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PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA EM UMA INDÚSTRIA DO SETOR DE

VESTUÁRIO
Conference Paper · October 2011
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5 authors, including:
Francisco Rodrigues Lima Junior Edwin Vladimir Cardoza Galdamez

Federal University of Technology - Paraná/Brazil (UTFPR) Universidade Estadual de Maringá
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Rodrigo Lanzoni Fracarolli

Universidade Estadual de Maringá
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XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA

EM UMA INDÚSTRIA DO SETOR DE
VESTUÁRIO
Francisco Rodrigues Lima Junior (EESC-USP)
eng.franciscojunior@gmail.com
Mariana Braga Lopes (UEM)
marianab_lopes@hotmail.com
Julia Monteiro Soares (UEM)
julia_msoares@hotmail.com
Edwin Cardoza (UEM)
evcgaldamez@uem.br
Rodrigo Lanzoni Fracarolli (UEM)
rodfrac@hotmail.com
Mediante as transformações econômicas que acarretaram na

necessidade das empresas de buscar alta competitividade no mercado
em prol de sua sobrevivência, algumas organizações passaram a focar
na melhoria contínua de seus processos como meioo de prover a gestão
da qualidade na organização e alcançar maiores parcelas de mercado.
Neste sentido, o principal objetivo do trabalho é apresentar uma
pesquisa-ação realizada em uma empresa de médio porte do setor de
confecção, na qual foi diagnosticada a necessidade de implantar
práticas de gestão da qualidade e fortalecer o esforço pela melhoria
contínua dos processos produtivos. As ações de melhoria foram
planejadas, implantadas e avaliadas por colaboradores da empresa e
pela equipe de um projeto de extensão universitária, sendo que as
ações de melhoria incluem a realização de treinamentos, a elaboração
de catálogo de não-conformidades, implantação de mecanismos de
controle da qualidade, avaliação de desempenho, dentre outras. Ao
final da pesquisa, constatou-se que as práticas de qualidade
implantadas reduziram a quantidade de não conformidades produzidas
e contribuíram para o aumento da eficiência do setor de Revisão Final
da empresa. Além disso, acredita-se que a estrutura de cooperação
desenvolvida entre os atores da governança do aglomerado industrial
regional para intervenção na empresa tenha contribuído positivamente
para realização deste trabalho.
Palavras-chaves: Melhoria Contínua, Gestão da Qualidade, Indústria

de Confecção
1. Introdução
Em meio à rápida evolução da globalização dos mercados, mudanças dinâmicas estão sendo
incrementadas no nível de estratégico das organizações, as quais estão direcionando esforços
rumo à otimização de suas práticas de gestão (JUNG; WANG, 2006). Nem todas as
organizações podem escolher e implementar o mesmo conjunto de práticas de gestão, mesmo
que estas estejam sedimentadas e venham garantido sucesso em outros ambientes. A
capacidade de identificar o que está mudando no ambiente e responder de forma proativa por
meio de esforços de melhoria contínua tem sido vista como um elemento-chave necessário à
sobrevivência e sucesso das empresas (BROWN; EISENHARDT, 2000; HAMEL, 2000).
Na região noroeste do Paraná está localizado o segundo maior Arranjo Produtivo Local (APL)
do setor do vestuário do Brasil, o qual é composto por mais de 1.200 empresas, sendo 98,4%
destas pequenas ou médias empresas, gerando cerca de 20 mil empregos diretos e 80 mil
indiretos (TRINTIN, 2007). Segundo Barreto (1997), na indústria de confecção brasileira o
que se encontra é o improviso, visto que pessoas sem nenhum conhecimento técnico e
também de supervisão costumam comandar e coordenar as Pequenas e Médias Empresas
(PMEs), sendo que nem sempre conseguem se adequar às normas exigidas e implantar
métodos efetivos de gestão. Diante de tal panorama, membros de um grupo de pesquisa em
engenharia da qualidade desenvolveram um projeto de extensão universitária com a finalidade
de promover a melhoria contínua e contribuir para o aumento da competitividade das PMEs
do APL do vestuário da região de Maringá e Cianorte-PR. Durante 24 meses, o projeto atuou
em 30 empresas nas áreas de gestão da qualidade, produção e ergonomia. Todavia, este
trabalho contempla o caso de intervenção somente em uma das empresas atendidas pela
equipe do projeto.
Neste contexto, este trabalho tem a finalidade de apresentar o processo de implantação de
práticas de melhoria de contínua em uma empresa de médio porte do setor do vestuário, o
qual provém da identificação de necessidades da empresa, a qual foi realizada por meio de um
diagnóstico prévio aplicado pela equipe do projeto. São destacadas as ações realizadas para
promover a melhoria da qualidade na empresa: treinamentos, planejamento e implantação de
práticas de qualidade e avaliação de desempenho.
Quanto à estrutura do trabalho, a Seção 2 apresenta a metodologia para condução das
atividades de pesquisa, a Seção 3 traz uma revisão da literatura sobre gestão da qualidade e
sobre melhoria contínua. Já a Seção 4 contempla a planejamento de atividades para
desenvolvimento da pesquisa-ação realizada, apresentando o mecanismo de atuação do
projeto, informações sobre empresa e diagnóstico realizado, enquanto a Seção 5 descreve o
desdobramento do processe de melhoria contínua e os resultados alcançados. Por fim, a Seção
6 apresenta as considerações finais sobre este trabalho e sugestões de trabalhos futuros.
2. Metodologia
O método utilizado para desenvolvimento deste trabalho foi composto por pesquisa
bibliográfica e pesquisa-ação. A pesquisa bibliográfica abordou tópicos relacionados à gestão
da qualidade e melhoria contínua, tendo o intuito de apoiar as macro atividades componentes
da pesquisa-ação, as quais foram realizadas na empresa.
De acordo com Thiollent (1997), a pesquisa-ação é um tipo de pesquisa com base empírica
que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um
problema coletivo, na qual os pesquisadores e participantes representativos da situação ou do
problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo. As macro atividades
2
componentes da pesquisa-ação são listadas no Quadro 01 e o desdobramento das mesmas é

descrito detalhadamente nas Seções 4 e 5.
Atividades Jun Jul Ago Set Out Nov
1. Diagnóstico de necessidades
2. Desenvolvimento do Plano de Ação
3. Implantação das Ações
4. Avaliação dos Resultados
Quadro 1 – Cronograma para condução da Pesquisa-ação
Conforme mostrado no Quadro 1, a primeira macro atividade consistiu na aplicação de um
diagnóstico de necessidades e oportunidades de melhoria na empresa, o qual foi realizado por
meio de entrevistas semi-estruturadas e observação in loco. A partir do diagnóstico, um Plano
de Ação foi desenvolvido e continuamente incrementadovalidado junto com colaboradores da
empresa. Posteriormente, as ações de melhoria do plano foram implantadas e sua efetividade
foi avaliada por meio de indicadores de desempenho.
3. Revisão da literatura
3.1 Gestão da Qualidade
A literatura sobre gestão da qualidade é composta principalmente por estudos de caso,
evidências anedóticas e medidas prescritivas atribuídas por especialistas reconhecidos no
campos da qualidade, sendo que seus alicerces nos trabalhos dos chamados gurus da
qualidade (Deming, Juran, Taguchi e Crosby). A gestão da qualidade está no auge de uma
progressiva transformação, já que esta que evoluiu por meio de diferentes abordagens, tais
como “Qualidade por Inspeção”, “Controle Estatístico da Qualidade”, “Garantia da
Qualidade” e “Gerenciamento da Qualidade Total” (TQM). Estas transformações apontam
para uma mudança fundamental que vai além da qualidade dos produtos ou serviços e se
concentra na melhoria da qualidade como uma filosofia implantada por meio de conjunto de
práticas cotidianas (PRYBUTOK; RAMASESH, 2006). Não existe um conceito universal
capaz de definir qualidade. Para Juran qualidade significa adequação ao uso, enquanto para
Deming significa atender e, se possível, exceder as expectativas do consumidor. Para Crosby,
qualidade significa atender às especificações (COSTA; EPPRECHT; CARPINETTI, 2004).
Os principais assuntos relacionados a este tema e constantemente abordados pela literatura
são benchmarking (ZAIRI, 1992), feedback dos clientes (DESTATNIK, 1992), gerenciamento
just-in-time (JIT) (SCHONBERGER, 1982), liderança (CROSBY, 1979; DEMING, 1982),
planejamento (JURAN, 1962), gerenciamento por processos (JURAN, 1962; DEMING,
1982), controle de processos (ISHIKAWA, 1985; JURAN, 1962), sistemas e políticas de
qualidade (CROSBY, 1979; FEIGENBAUM, 1961; JURAN, 1962), gerenciamento de
fornecedores (CROSBY, 1979; DEMING, 1982), trabalho em equipe (ISHIKAWA, 1985;
JOINER, 1986), treinamentos (DEMING, 1982; FEIGENBAUM, 1961), e filosofia “zero
defeito” (CROSBY, 1979).
Enquanto estratégia competitiva, a gestão da qualidade parte do princípio de que a conquista e
manutenção dos mercados dependem diretamente de foco no cliente, devendo-se conhecer as
expectativas dos mesmos, além de oferecer valor ao mercado. Ou seja, uma organização deve
ser capaz de conhecer os requisitos dos clientes e desta forma incluí-los no processo de
gestão, possibilitando o melhoramento de processos, modificações nos produtos e outras
mudanças nas operações da empresa em prol da conformidade com as necessidades de
mercado identificadas (AHIRE et al., 1996; CARPINETTI, 2010).
3
O estudo de Tarí, Molina e Cartejón (2007) mostrou que algumas relações diretas e indiretas
entre o elementos componentes do processo de gerenciamento da qualidade podem ser
generalizadas. Dentre as principais constatações da pesquisa realizada por estes autores, na
qual se utilizou de vários outros estudos, notou-se que os líderes desempenham um papel
fundamental como condutores de programas de gestão da qualidade, ajudando na definição de
metas, no investimento nas pessoas, na criação de um contexto de aprendizagem e no
desenvolvimento de relações cooperativas com os clientes. Além disso, destacou-se o papel
do gerenciamento das informações com o propóstio de apoiar a gestão da qualidade, o qual,
por meio da análise de dados relacionados ao desempenho do negócio e de aspectos
financeiros, é capaz de identificar as prioridades de melhoria na organização.
Outros agentes importantes no processo de gerenciamento da qualidade são os colaboradores,
fornecedores e usuários dentro do ambiente organizacional, os quais devem agir de forma
integrada, estimulando o envolvimento e o comprometimento de todos com o
desenvolvimento de atividades contínuas para melhoria dos processos e produtos. Além disso,
é necessária uma visão sistêmica de todos os processos de negócio da empresa, podendo
subdividir tais processos em subprocessos, atividades e tarefas. Nesse cenário, identificam-se
os princípios para a gestão da qualidade, sendo que o relacionamento entre tais princípios é
mostrado na Figura 1 (CARPINETTI, 2010; CARVALHO; PALADINI, 2006).
Figura 1 – Relacionamento entre princípios de Gestão da Qualidade. Fonte: CARPINETTI (2010, pg. 33).
Por meio da Figura 1, pode-se notar que os principais pilares da gestão da qualidade estão
relacionados à gestão de pessoas: liderança e comprometimento/ envolvimento. O
envolvimento das pessoas no esforço pela qualidade historicamente gera efeitos consistentes,
amplos, criativos e costumam gerar notáveis efeitos multiplicadores. Embora o investimento
seja elevado, o retorno é muito significativo, salvo que os recursos humanos são os que mais
exigem investimentos, mais esforço e mais tempo para gerar resultados (CARVALHO;
PALADINI, 2006). Todo o patrimônio intelectual de uma empresa está em seus
colaboradores e o constante processo de aprendizado dinâmico a que o mesmo está
submetido. Além da necessidade de treinamentos e capacitação, é necessária experiência
acumulada durante os anos de permanência em uma empresa. Neste sentido, o índice de
rotatividade de pessoas pode ser considerado como um indicador chave sobre as políticas e
práticas de recursos humanos. As pessoas fazem a cultura da empresa e esse é um processo de
anos. Uma empresa com alta rotatividade não poderá ter uma cultura definida e muito menos
estável (FAIMA, 2007).
Quando os colaboradores conhecem os conceitos e ferramentas da qualidade, esses podem
entender as preocupações da qualidade, o que direciona para melhorias subseqüentes. Ou seja,
técnicas e ferramentas como diagramas de causa e efeito, diagrama de Paretto, dentre outros,
podem ajudar os colaboradores a monitorar as variações da qualidade e identificar pontos de
melhoria (PRYBUTOK; RAMASESH, 2006). Tais ferramentas podem ser usadas
4
sistematicamente para melhorar os processos, já que o gerenciamento efetivo dos processos

tem efeito direto no desempenho da qualidade por meio da redução de variabilidade
(DEMING, 1982). No entanto, a otimização de partes do processo produtivo não implica a
otimização do todo, mas não deixa de ser uma forma de evoluir para o conceito correto da
qualidade. De fato, estratégias bem sucedidas em um contexto podem falhar em outro
ambiente. Métodos que geraram resultados atraentes em um momento podem se tornar
inadequados rapidamente (CARVALHO; PALADINI, 2006)
Com a finalidade de garantir a efetividade das práticas de gestão da qualidade no contexto
organizacional, é necessário o estabelecimento de uma cultura de qualidade interna, sendo
esta basicamente constituída pelas regras estabelecidas dentro de uma empresa e as atitudes de
seus membros durante a rotina de trabalho. A ausência de uma cultura de qualidade pode
fazer fracassar qualquer plano estratégico que venha a ser definido. Por outro lado, o
desenvolvimento de uma cultura de qualidade se configura como estratégia efetiva sobre a
concorrência, já que este é um processo que leva anos e, portanto, não pode ser replicado
rapidamente por uma empresa concorrente (FAIMA, 2007).
3.2 Melhoria contínua
Um dos assuntos mais discutidos na literatura de gestão da qualidade é a melhoria contínua, o
que pode ser justificado pelo fato de que se as políticas e sistemas de uma empresa se
tornassem estáticos ao longo do tempo, estes deixariam de refletir efetivamente sobre as
necessidades competitivas da organização em questão. Por definição, a melhoria contínua se
apresenta como um esforço contínuo e sistemático para melhorar as operações do dia-a-dia
com o objetivo de manter a organização competitiva e sustentar a rentabilidade
(SOMASUNDARAM; BADIRU, 1992). O processo de melhoria contínua requer um esforço
de análise da situação atual, visando o planejamento e a implementação de ações de melhoria,
sendo de fundamental importância uma abordagem científica que promova a tomada de
decisão baseada em dados e fatos (AMARATUNGA; BALDRY; SARSHAR, 2001).
O conjunto de vantagens decorrentes do desenvolvimento e implementação de melhorias no
processo produtivo parte da minimização dos efeitos negativos das ações de controle, ou seja,
não se deve ater ao controle ou à fiscalização do que está ocorrendo, mas sim desenvolver
algum tipo de inovação, por menor que esta seja. A avaliação da efetividade das ações de
melhoria é crucial, mas o controle constante de tudo que é produzido (inspeção em massa)
deve ser evitado (CARVALHO; PALADINI, 2006). Uma rotina de inspeção 100% para
aprimorar a qualidade equivale a planejar defeitos, reconhecendo que o processo não está
capacitado a satisfazer às especificações (DEMING, 1982).
Segundo Foreman (1990), o processo de melhoria contínua é baseado em cinco princípios
fundamentais: (1) O cliente deve estar satisfeito; (2) Tudo pode ser melhorado; (3) Cada
problema identificado no processo é uma oportunidade para melhorar; (4) Um esforço
contínuo é necessário para que todos possam ajudar a alcançar as principais metas do negócio,
sendo estas relacionadas à melhoria da qualidade, custo e entrega; e (5) Uma abordagem
sistemática para avaliação dos processos produz melhores resultados do que uma abordagem
assistemática.
O feedback de informações é essencial para a melhoria contínua. Em um ambiente fabril, isto
significa que deve ser instituído o acesso às informações de controle de qualidade por partes
dos colaboradores do chão de fábrica, e não somente pelos inspetores da qualidade, já que não
possuem responsabilidade direta sobre a fabricação de produtos. Logo, é importante fornecer
aos colaboradores do chão de fábrica informações em tempo real para corrigir ou prevenir as
não conformidades (BROCKA; BROCKA, 1996).
5
Tão importante quanto desenvolver planos de melhoria e objetivos a serem alcançados em

curto e médio prazo é poder medir o avanço para estes objetivos de maneira precisa (FAIMA,
2007). Presley, Whitman e Liles (1997) acrescentam que durante o processo de implantação
de ações de melhoria é necessário estabelecer um sistema de resposta e controle, o qual deve
ter a capacidade de mostrar se os objetivos estabelecidos estão sendo plenamente alcançados.
Deve-se destacar a importância de conhecer quais são os indicadores de desempenho
mencionados, qual é a razão de sua importância e de que forma os mesmos estão evoluindo
(FAIMA, 2007). Carvalho e Paladini (2006) afirmam que há a necessidade de definir os
indicadores de desempenho em bases quantitativas, já que os mesmos estimulam as pessoas a
pensar e agir de forma objetiva, salvo que elementos subjetivos não são suficientes pra definir
um conjunto de indicadores e mensurar o progresso de ações de melhoria.
Não existe consenso em relação a um framework normativo que se constitua como base para a
melhoria contínua da qualidade, fazendo com que exista uma ausência de modelos práticos
que sejam úteis para o monitoramento desses programas nas organizações (PRYBUTOK;
RAMASESH, 2006).
4. Planejamento das atividades de Pesquisa
Esta seção apresenta as atividades executadas que tornaram possível a realização da pesquisa-
ação, contextualizando quanto ao mecanismo de atuação para condução deste trabalho,
apresentando informações da empresa, as oportunidades de melhoria identificadas durante o
diagnóstico realizado, descrevendo também cada uma das atividades propostas e implantadas
na empresa.
4.1 Apresentação do projeto e da Empresa
O PROJVEST é um projeto de extensão universitária que teve a finalidade de promover a
melhoria contínua nas áreas de gestão da qualidade, produção e ergonomia em 30 empresas
do setor de vestuário no Arranjo Produtivo Local de Maringá e Cianorte-PR durante 24
meses. A sistemática de atuação do projeto é apresentada na Figura 2.
Figura 2 – Sistemática de atuação do PROJVEST

Conforme ilustrado na Figura 2, inicialmente foi desenvolvida uma estrutura de cooperação
entre o PROJVEST (Universidade), empresas e órgãos da governança do APL, tais como o
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e Sindicatos do
Vestuário de Maringá e Cianorte. Posteriormente, a equipe do PROJVEST, composta por
pesquisadores (professores, graduandos e engenheiros de produção), recebeu capacitação em
temas relacionados às atividades a serem desenvolvidas nas empresas e foi iniciado um
trabalho de intervenção nas empresas participantes do projeto.
A intervenção nas empresas foi iniciada por meio de um diagnóstico de necessidades e
oportunidades de melhoria e, em seguida, foram implantadas ações de melhoria em cada uma
das organizações segundo as necessidades constatadas, avaliando ainda os resultados das
ações implantadas. Para facilitar a intervenção em um grande número de empresas, foi criada
uma estrutura de Módulos de Intervenção, tais como Melhoria Contínua, Ferramentas da
Qualidade, Programa 5’S, Planejamento e Controle da Produção, Métodos de determinação de
Layout físico, entre outros, sendo que cada um destes é formado por uma sequência de
atividades que fomentam a melhoria contínua nas empresas por meio da capacitação de
6
recursos humanos, aplicação de ferramentas de gestão, dentre outros.

Conforme citado anteriormente, este trabalho se limita a descrever as atividades realizadas
somente em uma empresa,. Tal empresa foi fundada em 1993, é de médio porte, possui cerca
de 250 e vem se posicionando como uma das mais conceituadas empresas do mercado
promocional brasileiro. Seu objetivo inicial foi a fabricação de camisetas promocionais
confeccionadas em malha 100% algodão, com o intuito de evidenciar e promover marcas,
produtos e serviços oferecidos por “empresas-clientes”. Entretanto, no decorrer dos anos, a
empresa diversificou sua linha de produtos com o objetivo de obter maior competitividade no
mercado promocional e hoje comercializa camisetas promocionais, peças para grandes
magazines e uniformes profissionais. Os setores produtivos estão divididos em Corte,
Estamparia e Costura, sendo que as atividades de bordado e algumas atividades de costura são
executadas por empresas terceiras.
4.2 Diagnóstico de necessidades
O diagnóstico de necessidades da empresa e oportunidades de melhoria foi realizado por meio
da observação in loco e utilização de um roteiro de entrevistas semi-estruturado que abordou
questões relacionadas à gestão da qualidade, produção e ergonomia na empresa. Foram
entrevistados o diretor do setor de Recursos Humanos e a diretora do setor de Qualidade, além
de conversas informais com colaboradores de alguns setores produtivos.
De acordo com as informações obtidas, a empresa carecia urgentemente de práticas efetivas
de gestão da qualidade. Desde sua fundação, muitos esforços estiveram direcionados para o
aumento da produtividade por meio da diminuição dos tempos de produção, além de
fidelização dos clientes por meio do cumprimento dos prazos de entrega. Tal estratégia se
justificava na segmentação de mercado atendida pela empresa, a qual, segundo a empresa,
interessava-se principalmente pelo baixo custo dos produtos e menores prazos de entrega
oferecidos que pela conformidade dos produtos. Desta forma, durante muitos anos a empresa
entregava às “empresas-clientes” quantidades significativas de peças não conformes.
No entanto, no decorrer dos anos as principais “empresas-clientes” passaram a exigir produtos
com qualidade e, neste novo cenário, a empresa passou a enfrentar problemas como
cancelamento de pedidos, perda de “empresas-clientes”, devolução de lotes, entre outros
agravantes.
Em 2008, a empresa decidiu criar um setor de Qualidade e 2 colaboradores foram contratados
para compor o setor, sendo que estes deveriam desenvolver um trabalho direto com as 16
colaboradoras que atuavam como revisoras ao final de cada uma das células do setor de
Costura, as quais compunham um setor designado Revisão. Todavia, as atividades dos demais
colaboradores do setor de Qualidade não foram bem definidas e os mecanismos adotados
inicialmente para controle de não conformidades não se mostravam suficientemente efetivos.
As ocorrências de não conformidades diminuíram, mas as perdas de mercado decorrentes da
falta de qualidade dos produtos continuavam a ocorrer. Após o diagnóstico, a equipe do
PROJVEST realizou uma reunião com a direção da empresa e o setor de Qualidade,
apresentando uma proposta que contemplava uma análise das atividades atuais do setor de
Qualidade em prol de uma possível reestruturação e a aplicação de treinamentos para alguns
colaboradores. A proposta foi aprovada e, em uma segunda reunião, foi iniciada a elaboração
de um Plano de Ação conjuntamente com o setor de Qualidade.
4.3 Elaboração do Plano de Ação
O Plano de Ação elaborado pode ser visto como um documento que definiu um conjunto de
atividades de melhoria, seus respectivos prazos e colaboradores envolvidos na execução
7
destas, com a finalidade de atingir os objetivos da proposta inicial apresentada pelo

PROJVEST, promovendo os princípios da gestão da qualidade na empresa. É importante
destacar que o caso desta empresa foi uma situação atípica para a equipe do PROJVEST, já
que nenhum dos 13 Módulos de Intervenção utilizados em outras empresas poderia atender às
necessidades desta. No entanto, algumas atividades dos Módulos de Intervenção “Ferramentas
da Qualidade” e “Melhoria Contínua” foram selecionadas para compor o Plano de Ação
elaborado. De forma sintética, as atividades componentes do Plano de Ação são apresentadas
no Quadro 2 e descritas nas subseções posteriores.
Ação Responsável Jul Ago Set Out Nov
1. Definir funções da qualidade na Equipe de Qualidade e Diretores
empresa da empresa
2. Revisar os mecanismos de controle de Equipe do PROJVEST e Equipe
qualidade na empresa de Qualidade
Equipe do PROJVEST e Equipe
3. Treinar colaboradores
de Qualidade
4. Desenvolver e implantar práticas de Equipe do PROJVEST e Equipe
qualidade de Qualidade
Equipe do PROJVEST e Equipe
5. Avaliar os resultados alcançados
de Qualidade
Quadro 2 – Atividades do Plano de Ação para intervenção na empresa
5. Desdobramento do Processo de Melhoria Contínua: Implantação e Avaliação dos
Resultados
5.1 Definição das funções da qualidade na empresa
Após a realização de reuniões e sessões de brainstorming envolvendo a equipe do projeto,
setor de Qualidade e diretoria da empresa, foi estabelecido que a principal função da
qualidade no contexto da empresa, dadas as necessidades imediatas, era a prevenção de não
conformidades. A partir disso, a equipe do PROJVEST e do setor de Qualidade identificaram
e implantaram algumas práticas em prol da prevenção das não conformidades, as quais
promoveram integração com os setores de Recursos Humanos, Corte, Estamparia, Costura e
PPCP (Planejamento, Programação e Controle da Produção). Tais práticas serão descritas nas
próximas subseções.
5.2 Revisão dos mecanismos de controle de qualidade na empresa
Durante a revisão dos mecanismos de controle de qualidade utilizados pela empresa,
observou-se que existiam duas práticas de controle de qualidade na empresa: a revisão de
matéria-prima (malha) por meio da máquina de revisão de tecidos, e após o processo de
costura, a revisão por parte das colaboradoras do setor de Revisão (“revisoras”), o qual era
responsável por verificar todas as peças confeccionadas e separar as que não estavam em
conformidade com as especificações, classificando em “segunda qualidade” ou “conserto”. A
cada hora as respectivas quantidades de não conformidades eram registradas em uma ficha e,
ao final do turno de trabalho, a líder do setor de Revisão (“inspetora da qualidade”) analisava
todas as peças não conformes que foram separadas e as classificava de acordo com o processo
que originou o defeito. Por exemplo, se ocorreu uma estampa falhada, a não conformidade é
classificada como “Estamparia”. Em seguida, as não conformidades eram lançadas no sistema
computacional integrado da empresa (ERP).
As informações registradas no sistema ERP permitiam apenas verificar a quantidade de não
conformidades ocorridas em determinado período, identificando-os por processo produtivo de
origem. Consequentemente, estes dados raramente eram utilizados pela empresa, já que não
identificavam o tipo de falha ocorrida e acabavam por dificultar a tomada de decisão baseada
8
em fatos. Outro fator crítico era que muitas peças não conformes ocorriam no início do
processo produtivo (setores de Corte e Estamparia) e só eram separadas durante a revisão
final (após o processo de costura), o que acarretava em desperdícios de tempo, recursos
humanos e materiais. Além disso, frequentemente eram encontradas peças não conformes na
“Dobração/ Expedição”, as quais haviam sido aprovadas pela “Revisão”, sinalizando ainda
mais a necessidade de mudanças nos mecanismos de controle de qualidade da empresa.
Após a análise dos mecanismos de controle de qualidade utilizados até então, realizou-se um
brainstorming no qual foi decido que o controle da qualidade deveria atuar nos setores de
Corte, Estamparia e Costura e que a eficiência do setor de Revisão deveria ser avaliada. Além
disso, apontou-se a necessidade de criar um mecanismo que fosse capaz de identificar e
quantificar o tipo de não conformidades produzidas em cada setor, a qual seria posteriormente
atendida pela criação de catálogos de não conformidades.
A primeira atividade de melhoria implantada foi designada “inspeção educativa”, já que nesta
os lotes não seriam reprovados, mas analisados de modo a identificar e atuar sobre as não
conformidades. Para isso, uma “inspetora de qualidade” foi contratada para acompanhar os
setores de Corte, Estamparia e Costura, sendo que a mesma recebeu treinamentos sobre o
processo produtivo da empresa e, após 1 mês, passou a coletar amostras aleatorias (10% do
total dos lotes) e registrá-las em uma nova ficha de controle implantada, a “Ficha de
Inspeção”, a qual passou a conter informações usadas para determinação dos indicadores de
não conformidades produzidas por cada um dos setores. Esta mesma ficha foi adotada pelas
“revisoras”, as quais inspecionam 100% das peças produzidas ao final de setor de Costura.
Em seguida, foi implantada a “Folha de Verificação”, a qual passou a ser preenchida pela
líder do setor de Revisão e tinha o objetivo de avaliar a eficiência deste processo. A cada dia a
líder do setor inspecionava 20 peças aprovadas por cada uma revisoras e registrava na “Ficha
de Verificação” as não conformidades encontradas. Os dados passaram a ser registrados
posteriormente em uma planilha eletrônica, podendo ser extraídas informações quanto ao tipo
de não conformidades que foram aprovados pela revisão, bem como suas respectivas
quantidades, possibilitando também a extratificação das informações por turno de trabalho,
por “revisora”, por ordem de produção ou por períodos de tempo.
A Figura 3 apresenta a nova configuração dos mecanismos de controle da qualidade após a
implantação das ações de melhorias descritas nesta subseção. A figura mostra o local em que
a ação de controle é executada, o documento utilizado, o tipo de inspeção e o responsável,
sendo que a ordenação está de acordo com o fluxo do processo produtivo da empresa.
Figura 3 – Novos mecanismos de controle de qualidade da empresa seguindo o fluxo produtivo

5.3 Treinamento dos colaboradores
Com a finalidade de assegurar que inspeção de peças seja fiel aos atributos de qualidade
desejáveis para as peças produzidas, foi proposto e realizado um treinamento para as
“revisoras”. O treinamento foi realizado de forma coletiva e, após este, foi realizado um
treinamento individual.
Durante a elaboração do treinamento coletivo, foi discutido qual o método mais adequado
para fazer a inspeção e uma das revisoras foi convidada a simular tal atividade para uma
filmagem. O treinamento coletivo abordou a importância da qualidade para a indústria, exibiu
9
o vídeo que apresentava um novo método a ser adotado para a atividade de revisão, mostrou
exemplos de não conformidades que não devem prosseguir pelo fluxo produtivo e ressaltou
quais são as principais partes da peça a serem inspecionadas.
Já o treinamento individual foi realizado por dois colaboradores do setor de Qualidade junto a
cada uma das revisoras. Neste, as revisoras tiveram que reproduzir o processo de inspeção e
esclarecer as possíveis dúvidas quanto ao novo método de realização da atividade.
5.4 Desenvolvimento e implantação de outras ações de melhoria
Dentre as demais ações de melhoria realizadas em prol da qualidade, pode-se citar a
elaboração de catálogos de não conformidades, a criação de um setor específico para as
revisoras do setor de Costura e o levantamento preliminar de custos da não qualidade.
O catálogo de não conformidades consiste em uma pasta que lista as possíveis não
conformidades para cada setor e tem por objetivo a definição de parâmetros de qualidade a
serem utilizados pelos colaboradores. Para sua elaboração, foram estudados os tipos de falhas
possíveis nos processos de Corte, Estamparia e Costura, codificando cada uma destas e
realizando um registro fotográfico das peças que possuíam tais não conformidades. Portanto,
o catálogo ilustra cada uma das não conformidades, com uma breve descrição e um código de
referência. Cada setor recebeu seu respectivo catálogo e, com este recurso, espera-se que tais
parâmetros sejam utilizados na tomada de decisão para aprovação dos lotes de peças no setor,
ao invés da decisão pela simples intuição, o que comumente acontecia na empresa. A Figura 4
mostra parte do catálogo de não conformidades do setor de Costura.
Figura 4 – Catálogo de não conformidades do setor de Costura

A criação de um setor específico para as revisoras do setor de Costura foi necessária
mediante a ocorrência de diversas falhas acometidas na aprovação de peças não conformes, as
quais deveriam ser devolvidas à célula de origem no setor de Costura. Tais falhas aconteciam
porque as revisoras estavam alocadas ao final de cada célula do setor de Costura e isto inibia a
devolução imediata das peças não conformes às células de origem, uma vez que as operadoras
de máquinas de costura se demonstravam insatisfeitas cada vez que uma peça era devolvida e
alguns conflitos ocorriam no setor. A realocação das inspetoras resolveu o problema, já que a
identidade da revisora responsável pela inspeção passou a ser desconhecida pelas operadoras
de máquina de costura e, a partir de então, as peças não conformes têm sido devolvidas às
células de origem. As revisoras passariam a receber comissão salarial pela quantidade peças
10
revisadas corretamente ao invés de receberem o “prêmio de produção” de acordo com a célula

de costura na qual estavam alocadas.
Já o levantamento preliminar de custos da não qualidade foi realizado por meio do
acompanhamento de um único lote no setor produtivo. Durante o acompanhamento, foram
levantados a quantidade de peças não conformes produzidas em cada setor e o total de peças
perdidas durante a produção, as quais são repostas ao longo do processo produtivo. A partir
destas informações e de custos com retrabalho estimados, foi calculado o custo da não
qualidade para um único pedido. A finalidade deste estudo preliminar foi quantificar os custos
da “não qualidade das peças” e apresentar tais informações à direção da empresa para que a
mesma autorize a realização de estudos mais detalhados sobre o problema.
5.5 Avaliação das atividades realizadas
O principal mecanismo utilizado para avaliação da efetividade das ações foi o uso de
indicadores de desempenho. Os indicadores de desempenho se limitaram a obter a
porcentagem de não conformidades produzidas por setor e a medir a eficiência do processo de
revisão final, salvo que a empresa carecia de mecanismos (softwares e pessoas) para facilitar a
coleta e a manipulação de uma massa maior de dados. Os indicadores foram obtidos por meio
da extração dos dados das “Fichas de Inspeção” e posterior inserção manual destes em uma
planilha eletrônica. A Tabela 1 apresenta a porcentagem de não conformidades produzidas
nos setores de Corte, Estamparia e Costura durante parte do período em que as ações de
melhoria foram realizadas.
Setor
Mês
Corte Estamparia Costura
Agosto 9,96% 21,10% 25, 66%
Setembro 7,35% 12,72% 11,01%
Outubro 7,19% 8,06% 8,56%
Tabela 1 – Porcentagem de não conformidades nos setores de Corte, Estamparia e Costura da Empresa
A porcentagem de peças não conformes provenientes do setor de corte reduziu, porém em
baixa proporção. Houve uma redução de 2,38% no período de agosto a outubro de 2010.
Nota-se uma redução satisfatória na porcentagem de peças não conformes no setor de
Estamparia, reduzindo cerca de 13,04% desde o início da implantação das ações. Por fim, o
setor de Costura obteve uma redução bastante significativa no percentual de peças não
conformes, diminuindo em cerca de 17,1% a ocorrência de não conformidades.
Quanto à eficiência do setor de Revisão, a Figura 5 apresenta a evolução dos indicadores
relativos à eficiência do mesmo, sendo que estes dados são oriundos da “Ficha de
Verificação” e foram coletados pela líder do setor.
Figura 5 – Indicadores de eficiência do setor de Revisão

Conforme ilustra a Figura 5, a eficiência do setor de Revisão aumentou em 8,67% desde o
início da implentação das ações até o mês de outubro, o que pode ser considerado como um
11
resultado satisfatório. O bom desempenho do setor de Costura parece estar associado ao

aumento da eficiência das colaboradoras da Revisão, pois, ao se sentirem avaliadas, as
revisoras passaram a ser mais eficientes em suas atividades, ou seja, passaram a devolver mais
peças não conformes para as células de costura, o que afeta diretamente a produtividade das
operadoras de máquina de costura, já que estas recebem bonificações salariais proporcionais à
quantidade de peças produzidas (peças conformes e também peças não conformes).
Consequentemente, as colaboradoras do setor de Costura passaram a se ater mais ao
cumprimento dos requisitos de qualidade das peças com a finalidade de evitar retrabalhos, os
quais passaram a afetar negativamente o valor de suas respectivas bonificações salariais, dado
o aumento de peças devolvidas ao setor.
6. Considerações Finais
Apesar das dificuldades encontradas durante o desenvolvimento da pesquisa-ação na empresa,
pode-se afirmar que as ações realizadas contribuíram para a diminuição da quantidade de não
conformidades produzidas e para o aumento de eficiência das revisoras. A inspeção de peças
por amostragem nos setores, os treinamentos realizados, a elaboração dos catálogos de não
conformidades, a contratação de uma inspetora da qualidade, a atribuição de responsáveis por
lotes aprovados na Revisão e a mensuração de eficiência no setor geraram resultados
satisfatórios, mas não suficientes para resolver os diversos problemas de qualidade da
empresa. De maneira geral, os colaboradores dos setores produtivos envolvidos nas ações de
melhoria estão mais atentos em atender os requisitos de qualidade das peças. Além disso, a
empresa já consegue obter informações mais exatas relacionadas à qualidade dos produtos e
processos, as quais podem ser usadas na tomada de decisão.
Durante a realização da pesquisa-ação, a equipe do PROJVEST encontrou dificuldades
relacionadas à falta de apoio da direção da empresa, a qual buscava soluções de curto prazo e
pouco considerava qualquer proposta de melhoria para médio e longo prazos que exigisse
investimentos financeiros. Além disso, a falta de integração do departamento de Recursos
Humanos da empresa com o setor de Qualidade também foi impecílio para o desenvolvimento
das atividades, já que no mês de outubro este departamento iniciou a “Campanha pela
Qualidade” na empresa por meio da contratação de consultores externos para realização de
palestras sobre conceitos teóricos da qualidade, não tendo sido solicitado o envolvimento do
setor de Qualidade e informações referentes às ações de melhorias que vinham sendo
implantadas. Constata-se que aparentemente a direção da empresa enxerga o setor de
Qualidade apenas como um órgão fiscalizador, e não como um setor capaz de promover
capacitação dos colaboradores, desenvolver competências internas, levantar e solucionar
problemas relacionados aos processos produtivos.
A equipe do PROJVEST e o setor de Qualidade identificaram algumas oportunidades de
melhoria para trabalhos futuros nesta empresa, tais como realização de treinamentos para
todos os funcionários sobre práticas de qualidade, contratação e capacitação de mais
funcionários para o setor de qualidade, automatização do mecanismo de coleta de dados de
não conformidades, revisão da política de bonificação das operadoras de costura, estudos
detalhados sobre as perdas decorrentes da produção de não conformidades e criação de grupos
de melhoria contínua que envolvam funcionários de todos os setores.
Por fim, acredita-se que os bons resultados obtidos no estudo de caso demonstram a
importância da interação e cooperação entre pesquisadores de universidades, empresas e
órgãos de governança local do aglomerado industrial, já que tal estrutura de cooperação foi
essencial para a inserção de práticas de melhoria contínua nas empresas em que o projeto
atuou, para formação de agentes de inovação e qualificação da mão-de-obra local. Espera-se
12
que trabalhos semelhantes possam ser desenvolvidos pelas universidades por meio do apoio
do Estado, das empresas e dos atores da governança local do aglomerado, já que ainda há uma
carência muito grande de esforços direcionados para a promoção da melhoria contínua nas
PMEs da região.
A equipe do PROJVEST agradece à Fundação Araucária pelos recursos financeiros
concedidos para a realização desta pesquisa.
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PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA EM UMA INDÚSTRIA DO SETOR DE

Conference Paper · October 2011

Francisco Rodrigues Lima Junior Edwin Vladimir Cardoza Galdamez

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PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA

Mediante as transformações econômicas que acarretaram na

Palavras-chaves: Melhoria Contínua, Gestão da Qualidade, Indústria

componentes da pesquisa-ação são listadas no Quadro 01 e o desdobramento das mesmas é

sistematicamente para melhorar os processos, já que o gerenciamento efetivo dos processos

Tão importante quanto desenvolver planos de melhoria e objetivos a serem alcançados em

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