Tesis V Borrador2.1

ESCUELA MILITAR DE INGENIERÍA
“MCAL. ANTONIO JOSE DE SUCRE”

BOLIVIA
TESIS DE MAESTRÍA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EDUCATIVA 2014-2016 PARA

LA UNICEN BASADA EN EL MODELO DE DISEÑO DE
ORGANIZACIONES COMPETITIVAS
JOSÉ MIGUEL BUSTAMANTE AMAYA
COCHABAMBA, 2014
AUTORIZO LA PRODUCCIÓN Y DIVULGACIÓN TOTAL O PARCIAL DE ESTE
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN, POR CUALQUIER MEDIO CONVENCIONAL O
ELECTRÓNICO PARA FINES DE ESTUDIO E INVESTIGACIÓN, DESDE QUE SE
ENCUENTRA CITADA LA FUENTE.
Bustamante A., José M.
Planificación Estratégica Educativa 2014 – 2016 para la UNICEN desarrollada en

base al modelo Diseño de Organizaciones Competitivas, realizando un exhaustivo
análisis de la situación actual de la institución a través de una serie de preguntas y
un FODA para determinar las estrategias innovadoras para el trienio 2014 – 2016
que lograrán el crecimiento institucional; tutor Marco Antonio Pérez Mantilla.
- Cochabamba, 2013
- 186 f. fig.
Tesis de Maestría – Programa de Postgraduación en Educación Superior

Universitaria. Escuela Militar de Ingeniería.
Palabras Claves: 1. Planificación Estratégica Educativa. 2. Plan de Desarrollo

Institucional. 3. Modelo de Diseño de Organizaciones Educativas (DOC).
CODIGO 123 456
-2-
HOJA DE APROBACIÓN
José Miguel Bustamante Amaya

Planificación Estratégica Educativa 2014-2016
para la UNICEN basada en el Modelo de
Diseño De Organizaciones Competitivas
Tesis Presentada a la Dirección Nacional de

Postgrado de la Escuela Militar de Ingeniería
para la Obtención del Título de Magister
Scienciarum.
Área de Concentración: Educación Superior
Aprobado con:
Tribunal Examinador de Tesis
Vocal 1: Lic., Dr. ______________________________________________________
Institución: ___________________________ Firma: __________________________
Vocal 2: Lic., Dr. ______________________________________________________
Tutor: Lic., Dr. ________________________________________________________
Relator: Lic., Dr. ______________________________________________________
Presidente: Lic., Dr. ____________________________________________________
-3-
DEDICATORIA
A mi familia, por su constante apoyo y motivación para seguir adelante. En especial

a mi esposa Claudia que siempre me apoyó en la culminación de este trabajo, por su
comprensión y sacrificio de nuestras horas para que pueda avanzar con el trabajo. A
mi hijo, por su incansable presencia en mi mente y corazón que me motivan a seguir
adelante.
-4-
AGRADECIMIENTOS
Al Ing. M.Sc. Marco Antonio Pérez Mantilla, que desde un principio confió en mí y en
mis capacidades, siempre motivándome a salir adelante y darme esa mano que
siempre necesite.
A la Universidad Central por brindarme la información necesaria y abrirme las puertas

para realizar el trabajo en dicha institución.
-5-
INDICE
CONTENIDO Páginas
CUBIERTA......................................................................................................................1
CONTRACUBIERTA......................................................................................................1
HOJA DE APROBACIÓN...............................................................................................1
DEDICATORIA...............................................................................................................1
AGRADECIMIENTOS....................................................................................................1
INDICE...........................................................................................................................1
LISTA DE FIGURAS.......................................................................................................1
LISTA DE TABLAS.........................................................................................................1
RESUMEN.....................................................................................................................1
ABSTRACT....................................................................................................................1
CAPÍTULO PRIMERO
GENERALIDADES
1.1. INTRODUCCIÓN..............................................................................................- 1 -
1.2. ANTECEDENTES.............................................................................................- 3 -
1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...............................................................- 7 -
1.3.1. Identificación del Problema............................................................................- 8 -
1.3.1.1 Objeto de estudio..........................................................................................- 9 -
1.3.1.2 Análisis Causa Efecto...................................................................................- 9 -
1.3.2. Formulación del Problema............................................................................- 10 -
1.4. OBJETIVOS....................................................................................................- 11 -
1.4.1. Objetivo General...........................................................................................- 11 -
1.4.2. Objetivos Específicos....................................................................................- 11 -
1.5. JUSTIFICACIÓN.............................................................................................- 11 -
1.5.1. Justificación Teórica......................................................................................- 12 -
1.5.2. Justificación Institucional..............................................................................- 12 -
1.6. ALCANCES.....................................................................................................- 13 -
1.6.1. Alcance temático...........................................................................................- 13 -
1.6.1.1 Área de Investigación.................................................................................- 13 -
1.6.1.3 Tema Específico..........................................................................................- 14 -
-6-
1.6.1.4 Nivel de Investigación.................................................................................- 14 -
1.6.2. Alcance espacial...........................................................................................- 14 -
1.6.3. Alcance Temporal..........................................................................................- 14 -
1.6.4. Alcance institucional.....................................................................................- 14 -
1.8. DEFINICIÓN DE LA HIPÓTESIS....................................................................- 15 -
1.9. VARIABLES E INDICADORES.......................................................................- 15 -
1.9.1. Variable Independiente.................................................................................- 15 -
1.9.2. Variable Dependiente....................................................................................- 15 -
1.9.3. Variable Interviniente....................................................................................- 15 -
1.10. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES....................................................- 16 -
1.11. MATRIZ DE CONSISTENCIA.........................................................................- 17 -
CAPÍTULO SEGUNDO
ESTADO DEL ARTE
2.1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES.................................................................- 20 -
2.2. COMPARACIÓN ENTRE modelos.................................................................- 23 -
2.3. CAMBIOS PROPUESTOS..............................................................................- 25 -
2.4. DISEÑO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN................................................- 26 -
CAPÍTULO TERCERO............................................................................................- 30 -
ESTRATEGIAS METODOLOGICAS......................................................................- 30 -
3.1. UNIDAD DE ANALISIS...................................................................................- 30 -
3.2. TIPO DE ENFOQUE.......................................................................................- 30 -
3.3. TIPO DE INVESTIGACIÓN............................................................................- 31 -
3.4. ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN..............................................................- 31 -
3.5. UNIVERSO Y MUESTRA...............................................................................- 32 -
3.6. INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN..................................- 32 -
3.6.1. Técnicas para la investigación......................................................................- 32 -
3.6.2. Instrumentos para la investigación...............................................................- 32 -
3.7. ESTRATEGIA DE ANÁLISIS DE DATOS.......................................................- 33 -
CAPÍTULO CUARTO
DESARROLLO PRÁCTICO
4.1. PRESENTACION DEL PROCESAMIENTO, ANALISIS E INTERPRETACION
DELOS DATOS DE LA INVESTIGACION...............................................................- 34 -
-7-
4.1.1. Necesidades y tendencias de los clientes....................................................- 36 -
4.1.2. Necesidades y tendencias de los mercados................................................- 55 -
4.1.3. Tecnología, sistemas y medios de información............................................- 77 -
4.1.4. Administración de los recursos humanos.....................................................- 81 -
4.1.5. Análisis FODA.............................................................................................- 100 -
4.2. PRESENTACION DE RESULTADOS GENERALES....................................- 103 -
4.3. DEMOSTRACIóN DE LA HIPóTESIS...........................................................- 110 -
CAPÍTULO QUINTO
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES.........................................................................................- 178 -
5.2. RECOMENDACIONES.................................................................................- 180 -
5.3. SUGERENCIAS PARA FUTURAS INVESTIGACIONES.............................- 181 -
BIBLIOGRAFÍA.....................................................................................................- 183 -
ANEXOS
ANEXO A: PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2010-2012...................- 186 -
ANEXO B: EVALUACIÓN DE CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS POR CARRERAS
UNICEN.................................................................................................................- 228 -
-8-
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1.1: ÁRBOL DE PROBLEMAS (FUENTE PROPIA)...............................- 28 -

FIGURA 1.2: MATRIZ DE CONSISTENCIA (FUENTE PROPIA)..........................- 34 -
FIGURA 4.1: COMPOSICIÓN DEL INGRESO SEGÚN AÑO DE EGRESO DE
COLEGIO (FUENTE CNPEDI UNICEN).................................................................- 56 -
FIGURA 4.2: COMPOSICIÓN DEL INGRESO SEGÚN PROCEDENCIA (FUENTE
CNPEDI UNICEN)...................................................................................................- 56 -
FIGURA 4.3: COMPOSICIÓN DEL INGRESO EN ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS (FUENTE CNPEDI UNICEN).............................................................- 57 -
FIGURA 4.4: COMPOSICIÓN DEL INGRESO EN ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS TURÍSTICAS, HOTELERAS Y GASTRONÓMICAS (FUENTE CNPEDI
UNICEN)..................................................................................................................- 57 -
FIGURA 4.5: COMPOSICIÓN DEL INGRESO EN CONTADURÍA PÚBLICA
(FUENTE CNPEDI UNICEN)..................................................................................- 58 -
FIGURA 4.6: COMPOSICIÓN DEL INGRESO EN DERECHO Y CIENCIAS
JURÍDICAS (FUENTE CNPEDI UNICEN)..............................................................- 58 -
FIGURA 4.7: COMPOSICIÓN DEL INGRESO EN FISIOTERAPIA Y KINESIOLOGÍA
FIGURA 4.8: COMPOSICIÓN DEL INGRESO EN INGENIERÍA COMERCIAL
FIGURA 4.9: COMPOSICIÓN DEL INGRESO EN INGENIERÍA FINANCIERA
FIGURA 4.10: COMPOSICIÓN DEL INGRESO EN PROPAGANDA, PUBLICIDAD Y
MARKETING (FUENTE CNPEDI UNICEN)...........................................................- 60 -
FIGURA 4.11: COMPOSICIÓN DEL INGRESO EN TRABAJO SOCIAL (FUENTE
CNPEDI UNICEN)...................................................................................................- 61 -
FIGURA 4.12: TOTAL DESERCIÓN EN SEDE COCHABAMBA (FUENTE CNPEDI
UNICEN)..................................................................................................................- 65 -
-9-
FIGURA 4.13: TOTAL DESERCIÓN ESTUDIANTES NUEVOS EN SEDE
COCHABAMBA (FUENTE CNPEDI UNICEN).......................................................- 66 -
FIGURA 4.14: TOTAL DESERCIÓN EN SEDE LA PAZ
FIGURA 4.15: TOTAL DESERCIÓN ESTUDIANTES NUEVOS EN SEDE LA PAZ
FIGURA 4.16: PARTICIPACIÓN DE UNICEN EN COCHABAMBA (FUENTE
MINISTERIO DE EDUCACIÓN)..............................................................................- 76 -
FIGURA 4.17: PARTICIPACIÓN DE UNICEN EN LA PAZ (FUENTE MINISTERIO DE
EDUCACIÓN)..........................................................................................................- 77 -
FIGURA 4.18: CARRERAS POR UNIVERSIDADES EN COCHABAMBA (FUENTE
CNPEDI UNICEN)...................................................................................................- 84 -
FIGURA 4.19: CARRERAS POR UNIVERSIDADES EN LA PAZ (FUENTE CNPEDI
UNICEN)..................................................................................................................- 85 -
FIGURA 4.20: CARRERAS POR UNIVERSIDADES EN SANTA CRUZ (FUENTE
CNPEDI UNICEN)...................................................................................................- 85 -
- 10 -
LISTA DE TABLAS
TABLA 1.1: OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES (FUENTE PROPIA)......- 33 -

TABLA 1.2: MATRIZ DE CONSISTENCIA (FUENTE PROPIA)............................- 35 -
TABLA 4.1: COMPOSICIÓN DEL INGRESO SEGÚN AÑO DE EGRESO DE
COLEGIO (FUENTE CNPEDI UNICEN).................................................................- 55 -
TABLA 4.2: COMPOSICIÓN DEL INGRESO SEGÚN PROCEDENCIA (FUENTE
CNPEDI UNICEN)...................................................................................................- 56 -
TABLA 4.3: TOTAL DESERCIÓN POR CARRERAS SEDE COCHABAMBA
TABLA 4.4: TOTAL DESERCIÓN POR CARRERAS SEDE COCHABAMBA
TABLA 4.5: TOTAL DESERCIÓN POR CARRERAS SEDE LA PAZ (FUENTE
CNPEDI UNICEN)...................................................................................................- 68 -
TABLA 4.6: TOTAL DESERCIÓN POR CARRERAS SEDE LA PAZ (FUENTE
CNPEDI UNICEN)...................................................................................................- 68 -
TABLA 4.7: ESTUDIANTES NUEVOS EN UNIVERSIDADES PRIVADAS (FUENTE
INE)..........................................................................................................................- 72 -
TABLA 4.8: ESTUDIANTES MATRICULADOS EN UNIVERSIDADES PRIVADAS
(FUENTE INE).........................................................................................................- 72 -
TABLA 4.9: ESTUDIANTES NUEVOS EN FISIOTERAPIA Y KINESIOLOGÍA
(FUENTE MINISTERIO DE EDUCACIÓN).............................................................- 73 -
TABLA 4.10: TOTAL ESTUDIANTES MATRICULADOS EN FISIOTERAPIA Y
KINESIOLOGÍA (FUENTE MINISTERIO DE EDUCACIÓN).................................- 73 -
TABLA 4.11: ESTUDIANTES NUEVOS EN INGENIERÍA COMERCIAL (FUENTE
TABLA 4.12: TOTAL ESTUDIANTES MATRICULADOS EN INGENIERÍA
COMERCIAL (FUENTE MINISTERIO DE EDUCACIÓN)......................................- 74 -
- 11 -
TABLA 4.13: ESTUDIANTES NUEVOS EN CONTADURÍA PÚBLICA (FUENTE
TABLA 4.14: TOTAL ESTUDIANTES MATRICULADOS EN CONTADURÍA
PÚBLICA (FUENTE MINISTERIO DE EDUCACIÓN)............................................- 75 -
TABLA 4.15: ESTUDIANTES NUEVOS EN DERECHO Y CIENCIAS JURÍDICAS
(FUENTE MINISTERIO DE EDUCACIÓN).............................................................- 75 -
TABLA 4.16: TOTAL ESTUDIANTES MATRICULADOS EN DERECHO Y CIENCIAS
JURÍDICAS (FUENTE MINISTERIO DE EDUCACIÓN)........................................- 75 -
KINESIOLOGÍA COCHABAMBA (FUENTE MINISTERIO DE EDUCACIÓN)......- 77 -
KINESIOLOGÍA LA PAZ (FUENTE MINISTERIO DE EDUCACIÓN)....................- 78 -
KINESIOLOGÍA SANTA CRUZ (FUENTE MINISTERIO DE EDUCACIÓN).........- 78 -
COMERCIAL COCHABAMBA (FUENTE MINISTERIO DE EDUCACIÓN)..........- 78 -
COMERCIAL LA PAZ (FUENTE MINISTERIO DE EDUCACIÓN)........................- 79 -
COMERCIAL SANTA CRUZ (FUENTE MINISTERIO DE EDUCACIÓN)..............- 79 -
PÚBLICA COCHABAMBA (FUENTE MINISTERIO DE EDUCACIÓN)................- 80 -
PÚBLICA LA PAZ (FUENTE MINISTERIO DE EDUCACIÓN)..............................- 80 -
PÚBLICA SANTA CRUZ (FUENTE MINISTERIO DE EDUCACIÓN)....................- 81 -
JURÍDICAS COCHABAMBA (FUENTE MINISTERIO DE EDUCACIÓN)….........- 81 -
JURÍDICAS LA PAZ (FUENTE MINISTERIO DE EDUCACIÓN)..........................- 82 -
- 12 -
TABLA 4.28: MATRIZ FODA (FUENTE ELABORACIÓN PROPIA)...................- 119 -
TABLA 4.29: PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL UNICEN 2013-2015
(FUENTE ELABORACIÓN PROPIA Y CNPEDI UNICEN)..................................- 131 -
- 13 -
RESUMEN
El presente trabajo de investigación se basa en el empleo del modelo de planificación

estratégica de “Diseño de Organizaciones Competitivas” (DOC) para realizar la
planificación estratégica educativa para la Universidad Central (UNICEN) para el
trienio 2014 – 2016.
El modelo DOC está concebido sobre 10 características fundamentales que deben

ser analizadas a profundidad para poder desarrollar el plan estratégico. El análisis de
dichas características más otras recomendaciones del modelo, dieron fruto a una
planificación educativa para la UNICEN que se la denominó Plan de Desarrollo
Institucional 2014 – 2016 (PDI). Planificación que considera la situación actual de la
institución, la situación futura que la alta dirección ambiciona, las habilidades de los
directores y las herramientas directivas con que se cuentan.
Se respondieron cuatro grandes grupos de preguntas sobre necesidades y

tendencias de los clientes, necesidades y tendencias de los mercados, Tecnología,
sistemas y medios de información y, finalmente, sobre la administración de los
recursos humanos, con lo cual se tuvo una evaluación exhaustiva de las diferentes
situaciones pasadas y actuales de la institución.
Así mismo, se realizó la evaluación del Plan de Desarrollo Institucional del trienio
2010-2012, así como una evaluación del cumplimiento de actividades críticas de las
carreras durante ese trienio. Posteriormente se realizó un FODA de manera
participativa entre todo el personal institucional. Con todo eso, se obtuvieron
estrategias de gran importancia para la institución, las cuales fueron luego
plasmadas en el PDI 2014 – 2016 en los 9 componentes institucionales identificados
- 14 -
y sus respectivos objetivos estratégicos y líneas de acción. Obteniendo una
planificación estratégica educativa acorde a la institución, a su situación actual y sus
aspiraciones futuras, considerando sus recursos disponibles, tanto materiales como
humanos, y las capacidades personales e institucionales, en sí, una planificación
estratégica que, de desarrollarse como se diseñó, asegurará el crecimiento
institucional en el periodo establecido.
Palabras claves: Planificación Estratégica Educativa / Modelo de Diseño de

Organizaciones Competitivas / Plan de Desarrollo Institucional
- 15 -
ABSTRACT
The present research is based on the use of strategic planning model "Designing of
Competitive Organizations" (DOC) for educational strategic planning for the Central
University (UNICEN) for the triennium 2014-2016.
The DOC model is designed on 10 key features that should be analyzed in depth in
order to develop the strategic plan. The analysis of these features plus other model
recommendations bore fruit to educational planning for UNICEN that it was called the
Institutional Development Plan 2014 - 2016 (PDI). Planning that considers the current
situation of the institution, the future situation that the senior management ambitions,
skills of directors and management tools which are available.
Four groups of questions about needs and customer trends needs and market trends,
technology, systems and media and, finally, on the administration of human resources
were responded, whereupon a comprehensive assessment of the various past and
current situations of the institution was obtained.
Likewise, the evaluation of the Institutional Development Plan of the 2010-2012

triennium was performed, as well as an evaluation of the performance of critical
activities of the careers during that period. Subsequently a participatory SWOT was
conducted among all institutional staff. Nevertheless, strategies of great importance to
the institution were obtained, which were then reflected in the PDI 2014 - 2016 in the
9 identified institutional components and their respective strategic objectives and lines
of action. Getting an education strategic planning according to the institution, its
current situation and future aspirations, considering its available resources, both
- 16 -
material and human, and personal and institutional capacities, in itself, a strategic
planning, if developed as designed it will ensure institutional growth in the period
established.
Keywords: Strategic Planning Education / Model Design of Competitive

Organizations / Institutional Development Plan
- 17 -
CAPÍTULO PRIMERO
GENERALIDADES
1.1. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo constituye la Tesis de Maestría para la obtención del grado de

Magister en Educación Superior en la Escuela Militar de Ingeniería de Cochabamba.
En este trabajo se aborda la elaboración de la Planificación Estratégica Educativa

2014-2016 para la Universidad Central basada en el Modelo de Diseño de
Organizaciones Competitivas (modelo DOC).
Toda institución, sea una microempresa o una empresa internacional, que venda
productos o servicios, pública o privada, necesita contar con planes estratégicos
institucionales que dirijan y guíen las actividades que deben desarrollar para poder
alcanzar las metas deseadas en un tiempo determinado.
La Universidad Central (UNICEN), fundada el 18 de enero de 1990 con su sede

central en la ciudad de Cochabamba, actualmente cuenta con sub sedes académicas
en la ciudad de La Paz, desde el año 1996, y en la ciudad de Santa Cruz desde el
1
año 2012. De igual manera, en la ciudad de Cochabamba han inaugurado un
segundo bloque educativo a partir de abril de 2013.
En las múltiples evaluaciones del ministerio, la Universidad ha conseguido

establecerse como una Universidad Plena, demostrando a la sociedad que cumple
con los requisitos y estándares estipulados por el ministerio de educación para su
normal funcionamiento y el aseguramiento de la calidad.
Se puede considerar que la Universidad Central ha conseguido una madurez

institucional en sus 23 años de experiencia, habiendo desarrollado procesos internos
de planificación, seguimiento y control de las diversas actividades que hacen al fin de
la Universidad.
Adicionalmente, se evidencia el crecimiento constante de la UNICEN en los últimos

años, originando así la necesidad de generar, en la estructura organizacional,
departamentos de coordinación nacional que se encargan de los procesos de
planificación institucional, tanto nacional como departamental, así como de los
procesos de seguimiento y control de las actividades, tanto administrativas como
académicas, siempre velando por el correcto desarrollo de estas y elaborando los
planes de desarrollo institucional, centrados primordialmente en el área académica,
con desafíos que al ser obtenidos posicionarían a la institución en un mejor lugar en
el mercado departamental y nacional.
A nivel nacional e internacional, en la última década, las universidades han abordado

de manera contundente el tema de la planificación estratégica universitaria pero,
debido a que las universidades deben adaptarse más rápido que otras instituciones a
2
los cambios del entorno, es que no se ha determinado un modelo estándar para la
planificación estratégica en universidades, siendo un campo bastante abierto y aún
en estudio por casi todas las universidades.
Con el fin de poder obtener una planificación estratégica universitaria que pueda
ajustarse de mejor manera a las ambiciones y expectativas de la UNICEN es que se
plantea desarrollar dicha planificación empleando el modelo mejicano de Diseño de
Organizaciones Competitivas ya que este considera diferentes aspectos
institucionales, que hoy en día son aspectos importantes que marcan la diferencia
entre una y otra institución, que de ser empleados de manera adecuada se
convierten en los aspectos diferenciadores de la institución.
La Planificación Estratégica Educativa se vuelve un pilar fundamental para el

desarrollo continuo de una institución como la Universidad Central; que día a día se
preocupa por seguir creciendo, brindando un mejor servicio a la población con una
educación de alto nivel que responda a las necesidades tanto de los estudiantes
como las del país.
1.2. ANTECEDENTES
Dentro de la madurez alcanzada por la Universidad y la experiencia que conlleva

dicha madurez, la institución ha realizado varios planes estratégicos. Sin embargo, la
planificación estratégica desarrollada ha sido generada a través de conocimientos
genéricos de planificación estratégica, creando un híbrido de varias teorías de
planificación, lo cual en su momento dio buenos resultados a la institución.
3
Desde su inicio, en 1990, la UNICEN ha contado con su propia planificación
estratégica, la cual en muchos casos no era cumplida, no contaba con el seguimiento
y control adecuada, pero el tamaño de la institución permitía a los directivos tomar
medidas preventivas o correctivas de manera rápida, ya que la misma pirámide
organizacional no era de gran tamaño. Esto también fue creando el que se
desarrollen procedimientos claros para evitar nuevos problemas, como toda empresa
que nace y va aprendiendo de sus tropiezos.
A partir del año 2000, se desarrolla una nueva planificación estratégica basándose en
el modelo DELTA. Es en esta reestructuración que la Universidad Central cambia, de
manera participativa, la definición de su misión y visión institucionales para así
acercarse de mejor manera a la realidad y necesidades del país.
Bajo esta nueva visión se desarrollan los planes de desarrollo institucional para las
gestiones 2000-2004; 2005-2009, y finalmente se decide hacer planes estratégicos
por tres años, dando así nacimiento al plan institucional 2010-2012.
Cabe aclarar que varios exponentes de la planificación estratégica consideran rangos

de 3 a 5 años para dicha planificación a largo plazo. Sin embargo, la decisión de la
UNICEN de optar por planes trienales surge desde la alta dirección al ver las
dificultades que acarrea el contar con planes quinquenales para hacer gestiones con
el Ministerio de Educación debido a su alta burocracia, en la cual la apertura de una
nueva carrera puede tardar más de 3 años. De la misma manera, la alta dirección
decide trabajar con planes de 3 años para así poder adaptarse a los cambios de
mercado de mejor manera, a pesar de que se podrían hacer evaluaciones
intermedias para los planes quinquenales e introducir cambios, deciden que sean
periodos trienales para los planes estratégicos en todas sus áreas.
4
Durante los análisis de los planes de desarrollo institucional de diferentes gestiones
se pudo evidenciar que las actividades, objetivos y metas a largo plazo fueron
traducidos en planes operativos anuales para cada operador de la institución, ya sea
administrativo o académico, ocasionando que se pierda de vista el horizonte que se
había determinado en los planes estratégicos. Debido a que los procesos de
seguimiento y control de actividades no funcionaron, el desarrollo de las actividades
individuales no trajo consigo el efecto esperado de cumplir con las metas trazadas a
nivel institucional, en algunos casos se las alcanzo de manera medianamente
satisfactoria pero en un tiempo mayor al esperado.
Dándose cuenta de este problema, la alta dirección decide, a partir del año 2008,
emplear un sistema de control basado en el Tablero de Comando e informes de
cuadro de mando integral mensuales. Se introducen indicadores de proceso,
desarrollo y resultados para cada actividad de los planes operativos anuales. Los
informes de cumplimiento de actividades dependen de las direcciones y
vicerrectorados, teniendo controles mensuales de los informes por parte de la
Coordinación Nacional de Planificación, Evaluación y Desarrollo Institucional
(instancia creada en el año 2005).
Sin embargo, desde los operadores hasta la alta dirección se ocuparon de verificar el
cumplimiento de los indicadores, sin poder medir la calidad del cumplimiento de
estos, lo cual ocasiona, nuevamente, que no se alcancen los objetivos planteados en
el plan de desarrollo institucional; adicionalmente se dan cuenta que las actividades
anuales que podrían haber ayudado a la obtención de los objetivos fueron
programadas en fechas altamente conflictivas para los departamentos, por lo que
siempre eran postergadas y posteriormente olvidadas.
5
Evidenciando esto, se determina cambiar la planificación estratégica para periodos
menores (trienal), eliminar de los planes operativos anuales los indicadores de
desarrollo y de proceso dejando solamente los indicadores de resultados, mejorando
la especificación de la meta a alcanzarse en cada actividad, y se realizan reuniones
de manera trimestral dejando la gestión de los planes anuales a las direcciones y
vicerrectorados, siendo la coordinación nacional de planificación y desarrollo
institucional la directa encargada de hacer el seguimiento y control al correcto
desempeño de las actividades, pidiendo reuniones e informes o CMI’s cuando sea
necesario para posteriormente informar al Rector.
No hay que olvidar que la gran parte, si no son todos los modelos de planificación
estratégica, derivan del área empresarial y/o administrativa gerencial. En este
sentido, en los últimos 20 años a nivel internacional, se ha dejado de lado la
planificación tradicional (la cual se realizaba a niveles gerenciales y de manera
intuitiva analizando algunos aspectos del entorno) y se ha comenzado a emplear la
planificación estratégica participativa, la cual involucra a todos los miembros del
equipo en el análisis del entorno y planteamiento de los nuevos horizontes y metas.
A nivel universitario, el realizar planificaciones estratégicas ha servido ampliamente a

las universidades a poder adaptarse de mejor manera a los cambios del entorno y a
sus requerimientos, ha logrado que de mejor manera se puedan asimilar nuevas
metodologías de enseñanza, enfoques, NTIC’s y otros. Como menciona Francesc
Solé, la necesidad, no solo en las universidades españolas o europeas, sino a nivel
internacional, de contar con planificaciones estratégicas se da debido a que la
universidad ha evolucionado de un modelo vertical a un modelo moderno, el cual es
cada vez más complejo y necesita ser gestionado; se necesita un instrumento que
6
rompa con los criterios habituales de gestión que no permiten la innovación; la
necesidad de contar con procedimientos de rendición de cuentas, para poder
entender mejor la organización que se está dirigiendo, para poder analizar y dar
respuesta a los requerimientos del gobierno y/o la sociedad misma; en fin, cualquier
sea el caso, hoy en día la planificación estratégica se ha vuelto un hito esencial para
las universidades, ya no se puede hablar de modelos tradicionales o verticales para
una sociedad que es globalizada, compleja y constantemente cambiante.
Cabe recalcar que en la Universidad Politécnica de Cataluña existe la Cátedra

UNESCO de Gestión de la Educación Superior, la cual tiene como uno de sus
objetivos el “promover el estudio y el debate sobre las políticas universitarias y la
gestión de las instituciones de educación superior para poder dar respuesta a las
demandas y las necesidades de las sociedades del siglo XXI”; adicionalmente,
dentro de las líneas de especialización se tienen las líneas de dirección y
planificación estratégicas de las universidades y los sistemas de educación superior;
sistemas organizativos y de gestión innovadores; gestión de la formación, la
investigación y la innovación; gestión del conocimiento en las instituciones de
educación superior y otras líneas también relacionados con el ámbito de gestión.
Inclusive en Bolivia, al darse cuenta las universidades de la importancia de la

planificación estratégica para poder sobrevivir en un mercado altamente competitivo,
han creado, con el apoyo de organizaciones europeas, el observatorio TELESCOPI
Bolivia (este se encuentra dentro del proyecto ALFA III “Red de Observatorios de
Buenas Prácticas Universitarias en América Latina y Europa” del programa
“EuropeAID” y se encuentra funcionando a través de la Universidad Privada de Santa
Cruz en Bolivia). Este Observatorio fue creado en el año 2010 y a la fecha cuenta
con la participación de 14 Universidades privadas de Bolivia y el apoyo de
universidades públicas. Justamente, su primer encuentro fue tocar el punto de
7
planificación estratégica y sistemas de seguimiento y control, siendo este un tema de
alta importancia a nivel internacional.
Sin embargo, en la mayoría de las planificaciones estratégicas universitarias no se

encuentra definido un modelo específico, todos adaptan modelos empresariales para
así poder determinar las estrategias educativas diferenciadoras e innovadoras que
deben seguir para sobresalir en el mercado educativo, asegurando su calidad y
prestigio educativo. Se tienen bastantes recomendaciones en cuanto a cómo llevar a
cabo una planificación estratégica universitaria, que componentes considerar, pero
no hay un modelo definido, en sí, el modelo que puede funcionar a una universidad,
no necesariamente funcionará a otra debido a factores como la cultura institucional,
los recursos humanos y económicos, los servicios que brindan y muchas otras
características propias de la institución y de su entorno.
1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Universidad Central, para poder plantear desafíos de superación en los diferentes

departamentos en sus diferentes subsedes y poder ejercer un control y seguimiento
adecuados, debe de adoptar una teoría de planificación estratégica actual, que se
base en criterios modernos de planificación estratégica y logre incorporar los
cambios que han ido apareciendo en el mercado interno y externo que no han sido
considerados en teorías pasadas.
A fines de la primera planificación de desarrollo institucional trienal (2010-2012) de la

UNICEN ya se puede evidenciar que los “desafíos” que se plantearon a diferentes
áreas institucionales (académicas y administrativas) y que la alta dirección
consideraba podrían brindar el efecto diferenciador que se buscaba, no han sido
8
alcanzadas. Esto debido a que muchas de estas ideas han sido impuestas a los
departamentos, sin medir previamente la capacidad de los departamentos para
enfrentar estos desafíos.
De igual manera, se observa nuevamente que el cumplimiento de las actividades de

los planes operativos anuales no asegura la obtención de los objetivos y metas
trazadas a nivel institucional, no asegura la gestión educativa, la calidad educativa ni
el crecimiento institucionalmente. Similarmente, el cumplir las actividades obteniendo
el indicador esperado no asegura la calidad de la actividad, teniendo así resultados
de baja calidad.
Evidenciando todos estos problemas, se debe proponer una planificación estratégica

consensuada entre la alta dirección y los niveles operativos, midiendo y
considerando las capacidades de los departamentos considerando las fortalezas y
debilidades internas y las amenazas y oportunidades externas; plantear objetivos e
indicadores medibles, pero que no midan simplemente el grado de cumplimiento de
la actividad, sino el grado de calidad del cumplimiento de la misma.
1.3.1. Identificación del Problema
De acuerdo al Ing. Ramiro Bustamante, Rector UNICEN (2011), la Planificación

Estratégica en la Universidad Central se ha venido realizando de una manera
intuitiva. Los encargados de la planificación institucional han realizado estudios de
mercado y análisis FODA de la mejor manera que han podido, cometiendo algunos
errores en lo que se refiere a la valoración de la matriz FODA. Adicionalmente, se ha
cometido el error de proponer planes institucionales a cinco años, para un mercado
que cambia constantemente. No se han tenido reuniones para evaluar el
9
cumplimiento de las actividades y objetivos del plan institucional ya que la institución
se ha preocupado por evaluar de manera independiente los planes
operativosanuales, dejando de lado la correlación con el plan macro por centrarse en
las actividades rutinarias de los diferentes departamentos.
1.3.1.1 Objeto de estudio
La Gestión Educativa de la Universidad Central.
1.3.1.2 Análisis Causa Efecto
Dentro del análisis de Causa-Efecto, se analizó que el problema central es la

Planificación Estratégica Institucional precaria que se tiene en la Universidad. Esto se
debe a la aplicación teorías de planificación estratégica obsoleta, muchos de los
conceptos de planificación que se emplean son antiguos y no consideran los cambios
que han surgido en la última década en el mundo en sí, no se involucra a los
diferentes departamentos en la planificación (la alta dirección impone los objetivos y
actividades a realizar) y finalmente los elementos y procesos de seguimiento y
control de la obtención de los objetivos son poco útiles.
Según el Rector de la Universidad Central, todo esto deriva en los efectos de que se
cumplen las actividades rutinarias pero las actividades esenciales son postergadas y
en muchos casos olvidadas (debido a los sistemas de control y seguimiento), los
resultados obtenidos en las actividades son mediocres ya que los indicadores de
medición empleados son genéricos por lo que los departamentos trabajan para
cumplir el indicador y no el objetivo, el posicionamiento institucional en la sociedad
termina siendo bajo, todo esto conlleva al efecto final que los objetivos institucionales
no son alcanzados en su totalidad en el plazo establecido en planificación estratégica
10
(información personal obtenida en entrevista personal con el Rector de la UNICEN).
En el árbol de problemas a continuación se presenta lo anteriormente expuesto.
11
Objetivos Educativos no
son alcanzados al 100% en
el plazo establecido y no
hay crecimiento
institucional
Actividades esenciales Se busca cumplir o Posicionamiento

son postergadas por alcanzar el indicador institucional en la
cumplir las actividades y no el objetivo ni la sociedad es bajo
rutinarias calidad
Planificación
Estratégica
Educativa es
precaria en la
UNICEN
Aplicación no teórica POAs rutinarios y No se involucra a Elementos y

de conceptos de repetitivos sin los departamentos procesos de control
planificación elementos de en los procesos de y seguimiento son
calidad planificación poco útiles
Figura 1.1: Árbol de problemas (Fuente Propia)
1.3.2. Formulación del Problema
¿Qué características debe tener la planificación estratégica educativa de la

Universidad Central basada en el modelo de diseño de organizaciones competitivas,
para el trienio 2013-2015 de tal manera que se asegure el crecimiento institucional y
una mejora en la calidad educativa?
12
1.4. OBJETIVOS
A continuación se presentan el objetivo general y los objetivos específicos de la

investigación del presente documento.
1.4.1. Objetivo General
Diseñar la planificación estratégica educativa de la Universidad Central para el trienio

2013-2015 en base al modelo de Diseño de Organizaciones Competitivas y sus
características de análisis para así asegurar el crecimiento institucional y una mejora
en la calidad educativa.
1.4.2. Objetivos Específicos
 Definir los intereses de la alta dirección y los intereses individuales de los

diferentes departamentos de la institución.
 Analizarlos resultados del FODArealizadocon la participación de miembros de la
alta dirección y responsables de los departamentos.
 Especificar nuevas líneas estratégicas institucionales, metas de dichas
actividades en cada gestión del trienio e identificar responsables y
corresponsables de cada línea de acción para asegurar el crecimiento de la
Universidad a través del incremento en la calidad educativa.
 Evaluar los elementos de gestión de las actividades empleados por las
coordinaciones nacionales para plantear sistemas acordes al modelo de
planificación empleada que permitan asegurar el cumplimiento de los objetivos y
metas para garantizar una mejor calidad educativa
1.5. JUSTIFICACIÓN
En esta sección se describirán las justificaciones que sustentan la propuesta del

presente trabajo, es decir, las justificaciones teóricas y de relevancia institucional
(para la UNICEN) que dan lugar al desarrollo de la investigación propuesta.
13
1.5.1. Justificación Teórica
Actualmente no se cuenta con un método específico para realizar la planificación

estratégica a nivel educativo en una universidad. Sin embargo, al haber cambiado la
concepción de que la universidad no es una empresa y que eran instituciones que
tradicionalmente no cambian, ahora se están aplicando modelos empresariales
gerenciales en la planificación estratégica universitaria ya que si la universidad no
tiene un norte definido, no cuenta con estrategias para adaptarse a los cambios del
entorno y mejorar continuamente pues es altamente vulnerable a extinguirse en el
mercado altamente competitivo y globalizado de la actualidad.
El modelo DOC (Diseño de Organizaciones Competitivas) tiene por principal objetivo

el de ayudar efectivamente a la organización a ser competitiva, mejorando su
participación en el mercado, ganancias y satisfacción del cliente buscando convertir a
la institución en una de clase mundial.
Este modelo fue diseñado para las organizaciones mejicanas, que en su mayoría, al
igual que en Bolivia, son micro y pequeñas empresas, siempre buscando que las
organizaciones cambien en la misma medida que cambian las condiciones de
mercado, dejando atrás la Administración Tayloriana que se enfatizaba en el
producto, se busca mejorar la posición competitiva de la empresa, renovar el bien
capital de la institución, entrenaral personal, ampliar la red de mercado, incorporar
sistemas de información, innovar productos y servicios y otros; todo para poner
énfasis en el sistema total para servir de mejor manera al cliente.
1.5.2. Justificación Institucional
Para asegurar un crecimiento sostenible en el tiempo y que la institución sobresalga

en referencia a la competencia, se necesita que esta sea más competitiva y pueda
absorber los cambios del mercado de manera más eficiente.
14
Para esto la Universidad Central necesita realizar su planificación estratégica
institucional empleando un modelo que le permita estructurarse de mejor manera y le
brinde las herramientas metodológicas y técnicas necesarias para asegurar el
cumplimiento de los objetivos trazados luego de un amplio análisis interno y de las
características del mercado.
El empleo del modelo de Diseño de Organizaciones Competitivas,el cual toma en

cuenta los aspectos institucionales del equipo directivo, del avance deseado, de la
posición competitiva en el mercado, de las funciones de la organizaciones, del
entrenamiento del personal, de las políticas y procedimientos organizacionales, del
nivel de calidad, de la dirección, de las mejoras deseadas y, fundamentalmente, de la
cultura institucional, ayudará a la institución a visualizar la dirección que se debe
seguir para poder asegurar un crecimiento sostenido y la diferenciación con la
competencia absorbiendo los constantes cambios del mercado interno y externo.
1.6. ALCANCES
El alcance del presente trabajo se centra en su alcance temático, espacial, temporal

e institucional como se describe a continuación.
1.6.1. ALCANCE TEMÁTICO
En el alcance temático se ha identificado el área de investigación, el tema específico

y el nivel de investigación.
1.6.1.1 Área de Investigación
En el trabajo desarrollado se realizó la investigación en el área de Gestión

Estratégica Educativa.
1.6.1.2
15
1.6.1.3 Tema Específico
Se abarcó de manera específica la investigación sobre la Planificación Estratégica

Institucional Educativa y sus sistemas de seguimiento y control. Para esto se empleó
el modelo de Diseño de Organizaciones Competitivas.
1.6.1.4 Nivel de Investigación
La investigación fue una investigación educativa interactiva de modelo

etnometodológica ya que se centró específicamente en la planificación estratégica
para la Universidad Central con un propósito explicativo descriptivo y analítico.
1.6.2. Alcance espacial
Esta investigación se desarrolló para la Universidad Central a nivel nacional.
1.6.3. Alcance Temporal
La investigación propuesta tiene un carácter retrospectivo hasta la gestión 2010 para

la obtención de datos y evaluación de objetivos cumplidos del plan de desarrollo
institucional del trienio 2010-2012. Así mismo tiene un alcance hasta la gestión 2015
ya que se plantea el diseño del plan de desarrollo institucional para el trienio 2013-
2015.
1.6.4. Alcance institucional
La investigación sirvió a la UNICEN para poder contar con un diseño de planificación

estratégica institucional que sea alcanzable y realizable a nivel nacional para su sede
y sub sedes en las ciudades de Cochabamba, La Paz y Santa Cruz.
1.7.
16
1.8. DEFINICIÓN DE LA HIPÓTESIS
Emplear las diez características de análisis del modelo de Diseño de Organizaciones

Competitivas para elaborar la planificación estratégica de la Universidad Central para
el trienio 2013-2015 brindará un plan estratégico que tome en cuenta las
aspiraciones de crecimiento y calidad acordes a la realidad institucional y del
entorno.
1.9. VARIABLES E INDICADORES
En este apartado se presentan las variables independientes, dependientes e

intervinientes detectadas.
1.9.1. Variable Independiente
Como variable independiente se ha identificado la Planificación Estratégica Educativa

de la Universidad Central para el trienio 2013-2015.
1.9.2. Variable Dependiente
Como variables dependientes se han identificado la calidad educativa y el

crecimiento institucional.
1.9.3. Variable Interviniente
Se ha identificado como variable interviniente el Modelo de Diseño de

Organizaciones Competitivas.
17
1.10. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
En la Tabla 1 se presenta la operacionalización de las variables dependiente e independiente.
Tabla 1.1:Operacionalización de variables (Fuente Propia)

VARIABLE DIMENSION INDICADOR NATURALEZA ESCALA
Empleo de enfoques educativos De impacto Intervalos
Plan estratégico Proceso de enseñanza aprendizaje
Cantidad de investigaciones De producto
Educativo de la Investigación
Cantidad de actividades de De producto
UNICEN para el Extensión Universitaria
extensión
trienio 2013-
Cantidad y calidad de docentes De insumo
2015 Docentes
Estados financieros De producto Intervalos
Administración y finanzas Cantidad y proveniencia de De insumo
Estudiantes estudiantes
Crecimiento
Entorno social Posicionamiento institucional en De impacto
institucional
la sociedad
Infraestructura y equipamiento Calidad de infraestructura y De impacto
equipamiento
Calidad Proceso de enseñanza aprendizaje Éxito de los graduados De producto Intervalos
Educativa Investigación Investigaciones aplicadas De producto
18
Estudiantes Crecimiento estudiantil De impacto
19
1.11. MATRIZ DE CONSISTENCIA
A continuación se presenta la Matriz de Consistencia en la figura 2.
Hipótesis: La planificación
Problema: Planificación Objetivo: Diseñar la estratégica educativa de la
estratégica educativa precaria planificación estratégica UNICEN basada en el modelo
en la UNICEN no asegura el educativa para UNICEN para DOC asegurará el crecimiento
crecimiento institucional ni una el trienio 2013-2015 institucional y una mejora en la
mejora en la calidad educativa calidad educativa
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EDUCATIVA 2013-2015 PARA LA

UNICEN BASADA EN EL MODELO DE DISEÑO DE
ORGANIZACIONES COMPETITIVAS
Modelo de Diseño de
No se emplean Organizaciones
métodos o modelos Modelo de Diseño de Competitivas para
de planificación Organizaciones realizar el plan
estratégica Competitivas para estratégico para la
realizar planes UNICEN
estratégicos
Provoca
Para
Permitirá
Basar la planificación
estratégica en un
Falta de calidad modelo que coloque la Asegurar el
educativa y un institución en niveles crecimiento
crecimiento competitivos para institucional y mejorar
institucional asegurar el la calidad educativa
sostenible crecimiento y mejorar
la calidad educativa
20
Figura 1.2:Matriz de Consistencia (Fuente Propia)
21
En la tabla a continuación se presenta la Matriz de Consistencia.
Tabla 1.2:Matriz de Consistencia (Fuente Propia)

OPERACIONALIZACIÓN
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS METODOLOGÍA INSTRUMENTO
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
Planificación Diseñar la El empleo Planificación Empleo de Reuniones con Documento
estratégica planificación del modelo Estratégica enfoques los directivos Planificación
precaria de DOC para la Educativa
Proceso de Foros debate con Estratégica
estratégica educativos
la UNICEN planificación 2013-2015 enseñanza los operadores Educativa
educativa Cantidad de
no asegura estratégica UNICEN aprendizaje Análisis FODA
de la investigaciones
una mejora asegurará el Investigación Determinar líneas
UNICEN Cantidad de
en la calidad crecimiento Extensión estratégicas a
para el actividades de
educativa ni institucional Universitaria seguir,
un
trienio 2013- y una mejora extensión actividades y
crecimiento 2015 en en la calidad Cantidad y metas
Docentes
institucional base al educativa calidad de
modelo docentes
Crecimiento Administración Estados Análisis de Balances
DOC
institucional y finanzas financieros crecimiento anuales y
Estudiantes Cantidad y económico previsiones

Análisis de económicas
Entorno social proveniencia
ingreso Formularios de
de estudiantes
estudiantil y inscripción
Infraestructura Posicionamient
proveniencia Benchmark del
y equipamiento o institucional
22
en la sociedad Análisis del mercado
Calidad de mercado y los universitario
infraestructura competidores Plan de

Verificar estado mantenimiento y
y equipamiento
de infraestructura normas de
y equipamiento infraestructura
necesario educativa
Calidad Éxito de los Contacto a Listas de
Educativa graduados graduados graduados
Investigacione Determinar Formularios de

Proceso de aplicabilidad de investigaciones
s aplicadas
enseñanza las del
Crecimiento
aprendizaje investigaciones departamento de
estudiantil
Investigación Análisis de investigación
Estudiantes crecimiento Reportes

estudiantil semestrales de
inscritos y de
deserción
23
CAPÍTULO SEGUNDO
ESTADO DEL ARTE
En esta sección se presentarán los fundamentos teóricos que sustentan el empleo

del modelo DOC para la realización de la planificación estratégica de la UNICEN.
2.1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES
La Planificación Estratégica a nivel institucional, para cualquier tipo de organización,

ya sea privada o pública, una empresa de productos o servicios, es un pilar
fundamental. En la planificación estratégica la empresa define su misión y visión
basándose en análisis profundos acerca de su rubro, su campo de acción y la
realidad social a la que se enfrenta. Así mismo, se determina el norte que se desea
seguir con la empresa, se define al punto al que se desea llegar en un lapso
determinado de tiempo; para lo cual se analizan las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la empresa, preferentemente con la participación del
personal para internalizarlo con las decisiones a tomar.
Se trazan las estrategias y líneas de acción de importancia junto con las metas que
se desean obtener. Básicamente, el plan estratégico es un conjunto de estrategias
con sus líneas de acciones y actividades que la empresa debe seguir para así poder
crecer en su ámbito empresarial.
Antiguamente, no se veían a las Universidades como empresas, por lo que no se

veía la necesidad de realizar planes estratégicos, simplemente se realizaban planes
24
operativos anuales para regir las actividades a realizarse durante ese año. Sin
embargo, el hacer esto significa que las universidades no tenían planes a largo plazo
ni planes que los llevarían a diferenciarse de otras universidades, al menos no tenían
planes formales.
Sin embargo, en los últimos años esta concepción ha cambiado, se ve a las

universidades (especialmente a las privadas) como empresas, se considera al
estudiante como un “cliente” y se la define como una empresa de servicios
educativos. Al hacer esto, las universidades han empezado a realizar planificaciones
estratégicas para el desarrollo de su institución y que esta se vuelva diferente a la de
la competencia. Por otro lado, el servicio educativo es un servicio cuya calidad tiende
a apreciarse luego de la formación del estudiante, por lo que es un servicio de largo
plazo (habiendo también indicadores de corto y mediano plazo para analizar la
calidad de servicio que se brinda), siendo así un servicio difícil de vender. A raíz de
esto, las universidades adaptan modelos de planificación y análisis internos de la
institución y externos de la sociedad y la competencia para así poder realizar su
planificación estratégica institucional.
Cabe recalcar que no existe un modelo de planificación estratégica específico para

instituciones educativas. Todas las instituciones, tanto en Bolivia como en el mundo,
adaptan los modelos de planificación estratégica empresarial para su uso en la
programación estratégica educativa.
Dentro de uno de los modelos que a nivel Latinoamérica se está empezando a

emplear es el modelo de Diseño de Organizaciones Competitivas (modelo DOC).
Este modelo ha sido concebido por el grupo Albe Consultores de Méjico.
El modelo DOC contempla el análisis del equipo directivo, del avance, de la posición
competitiva, de las funciones, del entrenamiento, de las políticas y de los
procedimientos, de la calidad, de la dirección, de las mejoras y de la cultura
institucional para así poder tener un panorama completo de la situación actual de la
25
empresa y al mismo tiempo son puntos que deben responder a la visión y misión de
la institución. Con esto, el modelo trata de acercar a la empresa a una organización
de “Clase Mundial” la cual es “una organización cuyos patrones de comportamiento
responden a un proceso de continuo cambio y aprendizaje, orientado a conseguir el
reconocimiento del mercado como una organización excelente”. (Martín G. Álvarez
citado por Francisco León Buelna)
Para poder llegar a ser una empresa de clase mundial se debe tener creatividad,
flexibilidad y desarrollo, lo que llevará a la empresa a tener cero inventarios, cero
rechazos, cero mermas, cero re trabajos, 100% eficiencia, 100% satisfacción del
cliente en función, costo y oportunidad, cero rotación de personal, 100% participación
de la gente en la solución de problemas, 100% satisfactorio el clima laboral, cero
quejas.
En sí, el modelo DOC integra esfuerzos con habilidades y tecnología directiva para
ayudar a la empresa a incrementar su grado de madurez y disminuir el desperdicio
organizacional considerando la situación actual, las habilidades directivas y la
tecnología directiva en la empresa.
Para conocer la situación actual el modelo DOC se basa en la voz del cliente, la
posición competitiva y el diagnóstico de competitividad organizacional. Las
habilidades directivas deben ser evaluadas y analizadas para determinar su enfoque
y su rol dentro de la empresa. Es lógico hacer esto ya que las reglas del juego las
ponen los directivos cuyas habilidades vienen del conjunto de experiencias reales
que adquieren a través del enfoque sistémico y el rol natural que desempeñan. La
tecnología directiva se refiere a los adelantos tecnológicos en alta dirección con la
que cuenta la empresa, es decir, con las herramientas que cuenta el directivo para
poder mejorar sus procesos operativos y administrativos.
El modelo DOC ha sido desarrollado del análisis de empresas mejicanas, sin

embargo, es aplicable a empresas bolivianas por la similitud de las situaciones
26
empresariales en Latinoamérica. Este modelo ha sido concebido considerando el
desequilibrio económico del país, la falta de seguimiento de los programas
administrativos y operativos, la falta de cultura organizacional y todo aquello que
impide o retrasa que la organización sea competitiva a un mínimo nivel mundial
(características que también se encuentran en las empresas bolivianas).
En resumen, el modelo DOC plantea un análisis de la situación actual de la empresa,

de las habilidades directivas y de la tecnología directiva para así eliminar las
vulnerabilidades de la empresa, modificar sistemas, posicionar agresivamente
ventajas competitivas, apoyar al usuario e incrementar consistentemente los
resultados vitales, todo para obtener un posición competitiva en el mercado.
2.2. COMPARACIÓN ENTRE MODELOS
En este apartado, se presentan, de manera breve pero explicativa, diferentes

modelos de planificación estratégica.Como se mencionó anteriormente, la mayoría
de estos modelos nacen para ser empleados en el ámbito empresarial. Sin embargo,
podemos indicar que hay diferencias entre uno y otro modelo, ya que son
acercamientos a la realidad empresarial. En sí, un modelo analiza la realidad del
entorno de la empresa (de manera interna y externa) y trata de delinear las
relaciones entre el uno y el otro, es ahí donde nacen las diferencias entre modelos,
unos consideran ciertas características mientras otros modelos consideran otras, o
su forma de considerar los mismos atributos es diferente.
El modelo propuesto por William Newman se base en el estudio del diagnóstico del
problema, la determinación de soluciones optativas, pronóstico de resultados de
cada acción y la elección del camino a seguir. Este modelo, que proviene de la teoría
clásica de administración, se centra en la solución de problemas reales y existentes,
no en problemas supuestos, adicionalmente, dirige la toma de decisiones en función
de los escenarios finales de cada acción posible de solución.
27
El modelo de Frank Banghartconsidera la definición del problema, conceptualización
del problema y diseño de planes o alternativas, evaluación de planes o de
alternativas, selección de planes o de alternativas, instrumentación del plan o de la
alternativa y retroalimentación. Este plan, a pesar de ser parecido al anterior,
incorpora el concepto de sistemas, considerando la ejecución del plan y su
evaluación para contar con una retroalimentación para ajustar el plan nuevamente,
creando así, un sistema de corrección a medida que se ejecuta el plan.
El modelo de Tom Lambert considera ocho pasos, los cuales son: Establecer la
visión,definir la situación actual,acordar su misión,desarrollar sus objetivos, generar
alternativas, seleccionar estrategias, convenir tácticas y elaborar el Plan Táctico. Es
un modelo que pretende llevar a la empresa de su situación actual a un futuro
deseado, pasando por la precisión y la exactitud, llegando a ser uno de los modelos
más completos en cuanto a planificación estratégica se refiere.
El modelo de Colón y Rodríguez considera, igual que el anterior, un sistema de

retroalimentación, una etapa de seguimiento y aprendizaje, pero a diferencia de otros
modelos, este empieza por la definición de los objetivos del plan estratégico antes
del análisis diagnóstico bajo el entendido de que si desde el principio se tienen claros
los objetivos, más fácilmente se pueden direccionar el resto de los esfuerzos en sus
diferentes etapas.
El modelo de Bateman y Snell se basa en dos momentos, el de etapas generales de

toma de decisiones y el de las etapas específicas de planeación. En el primer
momento considera un conjunto de acciones para identificar y precisar el problema
institucional a través del diagnóstico del organismo y su entorno, soluciones
alternativas, selección de soluciones en función de los recursos disponibles,
implementación y evaluación previa a la planeación formal. En el segundo momento,
se lleva a cabo las actividades formales para determinar formalmente los objetivos y
poder así obtener los planes y programas a ser instaurados determinando sus metas
y su proceso de implantación y evaluación.
28
El modelo prototipo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) considera 4
etapas. En la etapa 1, se tiene el consenso estratégico, que es la conceptualización
del sistema de planeación (determinar involucrados, generar bases iniciales, análisis
de la dirección y definición de la misión y objetivos estratégicos). La etapa 2 consiste
en el diagnóstico situacional del entorno y de la organización, identificando temas y
actores estratégicos. En la etapa 3 se definen las estrategias y los objetivos, se
realiza la formulación y evaluación estrategias, objetivos operativos y se definen las
metas y acciones estratégicas. En la etapa final, se desarrolla el plan estratégico en
sí considerando la programación de acciones, las medidas y medios de acción, los
compromisos y responsabilidades de actividades y los sistemas de evaluación y
control.
Como se puede observar, todos estos modelos tienen cosas en común, siendo una
de ellas el diagnóstico de la organización, la definición del problema, la formulación
de soluciones y/o alternativas. La diferencia está en cuando se abarcan estos puntos
en el proceso de elaboración del plan estratégico y que componentes se toman en
cuenta.
2.3. CAMBIOS PROPUESTOS
A pesar de contar con diferentes modelos, que fácilmente se pueden adaptar a la

planificación estratégica en una universidad, se consideró el empleo del modelo
DOC, debido a que este se basa en tres pilares fundamentales en su proceso de
planeación, los cuales son el análisis de la situación actual, de las habilidades
directivas y de la tecnología directiva. Efectivamente dentro de estos tres pilares se
abarcan puntos similares que en los modelos presentados en el acápite anterior. Sin
embargo, se consideró de alta importancia el poder considerar como factor de
competitividad las habilidades directivas y la tecnología directiva ya que por más
bueno que sea el plan estratégico, si el personal no cuenta con las competencias
29
necesarias o las herramientas adecuadas, la implementación de dicho plan se vuelve
difícil o casi imposible.
Además, como se mencionó en puntos previos, el modelo DOC toma en cuenta 10

puntos que, a criterio personal, deben ser considerados si la institución quiere seguir
creciendo cuando ya se encuentra cerca al estancamiento de su crecimiento.
2.4. DISEÑO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
Para llevar a cabo la planificación estratégica de la UNICEN para el trienio 2013-

2015 en base al modelo DOC, primeramente se responderán a una serie de
preguntas que se las agruparon en 4 grandes grupos:
Grupo 1: Necesidades y Tendencias de los Clientes

1. ¿Quiénes son los clientes de nuestro mercado?
2. ¿Quiénes son los usuarios de nuestros productos y servicios? ¿Son
personas individuales o colectivas?
3. ¿Hay diferencias entre los requerimientos de los clientes extranjeros, los
clientes nacionales y los clientes locales?
4. ¿Cuál es el nivel de retención de nuestros clientes? ¿Qué porcentaje de
clientes perdemos al año? ¿Cuál es la composición de la deserción?
5. ¿Qué servicios adicionales les ofrecemos a nuestros clientes?
6. ¿Por qué medios y sistemas mantenemos informados a nuestros clientes?
7. ¿Cómo canalizamos a la organización las sugerencias y observaciones de
mejora de nuestros clientes?
Grupo 2: Necesidades y Tendencias de los Mercados

1. ¿Cómo se están comportando los mercados en los que participamos?
¿Están en crecimiento, están estables (maduros) o están en
decrecimiento?
2. ¿Cuál es nuestra participación en el mercado?
30
3. ¿Quiénes son nuestros principales competidores? ¿Quiénes son los
líderes del mercado?
4. ¿Cuál es nuestra posición en el mercado (Líder, seguidor, incursionador)?
5. ¿Contamos con estudios de mercado que nos den la información precisa
acerca del comportamiento de nuestras carreras y nuestras ofertas de
servicios?
6. ¿Qué estrategias de penetración y diversificación de mercado están
utilizando efectivamente los competidores?
Grupo 3: Tecnología, sistemas y medios de información

1. ¿Cómo ha estado evolucionando la tecnología operativa en nuestra
institución?
2. ¿Cuál es el plan de inversión tecnológica en nuestra empresa para los
próximos años?
3. ¿Cómo nos estamos comunicando periódicamente con nuestros clientes y
proveedores (Colegios e Institutos)? ¿Qué sistemas utilizamos?
4. ¿Cómo mantenemos información actualizada a tiempo real con la otra
unidad académica y con nuestros docentes y estudiantes (Internet,
Intranet, Telemarketing, call center, sistema)?
5. ¿Cuál es el grado de mecanización y automatización de nuestros procesos
operativos? ¿Cómo ha estado evolucionando la tecnología directiva y
administrativa en las organizaciones empresariales de Bolivia y el mundo?
6. ¿Qué metodologías de desarrollo organizacional hemos implantado dentro
de la empresa (calidad total, justo a tiempo, reingeniería de procesos, ISO
9000, valor agregado, círculos de calidad, control estadístico de procesos,
seis sigma, benchmarking, equipos de trabajo de alto rendimiento,
empowerment)?
7. ¿Cuáles han sido los proyectos de mejora más importantes que se han
implantado exitosamente en los últimos años dentro la institución?
8. ¿Conocemos la tecnología que utilizan los líderes del mercado?
31
9. ¿Es necesario que imitemos o igualemos la tecnología usada por los
competidores?
10. ¿Cuál es la relación de éxito que existe entre la calidad del producto o
servicio ofrecido y la tecnología con que cuenta un competidor en nuestro
mercado?
Grupo 4: Administración de los recursos humanos

1. ¿Qué porcentaje de tiempo se dedica en la organización a actividades de
planeación y prevención?
2. ¿Cuál es la capacidad de los mandos intermedios para ejecutar los planes
y proyectos de la empresa con un alto grado de eficiencia?
3. ¿Cuál es el compromiso de la gente operativa con los resultados de la
empresa?
4. ¿Cómo es la comunicación entre jefes y colaboradores?
5. ¿Cuánta información se comparte con todo el personal de la institución
acerca de los resultados, los planes y los proyectos institucionales?
6. ¿Qué tan efectivo es el trabajo en equipo?
7. ¿En qué medida se actualizan constantemente los conocimientos del
personal? ¿Existen programas de entrenamiento basados en detección de
necesidades de capacitación?
8. ¿Cómo se mejora e incrementa periódicamente el nivel académico del
personal?
9. ¿Cómo se mejoran las condiciones de trabajo de todo el personal (factores
de higiene: iluminación, ventilación, mobiliario, equipo, instalaciones,
funciones, responsabilidades, sueldo, prestaciones, evaluaciones de
desempeño)?
10. ¿Cómo se mantiene dentro de control el cumplimiento del reglamento
interior de trabajo?
11. ¿Cuáles son los principales problemas en la administración de los recursos
humanos (ausentismo, rotación, corrupción, accidentes, siniestralidad)?
12. ¿Cómo asegura la empresa el mantenimiento de un buen clima laboral?
32
13. ¿En qué medida se ha mejorado el nivel de competitividad de todo el
personal en los últimos años?
Posteriormente se realizará un FODA como herramienta de diagnóstico de las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con las que la institución cuenta.
Este FODA, luego de haber respondido a las diferentes preguntas de los será
realizado con la participación de los operadores de POAs, mandos medios y
directivos de la institución, en otras palabras, será un FODA participativo.
Del cruce de variables del FODA se determinarán las diferentes posibles estrategias,
de estas se realizará la valoración adecuada para determinar cuáles serán
empleadas.
Posteriormente se desarrollará el plan estratégico, considerando las dimensiones de

la institución, componentes, objetivos estratégicos y líneas de acción. Determinando
posteriormente los responsables para cada acción y las metas que se deben cumplir
al final de cada año dentro del trienio establecido.
3.
33
CAPÍTULO TERCERO
ESTRATEGIAS METODOLOGICAS
A continuación se presentan los aspectos metodológicos de la investigación

propuesta en el presente perfil.
3.1. UNIDAD DE ANALISIS
Dentro de la investigación que se presenta en este documento, se han identificado

las unidades de análisis como los departamentos administrativos y académicos de la
sede y sub sedes de la Universidad Central.
3.2. TIPO DE ENFOQUE
Se ha determinado un enfoque cualitativo para la investigación presentada en este

documento. Esto debido a que a pesar de trabajar con valores de cumplimiento de
metas de planificaciones anteriores, estos valores llegan a ser subjetivos por que se
basan en interpretaciones personales del evaluador. Se pretendió valorar la calidad
de los planes previamente realizados a través de reuniones con los operadores de
las actividades y con los directivos de la institución. Por lo que, a medida que se
recopiló la información de la muestra seleccionada, se fueron realizando mediciones
o evaluaciones no numéricas. Esto originó que a medida que se avanzaba en el
trabajo, en ocasiones se debía volver a valorar algunos aspectos previos para
reevaluar la investigación.
34
35
3.3. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Se realizó una investigación explicativa descriptiva y analítica con una modalidad

interactiva etnometodológica.
Se ha considerado una investigación explicativa descriptiva ya que se trabajó sobre

las estrategias institucionales que se podrían alcanzar en la institución para asegurar
el crecimiento de la UNICEN, para lo cual se describieron y explicaron patrones
relacionados con el crecimiento institucional y se identificaron las relaciones que
influyen sobre este y como aprovecharlas o defenderse en contra de ellas.
Se considera que se tuvo una investigación analítica ya que se realizó un diagnóstico

completo de la UNICEN y sus departamentos para así poder analizar la información y
obtener una clara imagen de la realidad de la institución y el camino que esta debe
seguir para su crecimiento.
Se analizó su estado actual para así poder determinar a futuro los cambios que se
esperan. Se constató el grado de capacitación de los operadores para ver si son
capaces de enfrentar las tareas o actividades determinadas para conseguir las metas
estratégicas.Se realizó una reflexión acerca de la situación de las universidades en el
mercado social, el encargo social y lo que hace a la UNICEN diferente a las otras
universidades, es decir, se determinaron los factores diferenciadores de la institución.
3.4. ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN
La investigación fue desarrollada a través de procesos inductivos y de análisis. Fue

inductiva ya que de la información recolectada de cada operador acerca de la
realidad institucional se llegó a determinar la realidad de cada departamento y de la
institución misma, necesitando generalizar las percepciones obtenidas.
36
Se determinó una investigación de análisis ya que se descompuse en su totalidad los
diferentes departamentos institucionales y sus funciones e importancia dentro de la
institución para poder estudiar el accionar actual y el accionar que se podría tener a
futuro como sectores e institución.
3.5. UNIVERSO Y MUESTRA
El Universo es la UNICEN a nivel nacional (sede central de Cochabamba y subsedes

de La Paz y Santa Cruz). Se trabajó como muestra con los funcionarios y
departamentos de la ciudad de Cochabamba al ser una organización similar, pero se
consideraron las diferencias que existen entre una y otra sede.
3.6. INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN
En los acápites siguientes se describen las técnicas de investigación y los

instrumentos empleados para el desarrollo de la investigación.
3.6.1. Técnicas para la investigación
Se realizó un estudio de la documentación existente, tanto en planes estratégicos y

operativos desarrollados por sede en el trienio 2010-2012 y los informes de la
Coordinación Nacional de Planificación y Evaluación Institucional. Se realizó un
análisis de estos documentos para poder ser contrastados posteriormente con la
realidad institucional.
3.6.2. Instrumentos para la investigación
Se realizó una revisión bibliográfica acerca del modelo DOC y Tableros de Control.
De igual manera se realizaron entrevistas personales y grupales con los diferentes
37
trabajadores de la institución para poder determinar las fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades que ellos observan en su departamento y a nivel
institucional para posteriormente consensuar un FODA que sirvió de diagnóstico
institucional.
3.7. ESTRATEGIA DE ANÁLISIS DE DATOS
Como estrategia de análisis de datos se empleó el trabajo colaborativo entre el

investigador y los funcionarios de la institución. Se realizó primeramente la revisión
bibliográfica y de la información brindada por la institución en cuanto al plan
estratégico 2010-2012, POAs e informes de evaluación del desarrollo de estos.
Se realizaron entrevistas con la alta dirección para determinar la perspectiva que

tienen del crecimiento institucional y poder delimitar sus expectativas futuras. De
igual manera se realizaron entrevistas con los niveles directivos y operadores medios
para conocer susperspectivasy ambiciones, tanto personales como a nivel
institucional.
Posteriormente se trabajó con los operadores y directores en la formulación del

FODA por departamentos. Posteriormente se analizaron estos FODAS con la alta
dirección para determinar los puntos más importantes y poder determinar así el norte
que seguirá la planificación estratégica.
Habiendo definido las expectativas, se trabajaron las líneas estratégicas, líneas de

acción y metas a ser alcanzadas en los periodos establecidos. De igual manera, se
trabajó en los POAS para la gestión 2013 en base al plan estratégico (denominado
“Plan de Desarrollo Institucional”) determinado procurando introducir las actividades
rutinarias y las innovadoras con indicadores de objetivos medibles que también
logren evaluar la calidad con la que se alcance la meta.
4.
38
CAPÍTULO CUARTO
DESARROLLO PRÁCTICO
4.1. PRESENTACION DEL PROCESAMIENTO, ANALISIS E INTERPRETACION

DE LOS DATOS DE LA INVESTIGACION
Como primer punto, se realizó un análisis del Plan de Desarrollo Institucional 2010 –
2012 (Anexo A). Así mismo, se realizaron entrevistas con el personal operativo, con
los mandos medios y jefes de la institución.
De este análisis, se concluyó que el PDI 2010 – 2012 fue cumplido en cuanto a las
estrategias rutinarias se refiere. Es decir, estrategias que fomentaban el
mantenimiento del trabajo tal cual se venía haciendo. Sin embargo, las estrategias
que fueron concebidas para el crecimiento institucional, en su mayoría (en el 70% de
las estrategias) no alcanzaron sino a un 30% de la meta planteada para el tercer año
del trienio, es más, muchas de ellas, que se consideraron “desafíos” para la parte
académica, no alcanzaron más de un 30% de ejecución pero a la meta del primer
año.
Analizando los factores de fracaso, se encontró que a pesar de que los directivos y
mandos medios, comprendieron el alcance de las estrategias y sus líneas de acción,
ellos no dirigieron a su equipo de trabajo, el “acompañamiento” que se dio fue
escaso. Esto fue evidente ya que a ciertas carreras, que sí tuvieron un cumplimiento
por encima del 70% en sus desafíos, se evidencio por lo menos una reunión de
39
consistencia y control y seguimiento de sus actividades por mes, en cambio a otras
carreras no se tuvo más que una reunión de estas al año. Observando también la
falta de auto gestión por falta de los operadores de las actividades.
También se determinó, conversando con los operadores, que ellos no entendieron el

alcance real de las metas de los desafíos marcados, esto debido a que estas metas
fueron impuesto y no consensuadas con ellos durante la planificación anterior. Así
mismo, se determinó que muchos de los operadores no cuentan con las
competencias necesarias para el desarrollo adecuado de las acciones determinadas
para el crecimiento institucional.
Adicionalmente, se encontró que muchas estrategias de crecimiento institucional

fueron truncadas debido a la excesiva burocracia y trabas por parte del ministerio de
educación (Caso apertura carrera de Medicina, Odontología, Formación
Complementaría en Ingeniería Financiera y Sub Sede Santa Cruz). Ocasionando que
la institución invierta prácticamente todo el trienio en desgastantes trámites con el
Ministerio de Educación para lograr las autorizaciones de apertura de
funcionamiento, obteniéndolas a finales del 2012 y solo para la carrera de Medicina y
la Sub Sede Santa Cruz, haciendo inversiones económicas insulsas debido a los
requisitos adicionales, no reglamentados, exigidos por el Ministerio de Educación
(Compra de materiales y equipos para asegurar los 3 primeros años de estudio, cosa
que no contempla el Reglamento de Universidades Privadas).
En el Anexo B se presentan evaluaciones concretas a los objetivos que cada carrera

debería haber alcanzado durante el trienio 2010 – 2012. Estas evaluaciones
fundamentan lo expuesto anteriormente.
Haciendo un análisis de las habilidades directivas, en entrevista con la Coordinación

Nacional de Planificación, Evaluación y Desarrollo Institucional y el Rector, se
consideró que a nivel nacional los vicerrectores si tienen conocimiento y experiencia
en Gestión, que emplean herramientas de gestión como ser el TaskCouch, Google
40
Drive, Tableros de Comando (CMI) y otros. Sin embargo, los cargos directivos no
cuentan con tanta experiencia en Gestión y no emplean herramientas de gestión,
haciendo que la carga de trabajo sobre los vicerrectores acrecenté, a su vez, esto
originó que a pesar de la experiencia y uso de herramientas por parte de los
vicerrectores, muchas actividades no tuvieron un seguimiento y control en los plazos
establecidos, retomando dichas actividades ya muy tarde para poder concretarlas,
derivando en la postergación o no realización de las actividades. Por lo general las
actividades rutinarias fueron desarrolladas, las que fueron postergadas o no
ejecutadas, terminaron siendo las actividades que daban pie al crecimiento
institucional.
Posteriormente, como se programó, se dieron respuestas a los 4 grupos de

preguntas sugeridos por el modelo DOC. A continuación se presentan las respuestas
de cada grupo
4.1.1. Necesidades y tendencias de los clientes
1. ¿QUIÉNES SON LOS CLIENTES DE NUESTRO MERCADO?
¿Cuál es nuestro mercado?

Definiendo “mercado” como el conjunto de:
- Compradores reales y potenciales que tienen una determinada necesidad y/o
deseo, dinero para satisfacerlo y voluntad para hacerlo, los cuales constituyen
la demanda, y
- Vendedores que ofrecen un determinado producto para satisfacer las
necesidades y/o deseos de los compradores mediante procesos de
intercambio, los cuales constituyen la oferta.
Ambos, la oferta y la demanda son las principales fuerzas que mueven el mercado.
En este contexto, el mercado en el que interviene UNICEN está compuesto por:
41
Compradores reales o potenciales:
- Bachilleres egresados que inician sus estudios universitarios de manera
inmediata a su egreso de colegio.
- Bachilleres que inician sus estudios universitarios con un rezago de uno a dos
años.
- Bachilleres que inician sus estudios con tres o más años de rezago
- Bachilleres rezagados que trabajan
- Técnicos Superiores en Contabilidad y Administración
- Estudiantes insatisfechos del servicio que reciben en otras universidades
- Personas que buscan cursos o programas de formación continua
Vendedores:
- Todas las demás universidades del medio
Identificación del cliente
Por definición “cliente” es aquel que accede a un producto o servicio a partir de un

pago. La noción suele estar asociada a quien accede al producto o servicio en
cuestión con asiduidad, aunque también existen los clientes ocasionales.
El producto o servicio ofertado por UNICEN está compuesto por:

- Formación universitaria en carreras a nivel licenciatura
- Formación en Técnico Medio en Enfermería
- Diplomados y otros programas de posgrado
- Cursos de formación continua
- Servicios especiales mediante programas específicos
En este contexto, nuestros clientes son nuestros estudiantes de pre y post-grado,

además de los participantes inscritos en los programas de extensión universitaria y
usuarios de nuestros servicios especiales.
Además observamos que:
42
- Nuestros clientes de pre y post grado son personas individuales.
- Nuestros clientes de cursos de formación continua o de servicios especiales,
mayormente son personas colectivas (empresas que requieren cursos de
formación continua y/o servicios especiales).
En ocasiones se utiliza el término “Usuario”, el que definimos como: “quien usa los
servicios”, en muchos contextos es utilizado como sinónimo de “cliente”, que es
como nosotros lo consideraremos.
Al momento, nuestros clientes provienen mayormente del medio local, con casos de
estudiantes que provienen del interior del país o del exterior, sin embargo aún son
considerados casos aislados.
Análisis de la procedencia de nuestros clientes de pre-grado:
El componente más importante de la clientela está referido a los estudiantes de pre-

grado; por lo que se hizo un análisis de la composición de los estudiantes que
ingresaron a la universidad por primera vez en los períodos I-2010, I-2011 y I-2012,
muestra que permite inferir la composición de la totalidad de los estudiantes de
UNICEN.
Se obtuvieron los siguientes datos:
Tabla 4.1: Composición del ingreso según año de egreso de colegio

(Fuente CNPEDI UNICEN)
6 o más
2 años de 1 año de
años de 5 años de 4 años de 3 años de 0 años de
rezago rezago
rezago rezago rezago rezago rezago
165 39 49 70 89 162 346
43
6 o más años de rezago; 165; 17.93%
0 años de rezago; 346; 37.61%


2 años de zago; 89; 9.67%
1 año de rezago; 162; 17.61%
Figura 4.1: Composición del ingreso según año de egreso de colegio

Tabla 4.2: Composición del ingreso según procedencia (Fuente CNPEDI UNICEN)
SIN
CONVENIO FISCAL PARTICULAR
DATOS
104 463 351 28
SIN DATOS; 28; 2.96% CONVENIO ; 104; 10.99%
PARTICULAR; 351; 37.10%
FISCAL; 463; 48.94%
Figura 4.2: Composición del ingreso según procedencia (Fuente CNPEDI UNICEN)
44
En las figuras a continuación, se presentan los datos de la composición del ingreso
por carrera a la UNICEN.
Composición del ingreso por carrera:
Figura 4.3: Composición del ingreso en Administración de Empresas

Figura 4.4: Composición del ingreso en Administración de Empresas Turísticas,

Hoteleras y Gastronómicas (Fuente CNPEDI UNICEN)
45
Figura 4.5: Composición del ingreso en Contaduría Pública
Figura 4.6: Composición del ingreso en Derecho y Ciencias Jurídicas

46
Figura 4.7: Composición del ingreso en Fisioterapia y Kinesiología
Figura 4.8: Composición del ingreso en Ingeniería Comercial

47
Figura 4.9: Composición del ingreso en Ingeniería Financiera
Figura 4.10: Composición del ingreso en Propaganda, Publicidad y Marketing

48
Figura 4.11: Composición del ingreso en Trabajo Social
Composición de los clientes de pre-grado:
En base a lo expuesto, es posible concluir lo siguiente:
A) Según año de egreso de colegio:

 El 38% de los estudiantes nuevos, ingresaron a UNICEN al año siguiente
de egresar de sus colegios (bachilleres ideales)
 El 28% presente de uno a dos años de rezago (18% con un año y 10% con
dos años de rezago)
 El restante 34% se inscribió con un rezago de 3 o más años, en este sector
se considera a estudiantes de traspaso o que trabajan. Es notable que el
18% muestra un rezago de 6 o más años, ellos podrían ser estudiantes
que trabajan, se debe considerar que no hubieron ingresos a CPA FC el I-
2011 ni el I-2012.
 Esta composición se refleja en las carreras, solo Derecho y Ciencias
Jurídicas muestra alguna distorsión, pues muestra un 19% de bachilleres
ideales, aunque la cifra global de estudiantes con 2 años o menos de
rezago es similar al comportamiento de la Universidad.
49
B) Según procedencia:
 El 60% del alumnado proviene de colegios fiscales y de convenio
 El 37% provienen de colegios particulares (no obtuvieron datos del 3%)
 Esta composición no se refleja completamente en las carreras, se observa
que:
o Las carreras de ADM, TRA, CPA y DCJ, en ese orden, muestran un
mayor porcentaje de estudiantes provenientes de colegios fiscales
(más del 50%, a lo que debe sumarse aproximadamente un 10% de
estudiantes provenientes de colegios de convenio).
o La carrera de ICO muestra un 50% de estudiantes de colegios
fiscales (12 % de colegios de convenio)
o La carrera de FYK muestra el mismo porcentaje de estudiantes
provenientes de colegios fiscales y particulares (43%) y 11% de
colegios de convenio, similar comportamiento de observa en ADT...
o Las carreras de IFI y PPM muestran una mayoría de estudiantes de
colegios particulares (aunque PPM solo del 47%)
Comparación con la composición observada el 2009.

 Según el nivel de rezago, la composición observada el 2012 es similar a la
observada el 2009 (el 2009 se registró un 40% de estudiantes sin rezago y
el 2012 38%).
 El 2009 se registró un 35 % de estudiantes provenientes de colegios
fiscales, el 2012 un 49%, observándose un notable incremento.
Conclusiones generales
En base a lo expuesto, podemos extraer las siguientes conclusiones:

 La composición de los estudiantes, en cuanto a edad no ha cambiado
mayormente el último trienio, el segmento de mercado mayoritario son
bachilleres recientes con 2 o menos años de rezago.
50
 Se ha incrementado la procedencia de estudiantes de colegios fiscales,
definiendo de manera más clara el segmento de mercado al que logramos
acceder, esta situación podría deberse a:
o Los esfuerzos de marketing se ha enfocado al sector de clase media
y media baja.
o La competencia emergente (UCATEC, UPDS y UNIVALLE en FYK),
ha logrado afectarnos en estudiantes provenientes de colegios
particulares, no así en colegios fiscales.
 El modelo pide identificar a los clientes que proveen el 80% de los
ingresos, en base a los datos mostrados, podemos afirmar que:
o Los clientes que proveen el 80% de los ingresos son bachilleres
recientes (0 o 1 año de rezago) y estudiantes que trabajan (6 o más
años de rezago, con un 18% de incidencia), provenientes en su
mayoría de colegios fiscales.
2. ¿QUIÉNES SON LOS USUARIOS DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS? ¿SON

PERSONAS INDIVIDUALES Y COLECTIVAS?
Su ha definido a "cliente" como aquel que accede a un producto o servicio a partir de

un pago, en este contexto, los clientes son los estudiantes de pre y post-grado,
además de los participantes inscritos en los programas de extensión universitaria.
En ocasiones se utiliza el término “Usuario”, el que definimos como: “quien usa los
servicios”, en muchos contextos es utilizado como sinónimo de "cliente", nosotros
entenderemos al término como quien ”usa” los productos que, tendrían que ser
constituidos por los graduados; en este contexto: Usuario será quien contrata o
utiliza los servicios profesionales de los graduados de UNICEN.
Resulta de fundamental importancia conocer la performance de los graduados en el

mundo laboral, ello nos posibilitaría:
o Conocer el grado de aceptación de la sociedad hacia los servicios
51
o Detectar debilidades formativas originadas en los procesos académico-
administrativos para introducir correcciones.
o Realizar análisis de las necesidades de los graduados en formación
continua.
o Mantener una constante relación con los graduados.
Lamentablemente, al momento UNICEN no cuenta con información precisa en esta

importante área, que nos permita tomar conclusiones.Por lo que será importante
introducir una línea de acción que permita superar esta importante debilidad.
3. ¿HAY DIFERENCIAS ENTRE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES

EXTRANJEROS, LOS CLIENTES NACIONALES Y LOS CLIENTES LOCALES?
Al momento, UNICEN se ha desenvuelto captando clientes eminentemente locales,

sin embargo, la última gestión empezó a notarse la presencia de estudiantes
procedentes del interior del país que llegaban a UNICEN exclusivamente a estudiar,
motivados por información que recibían mediante una difusión boca a boca, no se
desarrolló ninguna campaña para lograrlo.
La próxima apertura de UNICEN – Santa Cruz, consolida la presencia institucional en

las tres grandes zonas geográficas que constituyen el país (Altiplano, valles y llanos),
lo que podría ofrecernos la oportunidad de mayor captación de estudiantes
procedentes de ciudades en las que no estamos presentes.
La proyección de la institución muestra la próxima apertura de la carrera de

Medicina, con lo que podría variar fundamentalmente el tipo de cliente al que
accedemos, principalmente podremos captar estudiantes extranjeros procedentes de
Brasil, sur del Perú y norte de Chile.
52
Con referencia a sus requerimientos, podemos indicar que:
o Los estudiantes nacionales procedentes del interior del país, tendrían los
mismos requerimientos académicos que los locales, las diferencias radican
más el temas como el hospedaje y la alimentación (externos a la
universidad)
o Los estudiant6es extranjeros, en el campo académico, requerirán la
certificación de sus estudios cumpliendo normativas de sus propios países
(carga horaria, contenidos mínimos, etc.); asimismo, requerirán
condiciones de hospedaje, alimentación y sobre todo, apoyo en sus
trámites con Migración.
4. ¿CUÁL ES EL NIVEL DE RETENCIÓN DE LOS CLIENTES? ¿QUÉ PORCENTAJE

DE CLIENTES SE PIERDEN AL AÑO? ¿CUÁL ES LA COMPOSICIÓN DE LA
DESERCIÓN?
La UNICEN mide los niveles de deserción que se registra cada gestión, los registros
obtenidos para Cochabamba son los siguientes:
TOTAL DESERCIÓN COCHABAMBA
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
I-09 II-09 I-10 II-10 I-11 II-11 I-12
53
Figura 4.12: Total Deserción en Sede Cochabamba (Fuente CNPEDI UNICEN)
TOTAL DESERCIÓN ESTUDIANTES NUEVOS
50.0%
45.0%
40.0%
35.0%
30.0%
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
I-09 II-09 I-10 II-10 I-11 II-11 I-12
Figura 4.13: Total Deserción Estudiantes Nuevos en Sede Cochabamba

Tabla 4.3: Total Deserción por Carreras Sede Cochabamba

54
GESTIÓN DES. I-10 DES. II-10 DES. I-11 DES. Ii-11 DES. I-12
CPA 10,5% 22,0% 7,0% 20,0% 7,0%
DCJ 21,8% 30,0% 13,0% 19,0% 11,0%
FYK 15,9% 13,0% 11,0% 15,0% 11,0%
ICO 23,4% 19,0% 16,0% 15,0% 16,0%
PPM 14,7% 21,0% 22,0% 10,0% 11,0%
TRA 8,7% 6,0% 9,0% 10,0% 6,0%
Tabla 4.4: Total Deserción por Carreras Sede Cochabamba

GESTIÓN DES. I-10 DES. II-10 DES. I-11 DES. II-11 DES. I-12
CPA 27,8% 36,0% 19,0% 53,0%
DCJ 48,0% 41,0%
FYK 40,0% 33,0% 36,0% 41,0% 38,0%
ICO 47,2% 38,0% 45,0% 40,0% 63,0%
PPM 52,0% 21,0%
TRA 15,0% 18,0%
Es posible observar que:
 El nivel de deserción global en UNICEN Cochabamba, en el último trienio
alcanzó al 14,94%, la última gestión fue del 11% y se observa una
disminución gradual de gestión a gestión.
o Se observa un muy buen comportamiento en carreras como TRA y
CPA y una notable mejora en PPM.
o La mayor deserción continua en ICO, aunque ahora se produce en
márgenes aceptables (16%).
 Sin embargo, los índices de deserción en estudiantes de primer ingreso
(nuevos) continúa siendo muy alto y no parece mejorar con el tiempo.
En la Sub Sede Académica de La Paz se tienen los siguientes valores:
55
TOTAL DESERCIÓN LA PAZ
30.0%
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
I-09 II-09 I-10 II-10 I-11 II-11 I-12
Figura 4.14: Total Deserción en Sede La Paz (Fuente CNPEDI UNICEN)
56
TOTAL DESERCIÓN ESTUDIANTES NUEVOS
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
I-09 II-09 I-10 II-10 I-11 II-11 I-12
Figura 4.15: Total Deserción estudiantes nuevos en Sede La Paz

Tabla 4.5: Total Deserción por Carreras Sede La Paz

GESTIÓN DES. II-10 DES. I-11 DES. II-12 DES. I-10
ADM 20% 22% 22% 8%
ADT 22% 24% 14% 23%
CPA 33% 27% 23% 7%
DCJ 27% 32% 17% 13%
FYK 17% 19% 21% 11%
ICO 27% 27% 30% 21%
PSI 20% 41% 17% 15%
57
Tabla 4.6: Total Deserción por Carreras Sede La Paz
GESTIÓN DES. II-10 DES. I-11 DES. II-11 DES. I-10
ADM 26% 0% 50% 43%
ADT 26% 17% 25%
CPA 49% 44% 52%
DCJ 52% 46% 27% 38%
FYK 36% 38% 38% 53%
ICO 47% 71% 59% 67%
PSI 28% 89% 36%
Es posible observar que:

 El nivel de deserción global en UNICEN La Paz, en el último trienio alcanzó al
20,4%, sin mayores variaciones hasta la última gestión, en la que se observa un
13%, considerando que la gestión I-2010 también se observa una deserción baja
(16%) que luego volvió a subir, será necesario esperar para decidir si esa
importante disminución se debe a factores estructurales o simplemente responde
a una coyuntura.
o Se observa una disminución constante en CPA, DCJ y PSI, aunque esta
última registra un elevado 41% el I-2011.
o Las otras carreras muestran un comportamiento uniforme, con una
importante disminución en la última gestión.
 Los estudiantes de primer ingreso (nuevos) muestran elevados índices de
deserción y un comportamiento no uniforme.
Conclusiones generales
En base a lo expuesto, podemos extraer las siguientes conclusiones:

 La deserción en UNICEN muestra niveles adecuados cuando se considera al
total de la universidad, sin embargo no logramos retener a un elevado porcentaje
de estudiantes nuevos.
 Será importante analizar las causas de este comportamiento, los bajos niveles
generales de deserción pueden tener relación con los índices de satisfacción
58
mostrados con estudiantes que se quedan aún desde el segundo semestre; el
alto nivel de deserción en el primer semestre podría deberse al tipo de segmento
al que accedemos como principal causa externa, sin embargo demuestra que
debemos mejorar la aplicación de los conceptos de accesibilidad.
59
5. ¿QUÉ SERVICIOS ADICIONALES LES OFRECEMOS A LOS CLIENTES?
Los servicios que la institución ofrece a sus clientes pueden ser considerados en dos
grandes ramas:
 Servicios asociados al proceso enseñanza-aprendizaje, o que se encuentran
enmarcados en requerimientos normativos; tienen un carácter obligatorio, por lo
que no son considerados adicionales.
Entre los servicios que tienen un carácter obligatorio se encuentran:

 Infraestructura adecuada para el funcionamiento de los programas y carreras
aprobadas, con: área administrativa, área académica, área complementaria, área
de servicios y área de recreación y esparcimiento.
 Bibliotecas, hemerotecas, salas de consulta.
 Centro de cómputo con acceso a Internet.
 Salas de conferencias y video-conferencias.
 Café universitario (snack) y servicio de fotocopias
 Servicios adicionales que usualmente están asociados al bienestar estudiantil.
Los servicios adicionales que UNICEN ofrece a sus estudiantes (clientes) son los
siguientes:
 Convenios con instituciones que permiten descuentos por uso de credencial.
 Cursos y/o talleres de nivelación académica
 Bolsa de trabajo
 Internet wi fi
 Actividades de expansión (torneos deportivos, fiestas, etc.)
 Facebook, twitter, blogs, etc.
60
6. ¿POR QUÉ MEDIOS Y SISTEMAS MANTENEMOS INFORMADOS A LOS
CLIENTES?
Los estudiantes (clientes) son informados continuamente de las decisiones según las
siguientes vías:
- Paneles informativos
- Vitrinas informativas de cada carrera
- UNIAGENDA / UNIJOCKER
- Portal web
- Facebook, twitter
- Blogs de carreras
- Visitas al aula
7. ¿CÓMO CANALIZAMOS A LA ORGANIZACIÓN LAS SUGERENCIAS Y

OBSERVACIONES DE MEJORA DE LOS CLIENTES?
La Universidad Central desarrollo varias vías para la recolección de información,

ellas son:
- Encuestas de percepción estudiantil sobre la actividad docente
- Encuestas de satisfacción del cliente
- Grupos focales
- Facebook, twitter
- Buzón de sugerencias
- Libro de quejas y sugerencias
- Visitas al aula
- Entrevistas personales.
61
4.1.2. NECESIDADES Y TENDENCIAS DE LOS MERCADOS
1. ¿CÓMO SE ESTÁN COMPORTANDO LOS MERCADOS EN QUE

PARTICIPAMOS? ¿ESTÁN EN CRECIMIENTO, ESTÁN ESTABLES
(MADUROS) O ESTÁN EN DECRECIMIENTO?
Para determinar el comportamiento global de los mercados en los que participamos

(en las ciudades en las que tenemos presencia), analizaremos el comportamiento de
la matriculación producida en las universidades privadas, lamentablemente, los datos
a los que se pudo acceder solo llegan hasta el año 2009.
En este contexto; se presentan los siguientes datos:
Tabla 4.7: Estudiantes nuevos en Universidades Privadas (Fuente INE)

2005 2006 2007 2008 2009 % CRECIMIENTO
SANTA CRUZ 9053 10404 9894 11743 13568 9,97%
LA PAZ 9251 9604 9419 10289 10712 3,16%
COCHABAMBA 3362 4105 4890 5410 5548 13,00%
Tabla 4.8: Estudiantes matriculados en Universidades Privadas (Fuente INE)

2005 2006 2007 2008 2009 % CRECIMIENTO
SANTA CRUZ 28609 32291 29302 37187 36375 5,43%
LA PAZ 27994 28675 28259 29211 30435 1,74%
COCHABAMBA 10787 12430 15764 16394 17629 12,69%
Si bien los datos corresponden del 2005 al 2009, puede observarse que:
- El crecimiento de nueva matrícula en las universidades privadas es sostenido.
- Las tasas de crecimiento difieren en las tres ciudades con presencia de
UNICEN, la tasa más elevada se registra en Cochabamba, aunque el mercado
más grande es Santa Cruz, el mercado paceño es en tamaño muy próximo al
cruceño.
62
- Se puede concluir que los mercados en los que participamos continúan
en expansión.
Un análisis del comportamiento de las principales carreras de la UNICEN es el

siguiente:
a) FISIOTERAPIA Y KINESIOLOGÍA
Tabla 4.9: Estudiantes nuevos en Fisioterapia y Kinesiología

(Fuente Ministerio de Educación)
2005 2006 2007 2008 2009 % CRECIMIENTO
SANTA CRUZ 89 112 91 70 161 16,18%
LA PAZ 98 73 90 89 107 1,84%
COCHABAMBA 133 156 160 128 293 24,06%
Tabla 4.10: Total estudiantes matriculados en Fisioterapia y Kinesiología

2005 2006 2007 2008 2009 % CRECIMIENTO
SANTA CRUZ 166 182 286 261 287 14,58%
LA PAZ 255 271 302 353 364 8,55%
COCHABAMBA 480 528 682 615 698 9,08%
Se observa que:
- El mercado específico de FYK aún se encuentra en expansión.
- A diferencia de otras carreras, en Cochabamba se da el mayor número de
estudiantes matriculados, del mismo modo la competencia es mayor en esta
ciudad.
- La carrera puede crecer aún mucho más en los mercados de La Paz y Santa
Cruz.
63
b) INGENIERÍA COMERCIAL
Tabla 4.11: Estudiantes nuevos en Ingeniería Comercial

2005 2006 2007 2008 2009 % CRECIMIENTO
SANTA CRUZ 834 831 802 1270 1342 12,18%
LA PAZ 560 605 481 656 736 6,29%
COCHABAMBA 232 331 368 352 475 20,95%
Tabla 4.12: Total estudiantes matriculados en Ingeniería Comercial

2005 2006 2007 2008 2009 % CRECIMIENTO
SANTA CRUZ 2778 2918 2231 3438 3026 1,79%
LA PAZ 1728 1869 1867 1963 2045 3,67%
COCHABAMBA 888 1106 1229 1285 1423 12,05%
Puede observarse que:

- El mercado específico de Ingeniería Comercial, aún se encuentra en
expansión.
- Se observa que la mayor demanda se produce en Santa Cruz, en aquella
ciudad, existen datos que distorsionan el mercado, dando una gran
participación a la UPDS y UTEPSA, los que deben ser verificados.
c) CONTADURÍA PÚBLICA
Tabla 4.13: Estudiantes nuevos en Contaduría Pública

2005 2006 2007 2008 2009 % CRECIMIENTO
SANTA CRUZ 580 614 620 781 951 12,79%
LA PAZ 471 552 544 657 733 11,13%
COCHABAMBA 113 135 130 196 225 19,82%
64
Tabla 4.14: Total estudiantes matriculados en Contaduría Pública
2005 2006 2007 2008 2009 % CRECIMIENTO
SANTA CRUZ 2214 2321 1595 2400 2106 -0,98%
LA PAZ 1787 1678 1713 1757 1958 1,91%
COCHABAMBA 351 386 339 405 467 6,61%

- El mercado específico de CPA aún se encuentra en expansión, aunque
con niveles de crecimiento bajos.
- La mayor demanda se produce en Santa Cruz, aunque en esa ciudad se
observa un leve decrecimiento en total de alumnos, esta situación se observa
en todas las universidades excepto en UPDS y UTEPSA, esos datos deben
ser verificados.
d) DERECHO Y CIENCIAS JURÍDICAS
Tabla 4.15: Estudiantes nuevos en Derecho y Ciencias Jurídicas

2005 2006 2007 2008 2009 % CRECIMIENTO
LA PAZ 1913 2049 1766 1918 2002 0,93%
COCHABAMBA 239 243 228 207 234 -0,42%
Tabla 4.16: Total estudiantes matriculados en Derecho y Ciencias Jurídicas

2005 2006 2007 2008 2009 % CRECIMIENTO
LA PAZ 5065 5982 5741 5812 6131 4,21%
COCHABAMBA 802 840 908 811 828 0,65%

- El crecimiento del mercado en Derecho y Ciencias Jurídicas es tan
pequeño que podría considerarse como un mercado maduro.
65
- La diferencia en la demanda entre La Paz y Cochabamba es notable, en La
Paz existen varias universidades con más de 400 estudiantes matriculados y
una (Univ. Salesiana) con más de 2000.
Los datos a los que se tuvo acceso, solo llegan hasta el 2009.
2. ¿CUÁL ES LA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO?

Según los datos del Ministerio de Educación al 2009 y considerando únicamente a
las carreras que oferta UNICEN, en Cochabamba, las diferentes universidades
privadas registraron un total de 4,787 estudiantes matriculados, UNICEN matriculó
en esa misma gestión 1,164 estudiantes, mostrando la siguiente distribución:
UNICEN (2009); 1164; 19.56%
Total CBBA (en carreras ofertadas en UNICEN 2009); 4787; 80.44%
Figura 4.16: Participación de UNICEN en Cochabamba

66
En las mismas condiciones, en La Paz, se observa el siguiente cuadro:
UNICE
N
(2009);
1086;
7.77%
Total LPZ (2009) (en carreras similares a las ofertadas por UNICEN ); 12898; 92.23%
Figura 4.17: Participación de UNICEN en La Paz (Fuente Ministerio de Educación)
No se realizó el análisis para Santa Cruz ya que al momento de este análisis la sede
Santa Cruz no se encontraba en funcionamiento.
La participación en el mercado de las principales carreras de la UNICEN (al 2009),

muestra la siguiente distribución:
Tabla 4.17: Total estudiantes matriculados en Fisioterapia y Kinesiología

Cochabamba (Fuente Ministerio de Educación)
UNIVERSIDAD Nº alumnos 2009

UNITEPC 84
67
UDABOL 88
ADVENTISTA 65
UNICEN 461
68
Tabla 4.18: Total estudiantes matriculados en Fisioterapia y Kinesiología La Paz

UDABOL 60
UNICEN 304
Tabla 4.19: Total estudiantes matriculados en Fisioterapia y Kinesiología Santa Cruz


UNO 46
UCEBOL 73
ECOLÓGICA 35
UDABOL 133
Tabla 4.20: Total estudiantes matriculados en Ingeniería Comercial Cochabamba

UNIVALLE 494
UNITEPC 48
UPB 109
NUR 116
UCATEC 64
UDABOL 257
UNIFRANZ 94
USIP 4
UNICEN 237
69
Tabla 4.21: Total estudiantes matriculados en Ingeniería Comercial La Paz
Los Andes 207

UNIVALLE 500
UNITEPC 8
La Salle 33
Loyola 152
UPB 63
NUR 118
UNIFRANZ 189
San Francisco
145
de A.
UDABOL 299
UTB 130
Nuestra Sra. LP 91
UNICEN 110
Tabla 4.22: Total estudiantes matriculados en Ingeniería Comercial Santa Cruz

UCEBOL 24
NUR 377
UPSA 325
UPDS 739
UNIFRANZ 57
UDABOL 131
UTEPSA 1373
70
Tabla 4.23: Total estudiantes matriculados en Contaduría Pública Cochabamba
UNIVALLE 9
UNITEPC 22
ULAT 124
ADVENTISTA 191
UCATEC 7
UDABOL 47
UNICEN 67
Tabla 4.24: Total estudiantes matriculados en Contaduría Pública La Paz

UNIVALLE 118
LA SALLE 44
UNIÓN
42
BOLIVARIANA
UNIFRANZ 151
SALESIANA 1019
UDABOL 174
UTB 74
SAIN PAUL 29
N. SRA. LP 9
UBI 61
UNICEN 237
71
Tabla 4.25: Total estudiantes matriculados en Contaduría Pública Santa Cruz
Nº
UNIVERSIDAD alumnos
2009
UCEBOL 16
EVANGÉLICA 96
UPSA 85
CUMBRE 199
UPDS 637
UNIFRANZ 43
UDABOL 234
UTEPSA 796
Tabla 4.26: Total estudiantes matriculados en Derecho y Ciencias Jurídicas
Cochabamba (Fuente Ministerio de Educación)
UNIVALLE 186
UNITEPC 79
ULAT 72
UPB 49
UNIFRANZ 80
UDABOL 229
USIP 10
UNICEN 123
72
Tabla 4.27: Total estudiantes matriculados en Derecho y Ciencias Jurídicas La Paz
LOS ANDES 305

TAWANTINSUYU 386
UNIVALLE 361
LOYOLA 122
NUR 173
UNIÓN
104
BOLIVARIANA
UNIFRANZ 381
SAN
261
FRANCISCO
SALESIANA 2022
UDABOL 457
UTB 497
SAINT PAUL 160
N. SRA. LP 151
UBI 448
UNICEN 164
OTROS 139
OBSERVACIONES
- Los datos a los que se tuvo acceso corresponden al 2009, por lo que las
conclusiones son aproximadas, pues algunas condiciones pudieron haber
variado al presente, sin embargo, estas consideraciones se harán en el punto
4, al identificar a los principales competidores.
- Se observa que UNICEN controla el 20% del mercado en Cochabamba, si
consideramos que en esta ciudad funcionan 16 universidades, se concluye
que es una buena participación.
- UNICEN controla el 8% del mercado en La Paz (considerando solo a las
carreras que oferta), si observamos que en esa ciudad funcionan 21
universidades, se concluye que controla aproximadamente el mercado que le
corresponde.
- La carrera de FYK es mayoritaria tanto en Cochabamba como en La Paz, se
tiene una buena perspectiva de crecimiento en Santa Cruz.
73
- La carrera de ICO controla una buena porción del mercado de Cochabamba
(17%), ubicándose en tercer lugar en la región, muy cerca del segundo, sin
embargo esa porción de mercado es menor a la participación institucional
(aunque con mayor competencia que FYK).
- ICO en La Paz, es aún una carrera pequeña, se ubica en 8º lugar entre 13
universidades que la ofertan.
- CPA muestra menor participación en el mercado, sin embargo, se trata de una
carrera que pudo sufrir importantes cambios en la últimas tres gestiones (2010
a 2012).
- La participación en DCJ, muestra un 15 % en Cochabamba (3º lugar), sin
embargo es una participación que no crece; en La Paz, definitivamente
controlamos una porción pequeña del mercado, sin embargo se encuentra en
franco crecimiento.
CONCLUSIÓN
- La participación en el mercado es adecuada en Cochabamba y menor en La

Paz, podemos afirmar que las cifras que mostramos se encuentran
influenciadas por la muy buena participación en FYK, para mejorar la posición
debemos mejorar la competitividad en las otras carreras y fortalecernos aún
más en FYK.
74
3. ¿QUIÉNES SON LOS PRINCIPALES COMPETIDORES? ¿QUIÉNES SON LOS
LÍDERES DEL MERCADO?
Se elaboraron cuadros referentes a la oferta de carreras afines en otras
universidades, tanto de Cochabamba, como de La Paz y Santa Cruz los resultados
son los siguientes:
Figura 4.18: Carreras por Universidades en Cochabamba (Fuente CNPEDI UNICEN)
75
Figura 4.19: Carreras por Universidades en La Paz(Fuente CNPEDI UNICEN)
Figura 4.20: Carreras por Universidades en Santa Cruz(Fuente CNPEDI UNICEN)
Nota: Las siglas abreviadas corresponden a la siguiente nomenclatura:

76
ADM: Administración de Empresas
ADM FC: Administración de Empresas Formación Complementaria
ADT: Administración de Empresas Turísticas, Hoteleras y Gastronómicas
CPA: Contaduría Pública
CPA FC: Contaduría Pública Formación Complementaria
DCJ: Derecho y Ciencias Jurídicas
FYK: Fisioterapia y Kinesiología
ICO: Ingeniería Comercial
IFI: Ingeniería Financiera
MED: Medicina
PPM: Propaganda Publicidad y Marketing
PSI: Psicología
TM ENF: Técnico Medio en Enfermería
TRA: Trabajo Social
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA A NIVEL INSTITUCIONAL
Aunque es más preciso realizar el análisis de la competencia por carreras, puede

resultar importante analizar el comportamiento global de las instituciones, en este
contexto, se pueden extraer las siguientes conclusiones:
COCHABAMBA
En la ciudad de Cochabamba, se tiene la siguiente situación:

- La universidad que presenta una mayor cantidad de carreras comunes con
UNICEN es UNIVALLE (8 carreras), en global, respecto a esta Universidad se
pueden hacer las siguientes consideraciones:
o UNICEN aventaja a UNIVALLE por sus costos accesibles y su
estructura académica.
o UNIVALLE aventaja a UNICEN por su infraestructura física y su
capacidad económica para desarrollar marketing.
77
Por sus costos e infraestructura, esta Universidad apunta a un segmento de
mercado diferente al de UNICEN por lo que inicialmente no era considerada
competencia, sin embargo, debemos considerar los siguientes hechos:
o UNIVALLE irrumpe en el mercado con la carrera de FYK, con precios
bajos (presumiblemente subvencionados) y haciendo gala de una
importante infraestructura y medios, claramente apuntando a
enfrentarse con UNICEN.
o UNICEN anuncia la construcción de un nuevo edificio académico y su
ingreso en Medicina, la carrera más importante de UNIVALLE,
posiblemente esas sean las causas que motivaron a UNIVALLE a
atacar a UNICEN en su carrera estrella.
Estos hechos muestran que ya no podemos considerar a UNIVALLE

universidad de otro segmento de mercado y que debemos incluirla en la
competencia directa.
- Tres universidades ofertan siete carreras similares a UNICEN, estas son UPB,
UNITEPC y UDABOL, de las tres:
o UPB, por sus costos, apunta a otro segmento de mercado y no es
considerada competencia directa de UNICEN.
o UNITEPC es competencia, sin embargo, por la envergadura de sus
carreras y su prestigio académico, no deberíamos tener problemas para
imponernos en el mercado.
o UDABOL muestra algunas carreras con una mayor cantidad de
estudiantes que UNICEN y se constituye en una de las principales
entidades de competencia directa de UNICEN.
- UNIFRANZ oferta seis carreras similares a UNICEN, sus carreras muestran en
escaso desarrollo y sus costos la ubican en otro segmento de mercado, se
constituirá en competencia directa en la carrera de Medicina.
- La Universidad Adventista y UCATEC ofertan 5 carreras similares a UNICEN,
la Adventista es una universidad confesional y muy alejada del centro (Vinto),
por lo que no es considerada competencia directa, la UCATEC no logró
78
estabilizarse en el medio, como lo muestra la cantidad de estudiantes en sus
carreras, sin embargo, es una entidad a la que no podemos perder de vista.
- La Universidad Domingo Savio ingresa al mercado con tres carreras similares
a UNICEN, (ADT, ICO y DCJ), por sus características, costos bajos y
experiencia en otras ciudades del interior, a corto plazo puede constituirse en
una amenaza muy grande en carreras como ICO y DCJ (ya se sintió el
impacto en ICO).
LA PAZ
- La universidad con mayor cantidad de carreras similares a UNICEN es la

UDABOL, con 9 carreras similares, por las mismas consideraciones hechas en
Cochabamba, UDABOL es la competencia directa también en La Paz.
- UNIVALLE, UNIFRANZ y CEFI-Saint Paul ofertan 7 carreras similares a las de
UNICEN, por sus costos, UNIVALLE apunta a otro segmento de mercado,
UNIFRANZ es también bastante más cara que nosotros (4825 Bs/semestre),
sin embargo ambas muestran algunas carreras con una importante presencia
en el mercado, por lo que deben ser consideradas como competencia; CEFI
Saint-Paul muestra una cantidad de estudiantes matriculados pequeña,
parece estar en vías de consolidación.
- El mercado paceño es bastante grande, existen entidades con una fuerte
presencia en determinadas carreras (la Universidad Salesiana y UDABOL en
DCJ, Salesiana en CPA y otras), que configuran una presencia de UNICEN
aun pequeña, esta situación muestra que la Unidad Académica de La Paz,
aun puede crecer mucho para lo que debe insertarse en el mercado con
mayor fuerza en carreras como ICO, DCJ y CPA.
79
SANTA CRUZ
- La universidad con mayor cantidad de carreras similares a las ofertadas por

UNICEN es NUR (7 carreras), lamentablemente no se tuvo acceso a costos
en Santa Cruz, pero si basamos en los costos de NUR en CBBA y La Paz,
observamos que son similares a los de la UNICEN, además se trata con una
de las entidades con más trayectoria en Santa Cruz, por lo que NUR se
constituye en competencia muy fuerte para la presencia en ese mercado.
- UDABOL, UTEPSA y Domingo Savio ofertan 6 carreras similares a UNICEN,
es especialmente llamativa la gran cantidad de estudiantes matriculados en
Domingo Savio y UTEPSA en ICO y CPA, que las ubica como entidades con
las que deberemos competir para consolidarnos en el mercado de Santa Cruz.
- UCEBOL y UNIFRANZ ofertan 5 carreras similares a UNICEN, sin embargo,
su magnitud es menor con relación a las anteriormente citadas.
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA POR CARRERAS
Fisioterapia y Kinesiología (FYK)

- FYK se constituye en la carrera líder en Cochabamba, por informaciones se
conoce que la antigua competencia (UDABOL y UNITEPC) decrece, sin
embargo surge UNIVALLE que se constituirá en la principal y única
competencia a futuro.
- FYK es también líder en La Paz, la única competencia seria parece provenir
de la UMSA, que por su carácter estatal no es considerada competencia
directa de UNICEN.
- La demanda de FYK en Santa Cruz creció por debajo de la demanda de
Cochabamba y La Paz (en contraposición al desarrollo global del mercado), lo
que muestra que no es un mercado desarrollado en la disciplina. UNICEN con
su trayectoria, debería imponerse rápidamente y copar el mercado de FYK en
Santa Cruz.
80
Ingeniería Comercial (ICO)
- ICO mantiene su tercer lugar en Cochabamba, por debajo de UNIVALLE (líder
en el mercado) y UDABOL, sin embargo, surge Domingo Savio que matriculó
200 estudiantes hasta 4º semestre y con costos muy bajos, por lo que se
constituye en una cuarta competencia muy fuerte.
- ICO en La Paz es una carrera en pleno crecimiento, los líderes del mercado
son UNIVALLE (más de 500 matriculaciones) y UDABOL (300
matriculaciones), Los Andes y Loyola, muestran también una magnitud mayor
a la de UNICEN (datos del 2009), sin embargo el nivel de crecimiento de la
carrera, la puede ubicar pronto en una mejor posición en el mercado.
- El mercado de ICO en Santa Cruz es fuertemente liderado por la UTEPSA
(1373 matriculaciones), seguida por la Domingo Savio con más de 700
estudiantes, además aparecen la NUR y UPSA con más de 300 estudiantes,
esta situación muestra un mercado muy interesante pero altamente
competitivo.
Contaduría Pública (CPA)

- El mercado de CPA en Cochabamba, parece haber cambiado durante los
últimos dos años, si bien en el gráfico presentado, correspondiente al 2009,
aparece UNICEN con una participación del 14%, en la actualidad
prácticamente duplicó el número de estudiantes, se obtuvieron informaciones
(extraoficiales) de que varias universidades como UNIVALLE, UDABOL,
incluso UNITEPC habrían dejado de ofertar la carrera, en este sentido, la
competencia actual se reduciría a la Adventista, de cualquier manera, UNICEN
está ante la posibilidad de consolidarse como líder en el mercado de esta
carrera, teniendo como única competencia a los Institutos de TS en
Contabilidad.
- En La Paz, se tiene la fuerte presencia de la Universidad Salesiana, sin
embargo, aparentemente en las otras universidades se registra una
disminución de la oferta.
81
- En Santa Cruz, el mercado es dominado por UTEPSA y Domingo Savio, cada
una con más de 700 estudiantes inscritos, nuevamente se observa que se
trata de un mercado muy interesante que podremos competirlo en base a las
fortalezas institucionales.
Contaduría Pública Formación Complementaria (CPA FC)

- La oferta en CPA FC, también se ha reducido, en Cochabamba, la oferta de
UNICEN es prácticamente la única, en La Paz se tiene la oferta de Loyola y
UDABOL, pero con una escasa cantidad de matriculaciones; en Santa Cruz,
solo se consigna la oferta de NUR y Domingo Savio.
Derecho y Ciencias Jurídicas (DCJ)

- DCJ es la única carrera cuyo mercado se encuentra aparentemente en estado
maduro con un escaso crecimiento, sin embargo, es amplio y permite el
acceso en base a una fuerte competencia.
- En Cochabamba, sin considerar a la Católica, el mercado de DCJ es
dominado por UDABOL y UNIVALLE, luego se ubica UNICEN y se observa
también la presencia de otras universidades.
- El La Paz, la presencia de la Salesiana es muy fuerte (2022 estudiantes al
2009), pero también son fuertes la UDABOL, UTB y UBI, se trata de un
mercado muy amplio y competitivo, en el que UNICEN va ganado terreno.
Administración De Empresas Turísticas, Hoteleras y Gastronómicas (ADT)

- En Cochabamba, la principal competencia proviene de UNIVALLE que el 2009
matriculó a 148 estudiantes en su carrera de Hotelería y Turismo, además en
la última gestión esta universidad apertura la carrera de Gastronomía, las
demás universidades poseen carreras que giran en torno al Turismo, pero con
una matriculación menor.
- En La Paz, la principal competencia parece provenir de la Escuela Hotelera y
de UNIVALLE que en su carrera de Hotelería y Turismo matriculó a 173
82
estudiantes el 2009; la oferta de UNICEN es la única que aglutina a Hotelería,
Turismo y Gastronomía y que viene creciendo de manera sostenida.
- En Santa Cruz, la oferta en las universidades se enmarca en Hotelería y
Turismo.
Medicina (MED)
- El líder en el mercado de Medicina en Cochabamba es UNIVALLE, sin
embargo es también importante en UPAL y UDABOL, con una fuerte
presencia de estudiantes extranjeros (especialmente brasileros y peruanos).
- En La Paz, UNIVALLE (766 estudiantes el 2009) es también líder del mercado,
con una fuerte presencia de Nuestra Señora de La Paz (579) y con menor
incidencia en UDABOL (315) y UNIFRANZ (294). El mercado en La Paz es
importante aunque más pequeño que el de Cochabamba.
Conclusión
Aunque la orientación será plantear la competencia por carreras, es fácilmente
identificable que la actual competencia está constituida por la UDABOL, UNIVALLE y
de manera específica Domingo Savio en ICO y DCJ.
La UNICEN deberá prestar especial atención a estas tres universidades y competir

con ellas.
4. ¿CUÁL ES LA POSICIÓN EN EL MERCADO (LÍDER, SEGUIDOR,

INCURSIONADOR)?
Por los datos expuestos, se observa que la posición en el mercado de las carreras
difieren la una de la otra, por este motivo, se realiza el análisis de manera individual,
llegando a las siguientes conclusiones:
- La carrera de Fisioterapia y Kinesiología es líder en el mercado.

- Las demás carreras pueden definirse como seguidoras.
83
5. ¿CONTAMOS CON ESTUDIOS DE MERCADO QUE NOS DEN LA INFORMACIÓN
PRECISA ACERCA DEL COMPORTAMIENTO DE LAS CARRERAS Y LA OFERTA
DE SERVICIOS?
No se cuenta con estudios de mercado completos que den información precisa de las
carreras y la oferta de servicios.
6. ¿QUÉ ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN Y DIVERSIFICACIÓN DE MERCADO

ESTÁN UTILIZANDO EFECTÍVAMENTE LOS COMPETIDORES?
Por los datos expuestos, la competencia directa es UDABOL, por lo que se

concentrarán los esfuerzos de análisis en esta universidad.
Se define a las “Estrategias de Penetración de Mercado”, como la posibilidad de

crecer a través de la obtención de una mayor cuota de mercado en los productos y
mercados en los que la empresa opera actualmente (con el mismo formato
comercial).
Existen diversas maneras de penetrar en el mercado, entre ellas podemos citar:

- En primer lugar, que los clientes actuales consuman más productos y servicios;
- En segundo lugar, atraer clientes de los competidores; y
- En tercer lugar, atraer a clientes potenciales que no compran en la actualidad en
este formato comercial.
En este contexto, la UDABOL centra su estrategia en el incremento de su

participación vía un uso agresivo y eficaz de las actividades de marketing.
En visita realizada a UDABOL, pudo observarse lo siguiente:

La atención a la persona que llega a sus instalaciones a buscar información es
esmerada, se repite un discurso elaborado con elementos básicos como los
siguientes:
84
- UDABOL se esfuerza por mostrar que sus precios son más bajos que en la
competencia, no limitándose a la hora de las comparaciones respecto a los
líderes del mercado.
- Sin embargo, inicialmente no muestran esos precios bajos, sino los muestran
como resultado de las grandes rebajas que ellos otorgan, producto de planes
económicos “pensados solo para beneficiar al estudiante”, logrando captar la
atención de quien los visita.
- Esta situación muestra que UDABOL utiliza una estrategia de atraer a sus
clientes solo por la oferta económica, durante las entrevistas no se habla de
aspectos académicos.
UNIVALLE se esfuerza por mostrar sus fortalezas (infraestructura y acreditaciones

con MERCOSUR), en la apertura de FYK utilizó una estrategia orientada a atraer a
los clientes de UNICEN.
Domingo Savio, para ingresar en el mercado, utilizó la estrategia de costos bajos y

una fuerte campaña de marketing.
4.1.3. TECNOLOGÍA, SISTEMAS Y MEDIOS DE INFORMACIÓN

1. ¿Cómo ha estado evolucionando la tecnología operativa en la institución?
Por tecnología operativa entendemos a aquella que sirve como soporte a las
operaciones de producción o servicio.
En UNICEN contamos con sistemas de información operativa (SIIAA y Sistema

Contable) que nos permiten registrar y controlar las operaciones financieras y de
seguimiento académico.
El Sistema Informático Integrado Académico Administrativo (SIIAA) ha sido

validado y se encuentra en servicio, constantemente se encuentra superando las
85
dificultades de su implementación, generando nuevos reportes y desarrollando
nuevos módulos, considerando su importancia en los ámbitos académicos y
administrativos.
El Sistema contable se encuentra en pleno funcionamiento.
Por otro lado, se han ido incorporando nuevos equipos de cómputo que nos
permiten atender todos los requerimientos académicos en el área de soporte
informático, además se ha instalado un sistema wifi que permite a la comunidad
universitaria acceder a internet sin restricciones de espacio.
2. ¿Cuál es el plan de inversión tecnológica en la empresa para los próximos

años?
No existe un plan de inversión tecnológica que nos permita visualizar un desarrollo

ordenado en el futuro.
Sin embargo, el futuro inmediato nos muestra la necesidad de nuevas inversiones

por el desarrollo de infraestructura (Nuevo edificio y Unidad Académica de Santa
Cruz), por lo que estos planes deben ser elaborados de inmediato a la cabeza de
ASI.
3. ¿Cómo nos estamos comunicando periódicamente con los clientes y

proveedores (Colegios e Institutos)? ¿Qué sistemas utilizamos?
La comunicación con colegios e institutos se realiza de manera formal, mediante

visitas directas, en base a: primero un lobby con las Direcciones y luego un
relacionamiento continuo con las Direcciones Académicas y Departamentos de
Psicología.
86
Mediante el uso de tecnología, se usa el VoipRider para tele marketing y una base
de datos de correos electrónicos para mailing
Además, el contacto con estudiantes y aun potenciales estudiantes se realiza

mediante Facebook (vía informal).
4. ¿Cómo mantenemos información actualizada a tiempo real con la otra

unidad académica y con los docentes y estudiantes (Internet, Intranet, Tele
marketing, call center, sistema)?
Los sistemas que nos permiten información actualizada y en tiempo real son el
SIIAA y el Sistema contable.
5. ¿Cuál es el grado de mecanización y automatización de los procesos

operativos? ¿Cómo ha estado evolucionando la tecnología directiva y
administrativa en las organizaciones empresariales de Bolivia y el mundo?
Los procesos operativos se realizan en base a apoyo de tecnología en su mayoría

(por ejemplo, distribución de equipos didácticos, seguimiento a asistencia docente,
etc.) lo que permite su mecanización y automatización, todo esto en base al SIIAA.
Al momento podemos afirmar que UNICEN está a la par del uso de tecnología con
otras universidades.
El desarrollo en Bolivia y el mundo es amplio, hoy se cuenta con posibilidades

ilimitadas para acceder a mejores medios operativos
6. ¿Qué metodologías de desarrollo organizacional hemos implantado dentro

de la empresa (calidad total, justo a tiempo, reingeniería de procesos, ISO
9000, valor agregado, círculos de calidad, control estadístico de procesos,
87
seis sigma, benchmarking, equipos de trabajo de alto rendimiento,
empowerment)?
Se ensayaron algunas metodologías, como círculos de calidad, benchmarking,

pero ninguno de manera formal.
7. ¿Cuáles han sido los proyectos de mejora más importantes que se han
implantado exitosamente en los últimos años dentro la institución?
Se ha mejorado de manera sostenida el uso del SIIAA, tanto a nivel informático

como de implementación de medios (servidores, etc.).
Asimismo se han desarrollado de manera exitosa algunos proyectos, como por

ejemplo la implementación del wifi.
8. ¿Conocemos la tecnología que utilizan los líderes del mercado?
La tecnología que utilizan las universidades es uniforme, todas tienen sistemas de

información similares al institucional, realizan video-conferencias, acceden a datos
internos entre unidades académicas, acceden a bibliotecas virtuales.
9. ¿Es necesario que imitemos o igualemos la tecnología usada por los

competidores?
No, porque esta es uniforme.
88
10. ¿Cuál es la relación de éxito que existe entre la calidad del producto o
servicio ofrecido y la tecnología con que cuenta un competidor en el
mercado?
Al momento, UNICEN se ha nivelado al entorno en el uso de instrumentos

tecnológicos en sus procesos académico-administrativos,
4.1.4. ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

1. ¿Qué porcentaje de tiempo se dedica en la organización a actividades de
planeación y prevención?
Para responder a esta pregunta, se observa lo siguiente:
Definimos planificación como:

"Porque planificar no es otra cosa que el intento del hombre por crear su futuro
y no ser arrastrado por los hechos". (C. Matus)
Otra definición acertada dice: “La planificación es un método, bajo la forma de

un proceso, que facilita la toma de decisiones sobre la realidad del objeto de
planificación con el fin de alcanzar otra realidad deseada”.
Por prevención se entiende:
“Es la disposición que se hace de forma anticipada para minimizar un riesgo.

El objetivo de prevenir es lograr que un perjuicio eventual no se concrete”
En base a estas definiciones, encontramos que:
- Las actividades de planeación y prevención en UNICEN son dirigidas por la

CNPEDI y CNAF, entendiendo que la evaluación es parte de la prevención.
89
- Los funcionarios operativos dedican cierto tiempo a actividades de planificación
referidas a sus propias actividades.
En este contexto, podemos estimar el tiempo que la institución dedica a esta

actividad de la siguiente manera:
Si tomamos como 100% a todo el tiempo de los funcionarios de plantel de

UNICEN, en ambas Unidades Académicas, podemos apreciar que:
- Existen en total 72 personas que trabajan en la institución (41 en Cochabamba y

31 en La Paz)
- En el CNPEDI trabajan 2 personas, que dedican un 30 % de su tiempo a

planificación y un 50% a prevención, lo que hace el 2.2 % del total del tiempo de
la institución.
- En el CNAF trabaja una persona, que dedica también un 80% de su tiempo a

planificación y prevención, lo que hace el 1.1 % del total del tiempo institucional.
- Los vicerrectores (dos en total), invierten un 20% de su tiempo en planificación y

un 60% en prevención, lo que hace el 2.2 % del tiempo institucional.
- En ambas unidades existen 30 unidades operadoras de POA, quienes:
o Dedican 3 semanas al año (de un total de 52 semanas) a la preparación

de su POA o sea un 5,7% de su tiempo, el que representa un 2,4% del
tiempo institucional.
o Dedican aproximadamente un 10% de su tiempo para la planificación de
sus proyectos y otras actividades de planificación, lo que hace un 4.2%
del tiempo institucional.
90
Sumando estos porcentajes de tiempo institucional parciales, obtenemos que en
total la Institución dedica un 12.1% de su tiempo a la planificación y la
prevención.
Este tiempo es considerado adecuado, aunque algún artículo en Internet sugiere

que lo adecuado es un 20% del tiempo total dedicado a la planificación.
2. ¿Cuál es la capacidad de los mandos intermedios para ejecutar los planes y

proyectos de la empresa con un alto grado de eficiencia?
Identificamos a los mandos:

- Superiores
- Intermedios
- Operativos
De acuerdo a ello, en UNICEN identificamos a los mandos superiores hasta el

nivel de Vicerrectores, en tanto que consideramos operativos a los Jefes de
Departamento y Coordinadores de carrera, por lo que los mandos intermedios
están constituidos por los Directores (DAC, DAF y DPG)
Se define eficiencia como:

“Es el criterio económico que revela la capacidad administrativa de producir el
máximo de resultados con el mínimo de recursos, energía y tiempo”.
Por lo que se a entenderá a un funcionario eficiente como aquel que alcanza los
resultados esperados para sus tareas con calidad suficiente, en la primera vez
(sin tener que repetir el trabajo), en el menor tiempo posible (como máximo en el
tiempo programado por su propia planificación) y utilizando solo los recursos
previstos.
91
En UNICEN, los mandos intermedios son responsables por la eficiencia de los
operadores bajo su dirección, por lo que vamos a medir su propia eficiencia a
través de la eficiencia de sus operadores.
En este contexto, observamos que:

 Tres ejecutivos fueron consultados con la siguiente pregunta: ”Por cada 10
trabajos que procesas ¿Cuántos deben rehacerse por ser observados?”, las
respuestas fueron:
o El primero (Dirección Académica): 9 de cada 10

o El segundo (Dirección Administrativa Financiera). 10 de cada 10
o El tercero (Vicerrectorado): 8 de cada 10
Esta situación evidencia que la eficiencia es una debilidad manifiesta en los

procesos que se ejecutan en la Universidad, situación que pone en entredicho la
gestión desarrollada por los mandos medios de la Universidad.
3. ¿Cuál es el compromiso de la gente operativa con los resultados de la

empresa?
El compromiso de la gente operativa con los resultados de la empresa se puede

medir en torno a los siguientes criterios:
Si bien han surgido distintos enfoques para el análisis del compromiso con la
organización, actualmente se ha llegado a la conclusión de que el compromiso
debe ser medido en base a tres dimensiones, lo cual no significa que existan tres
variables distintas, sino que en realidad es una sola, pero con tres facetas.
Las tres dimensiones del compromiso organizacional son:

o Compromiso afectivo.- Refleja el apego emocional, la identificación e implicación
con la organización (El trabajador “tiene puesta la camiseta”)
92
En realidad es muy frecuente que el colaborador no se percate de la sintonía
entre sus valores y los de la empresa; sin embargo, esta identificación y afinidad
con la organización se manifiesta con actitudes tales como un marcado orgullo
de pertenencia del colaborador hacia su compañía, por ejemplo: el colaborador
que se emociona al decir que trabaja para su empresa, o el que habla mucho de
ésta en reuniones con amigos o familiares.
Esta identificación también se refleja en la solidaridad y aprehensión del

colaborador con los problemas de su empresa; se preocupa cuando su empresa
va mal, y muestra una gran felicidad cuando va bien.
En términos coloquiales, el colaborador que tiene un alto compromiso afectivo es

aquel que tiene bien puesta la camiseta".
Normalmente los colaboradores con un alto compromiso afectivo tienden a

manifestar una buena predisposición a los cambios organizacionales, se implican
en ellos, y están dispuestos a trabajar más de lo que está establecido, actitudes
que son altamente deseables; Diversos estudios han demostrado que el
compromiso afectivo de los colaboradores tiende a aumentar en la medida en
que éstos experimentan mayor autonomía, responsabilidad, y significación de su
trabajo.
o Compromiso continuo.- Se refiere al reconocimiento de los costos asociados con

dejar la organización. Revela el apego de carácter material que el colaborador
tiene con la empresa.
Con el paso del tiempo el colaborador percibe que va haciendo pequeñas

inversiones en la compañía, las cuales espera que le reditúen, pudiendo ser
inversiones monetarias tales como planes de pensiones o bien la parte que se
paga por antigüedad en una liquidación, hasta inversiones intangibles como el
estatus que tiene en la empresa y que perdería si se fuera. Es decir, el
93
colaborador está vinculado con la empresa porque ha invertido tiempo, dinero y/o
esfuerzo en ella y dejarla significaría perder todo lo invertido.
Otro aspecto que considera esta variable es la oportunidad que tiene el

colaborador para conseguir otro trabajo de condiciones similares al que tiene en
su empresa actual; luego entonces, en la medida en que percibe que sus
oportunidades fuera de la compañía son reducidas, se incrementa su apego con
la empresa para la cual trabaja.
Variables individuales como la edad y la antigüedad suelen tener un efecto

importante sobre el compromiso continuo, pero también influyen otros aspectos
como el nivel educativo, o la capacitación recibida que es transferible a otra
empresa y, desde luego, aspectos macroeconómicos como el estado del
mercado laboral.
El colaborador que tiene un alto compromiso continuo, y que en los otros dos
tipos mantiene un nivel bajo o moderado, tiende a manifestar estabilidad laboral,
la cual puede ser puramente situacional. Por otra parte, su esfuerzo, dedicación y
entrega al trabajo radican en alcanzar los niveles de mínimos aceptables; es
decir, el colaborador sólo cumple con lo estrictamente necesario para seguir
trabajando en la empresa y capitalizar sus inversiones, o bien, espera una
mejora en las oportunidades externas para dejar la empresa, por lo que su
participación en la implantación de un proceso será pasiva y sólo por cumplir con
el requisito.
o Compromiso normativo.- Revela los sentimientos de obligación del colaborador

de permanecer en la empresa.
Es la tercera y última dimensión del compromiso organizacional, el cual al igual

que el compromiso afectivo es de naturaleza emocional, y consiste en la
94
experimentación por parte del colaborador de un fuerte sentimiento de obligación
de permanecer en la empresa.
Este sentimiento de obligación suele tener sus orígenes en la formación del valor
de lealtad en el individuo desde su niñez, su adolescencia, e inclusive en sus
primeras experiencias laborales; es decir, el sujeto aprende y da por hecho que
debe ser leal con la empresa que le contrate. Desde luego la aplicación de este
valor se hace presente en otros contextos de la vida de la persona.
Por otra parte, el individuo puede llegar a desarrollar un fuerte sentimiento de

obligación a permanecer en su empresa, por efecto de experimentar una
sensación de deuda hacia su compañía por haberle dado alguna oportunidad y/o
recompensa que fue intensamente valorada por el colaborador.
En síntesis, y recurriendo nuevamente al lenguaje cotidiano, el colaborador con

un alto compromiso normativo es el colaborador incondicional.
En UNICEN:
En este marco conceptual, es difícil hacer una valoración del tipo de compromiso
adquirido por el personal de UNICEN, pues necesariamente se debería hacer
una valoración individual y, aun este, resultaría altamente subjetivo.
Sin embargo, aún a riesgo de caer en la subjetividad mencionada, es posible

afirmar que existen algunas personas (en situaciones específicas) que muestran
un alto nivel de compromiso afectivo con la institución.
El grueso del personal, más bien parece haber adquirido mayormente un

compromiso continuo, al interior de este grupo (por motivos de formación
personal) se observan casos de personas que muestran compromiso normativo.
95
4. ¿Cómo es la comunicación entre jefes y colaboradores?
La comunicación al interior de la institución se realiza mediante:
 Comunicación descendente.- Que se produce cuando se transmite información

desde las posiciones jerárquicas superiores hasta las inferiores.
 Comunicación ascendente.- Es la que circula desde las posiciones jerárquicas
inferiores hacia las superiores.
 Comunicación horizontal.- Es la comunicación que fluye reparticiones de un
mismo nivel jerárquico.
En UNICEN, la comunicación descendente es realizada a través de los

siguientes mecanismos:
- Reuniones cortas de trabajo.- Mediante las que se orienta sobre las

metodologías de trabajo, se dan instrucciones generales, etc.
- Reuniones de formación y reciclaje.- Mediante las que se da a conocer sobre
nuevas políticas, nuevas metodologías de trabajo, nuevos procesos a
instaurarse, etc.
- Entrevistas personales.- Buscando evaluar el desarrollo personal de los
funcionarios, para corregir desviaciones producidas en los procesos, para
detectar motivos de errores, pero fundamentalmente establecer una
comunicación vi-direccional.
- Manuales de procedimientos.- Que normalizan los procedimientos.
- Cartas personales.- Mediante las cuales se comunica de manera personal la
información necesaria, se dan instructivas particulares, etc.
- Medios electrónicos.- Tales como el e-mail y en ocasiones la teleconferencia.
- Otros medios.- Como circulares, comunicaciones internas, publicaciones
periódicas como la UNIAGENDA, etc.
96
La comunicación ascendente es realizada a través de los siguientes
mecanismos:
- Presentación de informes.- Dando cuenta del desarrollo y resultados alcanzados
en las distintas actividades.
- Reuniones periódicas.- Con las diferentes instancias a fin de lograr información
vi-direccional sobre la evolución de los procesos, las tareas rutinarias y
situaciones especiales.
- Mediante entrevistas personales.- Mediante las cuales se presentan informes,
formalizan sugerencias, quejas, solicitudes, etc.
- Aplicación de encuestas.- Mediante la cual se recoge información grupal sobre
diferentes temas, en ocasiones de manera anónima en otras manteniendo la
confidencialidad.
- Medios electrónicos.- Como el e-mail y otros.
- Otros medios de recolección de información.- Como buzones de sugerencias,
etc.
La comunicación horizontal es realizada a través de los siguientes

mecanismos:
- Reuniones de trabajo entre reparticiones de igual jerarquía.- Reuniones entre
departamentos, entre Departamentos y Coordinaciones de Carrera o entre
Coordinaciones, mediante las cuales se busca coordinación y rapidez en la toma
de decisiones y en los métodos de trabajo, la información se comparte y luego es
aplicada por cada uno en su sector.
- Reuniones de Co-desarrollo.- Mediante las cuales se realizan presentaciones o
se analizan temas formativos en base a la experiencia de una repartición
paralela, con el fin de uniformizar o ampliar su aplicación a los demás sectores.
- Comunicados varios.- Cartas internas entre las reparticiones, comunicaciones
internas, etc.
97
En este contexto es posible afirmar que la UNICEN desarrolló las vías necesarias
para establecer una estructura comunicacional suficiente, sin embargo a pesar
de ello, continuamente se observa lo siguiente:
- Reparticiones que alegan desconocer instructivas o que afirman que las
decisiones les fueron “impuestas”.
- Funcionarios que alteran el conducto regular y saltan a su inmediato superior, en
ocasiones dejándolo desinformado sobre decisiones tomadas sin su
participación.
- Funcionarios que ejecutan acciones al margen de normas y procedimientos (en
muchos casos alegando desconocimiento)
- Comunicación tardía de resoluciones tomadas.
- Mandos medios poco informados de las actividades que desarrollan sus
subalternos
Es sabido que, la Comunicación Interna juega un papel preponderante para

facilitar y fortalecer el involucramiento, el sentido de pertenencia, la
identificación con la empresa, la motivación y el compromiso de los
funcionarios.
Al mostrarse que UNICEN cuenta con los mecanismos y procedimientos

necesarios para desarrollar una comunicación interna efectiva, solo puede
concluirse que los problemas enunciados pueden deberse a:
- Causas originadas por problemas actitudinales.
- Causas cuyo origen está en baja eficiencia.
- Problemas generados por un clima laboral dificultoso
5. ¿Cuánta información se comparte con todo el personal de la institución

acerca de los resultados, los planes y los proyectos institucionales?
El sector ejecutivo selecciona la información que debe suministrarse a los

funcionarios, en este sentido, se observa que:
98
- Cada funcionario recibe la cantidad de información necesaria de acuerdo a sus
funciones.
- En ocasiones se escuchan reclamos por que se ejecutan algunos proyectos, que
no son conocidos por reparticiones que pudiesen ser afectados por sus
resultados o que pudieron haber colaborado en su éxito.
En general es difícil calcular la cantidad de información acerca de los resultados,

los planes y los proyectos institucionales que se suministra los diferentes
sectores, pero en consulta con ejecutivos de la institución, se estima que el 100%
de la información se difunde, aunque al operador se le suministra solo la que le
va a servir en su participación en la actividad.
6. ¿Qué tan efectivo es el trabajo en equipo?
Por definición, sabemos que toda organización es fundamentalmente un equipo

constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico
que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar
un equipo de trabajo.
De aquí surgen dos conceptos importantes que cabe aclarar: equipo de trabajo y
trabajo en equipo.
- El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de
acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada
meta bajo la conducción de un coordinador (Ejemplo: desarrollo de los actos de
graduación)
- El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y
metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las
empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual. Se
considera que para alcanzar y mantener el éxito en las organizacionesmodernas,
99
se requiere de talentos prácticamente imposibles de encontrar en un solo
individuo.
Por estos motivos, las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y
con menos niveles jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las
personas, que sólo puede lograrse con una actitudcooperativa y no individualista.
Podemos definir al trabajo en equipode la siguiente manera:

"Número reducido de personas con capacidades complementarias,
comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento
comunes y con responsabilidad mutua compartida".
En un sentido general, los equipos comparten identidades, metas y objetivos

comunes, éxitos y fracasos, cooperan y colaboran, establecen tareas específicas
para cada miembro, toman decisiones colectivas y desempeñan diferentes
funciones de acuerdo con sus conocimientos y características personales. Por
ello, no deben ser individualistas, deben ostentar un alto grado de compromiso y
tomar decisiones por consenso y no por imposiciones.
En este contexto, se observa que en UNICEN:
 Solo en el área de Coordinadores de Carrera se desarrollan actividades que se

enmarcan parcialmente en la definición esbozada para trabajo en equipo.
 No fue posible articular actividades que puedan definirse como “trabajo en
equipo” entre las Coordinaciones de Carrera con otros sectores de la
Universidad, salvo en actividades concretas bajo el liderazgo de altas
autoridades, tales como el Rallyo los Actos de Graduación, que más bien se
enmarcan en el concepto de equipo de trabajo.
 Resulta dificultoso coordinar actividades grupales con los otros sectores, más
aún, en ocasiones tenemos reparticiones enfrentadas que solo muestran un
completo alejamiento de esta metodología de trabajo.
100
Por estos motivos, se concluye que el trabajo en equipo en UNICEN es precario
y representa una debilidad que debe ser superada.
7. ¿En qué medida se actualizan constantemente los conocimientos del

personal? ¿Existen programas de entrenamiento basados en detección de
necesidades de capacitación?
El desarrollo de recursos humanos estimula a lograr una mejor calidad,

eficiencia y productividad en las empresas y a la vez fomenta el más alto
compromiso en el personal. El adiestramiento debe permitir el desarrollo del
capital humano al mismo tiempo que a la organización.
El adiestramiento es tan importante como la selección, ambas actividades se

complementan entre sí; si no se realiza una, la otra no tendrá éxito. Para
convertir el adiestramiento en una actividad productiva, es necesario que la
capacitación resulte de un proceso de investigación y detección de necesidades
donde se utilizan métodos e instrumentos que le dan la validez a los datos que
se están recolectando para determinar la necesidad de entrenamiento del
trabajador.
En UNICEN, durante las dos últimas gestiones solo se realizaron dos eventos de
capacitación de personal académico, resultado que no es diferente a la
alcanzada en gestiones anteriores.
Esta situación muestra claramente que en UNICEN no existen programas de

entrenamiento basados en detección de necesidades de capacitación.
8. ¿Cómo se mejora e incrementa periódicamente el nivel académico del

personal?
101
Al no existir programas sostenidos de entrenamiento basados en detección de
necesidades de capacitación, en UNICEN la única vía que existe para
incrementar el nivel académico, especialmente del plantel docente es la de una
adecuada selección al momento de su contratación.
9. ¿Cómo se mejoran las condiciones de trabajo de todo el personal (factores

de higiene: iluminación, ventilación, mobiliario, equipo, instalaciones,
funciones, responsabilidades, sueldo, prestaciones, evaluaciones de
desempeño)?
La UNICEN se preocupa constantemente por las condiciones de trabajo de su

personal, a los cuales se realiza un seguimiento adecuado mediante planes de
mantenimiento de aplicación constante, al respecto se observa que:
- Las condiciones de iluminación y ventilación de los ambientes son adecuados,

sin embargo, su mejor calidad se encuentra limitada por las condiciones del
edificio antiguo que ocupamos.
- El mobiliario y equipos son los adecuados a cada puesto de trabajo, la dotación
es ordenada y controlada mediante inventarios.
- Las instalaciones eléctricas y de agua son adecuadas y no presentan problemas.
- Las responsabilidades de cada funcionario se encuentran establecidas en el
Manual de Funciones.
- El cumplimiento con los sueldos y prestaciones son oportunos y adecuados.
- Las evaluaciones de desempeño del personal administrativo, se realizan
mediante la aplicación de procedimientos elaborados por DAF, producto de ellos
se realizaron planes de acción tendientes a la superación de los aspectos
observados, sin embargo su aplicación no fue efectiva.
- Las evaluaciones de desempeño del personal académico se realizan en base a
procedimientos aplicados por DAC.
102
10. ¿Cómo se mantiene dentro de control el cumplimiento del reglamento
interior de trabajo?
La UNICEN se caracteriza por el cumplimiento exhaustivo de sus normas

internas, al respecto se observa lo siguiente:
La reglamentación referente a aspectos de cumplimiento laboral, es aplicada

estrictamente a través de políticas que se ejecutan desde la administración, se
puede afirmar que las actividades se desarrollan en un ambiente ordenado.
Una buena parte de los reglamentos de tipo operativo - académico (Por ejemplo:
Reglamento del Estudiante, del Docente y otros) se encuentran desactualizados,
las actividades mayormente son realizadas en base a disposiciones rectorales,
que en definitiva norman el quehacer universitario; el seguimiento al
cumplimiento de esta normativa se realiza desde el Vicerrectorado, DAC y las
Coordinaciones de Carrera.
11. ¿Cuáles son los principales problemas en la administración de los recursos

humanos (ausentismo, rotación, corrupción, accidentes, siniestralidad)?
La Administración de Recursos Humanos en UNICEN presenta el siguiente

panorama:
- La aplicación rigurosa de reglamentos permitió que en UNICEN no se presenten

problemas de ausentismo o retrasos excesivos en los horarios de entrada.
- Se observa una alta rotación de personal en algunos puestos de administración
como cajero y contador, además en el Departamento de Extensión Universitaria.
- No se observan problemas de corrupción en UNICEN.
- No existen casos de accidentes o siniestralidad frecuentes.
12. ¿Cómo asegura la empresa el mantenimiento de un buen clima laboral?
103
Es importante definir el marco en al cual evaluaremos el clima laboral imperante
en UNICEN, para ello consideramos el trabajo que María Escat publica en
Internet.
Ella define al clima laboral como: “Aquellas percepciones de los

profesionales sobre los comportamientos organizativos que afectan a su
rendimiento en el trabajo”. HayGroup.
Esta definición se está refiriendo concretamente a todos aquellos elementos

relacionados con los procesos de gestión, ya sean formales o informales
(soportados, por tanto por la cultura institucional, en los procedimientos
establecidos o en la interpretación y uso que de éstos hagan los líderes de los
equipos) que influyen positiva o negativamente en el trabajo, se deja fuera todos
los elementos del entorno físico (ergonomía) porque no están causados por
comportamientos organizativos.
Se deja también fuera todos aquellos aspectos organizativos que influyen en el

rendimiento de su “capital humano” a corto, medio o largo plazo. Esto permite
concretar el clima, y las mejoras que puedan suceder a su medición y análisis, en
aquellos elementos que tienen al mismo tiempo interés para el profesional
(mejoran su percepción sobre la organización) y para la empresa (mejoran el
rendimiento de sus equipos).
Define cinco dimensiones que se deben considerar a la hora de analizar el clima

laboral:
• Flexibilidad: el grado en que los individuos perciben restricciones o flexibilidad
en la organización, es decir, hasta qué punto las reglas, políticas, procedimientos
o prácticas son innecesarias o interfieren con la ejecución del trabajo. También,
refleja la medida en que se aceptan nuevas ideas.
104
• Responsabilidad: el grado en que los individuos perciben que se les delega
autoridad y pueden desempeñar sus trabajos sin tener que consultar
constantemente al supervisor y la medida en que sienten que la responsabilidad
del resultado está en ellos.
• Recompensas: el grado en que los individuos perciben que son reconocidos y

recompensados por un buen trabajo y que esto se relaciona con diferentes
niveles de desempeño.
• Claridad: el grado en que los individuos perciben que las metas, los
procedimientos, las estructuras organizativas y el flujo de trabajo están
claramente definidos, de manera que todo el mundo sabe que tiene que hacer y
a relación que estos guarda con los objetivos generales de la organización.
• Espíritu de equipo: el grado en la gente se siente orgullosa de pertenecer a la

organización y sienten que todos están trabajando hacia un objetivo común.
En este contexto, en UNICEN ocurre lo siguiente:
Flexibilidad: Muchos de los funcionarios perciben excesiva rigidez en la

aplicación de la normativa institucional, no pocas veces se escuchan
apreciaciones respecto a que la aplicación de algunas reglas interfieren con la
ejecución de los trabajos, esta situación hacen que los funcionarios sean reacios
a aceptar nuevas ideas, alegan que “se les obliga a hacer nuevas cosas sin
considerar que ya no tienen tiempo para lo que ya realizan”, dicen: “¿Qué nuevas
cosas se les ocurrieron ahora?".
Responsabilidad: La gestión en UNICEN origina que sea difícil encontrar a un

funcionario que realice una actividad sin consultar constantemente a su superior,
es más, la mayoría de ellos no ejecutan actividades especiales sin una
instrucción específica, normalmente se busca una serie de justificativos cuando
los resultados no acompañan.
105
Recompensas: Son constantes los reclamos de que no se reconoce cuando
realizan “buenos trabajos” pero que “el palo está listo” cuando cometen algún
error.
Claridad: se escucha continuamente que las metas, los procedimientos, las

estructuras organizativas y el flujo de trabajo no están claramente definidos, dada
la situación es necesario preguntarse si la claridad con la que se presentan los
planes no es suficiente o es que simplemente “no se los quiere entender” como
parte de una posición de sistemática resistencia al cambio.
Espíritu de equipo: El espíritu de equipo está considerado en las respuestas a

las preguntas 3 y 6.
Conclusión: Por lo expuesto se deduce que el clima laboral no es el adecuado y

no varió sustancialmente desde el 2009, por lo que deben definirse directrices
para mejorarlo en el menor tiempo posible.
13. ¿En qué medida se ha mejorado el nivel de competitividad de todo el

personal en los últimos años?
El Diccionario de la Real Academia Española recoge el término competitividad

como:
“capacidad de competir; rivalidad para la consecución de un fin”.
En términos empresariales, se entiende por competitividad a:

La capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de
mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico.
106
En el ámbito económico y social la competitividad es actualmente la
característica o cualidad que permite sobrevivir a una organización dentro de los
mercados saturados; si una empresa no es competitiva está condenada a la
desaparición.
En este contexto, se puede afirmar que la UNICEN en los últimos años desarrolló
mucho en la instauración de una “cultura competitiva”, esta situación se refleja en
los siguientes hechos:
- Se logró ligar a las actividades académico – administrativas con las necesidades
financieras de la institución.
- Se logró imbuir a las carreras la necesidad de crecimiento, hoy la sus actividades
se orientan a la disminución de la deserción y la captación de nuevos estudiantes
(aunque no siempre con éxito).
- Se logró establecer una cultura de seguimiento, aunque el control es aún
resistido, es aceptado como parte de la actividad cotidiana.
- Cada vez es más reconocida la calidad académica, sin embargo, es necesario
mantener la continua búsqueda de mejora en base a continuos procesos de
evaluación, sin embargo, se puede afirmar que ahora es común el plantearnos la
mejora y se observan esfuerzos por lograrla. Se cambiaron los referentes
competitivos, hoy se plantea competir con instituciones relativamente grandes
como la UDABOL y UNIVALLE, logrando imponerse en varios casos.
Toda esta situación se refleja en el crecimiento que aun experimenta la institución

(a pesar de un cierto estancamiento en las últimas gestiones) en número de
estudiantes y en la solidez que ahora se observa en la estructuración de los
procesos internos.
Los optimistas criterios vertidos en esta pregunta parecen contradictorios con las
respuestas presentadas en otras, para comprender esta aparente contradicción
es necesario mostrar la esencial deferencia entre “Cultura organizacional” y
107
“Clima laboral” y es que, básicamente el clima tiene un carácter temporal
mientras que la cultura posee un carácter más duradero.
En este sentido, se muestra que la UNICEN posee una cultura organizacional

sólida y que los problemas de clima laboral son coyunturales, por lo tanto
superables si se los enfrenta de manera adecuada.
4.1.5. ANÁLISIS FODA
Dentro del proceso de análisis FODA, se consideraron las siguientes Fortalezas:

1. F1: La UNICEN posee una imagen sólida, basada en la percepción de que es
una entidad ordenada, seria, respetuosa de su propuesta académica y que se
esfuerza por desarrollar aspectos intangibles que tienen que ver con los
procesos académico-administrativos.
2. F2:Los estudiantes matriculados muestran diversidad en lo referente a su
procedencia, mostrando que la Universidad está logrando penetrar en
diferentes estratos de la sociedad.
3. F3:Los estudiantes muestran un alto nivel de satisfacción e identificación con
la Universidad, registrando niveles de deserción bajos en el total de
estudiantes en las Unidades Académicas.
4. F4: La universidad está logrando captar cada vez a un mayor porcentaje de
estudiantes de reciente bachillerato, logrando posicionarse mejor en su
principal público meta (Estudiantes de colegio)
5. F5: La UNICEN desarrolla vías estructuradas y suficientes para la recolección
de información interna.
108
A continuación se enlistan las Debilidades encontradas:
1. D1: La ejecución de los proyectos y tareas se desarrollan con escasa
eficiencia, mostrando problemas de gestión casi en todos los sectores de la
institución y un trabajo en equipo dificultoso.
2. D2: No se cuenta con estudios de mercado serios ni se tiene una estructura
que permita visualizar a corto plazo que se podrá contar con planes de
marketing adecuados a la realidad.
3. D3: La principal carrera (FYK) muestra un estancamiento en su crecimiento,
en las Unidades académicas de Cochabamba y La Paz.
4. D4: Las unidades Académicas de Cochabamba y La Paz registran niveles de
deserción muy altas en estudiantes de primer semestre.
5. D5: No se desarrollan programas de entrenamiento para el personal basados
en la detección de necesidades de capacitación.
En el siguiente listado se tienen las Oportunidades determinadas:

1. O1: Los mercados en los que se desenvuelven las universidades Privadas
continúan en expansión.
2. O2: La reputación de la UNICEN de seriedad permite establecer procesos de
crecimiento con buenas perspectivas de éxito.
3. O3: Cochabamba se constituye, cada vez más, en un centro atrayente para
desarrollar estudios universitarios para estudiantes extranjeros y del interior
del país.
4. O4: UNICEN puede recuperar los grupos nocturnos a partir de la
implementación de metodologías didácticas especiales orientadas a
estudiantes que trabajan, así como de la modalidad semipresencial
5. O5: UNICEN puede ampliar de manera importante su presencia en el
mercado, a partir de la apertura de la Unidad Académica de Santa Cruz, la
carrera de Medicina y la construcción de un nuevo edificio académico,
109
De igual manera, se presentan las Amenazas detectadas:
1. A1: Las políticas del gobierno que pueden asfixiar a las universidades
privadas aun cumpliendo las regulaciones establecidas.
2. A2:La incursión de nueva oferta académica en la competencia (UPDS y FYK
en UNIVALLE), amenaza el normal crecimiento de la Universidad
3. A3: La proliferación de institutos con precios bajos que reducen la posibilidad
de acceder al público meta.
4. A4: La continua aparición de nueva normativa oficial que dificulta el normal
desarrollo de las actividades académico-administrativas.
5. A5:La competencia desleal de algunas universidades privadas que bajan sus
precios en base a mecanismos engañosos para el usuario.
Habiendo determinado 5 fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se

realizó el cruce de variable para determinar cuáles estrategias deberíamos afrontar
con. A continuación se presenta la matriz FODA (Donde 1 es Muy Bajo y 10 es Muy
Alto).
Tabla 4.27: Matriz FODA (Fuente Elaboración Propia)

O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5 Totales
F1 10 10 7 7 7 41 7 7 7 5 7 33 74
F2 7 7 7 7 7 35 3 7 5 3 3 21 56
F3 7 7 7 5 5 31 3 7 5 3 3 21 52
F4 10 7 7 7 7 38 3 7 7 5 7 29 67
F5 7 5 5 5 5 27 5 5 3 5 3 21 48
41 36 33 31 31 172 21 33 27 21 23 125
D1 5 7 5 7 7 31 7 7 7 3 5 29 60
D2 10 7 7 7 7 38 1 10 7 3 7 28 66
D3 10 7 7 7 7 38 1 7 5 3 10 26 64
D4 5 7 5 7 7 31 7 7 7 7 7 35 66
D5 3 7 5 7 7 29 3 5 5 5 7 25 54
33 35 29 35 35 167 19 36 31 21 36 143
Totales 74 71 62 66 66 40 69 58 42 59 607
110
De la valoración de la matriz FODA, se puede apreciar que el mayor puntaje se
encuentra en el cruce entre fortalezas y oportunidades, seguido del cuadrante entre
debilidades oportunidades, luego el de debilidades y amenazas y finalmente
oportunidades y amenazas.
La Fortaleza 1 “La UNICEN posee una imagen sólida, basada en la percepción de

que es una entidad ordenada, seria, respetuosa de su propuesta académica y que se
esfuerza por desarrollar aspectos intangibles que tienen que ver con los procesos
académico-administrativos” es la fortaleza con mayor incidencia en la matriz FODA.
Así mismo la Oportunidad 1 “Los mercados en los que se desenvuelven las

universidades Privadas continúan en expansión” tiene la mayor puntuación entre los
factores externos.
4.2. PRESENTACION DE RESULTADOS GENERALES
Habiendo considerado las evaluaciones anteriormente mencionadas de las

estrategias empleadas en el trienio 2010 – 2012, el análisis situacional actual
realizado y el FODA construido de manera participativa, se obtuvieron las estrategias
al cruzar las Fortalezas con las Oportunidades, Fortalezas con Amenazas,
Debilidades con Oportunidades y Debilidades con Amenazas.
Al realizar el cruce de las Fortalezas con las Oportunidades se determinaron las

siguientes estrategias:
1. F1-O1 y F1-O5: Establecer procesos para consolidar el funcionamiento de

UNICEN – Santa Cruz y Medicina a través de procesos de marketing que
permitan ampliar el segmento de mercado al que UNICEN accede.
2. F1-O2: Establecer procesos para lograr el crecimiento de UNICEN –
Cochabamba y mantener el crecimiento de UNICEN La Paz.
111
3. F1-O3: Establecer procesos de marketing en el exterior (Brasil y Sur del Perú)
y en el interior del país para atraer estudiantes para UNICEN
4. F2-O2: Establecer procesos para lograr el crecimiento de UNICEN –
Cochabamba a través de un mayor acercamiento de las carreras a la sociedad
y a través de procesos de marketing que permitan ampliar el segmento de
mercado al que UNICEN accede.
5. F2-O4: Proyectar las carreras de Derecho e Ingeniería Comercial en la
modalidad semipresencial orientadas a estudiantes que trabajan u optan por
su segunda carrera.
6. F3-O1: Establecer procesos de marketing con una fuerte participación de los
estudiantes de UNICEN
7. F4-O2: Establecer procesos de marketing que nos permitan ampliar el
segmento de mercado al que UNICEN accede.
Del cruce de Fortalezas y Amenazas, se determinaron las siguientes estrategias:
1. F1-A1: Establecer procedimientos para lograr la acreditación internacional de

las principales carreras de la UNICEN
2. F5-A1 y F5-A4: Establecer procedimientos de autorregulación que permitan
generar información continua sobre las actividades académico administrativas
que se desarrollan al interior de la institución
3. F1-A2: Establecer procesos para lograr el crecimiento de UNICEN –
Cochabamba identificando nuevas áreas de intervención terapéutica en
Fisioterapia y Kinesiología para su incorporación en el quehacer académico en
el marco del proceso de re-invención de la carrera estableciendo procesos
agresivos de marketing mostrando las nuevas instalaciones de la carrera y
proyectar las carreras de Derecho e Ingeniería Comercial en la modalidad
semipresencial orientadas a estudiantes que trabajan u optan por su segunda
carrera
4. F1-A3: Establecer procesos de marketing que permitan difundir las fortalezas
de manera fehaciente en toda la comunidad
112
5. F3-A5:Establecer procesos de marketing con una fuerte participación de los
estudiantes.
Las estrategias obtenidas del cruce entre Debilidades y Oportunidades son:
1. D1-O2: Desarrollar un modelo de gestión que logre superar los problemas de

eficiencia que se manifiestan en UNICEN
2. D2-O1; D2-O4 y D2-O5: Elaborar un Plan de Marketing Trienal que ordene la
manera en la que UNICEN accede a los mercados tanto locales como
nacionales y extranjeros
3. D2-O1: Establecer procedimientos que permitan contar con información del
entorno confiable y oportuna.
4. D2-O3:Proyectar las carreras de Derecho e Ingeniería Comercial en la
modalidad semipresencial orientadas a estudiantes que trabajan u optan por
su segunda carrera
5. D3-O2:Identificar nuevas áreas de intervención terapéutica en Fisioterapia y
Kinesiología para su incorporación en el quehacer académico en el marco del
proceso de re-invención de la carrera
6. D3-O3:Establecer procesos de marketing en el exterior (Brasil y Sur del Perú)
y en el interior del país para atraer estudiantes para UNICEN
7. D3-O5:Establecer procesos agresivos de marketing en UNICEN Cochabamba
mostrando las nuevas instalaciones de Fisioterapia y Kinesiología
8. D4-O2: Establecer procesos que permitan identificar plenamente las causas
de la deserción en primer semestre y establecer estrategias fundamentales
para su superación
9. D5-O2: Establecer procesos de capacitación y/o mejoramiento de la gestión
de recursos humanos en UNICEN.
113
Realizando el cruce entre Debilidades y Amenazas obtenemos las siguientes
estrategias:
1. D1-A4 y D5-A4: Establecer procesos de capacitación y/o mejoramiento de las

gestión de recursos humanos en UNICEN
2. D1-A1: Desarrollar un modelo de gestión que logre superar los problemas que
se manifiestan en UNICEN
3. D2-A2 y D2-A3: Establecer procesos que permitan estar continuamente
informados sobre las principales acciones de la competencia.
4. D3-A2:Establecer procesos para lograr el crecimiento de UNICEN –
Cochabamba identificando nuevas áreas de intervención terapéutica en
Fisioterapia y Kinesiología para su incorporación en el quehacer académico en
el marco del proceso de re-invención de la carrera estableciendo procesos
agresivos de marketing mostrando las nuevas instalaciones de la carrera
5. D4-A5: Establecer procesos que permitan identificar plenamente las causas
de la deserción en primer semestre y establecer estrategias fundamentales
para su superación.
Dentro de los análisis realizados para el desarrollo del plan estratégico, se consideró
la Visión de la UNICEN como: “La UNICEN será la universidad a la que todos querrán
pertenecer, por su prestigio institucional basado en la excelencia académica y la perfecta
correlación entre la teoría y la práctica”.
Al finalizar la gestión 2015, la UNICEN será:
Una universidad prestigiosa, con
o UNICEN Santa Cruz posicionada en el medio y auto-sostenible,

desarrollando criterios formales de crecimiento y proyección de
infraestructura propia.
114
o UNICEN La Paz en continuo y sostenido crecimiento, con todas sus
carreras en posición de liderazgo o en franca competencia en el medio,
cumpliendo a plenitud sus actividades de desafío.
o UNICEN Cochabamba alcanzando impacto en el medio a través de una

fuerte interacción con la sociedad, con todas sus carreras en posición de
liderazgo o en franca competencia en el medio, cumpliendo a plenitud sus
actividades de desafío
o Carrera de Medicina posicionada tanto en La Paz como en Cochabamba,

con alta participación de matrícula extranjera.
o Carrera de Odontología en funcionamiento, con proyección a la

comunidad.
o Carrera de IFI FC posicionada con un fuerte impacto en el medio.
o Centro de Atención Comunitaria de FYK funcionando y en pleno

crecimiento, en La Paz, Cochabamba y Santa Cruz.
o Oferta de Post-grado efectiva, para lo cual, durante la gestión 2013 se
organizará y prestigiará al Post-Grado, para su consolidación a partir del
2014.
La Misión Institucional fue definida como: “La misión de UNICEN es desarrollar una
formación superior prestigiosa y accesible, que busca constantemente la excelencia
en un ambiente de equidad, honestidad e integridad; brindando un futuro profesional
promisorio a sus graduados por la congruencia entre la formación impartida y las
necesidades del mercado laboral, logrando que se constituyan en gestores del
cambio positivo y generadores de progreso”
115
Los factores que llevarán siempre al éxito, son los siguientes:
o El orden y la seriedad con la que se desarrollan las actividades tanto

académicas como administrativas. El mercado continuará percibiendo la
institución como una entidad seria y respetuosa de su propuesta
académica.
o El Currículo Académico constantemente actualizado
o Los niveles de exigencia óptimos (calidad académica)
o Los procesos académicos controlados de manera sistemática
o Las prácticas externas controladas, como un factor importante del proceso
enseñanza-aprendizaje.
o La calidad de los servicios.
o Procesos de marketing efectivos, desarrollados en base a las fortalezas
institucionales.
El Plan de Desarrollo Institucional, se estructuró en base a la siguiente cascada de

organización de contenidos:
Dimensión
Componente
Objetivo Estratégico
Línea de Acción
El Plan de Desarrollo Institucional 2013-2015, consta de nueve Dimensiones, estas

son:
- Dimensión 1: Desarrollo Institucional

- Dimensión 2: Administración Académica
- Dimensión 3: Proceso Enseñanza-aprendizaje
- Dimensión 4: Investigación
- Dimensión 5: Extensión Universitaria
116
- Dimensión 6: Docentes
- Dimensión 7: Estudiantes
- Dimensión 8: Infraestructura y Equipamiento
- Dimensión 9: Administración y Finanzas
Cabe aclarar que cada operador desarrollará un Plan Operativo Anual con miras a
conseguir los objetivos estratégicos a través de las líneas de acción. Los POA’s
serán elaborados por los operadores en base a cada Línea de Acción, aplicando para
ello un formulario especial, considerando los siguientes aspectos:
o En cada línea de acción se nominan a los Responsables funcionales,

se consignan hasta los responsables de Departamentos, son ellos
quienes deberán ejecutar la acción (no limitativo), para lo que
deberán diseñar actividades específicas detallándolas en sus POA’s.
o Los Responsables funcionales, además se subdividen entre los

Responsables Ejecutores y los Corresponsables:
 Los Responsables Ejecutores, se constituyen en los

responsables de ejecutar la actividad, por tanto brindarán la
información primaria sobre los resultados alcanzados en las
mismas
 Los Corresponsables, deberán coadyuvar en el éxito de la
aplicación de la línea de acción, deberán consignar las
actividades en sus POA’s.
o Las líneas de acción especifican las metas a lograrse en cada

gestión, las actividades contempladas en los POA’s deberán
diseñarse con el objetivo básico de alcanzarlas de manera efectiva.
117
4.3. DEMOSTRACIÓN DE LA HIPÓTESIS
De acuerdo a la hipótesis planteada, el emplear las 10 características de análisis del

modelo DOC proporcionará un plan estratégico adecuado para la UNICEN. En los
acápites anteriores se presentaron los resultados de los análisis, pero antes de
presentar el Plan Estratégico desarrollado, es conveniente sintetizar brevemente
cada una de las 10 características:
1. Del equipo directivo: Se observó que en el último trienio, el equipo directivo

no logró la sinergia esperada para poder conseguir las metas de las
estrategias y acciones planteadas para conseguir el crecimiento institucional,
a pesar que los directores como individuos si cuentan con las habilidades
directivas necesarias, por lo que se deduce que el trabajo como equipo
directivo es el problema, el cual radica en la falta de competencias de los
integrantes del equipo en los campos en los que se pidió que desarrollen
dichas estrategias.
2. Del avance: La institución se ha mantenido con un avance homogéneo en el

último trienio, realizando al 100% las actividades rutinarias, pero las de
importancia para el crecimiento institucional en algunas carreras llegaron
como máximo al 70% y en otras apenas al 30%, por lo que podemos
generalizar de que se tuvo un avance del 40% en cuanto a las metas
esperadas por parte de las carreras, y un 30% de avance en las estrategias
que tenían un enfoque institucional.
3. De la posición competitiva: Se deduce que la institución no tiene un fuerte

posicionamiento en la sociedad, a pesar de tener un crecimiento constante y
una participación importante en el mercado en ciertas carreras, esto más que
nada por un posicionamiento “boca a boca”. También, se observa que las
otras instituciones sí reconocen a la UNICEN como competidores importantes,
el “eco competitivo” que genera la UNICEN y los comentarios de otros
118
Rectores y funcionarios del Ministerio de Educación acreditan el funcionar
transparente, responsable y la calidad de la institución, hecho que no se ha
hecho conocer a posibles clientes por la dificultad de la venta de intangibles
como esos.
4. De las funciones: Todo el personal cuenta con su manual de funciones, el

cual rige su desenvolvimiento dentro de la institución, inclusive muchos cargos
ya cuentan con manuales de competencias para sus cargos. Sin embargo,
esto también ha generado que muchos trabajadores no quieran o cuestionen
el realizar trabajos adicionales (aunque sea de manera eventual) que no se
encuentren estipulados en dichos manuales.
5. Del entrenamiento: Se encuentra que en el área administrativa si se ha

solicitado capacitación a sus trabajadores, pero esto de manera individual.
Como institución la UNICEN no ha impartido más de un curso de capacitación
al personal en el último trienio. Adicionalmente, se ha observado que en
general solo el 15% de los trabajadores a nivel nacional siguen buscando, de
manera individual, su capacitación continua para mejorar su nivel laboral,
especialmente personal que lleva más de 5 años en la institución ha dejado de
capacitarse en el rubro.
6. De las políticas y de los procedimientos: Se logró constatar que todas las

políticas institucionales se encuentran en reglamentos generales y
reglamentos específicos por departamentos. De igual manera se cuentan con
manuales de procedimientos y se pudo determinar que estos procedimientos
constantemente están siendo adecuados para contar con una mejor estructura
o para adecuarse a nuevos requerimientos externos. Sin embargo, se observa
que muchos trabajadores usan de excusa esto para indicar que es altamente
burocrático el sistema y eso ocasiona demoras en la presentación de los
proyectos, cuando los jefes indican que las demoras se ocasionan debido a
que los proyectos presentados no se encuentran elaborados adecuadamente.
119
7. De la calidad: En cuanto a la calidad administrativa se resaltó que el
crecimiento en los últimos años de la parte académica está ahogando a la
parte administrativa, la es muy reducida para poder abastecer los
requerimientos de la parte académica, ocasionando demoras en el
cumplimiento de sus tareas. En la parte académica se observa que se hacen
bastantes esfuerzos por mantener y mejorar la calidad en las carreras,
buscando la incorporación de docentes de calidad y controlando los procesos
de enseñanza en aula. Esta calidad académica es reconocida por los
estudiantes y sus familiares.
8. De la dirección: Como mencionamos anteriormente, los directivos si cuentan

con las habilidades directivas necesarias, trabajan para que sus equipos
tengan propósitos comunes (Consolidación de Estructura Integral), consideran
la razón de ser de la institución, los resultados que se desean alcanzar y los
aspectos que diferencian la organización (Redefinición de la Dirección
Estratégica de la Organización), toman decisiones en base a hechos y datos
cuantificables para mejorar el desempeño de la institución (Administración por
Hechos), dirigen los esfuerzos hacia el cliente pensando en anticiparse a las
expectativas del cliente, enfatizan la satisfacción del cliente y la calidad de
dicha satisfacción, escuchan al cliente y sensibilizan al personal alrededor de
estos puntos y velan por el cliente interno también (Implantación de una
Cultura de Satisfacción al Cliente) y finalmente ven de integrar los aspectos
necesarios para implantar estrategias efectivas que incremente la posición
competitiva de la UNICEN (Desarrollo de Estrategias de Alta Dirección). Sin
embargo, como ya mencionamos, es la falta de competencias de los
operadores y mandos medios, ocasionando un mal trabajo como equipo y una
excesiva carga laboral en los directivos, perdiendo de vista muchas
actividades.
120
9. De las mejoras: La institución se preocupa por realizar mejoras, no solo en
cuanto a infraestructura, pero buscan mejoras en la calidad del servicio que se
brinda, buscan mejorar el personal con el que se trabaja, mejorar las
estrategias a corto, mediano y largo plazo, mejorar la satisfacción del cliente
interno y externo, mejorar las herramientas tecnológicas con las que se
desarrolla el trabajo, el seguimiento y control.
10. De la cultura: Con 23 años de vida, la cultura organizacional de la UNICEN

es fuerte, se basa en el criterio de calidad y busca trascender en el medio de
manera honesta. Se ejerce un fuerte control de las actividades que se
desarrollan (efecto que muchos trabajadores no se sienten a gusto porque
están acostumbrados a hacer lo que gusten en otras instituciones, siempre y
cuando traigan dinero a la institución). Se tienen procedimientos consolidadas
para muchas tareas. Se pudo evidenciar que todos los que se quedan en la
institución están a gusto con la cultura organizacional por su riqueza en
valores y criterios de trabajo. Sin embargo, se detectó que en varios sectores
el clima organizacional no es adecuado, se tienen muchos roces y
enfrentamientos entre departamentos (por lo general entre áreas
administrativas y áreas académicas).
A continuación se presenta el PDI de la UNICEN formulado en base al modelo DOC

para el trienio 2013-2015, el cual ha considerado las 10 características del modelo y
sus recomendaciones de análisis situacional, obteniendo así una planificación
estratégica acorde a la realidad institucional y las habilidades de su personal y sus
recursos tecnológicos.
Tabla 4.28: Plan de Desarrollo Institucional UNICEN 2013-2015 (Fuente Elaboración Propia y C
DIMENSIÓN 1: DESARROLLO INSTITUCIONAL
COMPONENTE 1.1 CULTURA INSTITUCIONAL
Objetivo estratégico 1.1.1:
121
Lograr que la visión, la misión, los principios y objetivos institucionales sean debidamente socializados y aplicados de m
todas las actividades universitarias.
Responsables
Metas a alcanzar al finalizar la gestión:
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
1.1.1.1 Difusión de la misión, DEU Preceptos institucionales Preceptos institucionales P
visión, principios y DPM con difusión adecuada al con difusión adecuada al co
objetivos institucionales DBE interior de la universidad. interior de la universidad. in
COMPONENTE 1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Lograr que la estructura organizacional se adecue en todo momento a los intereses institucionales.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
1.2.1.1 Desarrollar un modelo de VRC DAC Modelo de gestión en Modelo de gestión M
gestión que logre superar DAF aplicación en cada unidad readecuado en función de re
los problemas de académica, que permita las experiencias logradas, p
eficiencia que se superar los problemas de concordado y aplicado de p
manifiestan en UNICEN eficiencia detectados en la manera simultánea en toda m
institución. la institución d
1.2.1.2 Análisis y actualización VRC DAC Existió un informe y El 100% de la normativa E

de la normativa interna DAF propuesta de actualización administrativa y académica a
vigente de la normativa se encuentra actualizada. se
administrativa y académica
vigente en la universidad a
junio de 2013.
A fin de año, las propuestas
se encuentran aprobadas
por Rc.
1.2.1.3 Actualización y aplicación DAF VRC Se identificaron los procesos Se ampliaron los To
del Manual de DAC académicos esenciales que procedimientos d
Procedimientos. DPG requieren ser formalizados. administrativos, de modo se
que se cubre el 100% de los e
recursos materiales de la
institución y los procesos
académicos esenciales.
COMPONENTE 1.3 AUTOEVALUACIÓN

Establecer procesos de autoevaluación formales cuando las condiciones tanto externas como internas sean recomend
requerido por instancias externas a la universidad.
122
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
1.3.1.1 Instauración de procesos CNPED VRC Todos los requerimientos Todos los requerimientos To
de autoevaluación en las I externos de autoevaluación externos de autoevaluación e
carreras a requerimiento han sido atendidos han sido atendidos h
externo. satisfactoriamente. satisfactoriamente. sa
1.3.1.2 Instauración de procesos CNPED VRC Todos los requerimientos Todos los requerimientos To
de autoevaluación I externos de autoevaluación externos de autoevaluación e
institucional a han sido atendidos han sido atendidos h
requerimiento externo. satisfactoriamente. satisfactoriamente. sa
1.3.1.3 Instauración de procesos CNPED VRC Las recomendaciones Las recomendaciones L

de evaluación interna, I emergentes del proceso han emergentes del proceso han e
que garanticen el sido cumplidas sido cumplidas si
continuo cumplimiento de satisfactoriamente. satisfactoriamente. sa
normativa externa
COMPONENTE 1.4 SISTEMAS DE INFORMACIÓN, COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN
Lograr que la institución cuente con medios de información, comunicación y difusión oportunos y eficientes.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
1.4.1.1 Medios escritos de DEU DPM Publicados 2 números de la Publicados 2 números de la P
difusión e información DBE revista Ciencia y Comunidad revista Ciencia y re
masiva. y todas las publicaciones Comunidad y todas las y
previstas para la gestión. publicaciones previstas para p
la gestión.
1.4.1.2 Administración y DPM DAC La Página Web de UNICEN La Página Web de UNICEN L
desarrollo de la Página DAF se constituye en un se constituye en un se
Web instrumento útil de difusión instrumento útil de difusión in
de la universidad y de de la universidad y de d
comunicación de toda la comunicación de toda la co
comunidad universitaria. comunidad universitaria. co
1.4.1.3 Participación y presencia DBE DPM UNICEN participa en las UNICEN participa en las U
institucional controlada redes sociales de manera redes sociales de manera re
en las Redes sociales activa y controlada. activa y controlada. a
1.4.1.4 Fortalecimiento de los Coord. DPM Todas las carreras cuentan Todas las carreras cuentan To
Blogs de las carreras con un blog activo y con un blog activo y co
continuamente actualizado continuamente actualizado co
123
1.4.1.5 Desarrollo de medios VRC DAC La plataforma virtual ha sido Los medios electrónicos de L
digitales de comunicación DAF implementada plenamente y comunicación masiva son co
interna (e-mail, chat, se convirtió en herramienta difundidos y utilizados de d
teleconferencias, etc.) de interacción. manera rutinaria en el m
quehacer académico en q
toda la institución. to
COMPONENTE 1.5 BIENESTAR ESTUDIANTIL
Lograr que el estamento estudiantil se sienta satisfecho en la universidad, generando bienestar, desarrollo integral e id
institución.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
1.5.1.1 Elaboración y ejecución DBE DAC Niveles de deserción Niveles de deserción N
de un Plan de Retención DAF estudiantil institucional por estudiantil por debajo del e
Estudiantil. Coord. debajo del 15% 14% 1
1.5.1.2 Generación de DBE DAR DBE genera cuadros con DBE genera cuadros con D
información para prevenir Coord. datos estadísticos que datos estadísticos que d
la deserción brindan información útil para brindan información útil para b
prevenir la deserción, los prevenir la deserción, los p
que son utilizados por todos que son utilizados por todos q
los sectores de la los sectores de la lo
universidad. universidad. u
1.5.1.3 Implementación de DAC DBE Realizadas actividades El rendimiento académico E

actividades grupales de grupales para la mejora del mejora en un 20% respecto m
apoyo al rendimiento rendimiento académico. a la gestión 2013. a
académico.
1.5.1.4 Elaboración y ejecución DBE Coord. Todas las actividades Todas las actividades To
de actividades de DEU programadas se realizaron programadas se realizaron p
expansión estudiantil. con el éxito esperado. con el éxito esperado. co
1.5.1.5 Elaboración y ejecución DBE Los estudiantes logran Los estudiantes logran L
de actividades de apoyo confianza en el DBE y confianza en el DBE y co
individual a estudiantes. solicitan regularmente su solicitan regularmente su so
apoyo. Se tienen registros apoyo. Se tienen registros a
fehacientes de las visitas. fehacientes de las visitas. fe
1.5.1.6 Promoción del bienestar DBE Altos niveles de satisfacción Altos niveles de satisfacción A
estudiantil estudiantil, expresados en estudiantil, expresados en e
una disminución de la una disminución de la u
deserción y la participación deserción y la participación d
estudiantil en las actividades estudiantil en las e
internas. actividades internas. in
124
COMPONENTE 1.6 MARKETING Y PUBLICIDAD
Desarrollar procesos de marketing que nos brinden herramientas efectivas para posicionarnos como una universidad d
en base a nuestras fortalezas operativas.
Responsables Metas a alcanzar al

Funcionales finalizar la gestión:
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
1.6.1.1 Elaboración de plan DPM La universidad cuenta con La captación de estudiantes L
estratégico de marketing planes de marketing nuevos muestra un n
trienal y planes de debidamente formulados, crecimiento sostenido. cr
marketing anuales con segmentos de mercado
identificando segmentos identificados, con ejecución
de mercado de interés efectiva mostrando
institucional crecimiento en la captación
de estudiantes nuevos.
1.6.1.2 Implementación de DPM Procesos de bench marking La universidad cuenta con L

procesos de Bench funcionando efectivamente. información referente a la in
Marking sostenidos, competencia de manera co
orientados hacia nuestros constante, efectiva y co
principales competidores oportuna. o
en el mercado
1.6.1.3 Implementación de DPM Coord. Se han identificado Se formalizaron convenios E

estrategias que nos estrategias que nos con el 60% de colegios de in
permitan un acceso permitirán el ingreso efectivo interés institucional para p
efectivo a los colegios de a colegios de interés desarrollar actividades a
interés institucional institucional. conjuntas.
(actividades de impacto
para estudiantes y de
interés para los
profesores)
1.6.1.4 Marketing a través de las DPM La universidad ejecuta La universidad ejecuta L
redes sociales y Social planes de marketing a través planes de marketing a p
media de las principales redes través de las principales tr
sociales redes sociales re
1.6.1.5 Plan de marketing para DPM La universidad cuenta con La captación de estudiantes L
captación de estudiantes planes de marketing extranjeros nuevos muestra e
en el exterior (Brasil y sur debidamente formulados, un crecimiento sostenido. u
del Perú) y en el interior con orientación al exterior
del país para atraer del país, con ejecución
estudiantes para efectiva mostrando
UNICEN. crecimiento en la captación
de estudiantes extranjeros
nuevos.
COMPONENTE 1.7 CONSEJOS CONSULTIVOS
125
Lograr que cada Dirección y Coordinación de Carrera cuente con un Consejo Consultivo como instancia efectiva de au
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
1.7.1.1 Instauración de los DAC Los Consejos Consultivos Los Consejos Consultivos L
Consejos Consultivos por DAF desarrollaron actividades de desarrollaron actividades de d
Dirección y Coordinación DPG autorregulación con autorregulación con a
de Carrera. Coord. efectividad efectividad e
DIMENSIÓN 2: ADMINISTRACIÓN ACADÉMICA
COMPONENTE 2.1 DISEÑO

CURRICULAR
Mantener vías efectivas para elaborar diseños curriculares de nuevas carreras en base a requerimientos del mercado q
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
2.1.1.1 Elaboración de DAC DEU Se han desarrollado por lo Se han desarrollado por lo S
Diplomados y cursos de Coord. menos 4 diplomados durante menos 6 diplomados m
formación continua la gestión. durante la gestión. d
COMPONENTE 2.2 GESTIÓN CURRICULAR
Implementar el Modelo de Gestión Curricular por Competencias como base fundamental para el proceso académico de
2.2.1.1 Capacitación de recursos DAC El 100% de los programas El 100% de los programas E
humanos en la aplicación de capacitación han sido de capacitación han sido d
del modelo. ejecutados ejecutados e
satisfactoriamente satisfactoriamente sa
2.2.1.2 Aplicación del modelo en DAC El 30% de las asignaturas El 60% de las asignaturas E
los procesos académicos aplican el modelo aplican el modelo a
desarrollados en la satisfactoriamente. satisfactoriamente. sa
institución
126
2.2.1.3 Evaluación de los DAC El desempeño del equipo El desempeño del equipo E
resultados alcanzados académico ha sido académico ha sido a
satisfactorio, en base a satisfactorio, en base a sa
indicadores y evidencias. indicadores y evidencias. in
Establecer procesos de actualización curricular coherentes la cultura institucional y con los requerimientos del mercado
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
2.2.2.1 Implementación de un DAC Coord. Los procesos requeridos por Los procesos requeridos por L
proceso de Rediseño el RGUP han sido cumplidos el RGUP han sido e
curricular en las carreras cumplidos cu
en función a los
requerimientos del
Reglamento General de
Universidades Privadas.
2.2.2.2 Actualización y DAC Coord. Los contenidos mínimos se Los contenidos mínimos se L
uniformización de aplican correctamente en aplican correctamente en co
contenidos mínimos aula y de acuerdo al perfil aula y de acuerdo al perfil u
definido para cada carrera. definido para cada carrera. p
á
2.2.2.3 Actualización y DAC Coord. Todas las carreras contarán Todas las carreras habrán To
uniformización de con programas analíticos actualizado y uniformizado a
programas analíticos oficiales y uniformizados en sus programas analíticos su
las Unidades Académicas. oficiales. o
co
COMPONENTE 2.3 AMPLIACIÓN DE LA OFERTA ACADÉMICA

Ampliar nuestra oferta académica con nuevas carreras y en posgrado
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
2.3.1.1 Apertura de la carrera de RC VRC La carrera se encuentra lista La carrera concluye L
IFI FC DAC para su apertura en el exitosamente hasta el p
período I-2014 segundo semestre. e
127
2.3.1.2 Apertura de la carrera de RC VRC La carrera se encuentra lista La carrera concluye L
Odontología DAC para su apertura en el exitosamente hasta el p
período I-2014 segundo semestre. e
2.3.1.3 Estructuración del VRC Se encuentra en desarrollo Se diseñó una segunda E

Posgrado la Maestría en Educación maestría y el DPG empieza p
Superior a estructurarse.
COMPONENTE 2.4 DESARROLLO INSTITUCIONAL

Alcanzar un desarrollo armónico y sostenido en las Unidades Académicas de UNICEN
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
2.4.1.1 Impacto en el medio, a VRC Los Vicerrectorados, Los Vicerrectorados, L
través de una fuerte CBBA apoyados por las apoyados por las a
interacción de UNICEN Direcciones, han realizado Direcciones, han realizado D
Cochabamba con la seguimiento estricto al seguimiento estricto al se
sociedad, con todas sus cumplimiento de las cumplimiento de las cu
carreras en posición de actividades de desafío de actividades de desafío de a
liderazgo o en franca todas las carreras todas las carreras to
competencia, cumpliendo
a plenitud sus actividades
de desafío
2.4.1.2 Mantenimiento del VRC Los Vicerrectorados, Los Vicerrectorados, L

continuo y sostenido LPZ apoyados por las apoyados por las a
crecimiento de UNICEN Direcciones, han realizado Direcciones, han realizado D
La Paz, con todas sus seguimiento estricto al seguimiento estricto al se
carreras en posición de cumplimiento de las cumplimiento de las cu
liderazgo o en franca actividades de desafío de actividades de desafío de a
competencia en el medio, todas las carreras todas las carreras to
cumpliendo a plenitud
sus actividades de
desafío
2.4.1.3 Posicionamiento de VRC UNICEN SCZ ha iniciado UNICEN SCZ ha aperturado U

UNICEN Santa Cruz, SCZ sus actividades y logra todas las carreras que co
logrando su auto- consolidarse al finalizar la cuentan con autorización, se se
sostenibilidad en base a gestión. ha estructurado de acuerdo cr
criterios formales de a su crecimiento y su a
crecimiento y proyección crecimiento es evidente. p
de infraestructura propia.
128
Desarrollar una oferta académica de calidad en FYK CBBA, expresada en la acción del Centro de Alto Rendimiento Ac
de las áreas de intervención terapéutica.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
2.4.2.1 Profundización en la FYK La Carrera funciona El Centro de Alto F
aplicación de estrategias CBBA plenamente de acuerdo a la Rendimiento Académico es p
adoptadas para convertir estructura aprobada para reconocible como tal, tanto A
a la carrera en un Centro convertirla en un Centro de interna como externamente. A
de Alto Rendimiento Alto Rendimiento co
Académico. Académico. e
2.4.2.2 Trabajo intenso en FYK Las especificaciones Se ha desarrollado con éxito L

aspectos académico- CBBA técnicas han sido superadas el proceso de a
administrativos de modo y nos encontramos listos autoevaluación y nos e
que estemos listos para para el proceso de encontramos listos o ha sido o
alcanzar la Acreditación autoevaluación. ejecutada la evaluación in
de la carrera ante una externa de la agencia
entidad internacional de acreditadora
prestigio.
2.4.2.3 Implementación del FYK El centro ha sido El Centro ha ganado E
Centro de Atención CBBA implementado y es parte del presencia en el medio, el e
Comunitaria en proceso académico regular número de atenciones crece a
Fisioterapia, como el en la carrera de acuerdo a planificación. a
principal centro de
prácticas de la carrera
mediante atención
externa.
2.4.2.4 Determinación de nuevas FYK DAC Han sido identificadas dos Ha sido identificada una L
áreas de intervención CBBA nuevas áreas de nueva área de intervención h
terapéutica, sea mediante intervención terapéutica, que terapéutica, que ha sido p
la observación del han sido implementadas en implementada en cursos de ca
desarrollo de la disciplina cursos experto y/o experto y/o Diplomados, las
en los países más Diplomados. dos anteriores han sido
avanzados o el análisis desarrolladas y se estudia
de las necesidades de la su incorporación al currículo
población, para su de la carrera.
incorporación al proceso
académico, primero
mediante cursos expertos
o diplomados luego a su
diseño curricular.
129
2.4.2.5 Profundización en la FYK DAC El método ECOE y los casos El método ECOE y los E
aplicación del Método CBBA simulados forman parte del casos simulados forman ca
ECOE y de los casos proceso académico regular parte del proceso p
simulados, como en la carrera académico regular en la a
evaluaciones intermedias carrera ca
en Clínicas I, II y III
Desarrollar una oferta académica de calidad en FYK LPZ, expresada en la acción del Centro de Alto Rendimiento Acad
las áreas de intervención terapéutica.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
2.4.3.1 Profundización en la FYK Todos los elementos El Centro de Alto F
aplicación de estrategias LPZ esenciales que definen los Rendimiento Académico es co
adoptadas para convertir rasgos de un Centro de Alto reconocible como tal, su R
a la carrera en un Centro Rendimiento Académico funcionamiento ha sido e
de Alto Rendimiento funcionan plenamente, se sistematizado, fueron m
Académico. elaboraron estrategias para diseñados indicadores de
mejorar su accionar en resultados para medir su
estudiantes de 1º a 4º performance.
semestres.
2.4.3.2 Trabajo intenso en FYK Las especificaciones Se ha desarrollado con éxito L

aspectos académico- LPZ técnicas han sido superadas el proceso de a
administrativos de modo y nos encontramos listos autoevaluación y nos e
que estemos listos para para el proceso de encontramos listos o ha sido o
alcanzar la Acreditación autoevaluación. ejecutada la evaluación in
de la carrera ante una externa de la agencia
entidad internacional de acreditadora
prestigio.
2.4.3.3 Implementación del FYK El centro ha sido El Centro ha ganado E
Centro de Atención LPZ implementado y es parte del presencia en el medio, el e
Comunitaria en proceso académico regular número de atenciones crece a
Fisioterapia, como el en la carrera de acuerdo a planificación. a
principal centro de
prácticas de la carrera
mediante atención
externa.
130
2.4.3.4 Determinación de nuevas FYK Han sido identificadas dos Ha sido identificada una L
áreas de intervención LPZ nuevas áreas de nueva área de intervención h
terapéutica, sea mediante intervención terapéutica, que terapéutica, que ha sido p
la observación del han sido implementadas en implementada en cursos de ca
desarrollo de la disciplina cursos experto y/o experto y/o Diplomados, las
en los países más Diplomados. dos anteriores han sido
avanzados o el análisis desarrolladas y se estudia
de las necesidades de la su incorporación al currículo
población, para su de la carrera.
incorporación al proceso
académico, primero
mediante cursos expertos
o diplomados luego a su
diseño curricular.
2.4.3.5 Profundización en la FYK El método ECOE y los casos El método ECOE y los E
aplicación del Método LPZ simulados forman parte del casos simulados forman ca
ECOE y de los casos proceso académico regular parte del proceso p
simulados, como en la carrera académico regular en la a
evaluaciones intermedias carrera ca
en Clínicas I, II y III
2.4.3.6 Publicación anual de una FYK El primer número de la El segundo número de la E

revista propia de la LPZ revista ha sido publicado y revista ha sido publicado y re
carrera (en base a venta ha alcanzado éxito en el ha alcanzado éxito en el h
de espacios, auspicio y medio. medio. m
distribución gratuita)
Desarrollar una oferta académica de calidad en ICO CBBA, que busque esencialmente la correlación de la teoría con la
empresarial, acercando al estudiante al quehacer profesional de la disciplina en el medio.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
2.4.4.1 Profundización de las ICO DAC La base de datos de casos Los estudiantes de 6º, 7º y L
actividades del CBBA de estudio empresariales se 8º semestre han fe
observatorio sobre ha enriquecido y es demostrado su capacidad d
Escuelas de Negocios en difundida a los docentes para diseñar proyectos del a
la carrera de Ingeniería como elemento regular de área de marketing y planes cr
Comercial, con el fin de aplicación académica. de negocios. n
actualizar y mejorar la
gestión académica,
transfiriendo los criterios
y las mejores prácticas
empresariales al aula.
131
2.4.4.2 Implementación de ICO DAC Se ha desarrollado con éxito Se ha repetido con éxito los L
diplomados y cursos de CBBA DEU un diplomado y un curso de eventos de la gestión 2013 y e
formación continua perito o experto. se han implementado dos m
(cursos experto o nuevos programas. p
similares), de interés de M
la comunidad, de modo
que la carrera llegue al
entorno a través de una
oferta de extensión
sostenible y de calidad.
2.4.4.3 Profundización del ICO DAC Las prácticas se han Las prácticas empresariales L
desarrollo de las CBBA jerarquizado en función al se desarrollan se
prácticas externas desarrollo de pasantías en rutinariamente y con la ru
obligatorias como la vía empresas cada vez más jerarquía académica je
más importante para importantes relacionadas necesaria. n
lograr la co-relación de la con el perfil de la carrera.
teoría con la práctica y el
relacionamiento con el
entorno.
2.4.4.4 Implementación de la ICO DAC La modalidad se encuentra La carrera ofertada en la L
oferta de ICO en la CBBA lista para ser aperturada en modalidad semipresencial m
modalidad la gestión I-2014 alcanzó su segundo se
semipresencial, orientada semestre y genera cr
a estudiantes que expectativa
trabajan.
Mantener el continuo y sostenido crecimiento de la carrera de ICO LPZ, desarrollando una oferta académica de calidad
esencialmente la correlación de la teoría con la práctica, acercando al estudiante al quehacer profesional de la disciplin
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
2.4.5.1 Implementación de la ICO La modalidad se encuentra La carrera ofertada en la L
oferta de ICO en la LPZ lista para ser aperturada en modalidad semipresencial m
trabajan.
2.4.5.2 Implementación de las ICO Las prácticas externas han Las prácticas externas se L
prácticas externas LPZ sido implementadas de consolidan y se ha fo
obligatorias como la vía manera estructurada, los generado satisfacción en el la
más importante para primeros grupos de estudiante por la d
lograr la co-relación de la estudiantes han realizado importancia de su desarrollo
teoría con la práctica y el sus prácticas exitosamente en su formación profesional.
entorno.
132
2.4.5.3 Implementación de ICO Se ha desarrollado con éxito Se ha repetido con éxito los L
cursos de formación LPZ un diplomado y un curso de eventos de la gestión 2013 y e
continua (cursos de perito o experto. se han implementado dos m
experto o similares), de nuevos programas. p
interés de la comunidad, M
de modo que la carrera
llegue al entorno a través
de una oferta de
extensión sostenible y de
calidad.
2.4.5.4 Profundización de las ICO La base de datos de casos Los estudiantes de 6º, 7º y L
actividades del LPZ de estudio empresariales se 8º semestre han fe
observatorio sobre ha enriquecido y es demostrado su capacidad d
Escuelas de Negocios en difundida a los docentes para diseñar proyectos del a
la carrera de Ingeniería como elemento regular de área de marketing y planes cr
Comercial, con el fin de aplicación académica. de negocios. n
actualizar y mejorar la
gestión académica,
transfiriendo los criterios
y las mejores prácticas
empresariales al aula.
2.4.5.5 Publicación anual de una ICO El primer número de la El segundo número de la E

revista propia de la LPZ revista ha sido publicado y revista ha sido publicado y re
carrera (en base a diseño ha alcanzado éxito en el ha alcanzado éxito en el h
comercial susceptible de medio. medio. m
ser vendido en quioscos
a precio bajo)
Proyectar al entorno la calidad interna alcanzada en TRA CBBA, construyendo una carrera que se constituya en refere
reconocimiento a sus actividades de investigación, interacción y desarrollo académico.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
2.4.6.1 Implementación y TRA Se implementaron y Se desarrollan por lo menos S
desarrollo de proyectos CBBA desarrollaron por lo menos 2 3 proyectos de investigación so
de investigación aplicada proyectos de investigación aplicada (de los cuales dos p
de relevancia académica aplicada adecuados a la pueden ser los iniciados la a
e impacto en el medio. disciplina. gestión 2013), los si
resultados han sido
difundidos.
2.4.6.2 Desarrollo de actividades TRA Se presentó un proyecto y Se presentó un proyecto y S
de interacción social con CBBA se desarrollaron actividades se desarrollaron actividades se
los colegios, orientando a en por lo menos 10 colegios en por lo menos 12 colegios e
temas de educación no de interés para la carrera. de interés para la carrera. d
formal coadyuvando en
su formación integral.
133
2.4.6.3 Participación en ferias y TRA Se participó de manera Se participó de manera L
otros eventos de CBBA estructurada en por lo estructurada en por lo ca
interacción, en menos 3 organizaciones menos 4 organizaciones o
coordinación con sociales sociales (de las cuales tres so
organizaciones sociales, son las elegidas en la e
orientando a coadyuvar gestión anterior)
en la solución de
problemáticas de índole
social.
2.4.6.4 Implementación de TRA Se han desarrollado un Se han desarrollado un S
cursos de formación CBBA Diplomado y un curso de Diplomado y dos cursos D
continua (diplomados, experto (o similar) referidos expertos (o similares) e
cursos experto o a la disciplina, con referidos a la disciplina re
similares), de modo que resultados óptimos. (pudiendo repetirse los (p
la carrera llegue al organizados en la gestión o
entorno a través de una 2013), con resultados 2
oferta de extensión óptimos. ó
sostenible y de calidad.

Desarrollar una oferta académica de calidad adecuada a estudiantes que trabajan en CPA FC LPZ, que le permita proy
mercado hasta convertirla en Referente Regional
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
2.4.7.1 Profundización en la CPA Se imparten por lo menos Se imparten todas las L
implementación de un LPZ dos asignaturas por asignaturas que apliquen en se
proceso académico semestre, que apliquen en la la modalidad re
adecuado a estudiantes modalidad semipresencial, semipresencial,
que trabajan, de modo
que se desarrolle el
mayor nivel académico
con metodologías
didácticas acordes a sus
necesidades
2.4.7.2 Implementación de la CPA La metodología es aplicada La metodología se aplica de L

metodología de Estudio LPZ de manera piloto en tres manera regular en todas las d
de Casos como proceso asignaturas en el período I- asignaturas que justifiquen e
fundamental en el 2013 y cinco en el II-2013. su aplicación. lo
desarrollo de la Se ha desarrollado una re
enseñanza-aprendizaje base de datos con casos de a
en la carrera estudio
134
2.4.7.3 Implementación de las CPA Las pasantías se han Las prácticas empresariales L
prácticas externas, de LPZ jerarquizado en función al se desarrollan se
acuerdo a la desarrollo de prácticas en rutinariamente y con la ru
disponibilidad del entidades cada vez más jerarquía académica je
estudiante, como vía importantes relacionadas necesaria. n
para lograr la co-relación con el perfil de la carrera.
de la teoría con la
práctica y el
entorno.
Desarrollar una oferta académica de calidad que le permita a CPA REG LPZ, proyectar la carrera al mercado de maner
maximizando las ventajas de nuestra oferta académica respecto a cualquier otra institución de educación, sea universi
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
2.4.8.1 Desarrollo de CPA La metodología de La aplicación de la L
metodologías didácticas LPZ aprendizaje por metodología de aprendizaje cr
que hagan atrayente la competencias se ha por competencias se ha
oferta académica de la establecido de manera consolidado en la gestión
carrera fehaciente en la carrera. curricular de la carrera.

metodología de Estudio LPZ de manera piloto en tres manera regular en todas las d
prácticas externas como LPZ jerarquizado en función al se desarrollan se
la vía más importante desarrollo de prácticas en rutinariamente y con la ru
para lograr la co-relación entidades cada vez más jerarquía académica je
de la teoría con la importantes relacionadas necesaria. n
práctica y el con el perfil de la carrera.
entorno.
2.4.8.4 Mejora del ingreso de CPA La matrícula de estudiantes La matrícula de estudiantes L
estudiantes nuevos, LPZ nuevos muestra un nuevos muestra un n
mediante la crecimiento sostenido. crecimiento sostenido. cr
implementación de
actividades de difusión
orientadas a la captación
de estudiantes de
reciente bachillerato,
mostrando las ventajas
de abordar los estudios
directamente en
UNICEN.
135
Desarrollar una oferta académica de calidad en DCJ CBA, que le permita proyectar la carrera al mercado de manera co
fuerte interacción con el entorno, logrando un crecimiento sustentable.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
2.4.9.1 Implementación de las DCJ Las prácticas externas han Las prácticas externas se L
prácticas externas CBBA sido implementadas de consolidan y se ha fo
entorno.
2.4.9.2 Implementación de la DCJ La modalidad se encuentra La carrera ofertada en la L

oferta de DCJ en la CBBA lista para ser aperturada en modalidad semipresencial m
trabajan o que optan a su
segunda carrera.
2.4.9.3 Implementación de DCJ Se ha desarrollado con éxito Se ha repetido con éxito los L
cursos de formación CBBA un curso de perito o experto eventos de la gestión 2013 y d
continua (cursos de y un curso de actualización se han implementado dos so
experto o similares), de profesional de interés en el nuevos programas. m
modo que la carrera medio. m
de una oferta de
calidad.
2.4.9.4 Implementación de DCJ Se han aprobado por lo Se ha desarrollado con éxito S
Diplomados regulares, de CBBA menos dos programas de por lo menos un diplomado g
modo que su ejecución diplomado para su ejecución e
fortalezca el proceso a partir del 2014. se
académico desarrollado
en la carrera.
2.4.9.5 Implementación de la DCJ La metodología es aplicada La metodología se aplica de L

metodología de Estudio CBBA de manera piloto en tres manera regular en todas las d
en la carrera estudio autóctonos.
136
2.4.9.6 Desarrollo de actividades DCJ Se han establecido al menos Se han profundizado las L
de interacción social CBBA dos convenios con entidades actividades emergentes de in
orientados a la o instituciones de corte los convenios establecidos y la
consolidación de una red social, con las que se se incrementaron dos d
jurídica desarrollaron eventos nuevos convenios.
específicos.
Mantener el continuo y sostenido crecimiento de DCJ LPZ, desarrollando una oferta académica de calidad, que le perm
mercado de manera competitiva.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
2.4.10. Consolidar el crecimiento DCJ Se han fortalecido los Se han fortalecido los S
1 de la carrera LPZ grupos diurnos mostrando grupos diurnos mostrando g
profundizando la relación un crecimiento sostenido. un crecimiento sostenido u
con colegios orientada a respecto al período anterior. re
la captación de
estudiantes de reciente
bachillerato.
2.4.10. Implementación de las DCJ Las prácticas externas han Las prácticas externas se L
2 prácticas externas LPZ sido implementadas de consolidan y se ha fo
entorno.
2.4.10. Implementación de la DCJ La modalidad se encuentra La carrera ofertada en la L

3 oferta de DCJ en la LPZ lista para ser aperturada en modalidad semipresencial m
trabajan o que optan a su
segunda carrera.
2.4.10. Implementación de la DCJ Las actividades de la clínica La clínica jurídica forma L

4 Clínica Jurídica desde 4º LPZ jurídica han sido parte sustancial en el p
semestre en el Plan implementadas en las quehacer académico de la q
Global de cada una de asignaturas seleccionadas. carrera ca
las asignaturas.
137
2.4.10. Implementación de DCJ Se ha desarrollado con éxito Se ha repetido con éxito los L
5 cursos de formación LPZ un curso de perito o experto eventos de la gestión 2013 y d
continua (cursos de y un curso de actualización se han implementado dos so
experto o similares), de profesional de interés en el nuevos programas. m
modo que la carrera medio. m
de una oferta de
calidad.
2.4.10. Implementación de DCJ Se han aprobado por lo Se ha desarrollado con éxito S
6 Diplomados regulares, de LPZ menos dos programas de por lo menos un diplomado g
modo que su ejecución diplomado para su ejecución e
fortalezca el proceso a partir del 2014. se
académico desarrollado
en la carrera.
2.4.10. Introducción sistemática DCJ Todas las asignaturas que lo Todas las asignaturas que lo L
7 de Tics a las LPZ requieren incorporan las Tics requieren incorporan las p
metodologías didácticas necesarias para mejorar la Tics necesarias para m
de aplicación rutinaria en didáctica en aula. mejorar la didáctica en aula. ca
el proceso académico de d
DCJ.
Desarrollar una oferta académica de calidad adecuada a estudiantes que trabajan en CPA FC CBA, que le permita pro
mercado hasta convertirla en Referente Regional
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
2.4.11.1 Profundización en la CPA Se imparten por lo menos en Se imparten todas las L
implementación de un CBBA dos asignaturas por asignaturas que apliquen en se
proceso académico semestre, que apliquen en la la modalidad re
adecuado a estudiantes modalidad semipresencial, semipresencial,
que trabajan, de modo
que se desarrolle el
mayor nivel académico
con metodologías
didácticas acordes a sus
necesidades
metodología de Estudio CBBA de manera piloto en tres manera regular en todas las d
138
prácticas externas, de CBBA jerarquizado en función al se desarrollan se
acuerdo a la desarrollo de prácticas en rutinariamente y con la ru
disponibilidad del entidades cada vez más jerarquía académica je
estudiante, como vía importantes relacionadas necesaria. n
para lograr la co-relación con el perfil de la carrera.
de la teoría con la
práctica y el
entorno.
Desarrollar una oferta académica de calidad en CPA REG CBA, que le permita proyectar la carrera al mercado de man
maximizando las ventajas de nuestra oferta académica respecto a cualquier otra institución de educación, sea universi
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
2.4.12. Desarrollo de CPA La Metodología de La Metodología de L
1 metodologías didácticas CBBA Aprendizaje Significativo, Aprendizaje Significativo, re
que hagan atrayente la como parte del Modelo por como parte del Modelo por C
oferta académica de la Competencias, ha sido Competencias, ha sido M
carrera aplicada por lo menos en 10 aplicada de manera regular S
asignaturas de la carrera. en todas las asignaturas
seleccionadas de la carrera.
2.4.12. Implementación de la CPA La metodología es aplicada La metodología se aplica de L

2 metodología de Estudio CBBA de manera piloto en tres manera regular en todas las d
2.4.12. Implementación de las CPA Las pasantías se han Las prácticas empresariales L
3 prácticas externas CBBA jerarquizado en función al se desarrollan se
obligatorias como vía desarrollo de prácticas en rutinariamente y con la ru
para lograr la co-relación entidades cada vez más jerarquía académica je
de la teoría con la importantes relacionadas necesaria. n
práctica y el con el perfil de la carrera.
entorno.
139
2.4.12. Mejora del ingreso de CPA La matrícula de estudiantes La matrícula de estudiantes L
4 estudiantes nuevos, CBBA nuevos muestra un nuevos muestra un n
mediante la crecimiento sostenido. crecimiento sostenido. cr
implementación de
actividades de difusión
orientadas a la captación
de estudiantes de
reciente bachillerato,
mostrando las ventajas
de abordar los estudios
directamente en
UNICEN.
Proyectar las fortalezas internas de PPM CBA al medio, logrando reconocimiento empresarial mediante una fuerte inte
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
2.4.13. Implementación de una PPM Se ha realizado una Se ha realizado una S
1 Campaña anual de CBBA campaña exitosa que causó campaña exitosa que causó ca
impacto regional, en base impacto regional impacto regional im
a la participación
estudiantil con apoyo
docente.
2.4.13. Implementación de las PPM Las pasantías se han Las prácticas empresariales L
2 prácticas externas CBBA formalizado en función al se desarrollan se
obligatorias como la vía desarrollo de prácticas en rutinariamente y con la ru
más importante para entidades cada vez más jerarquía académica je
lograr la co-relación de la importantes relacionadas necesaria. n
teoría con la práctica, el con el perfil de la carrera.
entorno y reconocimiento
empresarial.
2.4.13. Profundización del PPM La carrera mantiene La carrera mantiene L

3 establecimiento de CBBA contactos formales por lo contactos formales por lo co
contactos con menos con 3 asociaciones menos con 4 asociaciones m
asociaciones de de publicistas. de publicistas. d
publicistas La carrera participó La carrera participó L
internacionales, así como exitosamente en eventos exitosamente en eventos e
promover la participación académicos de la académicos de la a
activa de la carrera en especialidad. especialidad. e
eventos de índole
académico a nivel
internacional.
140
2.4.13. Consolidación de la PPM ASI La videoteoteca ha sido La videoteca se ha L
4 videoteca (colección CBBA debidamente estructurada enriquecido con piezas co
multimedia) suficiente en biblioteca. creativas publicitarias de ru
para los requerimientos Se tiene una primera interés académico a
curriculares de la carrera. colección de piezas debidamente clasificados.
creativas publicitarias para
consulta.
Proyectar al entorno la calidad interna alcanzada en PSI LPZ, hasta consolidar una carrera de renombre en el medio, lo
sustentable con una fuerte presencia de estudiantes de reciente bachillerato.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
2.4.14. Mejora del ingreso de PSI LPZ Se han desarrollado todas La matriculación de L
1 estudiantes nuevos, las actividades programadas estudiantes nuevos se ha e
mediante la de acercamiento de la incrementado por lo menos in
implementación de carrera a colegios de interés en un 30% con relación a la n
actividades de difusión institucional en coordinación gestión 2013, mediante el g
orientadas a la captación con DPM. ingreso de estudiantes de in
de estudiantes de reciente bachillerato. re
reciente bachillerato.
2.4.14. Fortalecimiento de los PSI LPZ Se imparten por lo menos en Se imparten todas las L
2 grupos nocturnos, dos asignaturas por asignaturas que apliquen en se
mediante la semestre, que apliquen en la la modalidad re
implementación de modalidad semipresencial, semipresencial.
políticas académicas
orientadas a estudiantes
que trabajan.
2.4.14. Difusión de la carrera PSI LPZ La carrera ha desarrollado La carrera ha desarrollado L

3 mediante la ejecución de exitosamente actividades de exitosamente actividades de e
actividades de extensión extensión e interacción extensión e interacción e
e interacción social. social que causaron impacto social que causaron impacto so
en el medio externo. en el medio externo. e
2.4.14. Implementación y PSI LPZ Se implementó y desarrolló Se desarrollan por lo menos S

4 desarrollo de proyectos por lo menos 1 proyecto de 2 proyectos de investigación so
de investigación aplicada investigación aplicada aplicada (de los cuales 1 p
de relevancia académica adecuado a la disciplina. puede ser el iniciado la a
e impacto en el medio. gestión 2013), los si
resultados han sido
difundidos.
Fortalecer ADT CBA a nivel interno, desarrollando una gestión curricular basada en competencias, implementando los
necesarios que permitan una oferta teórico - práctica atractiva, que convierta a la carrera en líder del mercado.
141
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
2.4.15. Fortalecimiento del área ADT La sala de alimentos y La sala de alimentos y L
1 de Gastronomía, CBBA bebidas ha sido bebidas es utilizada g
mediante la implementada y se utilizó profusamente en las fo
implementación de los regularmente en la gestión. actividades académicas y se q
centros de práctica convierte en un factor ca
necesarios y su diferenciador respecto a la
utilización óptima de competencia.
acuerdo al diseño
curricular y
procedimientos
académico-
administrativos.
2.4.15. Fortalecimiento del área ADT Se han establecido Las prácticas en hotelería L
2 de Hotelería, CBBA convenios con Hoteles de se desarrollan de forma se
garantizando la co- prestigio que permitirán la obligatoria y controlada, en p
relación entre la teoría y realización de prácticas el nivel correspondiente. fo
la práctica. hoteleras. El grupo de protocolo de e
El grupo de protocolo de UNICEN se consolida
UNICEN formaliza sus desarrollando sus
actividades. actividades de manera
reglamentada.
2.4.15. Fortalecimiento del área ADT Se han establecido Las prácticas en el área L
3 de Turismo, garantizando CBBA convenios con agencias de turística se desarrollan de co
la co-relación entre la viaje e instituciones forma obligatoria y su
teoría y la práctica. relacionadas con el rubro controlada, en el nivel p
que permitirán la realización correspondiente. e
de prácticas
2.4.15. Trabajo intenso en ADT Las especificaciones Las especificaciones L
4 aspectos académico- CBBA técnicas del Ted Qual son técnicas del Ted Qual han co
administrativos de modo analizadas y se incorporan sido superadas y nos a
que estemos listos para al desarrollo académico de encontramos listos para el e
alcanzar la certificación la carrera. proceso de autoevaluación. a
TedQual.
Fortalecer ADT LPZ a nivel interno, desarrollando una gestión curricular basada en competencias, implementando los l
necesarios que permitan una oferta teórico - práctica atractiva, que convierta a la carrera en líder del mercado.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
142
2.4.16. Fortalecimiento del área ADT La sala de alimentos y La sala de alimentos y L
1 de Gastronomía, LPZ bebidas ha sido bebidas es utilizada g
mediante la implementada y se utilizó profusamente en las fo
implementación de los regularmente en la gestión. actividades académicas y se q
centros de práctica convierte en un factor ca
necesarios y su diferenciador respecto a la
utilización óptima de competencia.
acuerdo al diseño
curricular y
procedimientos
académico-
administrativos.
2.4.16. Fortalecimiento del área ADT Se han establecido Las prácticas en hotelería L
2 de Hotelería, LPZ convenios con Hoteles de se desarrollan de forma se
garantizando la co- prestigio que permitirán la obligatoria y controlada, en p
relación entre la teoría y realización de prácticas el nivel correspondiente. fo
la práctica. hoteleras. El grupo de protocolo de e
El grupo de protocolo de UNICEN se consolida
UNICEN formaliza sus desarrollando sus
actividades. actividades de manera
reglamentada.
2.4.16. Fortalecimiento del área ADT Se han establecido Las prácticas en el área L
3 de Turismo, garantizando LPZ convenios con agencias de turística se desarrollan de co
la co-relación entre la viaje e instituciones forma obligatoria y su
teoría y la práctica. relacionadas con el rubro controlada, en el nivel p
que permitirán la realización correspondiente. e
de prácticas
2.4.16. Trabajo intenso en ADT Las especificaciones Las especificaciones L
4 aspectos académico- LPZ técnicas del Ted Qual son técnicas del Ted Qual han co
administrativos de modo analizadas y se incorporan sido superadas y nos a
que estemos listos para al desarrollo académico de encontramos listos para el e
alcanzar la certificación la carrera. proceso de autoevaluación. a
TedQual.

Alcanzar, como Instituto Técnico Central (TM ENF CBA), el primer lugar entre las instituciones formadoras de recursos
diferenciándonos por una oferta educacional que incluya un plus adicional en temáticas de demanda social, con un alto
y caracterizado por mantener una formación especial de calidad y calidez.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
143
2.4.17. Desarrollar una gestión ENF Se definieron e Los estudiantes de la L
1 curricular con un nivel CBA instrumentalizaron los carrera han superado ca
suficiente para garantizar elementos básicos de exitosamente las pruebas e
la certificación de las gestión curricular para aplicadas por las instancias a
instituciones pertinentes, orientar la carrera hacia el externas pertinentes. e
en base a estándares mejor cumplimiento de sus
propios más exigentes objetivos.
que las de las entidades Los estudiantes de la carrera
certificadoras. han superado exitosamente
las pruebas aplicadas por
las instancias externas
pertinentes.
2.4.17. Implementar cursos ENF La carrera ha desarrollado La carrera ha desarrollado L
2 paralelos al proceso CBA con éxito por lo menos un con éxito por lo menos un co
regular, que constituyan curso externo paralelo al curso externo paralelo al cu
un plus adicional para proceso regular, con proceso regular, con p
nuestros estudiantes y participación de externos y participación de externos y p
que representen una nuestros propios nuestros propios n
oferta abierta a toda la estudiantes. estudiantes. e
población.
2.4.17. Implementar sistemas de ENF La carrera ha establecido un Las prácticas se desarrollan L
3 seguimiento CBA sistema informatizado de en un ambiente ordenado y e
sistematizados seguimiento académico y lo con un seguimiento co
(informatizados) de modo ha aplicado especialmente sistematizado. si
que los registros en la en el seguimiento a las
carrera puedan ser prácticas.
utilizados de manera
eficaz y eficiente.
2.4.17. Desarrollar textos, guías ENF La carrera ha logrado la La carrera elaboró textos L
4 de prácticas y manuales CBA aprobación de sus manuales propios de acuerdo al plan p
propios de la carrera en de procedimientos, y guías de estudios, por lo menos a
base al diseño curricular de trabajos prácticos. en tres asignaturas. e
oficial.
2.4.17. Actualizar ENF Los centros de práctica han Los centros de práctica han L
5 constantemente los CBA sido sometidos a evaluación sido sometidos a evaluación si
centros de práctica y cumplen con las y cumplen con las y
internos (laboratorios), especificaciones del plan de especificaciones del plan de e
garantizando en todo estudios. estudios. e
momento un
equipamiento óptimo.
2.4.17. Desarrollar un plan de ENF La carrera ha cumplido a La carrera ha cumplido a L
6 difusión propio de la CBA plenitud todas las plenitud todas las p
carrera, mediante la actividades de interacción actividades de interacción a
ejecución de actividades programadas. programadas. p
de extensión e
interacción social.
144
Alcanzar, como Instituto Técnico Central (TM ENF LPZ), el primer lugar entre las instituciones formadoras de recursos
diferenciándonos por una oferta educacional que incluya un plus adicional en temáticas de demanda social, con un alto
y caracterizado por mantener una formación especial de calidad y calidez.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
2.4.18. Desarrollar una gestión ENF Se definieron e Los estudiantes de la L
1 curricular con un nivel LPZ instrumentalizaron los carrera han superado ca
suficiente para garantizar elementos básicos de exitosamente las pruebas e
la certificación de las gestión curricular para aplicadas por las instancias a
instituciones pertinentes, orientar la carrera hacia el externas pertinentes. e
en base a estándares mejor cumplimiento de sus
propios más exigentes objetivos.
que las de las entidades Los estudiantes de la carrera
certificadoras. han superado exitosamente
las pruebas aplicadas por
las instancias externas
pertinentes.
2.4.18. Implementar cursos ENF La carrera ha desarrollado La carrera ha desarrollado L

2 paralelos al proceso LPZ con éxito por lo menos un con éxito por lo menos un co
regular, que constituyan curso externo paralelo al curso externo paralelo al cu
un plus adicional para proceso regular, con proceso regular, con p
nuestros estudiantes y participación de externos y participación de externos y p
que representen una nuestros propios nuestros propios n
oferta abierta a toda la estudiantes. estudiantes. e
población.
2.4.18. Implementar sistemas de ENF La carrera ha establecido un Las prácticas se desarrollan L
3 seguimiento LPZ sistema informatizado de en un ambiente ordenado y e
sistematizados seguimiento académico y lo con un seguimiento co
(informatizados) de modo ha aplicado especialmente sistematizado. si
que los registros en la en el seguimiento a las
carrera puedan ser prácticas.
utilizados de manera
eficaz y eficiente.
2.4.18. Desarrollar textos, guías ENF La carrera ha logrado la La carrera elaboró textos L
4 de prácticas y manuales LPZ aprobación de sus manuales propios de acuerdo al plan p
propios de la carrera en de procedimientos, y guías de estudios, por lo menos a
base al diseño curricular de trabajos prácticos. en tres asignaturas. e
oficial.
2.4.18. Actualizar ENF Los centros de práctica han Los centros de práctica han L
5 constantemente los LPZ sido sometidos a evaluación sido sometidos a evaluación si
centros de práctica y cumplen con las y cumplen con las y
internos (laboratorios), especificaciones del plan de especificaciones del plan de e
garantizando en todo estudios. estudios. e
momento un
equipamiento óptimo.
145
2.4.18. Desarrollar un plan de ENF La carrera ha cumplido a La carrera ha cumplido a L
6 difusión propia de la LPZ plenitud todas las plenitud todas las p
carrera mediante actividades de interacción actividades de interacción a
actividades de extensión programadas. programadas. p
e
interacción social durante
el periodo académico con
integración hacia
las Instituciones rectoras
(SEDES-Min de Salud y
ENS).

Posicionar a la carrera de Medicina en las unidades académicas de La Paz y Cochabamba, haciéndola competitiva co
matriculación de estudiantes tanto nacionales como extranjeros.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
2.4.19. Estructuración de la MED DAC Carrera con sus Direcciones La carrera desarrolló sus L
1 carrera de Medicina académicas plenamente actividades en un marco p
consolidadas. estructurado evidenciando e
Reglamentos internos, un pleno crecimiento.
guías de prácticas y otros
documentos de interés
académico elaborados y
aprobados.
2.4.19. Fortalecimiento de las MED DAC Las prácticas internas se Las prácticas internas se S
2 prácticas internas, desarrollan de acuerdo a desarrollan de acuerdo a lo
garantizando un alto nivel planificación académica con planificación académica con n
académico, tanto en todo el equipamiento todo el equipamiento a
equipamiento como en necesario. necesario para el segundo
gestión curricular año.
2.4.19. Fortalecimiento del MED DAC El plantel docente para Se ha evaluado a los S
3 plantel docente asignaturas del primer año docentes del primer año, se d
ha sido contratado en base a contrató a los docentes del co
la aplicación de la segundo año en base a te
reglamentación interna y de criterios definidos por la cr
acuerdo al perfil definido carrera. ca
para la carrera.
2.4.19. Desarrollo de un plan de MED DAC La carrera inició sus La carrera registra un fuerte L
4 marketing propio de la actividades matriculando incremento en la co
carrera, logrando la tanto estudiantes nacionales matriculación de estudiantes e
captación de estudiantes como extranjeros, en los dos extranjeros. m
extranjeros. períodos académicos. e
co
146
COMPONENTE 2.5 PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES DE POSGRADO
Desarrollar una oferta de Post-grado consolidada y efectiva.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
2.5.1.1 Desarrollo de actividades DPG VRC Se desarrollaron todos los Se desarrollaron todos los S
de posgrado e proyectos de diplomado y proyectos de diplomado y d
implementación de la cursos experto programados cursos experto programados lo
Dirección de Post-Grado. a través de las carreras. a través de las carreras. e
Se aprueba la maestría en Se inicia la Maestría en d
Educación Superior. Educación Superior.
Se presentó por lo menos
un proyecto de maestría
para su aprobación.
COMPONENTE 2.6 PROCESO DE GRADUACIÓN
Desarrollar procesos de graduación efectivos y eficientes, de acuerdo a los objetivos de la universidad.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
2.6.1.1 Desarrollo de los DIAT Coord. Procesos de graduación Procesos de graduación P
procesos de graduación ejecutados con efectividad. ejecutados con efectividad. e
2.6.1.2 Elaboración y DIAT DAC Base de datos constituida y Base de datos actualizada y B
administración de una en aplicación para la en aplicación para la e
base de datos de nominación de tutores y/o nominación de tutores y/o n
profesionales que se miembros de tribunales de miembros de tribunales de m
constituyan en tribunales trabajos de grado. trabajos de grado. tr
y/o tutores de trabajos de
grado.
2.6.1.3 Seguimiento a DIAT Base de datos de graduados Base de datos de B

graduados, análisis actualizada, graduados actualizada. g
estadísticos de los Se realizó un análisis de los Los análisis de datos L
resultados de los datos estadísticos de los estadísticos han sido e
procesos de graduación. resultados de los procesos utilizados en el proceso u
de graduación. académico. a
DIMENSIÓN 3: PROCESO ENSEÑANZA-APRENDIZAJE
147
COMPONENTE 3.1 PROGRAMACIÓN ACADÉMICA
Lograr que la gestión académica se desarrolle en un marco ordenado pero en constante superación, buscando la exce
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
3.1.1.1 Elaboración de la Coord. La programación académica La programación académica L
Programación Académica de cada período ha sido de cada período ha sido d
semestral. aprobada con anticipación al aprobada con anticipación a
inicio de clases y su al inicio de clases y su in
aplicación registró un aplicación registró un a
máximo de 5% en máximo de 5% en m
modificaciones. modificaciones. m
3.1.1.2 Programación de las Coord. Todas las carreras cuentan Las prácticas internas se L
prácticas internas con Guías de Prácticas desarrollaron en base a d
(laboratorio, gabinete u aprobadas en el 100% de programaciones o
otros) sus asignaturas con debidamente registradas en
requerimiento de prácticas los PGO's de cada
internas. asignatura.
3.1.1.3 Programación de Coord. Las prácticas externas han Las prácticas externas han L
prácticas externas. sido reguladas en todas las sido fortalecidas en todas fo
carreras en las que son las carreras en las que d
requeridas. fueron programadas. ca
p
COMPONENTE 3.2 SEGUIMIENTO ACADÉMICO

Desarrollar un proceso de seguimiento académico, que garantice un desarrollo del proceso enseñanza-aprendizaje coh
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
148
3.2.1.1 Seguimiento a la Coord. Los PGO's han sido El 100% de los PGO's E
aplicación de los Planes elaborados en base al tienen la calidad suficiente a
Globales Operativos Modelo por Competencias, para poder ser "congelados" fo
El seguimiento a los PGO's en todos sus apartados que g
es sistematizado de acuerdo sea posible hacerlo. d
a procedimientos El seguimiento a los PGO's ca
establecidos. es sistematizado de acuerdo
a procedimientos
establecidos.
3.2.1.2 Seguimiento a la Coord. DBE Las carreras cuentan con Se logran registros L
asistencia estudiantil. procedimientos verificables verificables de asistencia d
de seguimiento a la estudiantil superiores al g
asistencia estudiantil 75% su
3.2.1.3 Seguimiento y evaluación Coord. DBE Las carreras cuentan con Los registros de rendimiento L
al rendimiento estudiantil. procedimientos verificables estudiantil muestran una e
de evaluación al rendimiento mejora del 20% respecto a m
estudiantil en los tres la gestión 2013. la
primeros semestres.
Los resultados fueron

utilizados en actividades
concretas de mejora.
3.2.1.4 Seguimiento a la Coord. El seguimiento a la El seguimiento a la E

asistencia docente asistencia docente ha sido asistencia docente ha sido a
realizado utilizando los realizado utilizando los re
instrumentos generados en instrumentos generados en in
la institución y de acuerdo a la institución y de acuerdo a la
reglamentos, no se reglamentos, no se re
registraron problemas de registraron problemas de re
asistencia docente que asistencia docente que a
distorsionen el proceso distorsionen el proceso d
académico. académico. a
3.2.1.5 Seguimiento a la entrega DAR Coord. Las actas de notas han sido Las actas de notas han sido L
oportuna de las actas de entregadas por los docentes entregadas por los docentes e
notas. y publicadas en el SIIAA de y publicadas en el SIIAA de y
forma oportuna y eficiente. forma oportuna y eficiente. fo
COMPONENTE 3.3 DESARROLLO DE PRÁCTICAS INTERNAS
Desarrollar las prácticas internas de manera adecuada a los requerimientos del diseño curricular de cada carrera.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
149
3.3.1.1 Gestión de las prácticas Coord. Todas las salas de práctica Todas las prácticas internas To
internas (laboratorio, son adecuadas a los en las carreras se e
gabinete u otros) requerimientos curriculares desarrollan en un marco d
de las carreras. ordenado y reglamentado. o
Todas las asignaturas de las

carreras que requieren de
prácticas internas tienen
guías de prácticas
aprobadas.
COMPONENTE 3.4 DESARROLLO DE PRÁCTICAS EXTERNAS
Desarrollar las prácticas externas en consonancia al perfil profesional, de modo que se constituyan en la vía más impo
de las carreras con el entorno.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
3.4.1.1 Gestión de prácticas Coord. Las prácticas externas en La ejecución de las L
externas. las carreras que las incluyen prácticas externas han sido co
en su diseño curricular se evaluadas con resultados d
desarrollan en un marco positivos. in
ordenado y reglamentado.
DIMENSIÓN 4: INVESTIGACIÓN
COMPONENTE 4.1 GESTIÓN DE LA INVESTIGACIÓN EN AULA
Desarrollar procesos de investigación en aula al interior del proceso enseñanza-aprendizaje, buscando fortalecer el de
determinadas asignaturas y formar cuadros de investigadores entre docentes y estudiantes.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
4.1.1.1 Planificación, ejecución y Coord. DIAT Los resultados de la Los resultados de la L
seguimiento de investigación en aula han investigación en aula han in
actividades de sido difundidos de manera sido difundidos de manera si
investigación en aula. efectiva a la comunidad efectiva a la comunidad e
universitaria y al público universitaria y al público u
externo. externo. e
COMPONENTE 4.2 GESTIÓN DE LA INVESTIGACIÓN APLICADA
150
Establecer procesos de investigación que surjan de áreas de interés institucional, que sean susceptibles de ser ofertad
financiadoras.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
4.2.1.1 Planificación, ejecución y Coord. DAC Se desarrolla por lo menos 1 Se desarrollan los proyectos S
seguimiento de DIAT proyecto de investigación de investigación en curso, p
actividades de aplicada en cada carrera. teniendo cada carrera por lo e
investigación aplicada Los resultados alcanzados menos un proyecto activo. ca
han sido difundidos Se logró el financiamiento p
de por lo menos un proyecto M
a nivel institucional. fin
Los resultados alcanzados m
han sido difundidos L
h
COMPONENTE 4.3 GESTIÓN DE LA AUTOINVESTIGACIÓN
Desarrollar procesos de auto investigación, de modo que sus resultados sirvan como base para instaurar procesos est
autorregulación e innovación.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
4.3.1.1 Planificación, ejecución y DIAT La auto investigación en Se establecen formalmente L
seguimiento de UNICEN se encuentra los procesos de auto in
actividades de auto estructurada y las primeras investigación en la y
investigación actividades han sido Universidad. a
ejecutadas. Los resultados alcanzados a
Los resultados alcanzados han sido difundidos in
han sido difundidos
DIMENSIÓN 5: EXTENSIÓN UNIVERSITARIA
COMPONENTE 5.1 GESTIÓN DE ACTIVIDADES DE INTERACCIÓN SOCIAL Y DIFUSIÓN CULTURAL

Desarrollar actividades de interacción social y difusión cultural, permitiendo a los estudiantes la aplicación de sus cono
sociales concretos y retroalimentando el proceso continuo de actualización curricular.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
151
5.1.1.1 Diseño y desarrollo de DEU Todas las actividades de Todas las actividades de To
programas y proyectos interacción social interacción social in
que mejoren en forma programadas, se han programadas, se han p
continua la relación desarrollado con éxito. desarrollado con éxito. d
universidad - sociedad.
5.1.1.2 Diseño y desarrollo de DEU Todas las actividades de Todas las actividades de To
programas y proyectos difusión cultural, se han difusión cultural, se han d
de difusión cultural desarrollado con éxito. desarrollado con éxito. d
COMPONENTE 5.2 PLANIFICACIÓN Y EJECUCIÓN DE CURSOS DE FORMACIÓN CONTINUA
Desarrollar actividades de formación continua, generando un prestigio sólido en el entorno.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
5.2.1.1 Determinación de DEU DPM Se identificaron segmentos Los cursos de formación L
segmentos de mercado a de mercado accesibles para continua tanto abiertos co
los cuales se enfocarán el desarrollo de cursos de como cerrados se orientan a co
los cursos de formación formación continua. Se los segmentos de mercado lo
continua. determinaron estrategias identificados. id
para acceder a ellos.
5.2.1.2 Desarrollo de cursos DEU DPM Se ejecutaron con éxito al Los cursos cerrados para L
cerrados menos 5 cursos cerrados empresas y/o instituciones e
para diferentes empresas del medio se incrementaron d
y/o instituciones del medio. en un 10% e
5.2.1.3 Desarrollo de programas DEU DPM Se ejecutaron con éxito al Los cursos abiertos de L
abiertos. menos 6 cursos externos formación continua se fo
abiertos de formación incrementaron en un 10% in
continua. respecto a la gestión re
anterior. a
COMPONENTE 5.3 PLANIFICACIÓN Y EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES DE EXTENSIÓN QUE SURGEN DESDE E

Implementar actividades de Extensión Universitaria de interés institucional con participación de toda la comunidad univ
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
152
5.3.1.1 Desarrollo de actividades DEU Todas las actividades de Todas las actividades de To
de extensión universitaria extensión programadas por extensión programadas por e
de interés institucional las carreras se han las carreras se han la
con participación masiva desarrollado con éxito. desarrollado con éxito. d
de todas las instancias
COMPONENTE 5.4 GESTIÓN DE ACTIVIDADES DE EXTENSIÓN QUE SURGEN DESDE OTROS SECTORES DE

Implementar actividades de Extensión Universitaria orientadas a fortalecer nuestra oferta académica.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
5.4.1.1 Desarrollo de actividades Coord. DEU Todas las actividades de Todas las actividades de To
de extensión universitaria extensión programadas por extensión programadas por e
que surjan desde las las carreras se han las carreras se han la
carreras. desarrollado con éxito. desarrollado con éxito. d
5.4.1.2 Desarrollo de actividades VRC DEU Todas las actividades de Todas las actividades de To
de extensión universitaria DAC extensión programadas extensión programadas e
que surjan desde otras DAF desde otras instancias de la desde otras instancias de la d
instancias universitarias. Universidad se han Universidad se han U
desarrollado con éxito. desarrollado con éxito. d
COMPONENTE 5.5 GESTIÓN DE CONVENIOS

Establecer convenios de interés institucional con entidades externas, de modo que nos permitan una inter-relación orde
garantice el desarrollo de prácticas de orden curricular para nuestros estudiantes.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
5.5.1.1 Mantenimiento de una DEU VRC Existe una base de datos de Existe una base de datos de E
base de datos de DAC los convenios vigentes bajo los convenios vigentes bajo lo
convenios. DAF administración del DEU. administración del DEU. a
5.5.1.2 Gestión de convenios Coord. VRC Se cuentan con convenios Se cuentan con convenios S
que aseguran prácticas DAC formalizados suficientes formalizados suficientes fo
curriculares para DEU para garantizar todas las para garantizar todas las p
estudiantes. DAF prácticas externas prácticas externas p
requeridas por las carreras. requeridas por las carreras. re
153
5.5.1.3 Gestión de convenios DEU VRC Se formalizan convenios con Se aplican los convenios S
diversos de interés DAC diversas entidades de formalizados con diversas fo
institucional. DAF interés institucional. entidades de interés e
institucional. in
DIMENSIÓN 6: DOCENTES
COMPONENTE 6.1 EVALUACIÓN DEL PLANTEL DOCENTE

Mejorar de manera sostenida la conformación del plantel docente, en base a la aplicación de los resultados de proceso
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
6.1.1.1 Evaluación del DAC Coord. Se han ejecutado todas las Se han ejecutado todas las S
desempeño del plantel actividades previstas de actividades previstas de a
docente evaluación a docentes; los evaluación a docentes; los e
resultados han sido resultados han sido re
utilizados para el proceso de utilizados para el proceso u
recontratación a docentes. de recontratación a re
docentes.
COMPONENTE 6.2 SELECCIÓN DEL PLANTEL DOCENTE

Conformar un plantel docente en continua mejora, de acuerdo a los requerimientos académicos de las carreras.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
6.2.1.1 Proceso de contratación DAC Coord. Se ejecutaron los procesos Se ejecutaron los procesos L
de docentes de selección docente de de selección docente de ca
manera regulada y manera regulada y fo
transparente antes del inicio transparente antes del inicio p
de cada período académico, de cada período académico, d
priorizando el fortalecimiento priorizando el tr
de cada carrera. fortalecimiento de cada
carrera.
COMPONENTE 6.3 CAPACITACIÓN AL PLANTEL DOCENTE

Contar con un plantel docente capacitado también en aspectos pedagógicos y alineados con las políticas de exigencia
propugnados por la Universidad.
154
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
6.3.1.1 Identificación y aplicación Coord. DAC Se han identificado las Se ejecutaron las S
de necesidades de necesidades de formación actividades de capacitación a
capacitación docente. docente y se han aplicado docente planificadas para la d
las actividades gestión. g
programadas.
La capacitación docente se El plantel docente E
orienta a la implementación acompaña los a
del Modelo por requerimientos de calidad re
Competencias. académica y exigencia en a
cada carrera. ca
COMPONENTE 6.4 RÉGIMEN DE PROMOCIÓN E INCENTIVOS AL PLANTEL DOCENTE

Promocionar e incentivar al plantel docente en base a la reglamentación vigente en UNICEN.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
6.4.1.1 Aplicación del régimen de DAC Coord. Se aprobó y aplicó un Se aprobó y aplicó un S
promoción e incentivos al DAF régimen de incentivos al régimen de incentivos al ré
plantel docente. plantel docente. plantel docente. p
El escalafón docente se El escalafón docente se E

encuentra vigente encuentra vigente e
DIMENSIÓN 7: ESTUDIANTES
COMPONENTE 7.1 ADMISIÓN DE ESTUDIANTES

Lograr un proceso de admisión de estudiantes coherente con la reglamentación vigente en la universidad.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
155
7.1.1.1 Proceso de admisión de DAC Coord. La admisión a estudiantes La admisión a estudiantes L
estudiantes nuevos a DAR nuevos se realizó de manera nuevos se realizó de n
primer semestre. DPM regulada, con apoyo de manera regulada, con m
todas las instancias tanto apoyo de todas las d
académicas como instancias tanto académicas a
administrativas. como administrativas. a
7.1.1.2 Proceso de admisión de DAC Coord. La admisión de estudiantes La admisión de estudiantes L

estudiantes antiguos DAR antiguos se produjo en un antiguos se produjo en un a
DPM ambiente ordenado y ambiente ordenado y a
reglamentado, reglamentado, re
desarrollándose estrategias desarrollándose estrategias d
para disminuir el retraso en para disminuir el retraso en p
la matriculación. la matriculación. la
7.1.1.3 Proceso de admisión de DAC Coord. La inscripción de los La inscripción de los L
estudiantes de traspaso DAR estudiantes de traspaso se estudiantes de traspaso se e
DPM realizó en un marco realizó en un marco re
estrictamente reglamentado. estrictamente reglamentado. e
Las carreras receptoras Las carreras receptoras L
concluyeron todos los concluyeron todos los co
procesos de convalidación procesos de convalidación p
de asignaturas. de asignaturas. d
COMPONENTE 7.2 ESTÍMULOS A ESTUDIANTES

Lograr mayor satisfacción en los estudiantes y una mayor identificación con la institución.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
7.2.1.1 Elaboración y aplicación DBE DAC Se elaboró, aprobó y aplicó Se profundiza la aplicación L
de programas de DAF un programa de estímulos a del programa de estímulos a su
estímulos a los los estudiantes. los estudiantes. a
estudiantes e
COMPONENTE 7.3 MEDICIÓN DE LA EVOLUCIÓN DE LA MATRÍCULA

Evaluar el desarrollo de la matrícula en las diferentes carreras, asociando su comportamiento al desarrollo del proceso
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
156
7.3.1.1 Análisis del desarrollo de CNPED DAR Se presentaron y analizaron Se introdujeron correctivos S
la matrícula. I los datos concernientes al al proceso como resultado a
desarrollo de la matrícula. del análisis de datos d
concernientes al desarrollo co
de la matrícula. d
DIMENSIÓN 8: INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO
COMPONENTE 8.1 MEJORA Y MANTENIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA

Contar con una infraestructura física adecuada para el desarrollo de las actividades académico-administrativas.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
8.1.1.1 Análisis de normativa DAF DAC Las direcciones, en base al UNICEN no muestra U
externa sobre análisis de la normativa debilidades en d
especificaciones vigente, presentan un plan infraestructura respecto a la in
necesarias para lograr para subsanar las normativa externa vigente. n
acreditaciones deficiencias de
internacionales en cuanto infraestructura encontradas.
a infraestructura se
refiere
8.1.1.2 Ampliación y/o mejora de Adm. DAF Plan de mantenimiento El plan de mantenimiento es L
planes de mantenimiento. aprobado que incluye al incrementado en su m
100% de los recursos cobertura de acuerdo al co
materiales e infraestructura crecimiento institucional. e
existentes en la Universidad. e
m
d
a
COMPONENTE 8.2 CRECIMIENTO DE LAS INFRAESTRUCTURA EDILICIA
Implementar una infraestructura edilicia suficiente, acorde a las exigencias académicas en el medio, que nos permita a
imagen institucional de prestigio.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
157
8.2.1.1 Implementación de nueva RC VRC Los planos para la nueva La construcción se ha L
infraestructura física en construcción en los predios iniciado con un avance de a
UNICEN - CBBA de la calle Santivañez han acuerdo a planes a
sido aprobados institucionales aprobados
8.2.1.2 Equipamiento del Edificio RC VRC El equipamiento ha El 100% del edificio ha sido E
UNICEN II alcanzado a cubrir las equipado adecuadamente p
necesidades de utilización
del edificio.
El edificio ha sido utilizado
de acuerdo a programación
8.2.1.3 Implementación de nueva RC VRC Los planos para la nueva La construcción se ha L
infraestructura física en construcción del Edificio en iniciado con un avance de a
UNICEN - La Paz la Casa Rivera han sido acuerdo a planes a
aprobados institucionales aprobados
8.2.1.4 Implementación de nueva RC VRC UNICEN SCZ se encuentra UNICEN SCZ desarrolla sus U
infraestructura física en lista para mudarse a un actividades en un edificio p
UNICEN - SCZ edificio más adecuado a su adecuado a su crecimiento co
crecimiento p
COMPONENTE 8.3 IMPLEMENTACIÓN Y MANTENIMIENTO DE CENTROS DE PRÁCTICA INTERNOS
Implementar y mantener centros de práctica internos (Laboratorios, gabinetes u otros) en cantidad y calidad suficientes
requerimientos curriculares de las carreras.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
8.3.1.1 Implementación de DAF DAC Se han implementado todas Se han implementado todas S
nuevas salas de práctica. Coord. las salas de práctica las salas de práctica la
requeridas por las requeridas por las re
Coordinaciones de Carrera Coordinaciones de Carrera C
en base a proyectos de en base a proyectos de e
implementación implementación im
debidamente aprobados en debidamente aprobados en d
función a sus necesidades función a sus necesidades fu
curriculares. curriculares. cu
8.3.1.2 Mantenimiento de las Adm. Coord. Se han aplicado los Planes Se han aplicado los Planes S
salas de práctica DAF de Mantenimiento de Salas de Mantenimiento de Salas d
existentes. de Práctica aprobados al de Práctica aprobados al d
inicio de la gestión. inicio de la gestión. in
158
8.3.1.3 Dotación de insumos y DAF Coord. Se han atendido todos los Se han atendido todos los S
materiales para prácticas Adm. requerimientos realizados requerimientos realizados re
internas. por las Coordinaciones de por las Coordinaciones de p
Carrera, en base a la Carrera, en base a la C
planificación académica planificación académica p
debidamente aprobados en debidamente aprobados en d
función a las Guías de función a las Guías de fu
Trabajos Prácticos Trabajos Prácticos T
COMPONENTE 8.4 IMPLEMENTACIÓN Y MANTENIMIENTO DE EQUIPAMIENTO TECNOLÓGICO

Implementar y mantener en la institución un equipamiento tecnológico suficiente para satisfacer los requerimientos aca
laborales.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
8.4.1.1 Implementación y ASI VRC Se han aplicado los Planes Se han aplicado los Planes E
mantenimiento de DAF de Mantenimiento de de Mantenimiento de Salas d
hardware de acuerdo a hardware aprobados al inicio de Práctica aprobados al a
requerimientos de la gestión. inicio de la gestión. fu
institucionales. so
Se realizó un diagnóstico de Se implementaron todos los m
necesidades funcionales de requerimientos de nuevo
hardware en la institución. hardware para la institución.
8.4.1.2 Implementación y Adm. DAF Se realizó un diagnóstico de La aplicación del plan de L

mantenimiento de medios necesidades académicas de mantenimiento produce e
audiovisuales de acuerdo equipos audiovisuales satisfacción en el usuario a
a requerimientos interno. co
académicos. Se elaboró y aplicó un plan a
de mantenimiento de Se implementaron todos los
equipos audiovisuales en la requerimientos de equipos
institución. audiovisuales.
COMPONENTE 8.5 MEDIOS INFORMÁTICOS

Desarrollar e implementar herramientas informáticas suficientes para una gestión académico-administrativa eficiente y
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
159
8.5.1.1 Administración e ASI VRC La administración de medios Se han aplicado los Planes L
implementación de DAF informáticos, se desarrolló de Mantenimiento de in
medios informáticos en la de manera eficaz y eficiente. Software aprobados al inicio d
institución. de la gestión.
Se han aplicado los Planes
de Mantenimiento de
Software aprobados al inicio
de la gestión.
8.5.1.2 Implementación y uso del ASI VRC El S.I.I.A.A. fue utilizado de Se desarrollaron nuevos E
S.I.I.A.A. DAC manera confiable en el módulos integrados al a
DAF 100% de sus alcances. S.I.I.A.A. re
in
COMPONENTE 8.6 BIBLIOTECA

Contar con bibliotecas adecuadas para desarrollar una gestión académica de excelencia.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
8.6.1.1 Implementación y DAC Bibl. La biblioteca virtual ha sido La biblioteca se ha L
funcionamiento de la DAF implementada cumpliendo enriquecido y su utilización e
biblioteca virtual todos los requerimientos es motivo de satisfacción en e
técnicos y es utilizada la comunidad universitaria. la
regularmente por la
comunidad universitaria.
8.6.1.2 Actualización del acervo. DAC Bibl. La biblioteca cuenta con un La biblioteca cuenta con un L
DAF acervo actualizado y acervo actualizado y a
suficiente para los suficiente para los su
requerimientos de las requerimientos de las re
asignaturas. asignaturas. a
8.6.1.3 Gestión de los recursos Bibl. DAF La biblioteca cuenta con La biblioteca cuenta con L
necesarios en biblioteca todos los servicios para el todos los servicios para el to
usuario funcionando usuario funcionando u
correctamente (base de correctamente (base de co
datos completa, medios de datos completa, medios de d
acceso a la base de datos acceso a la base de datos a
adecuados) adecuados) a
8.6.1.4 Gestión de la información Bibl. DAC La información estadística La información estadística L
emergente de la DAF de la utilización de la de la utilización de la d
biblioteca biblioteca es transmitida y biblioteca es transmitida y b
utilizada por las instancias utilizada por las instancias u
académicas y académicas y a
administrativas que las administrativas que las a
necesitan. necesitan. n
160
8.6.1.5 Evaluación del DAF DAF evalúa el desempeño DAF evalúa el desempeño D
desempeño de la de la biblioteca y utiliza la de la biblioteca y utiliza la d
biblioteca información para el información para el in
mejoramiento de los mejoramiento de los m
servicios. servicios. se
DIMENSIÓN 9: ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
COMPONENTE 9.1 GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.
Contar con personal eficiente, altamente calificado y con las competencias necesarias para desempeñar sus cargos.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
9.1.1.1 Aplicación de políticas de VRC DAF La gestión de recursos La gestión de Recursos L
gestión de recursos DAC humanos cuenta con Humanos se desarrolla en H
humanos políticas concretas y es un marco ordenado y u
gestionada bajo la dirección reglamentado. re
directa de los El 100% del personal de la E
Vicerrectorados. institución, tanto académico in
El 100% de los funcionarios como administrativo ha sido co
administrativos han sido evaluado, desarrollan sus e
evaluados y cumplieron con planes individuales de p
sus planes individuales de capacitación. ca
capacitación.
9.1.1.2 Desarrollo de planes de DAF VRC La universidad cuenta con La universidad cuenta con L
capacitación al personal DAC planes de capacitación del planes de capacitación del p
de planta. DEU personal en base a informes personal en base a informes p
de gestión de recursos de gestión de recursos d
humanos emanados de los humanos emanados de los h
VRC. VRC. V
COMPONENTE 9.2 GESTIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES
Desarrollar un proceso de gestión de recursos materiales, de modo que los recursos sean utilizados de manera eficien
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
161
9.2.1.1 Aplicación del plan de Adm. DAF La administración de Se ampliaron los L
gestión de recursos recursos materiales se procedimientos re
materiales desarrolla de manera administrativos, de modo d
eficiente y oportuna. que se cubre el 100% de los e
recursos materiales de la
La administración de institución.
almacenes se desarrolla
mediante la aplicación de
herramientas informáticas y
es oportuna y eficiente.
Se aplican medios
informáticos para la gestión
de costos y el control de
activos fijos.
COMPONENTE 9.3 GESTIÓN DE LOS RECURSOS TECNOLÓGICOS Y DE INFORMACIÓN
Desarrollar un proceso de gestión de recursos tecnológicos y de información, de modo que los recursos sean utilizados
oportuna.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
9.3.1.1 Definición y aplicación de DAF VRC Las políticas de gestión de Se profundizó la aplicación L
políticas de gestión de ASI recursos tecnológicos y de de las políticas gestión de d
recursos tecnológicos y información han sido recursos tecnológicos y de a
de información. formalizadas y son aplicadas información, se completaron re
de manera regular en toda la los procedimientos que se m
institución. deben seguir para la
administración de los
COMPONENTE 9.4 CONTROL Y MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS EXTERNOS
Controlar la calidad de los servicios externos contratados por la universidad, a fin de garantizar la satisfacción de los us
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
162
9.4.1.1 Elaboración y aplicación Adm. DBE Los servicios externos Los servicios externos L
de mecanismos de contratados por la contratados por la co
control a la calidad de los universidad son brindados universidad son brindados u
servicios contratados garantizando la satisfacción garantizando la satisfacción g
de los usuarios. de los usuarios. d
COMPONENTE 9.5 GESTIÓN FINANCIERA
Definición y aplicación de políticas de gestión financiera.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2013 2014
Ej.
9.5.1.1 Aplicación de políticas de CNAF RC La gestión financiera de la La gestión financiera de la L
gestión financiera. institución es sólida y institución es sólida y in
garantiza estabilidad garantiza estabilidad g
financiera para el próximo financiera para el próximo fin
trienio. trienio. tr
163
CAPÍTULO QUINTO
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.4. CONCLUSIONES
Luego de emplear el modelo DOC, se puede apreciar que es un modelo que hace
énfasis en el análisis exhaustivo de la situación actual de la institución. Considerando
su situación interna a todo nivel y la situación externa también.
Es un modelo fácil de entender y que no pide nada fuera de lo común, pero si se

necesita contar con información actualizada y honesta por parte de la institución,
caso contrario es caso perdido. En ese sentido la UNICEN proveyó toda la
información necesaria y los operadores estuvieron predispuestos a colaborar en la
recolección de información. Lamentablemente, a pesar de que el modelo considera
10 características importantes dentro del análisis situacional actual, no provee
recomendaciones de que aspectos de estas características deben ser evaluados y
considerados, dejando así a criterio del planificador el que y como evaluar para el
desarrollo posterior del plan estratégico.
Debido al clima laboral percibido entre la alta dirección y los operadores, entre la
parte administrativa y la parte académica, muchas de las reuniones participativas
durante el análisis FODA fueron discutidas ya que las visiones de las partes eran
muy diferentes, por lo que la alta dirección hizo énfasis en los resultados obtenidos
en gestiones pasadas para indicar que no se alcanzaron las metas, en respuesta, los
164
operadores y mandos medios presentaban un sinfín de excusas, lo que en muchos
casos polarizaba las decisiones que la alta dirección debía asumir.
A pesar de esos problemas, luego de que se concientizaron las diferentes partes de

sus responsabilidades y errores, se logró avanzar con el análisis y posteriormente
con el planteamiento de las estrategias. Cabe aclarar que muchas de las estrategias
fueron propuestas por la alta dirección, pero aceptadas por los mandos medios y
operadores viendo de que eran realizables (esto gracias a que se consideraron las
competencias individuales y las competencias grupales de la institución y su
personal), en sí, con el justo análisis de la situación actual y los análisis
momentáneos que se fueron realizando a medida que se desarrollaba el plan
estratégico, se logró plantear una planificación estratégica a medida de la institución,
considerando sus recursos actuales, tanto materiales, económicos, humanos y otros.
El modelo DOC, al igual que otros modelos presentados, plantean la definición de la

Visión y Misión Institucional, pero estos no fueron modificados ya que, al discutir este
punto con la Alta Dirección, se vio que la Misión era aún vigente y más que adecuado
para los fines institucionales y de la planificación institucional. Sin embargo, se
discutió con la Alta Dirección el planteamiento de la Visión, ya que esta es
inalcanzable, a pesar de que hay corrientes que defienden este tipo de visiones, pero
la Alta Dirección indicó que se seguiría con la misma Visión. Cuando se socializó con
la institución esta decisión no hubo desagrado por parte del personal, ya que ellos,
en gestiones anteriores, habían consensuado, de manera participativa tanto la Misión
como la Visión Institucional. Al ver el grado de aceptación general por dicha decisión,
no se insistió con la reformulación de estos conceptos.
En referencia al modelo de Gestión, se vio que no hay un modelo establecido de

manera institucional, en general la organización institucional es altamente vertical y
centralizada, al contar con los procedimientos establecidos formalmente,
reglamentos y normas institucionales y por departamentos generando una gestión
burocrática también, que debido al tamaño de la institución ayuda en el control y
165
seguimiento de los procesos, pero si ocasiona un mayor tiempo de planificación de
las actividades. Al mismo tiempo, cada director, jefe de unidad y hasta operador,
tienen su forma de gestionar a su personal y gestionarse a sí mismo, teniendo así
diferentes formas de gestión dentro de la institución, algunas más efectivas que
otras.
En el tema de las herramientas tecnológicas se percibe que la institución ve de

proveer dichas herramientas, desarrollando los tableros de control de manera
mensual y cuadros de mando integral para el seguimiento de las actividades, facilita
la obtención de información para análisis y toma de decisiones a través de la
instauración del Sistema de Información Integral Académico Administrativa (SIIAA)
elaborado especialmente para la UNICEN. Adicionalmente, cada director cuenta, al
igual que su manera de gestión, de diferentes herramientas que emplean para
acompañar a sus subalternos en las diferentes actividades, algunas funcionan y otras
no.
4.5. RECOMENDACIONES
En vista de que el modelo DOC es bastante fácil de desarrollar y con resultados que
pueden llevar al éxito a la instituciones, se recomienda su uso, pero para el análisis
situacional actual, en vista que no da muchas recomendaciones este modelo, se
sugiere emplear el “Reloj de 12 Pasos” indicado en el modelo PLANES, elaborado
por la consultora Albe Group, el cual es un modelo que usa el modelo DOC en la
base de la planificación y justamente complementa la deficiencia que tiene.
Así mismo se recomienda que para el empleo de este modelo se tenga acceso a
toda la información posible de la institución y de la competencia. El último punto es
bastante difícil dentro de nuestro país, ya que a pesar de que el Ministerio de
Educación, de manera semestral pide información a las Universidades en referencia
a cantidad de inscritos y su procedencia, dicha información no se encuentra para el
acceso público, el Instituto Nacional de Estadística tampoco cuenta con información
166
más allá del año 2005. Lo cual ocasiona que las consideraciones que se realizan
sean basadas en proyecciones, las cuales pueden ser acertadas o no.
Se recomienda que para el desarrollo de la planificación estratégica se consideren

recomendaciones internacionales, como las de la Cátedra Unesco en cuanto a
Dirección Estratégica, ya que como indica Joan Cortadellas, Director de la Cátedra
Unesco de la Universidad Politécnica de Cataluña, las universidades realizan la
Planificación Estratégica, pero no implementan la Dirección Estratégica, de la cual la
planificación es solo uno de sus componentes.
A la UNICEN se recomendó la definición, de manera institucional, de un modelo de
Gestión acorde a su estructura organizacional, esto debido a que a pesar de sus
intentos de instaurar diferentes modelos, se centraron más en los elementos de
control y seguimiento. De igual manera se recomendó que se implementen otros
instrumentos de control y seguimiento ya que los que se tienen no miden la calidad
de las actividades, por lo que las metas en los proyectos deben ser reformuladas
para que reflejen calidad más que cantidad.
Se recomendó que se cambie el formulario de proyectos que se emplea por uno

basado en el formulario de proyectos de la Universidad Mayor de San Simón, el cual
hace un análisis, en base al Marco Lógico, de los responsables, actividades,
materiales y demás consideraciones que son necesarias para la UNICEN ya que se
vio que cuando el operador presenta el proyecto a su jefe se olvida del mismo y
piensa que alguien lo ejecutará por él, lo cual fue uno de los factores de fracaso de
las actividades diferenciadores para el crecimiento institucional en el trienio 2010-
2012.
4.6. SUGERENCIAS PARA FUTURAS INVESTIGACIONES
Muchas de las teorías actuales en el campo de la administración sugieren que el

organigrama institucional sea lo más plano posible, para que de manera más rápida
se puedan introducir cambios o adecuar situaciones. Sin embargo, por las
167
características del Gobierno Boliviano (sus normar y requerimientos) por costumbre y
cultura organizacional, por tipo de sociedad comercial y demás aspectos, las
Universidades Bolivianas no cuentan con estas estructuras planas, todas son
centralizadas y con bastantes directivos y jefes, por lo que, se sugiere que a futuro,
se investigue la implementación e implantación de modelos de Gestión acordes a las
Universidades Bolivianas que permitan el adecuado desarrollo de la planificación
Estratégica
168
BIBLIOGRAFÍA
Se señalan los textos que se utilizaron para efectuar la Tesis.
Álvarez Torres, M. (2006) Manual de Planificación Estratégica. Méjico. Ed.

Panorama.
Beltrán Jaramillo, J. (2003) Indicadores de gestión: Herramienta para lograr la

competitividad. Méjico. Ed. 3R. 2da Edición
León Buelna, F. (2007) MODELO DOC. Tesis. Méjico.
Pérez Taja, N. (2005) Análisis FODA para los distintos tipos de concursos de obra
vigentes en Puebla. Tesis. Méjico.
UNICEN. (2009) Plan de Desarrollo Institucional 2010-2012. Cochabamba, Bolivia.
Alamo Vera, F. (2008) La planificación estratégica de las universidades: propuesta

metodológica y evidencia empírica, En: Biblioteca virtual UNIVERSIA.
http://biblioteca.universia.net/html_bura/ficha/params/title/planificacion-estrategica-
universidades-propuesta-metodologica-evidencia-empirica/id/34394589.html
Cortadellas, J. (2004) La Dirección Estratégica en el ámbito de la Gestión. En:

Repositorio. https://repositorio.ufsc.br/xmlui/handle/123456789/35698
Cortadellas, J. (sin fecha) Dirección Estratégica. En Telescopi.

http://telescopi.upsa.edu.bo/docs/seminarios/2/Direc_Estrat_Joan_Cortadellas.pdf
169
Cortadellas, J. (sin fecha) Proceso de Planificación Estratégica. En: Dirección de
Análisis y Desarrollo Institucional. http://analisis.ufro.cl/index.php?
option=com_k2&view=item&task=download&id=494
Cano, M.; Olivera, D. (sin fecha) Algunos modelos de planeación… En: Universidad
Veracruzana. http://www.uv.mx/iiesca/files/2012/12/modelos2008-2.pdf
Cruz, O. (2012) Modelos de planificación estratégica. En: La coctelera.

http://ocruz.lacoctelera.net/post/2012/10/14/modelos-planificacion-estrategica
Evoli, J. (sin fecha) Planificación Estratégica, Modelos, Técnicas y Procesos. En:

Monografías. http://monografias.com
García Galano, E.; Carballo Fernández, G.; Cartaya Brito, M. (sin fecha). La
planificación Estratégica: Una necesidad en la educación Posgradual. En: Ilustrados.
http://www.ilustrados.com/tema/8241/Planificacion-Estrategica-necesidad-Educacion-
Postgraduada.html
Martín, S. (sin fecha) Planeación Estratégica. En: Monografías.

http://monografias.com
Muñoz Senra, J. (2009). Planificación Estratégica del Sector Educativo. En: El rincón
del marketing educativo y experiencias de marketing.
http://www.marketingeducativo.info/2009/02/planificacion-estrategica-del-sector.html
Ferrer, A. (2009). Planificación tradicional y planificación estratégica. En: Red

Venezolana. http://portal.redvenezolana.net/foros/importancia-de-la-planificacion-en-
el-plan-educativo#comment-1796
Telescopi Bolivia (2012). Proyecto Telescopi Bolivia Alfa III. En: Web Observatorio
Telescopi Bolivia. http://telescopi.upc.edu/
Universidad de Cádiz () Sobre Planificación Estratégica Universitaria. En:

Universidad de Cádiz. http://www.uca.es/estrategico/
Universidad de Zaragoza (2001) Reflexiones para una Planificación Estratégica de

la Universidad de Zaragoza. En: Universidad de Zaragoza.
http://www.unizar.es/plan_estrategico/rfuz/reflexiones.pdf
170
171
ANEXOS
ANEXO A: Plan De Desarrollo Institucional 2010-2012
DIMENSIÓN 1: DESARROLLO INSTITUCIONAL

COMPONENTE 1.1 CULTURA INSTITUCIONAL
Lograr que la visión, la misión, los principios y objetivos institucionales sean debidamente socializados y aplicados de manera transversal en todas las actividades
universitarias.
Responsables
Línea de Acción Funcionales
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
1.1.1.1 Difusión de la misión, DAC
visión, principios y DAF
objetivos institucionales
COMPONENTE 1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Lograr que la estructura organizacional se adecue en todo momento a los intereses institucionales.
Responsables
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
1.2.1.1 Análisis y actualización de VRC DAC Existirá un informe que de El 80% de la normativa se El 100% de la normativa
la normativa vigente DAF cuenta del nivel de encuentra actualizada. vigente se encuentra
DPG actualización de la actualizada.
normativa vigente en le
universidad
172
1.2.1.2 Actualización y aplicación DAF VRC Se ampliaron Se ampliaron los La administración de
del Manual de DAC procedimientos para la procedimientos recursos materiales se
Procedimientos. DPG administración de administrativos, de modo desarrolla de manera
almacenes, manejo de que se cubre el 100% de eficiente y oportuna, con
costos y control de activos los recursos materiales de todos los procedimientos
fijos. la institución. incorporados.
COMPONENTE 1.3 AUTOEVALUACIÓN
Establecer procesos de autoevaluación formales cuando las condiciones tanto externas como internas sean recomendables o cuando sea requerido por instancias externas a
la universidad.
Responsables
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
1.3.1.1 Instauración de procesos CNPEDI VRC Todos los requerimientos Todos los requerimientos Se han desarrollado
de autoevaluación en las externos de externos de autoevaluación procesos de autoevaluación
carreras. autoevaluación han sido han sido atendidos en dos carreras piloto
atendidos satisfactoriamente.
satisfactoriamente.
1.3.1.2 Instauración de proceso CNPEDI VRC Todos los requerimientos Todos los requerimientos Todos los requerimientos
de autoevaluación externos de externos de autoevaluación externos de autoevaluación
institucional. autoevaluación han sido han sido atendidos han sido atendidos
atendidos satisfactoriamente. satisfactoriamente.
satisfactoriamente.
COMPONENTE 1.4 SISTEMAS DE INFORMACIÓN, COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN
Lograr que la institución cuente con medios de información, comunicación y difusión oportunos y eficientes.
Responsables
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
1.4.1.1 Medios escritos de DEU DPM Publicados 2 números de Publicados 2 números de la Publicados 2 números de la
difusión masiva. DBE la revista Ciencia y revista Ciencia y revista Ciencia y
Comunidad y todos los Comunidad y todos los Comunidad y todos los
números proyectados de la números proyectados de la números proyectados de la
UNIAGENDA. UNIAGENDA. UNIAGENDA.
173
1.4.1.2 Administración y VRC DAC Página Web de UNICEN La Página Web de UNICEN La Página Web de UNICEN
desarrollo de la Página DAF logra un buen logra posicionamiento se encuentra plenamente
Web posicionamiento interno, externo. posicionada en el entorno y
es útil en el proceso es utilizada rutinariamente
académico. por la comunidad
universitaria.
1.4.1.3 Desarrollo de medios VRC DAC
electrónicos de DAF
comunicación interna (e-
mail, chat,
teleconferencias, etc.)
COMPONENTE 1.5 BIENESTAR ESTUDIANTIL

Lograr que el estamento estudiantil se sienta satisfecho en la universidad, generando bienestar, desarrollo integral e identificación con la institución.
Responsables
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
1.5.1.1 Elaboración y ejecución DBE DAC Niveles de deserción Niveles de deserción Niveles de deserción
de un Plan de retención DAF estudiantil por debajo del estudiantil por debajo del estudiantil por debajo del
Estudiantil. 20% 18% 16%
1.5.1.2 Implementación de DBE DAC Establecidos medidores El rendimiento académico El rendimiento académico
actividades grupales de fehacientes del mejora en un 20% respecto mejora en un 10% respecto
apoyo al rendimiento rendimiento académico, a la gestión 2010. a la gestión 2011.
académico. realizadas actividades
grupales para la mejora
del rendimiento
académico.
1.5.1.3 Elaboración y ejecución DBE DEU Todas las actividades Todas las actividades Todas las actividades
de actividades de programadas se realizaron programadas se realizaron programadas se realizaron
expansión estudiantil. con el éxito esperado. con el éxito esperado. con el éxito esperado.
174
1.5.1.4 Elaboración y ejecución DBE Los estudiantes logran El número de visitas se El número de visitas se
de actividades de apoyo confianza en el DBE y incrementa en un 20%. incrementa en un número
individual a estudiantes. solicitan regularmente su congruente al crecimiento
apoyo. Se tienen registros institucional.
fehacientes de las visitas.
COMPONENTE 1.6 MARKETING Y PUBLICIDAD
Desarrollar procesos de marketing que nos brinden herramientas efectivas para posicionarnos como una universidad de prestigio en el mercado, en base a nuestras fortalezas
operativas.
Responsables Metas a alcanzar al finalizar
Línea de Acción Funcionales la gestión:
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
1.6.1.1 Elaboración de planes de DPM La universidad cuenta con Los planes de marketing se La universidad logra captar
marketing trienal y planes de marketing han desarrollado en base a un mínimo de 550
anuales identificando debidamente formulados, los segmentos y nichos de estudiantes nuevos, (sin
segmentos y nichos de con segmentos y nichos mercado identificados. considerar a las carreras de
mercado de interés de mercado identificados y Cs. de la Salud) de los
institucional con ejecución efectiva. La universidad logra captar cuales un máximo del 30%
un mínimo de 500 son estudiantes rezagados.
estudiantes nuevos, (sin
considerar a las carreras de
Cs. de la Salud) de los
cuales un máximo del 30%
son estudiantes rezagados.
1.6.1.2 Implementación de DPM Procesos de bench La universidad cuenta con La universidad cuenta con
procesos de Bench marking funcionando información referente a la información referente a la
Marking sostenidos, efectivamente. competencia de manera competencia de manera
orientados hacia nuestros constante, efectiva y constante, efectiva y
principales competidores oportuna. oportuna.
en el mercado
175
1.6.1.3 Implementación de DPM Se han identificado Se formalizaron convenios El 100% de colegios de
estrategias que nos estrategias que nos con el 60% de colegios de interés institucional no
permitan un acceso permitirán el ingreso interés institucional para permiten el ingreso efectivo
efectivo a los colegios de efectivo a colegios de desarrollar actividades a sus estudiantes.
interés institucional interés institucional. conjuntas.
(actividades de impacto
para estudiantes y de
interés para los
profesores)
COMPONENTE 1.7 CONSEJOS CONSULTIVOS

Lograr que cada Dirección y Coordinación de Carrera cuente con un Consejo Consultivo como instancia efectiva de autorregulación.
Responsables
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
1.7.1.1 Instauración de los DAC Los Consejos Consultivos Los Consejos Consultivos Los Consejos Consultivos
Consejos Consultivos por DAF desarrollaron actividades desarrollaron actividades desarrollaron actividades
Dirección y Coordinación DPG con normalidad de autorregulación con de autorregulación con
de Carrera. Coord. efectividad efectividad
DIMENSIÓN 2: ADMINISTRACIÓN ACADÉMICA
COMPONENTE 2.1 DISEÑO CURRICULAR
Mantener vías efectivas para elaborar diseños curriculares de nuevas carreras en base a requerimientos del mercado que pudiesen surgir.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2010 2011 2012
Ej.
2.1.1.1 Diseño curricular de CNPEDI Se han elaborado el 100% Se han elaborado el 100% Se han elaborado el 100%
carreras nuevas de diseños curriculares de diseños curriculares de diseños curriculares
requeridos por la requeridos por la institución requeridos por la institución
institución
COMPONENTE 2.2 GESTIÓN CURRICULAR
Establecer procesos de actualización curricular coherentes la cultura institucional y con los requerimientos del mercado.
176
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2010 2011 2012
Ej.
2.2.1.1 Actualización y DAC Coord. Sin actividad Sin actividad Las carreras contarán con
uniformización de contenidos mínimos
contenidos mínimos uniformizados luego de un
proceso de actualización
por áreas de conocimiento..
2.2.1.2 Actualización y DAC Coord. Todas las carreras Todas las carreras habrán Todas las carreras habrán
uniformización de contarán con programas actualizado y uniformizado actualizado y uniformizado
programas analíticos analíticos oficiales y sus programas analíticos sus programas analíticos
uniformizados en las oficiales. oficiales por áreas de
Unidades Académicas. conocimiento.
2.2.1.3 Fortalecimiento de la DAC Coord. Las carreras habrán Las carreras habrán La gestión curricular por
gestión curricular por desarrollada actividades establecido plenamente áreas de conocimiento es
áreas de conocimiento académicas coordinadas una gestión curricular por sistemática y rutinaria
por áreas de conocimiento. áreas de conocimiento.
2.2.1.4 Establecimiento de DAC Coord. Se han establecido Los PGO's se desarrollan Los PGO's se desarrollan
procesos que mejoren la procedimientos verificables en un marco ordenado y en un marco ordenado y
calidad de elaboración de de seguimiento a la plenamente controlado. plenamente controlado.
los PGO`s y permitan su elaboración y aplicación de
seguimiento homogéneo los PGO's en todas las
en todas las carreras. carreras.

Estructurar procesos académicos efectivos, de calidad y transparentes.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2010 2011 2012
Ej.
177
2.2.2.1 Establecimiento de DAC VRC Se han establecido Los niveles de calidad El prestigio de las carreras
procesos de gestión procedimientos de académica y exigencia son es perceptible al interior y
curricular, de modo que el seguimiento académico óptimos. exterior de la universidad.
seguimiento académico y homogéneos en las
los niveles de exigencia carreras privilegiando la
sean homogéneos en superación de la exigencia
todas las carreras. académica.
Se han desarrollado
procesos de formación al
plantel docente, con el
objetivo de mejorar la
calidad de su servicio
académico.
Al finalizar la gestión es
perceptible la mejora de
los niveles de exigencia en
las carreras.
COMPONENTE 2.3 AMPLIACIÓN DE LA OFERTA ACADÉMICA
Ampliar nuestra oferta académica con carreras en el área de Ciencias de la Salud y la implementación de UNICEN - Santa Cruz
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2010 2011 2012
Ej.
2.3.1.1 Apertura de la carrera de RC VRC La carrera se encuentra La carrera concluye La carrera se encuentra
Medicina lista para su apertura en el exitosamente hasta el plenamente consolidada y
período I-2011 segundo semestre. en franco crecimiento.
2.3.1.2 Apertura de la carrera de RC VRC La carrera se encuentra La carrera concluye La carrera se encuentra
Odontología lista para su apertura en el exitosamente hasta el plenamente consolidada y
período I-2011 segundo semestre. en franco crecimiento.
2.3.1.3 Apertura de UNICEN- RC UNICEN-Santa Cruz se Las carreras aperturadas UNICEN-Santa Cruz se
Santa Cruz. encuentra lista para su concluyen exitosamente encuentra plenamente
apertura en el período I- hasta el segundo semestre. consolidada y en franco
2011 crecimiento.
COMPONENTE 2.4 DESARROLLO DE LAS CARRERAS
178
Contar con por lo menos tres carreras líderes (en cada unidad académica) en el mercado regional al finalizar la gestión 2012, las demás
carreras continuaran seguidoras, pero con un prestigio sólidamente cimentado.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2010 2011 2012
Ej.
2.4.0.1 Fisioterapia y kinesiología FYK DAC FYK CBBA con FYK CBBA concluye la FYK CBBA concluye la
-Cochabamba. CBBA infraestructura mejorada y gestión 2011 con un gestión 2012, líder en el
todos los procesos mínimo de 530 estudiantes mercado, con un mínimo de
académico - matriculados. 600 estudiantes
administrativos matriculados.
controlados
2.4.0.2 Fisioterapia y kinesiología FYK DAC FYK LPZ con todos los FYK LPZ concluye la FYK LPZ concluye la
-La Paz LPZ procesos académico - gestión 2011 con un gestión 2012, líder en el
administrativos mínimo de 360 estudiantes mercado, con un mínimo de
controlados matriculados. 420 estudiantes
matriculados.
2.4.0.3 Ingeniería Comercial - ICO DAC ICO CBBA con una ICO CBBA concluye la ICO CBBA concluye la
Cochabamba CBBA imagen mejorada, gestión 2011 con un gestión siendo líder en el
desarrollando una gestión mínimo de 290 estudiantes mercado local, con un
académica con adecuados matriculados. mínimo de 350 estudiantes
niveles de exigencia matriculados.
2.4.0.4 Ingeniería Comercial - La ICO DAC ICO LPZ con una imagen ICO LPZ concluye la ICO LPZ concluye la
Paz LPZ mejorada, desarrollando gestión 2011 con un gestión con un mínimo de
una gestión académica mínimo de 140 estudiantes 170 estudiantes
con adecuados niveles de matriculados. matriculados.
exigencia
2.4.0.5 Trabajo Social - TRA DAC TRA implementando el TRA concluye la gestión TRA concluye la gestión
Cochabamba CBBA rediseño curricular, con 2011 con un mínimo de 140 con un mínimos de 180
prácticas externas estudiantes matriculados. estudiantes matriculados.
debidamente controladas
179
2.4.0.6 Contaduría Pública - La CPA DAC CPA LPZ desarrollando CPA LPZ concluye la CPA LPZ concluye la
Paz LPZ una gestión de gestión 2011 con un gestión con un mínimos de
administración académica mínimo de 300 estudiantes 350 estudiantes
eficiente y con un matriculados, con el matriculados, líder en el
observatorio académico programa regular mercado en F.C. y con
establecido. fortalecido. especial crecimiento en el
programa regular.
Mantener el liderazgo regional de la carrera de Fisioterapia y Kinesiología de UNICEN - Cochabamba, convirtiéndola en un Centro de Alto
Rendimiento Académico.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2010 2011 2012
Ej.
2.4.1.1 Creación de un FYK DAC El observatorio ha sido El observatorio se El observatorio funciona
observatorio académico CBBA establecido y se tienen los consolida, sus resultados con efectividad, sus
en Fisioterapia y primeros resultados. se utilizan en el accionar de observaciones son
Kinesiología, de modo la carrera. utilizadas en la carrera de
que, a través de la manera estructurada.
observación de procesos
tanto internos como
externos se oriente el
accionar de la carrera
hacia su mejor desarrollo.
2.4.1.2 Fortalecimiento del FYK DAC Se han establecido Los PGO's se desarrollan Los PGO's se desarrollan
proceso de seguimiento CBBA procedimientos verificables en un marco ordenado y en un marco ordenado y
académico al interior de la de seguimiento a la plenamente controlado. plenamente controlado.
carrera, haciendo énfasis elaboración y aplicación de
en el seguimiento al los PGO's
cumplimiento de los
PGO's
180
2.4.1.3 Verificación del alcance y FYK DAC Se ha estructurado el La planificación académica El seguimiento curricular
cumplimiento de los CBBA seguimiento académico contempla actividades por áreas de conocimiento
objetivos académicos de por áreas de conocimiento, regulares de seguimiento es rutinario y sus resultados
las diferentes áreas de se registra seguimiento al por áreas de conocimiento. han sido incluidos en los
conocimiento del cumplimiento del currículo procesos de actualización
Programa Académico tanto de manera vertical curricular.
logrando la co-relación como horizontal.
horizontal de las
asignaturas.
2.4.1.4 Fortalecimiento de la FYK DAC Se aplicó la segunda Luego de un proceso de La aplicación de la

aplicación de las CBBA versión de las autorregulación se aplicó la evaluación intermedia en
evaluaciones intermedias. evaluaciones intermedias, tercera versión de la fundamental en el
los resultados fueron evaluación intermedia, su seguimiento al
utilizados en la gestión aplicación ya es cumplimiento del currículo
académica. estructurada y forma parte de la carrera, sus
del proceso normal en la resultados fueron utilizados
carrera. en los procesos de
actualización curricular.
2.4.1.5 Desarrollo de los procesos FYK DAC La carrera ha estructurado Se desarrollan un mínimo Se presentaron resultados
de investigación al interior CBBA el desarrollo de la de dos proyectos de de la investigación aplicada
de la carrera, divulgando investigación en investigación aplicada y la
sus resultados de manera coordinación con las investigación en aula se
adecuada. demás instancias ejecutó con efectividad.
institucionales.
2.4.1.6 Desarrollo de procesos de FYK DAC La carrera ha estructurado Los procesos de La autorregulación en
autorregulación al interior CBBA procesos de autorregulación interna de fundamental y produce
de la carrera. autorregulación, los que la carrera se consolidaron. mejoras sustanciales en los
vierten sus primeros procesos académicos y
resultados. administrativos que se
desarrollan en la carrera.
181
2.4.1.7 Fortalecimiento de las FYK DAC Todos las salas de práctica Todos las salas de práctica Todos las salas de práctica
salas de práctica internas, CBBA son adecuadas a los son adecuadas a los son adecuadas a los
iniciando con la requerimientos curriculares requerimientos curriculares requerimientos curriculares
implementación de una de la carrera. de la carrera. de la carrera.
osteoteca.
El proyecto de El proyecto de
implementación de la implementación de la
osteoteca está en marcha. osteoteca se consolida
Mantener el liderazgo regional de la carrera de Fisioterapia y Kinesiología de UNICEN - La Paz, convirtiéndola en un Centro de Alto
Rendimiento Académico.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2010 2011 2012
Ej.
2.4.2.1 Creación de un FYK DAC El observatorio ha sido El observatorio se El observatorio funciona
observatorio académico LPZ establecido y se tienen los consolida, sus resultados con efectividad, sus
en FYK-LPZ, de modo primeros resultados. se utilizan en el accionar de observaciones son
que, a través de la la carrera. utilizadas en la carrera de
observación de procesos manera estructurada.
tanto internos como
2.4.2.2 Superación del nivel FYK DAC Se han desarrollado Los niveles de exigencia de El prestigio de la carrera es
académico de FYK LPZ, LPZ actividades específicas la carrera son los perceptible al interior y
fortaleciendo la gestión tendientes a superar los requeridos exterior de la universidad.
curricular, de modo que se niveles de exigencia en la institucionalmente, los
incremente el grado de carrera; los resultados son docentes y estudiantes se
exigencia en la carrera. palpables. han alineado al proceso.
182
2.4.2.3 Modificación de la FYK DAC La composición del plantel Se profundizó la La composición del plantel
composición del plantel LPZ docente ha sido modificación del plantel docente muestra una gran
docente, mediante la modificada con la docente. mayoría de graduados de
invitación a docentes incorporación de UNICEN.
graduados en UNICEN y fisioterapeutas de
que hayan alcanzado reconocido prestigio en el
prestigio en el medio. medio y que egresaron de
UNICEN.
2.4.2.4 Formación de cuadros de FYK DAC Se establecieron Se introdujeron al plantel El plantel docente se nutre
docentes graduados de LPZ estrategias para incentivar docente a los mejores de los mejores graduados
UNICEN, mediante a los mejores graduados graduados de UNICEN en de UNICEN.
diplomados en educación de UNICEN a realizar los base a un plan previamente
superior. diplomados en Educación establecido.
Superior ofertados en la
gestión.
2.4.2.5 Verificación del alcance y FYK DAC Se ha estructurado el La planificación académica El seguimiento curricular
cumplimiento de los LPZ seguimiento académico contempla actividades por áreas de conocimiento
horizontal de las
asignaturas.
2.4.2.6 Fortalecimiento del FYK DAC La asignación de prácticas El procedimiento está Los estudiantes mejoran su
desarrollo de las prácticas LPZ externas se desarrolla en plenamente consolidado y rendimiento compitiendo
externas, aplicando el base a una reglamentación con la valoración tanto de académicamente por los
concepto de que los interna que privilegia la docentes como de mejores centros de
estudiantes con mejores asignación de los mejores estudiantes. práctica.
calificaciones accedan a centros a los mejores
los centros más estudiantes.
reconocidos.
183
2.4.2.7 Desarrollo de los procesos FYK DAC La carrera ha estructurado Se desarrollan un mínimo Se presentaron resultados
de investigación al interior LPZ el desarrollo de la de dos proyectos de de la investigación aplicada
de la carrera, divulgando investigación en investigación aplicada y la
sus resultados de manera coordinación con las investigación en aula se
adecuada. demás instancias ejecutó con efectividad.
institucionales.
Convertir a Ingeniería Comercial de UNICEN – Cochabamba en líder del mercado regional en el próximo trienio.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2010 2011 2012
Ej.
2.4.3.1 Superación del nivel ICO DAC Se han desarrollado Los niveles de exigencia de El prestigio de la carrera es
académico de ICO - CBBA actividades específicas la carrera son los perceptible al interior y
CBBA, fortaleciendo la tendientes a superar los requeridos exterior de la universidad.
gestión curricular, de niveles de exigencia en la institucionalmente, los
modo que se incremente carrera; los resultados son docentes y estudiantes se
el grado de exigencia en palpables. han alineado al proceso.
la carrera
2.4.3.2 Implementación de una ICO DAC

escuela de negocios CBBA
dependiente de la carrera
a partir de la gestión 2011
.
2.4.3.3 Fortalecimiento el proceso ICO DAC Se han establecido Los PGO's se desarrollan Los PGO's se desarrollan
de seguimiento académico CBBA procedimientos verificables en un marco ordenado y en un marco ordenado y
al interior de la carrera, de seguimiento a la plenamente controlado. plenamente controlado.
haciendo énfasis en el elaboración y aplicación de
seguimiento al los PGO's
cumplimiento de los
PGO's
184
2.4.3.4 Implementación de las ICO DAC Se han establecido Los estudiantes Las prácticas externas se
prácticas externas como la CBBA procedimientos desarrollaron las primeras consolidan como parte del
vía más importante de reglamentados prácticas externas currículo formal de la
relacionamiento con el introduciendo las prácticas curriculares en empresas carrera.
entorno. externas en el currículo de del entorno.
la carrera.Se han
formalizado convenios con
empresas que recibirán a
los estudiantes
practicantes.
2.4.3.5 Incremento del uso de ICO DAC Las asignaturas que Se profundiza el uso de El 100% de las asignaturas
herramientas informáticas CBBA requieren de apoyo herramientas informáticas de la carrera se imparten
en las asignaturas de la informático han sido en las asignaturas en las con las herramientas
carrera. identificadas y se imparten que es necesario hacerlo necesarias para
con todas las herramientas gestionarlas con calidad.
necesarias.
2.4.3.6 Verificación del alcance y ICO DAC Se ha estructurado el La planificación académica El seguimiento curricular
cumplimiento de los CBBA seguimiento académico contempla actividades por áreas de conocimiento
horizontal de las
asignaturas.

Hacer de Ingeniería Comercial de UNICEN - La Paz, una carrera de sólido prestigio en el medio, en base a un alto nivel académico y un
importante incremento en la matrícula estudiantil.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2010 2011 2012
Ej.
185
2.4.4.1 Superación del nivel ICO DAC Se han desarrollado Los niveles de exigencia de El prestigio de la carrera es
académico de ICO - LPZ, LPZ actividades específicas la carrera son los perceptible al interior y
exigencia en la carrera palpables. han alineado al proceso.
2.4.4.2 Implementación de una ICO DAC

escuela de negocios LPZ
dependiente de la carrera.
2.4.4.3 Mejora de los procesos de ICO DAC La selección de docentes Durante la gestión no se El plantel docente muestra
selección de docentes de LPZ se produjo en un marco han producido reclamos ni una calidad perceptible al
acuerdo a políticas y reglamentado y observaciones a la calidad interior y exterior de la
normativas institucionales. transparente. en el desempeño docente. carrera.
2.4.4.4 Implementación de las ICO DAC Se han establecido Los estudiantes Las prácticas externas se
prácticas externas LPZ procedimientos desarrollaron las primeras consolidan como parte del
(pasantías) como la vía reglamentados prácticas externas currículo formal de la
más importante de introduciendo las prácticas curriculares en empresas carrera.
relacionamiento con el externas en el currículo de del entorno.
entorno. la carrera.
Se han formalizado
convenios con empresas
que recibirán a los
estudiantes practicantes.
2.4.4.5 Incremento del uso de ICO DAC Las asignaturas que Se profundiza el uso de El 100% de las asignaturas
herramientas informáticas LPZ requieren de apoyo herramientas informáticas de la carrera se imparten
en las asignaturas de la informático han sido en las asignaturas en las con las herramientas
carrera. identificadas y se imparten que es necesario hacerlo necesarias para
con todas las herramientas gestionarlas con calidad.
necesarias.
186
2.4.4.6 Verificación del alcance y ICO DAC Se ha estructurado el La planificación académica El seguimiento curricular
cumplimiento de los LPZ seguimiento académico contempla actividades por áreas de conocimiento
horizontal de las
asignaturas.

Convertir a la carrera de Trabajo Social de UNICEN – Cochabamba en referente regional.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2010 2011 2012
Ej.
2.4.5.1 Direccionamiento de la TRA DAC
gestión académica de la CBBA
carrera, buscando la
formación de
profesionales con un alto
perfil analítico.
2.4.5.2 Incremento de los niveles TRA DAC Se han desarrollado Los niveles académicos de El prestigio de la carrera es
académicos desarrollados CBBA actividades específicas la carrera son los perceptible al interior y
en la carrera, mediante el tendientes a incrementar requeridos exterior de la universidad.
concepto de "trabajar los niveles académicos en institucionalmente, los
hacia dentro". la carrera; los resultados docentes y estudiantes se
son palpables. han alineado al proceso.
187
2.4.5.3 Fortalecimiento del plantel TRA DAC La composición del plantel Se profundizó la La composición del plantel
docente de la carrera, CBBA docente ha sido modificación del plantel docente muestra una gran
mediante el incremento de modificada con la docente. mayoría de
docentes de la incorporación de Trabajadoras(es) Sociales.
especialidad. Trabajadoras(es) Sociales Se establecieron
de reconocido prestigio en estrategias para incentivar La carrera empieza a
el medio. a los mejores graduados de nutrirse con sus mejores
UNICEN a realizar los graduados(as)
diplomados en Educación
gestión.
2.4.5.4 Reforzamiento de las TRA DAC
prácticas externas de la CBBA
carrera como la vía más
importante de
entorno.
2.4.5.5 Desarrollo de una mayor TRA DAC Se han elaborado y Se han elaborado y Se han elaborado y
difusión de la carrera, CBBA distribuido efectivamente distribuido efectivamente distribuido efectivamente
inicialmente a través de las publicaciones propias las publicaciones propias las publicaciones propias
una publicación escrita, de la carrera que han sido de la carrera que han sido de la carrera que han sido
(revista o folletines que programadas para la programadas para la programadas para la
describan las vivencias gestión. gestión. gestión.
propias de la carrera).

Acrecentar el liderazgo del Programa de Formación Complementaria de Contaduría Pública de UNICEN - La Paz en el medio junto al
fortalecimiento de su Programa Regular, incrementando su matriculación.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2010 2011 2012
Ej.
188
2.4.6.1 Creación de un CPA DAC El observatorio ha sido El observatorio se El observatorio funciona
observatorio académico LPZ establecido y se tienen los consolida, sus resultados con efectividad, sus
en CPA-LPZ de modo primeros resultados. se utilizan en el accionar de observaciones son
que, a través de la la carrera. utilizadas en la carrera de
observación de procesos manera estructurada.
tanto internos como
2.4.6.2 Superación del nivel CPA DAC Se han desarrollado Los niveles de exigencia de El prestigio de la carrera es
académico de CPA - La LPZ actividades específicas la carrera son los perceptible al interior y
Paz, fortaleciendo la tendientes a superar los requeridos exterior de la universidad.
la carrera
2.4.6.3 Fortalecimiento de la CPA DAC Los incumplimientos y La gestión administrativa La gestión de

gestión de administración LPZ ejecución tareas con fallas de la carrera se ha administración de la carrera
Académica, de modo que se ha reducido en un 90%. desarrollado sin se desarrolla con una
se disminuyan los observaciones ni reclamos. calidad perceptible al
incumplimientos y interior y exterior de la
ejecución errónea de carrera.
labores requeridas por
instancias superiores a la
carrera.
2.4.6.4 Fortalecimiento de los CPA DAC La selección de docentes Durante la gestión no se Los índices de rotación del
procesos de selección y LPZ se produjo en un marco han producido reclamos ni plantel docente se han
gestión del plantel reglamentado y observaciones a la calidad reducido en un 70%.
docente, de modo que se transparente. en el desempeño docente.
disminuya sus índices de
rotación. Los índices de rotación se
han reducido en un 50%.
189
2.4.6.5 Capacitación a docentes CPA DAC Un 30% de los docentes Un 60% de los docentes El estudio de casos u otras
en estudio de casos y LPZ han participado por lo han participado por lo metodologías especiales,
manejo de técnicas menos en un curso de menos en un curso de son utilizadas regularmente
metodológicas especiales capacitación en estudio de capacitación en estudio de en las asignaturas
casos o manejo de casos o manejo de técnicas adecuadas de la carrera.
técnicas metodológicas metodológicas adecuadas
adecuadas a CPA. a CPA.
2.4.6.6 Fortalecimiento del CPA DAC Se han desarrollado Se ha incrementado en un Se ha incrementado en un
programa regular de la LPZ DPM acciones específicas de 30% en relación a la 20% con relación a la
carrera mediante un acercamiento de la carrera gestión 2010 el ingreso de gestión 2011 el ingreso de
mayor acercamiento a los con colegios secundarios estudiantes nuevos al estudiantes nuevos al
colegios secundarios a en coordinación con el programa regular de la programa regular de la
través de acciones DPM carrera carrera
concretas de marketing.

Hacer de Derecho y Ciencias Jurídicas de UNICEN Cochabamba, una carrera de prestigio.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2010 2011 2012
Ej.
2.4.7.1 Separación del nivel DCJ DAC Se han desarrollado Los niveles de exigencia de El prestigio de la carrera es
académico de DCJ - CBBA actividades específicas la carrera son los perceptible al interior y
la carrera
2.4.7.2 Fortalecimiento del plantel DCJ DAC La selección de docentes Durante la gestión no se El plantel docente muestra
docente, de modo que se CBBA se produjo en un marco han producido reclamos ni una calidad perceptible al
cuente con docentes que reglamentado y observaciones a la calidad interior y exterior de la
se adecúen a las nuevos transparente. en el desempeño docente. carrera.
niveles de exigencia
académica de la carrera.
190
2.4.7.3 Establecimiento de DCJ DAC Se han formalizado y Las actividades de Las dificultades
procesos que permitan la CBBA ejecutado actividades nivelación para estudiantes académicas por el desnivel
nivelación académica de específicas de nivelación de primer ingreso se mostrado por algunos
los estudiantes de primer para estudiantes de primer ejecutan estructuralmente. estudiantes ha sido
ingreso. y segundo semestres en la superado.
carrera. Se observa un incremento
del 20% en el rendimiento
académico de los
estudiantes de segundo y
tercer semestres.
2.4.7.4 Fortalecimiento del DCJ DAC Se han establecido Los PGO's se desarrollan Los PGO's se desarrollan
proceso de seguimiento CBBA procedimientos verificables en un marco ordenado y en un marco ordenado y
cumplimiento de los
PGO's
2.4.7.5 Reforzamiento de las DCJ DAC Las prácticas externas han Las prácticas externas Las prácticas externas se
prácticas externas de la CBBA sido reglamentadas y se forman parte del currículo desarrollan de manera
carrera como la vía más produjeron de manera de la carrera y se perceptible como una vía
importante de ordenada y controlada. desarrollan de manera reconocida de
relacionamiento con el estructurada. relacionamiento de la
entorno. carrera con el entorno.

Hacer de Derecho y Ciencias Jurídicas de UNICEN - La Paz, una carrera de prestigio y reconocida en el medio.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2010 2011 2012
Ej.
191
2.4.8.1 Superación del nivel DCJ DAC Se han desarrollado Los niveles de exigencia de El prestigio de la carrera es
académico de DCJ - La LPZ actividades específicas la carrera son los perceptible al interior y
Paz, fortaleciendo la tendientes a superar los requeridos exterior de la universidad.
la carrera
2.4.8.2 Mejora del ingreso de DCJ DAC Se han desarrollado Se ha incrementado en un Se ha incrementado en un
estudiantes nuevos, LPZ acciones específicas de 30% en relación a la 30% en relación a la
mediante la acercamiento de la carrera gestión 2010 el ingreso de gestión 2011 el ingreso de
implementación de con colegios secundarios estudiantes nuevos a los estudiantes nuevos a los
actividades de difusión en coordinación con el grupos diurnos de la grupos diurnos de la
orientadas a la captación DPM carrera carrera
de estudiantes de reciente
bachillerato.
2.4.8.3 Fortalecimiento de los DCJ DAC Un 30% de los docentes Un 60% de los docentes El estudio de casos u otras
grupos nocturnos, LPZ han participado por lo han participado por lo metodologías especiales,
mediante la menos en un curso de menos en un curso de son utilizadas regularmente
implementación de capacitación en estudio de capacitación en estudio de en las asignaturas
políticas académicas casos o manejo de casos o manejo de técnicas adecuadas de la carrera.
orientadas a estudiantes técnicas metodológicas metodológicas adecuadas
que trabajan. adecuadas a estudiantes a estudiantes que trabajan,
que trabajan.
2.4.8.4 Establecimiento de DCJ DAC Se han formalizado y Las actividades de Las dificultades
procesos que permitan la LPZ ejecutado actividades nivelación para estudiantes académicas por el desnivel
nivelación académica de específicas de nivelación de primer ingreso se mostrado por algunos
los estudiantes de primer para estudiantes de primer ejecutan estructuralmente. estudiantes ha sido
ingreso. y segundo semestres en la superado.
carrera. Se observa un incremento
del 20% en el rendimiento
académico de los
estudiantes de segundo y
tercer semestres.
192
2.4.8.5 Estructuración de las DCJ DAC Las prácticas externas han Las prácticas externas Las prácticas externas se
prácticas jurídicas de la LPZ sido reglamentadas y se forman parte del currículo desarrollan de manera
carrera como la vía más produjeron de manera de la carrera y se perceptible como una vía
importante de ordenada y controlada. desarrollan de manera reconocida de
relacionamiento con el estructurada. relacionamiento de la
entorno. carrera con el entorno.
2.4.8.6 Fortalecimiento del DCJ DAC Se han establecido Los PGO's se desarrollan Los PGO's se desarrollan
proceso de seguimiento LPZ procedimientos verificables en un marco ordenado y en un marco ordenado y
cumplimiento de los
PGO's.

Fortalecer el programa de formación Complementaria de Contaduría Pública de UNICEN - Cochabamba, para convertirla en líder del mercado
regional, a través de metodologías didácticas centradas en estudiantes que trabajan.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2010 2011 2012
Ej.
2.4.9.1 Superación del nivel CPA DAC Se han desarrollado Los niveles de exigencia de El prestigio de la carrera es
académico de CPA - CBBA actividades específicas la carrera son los perceptible al interior y
la carrera
193
2.4.9.2 Implementación de CPA DAC Un 30% de los docentes Un 60% de los docentes El estudio de casos u otras
metodologías de CBBA han participado por lo han participado por lo metodologías especiales,
enseñanza innovadoras menos en un curso de menos en un curso de son utilizadas regularmente
para estudiantes que capacitación en estudio de capacitación en estudio de en las asignaturas
trabajan (estudio de casos casos o manejo de casos o manejo de técnicas adecuadas de la carrera.
o técnicas metodológicas técnicas metodológicas metodológicas adecuadas
especiales) adecuadas a CPA. a CPA.
2.4.9.3 Orientación hacia un CPA DAC El sistema semipresencial El sistema ha sido aplicado En base a la evaluación
sistema semipresencial CBBA ha sido definido y de manera secuencial, los realizada, se profundizó la
(Campus ilimitado), formalizado, esta listo para resultados son evaluados. aplicación de la
utilizando los conceptos su implementación a partir metodología.
básicos del Método del de la próxima gestión.
Control del Aprendizaje
(MCA)
2.4.9.4 Transformación de los CPA DAC Han sido definidos los El sistema ha sido aplicado En base a la evaluación
PGO's de las asignaturas CBBA criterios de Plan Global de manera secuencial, los realizada, se profundizó la
de la carrera en PGO's significativo, los demás resultados son evaluados. aplicación de la
(Plan Global Significativo) instrumentos han sido metodología.
elaborados.
Prestigiar la carrera de Propaganda, Publicidad y Marketing al interior y exterior de la universidad.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2010 2011 2012
Ej.
194
2.4.10. Direccionamiento de la PPM DAC Se definieron e La gestión curricular se El prestigio de la carrera es
1 gestión académica, CBBA instrumentalizaron los desarrolla claramente en perceptible al interior y
buscando el pleno elementos básicos de función al perfil de la exterior de la universidad.
cumplimiento del perfil gestión curricular para carrera.
profesional definido para orientar la carrera hacia el
la carrera, como una mejor cumplimiento de su
respuesta a los perfil.
requerimientos del medio.
2.4.10. Superación del nivel PPM DAC Se han desarrollado Los niveles de exigencia de El prestigio de la carrera es
2 académico de PPM, CBBA actividades específicas la carrera son los perceptible al interior y
exigencia en la carrera palpables. han alineado al proceso.
2.4.10. Establecimiento de PPM DAC Se han establecido los Se han formalizado por lo Los contactos con
3 contactos con CBBA primeros contactos con menos un convenio y una asociaci0ones de
asociaciones de asociaciones de membrecía con publicistas de la región son
publicistas publicistas de prestigio en asociaciones de publicistas fluidos y tienen relevancia
internacionales, a fin de la región. de prestigio en la región. para la carrera.
inter-relacionarnos
fluidamente con ellos.
2.4.10. Fortalecimiento del plantel PPM DAC La composición del plantel Se profundizó la La composición del plantel
4 docente de la carrera, CBBA docente ha sido modificación del plantel docente muestra una gran
mediante el incremento de modificada con la docente. mayoría de docentes de la
docentes de la incorporación de docentes especialidad
especialidad. de la especialidad de Se establecieron
reconocido prestigio en el estrategias para incentivar La carrera empieza a
medio. a los mejores graduados de nutrirse con sus mejores
UNICEN a realizar los graduados(as)
diplomados en Educación
gestión.
195
2.4.10. Implementación de una PPM DAC La videoteca ha sido La videoteca se consolida e La videoteca es suficiente
5 videoteca suficiente para CBBA implementada y es útil al incrementa sus medios. para satisfacer el 100% de
los requerimientos desarrollo académico de la los requerimientos
curriculares de la carrera. carrera. académicos de la carrera.
COMPONENTE 2.5 PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES DE POST-GRADO

Desarrollar una oferta de Post-grado consolidada y efectiva.
Responsables
Funcionales
Línea de Acción
Resp.
Corres 2010 2011 2012
Ej.
2.5.1.1 Estructuración de la VRC DPG con Director en DPG consolidado con 2 Consolidación del
Dirección de Post-Grado, funciones y con un mínimo maestrías y/o 2 Postgrado en UNICEN
de modo que sus acciones de 5 diplomados en especialidades además de
tiendan a ser efectivas. funcionamiento. 5 diplomados en
funcionamiento.
2.5.1.2 Elaboración de un sistema DPG Modelo de gestión Modelo de gestión Modelo de gestión
de gestión curricular curricular para Post-grado curricular para Post-grado curricular para Post-grado
adecuado para un nivel de aprobado. en aplicación. evaluado y actualizado.
post-grado.
2.5.1.3 Elaboración y ejecución DPG 2 proyectos de Maestría y Dos programas y/o 2 Dos programas y/o 2
de Programas de Post- 2 proyectos de especialidades en especialidades en
grado a nivel Maestría y/o especialidad aprobados. funcionamiento. funcionamiento.
especialidad.
2.5.1.4 Elaboración de proyectos DPG 5 diplomados aprobados y 5 diplomados aprobados y 5 diplomados aprobados y
de Diplomados. en funcionamiento en funcionamiento en funcionamiento
COMPONENTE 2.6 PROCESO DE GRADUACIÓN

Desarrollar procesos de graduación efectivos y eficientes, de acuerdo a los objetivos de la universidad.
Línea de Acción Responsables Metas a alcanzar al finalizar la gestión:
Funcionales
196
Resp.
Corres 2010 2011 2012
Ej.
2.6.1.1 Desarrollo de los procesos DIAT Coord. Procesos de graduación Procesos de graduación Procesos de graduación
de graduación ejecutados con efectividad. ejecutados con efectividad. ejecutados con efectividad.
2.6.1.1 Seguimiento a graduados, DIAT Base de datos de Base de datos de Base de datos de
análisis estadísticos de los graduados actualizada. graduados actualizada. graduados actualizada.
resultados de los procesos
de graduación.
DIMENSIÓN 3: PROCESO ENSEÑANZA-APRENDIZAJE

COMPONENTE 3.1 PROGRAMACIÓN ACADÉMICA
Lograr que la gestión académica se desarrolle en un marco ordenado pero en constante superación, buscando la excelencia.
Responsables
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
3.1.1.1 Elaboración de la Coord. La programación La programación La programación
Programación Académica académica de cada académica de cada período académica de cada período
semestral. período ha sido aprobada ha sido aprobada con ha sido aprobada con
con anticipación al inicio anticipación al inicio de anticipación al inicio de
de clases y su aplicación clases y su aplicación tuvo clases y su aplicación tuvo
tuvo menos del 5% de menos del 5% de menos del 5% de
modificaciones. modificaciones. modificaciones.
3.1.1.2 Elaboración de los Planes Coord. Los PGO's fueron Los PGO's fueron Los PGO's fueron
Globales Operativos aprobados en las fechas aprobados en las fechas aprobados en las fechas
programadas antes del programadas antes del programadas antes del
inicio del período inicio del período inicio del período
académico. académico. académico.
3.1.1.3 Programación de las Coord. Todas las carreras cuentan Las prácticas internas se Las prácticas internas se
prácticas internas con Guías de Prácticas desarrollaron en base a desarrollan en un marco
(laboratorio, gabinete u aprobadas y en el 100% programaciones ordenado y de calidad.
otros) de sus asignaturas con debidamente registradas en
requerimiento de prácticas los PGO's de cada
internas. asignatura.
197
3.1.1.4 Programación de prácticas Coord. Las prácticas externas han Las prácticas externas han Las prácticas externas
externas. sido reguladas en todas sido fortalecidas en todas forman parte esencial en el
las carreras en las que son las carreras en las que desarrollo curricular de las
requeridas. fueron programadas. carreras en las que fueron
programadas.
COMPONENTE 3.2 SEGUIMIENTO ACADÉMICO
Desarrollar un proceso de seguimiento académico, que garantice un desarrollo del proceso enseñanza-aprendizaje coherente con lo planificado.
Responsables
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
3.2.1.1 Gestión de los Planes Coord. Las carreras cuentan con Los PGO's se aplicaron de Los PGO's se aplicaron de
Globales Operativos procedimientos verificables manera efectiva y manera efectiva y
de seguimiento a la controlada en aula. controlada en aula.
aplicación de los PGO's en
aula.
3.2.1.2 Seguimiento a la Coord. DBE Las carreras cuentan con Se logran registros Las asignaturas se
asistencia estudiantil. procedimientos verificables verificables de asistencia desarrollan en su
de seguimiento a la estudiantil superiores al generalidad con asistencia
asistencia estudiantil 75% superior al 80%.
3.2.1.3 Seguimiento y evaluación Coord. DBE Las carreras cuentan con Los registros de Los registros de
al rendimiento estudiantil. procedimientos verificables rendimiento estudiantil rendimiento estudiantil
de evaluación al muestran una mejora del muestran una mejora del
rendimiento estudiantil en 20% respecto a la gestión 10% respecto a la gestión
los tres primeros 2010. 2011.
semestres.
Los resultados fueron

utilizados en actividades
concretas de mejora.
3.2.1.4 Gestión de las actas de DAR Coord. Las actas de notas han Las actas de notas han Las actas de notas han sido
notas. sido gestionadas en un sido gestionadas en un gestionadas en un marco
marco ordenado y marco ordenado y ordenado y reglamentado.
reglamentado. reglamentado.
COMPONENTE 3.3 DESARROLLO DE PRÁCTICAS INTERNAS
198
Desarrollar las prácticas internas de manera adecuada a los requerimientos del diseño curricular de cada carrera.
Responsables
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
3.3.1.1 Gestión de las prácticas Coord. Todos las salas de práctica Todos las prácticas internas Todos las prácticas internas
internas (laboratorio, son adecuadas a los en las carreras se en las carreras se
gabinete u otros) requerimientos curriculares desarrollan en un marco desarrollan en un marco
de las carreras. ordenado y reglamentado. ordenado y reglamentado.
Todas las asignaturas de

las carreras que requieren
de prácticas internas
tienen guías de prácticas
aprobadas.
COMPONENTE 3.4 DESARROLLO DE PRÁCTICAS EXTERNAS
Desarrollar las prácticas externas en consonancia al perfil profesional, de modo que se constituyan en la vía más importante de relacionamiento de las carreras con el entorno.
Responsables
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
3.4.1.1 Gestión de prácticas Coord. Las prácticas externas en La ejecución de las Las prácticas externas se
externas. las carreras que las prácticas externas han sido constituyen en un factor
incluyen en su diseño evaluadas con resultados diferenciador y de fortaleza
curricular se desarrollan en positivos. institucional.
un marco ordenado y
reglamentado.
Las carreras que

programan su ejecución
tienen todo listo para su
ejecución a partir de la
próxima gestión.
DIMENSIÓN 4: INVESTIGACIÓN
COMPONENTE 4.1 DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
Instaurar procesos de investigación que, como generadores de conocimiento, se constituyan en parte fundamental del proceso académico.
199
Funcionales
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
4.1.1.1 Formación de cuadros de DIAT Los eventos programados Se desarrollan proyectos Se consolida la acción de
investigadores mediante se han desarrollado con de investigación aplicada a los cuadros de
programas de formación éxito. través de los cuadros de investigadores formados en
continua que permitan investigadores formados. UNICEN
actualizar Se tienen listas de los
permanentemente a sus primeros cuadros de
miembros en temáticas investigadores
referentes a
procedimientos de
investigación científica.
4.1.1.1 Determinación de DIAT Identificación de por lo Identificación de por lo Identificación de por lo

necesidades del entorno menos 1 proyecto de menos 3 proyecto de menos 4 proyecto de
sobre investigación investigación susceptibles investigación susceptibles investigación susceptibles
aplicada de ser ofertadas a de ser ofertadas a de ser ofertadas a
entidades financiadoras entidades financiadoras entidades financiadoras
COMPONENTE 4.2 GESTIÓN DE LA INVESTIGACIÓN EN AULA
Desarrollar procesos de investigación en aula al interior del proceso enseñanza-aprendizaje, buscando fortalecer el desarrollo curricular de determinadas asignaturas y formar
cuadros de investigadores entre docentes y estudiantes.
Responsables
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
4.2.1.1 Planificación, ejecución y Coord. DIAT La investigación en aula se La investigación en aula se La investigación en aula se
seguimiento de desarrolló con éxito en desarrolló con éxito en desarrolló con éxito en
actividades de asignaturas consideradas asignaturas consideradas asignaturas consideradas
investigación en aula. obligatorias en todas las obligatorias en todas las obligatorias en todas las
carreras. carreras. carreras.
COMPONENTE 4.3 GESTIÓN DE LA INVESTIGACIÓN APLICADA

Establecer procesos de investigación que surjan de áreas de interés institucional, que sean susceptibles de ser ofertadas a entidades externas financiadoras.
Responsables
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
200
4.3.1.1 Planificación, ejecución y DIAT Se desarrolla por lo menos Se desarrolla por lo menos Se desarrolla por lo menos
seguimiento de 1 proyecto de 1 proyecto de investigación 1 proyecto de investigación
actividades de investigación aplicada en aplicada en cada carrera; aplicada en cada carrera;
investigación aplicada cada carrera. por lo menos 1 de ellos es por lo menos 1 de ellos es
susceptible de ser ofertado financiado por una entidad
a entidades externas externa..
financiadoras.
COMPONENTE 4.4 GESTIÓN DE LA AUTOINVESTIGACIÓN
Desarrollar procesos de autoinvestigación, de modo que sus resultados sirvan como base para instaurar procesos estructurados de autorregulación e innovación.
Responsables
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
4.4.1.1 Planificación, ejecución y DAC La autoinvestigación en Se establecen formalmente Los procesos de
seguimiento de UNICEN se encuentra los procesos de autoinvestigación se
actividades de estructurada y las primeras autoinvestigación en la consolidan y sus resultados
autoinvestigación actividades han sido Universidad. son aplicados en
ejecutadas. autorregulación e
innovación.
DIMENSIÓN 5: EXTENSIÓN UNIVERSITARIA
COMPONENTE 5.1 PLANIFICACIÓN Y EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES DE EXTENSIÓN QUE SURGEN DESDE EL DEU
Desarrollar actividades de formación continua, generando un prestigio sólido en el entorno.
Responsables
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
5.1.1.1 Determinación de DEU DPM Se identificaron segmentos Los cursos de formación Los cursos de formación
segmentos de mercado a de mercado accesibles continua tanto abiertos continua tanto abiertos
los cuales se enfocarán para el desarrollo de como cerrados se orientan como cerrados se orientan
los cursos de formación cursos de formación a los segmentos de a los segmentos de
continua. continua. Se determinaron mercado identificados. mercado identificados y
estrategias para acceder a actualizados.
ellos.
201
5.1.1.2 Desarrollo de cursos DEU DPM Se ejecutaron con éxito al Los cursos cerrados para Los cursos cerrados para
cerrados menos 5 cursos cerrados empresas y/o instituciones empresas y/o instituciones
para diferentes empresas del medio se incrementaron del medio se incrementaron
y/o instituciones del medio. en un 10% en un 10%
5.1.1.2 Desarrollo de programas DEU DPM Se ejecutaron con éxito al Los cursos abiertos de Los cursos abiertos de
abiertos. menos 20 cursos externos formación continua se formación continua se
abiertos de formación incrementaron en un 10% incrementaron en un 10%
continua. respecto a la gestión respecto a la gestión
anterior. anterior.
COMPONENTE 5.2 PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES DE EXTENSIÓN QUE SURGEN DESDE OTROS SECTORES DE LA
UNIVERSIDAD
Implementar actividades de interacción social, que nos permitan una inmediata identificación institucional y reconocimiento de proyección social con los actores del medio.
Responsables
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
5.2.1.1 Desarrollo de actividades Coord. DEU Las carreras de TRA, FYK Las carreras de TRA, FYK, Todas las carreras
de interacción social con y PPM desarrollaron PPM y DCJ desarrollaron desarrollaron actividades
el entorno, que surjan actividades de interacción actividades de interacción de interacción social
desde las carreras. social en el entorno. social en el entorno. logrando la identificación de
los actores del medio con la
institución.
Implementar actividades de Extensión Universitaria orientadas a fortalecer nuestra oferta académica.
5.2.2.1 Desarrollo de actividades Coord. DEU Todas las actividades de Todas las actividades de Todas las actividades de
de extensión universitaria extensión programadas extensión programadas por extensión programadas por
que surjan desde las por las carreras se han las carreras se han las carreras se han
carreras. desarrollado con éxito. desarrollado con éxito. desarrollado con éxito.
5.2.2.2 Desarrollo de actividades VRC DEU Todas las actividades de Todas las actividades de Todas las actividades de
de extensión universitaria DAC extensión programadas extensión programadas extensión programadas
que surjan desde otras DAF desde otras instancias de desde otras instancias de la desde otras instancias de la
instancias universitarias. la Universidad se han Universidad se han Universidad se han
desarrollado con éxito. desarrollado con éxito. desarrollado con éxito.
COMPONENTE 5.3 GESTIÓN DE CONVENIOS
202
Establecer convenios de interés institucional con entidades externas, de modo que nos permitan una inter-relación ordenada con el medio y garantice el desarrollo de prácticas
de orden curricular para nuestros estudiantes.
Responsables
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
5.4.1.1 Mantenimiento de una DEU VRC Existe una base de datos Existe una base de datos Existe una base de datos
base de datos de DAC de los convenios vigentes de los convenios vigentes de los convenios vigentes
convenios. DAF bajo administración del bajo administración del bajo administración del
DEU. DEU. DEU.
5.4.1.2 Gestión de convenios que DEU VRC Se cuentan con convenios Se cuentan con convenios Se cuentan con convenios
aseguran prácticas DAC formalizados suficientes formalizados suficientes formalizados suficientes
curriculares para DAF para garantizar todas las para garantizar todas las para garantizar todas las
estudiantes. prácticas externas prácticas externas prácticas externas
requeridas por las requeridas por las carreras. requeridas por las carreras.
carreras.
5.4.1.2 Gestión de convenios DEU VRC Se formalizan convenios Se aplican los convenios Se aplican los convenios
diversos de interés DAC con diversas entidades de formalizados con diversas formalizados con diversas
institucional. DAF interés institucional. entidades de interés entidades de interés
institucional. institucional.
DIMENSIÓN 6: DOCENTES
COMPONENTE 6.1 EVALUACIÓN DEL PLANTEL DOCENTE
Mejorar de manera sostenida la conformación del plantel docente, en base a la aplicación de los resultados de procesos de evaluación.
Responsables
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
6.1.1.1 Evaluación del DAC Coord. Se han ejecutado todas las Se han ejecutado todas las Se han ejecutado todas las
desempeño del plantel actividades previstas de actividades previstas de actividades previstas de
docente evaluación a docentes; los evaluación a docentes; los evaluación a docentes; los
resultados han sido resultados han sido resultados han sido
utilizados para el proceso utilizados para el proceso utilizados para el proceso
de recontratación a de recontratación a de recontratación a
docentes. docentes. docentes.
COMPONENTE 6.2 SELECCIÓN DEL PLANTEL DOCENTE
Conformar un plantel docente en continua mejora, de acuerdo a los requerimientos académicos de las carreras.
203
Funcionales
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
6.2.1.1 Proceso de contratación DAC Coord. Se ejecutaron los procesos Se ejecutaron los procesos Los planteles docentes de
de docentes de selección docente de de selección docente de cada carrera se han
manera regulada y manera regulada y fortalecido en base a
transparente antes del transparente antes del procesos de selección
inicio de cada período inicio de cada período docente regulados y
académico, priorizando el académico, priorizando el transparentes.
fortalecimiento de cada fortalecimiento de cada
carrera. carrera..
COMPONENTE 6.3 CAPACITACIÓN AL PLANTEL DOCENTE

Contar con un plantel docente capacitado también en aspectos pedagógicos y alineado con las políticas de exigencia y calidad académica propugnados por la Universidad.
Responsables
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
6.3.1.1 Identificación y aplicación Coord. DAC Se han identificado las Se ejecutaron las Se ejecutaron las
de necesidades de necesidades de formación actividades de capacitación actividades de capacitación
capacitación docente. docente y se han aplicado docente planificadas para docente planificadas para la
las actividades la gestión. gestión.
programadas.
El plantel docente El plantel docente
acompaña los acompaña los
requerimientos de calidad requerimientos de calidad
académica y exigencia en académica y exigencia en
cada carrera. cada carrera.
COMPONENTE 6.4 RÉGIMEN DE PROMOCIÓN E INCENTIVOS AL PLANTEL
DOCENTE
Promocionar e incentivar al plantel docente en base a la reglamentación vigente en UNICEN.
Responsables
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
204
6.4.1.1 Aplicación del régimen de DAC Coord Se aprobó y aplicó un Se aplicó el régimen Se aplicó el régimen
promoción e incentivos al DAF régimen de incentivos al aprobado de incentivos al aprobado de incentivos al
plantel docente. plantel docente. plantel docente. plantel docente.
DIMENSIÓN 7: ESTUDIANTES
COMPONENTE 7.1 ADMISIÓN DE ESTUDIANTES
Lograr un proceso de admisión de estudiantes coherente con la reglamentación vigente en la universidad.
Responsables
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
7.1.1.1 Proceso de admisión de DAC Coord. La admisión a estudiantes La admisión a estudiantes La admisión a estudiantes
estudiantes nuevos a DAR nuevos se realizó de nuevos se realizó de nuevos se realizó de
primer semestre. DPM manera regulada y manera regulada y manera regulada y
organizada, organizada, organizada,
desarrollándose procesos desarrollándose procesos desarrollándose procesos
de atención al cliente con de atención al cliente con de atención al cliente con
calidad suficiente. calidad suficiente. calidad suficiente.
7.1.1.2 Proceso de admisión de DAC Coord. La admisión de La admisión de estudiantes La admisión de estudiantes
estudiantes antiguos DAR estudiantes antiguos se antiguos se produjo en un antiguos se produjo en un
DPM produjo en un ambiente ambiente ordenado y ambiente ordenado y
ordenado y reglamentado, reglamentado, reglamentado,
desarrollándose desarrollándose estrategias desarrollándose estrategias
estrategias para disminuir para disminuir el retraso en para disminuir el retraso en
el retraso en la la matriculación. la matriculación.
matriculación.
7.1.1.3 Proceso de admisión de DAC Coord. La inscripción de los La inscripción de los La inscripción de los
estudiantes traspaso DAR estudiantes de traspaso se estudiantes de traspaso se estudiantes de traspaso se
DPM realizó en un marco realizó en un marco realizó en un marco
estrictamente estrictamente estrictamente
reglamentado. Las reglamentado. Las carreras reglamentado. Las carreras
carreras receptoras receptoras concluyeron receptoras concluyeron
concluyeron todos los todos los procesos de todos los procesos de
procesos de convalidación convalidación de convalidación de
de asignaturas. asignaturas. asignaturas.
COMPONENTE 7.2 ESTÍMULOS A ESTUDIANTES
Lograr mayor satisfacción en los estudiantes y una mayor identificación con la institución.
205
Responsables
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
7.2.1.1 Elaboración y aplicación DBE DAC Se elaboró, aprobó y Se profundiza la aplicación Los estudiantes manifiestan
de programas de DAF aplicó un programa de del programa de estímulos su satisfacción con la
estímulos a los estímulos a los a los estudiantes. aplicación del programa de
estudiantes estudiantes. estímulos
COMPONENTE 7.3 MEDICIÓN DE LA EVOLUCIÓN DE LA MATRÍCULA
Evaluar el desarrollo de la matrícula en las diferentes carreras, asociando su comportamiento al desarrollo del proceso académico-administrativo.
Responsables
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
7.3.1.1 Análisis del desarrollo de CNPEDI DAR Se presentaron y Se introdujeron correctivos El desarrollo de la matrícula
la matrícula. analizaron los datos al proceso como resultado se produce en los marcos
concernientes al desarrollo del análisis de datos planificados.
de la matrícula. concernientes al desarrollo
de la matrícula.
DIMENSIÓN 8: INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO
COMPONENTE 8.1 MEJORA Y MANTENIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA
Contar con una infraestructura física adecuada para el desarrollo de las actividades académico-administrativas.
Responsables
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
8.1.1.1 Elaboración de planes de Adm. DAF Plan de mantenimiento El plan de mantenimiento La aplicación del plan de
mantenimiento y mejora. aprobado y aplicado en un es incrementado en su mantenimiento garantiza
100%. cobertura en un 25% contar con infraestructura
respecto al plan de la edilicia óptima para el
gestión pasada. desarrollo de las
actividades académico-
administrativas.
COMPONENTE 8.2 CRECIMIENTO DE LAS INFRAESTRUCTURA EDILICIA
Implementar una infraestructura edilicia suficiente, acorde a las exigencias académicas en el medio, que nos permita alcanzar una identidad e imagen institucional de prestigio.
206
Funcionales
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
8.2.1.1 Implementación de nueva RC VRC Inicio de obras de la nueva Obras edilicias concluidas Construcción de ambientes
infraestructura física en infraestructura a específicos para Ciencias
UNICEN - CBBA implementarse. de la Salud o un campus
universitario.
COMPONENTE 8.3 IMPLEMENTACIÓN Y MANTENIMIENTO DE CENTROS DE PRÁCTICA INTERNOS
Implementar y mantener centros de práctica internos (Laboratorios, gabinetes u otros) en cantidad y calidad suficientes para satisfacer los requerimientos curriculares de las
carreras.
Responsables
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
8.3.1.1 Implementación de Coord. DAC Se cuenta con un Se implementaron los Se cuenta con los centros
nuevos centros de DAF diagnóstico de centros de práctica de práctica internos
práctica. necesidades de nuevos necesarios en las carreras. suficientes para satisfacer
centros de práctica. los requerimientos
curriculares de las carreras.
8.3.1.1 Mantenimiento de los Adm. Coord. El Plan de Administración Se ejecutan los planes de Los centros de práctica
centros de práctica DAF de Recursos Materiales mantenimiento de los internos son sometidos a
existentes. contempla planes de centros de práctica procesos de mantenimiento
mantenimiento de los internos. adecuados a las
centros de práctica necesidades académicas
internos. de las carreras.
8.3.1.1 Gestión de insumos y Coord. Adm. El Plan de Administración El suministro de insumos El 100% de las prácticas se
materiales para prácticas de Recursos Materiales para los centros de práctica desarrollan contando con el
internas. contempla procedimientos se produce de manera material suficiente y dotado
para el suministro regular y ordenada y regulada. oportunamente..
especial de insumos para
los centros de práctica.
COMPONENTE 8.4 IMPLEMENTACIÓN Y MANTENIMIENTO DE EQUIPAMIENTO TECNOLÓGICO
Implementar y mantener en la institución un equipamiento tecnológico suficiente para satisfacer los requerimientos académicos, administrativos y laborales.
Responsables
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
207
8.4.1.1 Implementación y Adm. VRC Se cuenta con un plan de La aplicación del plan de El equipamiento
mantenimiento de deSist. DAF mantenimiento de mantenimiento de hardware tecnológico de la institución
hardware de acuerdo a Inf. hardware adecuado a los produce satisfacción en el es adecuado a las
requerimientos requerimientos usuario interno. necesidades funcionales y
institucionales. institucionales. se es sometido a procesos
Se implementaron todas los de mantenimiento efectivos.
Se realizó un diagnóstico requerimientos de nuevo
de necesidades hardware para la
funcionales de hardware institución.
en la institución.
8.4.1.2 Implementación y Adm. DAF Se realizó un diagnóstico La aplicación del plan de La institución cuenta con un
mantenimiento de medios de necesidades mantenimiento produce equipamiento de medios
audiovisuales de acuerdo académicas de equipos satisfacción en el usuario audiovisuales suficiente y
a requerimientos audiovisualesSe elaboró y interno.Se implementaron con un mantenimiento
académicos. aplicó un plan de todas los requerimientos de adecuado.
mantenimiento de equipos equipos audiovisuales.
audiovisuales en la
institución.
COMPONENTE 8.5 MEDIOS INFORMÁTICOS
Desarrollar e implementar herramientas informáticas suficientes para una gestión académico-administrativa eficiente y eficaz.
Responsables
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
8.5.1.1 Administración e Adm. VRC
implementación de medios deSist. DAF
informáticos en la Inf.
institución.
8.5.1.2 Implementación y uso del Adm. VRC

S.I.I.A.A. deSist. DAC
Inf. DAF
COMPONENTE 8.6 BIBLIOTECA
Contar con bibliotecas adecuadas para desarrollar una gestión académica de excelencia.
208
Funcionales
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
8.6.1.1 Actualización del acervo. DAC Bibl. La biblioteca cuenta con La biblioteca cuenta con un La biblioteca cuenta con un
DAF un acervo suficiente para acervo suficiente para los acervo suficiente para los
los requerimientos de las requerimientos de las requerimientos de las
asignaturas. asignaturas. asignaturas.
8.6.1.1 Gestión de los recursos Bibl. DAF La biblioteca cuenta con La biblioteca cuenta con La biblioteca cuenta con
necesarios en biblioteca todos los servicios para el todos los servicios para el todos los servicios para el
usuario funcionando usuario funcionando usuario funcionando
correctamente (base de correctamente (base de correctamente (base de
datos completa, medios de datos completa, medios de datos completa, medios de
acceso a la base de datos acceso a la base de datos acceso a la base de datos
adecuados) adecuados) adecuados)
8.6.1.1 Gestión de la información Bibl. DAC La información estadística La información estadística La información estadística
emergente de la biblioteca DAF de la utilización de la de la utilización de la de la utilización de la
biblioteca es transmitida y biblioteca es transmitida y biblioteca es transmitida y
utilizada por las instancias utilizada por las instancias utilizada por las instancias
académicas y académicas y académicas y
administrativas que las administrativas que las administrativas que las
necesitan. necesitan. necesitan.
8.6.1.1 Evaluación del DAF La DAF evalúa el La DAF evalúa el La DAF evalúa el
desempeño de la desempeño de la desempeño de la biblioteca desempeño de la biblioteca
biblioteca biblioteca y utiliza la y utiliza la información para y utiliza la información para
información para el el mejoramiento de los el mejoramiento de los
mejoramiento de los servicios. servicios.
servicios.
DIMENSIÓN 9: ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
COMPONENTE 9.1 GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.
Contar con personal eficiente, altamente calificado y con las competencias necesarias para desempeñar sus cargos.
Responsables
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
209
9.1.1.1 Aplicación de políticas de DAF El 100% de los El 100% del personal de la El 100% del personal es
gestión de recursos funcionarios institución, tanto académico competente en sus cargos.
humanos administrativos han sido como administrativo ha sido
evaluados y cumplieron evaluado, desarrollan sus Los procedimientos de
con sus planes planes individuales de evaluación se cumplen con
individuales de capacitación. normalidad.
capacitación.
Se completó la normativa
para el sector académico y
se aplicó la primera
evaluación como plan
piloto.
9.1.1.1 Capacitación de nuestro DAF VRC La universidad cuenta con Más de 10 funcionarios Más de 20 funcionarios
personal mediante su DAC procedimientos formales participaron de los cursos participaron de los cursos
participación en los cursos DEU que posibilitan la de formación continua de formación continua
de formación continua capacitación del personal desarrollados desde el desarrollados desde el
desarrollados desde el mediante los cursos de DEU, cumpliendo el DEU, cumpliendo el
DEU. formación continua procedimiento aprobado. procedimiento aprobado.
desarrollados por el DEU.
Mas de dos funcionarios

participaron de estos
cursos.
COMPONENTE 9.2 GESTIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES

Desarrollar un proceso de gestión de recursos materiales, de modo que los recursos sean utilizados de manera eficiente y oportuna.
Responsables
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
210
9.2.1.1 Aplicación de políticas de Adm. DAF Se ampliaron los planes de Se ampliaron los La administración de
gestión de recursos mantenimiento. procedimientos recursos materiales se
materiales administrativos, de modo desarrolla de manera
Se reguló la administración que se cubre el 100% de eficiente y oportuna.
de almancebes mediante los recursos materiales de
procedimientos efectivos. la institución.
Se desarrollaron medios
informáticos para la
gestión de costos y el
control de activos fijos.
COMPONENTE 9.3 GESTIÓN DE LOS RECURSOS TECNOLÓGICOS Y DE INFORMACIÓN

Desarrollar un proceso de gestión de recursos tecnológicos y de información, de modo que los recursos sean utilizados de manera eficiente y oportuna.
Responsables
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
9.3.1.1 Definición y aplicación de DAF VRC Las políticas de gestión Se profundizó la aplicación Los recursos tecnológicos y
políticas de gestión de Adm. de recursos tecnológicos y de las políticas gestión de de información son
recursos tecnológicos y de deSist. de información han sido recursos tecnológicos y de administrados de manera
información. Inf formalizadas y son información, se regulada, son utilizados de
aplicadas de manera completaron los manera eficiente y
regular en toda la procedimientos que se oportuna.
institución. deben seguir para la
administración de los
COMPONENTE 9.4 CONTROL Y MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS EXTERNOS

Controlar la calidad de los servicios externos contratados por la universidad, a fin de garantizar la satisfacción de los usuarios internos.
Responsables
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
211
9.4.1.1 Elaboración y aplicación Adm. DBE Los servicios externos Los servicios externos Los servicios externos
de mecanismos de control contratados por la contratados por la contratados por la
a la calidad de los universidad son brindados universidad son brindados universidad son brindados
servicios contratados garantizando la garantizando la satisfacción garantizando la satisfacción
satisfacción de los de los usuarios. de los usuarios.
usuarios.
COMPONENTE 9.5 GESTIÓN FINANCIERA
Definición y aplicación de políticas de gestión financiera.
Responsables
Resp. Ej. Corres 2010 2011 2012
9.5.1.1 Aplicación de políticas de CNAF RC
gestión financiera.
212
ANEXO B: Evaluación de cumplimiento de objetivos por carreras UNICEN
CONTADURÍA PÚBLICA
EVALUACIÓN
Objetivo estratégico: Fortalecer el programa de formación Complementaria de
Contaduría Pública de UNICEN - Cochabamba, para convertirla en líder del
mercado regional, a través de metodologías didácticas centradas en
estudiantes que trabajan.
Metas al concluir la gestión 2012:
1. El prestigio de la carrera es perceptible al interior y exterior de la
universidad.
Para poder evaluar si la carrera alcanzó la meta propuesta es importante
considerar los siguientes hechos:
 Desde la gestión 2006 hasta la gestión 2009, la carrera se debatió con una
cantidad de estudiantes que oscilaba entre 65 y 90 matriculaciones, la misma
ascendió a 114 el 2010 y se mantuvo a pesar de que el complementario no
se abrió durante tres períodos, en la gestión II-2012 (con el Complementario
reabierto), logró matricular 157 estudiantes, el mayor número de su historia,
además desde el 2010, CPA regular se abre de manera constante,
habiéndose estabilizado. La deserción en la carrera ha ido descendiendo
hasta cifras muy favorables (excepto el II-2011, en estudiantes nuevos). Esta
situación muestra que la carrera se consolidó al interior de la Universidad
logrando un prestigio perceptible.
 La competencia de CPA con otras universidades ha ido menguando, al punto

de que el Complementario prácticamente no tiene competencia, esta
situación pudo favorecer su crecimiento, posiblemente debió ser mayor, por
lo que no se puede afirmar que el prestigio externo esté consolidado, pero
claramente se camina de manera favorable.
213
2. El estudio de casos u otras metodologías especiales, son utilizadas
regularmente en las asignaturas adecuadas de la carrera
El estudio de casos no ha sido aplicado en la carrera, más bien se decidió

implementar el aprendizaje significativo como método didáctico fundamental en la
carrera, se han dado pasos hacia su logro, destacando algunos cursos de
capacitación al interior de la universidad impartidos por especialistas que
clarificaron el camino a seguir, al momento, aun se los aplica de manera piloto.
.
3. Orientación hacia un sistema semipresencial (Campus ilimitado),
utilizando los conceptos básicos del Método del Control del Aprendizaje
(MCA).
Se han dado pasos esenciales para la implementación de un sistema
semipresencial en la carrera, merced a una intervención oportuna de DAC,
actualmente se aplica la metodología de manera piloto en tres asignaturas de
CPA Complementario...
CONCLUSIÓN
 La carrera ha crecido, mostrando que ha logrado prestigio interno, se
encuentra ante una gran oportunidad para convertirse en líder del mercado.
 La carrera ha avanzado en la aplicación del Aprendizaje Significativo y en el

desarrollo de la modalidad semipresencial, aunque en ambos casos aún se
encuentra en la fase experimental. Las experiencias logradas pueden ser muy
útiles para la universidad, especialmente en el desarrollo de ofertas
semipresenciales en otras carreras.
PROYECCIONES
CPA se encuentra ante la oportunidad de erigirse en líder del mercado y ante la
ausencia de competencia en el Complementario, de establecer barreras de entrada
para otras instituciones al convertirse en referencia local, para ello debe:
214
 Desarrollar plenamente el modelo de gestión académica por competencias, al
cual deben insertarse la aplicación del aprendizaje significativo y la modalidad
semipresencial.
 La modalidad semipresencial, debe establecerse de manera coherente y
sistemática en la totalidad de la oferta de CPA FC, en las asignaturas en las
que sea pertinente hacerlo, de modo que la oferta sea accesible para
estudiantes que trabajan.
 Desarrollar un programa que incluya el desarrollo de Diplomados, Seminarios
o cursos de impacto que contribuyan al posicionamiento de la carrera en el
medio.
 La implementación de un plan integral que solucione de manera esencial las
verdaderas causas de la alta deserción en primer semestre.
DERECHO Y CIENCIAS JURÍDICAS

EVALUACIÓN
Objetivo estratégico: Hacer de Derecho y Ciencias Jurídicas de UNICEN
Cochabamba, una carrera de prestigio.
universidad.
La carrera ha desarrollado procesos internos de seguimiento académico muy
adecuados y pertinentes, hecho que ha generado satisfacción entre los
estudiantes cuando valoran el servicio que reciben, sin embargo, es importante
considerar los siguientes hechos:
 La carrera ha ido decreciendo (aunque levemente) desde la gestión 2008, este
hecho muestra que la carrera no alcanzó impacto al exterior de la universidad.
 La carrera alcanzó un buen nivel de desarrollo en procesos internos, logrando

generar satisfacción entre sus propios estudiantes por el desarrollo de
fortalezas académicas, se trata de una carrera cuyas asignaturas en su
215
mayoría son propias (existen solo algunas asignaturas compartidas), por lo
que, el impacto al interior de la universidad es también escaso.
2. El plantel docente muestra una calidad perceptible al interior y exterior

de la carrera.
La composición del plantel docente es similar a la composición que mostraba el

2009, la calidad de los docentes no trascendió más allá de la carrera misma.
3. Las dificultades académicas por el desnivel mostrado por algunos

estudiantes ha sido superado.
La deserción en primer semestre es uno de los principales problemas de la
carrera, por lo que cualquier esfuerzo por nivelar a los estudiantes, no ha sido
efectivo.
4. Los PGO's se desarrollan en un marco ordenado y plenamente

controlado.
La carrera ha establecido procedimientos que le permiten realizar un seguimiento
a los PGO’s de manera óptima.
5. Las prácticas externas se desarrollan de manera perceptible como una
vía reconocida de relacionamiento de la carrera con el entorno.
Las prácticas en la carrera se desarrollan aún de manera voluntaria por parte de
los estudiantes, la carrera no ha sido reconocida al exterior de la universidad y las
prácticas no han sido la excepción.
CONCLUSIÓN
 La carrera ha logrado un buen trabajo interno, sin embargo este trabajo no ha
trascendido para mejorar su prestigio al exterior de esta.
216
 La carrera registra una disminución en la captación de estudiantes nuevos y
una muy alta deserción en primer semestre; esta situación configura un leve,
pero sostenido decrecimiento en cantidad de estudiantes matriculados.
PROYECCIONES
Para mejorar la situación planteada, La carrera fundamentalmente debe:
 Proyectarse al exterior logrando ser competitiva, como única posibilidad para
lograr crecimiento.
 Fortalecer el trabajo interno, desarrollando metodologías didácticas que logren
sacarla de su estancamiento.
 Reducir la deserción en primer semestre (hasta un máximo del 20%).
Esto se logrará mediante:
 La adopción de un programa agresivo que integre fehacientemente la teoría
con la práctica como elemento fundamental del proceso académico
desarrollado en la carrera, con elementos tales como:
o Alineación al Modelo de Gestión por Competencias.
o La incorporación de la metodología de Estudio de Casos al proceso
académico, de manera sistemática y estructurada.
o El desarrollo de una fuerte inter-relación con el medio, mediante el
desarrollo de prácticas curriculares (obligatorias) con estudiantes de
últimos cursos.
 En un plazo máximo de un año, la carrera debe proponer la oferta de DCJ
modalidad semipresencial.
medio.
FISIOTERAPIA Y KINESIOLOGÍA
EVALUACIÓN
217
Objetivo estratégico: Contar con por lo menos tres carreras líderes (en cada
unidad académica) en el mercado regional al finalizar la gestión 2012, las
demás carreras continuaran seguidoras, pero con un prestigio sólidamente
cimentado.
4. FYK CBBA concluye la gestión 2012, líder en el mercado, con un mínimo
de 600 estudiantes matriculados.
La carrera no alcanzó la meta.
La carrera concluye la gestión 2012 con aproximadamente 400 estudiantes,
mostrando un estancamiento en la cantidad de estudiantes, estadísticamente, si
se mantiene la tendencia (si no se hace algo para cambiarla) la carrera
comenzaría a decrecer.
Junto a esta situación se observa una disminución en la cantidad de estudiantes
nuevos y un incremento en la deserción de 1º semestre.
Objetivo estratégico: Mantener el liderazgo regional de la carrera de
Fisioterapia y Kinesiología de UNICEN - Cochabamba, convirtiéndola en un
Centro de Alto Rendimiento Académico.
6. El observatorio funciona con efectividad, sus observaciones son
utilizadas en la carrera de manera estructurada.
La carrera no cuenta con un observador desde el inicio de la gestión.
Durante el primer período se informó que el anterior observador dejó una

cantidad de información que la carrera podría utilizar para mantener vigente la
actividad, en la segunda gestión se informa de esfuerzos que realiza la
Coordinación de carrera para acceder a información y mantener actualizadas
las vías de difusión de la información (Blog, paneles, boletines, etc.).
La vía de difusión que muestra fortaleza visible es el Blog del Observatorio,

que contiene un buen bagaje de información, es muy visitado y logra
constantes comentarios elogiosos de diferentes sectores aun externos a la
universidad.
218
Sin embargo, se concluye que el observatorio no funciona con efectividad al
no contar con un observador.
7. Los PGO's se desarrollan en un marco ordenado y plenamente

controlado.
La carrera cuenta con todos los PGO’s correctamente elaborados, sin

embargo, se evidenciaron dificultades en el seguimiento a su cumplimiento.
8. El seguimiento curricular por áreas de conocimiento es rutinario y sus

resultados han sido incluidos en los procesos de actualización
curricular.
La carrera no realiza una gestión curricular por áreas de conocimiento, más

aún, los círculos de pertenencia (grupos de discusión) que debieron
organizarse al interior de las áreas de conocimiento para introducir el material
logrado desde el observatorio, se ha reducido a la acción individual de
docentes específicos a quienes, la Coordinación de carrera, provee de la
información que se logra en el observatorio.
9. La aplicación de la evaluación intermedia es fundamental en el

seguimiento al cumplimiento del currículo de la carrera, sus resultados
fueron utilizados en los procesos de actualización curricular.
La carrera desarrolló la aplicación de los Casos Simulados con mucha fuerza,

se informó que no solo en las Clínicas sino en el 98% de las asignaturas
(situación no verificada), sin embargo se puede afirmar que la aplicación de
este método didáctico se constituye en una de las fortalezas de la carrera, es
a partir de esta aplicación que se realiza la evaluación intermedia del
desarrollo de los procesos al interior de la carrera.
219
Por otro lado, la aplicación de los Casos Simulados, más las prácticas
desarrolladas en Clínicas, acercan mucho a la carrera a la correlación entre la
teoría y la práctica.
10. Se presentaron resultados de la investigación aplicada
La carrera no desarrolló procesos formales de investigación aplicada.
11. Todas las salas de práctica son adecuadas a los requerimientos

curriculares de la carrera.
La carrera cuenta con las salas de práctica necesarias para el desarrollo de
las asignaturas que lo requieren.
CONCLUSIÓN
 La carrera continua siendo líder en el mercado, sin embargo, ese liderazgo se
ve amenazado por el ingreso de UNIVALLE.
 Se han hecho esfuerzos por convertir a la carrera en un Centro de Alto

Rendimiento Académico, sin embargo ese objetivo no ha sido alcanzado,
aunque se dieron pasos en ese sentido, especialmente por las actividades
relacionadas con los casos simulados y la fortaleza que es perceptible en el
Blog del Observatorio.
 La principal fortaleza que muestra la carrera es la aplicación de los casos

simulados, que acerca a la carrera a la correlación entre la teoría y la práctica;
otras fortalezas perceptibles se refieren a la satisfacción que expresan sus
estudiantes por los servicios que reciben (traducido en una baja deserción
global en la carrera) y en algunos medios como el Blog del Observatorio.
 Las debilidades manifiestas que se observan en la carrera son:
220
o La desestructuración de la carrera, al no contar con los DTC’s
planificados (estructura del CARA), que ocasiona que no se logren las
metas pre-fijadas y la sobrecarga de actividades en la Coordinación
que origina dificultades en el seguimiento académico y la coordinación
de las actividades de enseñanza-aprendizaje.
o La alta deserción observada en primer semestre, que influyó

drásticamente para no alcanzar la meta en cantidad de alumnos (en
contraste al buen comportamiento global de la deserción de la carrera).
o La disminución en la captación de alumnos nuevos en las últimas

gestiones, que origina un estancamiento en el crecimiento de la carrera.
PROYECCIONES
Para superar la situación planteada, La carrera fundamentalmente debe:
 Estructurarse de manera adecuada para enfrentar los retos de la carrera.
 Profundizar las acciones hasta convertirse de manera real en un Centro de
Alto Rendimiento Académico.
 Mejorar la competitividad de la carrera para enfrentar de manera efectiva la
amenaza que representa el ingreso de UNIVALLE al mercado.
 La aplicación de un modelo de gestión académica por competencias, al cual
se insertará de manera controlada y estructurada, la metodología de Casos
Simulados y el método ECOE.
 La potenciación de los recursos humanos que dirigen la carrera, mediante la
mejora de las competencias del personal existente y la contratación de nuevos
DTC’s con un perfil definido y adecuado.
 La profundización de las acciones del observatorio, esencialmente en la
introducción de la información al quehacer académico mediante la acción de
los grupos de discusión, el potenciamiento del blog y la generación de
publicaciones de carácter científico.
221
 La preparación de la carrera para acceder a una acreditación internacional en
un plazo máximo de dos años.
INGENIERÍA COMERCIAL
EVALUACIÓN
cimentado.
5. ICO CBBA concluye la gestión siendo líder en el mercado local, con un
mínimo de 350 estudiantes matriculados.
La carrera no concluirá la gestión 2012 como líder en el mercado en cuanto a
cantidad de estudiantes matriculados, mantiene su tercer lugar, por debajo de
UNIVALLE y UDABOL, con la amenaza del ingreso al mercado de la UPDS, que
en dos años logró matricular a 200 estudiantes y podría relegarnos al cuarto
lugar.
Tampoco alcanzó la meta de los 350 estudiantes matriculados, concluirá la
gestión 2012 con aproximadamente 250 estudiantes. La carrera disminuyó la
captación de estudiantes nuevos, registró altos índices de deserción en el primer
semestre, pero detuvo un decrecimiento que se registró en las gestiones 2008 y
2009, para volver a crecer hasta el 2012 pero de manera lenta.
Objetivo estratégico: Convertir a Ingeniería Comercial de UNICEN –
Cochabamba en líder del mercado regional en el próximo trienio.
universidad.
Los estudiantes de la carrera manifiestan satisfacción por el servicio que reciben
en la carrera, especialmente por el desarrollo de prácticas obligatorias en
222
entidades del medio, sin embargo, es importante considerar los siguientes
hechos:
 Será difícil sostener que el prestigio de la carrera alcanzó impacto al exterior
de la universidad si la cantidad de estudiantes nuevos que se logró captar ha
disminuido.
 Existieron tropezones en actividades académicas (específicamente en los

procesos de graduación), con comentarios y hechos que pusieron en tela de
juicio el nivel de los trabajos presentados.
Sin embargo, no cabe duda de los esfuerzos de la carrera por levantar su nivel al
ajustar procedimientos de administración académica, que aparentemente ahora
se aplican con mayor rigor.
13. Los criterios de una Escuela de Negocios se consolidaron en la
aplicación de la gestión curricular de la carrera
La aplicación del Método de Estudio de Casos acercó a la carrera a los criterios
de gestión de una escuela de negocios, se realizaron esfuerzos por la adopción
de una metodología concreta, se creó una base de datos con casos de estudio,
pero al momento, la aplicación de la metodología aún se encuentra en etapa
piloto.
14. Implementación de las prácticas externas como la vía más importante de
relacionamiento con el entorno.
La carrera implementó el desarrollo de prácticas externas de manera obligatoria
en su octavo semestre, para ello se creó una estructura de administración
académica, con un reglamento de prácticas y procedimientos de seguimiento
adecuados. La actividad alcanzó éxito en la carrera, al punto de constituirse en su
principal fortaleza.
15. El 100% de las asignaturas de la carrera se imparten con las
herramientas necesarias para gestionarlas con calidad.
Se realizaron esfuerzos por introducir herramientas informáticas en las
asignaturas que lo requieran, se tuvieron algunos tropiezos, sin embargo, es
223
innegable que la carrera ahora se imparte con una mejor instrumentación desde
el punto de vista del apoyo informático.
16. Dos programas y/o 2 especialidades en funcionamiento.
La carrera no logró la implementación de ningún programa de Diplomado y/o
especialidad, aunque actualmente se presentó un proyecto para el desarrollo del
primer diplomado en lo que resta de la gestión.
CONCLUSIÓN
 La carrera no ha logrado constituirse como líder en el mercado, mantiene su
tercer lugar y con riesgo de ser relegada al cuarto lugar por la irrupción en el
mercado de un nuevo competidor.
 La carrera no ha logrado quitarse completamente el estigma de “bajo nivel

académico”.
 La carrera ha logrado desarrollar un exitoso proceso de aplicación de

prácticas externas obligatorias con sus estudiantes, que la acercan mucho al
quehacer profesional del medio en su disciplina y refuerzan el desarrollo de su
gestión académica en base a los criterios de una escuela de negocios. Se
considera que, si se profundiza y sistematiza el proceso de acercamiento a la
gestión de una escuela de negocios, el nivel académico de la carrera se
elevará y tendremos un producto capaz de competir de mejor manera en el
mercado.
 La carrera registra una disminución en la captación de estudiantes nuevos y

una muy alta deserción en primer semestre; logró crecer en las últimas tres
gestiones, por que logró disminuir el nivel de deserción global de la carrera (en
contraposición a los registros de 1º semestre) y registró el retorno de una
importante cantidad de estudiantes que antes habían desertado.
PROYECCIONES
224
 Profundizar el acercamiento a una gestión basada en los criterios de una
escuela de negocios.
 Mejorar la competitividad de la carrera para enfrentar de manera efectiva la
amenaza que representa el ingreso de UPDS al mercado e incrementar la
captación de estudiantes nuevos.
 La profundización en el acercamiento del proceso académico integral a la
práctica (correlación entre la teoría y la práctica), mediante la aplicación de un
modelo de gestión académica por competencias, al cual se insertará de
manera sistemática y estructurada, la metodología de Estudio de Casos.
 Ofertar la carrera de ICO semipresencial, en lo posible a partir de la gestión
2014.
medio.
 Desarrollar un agresivo plan de marketing, que muestre las fortalezas de la
carrera, haciendo énfasis en el éxito de los practicantes en el medio local.
PROPAGANDA, PUBLICIDAD Y MARKETING

EVALUACIÓN
Objetivo estratégico: Prestigiar la carrera de Propaganda, Publicidad y
Marketing al interior y exterior de la universidad.
Objetivos a alcanzarse:
17. Direccionamiento de la gestión académica, buscando el pleno
cumplimiento del perfil profesional definido para la carrera, como una
respuesta a los requerimientos del medio.
225
La carrera inició el trienio 2010-2012 con una fuerte distorsión en su orientación al
perfil definido y mucho descontento entre sus estudiantes, esta distorsión ha sido
corregida, logrando una mejor percepción y satisfacción entre sus estudiantes.
18. Superación del nivel académico de PPM, fortaleciendo la gestión
curricular, de modo que se incremente el grado de exigencia en la
carrera.
La carrera ha alcanzado algunos objetivos, se ha logrado mejorar la identificación

de sus estudiantes con la institución (principal debilidad en la gestión 2009), ha
logrado participar con relativo éxito el concurso internacional Caracol de Plata,
para lo que necesariamente se tuvieron que alcanzar estándares internacionales,
hecho que demuestra una superación en el nivel académico de la carrera.
19. Establecimiento de contactos con asociaciones de publicistas

internacionales, a fin de inter-relacionarnos fluidamente con ellos.
La carrera se ha registrado en 17 direcciones web de interés académico,
asimismo en casi 50 festivales publicitarios a nivel internacional; sin embargo no
ha sellado convenios con ninguna de ellas, todos estos enlaces se encuentran en
el blog de la carrera.
20. Fortalecimiento del plantel docente de la carrera, mediante el incremento
de docentes de la especialidad.
La carrera cuenta con 13 docentes que dependen de la Coordinación, de los
cuales solo 2 son PPM’s, sin embargo los restantes 11 son docentes con
especialidad congruente a la asignatura que imparten; la participación de la
carrera en diferentes eventos, en muchos casos, se ha dado con participación
docente, situación que muestra que, también el plantel docente se ha fortalecido.
21. Implementación de una colección multimedia suficiente para los
requerimientos curriculares de la carrera.
La carrera cuenta con una colección multimedia, sin embargo, esta aún es
precaria, debe desarrollar más.
CONCLUSIÓN
226
 La carrera ha logrado superar las fuertes debilidades identificadas al iniciarse
el trienio, esta situación se hace patente al verificar una importante reducción
en los niveles de deserción y en la satisfacción que expresan los estudiantes
por el servicio prestado.
 El trabajo de proyección al exterior no ha sido desarrollado, seguramente

como resultado de que, para el trienio, se proyectaron objetivos de
fortalecimiento interno de la carrera.
PROYECCIONES
La carrera se ha fortalecido internamente, ahora debe abordar la conquista del
mercado externo, para ello fundamentalmente debe:
 Proyectarse al exterior logrando ser competitiva, hasta convertirse en líder en
el mercado.
 Fortalecer aún más el trabajo interno, desarrollando metodologías didácticas
que consoliden una perfecta co-relación entre la teoría y la práctica.
 La carrera debe proyectarse al exterior, utilizando las siguientes vías:
o Mediante convenios y prácticas de los estudiantes, desarrollando
trabajos en los que quede patente la participación de UNICEN.
o Desarrollo de un programa que incluya la ejecución de Diplomados,
Seminarios o cursos de impacto que contribuyan al posicionamiento de
la carrera en el medio
o El desarrollo de prácticas curriculares (obligatorias) con estudiantes de
últimos cursos
 La adopción de un programa agresivo que integre fehacientemente la teoría
con la práctica como elemento fundamental del proceso académico
desarrollado en la carrera, con elementos tales como:
o Alineación al Modelo de Gestión por Competencias.
o La incorporación de la metodología de Estudio de Casos al proceso
académico, de manera sistemática y estructurada.
227
TRABAJO SOCIAL
EVALUACIÓN
cimentado.
6. TRA concluye la gestión 2012 con un mínimo de 180 estudiantes
matriculados.
La carrera concluirá la gestión 2012 con 105 estudiantes matriculados, a partir de
la gestión 2010, detuvo su crecimiento y aun inicio un leve pero sostenido
decrecimiento, situación que muestra que no se logró un real posicionamiento en
el medio.
Objetivo estratégico: Posicionar a la carrera de Trabajo Social de UNICEN –
Cochabamba como referente regional.
Objetivos a alcanzarse al concluir la gestión 2012:
22. Direccionamiento de la gestión académica de la carrera, buscando la
formación de profesionales con un alto perfil analítico, metodológico y
práctico.
La carrera logró la aprobación de su Rediseño Curricular y se han desarrollado
esfuerzos para su aplicación sistemática en el proceso académico. A partir del
perfil definido, se considera que se alcanzó el objetivo propuesto.
23. Fortalecimiento de los niveles académicos desarrollados en la carrera,
mediante el concepto de "trabajar hacia adentro y afuera"
La carrera ha trabajado en el fortalecimiento de los niveles académicos de la
carrera, es este sentido se puede observar que ha logrado buenos resultados en
el “trabajo hacia dentro”, pero el impacto hacia afuera es todavía precario.
24. Fortalecimiento del plantel docente de la carrera, mediante el incremento
de docentes de la especialidad.
228
Una de las debilidades de la carrera era el contar con muy pocos docentes de la
especialidad (Trabajadoras Sociales), actualmente la carrera cuenta con 5
docentes de la especialidad en una planta docente de 12 personas, lo que
muestra que se fortaleció su plantel de acuerdo al objetivo planteado.
25. Reforzamiento de las prácticas externas de la carrera como la vía más

importante de relacionamiento con el entorno.
La carrera ha desarrollado un proceso de prácticas externas ordenado y efectivo,
para ello ha trabajado en una Guía de Prácticas y posee los reglamentos
respectivos, el proceso de seguimiento es también efectivo. Se puede afirmar que
el desarrollo de las prácticas externas constituye una de sus principales
fortalezas.
26. Desarrollo de una mayor difusión de la carrera, inicialmente a través de
una publicación escrita, (revista o folletines que describan las vivencias
propias de la carrera).
La carrera logró publicar una revista especializada en la gestión 2011, informó
que actualmente prepara el proyecto para la elaboración del segundo número
(actividad que se encuentra con retraso), la actividad no alcanzó en impacto
esperado al exterior de la universidad.
CONCLUSIÓN
 La carrera ha desarrollado un fuerte proceso académico interno, pero no ha
logrado alcanzar el objetivo de convertirse en un referente regional, logró una
buena imagen y causó impacto en los centros de práctica, por el buen
desempeño de sus estudiantes, pero no podemos afirmar que ese impacto
haya llegado al resto de la comunidad.
 De acuerdo a informes de la propia carrera, se afirma que ese escaso

posicionamiento se manifiesta en una percepción equivocada del perfil
profesional de la carrera en la población, se afirma: “nos miran como
asistentes” y esa imagen no contribuye a que los bachilleres escojan a Trabajo
Social como su profesión.
229
 La carrera registra una disminución en la captación de estudiantes nuevos,
situación que origina un estancamiento y aun un decrecimiento en la cantidad
de estudiantes matriculados.
PROYECCIONES
 Orientar sus esfuerzos al exterior de la Universidad, a fin de lograr que sus
fortalezas internas sean percibidas por el conjunto de la población, para de
este modo posicionar debidamente a la carrera de TRA de UNICEN y
paralelamente mejorar la imagen de la profesión.
 Mayor fortalecimiento en el desarrollo de las prácticas externas, mejorando la
relación con las entidades que requieren de los servicios de Trabajo Social.
 Desarrollo de un programa de difusión de la carrera que incluya:
o Participación sistemática de la carrera en organizaciones de tipo social,

como la Escuela de Padres y similares.
o Participación organizada de la carrera en ferias y otros eventos
similares.
o Desarrollo de un programa especial, como por ejemplo un programa
radial de corte social, que logre difundir la carrera de forma masiva y
establezca presencia en el medio.
o Difusión de la carrera mediante publicaciones constantes de revistas,
folletines, etc.
 Desarrollo de un programa que incluya la ejecución de Diplomados,

Seminarios o cursos de impacto que contribuyan al posicionamiento de la
carrera en el medio.
230
 Desarrollo de proyectos de investigación aplicada que logren una mayor inter-
relación de la carrera con entidades de tipo social del medio.
231

Tesis V Borrador2.1

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ESCUELA MILITAR DE INGENIERÍA

“MCAL. ANTONIO JOSE DE SUCRE”

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EDUCATIVA 2014-2016 PARA

JOSÉ MIGUEL BUSTAMANTE AMAYA

Bustamante A., José M.

Planificación Estratégica Educativa 2014 – 2016 para la UNICEN desarrollada en

Tesis de Maestría – Programa de Postgraduación en Educación Superior

Palabras Claves: 1. Planificación Estratégica Educativa. 2. Plan de Desarrollo

CODIGO 123 456

José Miguel Bustamante Amaya

Tesis Presentada a la Dirección Nacional de

Área de Concentración: Educación Superior

Vocal 1: Lic., Dr. ______________________________________________________

Institución: ___________________________ Firma: __________________________

Vocal 2: Lic., Dr. ______________________________________________________

Institución: ___________________________ Firma: __________________________

Tutor: Lic., Dr. ________________________________________________________

Institución: ___________________________ Firma: __________________________

Relator: Lic., Dr. ______________________________________________________

Institución: ___________________________ Firma: __________________________

Presidente: Lic., Dr. ____________________________________________________

Institución: ___________________________ Firma: __________________________

A mi familia, por su constante apoyo y motivación para seguir adelante. En especial

A la Universidad Central por brindarme la información necesaria y abrirme las puertas

FIGURA 1.1: ÁRBOL DE PROBLEMAS (FUENTE PROPIA)...............................- 28 -

TABLA 1.1: OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES (FUENTE PROPIA)......- 33 -

El presente trabajo de investigación se basa en el empleo del modelo de planificación

El modelo DOC está concebido sobre 10 características fundamentales que deben

Se respondieron cuatro grandes grupos de preguntas sobre necesidades y

Palabras claves: Planificación Estratégica Educativa / Modelo de Diseño de

Likewise, the evaluation of the Institutional Development Plan of the 2010-2012

Keywords: Strategic Planning Education / Model Design of Competitive

El presente trabajo constituye la Tesis de Maestría para la obtención del grado de

En este trabajo se aborda la elaboración de la Planificación Estratégica Educativa

La Universidad Central (UNICEN), fundada el 18 de enero de 1990 con su sede

En las múltiples evaluaciones del ministerio, la Universidad ha conseguido

Se puede considerar que la Universidad Central ha conseguido una madurez

Adicionalmente, se evidencia el crecimiento constante de la UNICEN en los últimos

A nivel nacional e internacional, en la última década, las universidades han abordado

La Planificación Estratégica Educativa se vuelve un pilar fundamental para el

Dentro de la madurez alcanzada por la Universidad y la experiencia que conlleva

Cabe aclarar que varios exponentes de la planificación estratégica consideran rangos

A nivel universitario, el realizar planificaciones estratégicas ha servido ampliamente a

Cabe recalcar que en la Universidad Politécnica de Cataluña existe la Cátedra

Inclusive en Bolivia, al darse cuenta las universidades de la importancia de la

Sin embargo, en la mayoría de las planificaciones estratégicas universitarias no se

1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La Universidad Central, para poder plantear desafíos de superación en los diferentes

A fines de la primera planificación de desarrollo institucional trienal (2010-2012) de la

De igual manera, se observa nuevamente que el cumplimiento de las actividades de

Evidenciando todos estos problemas, se debe proponer una planificación estratégica

1.3.1. Identificación del Problema

De acuerdo al Ing. Ramiro Bustamante, Rector UNICEN (2011), la Planificación

1.3.1.1 Objeto de estudio

La Gestión Educativa de la Universidad Central.

1.3.1.2 Análisis Causa Efecto

Dentro del análisis de Causa-Efecto, se analizó que el problema central es la

Actividades esenciales Se busca cumplir o Posicionamiento

Aplicación no teórica POAs rutinarios y No se involucra a Elementos y

Figura 1.1: Árbol de problemas (Fuente Propia)

1.3.2. Formulación del Problema

¿Qué características debe tener la planificación estratégica educativa de la

A continuación se presentan el objetivo general y los objetivos específicos de la

Institución: _ Firma:

Institución: _ Firma:

Institución: _ Firma:

Institución: _ Firma:

Institución: _ Firma: