Professional Documents
Culture Documents
FACULTATEA DE ȘTIINȚE
CURS POSTUNIVERSITAR
MANAGEMENTUL ACTIVITĂȚILOR
SPORTIVE
ANTREPRENORIAT ȘI
CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ
- Note de curs -
CUPRINS
CAPITOLUL I:
ÎNŢELEGEREA CONCEPTULUI DE ANTREPRENORIAT………………………………
1.1. Antreprenor – Întreprinzător. Definiţii……………
1.2. Trăsăturile întreprinzătorului……………………………………
1.3. Decizia de a crea o firmă…………………
1.4. Factori macro și microeconomici care influenţează spiritul antreprenorial…
1.5. Teste grilă
CAPITOLUL II:
CALITĂŢI ŞI COMPETENŢE ANTREPRENORIALE…………………………………….
2.1. Calităţile unui antreprenor……………………………………………………………
2.2. Competenţe de comunicare eficientă………………………………………………….
2.3. Aplicații și teste grilă
CAPITOLUL III:
FORME DE ORGANIZARE A AFACERILOR ÎN ECONOMIA ROMÂNEASCĂ…………
3.1. Conceptul de întreprindere…………………………………………………………….
3.2. Tipuri de întreprinderi care funcţionează în economia românească……………
3.3. Societăţile comerciale – caracteristici, avantaje şi dezavantaje ale acestora ……
3.4. Ghid de înregistrare a unei afaceri ……………………
3.5. Teste grilă …………………………..
CAPITOLUL IV:
RESURSELE NECESARE DERULĂRII AFACERII
4.1. Resursele materiale………………………………………………………………………
4.2. Resursele umane…………………………………………………………………………
4.3. Sursele de finanţare a afacerii…………………………………………………………
4.3.1. Autofinanţarea……………………………………………………………………..
4.3.2. Creditele bancare………………………………………………………………….
4.3.3. Împrumutul obligatar…………………………………………………………...
4.3.4. Leasingul…………………………………………………………………………..
4.4. Teste grilă
CAPITOLUL V:
PLANUL DE AFACERI – INSTRUMENT DE OPERAŢIONALIZARE A STRATEGIEI
FIRMEI………………………………………………………………………
5.1. Definirea şi componentele strategiei………………………………………………..
5.2. Planul de afaceri – concept şi necesitate……………………………………………
5.3. Structura unui plan de afaceri…………………………………………………………
5.4. Teste grilă
CAPITOLUL VI:
ANALIZA PIEŢEI ÎNTREPRINDERII…………………………………………………….
4.1. Dimensiunile şi dinamica pieţei……………………………………………………….
4.2. Indicatori de estimare a pieţei…………………………………………………………
4.3. Segmentarea pieţei………………………………………………………………………
4.4. Conţinutul studiilor de piaţă …………………………………………………………..
4.5. Teste grilă
CAPITOLUL VII:
ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA POLITICILOR DE MARKETING ALE
ÎNTREPRINDERII…………………………………………………………………………….
7.1. Politica de produs
7.2. Politica de preţ
7.3. Politica de distribuţie
7.4. Politica de promovare
7.5. Teste grilă
CAPITOLUL VIII:
DIAGNOZA ŞI PREVIZIUNEA FINANCIARĂ A AFACERII…………………………...
8.1. Metoda diagnosticării – definire, direcţii de aplicare, avantaje şi limite………...
8.2. Indicatori relevanţi ai diagnosticului economico-financiar……………………...
8.3. Previziunea fluxurilor de numerar………………………………………………….
8.4. Teste grilă
CAPITOLUL IX:
PROCESUL DECIZIONAL ANTREPRENORIAL
9.1. Responsabilităţi antreprenoriale…………………………………………………….
9.2. Sistemul decizional……………………………………………………………………
9.3. Teste grilă
CAPITOLUL X
CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ
10.1. Conceptul de cultură organizațională și componentele acesteia
10.2. Tipuri de culturi organizaționale
BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………….
CAPITOLUL I
ÎNŢELEGEREA CONCEPTULUI DE ANTREPRENORIAT
Obiective educaţionale:
Înțelegerea noțiunii de antreprenor / întreprinzător
Cunoașterea trăsăturilor necesare unui întreprinzător
Cunoaşterea factorilor macroeconomici şi microeconomici care pot influenţa
activităţile antreprenoriale
În prezent, orice cetăţean are libertatea de a alege începerea unei afaceri pe cont
propriu, lucrând în parteneriat, creând o societate, o asociație, o fundaţie, o firmă de
interes colectiv în calitate de întreprinzător sau antreprenor.
Literatura de specialitate prezintă mai multe definiții ale noțiunii de întreprinzător,
printre care cea mai cuprinzătoare este cea potrivit căreia antreprenorul este cel care îşi
asumă riscuri, inovează în funcţie de oportunităţile ivite, obţine şi organizează
utilizarea resurselor, pentru a produce şi a comercializa produse şi/sau servicii
cerute pe piaţă1.
Asimilat acestei noțiuni, întreprinzătorul este o persoană fizică autorizată sau o
persoană juridică care, in mod individual sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate
sau cu persoane juridice, organizează o societate comercială în vederea desfăşurării unor
fapte şi acte de comerţ în scopul obţinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale,
respectiv prestări de servicii, din vânzarea acestora pe piaţă, în condiţii de concurenţă.
(Legea 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi
dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii).
Rolul antreprenorului este acela de a organiza şi coordona activităţile unei firme
în vederea realizării unui câştig personal. El plăteşte materiile prime consumate, terenul
pe care-l închiriază, angajaţii, asigură tot capitalul necesar. În plus, "aduce" iniţiativa
personală, talentul, abilitatea sa - planificând, organizând şi administrând firma. De
asemenea, îşi asumă eventualitatea de a câştiga sau de a pierde în funcţie de circumstanţe
neprevăzute şi necontrolabile. Ca atare, foloseşte în scop propriu tot ceea ce rămâne din
încasări după plata diverselor obligaţii (R. Ely şi R. Hess).
În concluzie putem afirma că:
- întreprinzătorul este un iniţiator (nu numai în domeniul economic, chiar dacă
acesta este cea mai extinsă arie de manifestare a spiritului antreprenorial);
- întreprinzătorul îşi asumă riscurile derivate din acţiunea sa (materiale psihice sau
1
Burdus E. (coord.) – Întreprinzătorul, Ed. Prouniversitaria, București, 2010
sociale);
- întreprinzătorul este un inovator (în sensul că exploatează noi combinaţii a ceea ce
există deja);
- întreprinzătorul îşi manifestă spiritul antreprenorial în vederea obţinerii anumitor
satisfacţii (materiale, psihologice, sociale sau morale).
2
http://facultate.regielive.ro/cursuri/management/management_antreprenorial-8648.html
implementează pentru stimularea mediului de afaceri cât și de capacităţile antreprenoriale
și atitudinea acestor persoane.
Din punct de vedere al întreprinzătorului, decizia de a crea propria firmă este
influențată în cea mai mare parte de următorii factori:
- de cultura întreprinzătorului;
- de gradul în care întreprinzătorul este dispus să rişte;
- de măsura în care înţelege să valorifice oportunităţile de afaceri care apar ;
- de sprijinul pe care poate conta din partea familiei, prietenilor, comunităţii de
afaceri;
- exemplul profesorilor şi întreprinzătorilor de success.
Deci, tendinţa întreprinzătorului trebuie încurajată pentru ca un număr din ce în ce
mai mare de persoane cu pregătire profesională diferită să se simtă capabile să-şi
gândească, lanseze şi conducă propria afacere.
Obiective educationale
Înțelegerea noțiunii de comunicare
Cunoaşterea importanţei unei comunicări eficiente
Însuşirea calităţilor de bază pentru un antreprenor de succes
3
www.europroject.org.ro
trebuie să găsească permanent noi oportunităţi, să răspundă cerinţelor pieţei, să
introducă tehnologii noi şi să implementeze metode moderne de management:
Capacitate de muncă sporită –un antreprenor bun are în responsabilitate nu
numai propriul destin, ci si pe cel al celor cu care lucrează alături; astfel, el
trebuie sa fie un exemplu, adică primul care se apucă de treabă şi cel din urmă
care îşi încheie ziua de muncă;
Pregătire – aceasta trebuie să fie complexă, să aibă în vedere atât cunoaşterea
mediului în care antreprenorul îşi desfăşoară activitatea cât şi unele cunoştinţe de
bază cu privire la management, managementul resurselor umane, marketing,
noţiuni de management financiar-contabil. Şansele de a pătrunde cu succes într-un
mediu concurenţial cresc proporţional cu mărimea acestor cunoştinţe, chiar dacă
există momente ale dezvoltării economice în care acestea nu pot asigura cu
certitudine succesul ca antreprenor;
Încredere – pentru a avea succes ca antreprenor, persoana în cauză trebuie să ai o
doză foarte mare de încredere, inepuizabilă. Încrederea antreprenorului în
calităţile sale se concretizează pe lângă încrederea în forţele proprii, în încrederea
în realizarea obiectivelor propuse, încrederea în colaboratori, etc.;
Respect pentru colaboratori – o calitate extrem de importantă o reprezintă o
bună cunoaştere a resurselor umane deoarece oamenii reprezintă resursa cea mai
importantă dintr-o firmă. Antreprenorul trebuie să-şi construiască o echipă
puternică în jur, pe cât posibil, stabilă si căreia să-i acorde încredere totală şi către
care să-şi poată delega din sarcini. Chiar dacă de-a lungul timpului, echipa va
suferi modificări, aceste modificări trebuie să nu schimbe radical mersul afacerii
sau să întrerupă dezvoltarea firmei;
Activ social – dincolo de implicarea în viaţa economică, un antreprenor trebuie să
fie activ şi în domeniul social, se va implica în diverse proiecte sociale şi îşi va
folosi experienţa şi în acest domeniu.
Acest portofoliu de calități nu garantează succesul unui antreprenor, după cum nici
lipsa uneia sau alteia dintre ele nu va duce la insucces, e însă de preferat ca un
antreprenor să aibă cat mai multe calităţi din cele enumerate. Unele dintre calităţi sunt
native, altele se pot dobândi, important e ca un antreprenor să încerce să-şi educe spiritul
antreprenorial tot timpul, să realizeze o îmbinare fericită între calităţi şi defecte, astfel
încât să fie eficient. Deci, un antreprenor nu trebuie să fie neapărat tolerant, înţelegător
dincolo de limitele normalului şi ale bunului simţ.
Calificative:
peste 80 puncte – FOARTE BUN
între 61-70 - BUN
între 50-60 - MEDIOCRU
sub 50 puncte - SLAB
CAPITOLUL 3.
FORME DE ORGANIZARE A AFACERILOR ÎN ECONOMIA ROMÂNEASCĂ
Obiective educaţionale:
Înţelegerea conceptului de întreprindere şi cunoaşterea principalelor abordări cu
privire la definirea acesteia;
Identificarea principalelor tipuri de întreprinderi care se află la baza iniţierii
afacerilor;
Cunoaşterea principalelor tipuri de societăţi comerciale care funcţionează şi pot
fi înfiinţate în România, împreună cu avantajele şi dezavantajele acestora;
Însuşirea etapelor care trebuie parcurse pentru înfiinţarea unei noi societăţi
comerciale, în condiţiile legii;
Cunoaşterea celor mai importante particularităţi privind constituirea persoanelor
fizice autorizate şi a întreprinderilor individuale/familiale.
4
Ionescu I., Ionaşcu V., Popescu M., Economia întreprinderii de turism şi comerţ, Editura Uranus,
Bucureşti, 2002.
5
Perroux Fr., Cours d'économie politique, Paris, 1975, pag. 19
întreprinderii este tipul de organizare economică dispunând de un patrimoniu, urmărind
obţinerea unei rentabilităţi pentru capitalurile încredinţate şi care este exprimată în
cifrele unui bilanţ ce se încheie în epoci de vreme stabilite în timp de legiuitor”6. La
rândul său, Virgil Madgearu opina în cursul său de economie că „…pe baza abordării
unitare a diferiţilor factori de producţie: capital, munca şi partea naturală pentru un
anumit scop, într-o organizaţie închisă şi independentă orice coordonator, fabricant etc.,
au dreptul să dispună cum vor de forţele date”.
Componentă fundamentală a economiei de piaţă, întreprinderea reprezintă o
locaţie în cadrul căreia se produc bunuri, unde sunt finalizate investiţiile, se repartizează
veniturile, sunt exportate produsele, unde se creează locuri de muncă, unde factorul uman
îşi manifestă energiile creatoare etc. Orice întreprindere prezintă următoarele
caracteristici generale:
este o unitate economică şi de producţie, un agent economic a cărei funcţie
principală este obţinerea de bunuri şi servicii destinate vânzării. În vederea
realizării finalităţii sale (maximizarea profitului), întreprinderea combină factorii
de producţie (munca, natura, capitalul, informaţia, abilităţile întreprinzătorului,
tehnologiile etc.) pentru producerea bunurilor sau prestarea serviciilor care
formează obiectul său de activitate. Întreprinderea este persoană juridică, calitate
în care îşi constituie un patrimoniu, are cont la bancă, îşi organizează propria
contabilitate şi încheie bilanţ contabil;
reprezintă un vector de repartiţie a veniturilor. Astfel, valoarea adăugată este
evidenţiată sub forma diferenţei dintre valoarea generată la nivelul întreprinderii
şi consumurile intermediare în expresie valorică (materii prime, materiale, energie
etc.). Din totalul valorii adăugate, rămâne la dispoziţia întreprinderii doar partea
destinată constituirii fondului de amortizare, provizioanelor, fondurilor de
investiţii şi de rezervă, urmând ca diferenţa să se distribuie fie altor agenţi
economici (sub formă de impozite, cotizaţii la asigurările sociale şi fondul de
şomaj, dobânzi, dividende etc.), fie salariaţilor sub forma remuneraţiilor acordate
şi a participării la profit;
este o celulă socială, întrucât întreprinderea reuneşte un ansamblu de persoane
şi grupuri (salariaţi, acţionari, manageri etc.) ale căror deziderate sunt adesea
divergente, dar care participă la realizarea unor obiective comune;
este un centru de decizie care joacă un rol important în sistemul economiei de
piaţă, întrucât în cadrul său se stabilesc: oportunităţile economice de fructificat,
segmentele de piaţă deservite, categoriile de produse şi servicii realizate,
modalităţile de combinare a factorilor de producţie, tehnologiile utilizate,
strategiile de preţ adoptate în corelaţie cu dinamica cererii şi ofertei pe piaţă etc.
În abordarea conceptului de întreprindere în condiţiile economiei de piaţă se
regăsesc caracteristicile, finalitatea şi obiectivele acesteia. Ovidiu Nicolescu şi Ion
Verboncu7 definesc întreprinderea sau firma drept „un grup de persoane, organizate
potrivit anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice şi manageriale care concep şi
desfăşoară un complex de procese de muncă, folosind cel mai adesea şi anumite mijloace
6
Slăvescu V., Ce este întreprinderea economică?, Tiparnţia Naţională I. Ionescu de la Brad, Bucureşti,
1939
7
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995, pag. 80.
de muncă, concretizate în produse şi servicii, în vederea obţinerii unui profit, de regulă
cât mai mare”.
Din punct de vedere statistic, întreprinderea sau firma reprezintă o „unitate
organizaţională de producţie de bunuri, servicii comerciale sau servicii de interes social,
care beneficiază de autonomie pentru asigurarea resurselor sale curente”8.
Întreprinderea poate fi activă din punct de vedere economic dacă realizează bunuri sau
servicii, înregistrează cheltuieli şi întocmeşte bilanţ contabil sau „dormantă” dacă, deşi
există din punct de vedere juridic, este inactivă din punct de vedere economic pe o
anumită perioadă determinată de timp.
