las materias primas y finaliza con la distribución de los bienes terminados. Ventajas: mejor
calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo, espacio, competencias personales y
con alto volumen de especialización y eficiencia. En cuanto a la orientación de la
integración:

–Integración vertical hacia atrás (aguas arriba): realización de actividades de la cadena

vertical previas a la actividad esencial o principal de la empresa, como plantearse si
debería gestionar directamente sus propias fuentes de materias prima, etc.

–Integración vertical hacia delante (aguas abajo): realización de actividades de la cadena

vertical posteriores a la actividad principal de la empresa, como plantearse si deberían
disponer de una red propia de distribución de sus productos, etc.
–Dimensión horizontal:

Diversificación: representa la cartera de negocios de de una empresa, es decir, la

variedad de sectores en que está presente y la variedad de productos que ofrece dentro
de cada sector. Ventajas: simplificación en gestión, claridad de objetivos, imagen única,
mejor conocimiento; desventajas: mayor riesgo empresarial ante modificaciones del
entorno, menor flexibilidad y adaptación. Se distinguen dos tipos:

–Diversificación relacionada: existe algún tipo de relación entre los negocios.

–Diversificación no relacionada: no existe ninguna relación entre los negocios.

–Dimensión geográfica:

Internacionalización: ofrecer bienes y servicios a mercados nuevos, concibiendo ofertas

apropiadas, atractivas, completas y rentables. Desde el punto de vista del mercado es
buscar clientes y consumidores para los productos y servicios de la empresa en el
exterior. Los procesos de internacionalización empresarial tienden a fomentar el desarrollo
de todos los países que se ven involucrados, puesto que cada uno de ellos aporta
determinados recursos al proceso.

Estrategia competitiva: los resultados económicos de una empresa no solo dependen de

las condiciones estructurales de la industria, sino también de su habilidad específica para
crear valor de cara al consumidor, y en esto consiste la estrategia competitiva, en
determinar cómo crear y reforzar la competitividad del negocio a largo plazo. La actividad
competitiva en el mercado se materializa en la variedad de ofertas realizadas por los
distintos competidores con la finalidad de atraer a los consumidores. Cada producto
ofrecido lleva un excedente del consumidor asociado de manera implícita. El consumidor
trata de elegir aquella oferta que le proporciona un mayor excedente. La creación de valor
es el elemento fundamental de la estrategia competitiva. Tener una ventaja competitiva
implica poder crear más valor que los competidores. Al crear más valor, la empresa es
capaz de proporcionar al consumidor un excedente equivalente o superior al de los
competidores, al tiempo que obtiene un mayor beneficio. Las variables relacionadas con
la creación de valor son el coste y el beneficio percibido por el consumidor. Ambas
variables determinan las dos formas en que la empresa puede crear valor y obtener una
ventaja competitiva: reduciendo costes o incrementando el beneficio percibido por el
consumidor.

Estrategia de liderazgo en costes: cuando una empresa es capaz de proporcionar al

consumidor un excedente comparable al resto de sus competidores pero con un coste
sensiblemente inferior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en costes ofrece
un producto con un beneficio percibido inferior al de sus competidores, es decir suministra
a un precio más bajo un producto o servicio similar al de los competidores.

Estrategia de diferenciación: cuando una empresa es capaz de crear más valor que los
competidores ofreciendo un producto de mayor beneficio percibido, incurriendo en un
coste superior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en diferenciación ofrece
un producto a un precio superior al de los competidores, pero con unas características
diferenciadas por las que el consumidor está dispuesto a pagar ese sobreprecio.

Estrategia de concentración: La empresa centra sus productos en un segmento del

mercado (nicho), de forma que pueda conseguir un volumen de ventas continuado y
creciente en cada uno de ellos. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor
que los competidores que se dirigen a todo el mercado. Esta estrategia permite obtener
una alta participación en el segmento elegido pero baja a nivel del mercado total.

