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Orientador:
José Ruy Rezende
Rio de Janeiro
Maio, 2010
BOAS PRÁTICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS:
NECESSIDADE DA UTILIZAÇÃO EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA
Orientador:
José Ruy Rezende
Aprovada por:
__________________________________________
Eduardo Linhares Qualarini
__________________________________________
Isabeth da Silva Mello
__________________________________________
José Ruy Rezende
Rio de Janeiro
Maio, 2010
ii
LINS, Irma Caetano de Holanda.
Boas práticas em gerenciamento de projetos:
necessidade da utilização em um escritório de
Arquitetura / LINS, I.C.H. Rio de Janeiro: UFRJ/EP,
2010.
vii, 45f. : il.; 29,7cm.
Orientador: José Ruy Rezende
Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola
Politécnica/ Curso de Especialização em Gestão e
Gerenciamento de Projeto, SEGRAC, 2010.
Referências Bibliográficas: f. 42-45.
1.Gerenciamento 2. Projeto de Arquitetura
I. REZENDE, J.R. II. Universidade Federal do Rio
de Janeiro, Escola Politécnica, Pós-graduação em
Gestão e Gerenciamento de Projetos III. Especialista
iii
Dedico este trabalho ao meu marido, Rafael
Lins, que sempre esteve ao meu lado, à
minha família que sempre me incentivou, aos
amigos que torceram por mim, e à rra, que me
apoiou.
iv
RESUMO
Rio de Janeiro
Maio, 2010
v
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 1
1.1. Objetivo .................................................................................................................................... 1
1.2. Justificativa ao problema .................................................................................................... 1
1.3. Limitações da pesquisa ....................................................................................................... 1
1.4. Estrutura dos capítulos........................................................................................................ 2
1.5. Metodologia empregada ..................................................................................................... 2
2. CONTEXTO ............................................................................................................. 3
2.1. Gerenciamento de Projetos ............................................................................................... 3
2.2. Arquitetura ............................................................................................................................... 4
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LISTA DE QUADROS
vii
1. INTRODUÇÃO
1.1. Objetivo
Uma vez que estes serviços possam ser enquadrados como projetos e que as boas
práticas sejam a eles aplicáveis, estas podem ajudar a melhorar o desempenho de sua
execução. A adoção de práticas em Gerenciamento de Projetos, a criação e utilização de
uma metodologia e o aumento contínuo do nível de maturidade da organização permitiriam
que o escritório realizasse seus projetos de forma mais tranqüila e eficiente, diminuindo a
quantidade de retrabalho, vício comum nessa área.
Este trabalho não tem como finalidade discorrer detalhadamente sobre os assuntos
citados, criar novas teorias ou mesmo perpetuar conceitos.
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Projetos estão em todo lugar e todos os executam. Eles são a principal força motriz
de muitas organizações em variadas indústrias e podem ser entendidos como os esforços
de transformação da sociedade. Como o ritmo destes esforços de transformação vem
aumentando, o único modo das organizações sobreviverem e crescerem nesse mundo
moderno é gerenciá-los de forma eficaz e eficiente. (DINSMORE, 2009).
A maior parte das organizações existentes lida diariamente com projetos. Em 2005
os projetos já moviam aproximadamente 10 trilhões de dólares americanos no mundo todo,
sendo responsáveis por 25% do PIB mundial e empregando cerca de 16,5 milhões de
trabalhadores. (CARVALHO; RABECHINI JR. apud KAWANAMI; CARVALHO, 2008).
2.2. Arquitetura
Arquitetura pode, então, ser definida como construção concebida com a intenção de
ordenar e organizar plasticamente o espaço, em função de uma determinada época, de um
determinado meio, de uma determinada técnica e de um determinado programa. (COSTA
apud TEIXEIRA, 2008).
envolvidos nos projetos devem conhecer este sistema, principalmente o cliente, que deve
aprovar o seu uso. As alterações no projeto devem ser registradas e identificadas, para
garantir a sua rastreabilidade e somente documentos de projetos verificados e validados
pelo cliente podem ser liberados para a execução. (MELHADO; CAMBIAGHI apud ITO,
2007).
O passo inicial para a definição do escopo é a coleta dos requisitos das partes
interessadas. O sucesso do projeto está diretamente influenciado pelo cuidado ao capturar e
gerenciar os requisitos do produto e do projeto. Estes requisitos devem incluir as
necessidades e expectativas do cliente e dos demais envolvidos, devidamente
documentados. Devem ser coletados tanto os requisitos do produto (requisitos técnicos, de
informação, de segurança, de performance, etc...) como do projeto (requisitos de
planejamento, de entrega, etc..). (PMI, 2008).
aprovação do cliente. Neste são traduzidos os requisitos técnicos do cliente para o projeto e
acrescentadas as premissas necessárias dos projetistas.
Além disso, uma vez que a EAP determina como será estruturado o trabalho, e,
conseqüentemente, controlado, refletindo no cronograma, devido à complexa integração
entre as disciplinas, a relação de documentos, por ser uma listagem detalhada, muitas
vezes deve ser apenas referenciada, pois no cronograma provavelmente se trabalhará com
grupos de documentos, forma como a atividade funciona.
A entrega de algo não previsto como forma de conquistar o cliente também é muito
freqüente no ramo da arquitetura. Caso isto ocorra, deve ser feito com cuidado e devido
registro, pois, sob a óptica do gerenciamento de projetos, é mais trabalho, tempo e recursos
gastos desnecessariamente, para um produto que passará a ser cobrado pelo cliente da
mesma maneira que todos os outros produtos, mesmo que não previsto anteriormente.
A AsBEA define de forma apropriada os dois tipos de mudança que podem surgir nos
projetos de arquitetura:
Por não ter um histórico de definição de escopo, nem de registro das mudanças,
estas alterações são extremamente difíceis de controlar, causando atrasos no cronograma,
retrabalho e custos adicionais, freqüentemente questionados pelo cliente, que não consegue
perceber os impactos que as mesmas causam.
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Um dos motivos para que isto ocorra é o estabelecimento de prazos irreais. O prazo
para as entregas do projeto, na maioria das vezes, é imposto pelo cliente, em função de
suas necessidades de negócio ou pessoais. Porém, estes nem sempre são prazos realistas
ou mesmo viáveis para o desenvolvimento do projeto. Outra situação freqüente é o prazo vir
da direção da empresa que, questionada pelo cliente em uma reunião inicial, estabelece um
prazo com base em experiências anteriores, mas não considerando a disponibilidade atual
dos recursos.
Apesar das datas impostas, situação não muito diferente da de outros tipos de
projeto, é importante seguir os processos sugeridos pelas boas práticas para estabelecer a
melhor forma de cumprir as metas, ou mesmo ter argumentos para negociação.
Segundo Dinsmore (2009, p. 86), esta definição, que pode ser feita em um encontro
inicial do gerente e líderes das áreas envolvidas, deve responder a questão: “que ações
específicas precisam acontecer para entregar o produto definido na declaração do escopo?”.
Cita também que, nesta etapa, deve-se manter em mente os marcos para o cliente e alta
administração e os marcos internos para a equipe.
Teixeira (2008) cita que “o planejamento deve ser sempre dinâmico, sendo suas
metas atualizadas e reavaliadas incorporando os resultados diferentes dos previstos e
realimentando de informações os novos projetos”. Principalmente nos casos de projetos
com interação de diversas disciplinas e subcontratados, é extremamente importante manter
todos informados das datas previstas e fazer o constante monitoramento destas datas e de
novas atualizações.
Os processos indicados pelo PMI (2008, p. 165) para o gerenciamento dos custos
são três: estimar os custos, determinar o orçamento e controlar os custos. Em projetos de
pequeno porte os dois primeiros processos estão correlacionados e podem ser vistos como
um único.
