Tema 4 - Funciones Administrativas Planificación y Organización

TEMA 4: FUNCIONES ADMINISTRATIVAS: PLANIFICACIÓN Y
ORGANIZACIÓN
1. LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
2. LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA
3. LA FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN
4. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN. PRINCIPALES ESCUELAS
5. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
6. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
7. MODELOS DE AGRUPACIÓN O DEPARTAMENTALIZACIÓN
TEMA 4: Funciones administrativas: Planificación y Organización
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1. LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS: EL PROCESO
ADMINISTRATIVO
1.1. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
En las empresas se utilizan una serie de factores productivos (recursos naturales, trabajo y capital)
para la obtención del producto final. Resulta evidente que estos recursos no se combinan de
forma espontánea. Aparte de las funciones de producción, marketing y finanzas, se hace necesaria
una cuarta función que integre a todas las demás y que asegure el buen fin de la actividad
empresarial. Esta función fue descrita por primera vez por autores norteamericanos, que la
denominaron management. En castellano, se suele denominar administración de empresas.
La administración de empresas es el proceso mediante el cual los administradores de una

empresa crean el ambiente adecuado, coordinan la actuación de las personas y del resto de
recursos de la empresa, y realizan las actividades necesarias para alcanzar de una manera
eficiente los objetivos empresariales.
La anterior definición deja claro que los administradores de una empresa deben ser eficaces y
eficientes: eficaces porque logran alcanzar los objetivos previstos; y eficientes en la medida en
que alcancen dichos objetivos, utilizando el menor número posible de recursos y realizando una
mejor gestión de los mismos. Además, el elemento clave de la función de administración son las
personas: las tareas de administración las llevan a cabo personas (administradores o directivos),
que a su vez coordinan a otras personas (trabajadores) para que pongan en práctica las decisiones
tomadas. El elemento humano es, pues, fundamental en la administración de una empresa.

1.2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
En la definición de administración propuesta anteriormente se habla de un proceso, es decir, de

una serie de actividades ordenadas en el tiempo. Tradicionalmente, la administración de empresas
se suele dividir en cuatro funciones básicas:
a) Planificación: consiste en establecer los objetivos que hay que lograr y diseñar las
actividades necesarias para conseguirlo.
b) Organización: esta función establece las relaciones más adecuadas entre las partes de una
empresa y las personas que trabajan con ella.
c) Dirección (o gestión): la función directiva gestiona al personal de una empresa, y su

objetivo es conseguir el mayor rendimiento posible de la plantilla.
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d) Control: mediante esta función se comparan los resultados obtenidos con los objetivos
marcados en la fase de planificación. Si se detecta algún tipo de desviación, se deben
establecer las medidas correctoras oportunas.
Ejemplo
La función de administración no es exclusiva de las empresas. Cualquier actividad humana

medianamente compleja necesita de ella. Desde la antigüedad más remota, el ser humano
ha realizado tareas de administración. Un ejemplo claro es la construcción de las grandes
pirámides en Egipto. Se ignora cómo se pudo llevar a cabo una empresa de tal magnitud
con los medios de la época. No obstante, nunca se podría haber realizado sin una compleja
labor de administración que coordinara el trabajo de los cientos de miles de esclavos que se
emplearon, e hiciera posible que la obra estuviera lista a tiempo (antes de la muerte del
faraón). El equivalente a los modernos puestos directivos serían los capataces, ingenieros,
etc., que contribuyeron a diseñar el proyecto, desde su planificación antes de empezar la
obra hasta la dirección de los trabajadores durante su ejecución, pasando por el control
sobre el cumplimiento de los plazos previstos.
2. LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA
En el desarrollo de la función de administración, los puestos directivos se encuentran

continuamente ante la encrucijada de tomar un camino u otro. Las situaciones que se plantean a
lo largo del tiempo son muy variadas, y obligan a elegir. De hecho, una de las principales tareas
que desarrollan los cargos directivos consiste en la toma de decisiones. En muchas ocasiones no

se sigue un procedimiento determinado, y los directivos se guían únicamente por su intuición. Sin
embargo, es conveniente estudiar las distintas fases del proceso de toma de decisiones y las
principales técnicas que ayudan a elegir la mejor alternativa.
La adopción de una decisión consiste en la elección de una estrategia o de un método de

acción determinado ante diversas alternativas.
2.1. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Para tomar decisiones de forma correcta se han de seguir unas fases o etapas:
1. Definir el objetivo que se quiere conseguir, es decir, tener claro dónde se quiere llegar.
2. Conseguir toda la información que se considere importante para conseguir el objetivo, tanto
del pasado como del presente.
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3. Establecer hipótesis sobre el comportamiento de las variables que se tengan, es decir,
establecer previsiones.
4. Diseñar alternativas, es decir, describir todos los caminos posibles para llegar al objetivo.
5. Evaluar cada uno de los caminos marcados, con la finalidad de conseguir todos los
propósitos, incluso los económicos.
6. Seleccionar la alternativa, es decir, tomar la decisión.
7. Realizar o ejecutar las actuaciones previstas en el camino seleccionado.
8. Establecer el control que permita detectar si se cumplen las previsiones.
3. LA FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN
La primera de las actividades que componen la tarea de la dirección de la empresa es la

planificación, ya que se realiza antes que el resto de funciones.
Se trata del estudio y la fijación de los objetivos referentes al sistema total (empresa) y a cada uno
de sus subsistemas (departamentos o secciones).
La planificación consiste en fijar unos objetivos, marcar estrategias para conseguirlos, definir
las políticas de la empresa y establecer criterios de decisión, siempre con la intención de
conseguir los fines de la empresa.

Para llevar a cabo una buena planificación hay que seguir estos pasos:
1. Análisis de la situación de partida. Se estudiará la situación actual de la empresa y de su

entorno con intención de detectar las oportunidades existentes.
2. Marcar el objetivo al cual se quiere llegar y definir diversas alternativas para conseguirlo.
3. Analizar los puntos fuertes y débiles de cada una. Se evaluarán los costes, los riesgos, etc., y
se escogerá aquella que se adapte mejor a las necesidades.
4. Controlar y determinar las desviaciones que se produzcan. Aunque se haya escogido una
alternativa con la seguridad de que es la mejor, es posible que la realidad evolucione de forma
diferente y esta alternativa no funciones como se esperaba, de modo que deba corregirse o
cambiarse. El proceso de control del plan debe realizarse periódicamente.
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3.1. TIPOS DE PLANES
La planificación se materializa en un conjunto de planes, que normalmente se recogen por escrito

y afectan a todas las áreas de la empresa. Como ya sabemos, existen planes de marketing,
producción, inversión, etc. Los planes, además de por el área en que se encuadran, se suelen
clasificar en función del horizonte temporal que abarcan:
1. Planes a largo plazo, también denominados estrategias: se refieren a un plazo superior al

año, normalmente de tres a cinco años.
2. Planes a corto plazo o tácticas: en este caso, el horizonte de planificación es como mucho
de un año.
De estos dos tipos de planes se derivan las dos modalidades principales de planificación: la
planificación estratégica y la planificación táctica u operativa. Esta última detalla mucho
más los recursos necesarios y las tareas que hay que realizar. Es imprescindible que ambas estén
conectadas, pues los objetivos a largo plazo solo se pueden alcanzar a través de los planes a corto
plazo.
Ejemplo
Los conceptos de estrategia y táctica provienen del ámbito militar, y se aplican a muchas
situaciones: en una partida de ajedrez, si existe un camino para dar jaque mate en tres
jugadas, hablamos de una táctica; cuando decidimos al principio de la partida un plan de
ataque, se trata de una estrategia. Una gran superficie puede tener una estrategia basada en
el establecimiento de precios bajos para atraer a sus clientes, mientras que la fijación de

unos precios determinados para un periodo, como por ejemplo la campaña de Navidad,
sería una táctica. Incluso en nuestra vida privada utilizamos tácticas y estrategias; por
ejemplo, un estudiante de Bachillerato elabora una estrategia a principios de curso
encaminada a superar todas las asignaturas. Para ello, fija unos horarios de estudio, unas
3.2.técnicas
ELEMENTOS DECuando
de trabajo, etc. LOS PLANES
se aproxima una prueba, por ejemplo la Selectividad, debe
hacer un plan a corto plazo mucho más detallado.
3.2. ELEMENTOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
Dentro del proceso de planificación se suelen introducir los siguientes elementos:
1. Objetivos: también denominados metas, constituyen el resultado que hay que alcanzar.
Deben ser realistas y fáciles de cuantificar. El ejemplo más claro es la maximización de
beneficios, aunque hay muchos otros: aumento de la productividad y disminución de los
costes (en el plan de producción), incremento de las ventas y de la cuota de mercado (en el
plan de marketing), etcétera.
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2. Políticas: son líneas generales de acción que sirven de guía para el desarrollo de un plan
empresarial. Por ejemplo, el departamento de marketing puede establecer una política de
precios altos encaminada a crear una imagen de prestigio.
3. Procedimientos: constituyen la secuencia de pasos específicos que hay que seguir para
acometer una situación determinada. Como ejemplo de procedimiento, podemos citar los
pasos necesarios para abrir una cuenta corriente a un cliente de una entidad bancaria.
4. Reglas: establecen cómo se tienen que hacer las cosas en situaciones muy concretas, como,
por ejemplo, la obligación de llevar casco en una zona determinada de la empresa.
5. Presupuestos: un presupuesto es la expresión cuantitativa (generalmente en unidades

monetarias) de un plan. En él se valoran los recursos empleados, determinando su
procedencia y su aplicación. Por ejemplo, en un plan de obras públicas para la construcción
de una autopista el presupuesto recoge la procedencia de los fondos monetarios necesarios y
su aplicación a cada partida de gasto.
4. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN. PRINCIPALES ESCUELAS
4.1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
La organización es la segunda de las funciones de las que consta el proceso administrativo. Se

realiza inmediatamente después de la planificación: una vez que se ha diseñado el camino que hay

que seguir para alcanzar los objetivos marcados, y antes de realizar la dirección y el control es
necesario organizar todo lo que rodea a la empresa, diseñando procesos de comunicación y
estableciendo estructuras organizativas.
Es muy difícil que una empresa en la que no haya una determinada organización lleve a cabo la
planificación elaborada previamente y, por tanto, que pueda funcionar con eficacia. La función de
organización permite que los planes fijados se hagan realidad, con la colaboración conjunta de
todos los miembros que forman la empresa.
Mediante la función de organización, las empresas establecen las relaciones entre las
personas que forman parte de ellas, se diseñan las tareas que hay que realizar y se asignan
diferentes grados de autoridad y responsabilidad. En definitiva, se define la estructura
empresarial.
Para una empresa es fundamental dedicar tiempo y recursos a diseñar su estructura organizativa.
Es un error muy común empezar a trabajar inmediatamente después de la planificación, lo que
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lleva a solucionar los problemas organizativos una vez que se producen. Si la empresa está bien
organizada, nos anticiparemos a estos problemas y lograremos un mayor nivel de eficiencia.
4.2. ESCUELAS DE PENSAMIENTO ORGANIZATIVO
La organización de empresas es una ciencia muy moderna. Hasta principios del siglo XX nadie
prestó atención a esta disciplina. La razón de esto es que hasta esa fecha las empresas no eran
muy complejas. Aunque muchas de ellas adquirieron gran tamaño, como las compañías
mercantiles del siglo XVIII y las fábricas surgidas tras la Revolución Industrial, su
funcionamiento era relativamente sencillo. Con el desarrollo de los procesos de producción en
serie, las tareas que había que realizar dentro de las empresas ganaron en diversidad y
complejidad, y se hizo necesario establecer claramente las funciones asignadas a cada trabajador,
así como las relaciones de autoridad.
a) La escuela clásica: organización científica del trabajo
Cronológicamente, esta escuela de pensamiento es la que abordó en primer lugar el problema de

la organización. Se centra fundamentalmente en el estudio de las tareas de los trabajadores de las
grandes fábricas, y su objetivo es aumentar la productividad de los mismos. Los representantes
más importantes de esta escuela fueron el norteamericano F.W. Taylor y el francés H. Fayol.
1. El taylorismo
Al ingeniero norteamericano Frederick Winslow Taylor le cabe el honor de ser el primer autor
que abordó seriamente el problema organizativo. Su aportación principal consiste en la
introducción del método científico en el estudio del trabajo; concretamente, el estudio de tiempos

y movimientos. Taylor pretendía racionalizar el trabajo, es decir, eliminar los tiempos muertos y
marcar los movimientos justos que tenía que hacer cada trabajador, con la finalidad de aumentar
la productividad.
Esta escuela defendía la existencia de una oficina técnica dedicada exclusivamente a organizar las
tareas de los trabajadores; estos solo debían cumplir lo que estaba previamente determinado, sin
ninguna opción a la creatividad ni a la improvisación.
Por otra parte, para incentivar a los trabajadores se proponían unos salarios basados en el
rendimiento, de manera que el trabajador que tuviera un rendimiento y un ritmo de actividad más
altos obtendría una mejor retribución. En definitiva, sus principios fundamentales para disminuir
los costes de producción son:
 Análisis y diseño de cargos y tareas.
 Especialización de funciones.
 Descentralización de responsabilidades.
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 Racionalización del trabajo, eliminando tiempos ociosos.
 Incentivos salariales, basados en la productividad.
En sus inicios, el taylorismo fue bien acogido tanto por los empresarios como por los
trabajadores, ya que ambos obtenían beneficios. Pero a medida que fue pasando el tiempo, este
sistema empezó a resentirse, sobre todo a causa del descontento de los trabajadores, los cuales
protestaban por la monotonía del trabajo, que les producía cansancio y fatiga.
2. El enfoque anatómico de Fayol
Henri Fayol, ingeniero al igual que Taylor, desarrolló casi al mismo tiempo que éste un estudio
científico de la organización del trabajo en su obra Administración industrial y general. Su enfoque es
más global, de modo que no trata de organizar únicamente las tareas, sino la empresa en general.
Para ello, introduce por primera vez el concepto de estructura, que él considera jerarquizada.
Fayol estima que, dentro de las funciones de una empresa, la más importante es la función
administrativa, ya que consideraba que de ella dependían todas las demás funciones de la
empresa. Los principios de Fayol del modelo de relaciones dentro de la empresa son:
 División del trabajo.

 Jerarquía bien definida.
 Remuneración equitativa y satisfactoria.
 Equilibrio entre autoridad y responsabilidad.

b) La escuela de las relaciones humanas: Elton Mayo
Como hemos visto anteriormente, la organización científica del trabajo tenía una visión
mecanicista del hombre. A partir de la segunda década del siglo XX, con la aparición de empresas
cada vez más complejas que requerían personal de alta cualificación, se empezó a considerar a las
personas como el elemento más importante dentro de las empresas. En consecuencia, los
estudios se centraron en los aspectos humanos, más que en consideraciones meramente técnicas
sobre el trabajo que hay que realizar.
Experimentos de Hawthorne:
El origen de la escuela de las relaciones humanas fueron las experiencias que realizó el sociólogo
norteamericano Elton Mayo con un grupo de trabajadoras en los talleres de Hawthorne en
Chicago, pertenecientes a la compañía Western Electric. Con ellos, Mayo pretendía aumentar la
producción del taller, para lo que introdujo una serie de cambios en las condiciones de trabajo:
concesión de descansos y permisos, aumento de la iluminación de la fábrica, etc. Cada nueva
modificación introducida tenía como consecuencia un aumento en la producción. Después de
realizar todos esos cambios, se volvió a las condiciones originales, esperando que la producción
disminuyera. Sorprendentemente, la producción volvió a aumentar. Ante este resultado
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inesperado, los autores del experimento llegaron a la conclusión de que la productividad de los
trabajadores no solo dependía de aspectos externos. Las operarias que participaron en el
experimento estaban especialmente motivadas al formar parte de un estudio importante. Además,
sentían que se les prestaba atención. Todo ello llevó a un aumento de la producción
independientemente de los cambios en las condiciones laborales. Los autores del estudio
descubrieron la importancia del factor humano, por lo que había que aplicar los conocimientos
de ciencias como la Sociología y la Psicología al estudio del trabajo.
Así pues, para Mayo el nivel de producción depende de la integración social y no de la capacidad
que tenga el trabajador para ejecutar correctamente movimientos previamente establecidos. Por
lo general los trabajadores no actúan aisladamente como individuos, sino como miembros de
grupos.
La empresa pasó a ser vista como una organización compuesta por grupos informales que
definen sus reglas de comportamiento y que no siempre coinciden con la organización formal de
la misma. Al poner de relieve las necesidades psicosociales, esta escuela mejoró la perspectiva
clásica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema técnico.
Las principales críticas a la escuela de las relaciones humanas se centraron en que no se pueden
considerar únicamente los aspectos sociales de las personas. En realidad, hay que tener en cuenta
factores como la autorrealización, que también influyen en el comportamiento de los
trabajadores. El hecho de valorar exclusivamente los factores sociales lleva a un estilo de
liderazgo de tipo paternalista, que como sabemos no siempre es el más adecuado.
5. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

Hemos visto que uno de los elementos clave de la organización es el estudio de las relaciones
entre las personas que forman parte de la empresa. En ocasiones, estas relaciones están
claramente delimitadas por la dirección, pero también existen relaciones que surgen de manera
espontánea. Esto da lugar a dos tipos de organización: formal e informal.
5.1. LA ORGANIZACIÓN FORMAL. EL ORGANIGRAMA
La organización formal la establece la alta dirección de la empresa de forma que los

distintos elementos de una empresa tengan claramente definidas sus funciones, posición
jerárquica y canales de comunicación.
La organización formal define la estructura de la empresa, precisa los límites de las

actividades de los individuos y fija la responsabilidad y el área de actuación de las personas.
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La organización formal es una estructura a la cual se han de ajustar las personas que forman parte
de la empresa y que cooperan entre sí para conseguir sus objetivos. Impone una coordinación
que se concreta en normas determinadas. Establece cómo han de ser los puestos, las unidades
organizativas, las relaciones de autoridad y los mecanismos de coordinación. Se desarrolla en
unos documentos que configura el Manual de organización. Siguiendo este manual se encaja
con exactitud a cada uno de los elementos (personas, departamentos, etc.) que integran la
organización. Las relaciones son independientes de los individuos que ocupan unas posiciones
determinadas y son atemporales.
Para que una empresa funcione cada uno de sus elementos, personas y departamentos, tiene que
saber el papel que debe realizar y la autoridad y responsabilidad que tiene. La autoridad ha de
estar claramente delimitada, si bien se debe contar con la flexibilidad y libertad suficiente para que
se pueda delegar. La organización formal ofrece la estructura por la que puede discurrir la
delegación de autoridad a niveles inferiores.
Mediante la organización formal se establecen claramente las relaciones de subordinación entre

los empleados. Esto implica una organización de tipo jerárquico.
La jerarquía implica la existencia de distintos niveles de autoridad dentro de una

organización. Mediante ella se establece la cadena de mando, que va desde el director general
de la empresa hasta los operarios que no tienen a nadie a su cargo.
La organización formal de una empresa puede representarse gráficamente mediante los llamados
organigramas. Gracias a ellos se puede diseñar de una manera sencilla la estructura jerárquica de
la organización, y es posible observar de un golpe de vista la cadena de mando que se sigue en la

empresa.
Los organigramas constituyen un reflejo gráfico de la organización formal de una empresa.

En ellos se representan las relaciones jerárquicas entre sus miembros.
En cuanto a la comunicación entre los elementos de la empresa, se establecen diversas maneras

de relacionarse, que se pueden clasificar en:
 Relaciones lineales. Se producen cuando hay un enlace entre órdenes, es decir, una
persona manda y otra obedece.
 Relaciones de staff o equipo asesor. Tienen como finalidad el asesoramiento por parte
de especialistas. Por ejemplo, muchas empresas tienen en plantilla asesores fiscales o
abogados.
 Relaciones funcionales. Son un conjunto de especialistas que tienen autoridad y

responsabilidad sobre todo lo que se refiere a su especialidad. Por ejemplo, el jefe de
compras en una empresa que fabrica diversos productos sólo controla y autoriza lo que se
refiere a las compras de materias primas de la empresa.
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5.2. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
Las relaciones formales que se establecen entre los miembros de una empresa no son las únicas.
En todo grupo humano se generan una serie de interdependencias y relaciones mutuas basadas
en aspectos como la amistad, la competencia, el compañerismo, la animadversión, etc. Este
conjunto de relaciones espontáneas da lugar a lo que se conoce como organización informal.
El conjunto de relaciones de tipo social que surgen espontáneamente en el seno de una

empresa conforma la organización informal de la misma.
Debido a su naturaleza, la organización informal es mucho más difícil de establecer que la formal.
Mientras que ésta se diseña expresamente, la informal es espontánea, de modo que las relaciones
que la integran son muy difíciles de identificar, y además cambian constantemente.
Los directivos deben aprender a canalizar y aprovechar la organización informal, ya que puede ser
una importante fuente de información y comunicación, además de que puede contribuir a
potenciar el respeto hacia los líderes. Los directivos deben tratar de conocer los canales de esta
organización y procurar que actúe a favor de la empresa. Si ambos tipos de organización entrasen
en conflicto la productividad y el rendimiento de la empresa se verían afectados negativamente.
6. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Se puede definir la estructura organizativa de una empresa como el conjunto de relaciones

entre los elementos que la constituyen, y que persiguen una finalidad o plan común. La

estructura representa el modo en que la empresa ha decidido dividir las tareas y coordinar las
actividades.
Hay diversos modelos de estructura organizativa y cada empresa se adapta al más adecuado a sus
necesidades. Se puede hacer una clasificación de estos modelos organizativos teniendo en cuenta
los principios de comunicación que hemos estudiado anteriormente:
a) Modelo lineal o jerárquico.
Se basa en el principio de mando, es decir, todos los miembros de la empresa dependen de un

superior, que es quien da las órdenes, y sólo se pueden recibir de él. Por tanto, cada persona está
subordinada a un inmediato superior. Es un modelo válido para empresas pequeñas y medianas,
o empresas grandes con explotaciones simples o procesos de un solo producto, ya que es una
estructura rígida.
Las ventajas de este modelo de organización son:

- La simplicidad, es decir, la facilidad para entenderse, aunque las comunicaciones sean
lentas.
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- La autoridad y las áreas de responsabilidad están bien definidas, cada trabajador sabe a
quién debe obedecer y es responsable ante un solo jefe.
- La rapidez en la toma de decisiones.
En cuanto a los inconvenientes:

- Hay una falta de especialización por parte de los directivos, ya que abarcan muchos
campos.
- Una excesiva concentración de autoridad.
- Falta de flexibilidad para adaptarse a los cambios.
- Falta de motivación por parte de los subordinados.
El esquema de este modelo de organización es el siguiente:
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
Director general
Director de producción Director financiero Director comercial
Empleados Empleados Empleados

b) Modelo funcional.
Se caracteriza por la existencia de especialistas que dedican todo su esfuerzo a una tarea concreta
de la actividad de la empresa. Todos los niveles inferiores están conectados a diversos jefes y,
cada uno de ellos, desarrolla una función, de la que es especialista. Surge con la finalidad de
superar las limitaciones de la estructura lineal, sobre todo con la especialización, ya que los
subordinados no dependen de un superior inmediato. Jerárquicamente, por encima de ellos,
puede haber varios jefes o directivos.
Las ventajas de este modelo son:

- La empresa puede disponer de especialistas dentro de la misma y los empleados se
dedican exclusivamente a su especialidad.
- Las comunicaciones se efectúan directamente, sin necesidad de intermediarios.
- No es la jerarquía, sino la especialidad la que promueve las decisiones.
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Los inconvenientes son:
- Los empleados pueden recibir órdenes de más de un jefe, y a veces son contradictorias,
creándose conflictos de convivencia.
El esquema es el siguiente:
Director general
Empleados
c) Modelo en línea y de asesoramiento (staff).
Este modelo intenta solucionar los inconvenientes de los anteriores. Se caracteriza por una
estructura central de forma jerárquica, con el soporte por parte de los departamentos de
asesoramiento, que sirven para ayudar y asesorar pero que no tienen ningún tipo de autoridad
dentro de la organización.

Las ventajas que presenta son:
- Permite la intervención de especialistas que asesoran a diversos departamentos.
- Sigue la relación de mando en el sentido de que cada persona depende de otra, es decir,
solamente recibe órdenes de un jefe.
Aunque este modelo intente resolver los inconvenientes de los anteriores, también tiene los
suyos propios:
- Las decisiones son lentas, porque hay que consultar a los departamentos de
asesoramiento.
- Puede haber conflictos de relaciones entre el personal si las personas que forman parte
del departamento de asesoramiento se involucran en decisiones que no les competen.
- Estos departamentos representan un coste adicional para la empresa.
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Director general
Asesoramiento
Empleados Empleados Empleados
d) Modelo en comité.
Se caracteriza por la cooperación de varias personas para asumir autoridad y responsabilidad, es

decir, se comparten decisiones. Normalmente, la decisión la toman conjuntamente los jefes de las
distintas áreas o departamentos, con la finalidad de obtener una visión global de todos los
aspectos que pueden afectar a la decisión.
Las ventajas de este modelo son:

- Las decisiones se toman desde varios puntos de vista y esto hace que haya una
participación general en cada decisión, lo que permite asumirlas mejor porque hay más

integración entre las personas.

- Se tarda mucho en tomar las decisiones y, cuando se toman, a veces se hace por
compromiso o amistad.
- También pueden surgir problemas por el hecho de existir más de una autoridad.
El esquema de este modelo de estructura es muy complejo, a causa de las múltiples relaciones que
se establecen entre las unidades que gestionan la empresa y los distintos niveles de autoridad.
e) Modelo matricial.
Es un modelo propio de empresas industriales, que consiste en combinar como mínimo dos
variables organizativas, como funciones y proyectos, que se enlazan por medio de unas relaciones
de autoridad.
En este modelo existe una doble autoridad. Cada persona recibe, por una parte, instrucciones del
director del proyecto (horizontalmente) y, por otra, del director de su departamento funcional
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(verticalmente). Sin embargo, una de las dos autoridades suele ser superior a la otra; en este caso,
el director del proyecto.
La distribución creada suele tener una duración limitada a la realización del proyecto.
En cuanto a las ventajas:

- Es una organización flexible, es decir, puede variar según los proyectos que se presente.
- Es un método nuevo, pero al mismo tiempo mantiene una estructura habitual.

- Es necesario coordinar a todas las personas que intervienen en un proyecto, aunque sean
de áreas distintas.
- Pueden surgir conflictos entre los distintos directores.
FUNCIONES
Director
general
Director de Director Director

fabricación financiero comercial
PROYECTOS
Director de Director de
Financiero 1 Vendedor 1
proyecto 1 fabricación 1

Director de Director de
Financiero 2 Vendedor 2
proyecto 2 fabricación 2
7. MODELOS DE AGRUPACIÓN O DEPARTAMENTALIZACIÓN
Dentro de las distintas modalidades de estructuras organizativas que hemos estudiado en el

apartado anterior, existen múltiples modelos de agrupación. Vamos a analizar los más
significativos:
a) Agrupación por funciones.
Consiste en asignar a un mismo departamento a los trabajadores que realizan una misma
función. En el taller de reparación que utilizamos anteriormente como ejemplo se pueden crear
tres departamentos: mecánica, chapa y pintura y electricidad. Cada operario se dedica
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exclusivamente a una de estas tres funciones. Gracias a la especialización, se consigue aumentar
la productividad.
b) Agrupación por productos.
En este caso, se trata de asignar a cada trabajador o trabajadora a un área dedicada a uno de los
productos (bienes o servicios) de la empresa. Por ejemplo, si el taller se dedica a la reparación de
turismos, furgonetas y camiones, se crean tres áreas, una para cada tipo de vehículo. Estas áreas
se denominan divisiones. Son como compartimentos estancos. A diferencia de los
departamentos funcionales, las divisiones tienen gran autonomía. Si se produce un problema en
una de ellas, eso no afecta a las demás. Como contrapartida, se sacrifica la especialización.
c) Agrupación por mercados o por clientes.
Esta modalidad divide a los trabajadores según el mercado al que está destinada cada actividad.
Por ejemplo, se puede separar entre clientes particulares, clientes profesionales (autónomos) y
clientes empresariales.
d) Agrupación geográfica.
La división por zonas de actividad es muy común entre las grandes empresas. Por ejemplo, un
fabricante andaluz de juguetes puede establecer, de cara a la comercialización de su producto,
varias divisiones: Andalucía occidental, Andalucía oriental, resto de España, Europa, América del
Sur y América del Norte. De este modo, los esfuerzos de venta se concentran en cada área de una
manera más efectiva.

e) Agrupación mixta
En la mayoría de los casos no se utiliza un criterio puro de agrupación, sino una mezcla de todos
ellos. En el ejemplo propuesto anteriormente para la agrupación geográfica, en realidad se trataba
de un modelo híbrido: por un lado, una agrupación por funciones (ventas) y, dentro de ella, una
agrupación geográfica (zona de ventas). Existen múltiples posibilidades de combinación entre los
cuatro modelos anteriores.
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