Estrategia funcional: Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro
de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la
productividad de dichos recursos. Una empresa necesita una estrategia funcional para
cada actividad de negocios importante y para cada unidad organizacional, por lo cual un
negocio necesita tantas estrategias funcionales como numero de actividades principales
tenga. La estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de acción más limitada que la
del negocio, le añade detalles pertinentes a su plan de acción general. Pretende
establecer o reforzar las competencias específicas y las habilidades competitivas
calculadas para mejorar su posición de mercado. Al igual que la estrategia competitiva, la
estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de la compañía, así como su
enfoque competitivo. La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno
de los diversos procesos y funciones de negocios por lo común se delega en los jefes de
los respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las actividades.
Las áreas funcionales más caracterizadas son: producción, comercialización, financiación,
recursos humanos, tecnología y compras.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS COMPETITIVAS

El nuevo entorno de negocios está generando atractivas oportunidades de mercado

debido a la recuperación del crecimiento económico y del poder adquisitivo de la
población. Sin embargo, las compañías enfrentan creciente competencia por parte de
otros productores nacionales y de fabricantes extranjeros vía la escalación de las
importaciones. Por lo que la Alta Dirección requiere capitalizar sobre las atractivas
oportunidades y enfrentar los serios retos mediante el fortalecimiento de las estrategias
competitivas de cada uno de los negocios de los grupos empresariales en México. Para
ello se requiere decidir:

“Dónde vender competitivamente” – seleccionando la área competitiva

“En qué competir” – definiendo los términos de la guerra competitiva

“Cómo vender competitivamente”

decidiendo la estrategia para desarrollar ventajas competitivas sostenibles en cada una

de las áreas funcionales de los negocios del grupo En Dónde Vender Competitivamente
Muchas empresas están revisando sus estrategias para seleccionar los mercados más
atractivos y los productos en los que son más competitivos para asegurar su vialidad y
mejorar su rentabilidad.

• En un mercado protegido, las empresas daban por hecho que podían promover sus
ventas en todos los segmentos del mercado nacional, sin preocuparse demasiado por
cumplir con todos los requerimientos de sus clientes, ni por su competitividad frente a
otros productores nacionales y menos frente a los fabricantes extranjeros.

• En el nuevo entorno competitivo, las empresas más exitosas están revisando a fondo
sus estrategias, seleccionando los segmentos de los mercados nacionales y de
exportación y las líneas de productos en los que pueden desarrollar una posición más
sólida ante la creciente competencia nacional e internacional.
• Ahora es más importante determinar en qué mercados y productos se es más
competitivo y en cuáles no, y conforme a esto orientar los programas de comercialización
y los proyectos de inversión. Por ejemplo, el Grupo Mexinox no solo es líder nacional en
aceros inoxidables planos, sino que es líder a nivel internacional en el rango de productos
en el que ha decidido especializarse para ser competitivo a nivel mundial y cuenta con un
importante programa para la ampliación y modernización de su planta.

En Qué Competir

Las empresas están revisando sus estrategias para definir la naturaleza misma de
competencia en el país, llevándola incluso a nivel internacional. El juego competitivo
tradicional ha sido el de competir sobre la base de productos de calidad “estándar” a un
precio razonable. Sin embargo, el nuevo entorno competitivo está cambiando los factores
clave para el éxito en muchas industrias, ya que ahora ha cobrado mayor importancia
vender una extensa gama de productos de alta calidad, a precios competitivos y con un
buen nivel de servicio a clientes.

• Algunas empresas han ampliado su gama de productos a través de realizar proyectos de

inversión en nuevas líneas de producción en las plantas o mediante el establecimiento de
convenios con proveedores nacionales y extranjeros para comercializar sus productos en
el mercado nacional.

• Muchas empresas están introduciendo programas de calidad total a fin de mejorar la

calidad de sus productos a través de introducir el control estadístico de procesos,
establecer círculos de calidad y manejar relaciones de clientes - proveedores en todas las
áreas de la empresa, buscando alcanzar estándares internacionales de calidad en sus
productos. En la industria de autopartes encontramos diversos ejemplos de empresas que
han alcanzando premios de calidad por parte de las empresas terminales, lo cual les ha
permitido ingresar al círculo selecto de proveedores de sus redes de suministro
internacionales y así poder exportar, mejorando la utilización de sus capacidades y la
rentabilidad de estas empresas.

• Para poder vender a precios competitivos, algunas empresas han introducido programas
de reducción de costos y mejora en la productividad para asegurar una estructura de
costos bajos. Otras empresas más agresivas han logrado mayores reducciones en costos,
reestructurando sus operaciones a través de desarrollar proveedores confiables, cerrar
líneas o plantas incosteables, ampliar y modernizar sus procesos de producción en las
plantas más eficientes y optimizar la logística de distribución de sus productos.

