INDICE

I. DESCRIPCION DE LA EMPRESA 2
1. RAZON SOCIAL

2. RUC:

3. Dirección Legal:

4. SECTOR ECONOMICO:

5. ACTIVIDAD económica

6. ANALISIS GENERALES DE LA EMPRESA

II. PLATAFORMA ESTRATEGICA DE LA EMPRESA

1. Misión

2. Visión

3. Objetivos organizacionales

4. Metas

5. Valores institucionales:

III. INSTRUMENTOS DE GESTION ORGANIZACIONAL.

1. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

2. MATRIZ FODA (FORTALEZA, OPORTUNIDADES,

DEBILIDADES Y AMENAZAS)

3. DESCRIPCION DE LAS FUNCIONES GENERALES Y

ESPECIFÍCAS DEL PRACTICANTE

4. FLUJAGRAMA DE LAS ACTIVIDADES EN EL CENTRO DE

PRÁCTICAS

VI. DEL PROBLEMA O CASO A INVESTIGAR

1. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

2. IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA EN LA ORGANIZACIÓN.

1
 3. DESCRIPCION DE LAS PRINCIPALES CAUSAS Y
CONSECUENCIAS ENCONTRADAS EN EL ARBOL DE
PROBLEMAS

V. FORMULACION DE LAS PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

VI. MARCO TEORICO

VII. CONCLUSIONES

VIII. RECOMENDACIONES

IX. BIBLIOGRAFIA

2
 II. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Comercial del Acero es también su gente, un grupo humano cerca a 200 colaboradores los que
han desarrollado sus capacidades profesionales apoyados en un exigente sistema de Gestión de
Calidad.

Nuestros colaboradores están siempre listos para ofrecer una atención personalizada y el mejor
asesoramiento técnico a sus proyectos, haciéndoles un seguimiento continuo en todas las
instancias de cada obra para integrar siempre las soluciones inmediatas que requiera, desde el
servicio de transporte profesional de acero hasta el asesoramiento financiero para optimizar sus
proyectos.
Desde el inicio nos hemos esforzado por mantener una sólida posición competitiva de servicio
con altos estándares de calidad, mostrando nuestro compromiso con el crecimiento del país,
convirtiéndonos en el socio estratégico de los sectores que influyen directamente en el
crecimiento nacional como son la minería, industria, construcción, pesquería, metal mecánica,
entre otros; brindando servicios integrales que permitan trabajar de la mano con sus objetivos y
necesidades empresariales como: un seguimiento continuo en la pre y post venta encargado por
un selecto equipo humano de sectoristas de Ventas y vendedores de campo en cada región del
país, el transporte gratuito de la mercadería con total cuidado y garantía, un asesoramiento
personalizado sobre el uso de los productos y el financiamiento. Además, buscando integrar la
comercialización damos un salto en nuestro desarrollo con la creación de un moderno centro de
trasformación "Steel Center" con una inversión superior a los 4 millones de dólares.

Una atención de calidad que posee la certificación ISO 9001, herramienta que nos permite estar
siempre en la búsqueda de la satisfacción de nuestros clientes y que se sustenta en el compromiso
de la mejora continua.

3
 a. RAZON SOCIAL

COMERCIAL DEL ACERO S.A.

b. RUC:

20100020361
c. Dirección Legal:

Av. Argentina N° 2051 – CERCADO DE LIMA - LIMA

d. SECTOR ECONOMICO:

Minero y Construcción
e. ACTIVIDAD económica

La Compañía se dedica a la comercialización en el mercado local de productos siderúrgicos

nacionales e importados, en especial perfiles de acero, tubos, planchas, ángulos, fierro corrugado,
fierro de construcción y otros derivados del hierro y el acero. Asimismo, presta servicios de
transformación y corte de bobinas de láminas de acero. Un importante volumen de los productos
que comercializa la Compañía los adquiere de su principal accionista, Corporación Aceros
Arequipa S.A. que posee el 33.65 por ciento de su capital social.

f. ANALISIS GENERALES DE LA EMPRESA

Comercial del Acero S.A. fue fundada en 1985 en la ciudad de Lima-Perú por un grupo de
emprendedores con el objetivo de establecer una empresa sólida basado en el liderazgo
empresarial, planeamiento y enfoque al cliente. Somos la compañía que lidera el servicio de
comercialización de una amplia gama de productos siderúrgicos nacionales, y además, se
consolida como la principal importadora de acero para la industria en general, metal mecánica y
civil, como: perfiles de acero, barras corrugadas, alambre, tubería, canales, vigas, planchas,
soldadura y otros derivados del acero.

Nuestro liderazgo y fortaleza se basa en la calidad de nuestros servicios integrales, en la

diversidad de nuestros productos que ofrecemos para satisfacer la demanda y exigencias de toda
nuestra cartera de clientes, en una gran infraestructura y un recurso humano competente. Nuestra
experiencia se demuestra en la gran capacidad que tenemos para ofrecer versatilidad y respuestas
inmediatas a los cambios y necesidades de cada sector.

4
 5. PLATAFORMA ESTRATEGICA DE LA EMPRESA

a. Misión

Mantener un liderazgo sostenible en el tiempo con el firme compromiso de ofrecer servicios

integrales con calidad garantizada superando las expectativas de nuestros clientes.

b. Visión

Satisfacer las necesidades integrales de nuestros clientes con la transformación y

comercialización de productos siderúrgicos nacionales e importados, manteniendo el
compromiso a brindar un servicio óptimo y oportuno.
c. Objetivos organizacionales

Objetivo Principal:
 Determinar como el bajo volumen de ventas afecta la eficiencia de la productividad para
el cumplimiento de las metas que asciende a las 214,000 TN anuales.

Objetivos generales:
 Ampliar el nivel de satisfacción de nuestros clientes, mediante la implementación del
Steel Center y seguimiento de las encuestas de satisfacción.

 Mejorar la rentabilidad de la organización a través de la maximización de los beneficios

operativos y la minimización de los gastos.

Objetivos específicos:
 Mejorar la calidad de Nuestro procesos y servicios para contribuir a la mejora continua.

 Mejorar el clima laboral de la Organización a través de un sistema de evaluación que

permita identificar las oportunidades de mejora.
d. Metas

La meta ser una empresa sólida basado en el liderazgo empresarial, planeamiento y enfoque al
cliente:
 Generar ventas de Cliente Nuevos versus ventas totales con un crecimiento de un 8%

5
  Tener un 100% de personal capacitado en temas básicos estrategias de ventas, gestión del
sistema integral y

 Satisfacción de los clientes en el cumplimiento de sus órdenes de compra, obteniendo un

incremento del 90% de satisfacción.

 Reducir el numero de incidencias por devolución y por errores en despachos realizados

menor a 0.6%

e. Valores institucionales:

Nuestros valores describen nuestra cultura y transmite una filosofía que impulsa a Comercial del
Acero S.A a una dirección adecuada.

 Sentido de pertenencia a la organización y Lealtad: Es estar comprometidos con la

empresa y trasmitir una imagen positiva de ella, de sus productos y de mis compañeros
de trabajo.
 Compromiso con la Calidad y Satisfacción del cliente: Tener una buena actitud para
tomar la iniciativa e involucrarse en ayudar al cliente a través de acciones concretas, que
generen confianza y satisfacción.
 Puntualidad y Responsabilidad: Es tener en cuenta a los demás y darles honor, respetar
su tiempo y buscar el aprovechamiento del nuestro y su buen uso, la empresa se
compromete a la estabilidad y buenas condiciones laborales.
 Trabajo en Equipo: Nuestra fuerza es la unión por lo tanto, hay que caminar hacia el
logro de los objetivos comunes con la aceptación de las debilidades y fortalezas de cada
miembro del equipo, que permita la realización personal y de equipo.
 Integridad: Actuamos en todo tiempo de manera correcta , conforme a nuestros
principios y valores, con ética empresarial ,mostrando respeto , honestidad y una actitud
positiva en el trato con el cliente y en la organización , mostrando cada día una cultura de
servicio.

6. INSTRUMENTOS DE GESTION ORGANIZACIONAL.

3.1. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

6
AREA DE TELEMARKTING – SECTORISTAS A

GERENCIA DE VENTAS

NICOLAS BUTRICA VERATUDELA

SUB GERENCIA DE VENTAS JEFE DE NEGOCIOS CALLE

Sub Gerente de Ventas Jefe de Negocios calle

JEFATURA DE
PLATAFORMA TRÁFICO STEEL CENTER
Jefe de Plataforma Encargado de Encargado
Trafico Steel Center
Telemarketing
Asistente Supervisor
trafico 1,2,3 Operario

SECTORISTAS A MOSTRADOR SECTORISTAS B RECEPCIÓN

7
4. MATRIZ FODA (FORTALEZA, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENAZAS)

8
 5. DESCRIPCION DE LAS FUNCIONES GENERALES Y
ESPECIFÍCAS DEL PRACTICANTE

Las funciones que se realizó en el área de Telemarketing – Sectoristas A son las siguientes:

Funciones Generales:

Asegurar el desarrollo e incremento significativo del volumen de ventas del área de

Telemarketing, donde se cumpla con los objetivos del área y la cuota asignada a la cartera de
clientes de la zona y asegurar la rentabilidad de los productos o servicios que ofrecemos en el
mercado.

Funciones Específicas:

 Recepción de los requerimientos emitidos por los clientes.

 Elaborar cotizaciones
 Segmentación de Clientes
 Uso del BI
 Identificar la falta de stock de materiales
 Realizar los requerimientos.
 Atención de las Órdenes de compra.
 Coordinación para la carga de material.
 Cumplir con la cuota asignada por Zona.
 Planificar y organizar el cumplimiento del proceso de las ventas, de la cartera de negocios
y clientes.
 Llevar un control diario de las ventas realizadas, elaborando cuadro de seguimientos y el
avance del BI.
 Estar permanentemente actualizada sobre los productos de la empresa para brindar una
información adecuada.
 Investigación de Mercado, de conocer y recopilar toda la información que pueda sobre
competencia, productos, necesidades del cliente, nuevos usos de sus productos.
 Establecer de forma clara las condiciones de venta, con previa evaluación de su análisis
financiero del cliente.
 Verificar los pedidos que fueron rechazados por el área de Créditos.
 Atender los reclamos de la zona.

9
 Analizar y brindar soluciones efectivas de incidencias de los reclamos de la zona
asignada.
 Involucrarse en el seguimiento diario de los resultados.
 Promover, impulsar y ofrecer la venta de productos y servicios.

10
 6. FLUJAGRAMA DE LAS ACTIVIDADES EN EL CENTRO DE
PRÁCTICAS

FLUJOGRAMA DE ACTIVIDADES DEL ÁREA DE TELEMARKETING – SECTORISTAS A

INICIO FIN

FILTRO (RECEPCIÓN)

SI
¿DESEA
ASESORA DE INTER RELACION
REALIZAR UNA CON CLIENTE
VENTAS - ZONA
COMPRA?

TOMA DE ENVIO DE
PEDIDO COTZ.
NO

RECEPCIÓN
ENVIO DE
SI OC
COTZ.
¿DESEA
REALIZAR UNA
FABRICACIÓN? GENERO
APROBACION REQUERIMIENTO
DE CLIENTE
NO
GENERO
ORDEN
RECEPCIÓN SERVICIO
SI OC
¿DESEA UNA
APROBACIÓN
ASESORIA?
LOGISTICA
VERIFICACION
STOCK

NO GENERAN
ORDEN
GENERO PEDIDO TRABAJO
DE VENTA

¿DESEA
SI ASESORA EVALUA GENERO PEDIDO
PROBLEMA Y DE VENTA
REALIZAR UN GENERO ORDEN
RESUELVE CON
RECLAMO? DESPACHO
JEFE INMEDIATO
PROGRAMACION
DE RECOJO
NO FACTURACIÓN
ELECTRONICA
GENERO PEDIDO
DE VENTA

COORDINACÓN DE
¿SOLICITA RECOJO DE P.
ATENCIÓN FACTURACIÓN
ELECTRONICA
JEFATURA?

ENVIO DE DATOS
TRÁFICO ENVIO DE DATOS
TRÁFICO

SI
RECOJO EN
RECOJO EN
ALMACÉN
ALMACÉN

JEFA DE
PLATAFORMA 11 CIERRE DE
ATIENE
CIRCUITO
VII. DEL PROBLEMA O CASO A INVESTIGAR
7. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

En la actualidad existe gran cantidad de empresas denominadas competencia directa, al ser

una empresa con actividad económica en la comercialización y fabricar servicios de
productos siderúrgicos nacionales e importados, de tal manera que obtenga mayor beneficio
de tiempo, esta debe procurar cumplir con los requerimientos de sus clientes y como objetivo
principal satisfacer sus necesidades. Así mismo el desempeñó laboral de la persona, está
influenciado por los diversos factores que determinan su actitud hacia el trabajo y su
rendimiento, cuya calidad afecta de modo directo en la satisfacción de los usuarios ya sea
dentro como fuera de la empresa.

La empresa Comercial del Acero S.A., presenta un descenso en sus ventas, al no contar con
planes estratégicos para poder afrontarla, la cual hace que sea menos competitiva entre otras
empresas del mismo rubro en el mercado trayendo como resultado una baja productividad,
mostrándose tal así el personal descontento y en la actualidad tenemos un problema muy
grave el bajo nivel de ventas de planchas laf – lac del área de telemarketing contando con
ineficientes condiciones de trabajo, tales como:

La falta de compromiso del asesor trae como consecuencia un impacto económico en la

empresa.

No cuenta con un plan de acción contra la competencia y la falta de acceso a nuevos mercados
Nacionales generando baja demanda de clientes.

Baja predisposición a la cooperación entre las distintas áreas de la misma empresa

Desinterés dela organización por la formación y la capacitación del potencial humano,

ocasionando una deficiente gestión del asesor afectando las ventas.

La falta de incentivos y remuneraciones que se perciben en el área donde se ha tornado una

rutina no significando una motivación para el trabajador.

Eso trae consigo efectos negativos ocasionado una disminución de las ventas lo cual genera
insatisfacción por parte del cliente en el peor de los casos la perdida de cartera de clientes
reflejando una baja productividad en el área de tele marketing, no llegando a cumplir con los
objetivos y metas personales y como equipo de trabajo, por esta razón se realiza a un análisis
interno, externo de las zonas para incrementar el potencial de ventas de la empresa

12
desarrollando estrategias integrales para la formación del potencial humano, mejorando así
la eficiencia del área, calidad de servicio y aumentando los niveles de venta.

13
 8. IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA EN LA ORGANIZACIÓN.

DESAPROVECHAR OPORTUNIDAD BAJA CONFIABILIDAD DE LA

INFORMACION CARENCIA DE GENERAR REFERIDOS
DE VENTA
PERDIDA DE CLIENTES
INCUMPLIENTO DE METAS
EFECTOS

LIMITADO DESARROLLO DE LAS CLIENTES ELIGEN A LA BAJO ALCANCÉ DE UNA MAYOR

IMPACTO ECONOMICO DE LA
VENTAS RECHAZADAS ESTRATEGIAS DE VENTAS COMPETENCIA COBERTURA EN LA ZONA
INDUSTRIA SIDERURGICA

DISMINUCION DE VENTAS DEL AREA DE TELEMARKETING

BAJO NIVEL DE VENTAS DE PLANCHAS LAF – LAC , DE LA EMPRESA COMERCIAL DEL ACERO S.A. LIMA, 2018
CAUSAS

FALTA DE COMPROMISO DEL DEFICIENTE GESTION VENTAS NO FALTA DE CAMPAÑA DE

BAJA DEMANDA DE CLIENTES
ASESOR DEL ASESOR CALIFICAN MARKETING

MATERIALES CON VISITA DE CAMPO PRECIOS ELEVADOS CARENCIA DE OFERTAS

DEFICIENTE CONOCIMIENTO DE DEFICIENCIA Y BAJA INEXISTENTE EN RELACION CON DE PRODUCTOS
AUSENCIA DE PAGO DE LA COMPETENCIA
ESTRATEGIAS PARA EL CALIDAD
COMISIONES POR VENTAS
DESARROLLO DE LAS CUENTAS

INEFICIENTE
DEFICIENTE CONTROL DE LA
FALTA DE CAPACITACIÓN DEL PLANIFICACIÓN DE CARTERA DE CLIENTES
SISTEMA DE GESTIÓN Y LOS
PRODUCTOS REQUERIMEINTOS

GESTION DE VENTAS INADECUADA

14
 4.3. DESCRIPCION DE LAS PRINCIPALES CAUSAS Y
CONSECUENCIAS ENCONTRADAS EN EL ARBOL DE
PROBLEMAS

Las principales causas son las siguientes:

FALTA DE COMPROMISO DEL ASESOR

Es uno de los factores primordiales que causa que la venta de Planchas Laf – Lac no se
incrementen de manera sostenida no se obtienen resultados de alto rendimiento, alto éxito, alto
desempeño y altos ingresos,

FALTA DE CAPACITACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN Y PRODUCTOS

El motivo principal es que la jefatura no ha capacitado al personal con técnicas de ventas

adecuadas en el sistema de gestión y los productos por ende se ve limitado por la falta de
información, compatibilidad y sistema.

AUSENCIA DE PAGO DE COMISIONES POR VENTA

Trae consigo una desmotivación del asesor causando falta de compromiso, que el asesor no tenga
mucho interés en esforzarse y vender más, por llegar a los objetivos, hay una serie de aspectos
que debe considerar la empresa, estableciendo comisiones justas para ambas partes, para que los
vendedores puedan estar motivados, y comprometidos con su labor, e incrementar la
productividad del producto y sus servicios.

EFECTOS:

Crean una deficiente gestión del asesor, originando un impacto negativo económico en la
empresa, influyendo el sistema financiero, aumentando los costos, así mismo el rendimiento de
los trabajadores y esto origina una pérdida de clientes.

BAJA DEMANDA DE CLIENTES

A pesar de que contamos con un centro de transformación de material, Centro de Servicios de

Corte y plegado, la certificación ISO 9001 de calidad , la baja demanda de clientes por la
deficiente entrega de servicios de productos transformados, materiales en mal estado.

MATERIALES CON DEFICIENCIA Y BAJA CALIDAD

15
Generan constantes devoluciones, retraso en los cobros de facturas, gastos de transporte para
traslado de material.

DEFICIENTE PLANIFICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS

La deficiente planificación de las fechas de entrega de los requerimientos, esto origina que los
clientes busquen nuevos proveedores, trayendo como resultado una disminución de las ventas.

EFECTOS:

Ventas rechazadas este efecto se ha vuelto común en los últimos meses ya que por el deficiente
desarrollo de las cuentas, se vende a clientes que no cumplen con las condiciones establecidas
por la empresa no se filtra de forma adecuada al cliente; ya que cuentan con Fraccionamiento,
Aplazamiento y Refinanciamiento de deudas, como resultado se ocasiona incumplimiento de las
metas,

DEFICIENTE GESTION DEL ASESOR

En muchos casos las aprobaciones por la gerencia no son de forma oportuna causando demora
en el envió de las solicitudes del cliente con su pedido.

VISITA DE CAMPO INEXISTENTE

Los asesores no realizan entrevista de campo a los clientes, por esta causa no se crea una
fidelización de los mismos, limitando el desarrollo de las ventas y la generación de nuevos
pedidos. Por no contar con el apoyo de las gerencias de ventas limitando sus recursos y captación
de nuevos mercados.

INEFICIENTE CONTROL DE LA CARTERA DE CLIENTES

Se deben establecer mecanismos pro-activos adelantarse a los acontecimientos, realizar un

seguimiento diario del desarrollo de la actividad del cliente, y evitar así los problemas ya que una
acción inadecuada, la falta sistemas de control, software básico, debilitan el seguimiento y
control, hace que perdamos tiempo, dinero y hasta credibilidad con los clientes y afectaría
considerablemente los resultados.

EFECTOS:

16
Como consecuencia tenemos serias deficiencias del desarrollo de las estrategias de ventas, en
cuento al control de las carteras clientes se ocasiona un desaprovechamiento de oportunidades,
generando un bajo alcance de cobertura en la zona, ello conlleva a la disminución de la
productividad del asesor, suspensión de mejora de precios y reducción de personal.

VENTAS NO CALIFICAN

Cuando un cliente se acerca a solicitar una solicitud de compra, se evalúa y según el consolidado
se procede a calificarlo según su estado si es un cliente usuario o comerciante, otorgándole los
precios y no llegan a concretar la compra ya sea por los elevados precios, o porque no hemos
sido capaces de explicar la diferencia en el valor que le podemos aportar.

PRECIOS ELEVADOS EN RELACION CON LA COMPETENCIA

Uno de los obstáculos para cumplir las metas son los precios elevados en relación con la
competencia, ya que dependemos de la variación constante de precios en el mercado
internacional, el 80% de nuestros productos que comercializamos son importados, el cliente
acepta el presupuesto de nuestra empresa, y a la misma vez nos comunican tanto los precios de
la competencia como sus condiciones, realizamos la consulta e iniciamos la negociación si es
posible reducir los precios para ganar al cliente.

EFECTOS:

Una reacción de alto riesgo si no se tiene en cuenta el mercado con el que trabajamos, muchas
son las empresas que están iniciando, no cuenta con suficiente capacidad económica y pagar el
precio que piden. Otras no consideran que nuestro producto lo justifique, en reiteradas veces no
se logra concretar la gestión de venta, ya que muchos de los clientes no consideran las
características del producto, sino solo el costo optando por elegir a la competencia.

FALTA DE CAMPAÑA DE MARKETING

Hoy en día los clientes son mucho más exigentes, así que el bajo nivel de las ventas se debe
también a la falta de una buena estrategia de marketing, la empresa no lo hace porque piensa que
tiene un costo elevado, los clientes saben algo acerca del negocio pero no lo suficiente, así que
no logran diferenciarse de la competencia, no se les entrega catálogos de los materiales a los
clientes como guía de apoyo para sus solicitudes, no realizan capacitaciones a clientes sobre los
nuevos productos y demostraciones de los productos que se comercializan. Mediante un obsequio

17
siempre ayuda a afianzar tu relación, y generar un grado de confianza y lealtad con nuestro
cliente.

CARENCIA DE OFERTAS

No contamos con información suficiente sobre las ofertas que podemos brindar a nuestros
clientes, sabemos que hay material de segunda, o que hay paquetes de tubos con un descuento
especial por cantidad, pero no se cuenta con la clara información, con una guía y apoyo para
incentivar y seguir promocionando nuestros productos.

EFECTOS:

Cuando los clientes eligen a la competencia, es porque no se sienten identificados con la

empresa, por falta de material informativo y publicitario que reciben de nuestra parte, la
variabilidad en la oferta de productos permite que un cliente no se vaya a la competencia, la falta
de promoción a nuestros productos, la carencia de generar referidos es fundamental si un asesor
no sabe que esta parte es elemental para la ventas ya que no incrementará su cartera ni generara
nuevos mercados, la diferenciación de nuestros servicios de calidad es la mejor protección contra
la competencia.

2. FORMULACION DE LAS PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

 PREGUNTA PRINCIPAL

¿Cómo el bajo nivel de ventas de planchas laf - lac, afecta de manera directa al área de tele
marketing en la empresa comercial del Acero S.A.?

 PROBLEMA ESPECÍFICO

¿Cómo afecta el bajo nivel de ventas de planchas laf – lac en el área de tele marketing en la
productividad de la empresa?

¿Cómo afecta el bajo nivel de ventas de planchas laf – lac en el área de tele marketing en la
economía de la empresa?

¿Cómo afecta el bajo nivel de ventas de planchas laf – lac en el área de tele marketing en la
eficiencia del asesor en la empresa?

18
 5.1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

 Explicar cómo los bajos niveles de ventas de las Planchas laf – lac en el área de tele
marketing influye en la empresa Comercial del Acero S.A.
 Identificar como los bajos niveles de ventas de las Planchas laf – lac en el área de tele
marketing influye en la empresa Comercial del Acero S.A.
 Determinar como como los bajos niveles de ventas de las Planchas laf – lac en el área de
tele marketing influye en la empresa Comercial del Acero S.A.
 Exponer como los bajos niveles de ventas de las Planchas laf – lac en el área de tele
marketing influyen en la empresa Comercial del Acero S.A.

3. MARCO TEORICO
INDUSTRIALIZAR LA GESTIÓN

“En resumidas cuentas, si se pretende que un sistema de procedimientos de gestión sirva para
gestionar cualquier tipo de institución o empresa es necesario contar con un marco conceptual
unificado que haga posible dicha comparabilidad pero, al mismo tiempo, para que tal realidad
sea posible es imprescindible la existencia de herramientas de definición de procedimientos y de
sistemas de control automático de los inputs y outputs de las diferentes fases del proceso

19
productivo, que faciliten y modifiquen múltiples soluciones particulares en camino a la obtención
de una solución comúnmente aceptada” (García, 2012, pg. 7).

Para que un sistema de diversas operaciones de gestión sirva para cualquier tipo de organización
o empresa es necesario contar con un marco conceptual consolidado que haga posible dicha
comparabilidad para logarlo es indispensable la presencia de herramientas de definición,
procedimientos y de sistemas de control de los inputs y outputs de las diferentes fases de los
procesos productivos, obteniendo una solución. (García, 2012, pg. 7).

PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

La planificación estratégica en este enfoque se requiere de que se “formule un plan para luego
transmitirlo e implementarlo, es necesario establecer los objetivos, analizar el entorno de los
negocios y realizar un pronóstico. Luego, ese plan se respetará durante todo el período previsto
en la planificación” (Scott, 2007, pg. 1/10).

GESTION DE CALIDAD ORIENTADA ALOS PROCESOS

Para Pérez (1999, pg. 33) la gestión de “calidad se relaciona directamente con el valor que el
cliente recibe del producto o del servicio, sin ninguna relación directa con el coste de producirlo
o suministrarlo. En función a ese valor, todo cliente asigna un precio a la satisfacción de su
necesidad”.

ESTRATEGIA DE MARKETING

“La fuerza de Ventas tiene un impacto directo en el ingreso de ventas y en la satisfacción de

clientes, su administración efectiva es vital para la estrategia de marketing además de generar
resultados de desempeño” (Hartline, 2012, pg. 309).

DIAGNOSTICOS DE PRODUCTIVIDAD

“La productividad se expresa por el cociente resultante entre la producción obtenida y el coste
que hayan producido los factores que en ella han intervenido” (Beltrán, Alfaro y Molina, 1999,
pg.25).

20
 4. CONCLUSIONES
De acuerdo a lo explicado se realizó un análisis a través del árbol de causa y efecto, que nos
permitió reconocer los principales problemas de los bajos niveles de ventas del área de tele
marketing que afectan la empresa los cuales son:

 La capacidad productiva de la empresa y de los trabajadores, no está siendo empleada en

su totalidad, ya que la supervisión en las ventas es fundamental para controlar y lograr
los objetivos, así el asesor pueda realizar sus labor de manera eficiente, esto debe ir
acompañado de las visitas de campo para fidelizar al cliente, y verificar porque hay un
incumplimiento de las metas, esto se evidencia en la productividad.
 Se logró reconocer que la falta de compromiso del asesor es porque desaprovechan las
oportunidades de venta, lo cual no genera referidos y se ve afectada por falta de clientes,
ya que la empresa no cuenta con un plan de capacitación a todo el personal generando
pérdidas.
 Por consiguiente, los estándares de calidad en los productos, y en los servicios ofrecidos
no son muy altos con respecto a la competencia.
 La empresa debe considerar buscar nuevos mercados que aumenten considerablemente
las ventas.
 Se concluye que las ventas van en descenso si no empezamos a aplicar los procedimientos
de las estrategias propuestas; además de ello los beneficios cualitativos que será tener una
mejor relación con los clientes, con una nueva imagen de la empresa, y del personal que
aseguran la rentabilidad y estabilidad para la empresa.

5. RECOMENDACIONES
Se recomienda, que una vez realizado el diagnóstico del bajo nivel de ventas, la empresa inicie
un plan estratégico para mantener las capacitaciones y la comunicación con los asesores con la
finalidad de actualizar sus conocimientos de los productos y la gestión de la cartera de clientes,
que forman parte de su trabajo diario, así mismo brindado el reconocimiento y valorando el
trabajo realizado por ellos con los incentivos, ya que se verá reflejado la productividad, la
empresa debe realizar una constante mejora continua hasta mantenerse en el nivel que exige el
mercado local, para mantener la imagen deseada y la confiabilidad como empresa.

21
 6. BIBLIOGRAFIA
MAMANI Vilca, William. Propuesta de plan estratégico para un incremento de ventas de la
empresa MANUFACTURAS SAN FRANCISCO SRL. Tesis (Ingeniero Industrial). Arequipa:
Universidad Católica de Santa María, 2016. 203pp

MARQUINA De la Flor, Reynaldo. Plan Estratégico para la gestión comercial de equipos de

seguridad para la empresa PROTEOUS SECURITY SAC. Tesis (Ingeniero Industrial).
Arequipa: Universidad Católica de Santa María, 2017. 102pp.

22