CANIS ET FELIS N.

o 37

taff
PROGRAMA 1999
N.o 37 (Febrero) DIRECTOR: Coordinación Editorial:
M. A. García Fernández
MÁRKETING EN LA CLÍNICA Dr. Juan José Tabar Barrios
VETERINARIA Centro Policlínico Veterinario
“Raspeig“ Redactor Jefe:
J. Antonio Aguado Ramo San Vicente. Alicante Elena Malmierca
N.o 38 (Abril)
Producción Editorial:
DIAGNÓSTICO DE LABORATORIO Fernando Latorre Margolles
DE LAS PRINCIPALES
ENDOCRINOPATÍAS Dirección Artística:
Jaime Rodón Vernet José Luis García Alonso
DIRECTOR DE LA MONOGRAFíA:
o J. A. Aguado Ramo
N. 39 (Junio) Reproducción fotográfica,
Prof. Titular Economía Agraria infografía y maquetación:
GERIATRÍA CANINA. (I)
Dpto. Producción Animal. Mª Luz Franco Fdez- Conde
Fernando Rodríguez Franco Facultad de Veterinaria. Madrid
N.o 40 (Agosto) Coordinación Estudio:
AFECCIONES DEL TRACTO Isabel Velasco Granados
URINARIO INFERIOR DEL GATO
Correción de textos:
Mª Carmen Rodríguez
Marta Martínez Sandoval
N.o 41 (Octubre) COLABORADOES:
ENFERMEDADES ESPINALES. (I) Bernal de Pablo-Blanco, J. Composición de textos:
De Alonso y Segoviano, J.M. M.ª Dolores Llano García
Tomás Fernández
González de Chávarri, E.
N.o 42 (Diciembre) González de Chávarri Echániz, O Colaboradores:
Roth Goicoechea, G. Jose Manuel Piñón Cubero
GERIATRÍA CANINA. (II) Beatriz García Martín
Fernando Rodríguez Franco

Pasaje Virgen de la Alegría, 14

Teléfono 405 15 95. Fax 403 49 07
e-mail: veterinaria@luzan5.es
http://www.luzan5.es
28027 Madrid

Publicación bimestral. Reservados todos los derechos de edición.

Se prohíbe la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de este número, ya sea por medio electrónico o mecánico, de fotocopia,
grabación u otro sistema de reproducción, sin autorización expresa del editor.
Tarifa de suscripción anual: Mediante cheque bancario adjunto de 6.515 ptas. Mediante contra reembolso de 7.175 ptas.
Ejemplar suelto: 1.650 ptas. (IVAincluido).
Empresa periodística núm. 3.725. Depósito legal: M. 1137-1993 ISSN: 1133-2751 Imprime: EGRAF, S.A.

MARKETING EN LA CLINICA VETERINARIA

CANIS ET FELIS N.o 37

ndice
STAFF

PRÓLOGO

EDITORIAL

CONCEPTOS BÁSICOS DE MÁRKETING

FIDELIZACIÓN DE CLIENTES EN LA CLÍNICA DE PEQUEÑOS ANIMALES

DECISIONES SOBRE PRECIOS EN LA CLÍNICA VETERINARIA

PROGRAMA DE IDENTIDAD CORPORATIVA

EL PLAN DE MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

MERCHANDISING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

INDICE DE COLABORADORES

37 MÁRKETING EN LA 40 AFECCIONES DEL TRACTO

URINARIO INFERIOR DEL GATO
CLÍNICA VETERINARIA

DIAGNÓSTICO DE LABORATORIO DE
38 LAS PRINCIPALES ENDOCRINOPATÍAS
41 ENFERMEDADES ESPINALES (I)

39 GERIATRÍA CANINA (I) 42 GERIATRÍA CANINA (II)

MARKETING EN LA CLINICA VETERINARIA

CANIS ET FELIS N.o 37

rólogo

un mundo como el actual de economías globalizadas y en el que la

N
única ideología, querámoslo o no, es la que impone el mercado, los
profesionales liberales tienen que ser sensibles a las técnicas comerciales.
Más en concreto: al veterinario especializado en animales de compañía, que a
menudo no le queda más remedio que crear su propia empresa para poder
trabajar, no sólo no le sobran conocimientos sobre gestión y márketing, sino que
le son muy necesarios para realizar más convenientemente su cometido. En un
mercado de fuerte competencia no podemos ignorar, pongamos por caso, cuál
es el umbral de rentabilidad de nuestras actuaciones o cómo desarrollar un
programa de identidad corporativa. Como decía José Letamendi, “el que sólo
sabe Medicina, ni Medicina sabe”.

Juan Antonio Aguado Ramo, profesor de Economía de la Facultad de Veterinaria

de Madrid y que como profesional cuenta con una larga experiencia en el sector
clínico, ha sabido percibir esa necesidad y ha publicado esta obra que nos
satisface prologar y que intuimos será un muy útil instrumento profesional.

Estamos ante una publicación rigurosa y con un planteamiento muy divulgativo

que nos permite tener un conocimiento muy preciso de cómo debe funcionar
empresarialmente una clínica veterinaria. Y nuestro adiestramiento y eficacia
como empresarios nos ayudará a ofrecer unas prestaciones profesionales de
mayor calidad, que es la principal demanda que debemos satisfacer a los
ciudadanos que confían en nosotros.

Leocadio León Crespo

Presidente del Colegio de Veterinarios de Madrid

MARKETING EN LA CLINICA VETERINARIA

CANIS ET FELIS N.o 37

ditorial
UANDO un veterinario se lanza a la aventura de montar una clínica veterinaria
especializada en los cuidados de los animales de compañía, lo que en definitiva
está haciendo es crear una empresa, realizar una iniciativa de inversión de la
que espera obtener unos beneficios que le permitan ejercer la profesión para la
que ha estado preparándose durante años.
A partir de este momento se le van a presentar una serie de problemas para los que no
está preparado, ya que no ha recibido formación específica, y que van a acompañarle a lo
largo de toda su vida profesional. Elección de la zona adecuada, diseño del local, dotación
de medios, umbral de rentabilidad, gestión de los créditos, precios y honorarios, y un sin fin
de propuestas más sobre las que día a día tiene que decidir. Es cuando empieza a percibir
que antes que clínico es un empresario que arriesga un capital en favor de un proyecto.
Es un contrasentido ver cómo todas las asociaciones de profesionales y empresarios se
preocupan por la formación y perfeccionamiento de sus miembros en lo relativo a la ges-
tión de sus negocios y en nuestra profesión apenas se tiene en cuenta esta necesidad.
Por supuesto, nuestra misión esencial como veterinarios es la prevención y resolución de
los procesos patológicos, pero como empresarios tenemos que saber conjugar el hecho clí-
nico con la consecución del éxito empresarial. A todos se nos ha presentado la situación de
haber solucionado acertadamente un caso clínico y a pesar de ello no haber captado el
cliente, y, por el contrario, sin haber tenido la evolución deseada, bien planteado al propie-
tario desde el primer momento, haber generado un agradecimiento duradero y el reconoci-
miento personal por la atención dispensada.
No hace muchos años, al no existir tantas clínicas como en la actualidad, casi no había
problemas de competencia. El nivel de inversión era infinitamente menor que el que hoy se
necesita y los clientes no eran especialmente exigentes, por lo que los errores en el diseño
o en los plan-teamientos de gestión tenían menos trascendencia. Además, eran negocios flo-
recientes que casi funcionaban por sí solos.
Hoy el panorama es muy distinto, con unos 3.500 centros veterinarios repartidos por
nuestro país, concentrados en áreas concretas como Madrid, Cataluña y Andalucía, donde,
sin temor a equivocarnos, podríamos hablar de una situación de “minifundismo” en un ele-
vado porcentaje de los mismos. En consecuencia, se genera una fuerte competencia
(muchas veces dura y des-leal) y los conocimientos sobre gestión y márketing brindan la

MARKETING EN LA CLINICA VETERINARIA

CANIS ET FELIS N.o 37

oportunidad de actuar de forma racional y ordenada, no por impulsos. El conocimiento de

la competencia nos va a permitir implantar un plan de márketing apropiado y materializar
una diferencia que nos identifique de los demás.
Esta monografía surge como consecuencia de recoger las inquietudes planteadas por los
asistentes a los Cursos de Gestión y Márketing en la Clínica Veterinaria que tuve la satisfac-
ción de dirigir durante el año pasado. En ellos, los temas que despertaron mayor interés
fueron los relacionados con el márketing. Tanto veterinarios en ejercicio como estudiantes
plantearon la conveniencia de ampliar el contenido de las ponencias en una publicación
específica dirigida a los clínicos.
Por otra parte, el destino profesional más frecuente de los veterinarios recién lincenciados,
cuando no es establecerse por cuenta propia, consiste en trabajos con orientación técnico-
comercial para los que poseer conocimientos adicionales sobre temas comerciales y de ges-
tión puede suponer un valor añadido.
Esta monog rafía es tá concebida con la finalidad de ofrecer a los veterinarios la posibili-
dad de introducirse en el manejo de una herramienta de gestión como es el márketing, ven-
ciendo el tradicional rechazo existente en nuestra profesión hacia estas prácticas. Es cierto
que se basa en la aplicación de una buena dosis de sentido común y en el conocimiento del
día a día de las clínicas, pero no es menos cier to que el análisis de los compor tamientos del
consumidor, los estudios de mercado, etc., constituyen una ciencia y una técnica útil cuyo fin
es, en última instancia, rendir beneficios a las empresas.
En su elaboración han colaborado una serie de destacados profesionales, clínicos en ejer-
cicio y profesionales del márketing, relevantes en sus respectivas áreas. A todos ellos mi
más sincero agradecimiento por el tiempo que le han dedicado y por el interés y entusias-
mo que mostraron desde el primer momento.

J. A. Aguado Ramo
Prof. Titular Economía Agraria
Dpto. Producción Animal. Facultad de Veterinaria
Madrid

MARKETING EN LA CLINICA VETERINARIA

MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

CONCEPTOS BÁSICOS
DE MÁRKETING

JUAN ANTONIO AGUADO RAMO

Prof. Titular Economía Agraria

Facultad de Veterinaria Universidad Complutense de Madrid

E N su acepción más amplia, el márketing es una actitud creativa y planificada para satis-
facer los deseos de los clientes en una relación de mutuo beneficio.
No cabe duda de que la intervención del veterinario es la prevención y resolución de
los procesos patológicos, pero como empresarios debe perseguir además la obtención
de resultados positivos para conseguir su permanencia.
La prestación del servicio clínico veterinario posee unas características que le diferencian de otras acti-
vidades y que las acciones de márketing deben contemplar: intangibilidad, variabilidad, dualidad clien-
te-paciente, relación personal con los clientes.
En un mercado competitivo como es el nuestro, la diferenciación consiste en ofertar algún producto/ser-
vicio que permita identificar una clínica del resto de los competidores.
El márketing-mix es la combinación de las variables producto, precio, promoción y distribución que defi-
nen la política comercial de cualquier negocio.

CAPÍTULO I CONCEPTOS BÁSICOS DE MÁRKETING

MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
INTRODUCCIÓN
c o mp etencia es, en
L
A
general, un factor decisi-
vo para la aplicación
del márketing. En el sec-
tor de los animales de
compañía esta si- tua-
ción es bien pate n te ,
pues se ha pasado en muy poco tiempo
de una relativa estabilidad a una fuer-
te competencia entre los centros veteri-
narios. Si en la actualidad la propor-
ción es de un centro veterinario por
cada 11.000 habitantes (de los cuales
sólo entre el 25% y el 40% poseen
perro o gato), aún es de esperar que
esta proporción disminuya, ya que no
se esperan incrementos importantes
del censo y sí del número de centros
veterinarios.
Ante una situación de fuerte compe-
tencia y en un mercado con un mayor
equilibrio entre oferta y demanda apa-
rece la preocupación por la calidad.
En consecuencia, esta nueva situación
ha dado lugar a la existencia de un
“mercado de compradores/clientes”,
con una demanda más exigente y seg-
mentada, que desea una prestación de
servicios adaptada a sus necesidades
específicas. Así, ha surgido un abanico
de posibilidades para el propietario de
una mascota que abarca desde los visi-
tadores a domicilio hasta los grandes
centros veterinarios y clínicas que ejer-
cen exclusivamente una especialidad
determinada. Es ta mayor competencia
requiere la aplicación de métodos y
técnicas de márketing para captar nue-
vos clientes o por lo menos mantener
los actuales.
CAPÍTULO I CONCEPTOS BÁSICOS DE MÁRKETING
Sin embargo, la aplicación de los principios y métodos
del márketing al sector servicios no es sencilla ni directa.
Las dificultades se acrecientan, en general, en las profe-
siones liberales, y más en las sanitarias, debido al recha-
zo que existe hacia las técnicas de márketing por consi-
derarlas indignas o ajenas a la actividad profesional.
También porque el producto que se maneja es la salud,
término difícil de medir e incluso de definir. La forma en
que se percibe el servicio prestado y la valoración sub-
jetiva que el propietario hace del mismo van a ser de
vital importancia para conseguir su confianza.
EL CONCEPTO DE MÁRKETING
Aunque el término márketing surge a principios de este
siglo (1910), no existe en la actualidad una única defini-
ción, ya que cada autor pone más énfasis en algunos
aspectos concretos. Lo cierto es que en márketing no
existen dogmatismos y se producen con frecuencia opi-
niones dispares, todas ellas correctas. Incluso en la reso-
lución de los casos prácticos no existe una sola y única
respuesta ante un problema y son perfectamente posi-
bles dos o más soluciones acertadas.
De las variadas definiciones elegimos las siguientes:
“Es el conjunto de medios de que disponen las empre-
sas para descubrir, conservar y desarrollar sus mercados
o sus clientes.”
La American Már keting Association lo define como “El
proceso de planificación y ejecución de la concepción,
fijación de precios, promoción y distribución de ideas,
productos y servicios para crear relaciones de intercam-
bio que satisfagan los objetivos de los individuos y de las
organizaciones.”
De estas definiciones pueden extraerse algunas conclu-
siones: el márketing tiene un significado y unos objetivos
más amplios que “vender” los productos o servicios. La
venta es una pequeña parte del márketing, se limita a accio-
nes a corto plazo y su finalidad es que los consumidores
adquieran o utilicen los productos/servicios que la empresa
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

oferta. Por el contrario, el márketing es

una actividad a más largo plazo, adap-
tándose a las necesidades de los consu-
midores (fig. 1). Se trata de una forma
de entender una relación de intercambio
entre una organización empresarial y el
mercado, partiendo de la base de que
no es un fin en sí mismo, ni el resultado
de un falso altruismo, sino que es un
medio para conseguir objetivos claros de
crecimiento y rentabilidad.
El mercado existe en cuanto hay un
conjunto de personas que tienen una
necesidad, poseen capacidad de com-
pra y están dispuestos a comprar.
Conocer el mercado, su potencial de
compra, distribución, clasificación y
límites del mismo, es la primera etapa
que se debe abordar en todo proceso
de comercialización, para determinar Fig. 1.— El márketing tiene un significado más amplio que ven-
cuáles son los mercados objetivo a los der los productos. Es una actividad a más largo plazo.
que se quiere llegar.

OBJETIVOS DEL MÁRKETING vos: un incremento de facturación del 10%, o un incre-

La función primera y fundamental de
una empresa es establecer los objeti-
vos a alcanzar; dirigir una empresa sig-
nifica tomar decisiones que permitan
mantener un equilibrio adecuado entre
los medios de los que se dispone o se
pueden obtener y los objetivos que se
desean alcanzar, poniendo en juego
una fuerte dosis de creatividad e inmo-
vilizando los recursos pertinentes.
Los objetivos deben estar claramen-
te definidos, ser compatibles entre sí,
y tienen que ser realistas, ni muy altos
ni excesivamente fáciles de conseguir.
Frente a objetivos cualitativos siem-
pre serán preferibles los cuantitati-
mento del fi ch e ro en un 5%, etc., y siempre que sea
posible deben materializarse en un documento escrito
denominado plan de márketing.
Es obvio que el primero y más antiguo de los objeti-
vos es conseguir hacer máximo el beneficio. Siempre
supone un estímulo para el empresario y representa un
instrumento sencillo de medida del éxito. Pero no
puede ser el verdadero y último fin de una empresa.
Incrementar el volumen de facturación (vía incremento
del fi ch e ro, rotación del mismo o vía precios), conse-
guir mayor cuota de mercado, mantener una posición
alcanzada (ser centro de re fe rencia para otras clíni-
cas), avanzar en la percepción de calidad del servicio
que se presta, profundizar en la especialización adqui-
rida, potenciar las ventas, etc., son objetivos dentro
del conjunto de la actividad de una clínica veterinaria,
que por su importancia y trascendencia económica
pueden planificarse separadamente.