Ca un corolar al abordărilor prezentate, putem conchide că întreprinderea
(firma) reprezintă un sistem în cadrul căruia, prin utilizarea factorilor de producţie,
se realizează bunuri, lucrări sau servicii destinate vânzării-cumpărării, menite să
satisfacă necesităţile consumatorilor şi să mijlocească obţinerea profitului. Prin
urmare, scopul final al activităţii oricărei întreprinderi este – în economia de piaţă –
maximizarea profitului.
8
Anuarul Statistic al României, 1997, p. 440.
9
Kerbalek I., Economia întreprinderii, Editura Forum Consulting Partners, Bucureşti, 2000, pag.22 -30.
10
Gavrilă T., Lefter V., Managementul general al firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2004, pag. 35
Cel mai frecvent, se utilizează următoarele criterii de clasificare11:
1. După forma de proprietate, se pot delimita următoarele tipuri de întreprinderi:
- întreprinderi private (individuale, familiale sau asociative) al căror patrimoniu
se află în proprietatea unei singure persoane fizice sau a mai multora care au avut
iniţiativa înfiinţării organizaţiei de afaceri (asociaţii, societăţi comerciale etc.);
- întreprinderi publice care deţin resurse ce aparţin în întregime statului sau unor
administraţii publice locale. Spre deosebire de întreprinderile de stat specifice modelului
economic socialist, întreprinderile publice care funcţionează în sistemul economiei de
piaţă beneficiază de un nivel ridicat de autonomie, manifestă descentralizarea deciziilor şi
îşi fundamentează activitatea pe criteriile eficienţei economice;
- întreprinderi mixte în cadrul cărora capitalul se constituie prin participarea
unor proprietari individuali (sau asociaţi) privaţi şi a diferitelor întreprinderi publice.
2. După natura juridică, legislaţia din ţara noastră reglementează următoarele
tipuri de întreprinderi:
A. Întreprinderi individuale – se caracterizează prin faptul că patrimoniul lor
aparţine unei singure persoane sau familii care conduce activitatea şi realizează obiectul
de activitate.
B. Întreprinderi asociative (cooperativele) – sunt constituie prin liberul
consimţământ al unor persoane care concentrează resursele lor economice pentru
producerea, aprovizionarea şi desfacerea în comun a unor produse, acordarea de credite
etc.
C. Societăţi comerciale - care la rândul lor se grupează în două categorii:
- societăţi de persoane:
- societăţile în nume colectiv (SNC);
- societăţile în comandită simplă (SCS).
- societăţi de capitaluri:
- societăţi în comandită pe acţiuni (SCA);
- societăţi pe acţiuni (SA);
- societăţi cu răspundere limitată (SRL).
Societatea în nume colectiv este formată din cel puţin doi asociaţi, care angajează
în această afacere întregul lor patrimoniu, cu care răspund solidar şi nelimitat.
Societatea în comandită simplă cuprinde pe de o parte, comanditarii, care deţin
capitalul şi care îl pun la dispoziţie contra unei cote din profit, răspunderea lor fiind doar
în limita capitalului angajat, şi, pe de altă parte, comanditaţii, care asigură conducerea
societăţii şi gestiunea patrimoniului fiind întreprinzătorii propriu-zişi, aceştia răspunzând
pentru obligaţiile societăţii în mod solidar şi nelimitat.
Societăţile în comandită pe acţiuni sunt similare celor în comandită simplă cu
excepţia faptului că aici capitalul se împarte în acţiuni subscrise şi plătite de către
comanditari, iar comanditaţii poartă de asemenea răspundere solidară şi nelimitată.
Societăţile pe acţiuni constituie cea mai reprezentativă formă contemporană de
societate comercială. Au capitalul social divizat în părţi, denumite acţiuni, posesia unei
11
Burduş E., Căprărescu G., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,
1999; Gavrilă T., Lefter V., Managementul general al firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2004;
Kerbalek I., Economia întreprinderii, Editura Forum Consulting Partners, Bucureşti, 2000; Zahiu L.,
Năstase M., Economia întreprinderii, Editura ASE, Bucureşti, 2005
acţiuni evidenţiind dreptul deţinătorului ei la o parte din patrimoniul societăţii.
Răspunderea acţionarilor se reduce la valoarea acţiunilor deţinute.
Societăţile cu răspundere limitată împrumută elemente atât de la societăţile de
persoane (au o singură categorie de asociaţi, constituirea făcându-se pe încredere
reciprocă), cât şi de la cele de capitaluri (asociaţii răspund în limita capitalului social
alcătuit din părţi sociale).
D. Regiile autonome – sunt constituite în ramurile strategice ale economiei
naţionale: exploatarea minelor şi a gazelor naturale, energetică, industria de armament,
poştă şi transporturi feroviare. Înfiinţarea regiilor autonome este decisă de Guvernul
României pentru cele de interes naţional, şi de organele judeţene şi municipale pentru
cele de interes local.
3. După sectorul economic în care se încadrează, există:
- întreprinderi din sectorul primar (agricultură, piscicultură, exploatare
forestieră şi industrie extractivă);
- întreprinderi din sectorul secundar (industria prelucrătoare şi construcţiile);
- întreprinderi din sectorul terţiar (bănci, asigurări, servicii de intermediere
financiare, turism, transport, consultanţă juridică şi managerială, servicii pentru populaţie
etc.);
- întreprinderi din sectorul quaternar (cercetarea ştiinţifică, dezvoltarea
tehnologică, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor etc.).
4. În raport cu timpul de lucru în cadrul anului calendaristic, se deosebesc:
- întreprinderi care funcţionează pe parcursul unui an calendaristic întreg (cu
regim de lucru continuu sau discontinuu);
- întreprinderi sezoniere (din agricultură, turism, construcţii etc.).
5. În funcţie de amploarea factorilor de producţie utilizaţi şi de indicatorii
economico-financiari specifici (cifra de afaceri, profitul, numărul de angajaţi, volumul
capitalului utilizat), întreprinderile pot fi diferenţiate după dimensiune în mici, mijlocii,
mari, grupuri şi conglomerate de întreprinderi.
Întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă o categorie aparte cu o contribuţie
incontestabilă la dezvoltarea economică generală. Întreprinderile de dimensiuni mari se
caracterizează în general prin: grad mare de diversificare; mobilizarea unui volum
important de resurse financiare; angajarea unui număr mare de salariaţi pentru atingerea
obiectivelor fixate; ţintirea unor pieţe globale; edificarea unui sistem organizatoric
complex care include un număr mare de niveluri ierarhice şi se adaptează lent
schimbărilor mediului etc.
6. În funcţie de apartenenţa naţională, se disting:
- întreprinderi naţionale caracterizate prin aceea că patrimoniul lor se află
integral în proprietatea unei persoane fizice sau juridice din ţara respectivă;
- întreprinderi multinaţionale ale căror subunităţi operează pe teritoriile mai
multor state, îşi desfac produsele pe pieţele globale din ţări diferite şi sunt în proprietatea
unui grup economic privat cu caracter internaţional;
- joint-ventures se formează prin participarea la constituirea capitalului a unor
persoane fizice şi juridice rezidente în ţări diferite. Veniturile obţinute în urma
activităţilor desfăşurate sunt repartizate proporţional cu contribuţia fiecărei părţi
(întreprinderi) la capitalul social.
3.3. Societăţile comerciale – caracteristici, avantaje şi dezavantaje ale
acestora
În România, activităţile economice pot fi organizate sub forma celor „cinci tipuri
de societăţi comerciale”, conform prevederilor Legii nr. 31/1990 privind societăţile
comerciale, modificată şi completată, cât şi ca întreprinderi individuale/familiale sau
persoane fizice autorizate, conform reglementărilor legale12.
Principalele caracteristici ale societăţilor comerciale delimitate natura lor juridică,
împreună cu avantajele şi dezavantajele aferente, sunt sintetizate în tabelul nr. 3.1.
responsabilitate se limitează la financiare ale unor persoane cu care pot să survină între
capitalul depus şi comanditaţii abilitatea altora de a le utiliza cele două categorii de
care exploatează capitalul şi într-o afacere; asociaţi şi a mecanismului
răspund nelimitat şi solidar pentru - permite punerea în valoare a complex de funcţionare;
toate datoriile societăţii; brevetelor, invenţiilor etc. - nu are durată mare de
- este o firmă socială (ca şi SNC), funcţionare şi nici nu
dar în cadrul căreia figurează însă concentrează capitaluri de
numai numele comanditaţilor; volume mari;
- fiecare asociat primeşte o cotă- - prezintă interes
parte din profit (dividend) îndeosebi pentru
proporţională cu cota de întreprinderile mici;
participare la capitalul social. - dispariţia unui asociat
atrage dizolvarea
societăţii.
12
Nicolescu, O., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pag.
231; OUG nr. 44/2008 privind desfăşurarea activităţilor economice de către persoanele fizice autorizate,
întreprinderile individuale şi întreprinderile familiale, publicată în Monitorul Oficial; partea I nr. 328 din
25 aprilie 2008.
- are capitalul divizat în acţiuni; - face posibilă combinarea - nu este adecvată
comandită pe acţiuni
- acţionarii răspund în limita disponibilităţilor de resurse constituirii de
aportului de capital; financiare ale unor persoane cu întreprinderi de mari
Societatea în
- acţionarii comanditari îşi pot abilitatea altora de a le utiliza dimensiuni;
(SCA)
vinde partea lor din societate; într-o afacere; - prezintă credibilitate
- nu are firmă socială, denumirea - acţiunile sunt transmisibile; redusă în raporturile cu
sa fiind dată de obiectul societăţii. - funcţionarea societăţii nu este terţii.
afectată de vânzarea acţiunilor
de către unii asociaţi.
- capitalul este divizat în acţiuni; - autonomia patrimonială se - apariţia dificultăţilor
- răspunderea acţionarilor este realizează în mod perfect, legate de managementul
limitată la aportul de capital; gajul fiind chiar patrimoniul eficient al societăţii în
Societatea pe acţiuni (SA)
13
Burduş, E., Cochină, I., Crăciun, L., Istocescu, A., Întreprinzătorul, Editura Prouniversitaria, Bucureşti,
2010, pag. 310
Sănătate şi asistenţă socială;
Alte activităţi de servicii colective, sociale şi personale;
Activităţi ale personalului angajat în gospodării personale;
Activităţi ale organizaţiilor şi organismelor extrateritoriale.
14
Constantinescu, D., Nistorescu, T., Tumbăr, C., Meghişan, Gh., Economia întreprinderii, Editura
Economică, Bucureşti, 2000, pag. 54-55.
15
Burduş, E., Cochină, I., Crăciun, L., Istocescu, A., Întreprinzătorul, Editura Prouniversitaria, Bucureşti,
2010, pag. 306-307
redactarea şi semnarea cererii de acord/semnarea contractului de asociere;
redactarea şi semnarea actului constitutiv;
întocmirea formelor de publicitate.
Formalităţile sociale cuprind înregistrarea noii firme la Inspectoratul Teritorial
de Muncă (ITM) – pentru cazul, cel mai frecvent, în care se utilizează salariaţi, precum şi
aderarea la asigurările sociale.
Formalităţile de natură fiscală au în vedere înregistrarea la Administraţia
financiară a „vectorului fiscal” (declaraţia 010), achiziţionarea de facturi, chitanţiere,
avize de expediţie etc. şi a registrelor specifice (Registrul unic de control, Registrul fiscal
etc.).
Pentru persoana fizică autorizată (PFA) este nevoie de un document care să ateste
o calificare a solicitantului în activitatea pentru care se solicită autorizaţia (de exemplu,
deţinerea unei diplome de licenţă în drept pentru cei care prestează servicii de avocatură
sau a diplomei de licenţiat în ştiinţe medicale pentru cei care înfiinţează cabinete
medicale particulare).
Dosarul de înfiinţare a întreprinderilor familiale presupune anexarea, în plus faţă
de documentele prezentate anterior, a acordului de constituire încheiat între membrii
familiei şi respectiv, a procurii speciale pentru reprezentatul întreprinderii familiale
desemnat prin acordul de constituire.
Până la apariţia OUG nr. 44/2008, înmatricularea persoanelor fizice şi a
asociaţiilor familiale în Registrul comerţului şi înregistrarea fiscală a acestora, se făcea pe
baza autorizaţiei emise de primăria competentă. OUG nr. 44/2008 a stabilit preluarea în
întregime de către Registrul Comerţului a procedurii de înregistrare şi de autorizare a
persoanelor fizice autorizate, a întreprinderilor individuale şi familiale, prin directorii
Oficiilor Registrului Comerţului de pe lângă tribunale.
OUG nr. 44/2008 prevede posibilitatea solicitării înregistrării online pentru toate
cele trei categorii: PFA, întreprindere individuală şi întreprindere familială. Cererea de
reprezentare, cererea de înregistrare în Registrul Comerţului şi de autorizare a
funcţionării şi documentaţia de susţinere pot fi remise la Registrul Comerţului competent
în format electronic, utilizând Sistemul de autorizare şi înregistrare online şi/sau pe
suport hârtie, prin poştă, cu scrisoare recomandată, cu confirmare de primire cu conţinut
declarat, ori direct la Registrul Comerţului.
10. Care dintre următoarele tipuri de societăţi comerciale sunt societăţi de capitaluri:
a) societăţile în nume colectiv;
b) societăţile pe acţiuni;
c) societăţile în comandită simplă;
d) societăţi cu răspundere nelimitată.
11. Care dintre caracteristicile de mai jos corespund societăţii în comandită pe acţiuni:
a) este o societate de persoane;
b) asociaţii au răspundere nelimitată şi solidară faţă de creditori;
c) capitalul social este divizat în acţiuni;
d) asociaţii poartă numele de acţionari.
13. Actul constitutiv, care este necesar să fie întocmit în cazul înfiinţării oricărui tip de
societate comercială, trebuie să conţină următoarele informaţii:
a) dovada rezervării de denumire a societăţii;
b) forma juridică şi denumirea societăţii;
c) dovada actului de spaţiu;
d) sediul societăţii şi obiectul de activitate.
Obiective educaționale
Nevoile de fonduri ale firmelor sunt variate: de la nevoi de lungă durată şi valoare
ridicată, legate de achiziţionarea sau modernizarea activelor imobilizate, la nevoi de
scurtă durată şi valoare mică, mult mai frecvente, care vizează finanţarea activelor
circulante, ca de exemplu materiile prime, materialele circulante etc.. Finanţarea acestor
nevoi ţine cont de caracterul permanent sau temporar al acestor nevoi, de durata în timp a
acestora, de natura materială.
Resursele materiale cuprind elementele de capital fix şi capital circulant
implicate în activitatea firmei. Capitalul fix este acea parte a capitalului real care
participă la mai multe cicluri de producţie, se înlocuieşte după mai mulţi ani şi îşi
transmite valoarea treptat asupra bunurilor la producerea cărora participă. În componenţa
sa intră: clădirile şi construcţiile, maşinile, utilajele şi echipamentele, mijloacele de
transport etc.
Principala caracteristică a capitalului fix o reprezintă pierderea treptată a
calităţilor sale, proces cunoscut sub denumirea de uzură. Uzura îmbracă două forme:
uzura fizică şi uzura morală.
Prin uzura fizică a capitalului fix se înţelege pierderea treptată a proprietăţilor
tehnice de exploatare ca urmare a utilizării sale în procesul de producţie şi a acţiunii
agenţilor naturali.
Uzura morală a capitalului fix este determinată de progresul tehnic care
favorizează apariţia unor elemente de capital fix cu performanţe superioare celor aflate în
funcţiune sau permite practicarea unor preţuri mai scăzute la achiziţionarea aceluiaşi
echipament.
