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Gestão
Organizacional
1
Introdução
Na última década do Século passado já era possível vislum-
brar quais seriam os desafios das empresas no Século XXI. Os
fatores que influenciam o ambiente corporativo já estavam sen-
do delineados naquele período. Os gestores que compreenderam
essas particularidades e tiveram iniciativas no sentido de desen-
volver modelos de gestão eficientes e condizentes com o novo
cenário, proveram grandes vantagens às suas empresas.

A Gestão Organizacional decorre das necessidades empre-


sariais. Assim como qualquer organismo inserido em uma co-
munidade dinâmica, como é a característica de uma sociedade
global, as organizações estão sujeitas aos eventos externos; por
exemplo a economia e a política; que ocorrem frequentemente
e estão fora do raio de controle dos gestores. Contudo, esses
fenômenos afetam as sociedades como um todo e podem resul-
tar em ganhos ou perdas.

A Gestão Organizacional implica em uma série de tarefas e


responsabilidades daqueles que estão à frente de um empreen-
dimento. Essas atividades englobam o planejamento, controle,
direção e organização dos recursos indispensáveis ao funciona-
mento adequado da empresa, levando em conta os três níveis or-
ganizacionais: estratégico, tático e operacional.

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Introdução

As empresas podem ser divididas em diferentes setores, cada


qual com suas necessidades específicas. Os esforços de cada de-
partamento combinados resultarão na sua evolução no merca-
do em um dado momento. Quanto mais coesão existir entre as
áreas, maiores serão os resultados auferidos. Esta é a principal
contribuição da Gestão.

Ela coopera para a eficiente integração dos diversos setores.


Leva os departamentos a caminharem em uma única direção e
com foco nos mesmos objetivos estratégicos. Ainda favorece a
comunicação, pois estabelece uma linguagem única, dentro das
perspectivas de cada setor. Em suma! Fortalece a unidade orga-
nizacional.

Para os administradores de empresas, estudantes, em-


presários ou empreendedores, ter a plena compreensão dos
benefícios da gestão organizacional é importante. Por isso se faz
necessário o investimento de horas e dinheiro em cursos, livros e
outros instrumentos de aprendizagem.

Dominar este importante conceito da administração, além de


resultar na sobrevivência das empresas nesse novo século, pode
trazer significativos benefícios, não só para a entidade ou para
seus sócios e acionistas, mas também para todos os que formam
aquele universo, incluindo os consumidores e a sociedade.

3
Os benefícios
O problema econômico sugere que as necessidades são
ilimitadas e dependem dos mais variados tipos de recursos

de uma Gestão
para o seu perfeito funcionamento. Porém, as instituições, se-
jam elas quais forem, sofrem com o problema de escassez.

Organizacional
Assim, independentemente do porte, faturamento ou tamanho
das entidades, seus gestores, a miúde, tomarão decisões, basea-

eficaz
das em um processo de gestão, a fim de que todas as áreas e as
necessidades sejam abarcadas, dentro das possibilidades orça-
mentárias. Ter em mente esta perspectiva dentro da realidade
empresarial é vital para o desempenho do gestor.

Se o controle interno já é bastante para justificar a adoção de


uma política de gestão coerente, os desafios que emanam da so-
ciedade globalizada e das revoluções tecnológicas indicam um
tom de maior urgência. O processo de Globalização, marcado no
Brasil pela abertura da economia ocorrida no início da década de
1990, permitiu que novas empresas adentrassem ao mercado
nacional, promovendo a oferta de produtos em maior escala e
preços mais acessíveis.

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Os benefícios de uma Gestão Organizacional eficaz

O novo cenário resultou no encerramento das atividades de


inúmeras companhias nacionais, inclusive tradicionais, que não
conseguiram se adequar aos novos tempos. Todavia, aquelas
cujos gestores se anteciparam às mudanças e adotaram as
práticas inovadoras de desenvolvimento de mercado, produção
e distribuição de seus produtos e serviços, considerando a com-
petitividade perante o mercado concorrido, asseguraram não só
a sobrevivência, mas puderam maximizar os resultados.

As breves considerações até aqui expostas enaltecem a ne-


cessidade da Gestão Organizacional. Ela permite alinhar os re-
cursos da empresa aos seus diversos objetivos, levando em conta
os aspectos internos e os fatores externos que podem contribuir
para o sucesso da empresa, ou, caso não sejam identificados,
acarretam em severos prejuízos.

Dessa forma, as vantagens provocadas pela Gestão Orga-


nizacional são inúmeras. Asseguram que as decisões sejam
tomadas com mais qualidade e precisão, sobretudo em cenári-
os adversos ou controversos, levando em consideração as ne-
cessidades organizacionais, a exigências dos consumidores e
o nível da concorrência. Favorece a comunicação da instituição
com seus públicos interno e externo. Em suma, potencializam
os resultados a serem obtidos.

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Definir qual
É dever dos gestores ter com clareza a natureza da empre-
sa que estão à frente. Eles devem ter condições de responder

estratégia
questões como estas:

seguir Quem é ou o que é a minha empresa

no negócio Onde ela pode chegar

Como será reconhecida em tantos anos

Ao ter as respostas para as perguntas, a empresa alcançará


mais atratividade entre o grande público.

