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i&m
investigación y marketing
nº 121
Entrevista con Gary Kasparov
“Cuanta más información haya más
diciembre 2013 importante es la intuición humana”
MARKETING DIGITAL
i&m investigación y marketing nº 121

Marketing
digital
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Edita:

C/ Alberto Bosch, 13 - 4ª planta / 28014 - Madrid investigación & marketing

Tel. 91 330 07 19 - 93 363 10 50 / Fax 91 420 39 52
aedemo@aedemo.es / www.aedemo.es nº 121 ● diciembre 2013

SUMARIO

05 Presentación 34 ¿Cuénto vale la información?

Consejo Editorial Olga Pastushenko

06 Construyendo experiencias online

Iago Rodríguez 42 Crowdfunding: antes del funding está el crowd
Luis Miguel Barral
10 El poder de la recomendación del usuario:
contenido generado por el usuario y los 46 Reflexiones sobre la innovación: por qué Camarón
medios sociales de la Isla y Enrique Morente deberían estudiarse
Blanca Zayasn en las escuelas de negocios
Santiago de la Asunción Larios
14 El análisis de reputación online: proceso de
trabajo orientado a la toma de decisiones ENTREVISTA
Mikel Markuleta
50 Todo vale en el amor y… ¿en el ajedrez?
Simon Chadwick. Entrevista con Gary Kasparov
18 Twitter
Edu Celorio

22 MVP. Antes que el marketing OPINIÓN

Juan Marí
54 Narcisos, exhibicionistas y espías
Francesc Xavier Ruiz
26 De los modelos de atribución al conocimiento
del "Purchase Journey"
David Atanet 56 Creencias y cambio mental
Marcel Cirera
30 ¿Está mi e-commerce vaciando mis tiendas?
Paola Martínez 58 Navegando con Arquímedes
José María Cuende

Fe de erratas: Estimados lectores, debemos pedir excusas. En el número anterior, 119, se deslizaron por error las columnas de nuestros cola-
bores habituales que se habían publicado en el número 117. Hemos sido incapaces de detectar el origen del error, que hay que atribuir a los
célebres duendes de las imprentas, que a pesar de las nuevas tecnologías no se han ido. Pedimos excusas encarecidamente a nuestros
amables colaboradores y, desde luego, a nuestros amables lectores, especialmente a los que nos avisaron amablemente del error

● Director: Juanjo Ibáñez jibanez@aedemo.es ● Presidente del Consejo Editorial: José Antonio Gómez Yáñez, profesor de la Universidad Carlos III ● Vocal
staff

de Publicaciones: Ricardo Cuéllar, Managing Account Consultant MetrixLab España ● Consejo Editorial: Ángel Alloza, director general de Corporate
Excellence (Centre for Reputation Leadership) / Inmaculada Aragón, gerente de estrategia de mercados para Colombia y Perú en Cemex / Marcel Cirera,
director Metaforo Action Research / Miguel Cervantes, profesor de Marketing e ITM de la Universidad de León / Pedro Chasco, director del área de Economía
Espacial del Instituto Klein (UAM) / Juan Pedro Galiano, jefe de gabinete de Responsabilidad Social y Marca de Adif / Mónica Gómez, profesora titular de la
UAM / Andrés González Llamas, Insighter manager / Germán Loewe, socio director de Netquest / Mariano Maqueda, director de Punto de Fuga / Matilde
Fernández-Cid, profesora de la Universidad Complutense de Madrid / Xavier Moraño, Head Specialist Quantitative en Target-Empirica / Juana Rubio, departamento
de Publicidad y Marketing de la Universidad Nebrija de Madrid / Rafael Urbano, director oficina MPG Madrid / Juan Zarco, profesor contratado Doctor de la UAM
● La sociedad a través del cine: Ignacio Castro, doctor en Filosofía ● Dirección creativa (Aedemo): Maite Méndez maite.mendez@gmail.com ● Secretaría
Aedemo y publicidad: Secretaría Aedemo Tel. 91 330 07 19 aedemo@aedemo.es ● Dirección de arte y maquetación: Javier Perea ideas@nicandwill.com
● Impresión: Gráficas Iglesias Impresores / San Romualdo, 26 / 28037 Madrid / Tel. 91 754 44 75 / iglesias@agd.es

Depósito Legal: M-35944-1979 • ISSN: 1131-6144 • Incluida en el índice de revistas de prestigio científico reconocido, OM de 2-12-94, BOE 289
y la Resolución Ministerial de 6-11-96, BOE 280, elaborado por CENAI para el área de Ciencias Económicas y Empresariales. EJEMPLAR GRATUITO.

La revista Investigación & Marketing no se hace responsable de las opiniones vertidas por sus colaboradores.

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/ presentación

E
n este número incluimos una entrevista con Gary Kasparov, gracias a Simon
Chadwick. Todo el mundo sabe que fue campeón mundial de ajedrez, no sólo uno
de los grandísimos jugadores de la historia, también el que consiguió popularizar
su actividad. Kasparov desarrolló una curiosa idea: la vida imita al ajedrez. Y tiene
razón, sobre todo en este momento de pliegue histórico cuando se está abatiendo una ole-
ada de cambios acelerada. El ajedrez fue una de las actividades que fue arrollada por la
innovación tecnológica. La potencia creciente de los ordenadores hace que sean práctica-
mente invencibles. La cantidad de información disponible sobre el ajedrez, a través de las
bases de datos de todas las partidas relevantes habidas desde hace más de cien años,
unida a la potencia de cálculo de los ordenadores, puramente bestia, analizan todos los
movimientos, sin inteligencia alguna; hizo que los ordenadores transformaran el juego y la
práctica del ajedrez. Pero, como señala Kasparov en esta entrevista: “no importa cuanta
información haya disponible, todavía hay espacio para la intuición humana”. Ese es el res-
quicio por el que el ser humano aún puede dominar a los ordenadores.

La intuición humana está siendo puesta a prueba por el mundo online. Desde nuestro
punto de vista, este número es un atrayente “libro de cabecera” sobre experiencias en
el mundo online descritas por excelentes profesionales: la construcción de experiencias,
de reputación, el poder de las redes sociales y dentro de ellas de la recomendación de
los usuarios, la transformación de las estrategias de las empresas. Sobre todo, la inver-
sión de poder que ha supuesto online, que se ha traduciendo en la pérdida de autori-
dad, en lo que esta palabra tiene de respeto y fuerza, de los poderes tradicionales. La
información, que antes era poder por lo escaso, se ha invertido, ahora el poder de la
información es su síntesis.

Como es natural, varios artículos hablan de la transformación de la investigación comer-

cial al hilo de esta transformación global: nuevas metodologías que combinan las formas
de recogida de información tradicionales con nuevas formas, captura de la información en
el “campo” online y su análisis, etc. ●

Consejo Editorial

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/ marketing

Construyendo
experiencias online
Actualmente toda marca y producto cuenta con presencia
online en mayor o menor medida ya que crear un espacio
web o móvil a día de hoy más fácil que nunca. Sin embar-
go, crear una experiencia online hoy es más difícil que
nunca pues el entorno online es hiper-competitivo. Vamos a
analizar algunas de las claves que diferencian las platafor-
mas online de éxito. Plataformas que se focalizan en gene-
rar experiencias online a través del uso de plataformas
sociales, dinámicas, multi-dispositivo y multicontextuales.

Por qué la marca Nike construye una aplicación
¿ donde los corredores (runners) pueden monitorizar
sus recorridos, compartir los datos de su velocidad en
carrera, aprender técnicas de calentamiento y estira-
miento adecuadas para correr y encontrar la motiva-
ción para correr compitiendo contra otros y contra uno
mismo? Porque Nike no solo apuesta por la tecnología
creando una aplicación, Nike apuesta por crear una
experiencia asociada a la marca.
Podemos aproximarnos a algunos de los
conceptos que se consideran clave a día de
hoy para conseguir experiencias online
marketing digital
tancia. Crear una página web hoy en día es más fácil
que nunca, por lo que apenas aporta valor a una
marca. Pero el consumidor de hoy busca mucho más
que una lista de productos o ideas en una web, busca
experiencias que le permitan identificarse con la marca
y hacérsela suya. Y, en este contexto, la tecnología
está jugando un papel clave para el desarrollo de la
marca. La tecnología ofrece nuevas posibilidades para
crear espacios que acerque una marca a las personas
constituyendo puntos de encuentro y comunicación
con el consumidor. Así pues, se pasa de construir apli-
caciones tecnológicas de marca a construir experien-
cias tecnológicas asociadas a marca.
Pero crear estas experiencias tecnológicas no es
sencillo y comporta grandes retos para empresas
cuyo principal foco no es la propia tecnología.

La tecnología se ha convertido en los últimos años en
un medio fundamental para la promoción y el creci-
miento de una marca. Pero, subirse al carro de la tec-
nología creando una aplicación o diseñando una pági-
na web mostrando los grandes valores de la marca es
estéril e insuficiente para el consumidor de hoy en día.
En un entorno hiper-competitivo de aplicaciones web y
móvil, casi todos los productos están a un click de dis-
Además, es imposible acercarnos al detalle de cómo
llegar a conseguir una plataforma online de éxito. Sin
embargo, si podemos aproximarnos a algunos de los
conceptos que se consideran clave a día de hoy para
conseguir experiencias online. Conocer estos con-
ceptos es el primer paso para comenzar a idear
experiencias online asociadas a marcas; ¿y cuáles
son los conceptos clave?

6 i&m nº 121
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La tecnología se ha convertido en los últimos
años en un medio fundamental para la
promoción y el crecimiento de una marca
a) Entornos sociales: centrados en la generación de
una comunidad de usuarios que interactúan entre
ellos.
b) Experiencias dinámicas: una experiencia online es
un producto que debe estar en permanente evolu-
ción.
c) Multi-dispositivo: necesitamos ofrecer la forma más
adecuada para que el usuario reciba y ofrezca infor-
mación.
d) Integradas en el contexto: aportar información con-
textual al usuario que enriquezca la experiencia ofre-
ciéndole valor.
Crear entornos sociales
Generar un entorno social es fundamental para una
experiencia online para producir emociones alrededor
de la plataforma. Toda emoción es de carácter social.
Dicho esto, lo más importante al generar una experien-
cia online social es saber que no toda plataforma onli-
ne no es una red social. Para construir una experiencia
online no hay que construir una red social. Soy rotun-
do en esto porque durante un tiempo se asoció una
experiencia online con una plataforma online. No es
este el mejor de los caminos.
En una experiencia online la información que se com-
parten entre usuarios debe generarse de forma natural
con el entorno. Es decir, tomando la aplicación Nike
Running como ejemplo, es fundamental que los run-
ners puedan compartir con la comunidad las rutas de
sus carreras, los tiempos o la velocidad media de
carrera. Todo aquello que sea directamente orientado
con la experiencia que se está ofreciendo.
Sin embargo, poner esfuerzo en construir la infraes-
tructura para que los usuarios se intercambien mensa-
jes dentro de la plataforma es muy poco efectivo para
Construyendo experiencias online
Iago Rodríguez
CEO en Agiledevers.com,
desarrollo de aplicaciones web y móvil
Nike Running. Lo que sí puede ser
muy beneficioso, es ofrecer la posi-
bilidad de que esos datos, además,
puedan ser compartidos mediante
Facebook, Twitter o cualquier otra red
social. Esto permite que aumente la visibi-
lidad a la plataforma y se capten nuevos
usuarios buscando efectos virales.
Es decir, para generar una experien-
cia online que se alimente de las inte-
racciones sociales, es fundamental
que los usuarios compartan
dentro de la plataforma toda
aquella información que se
produce dentro de la propia
plataforma de forma natural.
En el caso de Nike, los datos
sobre tu carrera, en el caso de
Dropbox tus archivos, en el caso
de Facebook fotos y mensajes.
Construir en la plataforma mecanismos que permitan
que la experiencia sea social se traduce en permitir
que el usuario experimente sentimientos. Sentimientos
como competitividad, solidaridad o envidia vitales para
ser parte de la vida de los usuarios.
Experiencias dinámicas
Una aplicación web, móvil o multiplataforma no es más
que la suma de un conjunto de funcionalidades técni-
cas. Esta suma va a ser parecida a cualquier aplica-
ción con el mismo publico objetivo y valores añadidos.
Es en los pequeños detalles y en la capacidad de evo-
lución donde se marcan las diferencias.
Un usuario en su primera interacción no va a diferen-
ciar dos plataformas similares. Con esto, queremos
i&m diciembre ‘13 7
i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 8
Un usuario en su primera interacción no va a diferenciar
dos plataformas similares. Con esto, queremos decir que
los usuarios se ganan uno a uno. Cada detalle de nuestra
plataforma es un usuario que se gana o que se pierde
decir que los usuarios se
ganan uno a uno. Cada detalle
de nuestra plataforma es un usua-
rio que se gana o que se pierde. A
nivel técnico, se habla de que es
necesario “disruptir” al menos dos
veces para convertirse en líder de un
mercado. Google es disruptor inicial-
mente con su buscador y a continua-
ción en su modelo de negocio vendien-
do publicidad en su plataforma Adwords.
Facebook primero genera la red social
que recrea mejor el mundo real y a conti-
nuación se convierte en el mayor integra-
dor de servicios (a través de su
“Regístrate con Facebook”) del
mundo.
La evolución de tus usuarios y la
de tus competidores es constante y
las experiencias no duran. El produc-
to es irrelevante en un momento deter-
minado del tiempo. Su capacidad de
evolución es el elemento fundamental
para su éxito. Ya no existen los produc-
tos acabados, sólo existen los productos que evolucio-
nan. Un proyecto sólo tiene un principio e infinitas ite-
raciones sobre una idea.
La evolución de tus usuarios y la de tus
competidores es constante y las experiencias
no duran. El producto es irrelevante en un
momento determinado del tiempo.
Su capacidad de evolución es el elemento
fundamental para su éxito
¿En qué se diferencia DropBox del iCloud de Just
Cloud? Todos son servicios de almacenamiento de
archivos en la nube y sincronizados entre tus distintos
dispositivos. Es la facilidad de navegar por esos archi-
vos, cómo se acercan al usuario, cómo de fácil o difícil
es compartir esos archivos con tus amigos de
Facebook lo que marca la diferencia. De hecho, el mer-
cado tiene suficientes usuarios para todos ellos porque
cada uno de ellos ofrece una experiencia distinta que
gusta a un usuario distinto.
8 i&m nº 121
Experiencias multi-dispositivo
El contexto online actual es multi-dispositivo.
Sea la que sea la plataforma, ésta solo es el
articulador del discurso de los usuarios. Un
contexto en el cual se producen las experien-
cias. Y el discurso debe producirse anywhere
anytime.
A día de hoy toda plataforma online debe consi-
derar tener su versión web y su versión aplicación
móvil. A corto y medio plazo se añaden nuevas
plataformas como la versión para televisión
(SMART TV), para reloj (SMART WATCH) o
para gafas (Google Glasses).
Por tanto, actualmente una experien-
cia online debe ser concebida al
menos como una aplicación móvil en
las principales plataformas (Android,
iPhone) y una página web con contenido
adaptable tanto a dispositivos móviles
como para pantallas grandes (responsi-
ve). De hecho, todas las grandes platafor-
mas funcionan de este modo: Facebook tiene su
página web para que entres a visitar tu muro. Pero está
página web tiene su versión adaptada a móviles, ya
que si estás esperando al autobús y recibes un email
de la plataforma de Facebook comunicándote que tie-
nes una nueva solicitud de amistad puedas acceder
con comodidad a aceptarla. Si además, a continuación
quieres navegar un rato en Facebook, muy posible-
mente lo harás a través de su aplicación móvil, que
resulta mucho más cómoda.
Los nuevos dispositivos a tener en cuenta son los tele-
visores (SMART TV) y los relojes (SMART WATCH).
Anteriormente ya contextualizamos las plataformas
web y aplicación móvil. Pero, ¿para qué puede ser útil
una aplicación en la televisión y en el reloj?
Pues de nuevo, cada plataforma tiene su contexto.
Una televisión es un aparato social. Normalmente,
hay más de una persona mirando un televisor. Por
tanto, si queremos que nuestra plataforma ofrezca su
versión SMART TV hay que pensar desde esta pers-
pectiva. Facebook va a lanzar próximamente una
versión de su plataforma en TV donde se pueden
visualizar más de una cuenta a la vez y permite que
las distintas cuentas abiertas interactúen entre ellas
de forma más ágil.
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título artículo
Construyendo experiencias online

Una experiencia online debe ser concebida al

menos como una aplicación móvil en las
principales plataformas (Android, iPhone) y
Sin embargo, el reloj es un dispositivo muy personal y una página web con contenido adaptable
con una pantalla muy pequeña. Por tanto, ¿qué tipo de tanto a dispositivos móviles como para
contenido es adecuado para un SMART WATCH?
Pues alertas, notificaciones y mensajes. Quiero poder pantallas grandes (responsive)
ver el nuevo mensaje que he recibido en Facebook en
el reloj ya que me evita tener que sacar mi móvil del
bolsillo. Sólo lo haré en el caso de que decida respon-
Sólo ofreciendo experiencias sociales en continua evo-
der a este mensaje.
lución que se integren en la vida de las personas y les
ofrezcan valor se puede conseguir construir una comu-
Finalmente, añadir que no es que haya que estar en
nidad online significativa y asociada a la marca. De
todas las plataformas por el mero hecho de compare-
este modo lo expresó el vicepresidente de Nike:
cer, es que es necesario para ofrecer el modo de vida
“We’re going to create the most meaningful platforms
y la experiencia online accesible de forma natural en
for fitness”. Stefan Olander, vice president of digital
cada momento y en cualquier lugar. Un espacio virtual
sport at Nike.
que convive con el espacio físico del usuario.
El motivo no es que Nike quiera convertirse en la com-
Integradas en el contexto petencia de Google o Apple en el desarrollo de softwa-
re sino que el software es el camino para ofrecer nue-
Una aplicación online contiene una gran cantidad de
vas experiencias asociadas a la marca. El día que un
información que utilizada correctamente puede ser muy
runner con Nike Running instalado en su smartphone
útil para los usuarios. Es decir, tomando nuevamente
vaya a comprar unas nuevas zapatillas, ¿por qué
como referencia la aplicación de Nike
marca es más posible que se decante? ●
Running con la que comenzamos este
artículo. Si un usuario abre la aplicación
Nike Running muy posiblemente pode-
mos presuponer que se dispone a entre-
nar. ¿Qué sucedería si avisamos al
usuario de que en 20 minutos va a
comenzar a llover en una zona del
recorrido (utilizando el servicio Yahoo No es que haya que
Weather por ejemplo)? Pues que esta-
mos aportando más valor. Estamos
estar en todas las plata-
manteniendo el diálogo con nuestros formas por el mero
usuarios ofreciéndole la información rele- hecho de comparecer, es
vante y adecuada gracias a la información
de contexto. que es necesario para
ofrecer el modo de vida
La integración entre servicios online es un
aspecto absolutamente clave y donde mayores y la experiencia online
avances se han producido en los últimos años. accesible de forma natu-
Traducir automáticamente un post de un blog
gracias al Google Translate o compartir en ral en cada momento y
Facebook el resultado de mi entrenamiento en cualquier lugar
con Nike Running. Los servicios
online deben nutrirse e integrar-
se con otros servicios online.
Potenciando los valores añadi-
dos que ofrecemos al usuario de
forma muy sencilla. Sin tener que
generar nueva estructura.
Mejorando la experiencia.

