MBA em Administração e Qualidade

Seis Sigma

Estratégia Empresarial

Profa. Rosinda Angela da Silva

 Estratégia Empresarial
As mudanças nas condições do mercado são visíveis.
Empresas globalizadas produzem e distribuem seus
produtos nos mais variados locais do mundo, o que tem
pressionado as empresas brasileiras a criarem diferentes
alternativas de competitividade, pois o objetivo é alavancar
a lucratividade por meio da satisfação das necessidades dos
clientes.
É possível observar que o mercado está muito mais
dinâmico que uma ou duas décadas atrás, pois hoje o cliente
faz parte do processo de criação e aprovação de
determinados produtos e serviços. Com isso as empresas
necessitam rever sua forma de gerenciar seus negócios para
contemplar esse novo cenário, o qual é um desafio para as
organizações que buscam satisfazer incansavelmente as
expectativas do público consumidor, principalmente
sabendo que essas expectativas mudam constantemente
devido à oferta da concorrência. Isso demanda da empresa
mais profissionalismo e conhecimento estratégico que nas
décadas passadas.
Para isso, os administradores devem manter o foco na
busca incessante pela qualidade nos produtos e serviços. O

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esforço concentrado por parte da direção fará com que se
crie uma cultura na empresa voltada para a qualidade.
Vale a pena reforçar que a concepção de qualidade
deve incluir aspectos comportamentais para conseguir fazer
disso uma realidade. Além dos aspectos comportamentais,
que naturalmente são internos às organizações, outros
desafios se fazem presentes na questão da qualidade das
organizações.
Alguns fatores externos também influenciam na hora de
preparar a empresa para trabalhar na metodologia Six
Sigma. O fato é que as organizações necessitam de
estratégias que as mantenham no mercado, e, para isso,
mudança de atitude é fundamental, mas não é só o que
conta, pois, às vezes, mudança de cultura também é
necessário. E não tem como ser diferente, essa política deve
nascer do corpo diretivo e se espalhar para os demais
colaboradores.
Todos os processos devem ser envolvidos na busca pela
excelência dos produtos e nos serviços prestados, sendo que
os processos envolvidos podem ser externos à organização,
como a cadeia de suprimentos, por exemplo.
Para que os fornecedores comprometam-se com a
qualidade da empresa é necessário negociação.

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 Mas como a empresa pode conseguir o apoio de toda
sua cadeia de abastecimento?
Descubra a resposta no vídeo a seguir:

Vídeo 2

Você pode se questionar: “será que a máxima

„não se muda o time que está ganhando‟ ainda é
adequada?”.
É algo a se pensar...
Talvez não mexer no time, que pode estar adequado,
mas mexer no processo, ou seja, na forma com que as coisas
são feitas e gerenciadas.
Fazer uma avaliação crítica da situação da empresa
hoje e como se pretende que ela esteja amanhã pode
auxiliar a definir melhor o posicionamento da corporação.
Assim, o gestor precisa preparar-se e preparar a empresa
para o futuro, pois se hoje as condições estão boas não
significa sucesso para sempre.
Logo, o gestor deve manter-se atento às evoluções por
qual seu segmento tem passado e desenhar vários cenários
para análise. O futuro é o da diferenciação.

4 MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial

 E como é possível preparar a empresa para o futuro?
Por exemplo, se hoje a concorrência tem ofertado
produtos similares ao seu no mercado, mas com preço mais
baixo, a tendência é que seu rival tome seu espaço no
mercado rapidamente.
Se exigências legais que impactam no seu produto estão
em fase de implantação, é melhor se resguardar e partir
para um plano de contingência. A tendência é que o impacto
nas vendas seja sentido imediatamente após a aprovação da
lei, portaria, entre outros.
E para pensar em implementação de melhorias, plano
de contingências ou mudanças estruturadas, o caminho mais
lógico é pensar de forma estratégica, o que implica em
formular estratégias. Então, é preciso pensar nas estratégias
que a empresa pode desenvolver.
Wagner Marques, em seu livro “Administrar é talento e
qualidade”, aponta algumas alternativas de estratégia que a
empresa pode moldar segundo suas características. São elas:
Estratégia corporativa − orienta e conduz a
corporação em seu ambiente global, econômico,
social e político; consiste nas mudanças feitas
para estabelecer posições comerciais em
diferentes indústrias e abordagens usadas para
gerenciar o grupo de negócios da empresa.

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 Estratégia do negócio − é o plano geral de jogo
para um único negócio; espelhada no padrão de
abordagens e mudanças elaboradas pela gerência
para produzir desempenho bem-sucedido em uma
linha de negócio específica. O vigor central da
estratégia do negócio é como formar e reforçar a
posição competitiva de longo prazo da empresa
no mercado.
Estratégia funcional − possui abrangência mais
restrita que a estratégia de negócios; adiciona
detalhes relevantes ao plano geral do negócio
estabelecendo as ações, abordagens e práticas
para a operação de um departamento ou função
do negócio. O papel principal de uma estratégia
funcional é fornecer apoio para a estratégia geral
de negócios e para a abordagem competitiva da
empresa.
Estratégia operacional − está relacionada às
iniciativas estratégicas e às abordagens mais
restritas para o gerenciamento de unidades
operacionais-chave, por exemplo, fábricas,
distritos de vendas e centros de distribuição. E,
ainda, para o tratamento de tarefas operacionais
diárias que tenham significado estratégico como:
6 MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial
 campanhas de propaganda;
compra de material;
controle de estoque;
manutenção;
expedição;
entre outros.
Ou seja, as estratégias operacionais delineiam como
gerenciar unidades organizacionais-chave dentro de um
negócio e como executar atividades estrategicamente
significativas.
E para finalizar, independente da estratégia que a
empresa irá desenvolver ou em que nível ela vai ocorrer,
dois pontos capitais de impacto existirão:
1. A dimensão espacial, a qual vai incluir a empresa como
um todo, ou seja, sua cultura, seus valores, seus
processos, suas pessoas e, talvez, até a comunidade
onde a empresa está inserida;
2. A dimensão temporal, na qual são analisadas variáveis
que vão se alterando ao longo do tempo, como o
progresso tecnológico e a preferência dos
consumidores.

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 Esses fatores devem ser levados em consideração e
avaliados antes de determinar qual é a melhor estratégia
que a empresa vai adotar.
Ponto importante: naturalmente as estratégias
organizacionais são determinadas pelo corpo diretivo da
empresa. Então, espera-se que os gestores tenham a visão
de que é necessário pensar em mudança, redução de custos,
otimização de processos e investimentos em melhoria
contínua, porém, sem perder o foco no cliente.
Na teoria parece fácil, mas na prática não é, pois a
formulação de uma estratégia é uma decisão muito séria
que requer estudo e análise por parte dos gestores.
Lembrando, ainda, que é a estratégia que vai direcionar as
tarefas para o alcance das metas propostas.
Você acha que é possível pensar em todas as
questões citadas anteriormente na tomada de decisões?
Sim ou não? Está na dúvida? Então veja a resposta no
vídeo a seguir:

Vídeo 3

8 MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial

Recurso de Aprendizagem

Leitura de artigo
Leia o artigo a seguir e verifique, por meio do exemplo
prático explicado pelo consultor do Sebrae, as estratégias de
mercado.
Escrito com linguagem simples, o material
disponibilizado pelo site do Sebrae é dinâmico e atualizado
constantemente.
Acesse:
www.sebrae.com.br/customizado/acesso-
amercados/conheca-seu-mercado/estrategias-de-
mercado/integra_bia/ident_unico/421

Boa leitura!

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 Estratégias para Implementar Six Sigma
na Organização
Para a correta implantação da metodologia Six Sigma
em uma empresa vários aspectos relevantes devem ser
questionados, analisados e avaliados criticamente. Mesmo
que a organização opte por terceirizar a implantação,
profundas mudanças internas terão que ocorrer para
possibilitar o início dos trabalhos.
Reflita comigo, é possível pensar a implementação do
Six Sigma na empresa como se fosse um projeto?
Veja a resposta no vídeo a seguir:

Vídeo 4

Pensando em implementar o Six Sigma

Uma das primeiras tarefas da organização que deseja

implementar Six Sigma é pensar nos recursos que serão
disponibilizados, os quais não serão apenas em relação ao
financeiro, mas, também, à estrutura física, à compra de
softwares e, principalmente, ao número de pessoas.

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Pensando em relação às pessoas que se tornarão
os multiplicadores do Six Sigma na corporação

É imprescindível que um levantamento adequado das

necessidades de pessoal seja realizado o quanto antes, e de
preferência junto com uma empresa de consultoria, a qual
pode oferecer suporte para essa importante tarefa.
É bem provável que a consultoria solicite ao gestor
indicar quais colaboradores estão aptos para o treinamento
Six Sigma. Esses colaboradores terão que preencher alguns
requisitos básicos por cargo que irão exercer.
Por exemplo: quem será o Master Black Belt?
A organização possui um colaborador com as
características que a função exige? Ele poderá assumir esse
projeto em sua totalidade?
E um Black Belt? Tenho algum líder carismático que
possa dispor de 100% do seu tempo para o projeto?
E ainda, tenho colaborador suficiente para formar uma
equipe forte de Green Belts?
Essas e outras perguntas surgem no primeiro momento
em que a empresa pensa em implementar a metodologia.
Então, quanto antes respondê-las, melhor.

MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial 11

 Fazendo analogia da definição de uma equipe Six Sigma
com a modelagem de uma organização, pode-se afirmar
que:
os patrocinadores e o champion fazem parte do
nível estratégico da organização;
o Master Black Belt e os Black Belts estão no nível
tático, enquanto os Green Belts estão no nível
operacional do projeto.

O Six Sigma trabalha a divisão das atividades de forma

que não deixa dúvidas em relação à competência de cada
colaborador.
É importante frisar que para o Six Sigma as pessoas são
fundamentais, pois o sucesso da implantação depende
essencialmente das pessoas.
Então, após a formação das equipes que serão treinadas
como multiplicadores do Six Sigma é preciso pensar nas
etapas iniciais de implementação.
Segundo Rotondaro (2002), a empresa deve ter ciência
de que as pessoas que estarão envolvidas nos projetos
precisam de tempo para estudar e se dedicar ao projeto.
A primeira etapa é a organização de um seminário com
a alta administração da empresa, o qual deve ter a

12 MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial

participação de todos os envolvidos na implantação do Six
Sigma.
O seminário para alta administração tem o objetivo de
comunicar à organização a decisão de adotar o programa,
informando a forma de implementação, a expectativa de
retorno, a participação e a definição de papéis.
A postura de apoio da alta administração é
imprescindível nesse momento, sendo necessário deixar bem
claro que todo o corpo diretivo vai se envolver no projeto, o
que mostrará quão comprometida está a organização para
que esse projeto seja um sucesso.
A segunda etapa é a definição dos papéis, na qual os
colaboradores recebem responsabilidades em função das
tarefas que irão executar. A partir disso, os colaboradores
terão que passar por treinamentos intensivos para
compreender a metodologia em sua totalidade.
(Eckes, 2001).
Serão apresentados os principais conhecimentos que os
colaboradores irão adquirir nas primeiras capacitações que
receberão no Six Sigma.
Normalmente, os treinamentos Six Sigma acontecem de
forma diferenciada, ou seja, são realizados treinamentos
para o grupo gerencial, depois para o tático e, por fim, para
o operacional. Essa diferenciação é importante, pois serão

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 desenvolvidos conhecimentos distintos em cada nível de
atuação.
O Executivo Líder será responsabilizado pela
implementação do Six Sigma; aprenderá que é papel do
Executivo Líder comprometer-se com o sucesso do projeto,
pois essa metodologia é “top down”.
Suas tarefas iniciais serão:
conduzir, incentivar e supervisionar as iniciativas
Six Sigma em toda empresa;
verificar os benefícios financeiros alcançados com
os projetos Six Sigma;
selecionar os executivos (diretores e gerentes)
que desempenharão os papéis de patrocinadores
ou campeões.
O envolvimento do Executivo Líder será decisivo para o
sucesso do projeto, pois ele dará as coordenadas para toda a
equipe. Já o conhecimento que será transmitido para o
patrocinador (sponsor) ou para o campeão (champion);
consiste em técnicas e ferramentas que os capacitarão a
implementar, gerenciar e apoiar os projetos Six Sigma.

14 MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial

 Entre tantas atribuições, pode-se citar:
selecionar os membros que formarão a equipe;
gerar a orientação estratégica para a equipe,
mostrando aos seus membros o porquê desse grupo
ser formado e quais os objetivos;
estabelecer, em linhas gerais, o que um projeto
bem-sucedido vai obter;
ajudar a estabelecer o escopo geral do projeto
para que o grupo entenda o que deve ser
trabalhado e, pericialmente, o que deve ser
evitado.
Depois que o processo estiver em andamento, o
patrocinador terá duas outras importantes atribuições: será
responsável pela remoção de obstáculos que possam
atrapalhar o sucesso do grupo e, ainda, como
responsabilidade final, tomar as principais decisões no grupo
com relação às soluções que serão geradas durante a etapa
da melhoria do modelo.
Na maioria dos casos, o patrocinador é o responsável
por um processo-chave dentro da organização e será
capacitado para o gerenciamento da mudança e entrega
efetiva de resultados, além de ser visto como o conselheiro
no Six Sigma.

MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial 15

 Isso demonstra que o patrocinador do projeto necessita
ser influente dentro da organização e contar com o apoio
incondicional da diretoria.
Para o colaborador que será um Master Black Belt, as
capacitações serão no sentido de apresentar ferramentas de
acompanhamento e controle dos projetos, uma vez que ele
será visto como o gerente do programa com o todo, ou seja,
irá gerenciar todos os projetos em andamento. Isso significa
que ele precisa ter conhecimentos da funcionalidade do Six
Sigma, além de outras responsabilidades, como:
disseminar a implantação do Six Sigma dentro da
organização;
fomentar as mudanças na organização;
ajudar os campeões na escolha e no treinamento
de novos projetos de melhoria;
oferecer liderança técnica para equipe;
dedicar 100% do seu tempo para o Six Sigma;
seu treinamento será mais intensivo que os
demais;
deve se preparar para a solução de problemas
estatísticos;
possuir habilidades de comunicação e ensaio;
treinar e instruir os Black Belts e Green Belts.

16 MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial

 Para o colaborador atuar como Master Black Belt em
uma empresa que está iniciando o processo é recomendável
que ele tenha vivência na implantação desse programa.
Acima de tudo, atuará como um agente de mudanças na
organização, podendo inclusive ser um consultor externo.
O Black Belt juntamente com os Green Belts são
considerados elementos-chave do sistema e trabalham sob
as ordens dos Master Black Belts. Pode-se afirmar ainda que
o Black Belt é a figura mais conhecida de um projeto Six
Sigma.

MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial 17

 O investimento para capacitar um Black Belt é alto,
mas sabe-se que esse será o elemento-chave do sucesso da
implementação do Six Sigma.
Após treinado, um colaborador com a divisa Black Belt
passa a ser cobiçado por outras corporações. Nesse caso,
cabe à empresa e ao colaborador ter bom senso e ética em
seus acordos profissionais.
Alguns dos elementos do perfil de um Black Belt: ter
iniciativa, entusiasmo e habilidade de relacionamento
interpessoal e comunicação.
Outras características imprescindíveis no seu perfil são:
ter motivação para alcançar resultados e efetuar
mudanças;
ser influente no setor em que atua;
ser hábil para trabalhar em equipe;
ter excelente conhecimento técnico de sua área
de trabalho.
Como Black Belt, deverá aplicar ferramentas e
conhecimentos do Six Sigma em projetos específicos,
recebendo, para isso, treinamento em técnicas estatísticas e
de solução de problemas.

18 MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial

 São ações do Black Belt:
treinar os Green Belts na condução dos grupos;
caracterizar e otimizar os processos-chave que
influenciam o negócio;
identificar e executar projetos que ajudem a
reduzir erros e defeitos nos processos, produtos e
serviços;
envolver-se em atividades orientadas a reduzir
trabalho, matérias, tempo de desenvolvimento e
inventários;
ajudar na solução de problemas, identificando e
enfocando os fatores responsáveis pelos fatores
incorretos dos processos.
Essas ações são importantes para a organização, pois
estimulam o gerenciamento e incentivam a adoção de novas
formas de fazer as tarefas.
E ainda:
integram a missão da empresa dentro dos projetos
Black Belts específicos;
identificam mudanças inesperadas e antecipam
ações apropriadas; e
ajudam a detectar os gargalos potenciais.

MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial 19

 A empresa pode ter mais de um Black Belt em sua
planta, pois isso dependerá da quantidade de projetos e
pessoas disponibilizadas pela organização.
A capacitação de um Green Belt será no sentido de
ensinar técnicas e ferramentas de coleta de dados e
liderança de pequenas equipes.
Um colaborador Green Belt pertence à média chefia da
organização, por isso normalmente disponibiliza parte do
seu tempo para o projeto.
Os principais conhecimentos que serão passados para
os Green Belts são:
como funciona a seleção, aplicação e
implementação de projetos Six Sigma;
como liderar equipes;
como gerenciar mudanças;
como trabalhar o DMAIC;
conhecimentos de estatística básica e ferramenta
de gerenciamento da qualidade.

20 MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial

Terão como tarefa:
auxiliar os Black Belts na coleta de dados e no
desenvolvimento de experimentos;
liderar pequenos projetos de melhoria em suas
respectivas áreas de atuação.
A definição de papéis e conhecimentos necessários que
foram colocados é importante para o início da implantação
de um projeto Six Sigma na organização, com a finalidade de
listar a ela todas as competências, habilidades e
capacidades que a equipe necessita, fazendo, assim, com
que empresa olhe para esses fatores e se comprometa a
capacitar a equipe e a oferecer as ferramentas necessárias
para o desenvolvimento das tarefas.
As questões apresentadas foram no sentido de promover
a compreensão, passo a passo, da metodologia e reforçar
que o uso de ferramentas voltadas à melhoria, à otimização,
assim como ao desenvolvimento de processos, serão vitais.

MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial 21

 Recurso de Aprendizagem

Leitura de artigo
Leia o artigo disponível no link a seguir e saiba mais
sobre as possíveis dificuldades que podem se apresentar na
implantação do Six Sigma.
Acesse:
www.4eetcg.uepg.br/oral/70_1.pdf

Boa leitura!

Como Trabalha a Equipe Six Sigma

Após a capacitação adequada dos colaboradores que
foram apresentados, será discutido como isso ocorre quando
eles formam uma equipe, pois é bom lembrar que um
indivíduo pode ter posturas distintas quando trabalha
sozinho e quando faz parte de um grupo.
O sucesso dos projetos Six Sigma dependerá de duas
variáveis: da capacitação e das pessoas envolvidas.
O autor Rotondaro (2002) faz uma analogia
interessante, senão engraçada, para exemplificar isso:

22 MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial

 “Para se ter sucesso diante desses desafios, os projetos
Six Sigma têm uma base semelhante à dos seres humanos:
duas pernas. A primeira é constituída pelos conhecimentos
técnicos que a metodologia fornece; a segunda é constituída
pelas pessoas que operacionalizam os trabalhos; se as duas
pernas não são fortes nem trabalhem de forma sincronizada,
os projetos não andam e nem correm. A forma mais
adequada para conseguir o sucesso é por meio de uma
equipe selecionada e preparada para executar o projeto.”
Por meio da citação de Rotondaro (2002), fica claro que
essas duas variáveis são os pilares para o sucesso do projeto.
É possível afirmar ainda que essa analogia não é só para
a fase de implantação, mas para todo o ciclo de vida dos
projetos Six Sigma, sendo considerados fatores críticos de
sucesso para a utilização da metodologia dentro das
organizações.

Alguns conceitos básicos de trabalho da filosofia

Six Sigma

É bom reforçar que cada projeto Six Sigma tem

características distintas, o que pode significar que alguns
projetos necessitarão de equipes interdisciplinares, ou seja,
são projetos que envolvem mais de uma área de
MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial 23
 conhecimento da empresa. Assim, serão necessários
conhecimentos de várias pessoas para desenharem
adequadamente o escopo do projeto.
Devido a esse fato, uma equipe Six Sigma normalmente
é estruturada por um núcleo base, uma equipe ampliada e
os especialistas.
Equipe núcleo: composta pelas pessoas que serão as
responsáveis pelo projeto, por seu planejamento e
execução.
Equipe ampliada: deve ser formada por elementos que
participarão do projeto em determinadas fases.
Especialistas: prestarão seus serviços apenas quando
necessário.
A terceira etapa para implantação da metodologia será
a definição e o planejamento do projeto.
A seleção de projetos na metodologia Six Sigma é uma
tarefa árdua, sendo necessário todo o cuidado nesse
momento, pois uma má escolha de projeto pode gerar um
insucesso desconfortável para a equipe e a empresa.
Existem pré-requisitos para um projeto ser considerado
apto à metodologia Six Sigma, sendo necessária, também,
uma análise crítica das possíveis barreiras que o projeto
pode enfrentar.

24 MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial

 O autor Rotondaro (2002) ainda coloca com sabedoria
que nesse momento o objetivo é criar um ambiente e uma
linguagem comum dentro da equipe núcleo, iniciando um
ambiente de cooperação e confiança, mas, para isso, é
fundamental que o líder dirija as discussões propostas nas
ferramentas de forma aberta e participativa, incentivando o
diálogo, e organize os encontros para que sejam produtivos.
Então, a partir de agora, será apresentado um modelo
de trabalho, o qual está organizado de tal forma que fará
com que o líder do projeto consiga compreender como
iniciar seus trabalhos junto a sua equipe.

Primeiro passo

Elaborar os objetivos: a equipe precisa discutir

claramente os objetivos do projeto, chegando a uma
redação final sucinta e de consenso, ou seja, cada membro
pode contribuir com sua ideia colocada de forma concisa,
preferencialmente em uma frase.
As frases são expostas para todos, sendo que alguns
pontos de dúvida devem ser discutidos e esclarecidos,
buscando-se um consenso.

MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial 25

 Segundo passo

Por meio de brainstorming, fazer um apanhado geral

das principais dificuldades que poderão surgir e aproveitar
esse momento para analisar se todos os setores que serão
impactados estão envolvidos.
Para isso, cada componente da equipe pode listar um
setor ou um fator que considera crítico ao projeto. Então,
novamente as informações são expostas a todos,
discutindo e avaliando as criticidades apresentadas.
Nesse momento, os envolvidos podem ser questionados
no sentido de que, se elegeram como crítico, o que pode ser
feito para neutralizar?
Então, será discutido como fazer um acompanhamento
desses fatores críticos e como serão considerados no
momento da tomada de decisão. Para facilitar essa
atividade, pode-se elaborar um mapa ou um checklist com
os fatores apresentados.
Após a definição dos objetivos do projeto e das
criticidades, a próxima etapa será determinar as fronteiras
do projeto.

26 MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial

Terceiro passo

Definir as fronteiras do projeto é limitar o trabalho da

equipe, no sentido positivo, ou seja, é estabelecer a quem o
projeto interessa e a quem ele afeta, sendo possível, com
isso, negociar apoios e minimizar resistências dos gestores
de processo.
Deve-se considerar que jogos de poder existem nas
organizações e conseguir o apoio dos envolvidos pode ser um
neutralizador para isso.

Quarto passo

Definir quem deve ser informado sobre o andamento

do projeto para conseguir o apoio dos envolvidos no
processo de melhoria, pois as pessoas apreciam saber o que
acontecerá com seu processo e sua forma de dirigir e
executar as tarefas.
Como a implantação do Six Sigma pode causar um
grande impacto na organização, é interessante estabelecer
como o fluxo de informações dar-se-á por meio das fases do
projeto.

MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial 27

 Quinto passo

A definição de responsabilidades e funções dentro da

reunião Six Sigma é importante, sendo possível pensar que
esse é o momento de falar ao colaborador qual o seu papel e
o que se espera dele em cada fase do projeto.
Utilizar o conceito de equipe núcleo, equipe ampliada e
especialista, é um bom recurso.
E, ainda, pensar nos aprovadores das fases, definindo
quem receberá as entregas das fases do projeto e como se
dará a aprovação para a fase seguinte.

Sexto passo

Nesse momento, o líder do projeto define como

coordenar e controlar seu projeto.
Essa fase pode ser considerada a fase final de trabalho
junto a sua equipe, antes de implantar o projeto
propriamente dito.
O objetivo, nesse momento, é certificar-se que todos
os pontos relevantes e críticos para o andamento do projeto
foram contemplados e analisados. Com isso, o líder consegue
estabelecer os pontos de controle. Este será executado em

28 MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial

todas as fases, mas deve ser definido quem controlará o quê
e de que forma fará isso.
Serão determinadas as ferramentas de controle e a
periodicidade em que serão verificados esses pontos.
No início dos trabalhos do Six Sigma em uma empresa,
esse controle é feito de forma mais efetiva e constante para
garantir que o projeto não tenha desviado da meta.
Os seis passos apresentados de forma simples e
resumida têm o intuito de nortear as pessoas que serão
líderes no Six Sigma.
Todas essas informações, e muito mais, serão
trabalhadas exaustivamente nos cursos de formação de
capital humano para o Six Sigma.
Se o processo de implantação do Six Sigma for
terceirizado para uma consultoria, alguns pontos devem ser
esclarecidos pela alta administração. Isto é, deixar claro que
a equipe de consultoria está na empresa para auxiliar no
processo de implantação, e que não fará tudo sozinha.
Portanto, cabe à equipe interna estruturar-se para dar
o apoio necessário à consultoria, bem como aproveitar esse
momento para aprender e apreender os conceitos mais
importantes da filosofia.
No período em que a equipe de consultoria estiver na
empresa, contribuirá com:

MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial 29

 acompanhamento próximo e sistemático de todas
as etapas da implementação do Six Sigma;
orientação na definição dos projetos, de modo
focado nos objetivos estratégicos da empresa;
definição dos melhores rumos para o
desenvolvimento do programa na organização;
identificação prematura de possíveis falhas no
gerenciamento interno do Six Sigma, e proposição
de ações corretivas;

cumprimento rigoroso do cronograma

estabelecido, com profissionais de primeira linha;
valorização dos projetos práticos como
instrumentos fundamentais para a assimilação dos
conhecimentos adquiridos e para a integração do
Six Sigma à cultura da empresa.

E ainda, a empresa de consultoria deve oferecer:

estrutura de treinamentos e orientação técnica ao
desenvolvimento dos projetos Six Sigma,
adaptáveis às necessidades da empresa;
ênfase no desenvolvimento do raciocínio crítico
dos especialistas do Six Sigma;
material didático de alto nível, desenvolvido
30 MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial
 especialmente para o programa.

A maioria das empresas que decidem pela

implementação do Six Sigma em seus processos buscam
melhoria na qualidade e nos ganhos financeiros, no menor
prazo possível.
Então, a cooperação da equipe interna com a equipe
externa fará com que esses objetivos sejam alcançados mais
rapidamente. E para isso, conciliar o conhecimento prático
da equipe interna com a experiência em Six Sigma pela
equipe de consultores será fundamental.
O papel da liderança será facilitar o processo de
implantação. Sendo assim, cabe à alta administração
promover ambiente agradável de trabalho para todos os
envolvidos, sem perder o foco nos objetivos.
Os patrocinadores devem intermediar as negociações
entre Master Black Belts e Black Belts com os consultores,
se houver necessidade, pois alguns pontos de divergência de
opiniões podem comprometer o andamento do projeto.
Devido a isso, a gestão de conflitos entre equipe interna e
externa é de grande valia para o sucesso do projeto.

MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial 31

 Recurso de Aprendizagem

Leitura de artigo

Leia o artigo a seguir e reflita sobre as informações.

Por que o gerenciamento de projetos alinhado ao Six
Sigma?
Acesse:
www.administradores.com.br/informe-se/artigos/por-que-
o-gerenciamento-de-projetos-alinhado-ao-seis-sigma/34393/

Boa leitura!

Fatores Críticos de Sucesso

Para as empresas que almejam oferecer diferenciação
aos clientes, é necessário entregar qualidade em seus
produtos e serviços.
Você sabe como isso pode ser alcançado?
Veja no vídeo a seguir:

Vídeo 5

32 MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial

 Segundo Carvalho (2005), entre esses programas de
qualidade pode-se destacar desde um simples 5S,
(metodologia japonesa de melhoria da qualidade) até algo
mais bem estruturado como uma certificação ISO. Isso pode
significar que a empresa já conhece parte do processo de
uma implantação de programa de qualidade, e o impacto
pode ser menor.
No entanto, os autores Antony e Banuelas (2002)
demonstram que um dos principais fatores críticos de
sucesso − estudo da implantação do Six Sigma realizado em
organizações do Reino Unido − é o envolvimento e o
comprometimento da alta gerência com o programa. Isso
pode ser visto também como um fator crítico de sucesso, e
deve ser trabalhado antes da empresa se comprometer com
a implantação.
Para auxiliar no processo de tomada de decisões é
interessante o gestor conhecer alguns pontos conhecidos
como os mitos da metodologia Six Sigma. Isso o auxiliará a
ter uma visão mais abrangente e crítica sobre a filosofia.

MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial 33

 Os seis mitos da metodologia Six Sigma

A visão de que o Six Sigma possui no mínimo seis mitos

é uma abordagem da Celerant Consulting (2007) que coloca
o assunto da seguinte forma: a análise lógica para a escolha
do Six Sigma varia de empresa para empresa. Algumas
chegaram à conclusão que implantar o Six Sigma vai trazer
retorno financeiro por meio da redução da variabilidade do
processo; outras podem pensar que essa escolha está
atrelada à estratégia da empresa; e, ainda, tem outras que
podem pensar que chegou o momento de “fazer melhor” seu
produto ou serviço, e que o Six Sigma é o caminho mais
lógico para isso.
Pode-se afirmar que todas estão corretas, mas que não
dá para simplificar tanto.
Observa-se que hoje o método DMAIC é conhecido e as
pessoas já são mais capacitadas que tempos atrás, mas,
mesmo assim, muito trabalho é feito quando uma empresa
passa a pensar em Six Sigma como filosofia de trabalho.

34 MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial

Mito 1 − Considerar o Six Sigma uma iniciativa do setor de
qualidade

O Six Sigma deve ser uma iniciativa da alta

administração da organização, pois isso deve fazer parte da
estratégia macro da organização.
O setor de qualidade não terá forças para defender a
importância dessa metodologia para a empresa. Esta não
pode ver o Six Sigma como mais um programa de trabalho
voltado para a qualidade da empresa, mas, sim, como uma
estratégia para buscar o zero defeito, fazendo isso de forma
organizada, sincronizada e controlada.
O Six Sigma trabalhará com as ferramentas estatísticas
e o comprometimento de todos os colaboradores da
empresa, ao contrário dos demais programas de qualidade
que contempla cada setor de forma individual. E ainda,
permitirá o acompanhamento do ganho financeiro que a
empresa terá com o projeto de melhoria.
Os colaboradores estarão envolvidos com o Six Sigma na
organização e terão papel importante tanto na implantação
quanto na manutenção, pois já conhecem as necessidades
do processo e dos clientes. Porém, o fato é que por mais que
esses colaboradores trabalhem com procedimentos, façam
auditorias e visem a melhoria da qualidade no sistema como

MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial 35

 um todo, raramente têm autoridade suficiente para
implementar grandes mudanças organizacionais, como é o
caso do Six Sigma.

Mito 2 − O Six Sigma substituirá as iniciativas atuais

Se a empresa colocar a ideia para seus colaboradores
que e a metodologia Six Sigma vai substituir tudo o que
fizeram ou o que fazem na empresa em termos de
qualidade, poderá ter um resultado negativo.
Ou ainda, se colocar o Six Sigma como uma
supermetodologia ou ferramenta que resolverá todos os
problemas de qualidade da empresa, trazendo retornos
financeiros, poderá gerar descrédito.
As pessoas conhecem seus processos, suas ferramentas
de trabalho e suas limitações. Então, deve-se tomar o
cuidado em oferecer soluções milagrosas apenas para
garantir o engajamento da equipe.
Os colaboradores devem compreender que a
metodologia vai trazer recursos ainda não utilizados pela
empresa para trabalharem as falhas dos processos.
Deve-se mostrar a todos que o trabalho realizado pela
empresa é o adequado no momento, mas que será
necessário um upgrade na organização para que ela se
mantenha competitiva no mercado.
36 MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial
 É importante colocar que é uma tendência as empresas
buscarem alternativas mais modernas e arrojadas para fazer
frente à concorrência. E é importante também afirmar que o
Six Sigma não é um modismo que pode ser substituído a
qualquer momento.
Isso precisa ser colocado de forma que passe
credibilidade, ou seja, informando a todos que dificuldades
poderão existir, mas uma equipe coesa e comprometida
poderá superar esses obstáculos.

Mito 3 − Existe apenas uma maneira de implementar o Six

Sigma
Isso é uma falácia porque não existe um único caminho
para a implantação do Six Sigma na organização.
Embora os modelos mais estudados são os das empresas
que implantaram o Six Sigma no início de sua utilização,
cada empresa tem suas características que as tornam
únicas.
Diante disso, fica claro que é possível padronizar a
forma de implantação, como em todos os projetos, mas não
a maneira com que a empresa vai lidar com isso, pois se
houvesse apenas uma forma de fazê-lo, empresas de
pequeno e médio porte não poderiam almejar o trabalho
com o Six Sigma em seus processos.

MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial 37

 Existem fatores que facilitam a implantação, como ser
uma iniciativa estratégica para toda a organização, mas se a
empresa não tem flexibilidade, e, ainda, não tem habilidade
para fazer isso como um todo, é melhor fazer por partes.
Portanto, uma boa forma de iniciar os trabalhos seria
um projeto piloto, o qual, se bem feito e bem divulgado
entre todos os departamentos da empresa, gerará
curiosidade na utilização da metodologia, além de uma boa
expectativa, porque outros gestores podem almejar a
implantação em seu processo também.
No entanto, mesmo em projetos pilotos, é importante
demonstrar que o foco é para a solução de problemas que
atrapalham a estratégia da empresa e que ainda não foram
solucionados por meio de outras metodologias.
É desejável limitar um projeto piloto para poucos
meses de duração, no máximo seis meses. A partir disso, os
projetos devem ser iniciados já no nível estratégico da
organização, para não perder o momento de baixa
resistência por parte dos colaboradores.

38 MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial

Mito 4 − O Six Sigma é um jogo de números
Por alguns motivos, a empresa precisa tomar cuidado
em como irá abordar o Six Sigma com a alta administração e
com seus colaboradores.
Algumas literaturas trazem que o sucesso do Six Sigma
depende de ter 1% das pessoas na empresa formado como
Black Belt, o que não é uma realidade para as empresas
atuais. Quando a metodologia foi concebida pela Motorola,
na década de 1980, e utilizada por grandes corporações
como a GE e outras, acabou sendo parametrizada para
grandes corporações. Atualmente foram feitas adaptações
para atender necessidades de médias e pequenas
corporações, sendo possível, hoje, trabalhar até em
processos administrativos, algo que não foi concebido na
essência da metodologia pela Motorola. Isso demonstra que a
metodologia Six Sigma é um organismo vivo e passível de
melhorias e inovações sempre.
É importante frisar que o segredo do sucesso não está
no número de pessoas envolvidas, mas, sim, no
comprometimento das pessoas envolvidas, principalmente
da alta administração.

MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial 39

 Mito 5 − O Six Sigma só se aplica a produtos de alto
volume ou a processos repetitivos
Este mito nasceu do fato de que a metodologia ficou
atrelada ao nome Sigma, o qual significa desvio padrão.
Porém, como já foi exposto anteriormente, o Six Sigma não
é só estatística, mas, também, uma forma de melhorar os
processos.
A metodologia traz uma nova visão de como a
organização pode atender às necessidades dos seus clientes,
além de melhorar a forma de gerenciamento dos seus
projetos de melhoria.
O objetivo não pode ser apenas buscar defeitos, mas,
sim, antecipar-se a eles.
Quando o Six Sigma propõe-se a trabalhar com
controles estatísticos fechados é para garantir que o
processo fique o mais próximo possível da perfeição. Por
isso, independente da quantidade de itens que são
fabricados pelas organizações, o Six Sigma é mutante o
suficiente para atender essa nova formatação. Assim, o
exemplo mais fácil para a visualização pode ser a construção
de um imóvel.
Na literatura, a construção de um imóvel é estudada
como projeto único de leiaute fixo, no qual todos os
recursos deslocam-se até o local para a construção do
40 MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial
produto, ou seja, do imóvel. Se visto dessa forma
acadêmica, sabe-se que esse processo de construção é
dividido em uma série de subprocessos, os quais podem
apresentar variações distintas.
A quantidade dos materiais por unidade construída já é
conhecida ainda no plano da engenharia, mas é comum a
obra ter um custo maior que o previsto, o que normalmente
está atrelado ao desperdício de materiais em algum
momento. O Six Sigma pode trabalhar essa variação e chegar
ao número aceitável, fazendo com que o plano conceitual,
isto é, o projeto de engenharia, seja traduzido para o plano
prático: a construção propriamente dita.

Mito 6 − O Six Sigma é apenas um treinamento

Se a empresa acredita que apenas treinar os
colaboradores fará com que os resultados almejados sejam
alcançados, está enganada, pois o treinamento tem que ser
visto pela organização como um dos principais elementos
para o sucesso da implantação e manutenção da filosofia Six
Sigma, mas não o único.
Os fatores que podem aumentar as chances de sucesso
na implantação e manutenção do Six Sigma são:
o envolvimento da alta administração, caso
contrário o projeto pode ficar fragilizado;

MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial 41

 a questão do benchmark com empresas que já o
implantaram;
gerenciamento das mudanças, levando em conta
que o mercado é dinâmico e a empresa talvez
necessite adequar-se rapidamente às novas
exigências;
os investimentos no momento certo e nos locais
certos;
a disseminação da informação em todos os
departamentos;
Entre tantos outros fatores que poderiam ser listados
aqui, o mais importante é a organização compreender que a
medida do sucesso para um investimento no Six Sigma não
deve ser feita por meio do feedback da sala do treinamento,
mas, sim, da conclusão dos projetos de sucesso, os quais dão
valor ao negócio de forma significativa.

Assista ao vídeo a seguir e observe quais são as

recomendações dadas para o início dos trabalhos:

Vídeo 6

42 MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial

Atividades

1. Assinale V para “verdadeiro” e F para “falso” nas

alternativas a seguir, depois escolha a sequência
correta:

( ) É possível atender as expectativas do cliente com o

produto que está no mercado por muito tempo
desde que não aumente o preço.
( ) Com a economia estabilizada, o mercado também
se mantém estável para todos os segmentos.
( ) Mudança de cultura interna não é imprescindível
para a implantação de novas metodologias de
trabalho.
( ) Um dos objetivos perseguidos pelas empresas hoje
é alavancar a lucratividade por meio da satisfação
das necessidades dos clientes.
( ) A cadeia de fornecimento não interfere na
implantação de novas ferramentas da qualidade.

MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial 43

 a) V, F, V, V, V
b) V, F, F, V, V
c) F, V, V, F, F
d) F, F, F, V, F
e) V, V, F, F, V

2. Leia os conceitos a seguir, numere as colunas e assinale

a sequência correta.

Coluna 1
( 1 ) Estratégia Corporativa
( 2 ) Estratégia do Negócio
( 3 ) Estratégia Funcional
( 4 ) Estratégia Operacional

Coluna 2
( ) Orientam as organizações nos seus ambientes de
atuação, contemplando os ambientes sociais,
econômicos e políticos.
( ) Orientam as organizações a gerenciar suas
unidades-chave para o negócio.
( ) Orientam as organizações a gerenciar um
departamento ou uma função.

44 MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial

 ( ) Orientam as organizações a gerenciar um negócio
específico, buscando produzir desempenho
satisfatório.

a) 1, 4, 3, 2
b) 4, 1, 2, 3
c) 2, 3, 4, 1
d) 4, 2, 1, 3
e) 1, 2, 3, 4

3. Marque V para “verdadeiro” e F para “falso” nas

sentenças a seguir. Depois escolha a sequência
correta.
Para o Six Sigma, o seminário de apresentação para a
alta administração tem o objetivo de:

( ) Notificar o que está ocorrendo nos processos fabris

da organização.
( ) Comunicar a organização da decisão da empresa em
adotar o programa.
( ) Informar como se dará a implantação e também
deixar claro qual a expectativa de retorno.
( ) Notificar aos interessados quais serão as mudanças
que ocorrerão em seus setores.

MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial 45

 ( ) Notificar quanto custará o projeto como um todo.

a) V, F, V, V, V
b) V, F, F, V, V
c) F, V, V, F, F
d) F, F, F, V, F
e) V, V, F, F, V

4. Assinale a alternativa que contém a tarefa dos

colaboradores da categoria Green Belt.

a) Organizar o seminário para apresentar à alta

administração.
b) Liderar pequenos projetos de melhoria em suas
respectivas áreas de atuação.
c) Fazer reuniões de análise crítica com os
patrocinadores.
d) Verificar os benefícios financeiros alcançados com
os projetos Six Sigma.
e) Estabelecer, em linhas gerais, o que um projeto
bem-sucedido vai obter.

46 MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial

 5. Assinale a alternativa que melhor responde à pergunta.
O mito 2, sobre o Six Sigma, diz que este substituirá as
iniciativas atuais. O que a empresa pode fazer para
minimizar o impacto que isso reproduz na equipe?

a) A empresa precisa deixar claro que o Six Sigma vem

contribuir e melhorar o sistema já existente.
b) A empresa não precisa tomar ação nenhuma, pois os
colaboradores já sabem como funciona a
metodologia Six Sigma.
c) A empresa pode deixar o colaborador pensar que é
mais um modismo, pois com o tempo ele se
convencerá que o Six Sigma veio para ficar.
d) A empresa deve apenas notificar aos colaboradores
as ações que serão tomadas e quais as metas a
serem atingidas.
e) A empresa necessita apenas deixar claro qual o
papel de cada um dentro do projeto.

MBA em Administração E Qualidade | Seis Sigma | Estratégia Empresarial 47

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