As respostas a estas questões somente serão possíveis se


houver um planejamento prévio. Autores como Montana e Charnov
(2010, p. 4) defendem que o planejamento é a atividade mais im-
portante entre as funções do gestor. Além disso, o controle eficaz e
a avaliação de desempenho decorre do ato de planejar.

Desta forma, os administradores devem buscar informações


minuciosas para identificar os elementos que resultarão nas van-
tagens a serem conquistadas, para em seguida, aproveitá-los da
melhor forma, segundo os interesses da sociedade empresarial
e dos stakeholders.

6
Definir qual estratégia seguir no negócio

A partir das respostas, os gestores terão consciência das ação do passado, a partir da adoção de diretrizes tomadas com
estratégias que levarão aos objetivos esperados. As estratégias base em previsões e providências, o que indica a necessidade
nada mais são dos que os caminhos que serão percorridos para da constante aprendizagem por parte dos gestores, como será
se chegar aonde se esperam. É um conceito oriundo do ambiente analisado em momento oportuno.
militar, que após as Segunda Guerra Mundial foi incorporado ao Esse é outro ponto que faz das estratégias fortes aliadas
mundo empresarial. dos gestores. O ambiente externo é amplamente fugaz e volátil,
Autores como Fernandes e Berton (2012, p. 04) defendem que por estar sujeito às variáveis que fogem ao controle da direção.
estratégia empresarial é “o conjunto dos grandes propósitos, dos Não possível antecipar-se à todas as mudanças políticas, crises
objetivos, das metas, das políticas e dos planos para concretizar econômicas e as alterações das Leis, que expõe a organização.
uma situação futura desejada, considerando as oportunidades Por mais experiente que seja o especialista, ele jamais terá
oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização”. condições de “prever o futuro” da organização com precisão.

Quando as estratégias são eficientes, os objetivos se con- Destarte, as definições das estratégias são fundamentais, não
sumam com maior celeridade e menores dispêndios de recursos, só porque elas indicam os caminhos a serem seguidos, mas porque
o que muito importa em todos os contextos econômicos. contribuem para que as mudanças de rumos sempre que houver

E a gestão organizacional é a responsável pela delineação das a necessidade, a fim de preservar a manutenção das operações

estratégias a serem adotadas. Para tanto, é fundamental que os institucionais, bem como salvaguardar os interesses dos grupos

seus responsáveis estejam atentos aos cenários que envolvem de interesses. Um planejamento deve ser flexível.

as instituições. Eles influenciam com veemência os rumos toma- A partir da definição da estratégia é possível traçar os aspec-
dos e permitem que as manobras sejam adotadas em casos de tos de maior significância que determinarão a razão de ser e de
mudanças profundas e drásticas. existir das organizações e que se refletem nas declarações de

Para Fernandes e Berton (2012, p. 07) a administração es- suas estratégias, resumidas na missão, visão e valores.

tratégica permite que a situação do futuro seja diferente da situ-

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Definir qual estratégia seguir no negócio

Ou seja, eles explicitam os motivos para os quais são criadas, ocasiões estão sujeitos a esperar muito mais do que a empresa
seus objetivos em médio e em longo prazo, o que pretendem se pode oferecer. E o pior! Podem definir objetivos aquém daquilo
tornar e como esperam ser reconhecidas. Além disso, definem os que a organização tem condições de atingir.
pilares de sustentação de todo o empreendimento. Existem uma infinidade de teorias e ferramentas, notoriamente
Esses pontos são as colunas de uma estratégia bem defini- reconhecidas e aclamadas, que se aplicadas pelos administra-
da e realista, pois consideram as possibilidades plenas das em- dores e gestores poderão destacar as atividades das empresas às
presas, deixando de fora as inclinações exorbitantes, frutos das quais conduzem, colocando-as na vanguarda dos setores que atu-
percepções dissonantes dos sócios e acionistas, que em diversas am e receber os frutos pelos sucessos alcançados.

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Alinhar interesses
Conforme o discutido, o sucesso de uma empresa está intrin-
secamente ligado à sua capacidade de atingir os objetivos pre-

e recursos viamente estabelecidos. Isso significa que os gestores devem ca-


nalizar partes dos seus esforços, no início de cada jornada, para

dos humanos aos financeiros definir os resultados a serem atingidos ao fim dos períodos.

Isto pois o sucesso não decorre do emprego de suas energias


de forma deliberada e sem sentido. As ações que levarão aos re-
sultados esperados devem estar adstritas às estratégias defini-
das na elaboração dos planejamentos.

Os resultados das empresas frequentemente estão atrela-


dos às expectativas dos grupos de interesses que as circundam,
dentre os quais se destacam os sócios, acionistas e outros in-
vestidores. Não obstante, as diretrizes tomadas devem incor-
porar os seus anseios, de modo que as estratégias se fazem
relevantes e indispensáveis.

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Alinhar interesses e recursos
dos humanos aos financeiros

As organizações dependem basicamente de uma infinidade de A gestão dos recursos assinalados, todavia, não pode se dar de
recursos, distribuídos por toda a estrutura, agrupados em cinco forma isolada. Há uma natural interação entre eles. Por exemplo,
categorias: se não houver recursos financeiros, os gastos; que se dividem em
custos, despesas e investimentos; serão forçosamente mínimos e
afetarão os outros itens.