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El poder de la recomendación del
usuario: contenido generado por
el usuario y los medios sociales
Iennternet ha revolucionado el sector turístico, tanto con
respecto a la gestión de las compañías que compiten
el sector como en la manera en que los consumido-
res hoy en día planifican sus vacaciones. El exceso de
información corporativa y publicitaria ha llevado a la
creciente importancia de las opiniones de otros viaje-
ros con ideas afines, viajeros que -tras probar el pro-
ducto- pueden convertirse en verdaderos embajadores
online, defendiendo y promocionando de manera gra-
tuita una empresa. Sin embargo, aquellos viajeros que
han tenido una experiencia negativa también pueden
expresar su descontento a través de este nuevo medio
que es Internet.
Esta valiosa información, junto con las
fotografías y vídeos tomados por los usuarios,
puede realmente mejorar la experiencia de los
consumidores a la hora de planificar viajes
Esta fuente de información emergente, la recomenda-
ción de otros viajeros, agrega valor precisamente por-
que es objetiva e imparcial, inspirando pues una mayor
confianza. La credibilidad de los contenidos generados
por los usuarios es aún mayor cuando las opiniones
proceden de amigos o familiares. El poder de prescrip-
ción de estas opiniones se ve magnificado. En definiti-
va, esta valiosa información, junto con las fotografías y
vídeos tomados por los usuarios, puede realmente
mejorar la experiencia de los consumidores a la hora
de planificar viajes. Actualmente, por tanto, es muy difí-
marketing digital
cil efectuar una reserva y no tener claro lo que nos
espera a nuestra llegada al destino.
Las ilimitadas posibilidades de comunicación que nos pro-
porciona Internet hoy han causado una patente amplia-
ción del alcance de los comentarios y recomendaciones,
así como un aumento de la potencia y la importancia de
las necesidades de los consumidores. Pero esto ya suce-
10 i&m nº 121
/ sociedad
día antes. Lo único que ha cambiado es la plataforma en
la que los clientes están hablando y compartiendo estas
experiencias, cada vez con mayor frecuencia y en más
lugares. Los usuarios hablan de sus experiencias no sólo
en plataformas de contenidos generados por los usuarios
(UGC) como TripAdvisor, sino también en Redes Sociales
como Facebook o Twitter. Ahora los usuarios comparten
sus opiniones con su familia, amigos… y ¡cientos de miles
de seguidores! Y esta información está en todas partes, a
la vista de cualquiera.
En el pasado confiábamos en el criterio de nuestros
conocidos o quizás en la opinión de un experto.
Actualmente, tenemos a nuestro alcance lo que llama-
mos en TripAdvisor “la sabiduría de las masas”. Estas
fuentes de información imparcial se han vuelto más
creíbles y valiosas para los clientes durante la toma de
decisiones y los procesos de compra. De hecho, según
una encuesta reciente encargada por TripAdvisor a
PhoCusWright, el 53% los encuestados jamás reserva-
ría en un hotel que no tuviera comentarios y opiniones
en TripAdvisor. El entorno de 2.0 ha abierto nuevas
puertas al mundo y ha dado a las empresas la oportu-
nidad de llegar a un público que, tal vez en el pasado,
se consideraba inalcanzable. Y todo esto gracias a las
recomendaciones de clientes satisfechos.
Redes sociales y reputación online
Con el fin de ser competitivos en el panorama actual,
es de vital importancia para las empresas turísticas
dedicar tiempo a construir una reputación online y una
fuerte presencia en las redes sociales. No se pueden
permitir el lujo de estar ausentes en aquellos canales
en los que sus clientes están activamente compartien-
do y solicitando información acerca de su producto.
Las redes sociales se han convertido en una herra-
mienta vital de promoción y marketing. Y no sólo para
reunir información con respecto a la satisfacción de los
clientes, sino también para formar parte de la conver-
sación y relacionarse con potenciales clientes.
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El poder de la recomendación del usuario: contenido generado por el usuario y los medios sociales
El exceso de información corporativa y publicitaria ha llevado
a la creciente importancia de las opiniones de otros viajeros
con ideas afines, viajeros que -tras probar el producto-
pueden convertirse en verdaderos embajadores online
Para ello, el primer paso para un negocio debe siem-
pre ser la identificación de estas plataformas: “¿Dónde
están nuestros clientes interactuando? ¿Estamos inte-
resados en una determinada franja de edad o sexo?”.
Una vez identificadas estas plataformas es importante
determinar la propia capacidad de compromiso para
supervisar y participar estas redes sociales:
“¿Dispongo de suficiente tiempo para hacer esto por
mí mismo o puedo nombrar a un empleado para res-
ponsabilizarse de esta tarea?”. No es raro encontrar
empresas con cuentas en Facebook o Twitter que, tras
acumular unos cuantos cientos de Fans o Followers,
no vuelven a actualizar sus contenidos o a responder
a las preguntas de sus usuarios. Es evidente que esta
falta de dedicación tiene un impacto negativo sobre la
reputación online de una empresa y su imagen. Una
manera de abordar esta problemática es comenzar
dando pequeños pasos, aproximándose a las redes
sociales comenzando con la plataforma más importan-
te para el negocio y con mayor concentración de clien-
tes potenciales. Una vez dominada, podrán ir agregan-
do canales adicionales poco a poco a su actividad dia-
ria. No es necesario estar presente en todas las plata-
formas, siempre y cuando el negocio se comprometa a
dedicar tiempo y recursos a la red más adecuada.
Si no está seguro de dónde debe enfocar su energía -
Facebook, Twitter, YouTube, etc - es una buena idea
supervisar las menciones de su negocio en redes socia-
les y webs de comentarios y opiniones antes de tomar
cualquier decisión. Es esencial escuchar y monitorizar
para poder identificar la estrategia más adecuada para
su empresa. Por ejemplo, es posible que no sea necesa-
rio abrir una página en Facebook si descubre que la
mayor parte de sus clientes se concentran en Twitter.
La identificación de las plataformas adecuadas es, por
tanto, clave: tanto escuchando a nuestros clientes
(¿Qué dicen de nosotros? ¿Tenemos en la actualidad
una reputación online positiva o negativa? ¿Cuáles
son sus principales quejas o necesidades de informa-
Blanca Zayasn
Senior Media Relations Manager Tripadvisor
ción?), como a nuestros competidores (¿Cómo se
comportan nuestros competidores online? ¿Queremos
usar los medios sociales en la misma forma o con la
misma finalidad que ellos?), y, por supuesto, al sector.
Es vital que los propietarios sean conscientes de lo que
otros dicen acerca de sus negocios turísticos y formen
parte de ese diálogo, y las redes sociales deben formar
parte esencial de este proceso de comunicación.
Después de haber adquirido una base sólida de
información y un buen conocimiento del nuevo
entorno y las necesidades de los clientes, es
el momento adecuado para comenzar a inte-
ractuar con los viajeros. A la hora de aden-
trarnos en el mundo de las redes sociales,
debemos tener presente como empresa el
respeto por las comunidades con las que nos
queremos relacionar. En la mayoría de los
casos, la empresa no ha sido invitada a participar
en la conversación, por lo que es esencial que cual-
quier contribución al diálogo existente sea lo más útil
posible, ofreciendo algo nuevo e interesante la discu-
sión o aportando información sobre el sector, evitando
siempre los mensajes excesivamente corporativos.
Ponerse en la piel del usuario es un ejercicio muy útil.
No sólo debemos tratar de mantener nuestra informa-
ción lo más útil y atractiva posible, sino que también
debemos actuar con la máxima responsabilidad, sien-
do conscientes de las consecuencias y responder de
manera adecuada Esto es especialmente importante
cuando se entra en una conversación en la que se
están realizando quejas o reclamaciones. Es impres-
cindible responder siempre con profesionalidad y abor-
dar la cuestión de la misma manera que uno lo haría si
la conversación se estuviese celebrando en persona.
Las respuestas a los usuarios – ya sea a los comentarios
y opiniones registrados en TripAdvisor, los mensajes en
Facebook o Twitter- deben ser consideradas como una
ocasión para compartir algo positivo del negocio. Es una
oportunidad de negocio para reiterar o resaltar las forta-
i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 12
La identificación de las plataformas adecuadas es, por
tanto, clave: tanto escuchando a nuestros clientes, como
a nuestros competidores, y por supuesto, al sector.
lezas, destacar las mejoras realizadas a la empresa,
aumentar la satisfacción del cliente, y, por supuesto,
para corregir cualquier información que pueda ser ine-
xacta. Tenga presente siempre que las respuestas no
sólo serán visibles a las personas que escribieron los
comentarios, sino a todos sus potenciales clientes.
Con los medios sociales y webs de comentarios con-
virtiéndose en plataformas esenciales para los viajeros
y las empresas del sector, TripAdvisor ha estado traba-
jando intensamente en la integración de funcionalida-
des y servicios diseñados para su uso en redes socia-
les, específicamente en Facebook. Desde el punto de
vista del consumidor, en el año 2010 pusimos en mar-
cha una integración con Facebook, que al instante per-
sonaliza la web para cada persona que nos visita.
Iniciando la sesión en TripAdvisor con sus datos de
Facebook, los usuarios ahora pueden ver ya los
comentarios de sus amigos, los destinos más popula-
res entre sus contactos y un mapa interactivo social.
En abril de 2012, se profundizó esta integración con el
lanzamiento de “Friend of a Friend”, que permite ver
también los comentarios de los amigos de sus amigos
en Facebook. Estamos muy orgullosos de estas inicia-
tivas, ya que así estamos personalizando aún más la
experiencia de cada viajero en TripAdvisor… Al fin y al
cabo, ¿quién te va a hacer mejores recomendaciones
de viaje que tus propios amigos?
Al fin y al cabo, ¿quién te va a hacer
mejores recomendaciones de viaje que
tus propios amigos?
Con respecto a los profesionales de la industria hotele-
ra, hemos lanzado una aplicación de Facebook para
los propietarios que permite a los mismos integrar el
contenido de TripAdvisor en sus páginas de Facebook
de manera fácil y rápida. También estamos utilizando
Facebook para mejorar la experiencia de los propieta-
rios en nuestra web, permitiéndoles iniciar sesión en su
Centro del Propietario usando su cuenta de Facebook.
Viajando con el móvil
Los móviles también son una tendencia en auge que
no podemos ignorar. Ahora, compartir información está
al alcance de cualquier viajero en la palma de su
mano, 24 horas al día, 7 días a la semana. El año
pasado, los móviles experimentaron un crecimiento
explosivo. Los líderes de la industria están hablando
actualmente de la importancia de la optimización de
12 i&m nº 121
páginas web para el móvil, del desarrollo de aplicacio-
nes y de proporcionar opciones de reserva a través del
móvil. Todas estas iniciativas se dirigen a un nuevo
consumidor muy atractivo: el viajero “sobre la marcha”.
Esta tendencia es muy real. Actualmente hay más de
mil millones de smartphones en el mundo y, de acuer-
do con las predicciones, en 2015 esta cifra se habrá
duplicado. Al contrario de lo que se cree, el móvil no
sirve sólo para efectuar reservas de última hora. Los
viajeros están utilizando una variedad de dispositivos
móviles para diferentes propósitos. Según nuestra
TripBarometer, la mayor encuesta desarrollada entre
35.000 usuarios y los hoteleros, el 94% de los viajeros
usa el teléfono móvil para obtener información sobre
las actividades locales, el 75% para buscar restauran-
tes y el 80% para ubicarse en los mapas. Los móviles
están–y continuarán- transformando la industria del
turismo, y los hoteleros desde luego están actuando en
consonancia. Por ejemplo, sabemos que el 25% de los
alojamientos en España ya están atrayendo a nuevos
clientes ofreciendo descuentos especiales a través de
aplicaciones móviles.
Según nuestra TripBarometer el
94% de los viajeros usa el móvil
para obtener información sobre las
actividades locales, el 75% para
buscar restaurantes y el 80% para
ubicarse en los mapas
Sin embargo, aún queda trabajo por hacer en esta área.
No hay duda de que el móvil es una oportunidad fantás-
tica para el sector turístico en general y para los propie-
tarios de negocios de hospitalidad. La cuestión no es si
hay que comprometerse con los viajeros a través del
móvil o no. La pregunta en este caso será simplemente
“¿qué estrategia funciona mejor para mi negocio?”. Por
ejemplo, una agencia de viajes online o un grupo hotele-
ro se beneficiarían del desarrollo de una aplicación
móvil, mientras que un restaurante o un pequeño esta-
blecimiento simplemente podría necesitar optimizar su
página web para móviles y permitir a potenciales clientes
a reservar a través de sus smartphones.
Estamos seguros de que los hoteleros aprovecharán
esta oportunidad de interactuar con sus clientes y utili-
zar esto a su favor para conseguir nuevos clientes. ●
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/ redes sociales

El análisis de reputación online:

proceso de trabajo orientado a
la toma de decisiones
En los últimos años, la explosión de los Medios Sociales ha sido
uno de los procesos más relevantes que se han vivido en el entorno
digital. Este crecimiento no solo se ha plasmado en el gran aumento
en el volumen de usuarios registrados en redes como Facebook o
Twitter, si no que es una tendencia que ha impregnado toda la red.
Todo este proceso ha hecho que todo lo que suceda en los Medios
Sociales tenga una influencia muy importante en la decisión de com-
pra de los usuarios y, por ello, el análisis de estos entornos sociales
debe ser parte fundamental de la estrategia de cualquier marca.
Para realizar este tipo de estudios se pueden plantear distintas
metodologías, pero en el siguiente artículo se tratarán de explicar
los principales pasos que no deben dejarse pasar para poder com-
pletar un estudio profundo, eficaz y útil para nuestra marca.

La socialización del medio como criterios fundamentales (y en el caso de Google,

Poco se puede decir a estas alturas acerca de la rele-
vancia que han adquirido los medios sociales en los
últimos años. No hay más que ver el volumen de usua-
rios de plataformas como Facebook o Twitter a nivel
mundial o pensar en el papel que juegan éstas redes
en nuestro día a día, para darnos cuenta de que esta-
mos hablando de uno de los fenómenos digitales más
importantes de los últimos años. Este fenómeno, ade-
Los algoritmos de los buscadores
incluyen todos los factores sociales
como criterios fundamentales
marketing digital
lanza su propia Red Social), las tiendas online te hacen
recomendaciones personalizadas en función de los
gustos que tú defines en tus perfiles sociales… En defi-
nitiva, podemos decir que la explosión de los entornos
sociales ha sido una auténtica revolución. Pero, ¿cuál
es la profundidad de este gran cambio?
Revolución de forma, no de fondo
Como decía anteriormente, el cambio que han supues-
to las Redes Sociales ha sido muy importante, eso es
imposible de negar. Sin embargo, este cambio es una
modificación en la forma de nuestra manera de comu-
nicarnos, pero no en el fondo. Gracias a Facebook o
Twitter ha variado sustancialmente, sobre todo, el
alcance de nuestro círculo social y la inmediatez con la

que tenemos acceso a la información. Sin embargo,

más, no es algo que únicamente afecte a los Medios
Sociales, si no que ha influido directamente en todos
los ámbitos del mundo digital. Prácticamente, no hay
web que de una manera u otra no se haya convertido
en un entorno social y participativo, los algoritmos de
los buscadores incluyen todos los factores sociales
detrás de cada uno de esos “amigos” o “followers” hay
personas físicas que responden a las mismas motiva-
ciones e inquietudes que hemos tenido siempre. Por lo
tanto, vamos a observar las mismas actitudes que
siempre hemos encontrado en nuestros círculos socia-
les, pero con una alcance mucho mayor.

