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“Nuestros principios básicos permanecerán intactos desde su concepción por parte de nuestros fundadores.
Nosotros sabemos la diferencia entre valores y prácticas centrales; los valores centrales no cambian, pero las
prácticas pueden cambiar. También quedó claro para nosotros que el lucro – a pesar de ser importante – no es el
motivo de la existencia de Hewlett – Packard; la empresa existe por motivos mas fundamentales.”
JOHN YOUNG, ex-director ejecutivo de Hewlett-Packard
NEGOCIO
Según Peter Drucker: "La cuestión es que tan raramente preguntamos de forma clara y
directa y tan raramente dedicamos tiempo a una relación sobre cuál es nuestro
negocio, que esta sea tal vez la causas más importante de fracaso de las empresas".
La definición del negocio debe ser hecha de forma amplia y no restringida, o sea, con
énfasis en la satisfacción del consumidor y no en el producto o servicio ofrecido.
MISIÓN
VISIÓN
CREENCIAS Y VALORES
Una cultura basada en la confianza es esencial para que las personas intercambien
información y experiencias que antes constituían su principal fuente de poder y acepten
responsabilidad por asuntos de los cuales tengan un control limitado.
“Creo sinceramente que cualquier organización, a fin de prosperar y ser exitosa, debe
tener un conjunto estable de creencias, en el que se basarán todas su políticas y
acciones. En segundo lugar, creo que el factor individual más importante para el éxito
de una empresa es el seguimiento fiel de esas creencias. Las creencias deben estar
por encima de las políticas, las prácticas y las metas. Estas últimas deberán ser
cambiadas siempre que estén violando las creencias fundamentales".
Las creencias y los valores centrales deben ser simples, claros, directos y poderosos.
Normalmente las empresas tienden a tener entre tres y seis valores centrales.
Identidad Organizacional, Tomado y traducido del sitio de la Fundación de Tecnologías Gerenciales de Brasil. Daniel RojasRivero. 06/02 4/8
ELABORACIÓN DE ESTRATEGIA
Oportunidades Amenazas
Fortalezas Estrategias de Desarrollo Estrategias de Mantenimiento
Debilidades Estrategias de Crecimiento Estrategias de Supervivencia
Para que las estrategias puedan ser traducidas en acciones concretas, ellas se
clasifican en objetivos, políticas y acciones. Las acciones pueden ser implantadas con
éxito a través de las técnicas de Gerencia de Proyectos.
Los objetivos de las estrategias, cuando son asociadas a un valor y un plazo, dan
origen a las metas estratégicas, las que pueden ser desdobladas a través de la
gerencia de las directrices y convertidas en acciones enfocadas en los resultados en
todos los niveles de la organización.
Las políticas pueden ser directamente elaboradas por el área responsable y
debidamente divulgadas en la organización.
SUPERVIVENCIA
Las estrategias de supervivencia son el resultado de análisis de las debilidades de la
organización frente a las amenazas del ambiente externo. Las estrategias típicas de
supervivencia son: reducción de costos y desinversión.
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MANTENIMIENTO
Una empresa no puede quedar limitada solamente a las estrategias de supervivencia
por un período muy largo. Aúnen un ambiente con predominio de amenazas, la
empresa debe buscar las fuerzas que permitan además de la supervivencia, el
mantenimiento de la posición conquistada hasta el momento. Frente a este panorama,
la empresa puede seguir invirtiendo, aunque de manera moderada.
DESARROLLO
En caso de predominio de las fortalezas y oportunidades, la alta administración puede
desarrollar a su organización. El desarrollo se produce en dos direcciones principales:
Desarrollo de mercado: buscar nuevos mercados y clientes diferentes a los
actuales.
Desarrollo de nuevos productos: buscar nuevas tecnologías diferentes de
aquellas que la empresa domina.
CRECIMIENTO
Las debilidades de la organización, cuando son confrontadas con las oportunidades en
el ambiente externo, proporcionan las condiciones favorables para el crecimiento de la
organización. Las estrategias de tipo innovación, internacionalización, joint ventures
(alianzas con otras empresas en proyectos específicos) y la expansión son estrategias
típicas de crecimiento.
Los macro procesos internos, como marketing y ventas, recursos humanos, finanzas,
producción, investigación y desarrollo y otros deben ser analizados. Para identificar las
fortalezas y debilidades de la organización, l a alta administración debe involucrar al
nivel gerencial responsable por los procesos internos.
El trabajo es conducido a través de una tormenta de ideas, en la que los hechos y
percepciones son captados para alimentar la matriz FODA que será usada para la
formulación de estrategias en la etapa siguiente.
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ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO
Los cambios que ocurren en el ambiente externo, muchas veces fuera del control de
las empresas, pueden tener un profundo impacto en su éxito.
ANÁLISIS COMPETITIVO
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tendencias del sector prometen ser de la mayor importancia, sea como oportunidad o
amenaza.
La clave para el crecimiento, o sólo para la supervivencia, es asumir una vigilancia para
que seamos menos vulnerables a los ataques de los oponentes y menos vulnerables a
la presión de los compradores y proveedores. Para eso, la organización puede
fortalecer las relaciones con los clientes favorables, diferenciar sus productos, integrar
aguas arriba o agua abajo y establecer un liderazgo tecnológico.
ESCENARIO
A partir del análisis de esas tendencias y eventos de ruptura, se identifican las fuerzas
motrices del macro ambiente externo - Político, Económico, Social, Tecnológico,
Ambiental que influencian a las fuerzas críticas para el éxito del negocio. La lógica del
escenario se define a partir de la combinación de esas fuerzas motrices y es la base
para la descripción de los escenarios posibles para el futuro del negocio.
El beneficio de la creación de un conjunto de escenarios no es reconocer evidencias
que determinen el futuro más probable. Sino que por el contrario, asumir una postura
para entrar al futuro alerta acerca de lo que pueda cambiar de un momento a otro, de
una situación a otra.
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