CHADWICK INC.

El artículo sobre el “Cuadro de Mando Integral” 2 (CMI) pareció atraer la

atención de varios gerentes de división quienes sentían que la compañía
enfatizaba en demasía la importancia de los resultados financieros de corto
plazo. Pero el proceso de llegar a un acuerdo sobre los indicadores que se
deberían utilizar generó un montón de dificultades que yo había anticipado.

Bill Baron, Gerente de Control de Gestión

ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA

Chadwick, Inc. era una empresa diversificada fabricante de productos

farmacéuticos y de consumo personal. La División Norwalk de Chadwick
desarrollaba, fabricaba y comercializaba fármacos para uso humano y animal. Era
una de las cinco o seis compañías de considerable tamaño que competía en ambos
mercados y mientras no dominó a la industria, era respetada por la alta calidad de
sus productos y su gestión era bien evaluada. Norwalk no competía ofreciendo
una gran diversidad de productos, más bien se había enfocado en ciertos nichos de
negocio e intentaba mejorar su posicionamiento por medio de la búsqueda
continua de nuevas aplicaciones para los productos ya existentes.

Norwalk vendía sus productos a través de varios distribuidores claves,

quiénes, a su vez, abastecían los mercados locales representados por el comercio
detallista, hospitales, centros médicos y clínicas veterinarias. Norwalk dependía de
sus excelentes relaciones con los distribuidores; ellos daban a conocer los
productos de la compañía a los usuarios finales y, además, recibían las sugerencias
de los clientes respecto de potenciales nuevos productos.

Chadwick sabía que su éxito de largo plazo dependía de cuánto dinero

podían ganar los distribuidores promocionando y vendiendo los productos de
Norwalk. Si las ganancias de la venta de sus productos eran altas, éstos eran
convenientemente promocionados por los distribuidores y Norwalk recibía
abundante feedback sobre las necesidades futuras de sus clientes. Históricamente
Norwalk había entregado muchos productos altamente rentables, pero el ingreso a
la industria de fabricantes de marcas genéricas habían erosionado las ventas y los
márgenes de ganancia de los distribuidores.

1
Robert Simons. “Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy”, Prentice Hall, 2000.
Traducción Libre.
2
Kaplan y Norton. The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance. Harvard Business Review. January-
February, 1992.
 Norwalk había sido exitoso en el pasado debido a su capacidad de generar
rápidamente productos atractivos y de consumo masivo. Durante la segunda
mitad de los ochenta, sin embargo, el proceso de aprobación para nuevos
productos se había hecho más lento y pocos productos “estrella” habían emergido
de los laboratorios de la compañía.

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I+D)

El desarrollo de fármacos era un proceso largo, costoso e impredecible. En la

actualidad, los ciclos de desarrollo promediaban los 12 años. El proceso comenzaba
investigando el uso potencial de un gran número de compuestos para el desarrollo
de nuevos fármacos. Por cada medicina que finalmente lograba ser aprobada, más
de 30.000 compuestos o fórmulas tenían que ser chequeados al comenzar el ciclo de
desarrollo del producto. El ciclo comenzaba con el descubrimiento de compuestos
que poseían las propiedades deseadas, y terminaba muchos años más tarde con
extensas y tediosas pruebas, y con la documentación necesaria para demostrar que
la nueva droga estaba en condiciones de aprobar las regulaciones gubernamentales
respecto de su beneficio para el usuario, la ausencia de efectos colaterales
negativos y la confiabilidad del proceso productivo.

Los fármacos aprobados y patentados podían generar enormes ingresos

para Norwalk y sus distribuidores. La rentabilidad de Norwalk durante los años
ochenta fue sustentada por un medicamento clave que había sido desarrollado a
fines de la década del sesenta. Ningún otro medicamento “estrella”, sin embargo,
había surgido durante los ochenta. Por otro lado, el conjunto de compuestos que en
la actualidad se encontraba en las etapas de desarrollo, evaluación y prueba, no
evolucionaba de manera favorable para la compañía. La dirección presionaba a los
científicos del laboratorio para que incrementaran su productividad y para que
redujeran la duración del ciclo de desarrollo de productos y los costos asociados.

Los científicos estaban frecuentemente explorando nuevas técnicas de bio-

ingeniería para crear compuestos que tuvieran las propiedades deseadas, y así no
depender de una búsqueda casi aleatoria entre miles de posibles candidatos. Las
nuevas técnicas comenzaban con una detallada especificación de las propiedades
químicas que una nueva droga debía poseer; luego, se intentaba sintetizar aquellos
compuestos que podían ser utilizados para su desarrollo. Los procedimientos de
bio-ingeniería eran costosos, requerían de una onerosa inversión en nuevos
equipos y de un extenso análisis computacional.
 Una alternativa menos costosa consistía en identificar nuevas aplicaciones
para compuestos existentes, cuyo uso ya había sido aprobado. Aunque la
efectividad de la droga en nuevas aplicaciones debía ser evaluada de todas
maneras por la autoridad competente, el costo de expandir un producto existente a
una nueva aplicación era muchísimo menor que desarrollar y crear en su totalidad
un nuevo compuesto. Un gran número de proposiciones para posibles nuevas
aplicaciones de los productos ya existentes habían sido sugeridas por los
vendedores de Norwalk. Los vendedores estaban siendo entrenados no sólo para
vender los productos existentes, sino también para escuchar a los clientes de la
compañía que con frecuencia tenían nuevas e interesantes ideas acerca de la
manera en que los productos de Norwalk podían ser utilizados para nuevas
aplicaciones.

FABRICACIÓN

Los procesos de fabricación de Norwalk eran considerados entre los mejores

de la industria. La gerencia se enorgullecía de la rapidez y eficiencia con que la
empresa fabricaba los medicamentos, una vez que la autoridad aprobaba su
comercialización. La capacidad productiva de la empresa debía considerar
también la producción de pequeños lotes de nuevos productos que se requería
durante las etapas de pruebas y evaluación de un nuevo medicamento.

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

Chadwick permitía operar a sus divisiones de manera descentralizada. Los

Gerentes de División tenían casi total libertad para dirigir todos los procesos
críticos: I&D, producción, marketing y ventas, y las funciones administrativas tales
como finanzas, recursos humanos y asesoría legal. Chadwick definía objetivos
financieros exigentes para las distintas divisiones; las metas se resumían, por lo
general, en la cifra de rentabilidad sobre el capital utilizado (ROCE). Como toda
compañía diversificada, Chadwick deseaba replicar los retornos de las divisiones
más rentables en aquellas divisiones que ofrecían interesantes perspectivas de
crecimiento.

Mensualmente, cada división enviaba un conjunto de informes financieros a

la casa matriz. El comité ejecutivo de Chadwick, conformado por el Gerente
General, el Gerente de Operaciones, dos Vicepresidentes Ejecutivos y el Presidente
Ejecutivo de Finanzas, se reunía una vez al mes con cada gerente de división para
examinar el ROCE y el resto de la información financiera del periodo.

EL PROYECTO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

 Bill Baron, Gerente de Control de Gestión de Chadwick, había estado
buscando mejores métodos para evaluar el desempeño de las distintas divisiones.
Los gerentes de división se quejaban por la continua presión de enfrentar objetivos
financieros de corto plazo, para negocios que requerían de inversiones costosas y
arriesgadas en proyectos cuyos beneficios se producían en el largo plazo. La
utilización de un CMI permitiría a la compañía equilibrar objetivos financieros de
corto plazo de una forma constructiva, con el desarrollo de la compañía a largo
plazo.

Baron presentó la idea a Dan Daniels, Presidente y Gerente de Operaciones

de Chadwick. Daniels compartió el entusiasmo de Baron, sintiendo que el CMI
permitiría a los gerentes divisionales de Chadwick más flexibilidad en la medición
del desempeño y en la presentación de sus resultados a la administración. También
le gustaba la idea de que los gerentes se preocuparan del rendimiento de largo
plazo de sus divisiones.

Después de varios días de reflexión, Daniels emitió un memo a todos los

gerentes de división de la compañía. El memo tenía un simple y directo mensaje:
“lean el artículo sobre el CMI, desarrollen uno para su división, y estén preparados
para venir a la matriz dentro de 90 días para presentar y defender su CMI frente al
comité ejecutivo”.

John Greenfield, Gerente de División de Norwalk, recibió el mensaje de

Daniels con cierta preocupación y aprehensión. En principio a Greenfield le
gustaba la idea de desarrollar un tablero que le permitiría monitorear sus
operaciones, pero desconfiaba de la libertad que tendría para desarrollar y utilizar
la herramienta. Greenfield pensaba para sí:

“Esto parece sólo otra forma de la administración de decirnos que la

toma de decisiones y la autoridad en la compañía se encuentra
descentralizada, cuando en realidad el control sobre todas las cosas lo
mantienen ellos”.

Greenfield sabía que tendría que desarrollar un plan de acción para

enfrentar lo que la administración central le pedía, pero no teniendo una idea clara
del grado de compromiso que la administración tenía con el CMI, no estaba
dispuesto a sacrificar gran parte de su tiempo ni del de sus subordinados en el
proyecto.
 En la reunión semanal del Comité Divisional de Operaciones, Greenfield
distribuyó el memo de Daniels y, para facilitar el proceso de creación del CMI de
Norwalk, formó un comité de tres personas, encabezado por Wil Wagner, Jefe de
Control de Gestión de la División.

Wagner se acercó a Geenfield más tarde ese día:

“Leí el artículo sobre el CMI. Según lo que entendí, debemos comenzar

con una clara definición de la visión del negocio. Yo no estoy seguro de
tener una comprensión clara de la visión y estrategia del negocio de
Norwalk ¿Cómo puedo comenzar a construir un CMI sin este
conocimiento?”.

Greenfield admitió:

“Tienes razón. Veré qué hacer para que puedas comenzar a trabajar”.

Greenfield tomó unas hojas de papel y comenzó a escribir. Varios minutos

más tarde, había desarrollado una propuesta en borrador de la estrategia de
negocios de Norwalk (Cuadro 1). A partir de la propuesta de Greenfield, Wagner y
su gente comenzaron a trabajar en la formulación de indicadores de gestión para la
división.

Varios días después, Greenfield envió a Wagner una copia de un memo que
había recibido de Dan Daniels. El presidente había decidido que todas las
divisiones siguieran algunos principios básicos para desarrollar sus CMI. El memo
reiteraba el mensaje original de Daniels, en el sentido de que cada división debiera
desarrollar un CMI “adaptado a su realidad”. Al mismo tiempo, Daniels deseaba
que todos los CMI utilizaran información cuantitativa, es decir, objetiva. Daniels
había oído que varias divisiones deseaban incluir indicadores que midieran la
satisfacción de los clientes a través de encuestas y entrevistas. El presidente de la
compañía deseaba sólo “información dura” en el CMI.

Las opiniones recogidas a través de encuestas podían ser utilizadas para

propósitos divisionales, pero dicha información no sería enviada a la
administración central o discutida en las reuniones que llevaba a cabo el Comité
Ejecutivo para analizar las operaciones de las distintas divisiones. Wagner no
estaba sorprendido por esta restricción; recordaba haber escuchado decir a
distintos miembros del comité ejecutivo, en diversas ocasiones, que sólo la
“información dura” era relevante. Mientras volvía a leer el memo de Daniels,
Wagner pensaba: “Los directivos de mente cerrada de Chadwick no utilizarán
información cualitativa”.
DESARROLLO DEL CMI DE NORWALK
El proyecto del CMI llegó en un momento en que Wil Wagner y los otros
dos miembros de su equipo tenían una agenda muy apretada. Pasaron varias
semanas antes de que el equipo pudiera reunirse y comenzara a trabajar en el
proyecto. Pasaron varias semanas más antes de que el equipo pudiera programar
una reunión con el equipo ejecutivo de Norwalk. Wagner y sus colaboradores
pensaban que el encuentro era necesario para obtener más información acerca de la
estrategia y los factores críticos de éxito de la División, y para tener feedback
respecto del conjunto de indicadores que el equipo había formulado.

Después de muchos aplazamientos, se programó un encuentro de un día

completo con la gerencia divisional para discutir el CMI propuesto por el equipo
de Wagner. El encuentro tuvo lugar 10 días antes que Greenfield presentara el CMI
al Comité Ejecutivo de la compañía. Wagner creía que se necesitaba un día
completo de discusión para lograr un consenso, así que programó la reunión fuera
de la empresa, en un hotel ubicado a una cuadra de las oficinas de Norwalk.
Wagner esperaba que, estando lejos de las distracciones de la oficina, la gerencia
divisional pudiera concentrarse en la discusión del diseño del CMI.

Wagner se presentó temprano a la reunión. Nada más sentarse recibió un

mensaje de la secretaria de Greenfield en el que le comunicaba que el Gerente de la
División demoraría en llegar, pero que la discusión podía comenzar sin su
presencia. La reunión comenzó con los 10 ejecutivos de Norwalk que se
encontraban presentes. En su exposición inicial, Wagner esbozó los principios
básicos definidos por el presidente Daniels, expuso los lineamientos estratégicos
desarrollados por Greenfield y sugirió un procedimiento de trabajo para
desarrollar y revisar los indicadores para cada una de las perspectivas del CMI.
Cuando terminó de exponer, Wagner se percató que Mike Hassler, Vicepresidente
de Marketing, no estaba presente. Hassler se encontraba negociando un contrato
con el distribuidor más importante de Norwalk y no se presentaría en la reunión
hasta pasadas las tres de la tarde.

El grupo comenzó a discutir los indicadores de las perspectivas financiera y

de clientes; Wagner estaba contento por el entusiasmo con que el grupo discutía
cada punto. Sin embargo, 25 minutos más tarde el teléfono del hotel sonó; Hassler
necesitaba hablar con el vicepresidente de ventas. Wagner trató de mantener la
discusión con los otros 9 directores, pero la conversación telefónica al otro lado de
la sala distraía al grupo. Al finalizar el día, el teléfono había sonado otras 7 veces
por distintos motivos. Greenfield no llegó. A pesar de ello, Wagner consiguió que
los participantes definieran un CMI para la División (Cuadro 2).

Varios días después del encuentro, Wagner presentó el CMI al Gerente de

División en una reunión-desayuno programada con anterioridad a la presentación
que Greenfield debía realizar frente al Comité Ejecutivo de Chadwick.
 CUADRO 1
División Farmacéutica Norwalk: Estrategia de Negocios

1.- Gestionar la Cartera de Inversiones de Norwalk

- Minimizar los costos operativos de los negocios existentes.
- Maximizar la rentabilidad de la inversión en investigación y desarrollo.
- Invertir en la creación o descubrimiento de nuevos compuestos.
2.- Satisfacer las Necesidades de Nuestro Clientes.
3.- Delegar Responsabilidad a los Niveles más Bajos de la Estructura.
- Minimizar el gasto en personal de apoyo a la administración central
4.- Desarrollo del Personal
- Capacitación en el negocio
- Lograr mezcla de habilidades técnicas y comerciales.

CUADRO 2
División Farmacéutica Norwalk: Indicadores

Perspectiva Perspectiva Perspectiva Interna Perspectiva

Financiera Clientes Innovación
Contribución Cuota de mercado Indice de precios para la Nuevos productos
neta para negocios claves canasta de productos en los últimos 3
años ($)
Capital de Tasa de reclamos de Indice de costos para la
trabajo los clientes canasta de compuestos
Resultado Rotación de capital
Operacional Rotación de existencias
después de para cada producto
Impuestos Margen Bruto/ Gastos de
Adm. y Vtas.