Având în vedere că elementele de capital fix se depreciază treptat, cheltuielile cu
achiziţionarea şi înlocuirea lor se recuperează pe întreaga perioadă de funcţionare a
acestora. Expresia bănească a acelei părţi din capitalul fix, corespunzătoare uzurii fizice
şi morale, se numeşte amortizare, iar suma astfel constituită poartă numele de fond de
amortizare.
Capitalul circulant reprezintă acea parte a capitalului real care este utilizată în cadrul
unui singur ciclu de producţie, pe parcursul căruia se consumă sau se transformă profund
astfel că trebuie înlocuită după fiecare ciclu de producţie. Din această categorie fac parte:
materiile prime, combustibilii, energie electrică, apă tehnologică etc.
4.3.2.Creditele bancare
4.3.4. Leasingul
Obiective educaţionale:
Definirea conceptului de strategie şi cunoaşterea componentelor acesteia;
Definirea planului de afaceri, înţelegerea utilităţii acestui instrument managerial
şi identificarea situaţiilor în care se impune utilizarea sa;
Cunoaşterea structurii unui plan de afaceri.
16
F. Marcu, C. Maneca, Dicţionar de neologisme, Ed. Academiei, Bucureşti, 1978.
17
J. B. Quinn, Strategies for Change Logical Incrementalism, Irwin, Homewood, 1980.
18
J. Longenecker, Ch. Pringle, Management, Charles E. Merill Publishing Company, London, 1981
19
M.Porter, Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd, London, 1990
compatibile ale acesteia, atribuind termenului de strategie nu mai puţin de cinci
înţelesuri20:
- strategia este un plan prin care se stabileşte un curs de acţiune pentru rezolvarea
unei probleme;
- o manevră menită să asigure depăşirea unui contraconcurent şi obţinerea unui
avantaj asupra acestuia;
- un model de comportament care stabileşte o suită de acţiuni adaptate unui
anumit context;
- o poziţionare a firmei, respectiv o modalitate de localizare pe coordonatele
mediului ambiant;
- o perspectivă, ce reflectă viziunea membrilor firmei asupra activităţii viitoare a
acesteia.
În ţara noastră, conceptul de strategie a fost abordat în literatura de management
relativ curând, fiind definit într-o viziune proprie de către specialiştii în domeniu. Cea
mai răspândită şi larg acceptată accepţiune a strategiei aparţine profesorului O. Nicolescu
care o desemnează ca fiind “un ansamblu de obiective majore ale organizaţiei pe termen
lung, principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea
obţinerii avantajului competitiv stabilit potrivit misiunii organizaţiei21.
Analiza concepţiilor cu privire la definirea strategiei permite desprinderea
principalelor elemente componente ale acesteia. Conform unor abordări recente ale
autorilor români22, consacraţi în domeniu, componentele strategiei firmei sunt:
misiunea care reprezintă expresia generală a raţiunii de a exista a unei firme.
Concret, misiunea reuneşte ansamblul concepţiilor şi orientărilor fundamentale privind
sfera produselor şi serviciilor realizate, consumatorii acestora, pieţele de desfacere,
nivelul tehnologiilor utilizate, filozofia managerilor firmei în raport cu salariaţii şi mediul
în care acţionează etc. Principala particularitate a misiunii firmei constă în caracterul
necuantificabil, orientativ al elementelor strategice care alcătuiesc conţinutul său;
obiectivele fundamentale ale strategiei reprezintă stări viitoare dezirabile
pentru firmă care se raportează la ansamblul activităţilor desfăşurate de aceasta, vizează
orizonturi îndelungate de timp şi sunt exprimate în măsura posibilităţilor în termeni
cantitativi. Sub aspectul conţinutului, obiectivele fundamentale pot fi: obiective
economice care fac referire la indicatori cum sunt: cifra de afaceri, profitul, cota-parte din
piaţă, câştigul pe acţiune, productivitatea muncii ş.a. şi obiective sociale vizând măsurile
de protecţie a mediului, conlucrarea cu autorităţile, grilele de salarizare şi condiţiile de
muncă ale salariaţilor, satisfacerea corespunzătoare a exigenţelor clienţilor etc.;
opţiunile strategice, exprimă modalităţile concrete de realizare a obiectivelor
strategice, afectând o parte considerabilă a activităţilor firmei care le utilizează. Deci,
multitudinea direcţiilor de dezvoltare pe care o firmă le poate analiza în procesul
realizării obiectivelor sale este extrem de bogată. Totuşi, în categoria opţiunilor strategice
majore se includ următoarele: privatizarea, retehnologizarea, informatizarea activităţilor,
20
H.Mintzberg, Strategy Formulation: School of Thought, Perspectives of Strategic Management, Harper
& Row, New York, 1990
21
O.Nicolescu, Strategii manageriale de firmă, Ed.Economică, Bucureşti, 1996.
22
O.Nicolescu, lucr. cit.; T. Zorlenţan, Managementul organizaţiei, Ed. Holding Reporter vol. I Bucureşti,
1996; M. Dalotă, L. Donath, Managementul firmei prin planul de afaceri, Ed. Sedona, Timişoara, 1997.
asimilarea de noi produse, specializarea în producţie, diversificarea, reprofilarea firmei
etc.;
resursele materiale, umane, financiare se referă la capacităţile de producţie,
materiile prime, energia, forţa de muncă, capitalul ş.a necesare transpunerii în practică
a obiectivelor şi opţiunilor strategice. În procesul elaborării strategiilor, cuantificarea
resurselor are în vedere în fapt previzionarea fondurilor circulante şi a celor pentru
investiţii. O atenţie deosebită se acordă celor din ultima categorie care asigură suportul
financiar necesar materializării opţiunilor strategice selecţionate;
termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei,
precizându-se, de regulă, în cadrul acesteia data declanşării, momentele intermediare care
marchează evenimente semnificative în procesul realizării obiectivelor strategice şi data
preconizată a finalizării implementării strategiei;
avantajul competitiv al firmei vizează realizarea de către aceasta a unor
produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru
consumatori, comparativ cu ofertele majorităţii concurenţilor23. În opinia lui Michael
Porter, creatorul acestui concept, avantajul competitiv se rezumă fie la asigurarea unui
cost redus produselor şi serviciilor oferite, fie la conferirea unor calităţi prin care acestea
se diferenţiază net de produsele şi servicii oferite de alţi concurenţi care satisfac aceeaşi
cerere.
23
O. Nicolescu, Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti,1996.
24
O. Nicolescu (coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pag. 117
25
M. Dalotă, S. Dalotă, Management strategic. Întocmirea planului de afaceri, Ed. Orizonturi Universitare,
Timişoara, 2000.
În opinia cunoscutului specialist român Ovidiu Nicolescu, planul de afaceri
reprezintă o metodă intreprenorial-managerială utilizată pentru proiectarea şi
promovarea unei afaceri noi sau dezvoltarea semnificativă a unei afaceri existente, prin
care se stabilesc obiectivele de realizat, se dimensionează şi alocă principalele resurse şi
activităţi necesare, demonstrându-se profitabilitatea afacerii şi atractivitatea sa pentru
potenţialii stakeholderi26.
Întreprinzătorii şi managerii cu experienţă au constatat că simpla parcurgere a
paşilor necesari pentru elaborarea unui plan de afaceri îi determină să-şi ordoneze
procesele de gândire în termenii unei logici predictive care însoţeşte totalitatea
activităţilor de fixare a obiectivelor, stabilire a mijloacelor de realizare şi alocare a
resurselor necesare. Rezultă că un plan de afaceri întocmit pe baze ştiinţifice poate
contribui la amplificarea potenţialului întreprinderii de a-şi realiza scopurile şi obiectivele
stabilite, într-o manieră care să asigure convergenţa intereselor proprii ale organizaţiei, cu
dezideratele angajaţilor şi ale potenţialilor investitori.
Principalele situaţii manageriale care reclamă elaborarea şi utilizarea
planului de afaceri sunt următoarele: iniţierea unei noi afaceri; obţinerea unui credit
pentru efectuare unei investiţii; reproiectarea strategiei întreprinderii; asocierea cu
o altă întreprindere; restructurarea şi/sau divizarea companiei; privatizarea;
listarea la bursă; lichidarea societăţii etc.
Elaborarea planului de afaceri în situaţiile menţionate, dar şi în altele la fel de
importante este necesară datorită următoarelor argumente27:
planul de afaceri constituie un mijloc de verificare a viabilităţii demersului
antreprenorial din perspectiva profitabilităţii estimate. Analiza unui set de
informaţii relevante cu privire la afacere, structurate într-o logică operaţională şi
integrate prin aplicarea unor metode şi tehnici manageriale moderne, permite
formularea unei concluzii cu privire la viabilitatea potenţială a soluţiilor
preconizate prin intermediul planificării. Există destul de frecvent în practică
situaţii în care elaborarea planului de afaceri indică ineficienţa demersului
analizat; în aceste condiţii întocmirea planului este de natură să împiedice
investiţiile neprofitabile şi să evite eroarea de a demara activităţi potenţial
perdante;
planul de afaceri reprezintă un instrument util de previzionare a activităţii.
Practic, elaborarea planului de afaceri reprezintă cadrul în care se concretizează
prevederile strategice prin fixarea obiectivelor dorite, stabilirea duratei şi
succesiunii acţiunilor necesare pentru atingerea acestora, evaluarea necesarului de
resurse şi stabilirea vectorilor de marketing, producţie, finanţe, resurse umane şi
management care conferă rentabilitate afacerii;
planul de afaceri este un instrument major în finanţarea întregii afaceri. În
principal, furnizorii de fonduri pot fi acţionarii sau asociaţii la afacere, băncile,
fondurile de risc sau investitorii de pe piaţa de capital. Pentru a obţine sprijinul
acestora, este necesar ca analizele efectuate în cuprinsul planului să evidenţieze o
26
Nicolescu O., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pag.
207
27
Nicolescu O., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pag.
207, pag. 207-211, Russu C., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Expert, Bucureşti,
1996, pag. 279-281.
diferenţă pozitivă între veniturile încasate şi cheltuielile efectuate în condiţiile în
care fluxul de numerar previzionat este suficient atât pentru a acoperi necesităţile
de finanţare a activităţilor curente, cât şi pentru a asigura plata sumelor luate cu
împrumut şi a dobânzilor aferente;
planul de afaceri reprezintă cadrul de analiză a modului de exercitare al
funcţiilor manageriale de organizare, coordonare şi controlul al proceselor
implicate în derularea afacerii. Astfel, se porneşte de la obiectivele stabilite şi de
la structura activităţilor necesare pentru realizarea acestora şi se stabilesc în
primul rând configuraţia subsistemului organizatoric, regulamentul de organizare
şi funcţionare şi descrierile de funcţii şi de posturi. Concomitent şi ulterior
proiectării subsistemului organizatoric, se utilizează elementele cuprinse în planul
de afaceri şi pentru a armoniza deciziile şi acţiunile personalului implicat şi a
controla implementarea lor. Reuşita implementării planului de afaceri este
semnificativ condiţionată de modul în care mecanismele de organizare,
coordonare şi control cu rol major în funcţionalitatea întreprinderii se integrează
organic în sistemul previziunilor care alcătuiesc conţinutul planului;
elaborarea planului de afaceri reprezintă o activitate cu rol instructiv
important atât pentru angajaţii implicaţi, cât şi pentru manageri şi întreprinzători.
Participarea la întocmirea unor secţiuni ale planului de afaceri şi aprofundarea
analizelor realizate prin intermediul acestuia contribuie la o mai bună cunoaştere a
afacerii, concomitent cu asimilarea şi deprinderea modalităţilor de operare cu
concepte şi tehnici specifice unor domenii variate cum sunt marketingul,
producţia, finanţele, managementul etc. Ulterior, în cadrul exerciţiului pragmatic
de implementare a planului de afaceri, sporeşte capacitatea managerilor şi a
echipelor de salariaţi de a diagnostica activităţile economice şi a concepe soluţii
eficiente pentru creşterea performanţelor;
în ansamblul său, planul de afaceri constituie unul dintre cele mai
cuprinzătoare şi utile instrumente de conducere pentru întreprinzători şi
manageri. El reprezintă în sinteză un suport decizional şi acţional care face
posibilă proiectarea mecanismelor de finanţare şi sistemelor manageriale adecvate
pentru valorificarea oportunităţilor din mediul economic.
3
O. Nicolescu, Managementul IMM, B. Băcanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, M.
Dalotă, S. Dalotă, Management strategic. Întocmirea planului de afaceri, Ed. Orizonturi Universitare,
Timişoara, 2000, C. Russu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Ed. Expert, Bucureşti, 1996;
Tabelul nr. 5.1: Structura planului de afaceri
Nr. Componente
crt.
1 Rezumatul planului de afaceri
2 Descrierea firmei
3 Produsele realizate şi serviciile prestate
4 Activitatea de marketing şi vânzare
5 Managementul operaţional (productiv)
6 Managementul firmei
7 Analiza financiară
8 Oferta finală sau antreprenorială
9 Anexe
Isaic Maniu A., Planul de afaceri – ca instrument managerial în Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
piaţă; indicarea fazei ciclului de viaţă în care se află produselor şi serviciile, activităţile
de cercetare şi dezvoltare de noi produse, relevarea produselor competitive şi a punctelor
forte şi slabe ale acestora etc. Atunci când se dispune de resursele necesare, prezentarea
produselor poate îngloba ca anexe cataloage, fotografii şi alte materiale de prezentare
care să evidenţieze gradul de noutate şi caracteristicile ofertei întreprinderii.
4. Activitatea de marketing şi vânzare. Obiectivul acestui capitol constă în
detalierea activităţilor care permit întreprinderii să atingă volumul desfacerilor şi nivelul
profitului estimate în situaţiile financiare previzionate. Elementele principale care trebuie
încorporate se referă la: segmentul de piaţă ţintit, situaţia concurenţilor, strategia de
marketing privind penetrarea pieţei, situaţia prezentă şi previzionată a vânzărilor,
politica de preţuri, politica de distribuţie, programul de reclamă şi promovare a
produselor, condiţiile de vânzare şi plată a produselor, alte elemente considerate
esenţiale în cazul fiecărei situaţii (indicele de sezonalitate, reglementări comerciale
speciale, programe guvernamentale de asistenţă la export etc.).
5. Managementul operaţional (productiv). Acest capitol abordează cu prioritate
următoarele aspecte: programarea producţiei, gestiunea stocurilor, programarea
aprovizionării, procedeele de desfacere a producţiei şi de realizare a serviciilor,
capacităţile de producţie şi servire, avantajul competitiv operaţional în producţie (conferit
prin tehnologii şi utilaje, experienţa în activitate, economii de scară, reducerea costurilor
directe), relaţiile contractuale cu furnizorii actuali şi sursele alternative de aprovizionare,
service-ul pentru produsele realizate etc.
6. Managementul întreprinderii. Această secţiune a planului de afaceri are în
vedere următoarele aspecte majore: prezentarea organigramei şi evidenţierea
principalelor caracteristici ale organizării firmei, descrierea echipei de manageri superiori
(curiculum-ul vitae al fiecărui manager de vârf şi de mijloc trebuie detaliat în anexe) şi a
abilităţilor care conferă întreprinderii competenţa distinctivă, prezentarea sistemelor de
motivare a salariaţilor, proprietarii întreprinderii (nume, procent din acţiuni sau titluri de
proprietate, implicarea în activităţile firmei, capitalul deţinut), Consiliul de administraţie,
caracterizarea relaţiilor managerilor cu sindicatul etc.
7. Analiza financiară. Acesta reprezintă un capitol de importanţă majoră în
prezentarea de ansamblu a planului de afaceri şi încorporează: bilanţul previzionat,
situaţia previzionată a veniturilor cheltuielilor şi rezultatelor (fluxul de numerar), situaţia
previzionată a profitului şi pierderilor, analiza indicatorilor financiari, analiza "break-
even" pentru ansamblul firmei şi principalele produse, previziunea riscurilor etc.
Elaborarea secţiunii de analiză financiară solicită culegerea de informaţii specializate şi
prelucrarea acestora prin intermediul unui set de metode şi tehnici formalizate. Calitatea
şi realismul proiecţiilor financiare sunt condiţionate de acurateţea datelor de intrare şi de
competenţa analiştilor; prin urmare dacă întreprinderea nu dispune de experţi financiari,
contabili autorizaţi sau experţi contabili va trebui să solicite colaborarea firmelor de
consultanţă.
8. Oferta finală sau antreprenorială. Structura acesteia variază în anumite limite
în funcţie de scopurile prioritare avute în vedere; principalele componente care trebuie
incluse în această secţiune sunt: volumul necesar de capital solicitat furnizorilor potenţiali
de fonduri; condiţiile în care are loc împrumutul sumelor respective (serviciul datoriei,
perioada de graţie, scadenţele de rambursare); destinaţiile exacte ale sumelor solicitate;
condiţiile de parteneriat, strategiile financiare pe termen lung etc. Conţinutul efectiv şi
modul de structurare aferente ofertei finale pot să varieze de la un plan de afaceri la altul,
întrucât aceste componente se particularizează în raport de nevoile de informaţii şi
cerinţele anticipate ale băncilor, fondurilor de risc, companiilor partenere avute în vedere
etc.
Anexele cuprind o serie de situaţii şi documente cu referire la activitatea şi
performanţele firmei, care pot să furnizeze informaţii suplimentare şi argumente indirecte
destinatarului planului de afaceri. De asemenea, detaliile cu caracter confidenţial legate
de diferite secţiuni ale planului, pot fi prezentate în cadrul anexelor. Principalele anexe
ale planului de afaceri sunt: curriculum vitae pentru managerii cheie, nomenclatorul de
produse şi situaţia acestora, studiile de piaţă, informaţiile pertinente publicate (articole
din ziare, referiri în manuale etc.), licenţe, brevete, invenţii, inovaţii, contracte
semnificative privind închirieri, contracte de vânzare, contracte de aprovizionare,
înţelegeri privind stocul de acţiuni, oferte pentru justificarea costurilor investiţionale, de
utilaje, echipamente etc.
Componenţa unui plan de afaceri de succes a fost descrisă în succesiunea firească
a capitolelor necesare pentru formarea unei imagini clare asupra afacerii şi înlănţuirea
optimă a tuturor elementelor (date iniţiale de calcul, dimensionarea şi alocarea resurselor,
întocmirea situaţiilor financiare, analiza economico-financiară a scenariilor alternative
etc.). Trebuie însă arătat faptul că, în cadrul demersului de elaborare a planul de afaceri,
este posibil ca secţiunile componente să fie prezentate într-o abordare mai mult sau mai
puţin extinsă (unele dintre ele putând chiar să nu fie incluse), în funcţie de
particularităţile afacerii şi de condiţiile din mediul extern.
Din perspectiva elementelor prezentate în acest subcapitol, rezultă în mod clar că
planul de afaceri reprezintă un instrument managerial esenţial care însoţeşte procesele de
creare şi dezvoltare a întreprinderilor. Pe de altă parte însă, planul de afaceri reprezintă
exponentul unui nou mod de gândire strategică specific economiei de piaţă, bazat pe
recunoaşterea şi valorificarea oportunităţilor economice, pornind de la ipoteza conform
căreia cheia succesului pe piaţă constă în determinarea nevoilor consumatorilor şi în
livrarea produselor/serviciilor solicitate într-o manieră mai rapidă şi mai eficientă în
raport cu principalii competitori. În aceste condiţii, cunoaşterea şi utilizarea eficientă a
planului de afaceri reprezintă determinantul incontestabil al nivelului de performanţă
realizat de către întreprinzători, manageri sau investitori.
6. Un obiectiv strategic formulat astfel: „În anul 2012, firma îşi propune o creştere cu un
procent de 10% a cifrei de afaceri” face parte din categoria:
a) obiectivelor sociale;
b) obiectivelor economice;
c) obiectivelor derivate;
d) obiectivelor individuale.
Obiective educaţionale:
Definirea conceptului de piaţă şi cunoaşterea dimensiunilor acesteia;
Cunoaşterea şi utilizarea corectă a sistemului de indicatori pentru estimarea
dimensiunilor pieţei;
Înţelegerea conceptului de segmentare a pieţei, cunoaşterea criteriilor de
segmentare şi înţelegerea abordărilor fundamentale ce pot fi folosite pentru a
acţiona pe piaţă din această perspectivă;
Definirea studiului de piaţă şi cunoaşterea principalelor aspecte şi problematici
care pot fi abordate în cadrul său în vederea unei definiri corecte a poziţiei firmei
pe piaţă şi/sau a elaborării strategiei de marketing.
PIAŢA TEORETICĂ
PIAŢA POTENŢIALĂ Nonconsumatori
absoluţi
PIAŢA EFECTIVĂ Nonconsumatori
relativi
Piaţa Piaţa
firmei concurenţilor
28
Foltean Florin, Lădar Lucian, Marketing, Editura Brumar, Timişoara, 2001.
în care:
CA – reprezintă cifra de afaceri;
Qi – cantitatea vândută din fiecare produs/serviciu;
Pi – preţul unitar aferent fiecărui produs/serviciu.
A.4. Consumul aparent (Ca) se utilizează în situaţia în care nu se cunoaşte
consumul efectiv pe o anumită piaţă. Consumul aparent se determină adăugând la
producţia internă (Qint) importul (Imp) şi scăzând exportul (Exp):
Ca = Qint + Imp - Exp (6.3)
B. Gradul de saturaţie a pieţei (Gs) permite determinarea potenţialului de creştere
a vânzărilor unui produs pe piaţa de referinţă, calculându-se sub forma raportului dintre
volumul vânzărilor unui produs pe piaţa efectivă şi volumul vânzărilor la acelaşi produs
pe piaţa potenţială (P) sau invers:
V
G s 100 (6.4)
P
Dacă V=P => Gs=100% (sau1). O asemenea valoare a indicatorului indică faptul
că piaţa este saturată, întreaga cerere este satisfăcută şi posibilităţile de penetrare şi/sau
desfacere a mărfurilor pe această piaţă sunt limitate.
Dacă V < P => Gs<100% (sau < 1). Piaţa nu este saturată, cererea nu este integral
acoperită de ofertă şi, prin urmare, există un potenţial de pătrundere şi comercializare a
mărfurilor pe piaţa respectivă.
Pentru determinarea gradului de saturaţie a pieţei, se mai poate utiliza relaţia de
calcul următoare:
Ca (p)
Gs 100 (6.5)
Ca (p) NCR(p)
în care:
Ca(p) – numărul de consumatori actuali ai produsului p;
NCR (p) – numărul de nonconsumatori relativi ai produsului p.
C. Rata de penetrare a pieţei reflectă posibilităţile de creştere a vânzărilor unei
întreprinderi în cadrul pieţei de referinţă. Se determină sub forma raportului dintre
vânzările mărcii m pe piaţa efectivă şi volumul total al vânzărilor produsului p pe piaţa
potenţială:
V
R p m 100 (6.6)
Pp
De asemenea, se mai poate utiliza relaţia de calcul:
Ca(m)
Rp 100 (6.7)
Ca(m) Cc NCR
Ca(m) – numărul de consumatori actuali ai mărcii m;
Cc – numărul de consumatori ai produselor p comercializate de concurenţi;
NCR – numărul de noncosumatori relativi ai produsului p.
D. Cota de piaţă exprimă ponderea deţinută de o firmă, un produs sau o marcă în
ansamblul pieţei de referinţă. Relaţiile de calcul folosite sunt pentru determinarea sa sunt:
V CA i
CPi i 100 sau CPi 100 (6.8)
V CA
unde: CPi – cota de piaţă pentru produsul, marca sau firma i;
V – volumul vânzărilor produsului pe piaţă;
Vi - volumul vânzărilor realizat de firma/marca de produs i;
CA – cifra de afaceri totală pe piaţă a produselor p;
CAi – cifra de afaceri a firmei/mărcii de produs.
În funcţie de piaţa de referinţă pot fi analizate diferite cote de piaţă:
cota de piaţă totală determinată sub forma raportului dintre volumul de
vânzări al firmei şi vânzările totale pe piaţa considerată;
cota de piaţă servită determinată prin raportarea volumului de vânzări al
firmei la volumul vânzărilor pe piaţa efectiv vizată (servită de aceasta),
piaţa servită fiind în majoritatea cazurilor mai mică decât piaţa globală;
cota de piaţă relativă stabilită prin raportarea volumului de vânzări al
întreprinderii la volumul vânzărilor celui mai puternic concurent sau ale
primilor 3-5 concurenţi de pe piaţă.
Cota de piaţă relativă a unei firme se calculează cu relaţiile:
V CA i CPi
CPR i i ; CPR i ; CPR i (6.9)
VL CA L CPL
iar cota de piaţă relativă a liderului:
V CA L CPL
CPR L L ; CPR L ; CPR L (6.10)
VII CA II CPII
unde: CPR – cota de piaţă relativă;
V – volumul vânzărilor;
CA – cifra de afaceri;
L – lider;
II – concurentul care ocupă locul secund pe piaţă (din punctul de vedere al
vânzărilor)
i – marca de produs/firma a cărei poziţie pe piaţă este analizată.
29
Maxim Emil, Toader Gherasim, Marketing, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
În asemenea situaţii este necesară, de regulă, o anchetă prin sondaj, urmată de utilizarea
unor metode de segmentare obiective.
30
Gherasim, A., Studiul pieţei, Editura Economică, Bucureşti, 2005
31
Meghişan, Gh., Nistorescu, T., Crăciun, L., Marketing. Manual universitar pentru învăţământul la
distanţă, Editura Universitaria, Craiova, 2009
De ce cumpără consumatorii? – motivaţiile, reţinerile lor, comportamentul de
cumpărare, mecanismul de alegere.
Studiul concurenţei are în vedere următoarele aspecte:
o cotele comparative de piaţă ale concurenţilor;
o vânzările previzionate ale firmelor concurente;
o poziţia pe piaţă a produselor şi mărcilor concurente;
o măsura în care clienţii sunt mulţumiţi de produsele şi mărcile concurenţilor;
o analiza politicilor comerciale, care permite cunoaşterea opţiunilor făcute de
concurenţi în materie de: preţuri şi condiţii de vânzare; distribuţie (reţea utilizată);
publicitate (buget, medii publicitare şi mesaje transmise); promovarea vânzărilor
şi relaţii publice; servicii post-vânzare.
Studiile referitoare la activitatea de piaţă a concurenţilor sunt, în general
costisitoare; indiferent de acest aspect însă, ele trebuie întreprinse deoarece oferă
informaţii extrem de valoroase din perspectiva conceperii strategiei de marketing a
firmei.
Studiul distribuţiei. Acesta furnizeze informaţii cu privire la importanţa
diferitelor canale de distribuţie şi la evoluţia acestora în timp. De asemenea, vor fi puse în
evidenţă avantajele şi limitele fiecărui circuit de distribuţie care poate fi utilizat de către
firmă. În sfârşit, studiul distribuţiei se va axa pe cunoaşterea marjelor practicate de
distribuitori, pe metodele de vânzare folosite de aceştia şi pe gama de servicii care pot fi
oferite.
Studiul mediului. Acesta presupune analiza unui cumul de factori exteriori pieţei,
care reprezintă ocazii favorabile, dar şi ameninţări cărora întreprinderea trebuie să le facă
faţă. Studiul mediului vizează următoarele aspecte:
În domeniul demografic: analiza piramidei vârstelor, a natalităţii, a mobilităţii
geografice, a mărimii familiei şi a vârstei membrilor săi;
În domeniul economic: studiul producţiei naţionale, al venitului pe cap de locuitor
şi în plan regional, al economisirii şi al creditului, al inflaţiei, al şomajului, al
timpului de lucru, al diferitelor clase sociale, al structurii cheltuielilor
gospodăriilor etc.;
În domeniul politic şi juridic: o analiză a stabilităţii economice a ţării, a
intervenţiei statului în viaţa economică, a reglementărilor în vigoare, a proiectelor
de legi etc.;
În domeniul cultural: un studiu al nivelului educaţiei, al practicilor religioase, al
stilurilor de viaţă etc.;
În domeniul tehnologic: o analiză a progreselor tehnice, a bugetelor şi cheltuielilor
alocate cercetării.
Principalele metode prin care pot fi obţinute informaţiile pentru studiile de
marketing sunt: investigarea unor surse statistice, derularea unor experimente de
marketing, simularea fenomenelor de marketing, cercetarea directă de marketing.
8. Capacitatea pieţei nu poate fi exprimată prin intermediul unuia dintre indicatorii de mai
jos:
a) volumul ofertei;
b) volumul cererii;
c) volumul vânzărilor;
d) gradul de concentrare a pieţei.
9. Care dintre următoarele afirmaţii referitoare la cota relativă de piaţă a firmei este
adevărată?
a) se calculează prin raportarea cotei absolute de piaţă a firmei analizate la cea a celui mai
important concurent;
b) exprimă ponderea care îi revine firmei în ansamblul pieţei produsului;
c) este un indicator de exprimare a distribuţiei spaţiale a pieţei;
d) se calculează prin raportarea volumului de vânzări al întreprinderii la vânzările totale
ale produsului pe piaţa de referinţă.
10. Piaţa produselor lactate a crescut în anul t cu 15% în timp ce vânzările unei
întreprinderi producătoare au crescut, în acelaşi an, cu 20%. Cota de piaţă a acestei firme,
la finalul anului t, a cunoscut următoarea evoluţie:
a) a scăzut;
b) s-a menţinut constantă;
c) a crescut;
d) nu s-a modificat în mod semnificativ.
12. Care dintre afirmaţiile următoare cu privire la consumul aparent este reală:
a) permite o evaluare a consumului în ipoteza în care toţi purtătorii cererii s-ar transforma
în consumatori efectivi;
b) se calculează cu relaţia: Consum aparent = Producţia internă - Import + Export;
c) permite evaluarea posibilităţilor de sporire a vânzărilor unei firme în cadrul pieţei de
referinţă;
d) se determină cu formula: Consum aparent = Producţia internă + Import - Export
16. Orientarea potrivit căreia oferta firmei trebuie să se adapteze fiecărui consumator,
considerat ca un segment distinct de piaţă reprezintă:
a) o strategie de marketing diferenţiat;
b) o abordare specifică marketingului de masă;
c) o strategie de marketing segmentat;
d) o politică de marketing-mix.
24. Care dintre aspectele următoare intervin într-un studiu al mediului economic?
a) o analiză a producţiei naţionale şi a venitului pe cap de locuitor şi în plan regional;
b) o analiză a piramidei vârstelor, şi a mobilităţii geografice a populaţiei;
c) o analiză a reglementărilor în vigoare şi a proiectelor de legi;
d) un studiu al bugetelor şi cheltuielilor alocate cercetării.
25. Care dintre aspectele următoare intervin într-un studiu al mediului cultural?
a) o analiză detaliată a problematicii economisirii şi a creditului;
b) o analiză a mărimii familiei şi a vârstei membrilor săi;
c) un studiu amănunţit al nivelului educaţiei;
d) o analiză a piramidei vârstelor.
CAPITOLUL VII:
ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA POLITICILOR DE MARKETING ALE
ÎNTREPRINDERII
7.1. Politica de produs
7.2. Politica de preţ
7.3. Politica de distribuţie
7.4. Politica de promovare
7.5. Teste grilă
Obiective educaţionale:
Înţelegerea noţiunilor de produs, respectiv de ciclu de viaţă al unui produs;
Cunoaşterea dimensiunilor unei game de produse;
Cunoaşterea abordărilor fundamentale care stau la baza fixării preţurilor în
cadrul întreprinderilor, precum şi a instrumentelor de ajustare a preţurilor;
Înţelegerea noţiunii de distribuţie şi cunoaşterea tipurilor de canale care pot fi
utilizate pentru transferul bunurilor de la producător la consumator;
Cunoaşterea principalelor alternative ale strategiilor de distribuţie;
Însuşirea modului de utilizare a instrumentelor promoţionale clasice şi moderne
în activitatea micilor firme.
INDICATORII
produsului X
VÂNZĂRI
PROFIT
Maturizare şi saturaţie
Lansare Creştere Declin
32
Foltean, Florin, Lădar Lucian, Marketing, Editura Mirton, Timişoara, 2007
- gradul de diferenţiere dintre produsele concurente se modifică;
- canalele de distribuţie sunt lărgite şi amplificate;
- are loc intensificarea concurenţei, prin pătrunderea pe piaţă a unor noi firme
producătoare ale aceluiaşi produs.
Etapa de maturizare şi saturaţie corespunde acceptării de către consumatori a
produsului, când ritmul vânzărilor scade iar profiturile tind să stagneze de asemenea sau
chiar să se reducă, datorită majorării cheltuielilor de marketing efectuate în vederea
contracarării concurenţei. În această etapă vânzarea atinge un punct de saturaţie, iar piaţa
potenţială este satisfăcută, ea putând fi extinsă doar prin apariţia unor noi categorii de
utilizatori sau prin realizarea unor modificări sau îmbunătăţiri ale produsului.
Fenomenele caracteristice acestei etape sunt:
- produsul continuă să genereze profit, dar nivelul acestuia este descrescător;
- acţiunile promoţionale au ca obiective principale crearea şi menţinerea unei
imagini de marcă favorabile;
- eficienţa se situează încă la niveluri ridicate;
- cotele de piaţă şi raporturile dintre preţurile diverselor mărci se stabilizează.
Declinul este etapa în care produsul se învecheşte şi vânzările se reduc rapid.
Profiturile se diminuează, iar unele firme vor ieşi de pe piaţă. Principalele aspecte
caracteristice acestei etape sunt:
- eficienţa se reduce, odată cu declinul vânzărilor şi al profitului;
- numărul cumpărătorilor şi al concurenţilor este în scădere;
- cheltuielile promoţionale sunt reduse la nivele nesemnificative;
- au loc reduceri de preţuri;
- valorificarea potenţialului mărcii este singura strategie fezabilă.
Prin gamă de produse se înţelege ansamblu de articole sau servicii pe care
întreprinderea este în măsură să le ofere consumatorilor. La nivelul unei întreprinderi,
gama de produse este formată din totalitatea articolelor cu caracteristici comune sau
distincte pe care le produce şi/sau vinde. O gamă este compusă dintr-un număr mai mare
sau mai mic de produse sau servicii, care pot fi grupate în mai multe tipuri sau linii de
produse.
Liniile de produse sunt alcătuite din bunurile sau serviciile care au caracteristici
comune, respectiv funcţionează într-o manieră asemănătoare, sunt vândute aceleiaşi
categorii de clienţi, sunt distribuite prin acelaşi tip de canale de distribuţie şi variază între
aceleaşi limite de preţ.
Cele mai importante dimensiuni ale unei game de produs sunt următoarele:
lărgimea, care măsoară numărul de linii de produse care se comercializează;
profunzimea, care indică numărul de referinţe (modele sau versiuni) care se oferă
prin intermediul fiecărei linii de produse;
lungimea gamei, care măsoară numărul total de produse care pot fi
comercializate, obţinând ca rezultat al multiplicării amplitudinii gamei cu numărul
de referinţe al fiecăreia.
Lungimea gamei Largimea Profunzimea medie a liniilor
Este vorba despre „suprafaţa” pe care „o acoperă” o gamă de produse în satisfacerea
unei anumite trebuinţe (figura nr. 7.2).
Ansamblul de produse comercializate de către o întreprindere se poate configura
luând în considerare diverse combinaţii generate de obiectivele de vânzări stabilite la
nivelul întreprinderii respective. Astfel, o gamă de produse include următoarele elemente:
liderul gamei, respectiv produsul care generează cea mai mare cifră de afaceri
(sau cel mai mare profit);
produse de atracţie, care determină consumatorul să caute mai multe
informaţii în legătură cu acestea (odată obţinute informaţiile respective decizia
de cumpărare este luată nu în favoarea produsului respectiv);
produse reglatoare, a căror misiune este aceea de a elimina şi atenua variaţiile
sezoniere ale cererii sau de a absorbi cheltuielile fixe prin compensarea
fluctuaţiilor înregistrate de vânzările produselor leader;
produse tactice, care servesc la contracararea punctuală a acţiunilor
concurenţei;
- produse care pregătesc viitorul. Aceste produse, prin caracteristicile lor
(modernitate, nivel tehnic şi tehnologic ridicat etc.), conferă întreprinderii o
poziţie privilegiată pe piaţă.
GAMA 1 GAMA 2
3
Profunzimea liniei
2 2
1 1 1
Produs
A B C D E F G
Lărgimea gamei:
nr.de linii în gamă Linie
33
Vrânceanu D., Politici de preţuri, Editura Uranus, Bucureşti, 2006
34
Foltean, Florin, Lădar Lucian, Marketing, Editura Brumar, Timişoara, 2001.
profit cât mai mare într-un interval de timp foarte scurt. Strategia este recomandată în
următoarele situaţii:
- produsul se adresează unui segment restrâns de consumatori care posedă
resursele necesare şi sunt dispuşi să-l cumpere indiferent de preţul acestuia;
- diferenţierea faţă de produsele concurenţilor este semnificativă;
- ciclul de viaţă al produsului se preconizează a fi scurt;
- produsul poate fi imitat relativ rapid şi uşor de către firmele concurente (preţul
mare fiind, în aceste condiţii, singura opţiune pentru rentabilizarea investiţiei);
- cererea este inelastică în raport cu variaţiile preţului.
În perioada următoare lansării, urmează ca preţul să se reducă în mod gradual,
pentru a creşte cererea şi a atinge un nivel competitiv, înainte ca concurenţa să acapareze
segmente importante din piaţă.
2. Strategia de penetrare a pieţei vizează stabilirea unui preţ redus la lansarea
produsului, urmărindu-se în principal încurajarea creşterii cererii şi obţinerea unei cote de
piaţă cât mai ridicate. Investiţia iniţială antrenată de realizarea produsului va deveni
rentabilă pe termen lung. Strategia trebuie acompaniată de o distribuţie intensivă a
produsului şi de campanii publicitare susţinute. Ea este aplicabilă în următoarele situaţii:
- cererea este elastică în raport cu preţul, iar firma se adresează cu produsul său
întregii pieţe, luând în calcul bugetele tuturor categoriilor de consumatori;
- posibilitatea de imitare a noului produs se află la îndemâna unui număr
important de firme concurente, iar practicarea unui preţ scăzut se constituie într-o barieră
în calea pătrunderii noilor concurenţi pe piaţă;
- creşterea volumului producţiei antrenează reducerea costului unitar prin
exploatarea economiilor de scară.
Riscul inerent implementării strategiei de penetrare a pieţei este legat de
posibilitatea apariţiei unor concurenţi care stăpânesc tehnologii mai performante la nivele
de cost reduse. Penetrarea pieţei poate fi realizată rapid sau progresiv, în funcţie de
volumul cheltuielilor alocate eforturilor publicitare.
B. Strategii de preţ în cadrul gamei sortimentale. Între produsele aparţinând
aceleiaşi game se manifestă interdependenţe determinate de efectele substituţiei sau
complementarităţii în consum. Ţinând cont de acestea, responsabilii de marketing pot să
opteze pentru un din următoarele alternative:
1. Strategia preţurilor „captive”. Coeficientul de elasticitate încrucişată permite
aprecierea gradului de interdependenţă dintre produsele vândute sub aceeaşi marcă sau
sub mărci diferite. În situaţia în care produsele unei game sunt complementare, se
stabileşte un produs care, prin preţul său accesibil, să stimuleze consumatorii în adoptarea
întregii game.
2. Strategia preţului de „prestigiu”. Obiectivul vizat prin această strategie nu
este creşterea profitului sau a cifrei de afaceri, ci consolidarea imaginii şi prestigiului
gamei sortimentale. Ea presupune introducerea în cadrul gamei a unui produs de calitate
ridicată sau care înglobează o tehnologie superioară, la un preţ ridicat, urmând ca
celelalte articole să beneficieze de imaginea pozitivă asigurată de acesta.
3. Strategia de diferenţiere a preţului. Aceasta vizează diferenţierea produselor
în funcţie de particularităţile segmentelor de piaţă cărora li se adresează, în scopul
maximizării cifrei de afaceri şi a profitului la nivelul întregii game. Diferenţierea preţului
are la bază atât diferenţele de calitate existente între produse, cât şi opiniile
consumatorilor cu privire la valoarea produselor.
C. Strategii reactive la preţurile concurenţilor. Schimbarea preţului de către
firmele concurente reclamă o reacţie corespunzătoare din partea firmei. În condiţiile în
care cererea pentru produsele firmei este elastică, alinierea la reducerile de preţ impuse de
concurenţi devine absolut necesară atunci când se doreşte menţinerea sau chiar creşterea
veniturilor din vânzări. Iniţierea reducerii preţurilor poate avea mai multe cauze: excesul
de capacitate, reducerea cotei de piaţă, dorinţa de a obţine poziţia de leader pe piaţă prin
practicarea unor preţuri mici etc. Dacă concurenţii procedează însă la creşterea preţului
pentru a evita reducerea profitului în condiţiile în care costul materiilor prime se
majorează, firma va imita această strategie numai dacă nu dispune de posibilităţi de
aprovizionare mai avantajoase sau de rezerve de reducere a propriilor costuri de
producţie. Alinierea la preţurile concurenţilor poate fi realizată imediat sau cu o oarecare
întârziere, în aceeaşi proporţie sau în proporţii diferite.
DISTRIBUŢIA
Firmele care realizează distribuţia unui produs efectuează mai multe tipuri de
operaţiuni: acestea generează costuri a căror mărime evoluează în funcţie de variabile
specifice - volumul mărfurilor transportate, valoarea mărfurilor stocate etc. Operaţiunile
efectuate sunt de multe ori substituibile unele altora (mai ales transportul şi stocarea) iar
modul de repartizare a acestora între participanţii la distribuţie prezintă o anumită
flexibilitate. Poziţia privilegiată a distribuitorilor în raport cu producătorii este fenomenul
demultiplicării contactelor. Numărul contactelor necesare pentru ca produsul finit să
ajungă de la producători la consumatori este mult mai mare în cazul unei distribuţii
directe, fără intermediari decât în cazul unei distribuţii indirecte36 (figura nr. 7.2.).
Multiplele operaţii de distribuţie pot fi grupate în şase funcţii principale şi corespund
următoarelor două tipuri de activităţi de bază: distribuţia fizică şi serviciile.
36
Negruţ Constantin, Dobre Costinel, Negruţ Codruţa, Iniţiere în marketing, Ed. Augusta, Timişoara, 1998
1. Formarea asortimentului: cuprinde toate activităţile care permit constituirea
unui ansamblu de produse specializate şi/sau complementare adaptate situaţiei de
consum sau utilizare (cumpărătorul economiseşte timp şi poate efectua cea mai
DISTRIBUŢIA FIZICĂ
bună alegere). Asortimentul include de asemenea activităţile care vizează
dozarea şi condiţionarea produselor pentru a răspunde nevoilor clienţilor;
2. Funcţia de transport: decurge din faptul că orice activitate necesită
deplasarea produselor de la locul de fabricaţie la locul de consum. Într-un mod
general, funcţia de transport corespunde operaţiilor logistice de manipulare şi
deplasare în spaţiu;
3. Funcţia de stocare: include activităţile care asigură legătura între momentul
fabricaţiei şi cel al cumpărării sau utilizării. Stocarea efectuată la diferite niveluri
ale circuitului de distribuţie permite ajustarea producţiei şi a cererii în timp şi
spaţiu. Intermediarii au deci un rol de regulator esenţial pentru buna funcţionare
a economiei;
1. Funcţia de finanţare - cumpărând produsele finite distribuitorul le stochează
până în momentul vânzării lor la clientul final, degrevându-l pe producător de
dificultăţile financiare (cheltuieli cu stocarea, dobânzi la creditele pentru
finanţarea stocurilor, cheltuieli cu asigurarea etc.);
SERVICIILE
P P P
C C C C C
n – consumatori, p – producători
Numărul de contacte necesare, N = n×p
b. Distribuţia cu intermediari
P P
P
C C C C C
Numărul de contacte necesar, N =n + p
X Y
b) indirecte, între producător şi consumator interpunându-se unul sau mai mulţi
intermediari.
Aceste canale pot fi la rândul lor de mai multe tipuri:
X V W Z Y
Producător Importator Angrosist Detailist Cumpărător
37
Negruţ Constantin, Dobre Costinel, Negruţ Codruţa, Iniţiere în marketing, Ed. Augusta, Timişoara, 1998
38
Balaure Virgil (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002; Foltean, Florin, Lădar, Lucian
(coord.), Marketing, Editura Mirton, Timişoara, 2007; Niculescu Elena (coord.), Marketing modern,
Editura Polirom, Iaşi, 2000
permite păstrarea unui grad ridicat de control asupra canalului, asupra
marjelor comerciale, asupra preţurilor de vânzare şi a stocurilor;
permite o prognozare mai fidelă a cererii, deoarece comercianţii sunt dispuşi
să furnizeze informaţii reale pentru fundamentarea studiilor de marketing şi a
demersurilor de planificare în acest domeniu;
asigură posibilitatea menţinerii imaginii produsului realizat de către
producător tocmai datorită gradului ridicat de control asupra canalului.
Dezavantajele acestei strategii de distribuţie pot fi rezumate astfel:
nu permite exploatarea întregului potenţial al pieţei şi nici atingerea volumelor
de vânzări maxime;
producătorul devine dependent, în zona geografică respectivă, de un singur
distribuitor care poate viza preluarea controlului canalului;
marjele comerciale mari, cotele înalte de profit şi volumele reduse de vânzări
(specifice pentru acest sistem de distribuţie) nu pot genera performanţe optime
atunci când cererea este elastică în raport cu preţul;
în anumite situaţii, distribuţia exclusivă poate intra sub incidenţa prevederilor
legislative antimonopol.
Strategia se utilizează mai ales în faza de lansare pe piaţă a produselor, moment în
care crearea unei imagini favorabile se constituie într-un obiectiv de importanţă maximă.
Ea este specifică unor categorii de produse care sunt adoptate mai lent de către
consumatori şi în cazul cărora câştigarea notorietăţii presupune implicarea unui
prescriptor competent. De exemplu, anumite vitamine sunt vândute mai întâi prin
intermediul farmaciştilor care devin prescriptori pentru acest gen de produse sau
produsele electronice complexe din punct de vedere tehnic sunt vândute la început prin
intermediul unor distribuitori specializaţi. Este de asemenea recomandată pentru
produsele care au valoare mare, iar decizia de cumpărare este de complexitate mare.
2. Distribuţia intensivă este reversul celei exclusive, produsul fiind pus la
dispoziţia consumatorilor finali prin toate magazinele disponibile. Dacă frecvenţa de
achiziţionare a produsului este ridicată iar valoarea acestuia mică, decizia de cumpărare
nu este elaborată, ci mai degrabă este dictată de impulsuri de moment. În astfel de situaţii,
producătorul are de câştigat dacă produsul său se găseşte la cât mai multe puncte de
desfacere. Avantajele acestui tip de distribuţie sunt:
potenţialul pieţei este eficient valorificat prin volume ridicate de vânzări;
se realizează cunoaşterea generalizată (notorietatea mărcii).
Dezavantajele pe care le presupune acest sistem de distribuţie sunt:
preţurile mici şi marjele comerciale reduse necesită o viteză de rotaţie mare
pentru ca profitul obţinut să atingă un nivel satisfăcător;
pierderea controlului asupra canalului de distribuţie cu consecinţe
nefavorabile pe termen lung asupra imaginii produsului.
Având în vedere cele menţionate, varianta intensivă este recomandată distribuţiei
unor produse cum sunt băuturile răcoritoare, ziarele, ţigările, apa minerală ş.a., pentru
care viteza de rotaţie este impresionantă, iar controlul canalului de distribuţie nu are
importanţă strategică.
3. Distribuţia selectivă este varianta intermediară între strategiile descrise
anterior. Produsul este distribuit prin mai multe canale, dar nu prin toate dintre cele
posibile. Intermediarii sunt selecţionaţi după criterii de competenţă, suprafaţa de
comercializare, gradul de notorietate, calitatea serviciului oferit, cifra de afaceri,
echipamentele deţinute. Şi mai importantă este însă contribuţia la atingerea obiectivelor
distribuţiei producătorului. De exemplu, unele firme aleg numai comercianţi care pot
furniza servicii de reparaţii şi întreţinere celor care achiziţionează produsul.
Intermediarilor nu li se acordă exclusivitatea vânzărilor în zonă şi nici nu li se impune o
clauză de neconcurenţă. Prin acest tip de distribuţie producătorul acceptă, în mod
deliberat, o acoperire mai redusă a pieţei, obţinând în schimb o reducere a costurilor de
distribuţie şi o mai bună cooperare din partea intermediarilor. Cooperarea poate fi
materializată în contribuţia la cheltuielile de publicitate, în deţinerea unor stocuri ridicate
de produse sau în asumarea vânzării de produse în general greu-vandabile.
A) Publicitatea;
B) Promovarea vânzărilor;
Instrumentele promoţionale C) Relaţiile publice şi sponsorizarea;
aflate la dispoziţia întreprinderii D) Utilizarea mărcilor;
sunt: E) Manifestările promoţionale;
F) Forţele de vânzare.
39
Balaure Virgil (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002
40
Balaure Virgil (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002; Foltean, Florin, Lădar, Lucian
(coord.), Marketing, Editura Mirton, Timişoara, 2007; Niculescu Elena (coord.), Marketing modern,
Editura Polirom, Iaşi, 2000
Ilustraţia sporeşte efectul anunţului prin captarea atenţiei şi prin elementele
informative sugestive şi explicative ale mesajului pe care îl conţine.
Textul poate fi elaborat în forme diferite în raport cu obiectivul urmărit prin
transmiterea mesajului: text informativ, text prin care se urmăreşte crearea unui sentiment
de ataşament faţă de produs (serviciu), faţă de o anumită firmă sau marcă, o destinaţie
turistică etc., test pentru publicitate editorială.
Sloganul publicitar este o formulă scurtă, uşor de reţinut capabilă să reţină atenţia,
compusă în medie din 4-8 cuvinte şi care conţine de regulă marca produsului sau a
firmei;
2. Radioul, utilizat ca suport de publicitate deoarece acoperă rapid şi cu
regularitate cea mai mare parte a publicului.
Avantajele oferite sunt: aria largă de răspândire, operativitatea transmiterii mesajului,
gradul ridicat de selectivitate (diferenţierea pe categorii de ascultători în funcţiei de ora
emiterii şi de programul difuzat), realizarea unei legături directe între auditor şi
transmiţătorul mesajului, cost scăzut. Principalul dezavantaj este că mesajul nu poate fi
prezentat decât sonor, ascultătorii construindu-şi doar o imagine parţială şi instantanee
asupra obiectului mesajului;
3. Televiziunea este cea care face posibilă o combinaţie unică a sunetului,
imaginii şi mişcării (efect care nu poate fi realizat de alte suporturi publicitare).
Flexibilitatea, reprezentativitatea şi prestigiul, impresia de contact cu destinatarul
mesajului, posibilitatea repetării difuzării la intervale de maximă audienţă constituie cele
mai relevante dintre avantajele televiziunii ca suport publicitar. Limitele acesteia se leagă
de costul ridicat al realizării şi difuzării mesajelor publicitare, dificultatea individualizării
acestora, concurenţa între canalele de televiziune care reduce probabilitatea ca segmentul
de populaţie vizat să recepţioneze mesajul la momentul dorit;
4. Internetul este cel mai recent şi dinamic canal de transmitere a mesajelor
publicitare. Calitatea de mediu de comunicaţie a Internet-ului face ca acesta să fie ideal
pentru activităţile de publicitate. Formele acesteia includ practic toate modalităţile
specifice economiei reală, precum clipurile audio şi video, banner-ele afişate în puncte cu
trafic intens, mesaje de tip text, oferte din zona marketingului direct, şi multe alte forme,
având dubla funcţie de atragere a vizitatorilor către site-ul propriu, respectiv de creştere a
notorietăţii firmei sau bunului promovat. Acestea pot fi realizate fie prin site-ul Web
propriu, fie prin închirierea acestui spaţiu pe o pagină din Internet. Publicitatea pe
motoarele de căutare reprezintă de asemenea o arie aparte, specifică Internetului aflată
într-o dezvoltare exponenţială în ultimii ani.
Bannerele Web sunt corespondentele panourilor din publicitatea convenţională sau a
anunţurilor din ziare şi reviste. Ele sunt prezente pe majoritatea site-urilor şi ne invită să
le "apăsam" pentru a ne direcţiona către un anume loc de pe Web. Pe un site popular,
publicitatea este văzută de câteva sute, chiar mii, de persoane pe zi, iar printr-o simplă
apăsare a bannerului se ajunge direct în site-ul respectiv41.
Avantajele publicităţii on-line sunt numeroase, dar le menţionăm doar pe câteva
dintre cele mai evidente:
- targetarea – campania publicitară poate fi adresată direct unor utilizatori din
anumite companii, regiuni geografice, de anumite naţionalităţi, poate fi plasata la o
41
Orzan, Gheorghe, Orzan Mihai, Cybermarketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2007, Vegheş, Călin,
Marketing direct, Editura Uranus, Bucureşti, 2003
anumita oră, pentru utilizatori ce folosesc un anumit computer, ba chiar poate fi
adaptată în funcţie de preferinţele personale şi de comportament;
- monitorizarea - Se poate monitoriza, de exemplu, modul în care vizitatorii au
navigat în interiorul site-ului, pentru a afla care sunt principalele informaţii căutate şi
care produse au cel mai mare succes. Publicitarii pot măsura si răspunsul efectiv la o
reclamă, fie prin numărul de click-uri pe care le-a primit reclama, fie prin numărul de
cumpărări generate prin intermediul bannerului etc.;
- afişarea publicităţii şi schimbarea acesteia. Un afiş publicitar este expus în mod
real online 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână, 365 de zile pe an. Un publicitar poate
urmări o companie zilnic, iar daca acea generează un răspuns prea mic, poate opera
schimbări rapide în mesaje, anunţuri si imagini. Aceasta trăsătura diferenţiază
webvertisingul de print, unde trebuie aşteptată o noua apariţie, sau de TV, unde
costurile ridicate ale unei reclame reduc posibilitatea schimbării acesteia;
- interactivitatea - consumatorul nu doar vede publicitatea – el poate interacţiona cu
produsul, poate afla părerea altor cumpărători, îl poate testa şi chiar cumpăra fără sa
plece din faţa computerului;
- disponibilitatea - prin contactul permanent cu clienţii, colaboratorii şi partenerii, 24
de ore din 24, 7 zile din săptămână, ceea ce înseamnă: difuzarea informaţiilor în timp
real, accesibile în orice loc din lume; informarea eficientă despre tot, datorită
forumurilor (grupuri de discuţii);culegerea comentariilor clienţilor şi măsurarea
nevoilor lor de satisfacţie; realizarea studiilor şi sondajelor la cel mai scăzut cost.
5. Publicitatea exterioară include utilizarea în scopuri publicitare a afişelor,
panourilor publicitare, însemnelor luminoase şi inscripţiilor pe vehicule. Aceste suporturi
au avantajul comunicării unor mesaje simple şi concise, menite să stimuleze vânzarea
unor produse şi servicii sau să trezească şi să menţină interesul consumatorilor pentru o
anumită marcă sau firmă şi sunt considerate eficiente în aglomerările urbane cu circulaţie
pietonală ridicată sau în centrele comerciale sau zonele de interes turistic în care
circulaţia auto este intensă;
6. Publicitatea prin tipărituri, categorie în care se includ: editarea de
cataloage, pliante, prospecte, broşuri, agende şi calendare.
1. Arătaţi care dintre grupările de mai jos cuprinde numai componente acorporale ale
produsului în concepţia modernă de marketing:
a) culoarea, dimensiunea, greutatea;
b) marca, preţul, instrucţiunile de utilizare;
c) forma, rezistenţa la acţiunea factorilor de mediu, ambalajul;
d) designul, volumul, durata de viaţă.
4. Care dintre următoarele afirmaţii privind ciclul de viaţă al unui produs nu este
adevărată:
a) cuprinde următoarele patru etape: lansarea, creşterea, maturitatea şi declinul;
b) profitul obţinut diferă în funcţie de etapa din cadrul ciclului de viaţă pe care o parcurge
produsul;
c) ritmul vânzărilor începe să se reducă lent în etapa de saturaţie;
d) durata totală a ciclului de viaţă este direct proporţională cu durata etapei de maturitate.
6. Care dintre aspectele următoare sunt caracteristice fazei de lansare a unui nou produs
pe piaţă?
a) cheltuielile de distribuţie şi promovare sunt ridicate;
b) eficienţa activităţii desfăşurate este maximă;
c) concurenţa se intensifică prin pătrunderea pe piaţă a unor firme care realizează produse
identice;
d) piaţa potenţială este în întregime satisfăcută.
10. Principalul obiectiv de marketing pentru un produs aflat în faza de creştere trebuie să
fie:
a) maximizarea profitului şi apărarea cotei de piaţă;
b) informarea consumatorilor pentru stimularea cumpărării;
c) maximizarea cotei de piaţă;
d) reducerea cheltuielilor şi exploatarea imaginii mărcii.
11. Numărul de linii de produse care compun mixul de produse al unei întreprinderi
reprezintă:
a) lungimea mixului de produse;
b) profunzimea medie a mixului de produse;
c) adâncimea mixului de produse;
d) lărgimea mixului de produse.
12. Care dintre elementele următoare reprezintă un criteriu de referinţă în raport cu care o
firmă îşi fixează preţurile propriilor produse?
a) rata dobânzii la creditele de consum;
b) cursul de schimb valutar;
c) concurenţa;
d) deflatorul.
23. Distribuţia printr-un număr redus de intermediari este cunoscută sub denumirea de:
a) distribuţie directă;
b) distribuţie exclusivă;
c) distribuţie proprie;
d) distribuţie selectivă.
25. Pentru distribuţia produselor de larg consum, cea mai indicată variantă strategică de
distribuţie este reprezentată de:
a) distribuţia exclusivă,
b) distribuţia inversă;
c) distribuţia intensivă;
d) distribuţia mixtă.
26. Unul dintre următoarele elemente nu face parte din categoria mediilor majore de
transmitere a mesajelor publicitare:
a) televiziunea;
b) presa;
c) sloganul publicitar;
d) publicitatea exterioară.
28. Identificaţi componenta care face parte din categoria acţiunilor de promovare a
vânzărilor:
a) sponsorizarea;
b) utilizarea mărcilor;
c) publicitatea;
d) vânzările grupate.
33. Indicaţi, din enumerarea următoare, instrumentul care nu poate fi utilizat ca vector al
publicităţii prin Internet:
a) site-ul Web;
b) bannerul Web;
c) publicitatea prin motoarele de căutare;
d) merchandisingul.
35. Ca avantaj major al publicităţii prin Internet, interactivitatea se referă la faptul că:
a) un afiş publicitar on – line este expus în mod real online 24 de ore pe zi, 7 zile pe
săptămână sau 365 de zile pe an;
b) campania publicitară poate fi adresată direct unor utilizatori din anumite companii,
regiuni geografice sau de anumite naţionalităţi;
c) este posibilă monitorizarea modului în care vizitatorii au navigat în interiorul unui site,
pentru a afla care sunt principalele informaţii căutate şi care produse au cel mai mare
succes;
d) consumatorul poate interacţiona cu produsul, poate afla părerea altor cumpărători, îl
poate testa şi chiar achiziţiona fără sa plece din faţa computerului.
8. DIAGNOSTICUL ŞI STRATEGIA FIRMELOR MICI
Obiective educaționale
Înţelegerea esenţei metodei diagnosticării şi cunoaşterea modului de aplicare a
acesteia în activitatea antreprenorială
Cunoaşterea indicatorilor relevevanţi de reflectare a performanţelor economico-
financiare ale firmelor şi însuşirea modului de calcul al acesora
Cunoaşterea principalelor tipuri de strategii antreprenoriale aplicabile în firmele
de mici dimensiuni
42
Isac C., Isac A., Dura C. Diagnostic managerial, Ed.Universitas, Petroșani, 2007
constatate;, profilaxia“ asociată cu preîntâmpinarea disfuncţionalităţilor prin neutralizarea
factorilor perturbatori ai activităţii manageriale.
Diagnosticele pot fi clasificate în raport cu o varietate de criterii, cele mai
reprezentative dintre acestea fiind sfera de cuprindere, obiectivele urmărite şi derularea în
timp a fazelor componente.
În raport cu criteriul, sfera de cuprindere, se deosebesc diagnostice generale,
parţiale şi de specialitate.
Diagnosticele generale au ca obiect firma în ansamblul său şi vizează atât
investigarea funcţionalităţii sale ca sistem global cât şi a calităţii sistemului
managerial. De regulă, diagnosticarea generală se efectuează atunci când firma se
confruntă cu probleme dificile sau când se preconizează schimbări majore în activitatea
acesteia (demararea unor proiecte investiţionale importante, reprofilarea firmei, mutaţii
de ordin tehnic sau comercial etc.).
Diagnosticele parţiale urmează de regulă celor generale şi se referă fie la unul
din domeniile de bază ale firmei (cercetare – dezvoltare, producţie, comercial, resurse
umane ş.a.), fie la anumite componente ale sistemului de management (structura
organizatorică, sistemul decizional, sistemul informaţional etc.). Acest tip de analiză se
efectuează atunci când sunt evidente şi impietează funcţionarea ansamblului firmei.
Diagnosticele de specialitate sunt axate pe probleme specifice din cadrul firmei,
cum sunt: calitatea producţiei, nivelul costurilor de producţie, rentabilitatea firmei sau a
unor grupe de produse, gradul de înnoire al produselor etc.
În funcţie de criteriul, eşalonarea în timp a fazelor componente şi legăturile cu
alte analize diagnostic, se disting: diagnostice monofazice (directe) şi diagnostice
plurifazice sau în cascadă.
Diagnosticele monofazice se efectuează în mod independent de alte analize şi
se derulează în cadrul unei singure etape care investighează o activitate, subactivitate
sau o problemă.
Diagnosticele ,,în cascadă“ înglobează de fapt două sau mai multe diagnostice
parţiale sau de specialitate aflate în relaţii de interdependenţă, manifestate pe baza
legăturilor de cauzalitate stabilite între domeniile sau activităţile respective. Acest tip de
diagnostic se utilizează mult mai frecvent în managementul firmelor contemporane pe
considerentul amplificării substanţiale a complexităţii activităţilor desfăşurate de acestea.
După criteriul, obiectivelor urmărite, se deosebesc: diagnostice de criză,
diagnostice de rezultate, diagnostice de ambianţă şi diagnostice de evaluare.
