CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AMERICANA

Ing. Harold Madrid Álvarez

7ta Actividad de Trabajo Colaborativo

Integrante: grupo de 2 personas

YURANIS SIERRA Y LUIS GONZALEZ

Lea el Estudio de Caso KM SIEMENS ESPAÑA y realice un análisis del caso teniendo en cuenta los
siguientes elementos:

1.- ¿QUE ESTÁ PASANDO?

Los directores de las áreas de recursos humanos, TI y de procesos, estaba reunido para debatir el
futuro de las distintas comunidades de práctica. El equipo de gestión del conocimiento quería
cambiar el modelo actual, creando CoPs más específicas y cerradas, siguiendo y evaluando las
contribuciones de los miembros de modo que fuera más fácil controlar sus resultados y, hasta cierto
punto, facilitar su justificación ante la alta dirección.

2.- ¿A QUIÉN?

A las comunidades de práctica en la sede central de Siemens España en Madrid.

3.- ¿DEBIDO A QUÉ?

El equipo de gestión del conocimiento debatía la expansión de las diferentes iniciativas. En el debate
estaba el tipo de indicadores a utilizar para evaluar los resultados de las CoPs y su impacto sobre
distintos resultados financieros.

4.- ¿CUÁNDO?

Un frío y soleado día de noviembre de 2002

5.- HECHOS E INFERENCIAS O SUPUESTOS PLANTEADOS POR LOS PERSONAJES DEL CASO.

Eduardo Montes se puso al frente de la compañía en 1995. Procedente de fuera de la compañía, su

nombramiento rompió con la tradición de promoción interna de la empresa, aunque el hecho de
haber sido ingeniero en una de las fábricas de Siemens España al principio de su carrera profesional
le daba «un toque Siemens».

Montes creó la comisión interdepartamental como parte de la estructura de Siemens S.A. Se trataba
de la única división horizontal, y su objetivo era aprovechar oportunidades en los mercados en los
que participaban las distintas divisiones de Siemens.

En mayo de 2001, Siemens España presentó su plan estratégico de «e-business», que incluía el plan
estratégico de gestión del conocimiento. Comprendía nueve proyectos estratégicos, entre ellos
proyectos de gestión del conocimiento, y ponía además un fuerte énfasis en la formación de CoPs.

Siemens España, tenía la mencionada «E-factories», que enlazaba los distintos equipos de
TI encargados de la implantación de los módulos SAP R3.

6.- CARACTERÍSTICAS DEL PROBLEMA.

Alta importancia – baja urgencia Alta importancia – alta urgencia

Baja importancia – baja urgencia Baja importancia – alta urgencia

7.- ANÁLISIS DEL CASO.

Estaba intuitivamente claro que las CoPs y las iniciativas de gestión del conocimiento, en general,
aportaban beneficios; sin embargo, su cuantificación, así como la de los costes, era bastante más
compleja. Los beneficios de las CoPs incluían elementos a menudo intangibles, como la capacidad
de desarrollar o combinar conocimientos nuevos, la aceleración de las curvas de aprendizaje y de
los procesos de negocio, o la identificación de expertos en distintos temas, todos ellos aspectos más
propensos a ser medidos cualitativa que cuantitativamente.

8.- ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

De acuerdo con los principios de la «Visión Siemens 2005», las iniciativas de gestión del
conocimiento estaban divididas en tres secciones: verticales (gestión del conocimiento divisional),
horizontales (gestión del conocimiento interdivisional) y de colaboración con clientes.

Las soluciones verticales: Eran específicas de un área de negocio, con un enlace internacional entre
unidades de negocio para asegurar un alto grado de transferencia de conocimiento a escala
internacional. Constaban de una herramienta de gestión de documentos y apoyo a proyectos para
mejorar el intercambio de conocimiento, y se estimaba que tenían un impacto alto sobre la
rentabilidad y la reducción de costes, y un impacto muy alto sobre el desarrollo de competencias.
Tenían un impacto más alto sobre las ventas que sobre la familiaridad con el cliente.

Soluciones horizontales: Tenían por objeto fomentar una cultura de intercambio de información
entre empleados y evitar la reinvención de la rueda. El enfoque constaba de elementos de «e-
learning» y de CoPs que permitían a los empleados profundizar en los temas que más les
interesaban. También facilitaban la identificación de expertos en prácticas que podían compartir sus
conocimientos con la comunidad. Al contrario que la gestión del conocimiento divisional, el impacto
estimado de este tipo de solución sobre el desarrollo de competencias era muy alto, mientras que
su impacto sobre la rentabilidad y la reducción de costes era medio. No obstante, el impacto sobre
las ventas estimadas y la familiaridad con el cliente se consideraba bajo.

La gestión del conocimiento de colaboración con clientes: Alentaba el intercambio de

conocimiento con clientes y socios seleccionados, quienes de esta manera llegaban a conocer mejor
las soluciones y productos de Siemens. Por su parte, Siemens tenía así una oportunidad de conocer
mejor las necesidades de sus clientes. Tenía elementos de «e- Iearning», CoPs, herramientas de
colaboración y un énfasis sobre el seguimiento de los proyectos. El impacto estimado sobre la
familiaridad con el cliente y el desarrollo de competencias era muy grande, y se esperaba que el
impacto sobre ventas y rentabilidad/reducción de costes acabara siendo significativo.

9.- CRITERIO DE DECISIÓN:

Pensamos que es fundamental tanto para el Éxito de la compañía, como para la obtención de más
variables financieras, por ejemplo, la productividad, el efecto sobre los resultados, etc. Es
concebible, es importante amplificar tanto las prácticas horizontales como verticales, en todo caso
a medias, a pesar de que es deseable en la mayor parte de los trabajadores, para que puedan
apreciar y ejecutar las ventajas y ventajas que ofrece el Conocimiento Administración de la
cooperación con los clientes. CoPs eran bastante lucrativos dependiendo de sus propios atributos.
De esta manera, a pesar de que no cada uno de ellos contribuirá cada vez más y mejor para
beneficiarse, por ejemplo, consideramos que cada uno de ellos es igualmente esencial y que
fundamentalmente deben estar conectados entre sí.

10.- PLAN DE ACCIÓN

 Corto plazo:
Horizontales como verticales

 Mediano Plazo:

 Largo plazo:
 11. DESARROLLE UN MAPA CONCEPTUAL DEL CASO LEÍDO

SIEMENS ESPAÑA

FUNDADA POR

Ernst Werner M. von Siemens en

1847

GESTION DEL CONOCIMIENTO

ELEMENTOS

RESPONSABILIDAD PROCESOS TECNOLOGIA GOBERNACION

COMUNIDAD DE PRÁCTICA

DOS TIPOS

ABIERTAS CERRADAS