Financeiros Nos casos das crises financeiras, provocadas pela falta de


dinheiro em caixa, as instituições estão sujeitas a problema com
Tecnológicos os empregados. Poderá afetar os pagamentos dos salários, trei-
namentos e aquisição de equipamentos adequados.
Humanos
Ademais, poderá ter sua produtividade prejudicada por falta
Materiais insumos de produção ou de mercadorias no ponto de vendas.
Ainda faltar equipamentos, máquinas e instalações adequadas,
Patrimoniais bem como introdução de novas tecnologias. Por outro lado, as
finanças em dia e o caixa saudável não justificam investimentos
arbitrários e infundados. Todas as decisões empresariais se ba-
seiam nesse equilíbrio.

Quando os pontos de intersecção entre os departamentos


estão claros, o gestor tem mais condições de tomar as decisões
baseadas nos recursos disponíveis. Eles definem as estratégias
considerando a relevância e as contribuições de cada um. Os re-
sultados atingidos poderão ser potencializados e maximizados.
Eles levam aos ganhos em momentos favoráveis ou à preser-
vação do patrimônio e do capital nos momentos de crises.

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Alinhar interesses e recursos
dos humanos aos financeiros

Um plano estratégico, se factível e condizente à realidade,


garante a otimização de cada um dos recursos, bem como per-
mite avaliar o potencial de cada um, indicando como podem ser
aproveitados ao máximo. Também ajudam a identificar as vulnera-
bilidades existentes, a fim de serem corrigidas com antecedência.
Só assim os esforços empregados na elaboração têm sentido.

Portanto, a perfeita estratégia depende de uma análise prévia


de cada um dos pontos, da sua importância e da determinação de
como cada um deles deve ser tratado. Quanto mais informações
forem levantadas, mais confiáveis serão as bases do planeja-
mento. Para tanto, os autores podem valer-se de indicativos ex-
ternos, como parâmetros de para comparações.

Para tanto, o levantamento de dados acerca das práticas dos


concorrentes é importante. A partir deles é possível aferir como
os produtos ou serviços se destacam ou são afetados perante
os similares, produzidos pelas outras instituições que atuam no
mesmo segmento. Conhecer os fornecedores contribui para o
aperfeiçoamento das estratégias, no sentido em que eles fortale-
cem a produção e a distribuição dos produtos.

11
Alinhar interesses e recursos
dos humanos aos financeiros

Por fim, estar consciente dos fatores externos que fogem ao limites tendem a se ampliar e as oportunidades e as ameaças
controle dos gestores é de vital relevo, no sentido de criar as bar- serem identificadas com mais clarividência, uma vez que os fa-
reiras de proteção. A Gestão Organizacional demanda conheci- tores subjetivos podem ser minimizados, dando mais ênfase nos
mentos sobre política, economia e até de direito. Cada um deles critérios objetivos.
exercem fortes influências nas atividades da empresa, podendo Apenas se faz necessário que algumas etapas estejam co-
significar o crescimento ou o declínio do negócio, desde que iden- limadas para que o planejamento tenha um sentido maior. Se-
tificados antecipadamente. gundo De Sordi (2018, p. 33) a gestão eficaz requer a atenção
Outrossim, não existe um modelo ideal de gestão. Os mode- de todas as fases do ciclo de vida do processo de negócio. Nesse
los são condicionados às características do negócio, do setor sentido, cada uma das etapas de execução das mais diversas
de atuação e, mormente, à cultura organizacional. Ou seja, aos atividades não podem ocorrer de forma esparsa, mas devem ser
conjuntos de caracteres provenientes dos gestores, dos fun- conduzidas concatenadamente, para que ao final o resultado seja
dadores, dos proprietários e acionistas e permeiam toda a es- o mais próximo do planejado.
trutura refletindo na relação com os clientes, colaboradores e
com a sociedade em geral.

Estar atento a essas questões é importante, pois eles influen-


É imperativo destacar que a
ciam a direção da empresa. Além disso, podem causar interferên-
abordagem adotada pelo autor
cias nas estratégias adotadas, muito em função das estratégias
consiste na gestão de negócios a
estarem condicionadas ao perfil dos gestores e dos acionis-
partir dos processos empresariais.
tas. Quando há a nítida percepção da cultura organizacional, os

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Os princípios da A Gestão Organizacional está atrelada a um conjunto de
técnicas e atividades que devem ser conduzidas de forma inte-

Gestão Organizacional grada, sempre com foco no objetivo definido no planejamento.


Tudo decorre desta etapa. O papel do gestor é, antes mesmo do
planejamento, identificar os aspectos essenciais da Gestão Or-
ganizacional. Esses são os pontos que culminam na vantagem
competitiva, desde identificados e bem trabalhados.

Os princípios são as bases de sustentação de qualquer em-


preendimento. Eles obrigatoriamente devem estar claro para o
gestor, para que as suas importâncias possam ser reconheci-
das, para proporcionar os resultados esperados e fortalecem
inclusive a cultura organizacional.

As atividades empresariais não podem se dar de forma ale-


atória, sem base e sem critérios ou organização. Todas elas
decorrem de um processo a fim de que haja um sentido para to-
dos os envolvidos. Em linhas gerais os processos são conjuntos
de atos e ações coordenados e concatenados, realizados para
que se atinja um resultado útil para os envolvidos ao final.

De acordo com Costa (2007, p. 197) processo é o “conjunto de


recursos e atividades inter-relacionados que transformam insu-
mos (entrada) em produtos (saídas)”.