14 i&m nº 121
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El análisis de reputación online: proceso de trabajo orientado a la toma de decisiones
No hay más que ver el volumen de usuarios de plataformas
como Facebook o Twitter a nivel mundial o pensar en el
papel que juegan éstas redes en nuestro día a día, para
darnos cuenta de que estamos hablando de uno de los
fenómenos digitales más importantes de los últimos años
En términos de marketing, es importante entender
esto, porque nos va ayudar a comprender cuál es el
viaje del consumidor, cuáles son los pasos que sigue y
cuáles son los momentos con mayor relevancia en su
decisión de compra.
Desde siempre, cuando pensábamos en comprarnos
una televisión, preguntábamos a un amigo que sabía-
mos que se había comprado una hace poco. Y, gene-
ralmente, un comentario suyo diciéndonos lo bien o lo
mal que le estaba funcionando el modelo que había
comprado, tenía muchísima más influencia que cual-
quier spot o cualquier cuña radiofónica. Pero es que si
además nuestro cuñado, o el amigo de un amigo, se
dedicaba a algo relacionado con este mundo, nos
encargábamos de consultárselo también, sabiendo
que su opinión sería fundamental en nuestra toma de
decisiones. En definitiva, el papel de los amigos y de
los expertos resultaba imprescindible a la hora de rea-
lizar una compra.
Gracias al nuevo entorno social online, seguimos recu-
rriendo a estos perfiles antes de realizar nuestras com-
pras. La diferencia es que nuestro círculo de amigos
ha pasado de 10 a 300 y que los expertos (bloggers
especializados, por ejemplo) han crecido de manera
prácticamente infinita. Por lo tanto, para cualquier
marca, saber qué es lo que estos usuarios tan influyen-
tes estén diciendo sobre ella, debería ser un punto
imprescindible en su estrategia global.
Teniendo en cuenta esto, a lo largo del resto del artícu-
lo trataré de explicar los pasos a seguir para llevar a
cabo un estudio de la conversación sobre nuestra
marca de manera profunda y efectiva.
Los pasos a seguir
Existen diferentes metodologías a la hora de plantear
un estudio de este tipo pero desde mi punto de vista y
de mi experiencia, éstas serían las fases que creo
imprescindibles para llevar a cabo un análisis exhaus-
tivo y completo:
Mikel Markuleta
Social&SEO Project Director, Ecselis
● Recopilación de información.
● Definición de objetivos del análisis.
● Definición de campos de análisis.
● Selección de herramientas.
● Definición de queries.
● Primera escucha y toma de contacto.
● Definición de categorías y de niveles de sentiment.
● Categorización de menciones.
● Extracción de data.
● Análisis.
● Conclusiones y recomendaciones
Recopilación de información:
Esta primera etapa es siempre muy importante en cual-
quier tipo de análisis que se vaya a realizar. Hay una
serie de información que debemos recoger siempre y
que nos ayudará en todo el planteamiento posterior:
● Idiosincrasia de la marca (posicionamiento, principa-
les peculiaridades, mensajes que comunica…).
● Productos o servicios que ofrece la marca.
● Sector.
● Estacionalidad del sector.
● Nivel de competencia del sector.
● Principales competidores.
● Tipología de competidores.
● Etc.
Y además, aparte de esta información más técnica,
debemos de ser muy conscientes también de quién y
por qué nos han solicitado este estudio. Si somos una
agencia, tendremos que saber si nuestro interlocutor
forma parte del departamento de comunicación o del
de marketing, por ejemplo. Si somos la propia marca
debemos saber si el research lo defenderemos ante la
alta dirección e la compañía o ante los propios trabaja-
dores. Todo esto nos ayudará a afinar mucho más en
el tono y en el contenido del documento final.
Definición de objetivos del análisis
Es muy importante que antes de empezar a trabajar,
definamos y tengamos clarísimos cuales son los obje-
tivos del estudio que vamos a realizar. No es lo mismo
hacer una investigación de este tipo para una marca
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Para cualquier marca, saber qué es lo que estos usuarios
tan influyentes estén diciendo sobre ella, debería ser un
punto imprescindible en su estrategia global
que ha sufrido una crisis de reputación en los últimos
meses, que para una marca que lo que quiere es cono-
cer la percepción que los usuarios tienen de sus pro-
ductos. Tener muy claros estos objetivos sentará los
principales pilares sobre los que deberá girar todo el
estudio y los deberemos tener presentes en todo el
proceso.
Definición de campos de análisis
Cuando ya conocemos los objetivos principales del
estudio que vamos a realizar, debemos hacer la hoja
de ruta de la investigación. Una vez que sabemos lo
que queremos conseguir, nos será mucho más fácil
conocer cuáles son los puntos sobre los que debemos
poner un foco especial y qué tipo de información será
la que nos dará luz sobre ello. Pero es importante que
este trabajo sea previo a los pasos siguientes, ya que
esto nos permitirá optimizar la selección de herramien-
tas que hagamos a posteriori y, sobre todo, nos ayuda-
rá a acotar mucho el campo de análisis.
No es lo mismo hacer una investigación de
este tipo para una marca que ha sufrido una
crisis de reputación en los últimos meses,
que para una marca que lo que quiere es
conocer la percepción que los usuarios
tienen de sus productos
Selección de herramientas
Cuando ya sabemos qué queremos conseguir de este
estudio y qué tipo de información vamos a necesitar
para ello, es el momento de elegir la herramienta que
más se adecue a nuestras necesidades. El mercado
está lleno de plataformas que ofrecen servicios muy
similares pero lo que debemos de tener claro es que si
queremos hacer un estudio en profundidad, el coste en
tecnología puede ser elevado. En cualquier caso, y
basándome en mi experiencia personal, éstas serían
algunas de las herramientas más importantes:
● Radian 6 (dashboard): Herramienta de rastreo,
monitorización y análisis de medios sociales con
opción de acceso a información retrospectiva muy
amplia. Líder del mercado en su categoría, desde
que fue adquirida por Salesforce avanza muy rápido
y se está tratando de integrar con otros módulos de
CRM de la compañía. El soporte no es tan ágil como
debería.
16 i&m nº 121
● SYNTHESIO: Herramienta con posibilidades algo
más escasas que las de Radian6, pero sólida y con
un buen soporte de especialistas detrás.
● MELTWATER BUZZ: Meltwater, experto mundial en
el servicio de clipping se adentró en el campo del
rastreo de medios sociales a través de esta herra-
mienta, demasiado compleja en su configuración
para el interfaz que ofrece después.
● Social Mention: Herramienta gratuita de rastreo y
monitorización que permite segmentar las búsquedas
por los diferentes tipos de medios sociales. Útil como
complemento y para tomar el pulso o realizar un acer-
camiento rápido a la situación general de una marca.
Definición de queries
Una vez que tenemos claros los puntos anteriores,
debemos definir los conjuntos de palabras claves que
introduciremos en la herramienta para que realice el
rastreo. La mayoría de ellas permiten realizar comple-
jas combinaciones a través de operadores booleanos.
En estas consultas tenemos que observar si el nombre
de nuestra marca va a dar lugar a que la recogida sea
limpia o no. Por ejemplo, no tendríamos ningún proble-
ma en una búsqueda definida para Adidas (un nombre
único), pero seguramente que sí que lo tendríamos
para Puma (por sus distintos significados).
Primera escucha y toma de contacto
Una vez definidas las queries, lo primero que debemos
hacer es lanzar la primera recogida de menciones y
entrar en contacto con la que al final va a ser la informa-
ción sobre la que vamos a trabajar. De esta manera
identificaremos términos que debemos excluir o patro-
nes que “ensucian” la recogida (si estoy realizando una
escucha para la Cerveza San Miguel, seguramente me
encuentre con “Iglesia San Miguel”, “Colegio San
Miguel”…) y podremos realizar un filtrado más afinado.
Definición de categorías y niveles de sentiment
Durante esa primera toma de contacto con la base de
datos de menciones tendremos que definir también el
árbol de categorización de menciones. Es decir, entre
la información que tengamos previa (productos, cam-
pañas, puntos sobre los que hacer foco…) y los temas
sobre los que gire finalmente la conversación, debe-
mos definir cuáles son las etiquetas que pondremos a
posteriori a cada una de las menciones.
Por otro lado, el estándar que se suele utilizar para
medir el sentiment es la categorización de menciones
por positivas, neutras o negativas. Pero dependiendo
del nivel de profundización que queramos darle al estu-
i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 17
El análisis de reputación online: proceso de trabajo orientado a la toma de decisiones
dio podemos ampliar este etiquetado (preguntas, que-
jas de algún tipo específico, diferenciar entre muy posi-
tivo o levente positivo…).
Categorización de menciones
Muchos proveedores y herramientas ofrecen este
servicio de manera automatizada. Allá cada uno con
la relevancia que le dé a los resultados que vaya a
obtener, pero lo único que puedo decir es que las
herramientas automatizadas de medición del senti-
miento en español dan resultados, cuanto menos, de
dudosa fiabilidad.
Por ello, la manera más eficiente de llevar a cabo esta
labor, en mi opinión, es la de realizar una lectura y
codificación manual de una muestra significativa de las
menciones recogidas. Hay que tener en cuenta que la
labor de categorización de menciones no es un traba-
jo sencillo y que de él va a depender la calidad de todo
el trabajo de análisis posterior, por lo que hay que darle
gran importancia.
Extracción de data
Una vez categorizada la base de datos, tenemos pre-
parada la materia prima con la que vamos a trabajar a
continuación. El primer paso será adaptar todo el grue-
so de información que tenemos en las manos a forma-
tos visualizables y analizables de manera ágil.
Análisis
Todo el trabajo especificado anteriormente está dirigi-
do a poder aprovechar esta etapa del estudio, ya que
de aquí es de donde saldrán todas las conclusiones e
insights que podamos obtener. Por ello, es muy impor-
tante utilizar el tiempo necesario en esta fase y contar
con recursos con gran capacidad analítica. En este
momento es donde deberemos responder a algunas
de las siguientes preguntas:
● ¿Qué cantidad de conversaciones hay alrededor de
mi marca? ¿Son muchas o pocas respecto a mi com-
petencia?
● ¿Cuál es la percepción general sobre mi marca?
● ¿Cuáles son los temas relacionados con mi marca
sobre los que conversan mis clientes o potenciales
clientes?
● ¿En qué medios sociales se concentra la conversa-
ción? ¿Por qué?
● ¿En qué fechas hay picos y valles de conversación?
¿Por qué?
● ¿Cuáles son los usuarios más influyentes sobre mi
marca? ¿Influyen para bien o para mal?
● Etc.
Conclusiones y recomendaciones
Finalmente, todos los pasos anteriores deben quedar
plasmados en esta última fase. Todo el proceso debe
ir orientado siempre a la obtención de conclusiones
que aporten valor y que, sobre todo, apoyen la toma de
decisiones posterior al análisis. Por ello, resulta muy
importante respetar todos los pasos presentados en
esta metodología, porque en caso de no hacerlo se
corre un riesgo muy elevado de perder el foco en el
proceso y de que, finalmente, no se obtengan las con-
clusiones que estábamos buscando.
No es nada nuevo el hecho de que los
Medios Sociales se han convertido en la
actividad principal de los internautas.
Por ello, estas redes han adquirido una gran
relevancia sobre su decisión de compra
y a través de todas las herramientas
disponibles, las marcas tienen una
oportunidad inigualable de obtener un
feedback de gran valor
Una gran oportunidad
En definitiva, no es nada nuevo el hecho de que los
Medios Sociales se han convertido en la actividad prin-
cipal de los internautas. Por ello, estas redes han
adquirido una gran relevancia sobre su decisión de
compra y a través de todas las herramientas disponi-
bles, las marcas tienen una oportunidad inigualable de
obtener un feedback de gran valor. Pero para que la
información que obtengamos sea la que necesitamos,
resulta de gran importancia respetar una metodología
clara y faseada, que cubra todas las etapas del análi-
sis y que vaya siempre dirigida a la obtención de con-
clusiones que activen nuestra toma de decisiones y
nuestro aprendizaje. Existen muchas metodologías
para realizar este tipo de estudios, pero no deben dis-
tar mucho de la planteada en este artículo ya que ésta
respeta todos los pasos fundamentales del análisis y
está siempre orientada a obtener información que
aporte valor a nuestra marca. ●
i&m diciembre ‘13 17
i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 18
Twitter
¿Publicidad en Twitter? A partir de mi primera
experiencia planificando anuncios en la platafor-
ma de Twitter, he elaborado este resumen con
los puntos más interesantes de este nuevo
medio. ¿Qué es, cómo funciona y qué resultados
puedo esperar? Esas son las preguntas a las que
intento dar respuesta. Muchas cosas buenas,
muchas oportunidades y alguna queja.
EJacklaños
pasado 21 de marzo Twitter cumplió sus primeros 7
de vida. Desde su lanzamiento en California por
Dorsey, Evan Williams, Biz Stone y Noah Galls,
Twitter ha alcanzado un número de usuarios estratosfé-
rico y cambiado la comunicación para siempre.
¿Crees que exagero? Piensa en las tres profesiones
más ligadas a la comunicación: periodismo, publicidad
y relaciones públicas. Las tres son carreras que se
estudian en una facultad de comunicación y las tres
han sufrido el efecto Twitter. Es tal la magnitud del
cambio que ya no se entiende que un profesional de
una de estas tres áreas sin un buen control y audien-
cia en Twitter.
Twitter decidió cotizar en la Bolsa de
Valores de Nueva York (NYSE), dejando
de lado la posibilidad de que su acción
cotizase en el NASDAQ, el índice tecnológico
por excelencia. ¿El resultado?
Veamos unos datos. Twitter tiene una comunidad de
marketing digital
más de 200 millones de usuarios activos mensuales, o
MAU como nos gusta a los marketeros, con un prome-
dio de uso de casi 3 horas mensuales. Para entender-
nos, eso es como si todo el Reino Unido más Francia
y España entrasen en Twitter al menos una vez cada
mes. En estos 7 años se han publicado más de 170 mil
millones tuits en total. ¿Cuánto es eso? Como dato
curioso, comentar que el usuario @_necro_ ha publi-
18 i&m nº 121
/ redes sociales
cado, el solito, casi 7 millones de tuits. Leslie D’Monte,
autora de varios libros sobre redes sociales, dijo: “es el
SMS de internet”.
El pasado septiembre Twitter anunció su intención de
salir a bolsa con la intención de recaudar unos 1000
millones dólares en su debut en el mercado de valores.
Twitter decidió cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva
York (NYSE), dejando de lado la posibilidad de que su
acción cotizase en el NASDAQ, el índice tecnológico
por excelencia. ¿El resultado? La acción nación con
una valor de 26 dólares consiguiendo cerrar con valor
de 44,90 dólares, dando a la compañía una valoración
de alrededor de 31 millones de dólares.
¿Qué es Twitter Ads?
Todo los que estáis leyendo sabéis qué es y cómo fun-
ciona Twitter, así que me voy a saltar esta parte. De lo
que quiero hablar aquí es de la plataforma para hacer
campañas de publicidad que Twitter lanzó en 2010 y
que le permitirá facturar unos 1.540 millones de dóla-
res este año (según proyecciones).
El lanzamiento de la plataforma fue gradual. Primero se
lanzó en EE UU y poco a poco han ido ampliando el
número de países donde funciona. Al principio, bueno, en
España sigue siendo así, sólo podían acceder a la plata-
forma grandes cuentas con amplios presupuestos. Desde
abril de este año la plataforma ya está totalmente abierta
en EE UU y Reino Unido. En esos mercados Twitter Ads
ya es una herramienta de marketing tanto para cuentas
de pequeñas empresas como para cuentas personales.
Yo preveo que la plataforma se abrirá completamente en
España en la segunda mitad de 2014.
i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 19
Twitter tiene una comunidad de más de 200 millones
de usuarios activos mensuales con un promedio de uso
de casi 3 horas mensuales. Para entendernos, eso es
como si todo el Reino Unido más Francia y España
entrasen en Twitter al menos una vez cada mes
Existen tanto varios productos publicitarios como for-
mas de dirigir la publicidad dentro de la plataforma.
Empecemos por los tres productos principales. Digo
principales porque hay un par de productos en fase
beta de los que hablaré al final del artículo.
Tuits Promocionados: este producto sirve para
extender el alcance de tus tuits. Los tuits promociona-
dos aparecen principalmente en dos lugares: la parte
superior del feed de Twitter y en los resultados de bús-
queda. Su símil en Facebook son los anuncios para
promocionar los posts de tu página.
Si haces una buena segmentación, con los tuits pro-
mocionados lo que conseguirás que tu tuti aparezca
delante de la gente adecuada. Al igual que el promoted
post de Facebook el objetivo aquí es aumentar el
engagement con tus seguidores, conseguir viralidad y
de paso, algún que otro seguidor. Recuerda que Una
de las mejores cosas acerca de los anuncios de Twitter
es la capacidad de orientación.
Con este producto pagaremos cada vez que alguien
interactúe con nuestro tuit, es decir, un modelo CPC
(coste por click) de toda la vida. Twitter te cobrará
por cualquier click que un usuario haga encima de tu
tuit. Ya sea para expandirlo, ir a tu cuenta, ir al link,
ver el video, hacer retuit, marcar como favorito o res-
ponder. Eso sí, sólo te cobran por el primer click, por
lo que si un usuario expande tu tuit para luego darle
a favorito y hacer después darte el ansiado RT sólo
te cobrarán un vez.
Cuentas patrocinadas: los anuncios de cuentas
promocionados son excelentes para hacer crecer tu
audiencia de Twitter y funciona parecido a los anun-
cios para conseguir Likes en Facebook. Los anuncios
aparecen en la barra lateral izquierda, donde Twitter
te sugiere cuentas de usuarios acordes a tus gustos
y al contenido que publica la gente que sigues. Tu
anuncio también aparece dentro de las sugerencias
que Twitter ofrece cuando un usuario sigue a una
cuenta similar a la tuya.
Twitter
Edu Celorio
Managing Director de 2conleche
En este tipo de anuncios Twitter sólo te cobrará cada
vez que un usuario te siga, siguiendo el modelo CPO
(coste por objetivo) tan extendido en las plataformas
de anuncios. Según los últimos datos, actualmente el
coste por seguidor varía entre uno y tres euros, depen-
diendo del mercado y producto.
Recuerda. Conseguir nuevos seguidores es medio, no
el fin. Sólo si somos capaces de crear oportunidades e
interacciones con los nuevos seguidores la campaña
habrá valido la pena.
Tuit destacado: con este producto podemos seleccio-
nes un tweet que aparezca siempre en la parte supe-
rior del timeline de nuestro perfil. Esta funcionalidad
nos permite asegurar que nuestro mejor contenido cre-
ará la impresión instantánea necesaria para captar
nuevos usuarios.
Tendencias patrocinadas: además de todo lo ante-
rior, las marcas con grandes presupuestos pueden
En este escenario económico de urgencias
en saber cómo será pasado mañana El Clima
de Consumo de GfK es una buena
herramienta, quizá la única junto al
Indicador de Confianza del CIS
comprar tener un hashtag en el recuadro del Trending
Topics. Yo no sé cuánto cuesta esto, pero los rumores
dicen que mucho, muchísimo… ¡unos 100.000 dólares
por día! Desde la aparición de la publicidad online su
capacidad de segmentación y medición han sido sus
mayores valores. Twitter Ads no es una excepción.
Así, la plataforma nos permite segmentar nuestros
anuncios por: palabras clave, intereses, cuentas de
i&m diciembre ‘13 19
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Conseguir nuevos seguidores es medio, no el fin. Sólo si

somos capaces de crear oportunidades e interacciones con
los nuevos seguidores la campaña habrá valido la pena.

usuario, dispositivos, géneros y territorios. Incluso en los feeds de la

podemos elegir en qué parte de Twitter queremos que audiencia de tus
aparezcan nuestros anuncios. competidores, de
cuentas similares
Palabras clave: la segmentación por palabra clave a la tuya o de
nos permite orientar nuestras promociones a los usua- expandir tu masa
rios están hablando mencionan determinados térmi- de seguidores a
nos. Es muy parecido a como funcionan las campañas nuevos sectores.
de Google AdWords ya que puedes pujar por una pala-
bra, frase, contenido exacto, etc.. Twitter afirma que Dispositivos, géne-
este modo de segmentar es el mejor cuando queremos ro y localización:
promocionar eventos o generar ventas en aquellos que vamos, el A, B, C de la
expresan una intención de compra. segmentación. Dentro de
la plataforma podrás diri-
Puedes introducir manualmente las palabras por las gir tus campañas a usuarios
que quieras pujar o dejar que la plataforma te sugiera de determi-
nuevas palabras para agregar. En la columna de la nados siste-
derecha, igual que pasa en Facebook, podrás ver el mas opera-
volumen diario de menciones que tiene cada término tivos e
introducido. incluso según
el dispositivo que
usen. Además puedes
limitar tus campañas por hom-
bres y mujeres y por supuesto por geografía. En mer-
cados más desarrollados puedes incluso orientarlos a
Twitter Ads nos permite segmentar nuestros determinados códigos postales.
anuncios por: palabras clave, intereses,
cuentas de usuario, dispositivos, géneros ¿Hacia dónde vamos? En EE UU y el Reino Unido
puedes combinar tus campañas de Twitter con tus
y territorios. Incluso podemos elegir en campañas de televisión. Con esa nueva herramienta
qué parte de Twitter queremos que las grandes marcas pueden hacer que sus tuits apa-
rezcan en los feeds de los usuarios que hablen sobre
aparezcan nuestros anuncios. los programas de televisión en los que has planificado
anuncios.

Para mi esto un claro indicativo de hacia dónde va la

Intereses: con este tipo de segmentación podremos
llegar a los usuarios que han mostrado interés en un
tema específico. Este método es el mejor para encon-
trar nuevos públicos y generar nuevas interacciones.
Para este caso Twitter nos permite elegir a partir de
una lista definida de categorías. En este sentido le
queda mucho por alcanzar la capacidad de segmenta-
ción por intereses que tiene Facebook.
Usuarios: esta manera de segmentar es la caña.
Twitter te permite introducir hasta 100 usuarios para
orientar tus tuits y llegar a los seguidores de la cuentas
que has elegido. Esta es una gran manera de aparecer
publicidad. Esta nueva funcionalidad permitirá a las
marcas expandir su comunicación a partir de una spot
de televisión. Si añadimos las posibilidades de seg-
mentación, nos encontramos que un spot único se
puede expandir en varias direcciones llegando a per-
sonalizar el mensaje para cada tipos de público. Se me
ponen los dientes largos.
Qué he aprendido de mi primera campaña
de Twitter Ads
La primera lección que aprendes sobre la plataforma
es que se trata de algo totalmente nuevo. No es ni

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Google Adwords, ni dis-
play ni Facebook Ads, pero
por supuesto tiene un poco
de todas ellas…
La propia naturaleza de Twitter
se ve reflejada también en su
plataforma de anuncios. Un tuit,
la unidad mínima de comunica-
ción, por mucho que esté patroci-
nado es efímero en sí mismo. Por
mucho que se imprima miles y
miles de veces, ¿cuánto podemos
retener un mensaje de solo 140 carac-
teres?
Por el momento yo sólo he lanzado una
campaña y estas son mis primeras conclusio-
nes:
● Seguidores: los anuncios de Twitter son una
gran manera de conseguir nuevos seguidores. Hay
que tener en cuenta que esto nos trae beneficios a
largo plazo pero sólo si nuestro contenido mantiene
la calidad.
● Alcance: el número de impresiones que obtendrás
de Twitter es increíble. Realmente llegarás a una
masa de usuarios que muy pocas plataformas te
pueden ofrecer. ¿El problema? Lo comentado al ini-
cio de esta sección. Los tuits son unidades de comu-
nicación tan efímera que el impacto obtenido es bají-
simo. Cantidad por calidad.
En EE UU y el Reino Unido puedes
combinar tus campañas de Twitter
con tus campañas de televisión
● Tráfico: una de los principales objetivos de una
campaña es atraer tráfico cualificado a nuestra web.
Pues bien, mi experiencia para esto con Twitter Ads
ha sido bastante mala. La cantidad de tráfico gene-
rado no puede competir con Facebook o Google,
sobre todo al precio actual de la interacción. No sé si
estamos mal acostumbrados, pero hoy por hoy
Twitter no compite ni con Facebook ni con Google en
cuanto a generación de tráfico se refiere.
Twitter
● Ventas: aquí os fallo, pues no estuvo dentro de mis
objetivos.No obstante, si extrapolo mis resultados
sobre tráfico, he de suponer que las conversiones
salen bastante más caras que en una buena campa-
ña de AdWords.
En conclusión. Una gran herramienta para hacer
marca y ampliar el alcance de tu mensaje, es decir,
para conseguir los objetivos “soft” de una campaña
de marketing. Hoy en día a años luz de ofrecer el ren-
dimiento de Facebook Ads y Google AdWords a la
hora de conseguir visitas, ventas, etc…, es decir
objetivos “hard”.
Una gran herramienta para hacer marca y
ampliar el alcance de tu mensaje, es decir,
para conseguir los objetivos “soft” de una
campaña de marketing. Hoy en día a años
luz de ofrecer el rendimiento de Facebook
Ads y Google AdWords
Cómo lanzar tu campaña
Ahora que conoces casi todo lo que sé sobre los anun-
cios del pajarito azul te quiero contar cómo lanzar tu
primera campaña. Como lo fue en todo el mundo en
sus inicios, la plataforma de anuncios de Twitter en
España a día de hoy no está abierta a todo el público.
Si quieres poner una campaña debes contactar con
Twitter y que ellos te aprueben.
La aprobación es bastante sencilla. Se llama 5.000
euros. SI tu empresa tiene ese dinero para invertir en
un mes en Twitter Ads entonces, bienvenido. Así de
fácil y así de inalcanzable para las cuentas personales
o de pequeñas empresas...
¿Qué opinas? No te cortes, saca tu móvil y twitealo :)
@educelorio. ●
i&m diciembre ‘13 21
i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 22

/ marketing

MVP. Antes que

el marketing
Nadie discute la importancia del Marketing para éxito de un producto.
Esto es, el proceso de comunicar el valor de una producto o servicio a
un determinado público con el propósito de vender este producto o ser-
vicio. Sin embargo existe un etapa previa que va a condicionar de una
manera determinante el mayor o menor éxito de estas acciones de mar-
keting: crear un producto que realmente satisfaga las necesidades de
una parte del mercado. A priori no parece una tarea tan complicada, el
sentido común parece indicarnos cuales son las cualidades que un pro-
ducto debería tener para triunfar en el mercado. Ilusos.

Ede ndefinición
realidad la complejidad de este proceso, de la
de un producto ganador, es mucho mayor
lo que pueda parecer a simple vista y las conse-
Es un error que se repite de manera habitual.

¿Por qué sucede esto?

cuencias de una acertada definición marcar el devenir
de la aventura empresarial.
¿Cómo se define un producto?
En muchas ocasiones se define, simplemente, mal.
Este es un caso típico al que nos enfrentemos habitual-
mente cuando desarrollamos nuevas aplicaciones o
nuevos productos. En demasiadas ocasiones el modus
operandi es algo tal que así: creamos una especie de
comité improvisado al que se une todo el que pasa por
ahí y vamos añadiendo sin ningún tipo de miramiento
una funcionalidad tras otra a la aplicación alejándola
de su idea (simple) original. Esto necesariamente
desemboca en un completo fracaso.
marketing digital
Al igual que sucede con la selección española donde
todos tenemos la certeza de que alineación sería la
ganadora también sabemos que funcionalidad o carac-
terística es la mejor para añadir a un nuevo producto…
y al igual que en fútbol, curiosamente, rara vez coinci-
dimos con otras personas (debe ser un virus).
Por múltiples razones, generalmente una mezcla de
jerarquía, evitar discusiones, indecisión, el más cabe-
zón gana, inseguridad, etc. se van incluyendo todas las
“geniales” ideas de todo el mundo y el producto que
estaba pensando para ser simple y elegante se con-
vierte en una mezcla de Facebook / Twitter / Google+
/ Pinterest/ LinkedIn, con geo-localización y gamifica-
ción con notificaciones por pop-up. Lo que viene sien-

do un auténtica castaña de aplicación.

El MVP es una herramienta creada por Steve
Blank y Eric Ries con la metodología Lean
Startup. El objetivo es que un emprendedor
pueda alcanzar uno de los hitos principales
con el menor riesgo - coste posible
El final de este proceso es un largo proceso de desarro-
llo, con altos costes que lanzan al mercado un producto
con una gran inversión y con una gran incertidumbre ya
que no ha recibido validación alguna del mercado.
Aquí es donde entra el concepto del MVP (Minimum
Viable Product), un concepto muy popular especial-

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MVP (Minimum Viable Product), un concepto muy
popular especialmente entre los emprendedores más
aplicados. Y lo es por una buena razón. Desarrollar
una aplicación que tenga éxito tiene tanto que ver
con lo que hace con lo que no hace
mente entre los emprendedores más aplicados. Y lo es
por una buena razón. Desarrollar una aplicación que
tenga éxito tiene tanto que ver con lo que hace con lo
que no hace.
¿Qué es esto del MVP?
El MVP (producto mínimo viable) es una herramienta
creada por Steve Blank y Eric Ries con la metodología
Lean Startup. El objetivo es que un emprendedor
pueda alcanzar uno de los hitos principales con el
menor riesgo - coste posible: probar su idea frente a
usuarios reales.
Las definiciones del MVP son varias:
● Producto con el menor número de características
que muestre la propuesta de valor
● Un MVP no es solo un producto mínimo, es una
estrategia y un proceso de prototipado, testeo, reco-
pilación de datos, análisis y aprendizaje.
● El producto mínimo viable es esa versión de nues-
tro producto que nos permite recopilar la máxima
cantidad de información validada posible acerca de
nuestros clientes con el mínimo esfuerzo.
● Su definición concreta precisa de un correcto juicio
del emprendedor en un contexto determinado para
decidir que MVP tiene sentido.
MVP. Antes que el marketing
Juan Marí
Co-fundador al frente de Redradix
No parece que tenga una definición clara.
Este producto mínimo viable no es más que la repre-
sentación física de la propuesta de valor de tu idea. Se
trata pues de un resumen, con el menor número posi-
ble de características, de tu producto que muestran el
problema principal que vas a resolver y demuestre el
valor de tu producto. Los objetivos fundamentales del
MVP son:
● Reducir costes al máximo asociado a las horas de
desarrollo: es muy desagradable darte cuenta que
has desperdiciado un montón de recursos desarro-
llando características que nadie quiere utilizar.
● Llevar el producto a manos de tus early
adopters lo antes posible: no te preocupes dema-
siado si no tienes cubiertos todos los detalles o si
quedan bugs por resolver. Los early adopters esta-
rán gustosos de utilizar tu producto si resuelves su
problema.
● Obtener feedback cuanto antes de usuarios reales y
comenzar el aprendizaje: es importante saber qué es
lo que realmente quieren tus usuarios y validar las
hipótesis que planteas en tu modelo de negocio.
Muchas de ellas serán falsas, otras no. Cuanto antes
lo descubras mejor.
Un aspecto importante del MVP es descubrir de manera
inmediata qué no debe desarrollarse. Es posible que tu
visión de negocio sea acertada y sepas exactamente lo
que van a querer tus usuarios, pero serías una rara
excepción. En ese caso, descubrir rápidamente cuales
de tus hipótesis son válidas te ahorrará un montón de
disgustos…y una importante cantidad de dinero.
Minimun + Variable
Good products for starups to build
Minimun Viable
Crappy Products Products built by companies
nobody wants to use better-financed than you
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Los emprendedores/fundadores solemos tener una
visión de un producto muy desarrollada y la firme
creencia de que eso es lo que el mercado necesita
¿Cómo lo hago?
A pesar de las bondades que ofrece este planteamien-
to en la práctica no siempre es tan sencillo implemen-
tarlo. Los emprendedores/fundadores solemos tener
una visión de un producto muy desarrollada y la firme
creencia de que eso es lo que el mercado necesita, por
lo tanto, reducir esta gran idea a su mínima expresión
resulta un tarea difícil.
Minimun viable Product
product
Algunos consejos para que puedas orientarte en la
definición de tu MVP:
1- Define tu visión, la gran idea o el gran problema que
resuelves y guíate por ella. Identifica la o las carac-
terísticas que resuelven este problema singular.
Probablemente con una característica o un grupo
pequeño te darás cuenta que puedes resolver este
problema.
2-Hazte una lista de funcionalidades y prioriza.
Quédate con la mitad. Después repite esta opera-
ción un par de veces. Es preferible que construyas la
mitad del producto que tienes en mente que un pro-
ducto a medias que no sabes si va a funcionar.
3- Ignora los detalles en esta primera etapa: simple-
mente no importan. Ya los atenderás después.
4- Es un problema cuando es un problema: no te preo-
cupes por que tu web/app pueda dar soporte a millo-
nes de usuarios, espera hasta que sea un problema, si
en pocos días tienes millones de usuarios ¡enhorabue-
na! habrás tenido éxito y podrás ocuparte de ello.
Cuando durante el desarrollo tengas la tentación (la
tendrás!) de incluir más funcionalidades di “no”. Así de
simple. Deja que cada nueva funcionalidad presione
fuertemente para ser introducida. Empieza con un “no”
y si vuelve la idea de incluir la funcionalidad vuelve a
decir que “no”, si la idea persiste en el tiempo y sopor-
ta los sucesivos “no” quizá debas plantearte.
Es importante que seas consiente quien es el público
que está esperando utilizar tu MVP. No lances esta pri-
mera versión a todo el mundo, recuerda que estás en
24 i&m nº 121
el primer paso intentando recopilar la mayor informa-
ción posible sobre tu target y validar tus hipótesis. En
vez de un lanzamiento masivo selecciona un pequeño
grupo representativo de tu público (early adopters) y
deja que lo utilicen. Obtén toda la información que pue-
das y no te preocupes por los detalles, pequeños fallos
o mejoras que podrías introducir “release early, relea-
se often”… si estás 100% seguro con tu producto en el
momento de lanzar es que lo has hecho tarde.
Algunos ejemplos
Lejos de ser una teoría abstracta la filosofía del MVP
ha proporcionado resultados excelentes a algunas de
las compañías que lo han utilizado. Algunos ejemplos:
DROPBOX
El equiopo de Dropbox necesitaba probar sus hipótesis.
Ellos creían (acertadamente como se ha comprobado
después) que la sincronización de archivos era un pro-
blema que la mayoría de gente no sabía que tenía. Una
vez los usuarios vieran la solución no se podrían imagi-
nar como podían haber vivido sin su producto. No pare-
ce el tipo de pregunta que puedas hacer en un focus
group , los clientes a menudo no saben lo que quieren.
Para evitar el riesgo de tener que realizar todo el com-
plejo desarrollo del producto para validar sus creencias
lo que hicieron fue un simple vídeo. Ese era su MVP,
un vídeo de 3 minutos que explicaba su tecnología,
fue lanzado entre la comunidad de tecnología, el feed-
back de los primeros early adpopters no tardó en lle-
gar: en una noche la lista de invitaciones para la ver-
sión beta pasó de 5.000 a 75.000.
ZAPPOS
El planteamiento de este gigante en sus comienzos fue
un poco diferente. Su fundador no empezó su negocio
acumulando un gran stock de zapatos e invirtiendo una
gran suma en su plataforma de venta, en vez de esto
se fue a hablar con las tiendas de zapatos locales. Le
pidió permiso a los propietarios de las tiendas para col-
gar fotos de sus zapatos online. Una vez conseguida
una venta corría a la tienda en cuestión, compraba los
zapatos y los enviaba él mismo. Envíos, devoluciones,
compras, pagos… todo hecho manualmente por el pro-
pio emprendedor. No era un negocio escalable, pero
había probado su idea.
GROUPON
Groupon empezó con un sencillo blog en Wordpress.
Cada día publicaban un simple post con las ofertas
de los productos que ofertaban. La gente que quería
comprar les escribía un e-mail, así de simple, idea
robada. ●
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De los modelos de
atribución al conocimiento
del "Purchase Journey"
Aprovechando el altavoz
La democratización del uso de la tecnología digital está
modificado el mundo radicalmente. La dirección y velo-
cidad de estos cambios no son fácilmente predecibles,
y provocan ansiedad en los trabajadores, en todos los
sectores de actividad, y también en la investigación de
mercados.
La digitalización de las comunicaciones de las compa-
ñías farmacéuticas, la importancia del contenido gene-
rado en los medios sociales, el impacto de los compa-
radores online de productos y servicios, la distribución
de la publicidad en nuevos entornos digitales
(SmartTV, Hbbtv, Mobile, Apps…) son algunos de los
ejemplos que ilustran la revolución que se produce día
a día, y que lejos de simplificarse se complejiza.
En los últimos años la investigación de mercados ha
tratado de explicar todos estos cambios que se esta-
ban produciendo en el mundo, con las mismas técni-
cas de recogidas de información habituales: principal-
mente el cuestionario como técnica de recogida de
información predominante.
La investigación de mercados debe dar
un paso al frente e integrar dentro de sus
soluciones el análisis de los dispositivos
marketing digital
digitales, con tecnologías de recogida de
información propias del medio
Pero en la actualidad, si continuamos utilizando los mis-
mos sistemas de investigación para analizar nuevos inte-
rrogantes, acabaremos proporcionando una imagen de
26 i&m nº 121
/ investigación
la realidad distorsionada: si preguntamos por los medios
digitales que hemos visitado en el día de ayer, volverán
a aparecer las grandes marcas, pero no reflejaremos la
realidad de la experiencia del consumidor.
La investigación de mercados debe dar un paso al
frente e integrar dentro de sus soluciones el análisis de
los dispositivos digitales, con tecnologías de recogida
de información propias del medio. Los departamentos
de investigación de mercados de las empresas deben
salir de su zona de confort, y comenzar a integrar la
monitorización del consumidor, la analítica web, el
seguimiento de medios sociales como metodologías
propias de la investigación de mercados.
En la realidad en la que nos encontramos, la triangula-
ción de metodologías se ha vuelto imprescindible,
nada queda ya del debate cuantitativo frente al cualita-
tivo, una de las principales necesidades de nuestro
sector es la integración de distintas técnicas de recogi-
da de información, la combinación de la metodología y
la tecnología que dará fruto a una “tecnometodología”.
Los modelos de atribución en la analítica digital
Uno de los tipos de análisis que más se están implan-
tando para determinar la eficacia de las acciones de
marketing digital son los modelos de atribución. En
estos modelos la analítica digital trata de proporcionar
una importancia (o peso) a cada uno de los impactos
“controlados” que ha desarrollado una marca con un
consumidor –patrocinio en buscadores, display, blogs
corporativos…- y que finalmente ha conducido al con-
sumidor a la web con potencialidad de llevar a cabo
una compra.
La analítica nos permite conocer -mediante la tecnolo-
gía de marcado- los impactos digitales que ha sufrido
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De los modelos de atribución al conocimiento del "Purchase Journey"

David Atanet
Digital Market Intelligence Manager en GfK

La democratización del uso de la tecnología

digital está modificado el mundo radicalmente.
La dirección y velocidad de estos cambios no
son fácilmente predecibles

un consumidor hasta llegar a comprar el producto en el ción se complementaba con distintos cuestionarios
canal online. Pero esta visión de la realidad supone enfocados a conocer las opiniones del consumidor, y la
una visión simplista que imposibilita el conocimiento exposición o el uso de los “touchpoints” offline, como
global del “purchase journey” de los consumidores en se reproduce en el siguiente esquema:
toda su complejidad:
● Esta metodología únicamente nos permite llevar a
cabo la medición de los distintos “touchpoints” que
una marca gestiona -porque son los elementos mar-
cables digitalmente-. Pero no nos permite llevar a
cabo una medición de la influencia que los medios
digitales no controlados, que tiene importancia deter-
minante en el proceso de decisión de una compra
(foros, redes sociales, comparadores de produc-
tos…).
● Además de este sesgo dentro del mundo digital,
estos modelos de atribución muestran una incapaci-
dad para determinar la eficacia de los medios offline
dentro de todo el proceso, la imposibilidad de aplicar
el mismo sistema de medición a la realidad física
supone otro problema de cobertura. Gracias a la triangulación de distintas técnicas de reco-
gida de información: la monitorización del comporta-
Esta situación nos obliga a proporcionar metodologías miento del consumidor, las respuestas través del cues-
centradas en el usuario (user centric) que complemen- tionario, y el seguimiento de los medios sociales, pode-
ten la visión de la analítica digital con la importancia de mos tener una visión completa de los distintos impac-
los medios online no controlados y las acciones de tos que un consumidor tiene a la hora de decidir la
marketing en el mundo offline. En este sentido GfK ha compra. A continuación describiremos algunos de los
llevado a cabo un estudio para analizar el comporta- principales hallazgos del estudio.
miento de los consumidores en el proceso de compra
de un smartphone. El “funnel” de compra ha dejado de ser lineal

Entendiendo el Purchase Journey
Para llevar a cabo esta investigación se captaron 400
participantes que tenían intención de comprar un
Smartphone en las próximas tres semanas. Y a partir
de ese momento el usuario se descargaba un “add-on”
que monitorizaba el comportamiento que llevaba a
cabo en sus navegadores, mientras que la investiga-
Con esta tecnología hemos podido determinar que el
“funnel” de compra tradicional (notoriedad, familiaridad,
consideración, compra y fidelidad) se ha visto trastoca-
do por la irrupción de los medios digitales.
Principalmente por el conocimiento de nuevas alterna-
tivas en la fase de investigación –a medida que más
buscamos más opciones tenemos- y por otro lado, la
utilización de los medios sociales para opinar sobre

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i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 28
Desde la experiencia del producto o servicio los consumidores tienen a su
disposición distintas herramientas que les permiten influir directamente en el
proceso de investigación de otros consumidores. Gracias a los medios sociales,
el efecto de la recomendación o la no recomendación se ha visto amplificado
productos/servicios influye directamente en la reco-
mendación de la compra –la información sobre un pro-
ducto o servicio ya no es completamente controlada
por las marcas-.
Esto acaba produciendo que el consumidor esté más
informado y disponga de mayores posibilidades de
elección (entre marcas/modelos, distribuidores y ope-
radores).
Los medios sociales como altavoz de
la recomendación
Al mismo tiempo, todo este proceso de búsqueda y
comparación de terminales, modelos, tarifas… se ve
afectado por los comentarios de los propios consumi-
dores: tanto en las redes sociales, como en foros o
páginas de comparadores.
Desde la experiencia del producto o servicio los consu-
midores tienen a su disposición distintas herramientas
que les permiten influir directamente en el proceso de
investigación de otros consumidores. Gracias a los
medios sociales, el efecto de la recomendación o la no
recomendación se ha visto amplificado.
La importancia de una planificación de
medios integradora
En un mundo en el que las realidades offline y online
se desdibujan, es imprescindible disponer del “reach”
que cada uno de los medios tiene dentro del proceso
de compra online. Para el mercado de smartphones la
convivencia de los medios online y offline es mayorita-
ria –un 66% de los potenciales compradores utilizan
ambas realidades-. El uso exclusivo de la información
28 i&m nº 121
disponible online sólo es llevada a cabo por el 6% de
los compradores.
Selecciona los medios digitales relevantes en
el proceso de compra
La actual planificación de medios digitales está basada
en los sistemas de audimetría online, los medios son
seleccionados en función de las visitas que consiguen
y el perfil del visitante. Pero cuando un consumidor se
encuentra dentro de la fase de investigación para la
compra de un producto, sus hábitos de consumo de
medios digitales se ven alterados por esta situación.
Comienza a visitar medios que le proporcionan infor-
mación específica para el producto deseado, los siste-
mas de audimetría digital no reflejan estas modificacio-
nes. Es importante seleccionar los medios digitales
que los consumidores utilizan en su proceso de inves-
tigación, y aquellos en los que pasan un mayor tiempo.
Ofrece al consumidor la información que busca
Los usuarios acaban visitando cada uno de los distin-
tos touchpoints digitales con una finalidad concreta:
cuando visitamos una web de la distribución demanda-
mos encontrar información sobre precios y caracterís-
ticas técnicas, en las webs de los operadores deman-
damos encontrar los precios y los modelos disponibles,
en la página del fabricante esperamos averiguar cómo
es el producto físicamente. La analítica digital nos ofre-
ce los patrones de comportamiento en una página
web, pero es necesario complementar con encuestas
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De los modelos de atribución al conocimiento del "Purchase Journey"
al consumidor, necesitamos conocer qué tipo de infor-
mación está demandando.
Resuelve los miedos a la compra online
A pesar de que una gran parte del proceso de investi-
gación ya transcurre a través del medio digital, la com-
pra offline de smartphones todavía sigue siendo mayo-
ritaria, un 93,5% de las unidades vendidas se produjo
a través de una transacción en el canal offline. Si vin-
culamos la información recabada por este estudio, con
la información que GfK audita a través de los paneles
de detallistas, podemos afirmar que las ventas offline
de smartphones supusieron 128 millones de euros
frente a los 8 millones de euros –36.769 smartphones-
que se vendieron online.
A pesar de que la compra online todavía no es la
opción mayoritaria en muchos sectores, va a ser este
el que conduzca el crecimiento de los distintos players
del sector. Todavía existen ciertos miedos relativos a la
forma de compra online que hay que continuar traba-
jando. Una de las formas de resolver parte de estos
miedos es ofrecer distintos sistemas de pago, hacien-
do que el consumidor elija aquel que le proporcione un
mayor nivel de seguridad.
A pesar de que la compra online
todavía no es la opción mayoritaria
en muchos sectores, va a ser este el
que conduzca el crecimiento de los
distintos players del sector
Si seguimos utilizando las mismas metodo-
logías de investigación para responder a
nuevos interrogantes, obtendremos una
perspectiva de la realidad desdibujada
Pero el principal freno a la compra online en la catego-
ría de smartphones es la imposibilidad de ver / probar
el producto. La simulación de una experiencia real de
uso en entornos digitales será un área en el que todos
los actores del mercado tendrán que trabajar. Los vide-
os con demostraciones de uso, las opiniones del con-
sumidor basadas en la experiencia, reviews fidedignas
del producto, facilitan la
resolución (en parte)
de este problema.
Hacia la integración
de metodologías
y fuentes de
información
Para resolver a nues-
tros clientes las
demandas de investi-
gación que supone el
mundo digital, necesi-
tamos utilizar la trian-
gulación de técnicas de
recogida de informa-
ción: monitorizando el comportamiento del consumidor
en los medios digitales, analizando el impactando de
los medios offline a través de cuestionarios, extrayen-
do información de los medios sociales…
Integrar todas las técnicas de recogida de información
nos proporciona una mayor validez de los resultados.
Si seguimos utilizando las mismas metodologías de
investigación para responder a nuevos interrogantes,
obtendremos una perspectiva de la realidad desdibu-
jada. Y sin embargo, el consumidor y los mercados
están cambiando, y consecuentemente, la investiga-
ción también. ●
FUENTES
Seguimiento de las ventas en el canal detallista (Consumer
Choices). PurchaseJourney.dx para Smartphones
(Consumer Experiences).
i&m diciembre ‘13 29
i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 30
¿Está mi e-commerce
vaciando mis tiendas?
Evistonhaloscómo
últimos años, el online como canal de venta se
impuesto de forma rotunda. Hasta ahora, hemos
grandes superficies y medianos o peque-
ños comercios se han apresurado a abrir tiendas onli-
ne para responder a esta nueva demanda del merca-
do. Sin embargo, tras la fiebre del salto al e-commer-
ce, se abre paso una nueva corriente que consiste en
el fenómeno opuesto: e-commerces que han nacido de
manera on y que intentan ampliar su negocio con
estrategias off, ya sea abriendo showrooms, pop up
shops, etc.
Por otra parte, entre aquellos que ya se han lanzado,
surge el interrogante sobre si la multicanalidad afecta
negativamente a las ventas del canal físico/online y, en
cualquier caso, cómo medirlo.
El principal rasgo del comprador online
es que, con un mínimo esfuerzo puede
comparar precios y características en
cientos de tiendas al mismo tiempo
Venta multicanal: online vs. offline
Online y offline son dos canales absolutamente dife-
rentes en el comportamiento de compra. Cada uno
representa una manera distinta de descubrir, decidir y
comprar un producto y, por tanto, siguen estrategias
incluso contradictorias. Por esta razón, hay quien ha
llegado a afirmar que la multicanalidad no existe o, al
menos, no es viable1.
marketing digital
Por un lado, el principal rasgo del comprador online es
que, con un mínimo esfuerzo puede comparar precios
y características en cientos de tiendas al mismo tiem-
po. Si no basamos nuestra estrategia de venta en el
producto en sí, el factor competitivo es casi exclusiva-
mente el precio. Otra ventaja también importante para
este tipo de comprador es la comodidad: la disponibili-
dad de poder comprar cualquier día a cualquier hora y
sin desplazarse a la tienda.
30 i&m nº 121
/ e-comerce
En el canal offline, sin embargo, juegan otra serie de fac-
tores pero, desde luego, no el precio. La tienda física
proporciona la “experiencia de compra” que representa a
la marca. Es la mejor baza de la tienda offline y muchas
son las marcas que están invirtiendo en mejorar este
potencial. Existen incluso algunas que están apostando
por vincular la experiencia de compra off con el mundo
online, por ejemplo, mediante la interacción del mismo
comprador o de incluso el staff de la tienda a través de
una conexión directa con el espacio web de la marca.
Estrategias de integración del proceso de
venta on y off
La tendencia actual en la estrategia multicanal consis-
te en la integración del mundo online y el mundo offli-
ne y funciona en ambos sentidos.
Una buena estrategia de integración puede llegar a
convertirse la principal fuente de beneficios para una
marca. Ya en 2009, Terry Lundgren, el CEO de
Macy’s afirmaba que conseguían que cada dólar gas-
tado en la tienda online de Macy’s originase un gasto
de casi 6 dólares en la tienda física durante los 10 días
posteriores2.
En cuanto a cuál es la mejor fórmula de integración, no
hay un solo camino a seguir, sino que existen muchas
estrategias exitosas que pueden ser incluso opuestas;
pero lo que todas buscan, al final, es mover tráfico de
un canal a otro.
La estrategia de Ikea es España, por ejemplo, es ven-
der sólo en la tienda física y utilizar como showroom la
web3. Otros, sin embargo, siguen una estrategia de
venta online y venta física, ya sea con o sin diferen-
cias de precio entre ambas tiendas.
La integración se produce en ambos sentidos: encontra-
mos tiendas físicas que amplían su proceso de compra
al canal online y tiendas que basan su actividad en un e-
commerce y que eventualmente o de forma permanente
abren tiendas físicas para mostrar su producto y llegar al
cliente a través de la experiencia de compra.
i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 31
Online y offline son dos canales absolutamente diferentes
en el comportamiento de compra. Cada uno representa una
manera distinta de descubrir, decidir y comprar un producto
y, por tanto, siguen estrategias incluso contradictorias
En el primer caso, no solamente se traslada al canal
online todo el proceso de compra, es decir, un e-com-
merce propiamente dicho, sino que pueden trasladar-
se sólo algunas partes del proceso. Un ejemplo de esto
es lo que se denomina showrooming, que consiste en
utilizar la web para que el cliente pueda comparar pre-
cios, características de los productos o incluso
reviews.
El segundo caso -tiendas online que abren tiendas físi-
cas-, no es una excepción, sino que cada vez encon-
tramos más ejemplos. Pueden ser pop up stores, de
apertura temporal, de tiendas online como Privalia
para liquidar stocks o hacer ventas privadas. Otro
ejemplo son los showrooms permanentes como el de
Redcoon en Barcelona o los de Pixmanía -que final-
mente tuvo que cerrar-, para poder ver los productos,
tocarlos y experimentar antes de decidir la compra. En
definitiva, lo que se busca es acercarse al cliente de
una forma diferente.
También hay una serie de acciones que buscan obte-
ner una ventaja de la convivencia de ambos canales y
contribuyen a su integración. Algunos ejemplos serían:
● Reserve and Collect. Es un método que se está
afianzando cada vez más y ya lo ofrecen la mayoría
de los grandes distribuidores: desde Alcampo o El
Corte Inglés hasta Zara y otras tiendas del grupo
Inditex. Para el cliente, ofrece la ventaja de la como-
didad de la tienda online (horario, sin colas, etc.)
pero sin pagar el transporte. Y para el distribuidor, la
generación de tráfico hacia la tienda física.
● Vales descuento. Servirían para comprar en la tien-
da física si el cliente ha comprado online o vicever-
sa.
● Acciones en Social Media. Consiste en ofertas, ven-
tas o promociones exclusivas para clientes que inte-
ractúen de determinada forma en las redes sociales
de la compañía que pueden canalizar el tráfico de
online a offline o viceversa.
● Interacción con aplicaciones online dentro de la tien-
da. Pueden usarse para ampliar la información sobre
un producto, ver las reviews online sobre el mismo,
realizar encargos, etc.
¿Está mi e-commerce vaciando mis tiendas?
Paola Martínez
DEA en Sociología por la Universidad Autónoma de Barcelona
Sales & Quantitative Specialist en Target-Empírica
Investigación multicanal y análisis de datos
En el sector retail obtenemos dos tipos diferenciados
de datos: transaccionales y de comportamiento. Lo
más común en las tiendas físicas es que se lleve un
recuento de entradas, stock de producto y volumen de
ventas. Lo mismo pasa en el ámbito del análisis online,
sólo que en el online obtenemos más datos sobre la
compra en sí y también sobre el comprador combinan-
do el análisis de web, móvil y de Social Media. En un
e-commerce se pueden recoger datos con tanto poten-
cial como qué productos ha ojeado, cuáles ha añadido
al carrito, qué clases de ventas/productos le resultan
atractivos, momento de compra, tiempo que tarda en
decidir, etc. Sin embargo, dependiendo del tratamien-
to que se le dé a estos datos, nos quedaremos ancla-
dos en un ámbito meramente transaccional o iremos
un paso más allá.
En un e-commerce se pueden recoger
datos con tanto potencial como qué
productos ha ojeado, cuáles ha añadido al
carrito, qué clases de ventas/productos le
resultan atractivos, momento de compra,
tiempo que tarda en decidir, etc
Una primera estrategia para avanzar en el análisis de
datos sería hacer una “investigación integrada” de
ambos canales, es decir, aunar los datos obtenidos en el
canal on y en la tienda física. Si es mi mismo cliente,
¿por qué perder información analizándolo por separado?
Aquí la clave está en identificar. Tenemos que intentar
identificar al comprador en todas las interacciones que
haga con alguno de nuestros canales. Usando la tec-
nología que ya existe alrededor del desarrollo de
Internet of Things resultaría fácil identificar a un cliente
vía Smartphone, o con un dispositivo instalado en su
tarjeta de fidelidad, ofreciéndole en contrapartida algu-
nas ventajas por permitir ser identificado.
i&m diciembre ‘13 31
i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 32
Para el análisis específico del comportamiento de compra,
se han desarrollado técnicas específicas que permiten
incluso visualizar el recorrido del comprador, en qué
se fija o las “zonas calientes” de la tienda
A partir de aquí, las posibilidades son infinitas.
Pensando, por ejemplo, en una tienda de moda que
tenga tienda online y física, se podría conseguir que,
cuando un cliente registrado en la tienda online entra-
se en una tienda física, saber ya de antemano -gracias
a su perfil online-, su sexo y edad, en qué zona vive, su
gasto medio, qué tipo de prendas compra... y registrar
a continuación qué hace en la tienda física: qué zonas
de la tienda ha visitado, qué prendas se ha llevado al
probador, qué se comprado (incluso podríamos saber
si ha comprado algo que ya había ojeado en la web) y
si ha hecho alguna acción más (por ejemplo, si ha
venido a recoger algún pedido de la tienda online). Con
todos estos datos, podría diseñarse, por ejemplo, una
newsletter automática personalizada con una reco-
mendación de prendas obtenida a partir de los datos
de su visita a la tienda física, ofertas sobre los produc-
tos que finalmente no compró, y un largo etcétera.
Se deberían obtener dos herramientas
fundamentales para conseguir aumentar
las ventas globales: la capacidad de
personalizar y la capacidad de
predecir comportamientos
Otro paso más consiste en profundizar en el comporta-
miento del comprador: Akin Arikan, Multichannel
Marketing Evangelist de IBM afirma que en la actuali-
dad no se puede operar sin escuchar la voz del com-
prador porque es lo que nos enseña por qué los com-
pradores hacen lo que hacen4.
De forma general, podemos identificar tres formas para
analizar el comportamiento del comprador:
● Analizar los datos que tenemos sobre el comprador
y las transacciones que ha realizado (idealmente en
todos los canales disponibles, tanto off como on);
● Utilizar las técnicas tradicionales de la investigación
de mercados y el análisis de los Social Media;
● Diseñar una metodología mixta, que aúne ambas
fuentes de datos.
La última opción es sin duda la más potente. Nos per-
mite, por una parte, cuantificar con datos reales el pro-
ceso y la compra y, por otra parte, interpretar cuáles
son los procesos emocionales y racionales que hay
detrás de esa venta final.
32 i&m nº 121
Para recoger la opinión del comprador, existen diferen-
tes técnicas dentro de la investigación de mercados tra-
dicional: metodologías cualitativas y cuantitativas o com-
binaciones de ambas de las más diversas formas y
canales. Para el análisis específico del comportamiento
de compra, se han desarrollado técnicas específicas que
permiten incluso visualizar el recorrido del comprador, en
qué se fija o las “zonas calientes” de la tienda.
Otra manera de acercarnos directamente al comprador
es analizar los Social Media, por dos razones funda-
mentales: para saber qué es lo que están diciendo mis
compradores de mí y de mis productos pero también
porque los Social Media son la herramienta de reco-
mendación más potente que tiene nuestro comprador.
En cuanto al análisis de los Social Media, sólo hacer
algunas puntualizaciones:
● No todos mis compradores van a opinar online y
puede que los que opinen online no se correspondan
con mi target.
● No todos mis compradores estarán impactados por
los Social Media.
En definitiva, la investigación puede abordarse de
muchas formas, dependiendo de los objetivos a anali-
zar, y no habrá sólo una manera válida.
Sin embargo, lo que sí es común a todos los retailers,
es qué se debería de esperar de la investigación en un
ámbito de compra multicanal. Se deberían obtener dos
herramientas fundamentales para conseguir aumentar
las ventas globales: la capacidad de personalizar y la
capacidad de predecir comportamientos. ●
NOTAS
1 Ruslan Kogan. (2013). Kogan: There’s No Such Thing as a
Viable Multichannel Retail Strategy. Consutado en noviem-
bre de 2013 en
http://www.powerretail.com.au/multichannel/kogan-no-viable-
multichannel-retail-strategy/
2 Katie Evans. (2009). Macy`s predicts a 13% rise in web
sales this year, CEO says. Consultada en noviembre de
2013, en http://www.internetretailer.com/2009/09/22/macy-s-
predicts-a-13-rise-in-web-sales-this-year-ceo-says
3 En el caso de Ikea, hay que señalar que ya está comen-
zando a vender online para poblaciones donde no hay una
tienda cerca
4 Akin Arikan. (2012). 10 Signs Your Company is Stuck in
the Old Web Analytics World Instead of Embracing Today’s
Digital Analytics.Consultada en noviembre de 2013, en
http://www.multichannelmetrics.com/category/multichannel-
marketing-metrics
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i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 34
¿Cuánto vale la
información?
La transformación del concepto y del valor de
la información en la sociedad presente y futura.
La información ya no es poder
En muchas ocasiones hemos oído hablar que en la
“era digital” el consumidor-usuario está cada vez más
informado, es cada vez más inteligente y tiene cada
vez más poder de decisión e influencia. Si en el año
1925 el filósofo francés Gilles Deleuze estableció que
“la información representaba al poder” y por aquel
entonces era “un sistema de control de las masas que
dominaban unos pocos”, en la actualidad el panorama
está cambiando y este poder se nos está escapando
de las manos.
Con la digitalización de la gran parte de la sociedad la
información ha traspasado sus límites imaginables. La
información ya no es estática, se mueve y está por
todas partes, está en cualquier momento y cualquier
formato; ya no es de uno, no pertenece a nadie y al
mismo tiempo puede ser de todos; ya no es fija, puede
alterarse y transformarse en un instante; se produce en
grandes cantidades cada segundo, e incluso puede lle-
gar a crearse y fabricarse de forma automática.
Hasta hace poco tiempo nuestro sistema de control
de la información se basaba en el dominio del sopor-
te físico y los derechos de autor. Nuestro método para
marketing digital
poner el precio a la información se regía por criterios
como la cantidad, el acceso exclusivo, la popularidad o
la especialización.
Sin embargo, con la expansión de Internet, el creci-
miento del número de usuarios y especialmente con la
formalización del concepto de software libre (que per-
mite que cualquier contenido digital pueda usarse,
34 i&m nº 121
/ internet
copiarse y modificarse sin que haya ningún impedi-
mento legal, ni técnico, donde a cambio los autores de
información renuncian obtener ingresos por la venta
de copias) la información está perdiendo su valor
y es cada vez más difícil ponerle el precio.
Hablando en términos de la sociedad digital moder-
na, estructuramos nuestro conocimiento en conteni-
dos a través de los que extraemos información.
El contenido digital es lo que nosotros consu-
mimos cada día: una noticia, una película,
un libro digital, un gráfico, un foro, redes
sociales. En la actualidad el contenido digi-
tal ha llegado hasta tal punto que se ha
convertido en el “capital intelectual” de
nuestra sociedad, donde están plasma-
dos nuestra cultura y nuestro cono-
cimiento.
Desde que el usuario
tiene acceso al contenido
digital la industria cons-
truida alrededor de la
información empieza a sufrir
graves problemas de gestión y
cobro de la propiedad intelec-
tual. Y desde que el usuario
se hace más masivo y
más experto los profe-
sionales de la infor-
mación empiezan a
perder su valor,
su significado y
su poder.
i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 35

¿Cuánto vale la información?

Olga Pastushenko
Senior Research Executive Firefly MillwardBrown

Internet es un medio perfecto para tener libertad

creativa y construir nuevos contenidos digitales valorados
por el usuario. Y para volver a recuperar el “valor de
la información” sólo hay que aplicar la creatividad y
aprender a hacer las cosas de otra manera

Vivimos en la era de la auto-comunicación de intentaron defenderse de múltiples maneras: bloque-

las masas donde los viejos sistemas se derrum-
ban en gran parte porque la digitalización rompe las
reglas básicas del control que existían sobre la infor-
mación; altera nuestras formas de gestionarla; amplia
nuestras posibilidades; invierte y desdibuja los roles
establecidos entre emisor y receptor. Podemos ver que
prácticamente todas las profesiones de información,
que antes tenían el poder sobre ella, ahora lo están
perdiendo:
● “Periodismo sin periodistas” casos múltiples de
periodismo ciudadano, movimiento internacional de
ciberactivistas como Anonymous u otras organiza-
ciones mediáticas independientes como Wikileaks.
● “Investigación sin investigadores” las métricas
automáticas gratuitas de Google, Twitter, Facebook
o Big Data
● “Publicidad sin publicistas” desde los famosos pop
ups intrusos, eWOM, hasta ADBasters una organiza-
ción independiente que se dedica a destrozar la publi-
cidad y crear la anti-publicidad en medios digitales.
● “Política sin políticos” últimamente hemos visto
muchos casos donde la política se hacía sin políti-
cos, pero quizás el ejemplo más representativo han
sido los movimientos millonarios de ciudadanos vía
redes sociales en Madrid, Egipto y Libia.
● “Películas sin productores” aquí se puede desta-
car múltiples ejemplos de web-series y/o web-pelícu-
las hechas sin productores y uno de los ejemplos
más cercanos y más pintorescos es la serie españo-
la Malviviendo. Una serie producida por jóvenes
estudiantes de audiovisuales que crearon sus prime-
ros capítulos con muy bajo presupuesto, lo lanzaron
en Yotube y la anunciaron por Messenger. La serie
se hizo tan famosa en internet que posteriormente
fue comprada por las cadenas de TV.
Ante estos movimientos masivos los que querían
seguir teniendo el control sobre la información
ando el acceso, comprando el producto o incluso ata-
cando con “las guerras de copyright digitales”. Uno de
los casos más sonados de estas guerras ha sido el de
Megaupload y el encarcelamiento de sus cuatro res-
ponsables en el año 2012.
Con la mano dura y a la vieja usanza el intento fallido
de concienciar la sociedad en contra de la piratería y la
supuesta veracidad de fuentes tradicionales se produ-
ce efecto contrario impulsado al usuario promover más
contenidos y crear más empresas digitales legales o
ilegales.
Los que querían seguir teniendo el control
sobre la información intentaron defenderse
de múltiples maneras: bloqueando el acceso,
comprando el producto o incluso atacando
con “las guerras de copyright digitales”
En este contexto muchos de los profesionales de la
información seguimos creyendo que “la información se
está desvalorizando” por culpa de la tecnología o inclu-
so de su usuario, pero no nos estamos dando cuenta
que en la información y la sociedad se han transforma-
do, han adquirido nuevos valores y han entrado en
nuevas dimensiones.
La sociedad y el concepto de la información
han mutado
Mucho antes de que Internet y la tecnología se expan-
diesen a nivel tan masivo, el visionario y el fundador de
estudios sobre los medios de comunicación Mc Luhan
predecía a finales de los años 60 que “viviremos un

i&m diciembre ‘13 35

i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 36
Los consumidores y la sociedad ahora son mucho más
transparentes y demandan la misma transparencia de
sus organizaciones y las marcas que consumen
cambio a escala planetaria, extenderemos nuestro
Sistema Nervioso Central hasta abarcar todo el globo,
aboliremos el tiempo y el espacio”. Con su famosa sen-
tencia “el medio es el mensaje” y su concepto de
“aldea global” nos daba muchas pistas acerca de cómo
será nuestra sociedad en muy poco tiempo.
Y parece ser que no se equivocaba, hemos llegado a
esto, estamos en un mundo donde el medio digital ha
interconectado a todo y a todos. Donde la sociedad,
igual que la información, paso a formar parte de una red
gigante, compleja, dinámica y flexible. Los dos están
interconectados, están en movimiento se alteran, se
complementan y se autoconstruyen.
Si todavía hay algunos escépti-
cos que insisten que entre lo
físico y lo digital hay una
clara separación, que
nunca pueden ser lo
mismo; o que la tec-
nología es simple-
mente uno de los
valores añadidos y
no un valor inte-
grado, les doy la
bienvenida al
mundo de
“Hiperrealidad”, un
mundo que marca-
rá nuestra sociedad
presente y futura.
Durante muchos siglos
hemos usado un esque-
ma donde tanto las socie-
dades como la información se
estructuraban de una manera
separada, vertical y jerárquica. Sin
embargo, en unos pocos años la sociedad
y sobre todo su forma de usar, procesar y generar
información, es decir su cultura, han cambiado por
completo. Los ejes de información con polos opuestos
y claramente separados en el pasado, se han conver-
tido en dimensiones continuas e interconectadas.
● No hay ruptura entre lo digital y lo físico, en la
actualidad y especialmente en un futuro muy próximo
serán uno sólo. Lo digital ya no es algo separado de
nosotros, ni siguiera ya es “una extensión de nuestro
cuerpo”, se ha convertido en nuestra piel que nos
cubre en todo el momento, en nuestros ojos que cons-
truyen nuestro entorno y nos guían, en nuestra mente
36 i&m nº 121
que nos ayuda a tomar decisiones y progresar. Lo
digital está con nosotros desde que nos levantamos y
leemos las primeras noticias a través del Smartphone
hasta que nos acostamos y repasamos qué hay de
nuevo en nuestras redes sociales. Está presente en
toda nuestra vida diaria, en el trabajo, en el ocio, en la
calle, en la casa. Ya no son dos mundos en paralelo,
si no que forman parte de un único mundo integrado
e interconectado.
● Nos cuesta distinguir lo que es real y lo que es
ficción. Consumimos gran cantidad de videos en
Youtube, creemos en las noticias en Internet sin
conocer sus fuentes, y sin embargo ya no
confiamos tanto en medios tradiciona-
les como la televisión o la prensa.
De hecho en ocasiones no que-
remos ver la realidad, que-
remos ver la realidad con
efectos especiales, por
encima de todo el riesgo
que esto conlleva. Si
ahora mismo viéra-
mos un bloque de
noticias de los años
80 o una película sin
post-producción no
aguantaríamos ni
diez minutos.
● Nuestra forma de
consumir la informa-
ción ahora es distinta.
Para estar informados
demandamos: un entorno
coherente y agradable, una
imagen dinámica y unos titu-
lares impactantes, información
al minuto, participación e interac-
ción, presentación de avances con
efectos especiales, etc. Nos hemos conver-
tido en unos consumidores de información críti-
cos, pero en ocasiones sin criterio.
● Lo público y lo privado ya no tiene límites tan
definidos. Nuestra vida entera está digitalizada:
nuestros datos biométricos, nuestras cuentas banca-
rias, nuestros datos de contacto, nuestros momentos
vitales, nuestras relaciones e intereses, nuestros
pensamientos, prácticamente cualquier aspecto del
ser humano se ha digitalizado o lo está haciendo.
Aunque en ocasiones nos mostramos preocupados
por el tema de confidencialidad y privacidad, segui-
mos subiendo y compartiendo nuestros datos y
nuestra información a diario.
i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 37
Recientemente los gobiernos de muchos países apro-
baron la ley de transparencia en parte porque ya se
veían incapaces de mantener todos los secretos en un
mundo donde todo se sabe. Seguramente todavía
habrá muchos secretos, sin embargo, ahora es mucho
más fácil acceder a ellos y sobre todo compartirlos.
Los consumidores y la sociedad ahora son mucho más
transparentes y demandan la misma transparencia de
sus organizaciones y las marcas que consumen.
● No vemos la necesidad de pagar por contenidos
digitales. El debate “gratis o de pago” existe desde
que existe Internet. Y aunque algunas empresas
“nativas digitales” consiguen crear valor y rentabili-
zar sus contenidos digitales reinventando el produc-
to, la gran parte de contenidos “sigue perteneciendo”
a las empresas con sistemas clásicos que ahora
mismo están perdiendo la batalla.
● El consumidor conoce las debilidades del sistema y
desafía las viejas estructuras. Incluso sabiendo que
está al borde de la ley, se busca las “mañas” para
consumir todo gratis. Es curioso, pero la cultura de
“en internet todo gratis” está fuertemente arraigada
en gran parte de la sociedad especialmente entre los
usuarios medios- básicos. Sin embargo este hecho
cambia a medida que los usuarios se hacen más
expertos. Estos usuarios, aburridos de buscar ata-
jos, están pasando a siguiente nivel, ahora prefieren
pagar por los contenidos que consumen siempre y
cuando estos sean de calidad, ahorren el tiempo del
usuario y estén construidos con el ADN digital.
El universo digital es un Nuevo Viejo Oeste
con reglas y leyes propias
Internet hoy en día contiene ingentes cantidades de
contenidos digitales de todo tipo. Estos contenidos no
están jerarquizados y están etiquetados con una estruc-
tura libre basada en la imaginación de cada usuario. El
software libre, el acceso de todo el mundo, la mezcla de
culturas mundiales y las infinitas posibilidades que nos
ofrece el mundo digital han alterado el orden y las leyes
que predominaban en el mundo físico.
En este universo de información el motor de búsqueda
de Google nos ayudaba, en parte, a encontrar lo que
buscábamos, pero ¿Cuántos de nosotros no hemos
entrado a Internet con un objetivo y acabamos surfean-
do en otros sites que no tenían nada que ver?
Tenemos la sensación de que en Internet podemos
encontrar todo lo que buscamos, pero ante este infini-
¿Cuánto vale la información?
to mundo de información no filtrada en muchas ocasio-
nes nos sentimos perdidos, desorientados e incluso
desinformados.
6 leyes básicas de información que se alteran en internet:
● La calidad se ha difuminado como el criterio de
selección. Parece que en Internet “lo cutre funciona
y mucho”, de hecho es una de las premisas básicas
que hemos adquirido e interiorizado en muy pocos
años. Gracias a la creación de contenidos por parte
del usuario, las nuevas empresas digitales y algunos
errores de las grandes empresas de comunicación
tradicionales hemos creado las siguientes asociacio-
nes y conexiones: “lo cutre es igual a hard des-
counts, es igual a online” o incluso podría ser al
revés “lo cutre podría significar acceso al lujo y pro-
ductos de calidad”
Tenemos la sensación de que en Internet
podemos encontrar todo lo que buscamos,
pero ante este infinito mundo de información
no filtrada en muchas ocasiones nos
sentimos perdidos, desorientados e
incluso desinformados.
● Diferenciarse o Destacar no asegura el Impacto.
Internet se ha construido sobre una cultura de exhi-
bicionismo digital donde cada uno intenta llamar la
atención a su manera (nos interrumpen pop ups de
forma violenta o aparecen sugerencias de productos
o webs que ni si quiera nos interesan). En internet es
muy fácil desviar nuestra atención y sacarnos del
rumbo, es un mundo con sobre-estimulación y con
multiplayer donde la competitividad se ha llevado a
otros niveles que todavía están por descubrir.
● La interacción no garantiza el engagement.
Aunque todavía hay muchos anunciantes que toman
el Click o likes como la única referencia del rendi-
miento de su publicidad gráfica en internet, múltiples
estudios demuestran que a medida que incrementa
la madurez de los mercados digitales el número de
clicks se reduce. Esto no quiere decir que las métri-
cas digitales no funcionan, sino que deben usarse
métricas complementarias y además crearse nuevas
métricas que se adapten a la evolución del compor-
tamiento digital de los usuarios.
i&m diciembre ‘13 37
i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 38
Hemos construido una sociedad basada en la vida
de otro, donde el individuo vagaba sin prestar la
atención a su propia existencia
● El e-WOM y el ruido de los consumidores puede
llegar a ser más potente que incluso cualquier
campaña de una marca de renombre. Lo atractivo
de Internet se encuentra en la flexibilidad de compor-
tamiento colectivo- individualista. Ante un estimulo
digital los consumidores-usuarios pueden mostrar un
comportamiento en cuatro niveles: como masas,
como redes-círculos, como nichos o como indivi-
duos, y los cuatro pueden llegar a ser tan importan-
tes y tan potentes que pueden provocar otras olas de
movimientos (parodias, denuncias, admiraciones o
incluso las alteraciones,…). Las marcas y las organi-
zaciones que quieren lanzar una campaña o un con-
tenido digital deberían esperar y estar preparados
ante diferentes niveles de respuesta del consumidor.
La clave está en preveer qué comportamiento va a
tener el usuario ante un suceso, y sobre todo ser fle-
xibles y tener diseñados vías alternativas que reen-
foquen de nuevo al objetivo inicial.
● El nivel del usuario condiciona su forma de acce-
der, procesar y apreciar los contenidos digitales.
A pesar de que la gran parte de la sociedad está digi-
talizada, la brecha digital sigue creciendo y separan-
do las generaciones cada vez más:
● Las más jóvenes, los nativos digitales y los usua-
rios avanzados de tecnología tienen mayor facili-
dad para moverse en nuevos entornos. Su forma
de buscar, procesar y memorizar la información
incorpora nuevas actualizaciones: hablan un
nuevo lenguaje audiovisual y poseen una nueva
brújula de orientación.
En internet no se trata de dar más,
porque siempre habrá alguien que puede
dar más, copiar o alterar información,
se trata de dar lo mejor
● En cambio los usuarios algo menos curtidos que
entraron en este mundo con la edad adulta o los
que le dedicaron poco tiempo, tienen dificultades
para explotar todo su potencial. En muchas oca-
siones estos usuarios buscan ayuda de los más
jóvenes, pero igualmente podrían necesitar ayuda
otros actores que faciliten su orientación y hablen
su lenguaje: expertos, marcas o incluso medios de
comunicación.
38 i&m nº 121
● La vieja clasificación por perfiles ya no vale. Si
intentamos clasificar a los consumidores digitales
con las mismas estructuras que lo hacíamos antes
pronto descubriremos que el método no funciona.
Nos cuesta clasificar a los consumidores digitales
porque todavía hay perfiles en construcción y porque
ahora se construyen de otra manera. “Hay que inver-
tir y enriquecer nuestra forma de clasificar”.
Parece que vivimos en “Un Nuevo Viejo Oeste” donde
todavía quedan muchas leyes que descubrir y muchos
mapas que dibujar.
No se trata de dar más, sino de dar lo mejor
Cuando en un momento de la historia la imprenta per-
mitió hacer grandes cantidades de copias de informa-
ción la reducción de costes de la estructura de copia a
mano fue tan grande que hizo que se creara toda una
nueva arquitectura legal, social y económica, y una
nueva forma de difundir el conocimiento.
Ahora mismo nos encontramos en un punto muy similar
que hace 500 años. Tenemos que volver a ser arqui-
tectos de la información en un nuevo medio, con
nuevas leyes y con nuevo tipo de consumidor. Y es un
momento perfecto, porque el nuevo medio nos lo permi-
te gracias a todos sus avances y sobre todo porque el
consumidor está demandando este gran cambio.
A lo largo de los años hemos construido una extraordi-
naria “industria de atontamiento”, una industria de
información que creó a una sociedad presente y futu-
ra basada en el materialismo sin valores. Poco a
poco la información se convertía en un medio sin un
fin. Hemos comunicado que a través de consumo
vamos a mejorar nuestra existencia, que poseer la
marca de un coche definiría nuestros rasgos de identi-
dad, que un personaje público define todas las preocu-
paciones de la sociedad entera o que la esencia y los
valores de una nación se basan en el deporte estrella.
Hemos construido una sociedad basada en la vida de
otro, donde el individuo vagaba sin prestar la atención
a su propia existencia.
En este contexto la sociedad, igual que la información,
también está atravesando una crisis de identidad,
ambos han perdido sus valores. La conexión digital y la
crisis económica derrumbaron las viejas estructuras de
consumo, hicieron que la sociedad se despertada y
empezara a buscar nuevas oportunidades, nuevos
valores, nueva calidad de información.
i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 39
Para encontrar y dar el valor a la información, hay que
“cultivar el valor de las personas” y mejorar su cul-
tura informativa. Para ello solo hay que ir al inicio de
todo y recuperar valores que hemos perdido a lo largo
del camino.
“Las sociedades de la información se caracterizan por
basarse en el conocimiento y en los esfuerzos por con-
vertir la información en conocimiento. Cuanto mayor es
la cantidad de información generada por la sociedad,
mayor es la necesidad de convertirla en el conocimien-
to” Autopistas inteligentes, FUNDESCO 1995
A la hora de construir contenidos de valor “Los nue-
vos arquitectos de la información” deben basarse
en dos premisas básicas:
● En internet no se trata de dar más, porque siempre
habrá alguien que puede dar más/ copiar o alterar
información, se trata de dar lo mejor
● La base de éxito de cualquier industria cultural con-
siste en generar conocimiento que ofrezca valor, que
destaque por su calidad en un entorno lleno de pro-
ductos pobres de contenido como Internet.
El mejor producto se construye con un
enfoque multidimensional
En la actualidad muchas industrias de información
están buscando oportunidades en internet con sus pro-
ductos de pago. En muchas ocasiones intentan dise-
ñar sus nuevos negocios en internet desde la acepta-
ción de los usuarios de modalidades de pago por con-
tenidos digitales. Sin embargo este enfoque, basado
en la obligación de pago por contenidos, no tendrá
éxito si no se diseña desde un enfoque multidimen-
sional.
Para que el contenido digital tenga valor hay que conver-
tirlo un “producto digital nativo” y diseñarlo desde el
nuevo medio, los nuevos creadores y las nuevas deman-
das del consumidor. Hay que pensar desde un enfoque
multidimensional e interconectado:
CO-CREADORES, NUEVOS ARQUITECTOS DE LA
INFORMACIÓN
Vivimos en una era multidimensional, por ello tenemos
que diseñar el producto digital visto desde múltiples
perspectivas y basado sobre diferentes tipos de cono-
cimientos:
● Construir equipos mixtos y horizontales: que combi-
nen las habilidades de nativos digitales (que se mue-
ven con facilidad, dominan los atajos y saben explo-
¿Cuánto vale la información?
tar el medio natural) y unidos a los conocimientos, la
profundidad, los valores y los fundamentos que tie-
nen generaciones con más años de experiencia.
● Crear equipos multidisciplinares y profesionales con
microespecialización. Necesitamos especialistas
que cultiven la información: Sencei o maestros que
trasmitan valores y conocimiento, Artesanos que
fabrican sentimiento, Artistas que generen gusto,
visionarios que predigan el futuro, etc.
Vivimos en la era de Inteligencia Colectiva, donde jun-
tos podríamos ser mejores.
Para que el contenido digital tenga valor
hay que convertirlo un “producto digital
nativo” y diseñarlo desde el nuevo medio,
los nuevos creadores y las nuevas
demandas del consumidor
DEFINIR Y EXPANDIR CRITERIOS DE UN PRODUC-
TO DE CALIDAD
Hay que enseñar al usuario a apreciar la información
de pago instaurando nuevos códigos y criterios de cali-
dad. Hasta ahora la calidad de contenidos informativos
en Internet era muy baja. Para acceder a la mejor cali-
dad o el mejor producto es necesario que el usuario-
consumidor sepa buscar y conozca la site concreta.
Para que el usuario llegue a nuestro contenido y sobre
todo para que empiece a pagar por él es necesario que
aprenda a apreciar el valor de propiedad intelectual
de nuevo. Hay que mejorar el conocimiento del usua-
rio, facilitarle la decisión y reducir su incertidumbre
sobre la gran cantidad de alternativas existentes.
ENCONTRAR EL OBJETIVO DE LA INFORMACIÓN
Ante una sociedad sobre-informada, pero al mismo
muy tiempo perdida, tenemos que reencontrar nuestro
rumbo. Tenemos que dotar los contenidos digitales
de un nuevo significado que mejore a sus usuarios
no solo como consumidores, también como individuos.
● Podemos ganar el valor desde los beneficios o
skills percibidos: estar actualizado y saber de todo,
descubrir y conocer lo que pocos saben, vivir una expe-
riencia especial, aprender-mejorar-evolucionar, etc.
● Podemos construir el valor desde las sensacio-
nes. En este momento de consumismo donde se ha
i&m diciembre ‘13 39
i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 40
Vivimos en una era de la actualización y mejora
de nuestras capacidades gracias a la interconexión
e hibridación de múltiples esferas
tenido de todo y al mismo tiempo cuando pocos pue-
den volver a acceder a todo “lo importante no es
poseer, sino sentir” (Davis 2003). La sensación y
experiencia es una vía de desarrollo con un gran
potencial.
● Podemos “atrapar” al usuario desde el sentido
de pertenencia. Parece ser que en Internet produc-
tos o empresas que se construyen desde “una ide-
ología”, “un movimiento” o “una pasión” tienden a
funcionar. Crear contenidos para nichos o grandes
grupos con una “idea-pasión-sensación de pertenen-
cia” tiene mayores probabilidades de éxito en una
“cultura compartida” con un e-WOM potente.
EVOLUCIONAR EL CONTENIDO DE INFORMACIÓN
La información está creciendo y se está sofisticando
cada vez más, mientras tanto nosotros no estamos
aprovechando todo su potencial. Ahora mismo la infor-
mación es flexible, variable, puede ser estirada e inter-
conectada. Entre algunos contenidos cuyo valor “eco-
nómico” es apreciable se podría destacar los siguien-
tes: la profundidad, el análisis, el entretenimiento, la
visión de futuro, la predicción, las utilidades que nos
mejoran como ser humano o incluso la hibridación-
combinación de diferentes esferas a la carta. Todos
estos tipos de contenidos por separado y sobre todo
conectados pueden generar mayor valor percibido.
El lenguaje y la forma de expresarse es un
activo que permitirá diferenciarse y hasta
crear nuevas culturas, modas y colectivos
Algunos profesionales de información ya están explo-
tando estos territorios de hibridación:
● En la publicidad: han evolucionado el viejo concepto
de placement y lo han enriquecido con todos los ele-
mentos que la tecnología actual permite. Content
Marketing es la nueva tendencia que lleva a la publi-
cidad al siguiente nivel. Historias o contenidos de
interés donde la marca está integrada de forma nati-
va, donde la búsqueda está vinculada a algoritmos
inteligentes basados en criterios de sociedades digi-
tales, donde los diferentes sectores actúan juntos
hace que esta tendencia tenga tantas posibilidades
que también será aplicada a otros esferas como la
prensa y la televisión.
40 i&m nº 121
● En la investigación: se ha evolucionado el con-
cepto clásico de insights. Con la premisa de
input estratégico para las marcas se ha creado
una mezcla perfecta: insight (verdad humana) +
outsight (verdad social) + foresight (verdad del
futuro). Este nuevo tipo de investigación permiti-
rá que las marcas y las organizaciones tengan
toda la información a su alcance para revolucio-
nar y dar un nuevo valor a sus contenidos digi-
tales.
Vivimos en una era de la actualización y mejo-
ra de nuestras capacidades gracias a la inter-
conexión e hibridación de múltiples esferas.
ENRIQECER EL LENGUAJE Y CON
NUEVAS FORMAS DE EXPRESARSE
El proceso de atención, memorización y
almacenamiento de información ya es dis-
tinto. Nuestra cultura y nuestros códigos
han evolucionado y ahora son más sim-
bólicos, más abstractos y espaciales.
Para crear un producto atractivo-
interactivo para generaciones pre-
sentes y futuras hay que enriquecer
el contenido con nuevos tipos len-
guajes o un lenguaje fusionado.
Reitero lo dicho por Mc Luhan “el
medio es el mensaje” y tenemos que
construir el mensaje desde el len-
guaje de nuevos medios y nuevas
generaciones. Con toda la tecnolo-
gía a nuestro alcance y con un poco
de creatividad se nos abre el mundo
de nuevas posibilidades donde
podemos evolucionar o combi-
nar formatos ya existentes
(comic, animación, txt,
emoticon, caricatura,
audio, video,…),
diseñar nuevas for-
mas de comunicar
desde el entrete-
nimiento o gamifi-
cation, o incluso
hacer que el
mismo usuario
enriquezca el
contenido con
su participa-
ción.
i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 41

¿Cuánto vale la información?

El lenguaje y la forma de expresarse es un activo que Algunas marcas gracias a sus estrategias
permitirá diferenciarse y hasta crear nuevas culturas,
modas y colectivos. de showrooming ya están evolucionando
el medio interconectado y complementario,
EXPANDER Y CONSTRUIR EL MEDIO (INTERNET-
OUTERNET) humano y al mismo tiempo digital, y los
Gracias a la hibridación podemos fusionar el medio creadores de contenidos digitales pueden
artificial con el medio natural, y la información es uno
de los productos más flexibles que tiene la capacidad extraer muchos aprendizajes
de estirarse y proporcionar una experiencia de consu-
mo anywhere anytime.

Sacar lo digital a la calle o conectar la calle con lo

digital construyendo un medio interconectado y
fusionado internet-outernet. En ambos lugares hay
que proporcionar una experiencia (de consumo de
contenido digital de pago) atractiva, humana, inte-
ractiva, auto-predictiva y auto-constructiva.
Algunas marcas gracias a sus estrategias de show-
rooming ya están evolucionando el medio interco-
nectado y complementario, humano y al mismo tiem-
po digital, y los creadores de contenidos digitales
pueden extraer muchos aprendizajes valiosos de
estas nuevas prácticas.

DISEÑAR LOS MODELOS DE NEGOCIO Y

MODALIDAD DE PAGO DESDE LA IDEA
En la actualidad existen múltiples modelos de negocios
digitales sostenibles desarrollados y evolucionados por
las pure digital brands e incluso aplicados con
éxito por marcas migrantes digitales. Linkedin, En la actualidad existen múltiples modelos
Spotify, Facebook, Infocalia.com, 24symbols.com, de negocios digitales sostenibles
financialtimes.com, BSkyB y muchos otros han popula-
rizado diferentes vías de ingreso por la propiedad inte- desarrollados y evolucionados por las
lectual digital. Freemium, Primium, Name your Price, pure digital brands e incluso aplicados
Utility, Micropagos, Bunding de productos, Franquicia,
Donaciones del usuario, Open Source son solo el prin- con éxito por marcas migrantes digitales
cipio. Para obtener valor de la información solo hay
que encontrar la modalidad de pago que mejor se
adapte a TU IDEA DIGITAL.

Internet es un medio perfecto para tener libertad cre-

ativa y construir nuevos contenidos digitales valora-
dos por el usuario. Y para volver a recuperar el
“valor de la información” solo hay que aplicar la
creatividad y aprender a hacer las cosas de otra
manera. ●

i&m diciembre ‘13 41

i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 42

/ crowdfunding

Crowdfunding: antes del

funding está el crowd
El crowdfunding ha llegado para quedarse entre nosotros y jugar
un papel relevante en la creación de nueva vida económica. Lo
que comenzó siendo una fórmula de apoyo a proyectos culturales
de raíz indie, se ha ido extendiendo por todo tipo de proyectos y
latitudes en los últimos cinco años. Hablamos de un fenómeno
global que en España ha prendido con fuerza.

ecesitamos entender lo crowd para comprender el
N funding. Así, en el término crowd (traducido del
inglés como multitud) conviven dos significados. De un
lado “multitud” nos habla de colectivo desde lo numé-
rico. Comparte con el término “masa” una inclinación al
número grande.
Pero de otro, el término crowd nos habla de “comuni-
dad”, entendida como ese lugar donde los individuos
se encuentran desde la afinidad y el propósito en
común. Esta condición de “comunidad” pesa más que
la de “multitud” cuando hablamos del crowd que habi-
ta en el crowdfunding.
El crowd-building es una emergente disci-
plina socio-tecnológica, quienes la dominan
dan vida a fenómenos donde apreciamos la
integración de dos fuerzas convergentes
marketing digital
● Engagement: la implicación que los miembros de la
●
comunidad dedican con su participación.
Empowerment: el empoderamiento personal de los
sujetos que forman la comunidad.
Allí donde convergen engagement y empowerment
está la clave de las comunidades que llevan adelante
sus proyectos como comunidades. Este empower-
gement es la danza entre el Yo y el Nosotros. Lo
uno sin lo otro no alcanza para extraer el néctar de la
energía social residente en lo crowd.
La exploración, descubrimiento y puesta en valor de esta
energía social está creando nuevas formas de vida eco-
nómica empresarial al calor de conceptos como Sharing
Economy, Collaborative Consumption o Indie Capitalism.
Una Nueva Economía impulsada por líderes empresaria-
les de nuevo cuño que comprenden la potencia de la
energía crowd y saben cómo activarla (recomiendo
seguir los trabajos de la investigadora Rachel Botsman).
Una parte importante de esa nueva vida económica

son las plataformas de crowdfunding, y dentro de ellas

Desde este punto de vista lo crowd es, antes que un
grupo de personas más o menos numeroso, una ener-
gía social disponible que se activa cuando cuaja en
comunidad. El crowd-building es una emergente disci-
plina socio-tecnológica, quienes la dominan dan vida a
fenómenos donde apreciamos la integración de dos
fuerzas convergentes:
Kickstarter es el buque insignia de ese fenómeno. Un
referente a escala global.
Algunos datos sobre Kickstarter
Fundada en EE UU en abril de 2009. En 2012 abre ofi-
cinas en Reino Unido y desde 2013 en Canadá,
Australia y Nueva Zelanda.

42 i&m nº 121
i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 43

Crowdfunding: antes del funding está el crowd

Luis Miguel Barral

Socio Fundador de
Two Much research studio
Desde este punto de vista lo crowd es, antes que un grupo
de personas más o menos numeroso, una energía social
disponible que se activa cuando cuaja en comunidad

Los proyectos tienen un máximo de 60 días para con- magnitud con-

seguir la financiación que solicitan. Si en ese plazo no siderable, pero
llegan a la cuantía solicitada no reciben nada. Si lo compuesto por
rebasan no hay limitaciones, reciben todo lo que sea proyectos de
aportado por los mecenas que apoyen el proyecto. escala bastan-
te manejable.
Kickstarter cobra el 5% de las contribuciones si el pro- De hecho:
yecto llega al éxito. Si no llega, no cobra nada. ● El 75% de los pro-
yectos exitosos reca-
En el momento que escribo estas líneas (viernes ocho baron menos de
de noviembre de 2013) hay 4.199 proyectos activos en 10.000 dólares.
Kickstarter solicitando financiación. ● Un 23% recabaron
entre 10.000 y
Desde su creación hasta hoy se han subido a esta pla- 100.000 dólares.
taforma 121.400 proyectos. De ellos el 43% logró su ● Y tan sólo el 2% con-
objetivo de financiación. siguieron más de 100.000 dólares procedentes de
sus mecenas, habiendo 51 proyectos hasta la fecha
Este ingenio socio-tecnológico ha contribuido a poner que han superado el millón de dólares. El record:
en juego más de 51.000 proyectos en menos de cinco 10,2 millones del proyecto Pebble, un smartwatch.
años, concretamente en cuatro años y siete meses: 30
proyectos al día. Esta idoneidad del crowdfunding para ser aplicado en
escalas manejables es una de las principales razones
Desde su fundación los proyectos subidos a por las que su uso se va extendiendo por todo tipo de
Kickstarter han logrado imantar la cuantía de 863 millo- actividades y latitudes.
nes de dólares, de los cuales:
● 739 millones corresponden a los más de 51.000 pro-
yectos que llegaron al éxito. Hasta hoy el crowdfunding se ha desarrollado
● 98 millones a los 70.000 proyectos que no lo alcan-
zaron.
por el impulso espontáneo de la sociedad
● Y 26 millones a los 4.199 proyectos que ahora mismo civil orquestada en comunidades
están activos.

Esos 863 millones de dólares han sido creados
mediante 11,9 millones de aportaciones efectuadas
por 5,1 millones de personas, de las cuales el 29% ha
hecho aportaciones a más de un proyecto.
De lo anterior se desprende que la aportación media es
de 72 dólares y que la ratio global es de 100 mecenas
por proyecto. Hablamos por tanto de un fenómeno de
Lo que comenzó siendo una fórmula para financiar pro-
yectos culturales de naturaleza indie (música, cortome-
trajes, teatro, fotografía, comic, …), se fue extendiendo
hacia todo tipo de proyectos e iniciativas donde un
Creador busca establecer un puente directo con su
Público, proponiendo que éste se implique en su desa-
rrollo y obtenga, en intercambio, un beneficio que
puede tomar diferentes formas.

i&m diciembre ‘13 43

i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 44
El crowdfunding ha llegado a
nuestras sociedades para
quedarse entre nosotros
Hay dos formatos básicos a través de los cuales se ha
venido concretando esa relación directa entre
Creadores y Público:
● La donación, entendida como el apoyo a un proyec-
to simplemente “porque sí” por el simple -y gran-
hecho de que el mecenas quiere que salga adelan-
te, sin más retorno (que ya es), o con retornos de
carácter sentimental (camisetas, chapas, figurar en
los créditos …).
● Pre-compra: antes de que un bien se fabrique o un
servicio se preste, la idea me gusta, la quiero, confío
en el creador y la pre-compro. Es decir, “comprar
fiado”. Arriesgo mi dinero en la confianza de que ese
producto/servicio va a satisfacer mis necesidades. A
cambio obtengo el beneficio de adquirirlo a menor
precio que si hubiera sido creado por el conducto
clásico, o tener un producto o servicio en exclusiva
que de otro modo no sería posible disfrutar.
El crowdfunding está permitiendo liberar
micro-recursos hacia el torrente sanguíneo
de la economía que de otro modo no se
pondrían en juego
Ambos formatos han estado -y están- muy presentes
en la expansión del crowdfunding en el mundo. A medi-
da que el fenómeno ha ido creciendo en tamaño y rele-
vancia, van tomando cuerpo otros dos modos de parti-
cipar como “mecenas”, que están siendo usados por
algunos inversores:
● Préstamo. Decido invertir en un proyecto prestando
dinero a cambio de un interés, financiación sin más.
● Accionista: aporto capital y tomo una participación
en la propiedad.
El préstamo y la participación en la propiedad son for-
mas de lo que se viene denominando el Equity
Crowdfunding, del que se espera un fuerte crecimiento
en los próximos años por la capacidad de atraer el inte-
rés de inversores, especialmente micro-inversores (el
lugar de referencia en estos momentos es la platafor-
ma Crowdcube).
44 i&m nº 121
Esto hace que el ecosistema crowdfunding se haga
más complejo, más diverso y con la participación de
diferentes roles: gestores de las plataformas, creado-
res de proyectos, donantes, pre-compradores, inverso-
res, analistas del riesgo, asesores de inversión … y,
también, organismos reguladores.
Hasta hoy el crowdfunding se ha desarrollado por el
impulso espontáneo de la sociedad civil orquestada en
comunidades. Una vez demostrado su éxito y viabili-
dad, está en juego el Gran Salto que, para producirse,
necesitará de una legislación que aporte garantías, sin
mermar la frescura del fenómeno. En este asunto vere-
mos una muestra del delicado equilibrio entre seguri-
dad (jurídica) y libertad (creativa).
En cualquier caso, sea cual sea el tacto del legislador,
el crowdfunding ha llegado a nuestras sociedades para
quedarse entre nosotros. ¿Por qué pienso así?:
● Porque es transparente.
● Porque hay intercambio simétrico entre las partes.
● Porque permite que una comunidad de personas afi-
nes y con un propósito en común se responsabilice
por hacer posible lo que quiere.
● Porque promueve la excelencia: los creadores tie-
nen que ofrecer la mejor versión de sí mismos para
captar el interés de su público.
● Porque es altamente eficiente: el 100% de los recur-
sos liberados van a la creación.
● Porque protege la libertad creativa: el creador toma
el control del proceso de creación, sin injerencias de
los financiadores en sus decisiones. Este es un
aspecto clave del fenómeno y el Equity
Crowdfunding y los reguladores tienen ahí uno de los
principales desafíos.
● Porque gracias a las plataformas es sumamente
sencillo el acto de participar para quien quiere apo-
yar una iniciativa.
● Porque es un proceso de co-gestación, ya que el
creador no sólo toma el recurso económico sino tam-
bién el aliento de su público.
● Porque hay sensación de conquista.
● Porque, gracias a todo ello, la comunidad se empo-
dera, dotándose de mayor capacidad para plantear-
se la siguiente iniciativa: es un modo de relación que
guarda memoria y se hace cada vez más fuerte.
Todo ello nos ayuda a entender la curva que vemos en
la figura 1 donde aparece la gráfica de Google Trends
cuando le pedimos las búsquedas del término crowd-
i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 45
funding en el mundo. Ahí se aprecia como la naturale-
za lineal del crecimiento de los primeros años da paso
a una dinámica exponencial a partir de 2012.
Algo similar vemos en la figura 2 que muestra los resul-
tados de la misma búsqueda en España. En nuestro
país son varias las plataformas de crowdfunding que
han visto la luz en los últimos años, siendo tres de ellas
las que han alcanzado ya un punto de madurez: lánza-
nos, Verkami y Goteo.
Me detendré un momento a comentar algunos datos
que cualquier persona puede consultar en la web de
Verkami:
● Fundada en Mataró a finales de 2010 por un padre y
sus dos hijos, aficionados a las artes y la cultura.
● El pasado mes de octubre fue galardonado por
Naciones Unidas.
● Hoy, ocho de noviembre, tiene 180 proyectos acti-
vos.
● Desde su fundación ha alojado 2.200 proyectos, de
los cuales el 70% (1.530) alcanzó la financiación que
solicitaba.
● En un momento de profunda dificultad económica en
nuestro país Verkami ha atraído 7,43 millones de
Crowdfunding: antes del funding está el crowd
euros procedentes de 189.000 contribuciones. La
contribución media es de 32 euros.
Salvando las distancias, el fenómeno presenta claras
simetrías de naturaleza con Kickstarter. Volvemos a
ver la escala manejable de proyectos que tienden un
puente directo entre Creadores y (su) Público, atrayen-
do aportaciones de pequeña cuantía que, sumadas,
hacen un cambio sostenido y relevante.
El crowdfunding está permitiendo liberar micro-recur-
sos hacia el torrente sanguíneo de la economía que de
otro modo no se pondrían en juego.
Permite liberar en forma de dinero la energía social
residente en las comunidades: crowdpower.
Nos muestra que lo pequeño no sólo es hermoso, tam-
bién poderoso.
El crowdfunding está permitiendo liberar
micro-recursos hacia el torrente sanguíneo
de la economía que de otro modo no se
pondrían en juego
Por ello, para compensar cada Telediario que veáis, os
animo a dar una vuelta por la plataforma de crowdfun-
ding que más os guste. Y, por su puesto, os animo a
que contribuyáis a los proyectos que os interesen.
Es un gozo para el alma apreciar verdaderos brotes
verdes. ●
REFERENCIAS
www.rachelbotsman.com
www.kickstarter.com
www.verkami.com
www.lanzanos.com
www.goteo.org
www.crowdacy.com
www.manifiestocrowd.com
i&m diciembre ‘13 45
i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 46

/ música

Reflexiones sobre la innovación:

por qué Camarón de la Isla y
Enrique Morente deberían estudiarse
en las escuelas de negocios
Vivimos una explosión de la Innovación como herramienta que solu-
cione todos nuestros males. Pero corremos el riesgo de crear una
“burbuja de la innovación” que la acabe convirtiendo en una versión
descafeinada de lo que se supone que debería ser. Por eso parece
recomendable echar un ojo a estos dos artistas flamencos y aprender
de cómo ellos innovaron en el campo de la música. Una innovación
que nos enseña que el camino está lleno de dificultades.

nnovación. La En el verano de 1979 Camarón graba su disco “La

ILapalabra de moda.
solución a todos
Leyenda del Tiempo”, considerado uno de los discos
fundamentales en la historia del flamenco, un punto de
nuestros males. La inflexión en este género, donde se creó un nuevo len-
tabla de salvación guaje musical que rompió moldes y permitió la evolu-
a la que aferrarse ción de la música popular española.
para salir de esta
dichosa crisis. La Podríamos decir que La leyenda del Tiempo es una
estrella en los dis- verdadera innovación en un mundo muy conservador y
cursos de todos los ortodoxo como lo es el flamenco, introduciendo la
políticos, economistas, fusión de éste con otros estilos como el rock, el jazz o
periodistas…. Estamos creando la música india: un disco de flamenco con guitarras
una cultura de la innovación que, si bien está favore- eléctricas, bajo, batería, sintetizadores y hasta sitares,
ciendo el cambio de modelo socioeconómico (con más instrumento típico de la India. Existe un documental
oscuros que claros, en mi opinión) también encierra el sobre la grabación de este disco, “Tiempo de leyenda”,
riesgo de crear una “burbuja de la innovación”, en un absolutamente recomendable, y en el que se pueden
país como el nuestro, tan amante de las burbujas. Una apreciar las interioridades vividas por músicos y pro-
burbuja que puede convertir el concepto original de ductores durante la creación de este disco. El docu-
innovación en algo normativo y corporativo, en un fin mental muestra de forma magnífica los sentimientos
per se y no en un medio para la transformación, en de inseguridad, de incertidumbre, las dudas que asal-
algo vacío de sentido y condenado a servir a aquellos taban a los artistas ante la innovación que estaban cre-
intereses que se supone que la propia innovación ando; por otro lado, también quedan reflejados el
debería superar. empuje y la determinación que llevaron a estos músi-

46 i&m nº 121
i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 47
Analista en investigación cualitativa con 15 años de experiencia
Estamos creando una cultura de la innovación que, si bien
está favoreciendo el cambio de modelo socioeconómico
(con más oscuros que claros, en mi opinión) también encierra
el riesgo de crear una “burbuja de la innovación”
cos a seguir adelante con sus ideas y a poder superar
los miedos e inseguridades que les asaltaban.
Una vez grabado y publicado, La Leyenda del Tiempo
fue un rotundo fracaso de ventas, con cifras muy por
debajo de las habituales de Camarón en esos tiempos.
El lanzamiento del disco generó una gran polémica en
los círculos flamencos más puristas, recibió críticas fero-
ces y acusaciones al cantaor de traición a la liturgia y a
la cultura flamencas. Se dice que los gitanos más
mayores iban a las tiendas a cambiar el disco, a que les
devolvieran su dinero “porque eso no era Camarón”.
Diecisiete años después, en 1996, el cantaor Enrique
Morente junto con el grupo de rock granadino Lagartija
Nick grabaron el disco Omega, donde llevaron la fusión
del rock y el flamenco (algo más habitual y normaliza-
do por entonces) a otra dimensión, juntando en la
misma coctelera flamenco, rock alternativo, versiones
de Leonard Cohen y poemas de Federico García
Lorca. El propio Morente reconocía La Leyenda del
Tiempo de Camarón como una influencia y una inspi-
ración a la hora de abordar este desafío.
Omega comparte con La Leyenda del Tiempo la
incomprensión que recibió su lanzamiento por la mayo-
ría del público, las escasas ventas, el revuelo mediáti-
co ante lo inaudito de su propuesta. Sin duda, otro
disco adelantado a su tiempo y que solo algunas mino-
rías supieron entender en su momento y valorar en su
justa medida.
Actualmente, con el paso de los años, hay un gran
consenso en considerar ambos discos como dos refe-
rencias absolutas en la evolución del flamenco y del
rock. Dos verdaderas innovaciones que abrieron la
puerta a nuevos horizontes musicales, permitiendo a
músicos de uno y otro estilo experimentar, mezclar,
fusionar…. acercando el flamenco y el rock a públicos
Productividad, competitividad y reforma laboral
Santiago de la Asunción Larios
en institutos de investigación y en cliente final
que hasta ese momento no estaban para nada intere-
sados en otros estilos.
Ahora bien, ¿qué lecciones podemos aprender de
estos dos artistas, de estas dos creaciones, en térmi-
nos de innovación?, ¿Por qué pueden ser ejemplo e
inspiración para muchos departamentos de innova-
ción? Vayamos a ello:
Podríamos decir que La leyenda
del Tiempo es una verdadera innovación
en un mundo muy conservador y
ortodoxo como lo es el flamenco
La innovación es para gente insatisfecha, nace de la
insatisfacción con el statu quo de un tema. No se
puede innovar si uno está cómodo con la situación
actual. Por eso la innovación se lleva mal con las jerar-
quías y con la obediencia. No se puede innovar para
agradar al jefe. Ni Camarón ni Morente estaban satis-
fechos con el panorama cerrado e inmovilista del fla-
menco. Y por eso lo desafiaron.
La innovación debe tener un componente de trans-
gresión, de provocación. Es algo que rompe las
reglas y que no puede dejar indiferente. ¿Se puede
considerar innovador algo que es bien recibido por
todo el mundo?. Lo innovador debe ser molesto,
debe despertar dudas, debe sacudir esquemas. Por
todo esto, la innovación debe estar bajo sospecha.
Una anécdota: a Enrique Morente lo zarandearon
después de un concierto en Madrid en el que subió a
i&m diciembre ‘13 47
i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 48
No se puede innovar si uno está
cómodo con la situación actual. Por
eso la innovación se lleva mal con
las jerarquías y con la obediencia
Lagartija Nick al escenario para tocar una canción de
Omega en los bises.
Innovar no es un camino sencillo. Es algo lleno de
dudas, inseguridades, incertidumbres…. Innovar
empieza por un cuestionamiento personal, por una
exploración de nuestros propios límites como entes
creadores. La innovación requiere valentía. En el docu-
mental Tiempo de Leyanda, el propio Camarón se con-
fesaba diciendo: “todo esto está bien, pero el próximo
disco lo hacemos de guitarritas y palmas”.
La innovación requiere de una determinación y de un
empuje muy fuertes. No se puede ceder al miedo al
fracaso o a la inseguridad. Se necesita un componen-
te emocional muy fuerte, una creencia personal que
nos indique el camino a seguir. La innovación nace del
deseo de innovar.
Innovar no es un camino sencillo.
Es algo lleno de dudas, inseguridades,
incertidumbres…. Innovar empieza por
un cuestionamiento personal, por una
exploración de nuestros propios límites
como entes creadores
Paradójicamente, para innovar hace falta tener un pro-
fundo conocimiento de lo establecido. Sólo conociendo
las fortalezas y debilidades de algo se puede trascen-
der y superar. Camarón y Morente conocían la ortodo-
xia del flamenco, y desde ahí pudieron cuestionarlo y
transformarlo.
La diversidad y la heterogeneidad favorecen la innova-
ción. Juntar gentes muy diferentes, en una estructura
horizontal, es un gran dinamizador de la actividad inno-
vadora. Juntar rockeros, cantaores, poetas, percusio-
nistas…. fue lo que posibilitó la creación de estos dos
discos.
48 i&m nº 121
La innovación supone muchas veces fracasar. Los dos
discos que nos ocupan tuvieron ventas muy bajas.
Innovar supone enfrentarse a la incomprensión del
otro, llegando a comprometer el status y prestigio pro-
pios, tener valentía para admitir que lo que antes valía,
ahora puede no valer.
La tecnología permite la innovación, pero también la
limita. Hay una fuerte tendencia a considerar la innova-
ción tecnológica como la única innovación. Hace falta
algo más que el desarrollo tecnológico, hace falta una
actitud crítica y creativa que nos permita poner esa tec-
nología al servicio de la creación de algo nuevo. La
innovación no está sólo en usar un sintetizador en un
disco de flamenco; está sobre todo en cómo usarlo.
La innovación requiere paciencia, por eso se lleva mal
con las urgencias. La innovación, en tanto fenómeno
rupturista, no suele ser valorada y entendida en cortos
plazos de tiempo, sino que suele ser el paso del tiem-
po el que posibilita percibir el verdadero potencial de
un desarrollo innovador. En la actualidad, Omega y La
Leyenda del Tiempo son discos absolutamente vigen-
tes, fuente de inspiración de muchos artistas actuales
y tienen unos niveles de ventas muy superiores a otros
discos de los que son contemporáneos. ●
En la actualidad, Omega y
La Leyenda del Tiempo son discos
absolutamente vigentes, fuente de
inspiración de muchos artistas
actuales y tienen unos niveles
de ventas muy superiores a
otros discos de los que son
contemporáneos
i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 49

Yo soy Aedemo

aedemo@aedemo.es - tel. 93 363 10 50 - www.aedemo.es

i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 50
Todo vale en el amor y…
¿en el ajedrez?
arry Kasparov no es solamente uno de los mejores
G jugadores de ajedrez del mundo, también es autor
de “How life imitates chess” (Cómo la vida imita al aje-
drez), un orador prolífico a nivel mundial, un empren-
dedor y, en su Rusia natal, un político en la oposición.
Simon: Nosotros en la industria de la investigación
de mercados nos dedicamos al negocio de pregun-
tar y responder preguntas. Usted dice que las pre-
guntas – y escoger las correctas – es la clave del
éxito. ¿Nos puede contar algo más sobre ello?
Garry: Si tu pregunta es errónea, todo el proceso
seguirá una dirección equivocada. Las preguntas son
como los fundamentos de un edificio.
Hoy en día, la gente persigue poseer más datos y
cree que puede encontrar las respuestas en una pan-
talla. Pero antes de empezar a mirar, buscar, navegar,
es necesario entender la naturaleza de la búsqueda –
identificar el target. Esta es la razón por la cual yo
siempre digo que reconocer el “Porqué” es el primer y
último eslabón hacia el éxito.
Hoy en día, la gente persigue poseer
más datos y cree que puede encontrar
las respuestas en una pantalla
Simon: Creo que podríamos estar de acuerdo en
ello. Pero en un momento de su carrera jugó con la
supercomputadora Deep Blue de IBM en circuns-
tancias ciertamente polémicas. Hoy, nos dicen que
el “big data” puede responder a todas nuestras
preguntas. ¿Qué piensa sobre los paralelismos
entre estas dos situaciones?
Garry: Bien, si hablamos de ajedrez – dejando a un
lado el aspecto humano de jugar uno contra el otro o
entrevista
uno contra el ordenador – el ajedrez es un juego infini-
to, o casi infinito. El número de movimientos posibles
es de 10 elevado a la potencia de 45, una operación
mayor a la que cualquier ordenador súper-potente en
50 i&m nº 121
/ entrevista
cualquier rincón del mundo pueda procesar. Entonces
sí, confiar mucho o exclusivamente en el “big data” nos
puede llevar al éxito, incluso a un gran éxito. Pero en
la vida, siempre existen circunstancias que no se pue-
den clasificar como se haría con los datos. Llegado
cierto momento, tenemos que desviarnos de los datos
para poder entender cuándo parar de buscar y empe-
zar a preguntar.
Simon: Cierto. Nosotros como sector nos enfrenta-
mos a muchos retos tecnológicos, de “big data”,
de nuevas metodologías fuera de nuestras fronte-
ras. Una de tantas cosas que ha dicho en su vida y
que le ha hecho ser famoso es que sólo cuando el
entorno cambia radicalmente es cuando tendría
uno que considerar un cambio en los fundamen-
tos. ¿Pero qué sucede si uno no se da cuenta?
¿Entonces qué?
Garry: Yo creo que no importa cuánta información hay
disponible, todavía hay espacio para la intuición huma-
na. Cuantos más datos tenemos, mayores problemas
tenemos que afrontar. Incluso trabajar con una pequeña
parte de la intuición humana puede suponer una diferen-
cia significativa. Al final del día, si hablamos de negocio,
se trata de ganar o perder; se trata de competición.
Más tarde podrás escribir páginas y páginas sobre
los errores que has cometido y los movimientos correc-
tos que has hecho y de cómo esto podría haber cam-
biado el resultado; pero el resultado es el que es. Al
final, hay un punto de inflexión cuando la decisión tiene
que ser tomada. Ninguna máquina puede decidir como
lo haría una persona. Sólo nosotros decidimos cuándo
accionar el cambio y actuar manualmente, cuándo
pasar de ir con piloto automático a ir en manual y com-
binar lo mejor de la fuerza bruta de las máquinas y la
creatividad humana.
Simon: ¿Jugó alguna partida de ajedrez en la que
se diera cuenta demasiado tarde que las reglas
habían cambiado?
Garry: Cuando juegas al ajedrez contra otras personas,
tienes que luchar hasta el último momento, porque los
humanos no son máquinas. Las personas somos vul-
i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 51
Creo que no importa cuánta información hay
disponible, todavía hay espacio para la intuición
humana. Cuantos más datos tenemos, mayores
problemas tenemos que afrontar
nerables y siempre podemos cometer un error en el últi-
mo minuto. Esta es la razón por la cual la partida no se
termina, como se suele decir, hasta que no se detiene
el reloj. Si tu oponente no renuncia, si no hay empate o
si tú aún tienes movimientos disponibles, tienes una
oportunidad – incluso si es una oportunidad muy
pequeña – de cambiarlo todo. Sí, a veces todo apunta
en tu contra, pero en la mayoría de casos siempre hay
esperanza.
Simon: Siguiendo con esto, usted dijo que un éxito
continuado le conduce a uno a un desastre poten-
cial. ¿Cómo podemos protegernos del peligro que
supone un desastre procedente de un éxito rotun-
do, especialmente cuando pensamos que vamos a
seguir teniendo éxito?
Garry: No puedes. Es como luchar contra la naturale-
za humana: todos estamos contentos cuando gana-
mos. Si sigues ganando, tu mente cree que es gracias
a tu propia grandeza e intentarás replicar lo que ante-
riormente te llevó a la victoria. Pero es necesario recor-
dar que estamos ganando contra un oponente que
intenta entender por qué ha sido vencido. Un oponen-
te que buscará errores en ambos lados. Si intentamos
replicar los mismos métodos, corremos el riesgo de
sufrir un verdadero desastre. Más tarde o más tempra-
no dejará de funcionar – y hoy en día será más bien
temprano, porque la gente tiene tantos datos a su
alcance que encontrar errores rápidamente resulta
muy sencillo. Hoy en día ganar es algo efímero. Uno ya
no puede ganar con la misma fórmula que le funciona-
ba 50 años atrás. Hoy se tiene que estar en una cons-
tante búsqueda de la perfección. Necesitamos recor-
dar que nuestra victoria – ya sea en una tabla de aje-
drez, en el campo, en el negocio o en la política – no
depende de nuestra grandeza.
Simon: Cambiando hacia un tema ligeramente dife-
rente, otra frase que usted dijo que pienso que es
muy interesante fue la de “la virtud de la innova-
ción rara vez compensa el vicio de la incompeten-
cia”. ¿Nos podría decir algo más acerca de qué
quiso decir con esto?
Todo vale en el amor y… ¿en el ajedrez?
Simon Chadwick
Socio gerente en Cambiar y editor jefe de Research World
Entrevista a Gary Kasparov
Campeón mundial de ajedrez, empresario, político y autor
Garry: Permanecer a la vanguardia es
algo complicado. Hay que ser impla-
cables – no sólo estar satisfecho con
ganar el juego o la partida. Tenemos
que cuestionar nuestro éxito. Ser el
primero no es suficiente, hay que
seguir siendo innovadores. Aunque
esto suponga un gran desafío psicológico
debido a nuestros límites.
Simon: En “How life imitates chess”, habla acerca
del equilibrio entre lo material, el tiempo y la cali-
dad. A menudo, en investigación de mercados,
esto vuelve a nosotros en forma de necesidad por
conseguir proyectos más baratos, más rápidos y
mejores, sin ningún equilibrio entre todos estos
factores. ¿Cómo nos aconsejaría lidiar con ello?
Mi experiencia en la toma de decisiones en
ajedrez se basa en confiar en la intuición
Garry: En primera instancia, parece que comparemos
manzanas, naranjas y melones. Pero mi experiencia
en la toma de decisiones en ajedrez se basa en confiar
en la intuición – por ejemplo, no puedes predecir qué
resultará de situar un peón frente a una fila de peones
o figuras con más valor frente a una estructura de peo-
nes bien configurada. Algunos de los factores son a
corto plazo, otros a largo plazo y tú debes poder ase-
gurar en el momento en el que sucede la acción, que
tu evaluación es mejor que la de tu oponente. Creo que
cualquier decisión que hacemos en la vida está basa-
da en el equilibrio de estos factores.
Simon: Creo que, en nuestro negocio, la gente no
se da cuenta de que existe un equilibrio. En el libro
habla de la apertura del juego, del medio juego y
del final1. Si el lanzamiento de un producto se
situara hipotéticamente a la mitad de la partida – y
el 80% del lanzamiento del producto falla – ¿cree
que esto se debe a una mala apertura del juego o a
un medio juego pobre?
i&m diciembre ‘13 51
i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 52
En la mayoría de casos, ya sea en el ajedrez, en los negocios
o en la política, mientras estás metido en el proceso puedes
ver si algo no va del todo bien. Al mismo tiempo, necesitas
evaluar cuál es tu posición de una manera fidedigna y
desarrollar una estrategia para la etapa siguiente
Garry: La apertura es lo primero. Si tienes una
mala apertura en el ajedrez profesional – o en
el negocio – las oportunidades de supervi-
vencia son escasas. Empiezas con la apertu-
ra y después va desarrollo del juego y final-
mente el desenlace. Si tienes un buen plan
para el final del juego, no importa que te sal-
tes la apertura o el medio juego.
Idealmente, tú juegas todas las etapas del
juego perfectamente, una a una. Pero las cosas pueden
cambiar mientras haces un movimiento o cuando tu
oponente hace movimientos, aunque sí es cierto que
una apertura o lanzamiento pobre o una mala percep-
ción del público suponen el final de un producto.
Simon: Esto nos devuelve a nuestra conversación
inicial sobre hacer la pregunta “Por qué”.
Garry: Absolutamente. Si algo va mal en la fase de
apertura del juego, es fácil entender que estamos en
crisis y que necesitamos actuar. No a todo se le puede
llamar fracaso. Sin embargo cuando todo ha ido relati-
vamente bien, aunque no tan bien como uno esperaba,
resulta más difícil – es un terreno pantanoso, porque
no sabes lo que es bueno o malo. Aquí es donde entra
en juego la intuición: entender exactamente lo que fue
mal, qué debemos conservar, qué recortar y cómo
debemos seguir adelante. En la mayoría de casos, ya
sea en el ajedrez, en los negocios o en la política,
mientras estás metido en el proceso puedes ver si algo
no va del todo bien. Al mismo tiempo, necesitas eva-
luar cuál es tu posición de una manera fidedigna y
desarrollar una estrategia para la etapa siguiente – ahí
es donde puedes marcar la diferencia.
Las personas se forman sus opiniones, no
porque pasen tiempo analizando los detalles
y buscando los datos, sino porque siguen
un programa determinado en la televisión
un periódico concreto
Simon: Me imagino que este pensamiento está
influenciado por lo que ha estado haciendo en polí-
tica. Una de las cosas que escribió es que hay una
distinción entre una anomalía y un movimiento, y
52 i&m nº 121
que esto no es posible comprenderlo con encues-
tas y datos. ¿Qué más necesitamos y cómo deberí-
amos abordar esta situación? ¿Se trata de intui-
ción otra vez?
Garry: Sí, definitivamente. Ahora tenemos una gran
cantidad de datos disponibles y tenemos bastantes
instituciones que se están especializando en el proce-
samiento de datos, analizándolos e intentando dar con
las recomendaciones perfectas sobre cómo evaluar
qué quiere el público. Pero pienso que lo que nosotros
subestimamos es que la opinión pública no se crea de
la nada. Las personas se forman sus opiniones, no
porque pasen tiempo analizando los detalles y buscan-
do los datos, sino porque siguen un programa determi-
nado en la televisión o un periódico concreto. Esta
“mente pública” está compuesta por políticos, por los
medios de comunicación y, a veces, también por las
grandes corporaciones. Porque la gente a menudo
busca la salida más fácil. En general, cuando la pobla-
ción ve algo ficticio pero que les hace sentir cómodos,
lo aceptan sin más. Si suena bien o si queda bien,
entonces está bien. No tienen tiempo analizar en pro-
fundidad los números, las declaraciones o las políticas.
Se crea, por lo tanto, una capa detrás de otra en cuan-
to a este tipo de evaluaciones poco profundas que,
muy a menudo, nos alejan del problema más que ayu-
darnos a solucionarlo.
Simon: Finalmente, si se siente cómodo debatien-
do esto, ¿cuáles son sus sentimiento acerca del
futuro de Rusia?
Garry: Diría que tengo mucha confianza en un futuro a
largo plazo, aunque ahora el país esté en una grave
crisis. Existe una gran insatisfacción de la clase media
– y ahora muchos se dan cuenta de que existen gran-
des carencias económicas. Se ha gastado mucho
dinero, que sólo ha aumentado la riqueza de los más
ricos, mientras que ha hecho que la economía rusa –
incluso con los altos precios del petróleo- se haya ido
estancando. Durante muchos meses, la economía
rusa no ha mostrado ningún signo de mejora y cual-
quier reestructuración a nivel mundial tendría un tre-
mendo impacto negativo.
Simon: Gracias Garry. Espero verte en Estambul.
RW.
NOTAS
1 Nomenclatura propia del juego de ajedrez.
i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 53

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 “
i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 54
Narcisos, exhibicionistas
y espías
ada vez existen evidencias más claras de que,
C en nuestra cultura, la distinción entre lo público
y lo privado se está difuminando y de que el
sentido de la privacidad está cambiando.
Las revelaciones que ha realizado el ex analista de la
CIA Edward Snowden son realmente importantes,
sobrecogedoras y de una enorme trascendencia para
entender la naturaleza de los Estados y de los regíme-
nes políticos en los que se enmarca nuestra existencia
como ciudadanos. Que los servicios secretos de una
democracia consolidada como los Estados Unidos de
Norteamérica espíen sistemáticamente a todos los ciu-
dadanos norteamericanos y europeos con la complici-
dad de las grandes empresas que operan en la red,
pone en cuestión el carácter democrático e incluso
liberal de nuestros estados y el respeto a los derechos
más básicos y fundamentales de los ciudadanos. Hay
que tener en cuenta, para medir el alcance del asunto,
que aunque en un principio pareció que tales prácticas
de espionaje correspondían sólo a la CIA, más tarde
ha trascendido que varios estados europeos han utili-
zado también este tipo de operaciones.
Lo más alarmante de toda esta historia ha sido la reac-
ción de los medios de comunicación y de los propios
ciudadanos ante lo descubierto.
En general, los grandes medios de comunicación,
tanto en Estados Unidos como en Europa, en lugar de
plantear la grave cuestión de la conculcación de los
derechos y libertades de los ciudadanos por parte de
los estados, han enfocado el hecho desde la perspec-
tiva de la historia de Edward Snowden como un prófu-
go que se refugia en países lejanos y que busca asilo
permanente en alguna parte del mundo. Seguramente,
tratar el tema de esta manera es lo que más convenía
a los estados y a sus servicios secretos.
Sin embargo, lo realmente significativo ha sido la reac-
ción de los ciudadanos y, en general, de la sociedad
civil. No se ha captado una conmoción generalizada,
Opinión
no se han visto manifestaciones multitudinarias por las
calles protestando contra el abuso, ni avalanchas de
54 i&m nº 121
/ opinión
serios y graves manifiestos de intelectuales y líderes
cívicos pidiendo responsabilidades; ni tampoco, movi-
mientos sociales, más o menos organizados, luchando
por los derechos cívicos, ni, por supuesto, políticos
poniendo estos derechos como bandera de su activi-
dad de gobierno o de oposición.
La atonía general de la sociedad civil respecto a este
tema ha sido y es preocupante, pero también es sínto-
ma de algo, de una mentalidad generalizada, de un
estado de ánimo, de una forma de comprender y sen-
tir la propia vida como individuos y como sujetos socia-
les. Algo ocurre entre los ciudadanos que hace que el
hecho de ser o poder ser espiados con total impunidad
por parte de los aparatos del estado les deja indiferen-
tes. Ni siquiera ha sido necesaria una amplia campaña
de los estados para justificar lo ocurrido con el argu-
mento de la custodia de la seguridad colectiva, senci-
llamente todo ha sido fácilmente dejado al margen
tapado por la cobertura de las peripecias del ex espía
en sus tortuosos viajes de huida. Algo ocurre en nues-
tra cultura.
El espionaje sistemático de las comunicaciones de los
ciudadanos en su vida familiar, social y profesional,
viola de manera terrible el derecho a la privacidad. Con
todo ello, lo que se pone en primer plano es la cuestión
de los límites entre los ámbitos de lo público y de lo pri-
vado, y el sentido de la diferenciación entre dichos
ámbitos.
La cultura popular en nuestras sociedades desarrolla-
das, hipermediáticas y enredadas en la red, ha deveni-
do una cultura de dominante escópica en donde las
relaciones fundamentales y las gratificaciones más pri-
marias se establecen a partir de la exhibición de la vida
privada.
Los contenidos y formatos televisivos, por ejemplo, ya
desde hace décadas, se basan cada vez más en exhi-
biciones de gente corriente, gente que explica los
momentos más escabrosos de su vida, que confiesa
los sentimientos más íntimos, que expone las acciones
más inconfesables, que muestra el devenir diario de su
i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 55
existencia en una casa, en una academia, en un cam-
pamento o en cualquier otro lugar en el que una cade-
na de televisión ha introducido un grupo de personajes
para que sean pasto de la curiosidad y el morbo de los
espectadores “voyers”. De esta manera la gente
corriente se exhibe y deja de ser anónima para conver-
tirse en popular durante un efímero lapso de tiempo
mediático, una popularidad pública conseguida
mediante la exposición de su privacidad.
Por otro lado, resulta cada evidente que el uso domi-
nante de las redes sociales más importantes, por parte
de los ciudadanos, es cada vez más un uso dedicado
a la exhibición frente a los demás. A través de las
redes sociales los sujetos explican lo que hacen en su
vida cotidiana y en su esfera privada, relatan sus accio-
nes, sus anécdotas, sus triunfos y sus fracasos, sus
emociones y sus pasiones, sus pensamientos más
profundos y más suyos, exponen sus cuerpos en pose
arrebatadora o sexy y muestran sus hazañas y fecho-
rías con total desparpajo. En fin, los individuos enreda-
dos en las redes esperan convertirse en carnaza de
interés, indagación y fisgoneo para el mayor número
posible de individuos, a la vez que ellos mismos obser-
van con complacencia lo que otros muchos ciudada-
nos muestran de su vida privada.
La actual cultura mediática potencia en los ciudadanos
sus tendencias narcisistas y exhibicionistas, ello a par-
tir de un individualismo exacerbado que tiende a la
autocontemplación admirada a través de la mirada de
los otros y a la conversión de las personas en persona-
jes. Por otro lado, la actual cultura mediática también
potencia en los ciudadanos la fantasía del poder a tra-
vés del acceso y del control de las vidas privadas de
los demás. Así, los individuos se mueven en un univer-
so en el que actúan a la vez como narcisos-exhibicio-
nistas y como espías, roles que se retroalimentan y
que establecen una relación simbiótica perfecta.
Todo ello, no hace más que suplir carencias muy pro-
fundas y generalizadas en torno a la indefinición del
sentido de la propia vida y de la vida en relación con
los otros.
Francesc Xavier Ruiz
Catedrático de Comunicación Audiovisual
y Publicidad de la Universitat
Pompeu Fabra de Barcelona
En definitiva, el uso social de las mediaciones comuni-
cativas está generando una indistinción entre lo públi-
co y lo privado, una incultura profunda respecto a lo
que significa el derecho a la no intromisión de los otros
en un espacio que es propio, respecto al valor de lo pri-
vado en tanto que privado y de lo público en tanto que
público.
Los ciudadanos quedan inermes,
inmovilizados e indefensos frente
a la intromisión de los aparatos
del estado en su privacidad, en
una privacidad que va dejando de
ser privada a pasos agigantados
Y así, los ciudadanos quedan inermes, inmovilizados e
indefensos frente a la intromisión de los aparatos del
estado en su privacidad, en una privacidad que va
dejando de ser privada a pasos agigantados. Mientras,
por el contrario, los estados, que deberían ser, por
antonomasia, el espacio de lo público, guardan celosa-
mente sus asuntos más comprometidos como secre-
tos, como coto privado de las élites del poder.
Por todo ello, los ciudadanos no reaccionan, o no lo
hacen suficientemente, cuando el Estado les espía y,
sin embargo, el Estado actúa de manera contundente
y furibunda cuando un miembro de sus servicios des-
vela alguno de sus asuntos ocultos. ●
i&m diciembre ‘13 55
 “
i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 56
Creencias y cambio
mental
leno mes de Agosto, la canícula veraniega
P colapsa los ritmos vitales, los acontecimientos
públicos parecen bailar al son de una repetitiva
canción de verano, los hombres del tiempo anuncian
sorpresivas tormentas en vasos de plástico... Mientras
parece como si todo el frenesí cotidiano se enlentez-
ca (para unos más que para otros), me asaltan algunas
noticias, que no por conocidas son menos turbulentas
(bombardeo en la ciudad de Alepo, golpe militar en
Egipto...) y así unas tras otras.
Los medios de la opinión publicada pugnan para deve-
nir opinión pública, se tejen y construyen realidades fic-
ticias, dramáticas o banales (Alerta! Se buscan dos
submarinistas ahogados... pero resulta que los hallan
tranquilamente en su casa), para así mantener el clí-
max de la audiencia y la hegemonía de ciertos estere-
otipos dominantes.
Bajo este panorama, y entre una novela y novela, mi
mente vaga impactada por ciertas noticias y aconteci-
mientos. Conjeturaba sobre como recibimos, atribui-
mos sentido e integramos, personal y socialmente,
dichos impactos y las experiencias emocionales con-
secuentes. Y sobre todo, cuando estas adquieren un
cierto carácter de fijación y devienen creencias y este-
reotipos, que interfieren o inhiben el cambio y creci-
miento mental.
Entiendo que existen unas coincidencias subyacen-
tes, tanto en la forma en que se emiten ciertos mensa-
jes como en la manera de percibirlos y atribuirles sen-
tido -no pensado-, para que puedan devenir mental-
mente experiencias fijadas o establecidas. Más ade-
lante volveré sobre ello.
Mientras tanto, me topé con una interesante entrevista
realizada a Manuel Castells, en un diario argentino,
titulada “La sociabilidad real se da hoy en Internet”, de
la que entresaco algunas de sus afirmaciones.
El conocido sociólogo al referirse a los movimientos
Opinión
sociales dice: “los movimientos sociales no buscan
tomar el poder. Nunca”; “El movimiento social busca
56 i&m nº 121
/ opinión
cambios en las mentes de las personas y en las cate-
gorías culturales con las que la sociedad, normalmen-
te, se piensa a sí misma”. Y añade, “Para ellos lo
importante no es el producto sino el proceso. Porque el
cambio es mental y es a largo plazo”.
Al relatar la relación entre los movimientos sociales e
Internet señala: “Nacen y viven en Internet, pero para
encontrarse con la sociedad tienen que salir al espacio
público”. “Internet en lugar de disminuir la sociabilidad
la aumenta, en lugar de alienar contribuye a desalie-
nar, en lugar de deprimir contribuye a manejar mejor la
depresión y el stress”. “Internet está absolutamente
vigilada. Pero no está controlada, en el sentido de que
no se puede interrumpir el mensaje”.
Más allá de las consecuencias que Castells extrae
sobre la sociabilidad de Internet, algunas de las cuales
me parecen cuando menos discutibles o matizables
(por ej. “manejar mejor la depresión y el stress”, etc.),
me gustaría subrayar dos ideas, que a mi parecer son
clave, por una parte, la de que “el cambio es mental”
y por otra que (Internet) “no está controlada”.
Cavilando sobre el cambio mental, y dejándome invadir
por la duda canicular y veraniega, considero que la repe-
tición (de creencias y estereotipos), el “más de lo
mismo”, es quizás una de las formas más potentes de
no-cambio y a la vez una forma de “control” de lo social
(en Internet y fuera de él), a través de la estandarización
de las categorías culturales con las que nos pensamos.
Esta repetición está en la base de aquellas coinciden-
cias subyacentes, a las que me refería, de los mensa-
jes mediáticos de todo tipo, y su recepción, a los que
estamos continuamente expuestos, cuyas consecuen-
cias probablemente consistan en la construcción de
memorias, percepciones, deseos, acciones, discursos,
marcos y categorías mentales para pensar lo social.
Obviamente, todo ello, en el marco de unas relaciones
de poder que organizan e institucionalizan nuestras
vidas en función de los intereses y valores de quienes
lo detentan.
i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 57
Así, la avalancha informativa en la que vivimos,
muchas veces perversa, es promotora de marcos men-
tales para aniquilar la capacidad del sujeto de pensar
por sí mismo y dirigir la mente hacia unos clichés y
estereotipos acordes con los poderes diversos.
Estas coincidencias subyacentes son narraciones suti-
les, la mayoría de las veces implícitas, que estructuran
los mensajes y refuerzan determinados marcos menta-
les para pensar (“adecuadamente”) el mundo, con los
que se fijan y cimientan las creencias, algunas de ellas
con resultados terribles.
Recordemos las burdas pero eficaces construcciones
narrativas de la Administración Bush para preparar la
guerra de Iraq (“El eje del mal”, “las armas químicas en
posesión de Sadam”).
Pero, como decía, existen otras narraciones más suti-
les y elaboradas que a menudo se filtran en la mente
social y consiguen la aquiescencia de las gentes y que
a modo de coincidencias subyacentes las podemos
encontrar diluidas en diferentes discursos.
Así, por ejemplo, el “buenismo”, el exceso de positivi-
dad, la cultura del optimismo, son estereotipos y cate-
gorías culturales de la “Sociedad del cansancio” (de la
que habla en su libro, Byung-Chud Han), sociedad del
rendimiento en la que nada es imposible, hiperactiva
hasta la manía.
Otro ejemplo de marco mental dominante en nuestros
ámbitos, y cada vez más extendido, es lo que podemos
considerar como “cultura del miedo”, construyendo
miedos de diferentes tipos, que incitan respuestas que
van desde el control del cuerpo hasta la exclusión de
lo diferente.
No son ajenos a lo anterior ciertos movimientos socia-
les alternativos, que en sus discursos y acciones
(expectativas idealizantes, proyecciones del “mal”
sobre los Otros, ortodoxias casi fundamentalistas,
etc.), a veces, parecen coincidir con las creencias y
estereotipos que dicen combatir. A mi modo de ver,
Marcel Cirera
Director METAFORO Action Research
harían bien de tomarse en serio a Castells cuando dice
que “el cambio es mental”.
Estas coincidencias subyacentes de significados están
presentes cotidianamente en nuestras vidas a través
de los discursos sociales y mediáticos, sean políticos,
económicos, publicitarios, tecnológicos, etc.
No hay métodos ni recetas
milagrosas para el cambio mental,
pero probablemente tenga mucho
que ver con nuestra actitud, con
nuestra capacidad de interacción-
comunicación (poner en común), y
entre otras, con la capacidad de
tolerancia y autorreflexión
Efectivamente, el cambio en las relaciones humanas
es primariamente mental (entiéndase lo mental como
algo individual y social).
No hay métodos ni recetas milagrosas para el cambio
mental, pero probablemente tenga mucho que ver con
nuestra actitud, con nuestra capacidad de interacción-
comunicación (poner en común), y entre otras, con la
capacidad de tolerancia y autorreflexión.
No es fácil, pues desarticular estas coincidencias sub-
yacentes, que se expresan en forma de creencias y
estereotipos, puede ser doloroso, aunque solo sea por-
que perdemos algo, que aunque sea malo, es un malo
que es nuestro.
Ya Sócrates hablaba de la necesidad del “conócete a
ti mismo”, como correlato de la virtud y del bienestar
psíquico, pues consideraba que aquella no depende
de las cosas externas sino de los valores del alma. ●
i&m diciembre ‘13 57
i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 58
Navegando con
Arquímedes
a investigación está viviendo un nuevo momento
L de renovación, si, ya se que siempre digo lo
mismo, pero es que los signos son significativos.
Veamos, gracias a las nuevas tecnologías los
Anunciantes están desarrollando sistemas de comuni-
cación y servicios de “proximidad” individualizado
hacia sus clientes.
Este concepto bidireccional de la relación entre las
marcas y sus clientes coloca a la investigación en una
posición privilegiada porque es el puente que lleva al
acierto de las acciones de proximidad.
Desde las encuestas hasta los Big Data, la investiga-
ción debe responder al enfoque predictivo que nos
piden los anunciantes, nuestra ayuda consiste en res-
tar riesgo y aumentar el acierto de sus decisiones.
Nuestro negocio radica en hacer que les vaya bien,
o mejor aun, ¡muy bien! a nuestros clientes.
Los Anunciantes ya han aprendido que un presu-
puesto de investigación es siempre inferior al coste del
conocimiento adquirido vía ensayo-error y además
evita daños de dimensiones imprevistas.
También nosotros tendríamos que descubrir nues-
tras capacidades reales y lo que a cada uno de noso-
tros (profesional o empresa) nos está limitando, admi-
tiendo la dificultad de ser objetivos podríamos auto-
aplicarnos nuestras propias recetas.
Una vez decididos los cambios, como diría Tony
Robbins: deberíamos “re cablearnos”, reconstruir el
firmware de nuestro negocio, es decir construir bases
sobre las que gravitarán nuestros proyectos y tareas.
La misión podemos verla como difícil y dura, o como
una fiesta de la oportunidad, porque volvemos a tener la
ocasión de estar al principio de algo importante, en la
mismísima posición de salida, conservando la experien-
cia científica del negocio del conocimiento (que nadie
mas tiene) y con la reconocida solvencia del sector.
No olvidemos que ya estábamos presentes en el ori-
gen de la Informática, cuando se hizo el proceso de
cálculo del Censo de USA en 1.890 (sistema de tabu-
lación de tarjetas perforadas de Herman Hollerith y
Opinión
consecuente nacimiento de IBM).
58 i&m nº 121
José María Cuende
Presidente de Cuende Infometrics
Pero, como siempre hay un pero, estos cambios tie-
nen su mayor freno en el propio sector y por evidente
esta vez no citaré al estatus quo, hoy señalo al propio
concepto del trabajo que hacemos, a la definición auto-
proclamada de nuestros servicios, como principal limi-
tación.
Las palabras configuran pensamientos, contienen
significados y son el marco que los limita, por eso si
queremos evolucionar tendremos que revisar nuestra
actual definición, porque no transmite todo lo que el
sector hacer.
Las empresas como los barcos tienen su razón de
ser al avanzar, haciendo travesías para alcanzar
destinos-objetivos, por eso todo capitán tiene clara la
decisión entre la seguridad del amarre o el riesgo de
navegar, los únicos interesados en el inmovilismo
son los que se benefician por mantener los barcos en
el puerto.
Por lo tanto la cuestión es ¿Cuáles son los amarres
que no me permiten salir a navegar?.
Por otra parte tengamos en cuenta que el crecimien-
to del negocio del conocimiento es consecuencia de
las capacidades que otorgan las nuevas tecnologías,
esas mismas que desvirtúan la visión de nuestras
capacidades, permitiendo que nuevos players estén
absorbiendo actividades que deberían incluirse en la
Investigación.
Con la entrada de estos players se produce un efec-
to “principio de Arquímedes” lo significa que al integrar-
les en nuestro “fluido” comercial ampliaremos nuestro
espacio de actuación/facturación.
Sin embargo el fluido-mercado tiene un volumen
limitado para contratar nuestra actividades (léase pre-
supuesto) y aunque puede crecer notablemente, una
parte de las actividades será desalojada por el “empu-
je hidrostático” del principio de Arquímedes.
Entonces la segunda pregunta es: ¿Qué actividades
serán desalojadas?
Si está afectado por la primera pregunta, la reco-
mendación es: corte inmediatamente esas amarras. Si
es la segunda: ¡cambie de barco ya! ●
i&m_sep2013_n120_aedemo 09/12/13 19:07 Página 59
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