Professional Documents
Culture Documents
A partir dos anos 70 do último século, novas forças geraram outras transformações
no mundo dos negócios. Os consumidores se tornaram mais exigentes, obrigando as
empresas a darem respostas rápidas a questões básicas, como reduzir o custo dos
produtos ou oferecer atendimento rápido e com qualidade.. A contínua evolução
tecnológica, provocou mudanças drásticas nos padrões de mercado e lançou para as
empresas o desafio de conter gastos e, ao mesmo tempo, acompanhar o
desenvolvimento da TI.. Sem contar os novos desafios econômicos e geopolíticos,
além de mudanças na estrutura das indústrias. Nesse cenário, a gestão das cadeias
de produção, ou redes de valor das corporações, passa a ser fator determinante na
vida das organizações. Supply Chain é muito mais que um sinônimode Logística. O
Council of Logistics Management-CLM, associação internacional com mais de 10 mil
participantes das áreas de Logística e SCM, apresenta definições distintas para os
dois termos. Gerenciamento da cadeia de suprimentos, segundo o CLM, engloba o
planejamento e a gestão de todas as atividades envolvidas em identificar
fornecedores, comprar, fabricar, e gerenciar as atividades logísticas. Inclui também a
coordenação e a colaboração entre os parceiros do canal, que podem ser
fornecedores, intermediários, provedores de serviços e clientes. “Em essência”,
destaca o CLM, “Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos integra a gestão da
demanda e do suprimento dentro e através das empresas”. Trata-se de uma
tecnologia de administração orientada para a integração entre os principais
processos de negócios existentes entre os elementos de uma cadeia logística, desde
os fornecedores iniciais até os consumidores finais, em um modelo de negócio
harmônico e de alto desempenho. Seu objetivo é agregar o maior valor possível ao
consumidor. Já Logística, defini o CLM, ”é a parcela do processo da cadeia de
suprimentos que planeja, implanta e controla o fluxo eficiente e eficaz de matérias-
primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relacionadas, desde
seu ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos
requisitos dos clientes”. Logística é parte do Supply Chain Management.
-1–
Os primeiros softwares para gestão das linhas de produção (MRP, MRP II).
No final dos anos 80, surge o conceito de ERP, que abrange todas as áreas críticas
de uma empresa. O desenvolvimento desses softwares atendeu exigências do mundo
de negócios cada vez mais competitivo, que não mais permitia que as empresas
continuassema ser gerenciadas em unidades estanques. Era necessária uma visão
universal da operação. As empresas começaram entãoa integrar diversas funções
(compras, planejamento de estoques, armazenagem, transportes e distribuição) com
a área de manufatura. Criou-se um modelo holístico de gestão.
-2–
Foi o início da grande revolução na logística e na cadeia de suprimentos.
A Internet viabilizou a possibilidade de parceiros de negócios trabalharem de forma
mais integrada. A evolução do conceito de parceria entre participantes de uma
cadeia de suprimentos permitiu maior visibilidade de todos os fluxos entre
fornecedores e consumidores. Estabeleceu-se a a era da conectividade.
Para evitar possíveis perdas em torno de US$ 1 milhão, causadas por um parque de
máquinas obsoleto, a empresa renovou seu ambiente tecnológico. O investimento
incluiu a aquisição de 2,1 mil desktops PCs baseados no processador Intel®
Pentium® 4 (com tecnologia HT 865G Chipsets) suportado pela Stable Image
Plataform Program , Intel® PRO/1000 MT Desktop Adapter 512 MB de RAM e hard
disk de 40 GB, o que significou a renovação de 60% da plataforma de computadores,
além de 400 notebooks baseados na tecnologia móvel Intel® Centrino™ , com 256
MB de RAM e 40 GB de disco rígido, equipados com conexão wireless.
Fim do EDI?
-3–
Duas empresas, uma montadora e uma fabricante de peças, com processos de
produção bastante enxutos, já reduziram o inventário e a mão-de-obra.
Claro, isso já era feito com o EDI, por meio de redes particulares que uniam
parceiros específicos. O processo evoluiu para o WebEDI, utilizado até hoje. Mas
ainda é um meio mais caro e de acesso mais difícil do que a Internet. A Internet
propicia capilaridade muito maior que o EDI.
