Aplicação Do Sistema Kanban Guilherme

1
UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALAGOAS - UFAL

CENTRO DE TECNOLOGIA - CTEC
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL - CCEC
APLICAÇÃO DO SISTEMA KANBAN NA INDÚSTRIA DA

CONSTRUÇÃO CIVIL: ESTUDO DE CASO EM UMA OBRA
RESIDENCIAL EM MACEIÓ/AL
GUILHERME VIANA WANDERLEY
Trabalho de Conclusão de Curso
Orientador: Ismael Webber
Maceió,
2012
2

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado ao Colegiado do Curso de Engenharia
Civil da Universidade Federal de Alagoas, como
parte dos requisitos para obtenção do título de
Engenheiro Civil.
Maceió-AL
2012
3

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
ASSINATURAS:
___________________________________
Guilherme Viana Wanderley (Autor)
___________________________________
Prof. Msc. Ismael Weber (Orientador)
Maceió,
2012
4

Maceió, outubro de 2012
Prof.Ismael Weber
Mestre pela UFRGS
Orientador
BANCA EXAMINADORA
Prof.a Adriana de Oliviera Santos Weber (UFAL)

Mestre pela UFRGS
Prof. Odair Barbosa de Moraes

Doutor pela USP
5
RESUMO
WANDERLEY, G.V. Aplicação do Sistema Kanban na Indústria da Construção Civil:

Estudo de Caso em uma Obra Residencial em Maceió/AL. Trabalho de Conclusão de
Curso (Graduação - Engenharia Civil), UFAL, Maceió - AL.
Devido ao grande crescimento da indústria da construção civil no Brasil, e suas

responsabilidades perante a economia brasileira, surge a necessidade de estudar formas de
auxiliar a produção e de minimizar os custos do setor, tendo em vista que historicamente a
indústria da construção civil se caracteriza pelo excesso de desperdícios. Uma alternativa
encontrada pela construção civil vem sendo a aplicação de sistemas produtivos já realizados
com sucesso em outras indústrias, como o sistema kanban idealizado pela Toyota na aplicação
do Sistema Toyota de Produção no setor automotivo.
O sistema kanban segue os princípios do Just In Time e está inserido na nova filosofia
de produção chamada lean construction (construção enxuta) ou lean thinking (mentalidade
enxuta). Este sistema visa à eliminação dos desperdícios gerados na linha de produção através
do uso de cartões que controlam o fluxo de material. Com isso foi analisado a aplicação do
sistema kanban para o serviço de elevação de alvenaria em bloco cerâmico em uma obra situada
em Maceió. Foram feitas visitas diárias à obra em duas etapas distintas, na primeira etapa o
sistema kanban ainda não havia sido implantado, já na segunda etapa o sistema já estava em
funcionamento. Nestes dois períodos foi medido a produtividade e o desperdício, além de ter
sido feita uma análise geral da aplicação do sistema. Por fim como resultado foi realizado uma
comparação entre os dois períodos a fim de visualizar possíveis melhorias na execução do
serviço devido à aplicação do sistema kanban.
6
ABSTRACT
WANDERLEY, G.V. Aplicação do Sistema Kanban na Indústria da Construção Civil:

Estudo de Caso em uma Obra Residencial em Maceió/AL. Trabalho de Conclusão de
Curso (Graduação - Engenharia Civil), UFAL, Maceió - AL.
Due to the large growth of the construction in Brazil, and their responsibilities to the Brazilian
economy, the need arises to consider how to assist the production and minimize costs in the
sector, given that historically the construction industry is characterized by excess waste. An
alternative found by construction has been the implementation of production systems already
successfully performed in other industries, such as kanban system designed by Toyota in applying the
Toyota Production System in the automotive sector.
The kanban system follows the principles of Just In Time and is inserted in the new production
philosophy called lean construction or lean thinking. This system aims to remove waste generated in
the production line through the use of cards that control the flow of material. Therwith, was
analyzed the applying of kaban system for the service lift of masonry ceramic block in a work located
in Maceió. Were made daily visits to the work in two distinct stages, the first stage kanban system had
not yet been deployed, already in the second stage kanban system was already working. In these two
periods were measured productivity and waste, as well as being made an overview of the application
system. As a result a comparison was made between the two periods in order to visualize possible
improvements in the performance of the service due to application of kanban system.
7
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO............................................................................................................13
1.1 CONTEXTO...............................................................................................................13
1.2 JUSTIFICATIVA........................................................................................................14
1.3 OBJETIVO PRINCIPAL............................................................................................15
1.4 OBJETIVO SECUNDÁRIO........................................................................................15
1.5 MÉTODO DE PESQUISA.........................................................................................15
1.6 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO...........................................................................16
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO.................................................................................16
2. FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS...............................................................................18
2.1 PLANEJAMENTO......................................................................................................18
2.2 CONTROLE................................................................................................................21
2.2.1 SISTEMAS DE CONTROLE................................................................................23
2.2.2 PRODUTIVIDADE................................................................................................25
2.2.3 PERDAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL...................................................................26
3. SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO.......................................................................27
3.1 JUST IN TIME.............................................................................................................28
3.1.1 MECANISMO DE PRODUÇÃO “PULL”.............................................................29
3.1.2 SISTEMA KANBAN.............................................................................................30
3.2 NOVA FILOSOFIA NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL........................31
4. MÉTODO DE PESQUISA...........................................................................................32
4.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA...................................................................................32
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA...........................................................................32
4.2.1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA...............................................................................32
4.2.2 COMPREENSÃO DO SISTEMA KANBAN........................................................33
4.2.3 COLETA DE DADOS............................................................................................33
4.2.4 ANÁLISE DE DADOS..........................................................................................33
4.2.5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS.............................................................34
4.3 ESTUDO DE CASO....................................................................................................34
5. RESULTADOS.............................................................................................................37
5.1 COMPREENSÃO DO FUNCIONAMENTO DO SISTEMA KANBAN NO
REFERIDO ESTUDO DE CASO...............................................................................37
5.2 ESTUDOS E MEDIDAS NECESSÁRIAS PARA APLICAÇÃO DO MÉTODO.....41
8
5.2.1 LEVANTAMENTO DO QUANTITATIVO DO SERVIÇO POR

PAVIMENTO.........................................................................................................41
5.2.2 TREINAMENTO DA EQUIPE..............................................................................44
5.2.3 DIMENSIONAMENTO DO LAYOUT..................................................................44
5.2.4 DISPOSITIVOS QUE AUXILIAM A LOGÍSTICA.............................................45
5.2.5 CENTRAL DE TRINCHOS...................................................................................49
5.3 COLETA DE DADOS ANTES DO FUNCIONAMENTO DO SISTEMA
KANBAN.....................................................................................................................50
5.4 COLETA DE DADOS APÓS O INÍCIO DO FUNCIONAMENTO DO SISTEMA
KANBAN.....................................................................................................................53
5.5 COMPARAÇÃO ENTRE OS DADOS ENCONTRADOS........................................56
5.5.1 LOGÍSTICA............................................................................................................56
5.5.2 DESPERDÍCIOS....................................................................................................57
5.5.3 PRODUTIVIDADE................................................................................................58
6. CONCLUSÕES............................................................................................................63
6.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS.......................................................63
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................64
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Atribuições do planejamento (SOBRAL, 2008).....................................................20
Figura 02: Atribuições do controle (SOBRAL, 2008)..............................................................21
Figura 03: Relação entre planejamento e controle (SOBRAL, 2008)......................................22
Figura 04: Sistema de controle eficaz (SOBRAL, 2008)..........................................................25
Figura 05: Perspectiva da obra referente ao estudo de caso.....................................................34
Figura 06: Pavimento tipo.........................................................................................................35
Figura 07: Exemplo de kanban de bloco cerâmico e argamassa para alvenaria.......................38
Figura 08: Foto do Heijunka box instalado na obra..................................................................39
Figura 09: Foto do layout próprio da obra................................................................................45
Figura 10: Transporte de blocos cerâmicos em palete..............................................................46
Figura 11: Foto carrinho plataforma na obra............................................................................46
Figura 12: Detalhe do pedreiro com o carrinho masseira ao lado............................................47
Figura 13: Detalhe do guincho com televisão, câmera de vídeo, caixa de som, entre outros...48
Figura 14: Detalhe tubo lixo e container...................................................................................49
Figura 15: Central de trinchos...................................................................................................50
Figura 16: Heijunka box com kanbans em funcionamento.......................................................54
Figura 17: Gráfico 01, RUP calculadas para a execução do serviço de alvenaria em bloco
cerâmico sem o sistema kanban................................................................................................59
Figura 18: Gráfico 02 – RUP calculadas para a execução do serviço de alvenaria em bloco
cerâmico com o sistema kanban...............................................................................................60
Figura 19: Frente de serviço sem o funcionamento do sistema kanban...................................61
Figura 20: Frente de serviço com o funcionamento do sistema kanban..................................61

10
LISTA DE TABELAS
Tabela 01: Cronograma do serviço de alvenaria......................................................................36
Tabela 02: Quantitativo de material necessário para um pavimento.................................... 42
Tabela 03: Produtividade diária e total do 6º pavimento........................................................51
Tabela 04: Produtividade diária e total do 7º pavimento........................................................52
Tabela 05: Produtividade 14º pavimento................................................................................55
Tabela 06: Produtividade 15º pavimento................................................................................55
Tabela 07: Comparação entre a equipe de logística antes e depois do sistema kanban.........57
11
LISTA DE EQUAÇÕES
Equação 01: Razão Unitária de Produção.................................................................................25
Equação 02: Área do estoque para bloco cerâmico..................................................................43
Equação 03: Cálculo do desperdício gerado.............................................................................53

12
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS
RUP Razão Unitária de Produção
E Área de estoque
Q Quantidade de paletes necessário para a execução de um pavimento
N Número de paletes que podem ser acomodados por metro quadrado
M² Metro quadrado
H.H Homens-hora
𝐻.𝐻
Homens-hora por metro quadrado
𝑀²
JIT Just In Time

13
1. INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTO
Por muito tempo a indústria da construção civil foi considerada avessa às inovações
tecnológicas e organizacionais, onde a força muscular predominava sobre os demais aspectos.
Essa característica aplicava-se principalmente no Brasil onde a falta de especialização da mão-
de-obra sempre foi uma característica muito forte. Porém hoje pode-se perceber uma direção
de crescimento na construção civil com base na organização de planejamento e execução
(FARAH, 1992).
A procura pela melhoria da qualidade no setor da construção civil vem sendo uma prática
constante nos últimos tempos. O alto índice de desperdício de material e a perda de tempo por
parte da mão-de-obra em serviços que não agregam valor ao produto final, muitas vezes pela
falta de uma organização adequada da logística em canteiros de obra, contrastam com a
exigência cada vez maior do mercado e de seus rigorosos clientes (STALK, 1988).
Com o intuito de aumentar a eficiência da produção pela eliminação consistente e completa de

desperdício, surge a necessidade de implantação de sistemas adequados, como o sistema
kanban, um dos principais tópicos do Just in Time, proposto no Japão por Taiichi Ohno no
desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção. Verificou-se que tais técnicas poderiam ser
adotadas na construção civil devido ao grande sucesso já obtido em outras indústrias
(KOSKELA, 1992).
O sistema kanban é o método de operação do Sistema Toyota de Produção, fazendo parte da

política de Produção Enxuta e do Just in Time, onde a visão de produção em massa da lugar a
uma produção planejada e determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado
antes da hora exata. O kanban consiste basicamente em um cartão, onde nele a informação pode
ser dividida em três categorias: (1) informação de coleta, (2) informação de transferência, e (3)
informação de produção. Através dessas informações o profissional que esta executando
determinado serviço deverá solicitar qual material ou produto que ele precisará para dar
continuidade com suas tarefas, bem como a hora e o local onde estes materiais deverão ser
entregues. (OHNO, 1997).
14
Quando criado dentro da fábrica da Toyota, o sistema kanban tinha suas funções e suas regras
para ser utilizado, porém pode-se perceber que os problemas para o qual o sistema foi feito
estão amplamente ligados aos problemas até hoje encontrados na engenharia civil. As funções
eram: fornecer informação sobre apanhar ou transportar materiais, fornecer informação sobre a
produção, impedir a super-produção e o transporte excessivo, criar uma ordem de fabricação
afixada às mercadorias, eliminar os produtos defeituosos da produção, revelar problemas
existentes e manter o controle de estoques. (OHNO, 1997).
1.2 JUSTIFICATIVA
Hiratuka (2011) ressalta que durante a crise em 2008 as políticas públicas brasileiras de
enfrentamento à crise procuraram reativar as vendas nos setores automotivos, de
eletrodoméstico, bens de capital e da construção civil. Isto permitiu à economia brasileira
retomar o crescimento econômico e industrial ainda em 2009. E a expectativa é que haja um
novo ciclo de investimento ainda mais intenso que será concentrado na infraestrutura e
principalmente na construção civil, tornando essencial a melhoria deste segmento.
Segundo a Câmara Brasileira da Indústria da Construção Civil (CBIC), o desperdício de

recursos na construção civil representa entre 11 e 15% do custo total da obra. Porém, fala-se de
um segmento que movimenta 9,2% do PIB e canaliza 43% dos investimentos nacionais. Por
isso, se por um lado é necessário seguir impulsionando o setor, por outro fica claro que é
imprescindível que as construtoras busquem outros caminhos para manter os índices.
O aumento da eficiência dos processos produtivos está no Programa de Construção Sustentável

da Câmara Brasileira da Indústria da Construção Civil, como um dos temas prioritários para a
construção do futuro. É dentro deste aspecto que se encaixa a Produção Enxuta (Just in Time),
e suas políticas.
O sistema kanban é uma forma para atingir o Just in Time, que é um sistema ideal no qual os
itens necessários chegam ao lado da linha de produção no momento e na quantidade necessária.
O sistema kanban tem como objetivo eliminar desperdícios, pois sua utilização mostra
imediatamente o que é desperdício, permitindo um estudo criativo e propostas de melhorias.
Na planta de produção, o kanban é uma força poderosa para reduzir mão-de-obra e estoques,
eliminar produtos defeituosos e impedir ocorrência de panes (OHNO, 1997).
15
1.3 OBJETIVO PRINCIPAL
O objetivo principal deste trabalho é verificar mediante aplicação do sistema kanban, o aumento
da eficiência dos processos produtivos e consequentemente, a redução de perdas que este
sistema pode trazer para a indústria da construção civil, mais especificamente para uma obra
residencial de múltiplos pavimentos na cidade de Maceió/Al.
1.4 OBJETIVOS SECUNDÁRIOS
Este trabalho possui como objetivos secundários:
a) Identificar as dificuldades para implantação de novos sistemas na construção civil;
b) Verificação da organização do canteiro de obras;
c) Análise da eficiência da logística;
d) Verificação do suporte do sistema kanban para a baixa de estoque.
1.5 MÉTODO DE PESQUISA
Com a finalidade de poder analisar a aplicação do sistema kanban na construção civil, este
trabalho será um estudo de caso de uma obra residencial da cidade de Maceió – Alagoas, onde
o sistema kanban será implantado entre outros no serviço de execução de alvenaria. A obra
consistirá em um prédio de 18 andares e deverá ser realizada no período máximo de dois anos.
Será feita uma verificação sobre as dificuldades encontradas para implantação do sistema
propriamente dito na obra estudada. Ademais, durante sua aplicação na obra, será observado se
houve redução dos materiais desperdiçados, dos serviços que não agregam valor, da lista efetiva
de funcionários e da quantidade de retrabalhos a serem realizados.
Por fim, analisar-se-á vantagens deste sistema sobre os processos necessários para sua
aplicação, como a utilização de equipes de apoio ao sistema nas áreas de logística, produção de
argamassa, central de trinchos, produção de pré-moldados e a aplicação de tecnologias que
16
auxiliem o sistema kanban como, por exemplo, a paletização que facilita o transporte dos
materiais solicitados.
1.6 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO
Neste trabalho o estudo estará delimitado à aplicação do sistema kanban em obras de múltiplos
pavimentos, especificamente para o serviço de elevação de alvenaria em bloco cerâmico, não
estará contida neste trabalho a análise da aplicação do sistema kanban em obras horizontais.
Além disso, a implantação do sistema será analisada apenas na logística interna da obra.
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho será dividido em seis capítulos da seguinte maneira:
• Capitulo 01: INTRODUÇÃO
A introdução deste trabalho será apresentada através do contexto, justificativa, objetivo geral,
objetivos específicos, delimitação do trabalho e estrutura do trabalho.
• Capitulos 02 e 03: REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Nestes capítulos serão feitas revisões bibliográficas através de livros, dissertações e artigos. No
capítulo 02 será feita uma abordagem sobre as funções administrativas: planejamento e
controle, bem como, temas como produtividade, desperdícios e implantação de sistemas de
produção. No capítulo 03, serão abordados temas relacionados ao sistema Kanban, como:
Sistema Toyota de Produção, Just In Time e Lean Construction.
• Capitulo 04: MÉTODO DE PESQUISA
Apresentação do método de pesquisa que será adotado na realização do seguinte trabalho.
• Capitulo 05: RESULTADOS
Apresentação dos resultados obtidos.
• Capitulo 06: CONCLUSÃO

17
Capítulo onde serão expostas as conclusões finais do estudo.

18
2. FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
Segundo Werneck (2005), administração é a coordenação do trabalho das pessoas e dos

recursos materiais, colocados à disposição da organização, para que seus objetivos sejam
alcançados, com eficácia e eficiência. Atualmente as funções administrativas são agrupadas
usualmente em quatro grandes grupos:
• Planejamento: fixação de metas, estabelecimento de estratégias, determinação de planos

de ação;
• Organização: determinação das tarefas, metodologias e recursos a serem utilizados;
definição de hierarquias; atribuição de tarefas e responsabilidades;
• Direção: comando e coordenação do trabalho das pessoas, incluindo motivação e
orientação;
• Controle: verificação do comportamento e resultados obtidos, comparação desses
resultados com os esperados e realimentação dos dados obtidos com vistas a ajustar o
planejamento, organização e direção de modo a corrigir o rumo da organização.
Embora a organização e a direção sejam de vital importância dentro da construção civil, neste
trabalho trataremos o planejamento e o controle como aspectos principais para o funcionamento
do sistema kanban na construção civil.
2.1 PLANEJAMENTO
Robbins (2000) afirma que planejamento compreende a definição das metas de uma
organização, o estabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas e o
desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangente para integrar e coordenar atividades.
Diz respeito, portanto, a um processo onde se tem os fins fixados, para então procurar os meios
possíveis de conquistá-los. O planejamento estabelece objetivos ou padrões que facilitam o
controle.
Para Ackoff (1976) apud Bernardes (2001), planejamento pode ser considerado como a
“definição de um futuro desejado e de meios eficazes de alcançá-lo”. Verificando assim que
para a obtenção de possíveis metas estabelecidas num plano é necessário um processo de
tomada de decisão.
19
Formoso (1991) apud Coelho (2003) define planejamento como o processo de tomada de
decisão que envolve o estabelecimento de metas e dos procedimentos necessários para atingi-
las, sendo efetivo somente se seguido de controle. Verifica-se que grande parte das definições
de planejamento está ligada a uma tomada de decisão e a um rígido controle sobre os processos
existentes.
Segundo Robbins (2000) há pelo menos quatro razões fundamentais para se planejar:
• O planejamento dá direção aos gerentes e aos não gerentes de uma organização, onde
quando todos os envolvidos conhecem bem os objetivos e qual sua contribuição
individual para alcança-lo, podem começar a coordenar suas atividades, cooperar entre
si e trabalhar em equipes. A falta de planejamento pode fomentar “ziguezagues”,
impedindo que uma organização se movimente eficientemente rumo aos seus objetivos.
• Reduz o impacto da mudança, onde ao obrigar os gerentes a olhar para frente, antecipar-
se, considerar este impacto da mudança e desenvolver respostas apropriadas, o
planejamento reduz a incerteza e esclarece as consequências das medidas que os
gerentes podem tomar com respeito à mudança.
• Minimiza o desperdício e a redundância, tendo em vista que a coordenação prévia tende
a descobri-los. E percebera-se que mais adiante, quando meios e fins estiverem claros,
as ineficiências se tornarão mais óbvias.
• Fixa os padrões para facilitar o controle.
Para Sobral (2008), o planejamento é a função da administração responsável pela definição dos
objetivos da organização e pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades.
O planejamento tem a dupla atribuição de definir o que deve ser feito – objetivos – e como deve
ser feito – planos, como demonstrados na figura 01. O planejamento é indispensável em todas
as organizações e em todos os níveis organizacionais.
20
Figura 01 – Atribuições do planejamento (SOBRAL, 2008).
Segundo esse mesmo autor podem ser destacados as seguintes vantagens e benefícios do
planejamento:
• Proporcionar senso de direção, poiso planejamento dá e especifica um rumo para a

organização, o que permite direcionar os esforços de seus membros para um objetivo
comum.
• Focalizar esforços, uma vez que o planejamento promove a integração e coordenação
das atividades dos membros organizacionais. Sem planejamento, a organização não
passa de um grupo de indivíduos, cada um agindo à sua maneira. Cabe ao planejamento
promover uma ação coletiva, que é a essência da organização.
• Maximizar a eficiência, tendo em vista que o planejamento permite otimizar esforços e
recursos organizacionais. Ajuda a estabelecer prioridades, evitando os desperdícios e as
redundâncias.
• Reduz o impacto do ambiente, pois o planejamento obriga os administradores a
enfrentarem as mudanças ambientais. Por meio dele, os gerentes interpretam as
mudanças ambientais e tomam as medidas necessárias para enfrentá-las.
• Define parâmetros de controle, uma vez que o planejamento proporciona critérios de
avaliação do desempenho organizacional. Ao estabelecer objetivos, o planejamento
define padrões de desempenho que permitem o controle da organização. Sem
planejamento, é impossível conceber um sistema de controle eficaz.
• Atua como fonte de motivação e comprometimento, pois o planejamento facilita a
identificação das pessoas com a organização. Os objetivos e planos reduzem a incerteza
21
e esclarecem o papel que cada pessoa desempenha na organização, motivando e

comprometendo seus membros.
• Potencializa o autoconhecimento organizacional, pois o planejamento cria um clima
propício ao autoconhecimento. Durante o processo de planejamento, a organização
busca conhecer o ambiente externo, suas ameaças e oportunidades, ao mesmo tempo
em que analisa seu ambiente interno.
• Fornece consistência, tendo em vista que o planejamento fornecer um fundamento
lógico para a tomada de decisão. Ele permite criar uma estrutura cognitiva coletiva que
garante consistência entre as decisões e os resultados desejados. Dessa forma, todas as
decisões estarão em conformidade com o planejado.
2.2 CONTROLE
Sobral (2008) estabelece controle como, um esforço sistemático de geração de informações

sobre a execução das atividades organizacionais, de forma a torná-las consistentes com as
expectativas estabelecidas nos planos e objetivos. Trata-se do processo que busca garantir o
alcance eficaz e eficiente da missão e dos objetivos organizacionais. Para isso, o controle tem
duas atribuições essenciais: o monitoramento das atividades, comparando o desempenho real
com o planejado, e a correção de qualquer desvio significativo, caso se conclua que as
atividades estão sendo executadas de tal forma que não conduzam ao alcance dos objetivos
definidos. A figura 02 mostra as atribuições do controle:
Figura 02 – Atribuições do controle (SOBRAL, 2008).

22
Para SHINGO (1996) apud Bernardes (2001), o controle pode ser encarado como um processo
de supervisão exercido pela chefia sobre os trabalhadores e a verificação dos resultados das
atividades destes trabalhadores, considerando alguns padrões especificados previamente.
Segundo Turner (1993) apud Coelho (2003), controlar significa monitorar o processo de
execução, analisando as variações existentes, comparando as com o que foi planejado,
realizando, se necessário, ações que corrijam estes eventuais desvios.
As funções de planejamento e de controle são intrinsecamente relacionadas. O planejamento

especifica os objetivos organizacionais e o controle verifica se esses objetivos estão sendo
realizados. Sem objetivos, o controle não seria possível, uma vez que não existiriam padrões
para avaliar o desempenho da organização (SOBRAL, 2008). A figura 03 mostra as relações
entre planejamento e controle:
Figura 03 – Relação entre planejamento e controle (SOBRAL, 2008).
Sobral (2008) dá uma importantíssima definição sobre o processo total de controle: a função
controle vista em sua totalidade, pode ser conceituada como um processo, uma vez que se refere
a uma série de etapas que buscam assegurar que a organização alcance seus objetivos. Trata-se
de um processo de coleta de informações que ajuda aos dirigentes a tomar decisões adequadas
acerca do rumo da organização. Como qualquer outro processo, o controle é sujeito a mudanças
contínuas. A falha de reconhecimento da natureza processual do controle pode levar os
executivos a cometer erros graves de administração.
Segundo Sobral o processo de controle pode ser dividido em quatro etapas:

23
• Estabelecimento dos parâmetros de desempenho: são extraídos diretamente dos

objetivos e dos planos, já que são definidos no decorrer do processo de planejamento.
Os parâmetros definem se as expectativas da organização estão no nível de desempenho
esperado para cada tarefa, eles são responsáveis por fornecer os critérios de avaliação
que permitem medir e comparar o desempenho real. Esses critérios podem ser a
quantidade, a qualidade, o tempo, a rentabilidade, a inovação, a redução de custos, entre
outros.
• Medição do desempenho real: consiste no monitoramento e no acompanhamento da
execução das atividades organizacionais. Trata-se de um processo de produção e coleta
de informações, essencial para avaliar o progresso em direção aos objetivos. Para isso,
os administradores devem definir o foco do controle (o que será medido?), as fontes de
informação (como se vai medir?) e o timing do controle (quando e com que
frequência?).
• Comparação do desempenho observado com os parâmetros preestabelecidos: etapa
onde se avalia se os desvios que acontecem no decorrer da execução das atividades são
realmente significativos. Deve-se procurar identificar os fatores que estão na origem do
desvio, para fazer uma avaliação consciente e informada do desempenho. Caso a
variação observada seja considerada inaceitável, devem-se tomar ações corretivas.
• Implementação de medidas corretivas: tem por função garantir o alcance dos objetivos.
Embora possam existir alguns planos de contingência para lidar com possíveis
problemas, as ações corretivas são definidas no momento da constatação do desvio
devido ao fato de não ser possível prever todos os erros que podem ocorrer. Assim o
que acontece é a análise de cada desvio e a definição de uma ação gerencial para a
resolução de cada problema específico.
2.2.1 SISTEMAS DE CONTROLE
Sobral (2008) os sistemas de controle podem ser definidos como conjuntos coordenados de
regras, princípios e práticas que interagem de forma regular e previsível, buscando coletar
informações essenciais ao processo de controle. São sistemas formais, orientados por objetivos,
que monitoram, avaliam e fornecem feedback acerca do desempenho organizacional. Além
disso, podem gerar e transmitir informações relativas a questões financeiras, contábeis,
gerenciais, comerciais, operacionais, entre outras.
24
Segundo Sobral (2008) o desenho de um sistema de controle consiste na definição dos

procedimentos e ferramentas para a coleta, processamento e apresentação de informações sobre
o andamento das atividades organizacionais. Para que sejam eficazes esses sistemas devem
apresentar as seguintes características:
• Precisão: diz respeito à confiabilidade das informações geradas;

• Rapidez: para ser eficaz um sistema deve proporcionar informações com rapidez;
• Economia: o sistema deve gerar benefícios que compensem custos envolvidos em
seu desenvolvimento e manutenção;
• Flexibilidade: capacidade de adaptação do sistema diante de novas condições;
• Inteligibilidade: facilidade de compreensão que o sistema proporciona a seus
usuários;
• Aceitação: aceitação dos controlados devido ao fato do sistema reduzir sua liberdade
individual;
• Critérios múltiplos e razoáveis: os sistemas devem se basear em padrões alcançáveis,
porém devem abranger uma multiplicidade de objetivos;
• Foco estratégico: definir quais são as atividades, as operações ou os processos
estratégicos que serão controlados;
• Ênfase na exceção: prioriza as atividades críticas para o desempenho e aquelas cujos
desvios podem provocar problemas de difícil resolução;
• Adoção de medidas corretivas: especifica soluções para os problemas apontados
pelos desvios em relação aos parâmetros estabelecidos.
A figura 04 mostra um sistema de controle eficaz:
25
Figura 04: Sistema de controle eficaz (SOBRAL, 2008).
2.2.2 PRODUTIVIDADE
Souza (1998) define produtividade como a eficiência de transformar entradas em saídas num
processo produtivo. Macedo (2002) relaciona o conceito de produtividade à capacidade da
empresa “gerar” produto em seu processo produtivo.
Souza (2000) utiliza como indicador para mensurar a produtividade a razão unitária de
produção (RUP) e é calculada através da razão entre as entradas (para o caso deste trabalho será
homens-horas trabalhadas) e as saídas (o produto final, que no caso será m² de alvenaria
elevada), como na equação 01:
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝐻𝑜𝑚𝑒𝑛.𝐻𝑜𝑟𝑎
RUP = = ( )
𝑆𝑎í𝑑𝑎𝑠 𝑀²
Equação 01: Razão Unitária de Produção.

26
2.2.3 PERDAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Segundo Yazigi (2009), o desperdício em obras tem as mais variadas origens, dentre elas pode-
se citar:
• Falhas de gestão e organização;

• Falhas humanas;
• Deficiência nos controles;
• Perdas de materiais, como excesso de argamassa de assentamento e revestimento;
desequilíbrio nas dosagens de argamassa e de concreto; roubos e danos; inadequação de
estocagem e outras;
• Problemas da qualidade, provocando consequentes reparos e retrabalhos;
• Baixo índice de produtividade, devido a mão-de-obra de baixa qualificação e com alta
rotatividade; elevado número de acidentes de trabalho; tempo ocioso de pessoal –
frequentes paradas e esperas – e de equipamentos; falta de racionalização da produção
– equipamentos, métodos e processos produtivos inadequados);
• Falta de gerenciamento da produção.
27
3. SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
O Sistema Toyota de Produção surgiu na fábrica da Toyota Motor Company durante a década
de 1960. Idealizado pelo vice-presidente da companhia Taiichi Ohno o Sistema Toyota de
Produção foi o primeiro a ir de encontro com as ideias de produção em Massa de Henry Ford,
que durante décadas comandou a produção de automóveis nos Estados Unidos (MONDEN,
1994).
Segundo Ohno (1997), após a crise do petróleo em 1973, a economia japonesa havia caído para
um nível de crescimento zero e muitas empresas estavam com problemas. Porém dentre todas
as empresas japonesas a Toyota Motor Company embora tivesse diminuído seus lucros,
conseguia obter ganhos maiores do que os de outras empresas. A fábrica japonesa havia
percebido que os tempos haviam mudado e que ao invés de tentar copiar o modelo americano
de produzir poucos modelos em grandes quantidades, poderia produzir muitos modelos em
quantidades reduzidas.
Koskela (1992) define o Sistema Toyota de Produção como um sistema que tem como ideia
básica a eliminação de estoques e outros desperdícios através da produção de pequenos lotes,
redução do tempo de espera, máquinas semiautônomas, a cooperação com os fornecedores e
outras técnicas.
Segundo Ohno (1997), o Sistema Toyota de produção procurou adotar abordagens científicas
como os cinco por quês, que através de cindo perguntas procura identificar possíveis problemas
na linha de montagem e procurou fazer uma análise total dos desperdícios. Onde ao pensar
sobre a eliminação total do desperdício, deve-se ter em mente os seguintes pontos:
1. O aumento da eficiência só faz sentido quando esta associada à redução de custos. Para
obter isso, deve-se começar a produzir apenas aquilo que se necessita usando um
mínimo de mão-de-obra;
2. Observe a eficiência de cada operador e de cada linha. Observe então os operadores
como um grupo, e depois a eficiência de toda a fábrica (todas as linhas). A eficiência
deve ser melhorada em cada estágio e, ao mesmo tempo, para a fábrica como um todo.
O passo preliminar para a aplicação do Sistema Toyota de Produção é identificar

completamente os desperdícios:
• Desperdício de superprodução;
28
• Desperdício de tempo disponível (espera);

• Desperdício em transporte;
• Desperdício do processamento em si;
• Desperdício de estoque disponível (estoque);
• Desperdício de movimento;
• Desperdício de produzir produtos defeituosos.
Ohno (1997) define que:
Capacidade atual = trabalho + desperdício
A verdadeira melhoria da eficiência surge quando produzimos zero desperdício e leva-se a

porcentagem de trabalho para 100%. Para isso deve-se produzir apenas a quantidade necessária
reduzindo a força de trabalho para cortar o excesso de capacidade.
Monden (1994) relata que obter lucro atingindo a melhoria da produtividade através da redução
de custos é o principal propósito das práticas do Just In Time, novo conceito de produção que
tornou possível o sucesso do Sistema Toyota de Produção.
3.1 JUST IN TIME
Ghinato (1994) demonstra a importância do Just In Time (JIT) ao comentar que não existe
elemento da moderna administração industrial mais discutido e estudado do que o Just In Time.
Este mesmo autor afirma que “uma verdadeira revolução” e “mudança de paradigma” são
expressões comumente associadas ao JIT.
Ohno (1997) define o Just In Time com uma forma de se atingir a absoluta eliminação do
desperdício. Para Ohno Just In Time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas
necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários e
somente na quantidade necessária. Segundo Ohno (1997) uma empresa que estabeleça esse
fluxo integralmente pode chegar ao estoque zero.
Para Moura (1989) o Just In Time é uma abordagem disciplinada para melhorar a produtividade
e a qualidade total, através do respeito pelas pessoas e da eliminação total das perdas. Na
fabricação de peças o JIT proporciona a entrega das peças necessárias com qualidade, na
29
quantidade certa, no tempo certo, no lugar certo e com o custo efetivo, utilizando o mínimo de
instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos.
Shingo (1996) ressalta que o JIT sugere muito mais que se concentrar apenas no tempo de
entrega, o que poderia estimular uma superprodução. Mas sim realizar a produção com estoque
zero, abastecendo cada processo com os itens necessários, na quantidade necessária e no
momento necessário para não gerar estoque.
Como visto nas definições anteriores o Just In Time visa zerar o estoque produzindo apenas o
necessário. O Just In Time considera nocivos todos os tipos de estoques, sejam eles estoques de
matérias-primas, de produtos em elaboração ou de produtos acabados, havendo assim a
necessidade de uma produção compassada sem estoques intermediários (SANTOS, 2010).
3.1.1 MECANISMO DE PRODUÇÃO “PULL”
Por todas as definições atribuídas ao Just In Time, pode se dizer que este se caracteriza por
puxar a produção – pull, onde cada estágio subsequente da linha de montagem solicita as peças
acabadas do estágio precedente, ajustados por uma taxa de produção em que as peças
precedentes são solicitadas por kanbans (COELHO, 2003).
A produção puxada visa diminuir os desperdícios causados pelo acumulo de estoque, como por
exemplo, defeitos, movimentações desnecessárias, piora no ambiente de trabalho, etc. Ao
contrário da produção empurrada – push, onde o processo inicial produz uma grande quantidade
e simplesmente a “empurra” para o processo seguinte, não importando se o processo seguinte
necessita ou não daquele material naquela quantidade (SANTOS, 2010).
Ohno (1997) ressalta a importância de montar processos de produção especializados, porém

versáteis, através do uso de máquinas e de montagens que possam trabalhar quantidades
mínimas de materiais. E afirma: “a produção em massa usando instalações dedicadas, que já foi
a arma mais potente na redução de custos, não é necessariamente a melhor escolha”.
30
3.1.2 SISTEMA KANBAN
Ohno (1997) define o sistema kanban como uma forma de atingir o Just In Time. O kanban tem
como objetivo impedir a superprodução, sendo uma forma de reduzir mão-de-obra e estoques,
eliminar produtos defeituosos e impedir a recorrência de panes.
O kanban consiste num cartão que possui informações sobre o quê, o quando e o quanto deve
ser movimentado ou produzido numa linha de produção. O kanban é a forma utilizada para que
as peças cheguem à linha de produção de acordo com o Just In Time ou apenas a tempo de ser
utilizado na quantidade certa (OHNO, 1997).
Ohno (1997) alerta para o uso incorreto do sistema kanban o que pode acarretar em uma série
de problemas. Assim como outros sistemas o kanban é uma ferramenta importante que deve
ser usada seguindo regras e funcionando de acordo com o seu propósito. Em sua obra Ohno
aponta seis regras essenciais para o correto funcionamento do sistema kanban, são elas:
• O kanban deve ser utilizado pelo processo subsequente para fornecer as peças dos
processos precedentes na quantidade necessária e no momento necessário;
• O kanban define uma taxa de produção e assim obriga o processo inicial a produzir itens
apenas na quantidade necessária para os processos subsequentes;
• A fim de eliminar os desperdícios e a superprodução nenhum item deve ser produzido
ou transportado sem que seja solicitado por um kanban;
• Todo e qualquer produto defeituoso deve ser retirado da linha de montagem. Impedindo
assim que haja perdas de tempo e de transporte com um produto que não será utilizado,
resultando assim em mercadorias sem defeitos;
• O número de kanbans na linha de montagem deve ser reduzido ao máximo para que
haja um aumento da sensibilidade do processo quanto aos problemas existentes.
Monden (1994) apud Coelho (2003) destaca os principais tipos de kanbans utilizados no ambiente de
produção JIT. São eles:
• Kanbans de retirada ou with drawall kanbans que deve ser utilizado pelo processo
subsequente para especificar o tipo e a quantidade do item a ser retirado do processo
precedente;
• Kanban de produção ou production ordering kanban que tem por objetivo indicar o tipo
e a quantidade do item a ser fabricado pelo processo precedente;
31
• Kanban de requisição de material ou material requisition kanban que é responsável pelo

suprimento de material necessário para fabricação de um determinado lote de produção.
3.2 NOVA FILOSOFIA NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL
A aplicação do Sistema Toyota de Produção (STP) gerou um novo conceito chamado Lean
Thinking ou mentalidade enxuta que em comparação ao modelo de produção em massa, utiliza
menos esforço dos operários em fábrica, menos espaço de fabricação, menos investimento em
ferramentas, menos horas de planejamento para desenvolver novos produtos em menos tempo.
Requer também menos estoque, além de resultar em bem menos defeitos e produzir uma maior
e sempre crescente variedade de produtos. (WOMACK; JONES; ROOS, 1992).
Diversos são os setores que vem aplicando o lean thinking em seus ambientes de trabalho e não
é diferente na indústria da construção civil. Apesar de ser um setor muito complexo e bem
diferente da manufatura automobilística, por exemplo, diversos autores vêm estudando a
aplicação do lean thinking na construção. Koskela (1992) foi o pioneiro a estudar esta nova
filosofia de produção na construção civil, em seu estudo koskela vê como principal motivação
em aplicar o lean production para a construção a habilidade de expor os problemas existentes,
antecipá-los e talvez eliminá-los.
Womack e Jones (1998) são os criadores do termo lean thinking e estabelecem as bases da
mentalidade enxuta em cinco princípios, são eles:
• Valor: deve ser especificado e melhorado a partir da ótica do cliente;

• Cadeia de valor: visa remover os desperdícios eliminando as atividades que não
agregam valor;
• Fluxo: deve existir um fluxo contínuo na produção;
• Puxar: o cliente é quem deve puxar a produção. Evitar a superprodução e seus
desperdícios;
• Perfeição: sempre procurar a melhoria contínua.
32
4. MÉTODO DE PESQUISA
4.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA
De acordo com as características e questões apresentadas, a melhor estratégia a ser utilizada

para exposição de um trabalho é a de forma prática, qual seja, um estudo de caso, onde segundo
Yin (2005) demonstra-se um método adequado quando:
• Utilizam-se as expressões “como” e “por que”;

• O pesquisador possui pouco controle sobre os eventos;
• O foco concentra-se em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da
vida real.
O estudo de caso como estratégia de pesquisa compreende um método que abrange tudo, com
a lógica de planejamento incorporando abordagens específicas à coleta e análise de dados.
Nesse sentido, o estudo de caso não é nem uma tática para a coleta de dados nem meramente
uma característica do planejamento em si, mas uma estratégia de pesquisa abrangente (YIN,
2005).
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
4.2.1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Para a execução deste trabalho foi realizada uma revisão bibliográfica contendo dois capítulos.
O primeiro teve uma abordagem relacionada à administração, enfatizando assuntos
imprescindíveis para a execução do sistema kanban em uma obra, quais sejam: planejamento,
controle, desperdício e produtividade. Enquanto que, no segundo capítulo tratou sobre o sistema
kanban desde sua origem, mostrando suas bases teóricas, ideologias e sua filosofia, bem como
esta conseguiu alcançar e continua conquistando novos mercados.
33
4.2.2 COMPREENSÃO DO SISTEMA KANBAN
Apesar de ter sido feita uma revisão bibliográfica sobre o sistema kanban, foi necessário
entender como este sistema funcionaria em uma obra de 18 andares localizada na cidade de
Maceió, e como ele seria para o serviço de alvenaria de bloco cerâmico.
4.2.3 COLETA DE DADOS
A coleta de dados realizada para este trabalho se deu através de visitas diárias à obra antes e
durante a execução do serviço de alvenaria de bloco cerâmico. Esta etapa aconteceu em dois
períodos de aproximadamente duas semanas cada.
No primeiro período de visita foram coletados dados referentes à execução do serviço de

alvenaria de bloco cerâmico no 6º e no 7º pavimento. Neste período o sistema kanban ainda
não havia sido implantado, assim, procurou-se analisar não só a execução do serviço nos
pavimentos como também toda a organização que o serviço disponibilizava.
Já no segundo período de visitas foram coletados e analisados todos os dados referentes à

execução do serviço de alvenaria de bloco cerâmico do 15º e do 16º pavimento, quando o
sistema kanban já havia sido implantado. Ademais, também foram coletados dados relativos à
dificuldade para a aplicação do sistema kanban na obra.
4.2.4 ANÁLISE DE DADOS
A análise dos dados foi feita através de estudos de gráficos e tabelas referentes à produtividade
do serviço de alvenaria e aos desperdícios existentes nele. Ressalte-se que, também foi
observado o engajamento de toda a equipe durante a aplicação do sistema, bem como foram
verificadas as dificuldades encontradas na obra após esta implantação.
34
4.2.5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
A apresentação dos resultados se deu através de comparações entre a execução do serviço sem
aplicação do sistema kanban e a execução do serviço com a aplicação desse sistema.
4.3 ESTUDO DE CASO
O estudo de caso em questão se deu no período de fevereiro de 2012 a setembro de 2012 em

uma obra de um edifício residencial situado na cidade de Maceió. O edifício possui 18
pavimentos tipo, com mais pilotis, subsolo e cobertura. Ademais, durante a execução da obra
estiveram disponíveis um guincho de carga e um guincho misto (passageiro e material). A
perspectiva da obra pode ser vista na figura 5:
Figura 05 – Perspectiva da obra referente ao estudo de caso.
O edifício é um empreendimento de padrão médio e possui por andar, dois apartamentos de

aproximadamente 77 m², dois apartamentos de 74 m², três apartamentos de 50 m² e um
apartamento de 48 m². A estrutura do prédio é de concreto armado e as alvenarias são de bloco
35
cerâmico na periferia, nas divisões de um apartamento para o outro, nos halls e áreas comuns,
totalizando em aproximadamente 561 m² de alvenaria em bloco cerâmico. Já as divisórias
internas dos apartamentos foram executadas com blocos de gesso. No tocante a laje total, esta
possui um total de 532 m² dividida entre oito apartamentos e um hall. A seguir é mostrado na
figura 06 um pavimento tipo do edifício:
Figura 06 – Pavimento tipo.
Para a execução do serviço de alvenaria de bloco cerâmico, a administração da obra possuía um

orçamento estimado em R$ 407.033,57 (quatrocentos e sete mil e trinta e três reais e cinquenta
e sete centavos). O cronograma para realização do serviço era de seis meses, com início do
serviço na 2ª semana de março e prazo final para a execução do serviço na 2ª semana de
setembro, conforme tabela 01:
36
Tabela 01 – Cronograma do serviço de alvenaria.
CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO DE ALVENARIA DE BLOCO CERÂMICO
PAVIMENTOS MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO SETEMBRO

18º
17º
16º
15º
14º
13º
12º
11º
10º
9º
8º
7º
6º
5º
4º
3º
2º
1º
A equipe administrativa durante o serviço de alvenaria contava com um efetivo de: 1 (um)
engenheiro civil, 1 (um) estagiário de engenharia, 1 (um) técnico de edificações, 1 (um) técnico
de segurança, 1 (um) almoxarife, 1 (um) auxiliar de almoxarife, além de 1 (um) encarregado de
pedreiro.
37
5. RESULTADOS
Os resultados obtidos com a pesquisa serão apresentados pela seguinte ordem:
• Compreensão do funcionamento do sistema kanban na indústria da construção civil;

• Estudos e medidas necessárias para a aplicação do método;
• Coleta de dados antes do funcionamento do sistema kanban, através de visitas à obra;
• Coleta de dados durante a aplicação do sistema kanban, através de visitas á obra;
• Análise dos dados obtidos, comparação entre eles com e sem o funcionamento do
sistema e a relação destes dados com os encontrados em pesquisas relacionadas ao
serviço.
5.1 COMPREENSÃO DO FUNCIONAMENTO DO SISTEMA KANBAN NO

REFERIDO ESTUDO DE CASO
Antes de serem apresentados os dados e os resultados obtidos com a aplicação do sistema

kanban, faz-se necessário uma abordagem sobre como ele é aplicado na obra, demostrando seus
objetivos, e como ele é utilizado na prática.
Assim como na indústria, na obra o sistema kanban tem seu funcionamento realizado através
de cartões. Os cartões possuem dentro de si as informações essenciais para a execução do
sistema. Neles são passadas informações sobre o tipo de material necessário, a quantidade deste
e o local onde ele será aplicado. O modelo de kanban que foi utilizado na obra, demonstrado
na figura 07, consiste no kanban de requisição de material, o qual é responsável pelo suprimento
do material necessário para produção de um determinado produto, no caso, a elevação da
alvenaria de um pavimento tipo.
38
Figura 07 – Exemplo de kanban de bloco cerâmico e argamassa para alvenaria.
No entanto, os cartões ou kanbans necessitam de uma ferramenta que permita sua utilização e
que complete suas informações de modo simples. Esta ferramenta é o Heijunka box, que nada
mais é do que um quadro onde os kanbans são depositados com a finalidade de permitir sua
visualização e seu funcionamento. O heijunka box traz uma informação de extrema importância
para o funcionamento do kanban, ele nos avisa além do local, à hora necessária para que o
material do referido kanban esteja neste local de trabalho. A figura 08 mostra o heijunka box
instalado na obra:
39
Figura 08 – Foto do Heijunka box instalado na obra.
Com o kanban e o heijunka box o conjunto de informações necessárias para o funcionamento

do sistema se completa e permite que o material chegue ao local de trabalho certo, na hora certa
e na quantidade certa. Evita-se assim, esperas por parte da equipe de produção e desperdícios
de tempo e de materiais.
No presente estudo de caso, o serviço utilizado para análise da aplicação do sistema kanban foi
alvenaria de bloco cerâmico nos pavimentos superiores. Ademais, a equipe produtiva é formada
por pedreiros e por seus ajudantes. Quanto aos materiais utilizados, os principais foram blocos
cerâmicos, argamassa industrializada (para elevação de alvenaria em bloco cerâmico), trinchos
de blocos cerâmicos, blocos elétricos (blocos cerâmicos com caixas de tomada já chumbada),
vergas (utilizadas para a execução de janelas e portas), grout, argamassa industrializada para
chapisco, eletrodutos, vergalhões de aço (para a execução de pilaretes), kit elétrico (contendo
telas galvanizadas, e pinos). Todos os materiais possuem seus próprios Kanbans e em diversas
quantidades, para que o material possa vir fracionado.
Além da equipe produtiva, o funcionamento do sistema conta com o apoio de um guincheiro,

dois ajudantes de logística, um ajudante fazendo e cortando trinchos, um almoxarife para dar
baixa nos materiais e pedi-los quando necessário e uma equipe administrativa para distribuição
dos kanbans na quantidade certa.
40
Para melhor entendimento será apresentado a seguir um passo a passo com todo o ciclo de
funcionamento do sistema, mostrando a participação de cada envolvido:
• Equipe Administrativa: É feito um levantamento do quantitativo de todo material

necessário para a execução de alvenaria de bloco cerâmico para um pavimento tipo.
Efetivado este levantamento, são confeccionados os kanbans e entregues aos pedreiros
na quantidade essencial para execução do serviço;
• Equipe produtiva: Antes do início do serviço de uma parede, o pedreiro deve ver o
material que irá utilizar para executar a alvenaria daquela parede e pedi-lo colocando os
kanbans relativos a este material no heijunka box, bem como atentando para o local e a
hora que ele iniciará aquela parede.
• Guincheiro e ajudantes de logística: com os kanbans colocados no heijunka box, os

ajudantes de logística têm o dever de colocar tal material junto ao guincho para subi-los
no momento em que foi solicitado pelo guincheiro. O guincheiro terá a responsabilidade
de gerenciar o sistema, pois o heijunka box fica ao lado do guincho e é ele quem tem o
dever de ministrar a subida de materiais atendendo os kanbans. Após transportar o
material, o kanban deve ser retirado do heijunka box e guardado em uma caixa para ao
final do dia esta caixa ser entregue no almoxarifado. Além disso, o guincheiro é proibido
de levar qualquer material sem que haja um kanban o solicitando.
• Central de trincho: devido a grande quantidade de vergas e de trinchos de blocos

cerâmicos, é selecionado um ajudante para fabricar estes e outros materiais. Este
funcionário impede que os pedreiros gastem seu tempo cortando blocos cerâmicos e
confeccionando materiais.
• Almoxarife: ao receber a caixa com os kanbans utilizados, o almoxarife saberá

exatamente a quantidade de material que foi utilizado naquele dia e deverá dar baixa
neste material em seu estoque. Após dado baixa no material, o kanban é devolvido à
equipe administrativa para que possa ser utilizado em outro pavimento. Desse modo,
fica também como obrigação do almoxarife, fazer pedido de material junto aos
fornecedores, pois ele terá um controle preciso de seu estoque.
41
5.2ESTUDOS E MEDIDAS NECESSÁRIAS PARA APLICAÇÃO DO

MÉTODO
A partir de agora será apresentada uma série de estudos e medidas necessárias para a aplicação
do sistema kanban. Tais estudos e medidas devem ser planejados com certa antecedência e terão
fundamental importância durante a execução desse sistema.
5.2.1 LEVANTAMENTO DO QUANTITATIVO DO SERVIÇO POR

PAVIMENTO
A primeira etapa para implantação do sistema kanban para o serviço de alvenaria em bloco
cerâmico de um edifício, no caso de um pavimento tipo, é fazer um levantamento detalhado da
quantidade de cada material a ser utilizado na frente de trabalho, no caso um pavimento tipo.
Tal tarefa tem por objetivo:
• Saber a quantidade necessária de kanbans a serem confeccionados;

• Passar a informação sobre a quantidade de vergas, trinchos e blocos elétricos a serem
fabricados na central de trincho;
• Informar aos pedreiros quais materiais e a quantidade que serão utilizados por parede;
• Fazer o dimensionamento da área de estoque necessária para a execução do serviço e o
layout desta área;
• Saber qual será a demanda de material necessária para a execução do serviço e, a partir
daí, procurarem fornecedores que possam o atender;
• Dimensionar o tempo de ciclo do serviço e qual o efetivo necessário.
A seguir, na tabela 02, será demonstrado o levantamento do quantitativo da obra em questão.

Este levantamento foi realizado pelo estagiário da obra junto ao técnico de edificações. Todo o
quantitativo foi retirado a partir dos projetos enviados à obra. Foram enviados projetos de
locação de alvenaria, com cada parede enumerada, bem como os projetos de paginação de toda
parede do pavimento tipo. Embora exista o levantamento de materiais por parede, será
apresentado apenas o quantitativo total de materiais por pavimento e não por parede.
42
Tabela 02 – Quantitativo de material necessário para um pavimento.
QUANTITATIVO DE MATERIAIS DE UM PAVIMENTO
MATERIAL UNIDADE QUANTIDADE

PALETE (C/52
BLOCO CERÂMICO BLOCOS) 234
ARGAMASSA PARA ALVENARIA SACO (C/30 KG) 702
VERGAS (TAMANHOS VARIADOS) UNIDADE 83
BLOCOS ELÉTRICOS C/ CAIXA 4x2 UNIDADE 122
TRINCHO BLOCO CERÂMICO C/ 6 FUROS UNIDADE 50
TRINCHO BLOCO CERÂMICO EM "L" UNIDADE 58
ARGAMASSA PARA CHAPISCO SACO (C/30 KG) 80
ELETRODUTO CORRUGADO (TAMANHOS
VARIADOS) UNIDADE 122
VERGALHÕES (AÇO BITOLA 8.0mm CORTADO
COM 1.4 m) UNIDADE 112
A partir destes dados foi possível realizar os seguintes cálculos:
• Quantidade de kanbans a serem confeccionados:
De acordo com os procedimentos da empresa, a quantidade de kanbans a serem confeccionados

para o serviço de alvenaria em bloco cerâmico é a necessária para a execução de dois
pavimentos e mais um coeficiente de segurança de 10% para eventuais necessidades ou perdas
de kanbans.
Embora seja pedida uma quantidade de kanban muito maior do que a necessária, os kanbans
são entregues aos pedreiros em uma caixa com a quantidade essencial para a execução do
serviço de um pavimento exato. Vale ressaltar que, os kanbans são confeccionados para dois
pavimentos, com o objetivo de que antes do término do serviço em um pavimento, uma caixa
com a quantidade de kanbans necessária para o próximo pavimento, já esteja pronta para ser
entregue novamente aos pedreiros.
• Dimensionamento da área de estoque dos materiais:
O dimensionamento do estoque de materiais varia de acordo com a disponibilidade do

fornecedor em abastecer a obra. No caso do serviço de alvenaria foram dimensionados os
estoques para bloco cerâmicos e para os sacos de alvenaria necessários para a execução de um
pavimento.
43
O cálculo para o dimensionamento do estoque de bloco cerâmico é demonstrado na equação

02:
𝑄
E=𝑁
Equação 02 – Área do estoque para bloco cerâmico.
Onde,
E = área do estoque, em metros quadrados;
Q = quantidade de paletes necessários para a execução de um pavimento;
N = número de paletes que podem ser acomodados por metro quadrado. Foi levado em
consideração que em um metro quadrado são armazenados cinco paletes. (dimensão do palete
0,40 x 0,40 m)
Logo a área do estoque ficou:
234
E= = 46,80 m²
5
Através deste cálculo foi dimensionado um espaço com cerca de 53 m² para o armazenamento
de blocos cerâmicos.
• Dimensionamento do tempo de ciclo do serviço e dimensionamento do efetivo da equipe

de pedreiros:
Foi dimensionada uma equipe de oito pedreiros para fazerem os 561 m² de alvenaria em cinco
dias (44 horas trabalhadas). Resultando assim, numa razão unitária de produção necessária de:
ℎ𝑜𝑚𝑒𝑛 𝑥 ℎ𝑜𝑟𝑎 8 𝑥 44 𝐻.𝐻

RUP = = = 0,627
𝑚² 561 𝑀²
Contudo, foi dimensionada também uma equipe de dois pedreiros para executar a marcação da
alvenaria, totalizando uma equipe dez pedreiros.
44
5.2.2 TREINAMENTO DA EQUIPE
É imprescindível que haja um treinamento de toda a equipe que compõe o sistema kanban, com
a finalidade de explicar seu funcionamento, suas regras e mostrar seus objetivos. Tal
treinamento deve ser utilizado antes do início do sistema kanban. No entanto, durante a
aplicação do sistema deve haver um monitoramento de toda a equipe e se necessário o
treinamento deve ser repetido.
Ao contratar novos funcionários, estes recebiam treinamentos antes de começarem a trabalhar.

O treinamento é dado de acordo com o Plano de Gestão Integrada (PGI) da empresa, onde
constam informações necessárias para o funcionamento do sistema kanban. Ademais, na obra
em questão, o treinamento foi realizado para o efetivo total da obra, a fim de mostrar também
àqueles que não usarão o sistema, o seu funcionamento e vantagens.
5.2.3 DIMENSIONAMENTO DO LAYOUT
Devido à exatidão dos kanbans, o sistema não pode sofrer atrasos em seu funcionamento, o
atraso de um kanban pode significar um pedreiro parado na frente de serviço. Por isso, é de
fundamental importância que a equipe de logística não tenha dificuldades para executar o
transporte dos materiais, coletando-os e encaminhando-os para as frentes de serviço, através do
guincho, o mais rápido possível.
Para que isso aconteça é imprescindível a elaboração de um layout que proporcione a esta
equipe agilidade e praticidade. Dessa forma, segue abaixo, na figura 9, o layout da obra, em
que se procurou deixar o caminho livre e armazenar os materiais de modo que ficassem
próximos ao guincho.
45
Figura 09 – Foto do layout próprio da obra.
5.2.4 DISPOSITIVOS QUE AUXILIAM A LOGÍSTICA
Como visto anteriormente, um layout inteligente é necessário para a agilidade da equipe de

logística. Porém, o layout por si só não é suficiente para garantir tal agilidade. É importante que
haja modos de realizar este transporte de maneira rápida e que se evite o esforço excessivo.
Na obra em questão foram utilizados alguns dispositivos para auxiliarem a equipe de logística
e a equipe de produção. Foram eles:
• Blocos cerâmicos paletizados: embora mais caros seu rápido transporte e seu
desperdício mínimo (como serão mostrados nos resultados finais), fazem valer a sua
compra. É interessante também que se possua o carrinho próprio para o transporte dos
paletes, conforme figura 10.
46
Figura 10 – Transporte de blocos cerâmicos em palete.
Através dos blocos cerâmicos paletizados a equipe de logística consegue colocar um palete com
cinqüenta e dois blocos cerâmicos ao mesmo tempo em que seria colocado cerca de quatro
blocos cerâmicos à mão.
• Utilização de carrinhos plataformas: tais carrinhos permitem que o material seja

colocado na plataforma fora do guincho e tenha o material retirado já na frente de
trabalho, evitando assim que o guincho fique parado à espera de ser carregado e
descarregado. A figura 11 mostra a foto de um carrinho plataforma.
Figura 11 – Foto carrinho plataforma na obra.

47
• Carrinhos masseira: facilitam o deslocamento do pedreiro na frente de trabalho,

conforme figura 12.
Figura 12 – Detalhe do pedreiro com o carrinho masseira ao lado.
• Guincho inteligente: no guincho deve conter uma câmera de vídeo, para que o
guincheiro visualize o que está acontecendo no pavimento, uma caixa de som para que
o mesmo possa se comunicar através de um microfone que fica sob a sua posse. Desse
modo, enquanto a câmera fornece o áudio do local onde se encontra a cabine do guincho,
a caixa de som transmite o som emitido pelo guincheiro ao pavimento. A figura 13
mostra uma foto do guincho da obra:
48
Figura 13 – Detalhe do guincho com televisão, câmera de vídeo, caixa de som, entre outros.
• Tubo lixo: elemento de fundamental importância para a liberação do guincho apenas na

subida de material para as frentes de serviços. Pois, o tubo lixo faz com que todo o lixo
gerado pelo serviço seja levado ao container para sua correta destinação, sem que haja
necessidade de descê-lo pelo guincho, evitando assim, que ocupe o tempo dos ajudantes,
tendo em vista que eles precisam passar mais tempo auxiliando os pedreiros. A figura
14 mostra foto do tubo lixo e container:
49
Figura 14 – Detalhe tubo lixo e container.
5.2.5 CENTRAL DE TRINCHOS
No layout deve está previsto uma central de trinchos onde será feita a fabricação de vergas,
blocos cerâmicos de 6 furos, 4 furos, 2 furos, blocos cerâmicos em “L”, “blocos elétricos”, entre
outros.
Na obra em análise, a central de trincho era comandada por um funcionário que possuía a meta
de fabricar todo o material para a execução de um pavimento no prazo de uma semana. Além
disso, as vergas produzidas eram concretadas com os restos de concreto que sobravam nos dias
de concretagem de lajes, diminuindo assim, o desperdício de materiais também de outros
serviços.
50
A central de trincho deve possuir espaço suficiente para fabricação e armazenamento dos
materiais de forma organizada. A figura 15 mostra foto da central de trincho:
Figura 15 – Central de trinchos.
5.3COLETA DE DADOS ANTES DO FUNCIONAMENTO DO SISTEMA

KANBAN
Durante o período de 10/05/2012 à 29/05/2012 foram feitas visitas diárias à obra a fim de coletar
dados relevantes para a execução deste trabalho. Este período compreendeu entre o início do
serviço de alvenaria em bloco cerâmico no 6º pavimento tipo (dia 10/05/2012) até o término do
serviço de alvenaria em bloco cerâmico no 7º pavimento tipo (dia 29/05/2012).
Na execução desses dois pavimentos, o sistema kanban ainda não havia sido implantado,
possibilitando a coleta dos dados do serviço sem a aplicação desse sistema. Contudo, ressalte-
se que, todos os dispositivos de auxílio à logística para o sistema kanban já haviam sido
implantados.
A seguir serão apresentados os dados e os resultados obtidos para o serviço de alvenaria em

bloco cerâmico para estes dois pavimentos:
• Produtividade:
51
Para o cálculo da produtividade será utilizada a fórmula citada no item 2.2.2 onde a razão
unitária de produtividade (RUP) é dada por:
𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝐻𝑜𝑚𝑒𝑛.𝐻𝑜𝑟𝑎
RUP = =
𝑠𝑎í𝑑𝑎𝑠 𝑀²
Portanto, foram anotados diariamente quantos pedreiros e durante quantas horas eles
trabalharam no pavimento, além da quantidade de alvenaria elevada em m². Com esses dados
pode-se através da fórmula, medir a produtividade diária do serviço. As tabelas a seguir (03 e
04) mostram a produtividade diária do serviço de alvenaria em bloco cerâmico no 6º e no 7º
pavimento, bem como os dias que duraram para a execução do serviço e a produtividade média
deste serviço em cada pavimento.
Tabela 03 – Produtividade diária e total do 6º pavimento.
PLANILHA DE ACOMPANHAMENTO DE PRODUÇÃO

HORAS PRODUÇÃO
LOCAL DATA EFETIVO TRABALHADAS (m²) PRODUTIVIDADE
6º
10/mai 3 9 31,54
PAVIMENTO 0,856055802
6º
11/mai 3 8 38,149
6º
14/mai 8 9 96,872
6º
15/mai 9 9 97,544
6º
16/mai 9 9 87,83
6º
17/mai 9 9 88,069
6º
18/mai 9 8 68,068
6º
19/mai 7 5 53,728
6º
21/mai 1 9
PAVIMENTO não contribui
6º NÃO SERÃO
22/mai 1 9
PAVIMENTO não contribui CONSIDERADOS
DURAÇÃO
HOMEM HORA TRABALHADA
TOTAL (DIAS) PRODUÇÃO PRODUTIVIDADE
6º
PAVIMENTO 10 DIAS 473 561,8 0,841936632
52
Tabela 04 – Produtividade diária e total do 7º pavimento.

HORAS PRODUÇÃO
LOCAL DATA EFETIVO TRABALHADAS (m²) PRODUTIVIDADE
7º
19/mai 3 5
PAVIMENTO 13,795 1,087350489
7º
21/mai 9 9
PAVIMENTO 96,345 0,840728631
7º
22/mai 9 9
PAVIMENTO 112,509 0,719942405
7º
23/mai 10 9
PAVIMENTO 104,539 0,860922718
7º
24/mai 10 9
PAVIMENTO 93,633 0,961199577
7º
25/mai 10 8
PAVIMENTO 91,546 0,873877613
7º
28/mai 6 9
PAVIMENTO 50,271 1,074177955
7º NÃO SERÁ
29/mai 2 5
PAVIMENTO não contribui CONDIDERADO
DURAÇÃO
7º
PAVIMENTO 8 DIAS 491 562,638 0,872674793
𝐻.𝐻
Temos, portanto uma razão unitária de produção média de 0,84 ² no 6º pavimento e de 0,87
𝑀²
𝐻.𝐻
no 7º pavimento.
𝑀²
• Desperdícios:
Durante a execução dos dois pavimentos foram gerados pelo serviço de alvenaria em bloco
cerâmico dois containers cheios de metralha ou aproximadamente 16 m³ de resíduo. Cada
container cheio, suporta cerca de 8 m³ de resíduo.
Pelas tabelas 03 e 04 podemos observar que os dias 21, 22 e 29 de maio não foram considerados
nos cálculos das produtividades devido ao fato de que os serviços realizados nestes dias foram
relativos a retoques e retrabalhos que não podem ser medidos em m². Portanto estes serviços
entram como desperdício de mão de obra e tempo, que podem ser mensurados somando a
quantidade de pedreiros multiplicada pelas horas que cada um gastou no serviço por dia. A
seguir será mostrado, na equação 03, o cálculo referente a estes desperdícios:
53
Desperdício = (1 x 9) + (1 x 9) + (2 x 5) = 28 homens-hora.
Equação 03 – Cálculo do desperdício gerado.
Portanto foram desperdiçados aproximadamente vinte e oito homens-hora para realização de

retrabalhos ao fim do serviço nos pavimentos. As causas desses retrabalhos foram: colocação
de blocos elétricos, colocação de eletrodutos, colocação de vergas, execução de parte da
alvenaria que foi deixada, entre outros.
𝐻.𝐻
Visto que nesses dois pavimentos a produtividade média girou em torno de 0,85 , o
𝑀²
desperdício gerado por esses vinte e oito homens-hora representa em torno de:
28
X= ; X = 33 m²
0,85
O que representa mais de 5% de um pavimento desperdiçado.
• Baixa de estoque:
Durante este primeiro período de visita á obra, a baixa de estoque era dada por semana e embora
fosse realizado conforme formulário da empresa, o almoxarife responsável não possuía controle
sobre o estoque real dos materiais, o local aonde os materiais vinham sendo utilizados, e o
quantitativo real necessário para um pavimento. O que impossibilitaria manter um estoque
organizado e fazer um cronograma de entrega de materiais com os fornecedores.
Portanto, como efeito da ausência de controle do estoque, a obra passava por difíceis situações
de falta de material e de geração de grandes estoques desnecessários que acarretavam em
desperdícios.
5.4COLETA DE DADOS APÓS O INÍCIO DO FUNCIONAMENTO DO

SISTEMA KANBAN
A segunda etapa de visitas à obra se deu durante o período de 20/07/2012 à 03/08/2012, onde
foram feitas visitas diárias à obra a fim de coletar dados para o serviço de alvenaria de bloco
cerâmico com o sistema kanban em pleno funcionamento. Este período compreendeu entre o
início do serviço de alvenaria em bloco cerâmico no 14º pavimento tipo (dia 20/07/2012) até o
54
término do serviço de alvenaria em bloco cerâmico no 15º pavimento tipo (dia 03/08/2012). A
figura 16 mostra o heijunka box com os kanbans em funcionamento:
Figura 16 – Heijunka box com kanbans em funcionamento.
Com o sistema kanban em funcionamento durante a execução desses dois pavimentos, foi
possível coletar os dados obtidos do serviço, além de analisar o funcionamento do sistema tanto
na frente de serviço como em toda a logística envolvida. Ademais, também foi observado o
funcionamento dos dispositivos de auxilio à logística durante o andamento do sistema.
Assim, como no item anterior, serão apresentados a seguir os dados e os resultados obtidos para
o serviço de alvenaria em bloco cerâmico, sendo desta vez com o sistema kanban em
funcionamento.
• Produtividade:
Para o cálculo da produtividade com aplicação do sistema kanban foram coletados os mesmos
dados colhidos no item anterior, seguindo os mesmos critérios. Vale ressaltar que, não houve
mudanças nas equipes de produção, logística e administração. As tabelas 05 e 06 mostram a
produtividade diária do serviço de alvenaria em bloco cerâmico no 14º e no 15º pavimento,
além da quantidade de dias que durou o serviço e a sua produtividade média em cada pavimento.
Tabela 05 – Produtividade 14º pavimento.

55

HORAS
LOCAL DATA EFETIVO TRABALHADAS PRODUÇÃO PRODUTIVIDADE
14º PAVIMENTO 20/jul 5 8 59,12 0,676589986
14º PAVIMENTO 23/jul 9 9 127,384 0,635872637
14º PAVIMENTO 24/jul 10 9 152,304 0,590923416
14º PAVIMENTO 25/jul 10 9 145,985 0,616501695
14º PAVIMENTO 26/jul 6 9 77,02 0,701116593
DURAÇÃO
14º PAVIMENTO 5 DIAS 355 561,813 0,631882851
Tabela 06 – Produtividade 15º pavimento.

* No dia 30 de julho 3 pedreiros faltaram devido a greve de ônibus.

HORAS
LOCAL DATA EFETIVO TRABALHADAS PRODUÇÃO PRODUTIVIDADE
15º PAVIMENTO 26/jul 4 4 23,835 0,671281729
15º PAVIMENTO 27/jul 10 8 117,344 0,681756204
15º PAVIMENTO 30/jul* 7 9 113,589 0,55463117
15º PAVIMENTO 01/ago 10 9 151,419 0,594377192
15º PAVIMENTO 02/ago 10 9 118,268 0,760983529
15º PAVIMENTO 03/ago 5 5 37,357 0,66921862
DURAÇÃO
15º PAVIMENTO 6 DIAS 364 561,812 0,647903569
𝐻.𝐻 𝐻.𝐻
Temos então uma razão unitária de produção média de 0,63 no 14º pavimento e 0,65 no
𝑀² 𝑀²
15º pavimento.
• Desperdícios:
Durante a execução dos dois pavimentos foi originados pelo serviço de alvenaria em bloco
cerâmico, um container inteiro e mais metade de um segundo container de metralha. O que
resultou em aproximadamente 12 m³ de resíduo gerado.
• Baixa de estoque:
56
Com a aplicação do sistema kanban a baixa de estoque era realizada diariamente, onde ao fim
do dia o guincheiro levava todos os kanbans utilizados para o almoxarife e este dava a baixa no
estoque.
Além de dar baixa diariamente, o almoxarife passou a anotar o local de aplicação dos materiais
utilizados, proporcionando assim, o conhecimento exato da quantidade de material que era
utilizada por pavimento.
5.5COMPARAÇÃO ENTRE OS DADOS ENCONTRADOS
Nesta etapa, apresenta-se uma comparação entre a execução do serviço de alvenaria em bloco
cerâmico sem o funcionamento do sistema kanban e a execução do mesmo com a aplicação do
sistema kanban.
Esta comparação será realizada a partir dos dados obtidos e das observações realizadas
diariamente na obra. Serão analisados e comparados os seguintes itens:
• Logística;
• Desperdícios;
• Produtividade.
5.5.1 LOGÍSTICA
Embora a equipe de logística não tenha sido alterada, bem como os equipamentos e o layout
para este serviço também tenham sido os mesmos, uma série de mudanças foram notadas
durante as duas visitas à obra. Estas mudanças estão expostas na tabela 07:
Tabela 07 – Comparação entre a equipe de logística antes e depois do sistema kanban.

57
EQUIPE DE LOGÍSTICA
SEM O SISTEMA KANBAN COM O SISTEMA KANBAN

Com a equipe produtiva mais rápida, a
Fornecia o material necessário para um
equipe de logística fornecia o material
pavimento em 8 à 10 dias.
para um pavimento em 5 à 6 dias.
Não assessorava em nada o almoxarife. Assessorava o almoxarife.
Com o sistema, a equipe sabia qual

Não possuía um planejamento para subida
profissional estava mais perto de parar.
de materiais, o que ocasionava em
Além de poder fazer um planejamento
profissionais parados.
para subida de materiais.
Sem uma ordem a equipe trabalhava de

acordo com sua vontade própria, às vezes A equipe possuía a obrigação de manter
favorecendo um ou outro profissional. o heijunka box com o horário atualizado.
Abastecendo assim a todos de acordo
Às vezes necessitava de interferência da com os kanbans.
equipe administrativa.
Integrava a equipe ao restante da obra

Equipe má vista pelos profissionais. (Profissionais, ajudantes, almoxarifado e
administração).
Ao subir todos os kanbans, se dedicavam
Mantinha o estoque mal organizado. Todos a organizar e limpar seu ambiente de
possuíam acesso ao estoque. trabalho. Únicos a terem acesso ao
estoque.
5.5.2 DESPERDÍCIOS
Durante as visitas foram detectadas diminuição nos desperdícios sobre vários aspectos. Foi
percebido também um poder maior de identificação dos erros, bem como a imediata resolução
dos mesmos. A seguir serão listados os tipos de desperdícios encontrados e será feita uma
comparação entre os desperdícios com e sem aplicação do sistema kanban.
• Desperdício de materiais na frente de serviço:
O volume de resíduo gerado na execução do serviço no 6º e no 7º pavimento foi de

aproximadamente 16 m³, enquanto que o gerado no 14º e no 15º pavimento foi de
aproximadamente 12 m³, o que representa uma diminuição de 25% no volume de resíduo
gerado.
58
• Desperdício de pessoal:
Durante a execução do serviço no 6º e no 7º pavimento foi verificado a presença de profissionais

no pavimento, mesmo com o “término” do serviço. Esta perda foi quantificada no item 5.3 e
representou um desperdício de profissional que daria para executar mais de 5% de um
pavimento.
Na execução do serviço no 14º e no 15º pavimento não foi evidenciado perdas relativas a
retrabalho de profissionais.
Além disso, foi evidenciado também que antes do sistema kanban, o almoxarife era obrigado a
ir ao estoque para quantificá-lo, desperdiçando seu tempo. Enquanto que, com a utilização do
sistema kanban, o almoxarife possuía o estoque sobre controle em sua sala.
• Desperdício de materiais no estoque:
Devido à falta de organização da equipe de logística e a falta de comunicação desta com o

almoxarifado, o estoque da obra durante o período em que o sistema kanban não funcionava
era desorganizado, sujo e todos na obra tinham acesso. O que resultava em perdas de materiais,
como sacos abertos que não eram utilizados, blocos cerâmicos quebrados, entre outros.
Como dito no item 5.5.1 durante a execução do sistema kanban o estoque encontrava-se limpo,
organizado e controlado pela equipe de logística (únicos a terem acesso ao estoque, além do
almoxarife).
5.5.3 PRODUTIVIDADE
Como visto nos itens 5.3 e 5.4 foram calculadas as produtividades diárias para o serviço de
elevação de alvenaria em bloco cerâmico com e sem o funcionamento do sistema kanbans. O
objetivo principal deste trabalho é fazer uma comparação entre estas produtividades
encontradas. Para isso devem ser feitas algumas considerações:
• As áreas onde foram executados os serviços eram completamente iguais, mudando

apenas o pavimento onde foram realizadas;
• A equipe de produção (pedreiros), de ajudantes, de logística e de administração eram as

mesmas nos dois períodos;
59
• Os equipamentos como: guincho de carga, guincho de passageiros, tubo lixo, carrinhos

plataforma, carrinhos masseira entre outros, estiveram presentes em iguais condições
nos dois períodos.
Araújo (2001) mostra a produtividade para o serviço de elevação de alvenaria de vedação com
bloco cerâmico. De acordo com ele, podemos estabelecer uma produtividade mínima e uma
produtividade máxima para o serviço em homens-hora por m², sendo a produtividade mínima
𝐻.𝐻 𝐻.𝐻
uma RUP igual a 0,98 , e uma produtividade máxima com uma RUP igual a 0,52 .
𝑀² 𝑀²
A seguir serão apresentados nas figuras 17 e 18 a RUP dos dois pavimentos analisados em cada
período e a faixa delimitada pela RUP máxima e a RUP mínima:
PRODUTIVIDADE SEM O SISTEMA

KANBAN
1.2
0.8 6º Pavimento
0.6 7º Pavimento
Máxima
0.4
Mínima
0.2
0
dia 1 dia 2 dia 3 dia 4 dia 5 dia 6 dia 7 dia 8
Figura 17 - Gráfico 01, RUP calculadas para a execução do serviço de alvenaria em bloco cerâmico sem o
sistema kanban.
60
PRODUTIVIDADE COM O SISTEMA

KANBAN
1.2
0.8 14º pav.
0.6 15º pav.

máxima
0.4
mínima
0.2
0
dia 1 dia 2 dia 3 dia 4 dia 5 dia 6 dia 7 dia 8
Figura 18 - Gráfico 02 – RUP calculadas para a execução do serviço de alvenaria em bloco cerâmico com o
sistema kanban.
Através da apresentação dos gráficos fica bastante evidente a melhora atingida pela aplicação
do sistema kanban. Enquanto que, no período em que o sistema kanban não funcionava as
RUP’s atingiam valores próximos e até acima da RUP mínima, no período em que o sistema
kanban foi aplicado, as RUP’s atingiram valores próximos à produtividade máxima.
Mediante o sistema kanban, a obra conseguiu melhorar consideravelmente sua produtividade,

principalmente pelo fato do material estar sempre disponível na hora certa, na quantidade
essencial e no local exato para os pedreiros produzirem suas paredes sem desperdícios de
tempo. As figuras 19 e 20 mostram a frente de serviço da obra em análise na época em que o
sistema não funcionava e na época em que o sistema era executado.
61
Figura 19 – Frente de serviço sem o funcionamento do sistema kanban.
Figura 20 – Frente de serviço com o funcionamento do sistema kanban.
É notório também que a utilização do sistema kanban atingiu uma regularidade nas RUP’s
diárias, representando uma taxa de produção fixa. No entanto, no período em que o sistema
62
kanban não funcionava havia uma irregularidade muito grande entre as RUP’s diárias. O que
representam possíveis “paradas” na frente de produção.
63
6. CONCLUSÕES
Depois de finalizada as etapas de coleta de dados e análise dos resultados, podem ser feitas
conclusões sobre as melhorias que o sistema kanban pode proporcionar ao serviço de elevação
de alvenaria em uma obra.
Primeiramente há de se destacar a importância do planejamento e do controle na indústria da

construção civil e na aplicação de qualquer sistema de produção como o sistema kanban. Ficou
evidente que sem o devido planejamento e controle é impossível implantar de forma eficiente
o sistema kanban, visto que para sua aplicação o sistema exige um planejamento da produção,
bem como sua principal característica, o controle da produção a fim de evitar todos os tipos de
desperdícios existentes.
Diante dos resultados obtidos com a aplicação do sistema kanban para o serviço de elevação de
alvenaria em bloco cerâmico na obra estudada, pode-se afirmar que, se aplicado de forma
correta o sistema kanban atinge uma redução significativa nos desperdícios encontrados,
principalmente a diminuição de espera por material e tempo de transporte. Com a redução
destes desperdícios, o sistema proporciona um aumento na produtividade do serviço de
alvenaria em bloco cerâmico, que na obra em análise ficou em torno de 25%.
Ao final do serviço de execução de elevação de alvenaria em bloco cerâmico foi possível

perceber que a aplicação do sistema kanban atingiu os resultados esperados pela equipe
administrativa da obra. Tal conclusão permitiu fazer com que a obra continuasse a aplicação do
sistema kanban nos serviços subsequentes, procurando cada vez mais a melhoria contínua e a
redução dos custos, aliada ao aumento da produtividade.
6.1SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Como sugestões para futuros temas relacionadas a este trabalho, temos:
• Analisar qual a influência que a logística tem sobre a produtividade em uma obra;
• Mensurar os desperdícios existentes em uma obra e quais as suas consequências;
• Análise da filosofia lean thinking na construção civil;
• Análise do sistema kanban em outras áreas.
64
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1

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALAGOAS - UFAL

APLICAÇÃO DO SISTEMA KANBAN NA INDÚSTRIA DA

GUILHERME VIANA WANDERLEY

Trabalho de Conclusão de Curso

Orientador: Ismael Webber

GUILHERME VIANA WANDERLEY

APLICAÇÃO DO SISTEMA KANBAN NA INDÚSTRIA DA

Trabalho de Conclusão de Curso

APLICAÇÃO DO SISTEMA KANBAN NA INDÚSTRIA DA

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

Guilherme Viana Wanderley (Autor)

Prof. Msc. Ismael Weber (Orientador)

GUILHERME VIANA WANDERLEY

APLICAÇÃO DO SISTEMA KANBAN NA INDÚSTRIA DA

Maceió, outubro de 2012

Prof.a Adriana de Oliviera Santos Weber (UFAL)

Prof. Odair Barbosa de Moraes

WANDERLEY, G.V. Aplicação do Sistema Kanban na Indústria da Construção Civil:

Devido ao grande crescimento da indústria da construção civil no Brasil, e suas

WANDERLEY, G.V. Aplicação do Sistema Kanban na Indústria da Construção Civil:

5.2.1 LEVANTAMENTO DO QUANTITATIVO DO SERVIÇO POR

Figura 01: Atribuições do planejamento (SOBRAL, 2008).....................................................20

Figura 02: Atribuições do controle (SOBRAL, 2008)..............................................................21

Figura 03: Relação entre planejamento e controle (SOBRAL, 2008)......................................22

Figura 04: Sistema de controle eficaz (SOBRAL, 2008)..........................................................25

Figura 05: Perspectiva da obra referente ao estudo de caso.....................................................34

Figura 06: Pavimento tipo.........................................................................................................35

Figura 07: Exemplo de kanban de bloco cerâmico e argamassa para alvenaria.......................38

Figura 08: Foto do Heijunka box instalado na obra..................................................................39

Figura 09: Foto do layout próprio da obra................................................................................45

Figura 10: Transporte de blocos cerâmicos em palete..............................................................46

Figura 11: Foto carrinho plataforma na obra............................................................................46

Figura 12: Detalhe do pedreiro com o carrinho masseira ao lado............................................47

Figura 14: Detalhe tubo lixo e container...................................................................................49

Figura 15: Central de trinchos...................................................................................................50

Figura 16: Heijunka box com kanbans em funcionamento.......................................................54

Figura 19: Frente de serviço sem o funcionamento do sistema kanban...................................61

Figura 20: Frente de serviço com o funcionamento do sistema kanban..................................61

Tabela 01: Cronograma do serviço de alvenaria......................................................................36

Tabela 02: Quantitativo de material necessário para um pavimento.................................... 42

Tabela 03: Produtividade diária e total do 6º pavimento........................................................51

Tabela 04: Produtividade diária e total do 7º pavimento........................................................52

Tabela 05: Produtividade 14º pavimento................................................................................55

Tabela 06: Produtividade 15º pavimento................................................................................55

Equação 01: Razão Unitária de Produção.................................................................................25

Equação 02: Área do estoque para bloco cerâmico..................................................................43

Equação 03: Cálculo do desperdício gerado.............................................................................53

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS

RUP Razão Unitária de Produção

Q Quantidade de paletes necessário para a execução de um pavimento

N Número de paletes que podem ser acomodados por metro quadrado

JIT Just In Time

Com o intuito de aumentar a eficiência da produção pela eliminação consistente e completa de

O sistema kanban é o método de operação do Sistema Toyota de Produção, fazendo parte da

Segundo a Câmara Brasileira da Indústria da Construção Civil (CBIC), o desperdício de

O aumento da eficiência dos processos produtivos está no Programa de Construção Sustentável

1.3 OBJETIVO PRINCIPAL

1.4 OBJETIVOS SECUNDÁRIOS

Este trabalho possui como objetivos secundários:

a) Identificar as dificuldades para implantação de novos sistemas na construção civil;

b) Verificação da organização do canteiro de obras;

c) Análise da eficiência da logística;