São estimados os custos para todos os recursos que serão cobrados no projeto,
incluindo trabalho, equipamentos, serviços, infra-estrutura, custos de qualidade, entre
outros. Deve ser considerado também nas estimativas reservas de contingência, para
gastos não planejados, mas potenciais, que podem ser riscos não identificados.
projeto, para estabelecer a linha de base do custo. Esta linha de base inclui todos os custos
autorizados. As reservas de contingência e as reservas gerenciais (reservas para mudanças
no escopo ou custos não planejados) podem ser incluídas no custo total do projeto, mas não
na linha de base, pois não devem fazer parte dos cálculos de valor agregado. O
desempenho de custo do projeto será mensurada em comparação com a linha de base de
custo autorizada. (PMI, 2008).
Segundo Teixeira (2008), “enquanto em outras áreas a redução de custos faz parte
das metas para aumento da lucratividade, nos escritórios de arquitetura esta preocupação
acaba se limitando ao valor dos salários”. Esta falta de metodologia com relação ao
gerenciamento de custos impede a retroalimentação de informação para a formação dos
preços das futuras propostas comerciais.
O controle efetivo do custo, que está vinculado ao controle das horas realmente
gastas por profissional para a realização das atividades são informações que devem ser
armazenadas no banco de dados da empresa para aumentar a confiabilidade das
estimativas de custos e prazos dos projetos seguintes.
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Nos últimos 20 anos houve uma revolução relacionada à qualidade, com melhorias
não só no que diz respeito à qualidade do produto como à liderança e gerenciamento da
qualidade, resultantes de um aumento no nível de exigências do cliente. Cada dia se exige
mais requisitos de desempenho, mais rápido desenvolvimento, maior tecnologia, constante
atualização de materiais e processos, menor margem de lucro e menor número de defeitos.
(KERZNER, 2009).
Teixeira (2008) expõe que os projetos de arquitetura são por natureza voltados para
fora do processo de produção, ou seja, a qualidade é pensada usualmente de forma a
atender apenas o cliente final. É a qualidade do produto que será construído com aquele
projeto arquitetônico. Porém, para que este objetivo seja alcançado, é importante atender
também as necessidades dos clientes internos ao processo, estabelecendo a melhor
relação possível entre recursos empregados e resultados obtidos.
Sem dúvida, o grande inimigo da qualidade é o tempo. Os prazos cada vez mais
apertados do mercado dificultam a conclusão do projeto com a devida qualidade e
compatibilização. Para alcançar determinadas datas, processos são negligenciados ou
falhas humanas se tornam mais propensas, em função do cansaço, causando futuros
retrabalhos.
Recursos humanos é uma área que merece bastante atenção, pois um projeto é feito
por pessoas, sem elas nada se realiza. Segundo Dinsmore (2009, p.140), este capítulo do
PMBoK está direcionado as pessoas que executam as atividades necessárias para finalizar
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o projeto – a equipe do projeto – que faz parte da organização. O PMI (2008, p. 215) cita
que, quanto mais cedo a equipe se envolver e participar das atividades do projeto, mais ela
vai agregar sua experiência durante o processo de planejamento e se comprometer com o
projeto.
Os processos que fazem parte desta área, assim como ocorre com outros processos,
estão bastante interligados com os de outras áreas, principalmente com os de tempo, ao se
atribuir os recursos para as atividades, e os de aquisições, quando se trata de contratar
pessoas de fora da organização.
Nos escritórios de arquitetura, não só não é usual ter um plano de recursos humanos
documentado com estas informações para cada projeto, como, em função de cronogramas
mal dimensionados, a equipe de projeto aumenta com freqüência, e consideravelmente,
além do previsto, principalmente próximo as datas de entrega.
O PMI (2008, p.229) diz que o gerente de projetos precisa ter habilidade para
identificar, construir, manter, motivar, liderar e inspirar a equipe do projeto para alcançar
uma alta performance da equipe e os objetivos do projeto. O trabalho em equipe é um fator
crítico para o sucesso do projeto e é responsabilidade do gerente de projeto. É necessário
motivar continuamente a equipe, proporcionando desafios e oportunidades, avaliações
periódicas de desempenho, suporte, reconhecimento e recompensa para bom desempenho.
Nos projetos de arquitetura é importante que cada membro da equipe saiba de forma
clara e objetiva o que precisa ser feito para que não haja retrabalho ou desperdício de
tempo. Quanto maior a equipe, mais clara precisa ser esta definição. Com uma equipe
grande e prazos curtos, a falta de definição e atribuição das atividades faz as pessoas se
sentirem perdidas e acabarem por não executar as tarefas previstas. A figura do líder,
portanto, é essencial para o andamento do projeto, pois ele é responsável por direcionar e
motivar a equipe, mesmo em face de desafios.
apresentar melhor desempenho como para conseguir gerenciar os conflitos que ocorrerão
na equipe.
b) Quem irá desenvolver uma lista de tarefas de ação e quem será responsável pela
execução das tarefas?
De acordo com Dinsmore (2009, p.176), “a equipe necessita de uma orientação clara
da gerência para garantir que as entregas sejam cumpridas. Isto irá economizar tempo,
reduzir os custos e assegurar que os marcos do cronograma sejam cumpridos.”
informação para desenvolver o projeto, como podem se valer da falta delas para justificar
atrasos.
Teixeira (2008) salienta ainda que “em casos de incertezas, estas também devem
estar claras nos documentos. Notas como “Este projeto foi desenvolvido sem o
levantamento topográfico, as dimensões nele contidas dependem de confirmação”, podem
evitar atritos futuros”. A documentação das incertezas que restaram ao final de uma fase
garante que as soluções de projeto para as mesmas sejam desenvolvidas.
A comunicação é um desafio constante para o gerente do projeto. Esta área tem uma
relação forte com a de Recursos Humanos. A habilidade de identificação dos perfis dos
envolvidos vai ajudar o gerente na escolha da técnica de comunicação mais adequada a
cada um deles, inclusive para o gerenciamento dos conflitos.
de acordo com seu nível de educação ou área de experiência. Esta barreira pode ser
evitada utilizando palavras de sentido preciso. A barreira da personalidade e interesse se
refere a influência dos gostos das pessoas, que tendem a prestar mais atenção nos
assuntos tópicos que mais lhe agradam. A barreira das atitudes, emoções e preconceitos se
refere à influência destes no senso de interpretação, podendo provocar distorções de
entendimento. (KERZNER, 2009).
O PMI (2008, p. 275) declara que os riscos de um projeto sempre estão no futuro. “O
risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá efeito sobre pelo menos um dos
objetivos do projeto. Objetivos podem incluir escopo, tempo, custo e qualidade.”
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Os riscos surgem junto com o início do projeto. Desenvolver um projeto sem um foco
proativo em gerenciá-los aumenta o impacto que um destes, ao se realizar, pode ter sobre o
mesmo, fato que pode potencialmente levá-lo ao fracasso. (PMI, 2008).
Dinsmore (2009, p.191) defende que “o gerenciamento de riscos bem sucedido exige
apenas uma forma de agir e pensar estruturada, seguindo um processo do bom senso face
à incerteza.” As etapas deste processo seguem um linha natural de pensamento sobre o
futuro incerto e pretendem responder as seguintes perguntas, refletidas nos processos
sugeridos pelo PMI:
d) O que pode e o que será feito para tratar tais incertezas? (Planejamento da
resposta)
O gerenciamento de riscos é um processo interativo cíclico, por isso não deve ser
feito apenas uma vez no projeto. Diariamente, a exposição ao risco muda, em conseqüência
de eventos externos e de ações (e inações) da equipe e de outros envolvidos. Os benefícios
de adotar uma abordagem estruturada ao gerenciamento de risco são: maior chance de
sucesso, poucas surpresas, menos desperdício, motivação da equipe, profissionalismo e
reputação realçada, eficiência e eficácia aumentadas, dentre outros. A organização que
souber assumir o risco de maneira inteligente colherá os benefícios das ameaças
minimizadas e das oportunidades capturadas. (DINSMORE, 2009).
Porém, por esta ser uma função relativamente recente no Brasil, os escritórios ainda
não deram a devida atenção aos processos necessários, tendo na maioria das vezes “sorte”
por trabalharem com outras empresas projetistas que, além de possuírem o mesmo nível de
experiência, já foram parceiras em projetos anteriores.