CAPÍTULO I CONCEPTOS BÁSICOS DE MÁRKETING

DIAGNÓSTICO DE LABORATORIO DE LAS PRINCIPALES ENDOCRINOPATÍAS
CARACTERÍSTICAS
PARTICULARES DEL
MÁRKETING VETERINARIO
En general, las estrategias de már-
keting de los servicios, y en particular
de los servicios clínicos veterinarios,
son más difíciles que las de bienes
debido a los problemas de intangibili-
dad que presentan. Un bien tangible
se puede valorar por un aspecto
externo o alguno de los atributos que
lo definen; por el contrario, los bienes
intangibles como los servicios son más
difíciles de comercializar y sobre todo
de diferenciar.
En contraposición, el márketing de
servicios posee una ventaja importante
como es la relación directa y personal
entre el que presta el servicio (el vete-
rinario y el conjunto de personas que
colaboran en la clínica) y el usuario del
mismo (fig. 2).
Fig. 2.— Diferencias entre el márketing de productos y el de servicios, que es el que implica la actividad clíni-
ca del veterinario.
CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN
Este contacto directo permite obtener a diario un flujo de
información y de percepción de la realidad (siempre que la
rutina o el hastío no nuble esta posibilidad) para tener un
mejor conocimiento de las necesidades del cliente. Cada
posible queja o reclamación, por mucho que pueda moles-
tar, debe afrontarse en sentido positivo como una fuente
inestimable de información para mejorar y corregir errores.
Se estima que por cada cliente que reclama o se queja die-
cinueve no lo hacen, pero esto no significa que estén con-
tentos; de ahí la importancia de saber escuchar y aprove-
char sus impresiones en beneficio propio.
Un elemento diferencial en el ejercicio de la actividad clí-
nica veterinaria es lo que podríamos denominar la dualidad
paciente-cliente. No es suficiente con curar a los animales
sino que además hay que conseguirlo convenciendo a sus
propietarios, que son los que pagan la factura. Como tra-
bajamos con el propietario presenciando nuestra actuación,
éste no sólo valorará los resultados obtenidos sino la per-
cepción de cómo hemos desarrollado nuestra labor: trato
amable con su mascota (ni por defecto ni por exceso, sin fin-
gir); capacidad de transmitir al propietario confianza en la
persona que le está atendiendo y por extensión en el centro
veterinario, basada en la seguridad de que los medios
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
empleados son los apropiados, en la cer-
teza del diagnóstico y la sensación de
que se trabaja con rigor. Esta situación
constituye un elemento diferencial de
especial importancia cuando se quieren
emprender acciones de márketing.
Otra característica es la dificultad de
estandarización del servicio clínico, o
lo que es lo mismo, su variabilidad. Así,
la resolución con éxito de un mismo
caso puede ser distinta por dos veteri-
narios diferentes. Tampoco todos los
clientes son iguales, ni reaccionan de la
misma manera en una consulta veteri-
naria (los críticos, los desconfiados, los
tímidos, los que colaboran plenamente,
los que se sienten ridículos, etc.), ni tie-
nen los mismos sentimientos hacia su
mascota.
Es habilidad y competencia del vete-
rinario y de su equipo de colaborado-
res dispensar un trato adecuado a
cada cliente, personalizado, orientan-
do situaciones conflictivas e intentando
comprender qué es lo que espera de
nosotros, anticipándonos a sus expec-
tativas, actuando en consecuencia y
generando su satisfacción como princi-
pal argumento para conseguir su fideli-
zación.
UNA ESTRATEGIA DE
MÁRKETING:
LA DIFERENCIACIÓN
POR CALIDAD
La formulación de una estrategia
para una clínica veterinaria parte de
un análisis interno de los recursos dis-
ponibles y un análisis externo del entor-
no, la competencia y el mercado para
determinar sus puntos fuertes (F) y
CAPÍTULO I CONCEPTOS BÁSICOS DE MÁRKETING
débiles (D), las oportunidades (O) (todo lo que pueda
suponer una vent aja competitiva) y amenazas (A) (fuer-
zas que impiden la implantación de una estrategia o
afectan la rentabilidad). Este tipo de análisis (análisis
D.A.F.O.) permite obtener una visión completa de la
situación estratégica de la empresa, siempre que se dis-
ponga de información suficiente.
El análisis de la competencia forma parte del análisis
del mercado y pretende facilitar la planificación de las
medidas apropiadas a través de la comparación de nues-
tra clínica con la competencia. Para ello es preciso res-
ponder a las siguientes preguntas:
— ¿Quiénes son mis competidores?
— ¿Cuáles son sus for talezas y debilidades?
— ¿Qué estrategia persiguen mis competidores?
— ¿Qué medidas habría que adoptar para alcanzar
los objetivos establecidos?
Una vez que se tiene una visión general de la compe-
tencia y se han identificado y analizado los principales
competidores, el siguiente paso es elaborar un perfil de
Fortalezas y Debilidades, con los siguientes objetivos:
— Utilizar las debilidades de la competencia en bene-
ficio propio.
— Aprovechar y rentabilizar las fortalezas propias.
— Ofrecer a los propietarios de las mascotas todos los
servicios y soluciones a sus problemas (“servicio inte-
gral”) a unos precios acordes con nuestra estrategia.
Es obvio que los demás competidores tenderán a gene-
rar, a su vez, productos/servicios capaces de competir
con los nuestros, por lo que no existe una estrategia que
sea sostenible a medio y largo plazo. Son aconsejables
evaluaciones periódicas de los objetivos y de los logros
conseguidos por si fuese necesario corregir desviaciones.
En la figura 3 se expone un ejemplo de lo que sería el
análisis D.A.F.O. para una clínica veterinaria en funcio-
namiento.
Diferenciar un producto/servicio significa distinguirlo del
resto, modificando algún atributo intrínseco o extrínseco,
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
Fig. 3.— Ejemplo de un análisis D.A.F.O para una Clínica Veterinaria, en el que se muestran los puntos fuertes
y débiles de la misma. De este análisis deben surgir las oportunas medidas correctas.
siempre que esta modificación sea perci-
bida por los consumidores/usuarios.
El estudio de la imagen de un produc-
to/servicio, diferenciado o no, se realiza
por medio de técnicas de posicionamien-
to que permiten averiguar cuál es la per-
cepción que se tiene del mismo.
La percepción de la calidad de un ser-
vicio, y probablemente más de los sani-
tarios, es un fenómeno subjetivo y difí-
cil de medir y viene a representar la
diferencia entre lo que los clientes
esperan obtener del mismo y lo que
realmente obtienen. Esforzarse en ofer-
tar un servicio de calidad, de tal mane-
ra que los clientes sientan que lo que
pagan es inferior al servicio que se les
ofrece, es una estrategia de gran valor
CAPÍTULO I CONCEPTOS BÁSICOS DE MÁRKETING
en situaciones de competencia. Aun siendo una impor-
tante herramienta de márketing presenta sus limitaciones:
— La calidad del servicio es una condición necesaria
pero por sí sola es insuficiente.
— Representa un factor importante de retención y fide-
lización de la clientela, pero no lo es tanto de atracción
que se fundamenta más en acciones de márketing ope-
rativo que de márketing estratégico, como el nivel de pre-
cios o los servicios que oferta. Es un hecho perfectamen-
te conocido en el ámbito comercial que mantener un
cliente cuesta un 20% de lo que cuesta conseguir uno
nuevo y en esta dirección, en las circunstancias actuales,
habrá que encaminarse.
Existen algunas características generales que favorecen
la posibilidad de que los clientes de una clínica veterina-
ria otorguen un atributo de calidad al servicio que se les
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
Fig. 4.— Atributos de calidad en la valora-
ción del centro veterinario.
ha prestado, tanto en acciones que
entran en el ámbito exclusivo de la pro-
fesión veterinaria como en acciones de
tipo comercial dirigidas al propietario
(fig. 4). Sin pretender dogmatizar,
podríamos citar, entre otras muchas,
las siguientes:
Presentación: es conveniente, además
de saludar a nuestros interlocutores
como norma elemental de cortesía,
estar identificados y presentarnos en
caso de no existir un conocimiento pre-
vio. Esto facilita un mayor entendimien-
to y favorece la comunicación entre el
veterinario y el cliente.
Repasar el historial: si ya es cliente,
en el muy probable caso de que no nos
acordemos del paciente ni del propie-
tario, es conveniente realizar una lectu-
ra rápida de la ficha clínica. Conocer
el nombre de la mascota, su edad, pro-
cesos importantes que ha padecido, el
nombre del propietario, alguna anéc-
dota anterior, etc., indica al propieta-
rio que no es uno más en el fichero,
sino que se le dispensa una atención
CAPÍTULO I CONCEPTOS BÁSICOS DE MÁRKETING
especial. Al fin y al cabo nos trae a un miembro de su
familia para que lo cuidemos.
Anamnesis: no vamos aquí a detallar el protocolo para
realizar una correcta anamnesis por escapar de los objeti-
vos de esta monografía, ni vamos a descubrir ahora que la
realización de una anamnesis detallada abre el camino
para realizar un diagnóstico correcto. Saber escuchar acti-
vamente al cliente, involucrándonos en el problema que nos
plantea, formulando todas las preguntas aclaratorias nece-
sarias, refuerza la confianza que depositan en nosotros.
Realizar una exploración minuciosa: es evidente la impor-
tancia de una buena exploración. Con independencia del
márketing, es una práctica imprescindible en el buen hacer
clínico para un diagnóstico correcto. Además, refuerza la
imagen de profesionalidad del clínico.
Explicar los hallazgos: supone realizar un esfuerzo en
mantener una comunicación directa con los clientes, en
un lenguaje que puedan comprender. Si no se encuentra
ningún síntoma o lesión, hay que comentarlo con el pro-
pietario. Felicitarnos por lo fuerte y rítmico que late el
corazón, el buen color de las mucosas y la ausencia de
dolor o tumoraciones en la palpación abdominal profun-
da es siempre bien recibido. En caso contrario, siempre
infunde confianza explicar las alteraciones observadas
(infarto ganglionar, presencia de tumores, sarro, obesi-
dad, etc.), facilita la comprensión del proceso e involucra
al propietario en la actuación del veterinario.
Empleo racional de los medios disponibles: los medios
técnicos de que dispone una clínica son para usarlos.
Fonendoscopio, aparato de Rayos x, lámpara de Wood,
ecógrafo, quirófano, etc. constituyen un apoyo comple-
mentario imprescindible para el diagnóstico o el trata-
miento.
Su empleo racional exige una buena dosis de cautela.
Aunque es absolutamente cierto que los propietarios no
están capacitados para valorar cuáles son los medios
idóneos que deberían utilizarse, en general, debemos
admitir que no son aconsejables los extremos, ni por
defecto ni por exceso. Un despliegue excesivo de medios
y una factura proporcional puede ahuyentar a muchos
clientes. Por el contrario, los hay que esperan una com-
pleta gama de servicios y no les importa pagar por ellos.
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
Lo más difícil es distinguir unos de
otros; para complicar las cosas, es bien
conocido por todos los clínicos el
hecho de que no necesariamente exis-
te una relación directa entre el poder
adquisitivo que aparenta el cliente y lo
que está dispuesto a gastar en su ani-
mal de compañía.
Responsabilidad: significa la disposi-
ción a proporcionar el servicio.
Demostrar al cliente que la clínica se
preocupa de verdad por los problemas
de su mascota.
Accesibilidad: supone un fácil acceso
al servicio. Procurar que la línea telefó-
nica no esté siempre ocupada; facili-
dad para el aparcamiento; tiempos de
espera reducidos o inexistentes.
Hacer tangible el servicio: representa
los elementos que pueden percibirse por
los sentidos. Hay que incluir evidencias
físicas del servicio e indicios de su cali-
dad. Por supuesto, la limpieza de las ins-
talaciones, su decoración, el aspecto per-
sonal del veterinario y todos sus colabo-
radores, evitar la concentración de olo-
res, etc. Además, cada cliente debería
salir de la clínica con algo en su mano:
una receta, unas muestras, una tarjeta,
un folleto, un obsequio...
Empatía: término empleado en
Psicología que supone realizar el
esfuerzo de ponerse en el lugar del
cliente, de romper la barrera que sepa-
ra a ambos, de identificarse, conocer y
comprender mejor sus necesidades.
Esta orientación hacia la calidad no es
sólo competencia del veterinario sino de
todas las personas involucradas en la clí-
nica. Todos deben conocer y poner en
práctica los criterios por los que se rige
la clínica de cara a sus clientes.
CAPÍTULO I CONCEPTOS BÁSICOS DE MÁRKETING
TÉCNICAS DE MÁRKETING
Los problemas de tipo comercial a los que un empresario
o responsable de márketing tiene que enfrentarse son com-
plejos y variados. Existe un gran número de variables, a
menudo relacionadas entre sí. Unas son difícilmente contro-
lables por la empresa, como son la evolución del mercado,
las acciones de la competencia y el entorno socioeconómi-
co en que se desenvuelve la actividad. Por el contrario, hay
variables que se manejan con cierta facilidad porque pue-
den modificarse. El márketing-mix es la combinación más
adecuada de los recursos y funciones de los que se dispo-
ne para alcanzar unos objetivos prefijados. Estos instru-
mentos, técnicas o políticas de márketing, pueden resumirse
en el modelo de las “4 P” de Mc Carthy (fig. 5):
— Política de productos (Product).
— Política de precios (Price).
— Política de distribución (Place).
— Política de promoción (Promotion).
El objetivo es seleccionar la mejor combinación posible
de estas variables para cada decisión comercial (en el
sector servicios el canal de distribución no es una varia-
ble a considerar como ocur re en los productos de consu-
mo). Como una clínica veterinaria ofrece varios servicios,
cada uno de ellos puede necesitar acciones indepen-
dientes de márketing dentro de una estrategia global.
Por ejemplo, la venta de complementos, la peluquería, la
asistencia domiciliaria; incluso por áreas de acción sani-
taria o de prevención, como los programas de control de
obesidad, de higiene dental, de diagnóstico precoz de
algunas enfermedades, de geriatría, etc.
Producto
Constituye el punto de partida de cualquier acción comer-
cial definir y establecer las características de lo que se va a
comercializar, ya que es una variable que determina la
infraestructura necesaria para producirlo. Cualquier modi-
ficación “a posteriori” será lenta y onerosa, por lo que
merece la pena tomarse el tiempo necesario. Si no se dis-
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
pone del producto/servicio adecuado
difícilmente se puede salir al mercado
con expectativas de éxito.
Uno de los problemas que plantea la
clínica veterinaria en la definición gené-
rica de “producto” es la multiplicidad de
posibilidades que se presentan. En la
prestación del servicio clínico veterinario
el producto se refiere al abanico de ser-
vicios que se van a prestar y al tipo de clí-
nica que se quiere ejercer. ¿Sólo consul-
torio veterinario, con o sin quirófano
completo?, ¿se realizan visitas a domici-
lio?, ¿horario comercial o servicio 24
horas?, ¿se atienden urgencias o se remi-
ten a otro centro?, ¿se dispone de espa-
cio para hospitalización?,si es así, ¿hos-
pitalización ambulatoria o continua? Tal
vez sería mejor especializarse y abrir
una clínica exclusivamente dedicada a la
misma, ¿o mejor una clínica tradicional?,
¿o sólo de urgencias?, ¿con tienda o sin
tienda?, ¿con peluquería o sin ella?...
A es ta y muchas más cuestiones hay
Fig. 5.— El “márketing mix” es la mejor combinación posible de las variables que la empresa puede
manejar con facilidad para cada decisión comercial.
CAPÍTULO I CONCEPTOS BÁSICOS DE MÁRKETING
que responder desde el primer momento, lo que no sig-
nifica que posteriormente no se puedan introducir varia-
ciones.
Precio
A la variable precio, por su importancia, se le ha dedica-
do un capítulo independiente en la monografía, ya que:
— Es la variable de márketing sobre la que se puede
actuar con mayor facilidad y suele tener un efecto inme-
diato sobre los ingresos y, en consecuencia, sobre los
beneficios.
— Es la única herramienta del márketing que propor-
ciona ingresos, el resto supone un gasto.
— En un mercado libre y competitivo como es en la
actualidad el de la actividad clínica de pequeños anima-
les, con unos precios mínimos orientativos, la fijación de
precios y honorarios es un instrumento poderoso de ges-
tión que implica cierto nivel de riesgo. Las guerras de
precios o regalar el servicio veterinario por el consumo
de productos no favorecen a nadie y pueden poner en el
límite de la marginalidad a las clínicas afectadas por esta
política, además de difundir una imagen de la profesión
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
que en absoluto favorece sus intereses
corporativos.
Promoción
Tiene por objeto dar a conocer a los
posibles usuarios/compradores del servi-
cio/producto la existencia del centro
veterinario, sus características y venta-
jas, en definitiva, estimular su demanda.
También se dirige a los clientes actuales,
recordando y afianzando la existencia
de la misma y persuadiéndoles de posi-
bles fugas hacia la competencia.
La promoción es un concepto gené-
rico en el que se desarrolla una serie
de actividades dirigidas a la comuni-
cación con los clientes potenciales. En
el sector de las clínicas veterinarias
los instrumentos de promoción se limi-
tan a la publicidad y en menor cuan-
tía a la promoción de ventas, que-
dando la venta personal y las rela-
ciones públicas para empresas de
otros sectores.
La publicidad es un poderoso instru-
mento de promoción. Consiste en la
transmisión a través de los medios de
comunicación de la información sobre
las características del producto o servi-
cio, incentivar su demanda o modificar
la opinión o el comportamiento del
consumidor.
La publicidad transmite un mensaje en
una dirección, la del anunciante al públi-
co objetivo (“target group”), por lo que
por sí sola es insuficiente. Debe estimular
a los propietarios a visitar el centro cum-
pliendo así su objetivo principal de dar a
conocer la apertura de un nuevo local en
la zona.Probablemente los posibles
clientes antes de llevar su mascota den
CAPÍTULO I CONCEPTOS BÁSICOS DE MÁRKETING
un paseo por las inmediaciones, llamen por teléfono con
cualquier excusa (preguntar precios, horarios, servicios que
se prestan, alguna consulta, etc.) o vayan directamente,
pero sin mascota, afianzando o reconsiderando la imagen
previa que se habían formado a través del primer contacto
publicitario.
El método más utilizado para darse a conocer es la
Publicidad Directa. Permite dirigirse a los clientes conso-
lidados y potenciales en busca de una respuesta inme-
diata. Hay dos posibilidades:
•Buzoneo: consiste en la introducción de folletos o
cartas sin personalizar en los buzones. Está indicado
cuando los clientes potenciales se encuentran localiza-
dos en una zona geográfica próxima, por lo que es
muy utilizado en nuestro sector, en el que el primer fac-
tor de elección de una clínica veterinaria es la proximi-
dad al domicilio. Tiene como principal inconveniente el
que este tipo de publicidad es considerada molesta y
puede dar una mala imagen (“correo basura”), por lo
que es importante prestar especial cuidado en la pre-
sentación y calidad (tipo de papel y colores de impre-
sión) para paliar este efecto (olvidar las fotocopias en
blanco y negro). Si se incluyen folletos, éstos deben
proporcionar información sobre los servicios que se
prestan, al tiempo que cumplen la misión de hacer tan-
gible el servicio, que es, como hemos visto, uno de los
principales inconvenientes del márketing de servicios.
Sirven de presentación, al contener información sobre
horarios, dirección, etc. El mensaje, para ser efectivo,
debe captar la atención del que lo recibe, despertar su
interés,y ser comprendido y recordado fácilmente para
inducir una respuesta favorable.
•Mailings: es el envío por correo de cartas personali-
zadas a los clientes potenciales, con o sin folletos publi-
citarios. Este método tiene mejor imagen y su permanen-
cia es mayor. Obliga al que recibe la carta a leerla, al
menos en parte, aunque sólo sea para comprobar que se
trata de publicidad. Permite seleccionar, si es que se con-
templa esta posibilidad, determinados segmentos del
mercado.
También son frecuentemente utilizados los anuncios en
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

prensa gratuita, que se distribuyen sin
coste para el lector, siendo la publicidad
su principal fuente de financiación. La
distribución es local por lo que se adap-
tan bien a las necesidades de las clínicas
veterinarias y su coste no es elevado.
Por su elevado precio, otros medios
de publicidad como la radio, televi-
sión, publicidad ex te ri o r, prensa diaria y revistas, tie-
nen menor uso que los descritos, aunque siempre se
puede acceder a los de ámbito local.
Lo que es indudable es que la publicidad más eficaz y
a su vez la más barata, es la que nos hacen los clientes
satisfechos que nos recomiendan a sus amigos, familia-
res, etc. Para esto hay que acreditarse durante años. Este
sí que es nuestro mejor activo...

BIBLIOGRAFíA

Aguado Ramo JA. Análisis de la
Viabilidad de una Clínica Veterinaria
de animales de compañía. Márketing
Veterinario nº 3 vol 1, 1997.
Aguado Ramo JA. ¿Cómo obtener diner o
para financiar la actividad clínica
veterinaria? Veterinaria en Madrid.
Año 9 nº 39, 1997.
Aguado Ramo JA. Estrategia de precios
en la Clínica Veterinaria. Veterinaria
en Madrid. Año 10 nº 40, 1998.
American Márketing Association Board. AMA
Board Aproves New Márketing Definition.
Márketing News. Vol 19(5), 1985.
Bernal J. Márketing aplicado a la Clínica
Veterinaria. Actas “I Curso de Gestión
de la Clínica Veterinaria”. Coord: JA
Aguado, Madrid 14 y 15 de marzo,
1998.
Esteban Talaya A. Principios de
Márketing. Ed. ESIC, Madrid, 1997.
Hunt SD. The nature and Scope of
Márketing. J Márketing Vol 47(4),
1983.
Kotler P. Dirección de Márketing. 7ª edi-
ción. Ed. Prentice-Hall. Madrid, 1992.
Levitt T. Comercialización creativa. Ed.
CECSA. México, 1986.
Mata E. Aspectos Comerciales de una
Clínica Veterinaria. Actas “II Curso
de Gestión de la Clínica
Vete ri n a ria”. Coord: J.A. Aguado.
Torremolinos (Málaga). 30 y 31 de
mayo, 1998.
McKenna R. El nuevo concepto de már ke-
ting: Márketing es todo. Ed. Harvard-
Deusto Bussines Review nº 48, 1991.
Quintana Daza MA. Principios de márke-
ting. Ed. Deusto. Bilbao, 1997.
Santesmases Mestre M. Márketing.
Conceptos y estrategias. Ed. Pirámide.
Madrid, 1993.
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

FIDELIZACIÓN DE
CLIENTES EN LA
CLÍNICA DE
PEQUEÑOS ANIMALES

JOAQUÍN BERNAL DE PABLO-BLANCO

Cardio Vet. Director Técnico

A futura saturación del mercado de clínicas veterinarias para animales de compañía acon-

E seja poner en marcha ciertas herramientas de márketing, entre las cuales la fidelización
de los clientes es una de las más importantes. La fidelización de los clientes permite man-
tener o aumentar los ingresos de la clínica, aun con un fichero más reducido; dificulta el
cambio de los clientes a las clínicas de la competencia y constituye uno de los mecanis-
mos más efectivos para el crecimiento de las mismas.
El trato personalizado, amable y humano es uno de los factores que los clientes valoran más a la hora
de seleccionar o mantenerse en una clínica. Un servicio deficiente, desde el punto de vista afectivo, es
asimismo, uno de los puntos que con más frecuencia motivan el cambio.
La informatización de las clínicas constituye un factor decisivo para la puesta en marcha de técnicas
de marketing destinadas a aumentar la fidelidad de los clientes.
El manejo adecuado de las quejas de los clientes es un mecanismo muy efectivo para crear fidelidad.

CAPÍTULO II FIDELIZACIÓN DE CLÍENTES EN LA CLÍNICA DE PEQUEÑOS ANIMALES

MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
INTRODUCCIÓN
P
OR distintas razones, en
la última década, se ha
ido produciendo en
España un espectacular
incremento en el núme-
ro de clínicas veterina-
rias dedicadas a la salud de los animales
de compañía.
Todos los estudios coinciden en que
en los próximos años esta progresión
continuará o incluso se irá incremen-
tando. Es por ello muy importante que
los veterinarios seamos conscientes de
esta circunstancia, en el sentido de
adoptar medidas para adaptarnos a la
próxima situación profesional. Hasta
hace poco tiempo, únicamente nos limi-
tábamos a quejarnos de nuestra suerte
ante la llegada de nuevos competido-
res, sin poner ningún medio para con-
trarrestar las repercusiones económi-
cas. Sin embargo, hoy en día, la com-
petencia debe considerarse como un
reto, pudiendo llegar a ser incluso
beneficiosa. La competencia suele ser
el detonante de la puesta en marcha
de nuevos servicios y de una mayor
preocupación para ofrecer mejor cali-
dad, lo que abarca desde un óptimo
contacto con el cliente hasta una
mayor preocupación por la educación
continuada y por la adquisición de
medios técnicos superiores a los de la
competencia, con el fin global de dife-
renciarnos de ella.
De esta manera será finalmente la pro-
pia clínica y por supuesto los clientes los
que conjuntamente saldremos ganando.
La primera consecuencia de formar
CAPÍTULO II FIDELIZACIÓN DE CLIENTES EN LA CLÍNICA DE PEQUEÑOS ANIMALES
parte de un mercado saturado es una paulatina reduc-
ción de fichas activas en cada clínica. Las clínicas vete-
rinarias deberán acostumbrarse a trabajar con un
fichero cada vez más reducido. Por ello todos los
esfuerzos del márketing deberían estar orientados más
a los clientes actuales, que a la captación de clientes
potenciales.
Una de las reglas del márketing indica que siempre
resultará más barato y fácil mantener un cliente satis-
fecho que captar un cliente nuevo. En este importante
concepto se basa la idea de la fidelización.
La importancia de mantener un alto grado de fideli-
dad con los clientes se puede resumir en tres puntos:
— Como ya se ha dicho, en un futuro muy próximo, las
clínicas mantendrán un número progresivamente inferior
de clientes al que estaban acostumbrados, según se
vayan estableciendo nuevas clínicas veterinarias en sus
áreas geográficas de influencia. Siempre resultará más
difícil que las nuevas clínicas sean capaces de captar
nuestros clientes si mantenemos un elevado grado de
fidelidad con ellos.
— Para mantener los mismos beneficios que antaño
será necesario aumentar los ingresos anuales por cada
cliente. Esto no es posible por otro medio que no sea:
• Cobrar más por los mismos servicios, ofreciendo
más calidad o mostrando de manera más efectiva el
valor de nuestro trabajo. En el apartado 1, puede obser-
varse un ejemplo de este último punto.
• Puesta en marcha de nuevos servicios de los que no
disponga la competencia: servicio a domicilio, urgencias,
odontología, ecografía...
— Lógicamente será más fácil trabajar con clientes
s a t i s fe chos que con aquellos que no presentan un alto
grado de confianza en nuestras recomendaciones. De
esta manera, nuestro trabajo será más fácil y agra-
dable.
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

APARTADO 1

Primera consulta de un gatito de dos meses pio y toma de muestras para observación al microscopio (en
que viene a vacunar por primera vez. fresco y extensión y tinción del exudado). Identificación del
parásito e invitación a la observación por parte del propietario
1. Consulta convencional: (fig. 1). Explicación de la enfermedad al propietario (ciclo bio-
lógico, riesgos para el paciente y de contagio a las personas y
Anamnesis y exploración superficial. Al a otros animales, tratamiento y prevención de la enfermedad,
examinar los oídos se aprecia otitis bilateral ...); invitación a la observación, por parte del propietario, del
con presencia de Otodectes. Se vacuna al parásito en libros científicos; entrega al propietario de hoja
paciente y se recetan unas gotas para los explicativa preescrita con todos los datos anteriormente expli-
oídos. cados en la consulta. Al tratarse de una enfermedad claramen-
Supongamos los siguientes valores: te relacionada con una situación de deficiente higiene en la
tienda o criadero, que suele estar acompañada de una alimen-
–Importe: tación inadecuada y de una posible situación de bajas defen-
sas inmunitarias, parecería más aconsejable retrasar una o dos
Vacuna 2.500 semanas la vacunación. Es muy frecuente que este tipo de
Gotas 1.000 pacientes presente además otras infecciones asociadas: cocci-
Total 3.500 pts. dios, dermatofitos, sarna, pulgas... Estaría plenamente justifica-
do realizar un análisis de heces y posterior desparasitación.
–Margen bruto (excluyendo gastos gene- Asimismo podría plantearse la posibilidad de iniciar un trata-
rales, amortización, sueldos...): miento higiénico con un champú medicado y un cambio de ali-
mentación a un producto de más calidad; tratamiento con iver-
Vacuna 2.000 mectina (no todos los dueños siguen nuestras instrucciones y
Gotas 300
Margen Bruto total 2.300 pts.

El cliente obtiene:

• Profilaxis con la vacuna.

• Cartilla de vacunación que lo acredita.
• Diagnóstico de otitis por otodectes.
• Tratamiento tópico (gotas para los
oídos).

2. Consulta de calidad: crear valor en el

servicio y fidelización del cliente:

Anamnesis y exploración física exhaustiva Fig. 1.— Otodectes. Algo tan simple como invitar al propieta-
y completa. Educación sobre aspectos sani- rio a observar la preparación al microscopio, permite
tarios, higiénicos, nutricionales y de com- multiplicar la colaboración del mismo y aumenta con-
portamiento. Examen de oídos con otosco- siderablemente la percepción del valor de la consulta.

CAPÍTULO II FIDELIZACIÓN DE CLIENTES EN LA CLÍNICA DE PEQUEÑOS ANIMALES

MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

menos aún en gatos poco colaboradores a Segundo día:

los que hay que poner gotas tres veces al Análisis de heces 1.500
día durante tres semanas); venta de gotas Desparasitación 1.000
para tratamiento en casa; informe escrito Vacunación 2.500
de la citología realizada; entrega de dispo-
Subtotal 5.000 pts.
sitivo para la recogida de heces y hoja
explicativa sobre el análisis de heces (ins- Total importe: 10.500 pts.
trucciones para la recogida de la muestra,
en qué consiste el análisis, qué es lo que se Margen bruto:
detecta, parásitos intestinales más frecuen- Consulta 2.500
tes del gato, riesgos para el animal y de Citología 900
contagio para los propietarios, importancia Inyección 900
de realizar dos análisis de heces y cuatro Gotas 300
desparasitaciones anuales...); entrega de Análisis de heces 1.200
muestra de alimento recomendado y folle- Desparasitación 700
tos de la empresa fabricante; entrega de Vacunación 2.000
factura detallada con todos y cada uno de Margen Bruto total 8.500 (Más de un 300%
los servicios realizados (consulta y explora- que en el anterior
ción física, citología de exudado ótico, supuesto).
medicación inyectable, medicación oral,
¿Es este supuesto más caro que el caso anterior para el
análisis de heces...). Cuando se realice el cliente? No resulta tan fácil de determinar como parece, ya
análisis de heces, llamada al domicilio para que los servicios ya no son iguales y por lo tanto no pueden
comentar los resultados, envío por correo ser comparados. En el segundo supuesto, el precio final que
del informe del análisis y, si fuese positivo, el cliente paga es mucho mayor, pero el VALOR que percibe
acompañado de hoja explicativa sobre la por lo que obtiene a cambio puede superarlo. De esta mane-
enfermedad parasitaria en cuestión; despa- ra, a un mismo cliente puede resultarle caro el primer supues-
rasitación con el producto más aconsejado to (3.500 pesetas por una simple inyección que puede poner
cualquiera) y barato el segundo, en el que el cliente recibe:
en función del resultado del análisis; cita-
ción en 15-21 días, con fecha y hora más
• Profilaxis con la vacuna
conveniente para el propietario; entrega
• Cartilla de vacunación que lo acredita.
de tarjeta recordatoria; llamada telefónica
• Diagnóstico de otitis por Otodectes
el día antes para recordar la cita. • Tratamiento tópico (gotas para los oídos).

Importe: Y además:

Primer día: • Exploración física completa.

Consulta 2.500 • Educación e información sobre sanidad, higiene y alimen-
Citología 1.000 tación para su animal de compañía.
Inyección 1.000 • Diagnóstico más seguro y tratamiento más sencillo y com-
Gotas 1.000 pleto de la infección por Otodectes.
• Tratamiento y/o Prevención de infecciones parasitarias y
Subtotal 5.500 pts. riesgo de contagio familiar.

CAPÍTULO II FIDELIZACIÓN DE CLIENTES EN LA CLÍNICA DE PEQUEÑOS ANIMALES

MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
• Hechos TANGIBLES que el propietario
posee, ve o toca y que demuestran el tra-
bajo profesional realizado:
– Hojas educativas sobre aspectos sanitarios,
higiénicos y nutricionales sobre gatitos.
– Hoja explicativa sobre la infección por
Otodectes y los parásitos intestinales.
– Informe de la citología.
– Informe del análisis de heces.
– Factura detallada y pormenorizada.
– Tarjeta y llamada telefónica que fa-cilita e
implementa la importancia de la revisión...
El concepto de fidelización ha ido cam-
biando a lo largo de los años. Hace unas
décadas era suficiente con mantener
satisfechos a los clientes. Actualmente ya
no lo es, y de lo que se habla es de
aumentar las expectativas del cliente, es
decir, intentar que el cliente obtenga más
valor de lo que esperaba antes de entrar
por la puerta de nuestro negocio.
LA CLAVE: CONOCER A
NUESTROS CLIENTES
Lograr la fidelidad de nuestros clien-
tes no debería constituir un gran pro-
blema. Es importante des tacar que, al
contrario de otras empresas de servi-
cios, nosotros disponemos fácilmente
de las herramientas básicas para
lograrlo. Es habitual que las empresas
dediquen grandes cantidades de dine-
ro en averiguar las características,
motivaciones, gustos, etc., del consumi-
dor final.
Éste no es nuestro caso. Trabajamos
de cara al público y podemos tener
acceso a datos de gran interés para lle-
var a cabo distintos planes de márke-
CAPÍTULO II FIDELIZACIÓN DE CLIENTES EN LA CLÍNICA DE PEQUEÑOS ANIMALES
Y ahora ¿cuál de los dos supuestos es más caro? El VALOR es
un hecho absolutamente subjetivo que reside en la percepción
del cliente y que depende de multitud de factores en los que
nosotros jugamos un papel decisivo.
Para la clínica no sólo es importante el mayor nivel de ingre-
sos. Mucho más importante será el grado de fidelización que
conseguimos al proporcionar un servicio de calidad que sea
claramente superior al que pueda prestar la compe tencia. Por
último hay que destacar la impor tantísima labor de educación
del cliente que permitirá en el futuro que éste mantenga una
mentalidad abierta con respecto a la importancia del papel
que tiene el veterinario en los cuidados de salud y prevención
de su animal de compañía.
ting. Sin embargo resulta una fuente tremendamente
infrautilizada en la clínica convencional.
No sólo sabemos datos básicos que nos permiten comu-
nicarnos con ellos (domicilio, teléfono...) sino que tam-
bién conocemos su clase social, su nivel cultural, sus lazos
afectivos con el animal de compañía, sus gustos, prefe-
rencias, necesidades...
Por ello es cada vez más importante la informatización
de la clínica (fig. 2). Tradicionalmente se han venido uti-
lizando ficheros manuales ordenados por un sólo campo
(nombre del animal, nombre del paciente, teléfono...).
Este sistema es muy limitado y apenas nos permite reali-
zar, a duras penas, mailings generalizados y recordat o-
rios de revacunaciones...
Un programa informático, en cambio, es capaz, con un
par de teclas, de dividir el fichero en grupos homogéneos
en función de una o más características que deseemos en
un momento determinado, por ejemplo:
— Perros mayores de 6 meses para una campaña
de control de leishmaniosis.
— Clientes catalogados como buenos o muy buenos
propietarios de gatos para una campaña de vacunación
de PIF.
— Perros y gatos mayores de 7 años para un plan
de salud de geriátricos.
— Perros de pelo largo que vivan en piso para mailing
con oferta de peluquería.
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

Este sistema es fundamental para la

puesta en práctica de programas de
márketing específicamente desarrolla-
dos para cubrir las necesidades actua-
les o potenciales de cada uno de nues-
tros clientes.
Otro aspecto que facilita la fideliza-
ción de los clientes en nuestra profe-
sión es su carácter repetitivo. Un estu-
dio realizado en 19931 concluyó que
uno de cada cuatro propietarios había
acudido a su clínica en el último mes.
Tan sólo un 16% declaraba que hubie-
ran transcurrido más de 6 meses desde
la última visita (fig. 3).
En este mismo estudio1 se observó que,
aparte de la cercanía de la clínica al
domicilio de los propietarios, que es Fig. 2.— La informática constituye hoy en día una herramienta
siempre el factor más decisivo a la hora indispensable para la puesta en marcha de cualquier
de seleccionar o abandonar una clínica técnica de márketing.
veterinaria, la recomendación de otro
cliente era uno de los motivos más impor- herramientas de márketing que continúan siendo gratuitas
tantes para la elección de una clínica y que están al alcance de todos y cada uno de los profe-
veterinaria. Otros factores, como la ama- sionales que trabajan de cara al público.
bilidad en el trato, tanto al cliente como Por otro lado, si estudiamos los motivos más importantes
al animal, en éste y en otros estudios1,3,
son valorados de manera similar o por
encima de aspectos técnicos como la
experiencia, medios o capacidad profe-
sional del veterinario.
Aunque este hecho nos pueda resul-
tar extraño o incluso injusto, hay que
recordar que los clientes no están
capacitados para determinar el grado
de competencia profesional, siendo
éste un dato completamente subjetivo y
que es valorado por signos externos
como el aspecto físico del veterinario,
vestuario del personal, limpieza, orden
de la clínica, etc. Fig. 3.— Tiempo transcurrido desde la última visita. La mayoría
La sonrisa y el trato agradable siguen de los propietarios visitaron la clínica en los últimos
siendo hoy en día una de las pocas meses.

CAPÍTULO II FIDELIZACIÓNDE CLIENTES EN LA CLÍNICA DE PEQUEÑOS ANIMALES

MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

que empujan a un cliente a buscar una (fig. 5): el 20% de nuestros clientes es responsable del
nueva clínica, veremos que, aparte del 80% de nuestros ingresos. Es fundamental reconocer a
cambio de domicilio, la causa más este 20% de clientes y ofrecerles una mayor dedica-
comentada fue el disgusto de los clien- ción. En muchos casos se trata de clientes que están
tes por el trato recibido bien a ellos mis- demandando muchos servicios que actualmente no les
mos o a su animal de compañía1. En damos y que por el contrario, podrían cambiar de clí-
muy pocas ocasiones el motivo del cam- nica en busca de una mejor atención.
bio estuvo relacionado con una causa
clínica directa. Un número muy impor- Nuestros mejores clientes son:
tante de propietarios de animales de
compañía cambian de clínica sin una — Los que más veces nos visitan.
razón aparente. En estos casos podría — Los que más dinero dedican al año a su animal de
determinarse perfectamente que la compañía.
razón principal de este cambio es la — Los que contestan afirmativamente a nuestras suge-
apatía, o, dicho de otra forma, la insu- rencias, circulares, recordatorios...
ficiente fidelidad creada en la antigua — Los que nos remiten nuevos clientes.
clínica. — Los nuevos clientes remitidos por nuestros mejores
Sin duda alguna, la recomendación clientes.
de un familiar, amigo o vecino, consti- De nuevo, un programa informático fácilmente nos
tuye el factor de crecimiento más podría ofrecer un listado de este 20% de mejores clientes.
importante y más efectivo que cual-
quier otro para la mayoría de las clíni- EL MANEJO DE LAS QUEJAS COMO
cas veterinarias. De esta forma, las clí- HERRAMIENTA DE FIDELIZACIÓN
nicas que permanecen abiertas al
público desde hace más de 20 ó 25 Conviene destacar la creciente importancia que se le
años, suelen mantener ficheros mucho otorga a una correcta política del manejo de las que-
mayores que otras clínicas más moder-
nas, aun en el supuesto de que estas
últimas posean más servicios y mejores
instalaciones. Esto es así porque las
remisiones de los clientes satisfechos
son una fuente inagotable de creci-
miento, muy superior a cualquier inver-
sión publicitaria, creándose un efecto
de “bola de nieve” (fig. 4).
Teniendo en cuenta todo lo comen-
tado resulta indiscutible la importan-
cia de descubrir cuáles son nuestros
clientes más fieles. Una regla amplia-
mente difundida y que se cumple Fig. 4.— “Efecto bola de nieve”. Los mejores clientes constitu-
para la práctica totalidad de produc- yen el factor de crecimiento más efectivo, al recomen-
tos y servicios es la regla del 20/80 dar la clínica a sus conocidos.

CAPÍTULO II FIDELIZACIÓNDE CLIENTES EN LA CLÍNICA DE PEQUEÑOS ANIMALES

MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
Fig. 5.— Solamente el 20% de nuestros
clientes es responsable del 80%
de nuestros ingresos. Es primor-
dial determinar quiénes son y
dedicarles una atención especial.
jas. En contra de lo que se pueda
creer, las quejas constituyen un instru-
mento muy útil como medio de fideli-
zación. Solemos catalogar a un clien-
te que se queja, como molesto, pro-
vocador e incluso imbécil. Sin embar-
go, este cliente puede resultar un
aliado muy valioso para la clínica.
Muchos estudios han determinado
que por cada cliente que se queja
hay 20 que piensan igual pero no lo
dicen. Si un cliente se queja en la sala
de espera acerca del mal olor, del
t ra to inadecuado recibido por la
recepcionista o por cualquier otro
suceso, deberemos pensar instantáne-
amente que hay 19 personas más que
han sufrido el mismo problema pero
no nos lo han comunicado. Muchos
de estos clientes simplemente busca-
rán una nueva clínica donde llevar a
CAPÍTULO II FIDELIZACIÓNDE CLIENTES EN LA CLÍNICA DE PEQUEÑOS ANIMALES
su animal, sin darnos ninguna oportunidad de reme-
diar la causa del enojo, y lo que es peor: estas perso-
nas descontentas y silenciosas, sí que suelen transmitir
sus quejas a unas 10 personas más de su entorno, que
invariablemente obtendrán un mal concepto de nues-
tros servicios.
Otra regla universalmente aceptada indica que un cliente
satisfecho se lo comunica sólo a una media de tres perso-
nas, mientras que un cliente enojado se lo comenta a diez.
Por lo tanto es fundamental resolver las quejas y no permi-
tir que ningún cliente se marche digustado de la clínica.
Para tratar las quejas, las mejores recomendaciones
son:
— Escuchar activamente, es decir, esforzarnos por co-
nocer claramente la causa del enfado.
— Ponernos en el lugar del cliente.
— No estar a la defensiva.
— No enfrentarse directamente a las opiniones del cli-
ente. No se trata de discutir sino de convencer al cliente
con argumentos válidos.
— Dar la razón al cliente si la tiene y exceder las ex-
pectativas en la resolución del problema.
— Solucionar el problema en el momento o lo más rá-
pidamente posible.
La resolución efectiva de una queja suele crear un grado
de fidelidad futura muy difícil de superar mediante cual-
quiera de los servicios convencionales que la clínica presta.
En el apartado 2 se puede observar un ejemplo del
correcto manejo de una queja.
APARTADO 2
Un cachorro con parvovirosis ha sido hospitalizado durante
cuatro días en la clínica. LLegó en pésimas condiciones, con dia-
rrea y vómitos hemor rágicos desde hacía dos días, deshidrat a-
do y muy apático. El manejo clínico de la enfermedad ha sido
el adecuado. Se le da de alta y se le envía a casa para conti-
nuar con un tratamiento dietético. La factura asciende a
40.000 pts. Un hijo del propietario paga la factura y se lleva
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
al cachorro. Al día siguiente llama el pro-
pietario y habla con la recepcionista. Está
molesto por el aspecto con que ha llegado
el animal. Está muy sucio y falta. Convive
en un piso con niños pequeños, lo que cons-
tituye para él un grave problema. ¿Cómo se
debería actuar en es te caso?
Supuesto 1: Confrontación directa (postu-
ra defensiva, muy habitual).
La recepcionis ta y/o el veterinario discu-
ten con el dueño. “Encima de que le hemos
salvado la vida, se queja por una nimie -
dad...; si lleva una semana con diarrea con
sangre en una jaula, cómo espera usted
que huela, ¿a rosas?... ese es su problema,
no el mío..., somos médicos, no lavande -
ros... etc.”
Consecuencia: El cliente sale más enfadado
de lo que estaba. Prácticamente en ninguna
confrontación directa una de las dos partes
logra convencer a la otra, sino que aumentan
las diferencias previas. El cliente considera
que tras pagar una fuerte suma y aunque los
cuidados médicos hayan sido excelentes,
merece un trato mejor. Posiblemente el clien-
te no vuelva más y comente a otras diez per-
sonas su malestar, exagerando conveniente-
mente los puntos clave e incluso mintiendo
acerca del importe (60.000 pts. en vez de
40.000) y del éxito del tratamiento: “Casi me
matan al perro encima”.
Supuesto 2: Indiferencia (respuesta apáti-
ca o ausencia de respuesta. Muy habitual).
Nadie responde al cliente. La recepcionis-
ta transmite el malestar del cliente al veteri-
nario y éste se limita a escuchar paciente-
mente sin dar ninguna respuesta o simple-
mente no se pone al teléfono. “Será pesa-
do, ¿y qué quiere que yo le haga...?...etc.”
Resultado: El males tar del dueño se man-
CAPÍTULO II FIDELIZACIÓN DE CLIENTES EN LA CLÍNICA DE PEQUEÑOS ANIMALES
tiene o se ag rava por la falta de interés hacia su problema. Es
posible que no vuelva a la clínica. En cualquier caso, la per-
cepción que tenía hasta entonces de la clínica se verá empeo-
rada y desde luego el éxito de la resolución médica de la enfer-
medad no será tan valorado como debiera.
Supuesto 3: Excusatoria (respuesta esquiva, insatisfactoria o
incompleta, que no busca solucionar el problema, sino con más o
menos cortesía, echar balones fuera, echar la culpa a otra perso-
na o circunstancia, sin reconocer una mínima responsabilidad con
lo sucedido. Muy habitual).
El veterinario trata de hacer entender al cliente lo irremedia-
ble de la situación, que por supuesto no es su responsabilidad.
Si es preciso se mentirá para que el cliente se quede satisfecho,
lo que nunca se consigue: “...es que no se puede bañar hasta
dentro de una semana, si no, lo hubiéramos bañado aquí...;
...ayer no estaba el peluquero... pues cuando salió de aquí
estaba casi limpio...; lo puede traer la semana que viene a la
peluquería, pero se lo tenemos que cobrar aparte...; los ani -
males hospitalizados casi siempre salen así, como es lógico, y
nadie hasta ahora se había quejado...”
Resultado: La respuesta tiene un efecto tan negativo como las
anteriores. Ambas partes saben perfectamente que las excusas
dadas son fórmulas diplomáticas de dar un No como respues-
ta. El cliente puede reaccionar igual o peor que con el enfren-
tamiento, aunque éste no llegue a producirse (Me han tomado
por imbécil..., mal de muchos consuelo de tontos..., una vez que
han cobrado ya no les importo nada...). Como clientes a todos
nos parece que somos clientes especiales, o por lo menos nos
gusta que nos traten como si lo fuéramos. Ésta es una fórmula
perfecta para dejar claro a un cliente que es simplemente uno
más del montón.
Supuesto 4: Exceder las expectativas del cliente. Muy poco
habitual.
¿Qué es lo que nos importa realmente, demostrar machaco-
namente que tenemos razón o tener a un buen cliente satisfe-
cho? Una vez que hemos realizado satisfactoriamente nuestro
trabajo no hay nada más grato que el cliente lo sepa recono-
cer y valorar. No podemos permitir que un hecho secundario,
estético o de forma, disminuya la percepción del valor que el
cliente otorga a nuestros servicios.
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