13
Os princípios da Gestão Organizacional
Para tanto, depende de um planejamento prévio antes de ser iniciado,
momento em que serão estabelecidos os insumos necessários, as pessoas,
os recursos e principalmente os resultados a serem obtidos. Ademais, é im-
Processos perativo que haja elementos que possam mensurar os resultados obtidos
e corrigi-los sempre que necessários, nos termos do que a figura 1 ilustra:

Ajustes Conhecimento Planejamento

Estrutura
organizacional
Oportunidades Projeto

Políticas
Conhecimento

Recursos

Conhecimento
e regras humanos
Processos
de negócios
Tecnologias Facilidades

Monitoramento Papéis e Construção


responsabilidades

Utilização Conhecimento Disponibilização


Fonte: De Sordi (2018, p. 33) 14
Os princípios da Gestão Organizacional

Os processos estão condicionados aos planejamentos, pois


os resultados obtidos em cada um deles devem ser condizentes
às diretrizes traçadas na estratégia, para sejam consumados
de maneira sistêmica. Caso seja diferente, os resultados serão
inócuos e pouco producentes. Os processos determinam os
meios e refletem nos resultados de cada uma das atividades.

Para estruturar bons processos é preciso conhecer muito


bem a empresa. Segundo De Sordi (2018, p. 15) a administração
requer que as complexidades existentes em um sistema devem
ser conhecidas, pois é fundamental para a definição e a divisão
de cada parte.

Ademais, os objetivos devem ser claros. A premissa do siste-


ma é alcançar o objetivo, como sugere o seu próprio conceito.
Ao identificar o processo, é possível reconhecer os potenciais
dos colaboradores e avaliar como eles podem contribuir para
os resultados. Igualmente, torna-se factível estabelecer metas e
indicadores para a mensuração dos resultados obtidos, além de
controlar os resultados, e por fim, fazer os ajustes sempre que
necessário, à medida que os erros são identificados.

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Os princípios da Gestão Organizacional

Pessoas
Mesmo nesses tempos de tecnologias que dão suporte às ativi- Em que pese que nos últimos anos as legislações trabalhis-
dades organizacionais, é inimaginável um setor de qualquer em- tas vêm sofrendo profundas alterações ao trazer profundas
presa funcionando sem qualquer pessoa. Mesmo nos casos das mudanças nas relações de empregos, ainda assim os postos de
indústrias que adotam processos de produção totalmente au- trabalhos sempre existirão, em virtude das necessidades da em-
tomatizados, como ocorre na indústria automotiva e nas fabri- presa e da economia.
cantes de cosmético, por exemplo, há a necessidade das pessoas. Dessa forma, os departamentos de Recursos Humanos, que
Elas são as responsáveis pelo planejamento, implementação, em outros tempos eram vistos como atividades de apoio, res-
controle e manutenção desses recursos tecnológicos. Da mesma ponsável pelas rotinas de departamento pessoal, cada vez ga-
forma que os recursos financeiros, as empresas dependem dos nham mais importância, e isso tem se tornado notório nas três
recursos humanos para o pleno funcionamento. últimas décadas, conforme prescreve Marras (2018, p. 10).

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Os princípios da Gestão Organizacional

As áreas de Recursos Humanos passam a ser importantes.


Suas funções, atualmente, vão desde a contratação e treinamen-
to dos colaboradores, até às práticas de outrora, como a elabo-
ração da folha de pagamento, entre outras tarefas. Todavia, todas
as rotinas devem ser realizadas de forma a contribuir com a es-
tratégia da empresa.

Tal perspectiva torna-se possível a partir do momento em que


se percebe que os setores de “gestão de talentos”, assim como
ocorre com o financeiro, estão muito próximos aos outros depar-
tamentos, em razão da presença de pessoas em todas as áreas
organizacionais. Com o apoio dos meios de informação, muitos
benefícios podem ser auferidos. É possível o levantamento de da- As ações que envolvem as atividades voltadas para o desen-
dos capazes de serem transformados em informações, que coor- volvimento do capital humano, da mesma forma que todas as
denarão as diretrizes a serem tomadas. outras, devem se dar de forma inteligente e focada em objetivos,
sempre com base nas necessidades da empresa. Nesse sentido,
a gestão de pessoas da empresa passa a ser estratégica e alinha-
da à gestão organizacional e a cultura da empresa.

Todas as suas atividades devem estar adstritas à essa


dinâmica. A política de cargos e salários, de remuneração, os
planos de motivação e de treinamentos do pessoal, quando re-
alizados estrategicamente, tendem a ser mais profícuos e efica-
zes. Diferente são aquelas que ocorrem sem fundamentos que
tendem a se perder ao longo do tempo, por falta de um sentido
e por serem aplicadas desarrazoadamente.

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Os princípios da Gestão Organizacional

Cultura Organizacional O que apenas precisa ser complementado na definição acima


mencionada é que a Cultura Organizacional tem seu fundamento
nos controladores. Os valores deste grupo que comanda uma em-
As empresas carregam em seu “DNA” muito dos seus fun- presa terão profundos impactos nas suas decisões e atividades.
dadores, sócios ou gestores. A forma que são conduzidas refle- Em simples palavras, a cultura organizacional é, portanto, o
tem as características daqueles que estão a frente das suas ativi- conjunto combinado dos valores, crenças, ações, atitudes, políti-
dades. As relações com a comunidade que está ao em torno, com cas internas e externas, além da forma que as decisões tomadas
os trabalhadores, fornecedores e com o até governo emanam dos pelos gestores, e que refletem nos ambientes internos e externos
valores dos membros da sua cúpula. da empresa.
Esse fato recebe o nome de Cultura Organizacional. Uma
definição de Cultura Organizacional que coaduna com o exposto e

Cultura
permite excelentes reflexões é proposta por Schien apud Marras
(2016, p. 292):
Organizacional
“É o modelo de pressupostos básicos que um
grupo assimilou na medida em que resolveu seus Valores Crenças Ações
problemas de adaptação externa e integração in-
terna e que, por ter sido suficientemente eficaz Atitudes Políticas internas e externas

foi considerado válido e repassado aos demais


membro como a maneira correta de perceber e Tomada de decisão dos gestores

sentir em relação àqueles problemas”.

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A Cultura Organizacional provoca influência direta na relação
da instituição empresarial com o seu público. Os gestores devem
estar atentos a cada uma delas. De pouco ou nada adiantaria to-
das as políticas desenvolvidas pelo pessoal de gestão de pessoas
se as diretrizes e determinações oriundas da alta direção da em-
presa não estiverem conectadas as ações de Recursos Humanos.

É por isso que a Gestão depende da aplicação de políti-


cas e de medidas correlatas aos objetivos esperados, para haver
coerência entre o que é planejado, o que é percebido pelos fun-
cionários e o que está sendo executado por eles. Caso contrário,
não havendo esse nexo, os esforços e os investimentos serão di- O gestor deve estar atento a implementação da Cultura Or-
recionados em algo que não trará os resultados esperados ganizacional. É determinante que fique claro aos indivíduos que
estão no seio da instituição quais são os valores, as diretrizes, os
princípios, as condutas e as políticas que norteiam as práticas da
empresa, de forma que seja entendido por cada funcionário aqui-
lo que se espera pela direção. Ao executar suas atividades, os
funcionários devem transparecer os significados desses valores.

No entanto, se organização não oferecer as condições que


coadunam com o apregoado, todo o discurso sobre a cultura
cairá no vazio. Por isso deve haver coerência entre as políticas
elaboradas e as práticas realizadas, para que o discurso não soe
como ficto, e perca a credibilidade. Ao contrário, se a prática for
condizente ao discurso, este terá o condão de guiar os colabora-
dores nos limiares da estratégia empresarial.

19
Os princípios da Gestão Organizacional

Educação Corporativa Alguns dos resultados potenciais são propostos por au-
tores como Marras (2016, p. 136) quando argumenta que as
Treinamento e desenvolimento do capital humano
práticas empresariais se aperfeiçoam, levando aos ganhos de
produtividade, alinhados as propósitos da direção, culminando
Conforme frisado, as ações voltadas para os recursos hu- em um melhor clima entre os trabalhadores.
manos têm uma importante missão na estratégia da empresa. Quando são conhecedores e possuem domínio acerca das
E a sua vocação ganha mais notoriedade quando se discute atividades do dia a dia, os profissionais se sentem integrados
acerca das tarefas que envolvem a formação dos colabora- aos processos, pois sentem-se motivados e valorizados pela
dores. A desenvolvimento dos profissionais requer tempo, empresa. Esse sentimento contribui para o engajamento nos
dedicação e em muitos casos recursos financeiros. Se realiza- desafios futuros.
das adequadamente os ganhos são certos.
Quando bem canalizado, o potencial alcançado a partir desse
Isto, pois, o contexto empresarial contemporâneo exige que os modelo de educação deve ser incorporado ao patrimônio da em-
profissionais sejam mais qualificados e estejam aptos aos desafi- presa: enriquece o capital humano, e consequentemente, permitem
os que as organizações se deparam no cotidiano. Dessa forma, os novas oportunidades de crescimento sob os vários aspectos.
colaboradores devem ser submetidos à constantes treinamentos
As políticas que resultam na retenção desses talentos devem
e formações, a fim de que possam compreender as nuances dos
ser pensadas, a fim de assegurar a fidelidade e a baixa rota-
cenários que circundam as entidades.
tividade. E educação depende de tempo e recursos financeiros.
Destarte, diferentemente do que ocorria em épocas re- Quando esses gastos são aplicados frequentemente na formação
centes, onde a formação em um curso superior e uma eventu- de novos colaboradores, nos casos de instituições com proble-
al pós-graduação eram suficientes para superar os obstáculos mas de turnovers elevados, deixam de ser investimentos e ten-
impostos pelo mercado, a educação continuada se faz cada vez dem a se tornar prejuízos. A aplicação de treinamentos, portanto,
mais necessária nesses tempos modernos. depende das políticas de gestão estratégica de pessoas.
Por essa razão as empresas vêm incorporando entre seus
colaboradores a educação corporativa. As práticas voltadas para
a gestão do conhecimento levam ao desenvolvimento de novas
expertises, a partir da necessidade da empresa. 20
Os princípios da Gestão Organizacional

Assim, da mesma forma que as outras áreas já discuti-

Produtos e/ou Serviços das, toda a estratégia de produtos e de serviços deriva da gestão
organizacional e está intrinsecamente ligada às outras áreas
da empresa. O departamento de produção é insuficiente para

É indispensável discutir sobre a importância dos bens ofereci- atender toda a demanda do mercado consumidor, sem o apoio

dos no mercado. Estes são os principais responsáveis pela entra- das outras áreas.

da de dinheiro na empresa. Todavia, se a percepção dos gestores Se não houver as contribuições e a inteligência de marketing,
for apenas essa, toda a estrutura organizacional estará fadada a área de produção não entenderá as necessidades do público a
ao fracasso. Em regra, os consumidores não compram bens para ser atendido. Se não for o departamento de logística, os produtos
“dar dinheiro” às empresas. não estarão disponíveis aos consumidores nos momentos e nos

Eles esperam que os itens disponibilizados atendam as locais esperados. Sem o setor de compras, faltarão os insumos

necessidades ou os seus desejos. Só atingindo esse resultado os indispensáveis à fabricação, ou ainda poderá haver prejuízos

consumidores retornarão a comprar novos produtos ou consumir quanto a qualidade desses itens.

serviços e até indicá-los aos conhecidos e familiares. E se porventura o próprio departamento de produção se ocu-

Os produtos; compreendendo os serviços como espécies passe com essas questões, como ocorria até o final do Século

de produto; são disponibilizados pelas organizações de maneira passado, a área perderia o foco daquilo que é a competência da

que seus atributos e benefícios possam ser identificados pelos área, o que poderia acarretar em graves danos aos produtos e

compradores. Quando ocorre a contento, os valores embutidos aos serviços.

nos itens serão percebidos, fazendo com que a satisfação do Esses pontos dão um peso maior aos produtos e aos serviços
comprador ou o encantamento, a depender do caso, ocorra. dentro da estratégia da empresa. Eles são fundamentais para

É a satisfação da necessidade que transforma os consum- atrair a consumidores, transformá-los em clientes, asseguran-

idores em clientes. Já o encantamento levam-nos à fidelização. do o crescimento perene e a longevidade da empresa. Mas não

Quando os produtos são desenvolvidos a partir de pesquisas basta que a oferta desses bens ocorra de forma desconexa aos

mercadológicas, condizentes à capacidade e aos potenciais da propósitos da instituição empresarial. Deve estar adstrita à es-

empresa, alinhados às suas estratégias, a resolução da equação tratégia, uma vez que eles são os frutos da estratégia.

torna-se possível e factível.


21
Habilidades A partir de todo o conteúdo abordado até o momento, é pos-
sível imaginar os desafios que os gestores têm na condução

indispensáveis dos seus empreendimentos. A empresa é um “organismo” vivo,


em constante evolução. É formada por diversos setores que re-

para um bom gestor querem conhecimentos específicos e apropriados, porém, su-


jeitos às ações dos outros departamentos e áreas.

22
Habilidades indispensáveis para um bom gestor

A organização empresarial está dentro de uma sociedade


em constante transformações que a afeta diretamente. Essa
circunstância exige dos gestores habilidades específicas para
que seja possível a condução da entidade empresarial, a fim de
obter os ganhos, além de maximizá-los e preservar dos pre-
juízos à que elas estão sujeitas.

Algumas dessas habilidades são inatas ao gestor, enquan-


to outras precisam e podem ser desenvolvidas em maior ou
menor proporção, à medida que os desafios aparecem. Contu-
do, quando os profissionais se atentam e identificam para as
necessidades com antecedência, os riscos de surpresas e de
uma decisão equivocada se reduzem.

Em vista disso, algumas dessas habilidades serão doravante


tratadas.

23
Habilidades indispensáveis para um bom gestor

Negociação
Foi explicado que as empresas são organismos vivos dentro
de sociedades em plenas transformações. Assim, exige-se cada
vez mais dos gestores a capacidade de negociar. Para alguns, a
habilidade de negociar é inata ao ser humano, pois, em vários
momentos do dia as pessoas estão sujeitas às negociações. In-
clusive com elas mesmas.

Todavia, as habilidades voltadas para as negociações podem


ser desenvolvidas ou aprimoradas, por meio de técnicas que le-
vam aos melhores resultados nesse sentido, tornando o tema
cada vez mais requisitado, sobretudo, nestes tempos complexos.

Existem várias concepções acerca do tema negociação. Para dade de escutar o que o outro tem a dizer de forma atenta. Para
alguns o conceito está ligado a uma técnica, já para outros é uma tanto, a atenção à alguns predicados são importantes, entre os
arte. O que importa é que a negociação, quando saudável, sempre quais a paciência e a resiliência.
busca o bem comum. Ela pretende um relacionamento duradouro Para o gestor, saber negociar é fundamental. Ao longo da sua
e baseado no equilíbrio onde as partes envolvidas podem atingir jornada de trabalho, estará sujeito a contatos com os mais varia-
os objetivos pretendidos, sem se anularem, o que é o primordial. dos tipos de pessoas, cada qual com expectativas e anseios dis-
A negociação é um processo que exige outras habilidades. Ao tintos. Manter a harmonia com o público interno e externo é sem-
longo da celebração de um negócio, a depender dos valores en- pre a meta. Nesse sentido, conhecer as técnicas de negociação é
volvidos, as partes se valem das mais diversas formas de comu- de grande ajuda.
nicação; verbal, escrita, corporal, entre outras; além da capaci-

