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Aula 06

Noções de Gestão Pública p/ TRE-BA 2017 (Todos os Cargos) - Com videoaulas

Professor: Rodrigo Rennó


Noções de Gestão Pública p/ TRE-BA
Teoria e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó – Aula 06

Aula 5: Gestão de Projetos

Olá pessoal, tudo bem?


Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens:
➢ Gerenciamento de projetos usando a metodologia do PMI.
Conceitos de projeto, patrocinador, escritório de projetos,
gerente de projetos e EAP. Gestão de riscos baseada na norma
ABNT NBR ISO 31000.

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Noções de Gestão Pública p/ TRE-BA
Teoria e exercícios comentados
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Sumário
Gerência de Projetos. .............................................................................. 4
Projetos, desenvolvimento, implantação e documentação de sistemas ....................... 4
Conceitos Iniciais ............................................................................... 5
Projetos X Operações ........................................................................... 6
Partes Interessadas - Stakeholders ............................................................. 7
Grupos de Processos dos Projetos.............................................................. 8
Iniciação .................................................................................... 10
Planejamento ............................................................................... 11
Execução ................................................................................... 12
Monitoramento e Controle ................................................................. 13
Encerramento ............................................................................... 14
Áreas do Conhecimento ...................................................................... 15
Portfólios, Programas, Projetos e Subprojetos .............................................. 20
O Gerente de Projetos e o Gerente de Portfólios ............................................ 21
Escritório de Projetos ...................................................................... 22
Ciclos de Vida dos Projetos .................................................................. 24
Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto .............................. 25
Custos e Riscos no Ciclo de Projetos ........................................................ 25
PERT-CPM ................................................................................... 27
Restrições aos projetos ....................................................................... 28
Técnicas para mudar as restrições ......................................................... 30
Gestão de Riscos .............................................................................. 31
Planejar o Gerenciamento dos Riscos ..................................................... 32
Identificação dos Riscos ................................................................... 34
Análises Quantitativas e Qualitativas ..................................................... 34
Respostas aos Riscos ....................................................................... 35
Gestão de riscos baseada na norma ABNT NBR ISO 31000 ............................... 36
Princípios ................................................................................... 38
Estrutura .................................................................................... 39
Processo de gestão de riscos ............................................................... 43
Comunicação e consulta ................................................................... 44
Estabelecimento do contexto .............................................................. 45

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Processo de avaliação de riscos ........................................................... 48


Tratamento de riscos ....................................................................... 50
Gerenciamento pelas Diretrizes ................................................................. 56
Resumo ........................................................................................... 59
Questões Comentadas ........................................................................... 65
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 83
Gabarito .......................................................................................... 92
Bibliografia ...................................................................................... 92

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Gerência de Projetos.
Projetos, desenvolvimento, implantação e documentação de sistemas

Quando estamos falando de um projeto, estamos nos referindo a um


esforço temporário para atingir um objetivo definido. Isto significa que um
projeto sempre tem uma data, um prazo para acabar (mesmo que ele
atrase).
Além disso, um projeto busca entregar um produto único, exclusivo.
De acordo com o Guia PMBOK1 (Project Management Body of Knowledge),
a definição de projeto é:
“Um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Desta maneira, um projeto terá um tempo determinado em que ele
ocorrerá. Assim sendo, se não temos uma data para acabar, não
deveríamos chamar isso de um projeto2.
Apesar disso, um projeto pode sim ter um prazo longo de operação,
dependendo da complexidade do projeto. A construção de uma ferrovia ou
de um estádio moderno de futebol pode levar anos, não é verdade?
Outro aspecto é que um projeto cria algo que não é exatamente igual
ao que já foi feito. Um projeto, por definição, deve criar um produto, serviço
ou resultado exclusivo3.

Temporariedade Exclusividade

Características
de um Projeto

1
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
2
(Mendes, Valle, & Fabra, 2009)
3
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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O gerenciamento de projetos, de acordo com a definição encontrada


no PMBOK4, é:
“a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de atender a seus requisitos”.
Vamos ver agora alguns conceitos importantes?

Conceitos Iniciais

Mas professor, o que é esse PMBOK?


Este PMBOK nada mais é do que um guia, um livro, que descreve um
conjunto de “boas práticas” relacionadas com a gestão de projetos. A
tradução de PMBOK para nossa língua significa: Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.
O livro engloba alguns conhecimentos e temas necessários para que
um administrador faça uma boa gestão de projetos. Em concursos, é muito
comum a cobrança da sua quarta versão ou edição.
Entretanto, ainda vemos a cobrança de temas apresentados na
terceira edição. Atualmente, estamos na quinta edição (publicada em
2013), mais ainda não encontrei questões sobre esta versão em provas.
Este PMBOK é uma publicação do Project Management Institute
– PMI. Esta organização foi criada para a promoção do uso de técnicas e
das melhores práticas em gerencia de projetos. Outro conceito conhecido
(e muito utilizado pelas bancas para confundir sua cabeça) é o de PMP.
O PMP é o profissional de gestão de projetos, devidamente
certificado pelo PMI (ou em português, algo como Instituto de
Gerenciamento de Projetos). Vejamos abaixo os conceitos:

4
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Livro com as boas práticas do


PMBOK gerenciamento de projetos

Instituto de Gerenciamento de
PMI Projetos - publica o PMBOK

Profissional com certificação do


PMP PMI em gerenciamento de projetos

Figura 1 - Conceitos do PMI

Projetos X Operações

Como dissemos antes, um projeto é um esforço temporário. Já uma


operação, de acordo com o PMBOK, seria um trabalho contínuo. Este
conceito confunde muitos alunos, pois obviamente o termo “operação”
pode ser utilizado para nos referirmos a qualquer atividade, inclusive
algumas que fazem parte de projetos.
A definição que é cobrada pelas bancas é um “copiar e colar” do texto
do guia PMBOK. Este diz5,
“As operações são uma função organizacional que
realiza a execução contínua de atividades que
produzem o mesmo produto ou fornecem um
serviço repetitivo. Exemplos incluem: operações de
produção, de fabricação e de contabilidade. ”
Assim sendo, as operações seriam as atividades “normais” da
empresa, que são perenes e entregam produtos repetitivos. Fiquem
alertas, pois as bancas as vezes cobram este conceito.

5
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Partes Interessadas - Stakeholders

Stakeholders são as pessoas ou grupos interessados no projeto, que


são impactados por ele de alguma forma. Qualquer projeto envolve desde
pessoas impactadas positivamente quanto negativamente por sua
existência.
Vamos imaginar a construção de uma rodovia, por exemplo? Os
trabalhadores que farão a rodovia são stakeholders, pois ganham seu
salário através deste projeto.
O mesmo pode ser dito das comunidades ou moradores das cidades
que estão próximas da nova estrada. Naturalmente, alguns estarão
satisfeitos de verem uma nova alternativa de transporte e outros não
gostarão do barulho e da sujeira, por exemplo, das obras.
Os fornecedores da empresa contratada para executar o projeto
também são stakeholders importantes. Para eles, é fundamental que o
projeto siga até o seu final, pois venderão seus produtos e serviços para a
obra.
Um bom gerente de projetos deve mapear quais são seus
stakeholders, pois estes podem influenciar no andamento do projeto. A
identificação de cada um e quais são seus interesses é um ponto importante
do projeto.
Essas partes interessadas não tem o mesmo poder de influência no
projeto, naturalmente. Algumas devem ser integralmente contempladas, já
outras podem ser compensadas de alguma forma pelo impacto causado.
Quando sabemos quais são suas demandas e objetivos em relação
ao projeto, temos condição de moldar o projeto para que este contemple,
da melhor forma possível, seus interesses. Assim, estes stakeholders não
buscarão alterar o projeto no “meio” de sua execução, o que traria custos
maiores e atrasos no projeto.
Abaixo, podemos ver as principais partes interessadas, de acordo
com o PMBOK6:

6
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Gerentes de
Clientes/usuários portfólios/comitê de Gerentes de programas Patrocinador
análise de portfólios

Escritório de projetos Gerentes de projetos; Equipe do projeto; Gerentes funcionais;

Gerenciamento de Fornecedores/parceiros
operações; comerciais

Figura 2 Principais stakeholders

Como dissemos, a influência dos stakeholders varia muito. Alguns


são impactados positivamente e desejam que o projeto saia como
planejado.
Outros são impactados negativamente e desejam alterações radicais,
as vezes até mesmo seu cancelamento. O gerente de projetos deve
balancear os interesses envolvidos e se comunicar abertamente com todos
eles, para que o projeto alcance seus resultados desejados.

Grupos de Processos dos Projetos

Um dos temas mais cobrados em provas de concurso trata-se dos


grupos de processos utilizados no gerenciamento de projetos.
Naturalmente, a gestão de projetos engloba diversos conhecimentos,
técnicas e habilidades necessárias para que o mesmo tenha sucesso.
E esses conhecimentos são aplicados nos processos relacionados com
a gestão do projeto. E quais são esses processos: são atividades e tarefas
inter-relacionadas que são executadas em busca de resultados definidos.
De acordo com o PMBOK, os cinco principais grupos de processos
são7:

7
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase


Iniciação de um projeto existente através da obtenção de autorização
para iniciar o projeto ou a fase

Realizados para definir o escopo do projeto, refinar os


Planejamento objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para
alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado;

Realizados para executar o trabalho definido no plano de


Execução gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações
do mesmo.

Necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso


Monitoramento e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas
quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as
e controle mudanças correspondentes

executados para finalizar todas as atividades de todos os


Encerramento grupos de processos, visando encerrar formalmente o
projeto ou fase

Figura 3 - Grupo de processos

Uma “pegadinha” comum nas provas é tentar confundir a sua cabeça


misturando os grupos de processos ou perguntar se eles são fases do
projeto. Não caia nessa!
Estes processos não são, necessariamente, sequenciais. Alguns
podem ocorrer ao mesmo tempo, principalmente os processos de
monitoramento e controle e os processos de execução8. Afinal, não
deixamos de monitorar a execução, não é mesmo?
Vejam abaixo no gráfico como eles se sobrepõem durante o ciclo de
vida de um projeto:

8
(Valeriano, 2005)

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Figura 4 - Grupos de Processos durante o projeto. Fonte: PMI

Outro aspecto dos processos é sua iteratividade. Os processos no


gerenciamento de projetos são iterativos, pois são executados diversas
vezes e em várias etapas ou fases do projeto.
Tenham em mente que todos os grupos de processos citados pelo
PMBOK devem ser repetidos a cada fase do projeto. Vamos conhecer
melhor quais são esses grupos de processos?

Iniciação

Os processos de iniciação são realizados quando fica clara a demanda


por um projeto. Alguém explicita um desejo, uma necessidade, de que algo
seja realizado.
Antes de iniciar um projeto para atender a esta demanda, estudos
serão feitos, não é mesmo? A empresa deve avaliar se o projeto é mesmo
necessário, se ele é viável, se a empresa tem os recursos necessários para
executá-lo, dentre outros fatores.
Assim, teremos condições de fornecer dados e informações para que
o projeto seja formalizado e, eventualmente, autorizado para começar.
Os processos de iniciação incluem9:

9
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Iniciação

Desenvolver o termo de abertura do projeto


documento que autoriza o início de um projeto;
Identificar as partes interessadas
(stakeholders) estes se relacionam com
qualquer pessoa ou entidade que tem interesse
(ou é impactado, seja de forma positiva ou
negativa) pelo projeto.

Planejamento

O segundo processo seria o do planejamento. Nesta etapa, o gerente


de projetos deve projetar quantos profissionais (e quais deles) serão
necessários, quanto dinheiro deverá ser gasto, quais serão os produtos
entregues e quando o projeto deve terminar, dentre outros fatores
importantes que devem ser planejados.
O grupo de processos de planejamento engloba10:

10
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Planejamento

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto documentação das ações


necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares;
Coletar os requisitos documentar as necessidades das partes interessadas;
Definir o escopo descrição detalhada do projeto e do produto;
Criar a estrutura analítica do projeto (EAP)
em componentes menores para que possa ser mais facilmente gerenciável;
Definir as atividades;
Sequenciar as atividades;
Estimar os recursos das atividades;
Estimar as durações das atividades;
Desenvolver o cronograma;
Estimar os custos;
Determinar o orçamento;
Planejar a qualidade;
Desenvolver o plano de recursos humanos;
Planejar as comunicações definir as necessidades de informação de cada parte;
Planejar o gerenciamento de riscos;
Identificar os riscos;
Realizar a análise qualitativa dos riscos avaliação da probabilidade da
ocorrência e impacto;
Realizar a análise quantitativa de riscos analisar numericamente o efeito dos
riscos no projeto;
Planejar respostas a riscos desenvolvimento de opções e ações;
Planejar aquisições documentar as decisões de compra do projeto

É nesta fase que todo o projeto é “pensado” e mensurado. Sem um


bom planejamento, a chance de sucesso do projeto é muito reduzida. Todo
o processo de execução será difícil.

Execução

Após o planejamento, entramos no processo de execução


propriamente dito. Iremos pôr em prática o que definimos previamente. Os
recursos da empresa deverão ser usados para que os resultados sejam
atingidos como desejado.

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Qualquer erro nos processos anteriores fica evidente nesta fase. Boa
parte dos esforços humanos, do tempo e dos gastos do projeto são
dispendidos nestes processos11.
Dentre os processos envolvidos na execução, temos12:

Execução

Orientar e gerenciar a execução do projeto;


Realizar a garantia da qualidade;
Mobilizar a equipe do projeto;
Desenvolver a equipe do projeto;
Gerenciar a equipe do projeto;
Distribuir informações;
Gerenciar as expectativas das partes interessadas;
Realizar aquisições

Monitoramento e Controle

Um dos grupos de processo que mais “duram” é o de controle. Estes


processos são realizados durante boa parte da existência da fase ou do
projeto em si.
Sem controlar e monitorar nossas atividades, como nós saberemos
se estamos ou não alcançando os resultados desejados, não é verdade?
Sem estes processos, não temos informações que balizarão a tomada de
decisões sobre o projeto.
Se uma fase do projeto está demorando mais do que o planejado,
por exemplo, pode ser necessário alguma alteração, como a contratação
de novos funcionários em alguma área.
O controle é feito pela comparação dos resultados reais contra os
planejados. Sempre que necessário, são feitas medidas corretivas.

11
(Vargas, 2003)
12
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Dentre os processos mais importantes do grupo de processos de


monitoramento e controle, estão13:

Monitoramento e Controle

Monitorar e controlar o trabalho do projeto;


Realizar o controle integrado de mudanças processo de
avaliação de todas as solicitações de mudanças;
Verificar o escopo;
Controlar o escopo;
Controlar o cronograma;
Controlar os custos;
Realizar o controle da qualidade;
Reportar o desempenho;
Monitorar e controlar os riscos;
Administrar as aquisições

Encerramento

Naturalmente, os projetos são feitos para que alcancem seus


resultados e cheguem ao seu final. A não ser que o projeto seja
descontinuado antes disso, existem diversas atividades e processos que
devem ser conduzidos neste momento.
Os resultados devem ser analisados, os documentos referentes ao
projeto são classificados e arquivados. Além disso, devemos fazer um
relatório das lições aprendidas, de modo a não cometermos os mesmos
erros no futuro.
Nestes processos, estão incluídos a entrega dos produtos e serviços
prometidos para o/os clientes e o encerramento das atividades do projeto.
De acordo com o PMBOK, o grupo de processos de encerramento
14
inclui :

13
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
14
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Encerramento

Encerrar o projeto ou a fase;


Encerrar as aquisições.

Áreas do Conhecimento

De acordo com a quarta edição do PMBOK, são nove as áreas do


conhecimento no gerenciamento de projetos: integração, escopo, tempo,
custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições.
Já na quinta edição, recentemente lançada, são dez as áreas do
conhecimento15. A última edição incluiu a área de Gerenciamento de
Partes Interessadas (stakeholders).
Esta área acabou alterando alguns dos processos de comunicação,
pois o diálogo com os atores externos passou a ser mais realçado e
enfatizado.
Cabe aqui uma recomendação: não é porque foi lançada uma nova
versão do PMBOK, que as bancas passarão a cobrar o novo entendimento
de uma maneira rápida.
É muito comum vermos até hoje cobranças de temas que estava na
terceira edição do PMBOK. Com isso, a não ser que a banca seja específica
sobre o que está pedindo, recomendo que considerem tanto o que foi dito
na 4° edição, quanto o que está na 5° edição como corretos, ok?
Veja no gráfico abaixo todas as áreas do conhecimento:

15
Fonte: http://blog.pmtech.com.br/novidades-pmbok-5a-edicao/

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Integração Escopo Tempo Custos

Recursos
Qualidade Comunicações Riscos
Humanos

Partes
Aquisições Interessadas
(nova)

Figura 5 - Áreas do Conhecimento

Dando uma olhada em cada área, a de integração, por exemplo, está


ligada nos aspectos de unificação, consolidação, articulação e ações
integradoras que são necessárias para que um projeto tenha sucesso16.
A área foca nas escolhas e concessões que ocorrem no gerenciamento
de projetos. Muitos são os objetivos que são conflitantes em um projeto
(exemplo: uma área deseja realizar o serviço mais rápido e a outra deseja
reduzir os gastos).
Desta maneira, a gestão destas interdependências entre as áreas
envolvidas no projeto é um dos aspectos importantes para que o projeto
tenha sucesso. A ideia é assegurar que todas as áreas sejam integradas e
que todas as necessidades dos envolvidos sejam atendidas17.
Já o escopo se refere ao que deve ser ou não feito pelas atividades
do projeto. O gerenciamento do escopo deverá assegurar que o projeto irá
concluir exatamente o trabalho requerido, nem mais nem menos.
O escopo deve ser dividido em dois: o escopo do projeto e o escopo
do produto. O primeiro engloba a gestão do projeto em si, sua execução.
Já o escopo do produto engloba as características detalhadas do produto
que deve ser entregue pelo projeto (exemplo: um prédio, uma estrada, um
software, etc.).

16
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
17
(Vargas, 2003)

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Ambos os escopos (de produto e de projeto) estão inseridos no


gerenciamento do escopo. Neste detalhamento do escopo é que acontece
o processo de quebra do projeto em “pacotes de trabalho”, para que seu
gerenciamento seja facilitado.
Este processo deve criar uma EAP, ou uma Estrutura Analítica do
Projeto (em inglês, work breakdown structure – WBS). Abaixo criamos
uma EAP bem simples para que vocês possam entender o conceito:

Projeto
"Festa"

Serviço da
Convites Local da Festa
Festa
entregues Contratado
Contratado

Contrato de
Confecção dos Restaurante
locação
convites contratado
firmado

Entrega dos Pagamento Banda


convites inicial feito contratada

Bebidas
compradas

Figura 6 - EAP simples de uma festa

Uma EAP é, de acordo com o PMBOK18,


“Uma decomposição hierárquica orientada à
entrega do trabalho a ser executado pela equipe do
projeto para atingir os objetivos do projeto e criar
as entregas necessárias. Ela organiza e define o
escopo total do projeto”
A EAP seria, portanto, a subdivisão das entregas e do trabalho a ser
executado pela equipe envolvida no projeto, até sua menor divisão,
denominada “pacotes de trabalho”.

18
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Esta divisão dos pacotes de entregas deve ser feita de maneira


hierárquica e de modo a não criar “pedaços” muito pequenos. Isto pode
acabar dificultando a vida do gerente de projetos, fazendo-o perder tempo.
Outra área do conhecimento é a do gerenciamento do tempo.
Como vocês devem imaginar, esta área refere-se às atividades que buscam
garantir que o projeto seja feito dentro do prazo necessário.
Dentre as atividades envolvidas, podemos citar: a criação de um
cronograma detalhado, o sequenciamento das atividades, o monitoramento
deste cronograma, etc.
Naturalmente, a gestão do tempo aflige todos os gerentes de projeto.
Isto é também uma fonte de discussões e brigas dentro da equipe do
projeto. O gerente deve sempre avaliar se os prazos estão sendo cumpridos
para que o projeto atinja seus resultados esperados.
Outra área importante envolve a gestão da qualidade. Esta é
fundamental para que os produtos sejam desenvolvidos e entregues de
acordo com as especificações acordadas com o cliente, nem mais nem
menos.
Você deve estar pensando: mas não podemos entregar um produto
melhor do que o solicitado pelo cliente? O problema é que isto normalmente
impacta nos custos, ok? Para o gerenciamento de projetos, devemos
entregar exatamente o que foi pedido. Se o cliente quisesse mais, teria
pedido isso!
Já a gestão dos custos do projeto envolve, obviamente, os gastos que
são necessários para que o projeto seja executado. Todo projeto deve ter
um orçamento aprovado. Sendo assim, o gerente deve assegurar que o
projeto não gaste mais do que o projetado (o que nem sempre ocorre,
infelizmente!).
Esta também é uma área crítica, pois a gestão dos recursos
financeiros da empresa é vital para que os projetos sejam viáveis
economicamente e lucrativos (no caso de empresas com fins lucrativos).
Se o projeto vier a custar muito mais do que o planejado, pode não
chegar ao seu final ou gerar um tremendo prejuízo para a companhia
patrocinadora.
Outra área fundamental é a de recursos humanos. Sem profissionais
qualificados, não iremos cumprir com nossos prazos nem iremos produzir
um produto dentro da qualidade esperada pelo cliente.
A gestão de recursos humanos deve assegurar que temos pessoas
certas nos lugares necessários, de modo que todos os processos estejam
ocorrendo dentro do esperado.
A contratação de funcionários, por exemplo, pode ser um fator crítico
de sucesso, principalmente nos projetos que envolvam alta tecnologia ou
em área de difícil acesso e infraestrutura.

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Sem profissionais, os prazos não serão atingidos. Um caso exemplar


foi a construção das usinas hidroelétricas em Rondônia. A dificuldade de
contratar e manter os profissionais nos locais da obra foi um dos fatores
mais complexos da gestão daqueles projetos. Inúmeras greves e conflitos
marcaram esta situação.
Para que uma gestão de recursos humanos seja eficaz, temos os
processos de planejamento da força de trabalho, do treinamento e
desenvolvimento, dentre outras.
Outra área necessária é a de comunicação. As informações devem
circular entre as pessoas. Sem dados, a tomada de decisão é muito difícil.
Além disso, os funcionários devem ter informações constantes para que
saibam o que devem fazer e sobre seu desempenho.
A gestão da comunicação é fundamental para que as pessoas saibam
como o projeto está se saindo, quais são as áreas que devem ser
enfatizadas, quem deve saber o quê, dentre outros fatores.
Outra área de conhecimentos lida com os riscos do projeto. Riscos
seriam coisas que podem ou não ocorrer em um projeto, que o impactariam
de modo negativo.
Estes riscos devem ser mapeados (identificados) e monitorados de
perto. Cada fator identificado deve ser medido, de acordo com sua
probabilidade e impacto nos resultados do projeto.
Por exemplo, um risco pode ser uma crise econômica futura. O
impacto pode ser grande, mas a probabilidade de que ela ocorra ser
remota.
Quanto melhor entendemos quais são os riscos existentes em um
projeto, mais estaremos preparados para contornar seus efeitos danosos.
Dentre as ferramentas utilizadas para a gestão de riscos, teríamos as
análises quantitativa e qualitativa dos riscos.
Finalmente, temos a gestão das aquisições. Geralmente, um
projeto necessita de diversos insumos e serviços externos para ser
executado. O gerenciamento das aquisições buscará assegurar que estes
insumos e serviços estejam disponíveis quando necessários.
Esta área engloba o planejamento de todos os itens demandados
pelos executores do projeto, a seleção de quais são os melhores
fornecedores, a negociação com estes fornecedores e o fechamento das
negociações e eventuais contratos, além do gerenciamento destes
contratos.

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Portfólios, Programas, Projetos e Subprojetos

Os projetos podem ser pequenos ou grandes. Além disso, muitas


vezes a empresa não tem apenas um, mas dezenas de projetos no mesmo
momento.
Para conseguirmos entender e gerenciar estes diversos projetos,
devemos classifica-los e “dividirmos“ de acordo com seu tamanho e
conteúdo. A classificação mais comum é a seguinte: portfólio, programa,
projeto e subprojeto.
Um portfólio de projetos seria um conjunto de programas ou projetos
agrupados de modo a facilitar o alcance dos objetivos estratégicos da
empresa19.
De acordo com o guia PMBOK20,
“Um portfólio refere-se a um conjunto de projetos
ou programas e outros trabalhos, agrupados para
facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim
de atingir os objetivos de negócios estratégicos. ”
Este portfólio pode englobar projetos que são, ou não, relacionados
entre si. Assim, não é necessário que o portfólio tenha projetos da mesma
área, ou que sejam dependentes um dos outros.
Já um programa é também um conjunto de projetos, mas que, ao
contrário de um portfólio, são relacionados entre si! Assim, um programa
engloba, necessariamente, projetos relacionados e que são geridos de
maneira que a empresa tenha um ganho neste gerenciamento.
A ideia é aproveitar que os projetos são semelhantes e obter ganhos
de escala ou vantagens decorrentes de lidar com problemas e recursos
semelhantes, por exemplo.
Isto é mais difícil de fazer quando gerenciamos projetos de maneira
isolada. Finalmente, um subprojeto é, como o nome indica, uma subdivisão
de um projeto maior. Muitos projetos são tão complexos que seria muito
difícil gerenciá-los sem fazer uma divisão.
Deste modo, “quebramos” o projeto em dois ou mais subprojetos,
para tornar o processo de gestão dos projetos mais fácil. Abaixo podemos
ter uma ideia destas divisões:

19
(Mendes, Valle, & Fabra, 2009)
20
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Portfólio

Programa 1 Projeto C Programa 2

Projeto A Projeto B Subprojetos Projeto D

Subprojeto Subprojetos

Figura 7 - divisão de projetos

O Gerente de Projetos e o Gerente de Portfólios

O gerente de projetos é aquele profissional que deve assegurar seu


sucesso. Esta pessoa pode ou não ser certificada pelo PMI (já caiu em
provas, acreditem!).
Ele fica responsável por integrar todas as áreas e prover os recursos
necessários para que as pessoas envolvidas no projeto possam fazer seu
trabalho.
Ele será cobrado pelo resultado do projeto. É aquele que responderá
aos patrocinadores do projeto em caso de falhas21 e que deve assegurar
que os prazos serão cumpridos e que o orçamento não será “estourado”.
Ele deve pesquisar quais são os recursos disponíveis para o projeto,
quantas pessoas devem ser contratadas, quais serão os fornecedores
contratados, quais são os principais riscos, dentre diversos outros fatores.
O planejamento destas ações, bem como o mapeamento do ambiente
externo e interno são fundamentais para o sucesso de um projeto, bem
como o controle das atividades e do tempo e custo do projeto.
A gestão de projetos envolve um tipo de estrutura conhecida como
matricial. Esta estrutura é muito flexível, pois busca atrair para o projeto
pessoas de qualquer departamento, desde que possam contribuir para o
projeto.

21
(Meredith & Mantel Jr., 2003)

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Este profissional continua “atrelado” ao seu departamento original


(departamento financeiro, por exemplo). Mas eles ficam também
responsáveis por algumas atividades do projeto enquanto forem
necessários.
Desta forma, um gerente de projetos deve focar totalmente no
funcionamento e desempenho do projeto que está envolvido. Já o gerente
de um portfólio deverá decidir quais serão os projetos que a sua empresa
deve “tocar” em um determinado momento.
Os recursos de qualquer organização são escassos. Não temos uma
quantidade infinita de pessoas, de dinheiro ou de tempo. Com isso, muitos
projetos podem ser adiados ou recusados, por exemplo.
.

Gerente de
Portfólio

Gerente do Gerente do Gerente do


Projeto A Projeto B Projeto C

Figura 8 - Gerencia de Portfólio

Naturalmente, cada projeto apresenta um retorno esperado


(financeiro, social ou político), riscos e outros fatores importantes a serem
avaliados22.
De acordo com os objetivos da organização e os retornos esperados
de cada projeto, o gerente de portfólio escolhe os projetos que ele acredita
que sejam os mais interessantes para sua organização.

Escritório de Projetos

Um escritório de projetos é uma área da empresa que concentra


diversas responsabilidades no gerenciamento de projetos. Normalmente,
ele é criado quando a empresa conta com muitos projetos, sejam eles
relacionados ou não.
De acordo com Vargas, os principais tipos de PMO são:

22
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Entreprise Project
Projeto Autônomo Project Support Office
Support Office
Escritório de projeto Escritório de projeto Escritório de projetos
separado das de esfera de esfera
operações da departamental corporativa, atuando
empresa, destinados destinado ao apoio a no gerenciamento
ao gerenciamento de diversos projetos estratégico de todos
um projeto ou simultâneos, os projetos da
programa específico, fornecendo suporte, organização. Suas
onde a ferramentas e principais funções
responsabilidade serviços de são o planejamento
quanto ao sucesso planejamento, estratégico dos
ou fracasso é do controle de prazos, projetos, o
PMO custos, qualidade, gerenciamento dos
dentre outros projetos corporativos
e
interdepartamentais,
a gestão do
conhecimento
empresarial em
projetos, além de
representar a
interface entre os
envolvidos no
projeto

Este escritório de projetos (ou Project Management Office – PMO, em


inglês) é um centro de informações e controle sobre os projetos 23. A
principal função do escritório é supervisionar a gestão dos projetos e
programas da empresa, se concentrando em seu planejamento, priorização
e execução24.
Este PMO pode assessorar e prestar consultoria aos gerentes de
projetos, bem como assumir atribuições de gerenciamento centralizado dos
projetos e responsabilidade pelo sucesso deles25.

23
(Vargas, 2003)
24
(Valle, Soares, Finocchio Jr., & Da Silva, 2010)
25
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Ciclos de Vida dos Projetos

Os projetos têm diversas fases, desde seu início até seu final. Este
conjunto de fases é chamado de ciclo de vida do projeto. Este é composto
das fases: início do projeto, organização e preparação, execução e
encerramento.
Estas fases do ciclo de projeto são, geralmente, sequenciais.
Entretanto, elas podem também se sobrepor, ocorrer ao mesmo tempo.
Desta maneira, não é absolutamente necessário que primeiro tenhamos de
finalizar uma fase para podermos “entrar” na seguinte.
O ciclo de vida de um projeto pode ser descrito, de acordo com o guia
PMBOK26, assim:

Encerramento
do projeto
Execução do
trabalho do
Organização e projeto;
Preparação;
Início do
Projeto;

Figura 9 - Ciclo de vida de um projeto

Para finalizarmos uma fase, devemos fazer uma “entrega”. Este


marco, normalmente, engloba um produto sendo entregue, mesmo que
seja um relatório.
No modo sequencial, estas entregas deverão, assim, ser aprovadas
para que possamos entrar nas fases posteriores.
Em geral, um projeto se inicia quando alguma necessidade (ou
problema, ou oportunidade) é identificada. Após isto, o ciclo passa pelo
desenvolvimento da solução para estas necessidades e avança na
implementação desta solução, até a finalização do projeto27.

26
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
27
(Gido & Clements, 2006)

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Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto

Um tema que vocês devem ficar atentos é a diferença entre o ciclo


de vida de um projeto e o ciclo de vida de um produto. Como já vimos, o
ciclo de vida de um projeto indica as fases que são executadas do início de
um projeto até o seu final. Um projeto, como sabemos, tem um prazo para
ser finalizado.
No caso do ciclo de vida de um produto, isto não acontece. Um
produto pode ficar à venda por um tempo indeterminado. Existem produtos
que estão à venda há décadas, como o Leite Moça, a Kombi, dentre outros.
Ou seja, o ciclo de vida de um produto engloba desde o período do
lançamento no mercado até sua retirada. De acordo com o PMBOK28,
“O ciclo de vida do produto consiste em fases do
produto, geralmente sequenciais e não
sobrepostas, determinadas pela necessidade de
produção e controle da organização. A última fase
do ciclo de vida de um produto é geralmente a
retirada de circulação do produto. Geralmente o
ciclo de vida de um projeto está contido em um ou
mais ciclos de vida do produto. É necessário ter
cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto do
ciclo de vida do produto. ”
Fique então alerta: o ciclo de produto normalmente é muito maior do
que o ciclo de vida de um projeto. E dentro deste ciclo de vida do produto
podemos ter dezenas, até centenas de projetos envolvidos.
Cada mudança de embalagem, de mudança tecnológica, pode
envolver projetos distintos que possibilitarão o produto continuar sendo
vendido.
O Leite de Moça, por exemplo, já passou por diversas mudanças (seja
de embalagem ou de rótulo) e está ai “vivinho da silva”. Cada mudança de
rótulo envolveu um projeto específico.

Custos e Riscos no Ciclo de Projetos

Vamos entender o conceito dos custos e riscos em um projeto? O


conceito é bem simples: quanto mais avançamos em um projeto, maiores
são os custos acumulados.

28
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Isto é bem intuitivo, não é mesmo? Quanto mais próximo o projeto


está do seu fim, maiores são os valores já gastos com o projeto.
O contrário ocorre com os riscos. Quanto mais próximos estamos do
final do projeto, menos coisas podem dar errado. Ou seja, quanto mais
avançamos, menos etapas faltam para ser encerradas. Com isso, menos
incertezas temos sobre o sucesso do projeto.

Figura 10 - Ciclo de Vida do Projeto Riscos. Fonte: (Rennó, 2013)

Outro fator que devemos entender é o da utilização de pessoas no


projeto. Quando estamos iniciando um projeto, contamos com poucas
pessoas (às vezes somente uma – o gerente de projeto).
Mas as contratações de pessoal vão crescendo com o tempo e
atingem um número máximo na fase de execução do projeto. Já no seu
encerramento, o nível vai novamente se reduzindo até o projeto ser
encerrado.
Um caso semelhante acontece com os gastos (por período). No início
do projeto, poucas despesas são efetuadas. Com a entrada da fase de
execução, os materiais e insumos são comprados, pessoas são contratadas
e a empresa passará a ter uma despesa mensal proporcionalmente muito
maior.

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Figura 11 - Ciclo de Vida do Projeto Pessoas. Fonte: (Rennó, 2013)

Já no final os gastos vão se reduzindo, pois a atividade vai sendo


encerrada, os empregados são dispensados e o “grosso” dos investimentos
já foi feito, não é verdade?
Finalmente, outro fator que todo gerente de projetos deve conhecer
é o custo de alteração em um projeto. Normalmente, temos muita
facilidade para alterar um projeto quando ainda não o iniciamos, não é
verdade?
Mas quando estamos no final do projeto, uma mudança pode ser
caríssima, ou até pode ser impossível de ser feita. Imagine refazer o
caminho de uma estrada quando ela já está quase toda pavimentada.
Teremos de praticamente refazê-la, não é mesmo?

PERT-CPM

Quando nos referimos ao método PERT-CPM, muitos não sabem que


são, na verdade, duas ferramentas. O método PERT (Program Evaluation
and Review Tecnique) foi desenvolvido pela Marinha norte americana para
o desenvolvimento de mísseis.
Já o método CPM (Critical Path Method), também conhecido como o
método do caminho crítico foi desenvolvido por James Kelley Jr. e
Morgan Walker.
Um diagrama CPM mostra cada passo de um projeto. Isso engloba
todas as atividades do projeto, com o tempo estimado que cada atividade
levará para ser finalizada, bem como a sequência das atividades e suas
dependências, ou seja, quais são as atividades que devem estar prontas
para que cada atividade possa começar.

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Com esse diagrama, podemos identificar qual é o caminho crítico para


a entrega do projeto. O caminho crítico seria a sequência de
atividades que representa o caminho mais longo de um projeto.
Os dois métodos são considerados técnicas de redes e baseados na
Teoria dos Grafos. Abaixo, podemos ter uma ideia de como é um diagrama
PERT-CPM:

Figura 12 - Gráfico PERT-CPM. Fonte: https://www.boundless.com/management/textbooks/boundless-management-


textbook/control-8/financial-and-project-management-tools-of-control-64/cpm-and-pert-charts-324-4024/

A diferença que existe entre PERT e CPM está na maneira como o


tempo é tratado: o CPM utiliza valores determinísticos, enquanto o PERT
permite utilizar três estimativas de tempo e a distribuição Beta para a
determinação do tempo mais provável, sendo, portanto, um modelo
probabilístico29.
De qualquer forma, esses dois métodos são usualmente tratados
como um só. Por isso, normalmente dizemos “diagrama PERT/CPM".
Essas ferramentas são utilizadas para coordenar as atividades do
projeto, determinando quais atividades devem ser feitas em paralelo e
quais devem ser feitas em sequência.
O PERT-CPM possibilitam uma visualização das relações de
interdependência das atividades, por meio da rede, e também a
determinação do tempo total de duração e a magnitude e tipo das folgas
entre as atividades.

Restrições aos projetos

Existem diversas restrições no gerenciamento de projetos. Não temos


como ter tudo ao mesmo tempo, infelizmente. Este tópico é bem recorrente
em provas, então veremos com cuidado, ok?

29
Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/pert-cpm/14392/

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Tivemos uma grande mudança entre a terceira e a quarta edição do


PMBOK. A terceira edição do PMBOK trazia o que se chamou de tríplice
restrição, ou triângulo de restrições.
De acordo com a terceira edição, as principais restrições seriam:

O prazo que temos para


Tempo terminar um projeto

Orçamento para executar


Custo terminar o projeto

O que deve ser feito,


Escopo produtos a serem entregues

Figura 13 - Triângulo de Restrições

A tríplice restrição trouxe uma ideia poderosa: não é possível mudar


uma variável sem alterar as outras. Assim, se quisermos gastar menos com
o projeto, iremos atrasar suas atividades ou reduzir o que será feito. Não
existe “milagre”.
Mas a quarta edição do PMBOK ampliou o número de restrições. De
acordo com essa edição, as restrições seriam: o escopo, a qualidade, o
cronograma (tempo), o orçamento (custo), os recursos e o risco.
Ao contrário do que você deve pensar, muitas bancas ainda cobram
o entendimento antigo, da terceira edição. Assim te aconselho a considerar
tanto a tríplice restrição como as seis restrições da quarta edição como
corretas.

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Escopo

Risco Qualidade

Recursos Cronograma

Orçamento

Figura 14 - Restrições do PMBOK 4° edição

Técnicas para mudar as restrições

Vamos agora ver rapidamente duas técnicas interessantes no


gerenciamento de projetos: o paralelismo (fast tracking) e a compressão
(crashing)30.
Estas são técnicas que um gerente de projetos pode utilizar para
“acelerar” um projeto. Na primeira, a compressão, aumentamos a utilização
de recursos buscando acelerar o andamento do projeto.
Desta maneira, podemos inserir mais pessoas no projeto, aumentar
o número de máquinas trabalhando, etc. Estamos trocando prazo por custo
nesta estratégia.
A outra estratégia é o paralelismo, também conhecida como “fast
tracking”. Aqui iremos trocar tempo por risco. Em vez de gastarmos mais,
iremos pôr várias fases para trabalhar ao mesmo tempo.
Em um projeto, o ideal seria esperar uma etapa acabar para começar
a próxima. Mas isto leva mais tempo.
Assim, utilizamos o paralelismo para acelerar os trabalhos, mas isto
pode também aumentar os riscos de que uma atividade gere problemas
para a outra, ok?

30
(Mendes, Valle, & Fabra, 2009)

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Gestão de Riscos

A gestão dos riscos de um projeto é parte fundamental do trabalho


de um gerente de projetos. E o que afinal podemos chamar de riscos? Um
risco é um aspecto futuro que apresenta algum grau de incerteza e que
pode afetar positiva ou negativamente um projeto.

Um risco pode ser


Lembre-se positivo ou negativo

Naturalmente, não sabemos como será o futuro, não é mesmo?


Muitas coisas podem não sair do jeito que imaginamos. Assim, um bom
gerente de projetos deve mapear os principais riscos inerentes ao projeto
e gerenciá-los.
Um risco pode ser, por exemplo, a possibilidade de chover em algum
evento que iremos realizar ao ar livre, bem como a demora de algum órgão
governamental em autorizar o início de uma obra em uma hidrelétrica.
Se pensarmos bem, a causa do risco de chover é a realização de um
evento ao ar livre, não é mesmo? Como sabemos que existe a possibilidade
de chuva, este é um risco que deve ser monitorado. Se você estiver
realizando o evento no deserto, o risco é baixo. Mas se estiver realizando
em uma cidade chuvosa, o risco é considerável.
Portanto, teríamos de avaliar a probabilidade de que este evento
aconteça e qual seria nossa resposta para o caso de o risco ocorrer. A
reserva de um local coberto ou de coberturas (tendas) para a chuva seriam
respostas possíveis para este caso.
De acordo com o PMBOK, os principais processos do gerenciamento
dos riscos de um projeto são31:

➢ Planejar o gerenciamento dos riscos — O processo de definição


de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um
projeto.
➢ Identificar os riscos — O processo de determinação dos riscos que
podem afetar o projeto e de documentação de suas características.
➢ Realizar a análise qualitativa dos riscos — O processo de
priorização dos riscos para análise ou ação adicional através da

31
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e


impacto.
➢ Realizar a análise quantitativa dos riscos — O processo de
analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos
objetivos gerais do projeto.
➢ Planejar as respostas aos riscos — O processo de
desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades
e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
➢ Monitorar e controlar os riscos — O processo de implementação
de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos
identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de
novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos
riscos durante todo o projeto.
Assim sendo, devemos planejar como iremos gerenciar os riscos,
identificar os riscos potenciais, fazer análises quantitativas e qualitativas
destes riscos, planejar quais serão as respostas para cada tipo de risco e
monitorar todo o processo.

Planejar o Gerenciamento dos Riscos

O gerenciamento de um projeto envolve o desenvolvimento de um


plano de gerenciamento dos riscos desse projeto. Isto envolve uma série
de técnicas e metodologias e a participação da equipe do projeto em
reuniões para identificar e qualificar os riscos de acordo com seu impacto
esperado no projeto.
Um plano de gerenciamento abrange, de acordo com o PMBOK, as
seguintes informações32:

✓ Metodologia – a definição de quais fora as técnicas utilizadas


e os dados coletados para elaborar o gerenciamento de riscos;
✓ Papéis e responsabilidades – Inclui a definição de quem será
o líder e quais serão os membros das equipes de trabalho, além
da responsabilidade de cada um nesse processo;
✓ Orçamento – abrange os recursos necessários e previstos para
o gerenciamento dos riscos do projeto;
✓ Prazos – a definição de quando e em qual periodicidade este
gerenciamento será executado;

32
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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✓ Categorias de Riscos – Inclui uma estrutura para a


hierarquização dos riscos do projeto. Normalmente, envolve a
criação de uma estrutura analítica dos riscos (EAR);
✓ Definições de Probabilidade e Impactos dos Riscos –
devemos incluir uma série de níveis de probabilidades e de
impactos esperados dos riscos, para facilitar a análise
qualitativa dos riscos;
✓ Matriz de Probabilidade e Impacto – Os riscos devem ser
priorizados de acordo com seu impacto esperado nos objetivos
do projeto. Com isto, classificamos os riscos de acordo com sua
importância (baixa, média, alta);
✓ Tolerâncias das partes – aqui incluímos quais são as
tolerâncias aceitáveis de cada parte interessada;
✓ Formato dos Relatórios – define como os relatórios serão
formatados, classificados e organizados;
✓ Acompanhamento – a definição de como este processo de
gerenciamento será monitorado, reportado e auditado.
Abaixo podemos ver um exemplo de uma estrutura analítica dos
riscos, ou EAR:

Gerenciamento
Externo Organizacional
do Projeto

Dependências
Estimativas Fornecedores
do Projeto

Planejamento Reguladores Recursos

Captação de
Controle Mercado recursos
financeiros

Comunicação Clientes Priorização

Clima

Figura 15 - Exemplo de uma estrutura analítica dos riscos (EAR). Baseado em: (Um guia do conhecimento em
gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Identificação dos Riscos

A identificação dos riscos de um projeto é uma etapa fundamental,


pois, se não sabemos quais são os fatores a serem acompanhados,
provavelmente iremos falhar no gerenciamento do risco.
Além disso, este processo não “acaba” nunca porque os riscos podem
aparecer somente no meio da execução de um projeto ou até no seu final.
Assim, dizemos que este é um processo iterativo – que está sempre sendo
executado.
As principais ferramentas para identificação dos riscos são:
brainstorming, técnica Delphi, entrevistas, técnicas de diagramas (causa-
efeito, fluxogramas, influência) e a análise SWOT.
O brainstorming é, basicamente, uma técnica que envolve reuniões
com a equipe do projeto para o desenvolvimento ou a geração de
alternativas e novas ideias. O conceito é o de deixar a equipe “livre” para
contribuir com suas ideias, sem preocupação com a qualidade destas
sugestões. Após o momento em que anotamos as diversas ideias, fazemos
uma análise mais profunda sobre o mérito de cada sugestão.
Já a técnica Delphi envolve a participação de especialistas no tema
a ser estudado, com uma busca por se gerar um “consenso” das opiniões
destes técnicos “experts”. Muitas vezes, esse processo envolve o envio de
questionários aos especialistas e busca reduzir a parcialidade nas opiniões.
As entrevistas envolvem a participação da própria equipe do
projeto, bem como os stakeholders envolvidos, para que possamos
identificar os riscos potenciais no projeto.
Já a utilização da técnica dos diagramas pode facilitar ao gerente
de projetos a visualização de processos críticos, causas possíveis para um
problema, dentre outros fatores. Para isso, existem os diagramas de
Ishikawa (ou causa-efeito), os fluxogramas (que servem para a análise de
processos), dentre outros.
Finalmente, a análise SWOT (ou FOFA) é uma técnica que permite
a análise das forças e fraquezas internas e das ameaças e oportunidades
externas. Basicamente, trata-se de uma ferramenta de diagnóstico
estratégico do projeto.

Análises Quantitativas e Qualitativas

A análise qualitativa envolve a priorização dos riscos de acordo com


sua probabilidade e impacto nos objetivos do projeto, o tempo necessário
para lidar com o risco, bem como a tolerância dos stakeholders ao risco
envolvido.

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Um risco pode ser muito provável, por exemplo, mas ter um baixo
impacto nos resultados. Já outro risco pode ser pouco provável, mas se
ocorrer impactar muito no projeto. Para priorizar os riscos, utilizamos
diversas ferramentas, como a matriz de probabilidade e impacto.
De acordo com o PMBOK33,
“Essa matriz especifica as combinações de
probabilidade e impacto que resultam em uma
classificação de riscos como de prioridade baixa,
moderada e alta. ”
Desta maneira, a matriz de probabilidade e impacto propicia a
priorização dos riscos de acordo com os fatores: probabilidade, impacto,
tempo e tolerância dos stakeholders.
Após a análise qualitativa, alguns gestores de projeto fazem também
a análise quantitativa. Esta análise trata de dar números aos riscos
priorizados na análise qualitativa. Muitas vezes, a organização precisa
quantificar o impacto dos riscos envolvidos, por diversos motivos.
De acordo com o PMBOK,
“o processo de realizar a análise quantitativa dos
riscos analisa o efeito desses eventos de riscos e
pode ser usado para atribuir uma classificação
numérica a esses riscos individualmente ou para
avaliar o efeito agregado de todos os riscos que
afetam o projeto.”
Desse modo, a análise quantitativa não é, muitas vezes, necessária,
pois pode demandar muito tempo e custo para ser realizada. Dentre as
técnicas utilizadas para essa análise, temos: as entrevistas, as distribuições
de probabilidade, as análises de sensibilidade, a análise do valor monetário
esperado e a modelagem e a simulação (técnica de Monte Carlo).

Respostas aos Riscos

As respostas aos riscos, ou estratégias, são diversas e dependem da


natureza positiva ou negativa destes riscos. Os riscos negativos envolvem
as seguintes estratégias:

➢ Eliminação – neste caso, buscamos alterar o planejamento do


projeto para afastar totalmente a possibilidade deste risco. A
alteração do local de um evento, por exemplo, poderia eliminar
um risco de chuva;

33
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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➢ Transferência – Esta estratégia não elimina o risco, mas passa


sua responsabilidade para um terceiro, que deverá gerenciar o
risco. Isto é muito comum quando estamos nos referindo aos
riscos financeiros de um projeto;
➢ Mitigação – envolve a busca pela redução dos riscos
envolvidos em um projeto. A compra de um serviço em um
fornecedor mais confiável seria um exemplo deste tipo de
estratégia;
➢ Aceitação – nestes casos, a organização não consegue alterar
o planejamento do projeto ou não existe estratégia alternativa
para lidar com este risco. Muitas vezes, envolve o
estabelecimento de reservas de contingência para lidar com
estes riscos.
Já as estratégias para lidar com os riscos “positivos” são as seguintes:

➢ Exploração – neste caso, o gerente de projeto não só identifica


o risco, mas garantir que este seja aproveitado;
➢ Compartilhamento – muitas vezes, a organização não tem os
recursos ou o know-how para aproveitar as oportunidades.
Neste caso, passamos à um terceiro o gerenciamento deste
risco;
➢ Melhoria – nesta estratégia buscamos aumentar as chances
de que uma oportunidade apareça, como o aumento de
recursos em uma etapa do projeto, por exemplo;
➢ Aceitação – nesta estratégia, a organização não deixa de
desejar o aparecimento deste risco positivo, mas também não
fará nenhuma ação para que isto ocorra.
Assim sendo, como vimos, nem sempre o gerenciamento do projeto
envolve estratégias “ativas” para atuação sobre os riscos. Muitas vezes, a
organização tem uma postura “passiva” em relação aos riscos. Isto pode
ocorrer por conta da inevitabilidade de certos riscos ou de sua pouca
importância em relação aos objetivos.

Gestão de riscos baseada na norma ABNT NBR ISO 31000

A Norma ABNT NBR ISO 31000 estabelece alguns princípios para


tornar eficaz a gestão de riscos. Além disso, ela recomenda que as
organizações desenvolvam, implementem e melhorem continuamente uma
estrutura cuja finalidade é integrar o processo para gerenciar riscos na

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governança, estratégia e planejamento, gestão, processos de reportar


dados e resultados, políticas, valores e cultura em toda a organização34.
A Norma em estudo pode ser utilizada por qualquer empresa pública,
privada ou comunitária, associação, grupo ou indivíduo, podendo ser
aplicada ao longo da vida de uma organização e a uma ampla gama de
atividades, incluindo estratégias, decisões, operações, processos, funções,
projetos, produtos, serviços e ativos.
Uma importante característica desta Norma é a inclusão do
estabelecimento do contexto como uma atividade no início do processo de
gestão de riscos.
E o que seria o estabelecimento do contexto? Seria a captura dos
objetivos da organização, do ambiente em que ela persegue esses
objetivos, das suas partes interessadas e da diversidade de critérios de
risco para que, portanto, possa ajudar na revelação e na avaliação da
natureza e da complexidade de seus riscos. Isso será estudado mais a
frente.
Logo de cara, a Norma ABNT NBR ISO 31000 dispõe que a gestão de
riscos, quando implementada e mantida conforme seus preceitos,
possibilita a uma organização, por exemplo:

➢ Aumentar a probabilidade de atingir os objetivos e a resiliência


da organização;
➢ Encorajar uma gestão proativa;
➢ Atentar para a necessidade de identificar e tratar os riscos
através de toda a organização,
➢ Melhorar a identificação de oportunidades e ameaças e a
aprendizagem organizacional.
➢ Atender às normas internacionais e aos requisitos legais e
regulatórios pertinentes,
➢ Melhorar o reporte das informações financeiras e a governança;
➢ Melhorar a confiança das partes interessadas e os controles
➢ Estabelecer uma base confiável para a tomada de decisão e o
planejamento;
➢ Alocar e utilizar eficazmente os recursos para o tratamento de
riscos;
➢ Melhorar a eficácia e a eficiência operacional, o desempenho
em saúde e segurança, bem como a proteção do meio ambiente
e a prevenção de perdas e a gestão de incidentes;
➢ Minimizar perdas.

34
Fonte bibliográfica inválida especificada.

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Princípios

De acordo com a Norma, para que a gestão de riscos seja eficaz,


convém que todos os níveis de uma organização atendam aos princípios
seguintes:

➢ A gestão de riscos cria e protege valor.


A gestão de riscos contribui para a realização demonstrável dos
objetivos e para a melhoria do desempenho referente, por exemplo, à
segurança e saúde das pessoas, à segurança, à conformidade legal e
regulatória, à aceitação pública, à proteção do meio ambiente, à qualidade
do produto, ao gerenciamento de projetos, à eficiência nas operações, à
governança e à reputação.

➢ A gestão de riscos é parte integrante de todos os


processos organizacionais.
A gestão de riscos não é uma atividade autônoma separada das
principais atividades e processos da organização. A gestão de riscos faz
parte das responsabilidades da administração e é parte integrante de todos
os processos organizacionais, incluindo o planejamento estratégico e todos
os processos de gestão de projetos e gestão de mudanças.

➢ A gestão de riscos é parte da tomada de decisões.


A gestão de riscos auxilia os tomadores de decisão a fazer escolhas
conscientes, priorizar ações e distinguir entre formas alternativas de ação.

➢ A gestão de riscos aborda explicitamente a incerteza.


A gestão de riscos explicitamente leva em consideração a incerteza,
a natureza dessa incerteza, e como ela pode ser tratada.

➢ A gestão de riscos é sistemática, estruturada e oportuna.


Uma abordagem sistemática, oportuna e estruturada para a gestão
de riscos contribui para a eficiência e para os resultados consistentes,
comparáveis e confiáveis.

➢ A gestão de riscos baseia-se nas melhores informações


disponíveis.
As entradas para o processo de gerenciar riscos são baseadas em
fontes de informação, tais como dados históricos, experiências,
retroalimentação das partes interessadas, observações, previsões, e
opiniões de especialistas. Entretanto, convém que os tomadores de decisão
se informem e levem em consideração quaisquer limitações dos dados ou

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modelagem utilizados, ou a possibilidade de divergências entre


especialistas.

➢ A gestão de riscos é feita sob medida.


A gestão de riscos está alinhada com o contexto interno e externo da
organização e com o perfil do risco.

➢ A gestão de riscos considera fatores humanos e


culturais.
A gestão de riscos reconhece as capacidades, percepções e intenções
do pessoal interno e externo que podem facilitar ou dificultar a realização
dos objetivos da organização.

➢ A gestão de riscos é transparente e inclusiva.


O envolvimento apropriado e oportuno de partes interessadas e, em
particular, dos tomadores de decisão em todos os níveis da organização
assegura que a gestão de riscos permaneça pertinente e atualizada.
O envolvimento também permite que as partes interessadas sejam
devidamente representadas e terem suas opiniões levadas em
consideração na determinação dos critérios de risco.

➢ A gestão de riscos é dinâmica, iterativa e capaz de reagir


a mudanças.
A gestão de riscos continuamente percebe e reage às mudanças. Na
medida em que acontecem eventos externos e internos, o contexto e o
conhecimento modificam-se, o monitoramento e a análise crítica de riscos
são realizados, novos riscos surgem, alguns se modificam e outros
desaparecem.

➢ A gestão de riscos facilita a melhoria contínua da


organização.
Convém que as organizações desenvolvam e implementem
estratégias para melhorar a sua maturidade na gestão de riscos juntamente
com todos os demais aspectos da sua organização.

Estrutura

A estrutura de gestão oferece os fundamentos e os arranjos que irão


incorporá-la através de toda a organização, em todos os níveis.
Dessa forma, a estrutura ajuda no gerenciamento eficaz dos
riscos por meio da aplicação do processo de gestão de riscos em diferentes
níveis e dentro de contextos específicos da organização.

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A estrutura, portanto, garante que a informação sobre riscos


proveniente desse processo seja reportada e utilizada como base para a
tomada de decisões e a responsabilização em todos os níveis
organizacionais aplicáveis.
Vejamos, na figura abaixo, os componentes necessários da estrutura
para gerenciar riscos e a forma como eles se relacionam. Em seguida,
falaremos sobre cada um.

Figura 16. Relacionamento entre os componentes da estrutura para gerenciar riscos.

Mandato e comprometimento

A gestão de riscos eficaz requer comprometimento forte e sustentado


a ser assumido pela administração da organização, bem como um
planejamento rigoroso e estratégico para obter-se esse comprometimento
em todos os níveis. Dessa forma, cabe à administração:

➢ Definir e aprovar a política de gestão de riscos e definir os


indicadores de desempenho para a gestão de riscos que
estejam alinhados com os indicadores de desempenho da
organização;

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➢ Assegurar a conformidade legal e regulatória e que a cultura da


organização e a política de gestão de riscos estejam alinhadas;
➢ Alinhar os objetivos da gestão de riscos com os objetivos e
estratégias da organização;
➢ Atribuir responsabilidades nos níveis apropriados dentro da
organização;
➢ Assegurar que os recursos necessários sejam alocados para a
gestão de riscos e que a estrutura para gerenciar riscos
continue a ser apropriada.
➢ Comunicar os benefícios da gestão de riscos a todas as partes
interessadas;

Concepção da estrutura para gerenciar riscos

A concepção e a implementação da estrutura para gerenciar riscos


deriva das seguintes etapas:

➢ Entendimento da organização e seu contexto;


➢ Estabelecimento da política de gestão de riscos;
➢ Responsabilização;
➢ Integração de processos organizacionais;
➢ Alocação de recursos apropriados para a gestão de riscos;
➢ Estabelecimento dos mecanismos de comunicação e reporte
internos;
➢ Estabelecimento dos mecanismos de comunicação e reporte
externos.

Implementação da gestão de riscos

Vejamos no quadro abaixo como a organização deve agir para


implementar a gestão de risco. Observem que essa implementação se dá
em duas partes: na estrutura e no processo.

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Implementação da estrutura para gerenciar riscos:


Definir a estratégia e o momento apropriado para implementação da estrutura;
Aplicar a política e o processo de gestão de riscos aos processos organizacionais;
Atender aos requisitos legais e regulatórios;
Assegurar que a tomada de decisões, incluindo o desenvolvimento e o
estabelecimento de objetivos, esteja alinhada com os resultados dos processos de
gestão de riscos;
Manter sessões de informação e treinamento; e
Consultar e comunicar-se com as partes interessadas para assegurar que a
estrutura da gestão de riscos continue apropriada.

Implementação do processo de gestão de riscos:


conveniente que seja assegurado a aplicação do processo de gestão de riscos
através de um plano de gestão de riscos, em todos os níveis e funções pertinentes
da organização, como parte de suas práticas e processos.

Monitoramento e análise crítica da estrutura

Para que a gestão de riscos seja eficaz e apoie o desempenho


organizacional, a organização deve:

Monitoramento e análise crítica da


estrutura:
Analisar
Medir o
criticamente de
desempenho da Reportar sobre
forma periódica
gestão de riscos Medir os riscos, sobre o
se a política, o
utilizando periodicamente o progresso do Analisar
plano e a
indicadores, os progresso obtido, plano de gestão criticamente a
estrutura da
quais devem ser ou o desvio, em de riscos e como eficácia da
gestão de riscos
analisados relação ao plano a política de estrutura da
ainda são
criticamente, de de gestão de gestão de riscos gestão de riscos.
apropriados,
forma periódica, riscos; está sendo
dado o contexto
para garantir sua seguida; e
externo e interno
adequação;
das organizações;

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Melhoria contínua da estrutura

Com base nos resultados do monitoramento e das análises críticas,


as decisões devem ser tomadas sobre como a política, o plano e a estrutura
da gestão de riscos podem ser melhorados.
Dessa forma, essas decisões devem visar melhorias na capacidade
de gerenciar riscos da organização e em sua cultura de gestão de riscos.

Processo de gestão de riscos

O processo de gestão de riscos deve ser parte integrante da gestão,


além de estar incorporado na cultura e nas práticas, e adaptado aos
processos de negócios da organização.
O processo de gestão de risco compreende diversas atividades e está
representado na figura abaixo.

Figura 17. Processo de gestão de riscos

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Comunicação e consulta

A comunicação e a consulta às partes interessadas internas e


externas aconteçam durante todas as fases do processo de gestão de
riscos, porém, os planos de comunicação e consulta devem ser
desenvolvidos em um estágio inicial, abordando questões relacionadas com
o risco propriamente dito, suas causas, suas consequências (se conhecidas)
e as medidas que estão sendo tomadas para tratá-los.
A comunicação e consulta interna e externa eficazes são realizadas
a fim de assegurar que os responsáveis pela implementação do processo
de gestão de riscos e as partes interessadas compreendam os
fundamentos sobre os quais as decisões são tomadas e as razões pelas
quais ações específicas são requeridas.
Uma abordagem de equipe consultiva pode:

Auxiliar a estabelecer o contexto apropriadamente;


Assegurar que os interesses das partes interessadas sejam compreendidos
e considerados;
Auxiliar a assegurar que os riscos sejam identificados adequadamente;
Reunir diferentes áreas de especialização em conjunto para análise dos
riscos;
Assegurar que diferentes pontos de vista sejam devidamente considerados
quando da definição dos critérios de risco e na avaliação dos riscos;
Garantir o aval e o apoio para um plano de tratamento;
Aprimorar a gestão de mudanças durante o processo de gestão de riscos; e
Desenvolver um plano apropriado para comunicação e consulta interna e
externa.

A comunicação e consulta às partes interessadas são


importantes na medida em que elas fazem julgamentos sobre riscos com
base em suas percepções. Essas percepções podem variar devido às
diferenças de valores, necessidades, suposições, conceitos e preocupações
das partes interessadas. Como os seus pontos de vista podem ter um
impacto significativo sobre as decisões tomadas, convém que as
percepções das partes interessadas sejam identificadas, registradas e
levadas em consideração no processo de tomada de decisão.

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Por fim, a comunicação e a consulta devem facilitar a troca de


informações verdadeiras, pertinentes, exatas e compreensíveis, levando
em consideração os aspectos de confidencialidade e integridade das
pessoas.

Estabelecimento do contexto

Ao estabelecer o contexto, a organização articula seus objetivos,


define os parâmetros externos e internos a serem levados em
consideração ao gerenciar riscos, e estabelece o escopo e os critérios
de risco para o restante do processo.

Estabelecimento do contexto externo

O contexto externo é importante para assegurar que os objetivos e


as preocupações das partes interessadas externas sejam considerados no
desenvolvimento dos critérios de risco.
O contexto externo é baseado no contexto de toda a organização,
porém com detalhes específicos sobre requisitos legais e regulatórios,
percepções de partes interessadas e outros aspectos dos riscos específicos
para o escopo do processo de gestão de riscos.

Estabelecimento do contexto interno

O contexto interno é o ambiente interno no qual a organização busca


atingir seus objetivos. Diante disso, o processo de gestão de riscos deve
estar alinhado com a cultura, processos, estrutura e estratégia da
organização.
Dessa forma, o contexto interno é algo dentro da organização que
pode influenciar a maneira pela qual uma organização gerenciará os riscos.
O estabelecimento do contexto interno é conveniente porque:

➢ A gestão de riscos ocorre no contexto dos objetivos da


organização;
➢ Convém que os objetivos e os critérios de um determinado
projeto, processo ou atividade sejam considerados tendo como
base os objetivos da organização como um todo; e
➢ Algumas organizações deixam de reconhecer oportunidades
para atingir seus objetivos estratégicos, de projeto ou de

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negócios, o que afeta o comprometimento, a credibilidade, a


confiança e o valor organizacional.

Vejam, no quadro abaixo, um breve resumo sobre o estabelecimento


do contexto.

Estabelecimento de Contexto:

• Definição dos parâmetros externos e internos a serem levados em consideração ao


gerenciar riscos, e estabelecimento do escopo e dos critérios de risco para a política de
gestão de riscos.

Contexto externo: ambiente externo no qual a organização busca


atingir seus objetivos, podendo incluir:

o ambiente cultural, social, político, legal, regulatório, financeiro, tecnológico, econômico,


natural e competitivo, seja internacional, nacional, regional ou local;
os fatores chave e as tendências que tenham impacto sobre os objetivos da organização;
as relações com partes interessadas externas e suas percepções e valores.

Contexto interno: ambiente interno no qual a organização busca


atingir seus objetivos, podendo incluir:

governança, estrutura organizacional, funções e responsabilidades;


políticas, objetivos e estratégias implementadas para atingi-los;
capacidades compreendidas em termos de recursos e conhecimento.
sistemas de informação, fluxos de informação e processos de tomada de decisão
relações com partes interessadas internas, e suas percepções e valores;
cultura da organização;
normas, diretrizes e modelos adotados pela organização; e
forma e extensão das relações contratuais.

Estabelecimento do contexto no processo de gestão de riscos

O contexto do processo de gestão de riscos irá variar de acordo com


as necessidades de uma organização. Ele pode envolver:

➢ Definição das metas e objetivos das atividades de gestão de


riscos;
➢ Definição das responsabilidades pelo processo e dentro da
gestão de riscos;
➢ Definição do escopo, bem como da profundidade e da amplitude
das atividades da gestão de riscos a serem realizadas,
englobando inclusões e exclusões específicas;

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➢ Definição da atividade, processo, função, projeto, produto,


serviço ou ativo em termos de tempo e localização;
➢ Definição das relações entre um projeto, processo ou atividade
específicos e outros projetos, processos ou atividades da
organização;
➢ Definição das metodologias de processo de avaliação de riscos;
➢ Definição da forma como são avaliados o desempenho e a
eficácia na gestão dos riscos;
➢ Identificação e especificação das decisões que têm que ser
tomadas; e;
➢ Identificação, definição ou elaboração dos estudos necessários,
de sua extensão e objetivos, e dos recursos requeridos para
tais estudos.

Definição dos critérios de risco

A organização deve definir quais critérios devam ser utilizados para


avaliar o risco. Vale salientar que alguns critérios podem ser derivados de
leis ou regulamentos da organização, mas devem sempre refletir os
valores, objetivos e recursos desta, ou seja, devem ser compatíveis com a
sua política de gestão de riscos.
Ao definir os critérios de risco, convém que os fatores a serem
considerados incluam os seguintes aspectos:

Aspectos considerados ao definir os critérios de risco:

a natureza e os tipos de causas e de consequências que


podem ocorrer e como elas serão medidas;
como a probabilidade será definida;
a evolução no tempo da probabilidade e/ou consequência(s);
como o nível de risco deve ser determinado;
os pontos de vista das partes interessadas;
o nível em que o risco se torna aceitável ou tolerável; e
se convém que combinações de múltiplos riscos sejam
levadas em consideração e, em caso afirmativo, como e quais
combinações convém que sejam consideradas.

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Processo de avaliação de riscos

O processo de avaliação de riscos é o processo global de


identificação de riscos, análise de riscos e avaliação de riscos.

1 - Identificação de riscos:

A organização deve identificar as fontes de risco, áreas de impactos,


eventos (incluindo mudanças nas circunstâncias) e suas causas e
consequências potenciais.
A finalidade desta etapa é gerar uma lista abrangente de riscos
baseada nestes eventos que possam criar, aumentar, evitar, reduzir,
acelerar ou atrasar a realização dos objetivos.
A identificação deve incluir todos os riscos, estando suas fontes sob
o controle da organização ou não, mesmo que as fontes ou causas dos
riscos possam não ser evidentes.
Além de identificar o que pode acontecer, é necessário considerar
todas as possíveis causas e cenários que mostrem quais consequências
podem ocorrer.
Por fim, a organização deve aplicar ferramentas e técnicas de
identificação de riscos adequadas aos seus objetivos e capacidades e aos
riscos enfrentados, além de envolver pessoas com um conhecimento
adequado na identificação dos riscos.

2 - Análise de riscos:

A análise de riscos envolve desenvolver a compreensão dos


riscos, fornecendo uma entrada para a avaliação de riscos e para as
decisões sobre a necessidade dos riscos serem tratados, e sobre as
estratégias e métodos mais adequados de tratamento de riscos.
A análise de riscos também pode fornecer uma entrada para a
tomada de decisões em que escolhas precisam ser feitas e as opções
envolvem diferentes tipos e níveis de risco.
A análise de riscos envolve a apreciação das causas e as fontes de
risco, suas consequências positivas e negativas, e a probabilidade de que
essas consequências possam ocorrer.
O risco é analisado determinando–se as consequências e sua
probabilidade, e outros atributos do risco. Convém que os controles
existentes e sua eficácia e eficiência também sejam levados em
consideração.

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Convém que fatores como a divergência de opinião entre


especialistas, a incerteza, a disponibilidade, a qualidade, a quantidade e a
contínua pertinência das informações, ou as limitações sobre a modelagem
sejam estabelecidos e ressaltados.
A análise de riscos pode ser realizada com diversos graus de
detalhe, dependendo do risco, da finalidade da análise e das informações,
dados e recursos disponíveis. Dependendo das circunstâncias, a análise
pode ser qualitativa, semiquantitativa ou quantitativa, ou uma
combinação destas.
As consequências e suas probabilidades podem ser determinadas por
modelagem dos resultados de um evento ou conjunto de eventos, ou por
extrapolação a partir de estudos experimentais ou a partir dos dados
disponíveis.
As consequências podem ser expressas em termos de impactos
tangíveis e intangíveis. Em alguns casos, é necessário mais que um valor
numérico ou descritor para especificar as consequências e suas
probabilidades em diferentes períodos, locais, grupos ou situações.

3 - Avaliação de riscos:

A finalidade da avaliação de riscos é auxiliar na tomada de


decisões com base nos resultados da análise de riscos, sobre quais
riscos necessitam de tratamento e a prioridade para a implementação do
tratamento.
A avaliação de riscos envolve comparar o nível de risco
encontrado durante o processo de análise com os critérios de risco
estabelecidos quando o contexto foi considerado. Com base nesta
comparação, a necessidade do tratamento pode ser considerada.
É conveniente que as decisões sejam tomadas de acordo com os
requisitos legais, regulatórios e outros requisitos.
Em algumas circunstâncias, a avaliação de riscos pode levar:

➢ à decisão de se proceder a uma análise mais aprofundada.


➢ à decisão de não se tratar o risco de nenhuma outra forma que
seja manter os controles existentes. Esta decisão será
influenciada pela atitude perante o risco da organização e pelos
critérios de risco que foram estabelecidos.

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Tratamento de riscos

O tratamento de riscos envolve a seleção de uma ou mais opções


para modificar os riscos e a implementação dessas opções.
Uma vez implementado, o tratamento fornece novos controles ou
modifica os existentes.
Tratar riscos envolve um processo cíclico composto por:

Avaliação do tratamento de
riscos já realizado;

Avaliação da eficácia desse Decisão se os níveis de risco


tratamento. residual são toleráveis;

Se não forem toleráveis, a


definição e implementação
de um novo tratamento
para os riscos; e

As opções de tratamento de riscos não são necessariamente


mutuamente exclusivas ou adequadas em todas as circunstâncias. As
opções podem incluir os seguintes aspectos:

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Aspectos a) ação de evitar o risco ao se decidir não iniciar ou descontinuar a


considerados atividade que dá origem ao risco;
nas opções b) tomada ou aumento do risco na tentativa de tirar proveito de
de uma oportunidade;
tratamento
c) remoção da fonte de risco;
de riscos:

d) alteração da probabilidade;

e) alteração das consequências;

f) compartilhamento do risco com outra parte ou partes (incluindo


contratos e financiamento do risco); e
g) retenção do risco por uma decisão consciente e bem embasada.

Para selecionar a opção mais adequada de tratamento de


riscos deve-se equilibrar, de um lado, os custos e os esforços de
implementação e, de outro, os benefícios decorrentes, relativos a requisitos
legais, regulatórios ou quaisquer outros, tais como o da responsabilidade
social e o da proteção do ambiente natural.
Várias opções de tratamento podem ser consideradas e aplicadas
individualmente ou combinadas. A organização, normalmente,
beneficia-se com a adoção de uma combinação de opções de
tratamento.
Ao selecionar as opções de tratamento de riscos, convém que a
organização considere os valores e as percepções das partes
interessadas, e as formas mais adequadas para se comunicar com
elas.
É importante lembrar-se que o plano de tratamento deve identificar
claramente a ordem de prioridade em que cada tratamento deva ser
implementado.
Pessoal, o tratamento de riscos, por si só, pode introduzir
riscos, pois um risco significativo pode derivar do fracasso ou da ineficácia
das medidas de tratamento de riscos. Dessa forma, o monitoramento
precisa fazer parte do plano de tratamento de forma a garantir que as
medidas permaneçam eficazes.
O tratamento de riscos também pode introduzir riscos
secundários que necessitam ser avaliados, tratados, monitorados e
analisados criticamente. Logo, esses riscos secundários devem ser
incorporados no mesmo plano de tratamento do risco original e não

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tratados como um novo risco. Por fim, a ligação entre estes riscos deve
ser identificada e preservada.

Planos para tratamento de riscos: têm finalidade de documentar


como as opções de tratamento escolhidas serão implementadas.
Nesse documento, deve haver informações como:

Informações contidas nos planos para tratamento de


riscos:
as razões para a seleção das opções de tratamento, incluindo os
benefícios que se espera obter;
os responsáveis pela aprovação do plano e os responsáveis pela
implementação do plano;
ações propostas;
os recursos requeridos, incluindo contingências;
medidas de desempenho e restrições;
requisitos para a apresentação de informações e de
monitoramento; e
cronograma e programação.

Os planos de tratamento devem estar integrados com os processos


de gestão da organização e discutidos com as partes interessadas
apropriadas.
É importante que os tomadores de decisão e as outras partes
interessadas estejam cientes da natureza e da extensão do risco residual
após o tratamento do risco. Pessoal, o risco residual também deve ser
documentado e submetido a monitoramento, análise crítica e, quando
apropriado, a tratamento adicional.

Monitoramento e análise crítica

O monitoramento e a análise crítica devem ser planejados como


parte do processo de gestão de riscos. Nessa etapa, deve ocorrer
regularmente checagem ou vigilância. O monitoramento e a análise crítica
podem ser periódicos ou acontecer em resposta a um fato específico.
As responsabilidades relativas ao monitoramento e à análise crítica
são claramente definidas e a abrangência se dá em todos os aspectos do
processo da gestão de riscos com a finalidade de:

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➢ Garantir que os controles sejam eficazes e eficientes no projeto


e na operação;
➢ Obter informações adicionais para melhorar o processo de
avaliação dos riscos;
➢ Analisar os eventos (incluindo os “quase incidentes”),
mudanças, tendências, sucessos e fracassos e aprender com
eles;
➢ Detectar mudanças no contexto externo e interno, incluindo
alterações nos critérios de risco e no próprio risco, as quais
podem requerer revisão dos tratamentos dos riscos e suas
prioridades; e
➢ Identificar os riscos emergentes.

O progresso na implementação dos planos de tratamento de riscos


proporciona uma medida de desempenho.
Os resultados podem ser incorporados na gestão, na mensuração e
na apresentação de informações (tanto externa quanto internamente) a
respeito do desempenho global da organização.
E o que fazer com os resultados do monitoramento e da análise
crítica? Eles devem ser:

Utilizados como entrada


Registrados e reportados
para a análise crítica da
externa e internamente
estrutura de gestão de
conforme apropriado;
riscos.

Os registros do processo de gestão de riscos são importantes,


pois as atividades de gestão de riscos devem ser rastreáveis. Tais registros
fornecem os fundamentos para a melhoria dos métodos e ferramentas, bem
como de todo o processo.
Pessoal, e o que deve ser levado em consideração nas decisões
relativas à criação de registros? Vejamos no quadro abaixo:

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Decisões a a necessidade da organização de aprendizado contínuo;


serem
consideradas os benefícios da reutilização de informações para fins de gestão;
nas criações
de registros.
os custos e os esforços envolvidos na criação e manutenção de
registros;
as necessidades de registros legais, regulatórios e operacionais;

o método de acesso, facilidade de recuperação e meios de


armazenamento;
o período de retenção; e

a sensibilidade das informações

Atributos

A Norma ABNT NBR ISO 31000 traz, em um anexo, uma lista de


atributos de uma gestão de risco avançada. Essa lista representa um nível
alto de desempenho para gerenciar riscos. Vejamos quais são esses
atributos:

1 - Melhoria contínua

A ênfase é colocada sobre a melhoria contínua na gestão de riscos


através do estabelecimento de metas de desempenho organizacional,
através da mensuração e de análises críticas, além das subsequentes
mudanças de processos, sistemas, recursos, capacidade e habilidades.
Isso pode ser indicado pela existência de metas explícitas de
desempenho contra as quais o desempenho da gerência individual e da
organização é medido. O desempenho da organização pode ser publicado e
comunicado.
Normalmente, haverá pelo menos uma análise crítica anual de
desempenho e, em seguida, uma revisão de processos e o estabelecimento
de objetivos de desempenho revisados para o período seguinte.
Esta avaliação de desempenho da gestão dos riscos é parte integrante
do sistema corporativo de avaliação e mensuração do desempenho de
departamentos e indivíduos.

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2 - Responsabilização integral pelos riscos

Formas avançadas de gestão de riscos incluem uma forma de


responsabilização abrangente, integralmente aceita e muito bem definida,
relativa aos riscos, controles e tarefas do tratamento dos riscos. Indivíduos
designados aceitam suas responsabilidades, são adequadamente
qualificados, e possuem recursos adequados para verificar controles,
monitorar riscos, melhorar os controles, e comunicar-se eficazmente com
as partes interessadas internas e externas sobre os riscos e sua gestão.
Isto pode ser indicado quando todos os membros de uma organização
estão totalmente conscientes dos riscos, controles e tarefas para os quais
são responsáveis. Normalmente, isso estará registrado em descrições de
cargo/posição, em bancos de dados ou sistemas de informação. Convém
que a definição das funções e responsabilidades relativas à gestão dos
riscos faça parte de todos os programas de formação da organização.
A organização assegura que aqueles responsáveis estão equipados
para desempenhar completamente as suas funções, fornecendo-lhes a
autoridade, tempo, treinamento, recursos e habilidades suficientes para
assumirem suas responsabilidades.

3 - Aplicação da gestão de riscos em todas as tomadas de


decisão

O processo de tomada de decisão dentro da organização, seja qual


for o nível de sua importância e significância, envolve explicitamente a
consideração dos riscos e aplicação da gestão de riscos em algum grau
apropriado.
Isto pode ser indicado por registros de reuniões e decisões que
demonstrem que discussões explícitas sobre os riscos ocorreram. Além
disso, convém que seja possível ver que todos os componentes da gestão
de riscos estão representados dentro dos processos-chave para a tomada
de decisão na organização, por exemplo, para as decisões sobre a alocação
de capital, sobre grandes projetos e sobre reestruturação e mudanças
organizacionais.
Por estas razões, uma base sólida de gestão de riscos é vista dentro
da organização como fornecendo a base para a governança eficaz.

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4 - Comunicação contínua

Formas avançadas de gestão de riscos incluem comunicações


contínuas com partes interessadas internas e externas, incluindo
informativos ou relatórios abrangentes e frequentes a respeito do
desempenho da gestão de riscos, como parte da boa governança.
Isto pode ser indicado pela comunicação com as partes interessadas
como parte integrante e essencial da gestão de riscos. A comunicação é
corretamente vista como um processo bidirecional, de tal forma que
decisões bem informadas possam ser tomadas sobre o nível de riscos e
sobre a necessidade de tratamento, de acordo com critérios de risco
abrangentes e adequadamente estabelecidos.
Reportes externos e internos, abrangentes e frequentes, sobre os
riscos significativos e sobre o desempenho da gestão de riscos, contribuem
substancialmente para uma governança eficaz dentro de uma organização.

5 - Integração total na estrutura de governança da


organização

A gestão de riscos é vista como central nos processos de gestão da


organização, de tal forma que os riscos sejam considerados em termos do
efeito da incerteza sobre os objetivos. O processo e a estrutura de
governança são baseados na gestão de riscos. A gestão de riscos eficaz é
considerada por gestores como sendo essencial para a realização dos
objetivos da organização.
Isto é indicado pela linguagem dos gestores e por importantes
materiais escritos na organização que utilizam o termo "incerteza" em
conexão com riscos. Esse atributo normalmente também aparece refletido
nas declarações de política da organização, em especial as relativas à
gestão de riscos. Normalmente, esse atributo é verificado por meio de
entrevistas com gestores e da evidência de suas ações e declarações.

Gerenciamento pelas Diretrizes

O gerenciamento pelas diretrizes – GPD - foi desenvolvido


inicialmente por japoneses. Neste país, é chamado de “Hoshin Kanri”. É
uma ferramenta que busca alcançar a visão estratégica da empresa através
da gestão total da qualidade e do desdobramento destas estratégias (as
diretrizes) por todos os níveis da organização.

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Basicamente, é um instrumento que tem como ponto de partida o


planejamento de longo prazo da instituição. Com a visão de futuro e os
objetivos estratégicos e diretrizes definidos, a empresa irá desdobrar estes
objetivos em metas a serem executadas.
Este gerenciamento será implementado com o auxílio do ciclo PDCA,
sendo assim um processo contínuo de execução e controle. Por meio do
PDCA são definidas as metas, as ações para alcançá-las e o
estabelecimento das ações corretivas, que serão utilizadas quando as
metas não forem atingidas.
O foco das ações é o cliente e a obtenção da qualidade é uma
preocupação central. De acordo com Campos35,
“Gerenciamento pelas Diretrizes é um sistema
administrativo que visa garantir a sobrevivência da
empresa à competição através da visão estratégica
estabelecida com base na análise do sistema
empresa-ambiente e nas crenças e valores da
empresa e através do direcionamento da prática do
controle da qualidade por todas as pessoas da
empresa segundo aquela visão estratégica”.
O gerenciamento pelas diretrizes começa, então, na cúpula da
empresa, mas é disseminado por toda a organização com o desdobramento
das metas. Assim, todos os membros são envolvidos no processo de
gerenciamento.
Esse desdobramento nada mais é do que “quebrar” um objetivo
estratégico em pequenas “partes”, ou objetivos “menores”, de acordo com
o nível de cada funcionário envolvido ou a área que ele está trabalhando.
O gerenciamento pelas diretrizes é constituído de dois sistemas36:
“Gerenciamento Funcional: cuida da
manutenção e melhoria contínua da rotina diária. É
a prática do controle da qualidade;
Gerenciamento Interfuncional: cuida da solução
dos problemas prioritários da alta administração. ”
Assim sendo, a GPD pode ser dividida em dois tipos de
gerenciamento: um mais voltado para a operação interna e os processos
de trabalho e o outro focado no gerenciamento das diretrizes estratégicas,
tidas como fundamentais para que a empresa alcance sua visão
estratégica.
Desta maneira, o gerenciamento pelas diretrizes busca direcionar a
prática das atividades de controle da qualidade de todas as pessoas da

35
(Campos, 1992) (Gimenes & Rocha, 2002)
36
(Gimenes & Rocha, 2002)

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organização segundo uma visão estratégica estabelecida pela cúpula da


empresa37.

37
(Campos, 1992) apud (Turrioni & Neto, 1995)

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Resumo

Memorex

Definição de Projeto

De acordo com o Guia PMBOK, a definição de projeto é: “um esforço


temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo”.

Conceitos Iniciais

Livro com as boas práticas do gerenciamento


PMBOK
de projetos

Instituto de Gerenciamento de Projetos -


PMI
publica o PMBOK

Profissional com certificação do PMI em


PMP
gerenciamento de projetos

Stakeholders são as pessoas ou grupos


interessados no projeto, que são impactados
por ele de alguma forma. Exemplos:
• Clientes/usuários
• Gerentes de portfólios/comitê de
análise de portfólios
• Gerentes de programas
Stakeholders • Patrocinador
• Escritório de projetos
• Gerentes de projetos;
• Equipe do projeto;
• Gerentes funcionais;
• Gerenciamento de operações;
• Fornecedores/parceiros comerciais

Projetos X Operações

Esforço temporário e que gera um produto


Projeto
exclusivo

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Uma operação é um trabalho contínuo, que


Operação gera um serviço ou produto repetitivo,
semelhante.

Grupos de Processos dos Projetos

A gestão de projetos engloba diversos conhecimentos, técnicas e


habilidades necessárias para que o mesmo tenha sucesso.
Esses conhecimentos são aplicados nos processos relacionados com a
gestão do projeto. E quais são esses processos? São atividades e tarefas
inter-relacionadas que são executadas em busca de resultados definidos.

Desenvolver o termo de abertura do projeto –


documento que autoriza o início de um projeto;
Identificar as partes interessadas
Iniciação (stakeholders) – estes se relacionam com qualquer
pessoa ou entidade que tem interesse (ou é
impactado, seja de forma positiva ou negativa) pelo
projeto.

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto –


documentação das ações necessárias para definir,
coordenar e integrar todos os planos auxiliares;
Coletar os requisitos – documentar as necessidades
das partes interessadas;
Definir o escopo – descrição detalhada do projeto e do
produto;
Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) – consiste
em subdividir as “entregas” em componentes
menores para que possa ser mais facilmente
gerenciável;
Definir as atividades;
Sequenciar as atividades;
Planejamento
Estimar os recursos das atividades;
Estimar as durações das atividades;
Desenvolver o cronograma;
Estimar os custos;
Determinar o orçamento;
Planejar a qualidade;
Desenvolver o plano de recursos humanos;
Planejar as comunicações – definir as necessidades de
informação de cada parte;
Planejar o gerenciamento de riscos;
Identificar os riscos;

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Realizar a análise qualitativa dos riscos – avaliação da
probabilidade da ocorrência e impacto;
Realizar a análise quantitativa de riscos – analisar
numericamente o efeito dos riscos no projeto;
Planejar respostas a riscos – desenvolvimento de
opções e ações;
Planejar aquisições – documentar as decisões de
compra do projeto

Orientar e gerenciar a execução do projeto;


Realizar a garantia da qualidade;
Mobilizar a equipe do projeto;
Desenvolver a equipe do projeto;
Execução
Gerenciar a equipe do projeto;
Distribuir informações;
Gerenciar as expectativas das partes interessadas;
Realizar aquisições

Monitorar e controlar o trabalho do projeto;


Realizar o controle integrado de mudanças – processo
de avaliação de todas as solicitações de mudanças;
Verificar o escopo;
Controlar o escopo;
Monitoramento e Controlar o cronograma;
Controle
Controlar os custos;
Realizar o controle da qualidade;
Reportar o desempenho;
Monitorar e controlar os riscos;
Administrar as aquisições

Encerrar o projeto ou a fase;


Encerramento
Encerrar as aquisições.

Áreas do Conhecimento

Integração Escopo Tempo

Custos Qualidade Recursos Humanos

Comunicações Riscos Aquisições

Partes Interessadas (nova)

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Portfólios, Programas e Subprojetos

É um conjunto de programas ou projetos


agrupados de modo a facilitar o alcance dos
objetivos estratégicos da empresa.
De acordo com o guia PMBOK38, “Um portfólio
refere-se a um conjunto de projetos ou
Portfólio programas e outros trabalhos, agrupados
para facilitar o gerenciamento eficaz desse
trabalho a fim de atingir os objetivos de negócios
estratégicos.”
Este portfólio pode englobar projetos que são,
ou não, relacionados entre si.

É também um conjunto de projetos, mas que, ao


contrário de um portfólio, são relacionados
entre si!
Programa O objetivo é aproveitar que os projetos são
semelhantes e obter ganhos de escala ou
vantagens decorrentes de lidar com problemas e
recursos semelhantes, por exemplo.

Subprojeto É uma subdivisão de um projeto maior.

Tipos de PMO, de acordo com Vargas

Escritório de projeto separado das operações da


empresa, destinados ao gerenciamento de um projeto ou
Projeto Autônomo
programa específico, onde a responsabilidade quanto ao
sucesso ou fracasso é do PMO

Escritório de projeto de esfera departamental destinado


ao apoio a diversos projetos simultâneos, fornecendo
Project Support Office
suporte, ferramentas e serviços de planejamento,
controle de prazos, custos, qualidade, dentre outros

Escritório de projetos de esfera corporativa, atuando no


gerenciamento estratégico de todos os projetos da
organização. Suas principais funções são o planejamento
Entreprise Project Support
estratégico dos projetos, o gerenciamento dos projetos
Office
corporativos e interdepartamentais, a gestão do
conhecimento empresarial em projetos, além de
representar a interface entre os envolvidos no projeto

38
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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Ciclo de vida de um Projeto

Encerramento
do projeto
Execução do
trabalho do
Organização e projeto;
Preparação;
Início do
Projeto;

Custos e Riscos no Ciclo de Projeto

Quanto mais próximos estamos do final do projeto, menos


coisas podem dar errado. Ou seja, quanto mais avançamos,
Riscos menos etapas faltam para ser encerradas. Com isso, menos
incertezas temos sobre o sucesso do projeto.

Quando estamos iniciando um projeto, contamos com


poucas pessoas (às vezes somente uma – o gerente de
projeto).
Pessoas Mas as contratações de pessoal vão crescendo com o tempo
e atingem um número máximo na fase de execução do
projeto. Já no seu encerramento, o nível vai novamente se
reduzindo até o projeto ser encerrado.

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Custo Acumulado Quanto mais avançamos em um projeto, maiores são os


custos acumulados.

Restrições aos Projetos

3° Edição do PMBOK

Tempo O prazo que temos para terminar um projeto

Custo Orçamento para executar terminar o projeto

Escopo O que deve ser feito, produtos a serem entregues

4° Edição do PMBOK

Escopo Qualidade Cronograma

Orçamento Recursos Risco

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Questões Comentadas

1. (CESPE – FUB - ENGENHEIRO – 2016) Se a equipe de projeto não


mudar o plano de gerenciamento do projeto para tratar um risco
negativo identificado, então ela terá optado pela estratégia de
mitigar o risco.

As respostas aos riscos, ou estratégias, são diversas e dependem da


natureza positiva ou negativa destes riscos. Os riscos negativos envolvem
as seguintes estratégias:

➢ Eliminação – neste caso, buscamos alterar o planejamento do


projeto para afastar totalmente a possibilidade deste risco. A
alteração do local de um evento, por exemplo, poderia eliminar
um risco de chuva;
➢ Transferência – Esta estratégia não elimina o risco, mas passa
sua responsabilidade para um terceiro, que deverá gerenciar o
risco. Isto é muito comum quando estamos nos referindo aos
riscos financeiros de um projeto;
➢ Mitigação – envolve a busca pela redução dos riscos
envolvidos em um projeto. A compra de um serviço em um
fornecedor mais confiável seria um exemplo deste tipo de
estratégia;
➢ Aceitação – nestes casos, a organização não consegue alterar
o planejamento do projeto ou não existe estratégia alternativa
para lidar com este risco. Muitas vezes, envolve o
estabelecimento de reservas de contingência para lidar com
estes riscos.
Como a equipe não fez nada, ela simplesmente aceitou o risco (e não
mitigou). O gabarito é questão errada.

2. (CESPE – FUB – RELAÇÕES PÍÚBLICAS - 2015) Projetos e planos


desenvolvidos nas organizações podem afetar muitos grupos
com interesses diversos, que são impactados pelas decisões
tomadas.

Perfeito. A questão trata do conceito de Stakeholders. Os


Stakeholders são as pessoas ou grupos interessados no projeto, que são
impactados por ele de alguma forma. Qualquer projeto envolve desde
pessoas impactadas positivamente quanto negativamente por sua
existência. Assim, o gabarito é questão correta.

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3. (CESPE – MEC – ANALISTA – 2014) Para uma instituição pública,


é válida a premissa de que o cliente, interno ou externo à
instituição, é o destinatário do produto ou serviço de um projeto.

Uma instituição pública não deixa de ter clientes, destinatários de


seus serviços públicos. Nós podemos considerar que esse “cliente” é um
cidadão, um usuário ou até mesmo outro órgão público. Assim, o projeto
deve considerar as necessidades desses “clientes” na definição dos
requisitos. O gabarito é questão certa.

4. (CESPE – MEC – ESPECIALISTA – 2014) No âmbito do governo


federal, conceitua-se projeto como o conjunto de tarefas
limitadas no tempo cujo resultado será um produto ofertado à
sociedade.

Perfeito. Um projeto é um esforço temporário (que tem prazo para


acabar) que busca gerar um produto único ou exclusivo para algum
cliente/usuário. O gabarito é questão certa.

5. (CESPE – SUFRAMA – ANALISTA – 2014) O processo de análise


qualitativa de risco em um projeto visa, basicamente, priorizar
os diversos riscos identificados.

Perfeito. A análise qualitativa dos riscos em um projeto envolve a


priorização dos riscos já identificados, de acordo com a sua probabilidade
e dano esperado. O gabarito é questão certa.

6. (CESPE – TJ-SE – TÉCNICO – 2014) O risco do projeto é um


evento que possui uma causa específica e, durante a execução
do projeto, produzirá efeito negativo.

Essa questão tem uma “pegadinha”! O risco não é necessariamente


algo negativo. O risco está relacionado a alguma situação que pode ou não
ocorrer. Seu impacto, entretanto, poderá ser positivo ou negativo. O
gabarito é questão errada.

7. (CESPE - SUFRAMA - ADMINISTRADOR – 2014) Um gerente que


modifique a sequência de atividades geradoras de valor para
determinado cliente estará alterando a essência de um projeto
da organização.

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Negativo. Em um trabalho de melhoria de processos, a sequência das


atividades pode ser alterada sem que o produto final seja alterado.
Se, por exemplo, em um processo produção de carros de passeio, a
montagem das peças é alterada de maneira que a pintura ocorra antes da
montagem dos vidros, isso não acarretará em uma mudança que altere a
“essência de um projeto da organização”. O gabarito é mesmo questão
errada.

8. (CESPE – TCE-ES - AUDITOR – 2012) Um programa pode ser


caracterizado como um grupo de projetos relacionados.

Exato. Ao contrário de um portfólio, um programa envolve


necessariamente um conjunto de projetos relacionados entre si. Desta
maneira, o gabarito é questão correta.

9. (CESPE – TRE-RJ - ANALISTA – 2012) Atividades de natureza


operacional executadas na organização são mais frequentes no
ciclo de vida de um produto do que no ciclo de vida de um
projeto.

Perfeito. O ciclo de vida de um produto envolve diversos processos


contínuos e previsíveis. É mais comum a ocorrência de atividades de
natureza operacional nestes casos do que no ciclo de vida de um projeto.
O gabarito é mesmo questão correta.

10. (CESPE – TCDF - ACE – 2012) Na gestão de projetos, o principal


produto da etapa de planejamento é o termo de abertura do
projeto − documento que contempla a estrutura analítica do
projeto.

Esta assertiva está equivocada. O termo de abertura de um projeto


está inserido nos processos de iniciação do projeto, e não nos de
planejamento. De acordo com o PMBOK, dentre os processos de iniciação,
estão incluídos39:
✓ Desenvolver o termo de abertura do projeto – documento
que autoriza o início de um projeto;

39
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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✓ Identificar as partes interessadas (stakeholders) – estes


se relacionam com qualquer pessoa ou entidade que tem
interesse (ou é impactado, seja de forma positiva ou negativa)
pelo projeto40. Assim, incluem, por exemplo, fornecedores,
clientes, força de trabalho, comunidades vizinhas, ONGs,
autoridades e políticos, etc.;
Além disso, a estrutura analítica está na EAP (Estrutura Analítica do
Projeto), e não no termo de abertura. O gabarito é mesmo questão errada.

11. (CESPE – TCDF - ACE – 2012) O órgão que adota o modelo de


gestão de projetos deve descrever o produto demandado com
todos os requisitos exigidos por todas as partes interessadas.

Esta questão é um pouco polêmica, pois nem sempre o produto a ser


“entregue” pelo projeto incluirá todos os requisitos demandados pelos
stakeholders.
Naturalmente, estes requisitos exigidos devem ser levados em
consideração pelo gerente de projetos, mas muitas vezes os requisitos
exigidos são incompatíveis uns com os outros, pois temos stakeholders que
são afetados positivamente e negativamente com o projeto.
Entretanto, o PMBOK afirma41,
“A análise das partes interessadas identifica a
influência e os interesses das diversas partes
interessadas e documenta suas necessidades,
desejos e expectativas. A análise então seleciona,
prioriza e quantifica as necessidades, desejos e
expectativas para criar os requisitos. “
Assim sendo, o gerente de projetos deve levar em consideração os
requisitos dos stakeholders para definir o escopo do projeto. O gabarito
ficou como questão correta.

12. (CESPE – TCE-ES - AUDITOR – 2012) No que diz respeito ao


gerenciamento dos riscos de um projeto, a matriz de
probabilidade e impacto possibilita a avaliação de cada risco de
acordo com sua probabilidade de ocorrência e impacto em algum
objetivo do projeto, mas não permite a distinção dos riscos em
função dos limites de tolerância da organização.

40
(Heerkens, 2002)
41
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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A questão está incorreta, pois a matriz de probabilidade e impacto


não deixa de considerar a tolerância aos riscos na priorização dos riscos.
Assim, o gabarito é questão errada.

13. (CESPE – TRE-RJ - TÉCNICO – 2012) Para o gerenciamento de


projetos, consideram-se riscos as ameaças e oportunidades, que
podem ter impacto positivo ou negativo ao projeto.

Perfeito. Ao contrário do “senso comum”, o risco pode ser positivo ou


negativo. O risco é algo que pode ou não ocorrer. Dentro do gerenciamento
de um projeto, devemos analisar a probabilidade e o impacto destes riscos
para podermos escolher as melhores estratégias para lidar com eles. O
gabarito é questão correta.

14. (CESPE – TRE-RJ - ANALISTA – 2012) São opções para


tratamento do risco: reduzi-lo, aceitá-lo, evitá-lo ou transferi-lo.

Estas são realmente estratégias possíveis para o tratamento dos


riscos negativos. Além destas, existem as estratégias para o tratamento
dos riscos positivos, que são: explorar, compartilhar, melhorar e aceitar.
Nesta questão a banca aceitou o “incompleto” como correto. Portanto, o
gabarito é mesmo questão certa.

15. (CESPE – TRE-RJ - TÉCNICO – 2012) A análise SWOT deve ser


utilizada para avaliar o projeto a partir da identificação de pontos
fortes e pontos fracos, ou seja, identificar os riscos.

A análise Swot realmente é uma técnica para identificação dos riscos,


bem como a técnica Delphi, as entrevistas e o brainstorming. O gabarito é,
assim, questão correta.

16. (CESPE – CORREIOS – ANALISTA – 2011) O ciclo de vida de um


produto inicia-se quando os ciclos de vida dos projetos a ele
relacionados são encerrados.

Os ciclos dos projetos e de um produto não irão necessariamente


coincidir. Para que um produto seja lançado ao mercado talvez sejam
necessários alguns projetos (como uma pesquisa de mercado potencial, por
exemplo), mas dentro do ciclo de um produto poderão existir diversos
outros projetos.

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Assim, um projeto pode estar relacionado até com o último ciclo de


um produto – a sua retirada do mercado. Assim, o gabarito é questão
errada.

17. (CESPE – TRE-ES – ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser


definido como o esforço temporário empreendido para se criar
um produto, serviço ou resultado, e o seu término somente é
alcançado quando se atingem os objetivos.

O erro da questão está no fato de que um projeto pode não atingir


seus objetivos. Ele pode, por exemplo, ser descontinuado (porque seu
patrocinador não mais o deseja) ou ser absorvido em outro projeto. Deste
modo, o gabarito é questão errada.

18. (CESPE – CORREIOS – ANALISTA – 2011) A gerência de projetos


leva em consideração apenas os fatores ambientais da empresa
que restringem as opções de gerenciamento e têm influência
negativa no resultado do projeto. Esses fatores são considerados
como entrada para os processos de planejamento.

Esta questão foi retirada de um trecho do PMBOK42, que diz:


“Os fatores ambientais da empresa referem-se
tanto aos fatores ambientais internos quanto
externos que cercam ou influenciam o sucesso de
um projeto. Os fatores ambientais da empresa
podem aumentar ou restringir as opções de
gerenciamento de projetos e podem ter uma
influencia positiva ou negativa no resultado.
Eles são considerados como entradas na maioria
dos processos de planejamento. ”
Desta maneira, não são só os fatores negativos que devem ser
levados em consideração pelos gerentes de projeto. Assim, o gabarito é
questão errada.

19. (CESPE – TRE-ES – ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser


definido como o esforço temporário empreendido para se criar
um produto, serviço ou resultado, e o seu término somente é
alcançado quando se atingem os objetivos.

42
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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O erro da questão está no fato de que um projeto pode não atingir


seus objetivos. Ele pode, por exemplo, ser descontinuado (porque seu
patrocinador não mais o deseja) ou ser absorvido em outro projeto. Deste
modo, o gabarito é questão errada.

20. (CESPE – STM - ANALISTA – 2011) Segundo o guia PMBOK, o


termo escopo refere-se ao período necessário para se entregar
um produto, serviço ou resultado com características e funções
especificadas.

Questão incorreta. O escopo não se refere ao prazo necessário, ou


seja, ao tempo. Este conceito está ligado ao produto que deve ser entregue
(escopo do produto) ou ao trabalho que deve ser realizado na execução e
gerenciamento do projeto (escopo do projeto). Desta maneira, o gabarito
é questão errada.

21. (CESPE – TRE-BA - TÉCNICO – 2010) O gerenciamento de


projetos tenta adquirir controle sobre algumas variáveis
consideradas fundamentais para todo projeto. Essas variáveis —
tempo, custo e recursos — são também conhecidas como
triângulo da gerência de projeto. Se um lado desse triângulo é
(variável) alterado, os outros sofrem impacto.

A questão está quase toda correta. O conceito do triângulo de


restrições é este mesmo: qualquer alteração em um dos fatores (tempo,
custo e escopo) deverá alterar os demais. Se tivermos que entregar o
projeto antes do prazo, ele provavelmente sairá mais caro, por exemplo.
A “pegadinha” da banca foi a alteração do escopo pelos “recursos”.
Assim, o gabarito é questão errada.

22. (CESPE – INCA - GESTÃO PÚBLICA – 2010) Ao descobrir um erro


no plano de implementação do projeto, que vai provocar um
impacto na data da próxima entrega do projeto, a primeira
atitude do gerente deverá ser solicitar uma mudança na data e
encaminhar para aprovação do patrocinador.

A questão está errada, pois a primeira medida de um gerente de


projeto nunca será o adiamento da entrega, mas sim o uso de uma das
técnicas ou estratégias como o paralelismo ou crashing. O gabarito é
questão errada.

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23. (CESPE – BANCO DA AMAZÔNIA - TÉCNICO – 2010) Projetos de


alta qualidade devem entregar o produto, o serviço ou o
resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do
orçamento. Um risco do projeto é um evento ou condição que,
apesar de certo e conhecido, é associado a um ou mais dos
objetivos do projeto e produzirá um efeito positivo ou negativo.

A questão tem somente um errinho “besta”, pois um risco não é uma


situação conhecida e certa, naturalmente. Um risco é um evento ou
condição incerto. O próprio nome já indica que pode ou não ocorrer. Assim,
o gabarito é questão errada.

24. (CESPE – DETRAN-DF – ANALISTA - 2009) Projetos de alta


qualidade entregam o produto, o serviço ou o resultado
solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento.
Ocorrendo alguma alteração em um desses fatores, os demais
podem alterar.

Nesta questão o CESPE nos trouxe a cobrança da tríplice restrição ou


o “triângulo de restrições”. De acordo com o PMBOK 3° edição, qualquer
alteração em um destes fatores poderá desencadear mudanças nos outros.
Vamos ver uma situação prática? Se o patrocinador do projeto exigir
que este seja finalizado em um prazo mais curto, o custo dele poderá subir,
ok? O gabarito é, assim, questão correta.

25. (CESPE – ANTAQ – ANALISTA - 2009) De acordo com o PMBok, o


entendimento do ambiente de um projeto pode requerer
conhecimento de natureza política, legal, social, física e (ou)
ecológica.

Naturalmente, um gerente de projetos deve conhecer o ambiente que


cerca um projeto. E, para isso, deve conhecer os aspectos relativos a este
ambiente.
Se o projeto envolve mudanças em um ecossistema, por exemplo,
este gerente deve conhecer a legislação ambiental, quais são os atores
atuantes nesta área, quais serão os custos envolvidos na proteção da
biodiversidade, etc. O gabarito é mesmo questão correta.

26. (CESPE – DETRAN-DF – ANALISTA - 2009) Projetos de alta


qualidade entregam o produto, o serviço ou o resultado
solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento.

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Ocorrendo alguma alteração em um desses fatores, os demais


podem alterar.

Nesta questão o CESPE nos trouxe a cobrança da tríplice restrição ou


o “triângulo de restrições”. De acordo com o PMBOK 3° edição, qualquer
alteração em um destes fatores poderá desencadear mudanças nos outros.
Vamos ver uma situação prática? Se o patrocinador do projeto exigir
que este seja finalizado em um prazo mais curto, o custo dele poderá subir,
ok? O gabarito é, assim, questão correta.

27. (CESPE – ANTAQ – ANALISTA - 2009) De acordo com o PMBok, o


entendimento do ambiente de um projeto pode requerer
conhecimento de natureza política, legal, social, física e (ou)
ecológica.

Naturalmente, um gerente de projetos deve conhecer o ambiente que


cerca um projeto. E, para isso, deve conhecer os aspectos relativos a este
ambiente.
Se o projeto envolve mudanças em um ecossistema, por exemplo,
este gerente deve conhecer a legislação ambiental, quais são os atores
atuantes nesta área, quais serão os custos envolvidos na proteção da
biodiversidade, etc. O gabarito é mesmo questão correta.

28. (CESPE – TCE-RN – ANALISTA - 2009) No PMBOK, os


stakeholders são definidos como indivíduos ou organizações
envolvidos no projeto, ou que serão afetados positivamente ou
negativamente pelo resultado final de um projeto. Esses
indivíduos e organizações devem ser identificados mas não são
elementos chave em um projeto.

A questão está incorreta, pois os stakeholders são elementos chave


em um projeto. Vejam que a banca iniciou a frase toda “corretinha”, mas
acabou pondo essa “pegadinha” no final. O gabarito é, assim, questão
errada.

29. (CESPE – ANATEL - ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Os


projetos não precisam necessariamente ter uma duração, pois
há casos em que não é possível definir o tempo de execução,
como no caso da elaboração de produtos intelectuais.

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Projeto sem duração não é projeto, é sonho! Com certeza alguns


projetos têm uma dificuldade maior na estimação de seu prazo ideal, mas
isso não muda o fato de que deve ter uma meta de prazo e que isso seja
controlado para que a empresa possa atingir seus objetivos. O gabarito é
mesmo questão errada.

30. (CESPE – SEAPA-DF - ADMINISTRADOR – 2009) O


gerenciamento de projetos é segmentado em cinco estágios ou
grupos de processos: iniciação, planejamento, execução,
controle e encerramento.

Beleza. Esta questão descreve corretamente os cinco processos do


gerenciamento de projetos. O gabarito é questão correta.

31. (CESPE – SEAPA-DF - ADMINISTRADOR – 2009) O triângulo da


gerência de projetos representa as três principais variáveis a
serem consideradas no gerenciamento de projetos: tempo, custo
e recursos humanos.

O triângulo de restrições, ou da gerência de projetos engloba o


tempo, o custo e o escopo (e não recursos humanos). Desta maneira, o
gabarito é questão errada.

32. (CESPE – ANATEL - ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A boa


técnica de administração aconselha que os projetos sejam
geridos em conjunto, em uma carteira, visto que, nesse caso,
tem-se a visão do todo de uma organização e a possibilidade do
compartilhamento de recursos.

Quando os projetos são considerados em conjunto o gestor pode


administrar de forma mais eficiente os recursos materiais, de pessoal, de
tempo da organização. Isto evita que seja comprado material em excesso,
que pessoas fiquem ociosas, etc. O gabarito é questão certa.

33. (CESPE – TCU – ACE – 2008) Um órgão público que fixe seus
objetivos com base no seu plano mensal pauta-se pelo
gerenciamento pelas diretrizes.

Negativo! A questão está incorreta porque o gerenciamento pelas


diretrizes é feito com base na visão estratégica e nos objetivos estratégicos
da empresa.

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Isto significa que as diretrizes são feitas com base no longo prazo e
não em planos mensais. O gabarito é mesmo questão incorreta.

34. (CESPE – TCU – ACE – 2008) O gerenciamento pelas diretrizes é


constituído de dois sistemas: gerenciamento funcional, que
cuida da manutenção e melhoria contínua da rotina diária e
gerenciamento interfuncional, que cuida da solução dos
problemas prioritários da alta administração.

Perfeito. O gerenciamento pelas diretrizes é constituído de dois


sistemas43:
“Gerenciamento Funcional: cuida da
manutenção e melhoria contínua da rotina diária. É
a prática do controle da qualidade;
Gerenciamento Interfuncional: cuida da solução
dos problemas prioritários da alta administração.”
Assim, o gabarito é questão correta.

35. (FGV – TJ-RO – ADMINISTRADOR – 2015) O diagrama de rede


CPM abaixo representa um pequeno projeto, com a duração de
cada atividade em dias.

O caminho crítico do projeto e a duração do caminho crítico são,


respectivamente:
a) a-b-c-d; 58 dias;
b) a-c; 33 dias;
c) b-c-d; 43 dias;

43
(Gimenes & Rocha, 2002)

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d) b-d; 25 dias;
e) a-b-d; 40 dias.

O caminho crítico seria a sequência de atividades que representa o


caminho mais longo de um projeto. Dessa forma, podemos ver que o
"caminho mais longo" seria o seguinte: A (15) + B (20) + D (5) = 40 dias.
O gabarito é, assim, a letra E.

36. (VUNESP – S. J. DOS CAMPOS - ANALISTA - 2015) Das definições


a seguir, assinale a que se refere ao conceito de “projeto”.
(A) Conjunto de atividades rotineiras, repetitivas e
padronizadas, com comportamentos que são facilmente medidos
e controlados.
(B) Empreendimento que deve apresentar um início e um fim
claramente definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir
seus objetivos respeitando os parâmetros de prazo, custo e
qualidade.
(C) Subdivisões que permitem agrupar as decisões e as ações
por áreas ou por objetivos relacionados entre si.
(D) Documento que consubstancia as decisões tomadas em
determinado momento, em cada nível e que visa alocar os
objetivos finais em determinado período.
(E) Aplicação sistemática do conhecimento humano para prever
e avaliar cursos de ação alternativos com vistas à tomada de
decisões adequadas e racionais.

Um projeto tem duas características importantes: tem um produto


único e exclusivo e tem prazo para terminar. De acordo com o Guia PMBOK44
(Project Management Body of Knowledge), a definição de projeto é:
“um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Desta maneira, um projeto terá um tempo determinado em que ele
ocorrerá. Assim sendo, se não temos uma data para acabar, não
deveríamos chamar isso de um projeto45.
Deste modo, o gabarito da banca é mesmo a letra B.

44
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
45
(Mendes, Valle, & Fabra, 2009)

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37. (VUNESP – S. J. DOS CAMPOS - ANALISTA - 2015) Vários autores


tratam das fases de gerenciamento ou gestão de um projeto,
com diferenças pequenas de nomenclatura entre uma fase e
outra. A fase cuja preocupação central é com a estruturação e a
viabilidade operacional do projeto, detalhando-o por meio de um
plano de execução operacional, é chamada de
(A) iniciação.
(B) encerramento.
(C) execução.
(D) monitoramento.
(E) planejamento.

A fase de que a banca está falando é a de planejamento. É nela que


definimos o escopo do projeto, que desenvolvemos o curso de ação para
atingirmos os objetivos propostos e montamos um plano operacional do
projeto. Desta forma, o gabarito é a letra E.

38. (FGV – FUNARTE – ASSISTENTE – 2014) Roberto foi destacado


em seu departamento para trabalhar em um empreendimento
não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de
eventos, com início, meio e fim. Esse empreendimento visa
atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por
pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custos,
recursos envolvidos e qualidade. Roberto foi destacado para
trabalhar em:
(A) expediente;
(B) controle orçamentário;
(C) protocolo;
(D) processo;
(E) projeto.

Questão bem “tranquila” da FGV. Vejam que a banca trata de “um


empreendimento não repetitivo”. Ora, um empreendimento que tem
“começo, meio e fim” em uma sequência clara de eventos só pode ser um
projeto.
Um processo é perene, não tem prazo para acabar. Já as demais
alternativas não têm nenhuma relação com o enunciado. O gabarito é
mesmo a letra E.

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39. (FGV – FUNARTE – ADMINISTRAÇÃO – 2014) As organizações


realizam diversas iniciativas para atingir seus objetivos. Elas
podem ser categorizadas genericamente como projeto ou
operações. Os projetos exigem um gerenciamento específico,
enquanto as operações, usualmente, se baseiam em um
processo padronizado. Projetos e operações diferem por
diversas razões. Uma característica que os diferencia é que cada
projeto:
(A) tem um escopo específico;
(B) deve ter um planejamento específico;
(C) deve obedecer a um orçamento predeterminado;
(D) tem uma data prevista para entrega de seus produtos;
(E) é limitado pelos recursos disponíveis.

Projetos diferentes podem ter o mesmo escopo (a construção de


casas populares, por exemplo), mas cada um deles lida com um contexto
diferente, ou seja, é único e produz algo exclusivo.
Assim, o planejamento do projeto deve ser feito especificamente para
cada projeto. O gabarito é mesmo a letra B.

40. (FGV – FUNARTE – ADMINISTRAÇÃO – 2014) Um fator que


contribui para um bom planejamento é o nível de detalhamento
e assertividade das informações obtidas das partes interessadas
a respeito dos resultados a ser alcançados. Um levantamento de
necessidades bem elaborado pode redundar em diversas
entregas e centenas de pacotes de trabalho, representando uma
considerável complexidade estrutural. Para desenvolver um
cronograma compatível com essa complexidade estrutural, o
gerente do projeto deve, especificamente:
(A) garantir recursos financeiros e humanos suficientes para
cumprir as metas do projeto;
(B) buscar forma de motivar e capacitar os funcionários que
estarão alocados ao projeto;
(C) sequenciar os pacotes de trabalho e/ou atividades de modo
a definir seu encadeamento lógico;
(D) elaborar um planejamento de riscos detalhado com a
participação de todos as partes interessadas no projeto;
(E) reduzir o escopo ou o nível de detalhamento de modo a
conter a complexidade do projeto.

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A questão trata da organização dos pacotes de trabalho. Para que


possamos gerar um cronograma, precisamos antes identificar todos esses
pacotes de trabalho necessários para que o projeto tenha sucesso.
Após identificarmos esses pacotes, devemos encadeá-los de maneira
lógica, ou seja, definir qual deve começar antes, quais são as
interdependências, dentre outros aspectos. O gabarito é, assim, a letra C.

41. (FGV – CÂMARA DE RECIFE – ASSISTENTE ADM – 2014) Um


gerente de operações precisa planejar e programar a sequência
de atividades necessárias para a implantação do projeto de
construção de uma nova fábrica. Para isso, o gerente pode
utilizar, como ferramenta de programação:
(A) kanban;
(B) orçamento operacional;
(C) PERT/CPM;
(D) fluxo de caixa;
(E) orçamento base zero.

A ferramenta utilizada para programar a sequência de atividades de


um projeto é o diagrama PERT-CPM. Kanban é uma ferramenta da gestão
da qualidade.
O orçamento (seja o operacional ou o “base zero”) não trata do
sequenciamento das atividades, obviamente. E o fluxo de caixa mostra as
entradas e saídas financeiras da organização. O gabarito é mesmo a letra
C.

42. (CONSULPLAN – TRE-MG – ANALISTA – 2013) O gerenciamento


moderno de projetos se refere à aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas, tendo por objetivo controlar
o custo, desenvolver uma programação de atividades, alocar e
adquirir recursos e gerenciar os riscos envolvidos em um
projeto. Como resultados têm-se produtos melhores e serviços
rápidos, que respondem melhor à pressão do mercado por uma
maior eficiência. O gerenciamento de projetos, em geral, é
detalhado em processos caracterizados em 5 grupos de
processos e 9 áreas de conhecimento em gestão. São algumas
das áreas de conhecimento em gestão
a) controle, escopo, tempo, qualidade e riscos
b) integração, tempo, custos, qualidade e recursos humanos.
c) execução, custos, qualidade, recursos humanos e
comunicação

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d) planejamento, integração, escopo, custos, comunicação e


fornecimentos de bens e serviços
e) encerramento, integração, qualidade, recursos humanos e
fornecimentos de bens e serviços

De acordo com a quarta edição do PMBOK, são nove as áreas do


conhecimento no gerenciamento de projetos: integração, escopo, tempo,
custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e
aquisições.
Já na quinta edição, recentemente lançada, são dez as áreas do
conhecimento46. A última edição incluiu a área de Gerenciamento de Partes
Interessadas (stakeholders). Como podemos ver, apenas a letra B inclui
somente áreas do conhecimento. O gabarito é mesmo a letra B.
43. (FGV – CONDER – ADMINISTRADOR – 2013)
Com relação a projetos, analise as afirmativas a seguir.
I. Um projeto bem-
sucedido é aquele que atende às expectativas dos stakehold
ers.
II. Os projetos devem ser constantes e repetitivos.
III. Os resultados dos projetos podem ser avaliados em te
rmos de utilidade e da variabilidade.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

A primeira frase está correta. Os projetos devem atender às


expectativas das partes interessadas no projeto. Se isso acontecer, o
projeto alcançou sucesso.
Já a segunda afirmativa está incorreta. Os projetos são esforços
temporários que geram um produto, serviço ou resultado exclusivo, único.
Assim sendo, não são repetitivos ou constantes (conceitos associados à
processos).
Finalmente, um projeto, por ser único, não pode ser avaliado por sua
variabilidade. São os processos, atividades constantes e rotineiras, que são

46
Fonte: http://blog.pmtech.com.br/novidades-pmbok-5a-edicao/

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avaliados em sua variabilidade. Desse modo, o gabarito é mesmo a letra


A.

44. (CESGRANRIO – PETROBRÁS – TÉCNICO – 2012) Na gerência de


um projeto, o gerente deve lidar com um conjunto de restrições
em três áreas, que são, principalmente, as de
a) Escopo, Tempo e Custo
b) Custo, Controle e Equipe
c) Estratégia, Tática e Operacional
d) Planejamento, Execução e Verificação
e) Qualidade, Risco e Retorno

Nesta questão, bastante recente, a Cesgranrio ainda utilizou a tríplice


restrição que está inserida na terceira edição do PMBOK. De acordo com
esta versão, as restrições a serem balanceadas por um gerente de projetos
seriam: custo, escopo e tempo. O gabarito é, assim, a letra A.

45. (CESGRANRIO – PETROBRÁS – TÉCNICO – 2012) A preparação


de uma equipe brasileira para as Olimpíadas no Brasil em 2016
a) configura um projeto, pois envolve um investimento
significativo de tempo e dinheiro, buscando um retorno sobre o
investimento.
b) configura um projeto, pois o país está investindo
continuamente em um aumento do número de medalhas
conquistadas.
c) configura um projeto, pois é um esforço temporário, com um
resultado único, uma vez que esta equipe não será igual à de
outra Olimpíada.
d) não configura um projeto, pois há muitas pessoas com
interesses diversos envolvidos (comerciais, esportivos,
turísticos).
e) não configura um projeto, pois é possível que, depois das
Olimpíadas, as equipes sejam desmobilizadas e os estádios
sejam utilizados para outros fins.

Um projeto é um esforço temporário, que tem data para terminar.


Uma preparação para uma olimpíada é, certamente, um projeto. Por isso,
a letra C está correta e a letra B está errada.
O fato de ser investido muito dinheiro não caracteriza,
necessariamente, um projeto. Isto torna a letra A errada. As alternativas D

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e E dizem que a preparação não é um projeto, estando incorretas. O


gabarito é mesmo a letra C.

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Lista de Questões Trabalhadas na Aula.

1. (CESPE – FUB - ENGENHEIRO – 2016) Se a equipe de projeto não mudar


o plano de gerenciamento do projeto para tratar um risco negativo
identificado, então ela terá optado pela estratégia de mitigar o risco.

2. (CESPE – FUB – RELAÇÕES PÍÚBLICAS - 2015) Projetos e planos


desenvolvidos nas organizações podem afetar muitos grupos com
interesses diversos, que são impactados pelas decisões tomadas.

3. (CESPE – MEC – ANALISTA – 2014) Para uma instituição pública, é


válida a premissa de que o cliente, interno ou externo à instituição, é o
destinatário do produto ou serviço de um projeto.

4. (CESPE – MEC – ESPECIALISTA – 2014) No âmbito do governo federal,


conceitua-se projeto como o conjunto de tarefas limitadas no tempo cujo
resultado será um produto ofertado à sociedade.

5. (CESPE – SUFRAMA – ANALISTA – 2014) O processo de análise


qualitativa de risco em um projeto visa, basicamente, priorizar os
diversos riscos identificados.

6. (CESPE – TJ-SE – TÉCNICO – 2014) O risco do projeto é um evento que


possui uma causa específica e, durante a execução do projeto, produzirá
efeito negativo.

7. (CESPE - SUFRAMA - ADMINISTRADOR – 2014) Um gerente que


modifique a sequência de atividades geradoras de valor para
determinado cliente estará alterando a essência de um projeto da
organização.

8. (CESPE – TCE-ES - AUDITOR – 2012) Um programa pode ser


caracterizado como um grupo de projetos relacionados.

9. (CESPE – TRE-RJ - ANALISTA – 2012) Atividades de natureza


operacional executadas na organização são mais frequentes no ciclo de
vida de um produto do que no ciclo de vida de um projeto.

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10. (CESPE – TCDF - ACE – 2012) Na gestão de projetos, o principal produto


da etapa de planejamento é o termo de abertura do projeto −
documento que contempla a estrutura analítica do projeto.

11. (CESPE – TCDF - ACE – 2012) O órgão que adota o modelo de gestão
de projetos deve descrever o produto demandado com todos os
requisitos exigidos por todas as partes interessadas.

12. (CESPE – TCE-ES - AUDITOR – 2012) No que diz respeito ao


gerenciamento dos riscos de um projeto, a matriz de probabilidade e
impacto possibilita a avaliação de cada risco de acordo com sua
probabilidade de ocorrência e impacto em algum objetivo do projeto,
mas não permite a distinção dos riscos em função dos limites de
tolerância da organização.

13. (CESPE – TRE-RJ - TÉCNICO – 2012) Para o gerenciamento de projetos,


consideram-se riscos as ameaças e oportunidades, que podem ter
impacto positivo ou negativo ao projeto.

14. (CESPE – TRE-RJ - ANALISTA – 2012) São opções para tratamento do


risco: reduzi-lo, aceitá-lo, evitá-lo ou transferi-lo.

15. (CESPE – TRE-RJ - TÉCNICO – 2012) A análise SWOT deve ser utilizada
para avaliar o projeto a partir da identificação de pontos fortes e pontos
fracos, ou seja, identificar os riscos.

16. (CESPE – CORREIOS – ANALISTA – 2011) O ciclo de vida de um produto


inicia-se quando os ciclos de vida dos projetos a ele relacionados são
encerrados.

17. (CESPE – TRE-ES – ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser definido


como o esforço temporário empreendido para se criar um produto,
serviço ou resultado, e o seu término somente é alcançado quando se
atingem os objetivos.

18. (CESPE – CORREIOS – ANALISTA – 2011) A gerência de projetos leva


em consideração apenas os fatores ambientais da empresa que
restringem as opções de gerenciamento e têm influência negativa no
resultado do projeto. Esses fatores são considerados como entrada para
os processos de planejamento.

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19. (CESPE – TRE-ES – ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser definido


como o esforço temporário empreendido para se criar um produto,
serviço ou resultado, e o seu término somente é alcançado quando se
atingem os objetivos.

20. (CESPE – STM - ANALISTA – 2011) Segundo o guia PMBOK, o termo


escopo refere-se ao período necessário para se entregar um produto,
serviço ou resultado com características e funções especificadas.

21. (CESPE – TRE-BA - TÉCNICO – 2010) O gerenciamento de projetos tenta


adquirir controle sobre algumas variáveis consideradas fundamentais
para todo projeto. Essas variáveis — tempo, custo e recursos — são
também conhecidas como triângulo da gerência de projeto. Se um lado
desse triângulo é (variável) alterado, os outros sofrem impacto.

22. (CESPE – INCA - GESTÃO PÚBLICA – 2010) Ao descobrir um erro no


plano de implementação do projeto, que vai provocar um impacto na
data da próxima entrega do projeto, a primeira atitude do gerente
deverá ser solicitar uma mudança na data e encaminhar para aprovação
do patrocinador.

23. (CESPE – BANCO DA AMAZÔNIA - TÉCNICO – 2010) Projetos de alta


qualidade devem entregar o produto, o serviço ou o resultado solicitado
dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. Um risco do projeto
é um evento ou condição que, apesar de certo e conhecido, é associado
a um ou mais dos objetivos do projeto e produzirá um efeito positivo ou
negativo.

24. (CESPE – DETRAN-DF – ANALISTA - 2009) Projetos de alta qualidade


entregam o produto, o serviço ou o resultado solicitado dentro do
escopo, no prazo e dentro do orçamento. Ocorrendo alguma alteração
em um desses fatores, os demais podem alterar.

25. (CESPE – ANTAQ – ANALISTA - 2009) De acordo com o PMBok, o


entendimento do ambiente de um projeto pode requerer conhecimento
de natureza política, legal, social, física e (ou) ecológica.

26. (CESPE – DETRAN-DF – ANALISTA - 2009) Projetos de alta qualidade


entregam o produto, o serviço ou o resultado solicitado dentro do
escopo, no prazo e dentro do orçamento. Ocorrendo alguma alteração
em um desses fatores, os demais podem alterar.

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27. (CESPE – ANTAQ – ANALISTA - 2009) De acordo com o PMBok, o


entendimento do ambiente de um projeto pode requerer conhecimento
de natureza política, legal, social, física e (ou) ecológica.

28. (CESPE – TCE-RN – ANALISTA - 2009) No PMBOK, os stakeholders são


definidos como indivíduos ou organizações envolvidos no projeto, ou que
serão afetados positivamente ou negativamente pelo resultado final de
um projeto. Esses indivíduos e organizações devem ser identificados
mas não são elementos chave em um projeto.

29. (CESPE – ANATEL - ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Os projetos


não precisam necessariamente ter uma duração, pois há casos em que
não é possível definir o tempo de execução, como no caso da elaboração
de produtos intelectuais.

30. (CESPE – SEAPA-DF - ADMINISTRADOR – 2009) O gerenciamento de


projetos é segmentado em cinco estágios ou grupos de processos:
iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento.

31. (CESPE – SEAPA-DF - ADMINISTRADOR – 2009) O triângulo da gerência


de projetos representa as três principais variáveis a serem consideradas
no gerenciamento de projetos: tempo, custo e recursos humanos.

32. (CESPE – ANATEL - ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A boa técnica


de administração aconselha que os projetos sejam geridos em conjunto,
em uma carteira, visto que, nesse caso, tem-se a visão do todo de uma
organização e a possibilidade do compartilhamento de recursos.

33. (CESPE – TCU – ACE – 2008) Um órgão público que fixe seus objetivos
com base no seu plano mensal pauta-se pelo gerenciamento pelas
diretrizes.

34. (CESPE – TCU – ACE – 2008) O gerenciamento pelas diretrizes é


constituído de dois sistemas: gerenciamento funcional, que cuida da
manutenção e melhoria contínua da rotina diária e gerenciamento
interfuncional, que cuida da solução dos problemas prioritários da alta
administração.

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35. (FGV – TJ-RO – ADMINISTRADOR – 2015) O diagrama de rede CPM


abaixo representa um pequeno projeto, com a duração de cada atividade
em dias.

O caminho crítico do projeto e a duração do caminho crítico são,


respectivamente:
a) a-b-c-d; 58 dias;
b) a-c; 33 dias;
c) b-c-d; 43 dias;
d) b-d; 25 dias;
e) a-b-d; 40 dias.

36. (VUNESP – S. J. DOS CAMPOS - ANALISTA - 2015) Das definições a


seguir, assinale a que se refere ao conceito de “projeto”.
(A) Conjunto de atividades rotineiras, repetitivas e padronizadas, com
comportamentos que são facilmente medidos e controlados.
(B) Empreendimento que deve apresentar um início e um fim claramente
definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus objetivos
respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade.
(C) Subdivisões que permitem agrupar as decisões e as ações por áreas
ou por objetivos relacionados entre si.
(D) Documento que consubstancia as decisões tomadas em determinado
momento, em cada nível e que visa alocar os objetivos finais em
determinado período.
(E) Aplicação sistemática do conhecimento humano para prever e avaliar
cursos de ação alternativos com vistas à tomada de decisões adequadas
e racionais.

37. (VUNESP – S. J. DOS CAMPOS - ANALISTA - 2015) Vários autores tratam


das fases de gerenciamento ou gestão de um projeto, com diferenças
pequenas de nomenclatura entre uma fase e outra. A fase cuja

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preocupação central é com a estruturação e a viabilidade operacional do


projeto, detalhando-o por meio de um plano de execução operacional, é
chamada de
(A) iniciação.
(B) encerramento.
(C) execução.
(D) monitoramento.
(E) planejamento.

38. (FGV – FUNARTE – ASSISTENTE – 2014) Roberto foi destacado em seu


departamento para trabalhar em um empreendimento não repetitivo,
caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início,
meio e fim. Esse empreendimento visa atingir um objetivo claro e
definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros
predefinidos de tempo, custos, recursos envolvidos e qualidade. Roberto
foi destacado para trabalhar em:
(A) expediente;
(B) controle orçamentário;
(C) protocolo;
(D) processo;
(E) projeto.

39. (FGV – FUNARTE – ADMINISTRAÇÃO – 2014) As organizações realizam


diversas iniciativas para atingir seus objetivos. Elas podem ser
categorizadas genericamente como projeto ou operações. Os projetos
exigem um gerenciamento específico, enquanto as operações,
usualmente, se baseiam em um processo padronizado. Projetos e
operações diferem por diversas razões. Uma característica que os
diferencia é que cada projeto:
(A) tem um escopo específico;
(B) deve ter um planejamento específico;
(C) deve obedecer a um orçamento predeterminado;
(D) tem uma data prevista para entrega de seus produtos;
(E) é limitado pelos recursos disponíveis.

40. (FGV – FUNARTE – ADMINISTRAÇÃO – 2014) Um fator que contribui


para um bom planejamento é o nível de detalhamento e assertividade
das informações obtidas das partes interessadas a respeito dos
resultados a ser alcançados. Um levantamento de necessidades bem

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elaborado pode redundar em diversas entregas e centenas de pacotes


de trabalho, representando uma considerável complexidade estrutural.
Para desenvolver um cronograma compatível com essa complexidade
estrutural, o gerente do projeto deve, especificamente:
(A) garantir recursos financeiros e humanos suficientes para cumprir as
metas do projeto;
(B) buscar forma de motivar e capacitar os funcionários que estarão
alocados ao projeto;
(C) sequenciar os pacotes de trabalho e/ou atividades de modo a definir
seu encadeamento lógico;
(D) elaborar um planejamento de riscos detalhado com a participação
de todos as partes interessadas no projeto;
(E) reduzir o escopo ou o nível de detalhamento de modo a conter a
complexidade do projeto.

41. (FGV – CÂMARA DE RECIFE – ASSISTENTE ADM – 2014) Um gerente de


operações precisa planejar e programar a sequência de atividades
necessárias para a implantação do projeto de construção de uma nova
fábrica. Para isso, o gerente pode utilizar, como ferramenta de
programação:
(A) kanban;
(B) orçamento operacional;
(C) PERT/CPM;
(D) fluxo de caixa;
(E) orçamento base zero.

42. (CONSULPLAN – TRE-MG – ANALISTA – 2013) O gerenciamento


moderno de projetos se refere à aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas, tendo por objetivo controlar o
custo, desenvolver uma programação de atividades, alocar e adquirir
recursos e gerenciar os riscos envolvidos em um projeto. Como
resultados têm-se produtos melhores e serviços rápidos, que respondem
melhor à pressão do mercado por uma maior eficiência. O
gerenciamento de projetos, em geral, é detalhado em processos
caracterizados em 5 grupos de processos e 9 áreas de conhecimento em
gestão. São algumas das áreas de conhecimento em gestão
a) controle, escopo, tempo, qualidade e riscos
b) integração, tempo, custos, qualidade e recursos humanos.
c) execução, custos, qualidade, recursos humanos e comunicação

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d) planejamento, integração, escopo, custos, comunicação e


fornecimentos de bens e serviços
e) encerramento, integração, qualidade, recursos humanos e
fornecimentos de bens e serviços

43. (FGV – CONDER – ADMINISTRADOR – 2013)


Com relação a projetos, analise as afirmativas a seguir.
I. Um projeto bem-
sucedido é aquele que atende às expectativas dos stakeholders.
II. Os projetos devem ser constantes e repetitivos.
III. Os resultados dos projetos podem ser avaliados em termos
de utilidade e da variabilidade.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

44. (CESGRANRIO – PETROBRÁS – TÉCNICO – 2012) Na gerência de um


projeto, o gerente deve lidar com um conjunto de restrições em três
áreas, que são, principalmente, as de
a) Escopo, Tempo e Custo
b) Custo, Controle e Equipe
c) Estratégia, Tática e Operacional
d) Planejamento, Execução e Verificação
e) Qualidade, Risco e Retorno

45. (CESGRANRIO – PETROBRÁS – TÉCNICO – 2012) A preparação de uma


equipe brasileira para as Olimpíadas no Brasil em 2016
a) configura um projeto, pois envolve um investimento significativo de
tempo e dinheiro, buscando um retorno sobre o investimento.
b) configura um projeto, pois o país está investindo continuamente em
um aumento do número de medalhas conquistadas.
c) configura um projeto, pois é um esforço temporário, com um
resultado único, uma vez que esta equipe não será igual à de outra
Olimpíada.

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d) não configura um projeto, pois há muitas pessoas com interesses


diversos envolvidos (comerciais, esportivos, turísticos).
e) não configura um projeto, pois é possível que, depois das Olimpíadas,
as equipes sejam desmobilizadas e os estádios sejam utilizados para
outros fins.

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Gabarito

1. E 17. E 33. E
2. C 18. E 34. C
3. C 19. E 35. E
4. C 20. E 36. B
5. C 21. E 37. E
6. E 22. E 38. E
7. E 23. E 39. B
8. C 24. C 40. C
9. C 25. C 41. C
10. E 26. C 42. B
11. C 27. C 43. A
12. E 28. E 44. A
13. C 29. E 45. C
14. C 30. C
15. C 31. E
16. E 32. C

Bibliografia
Gido, J., & Clements, J. P. (2006). Successful project management (3° Ed.
ed.). Mason: Thomson South-Western.
Gimenes, R. M., & Rocha, V. L. (Jan/Jul de 2002). O Gerenciamento pelas
Diretrizes e o Balanced Scorecard como uma ferramenta de gestão
estratégica. Revista de Ciências Empresariais da Unipar, V. 3(1), 19-
44.
Heerkens, G. R. (2002). Project Management. New York: McGraw-Hill.
Mendes, J. R., Valle, A. B., & Fabra, M. (2009). Gerenciamento de projetos
(1° Ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Meredith, J. R., & Mantel Jr., S. J. (2003). Project management: a
managerial approach (5° Ed. ed.). Hoboken: John Wiley & Sons.
Rennó, R. (2013). Administração Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.

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Turrioni, J. B., & Neto, P. L. (dez de 1995). Gerenciamento pelas Diretrizes


e o Gerenciamento por Objetivos: uma análise comparativa. GESTÃO
& PRODUÇÃO, V. 2(n° 3), 331-338.
Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)
(4° Ed. ed.). (s.d.). Newton Square: Project Management Institute.
Valeriano, D. (2005). Moderno gerenciamento de projetos. São Paulo:
Prentice Hall.
Valle, A., Soares, C., Finocchio Jr., J., & Da Silva, L. (2010). Fundamentos
do gerenciamento de projetos (2° ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Vargas, R. (2003). Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos (5° ed.). Rio de Janeiro: Brasport.

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