Analise 11

ANÁLISE - Ano VI - Nº 11 - Fevereiro/2005
Revista das Faculdades de Tecnologia e de Ciências Econômicas, Contábeis e de Administração de Empresas Padre Anchieta 1
ISSN 1519-0846
ANÁLISE. Revista das Faculdades de Tecnologia e de Ciências

Econômicas, Contábeis e de Administração de Empre-
sas Padre Anchieta .
Jundiaí – SP: Sociedade Padre Anchieta de Ensino.
21 cm.
Semestral
Inclui Bibliografia
2 Revista das Faculdades de Tecnologia e de Ciências Econômicas, Contábeis e de Administração de Empresas Padre Anchieta
EDITORIAL
No momento em que a Instituição conquista o posto

de “Centro Universitário Padre Anchieta”, abre-se espaço
para que a Revista Análise possa divulgar, ainda mais,
pesquisas e estudos tão importantes para o desenvolvi-
mento de diversas áreas do conhecimento. Tal constatação
poderá ser observada pelo leitor, a partir da pluralidade
dos artigos publicados nesta edição.
No primeiro artigo, a Professora Luciana Rodrigues Oli-
veira discute as idéias de diferentes autores sobre os co-
nhecimentos, habilidades e competências do administra-
dor para o desenvolvimento da organização.
Na seqüência, o artigo “Ensino Jurídico no Brasil: Pers-
pectivas e Mudanças” tem por objetivo examinar um mé-
todo que valoriza o exercício do debate, da argumenta-
ção, do trabalho em equipe, da iniciação científica dos
estudantes na arte da pesquisa, contribuindo, dessa for-
ma, para a melhoria do ensino jurídico.
No terceiro artigo, o Professor Adauto Roberto Ribeiro
descreve as características básicas do funcionamento da
cadeia produtiva do café. Além disso, discute os proble-
mas e as potencialidades deste complexo agroindustrial
no Brasil.
Na seqüência, o artigo do Professor Peter Jandl Junior
versa sobre a Model Driven Architecture, sua concepção
geral, a forma proposta de sua utilização e os benefícios
esperados de sua aplicação no processo de desenvolvi-
mento de software, tomando o cenário tecnológico atual
das aplicações corporativas.
No quinto artigo, “O dualismo e a concepção de ho-
mem em René Descartes”, os autores suscitam uma dis-
cussão em torno do homem cartesiano, visto como “coisa
pensante” ao mesmo tempo em que partilha de uma di-
mensão corpórea e concreta. Argumentam que não pre-
tendem abarcar todos os aspectos do pensamento
cartesiano, mas buscar desenvolver uma análise sintética
de seu pensamento, para depois discutir a questão do
dualismo corpo e alma e sua concepção de homem.
Na seqüência, o artigo do Professor Carlos Henrique
Pellegrini trata de um estudo de caso sobre a Teoria das
Restrições (TOC), cujo propósito é promover a melhoria
contínua do desempenho de qualquer organização que

tenha uma meta claramente definida, através de soluções
que enfocam suas restrições.
No artigo final, “Redes neurais artificiais com treina-
mento biologicamente plausível”, argumenta-se que pes-
quisas recentes mostram que os modelos conexionistas
baseados em neurociência são considerados a próxima
geração de Redes Neurais Artificiais (RNAs). Nestes es-
tudos, o termo “biologicamente plausível” é empregado
para representar a aproximação do “artificial” ao “real”.
Dessa forma, quanto maior a aproximação ao modelo real,
maior a possibilidade de se terem ganhos, inclusive em
relação à eficiência computacional.
Análise é uma publicação periódica das Faculdades

de Tecnologia e de Ciências Econômicas, Contábeis e de
Administração de Empresas Padre Anchieta e está aber-
ta à colaboração de pesquisadores de outras instituições,
mediante a apreciação dos trabalhos pelo Conselho Edito-
rial.
As posições expressas em trabalhos assinados são de
exclusiva responsabilidade de seus autores e seus textos
não poderão ser reproduzidos sem a permissão dos mes-
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Editoração
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Centro Universitário Padre Anchieta
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Isabel Cristina Alvares de Souza
Tiragem
2.000
Análise
Revista semestral das Faculdades de Tecnologia e de
Ciências Econômicas, Contábeis e de Administração
de Empresas Padre Anchieta.
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ÍNDICE
Alguns olhares sobre a formação do adminis-

trador e sua atuação organizacional
Luciana Rodrigues Oliveira.............................................9
Ensino jurídico no Brasil: perspectivas e mu-

danças
José Jair Ferraretto e Samuel Antonio Merbach de Oliveira.....15
Panorama setorial: o complexo agroindustrial

cafeeiro no Brasil
Adauto Roberto Ribeiro.................................................23
Uma análise da omg model driven architecture

Peter Jandl Junior...........................................................35
O dualismo e a concepção de homem em René

Descartes
Sidnei Ferreira de Vares e José Renato Polli.................51
Knowledge Management (KM) - um estudo de

caso sobre a implementação da teoria das res-
trições e corrente crítica na Ferplast Indústria
e Comércio
Carlos Henrique Pellegrini...........................................61
Redes Neurais Artificiais com treinamento bio-

logicamente plausível
Télvio Orrú ................................................................83
Normas para apresentação de originais........99
ALGUNS OLHARES SOBRE A FORMAÇÃO DO

ADMINISTRADOR E SUA ATUAÇÃO ORGANIZACIONAL
Luciana Rodrigues Oliveira *
RESUMO
A formação do profissional de Administração, bem como seus conhecimentos, habilidades,

competências e valores são fatores de extrema importância para o contexto organizacional. Este
artigo discute idéias de diferentes autores sobre o assunto, sugerindo práticas inovadoras que
podem ser relevantes para a sua capacitação profissional.
Palavras–chave: administração; formação superior; perfil profissional e contexto
organizacional.
ABSTRACT
The graduates of administration, as well as their knowledge, abilities, competence and values,
are factors of extreme importance to the organizational context. This article discusses ideas of
some authors about this subject, and suggests new practices that can be relevant to the graduation
of these professionals.
Key words: administration; higher education; professional profile; organizational context.
Segundo Arantes (1998), a administração sempre foi exigida desde que surgi-
ram as empresas, tendo se tornado um fator fundamental para seu desempenho e
competitividade. À medida que elas cresceram, aprenderam a desenvolver e a do-
minar a tecnologia e, principalmente, à medida que o trabalho manual e a força
física foram sendo substituídos por sistemas, automação e informação, o foco de
atenção passou para o trabalho intelectual, ou seja, para o conhecimento.
A função básica da administração consiste em estar permanentemente identi-
ficando as expectativas externas e internas e dirigindo o empreendimento para
obter os resultados que atendam a tais expectativas. Os resultados externos são
as utilidades que satisfazem as necessidades dos clientes e aos padrões de con-
duta aceitos pela sociedade. Já os resultados internos são as realizações que
atendem aos motivos e necessidades dos empreendedores e colaboradores e aos
estilos de conduta coerentes com suas convicções.
Goffee e Hunt (1999) discutem que o número, a distribuição, os padrões e as
*
Psicóloga Clínica e Organizacional, Docente dos Cursos de Graduação / Pós-Graduação da Universidade São
Francisco e do Centro Universitário Padre Anchieta. Doutoranda e Mestre em Educação pela Unicamp, Mestre em
Ciências Sociais pela Unimarco e Especialista em R.H. pela Unisantana. E-mail: lucianaoli@uol.com.br.
carreiras profissionais dos administradores podem ter mudado em função das trans-
formações contínuas nos cenários internos e externos das organizações, mas os
requisitos fundamentais da administração: planejamento, organização, direção e
controle ainda estão mantidos, pois é impossível as empresas sobreviverem sem
os mesmos. Esses autores ressaltam que alguns princípios universais precisam
ser reafirmados apesar das novas concepções, pois os debates contemporâneos
não discutem o fato de as funções da administração serem ou não necessárias,
mas sim como devem ser desempenhadas.
Hesselbein, Goldsmith e Beckhard (1997) citam que tanto as organizações
quanto os profissionais deverão desenvolver novas competências para um novo
mundo, onde o ritmo e a complexidade da mudança se tornaram quase esmagado-
res, embaçando os limites aceitos de tempo, espaço e idioma; dos setores e seg-
mentos de mercado; e dos setores público, privado e social. Para tanto, os profis-
sionais devem abrir mão do controle exagerado, estabelecer novas alianças, com-
partilhar o conhecimento, desmantelar a burocracia e abandonar métodos tradicio-
nais de trabalho.
A competência organizacional não está mais baseada nos princípios passados
de prosperidade, estabilidade e controle, mas em princípios emergentes de
interdependência, flexibilidade e parceria. E tais competências abrangem métodos
para envolver e inspirar pessoas, estimulando a evolução das equipes e alianças, a
fim de uma maior aquisição e utilização do conhecimento.
Para os autores citados, a organização do futuro será um organismo absoluta-
mente adaptável, sendo que seu formato e aparência vão-se modificar conforme o
ambiente e as exigências quanto às mudanças. Cinco características fundamen-
tais deverão estar pautadas em sua cultura organizacional: grande flexibilidade,
compromisso com o indivíduo, uso assíduo de equipes que se formarão em torno
de um problema e se modificarão conforme as necessidades, sólidas competên-
cias principais e satisfação com a diversidade.
As empresas que irão prosperar valorizam os seguintes atributos: comprometi-
mento com uma missão e uma visão comuns; eficácia, o foco na escolha da ação
correta; capacidade de refletir e aprender; “empowerment” (fortalecimento e
energização das pessoas e equipes); papéis multifuncionais; administração do
desempenho, não apenas do potencial; pensamento estratégico, ou seja, o pro-
cesso de identificar abordagens para conquistar uma vantagem competitiva susten-
tável no futuro; renovação cultural, compreendida como uma mudança sustentada
por premissas; busca e aprendizado contínuos.
Para Drucker (1998), um bom administrador deve assumir mais responsabilida-
des para si mesmo, ao invés de depender das empresas, que estão terceirizando
seus serviços e também se tornando organizações temporárias. Nesse contexto, o
profissional precisa aprender a gerenciar sua própria carreira, assumindo responsa-
bilidade individual pela sua trajetória profissional. Assim, precisa assumir a respon-
sabilidade de conhecer a si mesmo, para que possa encontrar os cargos certos à
medida que se desenvolve. Também deve desenvolver fortemente sua capacidade

de percepção, pois atualmente ela é mais importante do que a capacidade de
análise. Além disso, é preciso que saiba se comunicar eficazmente pelos diversos
meios existentes, gerenciando e se responsabilizando pelas informações, pois elas
constituem sua principal ferramenta de trabalho.
Em relação ao conhecimento, ele significa poder, que provém da transmissão
das informações para torná-las produtivas. Em qualquer nível, os profissionais de-
vem ser capazes de se fazer entender e paralelamente entender os demais, para
trabalhar produtivamente nas equipes, que devem ser formadas pelos tipos certos
em relação às características dos trabalhos a serem desenvolvidos. Drucker ainda
afirma que para se obter produtividade em relação ao conhecimento, é preciso que
se dê importância à dimensão qualitativa e não à quantitativa, pois os bons profis-
sionais precisam saber sintetizar conhecimentos de diferentes campos, mesmo
sendo especialistas em uma determinada área do saber.
Segundo Caravantes (1998), um administrador excelente é aquele capaz de
transformar idéias e desejos em realidade concreta, sendo suas características
fundamentais:
• uma postura centrada na eficácia, ou seja, no alcance dos resultados atra-
vés da consecução dos objetivos e metas propostos;
• sensibilidade ao ambiente externo, aí incluída a responsabilidade tanto em
relação à clientela de sua organização, como a outras instituições ou pessoas que
fazem parte da ecologia maior;
• capacidade de identificar e solucionar problemas;
• motivação para utilizar recursos políticos, tecnológicos, financeiros, huma-
nos e materiais para alcançar os objetivos traçados;
• competência interpessoal, desenvolvendo sua capacidade de empatia, para
ser capaz de se colocar no lugar dos outros, superiores, pares, subordinados ou
clientes;
• competência técnica, ou seja, conhecer e saber utilizar adequadamente téc-
nicas, equipamentos e instrumentos inerentes à função de administrar;
• alta tolerância à mudança e à ambigüidade, mantendo sua capacidade de
avaliar os resultados obtidos e de corrigir os rumos sempre que necessário;
• capacidade de “refletir em ação”, confiando não apenas em teorias e mode-
los pré-elaborados, mas também em sua própria sensibilidade;
• atitude parentética, isto é, a capacidade psicológica inerente ao indivíduo de
separar a si mesmo de seu ambiente interno e externo, alcançando um nível de
pensamento conceptual e, portanto, de liberdade;
• concepção do caos como algo administrável, compreendendo e aceitando a
idéia de que, embora todos os sistemas tendam à entropia, à desagregação, sem-
pre é possível administrá-los mantendo, dentro de certos limites, ordem no caos.
Goffee e Hunt (1999) se inspiraram nos modelos de competências de Boyatzis,
Kotter, Schroder e Cockerill e sugeriram que os administradores devem possuir, de
forma imprescindível, quatro tipos de capacidades: cognitivas/perceptivas,

interpessoais, expositivas e motivadoras.
As capacidades cognitivas pressupõem a observação e a coleta de informa-
ções por diversos meios, a fim de se anteciparem às ocorrências. Também é impor-
tante que sejam capazes de sistematizar grandes volumes de informações para
que as mesmas sejam apresentadas de forma simples, tendo flexibilidade de mu-
dar as estratégias utilizadas quando necessário.
Em termos interpessoais, os administradores devem ter consciência de que
seus resultados dependem também dos outros. Assim, devem possuir condições
para desenvolverem boas equipes, utilizando também sua capacidade intuitiva e
empática para gerar bons resultados. Devem ainda possuir capacidades expositivas,
sejam orais ou escritas, para que possam apresentar seus pontos de vista e pos-
sam argumentar sobre assuntos variados de forma profissional. Pesquisas diver-
sas mostram que os administradores passam cerca de 80% de seu tempo se
comunicando com os outros.
As capacidades motivadoras se referem à definição de metas ambiciosas e à
concentração de todos os esforços para a sua concretização. É preciso que os
profissionais sejam pró-ativos e não simplesmente reativos, tendo um desejo ar-
dente de fazer com que as coisas aconteçam, a fim de alcançar os resultados.
Força de caráter, competência no trabalho, facilidade de se aproximar das pesso-
as, flexibilidade e convicções éticas são diferenciais importantes na composição
do perfil de um administrador eficaz, pois o mesmo terá que se orientar pelos
projetos a serem desenvolvidos, direcionando as equipes de uma forma flexível e
criativa.
Caravantes (1993) também cita que o pesquisador Garfield, que se dedica des-
de o início da década de 70 a aumentar sua compreensão sobre a produtividade
humana em níveis máximos, entrevistou mais de 300 executivos bem-sucedidos
nas várias áreas do conhecimento, para verificar pontos similares em seus perfis e
contextos. Baseado nesses estudos, apresenta seis itens importantes que fazem
a diferença:
1. Missões que motivam – para o autor, é preciso que exista algo que “acenda”
as pessoas, uma tarefa significativa, algo que implique desafio, que exija um esfor-
ço adicional, que as pessoas possam se orgulhar quando os resultados forem
atingidos, que sintam que deixarão sua marca, sua contribuição pessoal;
2. A missão é o norte orientador, que capta e agrega as pessoas. É a idéia
capaz de mobilizar, mas é fundamental o estabelecimento de objetivos e metas,
marcos quantitativos e temporais que garantam e demonstrem, a cada momento,
que os indivíduos estão caminhando na direção da concretude da missão;
3. Autogerência, ou seja, indivíduos que se autopropulsionam dentro dos limi-
tes de comum acordo estabelecidos junto às suas chefias. Implica que o profissio-
nal entenda de sua área, de sua especialização, mantendo a visão do todo
organizacional, decidindo e agindo.
4. É importante que o profissional saiba lidar com pessoas, motivando-as, ori-

entando-as e apoiando-as para o desempenho de suas tarefas, com gosto e com-
petência.
5. Habilidade para corrigir o curso, tendo flexibilidade em seus comportamen-
tos e nas estratégias de ação, mantendo seu foco nos resultados.
6. Capacidade para administrar as mudanças, procurando compreender sua
complexidade e não reagindo a elas, com uma profunda crença em si mesmos,
predisposição para uma grande utilização de seu potencial, verificando o que que-
rem fazer e cultivando cuidadosamente suas habilidades num processo de contí-
nuo aprimoramento.
Há ainda quem argumente que os administradores devem possuir sete papéis
distintos e relacionados: ser capaz de estabelecer o propósito e a direção median-
te sua liderança; escolher a estratégia correta, diversificando ou aumentando seu
foco; fazer escolhas que levem aos resultados; desenvolver capacidades múltiplas;
orquestrar todos os recursos organizacionais; assegurar a sobrevivência da empre-
sa através da busca de contínuas oportunidades, gerindo as relações tanto inter-
nas quanto externas.
Enfim, vários autores definem perfis ideais para administradores, levando
em conta as necessidades pontuais e contextuais dos cenários sociais, políticos e
organizacionais. Assim, cabe às instituições de ensino superior buscar uma dire-
ção criativa e inovadora para o atendimento a tais expectativas, aceitando e desen-
volvendo estratégias para o empreendimento desse grande desafio.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARANTES, N. Sistemas de gestão empresarial: conceitos permanentes na ad-

ministração de empresas válidas. São Paulo: Atlas, 1998.
BRASIL. Conselho Federal de Administração. Perfil, formação e oportunidade

de trabalho do administrador profissional: pesquisa nacional. São Paulo:
Escola Superior de Propaganda e Marketing, 1999.
CARAVANTES, G.R. Teoria geral da administração: pensando e fazendo. Porto

Alegre: AGE, 1998.
DRUCKER, P.F. A profissão de administrador. São Paulo: Pioneira, 1998.
GARLAND, R. Administração e gerenciamento na nova era: novos tempos, no-

vas técnicas; tradução Roseli Accorsi de Campos Bicudo. São Paulo:
Saraiva, 1993.
GOFFE, R. e outros. Dominando administração: financial times. São Paulo:

Makron Books, 1999.
HESSELBEIN, F.; MARSHALL, G.; BECKHARD, R. A organização do futuro:

como preparar hoje as empresas de amanhã. São Paulo: Futura, 1997.
KOTTER, J.P. As novas regras. Tradução José Carlos Barbosa dos Santos. São
Paulo: Makron Books, 1996.
ENSINO JURÍDICO NO BRASIL:

PERSPECTIVAS E MUDANÇAS
José Jair Ferraretto*
Samuel Antonio Merbach de Oliveira**
RESUMO
O presente artigo tem por escopo examinar um método que valoriza o exercício do debate, da
argumentação, do trabalho em equipe, da iniciação científica dos estudantes na arte da pesquisa,
enfim, o desenvolvimento de uma didática que mais se adapte às necessidades dos acadêmicos,
visando possibilitar-lhes construir o seu próprio conhecimento sobre a ciência do direito, contribu-
indo, assim, para a melhoria do ensino jurídico.
Palavras-chave: ensino jurídico; propostas metodológicas; pesquisa e extensão.
ABSTRACT
This article aims to examine a method that valorizes the practice of debate, argumentation,
group work, scientific initiation in research, and, finaly, the development of a didactic action that can
be adaptable to the students’ needs, in order to make it possible for them to build their own
knowledge about the science of Law, contributing in this way to the improvement of its teaching.
Key words: teaching of Law; methodological proposals; research and extensive actions.
INTRODUÇÃO
O ensino jurídico na atualidade passa por uma crise que se alicerça nas suas
origens. Inúmeras metodologias de ensino estão sendo tentadas com o intuito de
superá-la.
Como sabemos, a prática não deve se voltar apenas para o dia-a-dia do profis-
sional do Direito, mas também à realização de exercícios de análise e crítica dos
conteúdos teóricos ministrados na própria sala de aula, tendo em vista a constru-
ção individual do conhecimento pelo aluno.
Nesse processo de ensino, o aluno não deve ser tido como um mero repetidor
(memorizador) de conceitos e definições de outrem, até a ocasião em que o profes-
sor vem buscar nas avaliações as informações memorizadas pelo acadêmico, visto
* Mestre em Direito pela UNIP-Campinas, professor do Curso de Direito do Centro Universitário Padre Anchieta
e advogado.
** Mestre em Direito pela PUC-Campinas, Mestre em Filosofia pela PUC-Campinas e professor dos cursos de
Administração de Empresas e de Direito do Centro Universitário Padre Anchieta.
que esse processo se demonstra insuficiente para um ensino de construção do

conhecimento, em que a pesquisa científica e a formação da cidadania estão pre-
sentes.
1. BREVE HISTÓRICO
A crise do ensino jurídico em nossos dias deve-se ao fato de que o direito se

encontra, algumas vezes, desvinculado do senso crítico e da realidade social, na
qual se insere. Na verdade, é um erro afirmar que esta crise originou-se em nossos
dias.
Dessa maneira, se faz necessário analisarmos tal problema desde as suas
origens, que remontam à época do Império, quando as duas primeiras Faculdades
de Direito foram criadas: uma em Olinda (posteriormente transferida para Recife) e
a outra no Convento de São Francisco, na cidade de São Paulo.
Nesse contexto, o curso e seu currículo eram formados por disciplinas como
direito eclesiástico, que sofreram grande influência da relação do Estado com o
Clero e tinham como objetivo servir de instrumento para a manutenção da ideologia
dominante. Por isso, somente a nobreza tinha acesso ao curso.
A direção dessas faculdades era centralizada em Coimbra, que nomeava os
diretores, determinava os métodos e currículos. O jusnaturalismo era a doutrina
dominante até 1870, quando passaram a ser adotados o positivismo e o
evolucionismo.
Nessa época o público freqüentador das Faculdades de Direito era quase que
exclusivamente composto pelos filhos das classes mais abastadas do país. Até o
final do Império, os egressos desses cursos ocuparam não somente os cargos
típicos da magistratura e da advocacia, mas, sobretudo, da administração pública
em geral.
Somente com a República, que chega ao Brasil mediante forte influência
positivista e com a ampliação do número de cursos jurídicos é que a classe média
teve acesso a essas faculdades, principalmente após a criação dos cursos particu-
lares.
Dessa forma, o positivismo Comteano prevaleceu, juntamente com um currícu-
lo extremamente conservador, materializado pelas aulas expositivas e pelo ensino
baseado na análise de códigos comentados.
O indicador da aprendizagem era a reprodução automática e sem vacilo do
conteúdo transmitido pelo professor, pelo aluno. As aulas eram rotineiras, repetitivas
e sem muito estímulo à criatividade. Reflexo da sobrecarga de exigências burocrá-
tico-administrativas e da cultura conservadora (BASTOS, 1998).
2. O ENSINO JURÍDICO ATUAL
Na história do ensino jurídico brasileiro, é fundamental evoluirmos, pois, embo-

ra se viva na era da cibernética e da informática, o ensino permanece na era da
dogmática e do positivismo, com poucos avanços quanto à sua estrutura e didáti-
ca.
O direito, como ciência humana e social, exige de quem o estuda e o ministra
uma visão ampla e interdisciplinar de todo o campo das relações humanas sociais,
ou seja, uma sólida formação cultural e humanística.
De fato, alguns operadores desempenham a função de apenas transmitir o
conhecimento jurídico oficial e, em muitos casos, não desenvolvem a produção do
conhecimento jurídico.
Assim sendo, durante o aprendizado prevalece uma atitude meramente passi-
va quanto aos acontecimentos sociais e culturais. Contudo, como operadores do
direito, nossa função, em muitos casos, não deve se resumir apenas à mera aplica-
ção e absorção das normas jurídicas vigentes.
Nessa perspectiva, é preciso transcender o modelo conservador e tradicional, a
fim de que possamos propiciar um ensino jurídico crítico, no qual se discuta a
legalidade e validade das normas, bem como sua eficácia e legitimidade.
Entendemos que ensinar o direito vai além de proferir lições repetitivas, como
faziam os antigos mestres. Assim, deve-se buscar despertar a consciência jurídica
através de senso crítico, formando, assim, cientistas do direito e não meros opera-
dores da lei.
Dessa maneira, o direito é um instrumento de resgate da cidadania a serviço da
democracia e não meio de manutenção da ordem vigente, que preserva os valores
da classe dominante.
Outro fator importante refere-se à interdisciplinaridade, uma vez que busca
interagir os valores e conceitos comuns às mais variadas disciplinas, tais como a
liberdade, a moralidade, a justiça e a equidade.
Seu objetivo é fazer com que o estudante, o operador e o construtor do direito
repensem seu papel e influência na realidade social, econômica e política de sua
época. O processo interdisciplinar ainda não se desenvolveu plenamente, pois,
como no direito vige o princípio da verdade formal, conhecimentos de economia,
hermenêutica, sociologia, filosofia, lógica, ciência política e psicanálise não foram
ainda totalmente por ele assimilados e, em muitos casos, negados em nome da
lei.
Por fim, se a estrutura dogmática-positivista não se modificar, as diversas ten-
tativas de mudança no ensino jurídico não alcançarão os objetivos almejados pela
sociedade.
3. A NECESSIDADE DAS MUDANÇAS
As diversas tentativas de mudanças, por sua vez, não alcançaram os objetivos

propostos. Primeiramente, porque os operadores continuaram arraigados ao siste-
ma dogmático-positivista, não transcendendo tal posição.
Em segundo lugar, porque os escassos investimentos destinados ao aprimora-
mento profissional, à pesquisa e à extensão, não permitem ao educador dedicar
mais tempo à prática do magistério, como seria o desejável.
Outro fator que contribuiu para o fracasso dessas propostas metodológicas foi
o grande número de alunos por classe, fato que prejudica a didática dos estudos.
De fato, em virtude de todos os motivos acima relacionados, as tentativas de
reforma do ensino não alcançaram os objetivos vislumbrados, o que levou o magis-
tério jurídico a permanecer no mesmo discurso retórico criticado desde o século
passado.
Assim, será preciso um esforço conjunto dos operadores do direito, uma vez
que a mudança deve ser estrutural e não meramente superficial, como as anterior-
mente feitas, que não lograram sucesso.
Finalmente, nessa perspectiva, devemos optar pelo conhecimento do novo e
pela superação de obstáculos, na busca de resultados mais coerentes e afinados
com a nova realidade do ensino jurídico.
4. NOVAS PROPOSTAS METODOLÓGICAS
Com o fim de propiciar avanços no ensino jurídico, os operadores do direito

procuraram estimular a utilização de métodos de aprendizagem que se centrem
mais no aluno e menos no professor.
Nesse contexto, a aula expositiva é uma das mais tradicionais formas de ensi-
no. No Brasil é utilizada como forma de transmissão de conhecimentos na sala de
aula e aparece desde o plano pedagógico dos jesuítas. A aula expositiva com seus
aspectos tradicionais é predominante nas instituições, o que demonstra a atividade
exclusiva do professor e a passividade dos alunos.
Contudo, é possível tornar a aula expositiva mais interessante, se adotarmos a
forma dialógica, que consiste na aula expositiva que utiliza o diálogo entre o profes-
sor e os alunos a fim de se estabelecer uma relação de intercâmbio de conheci-
mentos e experiências. Ao contrário da aula expositiva tradicional, a aula expositiva
dialógica valoriza a vivência dos alunos, seu conhecimento dos casos concretos,
visando relacionar esses conhecimentos prévios com o assunto a ser estudado.
Essa pesquisa da vivência dos alunos os conduz para além dos limites do
conteúdo da aula e mesmo do currículo do curso, modificando a relação professor/
aluno, de forma a democratizar e facilitar ao máximo a integração de todos, possi-
bilitando a formação de um relacionamento em que a todos é permitido expor suas

idéias e questionamentos em relação à metodologia adotada, ao conteúdo exposto
e aos exercícios teórico-práticos realizados.
Outro meio interessante para tornar a aula mais eficiente e produtiva é a dinâ-
mica de grupo, através da defesa oral de temas polêmicos, da orientação do aluno
nos usos e práticas forenses e na apresentação de trabalhos ao final do curso.
Nesse contexto, o seminário representa uma grandiosa oportunidade para os
alunos aprimorarem a investigação, a crítica e a independência intelectual. Nesse
trabalho a participação predominante do professor é coordenar o seminário e pro-
mover o debate. Dessa forma, o assunto a ser abordado é estudado e investigado
pelo aluno, já que este é tido como sujeito ativo no processo de aprender, o que
configura um ato de conhecimento (VEIGA, 1993).
Assim, tal método fomenta a postura científica dos alunos em relação ao con-
teúdo que lhes foi apresentado, possibilitando a construção pessoal do conheci-
mento e a conscientização da postura do aluno como cidadão que está inserido no
meio social de tal forma que possa entender o mundo que o circunda de maneira
crítica.
Dessa maneira, incentiva-se o trabalho organizado em grupo, visando demons-
trar a importância da troca e da construção de conhecimentos de forma integrada,
valorizando a participação ativa dos alunos, bem como a aprendizagem por meio da
utilização de todos os recursos auxiliares e audiovisuais possíveis.
Com efeito, esta forma possibilita aos alunos a participação democrática no
processo de avaliação dos conteúdos. Tal objetivo foi formulado numa perspectiva
de construção bilateral do conhecimento, cabendo tanto ao professor quanto ao
aluno interagir no processo avaliativo da ação educativa.
Também, os cursos devem estar voltados às necessidades do mercado de
trabalho e às diferenças regionais; que dêem ênfase à prática e que visem subme-
ter todo o conhecimento do direito a um exame crítico conclusivo.
Por fim, é urgente a elaboração de novos métodos de ensino nos quais os
alunos venham a ser o sujeito ativo do processo pedagógico, diversamente do que
ocorre com o ensino tradicional; além das aulas expositivas, devemos buscar uma
efetiva participação dos alunos em atividades curriculares, visando estimular a pes-
quisa científica, o desenvolvimento do senso crítico e a preparação para a elabora-
ção de trabalhos acadêmicos e/ou profissionais.
CONCLUSÃO
De fato, são fundamentais modificações na estrutura metodológica que possi-

bilitem aos alunos uma formação crítica, voltada para o contexto social, pois, muito
mais que meros repetidores de conhecimento, necessita-se de construtores do
saber e da justiça, profissionais capacitados a desempenharem suas funções de
modo inovador, crítico e ético.

Nesse contexto, com muita propriedade descreve Marcos Abílio Domingues:
“Para finalizar, que fique bem esclarecido: o curso de bacharelado em Direito não
existe somente para a preparação para as chamadas carreiras jurídicas. Sua fina-
lidade extravasa esse nobre, mas restrito, mister, afinal trata-se de curso superior
cujas preocupações devem superar o unicamente técnico. O bacharelado em Direi-
to deve vislumbrar a formação ou mesmo a reinvenção de seres humanos preocu-
pados com a sociedade na qual vivem e não apenas preparar candidatos para os
exames e concursos. O equívoco está em pensar que a graduação em Direito tem
a preocupação em preparar para tais exames ou concursos. A prioridade deve ser a
formação de seres humanos, haja vista as características das próprias carreiras
jurídicas, que constantemente operam bens imateriais e valores caros para a digni-
dade humana” (DOMINGUES, 2004, p. 31).
Também, o ensino jurídico deve transcender suas amarras tradicionais e partir
para um novo patamar histórico de construção democrática do saber, tendo por
base a integração da teoria à prática na sala de aula, fato que resultará não só na
formação de juristas, mas também de pesquisadores sociais e cidadãos conscien-
tes de seus direitos e deveres, com atuação crítica e participativa no meio social
em que estão inseridos.
Conforme demonstrado, os métodos tradicionais de ensino jurídico utilizados,
até o momento, não foram capazes de fazer com que o ensino jurídico alcançasse
totalmente os objetivos exigidos pela realidade social, econômica e política dos
novos tempos.
Assim, é importante buscar alternativas às arcaicas aulas expositivas, substi-
tuindo-as por aulas nas quais o debate é centrado e dirigido ao aluno, sob a super-
visão do professor.
Por fim, o aluno deverá desenvolver suas habilidades em qualquer das profis-
sões jurídicas, estando apto para aprender a se relacionar, debater, argumentar e
convencer os colegas nas atividades profissionais e acadêmicas, bem como
pesquisar o material necessário ao seu estudo, sempre com autonomia, aprimo-
rando sua visão humanista e descobrindo o sentido da busca por seus objetivos.
REFERÊNCIAS BIBILIOGRÁFICAS
ARRUDA JÚNIOR. Ensino Jurídico e Sociedade. São Paulo: Acadêmica, 1989.
BASTOS, Aurélio Wander. O Ensino Jurídico no Brasil. Rio de Janeiro: Lúmen

Júris, 1998.
DOMINGUES, Marcos Abílio. Curso de Bacharelado em Direito: Refém de um

Equívoco. In: Revista do Curso de Direito da Faculdade de Campo Limpo
Paulista, vol. 2, p. 23-32, 2004.
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VEIGA, Ilma Passos Alencastro (Org.). Técnicas de Ensino, por que não? Cam-
pinas: Papirus, 1993.
PANORAMA SETORIAL: O COMPLEXO

AGROINDUSTRIAL CAFEEIRO NO BRASIL
Adauto Roberto Ribeiro*
RESUMO
O objetivo deste artigo é descrever as características básicas do funcionamento da cadeia

produtiva do café, bem como destacar alguns dos problemas e as potencialidades deste complexo
agroindustrial no Brasil. A cafeicultura é uma atividade tradicional da economia brasileira, setor em
que apresentamos grande competitividade e grande inserção no mercado externo, especialmente
na produção de grãos; no entanto, outros produtos da cadeia produtiva apresentam baixa inserção
no mercado internacional, como por exemplo o segmento de café torrado e moído. Este artigo
discute os motivos desta inserção externa diferenciada por produtos da agroindústria cafeeira,
analisando a cadeia em sua extensão total.
Palavras-chave: cafeicultura, complexo agroindustrial.
ABSTRACT
This article aims to describe the basic characteristics of the productive chain of coffee
operation, as well as to point out some of the problems and potentials of the Brazilian agrobusiness.
The plantation of coffee is traditional in the Brazilian economy, with great competitiveness and
insertion in world markets, especially concerning to production of coffee beans. Nevertheless,
other products of this trade have a low insertion in world markets, such as toasted and ground
coffee. This article discusses the reasons for this differentiated insertion of these products in
world markets, analyzing the Brazilian productive chain of coffee in its complete extension.
Key words: plantation of coffee; agrobusiness.
1. CARACTERÍSTICAS GERAIS DO COMPLEXO AGROINDUSTRIAL CAFEEIRO
A cafeicultura é historicamente uma atividade econômica de grande destaque

da economia brasileira que contribuiu decisivamente para o desempenho da econo-
mia de diversas regiões do país, e que atualmente ainda contribui muito para o
emprego, a renda nacional e para a balança comercial do país. O Brasil é o maior
produtor mundial de café e o maior exportador mundial de café em grão.
A cadeia produtiva do café é uma cadeia curta e de pouca complexidade, sen-
do, no entanto, composta por um número expressivo de participantes. Fazem parte
da cadeia: os fornecedores de insumos à cafeicultura, setor industrial a montante
*
Professor do Centro Universitário Padre Anchieta – Jundiaí, SP, e do Centro de Economia e Administração da
PUC Campinas.
da produção agrícola; o setor agrícola que engloba a produção de café nas proprie-
dades agrícolas; o setor exportador de café em grão (verde); a indústria de
beneficiamento e processamento de café torrado e moído e a indústria de
processamento de café solúvel. Como podemos observar, dentro desta cadeia se
destacam três produtos de grande interesse comercial; o café in natura (grãos); o
café processado (torrado e moído) e o café solúvel.
O Brasil conta com grande tradição e experiência nesta cultura, na qual é
produtor tradicional deste o início do século XIX, sendo detentor de excelentes
condições climáticas e de solos altamente favoráveis para o cultivo deste produto.
A produção de café, além de altamente intensiva no uso dos fatores naturais, descri-
tos anteriormente, também usa de forma intensiva o trabalho humano. Trata-se, portan-
to, de uma cultura que se assenta em fatores de competitividade que o Brasil possui
em quantidade e qualidade, o que torna o país altamente competitivo no mercado
externo. Por estas razões, o Brasil é o país de menor custo de produção no cultivo de
café, especificamente da espécie arábica, e o segundo país com melhor produtividade
do café robusta. Com relação à produtividade da variedade robusta, o Brasil aparece
atrás do Vietnã, país com maior produtividade desta espécie de café.
Apesar destas credenciais, nas últimas décadas o Brasil vem perdendo espa-
ço no mercado externo de grãos de café para outros países da América Latina,
África e Ásia, e não possui inserção externa no comércio de café torrado e moído.
Um dos problemas desta perda relativa de mercado de café em grãos é que o
Brasil, historicamente, teve seu produto associado a cafés de baixa qualidade.
Esta associação, quando analisamos o processo de produção, colheita e
processamento do produto no Brasil, faz sentido, ou seja, as condições propícias à
produção com baixo custo não estimularam a produção de cafés finos no país, com
processos de produção, colheita e processamentos mais sofisticados; desta for-
ma, a expansão da produção se deu com a produção de cafés de menor qualidade
dos grãos.
No Brasil, a produção de café está distribuída pelos estados de Minas Gerais,
Espírito Santo, São Paulo, Paraná, Bahia e Rondônia, ocorrendo ainda em outros
estados, mas com menor expressão econômica. Dentre as espécies cultivadas,
Minas Gerais se destaca na produção do café arábica e o Estado do Espírito Santo
na produção do café robusta. (ver tabela 1, abaixo)
Tabela 1. Produção brasileira de café beneficiado, por região.
Estado Arábica Robusta Total

MG 24.600 40 24.640
ES 2.500 6.500 9.000
SP 5.800 - 5.800
PR 2.340 - 2.340
BA 1.750 400 2.150
RO - 2.100 2.100
TOTAL BRASIL 37.350 9.915 47.265
Fonte: MARA/CONAB (estimativa safra 2002/2003, milhares de sacas de 60Kg)
Com relação ao processo industrial utilizado na cadeia produtiva, para torrefa-

ção e moagem do produto ao consumidor final, podemos observar que apesar de o
país possuir um segmento produtivo cafeeiro (grãos) altamente competitivo, seu
setor processador não se encontra desenvolvido o suficiente para atender o merca-
do externo. No Brasil, as empresas de processamento, moagem e torrefação se
desenvolveram voltadas basicamente para o atendimento do mercado interno, sem
a estratégia de atendimento e expansão para o mercado externo, portanto, obvia-
mente com baixa capacidade de exportação, apesar de a atividade de processamento
ser um processo de baixa intensidade tecnológica, de fácil implementação e que
não requer volumosos recursos para a sua implementação.
Como a competitividade no segmento processador de café se baseia na escala
de produção, na criação e manutenção de marcas e no desenvolvimento de redes
de comercialização dos produtos no exterior, este segmento industrial no país não
engendrou uma concentração produtiva interna capaz de trabalhar com grande es-
cala produtiva e, portanto, baixos custos unitários, e assim gerar lucros que sus-
tentassem a formação da rede de distribuição externa e a formação de marcas
reconhecidas internacionalmente, o que exige vultosos investimentos em marketing
e eficiência administrativa.
Podemos observar que no Brasil as empresas torrefadoras são em grande nú-
mero, de médio e pequeno porte, altamente dispersas pelo território nacional, con-
centradas em sua atuação regional, sendo assim incapazes de acompanhar a
concorrência internacional.
Cabe destacar que nos últimos anos temos observado um processo de con-
centração em andamento neste mercado; no entanto, isto está se dando com a
entrada de grandes grupos estrangeiros neste segmento, adquirindo empresas e
marcas regionais, concentrando o mercado e investindo para nacionalizar estas
marcas.
Já no segmento de café solúvel o desenvolvimento histórico deste outro produto
do complexo agroindustrial do café apresenta outra situação; sua estrutura de pro-
dução, formada mais recentemente, é altamente concentrada no Brasil. No caso
brasileiro, apenas nove empresas produzem café solúvel, sendo que no mercado
interno apenas uma empresa exerce forte domínio de mercado, caracterizando um
oligopólio concentrado com liderança. A empresa Nestlé é detentora de cerca de
80% do mercado interno. Quanto às exportações brasileiras deste produto, apenas
cinco empresas são responsáveis por mais de 85% das exportações: Cacique,
Iguaçú, Nestlé, Cocam e Real.
2. TENDÊNCIAS TECNOLÓGICAS E COMPETITIVAS NA CADEIA PRODUTIVA

DO CAFÉ
As tendências tecnológicas presentes no complexo agroindustrial do café po-

dem ser analisadas separando a área agrícola da área industrial ou de
processamento; sendo assim, podemos observar que na área agrícola a produção
de café se destaca pela intensidade de uso de mão-de-obra nos processos de
colheita e nos tratos culturais; desta forma, a melhoria de competitividade nesta
área se concentra na modificação de parte do sistema produtivo, através do aperfei-
çoamento dos métodos de cultivo e do processo de colheita e armazenamento,
para produção de cafés de melhor qualidade. Outra tendência tecnológica é o apri-
moramento genético do parque cafeeiro com o plantio de cultivares mais produtivas
e resistentes a doenças e pragas; neste sentido o Brasil possui excelentes condi-
ções de desenvolvimento tecnológico na área genética, através dos institutos de
pesquisa e universidades que possui. A implementação tecnológica de novas culti-
vares, novos métodos de cultivo e processamento de grãos (secagem e
armazenamento) pode alavancar a produtividade e a melhoria de qualidade dos
grãos de café nacional.
Cabe destacar que no Brasil, além da excelência em pesquisa na área genéti-
ca em café, já vem ocorrendo a implementação de áreas de cultivo de cafés finos e
de café sem uso de agrotóxicos (produto denominado “café orgânico”), que aten-
dem aos nichos de mercado que pagam maiores preços ao produtor/exportador.
Seguindo uma tendência mundial, o consumo destes cafés especiais está cres-
cendo e o Brasil vem procurando desenvolver sua ainda pequena produção voltada
para este segmento de mercado. No caso brasileiro, os problemas da maioria dos
produtores ainda são a pouca informação sobre o manejo produtivo necessário para
se obterem estes tipos de café, o acesso a financiamento e, principalmente, como
desenvolver ou participar de estruturas de comercialização destes cafés especiais.
Já no setor industrial do complexo, a tendência observada é a de modernização
do parque industrial instalado com a implementação de processos industriais
informatizados, máquinas e equipamentos mais modernos no processo de moa-
gem, torrefação e embalagem do produto; isto requer, no entanto, concentração de
mercado capaz de gerar capacidade de investimento das empresas na aquisição
destes equipamentos e em pesquisa e desenvolvimento de novos processos e
produtos. Com relação à qualidade, a tendência competitiva envolve acrescentar
valor ao produto com a melhoria na qualidade da bebida, sendo para isso necessá-
rio que os produtores locais invistam no desenvolvimento de novas misturas varietais,
ou seja, na composição de blends mais adequados e adaptados ao desejo dos
consumidores, em suma, sabores e aromas mais sofisticados.
3. PRINCIPAIS PRODUTORES E MERCADOS CONSUMIDORES MUNDIAIS
O maior produtor mundial de café em grão é, ainda com grande vantagem, o

Brasil, seguido da Colômbia, que ultrapassou a produção do Vietnã na última safra.
Apesar do grande crescimento da produção brasileira na safra 2002/2003, a
previsão da safra 2003/2004 aponta para uma redução significativa da produção,
retornando ao patamar de 30 milhões de sacas1. Cabe destacar, observando estes
dados, que é a produção da Colômbia, mais especificamente, que concorre direta-
mente com a produção brasileira, pois ambos se destacam na produção de café
arábica, enquanto que a produção do Vietnã é majoritariamente de café robusta,
uma espécie de café que é utilizada basicamente para compor uma mistura de
bebida com a variedade arábica, formando a base do processamento para a obten-
ção do café solúvel. É no mercado de café arábica que a Colômbia se posicionou
qualificando seu produto como de melhor qualidade que o do Brasil.
Tabela 2. Principais produtores mundiais de café (grãos) em mil sacas-60kg.
País produtor 2000/01 2001/02 2002/03

Brasil 31100 28137 47265
Colômbia 10532 11950 11250
Vietnã 14775 12250 8667
Indonésia 6733 7651 5830
India 4516 4942 4667
México 4815 4325 4000
Guatemala 4679 3605 3802
Outros 34393 37308 33301
Total 111543 110168 118782
Fonte: OIC
Com relação às exportações mundiais, podemos observar que apesar de as

exportações terem crescido entre 1999 e 2002, o ano passado apresentou uma
redução na comercialização mundial (tabela 3, abaixo).
A Colômbia, apesar de manter sua produção para exportação no nível de 10 a
11 milhões de sacas anuais, tem aumentado seu espaço no mercado mundial de
café reafirmando uma estratégia de diferenciação quanto à qualidade do produto; o
Vietnã tem aumentado seu espaço com a produção de café robusta. A produção
exportada do Brasil apresenta-se como variável de ajuste do mercado internacio-
nal, o que nos coloca como exportadores de quantidades.
1
ver: Ministério da Agricultura, previsão de safra 2003/2004
País 1999/00 2000/01 2001/02 2002/03

exportador
Brasil 23094 18083 23273 28296
Colômbia 9995 9175 9944 10315
Vietnã 7742 11177 11500 8100
Indonésia 5075 5215 5394 5162
Guatemala 4669 4340 3110 3540
India 3613 4440 3730 3373
México 4358 4304 3333 2391
Outros 26550 32996 30013 27681
Total 85096 89730 90297 88858
Tabela 3. Principais países exportadores de café (grãos) em mil sacas-60kg.
Fonte: OIC
Os principais mercados consumidores de café no mundo são, pela ordem:

EUA, com consumo de aproximadamente 20 milhões de sacas/ano; Brasil, com
consumo de 15 milhões de sacas/ano; Alemanha, consumo de 10 milhões de sa-
cas/ano; Japão, consumo de 7 milhões de sacas/ano e França e Itália, cada país
com consumo aproximado de 5 milhões de sacas/ano.
Internamente, o mercado consumidor brasileiro tem apresentado um cresci-
mento significativo ao longo dos últimos 5 anos, passando de 12,2 milhões de
sacas em 1998 para um consumo previsto de 15 milhões de sacas em 2003 (esti-
mativa da ABIC2), o que o torna um espaço bastante atraente para as empresas
processadoras.
Quanto às exportações de café torrado e moído, o mercado externo é domina-
do por empresas européias, alemãs e italianas. O Brasil tem uma participação
muito pequena neste mercado, pois praticamente toda a produção brasileira visa o
mercado interno. O país não possui empresa e marcas reconhecidas no exterior, e
tem muita dificuldade de penetrar em um mercado cujo domínio do canal de
comercialização é importantíssimo para a consolidação da empresa. Na safra de
2001/2002 as exportações de café torrado brasileiro foram de apenas 25.800 sa-
cas, segundo o CECAFÉ. As empresas européias, ao contrário, adquirem o café
em grãos do Brasil, da Colômbia e dos africanos e exportam café processado.
Já no caso do café solúvel os EUA são o maior produtor mundial (cerca de
2
ABIC - Associação Brasileira da Indústria de Café.
30%), seguido pelo Brasil (20%), Japão (15%) e Inglaterra (12%). No entanto, com
relação às exportações deste produto, o Brasil é o maior exportador mundial (mais
de 40% das exportações mundiais), seguido da Colômbia (16%) e da Índia (15%).
Do total da produção brasileira de café solúvel, cerca de 88% tem como destino
o mercado externo, sendo a Rússia, os EUA e o Japão os grandes compradores do
café solúvel brasileiro. Estes três países juntos absorvem cerca de 50% do volume
exportado pelo Brasil. Apenas duas grandes empresas concentram estas exporta-
ções: Cacique e Iguaçú Café.
4. FORMA DE ORGANIZAÇÃO DO COMPLEXO AGROINDUSTRIAL DO CAFÉ

NO BRASIL
Como destacamos no início deste trabalho o complexo agroindustrial do café é

composto por muitos agentes econômicos, especialmente no seu segmento agrí-
cola. O setor agrícola cafeeiro no Brasil envolve cerca de 300 mil produtores, ocu-
pando aproximadamente 2,5 milhões de hectares plantados com 5,7 milhões de
pés de café. É o maior parque cafeeiro do mundo. No segmento produtivo, os
cafeicultores brasileiros estão basicamente organizados em cooperativas agríco-
las.
Os produtores comercializam seu produto em grãos (verde) no mercado interno
para os processadores de café torrado e moído (torrefadoras) e para os
processadores de café solúvel, e comercializam seu produto (grãos verdes) no
mercado externo através de empresas exportadoras (tradings).
As empresas exportadoras de café verde são em número de 2203, sendo gran-
de parte delas empresas de pequeno e médio porte, de administração familiar.
Abaixo, na tabela 4, listamos os 10 maiores exportadores de café verde brasileiros.
Tabela 4: Maiores empresas exportadoras de café verde - Brasil - mil sacas 60

Kg.
3
Segundo o CECAFÉ - Conselho dos Exportadores de Café Verde do Brasil.
Empresa 1999 2000 2001

Tristão Cia 453,2 863,4 1964,4
Unicafé Cia 1613,6 1099,4 1772,8
Esteve S/A 725,7 826,1 1391,7
Stockler S/A 1261,5 793,4 1292,3
Coinbra S/A 373,2 864,6 1131,4
Cooperativa de
1050,7 1007,4 1011,2
Guaxupé
Coimex Cia 1013,6 570,7 974,0
Exp. de café Guaxupé 793,0 611,8 859,8
Volcafe Ltda 649,2 464,4 743,3
Casas Sendas 1018,1 736,2 634,8
Rio Doce Café S/A 268,0 255,4 628,2
Mitsui Ltda 426,3 355,2 543,8
Total Brasil 21060,9 16023,0 20932,2
Fonte: Cecafé (compilado a partir de NEIT/IE/MDIC)
Apesar do grande número de empresas operando na exportação de café, as 5

maiores exportadoras, Tristão, Unicafé, Esteve, Stockler e Coinbra, foram respon-
sáveis por cerca de 36% das exportações brasileiras de café verde em 2001, o que
mostra também entre as tradings um movimento de concentração do mercado.
Com relação à produção de café torrado/moído no Brasil, podemos observar
que é praticamente toda ela vendida no mercado interno. O Brasil possui um gran-
de mercado consumidor de café e um grande número de empresas processadoras
de café se organizou historicamente especialmente voltadas para atender este mer-
cado. Segundo dados da ABIC, eram 1519 empresas no Brasil em 2002, sendo que
cerca de 50% destas empresas estão concentradas no Estado de São Paulo, ou
seja, próximas ao maior mercado consumidor do país.
É um segmento constituído por um número muito grande de empresas, operan-
do com grande concorrência e baixo nível tecnológico, o que as orienta no sentido
de disputarem mercados pela estratégia de liderança em custos, não privilegiando,
portanto, a diferenciação, o que exigiria maior capacidade de investimento. Nos
últimos anos temos observado a entrada de empresas estrangeiras no mercado
nacional, utilizando-se da estratégia de aquisição de empresas brasileiras, como,
por exemplo, a aquisição das marcas Café do Ponto, Seleto e União pelo grupo
americano Sara Lee, a aquisição da empresa Três Corações pela empresa israe-
lense Strauss-Elite e da Torrefadora Nova Suiça pela italiana Segafredo. Estas três
empresas mais a Mellita (capital alemão) já controlam cerca de 38% do mercado

brasileiro de café torrado/moído. Somente a empresa Sara Lee, dona das marcas
Café do Ponto, Pilão, Caboclo, União e Seleto, tem cerca de 25% do mercado
nacional.
Cabe ainda destacar que estas empresas, gigantes mundiais do setor, ainda
não desenvolveram estratégias exportadoras a partir da sua localização no território
brasileiro, ou seja, estão em um processo de aquisição de marcas e concentração
do mercado brasileiro, ainda somente voltadas para a exploração interna deste
mercado.
Já a produção de café solúvel no Brasil, ao contrário do café torrado e moído,
apresenta um grande volume de exportação; este segmento da cadeia produtiva é
constituído por um pequeno número de empresas - apenas 9. Dentre elas, as em-
presas Cacique, Nestlé e Iguaçú se destacam nas vendas ao mercado externo,
sendo a empresa Nestlé a detentora da maior fatia do mercado interno, com o
domínio da marca Nescafé. Além destas, operam no mercado as empresas Cocam,
Realcafé, Macsol, Parmalat e Mellita.
Tabela 5: Participação das empresas de café solúvel nas exportações brasilei-

ras (equivalentes em sacas de 60 Kg).
Empresa 2000 % 2001 %

Cacique 664.548 32,2 813.441 32,3
Nestlé 375.516 18,2 592.109 23,5
Iguaçú 355.931 17,2 335,628 13,3
Cocam 258.026 12,5 244.498 9,7
Realcafé 182.946 8,9 206.426 8,2
Macsol* 94.738 4,6 101.878 4,1
Sub-total 1.931.61
93,5 2.293.980 91,1
5
Total Brasil 2.067.14
100,0 2.516.968 100,0
0
Fonte: ABICS (Associação Brasileira da Indústria de Café Solúvel) - compilado

a partir de NEIT/IE/MDIC.
* Macsol é uma empresa controlada pela Iguaçú, em joint-venture com a Coca-
Cola.
5. INSERÇÃO GLOBAL DO COMPLEXO AGROINDUSTRIAL DO CAFÉ BRASI-

LEIRO
Como vimos, as exportações brasileiras se concentram nos produtos: café

verde (grãos) e café solúvel. A grande exportação de café verde (grãos) se dá em
função dos baixos custos de produção da cafeicultura brasileira, o que resulta em
uma inserção no mercado externo com um produto de baixa qualidade e baixa
capacidade de agregar valores. As exportações de café torrado e moído são, ainda,
insignificantes; podemos notar, no entanto, uma crescente entrada de grandes em-
presas estrangeiras no mercado brasileiro, impulsionando um processo de concen-
tração neste segmento no Brasil. Com relação ao segmento de café solúvel, o país
se apresenta como um grande exportador, podendo expandir sua produção e inser-
ção no mercado externo ainda mais, caso abra novos mercados para o produto
brasileiro e/ou negocie um maior acesso aos mercados protegidos da Europa e do
Japão para o produto nacional; cabe destacar que o café solúvel brasileiro vem
enfrentando forte concorrência no exterior em função do baixo preço da matéria-
prima, ou seja, do café robusta, fornecido no mercado mundial pelo Vietnã.
Quanto aos investimentos realizados no setor nos últimos anos, podemos cons-
tatar que, com relação à produção de grãos, estes dependem do crédito agrícola
oficial, que tem sido escasso, e dos créditos privados que vêm acompanhados de
altas taxas de juros, portanto as perspectivas não são benéficas. No entanto, des-
tacam-se a existência de programas de melhoria do parque cafeeiro com crédito
agrícola específico, uma crescente articulação entre a pesquisa agropecuária e
cooperativas de cafeicultores e experiências-modelo de produção e comercialização
no exterior de cafés finos, em parcerias de empresas processadoras com coopera-
tivas (um exemplo de sucesso é a parceria da Illycafé com a Cooperativa de Cafei-
cultores de Guaxupé-MG).
Com relação ao café torrado e moído, observa-se que as baixas (ou inexistentes)
barreiras à importação do produto em grão praticadas pelos países desenvolvidos
têm viabilizado uma dupla estratégia mercantil no mercado internacional, a dos
produtores de café em grão do Brasil e a dos grandes processadores e exportado-
res mundiais de café industrializado a partir do produto in natura do Brasil, casos
da Alemanha, Itália e até da Argentina. Neste contexto, os grandes investimentos
realizados foram de aquisição de empresas nacionais por empresas estrangeiras.
Não se esperam modificações nesta estratégia no médio prazo.
No caso do café solúvel, novos investimentos estão sendo realizados, incluindo
uma nova unidade produtora da empresa Nestlé, no estado de São Paulo, que
ampliará sua capacidade para o atendimento do mercado externo, voltado basica-
mente para exportações para a Europa, ou seja, a tendência é de expansão das
exportações.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS: VANTAGENS E DEFICIÊNCIAS COMPETITIVAS
O Brasil apresenta grandes vantagens competitivas na produção de café em

grão, basicamente vantagens assentadas nos seus recursos naturais e na
potencialidade de sua pesquisa agrícola; no entanto, apresenta deficiência compe-
titiva com relação à qualidade do produto, fruto do seu processo produtivo. Esta
deficiência é sanável com a realização de investimentos na melhoria genética do
parque cafeeiro e nos processos de cultivo, colheita e armazenamento do produto.
O que se pode observar com relação aos problemas da cafeicultura é que, apesar
das dificuldades financeiras para a realização dos investimentos, há um grande
potencial de expansão da competitividade do produto nacional para os produtores
que incorporarem métodos mais sofisticados de cultivo, para a obtenção de café de
bebida fina e café orgânico; isto pode ser feito isoladamente por grandes produto-
res, ou incentivado a partir das cooperativas de cafeicultores. Desta forma é possí-
vel ampliar a participação do café brasileiro no mercado externo também no seg-
mento de cafés finos.
Com relação ao café torrado e moído, a grande produção de grãos do país e o
fato de sermos um grande mercado consumidor focaram as estratégias das empre-
sas presentes no mercado brasileiro no atendimento deste mercado interno. Para
participar do mercado externo com sucesso seria necessário um grande esforço
para modernizar e concentrar o parque industrial, sanar as deficiências de
comercialização, superar barreiras nos mercados externos impostas por práticas
protecionistas e investir em marcas e marketing, coisas que as empresas de pe-
queno porte brasileiras não possuem capacidade financeira para executar isolada-
mente.
Estas deficiências podem ser sanadas; para isso, no entanto, são necessários
programas governamentais de médio e longo prazo com linhas de financiamento
específicas para a modernização do setor, o fortalecimento das estruturas produti-
vas e empresariais e a construção de canais de comercialização e constituição de
marcas no exterior; no atual contexto macroeconômico do país parece difícil
implementar um programa destes. Destaca-se, no entanto, que grandes empresas
estrangeiras têm investido neste setor no Brasil, adquirindo empresas/marcas na-
cionais. Este processo pode gerar no futuro uma estratégia exportadora de café
torrado/moído por parte destas empresas, o que é improvável no momento, mas
não no futuro, caso condições de comercialização externas se alterem.
No caso do café solúvel, o setor no Brasil é altamente concentrado e bastante
competitivo no mercado externo, no entanto vem sofrendo a concorrência crescen-
te dos produtores asiáticos que utilizam café robusta do Vietnã com maior produti-
vidade e menor preço. A manutenção da competitividade neste segmento pode se
dar com investimentos na produção de café robusta no país, na importação deste
produto pelo país para agregar valor ao café solúvel nacional e/ou na abertura de
novos mercados protegidos hoje contra o produto brasileiro.
ABIC - Associação Brasileira da Indústria de Café. Relatórios internos. Disponí-

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OIC - Organização Internacional do Café. Dados disponíveis no site: www.ico.org.
PEREIRA FILHO, J. Produtor investe em café especial e lucra mais. Gazeta

Mercantil, 23 a 29 de maio de 2001.
SAES, M.S.M.; FARINA, E. M. Q. O Agribusiness do Café no Brasil, IPEA/

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SINDICAFÉ. Informações disponíveis no site: www.sindicafesp.com.br
UMA ANÁLISE DA OMG MODEL DRIVEN

ARCHITECTURE
Peter Jandl Junior*
RESUMO
Este trabalho discute a model driven architecture, sua concepção geral, a forma proposta de
sua utilização e os benefícios esperados de sua aplicação no processo de desenvolvimento de
software, tomando o cenário tecnológico atual das aplicações corporativas. Também efetua a
contraposição das vantagens declaradas com alguns dos problemas envolvidos, realizando um
balanço dos pontos positivos e negativos encontrados.
Palavras-chave: arquitetura de software, engenharia de software, MDA, model driven
architecture, modelagem, UML.
ABSTRACT
This paper discusses the Model Driven Architecture, its general conception, the proposal for
its use and the expected benefits of its employment in the software development process, in the
present technological field of corporate applications. The paper brings a comparison between the
declared advantages and some of its problems, taking into account the positive and negative points
that have been found.
Key words: MDA – Model Driven Architecture; modeling; software architecture; software
engineering; UML.
INTRODUÇÃO
O desenvolvimento e manutenção de aplicações dentro do contexto empresari-

alé um atarefa árdua e com plexa (HART, 2003; MILLER; MUKERJI, 2001; MILLER et al.,
2003; SIEGEL, 2002; SOLEY, 2000). Com o passar do tempo as necessidades das
organizações se modificam como decorrência natural do crescimento do negócio,
da fusão ou associação com outras empresas, da concorrência, da evolução
tecnológica e também de outros fatores relacionados ao mercado, à sociedade ou
mesmo à legislação vigente. As necessidades de uso de informações mantidas por
diferentes sistemas, projetados para atender necessidades temporárias ou muito
específicas, eventualmente acabam por exigir sua adaptação para que sejam inte-
grados entre si ou como forma de atender novas demandas.
Independente da aquisição de soluções prontas oferecidas pelo mercado ou
mesmo do desenvolvimento de novos sistemas proprietários, a mudança natural do
*
Mestre em Educação (USF) e Engenheiro de Eletrônica (Unicamp). Professor de cursos de Graduação, Pós-
Graduação e Extensão da Universidade São Francisco e do Centro Universitário Padre Anchieta.
cenário das empresas gerará novas necessidades. Como a substituição de siste-

mas legados é raramente uma possibilidade cogitada devido aos altos investimen-
tos realizados para sua implantação, sua modificação e integração com outros
sistemas é a única alternativa viável. Além disso, os sistemas legados não devem
ser encarados como softwares ultrapassados, pois apesar de seu envelhecimento,
englobam um conhecimento sofisticado do negócio que incorpora vários outros
aspectos técnicos e sociais. A manutenção destes sistemas evita a reconstrução
de soluções já conhecidas e também os riscos inerentes à sua substituição, mas
também é mais complexa à medida em que se tornam mais velhos (SOMMERVILLE,
2001: 583).
Temos portanto que um dos grandes desafios da área de TI é a integração de
sistemas, tarefa que deve equacionar o equilíbrio entre o desenvolvimento de novas
aplicações, a manutenção dos sistemas legados e a interoperabilidade adequada
destes sistemas. Neste sentido, tem sido cada vez mais freqüente a utilização de
middlewares, ou seja, softwares de propósito geral, compostos geralmente de um
conjunto de padrões e bibliotecas de classes prontas, que suportam a comunica-
ção entre componentes e a troca de informações (SOMMERVILLE, 2001: 314). Um
middleware proporciona uma infra-estrutura de comunicação padronizada, onde di-
ferentes sistemas, utilizando modelos de dados distintos, podem ser integrados de
maneira relativamente transparente, bastando que sejam “adaptados” para comuni-
car-se com a infra-estrutura escolhida, o que simplifica as modificações e facilita
futuras integrações. Exemplos populares de middleware são as implementações
comerciais dos padrões abertos CORBA (OMG, 2004a) e JMS (SUN, 2004a), ou o
uso de soluções proprietárias como Microsoft .NET (MS, 2004a) ou IBM MQSeries
(IBM, 2004a).
Segundo Soley, a adoção de um middleware em especial não garante uma
solução definitiva, pois as alterações ininterruptas nas necessidades das empre-
sas farão surgir situações nas quais conjuntos de aplicações operando sobre dife-
rentes middlewares devam ser integradas. Além disso, a evolução contínua das
tecnologias também fará emergirem novos padrões e produtos mais adequados do
que as soluções existentes, impondo outra vez a necessidade de integrarem-se
sistemas construídos de forma distinta. Com isto percebemos que as questões
relacionadas com a integração e interoperabilidade de sistemas têm suas raízes
na diversidade de plataformas existentes e que tais problemas nunca poderão ser
resolvidos através de uma solução única e definitiva (SOLEY et al., 2000).
Dentro deste cenário, existe uma grande preocupação quanto à preservação
dos investimentos feitos no desenvolvimento do software, ou seja, a utilização de
estratégias que garantam a integração dos sistemas existentes com aqueles que
serão construídos, que sejam flexíveis quanto a mudanças necessárias na infra-
estrutura utilizada e que estendam o ciclo de vida das aplicações construídas,
reduzindo retrabalhos, custos de manutenção e aumentando o retorno dos investi-
mentos realizados (FRANK, 2004; SOLEY et al., 2000).
APRESENTANDO A MDA
Projetistas experientes de aplicações usualmente investem mais tempo na

construção de modelos do que em atividades de programação, pois a definição e o
uso de modelos precisos e completos facilitam o desenvolvimento de sistemas
corporativos dentro dos prazos e custos previstos, mesmo quando tais sistemas
são grandes e complexos (KLEPPE et al., 2003). Considerando a demanda contínua
das mudanças necessárias nas aplicações corporativas e a rapidez da evolução da
tecnologia, temos que o cenário de desenvolvimento de soluções de TI corporativas
é bastante complicado e dinâmico, dificultando a definição de modelos abrangentes
e duradouros para os sistemas necessários.
Dentro deste panorama, a OMG (Object Management Group) propôs a MDA
(Model Driven Architecture), uma estratégia para a construção de sistemas de TI
onde são separadas a especificação das funcionalidades do sistema da especificação
da implementação destas funcionalidades em uma plataforma de tecnologia parti-
cular (MILLER; MUKERJI, 2001: 3). Deseja-se que a MDA seja capaz de: especificar
um sistema de modo independente da plataforma a ser adotada; especificar carac-
terísticas das várias plataformas; permitir a escolha de uma plataforma particular; e
permitir a transformação da especificação deste sistema numa implementação para
a plataforma escolhida (MILLER et al., 2003).
A MDA representa uma visão das necessidades de interoperabilidade expandi-
da para abranger completamente o ciclo de desenvolvimento de aplicações (MILLER;
MUKERJI, 2001: 3), e permite que os desenvolvedores construam sistemas de acor-
do com a lógica de negócios e os dados existentes, independentemente de qual-
quer plataforma particular (KLEPPE et al., 2003), cujos detalhes tecnológicos são
considerados irrelevantes na definição dos aspectos essenciais da funcionalidade
desejada (MILLER; MUKERJI, 2001: 5).
Como as novas tecnologias vêm oferecer benefícios tangíveis para as compa-
nhias, muitas destas não podem “se dar ao luxo” de não empregar as inovações
disponíveis (KLEPPE et al., 2003), assim a MDA foi concebida para auxiliar tais orga-
nizações na adoção rápida de novos conceitos e soluções tecnológicas, sem ne-
cessitar reconstruir inteiramente seus sistemas, pois é neutra em termos de lin-
guagem, plataforma e fornecedor (FRANK, 2004; SOLEY et al., 2000). Novos sistemas
podem então ser construídos com middlewares mais atuais, sem comprometer sua
interoperabilidade com sistemas existentes (SIEGEL et al., 2001).
A MDA é um framework para desenvolvimento de software centrado na defini-
ção de modelos formais, cuja chave de compreensão e utilização é a importância
dos modelos durante o processo de desenvolvimento de software. Dentro da arqui-
tetura proposta pela MDA o processo de desenvolvimento de software é dirigido
completamente pelas atividades de modelagem do sistema em diferentes níveis de
abstração (KLEPPE et al., 2003; MELLOR et al., 2004).
O framework MDA é baseado grandemente na UML (Unified Modeling Language)
e também em outros padrões adotados pela indústria de software, tais como a

MOF (Meta-Object Facility), CWM (Common Warehouse Meta-model) e XMI (XML
Metadata Interchange). A UML é uma linguagem de modelagem de sistemas, cujo
padrão é composto por uma linguagem gráfica e textual bem definida, adotado de
fato pela indústria. O papel da UML é especificar a estrutura, funcionalidade e
comportamento dos sistemas. A MOF também tem papel central na MDA, pois
unifica a notação da UML (BOOCH, 2004; THOMAS, 2004), além de especificar a ge-
rência dos modelos nos repositórios. A CWM padroniza a representação de mode-
los de bancos de dados (schemas) e suas transformações, bem como modelos
para OLAP (On-Line Analithical Processing) ou mineração de dados (data mining).
Já a XMI corresponde a um formato de troca para modelos baseado na MOF e
também no XML. Tais padrões permitem a visualização, o armazenamento e a
troca de projetos de software e modelos (KLEPPE et al., 2003; SIEGEL et al., 2001;
SOLEY et al., 2000).
Mas diferentemente dos modelos puramente UML, a proposta da MDA é pro-
mover a criação de modelos abstratos que possam ser processados automatica-
mente (machine-readable models), desenvolvidos independentemente das
tecnologias de implementação e também armazenados em repositórios padroniza-
dos. Ferramentas apropriadas (MDA tools) poderiam acessar tais modelos, trans-
formando-os automaticamente em esquemas, esqueletos de código, código
integrável, scripts de implantação, entre outros elementos (KLEPPE et al., 2003).
Segundo Bézenin (2001), um dos caminhos possíveis de evolução tecnológica
a partir da orientação a objetos é o que poderia ser chamado “engenharia de mode-
lagem”, que dá aos modelos o status máximo, tal como anteriormente feito para as
classes e objetos. A mudança essencial reside no fato de tais modelos deixarem
de ser apenas peças de documentação, passando a ser usados diretamente para
conduzir uma nova geração de ferramentas. A “engenharia de modelagem” trata o
desenvolvimento de software como um conjunto de transformações sobre uma su-
cessão de modelos, partindo do levantamento de requisitos até a implementação e
distribuição (THOMAS, 2004). O argumento de que estas tarefas poderiam ser com-
pletamente automatizadas é sustentado por muitos daqueles que contribuíram com
a definição da MDA (MILLER et al., 2003).
Conceitualmente a MDA unifica e simplifica a quase totalidade das etapas do
processo de desenvolvimento de software, principalmente aquelas relacionadas a
modelagem, projeto, implementação e integração de aplicações, pois a definição
do software se dá como um modelo funcional e comportamental separado dos
elementos tecnológicos que serão posteriormente utilizados (OMG, 2004b; SIEGEL,
2002).
DESENVOLVIMENTO COM MDA
O ciclo de desenvolvimento de sistemas através da MDA é relativamente seme-

lhante a outros processos de desenvolvim ento desoftware, ou seja, compreende
fases de levantamento de requisitos, análise, projeto, codificação, teste e implanta-
ção. Uma das maiores diferenças reside na natureza dos artefatos criados durante
o processo de desenvolvimento, que segundo a MDA devem ser modelos formais
que possam ser processados automaticamente (KLEPPE et al., 2003). Existem três
modelos ou visões (viewpoints) na MDA:
· Modelo computacional independente ou Computacional Independent Model
(CIM);
· Modelo independente de plataforma ou Platform Independent Model (PIM); e
· Modelo específico de plataforma ou Platform Specific Model (PSM).
O código (code), embora não constitua um modelo propriamente dito, também
é um elemento importante nesta arquitetura, pois representa seu resultado concre-
to, como veremos adiante.
MODELO COMPUTACIONAL INDEPENDENTE (CIM)
O CIM representa uma visão do sistema de um ponto de vista computacional

independente, que descreve apenas os requisitos gerais de funcionamento do sis-
tema, isto é, não exibe detalhes da estrutura do sistema, mas considera um deter-
minado tipo de sistema cujo ambiente possui necessariamente características
comuns a outros sistemas do mesmo domínio computacional. Por isso também é
denominado modelo de domínio (domain model) ou modelo de núcleo (core models)
(MILLER et al., 2003; SOLEY et al., 2000).
Sistemas em tempo real possuem requisitos bastante distintos de sistemas
transacionais ou sistemas distribuídos baseados em componentes, assim a pri-
meira visão do sistema deverá considerar em qual destes domínios se dará sua
operação. Embora esta visão contenha informações importantes, não é tratada
usualmente como um elemento essencial, diferente do PIM e PSM, que são funda-
mentais na MDA.
MODELO INDEPENDENTE DE PLATAFORMA (PIM)
O primeiro artefato especificado pela MDA é o PIM (Platform Independent Model)

ou modelo independente de plataforma, cujo alto grau de abstração deve permitir
representar o sistema de modo independente de qualquer tecnologia de
implementação. O PIM é um modelo declarativo formal da estrutura funcional do
sistema (MILLER; MUKERJI, 2001: 6), ou seja, tem foco na operação do sistema e,
por isso, deve oferecer a melhor descrição possível para suportar o negócio em
questão, mas sem considerar qual plataforma será utilizada ou como tal sistema
será construído (KLEPPE et al., 2003; SIEGEL et al., 2001), ou seja, é neutro
tecnologicamente. É um modelo destinado a preservar a informação essencial a
respeito do projeto da aplicação, sua arquitetura e infra-estrutura (BOOCH, 2004).
O PIM também constitui um modelo bastante rico em termos semânticos, pois
pode ser representado gráfica ou textualmente em termos da UML e suas exten-
sões (taiscom o a OCL -Object Constraint Language - que facilita a indicação de
restrições), dando ao projetista meios de expressar mais precisamente suas inten-
ções e, com isso, reduzindo o trabalho das etapas posteriores. Outro aspecto
importante é que o PIM poderá ser armazenado em um repositório através da MOF,
possibilitando sua recuperação e processamento posteriores.
MODELO ESPECÍFICO DE PLATAFORMA (PSM)
O segundo artefato determinado pela MDA é o PSM (Platform Specific Model)

ou modelo específico de plataforma. Este modelo, também expresso através da
UML, deve representar o sistema em termos de construções apropriadas de uma
tecnologia particular, ou seja, considerando a operação descrita pelo PIM e tam-
bém detalhes específicos da implementação em termos da tecnologia selecionada
(KLEPPE et al., 2003; MILLER; MUKERJI, 2001; MILLER et al., 2003; SIEGEL, 2002). As-
sim um PSM voltado para a tecnologia EJB descreverá o sistema utilizando suas
estruturas, tais como home interface, session bean ou entity bean, enquanto um
PSM voltado para Web Services incluirá termos como SOAP, provider ou XML
schemas. Um PSM será, como um PIM, armazenado em repositório através da
MOF.
Cada PSM deve ser o resultado de uma transformação automática do PIM em
termos de uma tecnologia específica (standard mapping), implicando que um mes-
mo PIM pode originar diferentes PSM, conforme as transformações aplicadas (KLEPPE
et al., 2003; SIEGEL et al., 2001; SOLEY et al., 2000). Isto significa que uma determi-
nada plataforma deverá ser escolhida, implicando na seleção de mecanismo de
mapeamento particular, para a transformação de um artefato PIM em um PSM.
Conforme Miller e Mukerji (2001), a transformação de um PIM em um PSM CORBA
exigiria a escolha de elementos específicos definidos num UML profile, no qual as
classes UML representariam as interfaces, tipos e outras construções do CORBA
através de estereótipos (stereotypes).
A operação de transformação de um PIM em um PSM é o passo crucial do
processo de desenvolvimento MDA (KLEPPE et al., 2003), pois representa o maior
ganho oferecido, dado que é relativamente comum que um mesmo sistema tenha
que operar em diferentes plataformas, evitando a repetição dos esforços de desen-
volvimento (SIEGEL et al., 2001).
CÓDIGO
O código é o produto final da MDA e deve ser o resultado da transformação de

um dado PSM considerando uma tecnologia de implementação específica. A gera-
ção de código é uma etapa relativamente simples dada a proximidade do PSM com
a tecnologia particular em uso (KLEPPE et al., 2003). Em algumas circunstâncias,
quando existir suporte para múltiplas linguagens de programação, deverá ser efetu-
ada a seleção da linguagem de implementação desejada. Além do código também
poderão ser gerados outros artefatos necessários ao sistema, tais como arquivos
de configuração, entradas de registro, scripts, etc.
Após a geração do código será provável a necessidade de alguns ajustes e
complementações, que deverão ser feitos por uma equipe de programação, mas
espera-se que em quantidades bastante menores do que com as atuais ferramen-
tas.
TRANSFORMAÇÕES AUTOMÁTICAS
O grande diferencial da MDA reside na forma de realização das transformações

entre os modelos PIM, PSM e o código. Tradicionalmente as transformações entre
modelos de um processo de software são realizadas manualmente. Diferentemen-
te na MDA, os modelos deverão ser usados para geração automática da maior
parte do sistema (SIEGEL et al., 2001). Na MDA todas transformações devem ser
realizadas automaticamente por ferramentas apropriadas, o que pode significar maior
rapidez e flexibilidade na geração de aplicações de melhor qualidade, caracterizan-
do assim os benefícios imediatos de sua aplicação (KLEPPE et al., 2003). As trans-
formações entre modelos ou mapeamento (mappings) são entendidas como o con-
junto de regras e técnicas aplicadas em um modelo de modo que seja obtido um
outro com as características desejadas. A MDA considera a existência de quatro
tipos de transformações diferentes (MILLER; MUKERJI, 2001):
· PIM para PIM. Utilizada para o aperfeiçoamento ou simplificação dos mode-
los sem a necessidade de levar em conta aspectos dependentes de plataforma.
· PIM para PSM. Transformação “padrão” do modelo independente de plata-
forma para outro específico durante o ciclo de desenvolvimento típico de aplica-
ções.
· PSM para PSM. Esta transformação permite a migração da solução entre
plataformas diferentes, bem como o direcionamento de partes da implementação
para tecnologias específicas, usadas por questões de interoperabilidade ou benefí-
cios obtidos através do uso de certas plataformas.
· PSM para PIM. Quando é necessário obter-se uma representação neutra
em termos de tecnologia de soluções específicas.
Entre as transformações pode existir o processo de marcação (marking), que

constitui uma forma “leve” e pouco intrusiva de extensões dos modelos com ele-
mentos voltados a facilitar uma transformação particular (MELLOR et al., 2004). Por
exemplo, um PIM (sem marcações) pode receber anotações destinadas a uma
plataforma A ou B, originando marked PIMs e mantendo o PIM original sem qual-
quer “contaminação”.
Embora hoje existam muitas ferramentas capazes de gerar algum código a
partir de modelos particulares, usualmente tal código é pouco mais que um “esque-
leto” (um template), exigindo que a finalização da implementação seja feita através
de atividades de programação convencional. Kleppe et al. (2003) afirmam que não
dispomos atualmente de ferramentas que sejam capazes de realizar completa-
mente a transformação PIM para PSM e deste para código, requisitando a interven-
ção manual de programadores para finalização dos modelos e da codificação, mas
que as ferramentas MDA existentes são capazes de gerar protótipos funcionais,
embora simplificados, do sistema acelerando o ciclo de desenvolvimento. Miller e
Mukerji (2001) indicam que as transformações completas são possíveis em ambi-
entes dotados de restrições, dentre as quais: ausência de legados a considerar; o
modelo de partida é semanticamente rico; e os algoritmos de transformação são de
alta qualidade.
A geração de código não é considerada o aspecto mais importante da MDA
(KLEPPE et al., 2003; MILLER; MUKERJI, 2001), pois este é bastante próximo à estru-
tura declarativa e atributos, sendo simples a estrutura funcional de métodos de
acesso (setter and getter methods); por outro lado é bastante complexa a geração
das características comportamentais do sistema como um todo. Exatamente por
isso, projetistas que utilizam a MDA não devem esperar que a primeira versão
gerada para o sistema seja perfeita, pois o próprio processo MDA assume a neces-
sidade de múltiplas iterações entre o projeto e a implementação obtida, ou seja, a
necessidade de refinamento como meio de produzirem-se sistemas de qualidade
(MILLER; MUKERJI, 2001; SIEGEL, 2002).
BENEFÍCIOS DA UTILIZAÇÃO DA MDA
Através do emprego da MDA espera-se obter os seguintes benefícios:

· Produtividade. Na MDA o foco da atividade de desenvolvimento é deslocado
para a construção do PIM, pois os PSM deverão ser obtidos através de transforma-
ções automáticas suportadas pelas ferramentas MDA. Embora as transformações
envolvidas sejam complexas, requerendo especialistas em sua especificação, de-
pois de definidas podem ser aplicadas em diferentes contextos, possibilitando o
retorno do investimento em termos de produtividade. Eventualmente algumas trans-
formações comuns na indústria podem ser adquiridas ou mesmo colocadas em
domínio público. Outro ganho possível se relaciona ao fato de a construção do PIM
não envolver detalhes específicos de implementação, concentrando a atividade na

correta definição do sistema. Além disso, a quantidade de código que deverá ser
manualmente gerada é reduzida (KLEPPE et al., 2003: 9).
· Portabilidade. Como um mesmo PIM pode ser transformado em diferentes
PSMs, possibilitando que um sistema possa operar em diferentes plataformas,
então a construção do PIM é portável para qualquer plataforma para a qual exista a
definição da transformação PIM para PSM especificamente envolvida (KLEPPE et al.,
2003: 10). Para plataformas menos populares é possível a definição particular das
transformações desejadas, assim como o surgimento de novas plataformas irá
requerer apenas a definição do mapeamento específico, o que em tese maximiza a
portabilidade de qualquer PIM com relação às tecnologias atuais e futuras (BOOCH,
2004; SOLEY et al., 2000).
· Interoperabilidade. Os PSMs dirigidos para plataformas diferentes não são
interoperáveis diretamente. Mas para não deixar esta questão em aberto, a MDA
também prevê a existência de bridges entre os PSMs e também entre o código de
cada plataforma. A própria geração destas bridges pode ser automatizada pois é
conhecida a origem de cada elemento do PSM em termos de sua definição no PIM
e, por conseguinte, qual o elemento correspondente no outro PSM de interesse;
sistemas legados podem ser integrados através DE adaptadores (wrappers) especi-
ficados em termos da MDA (SOLEY et al., 2000). Um PIM baseado em uma máquina
virtual não exigirá transformações, mas sim o PIM da máquina virtual, o qual deverá
ser mapeado em um PSM destinado a uma plataforma específica, mantendo o
sistema independente de plataforma e interoperável naquelas onde exista uma
máquina virtual apropriada (MILLER et al., 2003).
· Manutenabilidade. Através de alterações no PIM do sistema é possível a
geração de novos PSMs e código correspondente muito rapidamente, agilizando e
barateando os procedimentos de manutenção do sistema. Com isto correções,
adaptações ou mesmo a adição de novas funcionalidades tornam-se tarefas mais
simples de serem realizadas, prolongando a vida útil do sistema (SOLEY et al.,
2000). Espera-se que boas ferramentas MDA permitam manter a correspondência
adequada entre PIM e PSM nas situações em que um ou outro destes modelos
sejam modificados.
· Teste e Validação. Da mesma forma que os modelos construídos podem ser
automaticamente transformados em outros modelos e também em código, é possí-
vel que sejam validados segundo critérios pré-definidos e também testados dentro
dos parâmetros das plataformas em que deverão operar (MILLER et al., 2003). Isto
também abre algumas possibilidades em termos de simulação, reforçando o gran-
de potencial da MDA na geração de sistemas mais robustos, portáteis e adequa-
dos às necessidades identificadas.
· Documentação. A MDA é baseada na construção de modelos formais, que
sob muitos aspectos correspondem a uma importante documentação do sistema.
O PIM é o artefato mais importante, pois corresponde a uma documentação de alto
nível (BOOCH, 2004). Além disso, como tais modelos podem ser visualizados, arma-
zenados e processados automaticamente, não são abandonados após a finalização
do sistema, pois tanto o PIM, no nível de abstração mais alto, quanto o PSM, num
nível de abstração intermediário, podem ser reutilizados para a incorporação de
alterações no sistema ou mesmo sua migração para outras plataformas. Embora a
formalização dos modelos necessários a MDA cumpra o papel de documentação
do sistema, outras informações deverão ser adicionadas aos modelos, tais como
os problemas e necessidades diagnosticadas, bem como o racional das escolhas
efetuadas (KLEPPE et al., 2003: 11).
Tais benefícios se refletem diretamente na redução dos custos de desenvolvi-
mento, redução do tempo de desenvolvimento, aumento da qualidade das aplica-
ções produzidas, aumento do retorno dos investimentos realizados e aceleração
do processo de adoção de novas tecnologias, bem como simplificação dos proble-
mas associados com a integração de sistemas (OMG, 2004b).
Miller e Mukerji também enfatizam o fato de os modelos da MDA serem exibi-
dos num maior ou menor nível de detalhes, permitindo a análise, conversão e com-
paração de modelos. Além disso, o mapeamento explícito entre os modelos, que
possibilita sua transformação automática, permite a rastreabilidade e controle de
versão dos artefatos utilizados (MILLER & MUKERJI, 2001: 5-8).
A aplicação de padrões de projeto também é um dos benefícios a serem obti-
dos com a MDA, pois na transformação PIM para PSM é possível que padrões
conhecidos possam ser aplicados no sistema em questão (MILLER et al., 2003),
automatizando algumas das etapas de construção dos componentes do sistema
na tecnologia escolhida (ALEXANDRE, 2003).
Booch (2004) defende o emprego da MDA afirmando que seus praticantes não
necessitam ser profissionais altamente gabaritados em UML, cujo trabalho iterativo
em equipe deverá resolver as questões mais sérias das abstrações envolvidas na
elaboração do PIM. Também argumenta que o uso de padrões de projeto é favore-
cido, que os ganhos em portabilidade e interoperabilidade são enormes e que com
o desenvolvimento das ferramentas MDA os ganhos serão ainda maiores.
Outros aspectos, menos tangíveis, são: que a modelagem em alto nível favore-
ce as tarefas de validação, pois os detalhes de implementação não estão inclusos
no PIM; que a aplicação ou integração de plataformas diferentes tornam-se mais
claramente definidas, facilitando a produção de implementações particulares (MILLER;
MUKERJI, 2001: 8).
DIFICULDADES NA APLICAÇÃO DA MDA
A UML é uma linguagem de modelagem, que originalmente se destinava a

oferecer uma forma visual de comunicação para representação dos principais con-
ceitos e elementos de um sistema. Embora seja utilizada amplamente pela indús-
tria de desenvolvimento de software, que reconhece suas muitas qualidades, deixa

algumas lacunas: não possui uma semântica completamente formalizada, o que
deixa brechas para diferentes interpretações e implementações de suas represen-
tações; não existe uma implementação de referência cuja semântica permita ga-
rantir a correta interpretação e transformação de seus modelos; não possui um
formato de intercâmbio definido, o que dificulta o compartilhamento de seus mode-
los entre as ferramentas que a suportam; e requer o uso de várias outras lingua-
gens de extensão para que sejam expressos elementos que não fazem parte do
seu escopo (as restrições de atributos, por exemplo) ou para que seja armazenada
e processada(FOWLER, 2004; THOMAS, 2003; THOMAS, 2004).
Para Thomas (2004), apesar dos argumentos da “engenharia de modelagem”,
um meta-modelo, tal como o PIM, permite a adição de novas funcionalidades com
relativa facilidade, mas por si só não garante que tais funcionalidades se articulem
de modo coerente. Assim continua nas mãos dos projetistas avaliar e garantir tal
consistência, o que continua a exigir a alocação de profissionais experientes, e
assim percebemos que a MDA não contribui de forma efetiva neste sentido. Cook
(2004) argumenta que a neutralidade do PIM em termos de plataforma poderá sig-
nificar, em última instância, perdas em termos de performance, o que poderá com-
prometer o desenvolvimento de sistemas com alto volume de transações ou em
tempo real. Conforme Medvidovic et al., apenas a UML não é suficiente para “cap-
turar” todos os aspectos necessários à modelagem de uma arquitetura de software
completa, necessitando de extensões ADL (Architecture Description Languages).
O direcionamento da modelagem para domínios específicos (domain specific
modeling) poderia trazer ganhos para MDA (AGRAWAL, 2003; COOK, 2004; MELLOR et
al., 2004), possibilitando a geração de aplicações mais bem ajustadas para suas
efetivas condições de utilização.
Existem ainda as dificuldades na transformação PIM para PSM, pois além da
oferta de uma enorme diversidade de plataformas (CCM, J2EE, .NET, etc.), se tal
transformação não for precisa o suficiente, a geração de código não será possível
ou não produzirá os ganhos de produtividade esperados. Cada uma destas platafor-
mas possui uma API bastante ampla, complexa e nem sempre bem documentada;
é muito difícil a construção dos standard mapping para realização das transforma-
ções automáticas. Efetivamente só foram demonstrados os mapeamentos para
CORBA (OMG, 2004c) e J2EE (ALEXANDRE, 2003; COOK, 2004). Existem sérias dú-
vidas quanto a capacidade e interesse da indústria de TI na confecção de UML
profiles para todos os domínios específicos (THOMAS, 2003). Ainda nesta questão,
Fowler (2004) não vê ganhos adicionais da MDA quando comparada com os resul-
tados do desenvolvimento sustentado por padrões, bibliotecas e frameworks.
Observamos também que dentre as diversas ferramentas oferecidas pelos inú-
meros fornecedores que “adotaram” a MDA, nenhuma é capaz de realizar comple-
tamente as transformações entre PIM e PSM, ou mesmo efetuar a geração de
código a partir do PSM, pelo menos não como idealizado pela proposta desta
arquitetura. Efetivamente as ferramentas existentes apenas adaptam os métodos

de trabalho previamente existentes numa “roupagem” MDA. Este cenário é
desconfortável, pois remete a uma situação semelhante durante a década de 80,
quando muito foi “prometido” para as ferramentas CASE (Computer Aided Software
Engineering) e efetivamente pouco foi implementado e disponibilizado, mesmo que
comercialmente (COOK, 2004; FOWLER, 2004; THOMAS, 2004).
Percebemos, finalmente, que nos mesmos argumentos que incentivam o uso
da MDA residem algumas dúvidas, bastante sérias, quanto aos ganhos que podem
ser obtidos.
CONCLUSÃO
A proposta da MDA é oferecer meios concretos para melhorar a produtividade,

portabilidade, interoperabilidade, manutenabilidade e documentação de sistemas.
Para isto esta arquitetura estabelece seu foco na modelagem da funcionalidade e
comportamento de aplicações e sistemas distribuídos, separando os aspectos
particulares das tecnologias que serão de fato usadas em sua implementação.
Desta maneira é necessária a criação de modelos detalhados e representativos
dos aspectos funcional-comportamental e tecnológico, nos quais se posicionam a
UML e as demais linguagens que sustentam a MDA.
A UML, elemento central para a construção de modelos MDA, provê uma gran-
de variedade de elementos para o projetista de software, tais como múltiplas visões
inter-relacionadas do sistema, uma semântica que permite a expressão de meta-
modelos e uma série de linguagens de extensão que permitem suprir outras neces-
sidades. Mas como discutido, além de sua complexidade, a UML ainda não permi-
te a definição semanticamente completa de modelos para qualquer domínio.
Embora seja coerente a proposta da OMG na utilização de outras linguagens
complementares para expressão, armazenamento e processamento dos modelos
necessários à operacionalização da MDA, isto adiciona uma complexidade indese-
jável ao processo.
Outro benefício proposto é a automação da tarefas de transformação através do
emprego de técnicas de mapeamento dos modelos, mas neste ponto também resi-
dem dúvidas sobre a real capacidade das ferramentas oferecidas hoje e nos próxi-
mos anos, o que compromete parcialmente os ganhos prometidos.
Considerando este contraponto, concluímos que o principal benefício da MDA
é, efetivamente, os ganhos de qualidade e neutralidade proporcionados pelas ativi-
dades de modelagem, especialmente quando realizada independente da platafor-
ma. A automatização do processo de transformação destes modelos em outros
tecnologicamente particularizados poderá trazer grandes ganhos, justificando os
trabalhos de pesquisa realizados nesse sentido. Até lá, vale a pena utilizar os
conceitos da “engenharia de modelagem”, mesmo que seus procedimentos sejam
efetuados manualmente.
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O DUALISMO E A CONCEPÇÃO DE HOMEM

EM RENÉ DESCARTES
Sidnei Ferreira de Vares*

José Renato Polli**
RESUMO
O presente artigo tem por objetivo analisar a concepção cartesiana de homem, abordando os
principais aspectos da teoria de René Descartes, principalmente a questão do dualismo corpo e
alma. Desejamos suscitar uma discussão em torno do homem cartesiano, visto como “coisa pensante”
ao mesmo tempo em que partilha de uma dimensão corpórea e concreta (res extensa). Com efeito,
não pretendemos superar as aporias deixadas pela teoria cartesiana, fato do qual os pósteros
têm-se imbuído com enorme avidez, mas apenas discutir tais posicionamentos. Não temos a pre-
tensão de abarcar todos os aspectos no pensamento cartesiano, mas buscaremos desenvolver
uma análise sintética de seu pensamento, para num segundo momento discutirmos a questão do
dualismo corpo e alma e sua concepção de homem.
Palavras-chave: racionalismo, dualismo, dúvida metódica.
ABSTRACT
This article aims to analyse the René Descartes’ conception of man, approaching the main
aspects of his theory, especially the question of dualism – body and soul. We intend to suscitate a
discussion about this man, seen as a “thing that thinks”, sharing simultaneously a concrete, bodily
dimension (res extensa). In fact, we don’t intend to surpass the doubts left by the Descartes’
theory, an objective exhaustivelly pursued by the thinkers that come after him, but only to discuss
these positions. We don’t have the intention of comprising all the aspects of Descartes’ thoughts,
but we will try to develop a synthetic analysis of it, in order to discuss his conception of man and
dualism.
Key words: rationalism; dualism; methodical doubt.
A VIDA DE DESCARTES
Nascido em La Heye, província francesa de Turena, em março de 1596, René

Descartes vem de uma família abastada. Ainda muito cedo perdeu a mãe e foi
criado pelos avós. Ao completar 10 anos, o pai o enviou para o famoso Colégio
Nacional de La Flèche, onde passou a freqüentar um ambiente de disciplina rígida
*
Licenciado em História e Pedagogia, graduando em Filosofia e Pós-graduado em Psicopedagogia. Professor do
Centro Universitário Assunção.
*
Licenciado em Filosofia e Pedagogia, Mestre em História Social (PUC-SP), doutorando em Educação (FEUSP).
Professor do Centro Universitário Padre Anchieta.
e de conteúdo humanístico, resultado da educação preconizada pelos jesuítas.

Contudo, esse programa humanístico pouco lhe interessou, pois era na mate-
mática e na geometria que Descartes se comprazia.
Foi na empreitada militar que nosso filósofo conheceu um jovem médico cha-
mado Beckman, que era fascinado pela matemática e com o qual trocou alguns
conhecimentos que influenciaram a aversão de Descartes aos estudos humanísticos,
principalmente pela ausência de objetividade e certeza.
Foi numa viagem que Descartes teve a intuição, através de três sonhos conse-
cutivos, de que caberia a ele reformar a filosofia. O sonho do filósofo marchou para
a concretização quando ele abandonou a vida militar para dedicar-se exclusivamen-
te aos estudos filosóficos.
A partir daí, estabeleceu-se na Holanda e iniciou sua jornada. Escreveu algu-
mas obras que ganharam projeção, seja pela originalidade ou pelas controvérsias e
oposições que desencadearam. O fato é que Descartes lançava uma nova forma de
filosofia, que colocava em xeque todo o legado ontológico da filosofia medieval. Seu
sistema filosófico de antemão procurou ser uma reflexão epistemológica, debru-
çando-se sobre a capacidade da razão de conhecer. Propôs-se o papel de recons-
truir a filosofia sobre bases estritamente racionais, pois, como as humanidades já
lhe tinham indicado, os sentidos eram imprecisos e pouco confiáveis.
O verdadeiro conhecimento só poderia advir da razão. Contudo, nem mesmo a
razão escapou à análise cartesiana, haja vista que era necessário averiguar sua
capacidade. Inaugurou a dúvida metódica e a aplicou a tudo, inclusive à capacidade
da razão.
OS ESTUDOS HUMANÍSTICOS EM LA FLÈCHE
Para compreendermos o pensamento cartesiano é importante analisar que tipo

de educação Descartes recebeu, pois contra parte do sistema de ensino de então
ele se insurgiu.
Para entendermos qual o impacto da educação humanista no pensamento
cartesiano, devemos antes analisar o contexto educacional da época. O século XVI
foi marcado por uma grande cisão na religião cristã. As 95 teses de Lutero, publicadas
em 1517, não só cindiram a igreja cristã, como forçaram uma posição mais dura
por parte dos católicos diante do avanço das idéias protestantes. Um dos “campos
de batalha”, onde se travou o embate entre católicos e protestantes, foi a educa-
ção.
Os jesuítas, pelo lado católico, tiveram grande atuação. A ordem dos Jesuítas
foi fundada em 1534 pelo soldado espanhol Inácio de Loyola (1491–1556), sendo
reconhecida pelo Papa em 1540 e ganhando em poucas décadas uma projeção
sem igual.
Pelo seu caráter militar, imprimia um espírito de cruzada às suas ações. Como
afirma o historiador Frederich Eby em sua História da Educação Moderna, o propó-

sito da companhia era o de “... agir com um corpo militante de homens absoluta-
mente dedicados a destruir a heresia por todos os meios e a converter o mundo
pagão à fé católica” (1998: 93). Como seu patrono, a Companhia de Jesus tinha
caráter prático e ativo.
Uma das frentes na qual a Companhia de Jesus operou, muito embora esta não
fosse a prioridade, foi justamente a educação. Não tardou para que os colégios
jesuítas marcassem presença em toda a Europa. Os jesuítas perceberam rapida-
mente que a educação poderia ser um campo estratégico para cessar o avanço
protestante, posto que esta é um dos principais elementos para a constituição de
uma sociedade. Criaram colégios para atender o ensino secundário e superior. Ao
ensino básico dedicaram pouca atenção. Porém, algumas décadas depois da cria-
ção dos primeiros colégios, os jesuítas avançaram em número e poder, rivalizando
com os colégios e universidades protestantes. Por volta de 1615, quando Descar-
tes estava com aproximadamente 19 anos, os jesuítas dirigiam 572 colégios, e em
1705 o número tinha crescido para 769. Alguns desses colégios eram bem gran-
des, registrando só na província de Paris 13 000 estudantes.
A FUNDAÇÃO DE LA FLÈCHE
O colégio de La Flèche foi fundado em 1604, quando Descartes estava com 8

anos. A escola estava sob a proteção de Henrique IV, rei da França, que doou aos
jesuítas um palácio e amplos recursos para a Ordem. Numa França pacificada
depois de tantas lutas políticas e religiosas, o colégio de La Flèche em pouco
tempo tornou-se um dos mais famosos, recebendo o coração de Henrique IV após
sua morte em 1610. Descartes, após ter perdido a mãe e ter passado a infância
sob a tutela dos avós paternos, foi mandado pelo pai, em 1606, ao colégio La
Flèche, onde permaneceria até 1614. Seguindo a tradição jesuítica, La Flèche só
aceitava alunos após completarem 10 anos de idade e somente meninos.
O sistema de ensino de La Flèche não diferia dos demais colégios jesuítas.
Apesar de algumas mudanças educacionais ocorridas na França, principalmente
através de Rabelais e Montaigne, o programa de ensino católico permanecia o
mesmo do final da idade média e início da idade moderna. De regime extremamen-
te rígido e controlado, La Flèche seguia um programa humanista de ensino, dividido
em dois tipos: a) o inferior, que durava 5 ou 6 anos; e b) o superior, já em nível
universitário. O colégio inferior, pelo qual passou Descartes, era dividido em três
classes de gramática e uma quarta de retórica. O estudo do grego, latim, gramáti-
ca e matemática fazia parte do currículo do colégio. A língua vernácula cedia lugar
às línguas clássicas e a ausência das ciências físico-naturais também foi comum.
Como afirma o historiador argentino Lorenzo Luzuriaga (1984), o método de ensino
consistia em “... lição ou preleção, explicação, repetição, composição, etc., méto-
dos predominantemente verbais e, em grande parte, memoristas e formalistas.

Dava-se especial importância à elocução e à redação, assim como à leitura dos
clássicos”.
Tem-se notícia de que Cícero era o autor mais lido entre os clássicos, e a
repetição à exaustão era um método utilizado pelo colégio. A educação oferecida
por La Flèche, embora de excelente qualidade, tinha caráter extremamente espiri-
tual e religioso, além de um grande teor de civismo e fidelidade à monarquia france-
sa. A emulação entre as turmas de alunos, assim como entre colégios, foi caracte-
rística marcante deste período, motivando-os a pequenas disputas intelectuais. A
disciplina era rígida. Os jovens eram isolados e nada que fosse exterior ao colégio
deveria tirar-lhes a atenção. A repetição das lições era feita constantemente e aqueles
que se saíssem bem eram devidamente premiados.
A falta de praticidade dos ensinamentos fez Descartes declarar mais tarde no
seu Discurso do Método: “Eu estava num dos mais célebres colégios da Europa,
onde pensava que deveriam existir homens sábios, se eles existissem em algum
lugar da terra. (...) Alimentei-me de letras desde minha infância, e, devido ao fato
de me terem persuadido de que por meio delas podia-se adquirir um conhecimento
claro e seguro sobre tudo o que é útil à vida, tinha extremo desejo de aprendê-las.
Porém, assim que terminei todo esse curso de estudos, ao fim do qual costuma-se
ser recebido na fileira dos doutores, mudei inteiramente minha opinião”.
Esta situação nos remete a pensar o atual modelo de escola, se ainda não se
baseia em muito neste perfil de racionalidade que prima pelo conhecimento por si
só, de maneira repetitiva e “pouco racional”.
Apesar da frustração de Descartes, este ainda chegou a recomendar com cer-
ta insistência La Flèche a um amigo, quando lhe foi perguntado sobre onde deveria
encaminhar o filho para seus estudos.
AS INFLUÊNCIAS CARTESIANAS
Todo o legado filosófico deixado pelo autor de O discurso sobre o método teve
amparo nas mais distintas correntes de pensamento. Iremos aqui ressaltar algu-
mas das influências incorporadas pelo pensamento cartesiano que ao nosso ver
foram importantes e, talvez, sem as quais seria impossível Descartes construir seu
edifício filosófico.
Entre as mais apreciáveis, podemos facilmente detectar a influência do pensa-
mento platônico.
Muito embora Descartes, num primeiro momento, faça inúmeras críticas ao
ontologismo medievo, principalmente ao pensamento aristotélico, resguarda alguns
aspectos da filosofia platônica. Podemos certificar tal afirmação no fato de Descar-
tes manter o dualismo entre corpo e alma. Contudo, não podemos comparar por
completo os dois modelos dualistas. Ambos possuem diferenças substanciais,
mas a aproximação entre eles é inegável. Descartes vê a alma como substância
independente do corpo e nesse aspecto se aproxima de Platão.

Outra influência sobre o pensamento cartesiano é a do conceito da dúvida. A
dúvida, adotada como método, traz alguma influência do ceticismo ético de
Montaigne. Embora o ceticismo apregoe a suspensão de todo e qualquer juízo, o
ceticismo de Montaigne não pode ser visto como um ceticismo radical ou lógico.
Esse tipo de ceticismo está mais ligado ao pensamento pirrônico ou então ao
ceticismo acadêmico de Arcesilau e Carnéades. Definitivamente esta não era a
idéia de Montaigne. Tal ceticismo, que contagia grande parte do mundo moderno, é
absorvido por Descartes. Entretanto, não podemos afirmar que ele o adotou inte-
gralmente. A dúvida metódica cartesiana não pressupõe em nenhum momento a
suspensão de todo o juízo. Descartes adota a dúvida como primeiro passo para
com a mesma dúvida refutar o ceticismo.
Essas seriam as duas maiores influências filosóficas sobre Descartes. Contu-
do, temos que frisar que nosso pensador recebe influências igualmente das ciên-
cias matemáticas e geométricas, sem as quais não poderia ter erigido seu edifício
teórico.
As influências das ciências racionais sobre o pensamento cartesiano são res-
ponsáveis por inúmeras críticas posteriores que recebe de alguns pensadores. Pascal
o acusou de supervalorizar a razão, desconsiderando outras dimensões do huma-
no. A filosofia cartesiana abriu as portas para o método científico que iria perdurar
por toda a modernidade e alcançar seu ápice no cientificismo do século XIX.
O PAI DA FILOSOFIA MODERNA
Descartes é, indubitavelmente, um dos maiores filósofos da modernidade. Sua

originalidade, assim como suas idéias, lhe valeu o aclamado título de “pai da
modernidade”, pois deixou-nos um legado teórico que influenciou toda a filosofia
posterior, num amálgama de soluções e problemas que até o século XIX marcaram
toda a discussão filosófica.
É certo que Descartes não conseguiu dar cabo de todos os problemas que
levantou. E nesse ponto, as críticas à sua filosofia não tardaram a acontecer. Pascal,
Vico e Hobbes podem ser incluídos entre aqueles que viram nas idéias cartesianas
aporias difíceis de serem resolvidas. Até mesmo Malembrache, discípulo de Des-
cartes, não acolheu por completo as idéias do mestre, afastando-se deste em
alguns pontos.
DESCONSTRUÇÃO E CONSTRUÇÃO
Sobre a filosofia cartesiana, podemos afirmar que o filósofo francês se imbuiu

de um espírito original e ao mesmo tempo salvacionista. Original, pois rompe em
grande parte com a tradição do pensamento medieval. Salvacionista, pois se atribui

o papel de “salvar” o pensamento moderno, assim como a tradição cristã-medieval
que de início renega, buscando solucionar os problemas em torno do homem, de
Deus e do próprio mundo.
Para tanto, o pensamento cartesiano passa por dois movimentos facilmente
detectáveis. O primeiro chamaremos de “desconstrução”, no qual o filósofo busca,
em parte influenciado pelo ceticismo que marcara o início da modernidade,
desconstruir todo o edifício filosófico anterior, pois aquilo que é construído por um
único arquiteto apresentar-se-á de maneira mais perfeita do que aquele edifício
reformado ou construído por vários arquitetos.
Contudo, esse movimento de desconstrução não é um movimento cético por
excelência. O ceticismo cartesiano não é como o ceticismo ético de Montaigne ou
o radical, como o ceticismo pirrônico, suspendendo todo e qualquer juízo. Trata-se
de um ceticismo inicial, baseado na dúvida metódica, mas que será posteriormente
abandonado quando encontrada a primeira certeza.
O movimento desconstrutor de Descartes põe em dúvida o conhecimento ba-
seado na experiência, se estendendo num segundo momento ao pensamento, pois
afinal não há nada que nos possa certificar de que o mundo real não seja um sonho
ou que não estejamos sendo enganados por um tipo de gênio maligno.
Se tudo o que sentimos e pensamos pode ser resultado de uma grande ilusão,
Descartes, baseado no método matemático, busca a partir da dedução encontrar
uma primeira verdade, irrefutável e certa, a partir da qual irá passar para a segunda
etapa de sua filosofia, que chamaremos de “movimento de construção”. Enquanto
averiguava que tudo poderia ser uma ilusão, encontrou pressupostos de uma pri-
meira e certeira afirmação. A partir do método da dúvida, era necessário que o eu
que pensava fosse alguma coisa, afinal: se duvido, penso.
A partir dessa primeira constatação, utilizando o método dedutivo (matemático
por excelência), desemboca numa primeira certeza: “Penso, logo existo”.
Estava lançado o pilar, original e inovador, sobre o qual o nosso filósofo cons-
truiria sua filosofia.
Passamos agora ao segundo movimento do pensamento cartesiano, ao qual
chamamos de “construção”. Nessa segunda etapa do pensamento cartesiano, muitos
dos pressupostos ontológicos do pensamento cristão-medieval, que abandonara
na fase precedente, serão novamente reacendidos e, de certa forma, resguarda-
dos.
Descartes procura solucionar os problemas referentes a Deus e ao mundo.
Vimos que Descartes chega a uma primeira certeza, o cógito, que certifica a exis-
tência de uma essência humana. Porque duvido, penso, e se penso só posso fazê-
lo existindo. Mesmo repetindo a dúvida, ou seja, mesmo duvidando da dúvida só o
faço pensando, e portanto certifico ainda mais minha existência.
Descartes sabe que essa essência humana não é de todo perfeita. A idéia de
perfeição, que está em nós de maneira inata, como a marca do artista em sua obra,
só suscita a busca por um ser verdadeiramente perfeito, que em última instância

reafirmaria não só nossa existência, mas também a existência do mundo. E é
porque é perfeito que o mundo (res extensa) e o Eu (res cogitans) existem. Ora,
esse Ser perfeito só pode ser um: Deus. Com efeito, o Deus cartesiano não deve
ser tomado como um Deus religioso. O Deus cartesiano é o Deus dos filósofos, ou
seja, a razão.
Descartes certifica a existência do mundo (extensão) e supera a inicial dúvida
da ilusão protagonizada pela figura de um gênio maligno e enganador. A perfeição
de Deus não pode acometer a enganação ou ilusão, caso contrário Deus não seria
perfeito.
O mundo corpóreo é reduzido por nosso filósofo à extensão e ao movimento,
não necessitando de outros atributos para existir. A diversidade das coisas deriva,
em última análise, da combinação e variação da extensão e do movimento (autô-
mato).
Com efeito, Descartes chega à conclusão de que existimos enquanto “coisa
pensante” e que o mundo (extensão) é como sentimos, pois ambos estão alicerçados
pela perfeição de Deus. Assim, é Deus quem garante a existência do mundo, as-
sim como garante que ele é tal como nos aparece.
O DUALISMO CARTESIANO E A CONCEPÇÃO DE HOMEM
Duas obras são fundamentais para se entender o dualismo cartesiano. A pri-

meira é O Discurso do Método, na qual principalmente nas últimas partes o autor
ressalta a concepção de substância e corpo. A segunda é a obra intitulada Medita-
ções.
Descartes concebe o homem como um ser dual, ou seja, um ser cuja substân-
cia é o cógito. Para Descartes, o cógito (res cogitans) é uma substância fechada,
completa, independente, e portanto diferente do corpo. A alma, que aqui não deve
ser entendida no sentido religioso do termo, independe do corpo para existir, afinal,
posso até fingir que não tenho corpo, mas não posso tentar abdicar de pensar.
Neste sentido, a substância alma é aquilo que faz com que eu exista.
O pensamento independe do corpo, e mesmo que este esteja à deriva da mor-
te, aquele perduraria. Descartes praticamente se apóia em alguns aspectos da
teoria platônica e proclama a imortalidade da alma.
Entretanto, diferentemente de Platão, não defende a existência de um mundo
de idéias, ao qual a alma retorna com a destruição corpórea. Alma e corpo só
estariam ligados graças a uma glândula (a glândula pineal), manifestando-se atra-
vés daquilo que intitulou de “espíritos de animais”, que são como “ventos sutilíssimos”.
O corpo não passa de um autômato, isto é, uma máquina, que assim como o
corpo dos animais é regido por lei naturais de funcionamento. Neste ponto, Descar-
tes parece se posicionar contrariamente à divisão da alma preconizada por
Aristóteles, afirmando que a alma é um atributo apenas humano.

Se o corpo é uma máquina, tanto esta quanto a natureza poderiam ser enten-
didas a partir do desvelamento das leis naturais. Nota-se a influência do pensamen-
to matemático em Descartes, que reduz o mundo (res extensa) a fórmulas que
podem ser descobertas e entendidas.
Descartes prima por um pensamento abstrato, relegando a segundo plano o
mundo concreto. Mesmo não desconsiderando a metafísica, afinal sobre esta re-
pousaria a existência do mundo natural, Descartes lança as sementes do materia-
lismo que alcançou seu ápice nos séculos XVIII e XIX.
O problema de Deus também deixou suas ressonâncias. O aprofundamento de
alguns aspectos da filosofia cartesiana levaria Espinosa ao panteísmo.
Sobre o racionalismo, seu desenvolvimento posterior levou Hegel ao idealismo,
ignorando quase que por completo o mundo real. Na verdade, as problemáticas
levantadas pelo pensamento cartesiano influenciaram toda a filosofia moderna, fa-
zendo-se sentir pelo menos até o início século XX.
A RACIONALIDADE NA CONTEMPORANEIDADE
Levando em conta a grande importância do racionalismo cartesiano para a

instituição da ciência moderna, há que se destacar a crítica que os filósofos da
escola de Frankfurt fizeram, já nas primeiras décadas do século XX, ao modelo de
racionalidade que se erigiu na modernidade, a partir do pensamento racionalista
cartesiano. Chamaram de “razão instrumental” o uso desmedido da razão para fins
de dominação e controle.
Habermas tem se destacado por tentar reconstruir as origens da racionalidade
moderna, propondo uma epistemologia que visa resgatar a razão das amarras da
instrumentalização capitalista.
Entre os efeitos mais notados a partir desta exacerbação do uso da razão em
moldes instrumentais é o sufocamento da subjetividade, que Habermas propõe
como base para a construção de um diálogo intersubjetivo, caminho possível para
a superação dos falsos usos da razão e dos ceticismos promovidos pelos filósofos
da chamada “pós-modernidade”.
DESCARTES, René. O discurso do Método. São Paulo: Martins Fontes, 2000.
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cional, 1967.
KNOWLEDGE MANAGEMENT (KM) - UM ESTUDO

DE CASO SOBRE A IMPLEMENTAÇÃO DA TEORIA
DAS RESTRIÇÕES E CORRENTE CRÍTICA NA
FERPLAST INDÚSTRIA E COMÉRCIO
Carlos Henrique Pellegrini *
“O sucesso, tal como a felicidade, costuma ser fugaz quando o buscamos

com um fim em si mesmo. Por isso todos os profissionais vitoriosos não se con-
centram no próprio sucesso, mas sim na qualidade coletiva.”
Richard Shea
RESUMO
Dentro da Knowledge Management (KM), a Teoria das Restrições (TOC) é uma filosofia global
de Gerenciamento Tecnológico Empresarial que tem como propósito promover a contínua melhoria
do desempenho de qualquer organização que tenha uma meta bem definida, através de soluções
que enfocam suas restrições. A TOC aplicada a projetos constitui uma abordagem recente, datada
de 1996, denominada Corrente Crítica quando aplicada em Projetos Empresariais. Os pressupostos
assumidos foram exatamente os mesmos de outros aplicativos da TOC, como logística da produ-
ção, distribuição física, marketing e vendas, entre outros.
Palavras-chave: Teoria das Restrições, TOC, Corrente Crítica, eficiência, efetividade, eficá-
cia, Knowledge Management, Gestão do Conhecimento, sucesso empresarial, ganhos, multiprojetos.
ABSTRACT
As a part of Knowledge Management (KM), the Theory of Constraints (TOC) is a global

philosophy of technological management of enterprises that has the purpose of promoting the
continuous improvement of the performance of any organization that has a well defined goal,
through solutions that focus its constraints. The TOC, employed in projects, is a recent approach,
dated 1996, and is called Corrente Crítica when employed in projects of enterprises. The previous
assumptions were exactly the same as other employments of the TOC, such as logistics of production,
geographical distribution, marketing and sales, among others.
Key words: TOC – Theory of Constraints; Knowledge Management; Corrente Crítica;
effectiveness; success of enterprises.
*
Mestre em Administração – PUC/SP. Aluno especial e doutorando FEA USP/SP, Engenheiro e Administrador. É
professor titular nas FEAs “Padre Anchieta”, PUC/SP, UNIP/JUNDIAÍ. Pós-graduado em Engenharia Econômica
(UNICAMP) e Engenharia de Produto (USJT). Diretor Operacional da Maxirecur Consulting e membro de diretorias
e conselhos de diversas empresas privadas. pellegrini@maxirecur.com.br www.maxirecur.com.br
OBJETIVO
O presente estudo de caso analisa o processo de implementação da Corrente

Crítica ( TOC) em um fabricante brasileiro de peças plásticas e ferramentas de alta
precisão em dificuldades financeiras e mergulhado em resultados negativos. Todos
os problemas inerentes à implementação da gestão tecnológica e à mudança
organizacional foram apresentados e discutidos. Os resultados alcançados foram
surpreendentes.
HISTÓRICO DA EMPRESA
A empresa Ferplast foi fundada em 1972 em São Paulo por René Bourquim, um
técnico suíço com grande conhecimento na área de relojoaria e mecânica fina,
fabricando peças de plástico e relógios despertadores. A empresa tem passado por
várias fases de desenvolvimento, como o lançamento de diferentes produtos e a
mudança para Mairinque em 1978. Mairinque é uma pequena cidade, localizada a
80 km de São Paulo, onde a Ferplast se encontra até hoje, e esta conta com cerca
de 300 funcionários e fatura cerca de R$ 1.800.000,00 mensais.
Seu parque industrial está equipado com aproximadamente 70 injetoras de
plástico de última geração, sendo 80% de 15 a 300 toneladas de pressão de fecha-
mento e o restante de 30 a 160 toneladas. Conta ainda com 11 máquinas de
eletroerosão, vários tornos de precisão relojoeira, fresadoras CNC, constituindo
assim uma verdadeira ferramentaria totalmente suíça.
Em 1993 abriu uma filial em Portugal, tendo em mente a entrada no mercado
europeu para comercializar seus produtos e fazer intercâmbio de tecnologia. Em
1995 obteve a certificação ISO 9000 pela TUV e a QS 9002 em 1998. Fornece
atualmente para empresas como a Philips, Xerox, Walita, Brastemp, Marelli, Den-
so, HP, Bosch, Valeo e Brose.
A Ferplast possui acordos com grupos empresariais como Mikron (Suíça) e
Meier (Alemanha), instituições de ensino como a Universidade Federal de São
Carlos, Universidade do Minho em Portugal, St. Gallen na Suíça e Senai em São
Paulo.
A empresa possui um planejamento estratégico para sete anos, iniciado em
1998, bastante detalhado e com planos ambiciosos que já estão mostrando resul-
tados quanto a crescimento de vendas, futuras certificações, satisfação do cliente
externo e parcerias.
Atualmente a empresa fabrica engrenagens e insertos com padrão internacio-
nal, sendo competitiva frente a concorrentes americanos, europeus e japoneses,
iniciando exportações em ritmo crescente. As áreas de atuação são: máquinas e
equipamentos de escritório, telefonia e mercado automobilístico. As parcerias com
clientes durante o desenvolvimento de produtos têm sido desempenhadas com
grande sucesso e têm trazido vantagens para todos os atores envolvidos. Assim
ela desenvolveu conjuntos eletrônicos com grande versatilidade, pois domina a
tecnologia de produtos estampados, injetados, sobre-injetados, soldas de
termoplásticos, hot stamping, tampo print e montagem.
Constitui ponto forte da empresa sua equipe enxuta e integrada, permitindo o
lançamento de produtos novos desde sua concepção, passando por prototipagem,
ferramental, produção e montagem em tempo considerado impossível por seus
concorrentes maiores (15 a 20 semanas), podendo ocorrer casos isolados em que
o lead time chegou a dois dias para um pedido em Portugal.
Uma das maiores preocupações da empresa é a atualização técnica constante
e o cuidado para manter sua independência de ação no sentido de não sofrer o que
a grande maioria de empresas de seu porte enfrentou, como perda de liberdade
devido a fusões, compras ou mesmo concordatas/falências de empresas de porte
maior que a Ferplast, como a Trol, Interplastic ou Goyana.
A empresa passou por várias fases em conseqüência da conjuntura do país. No
início, a Ferplast baseava sua produção na fabricação de peças técnicas, engrena-
gens e relógios despertadores de mesa. Em 1987, a pedido da Philips, começou a
agregar valor ao montar pequenos conjuntos. Na época, suas prioridades, valores,
ideais se resumiam em precisão, confiabilidade, profundo conhecimento técnico,
qualidade, paixão pela mecânica e padrão suíço. Alguns anos depois, o mercado
começou a se acirrar, quando algumas das grandes empresas clientes da Ferplast
deixaram de comprar em São Paulo e passaram a utilizar incentivos fiscais para
se manterem competitivas, importando via Manaus, por exemplo. O plano Collor
que se seguiu impôs à empresa um período de quatro anos de busca de uma nova
vocação e personalidade. Assim, a Ferplast passou a procurar nichos de mercado
para fugir do padrão de pequenas empresas que vinham se constituindo. Passou a
fabricar conjuntos montados, fazer parcerias de desenvolvimento com clientes e
acordos com empresas que detinham o conhecimento. Nesta fase, aos valores já
existentes mas não expressos, passaram a ser incluídos também de maneira for-
mal a ética, identidade própria e cuidado com o meio ambiente. A empresa descen-
tralizou a estrutura organizacional, costurou acordos de licença e ligações com
grupos no exterior e sua meta passou a ser tornar-se melhor que a média, ser líder
no mercado de nichos e ser um dos três fornecedores principais de peças de
plástico. A empresa passou a investir 1,5% do faturamento em treinamento e dei-
xou de ser definitivamente tão vulnerável às oscilações de mercado.
DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO E DOS PRODUTOS E SERVIÇOS DA EMPRESA
A Ferplast Indústria e Comércio Ltda, fabricante de peças plásticas e ferramen-

tas de alta precisão, estava em péssimas condições sob todos os aspectos em
abril de 2003. O lead time prometido aos clientes era longo e raramente cumprido,
havia estouros orçamentários, as prioridades mudavam com muita freqüência, im-

perava a lentidão em responder a novas oportunidades de negócio e principalmente
seu ROI (retorno sobre o investimento) permanecia perigosamente no vermelho.
Antigamente a situação era completamente oposta, a empresa era considerada
um verdadeiro caso de sucesso empresarial, principalmente no período de 1970 a
1989, quando liderou o fornecimento de peças plásticas para grandes clientes como
IBM, Bosch e Philips, sempre fabricando um mix restrito de componentes em ele-
vado volume. Quando entraram os anos 90 houve uma dramática mudança no mer-
cado que afetou seu resultado por toda a década seguinte; por causa de incentivos
fiscais quase todos os clientes foram embora para Manaus desfrutar do direito às
baixas taxas de importação de componentes, inclusive plásticos, e o faturamento
da Ferplast caiu de 20 milhões de dólares/ano para 4 milhões/ano em um período
menor do que doze meses. A crise não tardou. Passada a tempestade, a empresa
precisou se reinventar rapidamente também; a nova ordem era fornecer uma eleva-
da variedade de produtos em pequenos volumes para diferentes nichos de merca-
do. Porém, o que mais preocupava o jovem CEO René Bourquim Galves, na tenta-
tiva de vislumbrar uma trajetória de recuperação, era a urgente necessidade de
melhorar sua eficácia no gerenciamento de seus projetos, uma competência es-
sencial para seu negócio make-to-order. O seu principal dilema estava na alocação
ótima dos recursos: seriam os novos projetos que deveriam ser priorizados para
corroborar um aumento da sua participação de mercado ou seriam os projetos
existentes que deveriam ser priorizados para assegurar ao menos a satisfação dos
atuais clientes. Seu grande problema era que freqüentemente os recursos não
estavam disponíveis quando necessários e toda a gerência estava em constante
pressão para aumentar o efetivo para dar vazão aos picos de demanda.
Em junho de 2003, um amigo próximo que estava trabalhando na EATON reco-
mendou com veemência a René a implementação da Corrente Crítica, uma nova
metodologia de gestão de projetos que estava sendo também implementada com
sucesso na sua empresa. Imediatamente René estabeleceu os contatos necessá-
rios para melhor conhecer a metodologia, gostou e logo iniciou sua implementação.
Os resultados não tardaram a chegar. Neste momento, numa bela tarde de julho de
2004, René prepara uma apresentação para os acionistas da Ferplast para infor-
mar as principais mudanças ocorridas nos últimos doze meses e os passos vin-
douros. Quais foram os principais acertos e deslizes durante a implementação da
Corrente Crítica? Será que todos os esforços valeram a pena? O que falta mudar?
Para o que mudar? Trata-se de uma importante reunião para o próprio futuro do
negócio. Os acionistas delegaram a René a tarefa de recuperação da empresa,
agora desejam informações detalhadas dos resultados alcançados e principalmen-
te sobre o nível do retorno do capital investido.
REVISÃO DA LITERATURA
A Teoria das restrições TOC teve início na década de 70, quando Eliyahu Goldratt,
um físico israelense, se envolveu com problemas de logística de produção.

Segundo Goldratt, uma restrição é qualquer coisa que impeça o mesmo de
alcançar seu objetivo.
Na década de 80, escreveu um livro intitulado A Meta. Escrito na forma de
romance, o livro mostra a dificuldade que um gerente de fábrica encontra em admi-
nistrar sua empresa. No desenrolar da história o gerente vai descobrindo os princí-
pios da Teoria das Restrições de Goldratt, e a empresa recupera sua competitividade.
Goldratt é um grande crítico dos métodos de administração tradicionais. Após
o lançamento do livro, ele percebeu que várias empresas que aplicavam suas
técnicas obtinham avanço temporário ou avanços específicos em determinadas
áreas; a partir daí ele resolveu ensinar às pessoas o raciocínio lógico que usava
para resolver problemas.
Hoje em dia a Teoria das Restrições TOC é composta de dois campos: os
processos de raciocínio e os aplicativos específicos.
Uma das grandes contribuições da TOC é seu processo de otimização contí-
nua.
CONCEITOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES TOC
A TOC é baseada no princípio de que existe uma causa comum para muitos
efeitos. Esse princípio nos leva a uma visão sistêmica da empresa.
A TOC encara qualquer empresa como um sistema, isto é, um conjunto de
elementos entre os quais há alguma relação de interdependência. Cada elemento
depende do outro de alguma forma, e o desempenho global do sistema depende
dos esforços conjuntos de todos os seus elementos. Um dos conceitos mais fun-
damentais é o reconhecimento do importante papel da restrição de qualquer siste-
ma.
O primeiro passo é reconhecer que todo sistema foi constituído para um propó-
sito. Não criamos nossas organizações sem nenhuma finalidade. Na nossa reali-
dade qualquer sistema tem poucas restrições e ao mesmo tempo qualquer siste-
ma tem que ter pelo menos uma restrição.
A afirmação de que todo sistema tem que ter pelo menos uma restrição é
comprovada, pois se não houvesse algo que limitasse o desempenho do sistema,
este seria infinito. Se uma empresa não tivesse uma restrição, seu lucro seria
infinito.
Partindo desse pensamento foi criado o processo de otimização contínua da
TOC (para restrições físicas, pois para restrições não físicas são os seus proces-
sos de raciocínio), sempre direcionando os esforços à meta de qualquer sistema.
Esse processo é o alicerce das metodologias da TOC.
Pode-se dizer que a Teoria das Restrições se divide hoje em três grandes
grupos de atuação: os diagramas de causa e efeito, denominados de Processos de
Raciocínio, as definições de ganho, inventário e despesas operacionais como

norteadores para tomadas de decisões, e o método Tambor - Pulmão - Corda.
PRIORIDADE DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES TOC
O principal objetivo da TOC é otimizar os processos para obter lucro e, segun-

do Goldratt, só existem três maneiras de fazer isto: aumentar o ganho, diminuir as
despesas operacionais ou diminuir os investimentos no ativo.
Claro que a ênfase maior, dada pelas empresas, tem sido na diminuição das
despesas operacionais. Embora as empresas relacionem este tópico com a de-
missão de pessoal, isto pode causar danos à organização. Goldratt sugere que as
pessoas sejam remanejadas, o que pode não diminuir gastos efetivamente, mas
pode aumentar o lucro.
O ganho é visto pelas empresas como algo fora do controle, sendo assim os
gerentes preferem se concentrar em outras áreas.
Há poucos adeptos da idéia de redução do ativo, porque os ativos, exceto os
inventários, não são vistos como aspectos negativos.
Em vista destas mudanças de prioridades é que vamos conhecer o método
Tambor - Pulmão - Corda, porque na maioria das vezes o ganho pode ser aumenta-
do e os inventários reduzidos, simplesmente mudando a maneira como as ativida-
des são programadas na fábrica.
PROGRAMAÇÃO TAMBOR, PULMÃO, CORDA
Uma restrição num sistema é qualquer coisa que impeça o mesmo de alcançar
o seu objetivo; no caso da empresa com fins lucrativos, a restrição é aquilo que a
impede de ter mais lucro. Todo sistema possui uma restrição; se não possuísse
restrição a sua produção seria ilimitada. Geralmente sistemas de processamento
seqüencial têm apenas uma restrição; ela será o recurso com menor capacidade.
O objetivo da criação deste método foi eliminar problemas de demanda que
fábricas em expansão na década de 80 vinham enfrentando. A idéia era melhorar as
operações em fábrica, sem aumentar significativamente as despesas operacionais
e os ativos.
Em uma linha de produção o objetivo é concluir o trabalho em determinado
tempo; para isso os operários são colocados em seus postos, mas é claro que
cada um possui capacidades diferentes para processar determinadas tarefas. A
velocidade do trabalho está sujeita a várias interrupções e variações de velocidade
dos operários, e é claro que somente o último operário libera produtos acabados.
Portanto, se pensarmos na produção desde o momento em que a matéria-prima é
colocada na linha para ser trabalhada até o ultimo operário (que libera produtos
acabados), tudo o que há no processo produtivo entre estes dois pontos é o inven-
tário de material em processo. O problema então é reduzir o tempo que a matéria-
prima leva para se tornar produto acabado, sem é claro aumentar o tempo de traba-
lho na linha.
A solução chamada de Tambor - pulmão - corda (TPC) é “atar uma corda” entre
o início do processo e o ponto mais fraco do processo (restrição). Então, limita-se
a distância entre estes dois pontos e os outros funcionários, mais ágeis, podem
fechar brechas que venham a se formar no processo. Esta “corda” impede que o
material em processo aumente, e assim os operários mais rápidos ficarão sempre
à espera da matéria-prima criando um espaço na linha, chamado de “pulmão pro-
tetor”.
O tambor será o funcionário mais lento (restrição), pois ele marcará o ritmo de
produção sendo apressado pela necessidade de colocar matéria-prima na linha.
O TPC é um sistema de puxar demanda. O Gargalo é um recurso com capaci-
dade insuficiente para satisfazer a demanda. Quando um pedido não exige o uso
de um gargalo de restrição ele é liberado para a fábrica conforme a data de entrega
do mesmo, considerando-se o tempo de processamento e o tamanho do pulmão,
ou seja, se são necessários três dias para a produção, o pedido deve entrar na
linha três dias antes da data de entrega.
O sistema TPC exige que seja feita uma programação de produção, pela qual
alguns funcionários podem ficar ociosos e ajudar na restrição, e não simplesmente
que se mantenham todos ocupados na fábrica. No TPC todos trabalham para o
ganho e o ganho vem da eficácia na produção.
GERENCIAMENTO DAS RESTRIÇÕES - OTIMIZAÇÃO CONTÍNUA
O processo de aprimoramento contínuo contém cinco etapas:
1. IDENTIFICAR A RESTRIÇÃO DO SISTEMA
O sistema TPC permite controlar o processo de produção. Assim, se um palpi-

te inicial de onde está a restrição estiver errado, ela será denunciada pela presença
de inventário de material em processo não previsto e se acumulando à frente da
restrição real, ou talvez por vazio no pulmão protetor na frente da “restrição desig-
nada”.
2. EXPLORAR A RESTRIÇÃO DO SISTEMA
A idéia é não perder qualquer parte do recurso com restrição de capacidade,
não desperdiçar o que se tem à disposição. Pode-se, por exemplo, eliminar unida-
des defeituosas antes de chegarem à restrição para diminuir o fluxo de trabalho.
Mão-de-obra pode ser acrescentada à restrição para ajudar a reduzir o “tempo
perdido”. Enfim, explorar a melhor maneira de diminuir a restrição e aumentar o
ganho.
3. SUBORDINAR TUDO O MAIS À DECISÃO ACIMA
O propósito é defender as decisões relativas ao aproveitamento da restrição

antes de se tomar qualquer outra atitude, focalizando a maximização do ganho e
não a minimização do custo. Trata-se de não ser precipitado e aguardar pelos
resultados do tratamento da restrição.
4. ELEVAR A RESTRIÇÃO DO SISTEMA
Elevar a restrição significa aumentá-la. Se a restrição for uma máquina, outra

pode ser comprada. Se for um serviço, este pode ser enviado a terceiros. Talvez
algo que está ocioso possa vir a ajudar na restrição.
5. SE UM PASSO ANTERIOR À RESTRIÇÃO FOR QUEBRADO, VOLTE AO

PASSO 1
“Não deixe que a inércia se torne a restrição do sistema.”

Se uma restrição for elevada, algo irá tornar-se uma nova restrição. Energia e
atenção devem então se concentrar em identificar e lidar efetivamente com essa
nova restrição. As normas estabelecidas para apoiar a antiga restrição devem ser
mudadas ou eliminadas. Se este mecanismo não ocorrer, o progresso será detido
e provavelmente até invertido, à medida que a desilusão toma conta de todos.
O PROCESSO DE RACIOCÍNIO
O processo de raciocínio da TOC é uma coleção de ferramentas lógicas, que

tem por finalidade ajudar as pessoas a diagnosticar problemas, encontrar soluções
e preparar planos de execução. Bastante generalizado, pode ser aplicado tanto em
problemas de chão de fábrica quanto nas salas dos executivos. Ele não impede,
porém, que falhas ocasionadas por decisões erradas ocorram.
Ele se parece com o exercício físico, algo que se evita fazer, mas uma vez feito,
é bastante proveitoso. Ele forma disciplina nas decisões e pode ser usado para a
obtenção de consenso e a extração eficiente de informações dos indivíduos.

O processo de raciocínio começa com a premissa de que, para melhorar, as
pessoas precisam responder a três perguntas:
· O que mudar? Descobrindo a restrição do sistema.
Essa pergunta nos obriga a fazer um diagnóstico da situação, tentando encon-
trar o problema raiz do sistema e o que o está causando. Para responder estas
perguntas usamos a Árvore da Realidade Atual ( ARA; fig.1), que nada mais é que
um diagrama de causa e efeito que interliga os sintomas, permitindo encontrar a
restrição. Nesse caso a ARA é utilizada quando o problema não é aparente.
· Para que mudar? O que está por trás da restrição.
Na ARA encontramos o que impede a empresa de melhorar seu desempenho,
e para resolver o problema raiz usamos o Diagrama de Dispersão de Nuvem (DDN;
fig.2), ou simplesmente a Nuvem.
A nuvem é um diagrama de relação de necessidade, que contém 5 entidades:
1. O objetivo, que é o oposto de Problema Raiz da ARA;
2. Uma condição necessária para se atingir o objetivo;
3. Outra condição necessária para se atingir o objetivo;
4. Um requisito essencial para atingirmos a condição necessária;
5. Um requisito essencial para atingirmos a outra condição necessária.
Criação das estratégias principais:

1. Quais são os pressupostos que nos limitam;
2. Quais são as estratégias que permitem invalidá-los;
3. Qual é a direção da solução.
Para criar uma plataforma confiável de estratégias é necessário identificar as

causas comuns de todos os problemas e conflitos.
· Como causar a mudança? Dividindo a grande jornada em pequenos passos:
• Fornecedor – Restrição externa;
• Organização – Restrição interna;
• Cliente – Restrição externa.
Restrição externa: significa que sua performance está limitada pelo preço ou
entrega de seu fornecedor ou pela relutância de seu cliente em comprar mais pro-
dutos, mesmo que haja capacidade de vender e fornecer produtos competitivos a
um preço correto.
Restrição interna: implica que sua performance é limitada por você mesmo, por
qualidade baixa, entregas com problemas, marketing inadequado, produto inferior,
máquinas com desempenho menor que a demanda.
MUDANÇAS DE PARADIGMA
Antes de podermos entender o que são mudanças de paradigma, precisamos
entender o que é paradigma.

Para Adam Smith, um economista clássico, paradigma é: “Suposições com-
partilhadas. O paradigma é a forma como nós percebemos o mundo; água para os
peixes. O paradigma explica o mundo para nós e nos ajuda a prever seu comporta-
mento”.
Para Barker, paradigma é: “Um conjunto de regras e regulamentos (escritas ou
não) que faz duas coisas: estabelece ou define limites e diz como devemos nos
comportar dentro desses limites para sermos bem sucedidos”.
Concluímos assim que mudança de paradigma é uma mudança de pressupos-
tos básicos do campo do conhecimento, uma mudança nas “regras do jogo”, um
novo conjunto de regras. Paradigmas diferentes mudam significativamente seus
pressupostos básicos.
Assim, mudança de paradigma é uma revolução que muda o status quo. É a
criação de novas regras, abandonando-se a maioria das regras anteriores e, como
quando estamos no meio de um processo é difícil imaginar qualquer outro modelo,
as pessoas que praticam o modelo predominante não serão as pessoas que irão
mudar o paradigma, na realidade estas serão contra qualquer mudança.
Conceitos novos colocam em grande risco os que praticam o velho paradigma.
Quanto mais alto o status da pessoa, maior o risco. Quanto melhor você for no seu
sistema, mais você investiu nele e mais coisas você pode ter a perder com a
mudança.
Para entendermos melhor, vamos analisar dois casos de mudanças de
paradigmas:
1º- Um jovem que acabou seu treinamento. Ele estudou o paradigma, mas não
o vivenciou.
2º - Uma pessoa mais madura, perita em sua área, mudando de área por algum
motivo.
Vejamos as vantagens destas duas categorias:
1º: Ambas têm a inocência operacional sobre a área em que vão atuar. Elas
não entendem muitos dos aspectos mais sutis da comunidade a que querem se
juntar.
2º: Não sabem o que não pode ser feito.Quando não sabem o que não pode ser
mudado, fazem perguntas contrariando os paradigmas existentes.
Os revolucionários, como são ignorantes em relação ao paradigma corrente,
têm uma tendência natural a questioná-lo, a inovar, provocando mudanças nos
pressupostos do paradigma existente. Mas, como não conseguem nem entender o
que estão fazendo, perdem a credibilidade, pois os maiores da área são contra as
mudanças, por criarem suas carreiras em cima do paradigma existente.
Porém, os defensores de um paradigma não são os vilões da evolução científi-
ca, pois se não fosse a resistência às mudanças de paradigma o campo do conhe-
cimento não evoluiria. Se todos mudassem constantemente não desenvolveríamos
uma teoria potencial.
As mudanças de paradigma acabam ocorrendo porque as metodologias tor-

nam-se obsoletas.
Criamos uma nova solução para eliminarmos alguns problemas e melhorarmos
nossas vidas. A nova metodologia é baseada nos problemas que encontramos atu-
almente neste campo. Se a metodologia criada for bem-sucedida, ocorrerá mudan-
ça de realidade. Não há melhoria sem mudança. Quanto mais eficiente ela for mais
rápido se tornará obsoleta.
Mas temos a tendência de fazer extrapolações do passado, isto é, de achar
que se algo funcionou muito bem até agora, então vai continuar funcionando muito
bem. Numa situação dessas não iremos estar abertos a mudanças. Muitas vezes,
o que acontece é que tentamos adaptar a metodologia para tentar continuar melho-
rando, sem mudar os nossos pressupostos básicos. Fazemos o seguinte raciocí-
nio: “Funcionou tão bem até agora que não devemos mais parar de usá-la”. Cria-
mos políticas e dogmas em cima dessa solução do passado. Vamos pela contra-
mão do bom senso. Acabamos fazendo com que a grande solução do passado
seja o grande problema do presente. O que nos leva a concluir que não devemos
achar que se algo funcionou no passado então vai continuar funcionando no futuro.
Essa conclusão nos leva a crer que uma organização precisa criar ambiente
em que um processo de otimização contínua exista, em que a mudança seja a
política.
CONTABILIDADE DE GANHOS
A Contabilidade de Ganhos é baseada na Teoria das Restrições (TOC). Um dos

conceitos fundamentais é o reconhecimento do importante papel da restrição de
qualquer sistema, e por causa desse conceito a Contabilidade de Ganhos não
aloca custos aos produtos. Ela tem como pressuposto que para tomarmos boas
decisões não devemos calcular o custo dos produtos. A restrição do sistema é que
dita seu desempenho. Logo, se quisermos aumentar o desempenho do sistema,
precisamos identificar a restrição e explorá-la.
A meta de uma empresa é ganhar dinheiro hoje e no futuro. Para fazer a ponte
entre Lucro Líquido e o Retorno Sobre o Investimento a TOC tem três medidas.
Para julgarmos se a empresa está indo em direção a sua meta são necessá-
rias três perguntas simples: Quanto dinheiro é gerado pela nossa empresa? Quan-
to dinheiro é capturado pela nossa empresa? E quanto dinheiro devemos gastar
para operá-la? O necessário é transformar essas perguntas em definições formais.
AS MEDIDAS DA TOC
GANHO (Troughput): o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas.
É importante observar na definição que ganho só é obtido quando o produto (ou

serviço) ofertado é efetivamente vendido. Desta forma evita-se qualquer confusão
entre produção e ganho. Se o que foi produzido não for realmente vendido não se
obtém ganho.
Ganho é definido como todo o dinheiro que entra na empresa menos o que ela
pagou a seus fornecedores. Esse é o dinheiro que a empresa gerou, o dinheiro
pago aos fornecedores é dinheiro gerado por outras empresas.
INVESTIMENTO (I): todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas
que pretende vender.
Aqui, investimento deve ser entendido no seu sentido mais amplo, incluindo
máquinas, equipamentos, instalações, construções, materiais, etc.
DESPESA OPERACIONAL: todo o dinheiro que o sistema gasta transforman-
do.
INVESTIMENTO EM GANHO: despesa operacional pode ser entendida, por-
tanto, como todo dinheiro que sai ou é perdido pelo sistema.
CUSTO TOTALMENTE VARIÁVEL: é o montante que varia para cada acrésci-
mo de uma unidade nas vendas do produto (na maioria dos casos é só matéria-
prima). Para calcular o ganho unitário de cada produto precisamos subtrair os seus
Custos Totalmente Variáveis (CTV) do seu preço de venda.
Desta forma teremos quanto a empresa ganha com a venda de cada unidade
do produto. Para calcular qual o ganho total da empresa basta somar os ganhos
totais de cada produto (que é igual ao ganho unitário vezes o volume vendido).
A CORRENTE CRÍTICA PARA MULTIPROJETOS
A Teoria das Restrições aplicada a projetos constitui uma abordagem recente,

datada de 1996, tendo sido rapidamente aceita devido aos resultados que tem
trazido. O pressuposto assumido na Corrente Crítica é exatamente o mesmo de
outros aplicativos conhecidos da TOC, como logística da produção, distribuição
física, marketing, vendas e estratégia. Isto é, a constante procura de atingir a meta
organizacional, concentrando-se em poucos pontos e avaliando a cada momento o
resultado global.
No contexto de multiprojetos, temos um grupo de liderança na gestão de diver-
sos projetos, alocando os recursos segundo critérios de prioridade. Os diversos
projetos disputam entre si a participação dos recursos escassos.
Neste ambiente, a meta organizacional é executar o maior número possível de
projetos em um determinado período de tempo. O primeiro passo no processo de
aprimoramento contínuo é identificar a restrição do sistema, que é tudo aquilo que
impede o sistema de caminhar em direção de seu objetivo. Neste caso, o Recurso
Estratégico (RE) é a restrição do sistema, ou seja, o recurso considerado como a
competência essencial da organização. Esse recurso normalmente é escolhido
levando-se em conta vários fatores como capacidade, concentração de tecnologia

própria, alto investimento realizado, dificuldade de duplicação, entre outros. É o
recurso mais importante do sistema, não necessariamente o de menor capacida-
de.
Será conveniente explorar ao máximo este recurso estratégico, defasando
harmoniosamente os diferentes projetos em relação à programação do RE. Caso
haja simultaneidade na necessidade desse recurso por parte de dois ou mais pro-
jetos, devem ser eliminados eventuais conflitos, antecipando-se atividades no tem-
po. A aceitação de cada novo projeto no ambiente deve ser em função da disponibi-
lidade do recurso estratégico.
Somente as atividades a serem realizadas pelo Recurso Estratégico devem ser
programadas. Os demais recursos trabalham sob a ética da efetividade (subordina-
ção), isto é, se houver serviço o recurso executa, caso contrário o recurso aguarda.
O importante é deixar de controlar todas as atividades e passar a controlar o con-
junto, se concentrando apenas naquelas atividades que são críticas do negócio.
Subordinar a programação individual de cada projeto à decisão anterior signifi-
ca ajustar a Corrente Crítica de cada projeto “em torno” da programação fixa do
Recurso Estratégico. Isto é possível através da inserção de dois novos pulmões: o
Pulmão de Capacidade (PC) e o Pulmão do Recurso Estratégico (PRE). O adequa-
do gerenciamento desses pulmões possibilita antecipar eventuais problemas em
ambientes de multiprojetos.
ANÁLISE DO CASO
O MERCADO ONDE A FERPLAST ATUA
O principal desafio da indústria plástica brasileira é a fabricação de peças plás-

ticas de qualidade elevada para atender as necessidades customizadas de nichos
do mercado em acelerada velocidade evolutiva. O mercado é extremamente pulve-
rizado, composto de uma infinidade de micro, pequenas e médias empresas atuan-
do em diversos segmentos, porém poucas detêm a competência de fabricação de
componentes para a indústria de mecânica fina e precisão. Para tanto é conside-
rado imprescindível, além do domínio tecnológico, também o investimento maciço
em recursos produtivos apropriados, tais como equipamentos de última geração,
matérias-primas adequadas e moldes próximos da perfeição. É também fato que
os equipamentos necessários estão sempre disponíveis para todas as empresas e
que a matéria-prima também é acessível. O principal diferencial competitivo do
mercado recai, assim, sobre a qualidade micrométrica dos moldes utilizados no
processo de manufatura, a confiabilidade da entrega e a velocidade do atendimento
aos pedidos. Se os moldes são bons e os prazos são confiáveis a empresa é
diferenciada e competitiva, se os moldes são ruins e/ou não confiáveis, a empresa
simplesmente não é competitiva.

Os principais concorrentes da Ferplast neste segmento de mercado não são
nacionais, mas os asiáticos. Até uma pequena ferramentaria tailandesa possui
equipamentos de última geração, trabalha com matéria-prima nobre, utilizando uma
mão-de-obra barata, qualificada, que trabalha “full time” no seu processo de desen-
volvimento e fabricação de novas matrizes. Como conseqüência, enquanto os asi-
áticos levam 60 dias para fazer um ferramental, as empresas brasileiras levam 120
dias para manufaturar algo similar.
DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO E FABRICAÇÃO DO

FERRAMENTAL
Tudo começa quando o cliente manifesta interesse em fechar um contrato com

a Ferplast para a manufatura de um lote de peças plásticas e fornece os respecti-
vos desenhos técnicos dos produtos desejados. Numa primeira etapa, a diretoria
avalia a viabilidade técnica e econômica do projeto apresentado. Na fase de análise
crítica a área de planejamento determina a melhor data de entrega do projeto para
o cliente. Depois é realizada a atividade do FMEA pelo desenvolvimento procuran-
do antecipar-se a possíveis futuros problemas de desenvolvimento e manufatura;
em seguida dispara-se o pedido de compra de materiais e simultaneamente os
projetistas já começam a elaborar o projeto definitivo. Quando eles terminam o
projeto é importante que a matéria-prima já esteja dentro de casa. Na seqüência o
projeto já concluído é enviado para as atividades da Área de Ferramentaria, onde
são realizadas todas as operações de usinagem, furação, alguns perfis em fresadora
CNC, entre outras. Quando termina, a matriz é enviada para a bancada para fazer
algumas roscas antes de mandar para o tratamento térmico. Depois do tratamento
térmico, a matriz retorna para a bancada para os ajustes finais. Agora a matriz é
montada num bloco, que é um suporte comprado de terceiros; a Ferplast só faz a
furação e ajustes finais.
Figura 1: Ciclo de vida representativo dos produtos sob medida da Ferplast
Em média um projeto tem um lead time de 800 horas, isto é, o tempo desde
receber o pedido, fazer o projeto, comprar o material até terminar o molde.
Depois de concluído e aprovado o projeto, o molde é encaminhado para a pro-
dução. O processo de manufatura consiste em uma situação peculiar, pois há uma
infinidade de peças e praticamente todas possuem apenas duas a três operações,
em que uma delas é a injeção, outra é a montagem e a última é a embalagem.
Um dos problemas da Área de Ferramentaria é que a mesma máquina que é
utilizada para moldes novos também é utilizada para a manutenção dos moldes em
produção (cerca de 25 % do tempo total).
O PLANEJAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO DA CORRENTE CRÍTICA
No contexto de multiprojetos da Ferplast, foi necessário primeiramente realizar

um completo diagnóstico da situação em agosto de 2003 para responder a três
questões fundamentais:
· Qual é a meta afinal? Onde quero chegar?

· Qual é a posição em relação à meta? Onde estou?
· Quais mudanças são necessárias para atingir a meta? Qual o caminho a
seguir?
A visão de futuro estabelecida por René e o grupo de implementação da Corren-
te Crítica para a Ferplast foi a seguinte:
“Ser reconhecida no mercado mundial como um dos melhores fornecedores
de peças plásticas de precisão para o mercado de mecânica fina dos setores
máquinas e equipamentos de escritório, telecomunicações e automobilístico até
no máximo 2006.”
Uma vez identificada a meta organizacional e definido claramente quem são os

clientes e o que eles querem, tornou-se necessário estabelecer o caminho a se-
guir, ou seja, como vencer o gap entre a posição atual e a meta desejada.
Para saber o que mudar tornou-se necessário identificar a restrição do siste-
ma. A restrição do sistema é qualquer coisa que impeça um sistema de obter um
desempenho superior em relação a sua meta. Neste caso, tratava-se claramente
de uma restrição física. A empresa atendia a demanda; mesmo com seus proble-
mas organizacionais, ainda não havia perdido completamente a credibilidade junto
a seus clientes. Entretanto, os últimos resultados eram lamentáveis, melhorias
foram feitas nos últimos anos, mas poucos resultados foram colhidos. A Ferplast
não conseguia atender sua carteira de pedidos dentro dos prazos, custos e quali-
dade acordados com seus clientes.
O procedimento adotado foi avaliar os recursos necessários para o atendimen-
to dos pedidos em carteiras versus a capacidade dos recursos disponíveis dentro e
fora da organização.
Num primeiro momento foi identificado o recurso denominado de “Bancada”
como o Recurso Restritivo de Capacidade (RRC); este recurso era responsável
pela montagem final das matrizes. Rapidamente, a diretoria decidiu elevar esta
restrição física momentânea, contratando mais 7 ferramenteiros para exercer a
função requisitada. Providência impensável até o momento, porque não havia a
idéia do RRC e sua importância. Não fazia o menor sentido econômico restringir o
ganho de todo o sistema devido à carência de alguns poucos funcionários.
Tendo sido feito o primeiro ciclo de melhoria, após o 5° passo passou-se a
pesquisar a próxima restrição. Um segundo estudo identificou a eletroerosão a fio
como o RRC do sistema. Trata-se agora de um recurso de elevado investimento
realizado, um equipamento sofisticado dedicado à configuração de perfis de todas
as matrizes em processo. Todos os projetos acabavam, de uma forma ou outra,
convergindo para eletroerosão a fio. Além do mais, poucas empresas no mercado
possuem uma tecnologia similar, justificando-se a sua adoção como o recurso
estratégico da organização. O grupo de implementação da Corrente Crítica decidiu
naquele momento utilizar o recurso “Eletroerosão a Fio” para sincronizar
harmonicamente os diferentes projetos e definir a aceitação de cada novo projeto
no ambiente. O resultado final do diagnóstico pode ser visualizado na figura 2. Os
recursos disponíveis (Vendas, Engenharia, Suprimentos, Usinagem, Furadeira,
Eletroerosão de Penetração, Bancada e Processos) possuem capacidade muito
superior à da Eletroerosão a Fio.
Figura 2: Análise de capacidade produtiva
RRC =
RE
Analise de Capacidade Produtiva
Capacidade produtiva/Carteira de Pedidos
4
400%
2,8
300%
2,5 2,5
200% 1,7 1,7 1,7

1,4 1,4
1
100%
0%
a
a
em
as
io
ira
ad
ia
ic
s
s
aF
so
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nd
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de
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Fu
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Us
os
ne
En
Pr
pr
Er
pe
Su
ao
os
Er
A GESTÃO DA MUDANÇA
O primeiro grande desafio de René foi a transição de um sistema de gestão de

projetos caóticos para a Corrente Crítica. Decisões difíceis e desagradáveis o aguar-
davam. O plano de transição iniciou-se com uma análise da situação dos projetos
em carteira executada em três etapas:
1. Listar a ordem de prioridade de todos os projetos existentes segundo crité-

rios de rentabilidade.
2. Elaborar o layout de todos os projetos em processo segundo os princípios
da Corrente Crítica para monoprojetos.
3. Reprogramar todos os projetos segundo os princípios da Corrente Crítica
para multiprojetos.
Não tardou a emergência das primeiras dificuldades: O que fazer com os proje-
tos já iniciados? Como incluí-los na Corrente Crítica? Como priorizar os inúmeros

projetos em atraso?
Anteriormente os clientes, principalmente as automobilísticas, na pessoa do
contato de vendas, se achavam no direito de intervir na produção. René não tinha
muitas alternativas, ele não podia mais permitir que os clientes interferissem na
produção. Chegara a hora de abrir o jogo com todos os seus clientes com o seguin-
te discurso:
“Desta vez a Ferplast está inovando. Vamos melhorar nossa forma de gestão
de projetos, reduzir os prazos de entrega, reduzir custos e melhorar a qualidade
das matrizes e produtos com a implementação da metodologia Corrente Crítica;
entretanto, assim como toda rosa tem espinhos, também vivemos um momento de
transição e tua ferramenta que era para tal data, vai passar para o dia tal”.
Alguns clientes ficaram nervosos, já outros entraram em desespero. Demorou
pelo menos uns dois meses para se entrar num acordo sobre o que era prioridade,
até que René finalmente conseguiu agendar e congelar os prazos dos 30 projetos
em carteira. Bastava agora cumpri-los.
Infelizmente os problemas da implementação não se restringiram somente a
convencer os clientes do santo propósito da Corrente Crítica. O maior inimigo mo-
rava mesmo dentro de casa, ou seja, era a falta de comprometimento e envolvimento
de membros da própria equipe Ferplast, dificultando todo o processo de
implementação. Tempo seco, por exemplo, é ainda um grande tabu dentro da em-
presa. Os recursos sempre acrescentam uma gordurinha a mais no tempo da ativi-
dade para queimá-la durante sua execução, quando na realidade estão mesmo é
desperdiçando um tempo precioso do sistema.
Também o número elevado de ações contidas no primeiro plano quase fez com
que o grupo perdesse o foco. As principais medidas foram:
· Somente receber ferramentas da produção com OS (ordem de serviço).
· Investigar as causas das quebras das ferramentas.
· Abandonar o controle de nove postos de trabalho e concentrar-se em um só,
que é o RRC.
Um dos grandes problemas que atrapalharam, e muito, foi o lean production
que tinha sido implantado na empresa numa fase anterior. Foi o conflito “ Mundo do
Custo” versus ” Mundo do Ganho” ou “resultado global x resultado local”. O tipo de
fábrica ajudou muito a rápida absorção do conceito lean, pois eram muitas peças
utilizando os mesmos equipamentos de injeção dando uma independência muito
grande para cada recurso. Neste ambiente, a proliferação de muitos resultados
locais motivou e animou os implementadores do lean production. Entretanto a soma
dos ótimos locais não necessariamente leva ao ótimo global. A implementação da
TOC requereu a revisão destes conceitos fundamentais.
Com a implantação do Pro-Chain (um software amigável desenvolvido especial-
mente para a implementação da Corrente Crítica), uma disciplina começou a ser
imposta colocando ordem na casa e trazendo resultados imediatos e palpáveis.
A imposição de compradores de grandes empresas que exigiam zero ppm’s
constituiu-se num grande problema. De alguma maneira estavam satisfeitos antes

da implantação da TOC pois eles faziam ou propiciavam uma repescagem de pe-
ças boas, mascarando o problema (era no tempo em que eles se faziam de chefes
de produção). Posteriormente, quando foram proibidos de mexer na produção e
foram detectados seus erros, a farsa do “zero ppm” foi suspensa e começaram a
aparecer peças com defeitos, que aliás sempre estiveram presentes mas não visí-
veis.
A Corrente Crítica é atualizada duas vezes por semana para informar a posição
do relatório de pulmões. Também é atualizada quando da entrada de um projeto
novo; este é encaixado no sistema conforme a disponibilidade do recurso estratégi-
co determinando assim a data de começo e entrega do novo projeto.
Os principais relatórios emitidos pelo Pro-Chain são:
· Relatório de pulmão;
· Relatório de pulmão localizado.
Um dos grandes problemas que ainda persiste é o elevado índice de absenteísmo
da planta, algo em torno de 17 %.
RESULTADOS ATÉ O MOMENTO
· A Área de Ferramentaria mais do que duplicou sua produtividade, chegan-

do a produzir nos últimos meses 8 ferramentas por mês, um recorde histórico em
empresas deste porte.
Evolução da Produção das Matrizes
Matrizes/mes 8
8
7
7
6
6
5
Qtde
4 4 4
4
3 3 3 3 ` 3
3
2 2
2
0
04
4
03
04
3
04
/04
3
/04
/04
4
3
r/0
z/0
v/0
t/0
t/0
l/o
ai/
o/
o/
n/
fev
jan
ar
ab
se
ou
de
ju
no
ag
ag
m
ju
m
meses
· O lead time de entrega foi reduzido em média 26%. O tipo de peça que se
constitui num item muito importante, pois corresponde a 15% do faturamento, é a
engrenagem. Para engrenagens, o lead time foi reduzido de 15 para 2 dias.
· O desempenho de datas de entrega pode ser medido de maneira concreta
pelo valor de mercadoria não faturada. De março a julho de 2004, caiu de 230 para
50 mil reais (atrasos caíram de 32% para 8% em média).
· O WIP era de 600 e foi para 300 mil reais, o que implicou em 50%. A redução
não foi tão grande pois o número médio de operações é de 3,5, e como existem
três pulmões no geral: de RRC, de montagem, quando há, e de expedição, existe
praticamente entre cada operação algum inventário. Produtos acabados não muda-
ram, pois o que ficava pronto era enviado imediatamente.
CONCLUSÃO E DESAFIO FUTURO
Foi possível neste estudo de caso observar os resultados satisfatórios da apli-

cação de poderosa ferramenta de Gestão Tecnológica em KM (TOC/Corrente Críti-
ca), transformando a Ferramentaria da Ferplast Indústria e Comércio LTDA, com
“vícios e resultados” habituais de empresas familiares, em uma área altamente
profissional e de classe mundial, competitiva e confiável.
Notou-se no período acompanhado que o fator humano é o maior desafio e
restrição natural para resultados ainda melhores.
O grande desafio da empresa estudada é manter o alto índice de aproveitamen-
to de suas horas disponíveis e elevar os ganhos obtidos com essa implementação.
Os autores estudados mencionam o “efeito ressaca” (acomodação com os bons
resultados) como o principal desafio da alta direção nos próximos meses, até que
essa tecnologia torne-se cultura empresarial.
ADIZES, Ichak. Gerenciando os ciclos de vida das organizações. São Paulo:

Editora Prentice Hall, 2004.
ANDRASSEN, T.W.; LINDESTAD, B. Customer loyalty and complex services:

The impact of corporate image on quality, customer satisfaction and loyalty
for customers with varying degrees of service expertise. International Journal
of Service Industry Management, vol. 9, n. 1, p. 7-23, 1998.
CORBETT, Thomas. Contabilidade de ganhos. São Paulo: Editora Nobel, 1997.
CSILLAG, J.M. O gerenciamento de projetos segundo a teoria das restrições no
ambiente de manufatura no Brasil. São Paulo: Núcleo de Pesquisas e

Publicações da Fundação Getúlio Vargas, Relatório n. 2/2001.
GOLDRATT,Eliyahu M .A Meta. São Paulo: Editora Educator, 1992.
______. Corrente Crítica. São Paulo: Editora Nobel, 1998.
______. TOC: teoria das restrições no mundo do ganho. São Paulo: Editora
Nobel, 1999.
REDES NEURAIS ARTIFICIAIS COM

TREINAMENTO BIOLOGICAMENTE PLAUSÍVEL
Télvio Orrú *
RESUMO
Pesquisas recentes mostram que os modelos conexionistas baseados em neurociência são

considerados a próxima geraçãodeRedes Neurais Artificiais (RNAs)M
(EDLER, 1998). Nestes
estudos, o termo “biologicamente plausível” é empregado para representar a aproximação do
“artificial” ao “real”. O tudo de algoritmos de treinamento biologicamente plausíveis é muito motivador,
não somente para restaurar a história e os princípios das Redes Neurais Artificiais, mas principal-
mente, embora tão pouco se conheça sobre o modelo natural (cérebro), sabe-se que quanto maior
a aproximação ao modelo real, maior a possibilidade de se terem ganhos, inclusive em relação à
eficiência computacional.
A comparação entre Redes Neurais Artificiais que utilizam algoritmo de treinamento conexionista
biologicamente plausível e as Redes Neurais Artificiais convencionais, que utilizam algoritmo de
treinamento conexionista biologicamente implausível, como o backpropagation, é a principal motiva-
ção deste trabalho.
Palavras-chave: Neurociência, eficiência computacional, treinamento de redes neurais arti-
ficiais.
ABSTRACT
Recent research reveals that the connective models based on Neurology are considered the
next generation of the Artificial Neural Webs (MEDLER, 1998). In these studies, the expression
“biologically plausible” is employed for representing the approach between ‘artificial’ and ‘real’. It’s
exciting to have a set of algorithm training which is biologically plausible, not only to restore the
history and the principles of Artificial Neural Webs, but especially because the larger approach to
the real model makes the possibility of earnings bigger, concerning to computational effectiveness.
The comparison between the Artificial Neural Webs that employ biologically plausible algorithms
of connective training and the conventional Artificial Neural Webs that employ biologically not
plausible algorithms of connective trainining, as the Backpropagation, is the main motivation of this
paper.
Key words: Neurology; computational effectiveness; training of Artificial Neural Webs.
*
Mestrando em Engenharia Elétrica (UNICAMP), Pós-graduado em Administração de Empresas (USF), Graduado
em Análise de Sistemas (PUC-Campinas); Membro do Grupo de Pesquisa de Automação e Sistemas Inteligentes
(UNICAMP); Membro do Grupo de Pesquisa de Sistemas Inteligentes (PUC-Campinas); Professor no Centro
Universitário Padre Anchieta e no Colégio Divino Salvador.
1. REDES NEURAIS ARTIFICIAIS
As RNAs tiveram sua origem a partir do esforço de pesquisadores em entender

detalhadamente o funcionamento do cérebro humano e então desenvolver modelos
matemáticos para representá-lo. A intenção seria de que estas redes operassem
de modo similar ao cérebro humano, podendo tomar decisões, aprender e lembrar
de forma semelhante (ou melhor) ao cérebro humano.
As principais áreas envolvidas na implementação de RNAs são: estatística,
teoria de informação, teoria de sistemas lineares e não-lineares, teoria da computa-
ção, álgebra linear, aproximação de funções, processamento de sinais, controle de
processos e otimização de sistemas.
As RNAs artificiais são baseadas na interconexão de unidades de
processamento simples e similares, denominadas neurônios artificiais.
As RNAs podem apresentar soluções para problemas que possuam
multidimensionalidade e variáveis sujeitas a interações não-lineares, desconheci-
das ou matematicamente intratáveis (VON ZUBEN; CASTRO, 2003). Além disto,
uma interessante característica das RNAs é sua capacidade de “descobrir solu-
ções gerais”. Considerando que tenham aprendido através de um conjunto de exem-
plos, as RNAs podem produzir saídas corretas através de entradas que não tinham
sido apresentadas às mesmas.
O tratamento fornecido por uma RNA através de entradas que geram saídas é
feito por meio de treino iterativo, comumente com exemplos de pares de entrada/
saída. Um aprendizado é reconhecido como “ótimo” quando o erro médio da rede foi
minimizado. A minimização do erro é obtida por meio da modificação dos pesos
das conexões, assim pode-se obter a reprodução das saídas desejadas quando
uma nova entrada é recebida pela RNA.
Há vários modelos de RNAs e neste trabalho utilizar-se-á perceptron de múlti-
plas camadas (“MLP”).
Considerando o modelo de rede que irá ser utilizado (“multicamada”), deve-se
definir a maneira como a rede será treinada e para isto existem vários algoritmos de
treinamento supervisionado, entre eles:
· 58¼58•i>® detalhes deste algoritmo serão comentados no capítulo 2;
· método do gradiente (GRAD) ® o erro deve apresentar um mínimo em fun-
ção do parâmetro que o causa;
· gradiente conjugado (GC) ® efetua a busca local diferenciando-se do
backpropagation pelo cálculo dos gradientes e conseqüentemente pelas correções
de pesos;
· ÿÿÿÿ!0Ð38Ð3® são variações do algoritmo do gradiente conjugado, diferen-
ciando-se na fórmula usada para atualizar os pesos;
· gradiente conjugado escalonado de Moller (1993) (SCG) ® desenvolvido para
evitar o consumo de tempo para a convergência. A idéia básica é combinar o mode-
lo de Levenberg-Marquardt (descrito na seqüência) com o gradiente conjugado;
· 38ð=!® é uma modificação do método de Newton. Este algoritmo faz su-

cessivas iterações dos parâmetros calculados com os dados experimentais, e com
base na resposta obtida localiza o mínimo da superfície;
· Davidon-Fletcher-Powell (DFP) ® recebe a denominação de quase-Newton
ou métrica variável. Possui métodos de armazenagem, cálculo de derivada e
subminimização unidimensional (PRESS; FLANNERY; TEUTOLSKY, 1987);
· !0Ð38® algoritmo de segunda ordem para treinar o backpropagation (BATTITI,
1992). Esse método mostrou ser eficiente para dados gerados, sendo usado em
ambas as redes para cálculo da média e da diferença da estimativa;
· Ï=@!pÐ=® A idéia básica deste algoritmo é usar a segunda derivada da
função do erro para tentar direcionar ao erro mínimo. Para isto, assume-se que a)
todas as derivadas de ordem alta são zero ou próximas a zero; b) cada função de
erro é independente das funções de erros dos outros nós da rede.
O treinamento de redes neurais com várias camadas pode ser entendido como
um caso especial de aproximação de funções, no qual não é levado em considera-
ção nenhum modelo explícito dos dados (SHEPHERD, 1997).
Não se deve esquecer que alguns dos métodos de treinamento de RNAs cita-
dos acima são conhecidos como “Métodos de Segunda Ordem”. Estes métodos
são considerados a maneira mais eficiente de se fazer o treinamento de redes
neurais do tipo MLP (SHEPHERD, 1997). Recorrem a um rigor matemático basea-
do em modelos de otimização não-linear irrestrita bem definidos, não apresentando
assim um vínculo natural com a inspiração biológica inicialmente proposta para as
RNAs. (CASTRO, 2003).
Neste trabalho dar-se-á foco ao algoritmo padrão (Backpropagation) e a algoritmos
de treinamento biologicamente plausíveis.
2. UM ALGORITMO DE TREINAMENTO BIOLOGICAMENTE IMPLAUSÍVEL

(BACKPROPAGATION)
2.1. CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS
O algoritmo backpropagation é utilizado amplamente nos dias atuais como o

algoritmo conexionista supervisionado mais eficiente computacionalmente.
Basicamente o procedimento do backpropagation está descrito nas seguintes
etapas:
Etapa 1: Um padrão é apresentado à camada de entrada da rede. A atividade
resultante flui através da rede, camada por camada, até que a resposta seja produ-
zida pela camada de saída.
Etapa 2: A saída obtida é comparada à saída desejada para esse padrão par-
ticular. Se estas não forem iguais, o erro (diferença entre ambas) é calculado. O
erro é propagado de volta a partir da camada de saída até a camada de entrada. Os
pesos das conexões das unidades da camada de saída e das camadas intermedi-
árias vão sendo modificados conforme o erro é retropropagado.
2.2. POR QUE O BACKPROPAGATION É CONSIDERADO BIOLOGICAMENTE

IMPLAUSÍVEL ?
O algoritmo backpropagation é considerado biologicamente implausível (CRICK,

1989).
Justificativas:
1. Supondo que o backpropagation ocorresse no cérebro, o erro seria propaga-
do através do dendrito do neurônio pós-sináptico para o axônio e então para o
dendrito do neurônio pré-sináptico. Isto é improvável (ROSA, 2002).
2. Pesquisas mostram que os pesos sinápticos são modificados para permitir
o aprendizado, porém não desta maneira. Acredita-se que os pesos mudam usan-
do apenas informação local da sinapse. Assim o backpropagation mostra-se fisio-
logicamente implausível.
A figura 1 representa, de acordo com O´Reilly, criador do GeneRec (1996), o
funcionamento do algoritmo backpropagation.
Estímulo (Forward / Bottom-Up) Retropropagação do Erro (Backward / Top-Down)
Figura 1(O´REILLY; MUNAKATA, 2000)
3. UM ALGORITMO DE TREINAMENTO BIOLOGICAMENTE PLAUSÍVEL

(GENEREC)
3.1. CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS
O algoritmo GeneRec foi desenvolvido em 1996 por O´Reilly, respeitando as
propriedades de um algoritmo de treinamento de rede biologicamente plausível.

É fundamental nos modelos biologicamente plausíveis que a representação
adotada seja distribuída (ou seja, o conceito é representado através de várias uni-
dades da arquitetura conexionista).
É possível reescrever as equações do backpropagation para se obter o GeneRec,
ou seja, o GeneRec é derivado do backpropagation.
O procedimento de aprendizado do GeneRec é inspirado no algoritmo
Recirculation, desenvolvido por Hinton and McClelland em 1988.
O GeneRec faz uso de duas fases: “menos” e “mais” (Figura 2).
Figura 2 - Duas fases de GeneRec (O´REILLY, 1996):
1. Fase “menos”
Quando as entradas xi são apresentadas para a camada de entrada “A” existe
a propagação desse estímulo para a camada escondida (propagação bottom-up).
Existe também a propagação da saída anterior ok para a camada escondida (pro-
pagação top-down). Então a ativação escondida “menos” – fase menos – (hj-) é
gerada (soma das propagações bottom-up e top-down). A função de ativação é
sigmoidal (s). Na equação 1 tem-se a representação desta fase.
Finalmente, a saída real ok é gerada através da propagação da ativação da
camada “menos” para a camada de saída, representada na equação 2.
Nota-se que a arquitetura é bidirecional.
A C
hj- = σ (∑ wij.xi + ∑ wjk .ok ) (1)
i =0 k =1
B
ok = σ (∑ wjk .hj ) (2) -
j =1
xi => entradas
ok => saída atual anterior
wij => pesos sinápticos (camada entrada e camada escondida)
wjk => pesos sinápticos (camada escondida e camada saída)
yk => saída desejada
hj- => fase negativa
(O´REILLY, 1996)
2. Fase “mais”
As entradas xi são apresentadas novamente para a camada de entrada; existe
a propagação para a camada escondida (bottom-up). Depois disto, existe a propaga-
ção da saída desejada yk para a camada de saída (top-down). Em seguida a ativação
escondida “mais” é gerada, somando essas duas propagações (equação 3).
hj+ = σ (∑ wij.xi + ∑ wjk . yk ) (3)

A C
i =0 k =1
xi => entradas
wij => pesos sinápticos (camada entrada e camada escondida)
wjk => pesos sinápticos (camada escondida e camada saída)
yk => saída desejada
(O´REILLY, 1996)
Para tornar o aprendizado possível, ocorre a atualização dos pesos sinápticos
w, baseados sobre xi, hj-, hj+, ok e yk (equações 4 e 5).
∆wjk = η.( yk − ok ).hj - (4)

∆wij = η.(hj + −hj -).xi (5)
h => Taxa de Aprendizagem
(O´REILLY, 1996)
É importante lembrar que a arquitetura bidirecional em alguns casos – princi-

palmente em problemas simples - pode fazer com que o GeneRec demore mais
para convergir que o backpropagation (“sobrecarga”). Porém em problemas cognitivos
mais complexos, por exemplo, em Processamento de Línguas Naturais, há com-
pensação, conforme constatado em Rosa (2002).
3.2. POR QUE O GENEREC É CONSIDERADO BIOLOGICAMENTE PLAUSÍVEL ?
Conforme O´Reilly e Munakata (2000), existem evidências de que o córtex

cerebral seja conectado de forma bidirecional e a representação distribuída é vista
como predominante no córtex cerebral. Sendo assim, modelos conexionistas bio-

logicamente plausíveis devem possuir as seguintes características:
Representação distribuída: Através deste item pode-se obter generalização e
redução do tamanho da rede, visto que as conexões entre um conjunto de unidades
são capazes de suportar um amplo número de diferentes padrões e criar novos
conceitos sem alocação de novo hardware;
Competição inibitória: uma espécie de winner-takes-all; aqueles neurônios que
estão próximos ao “vencedor” recebem um estímulo negativo destacando desta
maneira o neurônio vencedor. Durante uma inibição lateral, um neurônio excita um
interneurônio inibitório que faz uma conexão de realimentação sobre o primeiro
neurônio (O´REILLY, 1998).
Propagação de ativação bidirecional: As camadas escondidas recebem estí-
mulos das camadas de entrada e das camadas de saída;
Aprendizado de tarefa dirigido a erros: No GeneRec o erro é calculado através
da diferença local nas sinapses, baseado em propriedades neurofisiológicas
(O´REILLY, 1998), ao contrário do backpropagation, que requer a propagação de
sinais de erros.
4. IMPLEMENTAÇÕES
4.1. IMPLEMENTAÇÕES EXISTENTES
Comentam-se na seqüência algumas comparações existentes entre métodos

de treinamento (plausível & implausível):
4.1.1 VARIAÇÃO DO AR-P
Mazzoni (1991) propõe uma comparação (com aparente interesse em provar

que há algoritmos com eficiência semelhante e, “talvez”, melhor que o tradicional
algoritmo implausível) entre o backpropagation e um algoritmo mais biologicamente
plausível, descrito como uma variação do Ar-p “associative reward-penalty” de Barto
e Jordan (1987). As principais alterações feitas são: todas as unidades da rede
recebem um sinal de reforço, cujo valor depende da comparação sobre a saída
corrente da rede com a saída desejada; b) usa apenas a informação local para
realizar a sinapse ou o ajuste do peso da conexão.
O treino nesta rede é similar ao da arquitetura do modelo de Zipser e Andersen
(1989), porém usando um algoritmo de treinamento mais biologicamente plausível.
Possui três camadas completamente conectadas com arquitetura feed-forward. A
camada de entrada (sensorial) foi modelada de acordo com as características dos
neurônios da área 7a 1 utilizada em estudos de Zipser e Andersen (1989). As cama-
das escondidas e a camada de saída consistem em elementos estocásticos biná-

rios, que produzem a saída “1” com uma probabilidade dada pela função logística
da soma dos pesos de entrada e uma saída “0” em outros casos.
Em um dos experimentos relatados em seu artigo, o autor exibe graficamente
o comportamento da rede neural quando utilizado o Ar-p e quando utilizado o
Backpropagation para o treinamento. Na figura 3a mostra-se a curva do aprendiza-
do com o uso do backpropagation, enquanto em 3b mostra-se a curva do aprendi-
zado com o uso do A r-p.
(Backpropagation) (A r-p )
Figura 3 (MAZZONI et al., 1991)
Nota-se que a curva de aprendizado em Ar-p é mais ruidosa do que no
backpropagation devido à natureza estocástica das unidades escondidas.
Conforme comentado, a intenção do trabalho deste autor parece ser provar a
existência de algoritmos biologicamente plausíveis com grau de satisfação seme-
lhante ao do backpropagation. A conclusão do autor foi que, no mínimo, há uma
igualdade na eficiência, com um pequeno ganho quando usado algoritmo biologica-
mente plausível para treinamento de redes neurais artificiais, como pode ser mos-
trado na figura 4.
Figura 4 (MAZZONI et al., 1991)
A figura 4 mostra o erro produzido com o uso do backpropagation e com o uso

da rede Ar-p antes e depois de treinar com 40 novos pares de entrada. Quando
apresentado (i) 40 novas entradas randômicas com a mesma situação de saída do
conjunto de treinamento, e (ii) 40 novas entradas randômicas para 40 novas saídas
randômicas.
É possível notar na situação (i) - na qual as novas entradas randômicas possu-
em as mesmas situações de saída de outras entradas empregadas anteriormente
- que o erro é menor quando utilizado o algoritmo Ar-p comparado ao Backpropagation
(independente do fato de a rede estar treinada). Já na situação (ii) - na qual se têm
novas entradas randômicas com novas situações de saída - o Backpropagation
apresenta menor erro (comparado ao Ar-p) quando a rede ainda não estava treinada
devido a sua natureza matemática. A situação opõe-se quando a rede é treinada,
oferecendo menor taxa de erro quando empregado o Ar-p. Sendo assim, é possível
concluir através deste experimento que a rede treinada com o algoritmo mais biolo-
gicamente plausível (neste caso, Ar-p) possui tendência à convergência mais rápi-
da.
O autor conclui que a rede Ar-p aprendeu a desempenhar o ajuste da tarefa para
qualquer exatidão desejada.
4.1.2. BIO-PRED
Rosa (2002) elaborou um sistema (denominado Bio-Pred) que faz a previsão da

próxima palavra em uma sentença. Abaixo algumas características e comparações
extraídas de seu artigo:
-Bio-Pred1-> GeneRec com 24,000 ciclos de treinamento
-Bio-Pred2-> GeneRec com 4,057 ciclos de treinamento
-Pred-DR -> Backpropagation com 24,000 ciclos de treinamento. Para o trei-
namento foram apresentadas cem (100) sentenças inteiras diferentes entre si.
Parâmetros utilizados:
Entradas.: Palavras de uma sentença (uma de cada vez)
Saídas....: A próxima palavra
Taxa Aprendizagem (h) -> 0,25
Erro máximo aceitável (e) -> 0,02
Caso 1: Saída em relação à sentença
The wolf frightened the girl.
Quando informada a palavra wolf os índices de acerto para a previsão de frightened
como próxima palavra serão:
Bio-Pred1=> 81,3%
Bio-Pred2=> 62,8%
Pred-DR => 78,0%
Quando inserida a segunda palavra, frightened, os resultados obtidos são (que
a próxima palavra será girl):

Bio-Pred1=> 82,6%
Bio-Pred2 => 81,2%
Pred-DR => 76,7%
Quando inserida a palavra girl todos retornaram com 100% de exatidão “fim da
sentença”.
Graficamente:
Comparação entre Bio-Pred1,Bio-Pred2 e Pred-DR (ROSA, 2002)

Caso 2: Saída em relação à sentença
The stone broke the vase.
Quando informada a palavra stone os resultados obtidos são (que a próxima
palavra será break):
Bio-Pred1 => 66,1%
Bio-Pred2 => 74,5%
Pred-DR => 84,9%
Neste caso, a eficiência menor no algoritmo usando GeneRec deve-se ao fato
de que a palavra break não é facilmente processada, pois admite um, dois ou três
operadores (ROSA, 2002).
Quando informada a segunda palavra, break, os resultados obtidos são (que a
próxima palavra será vase):
Bio-Pred1 => 91,7%
Bio-Pred2 => 44,8%
Pred-DR => 67,9%
Verbos com possibilidade de diferentes números de argumentos fazem com
que sistemas não biologicamente plausíveis tenham melhores resultados. A predi-
ção do final da sentença não foi dada com 100% em nenhum dos casos, visto que
“break” permite mais do que um operador. Por exemplo, o verbo “quebrar” permite:
“Quem quebrou o que” ou “Quem quebrou o que com o que”.
Bio-Pred1 => 66,2%
Bio-Pred2 => 71,5%
Pred-DR => 83,8%

Graficamente:
Comparação entre Bio-Pred1,Bio-Pred2 e Pred-DR (ROSA, 2002)
4.1.3. EXPERIMENTOS DO AUTOR
Na seqüência, quatro implementações foram efetuadas na disciplina de Redes

Neurais no curso de Mestrado da Universidade Estadual de Campinas, onde com-
para-se a performance dos algoritmos de treinamento GeneRec e Backpropagation,
representados por GR e BP, respectivamente.
4.1.3.1. FUNÇÃO LÓGICA OR
Taxa de Aprendizagem => 0.01
Erro Mínimo => 0.01
Quantidade de Neurônios na camada intermediária => 5
A tabela representa o MSE / EQM (Erro Quadrático Médio) por iterações nos
dois algoritmos de treinamento citados. Nota-se que o GeneRec obtém melhor

performance.
4.1.3.2. FUNÇÃO LÓGICA AND
Taxa de Aprendizagem => 0.01
Erro Mínimo => 0.01
dois algoritmos de treinamento citados. Nota-se que utilizando o GeneRec ocorre
convergência na iteração 281, enquanto com o Backpropagation ocorre a conver-
gência na iteração 311.
4.1.3.3. APROXIMAÇÃO DA FUNÇÃO => SEN(X)*COS(2*X) COM 36 AMOSTRAS
Taxa de Aprendizagem => 0,25

Erro Mínimo => 0,001
Saída Desejada => sin(x)*cos(2*x)
Pesos sinápticos iniciais e bias => aleatórios entre –0.1 e +0.1
dois algoritmos de treinamento citados. Nota-se que o GeneRec obtém melhor
performance. Importante ressaltar que o menor EQM (0,0729) foi obtido com o
GeneRec (iteração 10000).
CONCLUSÕES
O foco deste projeto está na comparação entre Redes Neurais Artificiais com
treinamento conexionista biologicamente plausível e Redes Neurais Artificiais com
treinamento conexionista biologicamente implausível. Em todo o projeto eviden-
ciou-se a maneira pela qual os algoritmos biologicamente plausíveis funcionam,
comparando-os com algoritmos biologicamente implausíveis.
Acredita-se que quanto maior a aproximação ao modelo real (“mais biologica-
mente plausível”), maior a possibilidade de se terem ganhos, inclusive em relação à
eficiência computacional.
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Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey.
NORMAS PARA APRESENTAÇÃO DE ORIGINAIS
1. A revista ANÁLISE tem por finalidade a publicação de trabalhos e estudos

referentes às áreas de Tecnologia, Economia, Ciências Contábeis e Administra-
ção, conforme apreciação de seu Conselho Editorial. Os conceitos, informações e
pontos de vista contidos nos trabalhos são de exclusiva responsabilidade de seus
autores.
2. Os trabalhos poderão ser elaborados na forma de artigos (inéditos), relatos

de pesquisa ou experiência, pontos de vista, resenhas bibliográficas ou entrevistas.
Quando se tratar de relato de pesquisa, deverá obedecer à seguinte organização:
introdução, metodologia (sujeitos, material e procedimento), resultados, discus-
são, referências bibliográficas e anexos.
3.Ostrabalhos deverãoserredigidosem program aWord for Windows, espaço

duplo, fonte Times New Roman, tamanho 12, folha A4, com 2,5 cm de margem
(esquerda, direita, superior e inferior). Os trabalhos deverão ter, no máximo, 20
páginas.
4. Um disquete 3,5” e duas cópias impressas (com conteúdo e formato idênti-

cos) devem ser enviados à Secretaria da Faculdade de Ciências Econômicas,
Contábeis e de Administração de Empresas Padre Anchieta, à av. Dr. Adoniro La-
deira, 94, CEP 13210-800, Jundiaí - SP.
5. A capa deverá conter, na seguinte seqüência, o título do trabalho, em pará-

grafo centralizado (TODAS AS LETRAS MAIÚSCULAS); abaixo do título, em pará-
grafo centralizado, o tipo de publicação (artigo, relato de pesquisa, resenha etc.);
abaixo, em parágrafo justificado, deverá vir o sobrenome do autor (TODAS AS LE-
TRAS MAIÚSCULAS), seguido do nome completo (separados por vírgulas), sua
mais alta titulação acadêmica e atuação profissional, endereço completo, telefone
e, se tiver, o endereço eletrônico. Para trabalhos com mais de um autor, os sobre-
nomes devem ser colocados em ordem alfabética ou apresentados conforme este
critério: em primeiro lugar, aqueles que mais contribuíram para a execução do tra-
balho e, em seguida, os colaboradores.
6. A primeira página deverá conter, como cabeçalho, o título do trabalho, em

parágrafo centralizado (TODAS AS LETRAS MAIÚSCULAS). Abaixo do título, em
parágrafo alinhado à direita, deverá vir o nome completo do autor. A titulação acadê-
mica e a atuação profissional deverão vir em forma de nota de rodapé, inserida após
o sobrenome. No caso de múltiplos autores, a ordem deve ser idêntica à da capa.
Abaixo do cabeçalho, deverão vir o resumo do trabalho (máximo 20 linhas), cinco
palavras-chave, abstract e key words.
7. Quadros, tabelas, fotos e figuras deverão ser devidamente identificados com

numeração, títulos e legendas.
8. As citações indiretas deverão ser seguidas do sobrenome do(s) autor(es)

(TODAS AS LETRAS MAIÚSCULAS) e ano da publicação, entre parênteses. Exem-
plo: (BOSSA, 1994)
9. As citações literais, de até três linhas, deverão ser apresentadas entre as-
pas duplas e estar acompanhadas da respectiva referência, incluindo-se a(s)
página(s). Exemplo: (BOSSA, 1994, p. 32). As aspas simples são utilizadas para
indicar citação no interior da citação. Se o nome do autor for mencionado fora da
referência entre parênteses, devem ser usadas letras maiúsculas e minúsculas.
Exemplo:
Oliveira e Leonardos (1943, p. 146) dizem que a “[...] relação da série São
Roque com os granitos porfiróides pequenos é muito clara.”
10. As citações literais com mais de três linhas deverão ser redigidas em pará-
grafo destacado, com 4 cm de recuo da margem esquerda, letra tipo Times New
Roman, fonte 10, sem as aspas. Exemplo:
A teleconferência permite ao indivíduo participar de um en-
contro nacional ou regional sem a necessidade de deixar
seu local de origem. Tipos comuns de teleconferência in-
cluem o uso da televisão, telefone, e computador. Através
de áudio-conferência, utilizando a companhia local de tele-
fone, um sinal de áudio pode ser emitido em um salão de
qualquer dimensão. (NICHOLS, 1993, p. 181).
11. As citações indiretas de diversos documentos de vários autores, menciona-

dos simultaneamente, devem ser separadas por ponto-e-vírgula, em ordem alfabé-
tica. Exemplo:
Diversos autores salientam a importância do “acontecimento desencadeador”
no início de um processo de aprendizagem (CROSS, 1984; KNOX, 1986; MEZIROW,
1991).
12. As referências bibliográficas, no final do texto, serão limitadas aos traba-

lhos realmente lidos e citados no corpo do trabalho, obedecendo ao seguinte pa-
drão: sobrenome do autor (TODAS AS LETRAS MAIÚSCULAS), nome do autor,
título completo da obra (em itálico), local de publicação e editora, ano de publica-
ção; se a obra tiver dois ou três autores, os nomes devem ser separados por ponto-
e-vírgula, seguido de espaço; quando existirem mais de três autores, indica-se
apenas o primeiro, acrescentando-se a expressão et al. Exemplos:
CHEVALIER, Jean; GHEERBRANT, Alain. Dicionário de símbolos. Tradução Vera
da Costa e Silva et al. 3. ed. rev. e aum. Rio de Janeiro: J. Olympio, 1990.
ROMANO, Giovanni. Imagens da juventude na era moderna. In: LEVI, G.;

SCHMIDT, J. (Org.). História dos jovens 2. São Paulo: Companhia das Letras,
1996. p. 7-16.
SANTOS, F. R. dos. A colonização da terra do Tucujús. In: ______. História do

Amapá, 1 o grau. 2. ed. Macapá: Valcan, 1994. cap. 3, p. 15-24.
SEKEFF, Gisela. O emprego dos sonhos. Domingo, Rio de Janeiro, ano 26, n.
1344, p. 30-36, 3 fev. 2002.
URANI, A. et al. Constituição de uma matriz de contabilidade social para o

Brasil. Brasília, DF: IPEA, 1994.
13. O nome do autor de várias obras referenciadas sucessivamente, na mesma

página, é substituído, nas referências seguintes à primeira, por um traço sublinear
(equivalente a seis espaços) e ponto. Exemplos:
VYGOTSKY, L. S. A formação social da mente. São Paulo: Martins Fontes,

1984.
______. Pensamento e linguagem. São Paulo: Martins Fontes, 1989.
14. Referenciamento de material em meio eletrônico (disquete, CD-ROM, on

line etc.):
a) as referências devem ser acrescidas das informações relativas à descrição
física do meio eletrônico. Exemplo:
KOOGAN, André; HOUAISS, Antonio (Ed.). Enciclopédia e dicionário digital 98.

Direção geral de André Koogan Breikmam. São Paulo: Delta: Estadão, 1998. 5 CD-
ROM.
b) quando se tratar de obras consultadas on line, são essenciais as informa-
ções sobre o endereço eletrônico, apresentado entre os sinais < >, precedido da
expressão Disponível em: e a data de acesso ao documento, precedida da expres-
são Acesso em:, opcionalmente acrescida dos dados referentes a hora, minutos e
segundos (NOTA: não se recomenda referenciar material eletrônico de curta dura-
ção nas redes). Exemplo:
ALVES, Castro. Navio Negreiro. [S.I.]: Virtual Books, 2000. Disponível em: <http:/
/www.terra.com.br/virtualbooks/freebook/port/Lport2/navionegreiro.htm >. Acesso em:
10 jan. 2002. 16:30:30.
15. Estas normas passam a vigorar a partir do próximo número desta publica-
ção.

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ANÁLISE - Ano VI - Nº 11 - Fevereiro/2005

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ARANTES, N. Sistemas de gestão empresarial: conceitos permanentes na ad-

BRASIL. Conselho Federal de Administração. Perfil, formação e oportunidade

CARAVANTES, G.R. Teoria geral da administração: pensando e fazendo. Porto

DRUCKER, P.F. A profissão de administrador. São Paulo: Pioneira, 1998.

GARLAND, R. Administração e gerenciamento na nova era: novos tempos, no-

GOFFE, R. e outros. Dominando administração: financial times. São Paulo:

HESSELBEIN, F.; MARSHALL, G.; BECKHARD, R. A organização do futuro:

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que esse processo se demonstra insuficiente para um ensino de construção do

A crise do ensino jurídico em nossos dias deve-se ao fato de que o direito se

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Com o fim de propiciar avanços no ensino jurídico, os operadores do direito

bilitando a formação de um relacionamento em que a todos é permitido expor suas

De fato, são fundamentais modificações na estrutura metodológica que possi-

modo inovador, crítico e ético.

ARRUDA JÚNIOR. Ensino Jurídico e Sociedade. São Paulo: Acadêmica, 1989.

BASTOS, Aurélio Wander. O Ensino Jurídico no Brasil. Rio de Janeiro: Lúmen

DOMINGUES, Marcos Abílio. Curso de Bacharelado em Direito: Refém de um

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MATINEZ, Sérgio Rodrigo. Pedagogia Jurídica. Curitiba: Juruá, 2002.

MOREIRA, Daniel A. (Org.). Didática do Ensino Superior: técnicas e tendên-

OAB. Conselho Federal. Comissão de Ensino Jurídico. Ensino Jurídico OAB:

PANORAMA SETORIAL: O COMPLEXO

Adauto Roberto Ribeiro*

O objetivo deste artigo é descrever as características básicas do funcionamento da cadeia

1. CARACTERÍSTICAS GERAIS DO COMPLEXO AGROINDUSTRIAL CAFEEIRO

A cafeicultura é historicamente uma atividade econômica de grande destaque

Estado Arábica Robusta Total

Fonte: MARA/CONAB (estimativa safra 2002/2003, milhares de sacas de 60Kg)

Com relação ao processo industrial utilizado na cadeia produtiva, para torrefa-

2. TENDÊNCIAS TECNOLÓGICAS E COMPETITIVAS NA CADEIA PRODUTIVA

As tendências tecnológicas presentes no complexo agroindustrial do café po-

3. PRINCIPAIS PRODUTORES E MERCADOS CONSUMIDORES MUNDIAIS

O maior produtor mundial de café em grão é, ainda com grande vantagem, o

País produtor 2000/01 2001/02 2002/03

Com relação às exportações mundiais, podemos observar que apesar de as

País 1999/00 2000/01 2001/02 2002/03

Tabela 3. Principais países exportadores de café (grãos) em mil sacas-60kg.

Os principais mercados consumidores de café no mundo são, pela ordem:

4. FORMA DE ORGANIZAÇÃO DO COMPLEXO AGROINDUSTRIAL DO CAFÉ