Debemos pensar en el valor real que tiene
cada cliente para la clínica. Si el cliente
dedica una media de 10.000 pts. al año en
cuidados veterinarios y el perro puede vivir
unos 12 años, el dinero que estamos dejan-
do volar es de 120.000 pts., sin contar las
repercusiones indirectas por los malos
informes que repartirá entre sus conocidos
ni las potenciales recomendaciones que
daría si solucionáramos adecuadamente su
problema.
¿Qué es exactamente lo que ha ocurrido?
Deberíamos llamar inmediatamente al cliente
y escuchar activamente su versión y confron-
tarla con el personal de la clínica. ¿Tiene el
dueño razones para estar enfadado? ¿En
qué condiciones se entregó el perro?
Ponernos en el lugar del cliente y olvidar-
nos por un momento de nuestros prejuicios.
¿Meteríamos en nuestra propia casa a nues-
tro propio perro tras una semana hospitaliza-
do con diarrea hemorrágica? ¿Sería agrada-
ble la experiencia? ¿Hubiera merecido la
pena haber bañado y cepillado al perro
antes de entregarlo? Probablemente el
impacto de los dueños al ver a su perro cura-
do, contento y limpio hubiera mejorado con
creces la percepción del valor de nuestro tra-
bajo y se hubiese aceptado más fácilmente
una factura incluso más abultada. Los dueños
no saben lo que es mantener un perro hospi-
talizado con parvovirosis, defecando seis
veces al día. ¿Podrían pensar que el olor del
perro es reflejo de las condiciones de falta de
higiene de la clínica o de los cuidados defi-
cientes por parte del personal?
Por cada cliente que se queja hay 19 más que también lo han
pensado pero no lo comentaron. ¿Es posible que este malestar
haya sido habitual en otros clientes en situaciones similares o es
que este cliente en particular es un señorito? ¿Podríamos inclu-
so haber incluido en la factura final el importe del baño como
un servicio añadido de valor para el cliente?
Si tras una tranquila meditación pensamos que el cliente
puede tener una parte de razón, aunque sea pequeña, para
estar enojado, no se la escamoteemos. No existe nada tan
sorprendente para un cliente que protesta, que el darle la
razón sin lucha dialéctica previa. Este tipo de clientes exi-
gentes están habituados a protestar y en casi ningún caso se
les resuelva nada. En realidad no buscan una compensación,
sino simplemente manifestar abiertamente lo que otros no se
atreven a decir. Por esta razón, una actitud comprensiva e
incluso afín suele crear una sensación de absoluta perpleji-
dad.
Evidentemente las buenas palabras no bastan. Una actitud exce-
sivamente aduladora o pelotillera puede ser perjudicial, sobre
todo si luego no se acompaña de una solución satisfactoria. En
cada caso habrá que estudiar cuál es la solución más adecuada,
pero siempre teniendo en mente: exceder las expectativas del
cliente. En este caso podría resultar positivo recoger ese mismo
día al perro en su domicilio y ofrecer un baño y una consulta de
revisión sin cargo alguno para el cliente. Los clientes que se que-
jan no esperan que se les dé la razón, pero mucho menos que se
les resuelva el problema eficaz y rápidamente.
Agradecer la queja: esta es una muestra más de buena volun-
tad y de profesionalidad. Es la demostración de que en nuestra
clínica apenas hay er rores técnicos o administrativos, y que de
esos pocos, deseamos estar informados para poder subsanar-
los.
Con una buena política en el manejo de estas situaciones no
sólo lograremos evitar la pérdida de clientes, sino lo que es más
importante: fidelizarlos y convertirlos en auténticos embajado-
res de nuestra clínica.

BIBLIOGRAFíA

1. Fa c to res de elección de Clínicas 2. Bernal J. Márketing aplicado a la 14 y 15 de marzo de 1998.

Veterinarias. Estudio realizado por Clínica Veterinaria. Actas “I Curso de 3. Clark R. Proceedings del Seminario de
Purina Veterinar y Division para Gestión de la Clínica Veterinaria”. Management de Clínicas Veterinarias
AVEPA, 1993. Coord. JA Aguado. Fac de Veterinaria AVEPA–Purina, 1994.

CAPÍTULO II FIDELIZACIÓN DE CLIENTES EN LA CLÍNICA DE PEQUEÑOS ANIMALES

MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

DECISIONES SOBRE
PRECIOS EN LA
CLÍNICA VETERINARIA

E. GONZÁLEZ DE CHAVARRI1 Y J. A. A GUADO RAMO2

1Prof. Asociado Producción Animal y 2 Prof. Titular Economía Agraria

Dpto. Producción Animal. Facultad de Veterinaria. Madrid.

A adopción de una determinada política de precios en una clínica veterinaria debe ser una

E acción consciente y deliberada, no fruto de la improvisación. No hay que olvidar que los pre-
cios constituyen la única fuente de ingresos de nuestro negocio. Para ello, se describen los fac-
tores que determinan los precios, haciendo hincapié en aquéllos que diferencian la actividad
veterinaria. Una vez conocidos los factores determinantes, se exponen los métodos más fre-
cuentes de fijación de precios, es decir, cómo sabemos el precio que podemos aplicar en cada circunstan-
cia (para evitar la competencia, no perder dinero, para atraer más clientes...) y cómo decidir la estrategia
de precios a seguir a partir de unos objetivos concretos fijados previamente. Para una más fácil comprensión
se desarrollan tres supuestos prácticos, en los que se analiza la variación de los beneficios de una clínica
veterinaria en función de un aumento, disminución o congelación de los precios.

CAPÍTULO III. DECISIONES SOBRE PRECIOS EN LA CLÍNICA VETERINARIA

MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

INTRODUCCIÓN nan. Por el contrario, si existe un elevado nivel de com-

petencia en su ámbito de influencia y no puede prever la
NA de las decisio- posible reacción de sus clientes ante unos precios deter-

U nes que tiene que minados, la decisión conlleva una importante responsa -
adoptar el clínico bilidad y no está exenta de cierto riesgo e incertidumbre.
veterinario como Por lo tanto, el establecimiento de los precios debe ser
empresario y una acción de márketing sopesada, puesto que es el único
gestor de su acti- elemento que proporciona ingresos a la clínica, actuando
vidad, es la como un poderoso instrumento competitivo y que puede
determinación del precio u honorarios tener importantes repercusiones psicológicas sobre el con-
de cada uno de los servicios que ofrece. sumidor o usuario. Otro aspecto fundamental es que
La fijación de un determinado nivel de podemos actuar sobre él a corto plazo, produciendo unos
precios puede influir en la demanda de efectos inmediatos sobre la facturación y los beneficios.
sus servicios y, en consecuencia, condi- Para establecer los precios, la empresa debe haber esta-
cionar a corto plazo la rentabilidad del blecido unos objetivos, siendo el objetivo genérico el de
negocio y a medio-largo plazo la per- maximizar el beneficio a largo plazo, que puede obte-
manencia de su actividad. nerse mediante diversos objetivos específicos (fig. 1):
El precio es una de las variables del
márketing que influye más directamente — Incrementando la rentabilidad sobre el capital inver-
sobre los resultados de la empresa y tido.
asigna a cada servicio (radiología, ciru-
gía, laboratorio, ventas de productos,
etc.) una contribución al rendimiento
global de la clínica. Representa el valor
monetario del servicio prestado, en el
que el cliente paga por la satisfacción
obtenida con el mismo, es decir, refleja
el conjunto de atributos, tangibles e
intangibles, que el cliente puede apre-
ciar durante la visita, o incluso antes
cuando llama por teléfono para reali-
zar una consulta o solicitar una cita y
después cuando valora el servicio que
ha recibido en función de la imagen
previa que se había formado.
Cuando el ambiente en que se desen-
vuelve es de escasa competencia y el
tipo de servicio que ofrece está bien
diferenciado, fijar los precios debe ser
fruto de una combinación equilibrada
de prudencia y rentabilidad. El riesgo Fig. 1.— Objetivos de la elección de un nivel de precios. El esta-
que asume es mucho menor si lleva en blecimiento de los precios debe ser una acción de
ejercicio un elevado número de años, e márketing sopesada, siendo el objetivo general obte-
intuye el valor que sus clientes le asig- ner el máximo beneficio.

CAPÍTULO III. DECISIONES SOBRE PRECIOS EN LA CLÍNICA VETERINARIA

MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

— Aumentando la cuota de merca-

do: incrementando las ventas.
— Consiguiendo un mercado estable
mediante la estabilidad de precios.
— Eliminando los potenciales compe-
tidores.
— Afianzando la imagen de la
empresa.

El valor monetario de los servicios pres-

tados por el veterinario clínico se deno-
mina honorarios, pero, para simplificar,
nos referiremos al término precios en
general, ya que abarca tanto los servi-
cios que presta el clínico veterinario
como los productos que suelen vender
algunas clínicas veterinarias (accesorios, Fig. 2.— Las decisiones sobre precios deben estar avaladas por
pienso, servicios de peluquería, etc.). la meyor cantidad posible de información.

FACTORES DETERMINANTES
DEL PRECIO
Para tomar decisiones sobre precios
es aconsejable partir del análisis de la
mayor cantidad posible de información
sobre el tipo de cliente y el entorno en
que se desenvuelve (fig. 2). En una
economía de mercado, generalmente
existe libertad en la fijación de precios,
aunque siempre debemos actuar den-
tro del marco legal en el que nos
encontremos. En este sentido hay que
recordar que las prácticas de monopo-
lio están expresamente prohibidas, por
lo que los organismos colegiados o
asociaciones de profesionales
(Colegios de Veterinarios, etc.) no pue-
den es tablecer tarifas de precios míni -
mos, aunque sí pueden establecer
como asociación una relación de pre -
cios orientativos.
En la elección de una estrategia de
precios hay que tener en cuenta los factores que actúan
sobre los precios, que se pueden agrupar en dos gran-
des grupos: factores intrínsecos y extrínsecos. Los intrín-
secos se refieren a aquellos factores inherentes a la
empresa, de tal manera que el valor asignado al servicio
veterinario no puede pasar por alto las restricciones que
impone la estructura de costes, teniendo en cuenta los
objetivos de rentabilidad de cada clínica en particular.
Los extrínsecos son factores externos a la clínica, como el
poder adquisitivo de las personas a las que va dirigido el
servicio (que se refleja en la parte de su renta que están
dispuestos a gastar en sus animales de compañía), los
precios establecidos por las clínicas que entran en com -
petencia, el valor subjetivo que los clientes asignan a los
servicios veterinarios de animales de compañía, etc.
Entre ellos cabe destacar:
• Los objetivos generales de márketing. En función del
tipo de cliente al que se dirige el servicio clínico es posi-
ble es tablecer una política de precios altos/bajos inten-
tando transmitir una imagen que sea acorde con las exi-
gencias del segmento de población en el que se va a
desarrollar la actividad. Por ejemplo, un precio alto,

CAPÍTULO III. DECISIONES SOBRE PRECIOS EN LA CLÍNICA VETERINARIA

MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
unido a una buena atención e imagen,
puede identificar la clínica con un ser-
vicio de calidad, mientras que un pre-
cio más bajo puede ser estimulante
para que determinados propietarios
acudan con más frecuencia a los servi-
cios veterinarios.
• Los objetivos particulares. La fija-
ción del precio de un determinado ser-
vicio/producto puede tener en cuenta
las necesidades de potenciación del
mismo. Por ejemplo, la introducción de
una prueba diagnóstica o técnica
nueva en una clínica, puede determi-
nar la elección de un precio inicial bajo
con la finalidad de darla a conocer o
que el veterinario adquiera experien-
cia y evalúe los resultados, para equi-
pararse posteriormente a los precios
normales del mercado.
• Los costes. El conocimiento de los
costes de un producto o servicio pres-
tado es básico en el establecimiento de
su precio, ya que son los que van a
determinar el beneficio. Si los ingresos
totales son el resultado de multiplicar
las unidades vendidas por el precio, el
beneficio es el resultado de restar a los
ingresos totales los costes totales.
Lógicamente, los ingresos totales
deben ser superiores a los costes tota-
les para que exista beneficio. La
empresa, al fijar el precio, está condi-
cionada por los costes, ya que éstos
determinan el precio más bajo que
puede aplicarse para un determinado
volumen de trabajo, ya que existirá un
precio umbral por encima del cual se
obtendrán beneficios.
Es importante conocer la evolución
de los costes en función del número de
casos atendidos. No es lo mismo esta-
CAPÍTULO III. DECISIONES SOBRE PRECIOS EN LA CLÍNICA VETERINARIA
blecer un precio cuando el número de casos es bajo que
cuando es elevado, ya que en este caso, al establecer el
coste unitario (coste por consulta atendida) la incidencia
de los costes fijos es menor. Incluso los costes variables
unitarios, representados principalmente por los gastos en
medicamentos y fungibles, pueden verse afectados por el
volumen de trabajo al poderse negociar con los provee-
dores un mayor volumen de compras y, en consecuencia,
beneficiarse de mejores precios. Éste es el caso de las
denominadas economías de escala, que en nuestro sec-
tor hacen referencia al propietario de varias clínicas que
realiza las compras en conjunto.
En la medida en que se controlan los costes, es posi-
ble estar en condición de obtener una ventaja respecto a
la competencia, que puede traducirse en una política de
precios más ajustada a cada uno de los servicios que
presta, obteniéndose mayor rentabilidad o cuota de mer-
cado.
• La competencia. Es uno de los condicionantes exter-
nos del precio, que habitualmente se toma como único
elemento de juicio cuando existe un fuer te nivel de com-
petencia. Según la situación competitiva de la clínica
veterinaria (que esté ubicada en una zona de influencia
compartida con otras clínicas o no), tendrá mayor o
menor capacidad para modificar los precios. Si está en
situación de exclusividad podrá establecer el precio ópti -
mo, que es el que maximiza el beneficio. Si por el con-
trario se encuentra en situación de competencia, las
modificaciones del precio tendrán consecuencias muy
distintas en función de la reacción de la competencia.
• La demanda. La demanda es la que va a establecer
el límite superior del precio, en función del valor que le
asigne a la satisfacción que le ha producido el bien
adquirido. Una de las características de la demanda de
las clínicas veterinarias es que no existe una percepción
del precio tan definida como en la venta de bienes tan-
gibles, y que la percepción de la calidad del servicio es
muy subjetiva. Esta sensación de calidad depende en
gran medida de la colaboración y participación del clien-
te y de los lazos que se establecen entre veterinario-clien-
te. No olvidemos que par te del éxito estriba, además de
en curar a los animales, en transmitir a nuestros clientes
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
una sensación de experiencia, honesti-
dad y profesionalidad que no depen-
de, exclusivamente, de los conocimien-
tos adquiridos en los libros de texto.
Consecuencia inmediata de esta carac-
terística es que las principales fuentes
de esa sensación de calidad, es decir,
de la creación de imagen de una clíni-
ca veterinaria, se originan en el ámbito
de la propia prestación del servicio,
por lo que este aspecto debe cuidarse
al máximo.
Por otra parte, la respuesta de los
clientes a los precios fijados en una clí-
nica veterinaria no es uniforme y
depende, como en el consumo de otros
bienes/servicios, de otros fa c to re s
como puede ser su nivel de renta. Así,
clínicas situadas en zonas residenciales
pueden mantener un nivel de precios
más elevado que otras situadas en
zonas con población de menor poder
adquisitivo, aunque sus costes proba-
blemente también lo sean para respon-
der a unas mayores exigencias de cali-
dad y ofrecer una gama más amplia de
servicios.
Como bien saben los clínicos de
animales de compañía, la capacidad
económica no es el único factor a
tener en cuenta (incluso muchas veces
no tiene nada que ver) cuando hay
que plantear al propietario la necesi-
dad de realizar algún procedimiento
costoso. El valor sentimental y/o la
utilidad (como la caza, defensa o
deporte) son dos cualidades subjeti-
vas que los dueños perciben de sus
animales de compañía y que confie-
ren a la actividad clínica un matiz
diferencial con relación a otras activi-
dades. Éste es un aspecto a tener en
CAPÍTULO III. DECISIONES SOBRE PRECIOS EN LA CLÍNICA VETERINARIA
cuenta a la hora de intentar explicar o prever el com-
portamiento, desde un punto de vista económico, de
los clientes de los centros veterinarios, que difícilmente
podría incluirse en una fórmula matemática y que rele-
ga a un segundo plano otras variables explicativas
como el nivel sociocultural o el poder adquisitivo de los
propietarios. Es importante para el clínico conocer qué
porcentaje aproximado de su fichero se corresponde
con este perfil (segmentación del mercado), ya que
para ellos el precio no va a ser un factor determinante
en la decisión de elección de veterinario (configurarán
la demanda inelástica) y para cuántos clientes un
incremento del precio va a repercutir negativamente.
Partir de la base de que los clientes potenciales tienen
distintas características y necesidades y reaccionan de
manera diferente ante variaciones en la calidad del
servicio o del precio, será muy útil para definir una
política de precios y de actuación acertadas.
• La sensibilidad de los clientes al precio. En los bie-
nes o servicios considerados normales, al aumentar el
precio se produce una retracción más o menos importan-
te de la demanda. La elasticidad demanda-precio mide la
sensibilidad de la demanda de un bien o servicio ante
variaciones de su precio. Así, la demanda es elástica
(>1), cuando ligeras modificaciones del precio pueden
suponer variaciones impor tantes en el volumen de factu-
ración, mientras que si la demanda es inelástica (0<e<1),
las variaciones del precio apenas provocan modificacio-
nes en la demanda (es el caso de los bienes de primera
necesidad y de lujo).
En líneas generales, podríamos aceptar que en las
condiciones actuales la elasticidad demanda-precio de
los servicios veterinarios para los animales de compañía
es inelástica, por lo que incrementos discretos de precios
no van a tener como consecuencia disminuciones impor-
tantes en la solicitud de nuestros servicios. De cualquier
forma, es difícil determinar con precisión la elasticidad
de la demanda con respecto al precio, puesto que ésta
depende de más factores: hay que tener en cuenta la sen-
sibilidad de la sociedad hacia los animales, el nivel socio
económico y cultural, así como las costumbres de los con-
sumidores.
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
MÉTODOS DE FIJACIÓN DE
PRECIOS
Una vez conocidos los factores que
determinan la formación del precio,
podemos afrontar la fijación del precio
del producto o servicio que se ofrece. El
precio óptimo es el que maximiza el
beneficio. El precio objetivo es aquél que
comprende los costes totales del produc-
to o servicio con un margen de beneficio
mínimo que se considere suficiente. Pero
como ya hemos visto, hay que tener en
cuenta otros determinantes en la forma-
ción del precio. El precio puede fijarse
según tres criterios: los costes, la compe-
tencia y la demanda. Los tres son méto-
dos parciales, por lo que el ideal sería
crear un modelo global teniendo en
cuenta todos los factores.
Los costes
Los métodos para determinar los pre-
cios basados en los costes son los más
objetivos y justos. Una forma de calcu-
lar el precio consiste en la adición de
un margen de beneficio al coste del
producto (se le aplica un margen prefi-
jado, por ejemplo, un 25%, etc.): es el
caso de bienes tangibles como los
accesorios, el pienso, etc. que se ven-
den en algunas clínicas.
Existen también métodos más comple-
tos, como el cálculo del precio objeti -
vo, para cuya determinación hay que
conocer el umbral de rentabilidad o
análisis del punto muerto. Consiste en
el cálculo de la cantidad de producto
que ha de venderse a un determinado
precio para cubrir la totalidad de los
costes fijos y variables del producto.
CAPÍTULO III. DECISIONES SOBRE PRECIOS EN LA CLÍNICA VETERINARIA
Los costes totales se componen de la suma de los cos -
tes fijos, aquéllos que son independientes de la canti-
dad de producto que se elabore y que permanecen
constantes en una determinada estructura de la empre-
sa (alquileres, sueldos) (fig. 3), y los costes variables,
que son los que varían directamente en función de la
cantidad producida (adquisición de medicamentos,
material fungible, etc.).
Para el cálculo del umbral de rentabilidad se suman
los costes fijos (CF) con los costes variables (CVu) para
una cantidad determinada de producto vendido (Q).
Los ingresos totales (IT) son el resultado de multiplicar
el precio unitario de venta (P) por las unidades vendi-
das, y los beneficios son el resultado de restar a los
ingresos totales (IT) los costes totales (CT). El punto en
el que se igualan los ingresos totales con los costes tota-
les determina el número de unidades vendidas que hace
cero el beneficio: no hay ni pérdidas ni beneficios. A par-
tir de este punto, si se superan las ventas, comienza a
generarse beneficio, pero por debajo del mismo se incu-
rren en pérdidas.
IT = C T ⇒ B = IT-CT = O
O
PxQ = C F + CVU x Q, despejando:
CF
Q=
P- CVU
A partir de esta ecuación podemos calcular el precio
umbral para un volumen determinado de ventas (Q), en
el que no hay ni ganancias ni pérdidas. Si nosotros
conocemos el número medio de consultas que realiza-
mos al mes, a este precio umbral le añadimos un por-
centaje para obtener un beneficio suficiente. A pesar de
la objetividad de este método para el cálculo del precio,
presenta el inconveniente de que no contempla la res-
puesta de la demanda ni de la competencia frente a
variaciones del precio.
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

La competencia

Aunque vayamos a fijar el precio en

función de la actuación de la compe-
tencia, no podemos olvidar que el pre-
cio mínimo viene determinado por los
costes. En general, se tiende a marcar
precios similares a la competencia
cuando ésta es muy fuerte, salvo que
se ofrezcan alguna ventaja o desventa-
ja en la calidad, disponibilidad, distri-
bución o servicios complementarios,
fijándose los precios por encima o por
debajo respectivamente.

La demanda

La fijación del precio basada en la
demanda tiene un fundamento subjetivo:
el valor de un producto percibido por el
consumidor marca el límite superior del
precio. Se obtiene un intervalo de pre-
cios apropiado para el consumidor y los
precios fuera del intervalo probablemen-
te serán rechazados. Hay que tener en
cuenta la psicología del consumidor, y la
elasticidad de la demanda en los dife-
rentes segmentos del mercado.
Ya nos hemos referido a las caracterís-
ticas principales de la demanda en las
clínicas veterinarias, que condicionan la
percepción del valor del servicio recibi-
do, pero a su vez esta percepción del
valor se ve influida por la propia apre-
ciación por parte del consumidor de los
costes incorporados al bien producido.
Por ejemplo, supongamos un caso extre-
mo en el que dos veterinarios distintos
atienden a dos perros con el mismo pro-
blema, y que ambos lo solucionan, con
un precio para un servicio cuyo resulta-
do es idéntico en los dos casos, de
Fig. 3.— Estructura de costes fijos de una clínica veterinaria de
referencia
50.000 pesetas. La diferencia es que mientras uno consi-
gue solucionarlo después de 50 visitas realizadas durante
más de un año, el segundo veterinario le ha recetado una
medicación adecuada en la primera visita. Aunque el resul-
tado es el mismo, el cliente tiende a valorar el precio paga-
do en función de los costes generados y del tiempo inverti-
do, por lo que su percepción es que el segundo veterinario
es mucho más caro que el primero por el poco tiempo
requerido para sanar al perro, aunque éste corre el riesgo
de desmotivar al propietario con su escasa eficacia.
ESTRATEGIA DE PRECIOS CON RELACIÓN A
LA COMPETENCIA
Una vez revisada la forma en que se constituyen los
precios y los factores que influyen sobre los mismos, dis-
ponemos de suficientes elementos para decidir qué estra-
tegia de precios vamos a instaurar en nuestra empresa.
El diseño de una estrategia de precios es uno de los pun-
tos claves en la dirección de una clínica veterinaria
(como en cualquier empresa) y está determinado por los
objetivos de la empresa, la competencia, etc. En cual-
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
quier caso, debe ser flexible, capaz de
adaptarse a los cambios del entorno,
teniendo en cuenta las orientaciones
del mercado (como ya hemos mencio-
nado, en función del comportamiento,
hábitos, tendencias), al tiempo que se
mantiene o mejora la imagen de la
empresa, y procurando reforzar la
lealtad del cliente. Nos vamos a cen-
trar en dos grupos de estrategias, no
excluyentes, en función de los objetivos
que se marque la empresa:
Estrategias competitivas
Dada la situación de competencia en
que se encuentran una buena par te de
las clínicas veterinarias, sobre todo en
zonas urbanas, las más importantes a
la hora de establecer una política de
precios son las estrategias competiti-
vas. Son típicas de mercados con pro-
ductos poco diferenciados, con muchos
competidores. La fijación de precios a
partir del nivel que determinan las clí-
nicas competidoras permite adoptar
distintas estrategias:
— Equiparación con los precios de
las otras clínicas: refleja, en cierto
modo, la idea de ofrecer un servicio
parecido al de los demás. Se aplica en
mercados muy estables y en los que se
desconoce la posible reacción de los
consumidores y la competencia. Si se
sigue esta táctica es aconsejable dife-
renciarse por algún otro medio, por
ejemplo, mejorando la calidad, el nivel
de atención a los clientes y pacientes,
etc. De otro modo no existirá ninguna
razón convincente (excepto la proximi-
dad) para captar clientes.
CAPÍTULO III. DECISIONES SOBRE PRECIOS EN LA CLÍNICA VETERINARIA
— Diferenciación con precios superiores (precios prima -
dos): puede ser útil cuando lo que se ofrece es un servicio
nuevo en el mercado, con una calidad superior al resto, que
presta servicios complementarios o se busca transmitir una
imagen de calidad y exclusividad. Éste es el caso de las clí-
nicas especializadas en oftalmología, cirugía, etc.
— Diferenciación con precios inferiores: al reducir los
precios lo que se pretende es estimular la demanda y
atraer nuevos clientes, estableciendo como estrategia la
competencia en precios. Una vez alcanzados unos obje-
tivos se puede elevar el precio hasta equipararse con el
resto de competidores e incluso superarlo.
Esta estrategia de precios bajos implica generalmente
ciertos riesgos. Los clientes pueden acostumbrarse a los
precios bajos, incluso ser esta su única motivación y reac-
cionar negativamente ante posteriores subidas. En cual-
quier caso, su efectividad dependerá de la rapidez de
reacción de la competencia, que, si es rápida, provocará
una nueva situación de equilibrio en la que el precio
medio del producto será inferior al precio que existía
antes, con lo que la empresa no obtiene ninguna venta-
ja, sal vo que la demanda del sector sea muy elástica y
entren nuevos compradores en el mercado (que no es el
caso de las clínicas veterinarias: en principio no aumen-
tará el número de personas con mascotas porque las
vacunas estén más baratas). Incluso puede desembocar
en una “guerra de precios” y afectar directamente a la
rentabilidad de las clínicas y en no pocas ocasiones a su
viabilidad. La práctica de vender por debajo del coste
(dumping) para eliminar competidores está expresamen-
te prohibida por la Ley de Defensa de la Competencia.
Estrategias centradas en las ventas
Son estrategias centradas únicamente en las ventas, es
decir, en conseguir clientes, cuando no nos preocupa en
exceso la competencia. Se pueden simplificar en dos
tipos de precios:
— Estrategia o precios de penetración: se aplican con
la intención de obtener un gran número de ventas, nor-
malmente en un mercado elástico (los clientes reaccionan
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

positivamente a una reducción de pre-
cios), cuando los costes de producción
por unidad bajan al aumentar la pro-
ducción y los precios bajos desalientan
a la competencia. Como podemos
apreciar, no son unas condiciones que
se den en la clínicas veterinarias. La uti-
lización de precios de penetración
debe dejar patente que esta es la prin-
cipal ventaja y que no va en detrimen-
to de la calidad de la asistencia ni en
desprestigio de la profesión.
— Estrategia de prestigio o precios
de selección: son precios elevados des-
tinados a clientes dispuestos a pagar
precios más altos en razón del alto
valor percibido del producto. Se apli-
can para servicios innovadores, cuan-
do la demanda es inelástica y hay
poco riesgo de que el precio alto esti-
mule la competencia.
rios), o facilitar el pago del producto sin incrementar el
precio de venta (especie de créditos sin recargo).
SUPUESTOS PRÁCTICOS DE RENTABILIDAD
DE LAS CLÍNICAS VETERINARIAS EN
RELACIÓN A LOS PRECIOS
Para valorar cómo afecta la política de precios sobre la
rentabilidad de la clínica veterinaria desarrollaremos
varios supuestos a partir de una unas condiciones prefi-
jadas (fig. 4). Supongamos una clínica con una inversión
de tipo medio, que atiende un promedio de 200 casos
mensuales. Si los costes fijos por mes suponen 500.000
pts., más 1.000 pts de costes variables medios por servi-
cio/consulta, como atiende 200 casos al mes, los costes
totales ascienden a 700.000 pts./mes. Si suponemos un
ingreso medio de 6.000 pts. por consulta (incluidos
todos los conceptos), los ingresos totales ascienden a
1.200.000 pts. y los beneficios resultantes suman
500.000 pts. al mes. Una vez establecidas las caracte-
rísticas de esta clínica, vamos a comparar los beneficios

Estrategias basadas
en la demanda

Generalmente se establecen precios

únicos, es decir, un mismo precio de
venta para todos los clientes, pero tam-
bién se suele realizar discriminación de
precios en función de diversos criterios:
se aplican precios diferentes en función
de la demanda, tipo de cliente, lugar o
tiempo, etc. Por ejemplo, en las clínicas
veterinarias es frecuente aplicar des-
cuentos o precios reducidos a determi-
nados clientes (criadores, etc.) que
poseen un número elevado de anima-
les. También se pueden aplicar des-
cuentos según la forma de pago: pre-
cio más reducido al pagar en efectivo Fig. 4.— Estructura de ingresos y costes de una clínica que va
(para reducir los costes del pago con a servir de referencia para los ejercicios de variación
tarjetas de crédito o talones banca- de la rentabilidad en función del precio.

CAPÍTULO III. DECISIONES SOBRE PRECIOS EN LA CLÍNICA VETERINARIA

MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

que se podrían obtener aplicando tres tar durante mucho tiempo una clínica que empieza. En
estrategias de precios distintas. consecuencia, hay que tener muy claras las cuentas de
nuestra clínica para aplicar una política de precios bajos
Estrategia de precios bajos debido a los riesgos que implica.

Si adoptamos una estrategia de pre- Estrategia de congelación de precios

cios bajos y reducimos un 17% de
media los precios, pasamos a un precio Se plantea una situación parecida. Es preciso analizar
de 5.000 pts./consulta (fig. 5). Como las consecuencias de no incrementar los precios durante
consecuencia de esta reducción de pre- unos años, para comprobar cómo afecta a la rentabili-
cios y pecando en exceso de optimis- dad. Supongamos que no incrementa sus precios en tres
mo, supongamos que conseguimos años, mantiene su misma función de costes y conserva el
incrementar la demanda en un 10% mismo número de visitas al año (fig. 6). Como no aumen-
(relizamos 20 consultas más) y se ta los precios, los ingresos son los mismos durante este
alcanzan un total de 220 consultas al tiempo. Sin embargo, inevitablemente los costes fijos y
mes. En este caso los costes totales variables habrán experimentado un incremento, que en
serán de 720.000 pts./mes, mientras la actualidad se puede estimar en el 5% y 10% anual res-
que los ingresos sumarían 1.100.000 pectivamente. En esta situación, la pérdida de rentabili -
pts./mes, obteniendo un beneficio de
dad es del orden del 9% el primer año, del 19% el
380.000 pts./mes, lo que supone una
disminución de los beneficios del 24%
respecto a los resultados iniciales.
Otra cuestión a tener en cuenta a la
hora de aplicar precios bajos es el
número de fichas que posea la clínica,
ya que a menor número de clientes
mayor es la repercusión de los costes
fijos sobre cada consulta. Si una clínica
que empieza adopta una táctica de
precios bajos de manera sostenida,
debe contar con un buen respaldo
financiero que avale esta política y
debe sopesar seriamente las posibles
ventajas e inconvenientes, así como
hasta qué precios mínimos se puede lle-
gar sin incurrir en pérdidas. Malo es
ganar poco, pero mucho peor es per-
der dinero por no haber ajustado un
precio adecuado. Por el contrario, una
clínica establecida puede permitirse Fig. 5.— En este ejemplo, una reducción del precio medio por
rebajar sus precios manteniendo cierta consulta de 1.000 pts. ocasiona, en el mejor de los
rentabilidad, cosa que no podrá sopor- casos, una pérdida de rentabilidad del 24%.

CAPÍTULO III. DECISIONES SOBRE PRECIOS EN LA CLÍNICA VETERINARIA

MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
Fig. 6.— No incrementar los precios cuando sí lo hacen los costes puede representar una importante pérdida
de rentabilidad.
segundo año y alcanzaría el 29% el
tercer año.
En consecuencia, no incrementar pre-
cios cuando sí lo hacen los costes, y
para un mismo nivel de visitas, se tra-
duce en una considerable pérdida de
rentabilidad, no siempre bien valorada
por el clínico. Por el contrario, un incre-
mento de precios por encima de los
costes puede suponer un aumento con-
siderable de los beneficios.
Estrategia de precios altos
Si incre m e n tamos los precios un
10% (a un nivel medio de 6.600
pts/consulta), abordamos dos supues-
tos (fig. 7):
— Este incremento no afecta a la demanda, caso más
probable (mantenemos los 200 casos al mes), no se
modifican los costes respecto a la clínica de referencia,
pero sí los ingresos: 1.320.000 pts./mes. Los beneficios
obtenidos ascenderán a 620.000 pts./mes, un 24%
superiores.
— Si con el mismo incremento de precios suponemos que
se produce una retracción de la demanda del 5% (atende-
mos 190 casos al mes), situación poco probable, los costes
variables pasan a ser de 190.000 pts./mes, por lo que los
costes totales suman 690.000 pts./mes y los ingresos
ascienden a 1.254.000 pts./mes: conseguimos incrementar
los beneficios un 13%.
CONCLUSIONES
En resumen, hay que recordar que no existen fórmulas
magistrales que se puedan aplicar a todas las clínicas por
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

igual. Las decisiones bien fundamenta-

das sobre precios requieren un exhausti-
vo conocimiento de los aspectos econó-
micos de cada caso en particular, de su
solidez y de otros factores internos y
externos que deben valorarse en conjun-
to. Aun siendo importante la determina-
ción de un nivel óptimo de precios, no es
la única variable a tener en cuenta. Para
alcanzar los objetivos de rentabilidad y
cuota de mercado previstos, hay que
realizar una acertada combinación de
las variables que componen la mezcla
comercial o marketing-mix, en función de
las posibilidades financieras y preferen-
cias de cada caso.
De todos modos, hemos procurado
exponer brevemente aquellos aspectos
más básicos de la política de precios en
Fig. 7.— En el supuesto elegido, un incremento de precios del
relación a las clínicas veterinarias, y
10% puede significar una rentabilidad adicional del
como en la mayoría de las cuestiones 24%.
en la vida, la teoría carece de valor si
no se pone en práctica, y en nuestro nica, de nada servirá si no prestamos un servicio de cali -
caso, por muy buena política de pre- dad o no realizamos una adecuada gestión de cobros.....
cios que llevemos a cabo en nuestra clí- Pero ésa es otra his toria.

BIBLIOGRAFíA

Aguado JA. Estrategia de precios en la
Clínica Veterinaria. Veterinaria en
Madrid. Año 10 Nº 40. 1998.
Aguado JA. Análisis de la viabilidad de
una clínica veterinaria. Actas “I Curso
de Gestión de la Clínica Veterinaria”.
Coord. J.A. Aguado. Fac. de
Veterinaria. Madrid. 14 y 15 de
Marzo 1998.
Curry DJ & Riesz PC. Prizes and
Price/Quality Relationships: a longitu-
dinal anal ysis. 1988. J. of Marketing
52:36.
Esteban Talaya A. Principios de
Márketing. Ed. ESIC. Madrid, 1997.
pp 410.
Gabor A. Pricing. Concepts and Methods
for effective marketing. Ed. Gower
Publishing Co. Hants. 1988. pp 249.
Mata E. Aspectos Comerciales de una
Clínica Veterinaria. Actas ”II Curso
de Gestión de la Clínica
Veterinaria”. Coord. J. A. Aguado.
Torremolinos (Málaga) 30 y 31 de
Mayo 1998.
Quintana Daza MA. Principios de marke-
ting. Ed. Deusto. Bilbao 1997.
Santesmases Mestre M. Márketing.
Conceptos y estrategias. Ed. Pirámide.
Madrid 1993. pp 392.
Tellis GJ. Beyond the many faces of price:
an integration of pricing strategies.
1986. J. of Marketing, 50:146-160.
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

PROGRAMA DE
IDENTIDAD
CORPORATIVA

JOSÉ MARÍA DE ALONSO Y SEGOVIANO

Consejero Delegado de C+M Comunicación

N Programa de Identidad Corporativa pretende transmitir en forma de logotipo la

U imagen de la empresa a los posibles clientes. Generalmente se realiza cuando la clí-

nica inicia su actividad y también cuando lo que pretende es cambiar su imagen por
cambio de titularidad, fusión con otra empresa, etc.
En su desarrollo es preciso definir perfectamente la identidad de la empresa para
poderla transmitir. Para ello hay que analizar múltiples aspectos como el segmento de mercado al que
se va a dirigir, estrategia de acciones a corto y medio plazo, etc. Debe expresar la visión personal del
servicio clínico y permitir al mismo tiempo el destacarse entre la competencia. Incluye acciones sobre la
propia clínica, con vistas a mejorar su imagen, y también sobre el entorno.

CAPÍTULO IV PROGRAMA DE IDENTIDAD CORPORATIVA

MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
NECESITAMOS UN LOGO
O D O p roye c to em-
T
presarial tiene de-
trás un emprende-
dor, ya sea és te una
persona o varias. En
esa voluntad empre-
sarial individual o
común deben conciliarse la capacidad
suficiente y los conocimientos necesa-
rios para “PLANIFICAR” de la forma
más rigurosa los acontecimientos que
van a suceder. De esta manera podre-
mos aventurarnos en escenarios econó-
micos plausibles e invertir con el míni-
mo riesgo.
En algún momento de este proceso
alguien opinará que es necesario un
nombre, una imagen, algo que identifi-
que la nueva empresa aportándole un
estilo propio. Y entonces probablemen-
te dirá “necesitamos un logo”.
¿Pero sabemos realmente qué hay
detrás de esta palabra, ya familiar en
nuestra lengua?
La consultora de diseño y comunica-
ción Pamela Williams dice que “un logo
CAPÍTULO IV PROGRAMA DE IDENTIDAD CORPORATIVA
es la expresión virtual de la esencia de una organización
reducida a su forma más esquemática”. Sin embargo, sus
implicaciones son mucho más amplias. Los profesionales de
la comunicación lo denominamos Programa de Identidad
Corporativa, y si en los conocimientos de nuestro empren-
dedor no se encuentra esta especialidad, su obligación será
seleccionar en el mercado una empresa cualificada que le
asesore y ayude a resolver esta necesidad y poder planifi-
carla adecuadamente.
En el curso de verano del 98 celebrado en El Escorial
sobre “25 años de diseño en España”, conocidos teóri-
cos y diseñadores han vuelto a recordar la importancia
de las señas de identidad en el mercado empresarial. El
gran experto en la materia Crainer hizo hincapié en la
capacidad que tienen estos signos visuales para diferen-
ciarse ante la competencia. El diseñador español Cruz
Novillo sostiene incluso que “el siglo que viene será el
siglo de la imagen como marca corporativa de las iden-
tidades visuales”.
Sin embargo, en nuestro país es fácil encontrarnos
con empresas que apenas le dan importancia a este
tema. Nosotros, desde la perspectiva de nuestra expe-
riencia profesional, estamos convencidos de que esta
faceta debe acometerse con el más absoluto rigor.
Esto significa acudir a profesionales, fijar un presu-
puesto y ser muy conscientes del factor tiempo. Sólo
así contribuiremos de forma decidida al éxito de nues-
tro proyecto.
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
¿QUÉ ES UN PROGRAMA DE
IDENTIDAD CORPORATIVA?
La comunicación visual, con sus ven-
tajas e inconvenientes, ha adquirido
una importancia decisiva en nuestra
sociedad y se encuentra inmersa en un
proceso irreversible que está en plena
aceleración.
Depende en gran parte del empresa-
riado, de su sensibilidad y capacidad
de transmitir las características y nece-
sidades de su encargo (expuestas en el
briefing o informe previo), que los dise-
ñadores puedan controlar la calidad
de ese universo de imágenes que van
definiendo nuestro entorno.
Sea cual sea el área, escala o dimen-
sión del diseño, su función siempre es
la misma: la relación entre el hombre y
su entorno. Hacer eso legible, llevarlo
a imágenes, es una tarea formal, inte-
lectual e ideológica que requiere pro-
fesionales especializados.
Los diseñadores gráficos tenemos la
tarea de inventariar y analizar el
entorno para poder actuar en él con
ética, respeto e imaginación. Y siempre
a través de una metodología racional
que aplique criterios rigurosos en la
realización de cada proyecto para así
optimizar esa relación hombre-entor-
no: paisaje urbano, infraestructuras,
transporte, servicios...
Es habitual que se solicite la colabo-
ración de una empresa de comunica-
ción gráfica para el lanzamiento de un
producto, la confección de folletos ins-
titucionales o la realización de una
memoria, pero sólo en momentos pun-
tuales en la vida de una empresa se
nos requiere para actuar sobre la tota-
lidad de la imagen.
CAPÍTULO IV PROGRAMA DE IDENTIDAD CORPORATIVA
Es entonces cuando sucede lo que Michael Peters, fun-
dador de la consultoría de comunicación Identica, llama
“Identidad compartida”, un concepto para expresar que
el papel de un consultor efectivo de identidad debe
extenderse más allá de los parámetros convencionales
del diseño, y la relación entre el empresario y el asesor
se hace más profunda y prolongada.
¿Cuándo se produce esta situación? Generalmente en
la constitución de la empresa, pero también cuando se
dan ciertos cambios estratégicos que necesitan una
nueva imagen, cuando se da un proceso de fusión con
otra compañía que exija una redefinición del mercado, o
simplemente por exigencias del mercado.
A este trabajo lo denominamos Programa de Identidad
Corporativa. En su desarrollo se pone en marcha todo el
abanico de servicios que una empresa necesita para
definir perfectamente su identidad:
Márketing estratégico
Se deben analizar los siguientes apartados:
— Auditoría: saber exactamente la situación legal y
judicial de la empresa en un momento determinado.
— Consultoría: establecer necesidades y prioridades.
— Estrategia: definir la táctica empresarial a corto y
largo plazo y las acciones que deben ser llevadas a cabo.
Imagen corporativa
Define la imagen que quiere transmitir la empresa en
todos los ámbitos en los que actúa. Para ello, consta de
diversas herramientas:
— Comunicación gráfica
• Imagen de:
Marca
Institucional
Producto.
• Implementación
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

—Diseño Industrial

•Entornos
•Mobiliario
•Producto
•Señalización

— Multimedia

•Software informático
•Internet
Si queremos alcanzar óptimos resul-
tados en el desarrollo del Programa de
Identidad Corporativa, debemos respe-
tar las sucesivas fases de actuación. De
la misma manera es necesario mante-
ner un criterio globalizador en los
pasos posteriores, con el fin de dotar
de unidad y coherencia a todas las
necesidades de comunicación y garan-
tizar una correcta y eficaz implementa-
ción de la Imagen.
HAGAMOS UN BREVE REPASO POR LAS
FASES DEL PROGRAMA
Auditoría
Es imprescindible realizar una auditoría completa de la
situación actual del proyecto a fin de profundizar en el
conocimiento de la compañía y poder establecer clar a-
mente sus necesidades:
— Actuaciones
— Calendario

CAPÍTULO IV PROGRAMA DE IDENTIDAD CORPORATIVA

MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
— Posicionamiento: segmento de
mercado que nos interesa ocupar.
— Público objetivo o Target : desti-
n a ta rios seleccionados de nuestra
comunicación.
Nuestra labor como consultores con-
siste en asesorar en todo momento
sobre el proceder más adecuado,
aportando soluciones y alternativas
con el bagaje de nuestra experiencia
de años y trabajos anteriores.
Asimismo definiremos una estrategia
de las acciones que se llevarán a cabo
a corto y medio plazo.
La imagen corporativa
Ésta se convierte en la seña de identi-
dad de la empresa. Debe hablar de
ella, comunicar su espíritu hasta el
punto de transmitir la auténtica esencia
de su cometido. El aspecto formal del
diseño debe traspasar lo anecdótico
para llegar a proyectar decididamente
sus valores y potenciar cualquier
aspecto valorado como positivo.
Una identidad corporativa debe
expresar la visión del negocio y permi-
tir al mismo tiempo destacar entre la
competencia, servir de instrumento de
posicionamiento y mostrar un lenguaje
que atraiga y satisfaga las necesidades
de los distintos targets.
En consecuencia, nos marcamos de
forma genérica los siguientes objetivos:
— Definir la visión y expectativas del
negocio.
— Fijar valores esenciales que consta-
ten la total dedicación a los clientes con
espíritu pionero y servicio personalizado.
CAPÍTULO IV PROGRAMA DE IDENTIDAD CORPORATIVA
— Alcanzar un grado óptimo de compromiso de aque-
llos colaboradores internos y externos para que contri-
buyan con su dedicación al éxito del proyecto.
Imagen de marca
Por fin llegamos al Logo, al que definimos técnicamente
como Marca, compuesto en sus diferentes versiones bien
por:
Logotipo: sólo tipográfico:
- BBV
- IBM
Símbolo: iconográfico:
- El Toro de Osborne.
- La Estrella de Mercedes.
Anagrama: tipográfico con un elemento iconográfico
unido a él:
- La IB de Iberia.
- I ♥NY.
En el mercado estamos acostumbrados a que la gran
mayoría de las empresas utilicen la Marca configurada
por la combinación de un Símbolo unido a un Logotipo,
como en los siguientes ejemplos:
- El Corte Inglés unido a su triángulo verde.
- La llama roja con Banco Santander.
- El amanecer del sol en Repsol.
Con el paso del tiempo, este tipo de imágenes tan indi-
vidualizadas permite poder utilizar el símbolo como
único elemento de comunicación y ser reconocidas
correctamente.
Como hemos dicho, una buena marca es la expresión
visual de la esencia de una empresa reducida a una
forma sencilla. Debe definir lo que la empresa es y lo que
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

aspira a ser, y convertirse en el identifi-

cador más valioso y en una potente
herramienta de márketing.

Aplicación e implementación de
la imagen

Una vez aprobada la Imagen, se

procede a la selección de aquellos
soportes necesarios, tanto externos
como internos, para la vida de la
empresa:

– Aplicaciones Básicas
Carta.
Tarjeta.
Sobres. – Otras Aplicaciones

– Documentación interna
Es necesario actuar sobre todos estos soportes creando
Recibo
Factura una línea gráfica común que los dote de unidad y en la
Ficha que además deben quedar definidas las normas de esti-
Orden de pedido lo y las pautas de maquetación y composición de textos
Sellos de caucho a utilizar.

CAPÍTULO IV PROGRAMA DE IDENTIDAD CORPORATIVA

MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
Es importante tener en cuenta en
este proceso las habilidades y limita-
ciones de los fabricantes, así como la
seguridad y la regularidad en el sumi-
nistro.
Imagen institucional
y de producto
Es poco probable encontrarnos con
una clínica veterinaria que publique
una memoria para sus accionistas, ni
s i qu i e ra un folleto de prestigio.
Tampoco será frecuente que tenga una
línea de productos propia, pero podría
darse el caso de que el enfoque inicial
de nuestro proyecto contemple en un
futuro próximo, el que éste pueda ser
franquiciado. En este caso adquiere
una nueva dimensión, todas nuestras
decisiones y propuestas tendrán muy
en cuenta este factor.
Será de desear que todos nuestras clí-
nicas tengan un aspecto común y que
todo la comunicación sea uniforme.
CAPÍTULO IV PROGRAMA DE IDENTIDAD CORPORATIVA
Señalización y entorno
Aunque dentro de nuestro abanico de servicios habla-
mos del diseño industrial como especialidad, realmente
nos referimos a la necesidad de prolongar la imagen a
dos espacios imprescindibles para la actividad de una clí-
nica, su fachada y el entorno.
Las señales son mensajes, exteriormente advierten de
nuestra presencia en el interior y conducen al visitante a
su destin; actuar sobre ellas con rigor las dota de cohe-
rencia y reconocimiento por parte del público y clientes.
La finalidad de nuestra propuesta irá encaminada a
crear un entorno claramente diferenciador, moderno y
elegante, cargado de un fuerte componente visual, que
nos ayude a consolidar la imagen creada.
El primer cliente que acude a nuestra clínica quedará
impresionado con lo que vea, le encantará el ambiente
que percibe gracias al diseño meticuloso de todos los ele-
mentos y le parecerá así que la promesa de calidad y ser-
vicio están asegurados.
En primer lugar habrá tomado la decisión de acudir a la
clínica, bien por haber recibido algún comunicado o por
haberse sentido atraído por la imagen externa; esta expe-
riencia será el criterio final para elegir nuestra clínica.
Una imagen bien diseñada e implementada aumentará
la percepción del público y en consecuencia ayudará a
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
confirmar sus expectativas. La calidad
y claridad de la señalización, la ilumi-
nación, la atención recibida y todos los
pequeños detalles, tendrán que reflejar
un cuidado constante y permanente.
Nuestro objetivo final será la plena
satisfacción del cliente.
Pasos ulteriores
Antes de abrir vuestras puertas al
público, es probable que tengáis la
agotadora sensación de haber inverti-
do mucho tiempo y dinero, se habrán
coordinado muchas empresas en sus
diferentes especialidades, con el único
fin de poder “gritar” en voz alta “Aquí
estamos para atenderos”. Es una lásti-
ma que sólo puedan oírnos algunos
viandantes. Vamos a intentar que sean
muchos más los que lo adviertan.
Vuestro primer objetivo ahora es bus-
car una oportunidad, tener la ocasión
de poder demostrar que sois buenos
BIBLIOGRAFíA
Aaker D. & Myers, JG. Management de la
publicidad: perspectivas prácticas. 2ª
Edición. Ed. Hispano Europea.
Barcelona 1984.
Aguado Ramo JA. Comunicación perso-
nal. 1998.
Bernal J. Márketing aplicado a la Clínica
Vete ri n a ria. Ac tas “I Curso de
Gestión de la Clínica Veterinaria”.
C o o rd: JA. Aguado. Fac. de
CAPÍTULO IV PROGRAMA DE IDENTIDAD CORPORATIVA
profesionales; para ello habrá que seguir invirtiendo, y
hacerlo de dos formas diferentes:
— Realizar un comunicado en la zona de influencia de
la clínica para advertir de nuestra presencia.
— Incluir en este comunicado algo especialmente atrac-
tivo, que sirva de referencia comparativa o que invite a
conocernos. Por ejemplo, ofrecer gratuitamente algún
servicio o hacerlo a un coste realmente competitivo.
Disponéis también de un gran escaparate, un soporte
flexible, amplio y abierto a la imaginación; se podrá
actuar en él tantas veces como mensajes u ofertas se os
puedan ocurrir, todos ellos crearán impacto en el públi-
co que lo perciba. Vosotros podréis también cuantificar-
lo y llegar a conocer la sensibilidad de vuestros clientes,
podéis con vertir esta información en un instrumento útil
de reclamo.
Durante algunos meses, por la escasa afluencia de
público, dispondréis de mucho tiempo libre: dedicadlo a
prestar un buen servicio, por encima incluso de lo espe-
rado, hacedlo con una sonrisa mejor, un tiempo y una
actitud que a medio plazo será una magnífica inversión
y vuestra mejor promoción.
Vete ri n a ria. Madrid 14 y 15 de Mata E. Aspectos Comerciales de una
Marzo 1998. Clínica Veterinaria. Actas “II Curso
Darmon RY, Laroche M. & Petrof JV. Le de Gestión de la Clínica
Marketing fondements et applications. 2ª Veterinaria”. Coord. J.A. Aguado.
ed. Ed. McGraw-Hill. Montreal, 1982.
Torremolinos (Málaga) 30 y 31 de
García Uceda M. Las claves de la publici -
dad. Ed. ESIC. Madrid, 1995. Mayo 1998.
Levitt T. Una vez hecha la venta....Ed. Westphalen MM & Piñuel JL. La direc-
Harvard-Deusto Business Review. ción de la comunicación. Ed. El
1984. Prado. Madrid 1993.
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

EL PLAN DE
MÁRKETING EN LA
CLÍNICA VETERINARIA
GUILLERMO ROTH GOICOECHEA

Director asociado de EQUINOCCIO

N este artículo pretendemos ofrecer a las personas de la profesión veterinaria una guía

E simple y práctica que les permita preparar un plan de márketing dirigido al negocio de
las clínicas de animales de compañía, ya sea que se trate de una nue va iniciativa de ins-
talación, o bien de una clínica ya establecida.
Sin adentrarnos en los complejos caminos del már keting, exponemos la necesidad y utili-
dad de los planes de márketing, explicando cómo se hacen y desarrollando el tema brevemente. Nos
referimos a los análisis de situación, los mercados, el análisis del proyecto con sus problemas y oportu-
nidades, sus objetivos y metas, sus estrategias y tácticas.
Incidimos en la importancia de la correcta ejecución y su control, indicando finalmente cómo presen-
tar un plan de már keting.

CAPÍTULO V EL PLAN DE MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
INTRODUCCIÓN
C
IERTAMENTE, la pro-
fesión veterinaria
tiene algunas
peculiaridades.
Si bien es, indis-
cutiblemente, una
prof esión
Médica, se distancia mucho de la medi-
cina de humanos por un conjunto de
hechos: el paciente no se identifica con
el cliente, los pacientes no pueden expre-
sarse por sí mismos aportando informa-
ción clínica (en esto se asemeja a la
Pediatría), pero la actitud del cliente fren-
te al paciente puede no ser tan apre-
miante como en la pediatría y la respon-
sabilidad que enfrenta el veterinario
suele ser algo menor.
Al igual que los médicos, los veterina-
rios son personas comprometidas con
la vida y esto incrementa su sensibili-
dad, haciendo que su interés primor-
dial sea curar, lo que requiere de estu-
dio e investigación permanente. La
demanda de tiempo que esto supone,
agregada a la natural aversión voca-
cional a los números, las cuentas, los
aspectos legales, etc., les alejan del
mundo de los negocios.
No obstante, cuando un veterinario
se lanza al proyecto de instalar su clí-
nica, muchas veces el sueño largamen-
te acariciado desde los tiempos de
estudiante, lo hace sin la conciencia
clara de que lo que está haciendo es
instalar un negocio y, como consecuen-
cia de ello, se está transformando en
empresario. Esta transformación debe
estar clara si se quiere tener éxito y
debe estar clara también la disociación
CAPÍTULO V EL PLAN DE MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
que existe entre el veterinario que pasa consulta o prac-
tica cirugía y el que tiene que conducir la empresa.
El cliente y el paciente ya no son sólo un binomio al que
hay que atender con un buen servicio clínico y un acer-
tado diagnóstico, sino que la satisfacción amplia de sus
necesidades y deseos forma parte de nuestro objetivo de
gestión empresarial. Desde el punto de vista de la clíni-
ca, no sólo queremos curar a los pacientes y ellos quie-
ren ser curados, sino que desean resolver y satisfacer un
conjunto de necesidades y deseos derivados de la rela-
ción persona-mascota, que nosotros trataremos de satis-
facer para servirlos y ganar dinero estableciendo una
relación clínica-veterinario-cliente-paciente.
La clínica veterinaria es pues una empresa y como tal
deberá planificarse y conducirse, aplicando toda la
metodología de administración empresarial. Esto se hace
cada vez más necesario, puesto que la competencia se
está haciendo cada vez mayor en este sector y la super-
vivencia dependerá fundamentalmente de dos cosas: una
buena gestión empresarial y un eficiente servicio clínico,
por ese orden.
INTRODUCCIÓN AL MÁRKETING
El márketing es un concepto amplio que supone el con-
junto de métodos y técnicas que permiten realizar exitosa-
mente la acción comercial de una empresa.
Esto supone que el márketing participa desde los estudios
de factibilidad del proyecto, hasta el momento en que los
productos y/o servicios llegan al consumidor satisfaciendo
sus necesidades y/o sus deseos. Obviamente, será necesa-
ria una concatenación con los aspectos administrativos, pro-
ductivos y de ventas de la empresa, ya que toda empresa
moderna es un conjunto orgánico y equilibrado con vida
propia, que cumple dos objetivos: satisfacer necesidades
y/o deseos de los consumidores y obtener beneficios de
esta acción.
Dentro de esta amplitud del márketing, nos ocuparemos
a continuación únicamente de uno de sus aspectos fina-
les más importantes: la confección del plan de márketing.
El objetivo de dicho plan es estudiar todos los elemen-
tos que permitan organizar y ejecutar las acciones que
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
lleven el producto o servicio al merca-
do con éxito, es decir, satisfaciendo
necesidades y/o deseos de los consu-
midores y ganando dinero. Dicho en
palabras sencillas, pretende vender
con beneficios para ambas partes invo-
lucradas en la acción de compra-venta.
Utilidad del plan de márketing
Disponer de un plan de márketing es
fundamental para desarrollar cual-
quier empresa y para comercializar
exitosamente cualquier producto o ser-
vicio. Intentar que un proyecto empre-
sarial prospere sin un plan de márke-
ting, es como volar a ciegas, sin instru-
mental y en medio de una tormenta.
Ciertamente habrá quien se jacte de
haber sacado adelante una empresa
sin un plan de márketing. Esto es una
verdad a medias. Quien eso diga,
habrá tenido un plan no escrito, ya que
necesariamente habrá dirigido su
empresa hacia un objetivo, siguiendo
los caminos que la lógica y/o su intui-
ción le hayan dictado, y eso es un plan
de márketing espontáneo, no estudia-
do, no escrito, pero existente. Por
supuesto no es la manera ideal de con-
ducir un negocio y habría que compa-
rar cuántos “triunfos intuitivos” existen,
con el número de fracasos de quienes
pretenden manejar sus negocios sin
planificarlos.
El plan de márketing es útil porque:
•Sirve de guía.
•Ordena y controla la estrategia de
la empresa.
•Permite controlar la gestión de la
empresa.
CAPÍTULO V EL PLAN DE MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
•Facilita una asignación racional de los recursos dis-
ponibles.
•Ayuda a la asignación de tareas y responsabilidades.
•Permite hacer un cronograma de tareas, metas y
objetivos.
•Evidencia los problemas, las oportunidades y las
amenazas futuras.
Al disponer de un plan de márketing, aun antes de lle-
varlo a la práctica, se está en mejores condiciones para
competir. Todo está previsto y se sabe a dónde ir y cómo.
Disponer de un plan de márketing es una herramienta
muy útil cuando se trata de conseguir socios para una clí-
nica en proyecto o en funcionamiento, especialmente
socios que no están en la profesión veterinaria. Es la
forma de exponer, de manera ordenada, la visión que se
tiene del negocio y de sus posibilidades. Un inversionista,
que lee y estudia un plan de márketing expuesto a su
consideración, está tomando su decisión sobre una base
fruto de su propio criterio y no confiando ciegamente en
quien le propone un negocio.
Clasificación de los planes de márketing
Se suelen clasificar los planes de márketing en dos tipos:
• Los que se hacen para lanzar un nuevo producto o
servicio.
• Los planes de márketing anuales.
Clasificamos dentro del primer tipo a una clínica vete-
rinaria que está pensando instalarse; también estaría
dentro de esta clasificación una clínica que ha sido con-
ducida hasta ahora de manera intuitiva. En el segundo
caso, estarán los planes que cada clínica, ya establecida,
debe realizar antes de iniciar un nuevo ejercicio. El plan
podrá no ser anual y cubrir un periodo mayor, pero la
revisión y reorientación anual es conveniente.
Planificar el plan
Para poder estructurar un buen plan de márketing es
necesario reunir la mayor cantidad de información posi-
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

ble. Es conveniente organizar esta Definición del producto o servicio

labor, por lo que es aconsejable plani-
ficar el plan.
Una guía metodológica orientativa
para estructurar un plan de márketing
es la siguiente:
• Definición del producto o servicio.
• Análisis de la situación:
– Condiciones de la demanda.
– Condiciones ajenas.
– Condiciones de competencia.
– Condiciones propias.
• El mercado objetivo.
• Problemas y oportunidades:
Aunque en el caso que nos ocupa, se trata aparente-
mente de la venta de servicios, no hay que olvidar que
muchas clínicas manejan también un amplio conjunto de
productos, sea en sus tiendas o en sus farmacias.
Es importante saber que todo producto recorre un ciclo
vital compuesto de las siguientes etapas: introducción,
crecimiento, madurez y declive. Tanto las ventas como
los beneficios, describen curvas que cambian sus direc-
ciones en cada etapa (fig. 1). Los beneficios llegan al
máximo en la etapa de crecimiento, mientras que las ven-
tas alcanzan su máximo en la etapa de madurez.
Este conocimiento es importante para la gestión de los
productos que trabaje la clínica y, si bien no afectará al
servicio clínico como tal, sí puede afectar a la clínica en
su conjunto que, aun siendo un servicio, podrá compor-
tarse como un producto. Esto podría llevar a la clínica
como producto a alcanzar una etapa de declive en la

– La ventaja comparativa o dife-

rencial.
– Problemas = Soluciones.

• Objetivos y metas.
• Estrategias y tácticas.
• Ejecución y control:

– Cálculo del punto de equilibrio.

– Plan de tareas.
– Cómputo mensual de ventas.
– Flujo de caja.

DESARROLLO DEL PLAN

Siguiendo la guía expuesta, se estu-

dia cada apartado en detalle, reu-
niendo la información necesaria y
haciendo las previsiones que permi-
tan estructurar finalmente un plan de Fig. 1.— Ciclo de vida de un producto / servicio. Los beneficios
márketing. alcanzan el máximo durante la etapa de crecimiento.

CAPÍTULO V EL PLAN DE MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

que el plan de márketing tendrá que

contemplar un relanzamiento.
Es conveniente saber que si un pro-
ducto es nuevo y único en el mercado,
se facilitará su introducción y creci-
miento. Éste podría ser el caso de una
clínica que se instala en un barrio o
urbanización recién iniciados. Pero
también es importante conocer que
existen productos complementarios,
que, sin ser una competencia directa,
están conectados con el producto que
nos ocupa y pueden afectarlo; es el
Fig. 2. — Hay que describir con exactitud cómo son los clien-
caso de la alimentación y los comple- tes que se quiere conquistar.
mentos para mascotas. También hay
productos sustitutorios, que, si bien en
el caso de los aspectos clínicos no son
frecuentes, sí pueden darse tangencial-
mente, como en el caso de las tiendas
de animales y/o los criaderos, que los
vacunan, programan las dietas, acon-
sejan vitaminas, etc.
Es importante pues definir muy clara-
mente “el producto” que queremos ofre-
cer: sólo un servicio clínico, tienda de ali-
mentos y complementos, servicios de
aseo y belleza, venta de mascotas, etc.
Puede tratarse de “un producto” com- Fig. 3.— El análisis de la situación trata de hacer una explora-
puesto, integrado por diferentes pro- ción del entorno en que se desenvuelve una clínica.
ductos y servicios. De ser así, cada
componente debe ser estudiado sepa- Condiciones de la demanda, que se refieren a la
radamente, para luego agruparlo en demanda de los clientes potenciales de los servicios.
un plan común. Debe responderse a preguntas tales como:

Análisis de la situación - ¿Es una demanda en crecimiento, estabilizada o en

Se trata de hacer una exploración del
entorno en que se quiere instalar una
clínica, o del entorno en que ya está
instalada. Este análisis debe hacerse
sobre las condiciones básicas del mer-
cado (figs. 2 y 3):
decrecimiento?
Esto está directamente relacionado con los factores
demográficos. Si se trata de un barrio nuevo, integrado
por familias jóvenes, es muy probable que sea un mercado
en expansión. En el otro extremo, un entorno de personas
mayores y solas, podría ser un mercado que decrece.
- ¿Quién decide y quién efectúa el uso del servicio?

CAPÍTULO V EL PLAN DE MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
No siempre es la misma persona.
Puede decidir el padre de familia mien-
tras los encargados de llevar a las mas-
cotas a la clínica son los hijos. En ese
caso, el cliente que tiene la clínica, no
tiene capacidad de decisión.
- ¿Cómo, cuándo, dónde, qué y por
qué, demandan servicios y/o produc-
tos?
No todas las personas que tienen
mascotas reaccionan igual ante las
necesidades de éstas. Las respuestas a
estas preguntas permitirán orientar las
acciones en el plan de márketing.
- ¿Cuál es el nivel social, económico y
cultural de los clientes potenciales?
El conocimiento de estas característi-
cas del mercado potencial, al igual que
conocer sus condiciones étnicas y reli-
giosas, son importantes para saber
cómo comunicar con ellos, sea para
atraerlos como clientes o para mante-
ner la relación (fidelización).
Condiciones ajenas, son aquellas que
pueden influir sobre el proyecto sin que
se puedan modificar de manera direc-
ta. Hay que plantearse y responder
preguntas como: ¿existen, o podrían
existir, disposiciones legales que pudie-
ran afectar al proyecto?, ¿además de
la competencia directa, existen otros
grupos de influencia que puedan afec-
tar al proyecto (asociaciones civiles de
vecinos o de consumidores, criaderos,
tiendas especializadas, etc.)?
Condiciones de competencia, son
aquellas relativas a nuestros competi-
dores directos, es decir, las otras clíni-
CAPÍTULO V EL PLAN DE MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
cas que actúan sobre el mismo mercado. Éste es un aná-
lisis muy importante, ya que son quienes van a actuar
deliberadamente contra nuestros intereses. Este análisis
de situación debe hacerse de manera meticulosa y deta-
llada: cuál es su experiencia; de qué recursos financie-
ros, humanos y de capital disponen; quiénes son sus pro-
veedores; cuáles son sus estrategias actuales y cuáles
podrían ser las futuras; cuál es la actitud del mercado
hacia ellos y por qué; cuáles son sus puntos fuertes y
débiles; y en general, todo aquello que pueda ser de
interés para el proyecto.
Condiciones propias, son aquellas que se refieren a la
propia empresa y debe ser un análisis similar al que se
haga de la competencia.
El mercado objetivo
Hay que describir con exactitud cómo son actualmente los
clientes, que se quiere conquistar. Debe responderse a las
preguntas: qué, dónde, cuándo, por qué, cómo, cuánto y
con qué frecuencia usan servicios veterinarios, compran
medicamentos y/o artículos relacionados, asean y/o embe-
llecen a sus mascotas, etc.
Suele ser común pensar que todo el universo de posi-
bles clientes, en este caso todas aquellas personas que
tienen una mascota, son clientes potenciales. Esto es rela-
tivamente cierto y se habrá analizado en las condiciones
básicas de mercado al hacer el análisis de la demanda.
Pero existen segmentos de esa demanda general que
podrían ser más fácilmente alcanzados en función de
determinadas características de la oferta. En márketing,
la concentración de esfuerzos en estos segmentos es lo
que se denomina mercado objetivo.
Para el caso que nos ocupa, está claro que las gentes
que viven cerca del lugar donde está instalada, o se pien-
sa instalar la clínica, son el mercado objetivo global. No
obstante, podrían existir segmentos más precisos pero
más extensos. Un hipotético ejemplo sería una clínica
especializada en aves, que busca atraer a todas aquellas
personas que tienen pájaros y que no necesariamente
están en su entorno geográfico inmediato.
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
Al estudiar el mercado objetivo, es
importante repasar las características
encontradas en el estudio de las condi-
ciones de la demanda al hacer el aná-
lisis de la situación. Esta vez se puntua-
lizarán para el mercado objetivo que
se ha previsto conquistar, lo que nos
permitirá disponer de un perfil preciso
de las personas que son el objetivo del
proyecto.
Determinado el mercado objetivo, hay
que tener en cuenta la llamada percep -
ción de riesgo. La compra de todo pro-
ducto o servicio nuevo entraña riesgos
para el comprador, que podríamos deli-
near como:
• Riesgo de buen funcionamiento:
es la fiabilidad del producto o servicio.
• Riesgos psicológicos: la posibilidad
de sentirse engañado o defraudado.
• Riesgo físico: la posibilidad de
que su mascota sea dañada por la uti-
lización del servicio o de un producto.
• Riesgo social: que el comprador
se sienta marginado o ridículo por el
uso del servicio o producto.
• Riesgo económico: la pérdida o
malgasto de su dinero.
Todos estos riesgos son supuestos
por el cliente, pero son reales para él.
Es necesario tener una respuesta sólida
y confiable para cada uno de ellos.
También es importante precisar los
deseos y necesidades del mercado
objetivo. El éxito residirá en encontrar
un camino de satisfacción para esas
necesidades y deseos. El cliente acude
a la clínica porque tiene la necesidad
de mantener o de curar a su mascota,
pero satisfecha esa necesidad, tendrá
CAPÍTULO V EL PLAN DE MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
el deseo de adquirir los medicamentos necesarios u otros
productos que se deriven de la necesidad inicial.
Conocido el mercado objetivo, será preciso dimensio-
narlo con el fin de poder diseñar la estrategia y las tácti-
cas para conquistarlo.
Problemas y oportunidades
Al avanzar hasta este punto, habremos encontrado ya
una serie de ventajas y problemas. Al definir y estudiar
en detalle los productos y/o servicios que se planea ofre-
cer, es importante determinar sus ventajas comparativas,
lo que supone responder a las preguntas: ¿por qué
razón van a preferir los clientes el producto y/o servi-
cio?, ¿qué se tiene que otros no tengan y qué beneficios
se derivan de ello para los posibles clientes?
Las ventajas comparativas deben presentar las siguien-
tes características:
• Deben ser reales, es decir, deben ser un beneficio
tangible para el consumidor.
• Deben ser importantes para el cliente, al punto de
hacerlo comprar.
• Deben ser algo concreto.
• Deben ser comunicables. Es importante y necesario
notificar a los clientes las ventajas comparativas.
El análisis de la situación de las condiciones de merca-
do, habrá evidenciado problemas y oportunidades deri-
vados de la demanda, de las condiciones ajenas, de la
competencia y propias. En cada caso se habrán encon-
trado aspectos favorables al desarrollo del proyecto y
dificultades que es necesario resolver. Se trata ahora de
enumerarlos explícitamente, agrupando por una parte
las oportunidades y por otra los problemas, e indicando
cómo se piensa aprovechar las ventajas y de qué mane-
ra se van a enfrentar y resolver los problemas.
Objetivos y metas
Los objetivos responden a la pregunta: ¿qué se preten-
de conseguir? Por ejemplo:
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
• El establecimiento de una nueva
clínica.
• El relanzamiento de una clínica en
declive.
• La defensa y protección frente a
posibles competidores.
• El lanzamiento de una nueva moda-
lidad de servicio.
• Obtener una determinada cuota de
mercado, rendimiento de la inversión, o
cualquier otro que se estime importante.
No necesariamente se debe fijar un
solo objetivo, pueden fijarse varios y
eso es lo más usual. Es importante ase-
gurarse de que los objetivos no resul-
ten incompatibles; por ejemplo, el
empeño en ganar mercado sobre la
base de un descenso de precios afec-
tará a los beneficios.
Los objetivos deben ser precisos. No
basta decir que se desea conseguir
establecer una clínica, ese sería un
objetivo general. Es necesario señalar
dónde, qué cuota de mercado se
desea obtener y a qué ritmo de creci-
miento, con qué inversión y beneficios.
Las metas especifican los objetivos, es
decir, los describen en detalle y, lo que
es muy importante, fijan plazos para
alcanzarlos.
Estrategias y tácticas
Establecer una estrategia significa pla-
near lo que ha de hacerse para lograr
los objetivos y metas que se han pro-
puesto. Puede consistir, por ejemplo, en:
• Diferenciar claramente nuestro
servicio del de los competidores.
• Segmentar el mercado para prepa-
rar la introducción de la clínica. Dirigirse
CAPÍTULO V EL PLAN DE MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
a personas con determinadas características: jubilados o
personas que trabajan y disponen de poco tiempo, etc.
• Situar nuestros servicios con relación a otros, hacien-
do y defendiendo un nicho para él. El hipotético ejemplo ya
indicado de una especialización en aves.
• El manejo de los precios y las comunicaciones.
Al planificar la estrategia no debe olvidarse que es alta-
mente probable que la competencia reaccione; esta
reacción debe ser prevista con la respuesta necesaria.
Éste es un problema clásico para el que es necesario dis-
poner de una solución.
Normalmente, las estrategias están comprendidas den-
tro de las siguientes alternativas:
La penetración en un nuevo mercado, éste sería el caso
de una clínica que se inicia en un nuevo barrio o urbani-
zación, donde no hay ninguna clínica instalada. También
sería el caso de una clínica que quiere ampliarse a un
sector cercano de nuevas viviendas donde no hay ningu-
na clínica. Ser los primeros tiene ventajas evidentes, pero
también conlleva riesgos ya que hay esfuerzos iniciales
que otros podrían aprovechar más tarde.
Expansión de la cuota de mercado, es decir, se quiere
ganar mayor número de clientes, dentro o fuera de nues-
tro mercado. En la mayoría de los casos, esta ganancia
se hará en detrimento de competidores, quienes obvia-
mente se defenderán. Esta estrategia puede ser emplea-
da por una clínica ya instalada, que no tiene competen-
cia cercana y quiere prevenirla; igualmente podría ser
una estrategia de respuesta a una clínica que quiere
penetrar su mercado, en es te caso se denomina confron -
tación directa. En estas estrategias (expansión y confron -
tación directa) hay que tomar en consideración los cos-
tes, ya que las tácticas demandarán recursos económicos
importantes.
Atrincheramiento, que supone defender una posición de
mercado. Éste sería el caso de una clínica que sufre el ata-
que en su mercado de un competidor que está haciendo
una penetración o una expansión y que no está en capaci-
dad económica de plantearse una confrontación directa.
Dirigirá sus acciones a la conservación de su mercado.
Reposicionamiento, que supone conseguir una nueva
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
posición para los servicios ofrecidos.
Repesenta una “nueva imagen” de la
clínica, con la que pretenderá conse-
guir ampliar su mercado o hacerlo más
rentable. Por ejemplo, si existiese un
sector del mercado dispuesto a pagar
más por un servicio de alta calidad,
podría disminuirse el número de clien-
tes pero aumentar la rentabilidad, o al
revés, una clínica fuera del alcance de
un sector podría buscar una nueva
posición que le permita acercarse a él
y conquistar así nuevos clientes.
Las tácticas son el modo de ejecutar
la estrategia. Existen dos medios fun-
damentales de aplicarlas.
El primero corresponde a las va ri a-
bles que podemos controlar y que en
el caso de clínicas veterinarias se cen-
trarían en: los servicios y productos
(calidad y ve n tajas), los pre c i o s
(incluye el concepto de créditos) y las
comunicaciones (promoción y publici-
dad).
El segundo corresponde a las varia-
bles del mercado. Éstas son variables
que tradicionalmente se han supuesto
incontrolables por parte de la empre-
sa; sin embargo en el márketing moder-
no se contemplan acciones que pueden
tender a su modificación, como las
influencias para obtener determinada
legislación, las batallas legales antimo-
nopolios, por competencia desleal, etc.
Es poco probable que un proyecto de
clínica vete ri n a ria cuente con los
medios suficientes para manipular
estas variables.
Ejecución y control (fig. 4)
Poner en ejecución el plan de már-
CAPÍTULO V EL PLAN DE MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
keting será relativamente sencillo, ya que consistirá en
llevar ordenadamente a la práctica todo lo que se ha
planificado. No obstante, es importante tener presente
que el plan está fundamentalmente basado en previ-
siones, es decir en una predicción del futuro, que si
bien se basa en el estudio de acontecimientos pasa-
dos, nada garantiza que lo ocurrido en el pasado siga
ocurriendo en el futuro.
Buscando un símil con la profesión veterinaria, el éxito
del plan dependerá del acierto en el diagnóstico y en
el tratamiento. Para el diagnóstico será muy importante
reunir información previa: auscultar al paciente, hacer-
le análisis, radiografías, etc, y el tratamiento decidido
será en parte fruto de una previsión, que en el caso del
márketing es evidentemente más débil que en el caso
clínico.
Por esta razón, la experiencia y profesionalidad en la
ejecución de un plan de márketing son valiosas.
Evidentemente, en el caso que nos ocupa, pocas clínicas
podrán disponer de los medios para contratar profesiona-
les del márketing, razón por la cual será necesario hacer-
lo cuidadosamente, recurriendo a bibliografía adecuada
y, si es posible, asesorándose con personas entendidas.
Como consecuencia, reviste especial importancia
establecer controles para el desarrollo del plan, los
que permitirán observar si las cosas van saliendo como
estaban previstas o si es necesario corregirlas. Las acti-
vidades se desarrollarán conforme a un plan de tareas
sujeto a un cronograma, que indicará quién hace qué
y cuándo.
Ante todo será preciso establecer el punto de equilibrio
del negocio, así como llevar a cabo una previsión de tiem-
po para alcanzarlo. Igualmente deberán establecerse otros
controles para el proyecto: presupuesto, ventas, ingresos,
costes, saldos de efectivo, etc.
PRESENTACIÓN DEL PLAN DE MÁRKETING
Si el plan de márketing se elabora como un documento
interno que tiene por finalidad ordenar criterios de
acción y establecer cómo controlarlos, no requerirá de
una presentación especial.
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

Si, por el contrario, se hace para pre-
sentarlo a posibles inversionistas,
entonces será necesario darle una pre-
sentación. En este caso, a la guía meto-
dológica expuesta, habrá que agregar
en su inicio un resumen ejecutivo y al final un apartado
de conclusiones.
El resumen ejecutivo es un extracto de la totalidad del
plan de márketing que permite a quien lo lee obtener
una rápida visión de la propuesta. Si dicho resumen

Fig. 4. — Ejecutar un plan de márketing es relativamente sencillo si se lleva a la práctica todo lo que previa-
mente se ha planificado. En el esquema se indican los pasos a realizar.

CAPÍTULO V EL PLAN DE MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
capta su interés, leerá la versión ínte-
gra del plan en busca de detalles. En
consecuencia, el resumen ejecutivo
debe estar muy bien estructurado, en
lenguaje sencillo y claro, y debe pro-
porcionar una visión global del plan
que sea atractiva e invite a estudiarlo
en detalle.
Las conclusiones finales serán tam-
bién un resumen del plan de márketing,
BIBLIOGRAFíA
Aguado Ramo JA. Análisis de la viabilidad
de una Clínica Veterinaria. Actas “I
Curso de Gestión de la Clínica
Veterinaria”. Coord: J.A. Aguado. Fac.
de Veterinaria. 14 y 15 de Marzo 1998.
Kotler P. Dirección de Mercadotecnia. 2ª
ed. Editorial Diana. México. 1974.
pero argumentado, es decir, resumiendo los criterios, las
ventajas y oportunidades, los problemas y sus solucio-
nes, los objetivos y metas y los resultados esperados.
Una vez más debe recordarse que, en caso de incluir en
el proyecto varios productos y/o servicios, es importante
estudiarlos y planificarlos separadamente, consolidándo-
los finalmente en un plan de márketing conjunto. Esta
será la única manera de justificar la inclusión de servicios
no rentables pero necesarios para la acción comercial
del conjunto del proyecto.
McDonald M. Marketing Plans. Porter ME. Comunicación personal. 1997.
Butterworth-Heinemann Ltd. Oxford Porter, ME. Ventaja Competitiva.
UK. 1997. Compañía Editorial Continental S.A.
Montaña J. Márketing de nuevos produc- de C.V. México. 1987.
tos. Colección ESADE. Edito ri a l Stanton WJ, Futrell Ch. Fundamentos de
Hispano Europea S.A. Barcelona, Mercadotecnia. 8ª ed. McGraw-Hill-
España. 1995. Interamericana. México. 1989.
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

MERCHANDISING
EN LA CLÍNICA
VETERINARIA

ONINTZA GONZÁLEZ DE CHÁVARRI ECHÁNIZ

Licenciada en Ciencias Económicas

Dpto. Comercial. Rezola S.A.

merchandising es el conjunto de métodos y técnicas que ayudan a dar salida a los pro-

E
L
ductos en el punto de venta. Son de uso habitual términos como: lineal (metros de estantería
que se destinan a cada producto, distribución y elección de los mismos); zonas frías (las que
presentan un nivel de ventas inferior a la media); zonas calientes (el caso contrario).
La tienda de alimentos, accesorios o complementos de una clínica veterinaria tiene la ven-
taja para el cliente de que brinda un asesoramiento gratuito sobre cuál es el producto más adecuado para
su mascota. Cuando el veterinario da una “golosina” a un cachorro en la consulta o regala una muestra de
pienso, está realizando una acción de márketing que tiene repercusión sobre las ventas. Concretar esta venta
en la tienda y convertirse en un buen profesional de las ventas (no tiene nada que ver con ser un “charlatán”)
hará más eficientes los medios de los que dispone la clínica y más rentable el conjunto del negocio.

CAPÍTULO VI MERCHANDISING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
INTRODUCCIÓN
E
L objetivo de este
artículo es aproxi-
mar al profesional
que trabaja en una
clínica veterinaria
las técnicas de venta
que pueden ayudar-
le a mejorar sus resultados, principal-
mente de la sección de tienda que actual-
mente existe en casi todas las clínicas en
mayor o menor medida.
Puede resultar difícil para un veterina-
rio verse a sí mismo como un profesional
de las ventas, pero en una sociedad en
la que la competencia es cada vez
mayor a todos los niveles, resultan
imprescindibles unas nociones sobre téc-
nicas de venta. En este caso nos centra-
remos en aquellas técnicas de márketing
en el punto de venta que nos ayuden a
aumentar la rentabilidad de la sección
de tienda sin que ello no nos suponga
más que un pequeño esfuerzo.
Generalmente cuando oímos hablar o
leemos algo sobre merchandising, tende-
mos a imaginarnos un gran supermerca-
do, con grandes estanterías e infinidad
de productos en su disposición, en las
zonas frías y calientes, en que la música
influye en el comprador, etc. Todo esto
nos puede hacer pensar que el merchan -
dising es cosa de las grandes cadenas
de supermercados y de los grandes
almacenes.
Cierto es que en su actual concepción
el merchandising, mejor dicho, la teo-
ría del merchandising, está dirigida a
las grandes superficies comerciales. En
realidad podemos decir que nace con
los establecimientos autoservicios, aun-
CAPÍTULO VI MERCHANDISING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
que ya en los mercados y ferias más antiguos los comer-
ciantes trataban de mejorar sus ventas utilizando diver-
sas técnicas (fig. 1).
A pesar de ello existen muchos ejemplos e ideas que
podemos tomar de la teoría del merchandising para apli-
carlas a comercios más pequeños en los que contamos con
pocos metros de establecimiento y en los que es necesario
obtener el máximo rendimiento de los productos expuestos.
PERO, ¿QUÉ ES EXACTAMENTE EL
MERCHANDISING?
Existen infinidad de definiciones de merchandising;
entre todas ellas nos quedaremos con la que nos pro-
porciona Alain Wellhoff:
“Es el conjunto de métodos y técnicas conducentes a
dar al producto un activo papel de venta por su presen -
tación y entorno, para optimizar su rentabilidad”; sería
por tanto el conjunto de técnicas que ayudan a dar sali-
da al producto en el mismo punto de venta. Es el márke-
ting del producto en el punto de venta. Por lo tanto, los
elementos que el detallista puede em-plear son muy
diversos (fig. 2):
— La disposición del establecimiento: dónde y cómo
está ubicada la tienda, rótulos y señalizaciones del exte-
rior, escaparates...
— El diseño y aprovechamiento del lineal: cómo distri-
buimos y colocamos los productos en nuestra tienda, así
como su presentación, la ambientación de la tienda...
— El análisis de profundidad y amplitud del surtido de
productos.
— La publicidad.
— La promoción de ventas del producto en la tienda:
consiste en realizar ofertas, descuentos, regalos, etc.,
para estimular la demanda a corto plazo.
— La investigación: aunque no es muy frecuente, ya que
el minorista vende una gran variedad de artículos y no
puede realizar estudios para cada caso (aunque sí los fabri-
cantes, siendo importante la colaboración con los mismos).
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

tante en las grandes superficies resulta de difícil aplicación

a la clínica, en la que disponemos de poco espacio. Por esta
misma razón, aunque en la clínica no podamos hablar de
lineales de producto, sí que debemos tener una buena dis-
tribución de los productos, una buena elección de éstos,
una disposición atractiva, colocar artículos “gancho” que
llamen la atención, etc. No podemos dar unas normas
generales para la disposición de los productos dado que
cada establecimiento presenta en este sentido unas carac-
terísticas diferentes. Cada uno de nosotros deberá ir pro-
bando cuál es la mejor disposición, aquélla que resulte más
atractiva a nuestros clientes. Para conseguir todo esto debe-
mos basarnos en nuestra experiencia pasada pero también
debemos de estar volcados hacia el futuro y las nuevas ten-
dencias y gustos.
Siguiendo con la distribución de los productos, debe-
mos dar unos pocos consejos; es importante evitar la

Fig. 1.– ¿ Poco apatecible la fruta verdad? Si

ordenará su pequeño puesto y diera
una mayor sensación de limpieza,
seguro que vendería más y mejor.
Como vemos el merchandising se
puede aplicar a todos los niveles, desde
las grandes superficies a los puestos
más modestos de un mercado.

ALGUNOS CONCEPTOS
BÁSICOS

Para una mejor comprensión de la ter-

minología, es preciso definir una serie
de conceptos empleados sistemática-
mente:

Lineal

Dentro de la teoría del merchandising

nos encontramos con el concepto del Fig. 2.— El “merchandising” es el márketing del producto en
lineal (los metros de estante que se desti- el punto de venta y comprende una serie de activida -
nan a cada producto). Algo tan impor- des bien definidas.

CAPÍTULO VI MERCHANDISING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
saturación y el estancamiento, para
ello se precisa una colocación y una
elección racional de las marcas, los
productos y las variedades. Es conve-
niente colocar productos que nos lla-
men la atención, ya sea porque son
novedades o por sus características físi-
cas de color, tamaño o forma, de
manera que inviten al potencial com-
prador a acercarse a observarlos más
de cerca.
Zonas frías, zonas calientes
Las zonas frías son aquéllas que
presentan un nivel de ventas infe ri o r
a la media del establecimiento. Esto
puede deberse a varios motivos, una
mala iluminación de la zona en cues-
tión, mala colocación de los produc-
tos, se trata de una zona incómoda,
es el final de un pasillo, etc. Por ejem-
plo, en las grandes superficies se con-
sidera que es una zona fría toda la
que queda a la izquierda de la entra-
da puesto que se supone que las
mujeres, que son las que habitual-
mente realizan la compra, tienen una
tendencia natural a girar hacia la
derecha, por eso se sitúan a la dere-
cha los productos con mayor margen
y menor rotación (textil, electrodo-
mésticos, bazar, librería, etc.).
Volviendo a nuestro tema, debemos
procurar que en el establecimiento no
existan zonas frías (no nos podemos
permitir ese lujo). Y para ello podemos
probar a animar estos puntos fríos con
productos “imán” que son aquéllos
muy anunciados, bien conocidos y que
la gente va a comprar (y que habitual-
mente tienen poco margen y una alta
CAPÍTULO VI MERCHANDISING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
rotación, como por ejemplo los piensos y alimentos enla-
tados). Un mobiliario adecuado y una buena ilumina-
ción, junto con elementos promocionales del tipo de pós -
ters, displays, etc., también pueden ayudarnos a conse-
guir eliminar esas zonas frías.
Rendimiento
El objetivo del merchandising es aumentar la rotación y
rentabilidad de los productos en el punto de venta.
Debemos tener en cuenta que el stock, las existencias,
son inversiones que nos cuestan dinero, dinero que per-
manece invertido y del que debemos obtener un rendi-
miento. El interés que podemos obtener lo calcularemos
en función del margen del producto en stock por la rota-
ción de este producto.
Por ejemplo, compramos un producto por 100 ptas.
que tiene un margen bruto del 100%, es decir, lo vamos
a vender por 200 ptas., y permanecerá en stock dos
meses, es decir, en un año rotará seis veces; por tanto, el
interés del dinero invertido en este producto será de 100
ptas. seis veces, es decir, 600 ptas. o un 600%. En con-
clusión, cuanto más rápido roten las existencias, más
rinde el capital invertido en las mismas. Por tanto, una
rotación elevada nos puede permitir bajar los márgenes
de beneficio para ser más competitivos.
La gestión del stock
Todos sabemos qué es el stock en un negocio pero no
siempre le damos la importancia que deberíamos. Ya
hemos visto la importancia de la rotación de los stocks a
la hora de calcular el rendimiento de nuestra inversión en
existencias. Una correcta gestión de nuestro stock de
tienda contribuirá a incrementar el rendimiento.
Se denomina stock invariable o stock fijo a aquél que
nos permite cubrir las ventas de un periodo determinado.
Dado que las existencias son inversiones que cuestan
caras en dinero inmovilizado y en espacio de almacena-
je, la posición ideal sería aquélla en la que el stock fuera
igual a las ventas.
Sin embargo, esta situación es peligrosa ya que una
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

irregularidad en las ventas o variacio-
nes en el plazo de entrega por parte
del proveedor pueden dejar desabas-
tecido nuestro establecimiento.
Es por tanto necesario tener un stock
de seguridad que nos permita hacer
frente a aumentos de demanda y que
tiene por objeto evitar la pérdida de
pedidos y el que los clientes acudan a
la competencia para adquirir los pro-
ductos que no le podemos suministrar.
Otro aspecto a tener en cuenta es el
tiempo que tarda nuestro proveedor en
entregar el producto una vez hecho el
pedido. Si tenemos productos con un
plazo de entrega largo debemos tener
una provisión para ese periodo. Se trata
del llamado stock operativo.
De todo ello se deduce que nuestras
existencias totales deberían ser la suma
de estos tres conceptos: stock fijo + stock
de seguridad + stock de aprovisiona-
miento.
Con referencia se considera que el
stock total debe ser, como máximo,
igual al doble de las ventas (stock fijo)
en un periodo. Una buena gestión
debe tratar de reducir continuamente
este stock total máximo.
Veamos un ejemplo. Supongamos
que tenemos un producto con una
venta media mensual de 500 unidades
al que hemos puesto un stock de segu-
ridad de 250 unidades. Supongamos
que hacemos los pedidos el primer día
del mes y que el plazo de entrega es
de 15 días. En este periodo de tiempo,
teniendo en cuenta la media mensual
anterior, venderíamos otras 250 unida-
des. És te sería el stock operativo. Con
estos datos el stock total sería de
1.000 unidades.
A partir de estos datos podemos tratar de disminuir el
stock total estudiando la regularidad de las ventas del
producto para ver si podemos ajustar el stock de segur i-
dad o estudiando la posibilidad de pedidos más frecuen-
tes para disminuir el stock operativo.
Es conveniente señalar por otro lado que cuanto más
frecuentes sean los recuentos y los correspondientes
pedidos, más bajos podrán ser los stocks, aunque esta
frecuencia puede originar condiciones de compra menos
ventajosas (descuentos por cantidades, aumenta el coste
del transporte, etc.) Además supone más trabajo de
recuento, hay que hacer el pedido... Como siempre, será
uno mismo el que basándose en su experiencia deberá
decidir cuál es la frecuencia adecuada para los pedidos
y cuál es el stock necesario para funcionar bien (fig. 3).
¿CÓMO APLICAR TODA ESTA TEORÍA A
NUESTRO NEGOCIO?
Además de estos tres conceptos básicos de la teoría del
merchandising expuestos más arriba, no podemos obviar
que el merchandising está compuesto de un cierto número
de elementos más asequibles y cercanos a nosotros y a
nuestra comprensión: el mercado, el punto de venta, la
competencia, los productos que vendemos, la psicología
Fig. 3.— Se considera que el stock ideal es aquel que permite
cubrir las ventas de un periodo. El stock total debe ser
como máximo el doble de las ventas.

CAPÍTULO VI MERCHANDISING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
del comprador, la gestión, etc. y es nece-
sario un conocimiento más o menos pro-
fundo de cada uno de estos elementos.
Con toda probabilidad conoceremos
bastante bien los productos que vende-
mos, el punto de venta (nuestra tienda),
también tendremos bastante controlada
a la competencia y finalmente tendremos
una idea bastante aproximada sobre los
gustos de nuestros clientes. En este senti-
do, resulta imprescindible remarcar la
importancia de la colaboración y coope-
ración entre el distribuidor (en este caso
nosotros) y el proveedor. Podemos tratar
de sacar el máximo provecho que el
fabricante tiene no sólo del producto
sino de la experiencia de otros compa-
ñeros de nuestra profesión, puesto que
en sus visitas trata con colegas que tie-
nen problemas parecidos a los nuestros.
LA TIENDA
Dado que el merchandising es el már-
keting del producto en el punto de
venta, la distribución y disposición de
los productos en la tienda es, junto con
la elección de éstos, uno de los ele-
mentos más importantes.
Partimos de un espacio limitado;
salvo excepciones el espacio de que
disponemos para exhibir los productos
será bastante reducido, de ahí la
importancia de una buena distribución
para obtener el máximo rendimiento.
Algo que se cumple en buena parte
de las clínicas es que el espacio desti-
nado a tienda está anexo o bien es
compartido con la sala de espera. Una
disposición atractiva y llamativa de los
productos nos asegura que el cliente se
acercará a echar un vistazo.
CAPÍTULO VI MERCHANDISING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
Para ello sería conveniente eliminar las barreras exis-
tentes entre el producto y el cliente; no se trata de crear
un autoservicio sino de facilitar al futuro comprador la
observación y el estudio de los productos que tenemos
en venta. Está demostrado que como compradores pre-
ferimos observar los productos de cerca sin mostradores
ni muebles que nos molesten. Pero como ya hemos men-
cionado, no se trata de crear un autoservicio en el que
nuestra función se reduzca a la de un simple cajero,
dado que de esta manera se perdería algo muy valioso,
nuestro conocimiento del producto y el asesoramiento
que sobre él podemos dar al cliente.
En este sentido y en contra de lo que ocurre en otros
establecimientos minoristas, contamos con la ventaja de
conocer a nuestro cliente y al que va a recibir el produc-
to en cuestión, la mascota; esto nos permite una relación
más cordial y directa con el comprador.(fig. 4)
En cuanto a la disposición de los productos podemos
aprovechar los conocimientos de las grandes superficies
sobre merchandising. Es bien sabido que las estanterías
situadas al nivel de los ojos son las más rentables, las
situadas al nivel del suelo son las menos rentables mien-
tras que las ubicadas al nivel de las manos se sitúan en
el término medio. Por tanto, podemos situar los produc-
tos con un mayor rendimiento, o bien aquellos a los que
queramos dar salida, a esta altura. Pero también debe-
mos tener en cuenta la naturaleza del envase, la legibi-
lidad de la etiqueta, la existencia de tallas o colores, el
volumen, si se trata de compras por impulso o premedi-
tadas. Las compras por impulso son aquéllas que no
habíamos previsto; en nuestro caso puede tratarse de
los collares último modelo para el perrito, o ese juguete
tan mono para el minino. Las compras premeditadas son
aquéllas que tenemos pensado hacer: el pienso, el
champú, etc.
Por ejemplo, podríamos colocar en el nivel más bajo
artículos que, tanto por su volumen como por su carác-
ter de imán (el cliente va a comprarlos), son solicitados
por el cliente, y colocar más arriba los artículos más
vistosos, los artículos que sirven de gancho para lla-
mar la atención, los candidatos a ser una compra por
impulso.
MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

EL PRODUCTO

En cuanto a la elección del producto

tenemos poco que añadir, puesto que
cada uno de nosotros elige los produc-
tos que va a vender en función de cri-
terios muy diversos.
Pero resultaría interesante tratar de
diferenciar claramente nuestra oferta
de productos de la que el cliente puede
encontrar en otro tipo de estableci-
mientos, como pueden ser los super-
mercados. Está claro que resulta difícil
competir con ellos en precios pero sí
Cabría mencionar que existe una psicología del precio
que podemos competir con ellos en la
del producto. Como habremos observado todos alguna
calidad y, por supuesto, y como ya
vez, en los grandes almacenes rara vez encontramos
hemos señalado más arriba, en el ase-
soramiento al cliente en cuanto a cuál productos cuyo precio termine en 6 u 8, y es que parece
es el producto más adecuado. Para ser que nos sugieren precios altos. Sin embargo, la mayo-
reforzar esta sensación de calidad ría de los artículos tienen un precio terminado en 5 ó 9,
podemos probar a colocar en nuestra sinónimo de precio ajustado. Respecto al precio, y tenien-
sala de espera revistas especializadas do en cuenta que procuraremos al cliente la observación
en las que se anuncien las marcas que y estudio de los productos, es conveniente que los pre-
ofertamos, con esto enfatizamos en la cios de los productos estén bien visibles, para que el
calidad y las buenas características del cliente no tenga que preguntar.
producto y de la marca. Finalmente resulta imprescindible recordar que, pese a
que acudir a una clínica tanto veterinaria como de cual-
quier otro tipo es algo a lo que cualquier persona o animal
es en principio un poco reacio, tenemos que conseguir que

Fig. 4.— Criterios de valoración del punto

de venta por los consumidores

CAPÍTULO VI MERCHANDISING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

nuestros clientes se sientan a gusto y
cómodos, que el ambiente sea agrada-
ble y acogedor, que les inspire confian-
za y al mismo tiempo que despierte sus
deseos de compra.
EN POCAS PALABRAS
Hemos visto que el merchandising es el
márketing en el punto de venta y que de
la experiencia de las grandes superficies podemos extraer
ideas y conocimientos que es necesario adaptar a nuestro
caso particular. Tampoco debemos olvidar que, si bien se
trata de mejorar nuestras ventas, no se trata de crear una
especie de autoservicio sino que es preferible combinar
estas técnicas con un trato personal al cliente, sacando el
máximo partido a nuestros conocimientos profesionales.
Debemos convertirnos en un profesional de las ventas para
conseguir que nuestros conocimientos profesionales sean
aprovechados al máximo.

BIBLIOGRAFíA

Aguado Ramo JA. Comunicación perso -
nal, 1998.
Masson JE & Wellhoff A. El
Merchandising. Rentabilidad y ges-
tión del punto de venta. Ed. Deusto.
Bilbao, 1977.
McCarthy EJ & Perreault WD. Basic
Marketing. 10ª ed. Ed. Irwin.
Homewood, Illinois, 1990.
Ortega Martínez E. 13 grandes temas de
Márketing. Ed. ESIC. Madrid, 1989.
Ortega Martínez E. El Nuevo Diccionario
del Márketing. Ed. ESIC. Madrid,
1990.
INTERVET SCALIBOR

PURINA CNM

SALVAT ADO-DERM

SYVA INSTITUCIONAL PET