• Con objeto de poder ofrecer un buen nivel de servicio a sus clientes, algunas empresas
han mejorado sus procesos de programación y control de la producción y de inventarios
de productos terminados. Otras empresas más agresivas están desarrollando estrechas
relaciones con sus clientes a través de sistemas computarizados que les permiten planear
y controlar los inventarios y las compras de sus clientes. Además han introducido
sistemas de entrega “justo a tiempo” y de “manufactura flexible”, lo cual les permite dar un
nivel de servicio distintivo a sus clientes y asícrear una barrera efectiva ante los
competidores nacionales y extranjeros sin tener que recurrir a una guerra de precios.

• Además, en algunas industrias de bienes de consumo duradero y de bienes de capital,

las empresas también compiten ofreciendo a sus clientes planes de financiamiento
atractivos. Por ejemplo, las empresas automotrices como Chrysler, Ford, General Motors,
Nissan y Volkswagen desarrollaron a sus propias empresas para promover sus ventas
ofreciendo a sus clientes varios planes de financiamiento, incluyendo arrendamiento
financiero y operativo y autofinanciamiento, en una amplia variedad de planes en cuanto a
monto, tasa y plazos.

Pero, lo más importante, es que las empresas más competitivas a nivel internacional
mejoran a la vez en varios factores clave para el éxito en su industria. Es decir no se
confían en ser competitivos sólo en un factor como precio sino que refuerzan su
competitividad en todos los factores clave: gama de productos, calidad precio y servicio a
clientes. Por ejemplo, Carplastic logró incrementar sus ventas de cero a más de $180
millones de dólares, en su mayor parte exportaciones, por medio de un importante
incremento en sus volúmenes de producción y ventas, un aumento en el grado de
integración en tableros de autos, las mejoras continuas en la calidad del producto (premio
Q1 de Ford), la reducción de costos y el manejo de entregas “justo a tiempo” de los
embarques a las plantas automotrices en los Estados Unidos.

Cómo Vender Competitivamente

Las empresas sólo pueden desarrollar ventajas competitivas sostenibles a largo plazo en
los factores clave para el éxito en la industria, tales como gama amplia de productos, alta
calidad, bajo precio y buen servicio a clientes, a través de reforzar su sistema de
negocios, introduciendo mejoras en cada una de las funciones de mercadotecnia,
comercialización distribución, abastecimiento y tecnología.

• En mercadotecnia, las empresas - particularmente los fabricantes de alimentos - están

revisando sus planes para mejorar el posicionamiento tanto en las líneas de productos
actuales como en la introducción de nuevos productos y en el lanzamiento de campañas
agresivas de promoción y publicidad en los canales de distribución.

• En comercialización, diversas empresas están reforzando sus planes y sus fuerzas de

ventas en una gama extensa de industrias de productos de consumo e industriales. Por
ejemplo, varios fabricantes de bienes de capital han reorganizado su área comercial por
mercado y reforzando sus fuerza de vendedores para fortalecer su promoción con clientes
importantes en la industria.

• En distribución, empresas de bienes de consumo están mejorando la productividad de

su fuerza de ventas y la eficiencia de toda su logística de distribución, incluyendo la
programación y control de distribución primaria, de la planta a los centros de distribución,
y la secundaria, de los centros a los canales de distribución.

• En producción, las empresas están realizando ampliaciones de capacidad e integrando

programas de calidad total, mejora en la productividad, reducción de costos y mejora en el
servicio, e introduciendo los conceptos de “manufactura flexible” y “entregas justo a
tiempo” para la producción y para el suministro de proveedores. Este tipo de programas
se observa en todas las

“Empresas Altamente Exportadoras”.

• En abastecimientos, las empresas están revaluando sus fuentes tradicionales para

mejorar la calidad, el costo y la confiabilidad de suministro y para ello están desarrollando
a sus proveedores actuales y a nuevos proveedores nacionales y extranjeros. Por ejemplo
sobresale la labor de las empresas automotrices terminales - Ford, Chrysler, GM,
Volkswagen y Nissan- en el desarrollo de los fabricantes de autopartes para el suministro
nacional y sobre todo, para el abasto internacional.
• En tecnología, tradicionalmente no se le había dado toda la importancia debida ya que
se adquiría de empresas extranjeras. Sin embargo, ahora la tecnología ha ganado un
nuevo valor, porque la innovación se ha convertido en un factor competitivo clave, y las
empresas empiezan a reforzar su tecnología para desarrollar nuevos productos y
optimizar los procesos productivos en forma permanente. Nuevamente los fabricantes de
autopartes que exportan han introducido nuevos sistemas para el control estadístico de
los procesos de producción, mejorando la calidad y la productividad de componentes y
refacciones para ventas nacionales y de exportación.