You are on page 1of 40

BAB I

PENDAHULUAN

1. Latar Belakang Masalah

Pembahasan analisis tentang motivasi dari pimpinan yang dikaitan

dengan konteks terhadap motivasi pimpinan terhadap kinerja karyawan guna

meningkatkan hasil pendapatan di perusahaan PT. Surya Satria Timber

Corporation Banjarmasin secara maksimal, merupakan keinginan yang

dilakukan bersama, supaya kesejahteraan karyawan dapat terlaksana. Karena

secara teoritis, suatu organisasi atau perusahaan menyelenggarakan dua jenis

fungsi, yaitu fungsi utama yang berkaitan langsung dengan pencapaian tujuan

dan berbagai sasaran organisasi dan fungsi penunjang yang diselenggarakan

untuk mendukung penyelenggaraan fungsi utama.

Menurut pengamatan yang dilakukan oleh Jack Welch ternyata suatu

organisasi atau perusahaan dapat dinilai melalui dua sisi, seperti : kurang bijak

dan kurang efektif, baik pada perusahaan kecil, ataupun besar. Bahwa PT.

Surya Satria Timber Corporation Banjarmasin selama sekian dasawarsa sangat

berhasil sebagai perusahaan, itu suatu fakta yang mesti diakui. Banyak faktor

yang menyumbang pada keberhasilan itu tetapi pola pemecatan sepuluh persen

karyawan terburuk tiap tahun bukanlah salah satunya. Kalau ada karyawan

yang tidak melaksanakan tugasnya dengan benar maka ia harus secepatnya

mendapat ganjaran yang setimpal. Jangan menunda-nunda itu karena berbagai

alasan. Apalagi kalau alasannya adalah menanti masa penilaian pegawai

1
secara resmi. Prinsipnya: kalau ada pegawai/karyawan yang menjadi borok

perusahaan atau instansi pemerintah, maka orang itu harus segera mungkin

di-"amputasi" atau dimutasi dari perusahaan atau instansi pemerintah tersebut.

Berkaitan dengan itu, bahwa segala aktivitas yang terjadi dalam kontek

kinerja karyawan harus pula dilihat kaitannya dengan seluruh upaya mencapai

tujuan dan berbagai sasaran yang diinginkan untuk dicapai oleh suatu

organisasi atau instansi. Dilihat dari sudut pandang yang demikian, motivasi

dari pimpinan merupakan sesuatu hal yang sangat penting dibandingkan

dengan berbagai kegiatan lainnya yang dilakukan oleh suatu perusahaan.

Terhadap masalah motivasi pimpinan yang dikaitkan dengan proses

peningkatkan kinerja karyawan, maka dalam rangka peningkatan kualitas

kinerja pegawai, secara teoritis jika ada karyawan yang perlu mendapat

teguran dari pimpinan, jangan menunggu sampai ada periode penilaian

karyawan untuk melakukan itu, tetapi segera beri teguran. Karena belum tentu

penilaian karyawan periodik tahunan itu tepat atau efektif.

Lebih jauh, tidak sedikit perusahaan yang walau mempunyai relatif

banyak karyawan tetapi tidak memiliki sistem penilaian karyawan yang baku

atau baik. Padahal kemungkinan besar di perusahaan itu ada satu-dua

(mungkin malah lebih banyak) karyawan yang dianggap bermasalah.

Perusahaan itu tidak bisa apa-apa ketika mereka membuat ulah karena

memang tidak memiliki cara atau dasar yang sah untuk menindaknya.

Kemudian, jika sembarangan menegur, memberi peringatan resmi (ringan

maupun berat) atau memecat pegawai/karyawan malah bisa-bisa membawa


perusahaan atau instansi pemerintah ke permasalahan hukum yang lebih rumit

lagi. Kemudian menurut Jack Welch, seorang mantan bos (CEO) pernah

mengajarkan ke segenap pimpinan dan manajer senior di General Electric

Officer (CEO) bahwa sekitar sepuluh persen karyawan mesti dipecat tiap

tahunnya. Itu agar perusahaan bisa beroperasi secara maksimal terus-menerus.

Jadi, tiap tahun saat usai penilaian kinerja pegawai (perfomance appraisal)

manajemen harus berani melepaskan sepuluh persen karyawan dengan prestasi

buruk. Bagi bisnis yang masih terbilang kecil, katakanlah karyawannya tidak

lebih dari 30-40 orang, maka apa yang dianjurkan Jack Welch itu agaknya

sulit diterapkan. Dampaknya terlalu berat bagi jajaran karyawan yang di

perusahaan kecil sudah saling kenal dan biasanya sangat akrab.

Bagaimana menangani karyawan yang kinerjanya begitu buruk

sehingga harus dilepaskan. Perusahaan-perusahaan besar seharusnya

mempunyai sistem yang baik dan teruji untuk masalah seperti ini. Jadi

pantaslah kalau mereka menjadi acuan atau contoh. Namun, kenyataanya,

kebanyakan perusahaan besar justru tidak efektif jika harus berurusan dengan

masalah kepegawaian macam ini. Mungkin karena sering menghadapi gugatan

hukum akhirnya banyak perusahaan besar yang ketika mem-PHK sebenarnya

menyogok karyawan itu untuk meninggalkan perusahaannya. Pasalnya,

pegawai yang dipecat itu meraih bayaran yang lumayan. Sampai-sampai di

Amerika sebuah bank besar digugat seorang pegawai yang terkena pemecatan.

Bukan karena dipecat ia menggugat tetapi karena iri melihat rekan lainnya

yang juga dipecat mendapat semacam "bonus PHK". Kalau disimpulkan


berarti manajemennya menghadapi masalah yang sangat serius. Khususnya

dalam penilaian kinerja pegawai/karyawan, menangani hasil penilaian yang

menuntut langkah-langkah strategis dari perusahaan tersebut.

Sebaliknya bagi instansi pemerintah, pemecatan pegawai sangatlah

jarang, yang sering terdengar, pegawai yang berkinerja buruk sering dimutasi

ditempat yang tidak menyenangkan bagi pegawai tersebut. Mungkin tempat

kerjanya yang baru, jauh dari rumahnya, atau mungking dimutasi ketempat

yang “kering” dalam arti tidak ada bonus selain gajinya saja. Lebih jauh, ada

juga pakar manajemen SDM yang berpendapat bahwa proses penilaian

pegawai atau penilaian karya (performance appraisal) perlu ditiadakan sama

sekali. Usulan yang perlu dipertimbangkan. Masalahnya orang yang dinilai

umumnya tidak menyenangi proses ini. Terlalu banyak kelemahan yang

terkandung dalam sistem yang selama ini ada. Selain mengungdang antipati

langkah ini juga mencitrakan bahwa perusahaan atau instansi pemerintah

seolah tidak pernah stabil, karena tingkat pergantian pegawainya ( turnover)

relatif tinggi.

Yang lebih penting lagi, sekian banyak penelitian mengenai penilaian

mptovasi pimpinan terhadap peningkataan kinerja karyawan ternyata

menunjukkan bahwa penerapannya tidaklah meningkatkan kinerja para

karyawan secara umum. Lantas untuk apa ada performance appraisal di

tempat kerja. Para pendukung penilaian kinerja karyawan mengutarakan

bahwa ini cara untuk mencatat kinerja buru dari karyawan, yang nantinya

diharapkan dapat meningkatkan tingkat pelayanan ke masyarakat yang


diemban pegawai tersebut. Dan salah satu untuk meningkatkan kinerja

karyawan adalah motivasi pimpinan, motivasi pimpinan merupakan sesuatu

yang dapat mendorong seseorang untuk dapat meningkatkaan kualitas

kerjanya, motivasi tersebut bisa lahir dari dirinya sendiri (internal motivasi)

maupun dari adanya dorongan orang lain (eksternal motivasi).

Berkaitan dengan persoalan itulah, pentingnya penelitian ini dilakukan,

dengan mengambil judul “ Analisis Motivasi Pimpinan Terhadap Kinerja

Karyawan (Studi Kasus Pada PT. Surya Satria Timber Corporation

Banjarmasin).”

2. Penjelasan Judul

Guna menghindari adanya salah dalam penafsiran judul ini, maka

penulis menggaris bawahi penjelasan kalimat yang ada pada judul ini. Yaitu,

pertama analisis motivasi pimpinan, dan yang kedua adalah kinerja karyawan

pada perusahaan PT. Surya Satria Timber Corporation Banjarmasin.

Pada bagian pertama analisis terhadap motivasi pimpinan terhadap

kinerja karyawan merupakan kalimat yang menyatakan keutamaan dari

berbagai kegiatan yang dilaksanakan oleh perusahaan PT. Surya Satria Timber

Corporation Banjarmasin untuk meningkatkan pendapatan, pelayanan dan

sumber daya manusianya, sehingga kinerja karyawan sesuai harapan

perusahaan. Sehingga pada bagian ini terdapat pengertian analisis, pengertian

motivasi, pimpinan dan pengertian kinerja karyawan.

1). Pengertian analisis adalah :

Oleh Kamus Besar Bahasa Indonesia (2002 ;43)


“analisis adalah penguraian suatu pokok atas berbagai bagiannya dan

penelaahan bagian itu sendiri serta hubungan antar bagian untuk

memperoleh pengertian yang tepat dan pemahaman arti keseluruhan”.

Dari data diatas dapat disimpulkan bahwa :

“analisis adalah kegiatan berfikir untuk menguraikan suatu pokok menjadi

bagian-bagian atau komponen, sehingga dapat diketahui ciri atau tanda

tiap bagian kemudian hubungan satu sama lain serta fungsi masing-masing

bagian dari keseluruhan”.

2). Pengertian Motivasi adalah :

Oleh Robbins dan Judge (2007) mendefinisikan motivasi sebagai proses

yang menjelaskan intensitas, arah dan ketekunan usaha untuk mencapai

suatu tujuan.

Oleh Samsudin (2005) memberikan pengertian motivasi sebagai proses

mempengaruhi atau mendorong dari luar terhadap seseorang atau

kelompok kerja agar mereka mau melaksanakan sesuatu yang telah

ditetapkan. Motivasi juga dapat diartikan sebagai dorongan (driving force)

dimaksudkan sebagai desakan yang alami untuk memuaskan dan

memperahankan kehidupan.

3). Pengertian Pimpinan

Pimpinan adalah kemampuan seni atau tehnik untuk membuat sebuah

kelompok atau orang mengikuti dan menaati segala keinginannya.

Kepemimpinan adalah suatu proses yang memberi arti (penuh arti


kepemimpinan) pada kerjasama dan dihasilkan dengan kemauan untuk

memimpin dalam mencapai tujuan (Jacobs & Jacques, 2000).

4). Pengertian Kinerja Karyawan

(1). Kinerja Karyawan adalah catatan mengenai akibat-akibat yang

dihasilkan pada sebuah fungsi pekerjaan atau aktivitas selama periode

tertentu yang berhubungan dengan tujuan suatu organisasi (Kane dan

Kane, 2003).

(2). Kinerja Karyawan adalah gabungan dari kemampuan, usaha dan

kesempatan yang dapat diukur dari akibat yang dihasilkannya, oleh

karena itu kinerja karyawan bukan menyangkut karakteristik pribadi

yang ditunjukkan oleh seseorang melalui hasil kerja yang telah dan

akan dilakukan seseorang. ( Bernardin dan Russell, 2008).

Dari penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa :

“ Kinerja Karyawan adalah suatu yang lazim digunakan untuk

memantau produktivitas kerja sumber daya manusia baik berorientasi

produksi barang, jasa maupun pelayanan”.

Sedangkan pada kalimat kedua adanya pengertian motivasi pimpinan

terhadap kinerja karyawan adalah, bagaimana caranya memotivasi karyawan

agar dapat memperoleh efektivitas kerjanya sehingga dapat mencapai tujuan

organisasi. Atau dalam kata lain motivasi adalah merupakan keseluruhan

proses pemberian motif bekerja kepada seluruh bawahan sedemikian rupa

sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan

organisasi dengan efesien dan ekonomis.


Motivasi pimpinan adalah usaha/kegiatan seorang manajer untuk dapat

menimbulkan/meningkatkan semangat dan kegairahan kerja dari para pekerja-

pekerja/karyawan-karyawannya. Ada beberapa indikator yang dapat

mempengaruhi motivasi kerja yaitu :

1). Menempatkan karyawan pada tempat yang tepat.

Penempatan karyawan ini dimaksudkan agar supaya tidak menimbulkan

ketidak mampuan karyawan dalam melaksanakan pekerjaan, untuk itu

maka manajemen perusahaan harus menempatkan karyawan berdasarkan

pada kemampuan dan bakat yang dimilikinya.

2). Menimbulkan rasa aman di masa depan.

Seseorang pekerja/karyawan semangat dan kegairahan kerjanya akan

timbul apabila pekerja/karyawan masa depannya dengan bekerja di

perusahaan tersebut cukup baik.

3). Memperhatikan lingkungan tempat bekerja.

Lingkungan kerja yang menyenangkan tidak hanya musik yang merdu

yang menyenangkan hati pekerja, tetapi lebih luas dari pada itu misalnya

kebersihan, penerangan, ventilasi dan banyak yang lain akan

mempengaruhi lingkungan tempat bekerja.

4). Gaji.

Seseorang menjadi karyawan karena mereka ini menginginkan upah/gaji

untuk memenuhi kebutuhannya sehari-hari. Mereka mengharapkan agar

dengan upah/gaji tersebut akan dapat memenuhi kebutuhan hidupnya

meskipun dengan cara yang sederhana terutama untuk memenuhi


kebutuhan-kebutuhan pokok yaitu sandang, pangan dan papan (Nitisemito,

2005).

“ Dari uraian judul tersebut, maka secara ringkas penulis dapat menarik

kesimpulan, bahwa dengan adanya pengaruh insentif terhadap motivasi

pimpinan terhadap kinerja karyawan PT. Surya Satria Timber Corporation

Banjarmasin maka diharapkan laba akan meningkat, kedisiplinan kerja

dapat dijalankan, pemasaran produk meningkat, kedudukan citranya di

masyarakat lebih baik, kepuasan konsumen terjaga, serta in-come nya

selalu meningkat pertahunnya, sehingga kesejahteraan karyawan akan

terjamin”.

3. Perumusan Masalah

Dengan mempertimbangkan berbagai hal yang berkaitan dengan

Analisis Motivasi Pimpinaan Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Surya

Satria Timber Corporation Banjarmasin, seperti tersebut dalam latar belakang

masalah diatas, akhirnya dapat dirumuskan masalahnya sebagai berikut:

1). Bagaimana Analisis Motivasi Pimpinan Terhadap Peningkatan Kinerja

Karyawan Pada PT. Surya Satria Timber Corporation Banjarmasin?

2). Faktor-faktor apa yang menjadi hambatan dari Motivasi Pimpinan

Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan Pada PT. Surya Satria Timber

Corporation Banjarmasin?

3). Faktor-faktor apa yang menjadi pendukung Motivasi Pimpinan Terhadap

Kinerja Karyawan Pada PT. Surya Satria Timber Corporation

Banjarmasin?
4. Tujuan dan Kegunaan Penelitian

1). Tujuan Penelitian.

Dalam penelitian ini, dapat diperinci beberapa tujuan penelitian seperti

berikut ini:

(1) Untuk mengetahui bagaimana Analisis Motivasi Pimpinan Terhadap

Peningkatan Kinerja Karyawan Pada PT. Surya Satria Timber

Corporation Banjarmasin.

(2) Untuk mengetahui faktor-faktor apa yang menjadi hambatan Motivasi

Pimpinan Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan Pada PT. Surya

Satria Timber Corporation Banjarmasin.

(3).Untuk mengetahui faktor-faktor apa yang menjadi pendukung Motivasi

Pimpinan Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan Pada PT. Surya

Satria Timber Corporation Banjarmasin.

4.2. Kegunaan Penelitian.

Hasil penelitian ini, diharapkan dapat berguna untukmengembangkan

hal-hal berikut ini:

1). Hasil penelitian ini secara teoritis berguna untuk mengembangkan

konsep Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan di PT. Surya Satria

Timber Corporation Banjarmasin.

2). Hasil penelitian ini secara praktis dapat dijadikan pedoman bagi

peningkatan Motivasi Pimpinan terhadap peningkatan Kinerja

Karyawan di PT. Surya Satria Timber Corporation Banjarmasin.


5. Sistematikan Pembahasan

Sistematika pembahasan disusun dalam bab –bab ini sebagai berikut :

Bab I PENDAHULUAN

Yang terdiri dari, latar belakang masalah, penjelasan judul,

rumusan masalah, tujuan dan kegunaan penelitian, metode

penelitian, dan sistematika pembahasan.

Bab II GAMBARAN UMUM PT. SURYA SATRIA TIMBER

CORPORATION BANJARMASIN

Yang terdiri dari, Sejarah singkat perusahaan, Lokasi

penelitian, Struktur organisasi, Uraian tugas, Aspek-aspek

kegiatan perusahaan, Pengadaan barang dan jasa,

Manajemen yang dilakukan perusahaan, dan sarana

prasrana perusahaan.

Bab III ANALISIS MOTIVASI PIMPINAN TERHADAP

KINERJA KARYAWAN

Yang terdiri dari, Pengertian Motivasi, Beberapa Teori

Motivasi, Teori Pimpinan, Efisiensi Kinerja Karyawan

Sebagai Tujuan Manajemen, Manajemen Kepegawaian

Sebagai Logika Peningkatan Kinerja Karyawan, Organisasi

dan Kinerja Karyawan,.

Bab IV ANALISA DAN PEMBAHASAN


Yaitu terdiri dari, analisis kinerja karyawan terhadap

motivasi kerja, faktor apa yang menjadi penghambat kinerja

karyawan terhadap motivasi kerja, dan faktor apa yang

menjadi pendukung kinerja karyawan terhadap motivasi

kerja di perusahaan Mawar Sasirangan Banjarmasin.

Bab V PENUTUP

Yaitu terdiri dari, kesimpulan dan saran-saran

BAB II
LANDASAN TEORI

1. Pengertian Motivasi
Motivasi merupakan satu penggerak dari dalam hati seseorang untuk

melakukan atau mencapai sesuatu tujuan. Motivasi juga bisa dikatakan

sebagai rencana atau keinginan untuk menuju kesuksesan dan menghindari

kegagalan hidup. Dengan kata lain motivasi adalah sebuah proses untuk

tercapainya suatu tujuan. Seseorang yang mempunyai motivasi berarti ia telah

mempunyai kekuatan untuk memperoleh kesuksesan dalam kehidupan.

Motivasi dapat berupa motivasi intrinsic dan ekstrinsic. Motivasi yang

bersifat intinsik adalah manakala sifat pekerjaan itu sendiri yang membuat

seorang termotivasi, orang tersebut mendapat kepuasan dengan melakukan

pekerjaan tersebut bukan karena rangsangan lain seperti status ataupun uang

atau bisa juga dikatakan seorang melakukan hobbynya. Sedangkan motivasi

ekstrinsik adalah manakala elemen elemen diluar pekerjaan yang melekat di

pekerjaan tersebut menjadi faktor utama yang membuat seorang termotivasi

seperti status ataupun kompensasi.

Banyak teori motivasi yang dikemukakan oleh para ahli yang

dimaksudkan untuk memberikan uraian yang menuju pada apa sebenarnya

manusia dan manusia akan dapat menjadi seperti apa. Landy dan Becker

membuat pengelompokan pendekatan teori motivasi ini menjadi 5 kategori

yaitu teori kebutuhan,teori penguatan,teori keadilan,teori harapan,teori

penetapan sasaran.

2. Beberapa Teori Motivasi 13

1). Teori Motivasi Oleh Abraham Maslow


Abraham Maslow, mengemukakan bahwa pada dasarnya semua

manusia memiliki kebutuhan pokok. Ia menunjukkannya dalam 5 tingkatan

yang berbentuk piramid, orang memulai dorongan dari tingkatan terbawah.

Lima tingkat kebutuhan itu dikenal dengan sebutan Hirarki Kebutuhan

Maslow, dimulai dari kebutuhan biologis dasar sampai motif psikologis yang

lebih kompleks; yang hanya akan penting setelah kebutuhan dasar terpenuhi.

Kebutuhan pada suatu peringkat paling tidak harus terpenuhi sebagian

sebelum kebutuhan pada peringkat berikutnya menjadi penentu tindakan yang

penting.

2). Teori Motivasi Oleh Herzberg

Menurut Herzberg, ada dua jenis faktor yang mendorong seseorang

untuk berusaha mencapai kepuasan dan menjauhkan diri dari ketidakpuasan.

Dua faktor itu disebutnya faktorhigiene (faktor ekstrinsik) dan faktor

motivator (faktor intrinsik). Faktor higiene memotivasi seseorang untuk keluar

dari ketidakpuasan, termasuk didalamnya adalah hubungan antar manusia,

imbalan, kondisi lingkungan, dan sebagainya (faktor ekstrinsik), sedangkan

faktor motivator memotivasi seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan,

yang termasuk didalamnya adalah achievement, pengakuan, kemajuan tingkat

kehidupan, dsb (faktor intrinsik).

3). Teori Motivasi Oleh Douglas McGegor

Mengemukakan dua pandangan manusia yaitu teori X (negative) dan

teori y (positif), Menurut teori x empat pengandaian yag dipegang manajer

(1) Karyawan secara inheren tertanam dalam dirinya tidak menyukai kerja
(2) Karyawan tidak menyukai kerja mereka harus diawasi atau diancam

dengan hukuman untuk mencapai tujuan.

(3) Karyawan akan menghindari tanggung jawab.

(4) Kebanyakan karyawan menaruh keamanan diatas semua factor yang

dikaitkan dengan kerja.

Kontras dengan pandangan negative ini mengenai kodrat manusia ada

empat teori Y :

(1) Karyawan dapat memandang kerjasama dengan sewajarnya seperti

istirahat dan bermain.

(2) Orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengawasan diri jika mereka

komit pada sasaran.

(3) Rata rata orang akan menerima tanggung jawab.

(4) Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif.

4). Teori Motivasi Oleh VRoom (2004)

Teori dari Vroom (2004) tentang cognitive theory of motivation

menjelaskan mengapa seseorang tidak akan melakukan sesuatu yang ia yakini

ia tidak dapat melakukannya, sekalipun hasil dari pekerjaan itu sangat dapat ia

inginkan. Menurut Vroom, tinggi rendahnya motivasi seseorang ditentukan

oleh tiga komponen, yaitu:

(1) Ekspektasi (harapan) keberhasilan pada suatu tugas.

(2) Instrumentalis, yaitu penilaian tentang apa yang akan terjadi jika berhasil

dalam melakukan suatu tugas (keberhasilan tugas untuk mendapatkan

outcome tertentu).
(3) Valensi, yaitu respon terhadap outcome seperti perasaan posistif, netral,

atau negatif. Motivasi tinggi jika usaha menghasilkan sesuatu yang

melebihi harapanMotivasi rendah jika usahanya menghasilkan kurang dari

yang diharapkan.

3. Pengertian Kepemimpinan

Suatu organisasi yang berhasil dalam mencapai tujuannya serta mampu

memenuhi tanggung jawab sosialnya akan sangat tergantung pada para

manajernya (pimpinannya). Apabila manajer mampu melaksanakan fungsi-

fungsinya denganbaik, sangat mungkin organisasi tersebut akan dapat

mencapai sasarannya. Sebab ituorganisasi membutuhkan pemimpin yang

efektif, yang mempunyai kemampuan mempengaruhi perilaku anggotanya

atau anak buahnya. Jadi, seorang pemimpin ataukepala suatu organisasi akan

diakui sebagai seorang pemimpin apabila ia dapatmempunyai pengaruh dan

mampu mengarahkan bawahannya ke arah pencapaian tujuan organisasi.

Robbin (2006) menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan

kemampuan untuk mempengaruhi kelompok menuju pencapaian sasaran.

Kepemimpinan menurut Siagian (2002) adalah kemampuan seseorang untuk

mempengaruhi orang lain dalam hal ini para bawahannya sedemikian rupa

sehingga orang lain itu mau melakukan kehendak pemimpin meskipun secara

pribadi hal itu mungkin tidak disenangi. Sedangkan Yukl (2001) mengatakan

kepemimpinan adalah proses untuk mempengaruhi orang lain untuk

memahami dan setuju dengan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana tugas

itu dilakukan secara efektif, serta proses untuk memfasilitasi upaya individu
dan kelompok untuk mencapai tujuan bersama. Dalam memelihara komitmen

organisasi, peran seorang pemimpin sangat dibutuhkan dan kepemimpinan

yang efektif menjadi syarat utama. Kepemimpinan yang efektif dapat

membantu organisasi untuk bertahan dalam situasi ketidakpastian di masa

datang (Sovyia Desianty, 2005).

Selain itu Gibson et.al (2006) mengatakan bahwa kepemimpinan

(leadership) merupakan suatu usaha menggunakan pengaruh untuk

memotivasi individu dalam mencapai beberapa tujuan. Dalam menjalankan

tugas pemimpin memiliki tiga pola dasar gaya kepemimpinan yaitu yang

mementingkan pelaksanaan tugas, yang mementingkan hubungan kerjasama,

dan yang mementingkan hasil yang dapat dicapai.

Menurut Veithzal Rivai (2004) kepemimpinan adalah pola menyeluruh

dari tindakan seorang pemimpin, baik yang tampak maupun yang tidak

tampak oleh bawahannya. Gaya kepemimpinan menggambarkan kombinasi

yang konsisten dari falsafah, ketrampilan, sifat, dan sikap yang mendasari

perilaku seseorang. Gaya kepeimpinan menunjukkan secara langsung

maupun tidak langsung, tentang keyakinan seorang pemimpin terhadap

kemampuan bawahannya. Artinya, gaya kepemimpinan adalah perilaku dan

strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap,

yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika ia mencoba mempengaruhi

kinerja bawahannya. Flippo (1994) berpendapat gaya kepemimpinan dapat

dirumuskan sebagai suatu pola perilaku yang dirancang untuk memadukan

kepentingan-kepentingan organisasi dan personalia guna mengejar beberapa


sasaran. Sedangkan Miftah Thoha (1983) menyatakan gaya kepemimpinan

merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang

tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat.

Sehingga menyelaraskan persepsi diantara orang yang akan mempengaruhi

perilaku dengan orang yang perilakunya akan dipengaruhi menjadi amat

penting kedudukannya.

Dalam teori jalur tujuan (Path Goal Theory) yang dikembangkan oleh

Robert House (1971, dalam Kreitner dan Kinicki, 2005) menyatakan bahwa

pemimpin mendorong kinerja yang lebih tinggi dengan cara memberikan

kegiatan-kegiatan yang mempengaruhi bawahannya agar percaya bahwa hasil

yang berharga bisa dicapai dengan usaha yang serius. Kepemimpinan yang

berlaku secara universal menghasilkan tingkat kinerja dan kepuasan bawahan

yang tinggi. Dalam situasi yang berbeda mensyaratkan gaya kepemimpinan

yaitu karakteristik personal dan kekuatan lingkungan. Teori ini juga

menggambarkan bagaimana persepsi harapan dipengaruhi oleh hubungan

kontijensi diantara empat gaya kepemimpinan dan berbagai sikap dan

perilaku karyawan.

Perilaku pemimpin memberikan motivasi sampai tingkat (1)

mengurangi halangan jalan yang mengganggu pencapaian tujuan, (2)

memberikan panduan dan dukungan yang dibutuhkan oleh para karyawan,

dan (3) mengaitkan penghargaan yang berarti terhadap pencapaian tujuan.

Selain itu House percaya bahwa pemimpin dapat menunjukkan lebih dari satu

gaya kepemimpinan, dan mengidentifikasikan empat kepemimpinan, yaitu:


1). Kepemimpinan Direktif.

Memberikan panduan kepada para pegawai mengenai apa yang

seharusnya dilakukan dan bagaimana cara melakukannya, menjadwalkan

pekerjaan, dan mempertahankan standar kerja.

2). Kepemimpinan Supportive.

Menunjukkan kepedulian terhadap kesejahteraan dan kebutuhan para

pegawai, sikap ramah dan dapat didekati, serta meperlakukan para karyawan

sebagai orang yang setara dengan dirinya.

3). Kepemimpinan Partisipatif.

Berkonsultasi dengan pegawai dan secara serius mempertimbangkan

gagasan mereka pada saat mengambil keputusan.

4). Kepemimpinan Prestasi.

Mendorong para pegawai untuk berprestasi pada tingkat tertinggi

mereka dengan menetapkan tujuan yang menantang, menekankan pada

kesempurnaan, dan memperlihatkan kepercayaan diri atas kemampuan

pegawai.

Dengan mempergunakan salah satu dari empat gaya di atas, pemimpin

berusaha mempengaruhi persepsi bawahannya dan memotivasinya, dengan

cara mengarahkan mereka pada kejelasan tugas-tugasnya, pencapaian tujuan,

kepuasan kerja, dan pelaksanaan kerja yang efektif.

Sedangkan penelitian Iowa University yang dilakukan oleh Ronald

Lippit, Talph K, White, dibawah bimbingan Kurt Lewin pada tahun 1930-an

(dalam Luthans, 2006) menghasilkan tiga kepemimpinan, yaitu:

1). Otokratis (Autocratic).


Pemimpin memegang kekuasaan secara penuh,kekuasaanya bersifat

sentralistik, menekankan kekuasaan jabatan,dilaksanakan dengan paksaan

serta memegang sistem pemberian hadiah dan hukuman.

2). Bebas kendali (Laissez faire).

Pemimpin memberikan kebebasan penuh kepada bawahannya untuk

melakukan apa saja. Peran aktif dilakukan oleh anggota organisasi yang

bebas memilih cara bekerja.

3). Demokratis (Democratic).

Pemimpin yang mendelegasikan wewenang pada bawahan, mendorong

partisipasi bawahan, menekankan kemampuan bawahan dalam

menyelesaikan tugasnya, dan memperoleh penghargaan melalui kekuasaan

pengaruh, bukan jabatan.

W.J Reddin (1967) seorang profesor dan konsultan dari kanada

memperkenalkan tiga dimensi kepemimpinan. Dimana selain efektivitas

Reddin juga melihat gaya kepemimpinan selalu dipulangkan pada dua hal

mendasar, yakni hubungan pemimpin dengan tugas dan hubugan kerja.

Model yang dibangunnya adalah gaya kepemimpinan yang cocok dan yang

mempunyai pengaruh terhadap lingkungannya.

4. Kinerja Karyawan Sebagai Tujuan Manajemen

Orang sering mengatakan bahwa perusahaan swasta berorientasi

kepada laba perusahaan oleh sebab itu menjadi efisien, sedangkan pemerintah

memberikan layanan karena itu menjadi birokratis dan malas. Biarpun

pernyataan ini seakan-akan mengandung kebenaran, namun banyak ditemukan


kelemahan-kelemahan sehingga ternyata pernyataan tersebut di atas tidak

benar.

Menurut Peter Drucker dalam (Dimock and Dimock), laba adalah

dasar semua aktivitas ekonomi, tak perduli apakah ekonomi kapitalis, sosialis,

atau tanggungjawab sosial. Biarpun faktor-faktor lain seperti prestise dan

status juga turut menentukan, laba dalam salah satu bentuk toh merupakan

’’risk premium’’ yang tak dapat dihindarkan; tanpa adanya cukup resiko

perekonomian akan mundur dan menjadi bertambah miskin dan kurang

produktif.

Tetapi biarpun laba merupakan tujuan dari ’’business’’, ia tak

menyelesaikan persoalannya. Dalam jangka pendek mungkin akan lebih

menguntungkan untuk membuat hasil produksi yang kurang baik, menurunkan

harga-harga di bawah harga produksi guna menghancurkan saingan, memeras

tenaga buruh dengan memberikannya upah yang serendah mungkin, dan

menantang hukum-hukum yang berhubungan dengan monopoli serta iklan-

iklan palsu dan menyesatkan, tetapi dalam jangka panjang kebijaksanaan-

kebijaksanaan ini tidak akan memberi hasil.

Adalah lebih benar untuk mengatakan bahwa dalam abad korporasi

raksasa ini, laba didasarkan pada tujuan-tujuan yang sehat yang tercermin

dalam kebijaksanaan-kebijaksanaan manajemen yang sehat. Pelaksanaan-

pelaksanaan korporasi juga tidak menentukan kebijaksanaan untuk jangka

waktu yang sangat pendek biarpun putusan yang tertentu mungkin dirobah,
hasilnya akan menjadi faktor dalam pembentukan masa depan usaha yang

abadi.

Dari sudut manajemen, tujuan usaha ’’business’’ mempunyai

persamaan dengan tujuan badan pemerintahan. Keduanya, menekankan

keuntungan jangka panjang dan jangka pendek harus diidentifisir; para

pekerja, pemilik-pemilik, langganan, dan kepentingan-kepentingan lainnya

harus diberi kepuasan; ’’good will’’ harus diciptakan; orang-orang harus

dibuat mempunyai enersi dan bersifat koperatif.

Tujuan tambahan ini merupakan dasar dari sistem laba maupun

administrasi umum, dan hanya dapat direalisir melalui tujuan-tujuan yang

diformulasikan secara sadar dan bijaksana yang sesuai dengannya.

Biarpun demikian, ada pengertian yang khas bagi ’’business’’ dan

jarang terdapat dalam pemerintahan yakni laba merupakan ukuran tidak saja

untuk tujuan utama dari sebuah usaha tetapi juga untuk mengukur

pelaksanaannya. Dalam hal ini, manajemen yang bermutu tinggi berarti bahwa

pimpinan harus mempergunakan tiap-tiap cara yang mungkin untuk

menghemat uang dan memastikan efisiensi pelaksanaan. Di antara industri-

industri yang bersaingan satu sama lainnya yang tidak mempunyai

keuntungan-keuntungan monopoli dan kelebihan-kelebihan lainnya simpanan-

simpanan sering merupakan jumlah dari beribu-ribu hal yang kecil-kecil.

Sebaliknya, manajemen umum lebih berada di bawah paksaan yang sama

untuk menghemat uang dan membuat laba, karena laba tak menjadi ukuran

dari pelaksanaan. Manajemen dapat mengeduk kedalam dana-dana umum


pemerintah bagi keperluannya (dengan anggapan bahwa pengeluaran-

pengeluaran ini telah diotorisir dan anggaran belanjanya telah disetujui), dan

mereka bahkan mungkin dihukum jika memperkecil jumlah personil demi

kepentingan efisiensi, oleh sebab skala-skala gaji mungkin didasarkan pada

jumlah para pekerja yang diawasi. Sebaliknya akibatnya, kadang-kadang sulit

bagi sebuah program umum untuk memperoleh beberapa dari sifat-sifat yang

lebih baik dari program aksi yang efisien, dan program ini mungkin

mengambil sifat-sifat birokrasi dalam arti yang tidak baik. Tentunya, benar

juga bahwa banyak badan pemerintahan diharapkan untuk memperoleh laba

atau yang sama dengan itu, dan badan yang tak demikian kedudukannya dapat

menyediakan yang seperti itu dengan tekanan yang lebih besar pada perkiraan

ongkos dan insentif-insentif yang memperbesar aktivitas. Kedua cara

pendekatan persoalan ini telah diselidiki ditahun-tahun akhir ini, seperti yang

akan diterangkan nanti, dengan beberapa hasil yang memberi harapan baik.

Dengan beralih dari laba ke efisiensi sebagai tujuan manajemen, maka

perlu untuk merumuskan istilah yang penting ini. Banyak ahli-ahli dalam

mnajemen merasa senang untuk menyatakan bahwa efisiensi adalah tujuan

yang meliputi segala-galanya dari manajemen, dan penerimaan yang tidak

teliti dari kriteria efisiensi ini sering menyebabkan efisiensi itu dianggap baik

sebagai tujuan maupun sebagai cara untuk mencapai tujuan. Sebagai konsep

yang pokok manajemen, istilah ini seharusnya dijelaskan lebih lanjut.

Pertama-tama perkataan ’’efisiensi’’ tampaknya mempunyai

bermacam-macam pengertian, dengan tidak satu di antaranya yang


dipergunakan secara universal, juga tidak dalam literatur manajemen. Juga

sama jelas kelihatannya bahwa efisiensi tak pernah benar-benar merupakan

tujuan; ia hanya menunjukkan bagaimana baiknya sesuatu dilakukan, bukan

apakah sesuatu itu baik untuk dikerjakan. Ketiga, istilah ini mengemukakan

metode untuk mengukur sesuatu, ukuran, tetapi biarpun demikian konsep

keseluruhan dari efisiensi sama sekali tidak merupakan ukuran yang dapat

dipergunakan; hanya teknik-teknik dari efisiensi seperti akuntan, studi-studi

mengenai waktu dan peredaran, analisis-analisis statistik, dan yang seperti ini,

yang menyediakan alat-alat yang praktis dari pengukuran. Sudah barang tentu

tak ada alasan mengapa kata ’’efisiensi’’ tidak terus dipergunakan selama

konsep tersebut dirumuskan, dan selama diakui bahwa yang dimaksud bukan

tujuan tetapi cara dari aktivitas perkumpulan.

Tujuan administrasi dan manajemen dapat dinyatakan dalam syarat-

syarat berikut ini: (1) memberikan pada masyarakat, melalui program-program

administrasi yang tertentu, kesehatan dan pendidikan yang bertambah baik,

perlindungan di dalam dan di luar negeri, dan sejenisnya; (2) memberikan

kepada pegawai-pegawai negeri yang bekerja pada program-program

administratif yang tertentu kesempatan untuk mengembangkan diri, mengisi

waktu luang, dan memperoleh kepuasan diri; (3) mengembangkan keinginan

masyarakat untuk dan penghargaan terhadap penghidupan yang baik sambil

menyokong inisiatif perseorangan dan kepercayaan pada diri sendiri. Dan

dalam usaha swasta, tujuan dari kepentingan ’’business’’ dapat dinyatakan

dalam syarat-syarat yang sama.


Dengan kata lain, tujuan dari semua program kelembagaan terdiri dari

nilai-nilai, sedangkan cara yang dipergunakan biarpun barangkali

mempengaruhi tujuan-tujuan yang dicari, hanya bersifat instrumental dalam

hasil-hasilnya. Oleh sebab itu, konteks yang selayaknya untuk kata ’’efisiensi’’

barangkali adalah sebagai berikut: Dengan adanya tujuan yang dikehendaki,

pemakaian bahan-bahan secara minimal untuk mencapai tujuan ini adalah

penting, asal tujuan-tujuan lain yang dapat diterima tidak dirugikan olehnya.

Seperti yang selalu ditekankan, sumber-sumbernya terbatas dan usaha-usaha

pemerintah dan swasta seharusnya mempunyai tujuan-tujuan yang sama untuk

memperoleh sebanyak-banyaknya yang diinginkan dari sumber-sumber

tersebut.

5. Organisasi dan Kinerja Karyawan

Pembagian kerja menunjuk pada ’’the way organizations allocate work

tasks and responsibilities along with the accompanying authority: it reflects

the axtent to which organizations have specializations of tasks and roles’’

(Judith R. Gordon, 2003:498). Berdasarkan pembagian kerja atau disebut juga

diferensiasi (differentiation) perancangan struktur organisasi dapat dilakukan

menurut 4 cara, yaitu horizontal differentiation, vertical differentiation,

personal differentiation, spatial differentiation,.

Diferensiasi horisontal menunjukkan pembagian kerja pada level yang

sama dalam hirarkhi yang dapat terjadi berdasarkan fungsi, pelanggan,

produk, proses atau wilayah geografis. Rancangan struktur berdasarkan

diferensiasi horisontal akan menghasilkan bentuk struktur ’’flat’’.


Diferensiasi vertikal membedakan spesialisasi dalam level hirarki

organisasi. Sebab itu diferensiasi vertikal yang tinggi menghasilkanbentuk

struktur ’’tall’’.

Diferensiasi personal menunjukkan pembagian kerja berdasarkan

keahlian atau pelatihan. Sedangkan diferensiasi spasial menunjukkan

pembagian kerja berdasarkan lokasi geografikal.

Merancang atau merancang kembali struktur organisasi dimulai

dengan spesifikasi tujuan-tujuan. Kemudian seorang pendisain menetapkan

aktivitas-aktivitas untuk mencapai tujuan, dan kemudian pengelompokan

aktivitas. Dimensi pengelompokan aktivitas kerja sering disebut pembagian

kerja (division of work) dan satu hasil dari pembagian kerja adalah spesialisasi

kerja (job specialization). Dari banyak kemungkinan dimensi yang penting

dari struktur organisasi adalah pembatasan isi dari kerja yang dapat ditentukan

melalui proses pembagian kerja, mengurai aktivitas-aktivitas dalam satuan-

satuan tugas yang terspesialisasi sehingga tiap orang anggota organisasi

mengerjakan dan bertanggungjawab melaksanakan seperangkat aktivitas kerja

atau tugas yang terbatas dan bukan keseluruhan aktivitas.

Keteraturan untuk melaksanakan pekerjaan, menuntut manajer untuk

secara umum membagi kerja ke dalam tugas-tugas khusus yang dispesialisasi

untuk dikerjakan oleh karyawan sesuai dengan posisi penempatannya.

Spesialisasi tugas ini menggambarkan suatu identitas kerja dan

pelaksanaannya. Indikator ini sering disebut definisi kerja (job definition)

sebab hal itu menetapkan apa yang pekerja kerjakan (what the workers are to
do), bagaimana mereka mengerjakannya (how they are to do it), dan apakah

organisasi akan memberikan imbalan untuk usaha (what the organizations will

give in return for the effort) (Andrew D. Szilagyi, 2001:255).

Masalah spesialisasi kerja sudah lama menjadi pusat perhatian dalam

mencapai tujuan secara efisien dan efektif melalui suatu kerjasama. Max

Weber, misalnya, dalam teori birokrasi menekankan pentingnya spesialisasi

kerja dalam organisasi birokrasi. Demikian juga teoritisi manajemen seperti

F.W. Taylor dan Henry Fayol yang mengemukakan prinsip-prinsip manajemen

(management principles), menekankan pentingnya pembagian kerja atau

spesialisasi kerja. Seperti ditunjukkan oleh Fayol, bahwa prinsip spesialisasi

adalah ’’Pembagian pekerjaan untuk menghasilkan lebih banyak pekerjaan

yang lebih baik dengan usaha yang sama’’ (Koontz & Weihrich, 2003).

Uraian Adam Smith tentang pekerjaan dalam suatu pabrik peniti,

kiranya dapat menunjukkan, bahwa selain spesialisasi kerja merupakan hal

yang penting untuk kerja-kerja yang produktif, juga pentingnya spesialisasi

kerja sudah lama diperhatikan.

Tentang situasi spesialisasi kerja yang mendukung produktivitas kerja

di pabrik peniti Adam Smith menulis, satu orang menarik kawat, yang lain

meluruskan, orang ketiga memotong, orang keempat menajamkan, orang

kelima menggerenda pada ujungnya untuk memasang kepalanya. Dengan cara

kerja seperti ini dapat dihasilkan 48.000 peniti hanya oleh sepuluh orang

pekerja. Tapi jika tiap orang melakukan seluruh pekerjaan secara mandiri,

paling banyak tiap orang hanya menghasilkan 20 peniti satu hari, sehingga
untuk sepuluh orang hanya menghasilkan 200 buah peniti (Stoner & Wankel,

2006:340).

Pembagian kerja menghasilkan kenaikan produktivitas yang dramatis,

sebab tidak seorang pun secara fisik yang mampu melaksanakan seluruh

kegiatan dalam tugas-tugas yang paling kompleks, juga tak seorang juapun

memiliki semua keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan berbagai

tugas untuk memproses input menjadi output yang membentuk suatu kegiatan

yang kompleks. Untuk menjalankan tugas-tugas yang memerlukan sejumlah

langkah dan keterampilan yang berbeda, tugas-tugas tersebut perlu dibagi-

bagikan di antara sejumlah orang dengan spesialisasi keterampilan tertentu.

Pembagian kerja yang didasarkan atas spesialisasi memungkinkan tiap

orang anggota dapat mempelajari dan melatih keterampilan sehingga menjadi

ahli dalam pekerjaannya masing-masing di samping memungkinkan orang-

orang ditugaskan atau ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan

keterampilan yang mereka dimiliki dan juga mereka senangi (Stoner &

Wankel, 2006:341). Hal ini penting, sebab seseorang yang ditugaskan untuk

mengerjakan suatu pekerjaan sesuai dengan keterampilan yang dimilikinya

dan pada pekerjaan yang disenanginya bukan saja ia bekerja lebih produktif,

tapi juga akan memperoleh kepuasan kerja.

Orang yang memperoleh kepuasan kerja yang tinggi akan

menunjukkan prestasi kerja atau produktivitas kerja yang tinggi pula,

meskipun tidak dapat dikatakan sebaliknya, bahwa orang yang menunjukkan

produktivitas kerja yang tinggi adalah yang memperoleh kepuasan kerja yang
tinggi. Dengan demikian dapat dikemukakan adanya hubungan positif antara

spesialisasi, kepuasan kerja dan produktivitas kerja.

Sejauhmana derajat spesialisasi kerja dalam suatu organisasi dapat

dilihat dari dua aspek: kedalaman pekerjaan dan lingkup atau cakupan

pekerjaan. Kedalaman pekerjaan (job depth), yaitu sejauhmana seseorang

karyawan diberi kebebasan untuk merencanakan, mengorganisasi dan

mengendalikan pekerjaannya sendiri. Ini berhubungan dengan faktor-faktor

seperti derajat otonomi, responsibilitas dan kebebasan pengambilan keputusan

yang diberikan kepada karyawan. Dalam hal ini jika campurtangan atasan

terhadap pelaksanaan pekerjaan seseorang besar atau jika seorang karyawan

tidak bebas melaksanakan pekerjaannya, maka kedalaman pekerjaan rendah;

sebaliknya jika kepada karyawan diberi keleluasaan untuk mengendalikan

pekerjaannya dengan cara tertentu, maka kedalaman pekerjaan tinggi.

Lingkup atau cakupan pekerjaan (job scope), yaitu jumlah variasi

kegiatan yang diperlukan oleh suatu pekerjaan tertentu dan frekuensi

pengulangan daur pekerjaan (cycle work). Kadang-kadang ini disebut variasi

kerja (job variety). Dalam hal ini, jika jumlah variasi kegiatan rendah dan

frekuensi pengulangan tinggi, maka cakupan pekerjaan rendah; sebaliknya jika

variasi kegiatan tinggi dan frekuensi pengulangan rendah, maka cakupan

pekerjaan tinggi. Hubungan antara kedalaman dan cakupan pekerjaan dengan

derajat spesialisasi, dapat dikatakan sebagai berikut: jika kedalaman pekerjaan

rendah dan cakupan pekerjaan terbatas, maka derajat spesialisasi pekerjaan

dalam suatu organisasi adalah tinggi.


Meskipun terdapat hubungan positif antara spesialisasi dengan

kepuasan kerja dan dengan produktivitas kerja, tetapi dalam prakteknya justru

dapat menimbulkan kebalikannya, yaitu menimbulkan ketidakpuasan kerja

dan menjadi tidak produktif. Dengan kata lain terjadi hubungan negatif antara

spesialisasi dengan kepuasan dan dengan produktivitas.

Produktivitas dapat merosot karena pekerja tidak lagi merasa ditantang

oleh pekerjaannya, hilang akan minat dan komitmen pada pekerjaan tersebut.

Pada titik tertentu, ketidakpuasan karyawan dapat menjadi begitu besar, dan

pekerjaan itu sendiri sangat tidak berarti sehingga timbul keadaan di mana

tingkat kemangkiran sangat tinggi, pekerjaan dilakukan dengan ceroboh,

bahkan mungkin terjadi sabotase. Bahkan studi yang dilakukan oleh Charles

R. Warker dan Robert H. Guest pada organisasi usaha dengan teknologi proses

produksi massal (mass production process) menunjukkan, bahwa disain kerja

yang dispesialisasi mengakibatkan alienasi pekerja dari pekerjaannya. Artinya,

individu mengalami anonimitas (anonymity) dari pekerja secara individual

dan depersonalisasi (depersonalization) dari pekerjaan.

Penulis-penulis manajemen modern seperti Chris Argyris, Frederick

Hezberg dan Douglas McGregor, misalnya, pada tahun 1960 menaruh

perhatian terhadap masalah-masalah yang timbul sebagai akibat

penyederhanaan kerja yang ekstrim. Mereka menunjukkan, bahwa kalau

pekerjaan menjadi sangat terspesialisasi serta terpenggal-penggal, karyawan

akan merasakannya sebagai tugas yang monoton yang membosankan serta

tidak memuaskan. Karena pekerja itu tidak dirasakan sebagai tugas yang
menantang, karyawan kehilangan rasa otonominya dan menjadi tak berdaya

serta kemandiriannya pun punah. Mereka mengemukakan, bahwa pada

bidang-bidang tertentu, spesialisasi itu telah sampai pada suatu titik di mana

keunggulannya yang potensial dalam efisiensi dan produktivitas tidak lagi

tercapai karena kerugian yang ditimbulkannya bagi manusia. Dalam hal ini

ada hubungan langsungantara derajat spesialisasi dan kepuasan kerja yang

rendah, merasa menjadi kurang memiliki kekuasaan, kekurangberartian kerja

dan merasa otonomi rendah dan kecil tanggungjawab (Stoner & Wankel,

2006:346-347).

Jika dalam situasi pekerjaan yang terspesialisasi justru menimbulkan

ketidakpuasan kerja yang juga berdampak menurunnya produktivitas, maka

alternatif untuk mengatasinya dapat ditempuh upaya untuk membuat

pekerjaan yang terspesialisasi lebih menyenangkan.

Pertama, melakukan tindakan pemekaran pekerjaan (job enlargement),

yaitu dengan meningkatkan cakupan pekerjaan dengan mengkombinasi

berbagai fungsi kerja dari unit organisasi horizontal sehingga memungkinkan

karyawan mengerjakan pekerjaan atau tugas yang bervariasi.

Kedua, melakukan pemerkayaan pekerjaan (job enrichment), yaitu

meningkatkan kedalaman pekerjaan dengan mengkombinasikan kegiatan-

kegiatan kerja dari unit organisasi vertikal dalam satu bentuk pekerjaan

sehingga memungkinkan karyawan merasakan adanya otonomi pelaksanaan

pekerjaan yang lebih besar (Stoner & Wankel, 1986:348-349). Yang penting

dalam mendisain kerja dalam struktur organisasi dalam rangka menciptakan


spesialisasi kerja yang efektif adalah mempertimbangkan apa yang disebut

oleh J. Richard Hackman karakteristik dimensi pekerjaan (job dimension

characteristic - JDC atau job characteristic model - JCM). Hackman

mengidentifikasi lima dimensi karakterisik pekerjaan: variasi keterampilan

(skill variety), identitas tugas (task identity), signifikasi tugas (task

significance), otonomi (autonomy) dan umpanbalik (feedback). Tiap dimensi

berdampak terhadap keadaan psikologis karyawan dan akhirnya terhadap hasil

dan performansi kerja individual.

BAB III

METODE PENELITAN

Dalam penelitian ini penulis mencoba menggunakan desain penelitian

sebagai berikut:

1). Penelitian Kepustakaan (Library Research), yaitu penulis menyimak dan

menelaah buku-buku yang berhubungan dengan obyek penelitian, yang

akhirnya dapat membantu sekali dalam penulisan skripsi ini.

2). Penelitian Lapangan (Field Research), yakni penulis dalam melakukan

penelitian wawancara ini, langsung menggali data di lapangan atau survei.


Pada kesempatan ini juga, penulis dalam penelitian ini memilih dan

menetapkan menggunakan metode penelitian deskriptif-korelational.

Penelitian deskriptif-korelational artinya peneliti berusaha

menggambarkan dan kemudian mencoba menghubungkan adanya kaitan

antara variabel independen terhadap variabel dependen. (Sugiyono, 2008)

Kemudian hasil analisisnya ditafsirkan berdasarkan teori yang dipahami

peneliti (Sevilla dkk. 1992).

3). Populasi dan Sampel

1) Populasi

Populasi penelitian adalah semua karyawan pada PT. Surya Satria

Timber Corporation Banjarmasin.

2) Sampel

Pemilihan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah semua

karyawan PT. Surya Satria Timber Corporation Banjarmasin, dengan

menggunakan teknik
“stratified sampling” yakni dengan
33
mengelompokkan karyawan kedalam kelompok masing-masing

profesi, yakni;

- Direktur Utama 1 orang


- Direktur 1 orang
- Komisaris/Pemegang Saham 7 orang
- Karyawan 8 orang
Jumlah 17 orang

Jadi jumlah responden untuk dijadikan sampel sebanyak 17 orang.


4). Pengumpulan dan Analisis Data

(1). Pengumpulan data

Pengumpulan data dalam penelitian ini, data dibagi menjadi dua jenis

yaitu data primer dan data skunder. Kedua jenis data tersebut

dikumpulkan dengan cara:

(2). Analisis Data

Analisis data, dalam rangka memahami hasil data yang dikumpulkan,

maka untuk menganalisis datanya digunakan analisis statistika

sederhana yaitu menggunakan tabel frekuensi, dengan rumus:

f
Rumus: p =
n

Keterangan:
p = persen
f = frekuensi
n = jumlah sampel

DAFTAR PUSTAKA

Kartono, Kartini. 2002. Pemimpin dan Kepemimpinan, Jakarta, Rajawali.

Manullang, Marihot AMH, 2006. Manajemen Personalia, Yogyakarta, Gadjah


Mada University Press.

Sevilla, Consuelo G., Jesus A. Ochave, Twila G. Punsalan, Bella P. Regala, and
Gabriel G. Uriarte, 1993, Pengantar Metode Penelitian, Cetakan
Pertama. Jakarta: Penerbit Universitas Indonesia (UI-Press).

Siagian, Sondang P. , 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta : PT.


Bumi Aksara.
Silalahi, Ulbert. 2000. Pemahaman Praktis Asas-asas Manajemen. Bandung,
Mandar Maju.

Soekanto, Soerjono, 2002, Sosiologi Suatu Pengantar, Jakarta : PT. RajaGrafindo


Persada.

Suganda, Dann. 2001. Kepemimpinan di dalam Organisasi dan Manajemen.


Bandung. CV Sinar Baru.

Sugiyono. 2003. Metode Penelitian Administrasi. Bandung: Alfabeta.

Terry, George R. 2000. Prinsip-prinsip Manajemen. Jakarta: Bumi Aksara.

internet
Audrey C. Daniels, Ph, D., 2002. "Bringing Out the Best in People", artikel:
Peningkatan Kompetensi Aparatur Dalam Pelayanan Publik, Penilaian
Pegawai & Tindakan Korektif. Eksekutif Edisi No.281 Januari 2002,
internet. 20 Juni 2007.

Hardianto. Pembinaan Karier Karyawan. internet. 20 Juni 2007.

ANALISIS MOTIVASI PIMPINAN


TERHADAP KINERJA KARYAWAN
(STUDI KASUS PADA PT. SURYA SATRIA TIMBER
CORPORATION BANJARMASIN)

PROPOSAL SKRIPSI

Diajukan Untuk Melengkapi Persyaratan Dalam


Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Oleh:
SALEH
NPM. 14.31.0351

UNIVERSITAS ISLAM KALIMANTAN (UNISKA)


MUHAMMAD ARSYAD AL BANJARY
FAKULTAS EKONOMI
BANJARMASIN
2017

KUESTIONER PENELITIAN

“ANALISIS MOTIVASI PIMPINAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA


PT. SURYA SATRIA TIMBER CORPORATION BANJARMASIN”.

Silahkan Beri Tanda X, pada jawaban dibawah ini, yaitu sebagai berikut :

1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin :


a. Laki-Laki
b. Perempuan

2. Karakteristik Responden Berdasarkan Agama


a. Islam
b. Kristen
c. Budha

3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan


a. SLTP
b. SLTA
c. DIPLOMA
d. S1 (Strata Satu)

Selanjutnya silakan tanda ( X ) pada kotak yang tersedia untuk pendapat anda
tentang pernyataan dibawah ini. Jika anda tidak dapat memberikan pendapat,
kotak yang tersedia mohon dibiarkan kosong.

Ragu- Tidak
No Pernyataan Setuju
Ragu Setuju
Pimpinan di PT. SURYA SATRIA
TIMBER CORPORATION
1 BANJARMASIN, telah memberikan
motivasi kepada para karyawan dengan
baik
Kinerja Karyawan di PT. SURYA SATRIA
TIMBER CORPORATION
2
BANJARMASIN, terlihat sudah cukup
baik
Motivasi dari Dirut PT. SURYA SATRIA
TIMBER CORPORATION
3
BANJARMASIN, terlihat dapat
meningkatkan Kinerja Karyawan
Kinerja Karyawan di PT. Harapan Cipta
Marga Mulia Tanjung, telah berhasil
4
dengan baik meningkatkan kepuasan
pelanggan
Sarana dan prasarana yang dimiliki PT.
SURYA SATRIA TIMBER
5 CORPORATION BANJARMASIN,
dinilai cukup memberikan kemudahan
Karyawan dalam meningkatkan kinerja
Dirut PT. SURYA SATRIA TIMBER
CORPORATION BANJARMASIN, telah
6
memberikan penghargaan kepada
Karyawan yang berprestasi
7 Pegawai merasakan suasana kerja di PT.
SURYA SATRIA TIMBER
CORPORATION BANJARMASIN, penuh
rasa kekeluargaan
Terhadap keberhasilan Karyawan dalam
meningkatkan pendapatan PT. SURYA
8 SATRIA TIMBER CORPORATION
BANJARMASIN, karena adanya motivasi
dari diri sendiri dan teman kerja

Atas Perhatian Bapak / Ibu, kami mengucapkan Banyak Terimaksah


Banjarmasin, Oktober 2017
Disusun Oleh:

Saleh
NPM. 14.31.0351