24
Habilidades indispensáveis para um bom gestor

Comunicação O processo de comunicação, quando bem desenvolvido, as-


segura o cumprimento das diretrizes estabelecidos pela cúpula
pelos colaboradores dos níveis operacionais. Contribui para que
A comunicação é presente em todas as espécies de animais. haja mais eficiência no controle e nas correções do que está sen-
No entanto, a capacidade de comunicação entre a espécie huma- do executado.
na é mais aprimorada. Os homens e as mulheres se valem de O papel do gestor, portanto, não é apenas o de ser com-
linguagens, símbolos, escritas e outros recursos para se fazerem preendido pelos liderados, quando transmitem as ordens ou as
compreendidos. diretrizes organizacionais. Ele vai além! Deve saber escutar os
A comunicação deriva do verbo communicare, que traduzido colaboradores e identificar suas necessidades e os dissabores
do latim significa “tornar comum”. É um processo que envolvem para assegurar um clima organizacional saudável e a motivação
duas ou mais pessoas. A partir de símbolos e signos com- elevada entre os colaboradores.
preensíveis às partes; que podem ser escritos ou verbalizados;
as mensagens são transmitidas e as percepções e os sentimen-
tos das mais variadas espécies; desejos, necessidades, entre
outros; tornam-se recíprocos.

Se na vida em sociedade a comunicação é um elemento fun-


damental a fim de assegurar o atendimento dos interesses in-
dividuais e coletivos, nas empresas a comunicação é impres-
cindível para evitar as dissonâncias que o ambiente organi-
zacional está sujeito, e causam impactos no seu clima e cultura.

As empresas são divididas por níveis hierárquicos, setores e


departamentos, todos eles compostos por pessoas com as mais
diversas formações acadêmicas e humanas. Esse motivo leva a
necessidade dos gestores em desenvolver essa habilidade em
especial, de forma sistematizada.
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Habilidades indispensáveis para um bom gestor

laboradores, como também para as próprias organizações.

Liderança E por fim, ao líder cabe estar atento aos membros das equi-
pes. Além dos resultados obtidos, deve avaliar como estão sendo
alcançados, a qualidade, os prazos de retorno e a contribuição
Assim como ocorre com a negociação, muito se discute se a de cada um. As cobranças somente ocorrem com eficiência se
habilidade de liderar é inata ao ser humano ou se ela pode ser forem realizadas com critérios e com base em indicadores lógi-
desenvolvida ao longo da vida. As duas alternativas são corretas. cos e do conhecimento do coletivo.
Há pessoas que já nascem com esse dom, todavia outras podem Quando age dessa forma, conhecendo o grupo, dando as
desenvolvê-lo, de acordo com as necessidades que surgem ao condições necessárias de trabalho e exigindo na medida do que
longo da carreira. oferece, os resultados tendem a aparecer e quem ganha é a própria
A liderança é uma capacidade. Consiste em uma competên- empresa. Nesse caso, todos os envolvidos serão beneficiados.
cia que permite que uma pessoa conduza outra pessoa ou um A liderança pode ser desenvolvida e aprimorada. O gestor que
grupo de pessoas levando-os a atingir um resultado previamente quiser ampliar a habilidade deve aumentar a capacidade de ob-
definido. Um líder tem a capacidade de influenciar o grupo, fa- servação. Estar atento às pessoas com quem se convive, identifi-
zendo-os segui-lo espontaneamente, com base na confiança que cando suas necessidades e buscar meios condizentes e realistas
gera sem qualquer estímulos adicionais, como recompensas ou para atendê-las. Deve, portanto, desenvolver a capacidade de co-
ameaças. municação e ter empatia.
Contudo, ao bom líder não basta a capacidade de entusias- Vale lembrar que os líderes não são, necessariamente, ape-
mar seus liderados. É necessário que ele esteja atento às neces- nas aqueles que ocupam lugares em cargos mais elevados. Pes-
sidades do grupo que está a frente. As necessidades podem ser soas que estão hierarquicamente posicionadas em funções inter-
as coletivas ou mesmo as individuais. Isto posto, compreende-se mediárias também podem exercer esses papéis, a partir da suas
que o líder deve conhecer seu grupo e os membros da equipe. competências, conhecimentos e habilidades. Assim, é altamente
No ambiente corporativo essa habilidade é de vital importân- recomendável a todos que estudem com mais afinco sobre o tema e
cia. As empresas cada vez exigem mais de seus profissionais: Mais desenvolvam essa habilidade. Os ganhos são inúmeros para todos.
conhecimentos, resultados, dedicação e esforços. Contudo, se não
tiver alguém capaz de atentar-se para as necessidades das pes-
soas, os resultados tendem a ser catastróficos, não só para os co- 26
Habilidades indispensáveis para um bom gestor

Resiliência abruptamente. Muitas vezes pegam as organizações despreve-


nidas. Nesse sentido, as empresas e os gestores que têm a ca-
pacidade de se adequar aos novos cenários, levam vantagens.
A resiliência é um conceito oriundo da física e da engenha- Esses argumentos justificam porque os planejamentos não po-
ria. Nos últimos anos ganhou apelo nas ciências humanas, em dem ser rígidos.
especial àquelas voltadas para a Administração de Empresas. No mesmo sentido, os gestores deve estar aberto ao desen-
A resiliência é um atributo testado nos materiais. Ela permite volvimento de novas técnicas e habilidades sempre que for in-
avaliar a capacidade se uma matéria é capaz de voltar ao estado dispensável. As mudanças ocorridas exigem a adoção de novas
anterior depois de sofrer grande impacto. técnicas para fazer as mesmas coisas de forma diferente. Por
No contexto da gestão, a resiliência é também uma capacidade. exemplo, em situações de crises, os gestores devem potencial-
Ela mede o quanto o gestor consegue se adaptar às mudanças, a izar os recursos que tem a mão, que amiúde são ainda mais es-
superar os desafios, conviver com as pressões, promover as re- cassos que nos tempos de tranquilidade.
soluções de problemas, bem com propor soluções em situações de A resiliência, de todo modo, requer dos gestores posiciona-
grande adversidade, como ocorre nos momentos de crises. mentos otimistas, bastante para contagiar a equipe. Quando isso
O mercado corporativo sujeita os profissionais a grandes acontece os membros da equipe tende a lidar melhor com as ad-
pressões, sobretudo àqueles que estão a frente das corporações. versidades e a manter a confiança na superação dos obstáculos.
Esses são obrigados a tomar decisões em circunstâncias ex- Desenvolver essa habilidade requer mudanças de atitudes. Ao
tremas. Essas decisões podem implicar em grandes consequên- mesmo tempo que se exige uma perspectiva positiva acerca do
cias afetando os resultados das organizações. Essas pressões futuro, requer também os pés no chão. Quando o planejamento é
podem levar os profissionais à elevados níveis de stress, além de elaborado com seriedade, com base na análise do mercado, pre-
outros problemas de saúde considerados graves. visões econômicas reais entre outros requisitos, ter essa postura
Por isso que a resiliência é um predicado necessário aos não é difícil, pois o gestor tende estar mais preparados para os
gestores contemporâneos. Eles devem ter a capacidade de se momentos que exigem mais energia para superar os obstáculos.
adaptar às mudanças quando elas ocorrem. Os últimos anos
mostraram que esse requisito é precioso. As mudanças ocorrem
27
Habilidades indispensáveis para um bom gestor

Adaptabilidade
Já ficou esclarecido que o planejamento, por mais minucio- Assim, o gestor jamais pode imaginar que os quadros que en-
so que seja, é incapaz de prever todas as situações adversas volvem a empresa serão permanentes. A economia muda, as leis
que podem sujeitar a empresa no curto e no longo prazo. Uma mudam e a política muda. O que em outros tempos era uma van-
das principais características do planejamento empresarial tagem, de uma hora para outra podem se transformar em des-
consiste na capacidade de se adaptar nos momentos de dificul- vantagens. Do mesmo modo, novas oportunidades podem surgir
dades. Se o gestor não estiver essa sensibilidade, todo o pla- de hora para outra. Se não houver a capacidade de se adaptar,
no será inútil nos momentos em que a realidade se discrepar estas também não poderão ser aproveitadas.
daquilo que fora “imaginado”. A capacidade de se adaptar é fundamental para a cultura orga-
A execução do plano e o desenvolvimento das atividades em- nizacional, pois quando existe e os colaboradores a percebem, as
presariais só terão sentido se o gestor tiver a capacidade de se equipes tendem a se sentir motivadas e desafiadas para superar
adaptar aos contextos que se formam, que estão sujeitos a cons os desafios ou aproveitar as oportunidades. Essa segurança nas-
-tantes mudanças. Isso requer do gestor a capacidade de fa- ce da confiança que os gestores transmite aos liderados.
zer os ajustes necessários para adequar as possibilidades que
o cenário permite aos objetivos da empresa.

28
Conclusão
Cumprida todas as etapas tratadas nessas páginas, o en-
gajamento dos colaboradores será nítido. A combinação dos
esforços despendidos pelos setores da empresa culminará no
grau de comprometimento necessário para que os resultados
se concretizem. Os profissionais perceberão sentido nas dire-
trizes traçadas, se sentirão prontos e aptos para realizar as
atividades e se realizarão por meio dos resultados alcançados.

A gestão organizacional, se adotada de forma correta, con-


tribui para que esse ciclo se torne virtuoso e constante, uma vez
que as atividades organizacionais não se encerram com a con-
secução dos objetivos traçados. Ela favorece que os membros
de cada equipe se realizem e percebam que a empresa contribui
para o seu progresso. E desejam devolver na justa medida parte
daquilo que recebe.

O nível de comprometimento pode ampliar-se a partir do


momento em que os profissionais enxergam que a organização
pode contribuir para o seu desenvolvimento pleno e constante.
Assim, vislumbram nas atividades da própria empresa os mei-
os para ampliar suas habilidades e aplicá-las, resultando em
maior potencial para a empresa, o que exponencializa todos os
investimentos realizados e esforços dos gestores.

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Bibliografia
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica - Da Empresa que Temos
para a Empresa que Queremos - 2ª Ed. São Paulo: Saraiva, 2007.

DE SORDI, José Osvaldo. Gestão por Processos. Uma Abordagem da


Moderna Administração. São Paulo: Saraiva, 2017.

FERNANDES, Bruno Henrique Rocha. BERTON, Luiz Hamilton.


Administração Estratégica - 2ª Ed. São Paulo: Saraiva, 2012.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos - 15ª Ed.


São Paulo: Saraiva, 2016.

MONTANA, Patrick J. CHARNOV, Bruce H. Administração - Série


Essencial. 3ª Ed. São Paulo: Saraiva. 2012.

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Já a a
v e n d

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Ernesto Turman

32 Saraiva Uni | 2018