-4–
Módulo 2 – Ferramentas de integração.
-5–
A força do ERP como viabilizador de SCM
A globalização e o Supply Chain trazem novos desafios para o software de ERP, mas
não há como negar o papel que os sistemas de gestão empresarial assumem hoje
como diferencial competitivo. A integração de todos os processos de uma companhia
é certamente a exigência tecnológica básica para a inserção de qualquer empresa no
mercado competitivo dos dias de hoje. O passo seguinte é aumentar a eficiência nas
relações entre os participantes de uma mesma cadeia produtiva.
O caso do grupo mexicano FEMSA Cerveza é ilustrativo. Com as seis fábricas que
rodavam versões autônomas de uma aplicação interna de ERP, o grupo, que produz
e distribui as marcas Tecate, Tecate Light, Carta Blanca, Superior, Sol, Dos Equis
Lager, Dos Equis Ambar, Indio, Bohemia e Noche Buena, entre outras, unificou sua
infra-estrutura de tecnologia da informação para que toda as unidades da companhia
compartilhassem de informações críticas do negócio e melhorassem sua eficiência
operacional. A FEMSA Cerveza precisava de uma solução poderosa, escalável e
segura para sua ampla comunidade de usuários. A empresa investiu no software de
ERP SAP R3, versão voltada especialmente para fabricantes de cerveja, num
ambiente de computação baseado no processador Intel® Pentium® III Xeon™ .
-6–
Embora a utilização do Supply Chain Management esteja diretamente relacionada
aos serviços oriundos dos ERPs (Enterprise Resources Planning), há uma separação
clara entre esse sistemas. O objetivo central é trabalhar, basicamente, com estas
ferramentas, integradas umas às outras. Dificilmente uma companhia obterá
resultados satisfatórios de seu Supply Chain Management se não possuir uma base
bem organizada e integrada junto ao seu sistema de gestão. A indústria de
informática se preparou para isso e, atualmente, uma solução de determinado
desenvolvedor pode ser automaticamente integrada ao ERP produzido por outro, a
um diferente software de CRM (Customer Relationship Management) e assim por
diante.
Algumas empresas buscam ferramentas que priorizem a performance. Foi o que fez
a Braskem, subsidiária dos grupos Odebrecht e Maria, uma das maiores
petroquímicas da América Latina, resultado da fusão de seis diferentes companhias
em 2002. Após concluir o de fusão, a empresa consolidou sua infra-estrutura de
tecnologia da informação em uma plataforma de servidores baseada em
processadores Intel® Pentium® III Xeon™. O objetivo foi modernizar o datacenter
para imprimir mobilidade, melhorar o desempenho para aplicações de missão crítica,
aumentar a produtividade e reduzir os custos de manutenção e de gerenciamento.
Para viabilizar essa estratégia, a Braskem fez um investimento de R$ 23 milhões em
projetos de tecnologia da informação, incluindo sistemas de ERP e aplicações de
business intelligence, Supply Chain Management e soluções de portais corporativos.
E-Procurement
-7–
Módulo 3 – Colaboração entre parceiros
-8–
Por exemplo: ao ligar para um call center, o consumidor faz um pedido que,
atendido, será automaticamente passado ao estoque, no qual o atendente verifica a
existência daquele item, seu tempo de entrega, o fluxo que o produto fará até
chegar às mãos de seu comprador. Caso não esteja disponível, o atendente faz,
automaticamente, a requisição da encomenda, disparando mensagens para
fornecedores, obtendo prazo para o recebimento e entrega do pedido.
Observa-se, com este exemplo, que as fronteiras entre Supply Chain e CRM deixam
de existir. O que existe, agora, é um único ambiente, integrando a rede de
fornecedores, parceiros, distribuidores e clientes. Qual é o ponto comum entre as
duas ferramentas? Ambos querem atender melhor o cliente. Seu foco é a
necessidade do cliente. A empresa não vai produzir o que o cliente não precisa, não
fará nenhuma ação que não seja pertinente ao perfil do cliente. Essa é a estratégia
tanto do Supply Chain quanto do CRM.
Claro, há obstáculos. Quais são as barreiras para atender melhor o cliente? Uma
pesquisa da Georgia Institute of Technology (Geórgia Tech), de Atlanta (EUA),
realizada em 2002, colocou entre as principais dificuldades o conhecimento
insuficiente das necessidades dos clientes, os silos funcionais dentro das empresas
(vários ERPs ou CRMs dentro de uma mesma organização), a ênfase excessiva na
demanda do forecast (previsão de vendas e o não entendimento das necessidades) e
o planejamento de demanda e o planejamento de abastecimentos não sincronizados.
Algumas empresas adotam o Supply Chain colaborativo procurando resolver um ou
vários desses obstáculos de forma radical.
Foi o que fez, por exemplo, a Minolta, um dos principais fabricantes globais de
produtos óticos e imagem, com 63 subsidiárias consolidadas em 33 países, inclusive
na América do Sul, com vendas da ordem de US$ 3,8 bilhões em 2002. A empresa
enfrentava o grande desafio do avanço rápido das tecnologias digitais e do aumento
da competição global. Seu sistema de ERP, SAP R3, rodava numa plataforma Risc,
com diferentes versões rodando em várias partes do mundo. Era preciso integrar
tudo num só ambiente. A Minolta fez, então, uma migração para uma nova versão
do SAP, com novas funcionalidades, incluindo módulos de Supply Chain
Management, Enterprise Control-Consolidation (EC-CS) e Business Information
Warehouse (BW). A Minolta consolidou seu novo ambiente de gestão empresarial em
plataforma de servidores Unisys com processadores Intel® Pentium® III Xeon™
rodando Microsot Windows 2000 Datacenter Server.
-9–
Mesmo assim, a demanda por esses sistemas continua em alta. Segundo o IDC,
instituto de pesquisas e análises de teconologia da informação dos Estados Unidos, a
previsão é que o mercado de soluções de serviços, que inclui, entre outras áreas, o
Supply Chain Management, o ERP e o CRM, atingisse cerca de US$ 626 bilhões nos
até 2005. A explicação: as corporações estão se voltando aos softwares de Supply
Chain, de ERP e de CRM para obter tecnologias que dirijam suas operações de
maneira integrada, indivisível.
ECR x SCM
- 10 –
Empresas dos setores industrial, devarejo ede tecnologia e mostram interesse na
novidade. As vantagens são enormes. Só as reduções de custos conseguidas com a
eliminação de ineficiências alcançam em média de 6% a 10% do volume total de
negócios da cadeia de suprimentos. Os estoques podem cair de 25 para 15 dias,
acompanhados de uma queda de 15% para 4% da falta de produtos.
- 11 –
Módulo 4 – Esforço sincronizado
Criar valor para o consumidor final com variedades de produtos, qualidade, bons
serviços e custos adequados com ganhos para os clientes e empresas, eis o grande
objetivo do Supply Chain Management. Não é algo que se alcance facilmente. Os elos
de toda a cadeia precisam estar perfeitamente integrados. Essa integração é ainda
fortemente limitada por fatores internos das empresas. Silos funcionais dentro das
empresas, por exemplo, geram um excesso de versões de planejamento nas
corporações. É muito comum verificar que cada área de uma empresa – vendas,
produção, compras e logística de transporte -, tem sua própria versão de
planejamento. Isso impede o bom fluxo de informações seguras e confiáveis para
outros departamentos. Para o sucesso de implementação do Supply Chain, portanto,
é necessário integrar vários processos, considerados peças-chaves dentro da gestão
empresarial. Sob o aspecto do relacionamento com os clientes, por exemplo, é
preciso desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos buscando um
entendimento comum sobre as características de produtos e serviços, a fim de torná-
los atraentes para o consumidor. No caso dos serviços aos clientes, é necessário
fornecer um ponto de contato único para todos os consumidores, atendendo de
forma eficiente suas consultas e requisições.
- 12 –
Há outros processos importantes como administração da demanda, atendimento de
pedidos, administração do fluxo de produção, compras / suprimentos e
desenvolvimento de novos produtos. Se levados adiante, de maneira decisiva,
podem ser vislumbrados cenários nos quais as cadeias de valor estarão tão azeitadas
que o planejamento de todo e qualquer cliente é usado ao longo da cadeia de
distribuição, produção e suprimento. Claro, isso sempre será mais fácil para as
corporações que estejam em perfeita sintonia.
- 13 –
Trata-se de uma série de métricas (veja Quadro 1, abaixo) que busca implantar,
diagnosticar e identificar as lacunas na utilização das soluções de Supply Chain. A
Intel adotou o modelo SCOR nos projetos específicos desenvolvidos por seus grupos
de negócio, especialmente na metodologia que evoluiu para SCOR BKM, alcançando
benefícios intangíveis, mas poderosos e reais.
- 14 –
Não se pode esquecer que se trata de um processo colaborativo, e isso certamente
provoca choques entre diferentes interesses. Mas se os integrantes da cadeia não se
voltarem para o novo modelo, estabelecendo uma relação de ganho/ganho entre as
empresas, ficará muito difícil a prática de um processo realmente colaborativo.
- 15 –
Módulo 5 – Ambientes que dão suporte à estratégia de SCM.
As tecnologias de mobilidade são hoje componentes que se incorporam cada vez aos
projetos de Supply Chain. Existem vários projetos com implementações de código de
barras em várias etapas da cadeia de suprimentos, desde gerenciamento físico,
recebimento fiscal, distribuição e vendas. No varejo, por exemplo, tecnologias como
radiofreqüência, mobilidade e código de barras provocaram uma verdadeira
revolução. Atualmente, os recursos para captar, gerenciar, analisar e responder a
dados provenientes de sensores eletrônicos, como os de identificação por
radiofreqüência (RFID), permitem às empresas integrar informações, de maneira
fácil e rápida. Também simplificam a automatização e otimizam os processos de
negócios.
- 16 –
Mais do que isso: reduzem os riscos dos novos projetos e melhoram o seu retorno de
investimento (ROI).
As principais empresas de logística já perceberam o potencial das aplicações de
identificação por radiofreqüência. A DHL, que anunciou seu compromisso de buscar
tecnologias novas e promissoras para maximizar o seu desempenho operacional e
criar valor para seus clientes, já está com projetos-pilotos em vários países, testando
a tecnologia de RFID com apoio de alguns fornecedores, como a Oracle.
As tecnologias da mobilidade, especialmente wireless, também já prestam bons
serviços de suporte às operações das grandes corporações multinacionais. NO início
da década de 2.000, a Siemens Enterprise Networks, dos Estados Unidos, transferiu
as operações de uma de suas divisões para uma área de 27 mil metros quadrados,
em Skyport, San José, Califórnia, com a perspectiva de construir o “campus do
futuro”. Ou seja, precisava dar aos empregados a flexibilidade de se moverem
livremente, em vez de ficarem presos a suas mesas. A razão era simples: além de
viajarem frequentemente, os funcionários da Siemens necessitavam permanecer
conectados o tempo todo. Para alcançar seus objetivos, a Siemens precisava
fornecer à sua força de trabalho acesso wireless às aplicações de dados e
comunicações de voz, virtualmente, em qualquer local dos EUA e do mundo. Hoje,
dos 800 empregados de Skyport, aproximadamente 80% estão interligados via rede
wireless, por meio de notebooks com processadores Intel®, baseados na última
geração de processadores equipados com a tecnologia móvel Intel® Centrino™, o
que foi importante para atender à necessidade de mobilidade, permitir acesso rápido
e fácil às aplicações de missão crítica e possibilitar vantagem competitiva à Siemens
Enterprise Networks.
A preocupação tem sentido, mas nem todos possuem uma resposta definitiva. Quer
dizer, terceirizar uma ou outra etapa de um projeto de Supply Chain depende de
cada caso. Há que analisar, por exemplo, aspectos culturais, questões como
confiabilidade na troca de informações estratégicas entre parceiros, cumprimento de
contratos, autonomia de decisões.
- 17 –
Até agora, só um ponto é pacífico na avaliação da decisão de terceirizar ou não: a
inteligência do negócio deve permanecer sempre dentro da empresa.
Mesmo nos casos de empresas que querem terceirizar tudo. Daquelas empresas que
não querem nem comprar o software para planejar a parte logística e preferem
alugar esse serviço. Nessa situação, o melhor é utilizar contratos semelhantes aos
conhecidos como ASP (Application Service Provider), de fornecimento de serviços de
aplicações. No caso, aplicações de Supply Chain para as etapas de armazenagem e
distribuição de mercadorias. Já existe mercado para a realização de contratos de
terceirização em vários tipos de indústrias, como a de cosméticos e produtos de
beleza e de alimentação. A J.Macedo, um dos maiores e mais tradicionais grupos do
setor de alimentos do Brasil, responsável por 10% da moagem nacional de trigo,
sediada em Fortaleza, Ceará, é um exemplo. A empresa adotou o conceito da
terceirização. A explicação: a estocagem e a distribuição são áreas críticas,
especialmente num segmento em total expansão e de aumento de consumo, como o
da indústria alimentícia, por isso, a terceirizar é a melhor opção. O plano da J.
Macedo é concentrar suas atividades na área em que possui maior expertise, ou
seja, na produção de alimentos para o consumidor final.
O leilão eletrônico e as compras pela Internet são recursos utilizados hoje em larga
escala nos projetos de Supply Chain. No caso do leilão eletrônico, ao contrário da
cotação de preços, cujos ganhos se refletem na agilidade no processo de aquisição,
os benefícios dessa funcionalidade são mensurados a partir da redução do preço final
do bem adquirido. E para muitas empresas, a redução do preço final de determinado
item é muito importante. Na verdade, a prática do comércio eletrônico tem mudado
os procedimentos internos das organizações. Além de aliviar a carga operacional, as
compras eletrônicas possibilitam a concentração de esforços em outras atividades
estratégicas para o negócio. O pessoal do departamento de compras pode
desenvolver trabalhos de maior valor agregado.
A Basf, que figura entre as dez maiores empresas do setor químico brasileiro, utiliza
várias formas de compra de material por meio eletrônico. Uma delas é o Marketplace
Elemica, que reúne grandes empresas químicas do mundo. Sua principal
característica: a integração dos sistemas de gestão empresarial e da cadeia de
suprimentos dos parceiros envolvidos na transação. A área de compras da Basf
realiza negócios com aproximadamente 4,5 mil fornecedores globais. A empresa tem
um dos mais elevados índices de automação. Pelo menos 40% das cotações de preço
(Resquest for Proposal-RFP) são feitas eletrônicamente. Isso tem representado
ganhos de até 50% nas compras.
- 18 –
Módulo 6 – As experiências dos usuários de SCM.
- 19 –
As experiências de grandes cadeias de suprimento
Experiência de igual sucesso foi desenvolvida pela Ford na fábrica de Camaçari (Ba),
município a 50 quilômetros de Salvador. Com investimentos de US$ 1,9 bilhão, a
montadora norte-americana implantou um modelo de produção inovador. É a
chamada montagem modular seqüenciada, projeto piloto para a matriz norte-
americana. Seu diferencial: a participação de fornecedores diretamente na linha de
montagem e na produção e não apenas no fornecimento de componentes. E uma
questão, também, de divisão de responsabilidades. A empresa procurou dividir
inclusive as instalações fabris, num esquema de produção totalmente integrado.
- 20 –
Todos os fornecedores estão no mesmo prédio, ao lado da linha de montagem. Não
existe separação entre os fornecedores e a Ford. Tudo é comum para todos. Com
esse novo modelo de produção, a Ford diminuiu drasticamente o número de
suprimentos, permitindo um controle de inventário rigoroso. O fluxo de materiais foi
outra revolução da fábrica de Camaçari. A empresa implantou os três modais para
transporte de seus componentes (rodoviário, ferroviário e marítimo) para ganhar
agilidade e rapidez. As peças agora chegam seqüenciadas. Houve um ganho de
agilidade.
- 21 –
Módulo 7 – Contabilizando os benefícios.
- 22 –
Um novo paradigma, a eficiência coletiva
- 23 –
A melhor política
- 24 –
Módulo 8 – O mercado e o cenário do futuro.
O Supply Chain Management não exerce ainda sobre às empresas o mesmo poder de
atração que desfrutado até bem pouco tempo pelos sistemas de gestão empresarial,
os softwares de ERP (Enterprise Resources Planning). Mas tem um futuro promissor.
As empresas investiram bastante em seus sistemas transacionais, como os ERPs,
criaram ambientes pesados de tecnologia da informação para apoiar grandes
projetos, mas nem assim alcançarem completamente seus objetivos. Muitas
recuaram em suas estratégias de TI. Agora, diante da globalização e das redes de
comércio eletrônico, se impõe a necessidade de criar novos padrões de negócios, de
usar a informação da melhor maneira possível para obter ganhos na cadeia
produtiva, incluindo-se aí o relacionamento com fornecedores, parceiros e clientes. A
estratégia é tornar os projetos rentáveis, potencializar as vendas, aumentar a
lucratividade.
Não se tem ainda a dimensão total do mercado brasileiro de Supply Chain. Em 2001,
estudos realizados pelo IDC indicavam que os negócios com as ferramentas de
Supply Chain movimentaram US$ 57,7 milhões, algo como 45% de todo o comércio
efetivado na América Latina – mas pouco expressivo diante do apurado, por
exemplo, nos Estados Unidos, que contabilizaram mais de US$ 3,5 bilhões. Já
naquele ano, porém, o IDC indicava que o mercado de software de Supply Chain
teria um crescimento acima da taxa média de crescimento do mercado de Tecnologia
da Informação (TI). Não seria um crescimento explosivo, apontava o instituto, mas
era animador. Em 2002, as empresas de software no mercado brasileiro faturaram
US$ 1,64 bilhão, com grande presença das ferramentas de Supply Chain, indicando
para o instituto um novo fôlego nessa área. Em Supply Chain, a IDC identificou
constância no volume em dólar gerado pelas vendas dos produtos em relação a
2001. A demanda por Supply Chain, de acordo com o instituto de pesquisas norte-
americano, continua bastante concentrada no segmento de manufatura, porém já se
vêem perspectivas de aumento substancial na adoção pelo varejo. Projetos
modulares, financeiramente justificáveis, com prazos de implementação e
orçamentos planejados, serão a tônica dos empreendimentos dos usuários. E-
commerce, colaboração entre funcionários, integração de aplicações, gerenciamento
do conhecimento, segurança, ganhos de eficiência operacional e extração de
informações relevantes a partir de massas de dados armazenados serão importantes
agentes aceleradores dos projetos de Supply Chain.
- 25 –
Cada um com sua estratégia particular. Oracle e SAP, por exemplo, acionam
poderosos aportes no desenvolvimento interno das suas ferramentas. O alvo são os
fornecedores de aplicativos tradicionais, como a JDA (que comprou a Manugistics).
Estes últimos se dizem mais bem preparados, com mais experiência em integração,
que os fornecedores de ERP. De qualquer forma, todos crêem que a busca incisiva
pela eficiência empresarial provocará um salto na adoção das ferramentas de Supply
Chain no Brasil.
- 26 –
Com preços cada vez mais acessíveis, a identificação pela radiofreqüência ganha um
espaço significativo na gestão da cadeia de suprimentos. Segundo o IDC
(Internacional Data Corporation, a busca de fabricantes e distribuidores por sistemas
mais seguros deverá aumentar os gastos com Radio Frequency Identification (RFID)
de US$ 91,5 milhões em 2003 para cerca de US$ 1,3 bilhão em 2008 somente nos
Estados Unidos. A tendência reflete o movimento de ajustes dos sistemas de RFID, a
curva de aprendizado dos fabricantes e dos varejistas e a queda de preços que tem
se verificado nos últimos anos. As soluções de identificação por radiofreqüência
favorecem o esforço de fabricantes e varejistas para aumentarem ganhos de
produtividade e e aprimorarem a transparência de seus negócios. E atraem os
consumidores para os benefícios que as soluções wireless propiciam no dia a dia de
suas compras, com agilidade e conveniências.
A tecnologia por radiofreqüência (RFID) ganhou espaço nos anos 60 e de repente foi
alçada ao topo das listas das soluções mais atraentes da área de TI. Criada pelos
ingleses para identificar aviões inimigos durante a Segunda Guerra Mundial, RFID
usa as ondas de rádio para passar a informação da identidade de um produto com
adesivo a um dispositivo de leitura. Os fabricantes usaram essa forma de
identificação por vários anos em produtos de alto valor, mas os custos elevados e as
tecnologias proprietárias impediam aplicações de mais longo curso. Agora, as novas
técnicas de produção, os custos em queda e os padrões abertos da indústria
viabilizam o uso desta tecnologia de reconhecimento automatizado de produtos em
uma gama muito maior de mercadorias..
- 27 –