Diagnosticele de criză sunt efectuate în cadrul firmelor aflate în dificultate şi
vizează o examinare globală a situaţiei şi performanţelor acestora. Dificultăţile temporare
de plată cu care se confruntă unele firme ridică adesea semne de întrebare cu privire la
solvabilitatea firmei.
Diagnosticele de rezultate compară performanţele realizate la un moment dat cu
obiectivele prestabilite şi cu nivelul rezultatelor obţinute într-o perioadă anterioară.
Performanţele obţinute constituie expresia aşa numitei ,,stări de sănătate“ a firmei, iar
diagnosticele de rezultate reflectă traiectoria de evoluţie a firmei în timp.
Diagnosticele de ambianţă vizează analiza funcţionalităţii firmei în calitate de
subsistem al macrosistemului în care se integrează economia naţională. Aceste
diagnostice se concentrează preponderent asupra activităţilor desfăşurate de firmă pe
coordonatele mediului ambiant extern vizând calitatea legăturilor stabilite cu furnizorii,
cumpărătorii, sistemul bancar.
Diagnosticele de evaluare au în vedere stabilirea gradului de realizare a
obiectivelor firmei şi furnizarea informaţiilor necesare previzionării obiectivelor viitoare.
Diagnosticarea este un termen vechi, iar abordat din perspectivă istorică, termenul
diagnostic de origine greacă, a fost şi este utilizat în medicină şi se traduce prin sintagma
“apt pentru a discerne”. Accepţiunea conferită cuvântului “diagnostic” în contextul
utilizării sale ca instrument de analiză economico-financiară este foarte apropiată de cea
din medicină, dar, la nivel de firmă, aceasta presupune o colaborare mult mai mare între
specialişti în vederea descoperirii disfuncţionalităţilor şi a cauzelor care le generează,
precum şi continuarea demersurilor pentru trecerea la o stare favorabilă superioară.
Realizarea unei viziuni globale asupra activităţii unei firme are ca punct de
plecare realizarea diagnosticului financiar prin cercetarea documentelor de sinteză emise
de acesta la finalul fiecărui exerciţiu contabil şi prin utilizarea unor instrumentele
specifice analizei economico-financiare ca de exemplu indicatori, indici, coeficienţi, rate
etc.
Specialiştii în domeniu consideră necesar un diagnostic financiar pentru
măsurarea rentabilităţii capitalurilor investite, pentru aprecierea stării de echilibru
economic şi financiar cu efecte asupra măsurării gradului de risc economic, financiar şi
de faliment şi nu în ultimul rând pentru aprecierea eficienţei activităţii desfăşurate de
echipa managerială. Deci, diagnosticul financiar poate fi definit ca un ansamblu de
instrumente şi metode care permit aprecierea situaţiei financiare şi a performanţelor unei
întreprinderi.
Rezultatele diagnosticului sunt analizate fie în interiorul întreprinderii de către
manageri, acţionari sau salariaţi iar obiectivul urmărit în acest caz este de a detecta
eventuale situaţii de dezechilibru financiar, identificarea originii şi a cauzelor acestora şi
stabilirea măsurilor de remediere, fie de către utilizatori externi, ca de exemplu analişti
financiari, acţionari potenţiali, instituţii bancare şi financiare sau chiar instituţii
guvernamentale, obiectivul urmărit din această perspectivă fiind acela de a aprecia
capacitatea financiară a întreprinderii de a genera profit, de a-şi onora obligaţiile pe
termen scurt sau lung precum şi valoarea acesteia. Deci, indiferent de rezultatele
financiare ale întreprinderii sau de desfăşurarea evenimentelor, elaborarea unui diagnostic
financiar trebuie să aibă loc periodic, rolul lui fiind acela de a identifica factorii favorabili
şi nefavorabili care vor afecta activitatea viitoare a acesteia.
În literatura de specialitate din domeniul financiar, cât şi în activitatea practică
sunt utilizaţi foarte mulţi indicatori financiari, peste 100, unul dintre motivele proliferării
acestora fiind deservirea managementului care are nevoie de informaţii detaliate pentru a
evidenţia problemele specifice întreprinderii. Chiar dacă, teoretic diagnosticul financiar
poate opera cu un număr mare de indicatori, în activitatea practică, se utilizează o gamă
mai restrânsă care reflectă mai bine realizarea intereselor economice şi financiare ale
întreprinderii prin calcularea şi analiza lor periodică. Pornind de la aceste considerente, o
formă restrânsă a diagnosticului financiar, uşor de utilizat se realizează prin calcularea, pe
baza situaţiilor financiare, a următorului set de indicatori: fondul de rulment, necesarul de
fond de rulment, independenţa financiară, volumul investiţiilor, lichiditatea generală sau
curentă, lichiditatea imediată sau testul acid, rata datoriilor, rata solvabilităţii generale,
trezoreria netă.
Tabelul: 8.1
Atribuirea punctajului aferent indicatorilor calculaţi în diagnosticul financiar
Nr. Punctaj
Indicator Ce reprezintă Formula de calcul Valori
crt. atribuit
Posibilitatea Active curente Lg 200% 1
Lg 100
elementelor Datorii curente 200%
patrimoniale 0,75
curente de a se Lg 150%
Lichiditate transforma într- 150% Lg 100%
1 0,50
a generală un termen scurt
în lichidităţi
pentru a satisface
obligaţiile de Lg 100% 0
plată exigibile.
Capacitatea Active curente Stocuri
L 100
firmei de a face Datorii curente L 80% 1
faţă plăţilor
scadente pe
termen scurt
2 Testul acid numai pe seama
activelor uşor
transformabile în L 80% 0
bani (creanţe,
active de
trezorerie).
Este utilizată Active de trezorerie
Lv 100 Lv 20% 1
pentru a avea o Datorii curente
imagine fidelă,
Lichiditate doar pe baza
3.
a la vedere activelor de
Lv 20% 0
trezorerie, asupra
riscului de
neplată
Cuantifică riscul Active totale
Rata Rs 100
4 de incapacitate a Datorii curente Rs 20% 1
solvabili-
tăţii rambursării
generale datoriilor curente
din totalitatea
activelor de care
Rs 20% 0
dispune firma în
momentul
realizării
analizei.
Indepen- Acoperirea Capitaluri proprii I f 50% 1
If 100
5 denţa finan resurselor prin Total pasiv
ciară capitaluri proprii I f 50% 0
Folosirea FR Capitaluri permanente FR 0 1
resurselor Active imobilizate
aciclice sau
Fondul de
6 stabile pentru
rulment FR 0 0
finanţarea
activelor ciclice
sau temporare
Capacitatea de a NFR Active circulante de
NFR 0 1
Necesarul echilibra nevoile exp loatare
7 de fond de ciclice din Datorii de exp loatare
rulment sursele ciclice de NFR 0 0
capital
Imaginea TN Fondul de rulment
disponibilităţilor Necesarul de fond de TN 0 1
monetare şi a rulment
plasamentelor pe
Trezoreria
8 termen scurt
netă
rezultate din
evoluţia curentă TN 0 0
a încasărilor şi
plăţilor
R
Datorii totale
100
Rd 50% 1
d Active totale
Rata dato 50% Rd 60%
9 0,50
riilor
Rd 60% 0
Evoluţia Creşterea I I1 I 0 I 0 1
10 imobi volumului de
lizărilor investiţii I 0 0
43
Ristea M. (coord.), Contabilitatea financiară a întreprinderii, Ed.Universitară, Bucureşti, 2005, pp.500-
502
44
Reider R., Heyler P., Managing cash flow. An operational focus, Published by John Wiley & Sons,
Ink。Hoboken, New Jersey, 2003, pp.15-20
Metoda directă se bazează pe delimitarea fluxurilor de încasări- plăţi proprii fiecărei activităţi. Metoda
indirectă urmăreşte corectarea profitului net sal pierderii nete cu efectele tranzacţiilor nonmonetare,
amânările sal angajamentele de plăţi sal încasări în numerar din exploatare trecute sal viitoare şi elementele
de venituri şi cheltuieli asociate cu fluxurile de numerar din investiţii sau finanţări.
Tabelul nr. 8.2.
Situaţia fluxurilor de trezorerie
Denumirea elementului Exerciţiul financiar
Precedent Curent
Fluxuri de trezorerie din activităţi de exploatare:
Încasări de la clienţi
Plăţi către furnizori şi angajaţi
Dobânzi plătite
Impozit pe profit plătit
Încasări din asigurarea împotriva cutremurelor
Trezorerie netă din activităţi de exploatare
Fluxuri de trezorerie din activităţi de investiţii:
Plăţi pentru achiziţionarea de acţiuni
Plăţi pentru achiziţionarea de imobilizări
corporale
Încasări din vânzarea de imobilizări corporale
Dobânzi încasate
Dividende încasate
Trezorerie netă din activităţi de investiţii
Fluxuri de trezorerie din activităţi de finanţare:
Încasări din emisiunea de acţiuni
Încasări din împrumuturi pe termen lung
Plata datoriilor aferente leasing-ului financiar
Dividende plătite
Trezorerie netă din activităţi de finanţare
Creşterea netă a trezoreriei şi echivalentelor de
trezorerie
Trezorerie şi echivalente de trezorerie la
începutul exerciţiului financiar
Trezorerie şi echivalente de trezorerie la
sfârşitul exerciţiului financiar
45
Stănescu C., Işfănescu A., Băicuşi A.– Analiză economico-financiară, Editura Economică, Bucureşti,
1996
46
Petcu M., Analiză economico - financiară a întreprinderii. Probleme, abordări, metode, aplicaţii. Ed.
Economică, Bucureşti, 2009, pp.178
Previziunea fluxurilor de trezorerie este un instrument de anticipare a fluxurilor
de încasări şi plăţi, pentru o perioadă viitoare delimitată la cel mult un an, ce evidenţiază
dezechilibrele şi care dau posibilitatea selecţionării mijloacelor de finanţare sau de
plasament adecvate.
Realizarea unei gestionări echilibrate a lichidităţilor, la nivelul fiecărei
întreprinderi, reprezintă un obiectiv prioritar, de care depinde însăşi existenţa acesteia.
Pornind de la această necesitate, considerăm utilă prezentarea unor aspecte legate de
gestionarea lichidităţilor şi, în special, cele care vizează o bună dimensionare a fluxurilor
de lichidităţi şi asigurarea unui sold minim al acestora pentru fiecare unitate economică,
în funcţie de specificul acesteia47.
Pornind de la ideea că gestiunea încasărilor şi plăţilor urmăreşte previziunea,
dimensionarea şi corelarea operaţiilor care generează încasări şi plăţi, este necesar să se
obţină un echilibru şi să se evite situaţiile de incapacitate de plată sau formarea unui
surplus de lichidităţi fără utilizare imediată. O bună gestionare a încasărilor şi plăţilor
presupune o încasare la timp a creanţelor pentru a se putea face faţă plăţilor către terţi.
Într-un asemenea demers, punctul de plecare în estimarea necesităţilor viitoare de fonduri
îl constituie previziunea vânzărilor, adică estimarea vânzărilor pentru o anumită perioadă.
Previziunea fluxurilor de trezorerie trebuie făcută pornind de la cele două
componente ale sale, respectiv situația încasărilor și situația plăților.
Previziunea încasărilor rezultă implicit din situația vânzărilor, creanțele
reprezentând sursa principală a încasărilor din firmă. Analiza modului cum se realizează
decontările cu clienţii revine serviciului financiar şi se bazează pe studii statistice asupra
eşalonării în timp a încasării veniturilor, ținând seama de:
- Influenţa factorilor externi, deoarece fiecare entitate funcţionează într-un mediu
economic şi competitiv specific şi pe care trebuie să-l cunoască;
- Influenţa factorilor interni, între care delimităm: cerinţele clienţilor, vânzările
potenţiale date de agenţiile de vânzări pe care le poate avea entitatea etc..
În urma stabilirii unei situații concrete a încasărilor curente, a analizei factorilor
externi și interni și prin aplicarea unor metode specifice de previziune, se face o analiză a
tendinţelor viitoare, care presupune fie continuarea unei creşteri cu acelaşi ritm anterior,
fie că se au în vedere eventuale modificări în ritmul creşterii.
Premisa că cifra vânzărilor va continua să crească la fel ca în perioada anterioară nu
este întotdeauna valabilă şi poate duce la previziuni nerealiste, ale căror consecinţe pot fi:
dacă piaţa se extinde şi depăşeşte nivelul previzionat, entitatea se află în situaţia de a nu
satisface toate cererile consumatorilor; dacă cifra previzionată a vânzărilor se dovedeşte
prea optimistă, entitatea se poate găsi în situaţia de a avea prea multe stocuri şi capacităţi
neutilizate.
Odată stabilită cifra vânzărilor pentru perioada următoare şi repartizarea ei lunară,
previziunea încasărilor va ţine cont de modificările ce vor avea loc în structura vânzărilor
şi în gradul de solvabilitate al clienţilor întreprinderii, care vor influenţa decalajul între
datele livrărilor şi cele ale încasărilor. În determinarea fluxurilor de încasări se
procedează astfel:
din situațiile contabile se preiau informaţii asupra modului încasare a creanţelor,
ştiind că o parte din vânzări se încasează pe loc, iar o altă parte se eşalonează în
cote procentuale pentru perioadele următoare. Astfel, este necesar să se cunoască
47
Guță A., Isac C. – Previziuni financiare. Note de curs, Petroșani, 2010
cu exactitate vânzările şi structura clienţilor pe termene de încasare pentru
ultimele luni ale anului precedent, pentru că vânzările pe credit ale acestei
perioade se vor încasa la începutul anului curent;
perioada dintre momentul înregistrării veniturilor şi cel al încasărilor în perioada
anterioară, poate fi extrapolat în viitor cu eventuale ajustări în cazul în care se
estimează o accelerare sau o încetinire a vitezei de decontare;
creanţele incerte se vor înscrie în buget cu o anumită prudenţă, atât în ce priveşte
suma cât şi termenul de încasare.
Chiar şi în condiţiile în care se ţine cont de toți factorii ce pot influenţa încasările,
o doză de incertitudine persistă asupra estimării intrărilor de lichidităţi; deoarece acestea
nu depind doar de deciziile luate în interiorul întreprinderii, ci şi de deciziile care se vor
lua în mediul economic în care activează firma şi care sunt greu de controlat şi de
prognozat.
Previziunea plăţilor este rezultatul deciziilor financiare pe termen lung şi al
deciziilor curente, ce vizează activitatea de exploatare. Previziunea plăţilor corespunde
diferitelor elemente de cheltuieli, iar natura diferită a acestora determină o serie de
caracteristici, atât în ce priveşte mărimea lor anuală, cât şi eşalonarea scadenţei de plată.
În funcţie de dependenţa faţă de volumul de activitate, se pot delimita: plăţi care variază
în funcţie de volumul de activitate previzionat; plăţi semivariabile, a căror mărime
depinde de volumul producţiei, dar nu în mod direct şi proporţional; plăţi relativ
constante48.
Previziunea plăţilor care depind în mod direct de volumul activităţii se referă
la în primul rând la achiziţiile de stocuri şi de servicii de la furnizori, care se planifică în
corelaţie cu estimările programului de producție sau al planului de vânzări, dar şi în
funcţie de nivelul minim necesar al unor stocuri de siguranţă și în al doilea rând la plăţile
pentru categoriile de impozite sau taxe care variază în funcţie de cifra de afaceri.
Previziunea plăţilor care nu variază proporţional cu volumul producţiei
presupune: previziunea cheltuielilor cu personalul, care se face pornind de la datele din
anul precedent şi în strânsă corelaţie cu politica salarială a firmei, plăţile generate de plata
impozitelor şi taxelor și dimensionarea cu precizie a sumelor necesare eventualelor
investiţii prevăzute în bugetul de investiţii.
Plăţile relativ constante, care sunt cuprinse în bugetul de trezorerie pentru care
se cunosc sumele și datele de scadență sunt chiriile şi redevenţele, ratele scadente la
rambursarea unui împrumut pe termen lung, primele de asigurare etc.
În concluzie, se poate aprecia că întocmirea unor fluxuri de trezorerie cât mai
reale permit folosirea raţională şi oportună a capitalului disponibil, asigurarea că în
perioadele de vârf ale plăţilor se va dispune de numerar suficient sau de active cu un grad
ridicat de lichiditate, asigurarea unui interval de timp suficient până la scadenţa plăţilor
pentru ca firma să poată găsi şi negocia resursele de finanţare în condiţii favorabile etc.
48
Guță A., Isac C. – Previziuni financiare. Note de curs, Petroșani, 2010
a) diagnostice simple sau diagnostice complexe;
b) diagnostice de evaluare şi diagnostice de rezultate;
c) diagnostice monofazice sau directe şi diagnostice plurifazice sau în cascadă.
3. Diagnosticele parţiale urmează de regulă celor generale şi se referă fie la unul din
domeniile de bază ale firmei), fie la anumite componente ale sistemului de management.
Alegeți dintre variantele următoare exemplele corecte de diagnostic parțial:
a) diagnosticul resurselor umane din cadrul firmei;
b) diagnosticul sistemului global al firmei;
c) diagnosticul comercial al firmei.
10. Previziunea plăţilor care depind în mod direct de volumul activităţii se referă la:
a) achiziţiile de stocuri şi de servicii de la furnizori, care se planifică în corelaţie cu
estimările programului de producție sau al planului de vânzări;
b) previziunea cheltuielilor cu personalul, care se face pornind de la datele din anul
precedent şi în strânsă corelaţie cu politica salarială a firmei;
c) chiriile şi redevenţele, ratele scadente la rambursarea unui împrumut pe termen lung,
primele de asigurare.
CAPITOLUL IX
EXPLICITAREA PROCESULUI DECIZIONAL ANTREPRENORIAL
Obiective educaționale:
Înțelegerea noțiunii de responsabilitate antreprenorială şi influenţa acestora
asupra procesului decizional
Cunoașterea tipurilor de decizii
Cunoaşterea etapelor de derulare a procesului decizional
49
Dima I.C., Dura C. – Management strategic, Ed.Scrisul Românesc, Craiova, 2003
Pentru înţelegerea corectă a deciziei pe care trebuie să o ia un antreprenor trebuie
avute în vedere următoarele elemente de bază ale unei decizii economice:
decidentul care în funcţie de cunoştinţele profesionale, experienţa, intuiţia şi
abilitatea decizională de care dispune trebuie să identifice structurile formale ale
problemei de rezolvat, identificarea condiţiilor în care urmează a fi aplicată
decizia şi metodele adecvate de rezolvare a acesteia;
opţiunile decizionale reprezintă variantele de acţiune alternative între care trebuie
să aleagă decidenţii;
factorii necontrolabili reprezintă acei factori care, deşi influenţează rezultatul
final, nu pot fi controlaţi direct de către decidenţi;
consecinţele deciziei constituie ansamblul rezultatelor ce s-ar obţine conform
fiecărei opţiuni decizionale şi fiecărei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea
variantelor decizionale.
Numărul, natura şi caracteristicile deciziilor încorporate într-un sistem decizional
prezintă o mare varietate, fapt pentru care clasificarea deciziilor permite o cunoaştere mai
bună a lor şi oferă informaţii utile decidentului.
După importanţa obiectivelor urmărite prin adoptarea unor decizii:
- deciziile strategice sunt acele decizii care vizează activitatea de
ansamblu a firmei, problemele sale majore, se referă la o perioadă mai
mare de timp, de regulă 3 – 5 ani şi se concretizează în strategii, planuri
şi programe pe termen lung;
- deciziile curente sau operative au de obicei un orizont mai redus, ajung
până la decizii luate zilnic, şi contribuie la realizarea obiectivelor
specifice şi individuale.
Din punct de vedere al frecvenţei elaborării lor, deciziile se clasifică în:
- decizii periodice sau repetitive, care se iau la intervale de timp regulate şi
privesc rezolvarea unor probleme obişnuite din firmă;
- deciziile neperiodice (aleatorii) sunt dificil de anticipat fapt pentru care nu
pot fi pregătite din timp şi vizează rezolvarea unor situaţii nerepetitive.
După numărul de persoane care participă la procesul de elaborare şi
fundamentare, deosebim următoarele tipuri de decizii :
- unipersonale (individuale), care sunt elaborate şi fundamentate de o
singură persoană şi se referă la probleme curente ale firmei;
- colective sau de grup, la elaborarea şi fundamentarea cărora participă
mai multe persoane.
După posibilitatea anticipării, avem:
- decizii anticipate, care sunt adoptate în condiţii de certitudine şi pot fi
astfel pregătite din timp;
- decizii imprevizibile, luate pe neaşteptate, atunci când împrejurările o
impun .
Procesul decizional este cel mai important element al sistemului de management,
aceasta deoarece activitatea de management este o înlănţuire de decizii prin care
managementul firmei îşi poate îndeplini obiectivele. Deci, procesul decizional constă
într-o succesiune de faze prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează
decizia managerială .
Pentru implementarea unei decizii este necesar a se parcurge următoarele etape
ale procesului decizional:
- identificarea şi definirea problemei decizionale respectiv formularea
corectă a problemei de rezolvat. În această etapă este necesară şi
determinarea gradului de noutate al problemei, operaţie de natură să
indice în ce măsură experienţa şi procedeele anterioare sunt folosite şi
direcţiile în care trebuie depuse eforturi de completare a cunoştinţelor şi
metodelor de lucru;
- Definirea corectă a problemei creează premisele stabilirii criteriilor care
stau la baza luării deciziilor şi a obiectivelor decizionale. Aceste criterii
sunt puncte de vedere ale decidentului iar cele mai des utilizate sunt
profitul, gradul de încărcare a capacităţii de producţie, termenul de
recuperare a investiţiilor. O parte importantă a acestei etape se consacră
stabilirii corelaţiei între obiectivele de ansamblu ale firmei referitoare la
profit, cifra de afaceri, durata de punere în funcţiune a unei instalaţii etc.
şi problema dată;
- stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale şi găsirea unor
elemente cantitative de comensurare a acestora;
- aplicarea deciziei implică mai multe activităţi: “legalizarea” deciziei sub
forma unei dispoziţii sau ordin; pregătirea climatului psiho-social, în
special în cazul deciziilor care antrenează schimbări radicale în
activităţile organizaţiei; precizarea mijloacelor folosite; definirea
termenelor când trebuie începută şi finalizată aplicarea deciziei;
- evaluarea rezultatelor obţinute presupune determinarea măsurii în care
obiectivele fixate au fost îndeplinite, identificarea cauzelor care au
generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care şi-au pus
amprenta asupra lor.
În concluzie, sistemul decizional reprezintă ansamblul deciziilor adoptate şi
aplicate în cadrul firmei, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite.
Pentru echipa managerială perfecţionarea sistemului decizional a devenit foarte
importantă şi actuală deoarece deciziile reprezintă esenţa activităţii manageriale, iar de
modul în care sunt concepute şi aplicate depinde de eficienţa activităţilor economice
dintr-o firmă.
9.3. Teste-grilă
Obiective educaționale:
Înțelegerea noțiunii de cultură organizațională
Cunoașterea elementelor specifice ale culturii organizaționale
Cu toate că acest concept nu este unul uşor de definit, cei mi mulţi îl înţeleg
informal ca fiind stilul, atmosfera sau personalitatea unei organizaţii. Stilul organizaţiei
iese mai mult în relief dacă ne imaginăm cum ar fi să lucrăm pentru organizaţii foarte
diferite: Walt Disney, Universitatea din Oradea sau European Drinks. Chiar bazându-se
numai pe cele transmise prin mass-media, ne dăm seama că aceste organizaţii oferă locuri
de muncă foarte diferite.
Eroii sunt persoane în viaţă sau decedate, care posedă caracteristici înalt
apreciate de cultura firmei. De exemplu, Lee Iaccoca este un erou pentru firma
Chrysler, întrucât a salvat firma de la faliment.
Normele şi atitudinile. Normele sunt reguli stabilite prin lege sau uz, care
constituie principii de conduită. Atitudinea reprezintă poziţia pe care o adoptă un
individ faţă de o altă persoană, un grup, sau anumite evenimente. Normele şi
atitudinile, ca o componentă a culturii organizaţionale, sunt larg împărtăşite de
membrii firmei.
Cultura organizaţională a fost clasificată de diverşi specialişti după mai multe criterii.
Vom prezenta trei tipuri mai semnificative:
În funcţie de tipul unei organizaţii, Ouchi distinge trei tipuri de cultură:
(1) cultura specifică firmelor japoneze tipice;
(2) cultura specifică firmelor americane tipice;
(3) cultura specifică firmelor americane de tip “Z”.
Tabelul 10.1
Orientări organizaționale
- rezolvarea conflictelor
Este posibil ca într-o organizaţie să aibă loc conflicte puternice din cauza
intensităţii cu care sunt sprijinite valorile centrale. Fricţiunile sunt inevitabile în
organizaţii. Cu toate acestea, valorile centrale pot fi un mecanism puternic care să ajute în
final la rezolvarea conflictelor. De exemplu, într-o firmă a cărei valoare centrală este
oferirea fanatică de servicii consumatorilor este posibil ca managerii să nu se poată pune
de acord în legătură cu o anumită problemă legată de consumatori. Totuşi, valoarea
centrală va oferi adeseori răspunsul pentru rezolvarea conflictului – „Să lăsăm persoana
care se află cel mai aproape de consumator să rezolve conflictul!”
- succesul financiar
În condiţiile în care comparăm două organizaţii care au aproximativ aceleaşi
caracteristici, diferind doar în ceea ce priveşte puterea culturii, nu ar fi surprinzător să
concluzionăm că organizaţia cu o cultură mai puternică are mai mult succes financiar.
Există un acord din ce în ce mai larg acceptat cum că o cultură puternică contribuie la
succes şi la alţi indicatori ai eficienţei organizaţionale atunci când cultura sprijină
misiunea, strategia şi obiectivele organizaţiei.
B. Slăbiciuni
- rezistenţa la schimbare
Scopurile specifice ale unei organizaţii se pot schimba ca răspuns la presiunile
externe; o cultură puternică potrivită care a adus succesul în trecut poate să nu mai fie de
ajutor în noile condiţii. Puternicul consens referitor la valorile comune şi comportamentul
corespunzător care fac o cultură puternică se pot dovedi foarte rezistente la schimbare,
ceea ce poate distruge abilitatea de a inova a unei organizaţii.
- ciocnirile culturale
Se observă cel mai bine în cazul achiziţiilor sau fuziunilor organizaţionale.
- patologie
Anumite culturi puternice pot ameninţa eficacitatea organizaţională fiindcă sunt
patologice . Asemenea culturi pot fi bazate pe credinţe, valori şi ipoteze care sprijină o
concurenţă internă puternică, secretomania sau paranoia, care lasă cu greu timp pentru a
face afaceri.
A. Rolul fondatorului
Este posibil ca o cultură să apară în timp fără să fie nevoie de intervenţia unui
individ cheie. Totuşi, este de observat faptul că foarte multe culturi puternice reflectă
valorile unui fondator al organizaţiei. Sunt evidente amprentele lui Walt Disney asupra
Disney Corporation sau a lui Bill Gates asupra Microsoft. Astfel de amprente sunt
evidenţiate adesea printr-o serie de povestiri despre fondator, trecute din generaţie în
generaţie de angajaţi, ceea ce asigură o consolidare continuă a valorilor esenţiale ale
companiei. În mod similar, majoritatea experţilor consideră că managementul de vârf
structurează cultura unei organizaţii, care va urma calea care prezintă interes pentru
conducere. Liderii asigură nu numai inventarea de noi soluţii, dar oferă şi o anumită
securitate grupului
B. Socializarea
Procesul de socializare este cheia culturii care apare într-o organizaţie, deoarece
socializarea este mijlocul prin care indivizii dobândesc accesul la credinţele, valorile şi
ipotezele acelei culturi. Culturile slabe şi fragmentate prezintă adesea o selecţie haotică a
personalului şi mai ales un proces haotic de socializare ulterioară angajării. Pe de altă
parte, culturile puternice se străduiesc din greu să expună angajaţii unui proces de
socializare etapizat, elaborat cu grijă (Johns, 1998).
- selectarea angajaţilor – noii angajaţi sunt selectaţi cu grijă pentru a-i obţine pe
cei care sunt capabili să se adapteze culturii existente, asigurându-se că indivizii
nedoriţi se vor elimina singuri;
- degradarea şi ridiculizarea – se referă la umilirea noilor angajaţi, astfel încât
aceştia să fie deschişi pentru ca prelua normele noii organizaţii;
- instruirea „în tranşee” – angajaţii sunt puşi să muncească în unul dintre
domeniile esenţiale ale companiei, pentru a înţelege modul în care funcţionează
organizaţia. Nu este neobişnuit ca angajaţii noi, indiferent de pregătire, să
petreacă efectiv luni de zile la linia de asamblare pentru a înţelege cultura unică
pe care a dezvoltat-o firma la acest nivel.
- recompensarea şi promovarea – sunt utilizate cu grijă pentru a-i consolida pe
angajaţii care au o activitate bună în domenii care sprijină obiectivele
organizaţiei;
- expunerea la cultura esenţială – credinţele şi valorile centrale sunt afirmate
permanent pentru a asigura ghidarea comportamentului membrilor;
- folclorul organizaţional – membrii sunt expuşi povestirilor care consolidează
natura culturii;
- modele de roluri – sunt identificaţi oameni care au făcut carieră în organizaţie,
pentru a asigura noilor membri modele de roluri ale căror acţiuni şi concepţii
corespund culturii.
O cultură cu adevărat puternică este determinată de coerenţa acestor etape şi de
consolidarea lor reciprocă.
2. Diagnosticarea culturii
Una dintre căile de a înţelege o cultură este prin examinarea simbolurilor,
ritualurilor şi povestirilor care caracterizează modul de viaţă din organizaţie. Acestea
reprezintă mecanisme de învăţare şi consolidare a culturii.
A. Simboluri
Anumiţi manageri sunt deosebit de pricepuţi în utilizarea conştientă a simbolurilor
pentru consolidarea valorilor culturale. Carl Reichardt, director general la Wells FArgo,
este cunoscut ca un fanatic al reducerii costurilor. Potrivit uneia dintre povestirile care
circulă despre el, Reichardt i-a primit pe managerii care solicitau creşteri ale cheltuielilor
care le fuseseră alocate prin buget stând pe un scaun vechi şi scâlciat. După ce managerii
şi-au expus doleanţele, directorul a arătat spre materialul uzat al scaunului, emiţând astfel
un puternic mesaj simbolic de austeritate financiară (Johns, 1998).
B. Ritualuri
Petrecerile, ieşirile la iarbă verde sau pe plajă indică adesea o cultură orientată
spre colegialitate şi tinereţe. Ritualurile nu trebuie neapărat să fie foarte exotice pentru a
transmite un mesaj cultural. În anumite companii, evaluarea anuală poate să fie privită ca
un eveniment pozitiv, care asigură feed-back şi informaţii despre dezvoltarea individuală,
consolidând astfel cultura; în alte companii, acelaşi eveniment poate fi văzută ca un
exerciţiu de degradare şi ridiculizare.
C. Povestirile
Folclorul organizaţiei este un obişnuit al culturii. Povestirile repetate noilor
angajaţi au rolul de a comunica „cum merg lucrurile” în respectiva organizaţie, indiferent
dacă sunt adevărate, parţial adevărate sau chiar false. Cercetarea a arătat că multe dintre
povestirile organizaţionale au la bază câteva teme comune: