20002B2C

i
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
FACULTAD DE INGENIERIA
MAESTRIA EN GERENCIA DE CONSTRUCCIÓN
PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA GESTIÓN

GERENCIAL EN LA DIRECCIÓN ESTADAL CARABOBO DEL
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LAS OBRAS
PÚBLICAS Y VIVIENDA
Autor: Molina C. Paula C.

Tutor: Green Lenny
Valencia, Febrero de 2011

ii

Autor: Molina C. Paula C
Trabajo de Grado presentado ante

el Área de Estudios de Postgrado
de la Universidad de Carabobo
para optar al título de Magister en
Gerencia de Construcción

iii

Autor: Molina C. Paula C
Aprobado en el Área de Estudios de Postgrado de la Universidad de

Carabobo por miembros de la Comisión Coordinadora del Programa:
Prof. Ing. Luis Rodríguez,

Prof. Ing. Edgar Redondo,
Prof. Ing. Jaime Rodríguez,

iv
VEREDICTO
Nosotros, Miembros del jurado designado para la evaluación del trabajo de

Maestría titulado: “PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA GESTIÓN
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LAS OBRAS PÚBLICAS Y
VIVIENDA”. Y presentado por la ciudadana Molina Paula titular de cédula de
identidad Nº V-11.147.012 para optar al título de MAGÍSTER EN GERENCIA
DE CONSTRUCCIÓN, estimamos que el mismo reúne los requisitos para ser
considerado como (aprobado o tesis optima)
Nombre, Apellido, C.I., Firma del Jurado
Prof. Ing. Luis Rodríguez, C.I.:

Prof. Ing. Edgar Redondo, C.I.:
Prof. Ing. Jaime Rodríguez, C.I.:
Valencia, Febrero 2011

v
DEDICATORIA
A ti Padre Pausolino, que ausente pero siempre presente, por impulsarme a
seguir adelante.
A ti Madre Tula, por estar conmigo en todo momento, que Dios te de vida y
salud
A ti Hijo Elías José, mi razón de ser, por acompañarme siempre, que Dios te
bendiga
A mis Hermanas Tula y Mónica, por apoyarme en todo lo que hago, que
Dios las proteja siempre.
Arq. Paula Molina

vi
AGRADECIMIENTO
A la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del Poder Popular para las
Obras Públicas y Vivienda, por el soporte institucional dado para la
realización de este trabajo.
A mi tutor, Lenny Green, por su asesoría y dirección en el trabajo de
investigación. Gracias!
Y a todas aquellas personas que de una u otra forma, colaboraron o
participaron en la realización de esta investigación, hago extensivo mi más
sincero agradecimiento.
Arq. Paula Molina

vii
INDICE GENERAL
Pág.
DEDICATORIA v
AGRADECIMIENTO vi
INDICE GENERAL vii
LISTA DE CUADROS ix
LISTA DE GRÁFICOS Y FIGURAS x
RESUMEN xi
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULOS
I EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema 4
Formulación del Problema 9
Objetivo General. 10
Objetivos Específicos 10
Justificación 11
Alcance 14
Limitaciones 15
II MARCO TEORICO
Investigaciones Previas 16
Bases Teóricas 21
III MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación 47
Nivel de Investigación 49
Diseño de la Investigación 49
viii
Población y Muestra 51
Tipo de Muestreo 52
Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos 54
Validez del Instrumento 56
Confiabilidad del Instrumento 56
Fases Metodológicas de la Investigación 58
IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
V DISEÑO DE LA PROPUESTA
Diagnostico de la Situación 79
VI PROPUESTA
Presentación de la Propuesta 91
Estructuración de la Propuesta 92
Plan Estratégico 96
Pasos para Desarrollar la propuesta (División de RRHH) 105
Factibilidad de la Propuesta 112

VII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones 117
Recomendaciones 121
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 124
ANEXOS 127
Organigrama de la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del 128
Poder Popular para las Obras Públicas y Vivienda
Cuestionario 129
Formato de Validación del Instrumento 133
Confiabilidad del Instrumento 139
Matriz de datos de la prueba piloto 140
Tabulación de los Datos 141
Formato de Solicitud de Recursos por el POAI 142
Manual de organización y funcionamiento del MINFRA Estadal 143
ix
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1 Diferencias Planeación Estratégica y Operativa 32
Cuadro 2 Operacionalización de las variables 45
Cuadro 3 Distribución de la Población y Muestra 53
Cuadro 4 Fases Metodológicas de la Investigación 59
Cuadro 5 Tabulación de los datos obtenidos de los Ítems del 62
1 al 4 del Instrumento Aplicado
Cuadro 12 Matriz DOFA de la Gerencia 83
Cuadro 13 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 102
Cuadro 14 Perspectiva Procesos Internos 103
Cuadro 15 Perspectiva Clientes 104
Cuadro 16 Perspectiva Resultados 105
Cuadro 17 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento División RRHH 106
Cuadro 18 Cuadro de Mando Integral División RRHH 109
x
LISTA DE GRÀFICOS
Pág.
Gráfico 1 Liderazgo 62
Gráfico 2 Políticas y Estrategias 64
Gráfico 3 Recursos Disponibles 66
Gráfico 4 Procesos Internos 68
Gráfico 5 Resultados en los Clientes 71
Gráfico 6 Resultado en el personal 73
Gráfico 7 Satisfacción General 75
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1 Mapa Estratégico 87
xi
PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA GESTIÓN GERENCIAL EN LA

DIRECCIÓN ESTADAL CARABOBO DEL MINISTERIO DEL PODER
POPULAR PARA LAS OBRAS PÚBLICAS Y VIVIENDA
Autor: Molina Paula
RESUMEN
El proceso de modernización de las instituciones públicas orientado hacia la
calidad de servicio, conlleva un nuevo modelo de abordaje de los asuntos
públicos, a través del uso de los nuevos enfoques gerenciales, como
herramienta para impulsar la gestión administrativa y su relación con los
ciudadanos, por esta razón el presente estudio esta orientado a elaborar un
Plan Estratégico para Mejorar la Gestión Gerencial en la Dirección Estadal
Carabobo del Ministerio del Poder Popular para las Obras Públicas y
Vivienda. Tomando en cuenta el objetivo de la investigación, ésta se
enmarca en la modalidad de proyecto factible, con un nivel descriptivo
sustentado en el estudio de campo y documental. Para recopilar la
información se utilizó un cuestionario aplicado a la muestra seleccionada,
constituida por los treinta y cinco (35) Directivos de la Dirección Estadal
Vivienda, validado a través del criterio de expertos y estableciéndose la
confiabilidad mediante el coeficiente Alfa Cronbach el cual arrojó un índice de
92% considerado como una confiabilidad muy alta. Los resultados se
analizaron mediante frecuencias absolutas y porcentuales ilustrando los
resultados en gráficos. Estos resultados, reflejan la falta de planificación de
las actividades que se realizan, demostrando así, la necesidad de elaborar
un plan estratégico que le proporcione a la Dirección del Organismo técnicas
y herramientas de gestión, que permitan ajustar las actividades de la
organización al entorno en que opera y a su capacidad de recursos para
mejorar su gestión gerencial.
Palabras Claves: Gestión, Gerencia, Plan Estratégico.

xii
INTRODUCCIÓN
Los cambios que vive el país requieren de instituciones públicas cuyo
servicio esté marcado por el signo de la calidad, lo que implica servicios en
donde la eficiencia y la eficacia se combinen con una serie de cambios, tanto
en la estructura de las instituciones como en su gestión administrativa y su
relación con los ciudadanos.
Por tanto, constituye un reto fundamental superar los ejercicios
aislados y pasar a la utilización de los nuevos enfoques gerenciales, técnicas
y herramientas utilizados en la empresa privada como política global, para
impulsarla no solamente como estrategia de gestión interna, sino también
como instrumento de innovación en la relación con los ciudadanos.
De tal forma que, el nuevo modelo de abordaje de los asuntos
públicos, debe venir acompañado con un cambio en la imagen de las
Instituciones, nuevos valores de desempeño de los funcionarios y una
relación distinta, fundada en la atención y en la eficiencia, entre la
administración pública y los ciudadanos.
Para hacer frente a estos nuevos desafíos, en los últimos años se han
venido aplicando diferentes técnicas de gestión en la que destaca la

xiii
Dirección Estratégica. Esta técnica se revela como un sistema de dirección
que permite la incorporación de los resultados de las evaluaciones formales
del entorno y de las circunstancias internas de los organismos como paso
previo a la formulación de sus principales objetivos, estrategias y acciones.
De acuerdo con lo anterior, la planificación estratégica es un proceso
que requiere de largos esfuerzos, que pueden ser afrontados en la confianza
de que el Plan Estratégico puede ser un elemento fundamental para situar a
los organismos en una posición competitiva ventajosa en el entorno donde
opera.
Razón por la que se presenta un Plan Estratégico para Mejorar la
Gestión Gerencial en la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del Poder
Popular para las Obras Públicas y Vivienda, en donde para su elaboración ha
sido estructurado en siete capítulos:
Un primer capítulo en el cual se presentan el Planteamiento del
Problema objeto de estudio, los objetivos de la Investigación, la Justificación,
el alcance y las limitaciones. El segundo Capitulo abordó los contenidos
referidos al marco teórico que incluye los Antecedentes y las Bases Teóricas
que sustentan la investigación. En el Capítulo III esta contenido todo lo
referido a la Metodología empleada y el Diseño de la investigación, El

xiv
Capitulo IV se refiere a la Población y la Muestra; se establecen las Técnicas
e Instrumentos de Recolección de los Datos, la validez del instrumento, los
Resultados y el Análisis de los datos, representados mediante cuadro de
datos y sus respectivos gráficos; El quinto Capítulo se refiere al Diseño de la
Propuesta; En el sexto Capítulo se presenta la Propuesta, En el séptimo
Capítulo, se exponen las Conclusiones y Recomendaciones que se derivan
de la investigación y finalmente se presentan las Referencias Bibliográficas
utilizadas y los Anexos.

xv
CAPITULO I
El PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Hablar de competitividad en la gestión privada parece algo normal y
coherente, así como necesario. Hacerlo en la gestión pública resulta a veces
incomprensible por la monolítica gestión que sobre determinadas parcelas
sume. No obstante, una administración moderna debe introducir criterios de
competitividad entre sus normas de actuación, a pesar de que tenga
garantizada la sobrevivencia en su misión de proveer de servicios esenciales
a la comunidad.
Para ello, debemos de partir del hecho que la administración tiene
unos parámetros para medir su actuación. Parámetros que le vienen dados
por la constitución al señalar que su actuación deberá estar marcada por la
objetividad y la eficacia.
xvi
Evidentemente, existen unos elementos diferenciadores entre gestión
pública y gestión privada. Una serie de factores políticos, económicos,
sociales e incluso culturales, han venido a mantener y defender esa
distinción cuya dinámica persiste en una amplia capa social, y que para
avanzar en su eliminación, hay que partir, en primer lugar, de su
conocimiento, en el sentido de no estimar que la eficacia y buena gestión es
algo excluyente en la gestión pública, sin realizar, en la mayoría de las
veces, un serio estudio de las circunstancias en que se produce la misma.
En los últimos años se han producido importantes reformas políticas y
administrativas, provocadas por la progresiva aplicación de los principios
constitucionales y que han afectado muy directamente al modo de gestión de
la administración en organizaciones públicas.
Por un lado, deriva su eficacia del fin que persigue, del producto que
ofrece, fortaleciendo el compromiso de los funcionarios con los valores
públicos que se enmarcan en un Estado Social, Democrático y de Derecho.
Por otro lado, incorporando principios, técnicas y herramientas de lo privado
dentro del marco de las posibilidades legales de modo que la gestión pública
aparezca como el resultado de la Ley, pero a su vez, como consecuencia de
alguno de los principios y técnicas de la gestión privada, entre los que hay
que destacar los más modernos y expertos sistemas gerenciales.

xvii
De este modo, aparecen conceptos y estrategias tales como el control
de gastos, presupuestos por programas, técnicas de dirección, funciones de
planificación, dirección por objetivos, calidad de gestión, sistemas de calidad,
entre otros, en definitiva, se encuentran con una nueva forma de concebir la
mejora y modernización de la administración de organismos públicos
mediante un proceso abierto de perfeccionamiento a través de una nueva
filosofía que preside hoy en día la actuación de la administración en sus
relaciones con la sociedad.
Una vez formuladas estas premisas, se manifiesta la necesidad de las
organizaciones de servicios a realizar actividades tendientes a satisfacer las
necesidades de los usuarios de una manera efectiva, es decir, optimizando
los recursos para hacer productiva la organización, mejorar la atención al
público, unificando los procesos y brindando servicios de calidad.
Pero junto a ello, hay que conseguir una administración competitiva, lo que supone
lograr una administración que introduzca entre sus criterios de actuación de forma
permanente y constante, aquellos elementos de la gestión privada que van a posibilitar un
mejor análisis y consecución de resultados más acordes con los objetivos o fines que la
misma viene dada a conseguir. En definitiva que actué con eficacia.

xviii
Por lo tanto para alcanzar las ventajas competitivas sostenibles que
proporcionen a la institución el calificativo de excelente, las decisiones
tomadas por la dirección y encuadradas bajo la denominación de
estratégicas desarrollan un papel fundamental, fijando el punto de referencia
en la adopción de las decisiones tácticas y operativas.
Sobre este particular Johnson y Acholes (2002) manifiestan que:
“el término estrategia hace referencia al ajuste de las

actividades de la organización al entorno en que opera, ya
que, dado que el entorno está cambiando continuamente, es
necesario que la organización se acomode a la nueva
situación mediante la adopción de decisiones que se
anticipen a los cambios, deben ajustar las actividades de la
organización a su capacidad de recursos, ya que no se trata
sólo de contrarrestar las amenazas del entorno y sacar
ventaja de las oportunidades que éste ofrece, sino también
de ajustar los recursos de la organización a estas amenazas
y oportunidades. Es decir que se trata de decisiones
complejas por naturaleza como consecuencia de su alto
grado de incertidumbre, la necesidad de un enfoque
integrado para dirigir la organización, y por los importantes
cambios que implican en las organizaciones”.
En relación con este nuevo contexto se han venido desarrollando en
los últimos años diferentes técnicas de gestión en las instituciones del sector
xix
público, entre las que destaca la dirección y planificación estratégica. La
planificación estratégica se presenta como un estilo de dirección y una
técnica orientada a la producción de decisiones y de acciones que conforman
y guían lo que una organización quiere alcanzar, a partir de la perspectiva de
lo que es.
Es por ello, que en la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del
Poder Popular para las Obras Públicas y Vivienda; surge la necesidad de
reafirmar estratégicamente sus propósitos, adecuando su accionar y vigencia
a los cambios profundos y retos que presentan la sociedad moderna a las
instituciones del sector público.
Esta situación exige día a día la adaptación continua a los nuevos
procesos emergentes. En este contexto cada vez más competitivo, supone
un avance la formulación de un plan que recoja las acciones necesarias para
que la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del Poder Popular para las
Obras Públicas y Vivienda, se configure en los próximos años como un
organismo emprendedor, tecnológicamente avanzado y socialmente abierto.
Bajo esta perspectiva, se propone un Plan estratégico para Mejorar la
Popular para las Obras Públicas y Vivienda, pues es una manera de llevar a
xx
cabo nuevas estrategias, que tenga como máximo objetivo alcanzar la
excelencia en el cumplimiento de sus funciones. Este plan estratégico
pretende ser una herramienta que sirva de apoyo al proceso de toma de
decisiones en los próximos años, en todos los niveles de la organización, y
una guía para operacionalizar, ejecutar, evaluar y cumplir con lo estipulado
en la Ley de la Administración Pública (2008) en su Art.60 establece que:
Los Ministerios son los órganos del Ejecutivo Nacional

encargados de la formulación, adopción, seguimiento y
evaluación de las políticas, estrategias, planes generales,
programas y proyectos en las materias de su competencia y
sobre las cuales ejerce su rectoría, de conformidad con la
planificación centralizada.
Formulación del problema
El plan estratégico es un programa de actuación que procura orientar
expansiva y organizadamente, las actividades del organismo de acuerdo con
sus propias capacidades y con las necesidades sociales. Considerando todo
lo antes expuesto, la presente investigación plantea la elaboración de un
Plan Estratégico para Mejorar la Gestión Gerencial de la Dirección Estadal
xxi
Vivienda, a fin de orientar la ejecución y control de las actividades, Por
consiguiente surge la interrogante: ¿La elaboración de un plan estratégico
para la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del Poder Popular para las
Obras Públicas y Vivienda, proporcionará las técnicas y herramientas de
gestión que permitan ajustar las actividades de la organización al entorno en
que opera y a su capacidad de recursos, para mejorar su gestión gerencial?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Elaborar un Plan Estratégico para Mejorar la Gestión Gerencial de la
Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del Poder Popular para las Obras
Públicas y Vivienda, a partir de áreas estratégicas específicas; con el fin de
disponer de una visión de futuro, que le permita ajustar las actividades de la
institución a su capacidad de recursos. Año 2010.
Objetivos Específicos
1. Realizar un diagnóstico entre los directivos de la situación actual de la
xxii
Públicas y Vivienda, en cuanto a su funcionamiento, que le permita marcar
las directrices, el comportamiento, las políticas y líneas especificas de
actuación para mejorar su gestión Gerencial.
2. Realizar la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas) a la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del Poder Popular
para las Obras Públicas y Vivienda
3. Presentar el Plan Estratégico para Mejorar la Gestión Gerencial en la
Públicas y Vivienda.
Justificación
Casi todas las actividades de las empresas o administraciones
privadas y de los ciudadanos están condicionadas por el buen y correcto
funcionamiento de las administraciones públicas. A los particulares ya no les
basta la existencia de servicios públicos, sino que piden y demandan la
calidad y eficacia del servicio.
Estos nuevos retos que deben resolver las organizaciones públicas
hoy en día exigen nuevos enfoques y nuevas soluciones, ya que aquellas

xxiii
que funcionaban hace unos años, hoy en día han perdido su vigencia y
validez. Ante esta creciente exigencia la administración pública ha tenido que
mirar a nuevos horizontes pues ya no basta con contar con ventajas
comparativas; es indispensable generar ventajas competitivas que le permita
encontrar y mantener posiciones estratégicas defendibles y prolongadas en
el tiempo.
En base a estos planteamientos, podemos afirmar que la calidad de
los servicios es hoy una exigencia. Que no existe un servicio concebido
monolíticamente, sino que el mismo está sometido a una serie de elementos
que continuamente lo valoran y comparan, lo que debe producir una actitud
competitiva para alcanzar los niveles de satisfacción y opinión que
modifiquen los juicios negativos que tradicionalmente los ciudadanos le
hacen a la administración pública.
Bajo esta perspectiva, la elaboración de un Plan Estratégico para
Mejorar la Gestión Gerencial en la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio
del Poder Popular para las Obras Públicas y Vivienda permitirá:
• Analizar las tendencias de evolución posibles del organismo.
• Concretar las metas a conseguir, estableciendo objetivos estratégicos

xxiv
• Sistematizar el conjunto de evidencias y parámetros de medición que
permitirán verificar los resultados de la evolución.
• Definir las reglas de adaptación que permitirán cambiar de estrategia a
lo largo de todo el proceso.
Contar con un plan estratégico, proporciona ventajas indudables, pues
fomenta la vinculación entre los órganos de decisión y las unidades
organizativas de la institución, reduce el impacto de las opiniones que se
emiten desde el desconocimiento y ayuda a identificar con mayor precisión
los problemas y las oportunidades.
El plan estratégico, permitirá a la Dirección Estadal Carabobo del
Ministerio del Poder Popular para las Obras Públicas y Vivienda disponer de
una herramienta que aporta rigor metodológico para planificar la implantación
de las acciones previstas y los recursos asociados, para evaluar la ejecución
y revisar los objetivos cuando sea necesario.
De esta manera, la elaboración del trabajo de grado se justificaría no
solo por su carácter técnico – operativo sino también por la relevancia teórica
y metodológica, al contribuir en la profundización de varios enfoques

xxv
relacionados con el tema que se explica; a partir de los cuales se
complementa el conocimiento inicial.
Desde el punto de vista metodológico, la aplicación de técnicas,
métodos e instrumentos específicos sirven de guía para el desarrollo de otros
trabajos de índole similar; por tanto, una vez definida la importancia de un
plan estratégico para la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del Poder
Popular para las Obras Públicas y Vivienda, quedan establecidas las razones
por las cuales se plantea la presente investigación.
Alcance
Según Hernández, Fernández y Baptista. (2001), el “alcance es aquel
que debe explicar a quien le servirá la información que genere el estudio y de
que manera le puede ser útil” (p. 113).
La presente investigación será llevada a cabo en la Dirección Estadal
Vivienda. Se realizará una evaluación del funcionamiento de la Dirección,
que le permita identificar las directrices, el comportamiento, las políticas y
líneas específicas de actuación que se establecen para operacionalizar.

xxvi
Tomando en cuenta lo mencionado anteriormente, se puede decir que el
mejoramiento de la gestión a través de la elaboración de un plan estratégico,
producirá beneficios como: consolidar la imagen institucional, mejorar la
aplicación de los procesos y recursos disponibles en la institución, rediseñar
los procesos, fortalecer el desarrollo del personal y de la organización,
mejorar el Clima de Trabajo, desarrollar una plataforma de Información,
permitir que el control de las actividades asignadas a los funcionarios, se
realice de manera organizada, y mejorar los niveles de eficiencia; todo esto
gracias a la fijación de metas y objetivos que se deben cumplir a corto y
mediano plazo.
Limitaciones
De acuerdo con Arias (2004), las limitaciones de una investigación se
definen como “los obstáculos que eventualmente pudieran presentarse
durante el desarrollo de la investigación” (p. 32).
Acorde a la definición antes mencionada, se destacó como obstáculo
lo siguiente: la dificultad de tiempo por parte de los Directivos (encuestados)
para suministrar información, aunado a esto, motivado a las implicaciones
que esto conlleva, la información fue restringida por parte de los funcionarios
xxvii
de la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del Poder Popular para las
Obras Públicas y Vivienda.
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes
Todo tema objeto de estudio, es necesario precisarlo dentro del
conjunto de teorías o postulados según autores e investigadores, permitiendo
fundamentar el conocimiento a través de la explicación. Por ello, la lectura de
textos y tesis de grado garantiza el análisis del enfoque abordado.
Al respecto Tamayo (2001) señala que el marco teórico “amplía la
descripción del problema. Integra la teoría con la investigación y sus
relaciones mutuas. Permite ubicar el tema objeto dentro del conjunto de las
xxviii
teorías existentes con el propósito de precisar, en cuál corriente de
pensamiento se inscribe y, en qué medida significa algo nuevo o
complementario”.
En atención a los argumentos del autor se citan algunos estudios
preexistentes vinculados al tema de investigación:
Sánchez y Sacramento (2005) presentaron un trabajo titulado “Diseño
de un Plan Estratégico para Mejorar la Gestión de Calidad y
Productividad en la Biblioteca de una Universidad” el cual tenia como
objetivo, diseñar un plan estratégico para mejorar la gestión de calidad y
productividad de la Biblioteca de Medicina de la UCLA, como instrumento
para la toma de decisiones en el proceso de gestión de la biblioteca. Para la
elaboración del plan se utilizó la metodología de Planificación Estratégica
desarrollada a través de seis fases: en la primera se formuló el concepto
estratégico de la Biblioteca de Medicina, en la segunda fase se desarrolló el
análisis externo de la biblioteca con la Matriz de Perfil Comparativo (MPC) y
la matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE), en la tercera fase se
desarrolló el análisis interno de la biblioteca con la matriz de Evaluación del
Factor Interno (EFI), en la cuarta fase se generaron las estrategias con la
matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA), en la
fase cinco se realizó la Programación de la ejecución de las estrategias, con

xxix
la Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) y la fase seis se
Diseñó el Plan Estratégico para mejorar la gestión de calidad y productividad
de la Biblioteca de Medicina, se generaron dieciocho estrategias a ser
implantadas.
Así mismo, Ramírez (2006) presentó un trabajo titulado “Diseño de
un Plan Estratégico para la Gerencia de Operaciones de la Empresa
Documentos Generales S.A.” el estudio realizado en la Gerencia de
Operaciones de la empresa Documentos Generales, S. A. pretende poner en
práctica una metodología que permita diagnosticar la situación actual en que
se encuentra esa gerencia para después elaborar una matriz FODA, en el
estudio se concluye que existen fallas en la actualización y entrenamiento del
personal, carencia de un sistema de información gerencial global e
incapacidad para evaluar las repercusiones que puede tener un cambio en
los servicios prestados por esta empresa. Finalmente se establecen, los
objetivos y las políticas a seguir para mejorar cada una de las situaciones en
las cuales presenta fallas la gerencia de operaciones de la organización
estudiada.
Por su parte, Vázquez y Berrio (2006) presentaron un trabajo titulado
“Lineamientos Estratégicos para la Optimización de la Función
Gerencial en Instituciones de Ciencia, Tecnología e Innovación

xxx
Agrícola” La investigación aquí reportada fue considerada un proyecto
factible de carácter descriptivo y tuvo como propósito proponer lineamientos
estratégicos para la optimización de la gestión gerencial en el Instituto
Nacional de Investigaciones Agrícolas (INIA). Se utilizó la metodología del
“Diagnóstico Estratégico” la misma se adaptó para describir el perfil de la
gestión gerencial en el INIA en base a tres (03) niveles de decisión:
Estratégico, Táctico, y Operativo; y en cinco (05) dimensiones gerenciales:
Organización, Planificación, Administración de Personal, Control y Dirección.
El estudio corroboró que los profesionales del INIA presentan un perfil de
gestión gerencial bajo, concluyendo que la institución requiere poner un
mayor énfasis en la función gerencial de seguimiento, control y evaluación de
sus actividades sustantivas; por lo cual se recomiendan una serie de
lineamientos estratégicos para transformar al instituto en una organización
más eficiente y efectiva en lo que respecta al cumplimiento de su misión.
Asimismo, Bolívar (2007) “Diseño de un Modelo de Planeación
Estratégica para Fortalecer el Proceso Gerencial de las Pyme en
Tinaquillo Municipio Falcón, Estado Cojedes” La presente investigación
tuvo como finalidad diseñar un modelo de planeación estratégica para
fortalecer el proceso gerencial de las Pequeñas y Medianas Empresas en
Tinaquillo, Municipio Falcón, Estado Cojedes. En este sentido se hizo un
diagnóstico de la situación actual de las Pyme de Tinaquillo, se determinaron

xxxi
las necesidades de planeación estratégica que existen en las mismas, se
estableció la factibilidad de aplicar un modelo de planeación estratégica para
fortalecer la gerencia, el trabajo corresponde a un proyecto factible, apoyado
en una investigación de campo-descriptiva; Las conclusiones del estudio
estuvieron referidas a la necesidad que existe en las PYME de llevar a cabo
el proceso de planeación estratégica que les permita fortalecer la gestión
empresarial, por lo que se diseñó un modelo que podría generar resultados
positivos a las empresas.
Sin duda alguna, los planteamientos de los trabajos citados permiten
corroborar que un Plan Estratégico es una herramienta que ayudaría a
identificar sistemáticamente las oportunidades y retos que surgen en la
sociedad, adoptar medidas para cambiar, adaptar y mejorar el servicio de los
organismos a la sociedad. Todo ello a través de un estudio de los
condicionantes sociales, económicos y culturales que fuerzan a las
instituciones a cambiar, a modificar su forma de tomar decisiones y gestionar
sus recursos, a mejorar cada día sus principales funciones.
En suma, los autores hacen referencia a dos grandes aspectos
aquellas características al interior de las instituciones y aquellas condiciones
que tienen que ver con la relación de los organismos con su contexto. El
desarrollo de las respectivas investigaciones permite estudiar la visión de los

xxxii
organismos públicos de incorporarse a cambios significativos, tomando en
consideración un entorno cada vez más complejo y dinámico.
Todos estos trabajos representan un antecedente investigativo
acerca del Plan Estratégico para Mejorar la Gestión Gerencial de la Dirección
Estadal Carabobo del Ministerio del Poder Popular para las Obras Públicas y
Vivienda, en vista que todas las investigaciones coinciden en el propósito de
mejorar la gestión gerencial utilizando la planeación estratégica; y por el
aporte explicativo relacionado con aspectos que deben ser considerados en
la elaboración de los Planes Estratégicos permitiendo los mismos una
evaluación exhaustiva del proyecto y así una demostración de viabilidad
operativa.
Por tanto, los trabajos consultados guardan una estrecha relación con
el presente estudio en vista de que exponen como debe ser el
gerenciamiento de las instituciones, considerando aspectos de calidad,
políticas, planeación, programación, ejecución y monitoreo, evaluación y
retro-alimentación de los procesos que le permita adaptar e innovar sus
procesos para adecuarse a las nuevas y siempre cambiantes condiciones del
contexto, objetivo principal del mismo.
Bases Teóricas
xxxiii
Según Kerlinger (1998), una teoría es un conjunto de conceptos,
definiciones y proposiciones vinculadas entre sí, que presentan un punto de
vista sistemático de fenómenos especificando relaciones entre variables, con
el objeto de explicar y predecir estos fenómenos.
Partiendo de esa definición, se deduce que las teorías permiten
explicar por qué, cómo y cuándo ocurre un fenómeno. Esto permite dar orden
al conocimiento o sistematizar las ideas sobre un fenómeno o realidad. Las
mismas permiten hacer deducciones a futuro sobre cómo se va a manifestar
u ocurrir un fenómeno dadas ciertas condiciones, basándose en los aspectos
teóricos estudiados y analizados.
Por tanto, para ordenar de forma coherente cada una de las ideas
relacionadas al tema de investigación se analizan las siguientes Teorías:
Gerencia
En un contexto de dinamismo y afán productivo de la administración
de todo tipo de organizaciones, Peter Drucker (1999) establece de manera
escueta este concepto: “La gerencia es el órgano específico y distintivo de
toda organización.” Aunque es un concepto formal, sirve como punto de
partida para que cada cual establezca oportunamente los cambios

xxxiv
necesarios y suficientes, a fin de que el funcionamiento de la organización
sea adecuado a las exigencias de la realidad y en concordancia con los
principios de la gerencia moderna.
A su vez, Konosuke Matsushita (1998) considera que la gerencia
siempre debe desenvolverse con una política de “dirección abierta”, a la que
describe de la siguiente manera: “La dirección abierta significa confianza en
los empleados, comunicación fácil dentro de la empresa, alta moral de los
trabajadores y, sobre todo, solidaridad empresarial.
El principio de dirección abierta también se deberá aplicar al nivel de
sección o división. Cada miembro deberá informarse exactamente de lo que
está sucediendo en su sección o división. El jefe de grupo deberá exponer
claramente su política y los objetivos a corto y largo alcance a los que se
espera que aspiren todos. Sólo cuando el empresario ponga todas sus cartas
sobre la mesa, sus empleados cooperarán de buena gana para llegar a las
metas que se les ha propuesto.”
Sallenave (2000) considera fundamental orientarnos hacia una
gerencia integral, que consiste en “relacionar todas las fuerzas del manejo de
una organización en busca de una mayor competitividad":
- La estrategia: Para saber a dónde vamos y cómo lograrlo.

xxxv
- La organización: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente.
- La cultura: Para dinamizar la organización y animar a su gente.
Control de Gestión.
Anthony R. (2002) lo considera, acertadamente, "como un proceso
mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su
utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la
organización."
El sistema de control de gestión esta destinado a ayudar a los distintos
niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos
de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos,
especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, está
lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos
sistemas de control de gestión.
Para Amat (2001), el Control de Gestión es: "el conjunto de
mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la
probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de
la Organización sea coherente con los objetivos de ésta."

xxxvi
Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión,
pues no solo se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino
que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros
que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en productos o
servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos
a alcanzar.
El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición
clásica del control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las
necesidades actuales de gestión de información y añadiendo elementos no
formales de control pudiera plantearse en cinco puntos:
a) Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar
posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves
de la organización.
b) Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la
actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad.
c) Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.
d) Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de
los diferentes departamentos.
e) Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o
departamento que permita la toma de decisiones correctivas.

xxxvii
El proceso de control para la gestión está basado, por tanto, en
mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables,
derivados de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados
y en sistemas de controles específicos; ligados al comportamiento individual
e interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como
mecanismos formales (planificación estratégica, estructura organizativa,
contabilidad de gestión) y mecanismos no formales de control (mecanismos
psicosociales que promueven el auto control y los culturales que promueven
la identificación).
De los anteriores planteamientos se deduce que la gestión es una
tarea necesaria e indispensable para el logro de los objetivos de cualquier
institución, tomada como referente la ejecución de procesos ejecutivos que
tendrán como consecuencia resultados positivos y de calidad.
Es por ello que se puede decir, que la gestión en cualquier ambiente
que se desarrolle debe propiciar un ambiente de participación colegiada de
manera que todos los actores del proceso se sientan comprometidos con el
logro de los fines y propósitos de la institución.
Planificación
xxxviii
Stoner, J. y otros. (1996), definen la planificación como el proceso
objetivo futuro y se trazan trayectorias para la consecución de los mismos; es
un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada
organización y busca adaptarse a ellos. La planificación, bajo el enfoque
estratégico, es concebida como un proceso mediante la cual los decisores en
una organización, analizan y procesan información de su entorno interno y
externo, evaluando las diferentes situaciones vinculadas a la ejecutoria
organizacional para prever y decidir sobre la direccionalidad futura.
Características de la Planificación
La planificación es una metodología para la toma de decisiones.
La planificación intenta optimizar el logro de los objetivos.
La planificación trata de hacer coherente los objetivos con la
disponibilidad de recursos y necesidades.
La planificación es reflexión del presente para convertirla en reflexión
sobre el futuro.
La planificación es un proceso social.
La planificación es un esfuerzo deliberado de cambiar una situación
que resulta insatisfactoria.

xxxix
La planificación intenta elegir racionalmente las alternativas que mejor
se ajustan a los valores de quien las elige.
La planificación es un componente del proceso de gestión,
entendiendo por gestión la conducción del funcionamiento y desarrollo de un
sistema, sea este una organización o parte de ella y los procesos que
involucra. La gestión, y por ende, la planificación se relacionan con el
gobierno de los sistemas. De allí que la planificación tiene como finalidad
facilitar el gobierno de las organizaciones estableciendo la direccionalidad
que las mismas deben asumir en el futuro y encauzando el esfuerzo colectivo
en la dirección trazada.
La planificación se convierte en un instrumento de gestión, de
negociación y de control organizacional. Que en términos de proceso, esta
integrado por varias etapas:
a) Diagnóstico, estudio o investigación de la realidad.
b) Programación, elaboración o formulación.
c) Discusión y decisión.
d) Ejecución o aplicación.
e) Control.
xl
Clases de Planificación
Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Según
Stoner, existen dos tipos básicos de planificación. La planificación estratégica
y la planificación operativa.
La Planificación Estratégica
Es una herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y de toma de
decisiones colectivas, acerca del que hacer actual y el camino que deben
recorrer en el futuro de las comunidades, organizaciones e instituciones; no
sólo para responder a los cambios y a las demandas que les impone el
entorno y lograr así el máximo de eficiencia y calidad de sus intervenciones,
si no también para proponer y concretar las transformaciones que requiere el
entorno.
De ahí que la planificación estratégica sea un instrumento que ayuda
no únicamente a reaccionar frente a los cambios del entorno, sino proponer y

xli
delinear propuestas de cambio, la planificación estratégica hace énfasis en
cinco aspectos claves como son: futuro, entorno, participación, estrategia y
gestión.
Futuro: El futuro es una construcción social permanente; necesita ser
edificada diaria y colectivamente, el futuro es una visión, una promesa que
necesita de un contrato de planificación, de gestión, de seguimiento y
evaluación de las acciones colectivas para convertir en realidad.
Entorno: El entorno es la razón para la existencia de las
organizaciones. Por eso debe ser la referencia permanente para los cambios
de misión, objetivos, políticas, prioridades y estrategias institucionales. Actuar
bajo los requerimientos de la interdisciplinariedad e ínterinstitucionalidad.
Participación: La credibilidad de la comunidad depende en gran
medida del nivel de participación que se logre de los diferentes actores
sociales en actividades de planificación, seguimiento y evaluación.
Estrategias: El uso de estrategias permite asumir un compromiso con
los objetivos a lograr, anticipar dificultades y necesidades, proyectar
aplicaciones antes de que ocurran, reducir el número y gravedad de los
errores, disminuir el grado de improvisación y aumentar las probabilidades de
éxito de las iniciativas institucionales.
La planificación debe definir con precisión y claridad el objetivo a ser
logrado en el contexto particular, externo e interno, donde el objetivo debe

xlii
ser alcanzado, identificar los actores, factores y acciones relevantes para
lograr un enfoque colectivo: definir la secuencia de pasos para combinando
así actores, factores y acciones hacia el interés común.
La Planificación Operativa
Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las
diversas partes de la organización. Se utiliza para describir lo que las
diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga
éxito a corto plazo.
La planificación proporciona estándares (indicadores) de control contra
los cuales puede medirse el desempeño. Si existe una desviación
significativa entre el desempeño real y el planeado, puede tomarse una
acción correctiva.
Indicador de Gestión
Es una referencia que permite determinar en qué medida la ejecución
del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos trazados en él. Como lo señala
Serna (1998), los índices de gestión son unidades de medida gerencial que
permiten evaluar el desempeño de una organización en relación a sus metas,
objetivos y las responsabilidades con los grupos de referencia.

xliii
En este sentido, el indicador de gestión debe: Expresar un resultado
(de gestión), ser simple, ser significativo, ser coherente y ser relativo a un
responsable.
En el cuadro 1 se presenta un análisis comparativo entre los dos tipos
de planificación. Allí se observa las diferencias que existen entre ambas, así
como, los objetivos de cada una de ellas y los elementos que deben ser
considerados al realizar alguna de ellas.
Cuadro 1 Diferencias entre Planificación Estratégica y Operativa
Planificación Estratégica Planificación Operativa
Directrices
Grado de Detalle/ Objetivos Específicos
lineamientos y objetivos generales
nivel de objetivos Resultados
Resultados
Áreas
Departamentos
Toda la Organización
Alcance/ Énfasis Sectores
Énfasis prioritario en el entorno
Énfasis prioritario aspectos internos
Horizonte Temporal Largo Plazo Corto Plazo
¿Quienes Somos?
Para que existimos
Para quien trabajamos ¿Que Haremos para Llegar?
Que hacemos
En que creemos ¿Como Sabremos si lo hemos
logrado?
¿A que Aspiramos?
Donde queremos estar en un plazo de 3 a ¿Cómo lo haremos?
10 años ¿Quién hará el trabajo?
Principales Preguntas ¿Dónde Estamos? ¿Qué recursos se necesitan y
Característica de la situación Actual ¿Cuánto cuestan?
¿Qué queremos lograr?
¿Cómo podemos llegar Allí?
xliv
Misión
Propósito
Destinatarios y otros Implicados
Proyecto, servicios, procesos,
Productos y servicios
actividades etc.
Valores
Indicadores y medios de verificación
Cronograma
Visión
Calendarios de ejecución
Asignación de responsable
Elementos Diagnostico
Presupuestos
Externo e Internos
Objetivos
Estrategias
Plan Estratégico Plan Operativo

Documento
Fuente: Elaboración Propia
Matriz DOFA
Es descrita por Saravena (2001) como una matriz que hace ver las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener
una organización en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para
tener una mejor orientación en el momento de plasmar sus objetivos y planes
de acción, para que estos sean lo más cercano a la realidad de la empresa.
Los factores externos de una organización presentan las
oportunidades y las amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean un
atractivo, mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean
competitividad en el mercado. Más que una evaluación cuantitativa se busca

xlv
entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir
contra las mejores organizaciones.
Uno de los elementos en análisis de la Planeación Estratégica es el
FODA, el cual, considera los factores económicos, políticos, sociales y
culturales que representan las oportunidades y amenazas relativas al ámbito
externo de la dependencia o entidad, al incidir en su quehacer institucional.
La previsión de las oportunidades y amenazas posibilita la
construcción de escenarios anticipados que permiten reorientar el rumbo
institucional, mientras que las fuerzas y debilidades corresponden al ámbito
interno de la institución.
En el proceso de planeación estratégica, la institución debe realizar el
análisis de cuáles son las fuerzas con que cuenta y cuáles las debilidades
que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. A partir del
listado de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se realiza la
comparación de enunciados, lo cual permite visualizar como algunas
fortalezas aprovechadas adecuadamente pueden contrarrestar a algunas
debilidades y viceversa, como algunas debilidades pueden estar afectando la
mejor utilización de las fortalezas.

xlvi
Las Etapas de un Plan Estratégico, de acuerdo a Cortés (1998).
Comprende:
Diagnostico de la Situación Actual
Paso Nº 1: Identificación de clientes externos y determinación de sus
demandas
Los clientes externos son aquellas personas, organizaciones, grupos o
sectores de gran importancia para la institución. Sus puntos de vista,
expectativas y demandas deberán tomarse en consideración para
posteriormente decidir si pueden ser atendidos. La determinación sistemática
de las demandas de los clientes externos permitirá a la institución disponer
de valiosa información para diseñar y entregar productos y servicios de
calidad que satisfagan cada vez más las expectativas.
Paso Nº 2: Identificación de clientes internos y determinación de sus
demandas
A las personas, grupos, áreas o departamentos internos vinculados
directa y permanentemente con la gestión de la organización, se las puede
denominar clientes internos. Las demandas de los clientes internos deben
ser consideradas cuidadosamente ya que servirán de base para la
formulación de objetivos y estrategias

xlvii
Análisis Interno de la Organización
El análisis interno es el estudio de los factores claves que en su
momento han condicionado el desempeño pasado, la evaluación de este
desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la
organización en su funcionamiento y operación en relación con la misión.
Este análisis comprende aspectos tales como su recurso humano,
tecnología, estructura formal, redes de comunicaciones formales e
informales, capacidad financiera, entre otros.
Las fortalezas (factores internos positivos) son fuerzas impulsoras que
contribuyen positivamente a la gestión de la institución, y las debilidades
(factores internos negativos) en cambio, son fuerzas obstaculizantes o
problemas que impiden el adecuado desempeño. El análisis organizacional
permite identificar las fortalezas para impulsarlas y las debilidades para
eliminarlas o corregirlas.
Análisis Externo de la Organización
Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá de la
organización, que condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos
positivos (oportunidades), como negativos (amenazas).

xlviii
En este análisis se pueden reconocer como áreas de interés o
relevantes: las condiciones de crecimiento y desarrollo del país, los aspectos
económicos, tratados de comercio, los cambios del entorno (culturales,
demográficos), los recursos (tecnológicos, avances científicos), los cambios
en las necesidades ciudadanas (en cuanto a transporte, comunicaciones,
información y participación), las políticas públicas y prioridades del sector, el
riesgo de factores naturales, la competencia, las regulaciones, condiciones
diversas. Este análisis se orienta hacia la identificación de las amenazas y
oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y
operación de la organización.
Estructura de un Plan Estratégico
Misión
La misión organizacional como "una declaración duradera de
propósitos que distingue a una institución de otras similares". Es un
compendio de la razón de ser de una organización, esencial para determinar
objetivos y formular estrategias.
Visión
xlix
Es la definición de la razón de ser de la organización. Es un conjunto
de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una
organización es y quiere ser en el futuro. La visión de futuro señala rumbo,
da dirección, es la cadena o el lazo que une en la organización el presente y
el futuro. Esta describe el carácter y el concepto de las actividades futuras de
la organización
Valores Corporativos
Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que
regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y
el soporte de la cultura organizacional.
Toda institución implícita o explícitamente tiene un conjunto de valores
corporativos, por lo tanto estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos
y luego divulgados.
Objetivos Estratégicos, Estrategias y Políticas
Objetivos Estratégicos
l
Establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados
los resultados, pero no establecen como serán logrados. Estos objetivos
afectan la dirección general y viabilidad de la entidad.
La Estrategia
Es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una
organización y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a
realizar. Establecen como se van a lograr los objetivos estratégicos. El
objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva.
Las Políticas
Son reglas o guías que expresan los límites dentro de los cuales debe
ocurrir la acción. Muchas veces toman la forma de acciones de contingencia
para resolver conflictos que existen y se relacionan entre objetivos
específicos. Las políticas estratégicas son aquellas que guían a la dirección
general y la posición de la entidad y que también determinan su viabilidad.
Una vez establecidos los anteriores se define el paso a paso o
programas de trabajo, o planes operativos, que son los que especifican la
secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos.

li
Los programas ilustran como dentro de los límites establecidos por las
políticas serán logrados los objetivos.
Los planteamientos anteriores representan un aporte importante para
la presente investigación ya que muestra algunos conceptos sobre
Planificación Estratégicas y Directrices generales para la elaboración de un
Plan Estratégico. Todos estos enunciados representan la fundamentación
teórica que sustenta la investigación. En vista que proporciona información
necesaria para el desarrollo del Plan Estratégico en la Dirección Estadal
Vivienda; en cuanto ayudan a identificar sistemáticamente los puntos
contentivos del documento del Plan Estratégico.
Cuadro de Mando Integral
Kaplan y Norton (2000), plantean que el Cuadro de Mando Integral
CMI (Balanced Scorecard BSC) es un sistema de administración, que va más
allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar
la marcha de una empresa
El CMI es una herramienta que busca movilizar a la gente hacia el
pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías,

lii
habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia
el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en
cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos
internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas
individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos
enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
El CMI es un sistema de aprendizaje para probar, obtener
realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema
gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo en clientes,
empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en
gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la
manera en que se mide y gerencia un negocio".
Perspectivas Financiera
Esta perspectiva vincula los objetivos financieros con la estrategia de
la empresa. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e
indicadores en todas las demás perspectivas, pueden diferir en forma
considerable en cada fase de ciclo de vida de una empresa. Crecimiento,
Sostenimiento y Cosecha.
liii
Perspectivas del cliente
En esta perspectiva se identifican los segmentos del cliente y de
mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las
fuentes que proporcionarán el componente de ingreso de los objetivos
financieros. La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen
sus indicadores clave sobre los clientes (satisfacción, retención, adquisición y
rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes seleccionados.
También les permite identificar y medir en forma explícita las propuestas de
valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y de mercados
seleccionados.
Perspectivas del proceso interno
Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la
hora de conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las empresas
desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva después de
haber desarrollado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera
y del cliente.
Se define una completa cadena de valor de los procesos internos que
se inicia con el proceso de innovación a través de la identificación de las
necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollando nuevas

liv
soluciones para estas necesidades, continuando con los procesos operativos
mediante la entrega de los productos y servicios existentes a los clientes
existentes y culminando con el servicio venta, ofreciendo servicios después
de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes. Cada empresa
tiene un conjunto único de proceso para crear valor para los clientes y
producir resultados financieros, pero un modelo genérico de cadena de valor
del proceso interno abarca tres procesos principales. El proceso de
innovación, El proceso operativo y El servicio postventa.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican
los puntos en que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la
perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que
permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes
perspectivas y son los inductores necesarios para conseguir unos resultados
excelentes en las anteriores perspectivas.
El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las
áreas tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación
y desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su
infraestructura, es decir, personal, sistemas y procedimientos si es que
quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, las

lv
categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son:
Las capacidades de los empleados, La satisfacción del empleado, La
retención del empleado, La productividad del empleado, Las capacidades de
los sistemas de información y la motivación, delegación de poder y
coherencia de objetivos.
Considerando los argumentos de los autores citados se infiere que el
CMI es una herramienta de gestión empresarial que traduce la estrategia de
la empresa en un conjunto coherente de indicadores relevantes para la
consecución de los objetivos estratégicos de la empresa. Éste debe ser
utilizado como un sistema de comunicación, información y formación;
no como un sistema de control
Además, el CMI permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de
la estrategia y, si fuera necesario, hacer cambios en la misma
(feedback). La elaboración de una estrategia y la construcción de un
CMI adecuado que contenga las principales relaciones causa-efecto que
derivan de la misma, plantean una valiosa herramienta en la detección
de desviaciones, suposiciones erróneas o cambios inesperados en el
comportamiento del mercado.

lvi
Razón por lo que representa un gran aporte a la presente
investigación, ya que proporciona conocimientos fundamentales para definir
las estrategias y líneas de acción que contendrá el Plan Estratégico.

lvii
Cuadro 2 Operacionalización de las variables

Objetivo
Variables Dimensiones Indicadores Ítems
especifico
compromiso 1
Realizar un Apoyo de
2
diagnóstico iniciativas
Liderazgo de
entre los Reconocimiento 3
la Gerencia
directivos de la Conocimiento de
situación actual las Metas 4
de la Dirección organizacionales
Estadal Indicadores 5
Carabobo del Calidad de los
6
Ministerio del procesos
Poder Popular Políticas y Objetivos del
Funcionamiento
7
para las Obras estrategias lugar de trabajo
según la
Públicas y Participación en la
percepción
Vivienda, en interna definición de 8
cuanto a su objetivos
funcionamiento Disponibilidad de
9
, que le permita recursos
marcar las Utilización
10
líneas Recursos eficiente
especificas de Aplicaciones
actuación para informáticas 11
mejorar su eficientes
gestión Procesos
Procesos 12
Gerencial. documentados
Internos
Responsables de 13
lviii
los procesos
Indicadores de
14
funcionamiento
Coordinación
entre servicios y 15
unidades
Solución de
16
problemas
Maleabilidad de
17
los procesos
Criterios para
priorización de 18
proyectos
lix
Cuadro 2 Operacionalización de las variables (cont.)

Objetivo
Variables Dimensiones Indicadores Ítems
especifico
Confianza y
19
Realizar un seguridad
diagnóstico Sistema de
20
entre los quejas
Resultados Información
directivos de la
en los sobre el servicio 21
situación actual
clientes ofrecido
de la Dirección
Tramites y
Estadal 22
documentación
Carabobo del
Preparación del
Ministerio del 23
personal
Poder Popular Seguimiento al
Funcionamiento
para las Obras trabajo 24
según la
Públicas y desarrollado
percepción
Vivienda, en Información
externa 25
cuanto a su sobre el trabajo
funcionamiento Participación en
las decisiones
que le permita Resultados 26
del lugar de
marcar las en el
trabajo.
líneas personal
Comunicación
especificas de 27
interna
actuación para
Trabajo en
mejorar su 28
equipo
gestión Evaluación y
Gerencial. reconocimiento 29
al desempeño
lx
Satisfacción con
la labor 30
desempeñada
Reconocimiento
del trabajo 31
desarrollado
Satisfacción Relaciones
32
General interpersonales
Preparación y
capacitación del 33
personal
Satisfacción con
el servicio 34
ofrecido
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Toda investigación se debe situar dentro de un conjunto de
conocimientos de tal forma, que esta permita orientarla; con relación al marco
metodológico, Arias (2004), expresa "la metodología del proyecto incluye el
tipo o tipos de investigación, las técnicas y los procedimientos que serán
utilizados para llevar a cabo la indagación es el como se realizará el estudio
para responder al problema planteado". (Pág. 98).

lxi
De igual forma, Sabino (2002), manifiesta que la finalidad de este
capítulo es proporcionar un modelo de verificación que permita contrastar
hechos con teoría, y su forma es la de una estrategia o plan general que
determina las operaciones necesarias para hacerlo.
Tipo de Investigación
Méndez (2002), plantea que el tipo de estudio se formula de acuerdo
al nivel de conocimiento científico al que espera llegar el investigador,
señalándose el tipo de información que se necesita como el nivel de análisis
que deberá realizar. En ese sentido, se considera el método que va a seguir
en la investigación junto al resto de los aspectos metodológicos.
Por lo tanto, tomando en consideración el aporte del autor y los
objetivos del trabajo de grado se aborda bajo los lineamientos de la
modalidad de un Proyecto Factible, que de acuerdo con el Manual de
Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales UPEL
(2006) “consiste en la elaboración de una propuesta de un modelo operativo
viable, o una solución posible a un problema de tipo práctico, para satisfacer
necesidades de una institución o grupo social”. (p. 7).

lxii
Basado en este criterio, el Ing. Green Lenny (2000) considera que un
proyecto factible es un proyecto de investigación, que requiere de una
investigación documental o de campo acerca de la problemática que se
analiza, así como de una revisión teórica que permita encontrar aquellos
elementos del conocimiento humano, que le darán soporte a la propuesta
que se formulará para darle solución a dicha problemática.
En esta Investigación, la modalidad permitió abordar el problema
como una necesidad para la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del
Poder Popular para las Obras Públicas y Vivienda, ejecutándose
principalmente la etapa de definición de un proceso metodológico de trabajo
para desarrollar el Plan Estratégico; significando una posible solución para
satisfacer las necesidades del organismo. De contar con un instrumento que
le permita ajustar sus actividades al entorno en que opera y a su capacidad
de recursos para mejorar su gestión gerencial.
Nivel de Investigación
Para Arias (ob. cit), "el nivel de investigación se refiere al grado de
profundidad con que se aborda un fenómeno u objeto de estudio." (p. 21). En
atención a esto, el presente trabajo de investigación, se situó en un nivel
descriptivo, la cual consiste en orientar descripciones y trabajos sobre

lxiii
realidades de hechos, y su característica fundamental es presentar una
interpretación correcta de los mismos. Basado en este criterio, la
investigación permitirá la descripción de forma detallada del funcionamiento
Obras Públicas y Vivienda.
Diseño de la Investigación
Según Arias (ob. cit), afirma que "un diseño de investigación es la
estrategia general que adopta el investigador para responder al problema
planteado". (p. 24). Esto indica que el diseño de una investigación intenta dar
de una manera clara repuestas a las preguntas planteadas en la misma, se
debe definir en función de los objetivos establecidos.
Basado en este criterio, la investigación conserva un diseño de campo
el cual Arias (ob. cit), define como "la recolección de datos directamente de
los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos
primarios), sin manipular o controlar variable alguna". (p. 28), y de diseño
documental del cual el mismo autor expresa que es "un proceso basado en la
búsqueda, recuperación, análisis, crítica e interpretación de datos
secundarios, es decir, los obtenidos y registrados por otros investigadores, el
propósito de este diseño es el aporte de nuevos conocimientos". (p. 25).

lxiv
Bajo esta perspectiva; esta investigación constituye un procedimiento
científico y sistemático de recolección de datos en el lugar donde ocurren los
hechos, organización, interpretación y presentación de datos e información
alrededor del tema. Para el análisis se requirió documentación acerca de
conceptos, técnicas, metodologías de estrategias, con autores reconocidos
en estas áreas, así como de investigaciones previas relacionadas con el
tema de estudio; de ahí, que se denomine de campo y documental.
Población y Muestra
La población, según lo expuesto por Tamayo (2001), es el universo, la
totalidad del fenómeno a estudiar, donde las unidades de población poseen
características en común, sobre las cuales parte una serie de indagaciones
que dan origen a los datos de la investigación.
Así mismo, define la muestra como "el principio de que las partes o
subconjuntos representan un todo y por lo tanto reflejan las características
que definen la población de la cual fue extraída, lo cual indica que es
representativa". (p. 213). Por otro lado, Balestrini (2004), expresa que la
lxv
muestra "es una parte representativa de una población cuyas características
deben producirse en ella lo más exactamente posible".
En relación a lo antes expuesto, hay que destacar que la población
objeto de estudio, estuvo conformada por treinta y cinco (35) directivos de la
Públicas y Vivienda (Ver Anexo A).
Tipo de Muestreo.
Considerando los argumentos expuestos por Fernández, Hernández y
Baptista (2007), que manifiesta, que cuando la selección de los elementos de
la muestra no depende de la probabilidad, sino del criterio del investigador,
utiliza una muestra de tipo no probabilística; aunque las mismas pueden
estar sesgadas.
La muestra utilizada en esta investigación es de tipo intencional
porque la misma fue tomada bajo la subjetividad del autor; en este caso en
base a la calidad de la información que puedan aportar los integrantes de la

lxvi
muestra, razones por las cuales se seleccionaron los funcionarios con cargos
directivos dentro de la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del Poder
Popular para las Obras Públicas y Vivienda. (Ver cuadro 3), es decir la
muestra representa el 100% de la población en estudio.
Cuadro 3
Distribución de la Población y Muestra
Nº Personas por
Cargo N° de directivos por área
Departamento
Despacho Dirección Estadal 6 3
Auditoría Interna 10 2
Oficina Estratégica de
10 2
Seguimiento
Asesoría Legal 2 2
lxvii
Prensa 2 1
Recursos Humanos 30 5
Administración y Servicios 35 5
Atención al Ciudadano 10 2
Tecnología y desarrollo
10 4
Organizacional
Planificación y Infraestructura 10 3
Gestión de Infraestructura 10 1
Costos y Contratos 5 2
Vialidad y Equipamiento 10 3
TOTAL 150 35
Fuente: Dpto. Recursos Humanos Dirección Estadal Carabobo del Ministerio

del Poder Popular para las Obras Públicas y Vivienda
lxviii
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
De acuerdo a las características del tipo de estudio y la población se
aplicaron las técnicas de la Entrevista y la Observación Directa, y como
instrumento el cuestionario.
Con respecto a la entrevista, Méndez (ob. cit.), expresa que es una
técnica recomendable para la obtención de información, es un dialogo
intencional orientado a los objetivos que se esperan alcanzar. Una entrevista
puede cumplir con diversas funciones, como diagnóstico, orientación e
investigación.
Asimismo, Sabino (ob.cit), sostiene que “la entrevista desde el punto
de vista del método, es un forma especifica de interacción social que tiene
por objeto recolectar datos para la investigación”. Y considera que “la
entrevista guiada o con pautas son aquellas algo formalizadas, que se
pueden guiar por un cuestionario o lista de puntos de interés que permitirán
explorar en el curso de la entrevista”.
De este modo, en la consecución de los objetivos propuestos, fue
aplicada la entrevista a la muestra seleccionada, con la que se pretende
recoger información sobre los principales aspectos del trabajo del colectivo y
lxix
establecer, lo necesario e importante de constar con un Plan Estratégico,
como una guía para operacionalizar, ejecutar y evaluar la gestión del
organismo.
En este mismo sentido, Balestrini (ob. cit) se refiere a la observación
directa como al método que se dedica a la observación de la realidad, y que
exige respuestas directas de los sujetos estudiados mediante el uso de
entrevistas o cuestionarios. Dicho método, se ubica dentro de la clasificación
de fuentes primarias, debido a que los datos son reunidos y utilizados por el
investigador a partir de la realidad objeto de estudio.
En tal sentido, Guevara (1996) especifica que la observación directa
es “la técnica mediante la cual se percibe deliberadamente ciertos rasgos
existentes en la realidad por medio de un esquema conceptual previo y con
base a ciertos propósitos definidos por lo que se quiere investigar”. Esto con
la finalidad de observar y realizar un análisis documental, cuyos instrumentos
son fichas, textos, manuales, informes, entre otros, que tienen pertinencia
con lo planteado en esta investigación. Así como también evidenciar la
situación presente con respecto al proceso gerencial y administrativo en la
Públicas y Vivienda.
lxx
Asimismo, Sabino (ob. cit), señala que el cuestionario, es un
instrumento constituido por una serie de preguntas que sobre un
determinado aspecto se formulan a las personas que se consideren
relacionadas con el mismo.
De esta manera en la presente investigación se aplicó a la muestra un
cuestionario policotómico con tres alternativas de respuesta. (Ver Anexo B);
Con el propósito de obtener información sobre el trabajo que se ejecuta, que
permita detectar las debilidades y fortalezas del organismo para la
elaboración del Plan Estratégico.
Validez y Confiabilidad del Instrumento
La Validación del Instrumento, lo definen Palella y Martins (ob. cit.),
como la ausencia de sesgos, representa la relación entre lo que se mide y
aquello que realmente se quiere medir. El cuestionario respondió a la validez
de contenido y constructo; ya que el mismo se elaboró dando respuesta a los
objetivos formulados en la investigación y referido a la relación existente
entre los aspectos que mide el instrumento y las teorías consideradas en la
investigación, una vez realizado se sometió a una revisión de expertos.

lxxi
La validez del instrumento fue expresada por profesionales de alta
trayectoria profesional en el ámbito de la elaboración de instrumentos
(metodólogos), expertos Gerencia y planificación estratégica. Los mismos
tuvieron la oportunidad de hacer las debidas correcciones en cuanto a
pertinencia, claridad y coherencia de los ítems propuestos en dicho
instrumento. (Ver anexo C).
Al cumplirse éste procedimiento, las observaciones y sugerencias de
los expertos, permitieron el rediseño del instrumento de medición, para luego
someterlo a la Confiabilidad.
Con respecto a la Confiabilidad, Hernández y otros(ob.cit), indican
que se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u
objeto, produce iguales resultados; para estimar la confiabilidad del
instrumento se utilizó el calculo del coeficiente de Alfa de Cronbach; que trata
de un índice de consistencia interna que toma valores entre 0 y 1 y que sirve
para comprobar si el instrumento que se está evaluando recopila información
defectuosa y por tanto llevaría a conclusiones equivocadas o si se trata de un
instrumento fiable que mide lo que dice que mide.

lxxii
Su interpretación será que, cuanto más se acerque el índice al
extremo 1, mejor es la fiabilidad, considerando una fiabilidad respetable a
partir de 0,80. (Ver Anexo D)
En el caso del presente estudio, se aplicó una prueba piloto a un
grupo de 10 sujetos para el cuestionario diseñado y se obtuvo un coeficiente
de confiabilidad de 92%, descrito como una magnitud muy alta; de esta
forma se constató que el instrumento diseñado era válido y confiable para ser
aplicado a la muestra de estudio. (Ver anexo D-1).
Fases Metodológicas de la Investigación
En este inciso del proyecto, se han establecido las etapas que lo
conforman, las cuales permitieron su desarrollo en forma sistemáticas
garantizándose el cumplimiento de los objetivos en función del plan
preestablecido.
A continuación se sintetizará en un cuadro las distintas etapas que ha
seguido la investigación, el mismo ha sido desarrollado a partir del modelo
metodológico propuesto por el Ing. Green Lenny (2000)

lxxiii
Cuadro 4
Fases Metodológicas de la Investigación
ETAPA DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD AUTORES
Delimitación del Definir el objeto de Revisión de
problema de estudio y escoger investigaciones Investigador
estudio una metodología anteriores Tutor
adecuada al mismo
Revisión teórica Ubicar el objeto de Consulta de
estudio en el marco fuentes Investigador
del conocimiento bibliográficas y
desarrollado en el digitales
área
Establecer criterios Elaboración de la
organizados de los Encuesta, Investigador
Elaboración de datos que se Validación y Expertos para
instrumento necesitan para la confiabilidad de la validar
investigación Encuesta, Diseño el instrumento
final de la Encuesta
Aplicación de Acercarse a la Aplicar la encuesta
instrumento realidad a través de Investigador
la recolección de
datos
Análisis de datos Agrupar los Inferir conclusiones

resultados que Redactar Investigador
permitan inferir la informe final
situación real de la
Institución
Redacción de Extraer resultados Diseño de
conclusiones y de investigación y Propuesta Investigador
elaboración del ordenarlos en un Elaboración y
lxxiv
informe todo coherente y compaginación del

comprensible informe final

lxxv
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
La información obtenida después de la aplicación de las técnicas e
instrumentos de recolección de datos será organizada para identificar los
principales hallazgos encontrados, enmarcados dentro del problema de
estudio.
Sobre este particular Selltiz, y otros, citados por Balestrini (ob. cit),
sostienen que el propósito del análisis es sintetizar las observaciones
realizadas para generar respuestas a las interrogantes planteadas en la
investigación. Además estos autores sostienen que la interpretación de los
datos busca dar significado a la información, para explicar el caso de estudio.
De acuerdo a este criterio, en esta etapa de la investigación, se
clasificaron los datos obtenidos para proporcionar algunas respuestas a los
objetivos planteados. Al momento de revelar los datos se incorporan técnicas
gráficas en la modalidad de diagramas barras para una mejor interpretación.
Los datos, una vez recolectados, se sometieron a un proceso técnico de
conteo y resumen de carácter estadístico, posibilitando su interpretación y
conduciendo al logro de conclusiones a partir de los resultados obtenidos.

lxxvi
La data obtenida de los cuestionarios aplicados durante el desarrollo
de la presente investigación fue tabulada en una hoja electrónica (Ver anexo
E), donde se muestra los datos clasificados según las respuestas obtenidas
estableciendo para ellos frecuencias de respuestas según las alternativas
presentadas en cada pregunta formulada.
Cabe agregar que los ítems hacen referencia exclusivamente a
aspectos internos del organismo, estos solo pueden categorizarse como
fortalezas o debilidades de la gestión gerencial y determinar la importancia
de cada uno de los factores tratados sobre el funcionamiento operativo de la
Institución, estos reflejan elementos significativos sobre liderazgo, los
procesos, las funciones, el seguimiento laboral, las expectativas y
satisfacción general del colectivo; contextos fundamentales en la gestión
gerencial.
A continuación se presentan la tabulación de los resultados obtenidos
partiendo de la aplicación del cuestionario utilizado como Instrumento de
recolección de datos, a la muestra seleccionada.

lxxvii
Cuadro 5
Tabulación de los datos obtenidos de los Ítems de la dimensión Liderazgo de
la Gerencia del Instrumento Aplicado
Alternativas
Nunca A Veces Siempre
Ítems
f % f % f %
1 19 54,29 10 28,57 6 17,14
2 19 54,29 10 28,57 6 17,14
3 18 51,43 12 34,29 5 14,29
4 18 51,43 12 34,29 5 14,29
Fuente: Instrumento aplicado por la investigadora
Gráfico 1. Dimensión Liderazgo. Dirección Estatal

Carabobo MPPOPV
60,00%
54,29% 54,29%
51,43% 51,43%
50,00%
40,00%
34,29% 34,29% NUNCA
30,00% 28,57% 28,57%
ALGUNAS VECES
20,00% 17,14% 17,14% SIEMPRE
14,29% 14,29%
10,00%
0,00%
ITEM 1 ITEM 2 ITEM 3 ITEM 4
En el gráfico 1 se presentan las opiniones emitidas por los sujetos que
conforman la muestra. Se puede concluir que el 54,29% de los directivos
nunca demuestran un compromiso personal en la mejora de la calidad de los
servicios, el 28,57% a veces lo demuestra y un 17,14% siempre demuestra

lxxviii
compromiso (Ítem 1), así mismo, el 54,29% nunca ayuda a poner en marcha
las iniciativas para mejorar el trabajo, el 28,57% a veces ayuda y el 17,14%
siempre ayuda a poner en marcha las iniciativas (Ítem 2), esto podría ser
causado a que un 51,43% nunca se le reconoce la iniciativa cuando
introduce una mejora en su trabajo, a un 34,29% de los encuestados a veces
se le reconoce la iniciativa, mientras que a un 14,29% siempre se le
reconoce (Ítem 3). Por ende, el 51,43% de los directivos encuestados nunca
le ha comunicado las metas organizacionales al personal, el 34,29% a veces
comunica las metas organizacionales y un 14,29% siempre lo hace (Ítem 4).
Estos aspectos conllevan a establecer que los directivos deben
fortalecer su capacidad de poder dirigir o guiar a su grupo. Ya que en
diversos estudios establecen que uno de los elementos que forman parte del
mínimo común denominador del perfil de los directivos de éxito es,
crecientemente, su capacidad para establecer y desarrollar relaciones con
otras personas. Parece existir una correlación muy estrecha entre la
capacidad de establecer una red amplia y efectiva de relaciones, de un lado,
y la generación de nuevas oportunidades de negocio, la excelencia en la
dirección de personas y la fidelización de los clientes, de otro. La experiencia
demuestra que la habilidad para desarrollar contactos no es una capacidad
innata, genética, sino más bien resultado del ejercicio y del aprendizaje, algo
adquirido con la práctica.

lxxix
Cuadro 6
Tabulación de los datos obtenidos de los Ítems de la Dimensión Políticas y
estrategias del Instrumento Aplicado
Alternativas

Ítems
F % f % f %
5 19 45,29 10 28,57 6 17,14
6 17 48,57 10 28,57 8 22,86
7 20 57,14 13 37,14 2 5,71
8 20 57,14 10 28,57 5 14,29
Gráfico 2. Dimensión Políticas y Estrategias. Dirección Estatal

Carabobo MPPOPV
60,00% 57,14% 57,14%

50,00% 48,57%
45,29%
40,00% 37,14%
NUNCA
30,00% 28,57% 28,57% 28,57%
ALGUNAS VECES
22,86%
20,00% 17,14% SIEMPRE
14,29%
10,00% 5,71%
0,00%
ITEM 5 ITEM 6 ITEM 7 ITEM 8
Los resultados mostrados en el gráfico 2 evidencian que el 45,29%
opina que nunca se dispone de un documento donde constan los objetivos,

lxxx
cuantificados mediante indicadores, en el lugar de trabajo, en contraste con
un 28,57% quienes opinan que a veces se dispone del documento, mientras
un 17,14% opina que siempre se dispone del mismo (Ítem 5). Por ende, al no
haber objetivos claros el 48,57% opina que nunca prima la mejora de la
calidad de los procesos, el 28,57% de los directivos encuestados considera
que solo a veces es así, mientras que el 22,86% opina que siempre prima la
mejora de la calidad de los procesos (Ítem 6). Al 57,14% de los directivos
nunca se les han comunicado los objetivos de su lugar de trabajo, el 37,14%
considera que a veces se les comunican los objetivos, sin embargo el 5,71%
considera que siempre se les han comunicado los objetivos de su lugar de
trabajo (Ítem 7), Igualmente, el 57,14% nunca ha participado en la definición
de los objetivos de su lugar de trabajo, en contraste con un 28,57% que a
veces ha participado, mientras que el 14,29% considera que siempre ha
participado en la definición de los mismos (Ítem 8).
Todo esto permite corroborar que el personal directivo no es
informado ni mucho menos considerado para fijar indicadores ni los
objetivos, lo que se cataloga como una debilidad significativa en la gestión
gerencial de la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del Poder Popular
para las Obras Públicas y Vivienda. En vista que los nuevos esquemas
gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera,
exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para

lxxxi
desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los
cambios introducidos por la organización; una estructura plana, ágil, reducida
a la mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a
quienes participen en la fijación y ejecución de los objetivos
organizacionales; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la
organización.
Cuadro 7
Tabulación de los datos obtenidos de los Ítems de la Dimensión Recursos del
Instrumento Aplicado
Alternativas
Ítems
F % f % f %
9 20 57,14 10 28,57 5 14,29
10 20 57,14 10 28,57 5 14,29
11 20 57,14 10 28,57 5 14,29
Gráfico 3. Dimensión Recursos. Dirección Estatal

Carabobo MPPOPV
lxxxii
60,00% 57,14% 57,14% 57,14%

50,00%
40,00%
NUNCA
30,00% 28,57% 28,57% 28,57%
ALGUNAS VECES
20,00% SIEMPRE
14,29% 14,29% 14,29%
10,00%
0,00%
ITEM 9 ITEM 10 ITEM 11
Según los resultados observados en la gráfica 3 sobre los recursos
disponibles para la realización de las actividades se evidencia que el 57,14%
opina que nunca se dispone de dichos recursos (espacio, informáticos, etc.)
necesarios para desarrollar correctamente el trabajo el 28,57% considera
que a veces se dispone de ellos y el 14,29% piensa que siempre se dispone
de los mencionados recursos (Ítem 9), En el mismo orden de ideas el 57,14%
piensa que nunca los recursos de las unidades se utilizan de manera
eficiente, sin embargo el 28,57% cree que a veces es así, no obstante el
14,29% considera que siempre dichos recursos se utilizan de manera
eficiente (Ítem 10). En cuanto a las aplicaciones informáticas el 57,14% opina
que las utilizadas nunca están bien adaptadas a las necesidades y facilitan el
trabajo, el 28,57% considera que a veces lo están y el 14,29% piensa que
siempre las aplicaciones informáticas están bien adaptadas a las
necesidades y facilitan el trabajo (Ítem 11).

lxxxiii
Estos elementos representan una debilidad significativa para la
Públicas y Vivienda. Ya que en la medida que la competitividad sea un
elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes
harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y
eficiencia. La Dirección debe proveer las herramientas de trabajo que se
deben emplear con la mayor soltura posible en el trabajo.
Cuadro 8
Tabulación de los datos obtenidos de los Ítems de la Dimensión Procesos

Internos del Instrumento Aplicado
Alternativas

Ítems
f % f % f %
12 12 34,29 18 51,23 5 14,29
13 6 17,14 24 68,57 5 14,29
14 25 71,43 5 14,29 5 14,29
lxxxiv
15 22 62,86 7 18,92 6 17,14

16 25 71,43 5 14,29 5 14,29
17 11 29,73 19 51,35 7 18,92
18 23 74,29 6 17,14 6 17,14
Gráfico 4. Procesos Internos. Dirección Estatal

Carabobo MPPOPV
80,00% 74,29%
68,57% 71,43% 71,43%
62,86%
60,00%
51,23% 51,35%
40,00% 34,29%
29,73%
20,00% 17,14% 18,92%
17,14% 18,92% 17,14%
17,14%
14,29% 14,29% 14,29%
14,29% 14,29%
14,29%
0,00%
ITEM 12 ITEM 13 ITEM 14 ITEM 15 ITEM 16 ITEM 17 ITEM 18
NUNCA ALGUNAS VECES SIEMPRE
Los datos obtenidos y presentados en el gráfico 4 dejan ver que el
34,29% de los encuestados piensa que los procesos que se gestionan nunca
están documentados, en cambio el 51,23% considera que algunas veces sí,
mientras que el 14,29% afirma que los procesos siempre están
documentados (Ítem 12); el 17,14%, no conocen quién es el responsable de
cada proceso, a su vez, se indica que el 68,57% solo algunos conocen quién
es el responsable encargado de los procesos, sin embargo, el 14,29% sí
tienen el conocimiento de quien es el responsable de cada proceso (Ítem 13).

lxxxv
El 71,43% de la población encuestada acierta con que nunca se miden
indicadores de funcionamiento de los procesos en la unidad de manera
periódica, pero el 14,29% concuerda con que a veces lo hace, en donde
también un 14,29% de la población afirma que siempre se miden indicadores
de funcionamiento de los procesos periódicamente en la unidad (Ítem 14).
El 62,86% expresa que no se produce una buena coordinación con
otros servicios y unidades que intervienen en los mismos procesos, pero, un
18,92% indica que a veces sí existe una buena coordinación con otros
servicios y unidades, mientras que la población restante conformada por el
17,14% asevera que siempre existe una buena coordinación con otros
servicios y unidades que intervienen en los procesos (Ítem 15).
En las unidades el 71,43% de la población indica que los problemas
nunca se solucionan atacando las causas sino paliando los efectos, lo cual el
14,29% expresa que a veces sí se hace, concordando con un 14,29% que
asegura que siempre se solucionan los problemas atacando las causas y no
paliando los efectos (Ítem 16). El 29,73% de la población manifiesta que los
procesos en los que participa no son fácilmente mejorables, mientras que el
51,35% indica que solo a veces sí lo son, pero a su vez, el 18,92% afirma
que los procesos en los que participa son fácilmente mejorables (Ítem 17).
Un 74,29% plantea que nunca se emplean criterios formales para priorizar
los proyectos, a su vez un 17,14% expresa que a veces se emplean estos

lxxxvi
criterios, y una población igual de 17,14% opina que siempre se emplean
criterios formales para priorizar los proyectos (Ítem 18).
Partiendo de lo anteriormente descrito, se demuestra que la gestión de
los procesos internos en la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del
Poder Popular para las Obras Públicas y Vivienda presenta debilidades
significativas. Razones por las que se hace necesario rediseñar los procesos
para mejorar las actividades que se ejecutan en el organismo; Es necesario
saber combinar en la proporción perfecta, habilidades técnicas, personales,
especificas, y generales; "la idea es concebir una maquina perfecta para la
dirección con todos los conocimientos en cuanto a la administración se
refiere”.
Cuadro 9
Tabulación de los datos obtenidos de los Ítems de la Dimensión Resultados
en los clientes del Instrumento Aplicado
Alternativas
lxxxvii

Ítems
f % f % F %
19 20 57,14 10 28,57 5 14,29
20 28 80 5 14,29 2 5,71
21 10 28,57 15 42,86 10 28,57
22 25 71,43 5 14,29 5 14,29
23 10 28,57 15 42,86 10 28,57
Gráfico 5. Dimensión Resultados en los Clientes. Dirección

Estatal Carabobo MPPOPV
80,00% 80,00%
71,43%
70,00%
60,00% 57,14%
50,00% NUNCA
42,86% 42,86%
40,00%
ALGUNAS VECES
30,00% 28,57% 28,57%
28,57% 28,57%
28,57%
SIEMPRE
20,00%
14,29% 14,29% 14,29%
14,29%
10,00% 5,71%
0,00%
ITEM 19 ITEM 20 ITEM 21 ITEM 22 ITEM 23
En el gráfico 5 se presentan los resultados de los ítems relacionados
con aspectos de satisfacción de los clientes sobre el servicio prestado; a
partir de allí, se evidencia que el 57,14% de los usuarios nunca muestran
confianza y seguridad en el servicio que ofrece su lugar de trabajo, el 28,57%
manifiesta que a veces muestran confianza y seguridad que ofrece su lugar
de trabajo y un 14,29% siempre muestran confianza y seguridad en el

lxxxviii
servicio que ofrece su lugar de trabajo (Ítem 19), el 80% de la población
señala que no existe un sistema de quejas y sugerencias, el 14,29%,
subraya que a veces sí existe un sistema de quejas, mientras que el 5,71%
indica que siempre ha habido un sistema de quejas y sugerencias (Ítem 20).
La población encuestada en un 28,57% indica que nunca se le ha ofrecido a
los usuarios de su lugar de trabajo, información adecuada respecto a los
servicios que se ofrecen, un 42,86% indica que solo a veces se ofrece
información a los usuarios de su lugar de trabajo y un 28,57% afirma que
siempre ofrece la información adecuada a los usuarios (Ítem 21), el 71,43%
resaltan que los trámites y documentación no son sencillos, claros y
necesarios, mientras que el 14,29% a veces consideran que dichos trámites
no son sencillos, claros y necesarios coincidiendo con un 14,29% que
plantean que siempre los trámites no resultan ser sencillos, claros y
necesarios (Ítem 22), el 28,57% de los encuestados declaran que el personal
no está especialmente preparado, un 42,86% expresa que solo algunos lo
están, y un 28,57% dice que el personal si está especialmente preparado
(Ítem 23).
Estos aspectos representan una debilidad, por lo que se infiere que
deben ser atendidos por la gerencia para cumplir con los objetivos
Institucionales, situación que evidencia una debilidad de gestión gerencial del
organismo.
lxxxix
Cuadro 10
Tabulación de los datos obtenidos de los Ítems de la Dimensión Resultados
en el personal del Instrumento Aplicado
Alternativas
Ítems
f % f % F %
24 20 57,14 10 28,57 5 1,29
25 20 57,14 10 28,57 5 1,29
26 25 71,43 5 1,29 5 1,29
27 25 71,43 5 1,29 5 1,29
28 10 28,57 20 57,14 5 1,29
29 25 71,43 5 1,29 5 1,29
Gráfico 6. Dimensión Resultados en el Personal Dirección Estatal

Carabobo MPPOPV
80,00%
71,43% 71,43% 71,43%
70,00%
60,00% 57,14% 57,14% 57,14%
50,00%
40,00%
30,00% 28,57% 28,57% 28,57%
20,00%
10,00%
0,00% 1,29% 1,29% 1,29%
1,29% 1,29%
1,29% 1,29% 1,29%
1,29%
ITEM 24 ITEM 25 ITEM 26 ITEM 27 ITEM 28 ITEM 29
Los resultados mostrados en el gráfico 6 reflejan que un 57,14%
considera que nunca se realiza un adecuado seguimiento del trabajo

xc
realizado por el personal, mientras que el 28,57% piensa que a veces si se
realiza, existiendo apenas un 1,29% quienes consideran que siempre se
realiza un seguimiento adecuado del trabajo realizado (Ítem 24), en cuanto a
si el personal recibe la información necesaria para desarrollar correctamente
su trabajo, un 57,14% respondió que nunca, el 28,57% respondió que a
veces y un 1,29% afirma que siempre recibe la información necesaria para
desarrollar su trabajo (Ítem 25). Según la población encuestada, un 71,43%
nunca el personal participa en las decisiones que afectan su lugar de trabajo,
existiendo un 1,29% señala que solo a veces participa y un 1,29% que afirma
participar en las decisiones que afectan su lugar de trabajo (Ítem 26). Un
71,43% de los encuestados manifiestan que la comunicación Interna con el
personal en su lugar de trabajo nunca es buena, mientras que una
proporción de la población indica que solo a veces lo es y el 1,29% indica
que la comunicación interna con el personal en su lugar de trabajo es buena
(Ítem 27). Para el 28,57% de la población nunca se promueve el trabajo en
equipo, el 57,14% considera que a veces si se promueve el trabajo en equipo
y el 1,29% afirma que siempre se ha promovido el trabajo en equipo entre el
personal (Ítem 28). Para el 71,43% de los encuestados nunca ha existido una
evaluación o reconocimiento del desempeño laboral del personal, sin
embargo, el 1,29% de ellos indica que solo a veces existe tal reconocimiento
y un 1,29% hace referencia a que siempre ha existido una evaluación o
reconocimiento del desempeño laboral del personal (Ítem 29).

xci
Estos aspectos relacionados con el personal representan una terrible
debilidad de gestión gerencial, en vista de que existen estudios que
comprueban que los trabajadores son más productivos cuando encuentran
satisfacción laboral, aspectos que no pueden ser descuidados por una
gerencia efectiva. Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovación y
la capacidad para comunicar eficazmente.
Cuadro 11
Tabulación de los datos obtenidos de los Ítems de la Dimensión Satisfacción
General del Instrumento Aplicado
Alternativas
Ítems
f % f % F %
30 5 14,29 20 57,14 10 28,57
31 25 71,43 5 14,29 5 14,29
32 5 14,29 20 57,14 10 28,57
33 18 51,43 12 34,29 5 14,29
34 10 28,57 20 57,14 5 14,29
Gráfico 7. Dimensión Satisfacción General. Dirección Estatal

Carabobo MPPOPV
xcii
80,00%
71,43%
70,00%
60,00% 57,14% 57,14% 57,14%
51,43%
50,00%
40,00% 34,29%
30,00% 28,57% 28,57% 28,57%
20,00% 14,29% 14,29%
14,29% 14,29% 14,29% 14,29%
10,00%
0,00%
ITEM 30 ITEM 31 ITEM 32 ITEM 33 ITEM 34
Los aspectos considerados en los ítems representados en el gráfico 7,
hacen referencia a las siguientes interpretaciones del gráfico presentado en
donde un 14,29% de los encuestados señala que nunca la Empresa se ha
sentido satisfecha con la labor de los directivos dentro del organismo, un
57,14% expresa que solo a veces la Empresa ha estado satisfecha con la
labor de los directivos y una proporción de 28,57% enfatiza que la Empresa
siempre se ha sentido satisfecha por la labor de los directivos (Ítem 30),
según el 71,43% de los encuestados manifiestan que nunca hacen
reconocimiento por el trabajo desarrollado, 14,29% indican que si se les ha
reconocido el trabajo desarrollado pero solo a veces, sin embargo, en igual
proporción un 14,29% considera que siempre ha sido reconocido el trabajo
desarrollado (Ítem 31). Un 14,29% expresan que nunca han tenido buenas
relaciones con el personal del organismo, mientras que, un 57,14% señala
que Algunas veces los directivos tienen buenas relaciones con el personal
del organismo, aunque un 28,57% sostiene que siempre ha habido buenas

xciii
relaciones con el personal del organismo (Ítem 32). Existe un 51,43% que
manifiestan nunca estar satisfechos con la preparación y capacitación
profesional del personal, a la vez, considerándose un 34,29% que expresan
a veces estar satisfechos con tal preparación y capacitación no obstante un
14,29% expresa siempre estar satisfecho con dicha preparación y
capacitación (Ítem 33). Un 28,57% afirman estar satisfechos con los servicios
que ofrecen las unidades y oficinas, a pesar de esto, un 57,14% expone que
algunas veces los directivos están satisfechos con los servicios que ofrecen
las unidades y oficinas a pesar de esto, un14,29% señala que los directivos
siempre se están satisfechos con dichos servicios (Ítem 34).
Estos aspectos demuestran que existe poca identificación, aunque las
relaciones con el personal de la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio
del Poder Popular para las Obras Públicas y Vivienda pueden ir de regulares
a buenas, lo que representa una fortaleza para la institución y facilitaría a la
gerencia el desarrollo de nuevos métodos de trabajo que permitan hacerle
frente a las constantes transformaciones del entorno del organismo.
Finalmente, una vez analizados los resultados obtenidos de la
aplicación del instrumento de recolección de datos se detectó, la existencia
de falta de compromiso, apoyo y reconocimiento al recurso humano que
labora en las diferentes unidades de la Dirección Estadal Carabobo del
Ministerio del Poder Popular para las Obras Públicas y Vivienda. Igualmente
xciv
un alto grado de informalidad, comunicación ineficiente y poca participación
del personal, se observó que la estructura de este recurso gira en torno a
estamentos más que a equipos de trabajo, denotando deficiencia y
desadaptación a las aplicaciones informáticas, desacierto en la gestión y
seguimiento de los procesos; lo cual se considera factores claves para el
éxito de la gestión gerencial.
El buen funcionamiento de las administraciones públicas condicionan
la mayoría de las actividades empresariales o administraciones privadas,
motivado a esto crece la demanda de la calidad y eficacia de los servicios
que prestan, lo cual exige nuevos enfoques y nuevas soluciones.
Bajo esta perspectiva, la elaboración de un Plan Estratégico para
Mejorar la Gestión Gerencial en la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio
del Poder Popular para las Obras Públicas y Vivienda, permitirá disponer de
una herramienta para planificar la implantación de las acciones previstas y
los recursos asociados, para evaluar la ejecución y revisar los objetivos
cuando sea necesario, asimismo concretar la consecución de las metas a
través del establecimiento de objetivos estratégicos.

xcv
CAPITULO V
DISEÑO DE LA PROPUESTA
Diagnóstico de la Situación
Un Plan Estratégico marca las líneas maestras de la dirección. Es
además, un documento dinámico que se revisa anualmente cuando se debe
concretar la programación de actuaciones del año siguiente, y que se
actualiza en profundidad cada dos o tres años, ya que tanto el organismo

xcvi
como la sociedad a la que sirve están en permanente cambio, modificándose
las circunstancias iniciales en que fue concebido.
En línea con lo anterior y una vez analizados los resultados obtenidos
de la aplicación de los instrumentos de recolección de datos se detectó que
existen una falta de compromiso, apoyo y reconocimiento a las personas que
laboran en las diferentes unidades y oficinas de la Dirección Estadal
Vivienda así, como un bajo grado de formalización, comunicación y
participación del personal, se observa que el Recurso humano está
estructurado en torno a estamentos más que a equipos de trabajo, inexactitud
en la adecuación de los recursos, grado de deficiencia y adaptación a las
aplicaciones informáticas, desacierto en la gestión y seguimiento de los
procesos; factores claves para el éxito de la gestión gerencial.
Para facilitar el análisis y sintetizar el diagnóstico se presenta la matriz
DAFO que es una herramienta simple y generalizada en la toma de
decisiones estratégicas. Su objetivo es ayudar a una organización a
encontrar sus factores estratégicos críticos, para usarlos, una vez
identificados, y apoyar en ellos los cambios organizacionales: para consolidar

xcvii
las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las
oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas.
Comenzando por las FORTALEZAS, se pueden concretar que
actualmente la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del Poder Popular
para las Obras Públicas y Vivienda cuenta con:
Una cultura común en los diferentes niveles de dirección
Experiencia y capacitación del personal de gestión
Identificación y buenas relaciones
Bastante poder y/o autonomía de la gerencia
Interés por aprender e innovar y capacidad autocrítica
Asunción general de responsabilidades
Poca resistencia al cambio
Existencias de planes Operativos
Con respecto a las DEBILIDADES de la Dirección Estadal Carabobo
del Ministerio del Poder Popular para las Obras Públicas y Vivienda, y que
deberán ser objeto de un razonamiento estratégico para convertirlas en
fortalezas, serían:
Falta de liderazgo del equipo de gerencia

xcviii
Falta de cultura estratégica
Falta de coordinación
Falta de planificación
Ausencia de un plan de comunicación (Canales internos y externos de
comunicación inadecuados)
Insuficiencia de planes formales de formación e incentivación
Mal funcionamiento de los procesos internos
Rigidez normativa y falta de flexibilidad, lo que dificulta la motivación
Definición de procedimientos
Recursos humanos estructurados en torno a estamentos más que a equipos
de trabajo.
Estructura de personal descompensada y falta de adiestramiento
Falta de herramientas de gestión adecuadas
Falta de herramientas informáticas
El desarrollo de un Plan Estratégico para la Dirección Estadal
Vivienda, ayudará a reorientar las acciones de la gerencia, en aras de un
mejor aprovechamiento de las OPORTUNIDADES, las cuales han sido
identificadas a través de la observación directa y análisis del entorno entre
las que se encontraron:

xcix
Entorno dinámico y complejo que obliga al cambio continuo
Nuevas tecnologías
Mayor cultura de calidad en la comunidad (exigencia de los clientes)
Posibilidad de aprender de otros organismos (presencia en foros de
participación)
Existencia de un plan estratégico nacional
Aumento de financiación
En cuanto a las AMENAZAS a las que debe dar respuesta la
Públicas y Vivienda, podemos concretar en algunas de las más importantes:
Falta tradición en el respeto a la autonomía gestora de la Gerencia por parte
de otras instancias.
Cambios normativos o políticos (externos e internos) fuertes que exigen
mayor velocidad de la que se puede asumir.
Clima político interno inestable y, a veces, incoherente
Cambios de equipo directivo con demasiada frecuencia (cuando no se han
consolidado las iniciativas)
Imagen del organismo al entorno social cercano
Cuadro 12
c
Análisis DAFO de la Gerencia

FORTALEZAS DEBILIDADES
Cultura común en los diferentes Liderazgo del equipo de gerencia
niveles de dirección Falta de cultura estratégica
Experiencia y capacitación del Falta de coordinación
personal de gestión Falta de planificación
Identificación y buenas relaciones Ausencia de un plan de comunicación
Bastante poder y/o autonomía de la (Canales internos y externos de
gerencia comunicación inadecuados)
Interés por aprender e innovar y Insuficiencia de planes formales de
capacidad autocrítica formación e incentivación
Asunción general de Mal funcionamiento de los procesos
responsabilidades internos
Poca resistencia al cambio Rigidez normativa y falta de
Existencias de planes Operativos flexibilidad, lo que dificulta la
motivación
Cuadro 12 (Cont.)
Análisis DAFO de la Gerencia
FORTALEZAS DEBILIDADES
Definición de procedimientos
Recursos humanos estructurados
entorno a estamentos más que a
equipos de trabajo.
Estructura de personal
descompensada y falta de
adiestramiento
Falta de herramientas de gestión
adecuadas
Falta de herramientas informáticas
ci
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Entorno dinámico y complejo que Falta tradición en el respeto a la
obliga al cambio continuo autonomía gestora de la Gerencia por
Nuevas tecnologías parte de otras instancias.
Mayor cultura de calidad en la Cambios normativos o políticos
comunidad (exigencia de los clientes) (externos e internos) fuertes que
Posibilidad de aprender de otros exigen mayor velocidad de la que se
organismos (presencia en foros de puede asumir.
participación) Clima político interno inestable y, a
Existencia de un plan estratégico veces, incoherente
nacional Cambios de equipo directivo con
Aumento de financiación demasiada frecuencia (cuando no se
han consolidado las iniciativas)
Imagen del organismo al entorno
social cercano
De acuerdo al análisis efectuado en la Dirección Estadal Carabobo del
Ministerio para las Obras Públicas y Vivienda, se formula el siguiente Mapa
Estratégico.
Mapa estratégico de la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del
Poder Popular para las Obras Públicas y Vivienda
Siguiendo el Cuadro de Mando Integral, el Mapa del Plan Estratégico
cii
Obras Públicas y Vivienda contiene las estrategias de la Gerencia de la
Públicas y Vivienda. Ubicadas en sus cuatro perspectivas. Cada uno de los
objetivos y estrategias de la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del
Poder Popular para las Obras Públicas y Viviendas se relacionan de tal
forma que, para poder conseguir los objetivos estratégicos de la perspectiva
financiera y de la perspectiva cliente (entorno), será necesario, a su vez,
conseguir los objetivos de las perspectiva de procesos internos y de la
perspectiva de aprendizaje.
Por tanto, todos los objetivos estratégicos de la Dirección Estadal
Vivienda están plenamente relacionados unos con otros, así como las
estrategias (Figura 1) y líneas de acción.
Siguiendo este razonamiento, los objetivos de la perspectiva financiera
y de clientes (entorno) se conseguirán cuando la Dirección Estadal Carabobo
del Ministerio del Poder Popular para las Obras Públicas y Vivienda aumente
el valor añadido de las actividades que realiza (perspectiva de procesos
internos), partiendo de los recursos y capacidades con los que cuenta para
llevarlas a cabo, diseñándose, asimismo, estrategias para mejorar esos
recursos y esas capacidades.

ciii
Perspectiva Optimizar la Fortalecer la

Resultados gestión de los Imagen
recursos Institucional
disponibles
Perspectiva Diseñar un modelo de

Clientes Mejorar los evaluación del grado
mecanismos de de satisfacción
comunicación interna
y externa
Mejorar e integrar el
Perspectiva Revisar los procesos Estructura de
sistema de
Procesos de planificación, gestión
Información de la
Internos organización
empresa.
Interacción con las Establecer las Aplicar nuevas
personas estructuras tecnologías en la
necesarias Gestión
Perspectiva
Aprendizaje y
civ
Figura 1 Mapa Estratégico (Elaboración Propia)
A continuación se enuncian los objetivos y Estrategias, como
consecuencia del análisis estratégico
Objetivos y Estrategias
Como consecuencia del análisis estratégico se deducen una serie de
intenciones que luego se integran y alinean de acuerdo a los elementos
claves desplegados de la Visión, Misión y Valores de la Gerencia de la
cv
Públicas y Vivienda para definir los Objetivos Estratégicos Generales y se
enmarcan dentro de las perspectivas del Tablero de Gestión Estratégico.
1. Generar valor para el organismo, que permita su sostenibilidad.
En la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del Poder Popular
para las Obras Públicas y Vivienda., cada una de las actividades que se
desarrollan deben estar orientadas a la creación del valor, esto en función de
la declaración de su misión.
1.1 Asegurar el desarrollo sostenible
2. Consolidar la imagen institucional
Es necesario que la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del
Poder Popular para las Obras Públicas y Vivienda. Fortalezca su imagen
institucional como una organización con excelencia en la calidad de sus
funciones, consolidando los canales de comunicación para lograr un mayor
acercamiento con el colectivo y con la opinión pública.
2.1 Implantar un sistema de Información
2.2 Evaluar el grado de Satisfacción de los usuarios
3. Mejorar la aplicación de los procesos y recursos disponibles en
la institución.
Optimizar las oportunidades y recursos que dispone la organización

cvi
para redefinir los procesos que permitan obtener mejores y mayores
resultados.
3.1 Implementar un Sistema de calidad de Gestión
3.2 Mejorar la aplicación de los procesos y recursos disponibles en la
empresa.
3.3 Rediseñar los Procesos
4. Fortalecer el desarrollo del personal y de la organización.
Es primordial en la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del
Poder Popular para las Obras Públicas y Vivienda, desarrollar una nueva
cultura organizacional para fortalecer las competencias y habilidades del
personal, mejorando las comunicaciones, para lograr el cumplimiento de los
objetivos propuestos.
4.1 Mejorar el Clima de Trabajo
4.2 Desarrollar Capacidades de los Empleados
4.3 Desarrollar Plataforma de Información

cvii
CAPITULO VI
PROPUESTA
Plan Estratégico para Mejorar la Gestión Gerencial en la Dirección
Estadal Carabobo del Ministerio del Poder Popular para las Obras
Públicas y Vivienda
Presentación de la Propuesta
cviii
La planificación estratégica es un pilar fundamental en la
administración eficiente de las organizaciones, en la medida que su correcto
enfoque y materialización favorecen el desarrollo de una mejor organización,
dirección y control. Se trata en esencia de adelantarse a los acontecimientos
que pueden presentarse a la organización en el desarrollo de sus
actividades, invitando, mediante la planificación a “mirar hacia delante”, a
partir de un conocimiento suficiente del momento actual.
Un Plan Estratégico es siempre una herramienta viva, que define la
trayectoria por la que una organización debería guiarse para el logro de sus
objetivos. Pero como tal herramienta viva es susceptible de sufrir
modificaciones que permitan a la organización adecuar sus previsiones
según las circunstancias que se vayan presentando. Es decir, el Plan
Estratégico debe equilibrar rigidez con flexibilidad: si por un lado fija unas
pautas que hay que cumplir, éstas podrán verse afectadas por los
acontecimientos.
Una de las mayores aportaciones que proporciona la planificación
estratégica es que establece los cauces, a través de un proceso
estructurado, para que los decisores y directores de diferentes niveles
organizativos y áreas funcionales discutan acerca de lo que es realmente
importante para el futuro de la organización. Por tanto la planificación puede

cix
considerarse como una técnica innovadora de dirección orientada al futuro,
racional y altamente estructurada, tanto en términos de liderazgo como de
dirección.
Estructuración de la Propuesta
La planificación estratégica incluye una serie de etapas que permiten
realizar de manera eficiente el análisis, el diagnóstico y el diseño de las
líneas futuras por las que debe guiarse la actividad de la Dirección Estadal
Vivienda, con el fin de conseguir los fines que tiene encomendados.
La estructura del Plan Estratégico de la Dirección Estadal Carabobo del
Ministerio del Poder Popular para las Obras Públicas y Vivienda se ha
basado en la clasificación de objetivos, estrategias y líneas de acción
definidos en la herramienta de gestión denominada Cuadro de Mando
Integral (CMI).
La definición de las estrategias y líneas de acción se presentan
ubicándolos en las cuatro perspectivas del CMI con el objetivo de hacer del
Plan Estratégico de la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del Poder
Popular para las Obras Públicas y Vivienda un documento dinámico, en

cx
donde, a través de la definición de su Mapa Estratégico, se puedan apreciar
las relaciones que deben existir entre cada estrategia y línea de acción para
la consecución de los objetivos estratégicos de la Gerencia de la Dirección
Vivienda de acuerdo con su Misión y su Visión.
Más concretamente, entre las características del CMI estarían:
a) Intentar adoptar una perspectiva global que equilibre los objetivos de la
Institución a corto plazo con los objetivos a largo plazo, así como los
indicadores cuantitativos con los cualitativos. Esta combinación contribuirá a
que el control de gestión adquiera una perspectiva estratégica.
b) Las estrategias e indicadores se estructuran, en general, en torno a cuatro
perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y de Aprendizaje y
Crecimiento.
c) A modo de síntesis genérica, el CMI se basa en las hipótesis de que si se
actúa sobre la perspectiva de Aprendizaje y crecimiento, o perspectiva
relacionada con las personas y con los recursos, éstos serán el motor de las
mejoras de los procesos, lo que redundaría en una satisfacción de los
usuarios y, por tanto, en una mejora presupuestaria para la Institución.
d) Para cada perspectiva se han de identificar los indicadores
correspondientes, y las relaciones causa-efecto entre todas las estrategias e
indicadores que expliquen cómo conseguir los mejores resultados.

cxi
Entre las principales aportaciones del CMI al Plan Estratégico de la
Gerencia de la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del Poder Popular
para las Obras Públicas y Vivienda caben destacar las siguientes:
a) El CMI pretende traducir las estrategias de la Gerencia de la Dirección
Vivienda en una serie de indicadores que informen de la consecución de los
objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos.
b) También es muy útil para comunicar la Misión y Visión de la Gerencia de
la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del Poder Popular para las
Obras Públicas y Vivienda a toda la Institución, es decir, nos ayudará a pasar
de las grandes declaraciones de intenciones al trabajo diario de toda la
comunidad de la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del Poder
Popular para las Obras Públicas y Vivienda.
c) El CMI ayudará a identificar y alinear los objetivos y el trabajo con los fines
de la Institución.
e) Por último, con el CMI se logra la interrelación entre todas las estrategias;
por tanto, aquellas definidas para la consecución de un objetivo concreto
para la Institución, estarán contribuyendo, irremediablemente, a la
consecución de otros distintos.

cxii
En definitiva, tal y como se desprende de las aportaciones anteriores
del CMI, además de informar, contribuye a formular las estrategias,
comunicarlas, alinear los objetivos de la organización y de las personas que
la forman, motivándolas para el logro de los objetivos, la mejora continua y la
reformulación de las estrategias de la Institución.
Contenido del Plan Estratégico
1. Presentación
2. Algunos conceptos operativos previos
3. Misión de la Gerencia de la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio
4. Visión de la Gerencia de la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio

cxiii
5. Valores de la Gerencia de la Dirección Estadal Carabobo del
Ministerio del Poder Popular para las Obras Públicas y Vivienda
6. Objetivos y Estrategias
7. Pasos para Desarrollar la propuesta (División de Recursos Humanos)
8. Factibilidad de la Propuesta
Presentación
Si en cualquier momento del tiempo, y en cualquier tipo de
organización, se hace necesario gestionar con visión de futuro al objeto de
garantizar la supervivencia y crecimiento de la misma, en el caso de los
organismos públicos, y habida cuenta de las incertidumbres e incógnitas aún
no despejadas sobre la configuración de nuestros posibles escenarios
futuros, resulta totalmente obligatorio e imprescindible desarrollar una cultura
de calidad y empezar a comprender y asumir que las organizaciones, en
general, y la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del Poder Popular
para las Obras Públicas y Vivienda, en particular, sin planificación y sin
estrategia no puede responder con garantías de éxito a las nuevas
expectativas y demandas que la sociedad actual reclama.
Se necesita creer en la necesidad de un cambio. Para ello, debemos
conocer cuáles son las necesidades del cambio, querer cambiar y aprender
cxiv
de lo que se ha hecho en otras organizaciones, comprendiendo cómo
podemos adaptarnos a dichos cambios.
Estoy convencida de que entre todos podemos mejorar las cosas que
hacemos. Por eso abordamos este Plan Estratégico de la Gerencia, que
fundamentalmente pretende: orientar nuestro trabajo hacia nuestros
usuarios, hacer una gestión transparente, comprometernos en procesos de
mejora continua, lograr que los empleados se sientan orgullosos de trabajar
en este organismo, garantizar la eficacia y eficiencia en todas nuestras
actuaciones propiciando un cambio profundo en nuestra cultura
organizacional, que debe orientarse a satisfacer las necesidades y
expectativas de los miembros de la Dirección Estadal Carabobo del
Ministerio del Poder Popular para las Obras Públicas y Vivienda.
Finalmente debo concluir que el Plan Estratégico da coherencia,
unidad e integridad a las decisiones de nuestro organismo, posibilitando su
adaptación a medios exigentes, cambiantes y dinámicos, logrando el máximo
de eficiencia, eficacia y calidad en la prestación de servicios y en la
promoción del desarrollo local; no debe tomarse como un documento
acabado, sino más bien como un proceso que debe retroalimentarse
continuamente con su aplicación en la realidad.
Algunos Conceptos Operativos Previos

cxv
La planificación estratégica es un instrumento que favorece la
cohesión interna de la organización e integra voluntades para avanzar
conjuntamente en una misma dirección. No es un fin en sí misma sino que es
una herramienta para facilitar el ajuste continuo. Para ello debe plantear
estrategias y objetivos simples, claros, alcanzables y medibles.
La planificación estratégica permite:
· Determinar a qué usuarios nos dirigimos
· Identificar cuál es nuestra verdadera misión
· Planificar, actuar y evaluar la gestión
El proceso es el siguiente:
1. Como requisito previo es necesario realizar un análisis DAFO
(debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) situación actual de
la Gerencia.
2. Realizado el diagnóstico de situación, se debe determinar la misión de
la Gerencia (la razón de ser).
3. Para alcanzar el cumplimiento de la misión se debe tener una visión
realista de futuro (expresión ideal de cómo nos gustaría vernos), que
debe ser compartida por todos los actores implicados.

cxvi
4. El paso siguiente, fundamental en la planificación estratégica, es la
determinación de objetivos que permitan la consecución de la misión y
visión de la Gerencia, y la implementación de estrategias para cada uno
de ellos.
5. Los objetivos y estrategias definidos en el paso anterior deben ser
traducidos a acciones.
6. Los objetivos, estrategias y acciones deben ser cuantificables, lo que
permitirá la evaluación de la gestión. Para ello deben especificarse
indicadores al efecto y darse a conocer.
7. Por último, señalar que el desarrollo de la planificación estratégica
necesita de una Unidad que actúe como elemento facilitador y
coordinador, proporcionando un soporte técnico a lo largo de todo el
proceso.
Misión de la Gerencia
Dar soporte administrativo en el ámbito de prestación de servicios,
atendiendo las demandas de servicios e infraestructura de las comunidades.
Mediante un sistema de gestión basado en la eficacia, eficiencia y en la
mejora continua.
Visión de la Gerencia
cxvii
La Gerencia de la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del Poder
Popular para las Obras Públicas y Vivienda, quiere ser reconocida por su
excelencia en la prestación de servicios por personal cualificado, a través de
un sistema de gestión concertado con las diferentes unidades de servicio de
la Dirección, basado en la mejora continua y en el que prevalece la
orientación al usuario.
Valores de la Gerencia
HONESTIDAD
Actuar con sinceridad, rectitud, transparencia, honor y dignidad.
SINERGIA
A través del trabajo en equipo, unificar esfuerzos para utilizar
efectivamente los recursos y capacidades organizacionales en la generación
de valor.
TOLERANCIA
Respeto o consideración hacia las opiniones o prácticas de los demás,
aunque sean diferentes a las nuestras.
EXCELENCIA
A través del aprendizaje y el mejoramiento continúo volver un hábito de vida
el hacer las cosas con alta calidad
COMPROMISO
cxviii
Sentido de pertenencia y dedicación de esfuerzos al logro de la Misión,
Visión y Estrategia Institucional.
Despliegue de Estrategias y Líneas de Acción

Cuadro 13
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Objetivo Estrategia Acción Indicador
Mejorar el Clima de Promover actividades de Realización de reuniones Nº de Reuniones

Trabajo Integración mensuales de intercambio Programadas/N° de
con el personal. Reuniones realizadas
Nº de Asistentes
Rotación de personal para Rotación de empleados a
detectar competencias distintos sectores para % de Rotación
verificar habilidades y
competencias.
cxix
Diseñar un modelo de Establecer mecanismos de Nº de Instrumentos

evaluación de medida para evaluar Diseñados
Satisfacción laboral satisfacción laboral
Nº de personas
Encuestadas
N° de sugerencias
implementadas/N° de
Sugerencias
Desarrollar Implantar un plan de Actualización del personal Nº de personas en

Capacidades de los formación y capacitación por medio de la asistencia formación
Empleados para personal. a cursos, charlas y talleres
Horas de Capacitación
Instrumento de Detección Nº de Instrumentos

de necesidad de Diseñados
adiestramiento
Nº de personas
Encuestadas
Desarrollar Plataforma Analizar los procesos Analizar los procesos N° de Procesos mejorados/
de Información actuales de generación de actuales de generación de N° de procesos existentes
información y información y
comunicación e implantar comunicación
N° de sistemas
un sistema de información
implantados/N° de sistemas
de acuerdo con las Desarrollar un sistema
existentes
demandas informativas integrado de información
institucional N° de equipos informáticos
existentes/ N° de equipos
informáticos Requeridos
N° de usuarios beneficiados
por la inversión/N° total de
cxx
usuarios
Cuadro 14
Perspectiva Procesos Internos
Implementar Revisar los Formar grupos multidisciplinarios, Nº de Procesos

un Sistema procesos de para que realicen sugerencias e Revisados
de calidad planificación, ideas innovadoras para mejorar o
de Gestión organización de las idear servicios o procesos que Nº de
actividades que se permitan mejorar la gestión Sugerencias
ejecutan en el administrativa. Implementadas
Organismo
Crear Grupos de Mejora Continua Nº de Grupos
Establecer las Creados
estructuras Elaborar el catalogo de
necesarias procedimientos de gestión Nº de
(manuales de Procedimientos) Procedimientos
Documentados
cxxi
Mejorar la Mejorar e integrar Implementar el uso de los sistemas Actividades

aplicación el sistema de de tecnología de la información y realizadas con
de los información de la comunicaciones. apoyo de la
procesos y empresa. tecnología de
recursos Impulsar una política permanente información
de desarrollo de tecnología de la
disponibles
información, que refuerce las
en la actividades administrativas
empresa.
Rediseñar Aplicar nuevas Plan de Sistemas de Información Realizado

los Procesos tecnologías en la para la definición e implantación Sí/no
Gestión de un sistema de información
eficiente. Nº servicios
evaluados/
Plan integral de evaluación y Grado de
mejora continua de los Servicios satisfacción con
Administrativos. los servicios
Rediseño del sistema de Realizado

seguimiento y control de prácticas Sí/No.
en el organismo.
Cuadro 14 (Cont.)
Perspectiva Procesos Internos
cxxii
Estructura de Adaptación de los servicios técnicos

gestión y administrativos a las nuevas Realizado
necesidades, mediante un Plan de Sí/No
Reorganización de Servicios.
Política de delegación de funciones

y de firma
Interacción con
las personas Plan de comunicación vertical y Realizado
horizontal, mediante la creación de
Sí/No
un sistema de comunicación interna
Cuadro 15
Perspectiva Clientes
Implantar Mejorar los Organizar encuentros y jornadas

un sistema mecanismos de con la comunidad y miembros de la Nº de Jornadas
de comunicación Dirección estadal Nº de Personas
Información interna y externa Asistentes
Evaluar el Diseñar un modelo Establecer mecanismos de medida Nº de

grado de de evaluación del de la satisfacción del usuarios y Instrumentos
Satisfacción grado de personal general Diseñados
de los satisfacción Nº de personas
usuarios Encuestadas
cxxiii
Cuadro 16
Perspectiva Resultados
Asegurar Optimizar la Diseño de un sistema de mejora de Realizado

el gestión de los utilización compartida de servicios Sí/No.
desarrollo recursos disponibles y recursos.
sostenible Nº de acciones
Análisis de costos para la acometidas.
disminución del gasto
Fortalecer la % de
Imagen Promover acciones de acercamiento disminución
Institucional con la comunidad externa y interna
Nº de Jornadas
Realizadas/ Nº
de Asistentes
Pasos para Desarrollar la propuesta (División de Recursos Humanos)
A continuación se muestra, el ser del organismo y el desarrollo del
deber ser según el plan estratégico, como demostración de la aplicación de
de la perspectiva aprendizaje y conocimiento a la División de Recursos

cxxiv
Humanos de la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del Poder Popular
para las Obras Públicas y Vivienda, además del Cuadro de Mando integral.
Cuadro 17. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento en la División de

Recursos Humanos
OBJETIVO ESTRATEGIA SER DEBE SER
1. Mejorar el Promover Actualmente se llevan a cabo estas Se propondrá una reunión
clima de trabajo actividades de reuniones, pero solamente cuando el mensual, donde se comunicaran
caso lo amerita, ya que no se las metas, objetivos
integración
corresponde con ninguna organizacionales al personal, se
programación y nunca se comunican definirán los objetivos y
las metas, objetivos organizacionales responsable de cada proceso.
al personal. Donde asistirán los 20 integrantes
de RRHH.
Se realizan minutas de reunión.
Se realizaran minutas de reunión y
se le hará seguimiento a lo
planteado en las reuniones
Rotación de No se producen rotaciones, solo se Rotación de los 19 trabajadores
personal para realizan cambios definitivos u entre los diferentes departamentos

ocasionales. que integran la División de
detectar
recursos humanos para detectar
competencias
competencias y habilidades, se
recomienda rotar un máximo de 5
trabajadores por departamento.
Se realizara seguimiento al
desarrollo de este proceso.
Diseñar un modelo Actualmente no se realiza este tipo Se realizara la evaluación de
de evaluación de de evaluación (satisfacción laboral). satisfacción laboral, se cuantificara

por medio de instrumentos de
Satisfacción laboral
medición como: encuestas, buzón
de sugerencias, cuestionario.
Se le hará seguimiento y control a

los resultados por medio de los
instrumentos (cuestionarios,
cxxv
encuestas, buzón de sugerencias)

y así realizar el Feedback
respectivo.
2. Desarrollar Implantar un plan de No se realiza ningún tipo de Se programaran y efectuaran
cursos y talleres a nivel operativo
Capacidades de formación y capacitación a nivel del personal
y gerencial, tales como: archivo,
operativo (deteniendo así su lopcimat, Lot, software libre,
los Empleados capacitación para
planes de adiestramiento, calidad
desarrollo institucional)
personal. de servicio y atención al público,
ortografía y redacción,
comunicación asertiva y efectiva,
según el manual de organización y
desarrollo de equipos de trabajos
funcionamiento de las direcciones altamente efectivos, uso de
internet e intranet. además los
estadales, una de las funciones
cursos de capacitación a nivel
como es la de apoyar la implantación gerencial
de programas de desarrollo y
capacitación del personal de Los cursos oscilaran entre 8 y
16 horas de entrenamiento (nivel
conformidad con los que dictamen operativo)
los organismos superiores (no se
está llevando a cabo) La Planificación estratégica
tiene como cultura la capacitación
* ver anexos: manual indicado y continua de los RRHH.
planes operativos 2009 y 2010.
Entrenar al personal en el uso
del (SIGEFIRRHH)
No se ha realizado un Instrumento de Diseño y Aplicación de
Detección de necesidad de Instrumentos de Detección de
adiestramiento necesidad de adiestramiento a los
20 funcionarios de la División de
RRHH, por medio de cuestionario,
buzón de sugerencias y encuesta.

Recursos Humanos (cont.)
cxxvi
3. Desarrollar Analizar los En la división de RRHH se llevan tres Se evaluaran trimestralmente los
Plataforma procesos actuales procesos elementales: procesos anteriormente

nombrados, con la finalidad de
Información de generación de
1. Recibe de la Dirección Estadal realizar los ajustes necesarios.
información y original de las actividades inherentes
a Recursos Humanos.
comunicación e
implantar un sistema 2. Procede a realizar la distribución
Se podrán definir y medir
de las actividades a cada funcionario
de información de indicadores de funcionamiento
de las unidades según se área de
de los procesos.
trabajo.
acuerdo con las
demandas 3. Supervisar toda la información Se conocerá quien es el
inherente al adiestramiento y responsable de cada proceso.
informativas desempeño del personal en general,
y los envía a la Dirección Estadal.
Los procesos estarán
documentados por
En si estos son los procesos del
departamento.
despacho de recursos Humanos,
Se producirá una buena
pero cada Dpto. de esta división
coordinación con otros servicios.
tiene sus sub-procesos.
Archivo: Se lograría la
a. Atención al Jubilado: se tramita implantación de un sistema para
todo lo concerniente a jubilados: realizar dicha automatización y
operativos de fe de vida, pensión así aligerar y apoyar las
de sobreviviente, cambio de actividades pertinentes a esta
cuentas bancarias, visitas división, como son: el estatus
domiciliarias a jubilados y de los funcionarios activos y
pensionados incapacitados. jubilados, al dpto.de Relaciones
laborales, ingresos, ascensos o
movimientos de funcionarios.
b. HCM: se reciben, revisan y emiten
los reembolsos, cartas avales,
póliza de vida y gastos funerarios
etc., concernientes al seguro
Colectivo.
Seguro Social: se tramitan las

planillas del seguro Social 14100,
1408, se lleva el control de los
reposos e incapacidades.
c. Relaciones Laborales: Procesan

todo lo concerniente a los
beneficios contractuales como:
vacaciones, plan vacacional,
permisos, control de asistencia,
reclamos de pagos de contratos,
ayudas económicas, llevan nomina
(sueldos), realizan el listado del
personal que cumple con los
parámetros de jubilación.
d. Archivo: se resguardan los

documentos del personal (activo y
egresado), en un expediente.
Según el manual de organización y
funcionamiento de las direcciones
estadales, el archivo se debe
Mantener actualizado por medio de
un registro detallado con su
correspondiente soporte
automatizado del talento humano
(actualmente esta no se aplica,
pues solamente se archiva un
expediente por cada funcionario en
forma física)
cxxvii

Recursos Humanos (cont.)
cxxviii

3. Desarrollar Analizar los e. Evaluación y Adiestramiento:
Evaluación:
Plataforma procesos actuales Evaluación: se establecen los
Información de generación de objetivos de desempeño individual
información y (ODI) en el primer trimestre y luego

se realiza el seguimiento del
comunicación e
cumplimiento de los ODI. de las
implantar un sistema
evaluaciones del personal empleado
de información de
y obrero, cada trimestre, semestre y
acuerdo con las anualmente.
demandas
informativas Adiestramiento: realizar las
programaciones de cursos de
capacitación del personal empleado
y obrero y notificar las necesidades
de estos al despacho. Por último, se
debe acotar que según los dos
últimos planes operativos, no se han
solicitado recursos para la
capacitación del personal. Siendo
este proceso uno de los tres
principales del funcionamiento de
recursos humanos, arriba
mencionado. (ver anexos)
Analizar los En la página de internet del Implantación de un sistema

Ministerio se puede observar que la integrado a la División de
procesos actuales
Oficina de Tecnología de Recursos Humanos para la
de generación de
Información y Desarrollo gerencia (anual), como el
información y
Organizacional, utiliza varios utilizado a nivel central
comunicación e sistemas de ofimática para la (SIGEFIRRHH)
implantar un sistema administración pública, entre los
de información de cuales tenemos: SIGECOF, Sistema Por medio de la planificación
acuerdo con las integrado de Gestión, sistema de estratégica se podrá revisar los
Gestión Financiera de los Recursos procesos, los cuales arrojaran la
demandas
Humanos (SIGEFIRRHH), pero en la necesidad de apoyo en
informativas
dirección estadal, no se utiliza el herramientas informáticas y así
competente a Recursos Humanos. justificar la solicitud de estos por
En esta División solo se maneja la medio del plan operativo anual
plataforma institucional (Hardware, institucional.
Software e intranet), en algunos de
sus departamentos, pues no se Por todas estas razones se
cuenta con una capacidad mejoraría la actualización de la
tecnológica que lo permita, esta ofimática en este organismo.
herramienta se aplica para enviar y
recibir información pertinente al nivel
central por medio del correo
institucional, que solo es para unos
cxxix
pocos.
Actualmente la División de Recursos

Humanos cuenta con 11 equipos
informáticos, que son insuficientes de
acuerdo al diagnostico realizado,
Aunado a esta problemática se debe
mejorar la capacidad tecnológica
(mas servidores)
se han solicitado equipos

informáticos, software, servidores,
por medio del POAI 2009 y 2010 y
hasta la fecha no se han ejecutado
130
Cuadro 18. CUADRO DE MANDO INTEGRAL DIVISIÓN DE RECURSOS

HUMANOS
131

HUMANOS (cont.)
132
133

HUMANOS (cont.)
134
Factibilidad de la Propuesta
El estudio de la factibilidad corresponde a la demostración de la
viabilidad del proyecto en cuanto a su posterior implementación por parte de
la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del Poder Popular para las
Obras Públicas y Vivienda, para lo cual se hace necesario realizar un análisis
de los elementos Técnicos, Legales, Económicos, políticos, gerenciales y
Operativos. Para que con ello sea evidenciada la posibilidad de elaborar el
Plan Estratégico.
Viabilidad Técnica
En esta etapa se evaluó los factores técnicos existentes en el
organismo y la posibilidad de hacer uso de los mismos en el desarrollo y
aplicación de la propuesta; por lo que se considera que la elaboración de un
plan estratégico es factible de realizar en la Dirección Estadal Carabobo del
Ministerio del Poder Popular para las Obras Públicas y Vivienda, ya que esta
cartera cuenta con los recursos necesarios para ello, tales como: equipos de
informática, mobiliarios, materiales de oficina, etc. Además los funcionarios
manifestaron su disposición en la participación y adopción de innovadoras
herramientas que les permitan mejorar la gestión dentro de la operatividad y
mantener la propuesta.
135
Viabilidad Legal:
Bajo los lineamientos del Plan de Desarrollo Económico y Social de la
Nación (P.P.S) 2007- 2013, surge el Plan Operativo Anual Institucional,
siendo la máxima expresión de planificación en las dependencias regionales,
como es el caso de la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del Poder
Popular para las Obras Públicas y Viviendas, ya que por medio de él se
puede solicitar los recursos: económicos, tecnológicos y humanos,
necesarios para llevar a cabo la ejecución del plan estratégico.
Por su parte la Ley Orgánica del Trabajo (2001) en su Artículo 82
promueve que:
Se considerarán de empresas aquellas invenciones en cuya

obtención sean determinantes las instalaciones,
procedimientos o métodos de la empresa, en la cual se
producen.
Viabilidad Económica
La viabilidad económica implica calcular los costos en que incurrirá la
organización para diseñar, implementar, operar y mantener la propuesta.
Desde este punto de vista, se considera factible ya que no se realizarán
desembolsos adicionales de dinero para elaborar el Plan Estratégico. En

136
vista de que la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del Poder Popular
para las Obras Públicas y Vivienda posee la infraestructura necesaria.
Sin embargo, el estudio de viabilidad económica requiere un análisis
de costo – beneficio donde se manifiesta el equilibrio existente entre los
costos específicos y los beneficios tangibles e intangibles de la misma.
Económicamente es posible la propuesta por cuanto los recursos necesarios
para su implantación pueden ser solicitados en el presupuesto de la Nación,
a través del Plan Operativo Anual. La propuesta es viable porque su
aplicación incluirá nuevas funciones, eliminará o reducirá errores, aumentará
la productividad, y la fiabilidad. (Ver anexo F)
Este análisis permitió determinar los beneficios intangibles los cuales
se muestran a continuación:
- Aprobará definir objetivos congruentes con la nueva situación y
desarrollará estrategias y políticas que posibiliten su logro.
- Permitirá tener visión de futuro.
- Perfeccionará los sistemas de organización, dirección y gestión de
forma que mejoren los resultados.
- Gestionará la complejidad y la diversidad.
- Capacitará al organismo para afrontar más eficazmente los retos
futuros.
- Se fomentará un proceso de aprendizaje y desarrollo organizativo que
posibilitará la mejora continua.

137
Y como beneficios tangibles:
- Uso adecuado de los recursos humanos.
- Se reducirían los errores en proyectos, comunicaciones, documentos,
etc.
- Se reducirían costos en recursos materiales.
Viabilidad Política:
Entre los entrevistados, los miembros de la gerencia de la Dirección
Vivienda, manifestaron su condición de apoyar la aplicación de un Plan
Estratégico para la Gestión Gerencial de esta Cartera, siempre y cuando el
nivel central apruebe dicho estudio y cuente con los recursos económicos,
por medio del Plan Operativo Anual Institucional (POAI).
Viabilidad Gerencial
A través del proceso del diagnóstico se han identificado una serie de
características gerenciales en la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio
del Poder Popular para las Obras públicas y Vivienda positivas que aúnan el
éxito de la aplicación de un plan estratégico para el beneficio de esta entidad
regional. Entre estos encontramos: cultura común en los diferentes niveles

138
de dirección, experiencia del personal de gestión, autonomía de la gerencia,
alto sentido de responsabilidad, poca resistencia al cambio, existencia de
planes operativos y un plan estratégico nacional, entorno dinámico que
obliga al cambio, existencias de nuevas tecnologías, exigencia de los
clientes, además de participación en foros, y aumento de financiación.
Consciente de la necesidad de transformación en la dirección,
organización, gestión y políticas de órganos públicos por parte de la
Públicas y Vivienda, lleva a la aceptación de desarrollar un Plan Estratégico
que guíe al organismo alcanzar lo que quiere ser, y dar respuestas a las
demandas de la sociedad y el Ejecutivo Nacional.
De ahí, se puede inferir que no existe ninguna oposición a la puesta
en marcha de la propuesta, por lo que se concluye que la elaboración y
ejecución del Plan Estratégico es operacionalmente factible.

139
CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Los actuales sistemas de dirección, organización y gestión de los
organismos públicos son en muchos casos poco eficaces y excesivamente
operativos. Los actuales modelos de organización y gestión responden a una
situación y a un entorno mucho más estable que el actual.
En efecto el entorno demanda para los organismos una gestión
estratégica basada en la mejora continua, en la calidad y la adecuación de
los servicios a la demanda existente. El Plan Estratégico debe partir de los
principios de la cultura de la calidad, creando en toda el organismo una
consciencia de permanente superación que facilita la introducción de los
cambios necesarios, para que estos aprendan de sí mismos, para que se
conviertan en una organización en aprendizaje y se origine en ellos una
innovación y mejora continua.

140
Con respecto al primer objetivo de la investigación, se realizó el
diagnostico de la situación actual de la Dirección Estadal Carabobo del
Ministerio del Poder Popular para las Obras Públicas y Vivienda. En donde
se identificó que en las unidades administrativas de la Dirección Estadal
Viviendas, existe debilidad en el proceso gerencial, el cual viene a ser el
desempeño de la planificación estratégica, ya que las actividades son
realizadas sin determinar qué debe hacerse, cómo, cuándo se hará y quién
lo llevará a cabo, pues existe poca coordinación. Esta desventaja incide
directamente en el atraso de inauguración de las obras públicas, razón de
ser del organismo.
Esta dependencia en la región, está conformada por funcionarios del
personal de gestión (profesionales) que cuentan con una posible autonomía
gerencial, cumpliendo a cabalidad con las responsabilidades de acuerdo al
ámbito en el que se desarrolle. La compenetración laboral se debe a los años
de ejercicio, pero no así al liderazgo de equipo de gerencia.
La falta de un plan de comunicación eficiente y la escasa aplicación de
planes formales de formación e incentivación, ha detenido el desarrollo
profesional de los funcionarios, a conciencia de lo sucedido, y a
consecuencia del surgimiento del Plan Nacional Simón Bolívar 2007- 2013,
141
se exige un mayor aprovechamiento de los espacios, del tiempo, de la
ejecución de proyectos.
El diagnóstico de la situación actual de la Dirección Estadal Carabobo
del Ministerio del Poder Popular para las Obras Públicas y Vivienda, en
cuanto a su funcionamiento, identificó las directrices, el comportamiento, las
políticas y líneas especificas de actuación para perfeccionar su gestión
gerencial.
Con respecto al segundo objetivo, se realizó la Matriz FODA
(Fortalezas, Oportunidades, debilidades y Amenazas) a la Dirección Estadal
del Ministerio del Poder Popular para las Obras Públicas y Vivienda, logrando
así, identificar y sintetizar los factores estratégicos críticos, para proponer en
ellos los cambios organizacionales.
El tercer objetivo, se cumplió a cabalidad, se presenta el despliegue
de estrategias y líneas de acción en sus cuatro perspectivas. La elaboración
de un Plan Estratégico para Mejorar la Gestión Gerencial de la Dirección
Vivienda, a partir de áreas estratégicas específicas, mancomunará acciones
para optimizar los recursos y explorar los procesos de planificación, y
organización internos, a fin de fortalecer la imagen institucional, y cumplir con
las metas trazadas del Plan Nacional Simón Bolívar 2007- 2013.
142
La presentación y ejecución del Plan Estratégico para mejorar la
Popular para las Obras Públicas y Vivienda, de ser aprobado por la Dirección
Estadal Carabobo y el Nivel Central, logrará mantener un sistema eficaz que
tenga en cuenta las necesidades de los funcionarios públicos, y del Estado al
tener una mayor y breve respuesta sobre la ejecución de obras, que deben
estar terminadas antes del 2013, para facilitar la centralización de la
información.
Dicho todo esto, y habiendo terminado con el estudio se puede
concluir que los objetivos planteados en la investigación se alcanzaron
satisfactoriamente, puesto que, se cumplieron las fases del proyecto factible,
se detectó la necesidad en la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del
Poder Popular para las Obras Públicas y Vivienda de constar con una
herramienta que sirva de apoyo al proceso de toma de decisiones en los
próximos años, en todos los niveles de la organización, y una guía para
operacionalizar, ejecutar y evaluar, se corroboró la necesidad con la
aplicación de las técnicas e instrumentos de recolección de datos, se
analizaron las teorías de referencia con el tema de estudio y se presentó el
Plan Estratégico.
143
Recomendaciones
Según el estudio realizado en la Dirección Estadal Carabobo del
Ministerio del Poder Popular para las Obras Públicas y Vivienda, se
recomienda implementar los siguientes puntos:
1. Solicitar a la Dirección Estadal Carabobo, que requiera los recursos
económicos ordinarios del Plan Operativo Anual Institucional (P.O.A.I)
2011, a fin de ejecutar a cabalidad el Plan Estratégico.
2. Presentar el plan Estratégico ante la Dirección Estadal Carabobo, con
la intención de aplicar herramientas de gestión, como posible solución,
ante los cambios tecnológicos, sociales, políticos, gerenciales, y de la
exigente demanda de la comunidad.
3. Crear o designar una unidad de seguimiento y control, dependiente de
la Dirección Estadal Carabobo, que supervise la marcha del plan
estratégico para mejorar la gestión gerencial, determinando las
posibles desviaciones, notificando a todos los funcionarios de las

144
mismas y así accionar los correctivos, definiendo responsables y
tiempo de ejecución.
4. Incentivar a futuro, el diseño y aplicación de sistemas de gestión para:
reducir costos, rendir al máximo los recursos disponibles, aumentando
así la productividad, para ser competentes ante las exigencias del
mercado, los cambios tecnológicos y de la globalización.
5. Integrar y mejorar el sistema de información de la empresa a todas las
redes internas y externas, con la renovación de la tecnología de punta
en hardware y software.
6. Solicitar a la Dirección Estadal Carabobo, que requiera los recursos
económicos ordinarios del Plan Operativo Anual Institucional (P.O.A.I)
2011, a fin de avanzar en la capacitación de su capital humano. De
ahí que, la antigua estructura de personal descompensado y con falta
de adiestramiento, deberá cambiar ante las exigencias del gobierno
nacional que promueve, una mayor cooperación entre los organismos
públicos y la gestión social.

145
7. Aplicar los indicadores de gestión propuestos, según el despliegue de
las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral, para determinar
el antes y después de implementado el plan estratégico.
8. Programar reuniones de trabajo con todo el equipo administrativo,
técnico-profesional de supervisión de obras, con la finalidad de
concertar esfuerzos para el mejoramiento de los procesos
administrativos, situación de las obras y de su repercusión en la
ejecución de estas.
9. Efectuar jornadas con la comunidad y miembros de la Dirección
Estadal Carabobo, donde se informe sobre la imagen corporativa
(misión, visión, objetivos) y así lograr en toda población en general
una interacción proactiva.

146
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Centrooccidental Lisandro Alvarado UCLA
150
ANEXOS
151
(ANEXO A)
Organigrama de la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del Poder
Popular para las Obras Públicas y Vivienda.

152
(ANEXO B)
CUESTIONARIO
Estimado Trabajador:
El presente cuestionario tiene carácter voluntario y pretende recoger

Información sobre los principales aspectos del trabajo de este colectivo. Con
el objetivo de ahondar sobre los aspectos fundamentales para dar respuesta
a las necesidades del organismo y cumplir con los objetivos de un proyecto
de investigación.
Instrucciones.
1) Lea cuidadosamente cada pregunta antes de responder
2) Marque con una X la Alternativa seleccionada
3) Escoja una sola alternativa por pregunta
4) Sea sincero y objetivo.
Muchas Gracias.
153
Algunas
Nunca Siempre
Veces
Liderazgo de la Gerencia
Demuestra un compromiso personal
1 en la mejora de la calidad de los
servicios.
Ayuda a poner en marcha las
2
iniciativas para mejorar el trabajo.
Cuando introduce una mejora en su
3
trabajo se le reconoce.
Ha comunicado las metas
4
organizacionales al personal
Políticas y Estrategias
Dispone de un documento donde

constan los objetivos, cuantificados
5
mediante indicadores, de su lugar
de trabajo.
En los objetivos de su lugar de
6 trabajo, prima la mejora de la
calidad de los procesos.
Se le han comunicado los objetivos
7
de su lugar de trabajo.
154
Ha participado en la definición de los

8
objetivos de su lugar de trabajo.
Recursos Disponibles
Dispone de los recursos (espacio,

9 informáticos, etc.) necesarios para
desarrollar correctamente su trabajo.
Los recursos de su unidad se
10
utilizan de manera eficiente
Las aplicaciones informáticas que
11 utiliza están bien adaptadas a sus
necesidades y facilitan el trabajo.
Algunas
Nunca Siempre
veces
Procesos Internos
Los procesos que se gestionan

12
están documentados.
Conoce quien es el responsable de
13
cada proceso
Se miden periódicamente en la
14 unidad indicadores de
funcionamiento de los procesos
Se produce una buena coordinación
15 con otros servicios y unidades que
intervienen en los mismos procesos
155
Los problemas se solucionan

16 atacando las causas y no sólo
paliando los efectos
Los procesos en los que participa
17
son fácilmente mejorables
Se emplean criterios formales para
18
priorizar los proyectos
Resultados en los clientes
Los usuarios muestran confianza y

19 seguridad en el servicio que ofrece
su lugar de trabajo
Existe un sistema de quejas y
20
sugerencias
Se le ofrece a los usuarios de su
lugar de trabajo la información
21
adecuada respecto a los servicios
que ofrece
En su lugar de trabajo los tramites y
22 documentación son sencillos, claros
y necesarios
El personal de su lugar de trabajo
23
están especialmente preparados
Resultados en el personal
Se realiza un adecuado seguimiento
24
del trabajo realizado por el personal
Algunas
Resultados en el personal (cont.) Nunca Siempre
veces
25 El personal recibe la información
156
necesaria para desarrollar

correctamente su trabajo
El personal participa en las
26 decisiones que afectan su lugar de
trabajo
La comunicación Interna con el
27 personal en su lugar de trabajo es
buena
Se promueve el trabajo en equipo
28
entre el personal
Hay evaluación y reconocimiento
29 del desempeño laboral del personal
Satisfacción General
La Empresa se siente satisfecha con

30
su labor en el organismo
Reconocen el trabajo desarrollado
31
por usted en la empresa.
Tiene buenas relaciones con el
32
personal del organismo
Esta usted satisfecho con la
33 preparación y capacitación
profesional del personal
Esta usted satisfecho con los
34 servicios que ofrecen las unidades y
oficinas
157
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ANEXO C-1
Instrumento de Validación
Pertinencia Redacción Adecuación Decisión
Ítems B R D B R D B R D Dejar Modificar Quitar
1 x x x x
2 x x x x
3 x x x x
4 x x x x
5 x x x x
6 x x x x
7 x x x x
8 x x x x
9 x x x x
10 x x x x
11 x x x x
12 x X x x
13 x X x x
14 x X x x
15 x X x x
16 x X x x
17 x X x x
18 x X x x
19 x x x x
20 x x x x
21 x x x x
158
22 x x x x
23 x x x x
24 x x x x
25 x x x x
26 x x x x
27 x x x x
28 x x x x
29 x x x x
30 x x x x
31 x x x x
32 x x x x
33 x x x x
34 x x x x
B: Bueno R: Regular D: Deficiente

Observaciones y Sugerencias
El instrumento debe ser dirigido a los directivos y existen ítems que
parecen que van a los trabajadores. Hacer modificaciones y aplicar
Nombre y Apellido: Amílcar Pérez

Nivel Académico: Magister en Investigación Cargo: Docente - FCS- UC
Fecha: 14/10/2010 Firma: ________________nietzsche47@hotmail
159
ANEXO C-2
1 x x x x
2 x x x x
3 x x x x
4 x x x x
5 x x x x
6 x x x x
7 x x x x
8 x x x x
9 x x x x
10 x x x x
11 x x x x
12 x x x x
13 x x x x
14 x x x x
15 x x x x
16 x x x x
17 x x x x
18 x x x x
19 x x x x
20 x x x x
160
21 x x x x
22 x x x x
23 x x x x
24 x x x x
25 x x x x
26 x x x x
27 x x x x
28 x x x x
29 x x x x
30 x x x x
31 x x x x
32 x x x x
33 x x x x
34 x x x x

Nombre y Apellido: Alexandra Rodríguez

Nivel Académico: Esp. Inf. Cargo: Docente - UC
Fecha: 09/10/2010 Firma: __________________Cel. 0414-5828063
161
ANEXO C-3
1 x x x x
2 x X x x
3 x x x x
4 x x x x
5 x x x x
6 x x x x
7 x x x x
8 x x x x
9 x x x x
10 x x x x
11 x x x x
12 x X x x
13 x x x x
14 x X x x
15 x x x x
16 x X x x
17 x X x x
18 x X x x
19 x x x x
162
20 x x x x
21 x x x x
22 x x x x
23 x x x x
24 x x x x
25 x x x x
26 x x x x
27 x x x x
28 x x x x
29 x x x x
30 x x x x
31 x x x x
32 x x x x
33 x X x x
34 x x x x

Mejorar el sentido de dirección de las preguntas, que se observe ha-
cia quien van dirigidos, corregir y aplicar
Nombre y Apellido: Víctor J. Mora T

Nivel Académico: Magister en Investigación Cargo: Docente – FCS- UC
Fecha: 14/10/2010 Firma: _________profevictormora@gmail.com
163
(ANEXO D)
CONFIABILIDAD DE INSTRUMENTO
El cálculo se realizó utilizando el Coeficiente de Cronbach
n
α = n/n- 1 S2t - S2p
i 1
S 2t
Siendo
la suma de varianzas de cada ítem.
la varianza del total de ítem.
K el número de preguntas o ítems.
n Muestra
Para la Interpretación de los valores se tomó en consideración la escala

sugerida por Ruiz (1998)
RANGO MAGNITUD
0.81 – 1.00 Muy alta
0.61 – 0.80 Alta
0.41 – 0.60 Moderada
21 – 0.40 Baja
164
0.01 – 0.20 Muy baja
ANEXO D1
165
(ANEXO E)
166
Tabulación de los resultados
Alternativa Alternativa Alternativa % % %
Ítem Nunca A Veces Siempre Total Nunca A Veces Siempre Total
1 19 10 6 35 54,29 28,57 17,14 100

2 19 10 6 35 54,29 28,57 17,14 100
3 18 12 5 35 51,43 34,29 14,29 100
4 18 12 5 35 51,43 34,29 14,29 100
5 19 10 6 35 54,29 28,57 17,14 100
6 17 10 8 35 48,57 28,57 22,86 100
7 20 13 2 35 57,14 37,14 5,71 100
8 20 10 5 35 57,14 28,57 14,29 100
9 20 10 5 35 57,14 28,57 14,29 100
10 20 10 5 35 57,14 28,57 14,29 100
11 20 10 5 35 57,14 28,57 14,29 100
12 12 18 5 35 34,29 51,43 14,29 100
13 6 24 5 35 17,14 68,57 14,29 100
14 25 5 5 35 71,43 14,29 14,29 100
15 22 7 6 35 62,86 20,00 17,14 100
16 25 5 5 35 71,43 14,29 14,29 100
17 11 19 7 37 29,73 51,35 18,92 100
18 26 3 6 35 74,29 8,57 17,14 100
19 20 10 5 35 57,14 28,57 14,29 100
20 28 5 2 35 80,00 14,29 5,71 100
21 10 15 10 35 28,57 42,86 28,57 100
22 25 5 5 35 71,43 14,29 14,29 100
23 10 15 10 35 28,57 42,86 28,57 100
24 20 10 5 35 57,14 28,57 14,29 100
25 20 10 5 35 57,14 28,57 14,29 100
26 25 5 5 35 71,43 14,29 14,29 100
27 25 5 5 35 71,43 14,29 14,29 100
28 10 20 5 35 28,57 57,14 14,29 100
29 25 5 5 35 71,43 14,29 14,29 100
30 5 20 10 35 14,29 57,14 28,57 100
31 25 5 5 35 71,43 14,29 14,29 100
32 5 20 10 35 14,29 57,14 28,57 100
167
33 18 12 5 35 51,43 34,29 14,29 100

34 10 20 5 35 28,57 57,14 14,29 100
(ANEXO F)
clxviii
(ANEXO G)
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LAS DIRECCIONES ESTADALES DEL

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA INFRAESTRUCTTURA Fecha de Emisión: Mar-2007
2. Área de Recursos Humanos:
Objetivo: Prestar apoyo a la Dirección Estadal en lo relativo a la aplicación de los lineamientos emanados del órgano superior con
competencia en la materia de recursos humanos, así como en la instrumentación de con las leyes, reglamentos, normas y
directrices dictadas por los organismos responsables.
Funciones:
Asistir al Director y a las demás áreas funcionales de la Dirección Estadal en la aplicación de los planes, normativas y
procedimientos en materia de recursos humanos
Coordinar la aplicación del Sistema de Evaluación de Desempeño del talento humano adscrito a la Dirección Estadal,
manteniendo un continuo flujo de información con el órgano superior competente.
Apoyar la implantación de programas de desarrollo y capacitación del personal, de conformidad con lo que dictaminen los
órganos superiores.
Mantener actualizado un registro detallado con su correspondiente soporte automatizado del talento humano adscrito a la
Dirección Estadal
Establecer mecanismos de coordinación para al ingreso, ascenso o movimiento de funcionarios o funcionarias de carrera
adscritos a la Dirección Estadal según los lineamientos del órgano rector y de la Oficina de Recursos Humanos.
Representar al Ministerio ante las organizaciones sindicales o gremiales con base a las políticas emanadas de la Oficina de
Recursos Humanos y de las instancias superiores.
Garantizar la seguridad y asistencia social del talento humano adscrito a la Dirección Estadal de conformidad con las leyes
y normativas que en la materia y con base a los lineamientos emanados de los entidades rectoras en materia de seguridad social y
de la Oficina de Recursos Humanos
Velar por el cumplimiento de las normas disciplinarias establecidas en la legislación laboral y en Ley del Estatuto de la
Función Pública y coordinar con la Oficina de Recursos Humanos las sanciones a que hubiere lugar.
Canalizar con el órgano superior todo lo relativo a tramites de reembolsos, pensiones de vida, carta aval, remisión
recepción y entrega de ticket alimentación y apoyo al plan vacacional en la sede de la Dirección Estadal respectiva.
3. PROCEDIMIENTO: Coordinación y Supervisión de las Actividades Inherentes a RR.HH.

RESPONSABLES Recursos Humanos
ACCIÓN
1. Recibe de la Dirección Estadal original de las actividades inherentes a Recursos Humanos.
2. Procede a realizar la distribución de las actividades a cada funcionario de las unidades según se área de
trabajo.
3. Supervisar toda la información inherente al adiestramiento y desempeño del personal en general, y los
envía a la Dirección Estadal.

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PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA GESTIÓN

Autor: Molina C. Paula C.

Valencia, Febrero de 2011

PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA GESTIÓN

Autor: Molina C. Paula C

Trabajo de Grado presentado ante

Valencia, Febrero de 2011

PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA GESTIÓN

Autor: Molina C. Paula C

Aprobado en el Área de Estudios de Postgrado de la Universidad de

Prof. Ing. Luis Rodríguez,

Valencia, Febrero de 2011

Nosotros, Miembros del jurado designado para la evaluación del trabajo de

Nombre, Apellido, C.I., Firma del Jurado

Prof. Ing. Luis Rodríguez, C.I.:

Valencia, Febrero 2011

A ti Padre Pausolino, que ausente pero siempre presente, por impulsarme a

Dios las proteja siempre.

Arq. Paula Molina

Obras Públicas y Vivienda, por el soporte institucional dado para la

realización de este trabajo.

A mi tutor, Lenny Green, por su asesoría y dirección en el trabajo de

Y a todas aquellas personas que de una u otra forma, colaboraron o

participaron en la realización de esta investigación, hago extensivo mi más

Arq. Paula Molina

Factibilidad de la Propuesta 112

PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA GESTIÓN GERENCIAL EN LA

Autor: Molina Paula

Palabras Claves: Gestión, Gerencia, Plan Estratégico.

Los cambios que vive el país requieren de instituciones públicas cuyo

servicio esté marcado por el signo de la calidad, lo que implica servicios en

donde la eficiencia y la eficacia se combinen con una serie de cambios, tanto

en la estructura de las instituciones como en su gestión administrativa y su

relación con los ciudadanos.

Por tanto, constituye un reto fundamental superar los ejercicios

aislados y pasar a la utilización de los nuevos enfoques gerenciales, técnicas

y herramientas utilizados en la empresa privada como política global, para

impulsarla no solamente como estrategia de gestión interna, sino también

como instrumento de innovación en la relación con los ciudadanos.

De tal forma que, el nuevo modelo de abordaje de los asuntos

públicos, debe venir acompañado con un cambio en la imagen de las

Instituciones, nuevos valores de desempeño de los funcionarios y una

relación distinta, fundada en la atención y en la eficiencia, entre la

administración pública y los ciudadanos.

venido aplicando diferentes técnicas de gestión en la que destaca la

Dirección Estratégica. Esta técnica se revela como un sistema de dirección

que permite la incorporación de los resultados de las evaluaciones formales

del entorno y de las circunstancias internas de los organismos como paso

previo a la formulación de sus principales objetivos, estrategias y acciones.

De acuerdo con lo anterior, la planificación estratégica es un proceso

que requiere de largos esfuerzos, que pueden ser afrontados en la confianza

de que el Plan Estratégico puede ser un elemento fundamental para situar a

los organismos en una posición competitiva ventajosa en el entorno donde

Razón por la que se presenta un Plan Estratégico para Mejorar la

Gestión Gerencial en la Dirección Estadal Carabobo del Ministerio del Poder

Popular para las Obras Públicas y Vivienda, en donde para su elaboración ha

sido estructurado en siete capítulos:

Un primer capítulo en el cual se presentan el Planteamiento del

Problema objeto de estudio, los objetivos de la Investigación, la Justificación,

el alcance y las limitaciones. El segundo Capitulo abordó los contenidos

que sustentan la investigación. En el Capítulo III esta contenido todo lo

referido a la Metodología empleada y el Diseño de la investigación, El

Capitulo IV se refiere a la Población y la Muestra; se establecen las Técnicas