Nesta etapa são definidos quais tipos de contrato serão executados, é feita a
declaração de trabalho para cada contratação e são montadas as requisições de propostas.
A falta de uma declaração de trabalho e de uma requisição de proposta que seja igualmente
distribuída entre os possíveis fornecedores faz com que a equalização das propostas
recebidas seja mais trabalhosa.
Um dos documentos desta etapa é o termo de aceite dos entregáveis, emitido pelo
contratante, aceitando ou não, formalmente, os produtos entregues, em função dos
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desempenho dos trabalhos, sobre o status dos entregáveis e sobre o que já foi executado
são coletadas como parte da execução do projeto e alimentam o processo de relatório de
desempenho e o grupo de processos de monitoramento e controle. (PMI, 2008).
Lições podem ser aprendidas em todos e qualquer projeto, mesmo quando este foi
um fracasso. Muitas empresas não conseguem documentar as suas lições aprendidas por
relutância dos colaboradores em registrar seu nome em documentos que indicam os erros
cometidos. Sendo assim, outros colaboradores acabam por repetir os mesmos erros.
(KERZNER, 2009).
Devido aos atributos de projetos e das condições usuais da equipe, existe uma
grande dificuldade de aprender durante a realização de projetos. Para que o conhecimento
gerado em um projeto seja disseminado e aproveitado para a empresa, é necessária a
aplicação de um gerenciamento com ênfase na promoção de conhecimentos, auxiliado pela
tecnologia da informação e comunicação. Isto tende a trazer benefícios para o ambiente de
negócios, tornando o sucesso nos projetos um hábito, e não um feito. (SABBAG, 2009).
VI) Gerenciamento da Comunicação - Um dos pontos mais difíceis, por ser tanto
fundamental como complexo, é a comunicação. Projetar uma edificação envolve muitas
disciplinas, que interferem umas nas outras de diversas maneiras. A comunicação precisa
ser constante e eficaz para que todas elas estejam alinhadas e convergentes. A adoção de
boas práticas ajuda, desde o planejamento, a identificar que informações são necessárias,
quando e para quais disciplinas. Ao longo do projeto, estas necessidades devem ser
monitoradas para garantir a troca destas informações e identificar novas necessidades e
novos envolvidos.
VIII) Gerenciamento das Aquisições - Esta é outra área que precisa amadurecer nos
escritórios de arquitetura. Muitos contratos ainda são informais ou com brechas de
informação, como por exemplo, prazos mal definidos. O monitoramento dos contratos é feito
parcialmente, a avaliação dos fornecedores não é registrada e os encerramentos formais
dificilmente ocorrem. As boas práticas proporcionariam um melhor controle das aquisições e
o estabelecimento de um padrão para a empresa, que favoreceria tanto a equalização das
propostas recebidas como a montagem de propostas e contratos para seus serviços.
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Alguns escritórios já estão buscando este novo caminho, visto que, nesta visão
contemporânea, em poucos anos o Gerenciamento de Projetos se tornará uma linguagem
obrigatória para uma colocação no mercado. Porém, como pioneiros, lutam para quebrar os
próprios paradigmas e sofrem com o desnivelamento do mercado. Órgãos de classe, como
o IAB, começam a perceber que a formação dos profissionais em gestão é uma nova
demanda e que é necessário organizar e promover cursos de extensão.
mesma. Isto resulta em um produto pouco pensado, pouco desenvolvido, com emissões de
detalhamento ou revisões de projeto durante a obra, formando o ciclo vicioso que retarda o
avanço das tecnologias construtivas.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
COSTA, L. Lúcio Costa : registro de uma vivência. São Paulo : Empresa das Artes, 1995.
GRILO, L.M.; PEÑA, M.D.; SANTOS, L.A.; FILIPPI, G.A.; MELHADO, S.B. Análise da
implementação dos princípios de gestão da qualidade em empresas de projeto. SIMPÓSIO
BRASILEIRO DE GESTÃO DA QUALIDADE E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO, 2, 2001,
Fortaleza. Anais... II SIBRAGEQ, 2001.
REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS