FACULTADDE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICOPROFESIONAL DEINGENIERÍA INDUSTRIAL

INVESTIGACION DE OPERACIONES

Empresa: FAMESA EXPLOSIVOS S.A.C.

Proyecto: Diseño de Planta de explosivos para cubrir
demanda de producción

AUTOR

COLQUE ARDITTO, Joaquin

GOMERO COLQUE, Ingrid
HALANOCCA MAMANI,Emily
MEDINA RODRIGUEZ, EDUARDO

ASESOR

Lima–Perú

2015
1
 ÍNDICE

Pag.

INTRODUCCIÓN 6

1. RESUMEN EJECUTIVO 4

2. ANALISIS FODA 8

3. DEFINICION DE PROYECTO 10

4. PLANEAMIENTO DE ACTIVIDADES 12

2
 INTRODUCCIÓN

FAMESA EXPLOSIVOS S.A.C., empresa fundada en 1953, está dedicada a la fabricación

y comercialización de explosivos, accesorios y agentes de voladura. Sus productos cuentan con
los más altos estándares de calidad, seguridad y eficiencia y están destinados a cubrir las
necesidades, tanto de la minería y la construcción civil, como de la prospección petrolera y
gasífera, además de otros importantes segmentos de los sectores productivos a nivel nacional
e internacional.

Actualmente la empresa se encuentra involucrada en uno de los proyectos más

ambiciosos de los últimos años como lo es ANTAMINA, para ello la empresa se ha visto en
la necesidad de aumentar su producción de explosivos a granel y accesorios para cubrir
esta demanda, para lo cual el área de ingeniería a destinado fondos y personal para la
construcción de 2 líneasmás de producción.

En el siguiente informe hablaremos a grandes rasgos de los detalles de la planta a

construir como de la maquinaria y servicios necesarios para cubrir estas necesidades, se
ha establecido un tiempo de entrega de 5 meses para lo cual se invertirá
aproximadamente 1.5 millones de dólares, este valor incluye otros costos aun no
establecidos en el planeamiento como un respaldo por si ocurriera alguna eventualidad.

Con este informe buscamos diseñar un proyecto que nos permita obtener la
mayor utilidad dentro de los tiempos establecidos para cubrir la necesidad de nuestro
cliente y mantener la imagen de la empresa frente al mercado nacional, ya que en la
industria en la que nos encontramos, los contratos y licitaciones son muy peleadas; razón
por la cual consideramos este estudio puede ser considerado como una ruta a seguir en
futuros proyectos.

3
1. RESUMEN EJECUTIVO

1.1.INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

Empresa especializada en la fabricación de explosivos y accesorios de voladura,

desarrolla sus actividades con altos estándares de eficiencia y eficacia en términos de calidad,
seguridad, medio ambiente y salud ocupacional.

Por ello el compromiso de nuestra organización es:

 Suministrar productos y servicios de alta calidad en términos de confiabilidad, oportunidad

y seguridad del producto.
 Prevenir la contaminación, así como las lesiones y enfermedades ocupacionales.
 Mantener su cadena logística libre de cualquier actividad que atente contra las normas
legales tanto nacionales como internacionales.
 Cumplir con los requisitos legales aplicables a sus actividades y demás suscritos por la
organización.

1.2.APODERADOS LEGALES
Para el logro de éstos compromisos contamos con personal calificado, tecnología
propia y una cultura organizacional dirigida a alcanzar la mejora continua en todos nuestros
procesos.

 Apoderado: Bernard BussioBeppi

 Apoderado: YamanishiYamanishi Carmela
 Gerente Ejecutivo: NuñezIturrizaga Arturo Mario
 Gerente Ejecutivo: ArbuluSeclen Eduardo Alfredo
 Jefe: Diaz Gonzales Leopoldo Elias
 Apoderado: RostagnoVidaurre Juan Arturo
 Gerente General: HonigKopackaMiloslav
 Gerente Ejecutivo: Ruiz Huapaya Ricardo Eugenio

4
 1.3.PROPOSITO

1.3.1. MISIÓN

Proveer explosivos, accesorios de voladura y servicios seguros, confiables e

innovadores para satisfacer las altas exigencias de nuestros clientes cumpliendo con las
normas legales vigentes de modo fiel y exacto, lo que certifica la pureza de nuestros acuerdos
comerciales en base a los más elevados valores éticos.

1.3.2. VISIÓN

"Liderar el desarrollo de soluciones en el mundo de los explosivos"

1.3.3. EJE DE ACTIVIDAD

FAMESA EXPLOSIVOS S.A.C., empresa fundada en 1953, está dedicada a la fabricación

y comercialización de explosivos, accesorios y agentes de voladura. Sus productos cuentan con
los más altos estándares de calidad, seguridad y eficiencia y están destinados a cubrir las
necesidades, tanto de la minería y la construcción civil, como de la prospección petrolera y
gasífera, además de otros importantes segmentos de los sectores productivos a nivel nacional
e internacional.

Se distingue asimismo por la preocupación permanente en la solución de los

problemas específicos de sus usuarios, que comprenden los siguientes sectores.

 Minería Subterránea
 Minería a Tajo Abierto
 Obras de Construcción Civil
 Canteras
 Voladuras Submarinas
 Prospección Petrolera

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 1.3.4. FOCO DE NEGOCIO

Fabricación, transformación y comercio de accesorios, explosivos, productos químicos,

piezas y partes de subproductos terminados para la industria y artículos relacionados con la
explotación minera, sísmica, petrolera, etc. Genera servicio Integral de voladura, alquiler de
camiones y asistencia técnica.

1.3.5. TERRITORIO DE OPERACIONES: (REGIONAL)

Operaciones Regionales PERU Y CHILE.

1.3.6. UNIDADES DE NEGOCIO: (MÚLTIPLES)

La empresa, presenta unidades de negocio múltiples donde se pueden encontrar los

productos y servicios de la empresa. Cuenta con 17 plantas para la fabricación de accesorios,
ubicadas en un área de 100 hectáreas en el Valle del Chillón, en el distrito de Puente Piedra, a
28 Km. de Lima. También contamos con tres plantas de fabricación de explosivos que se sitúan
a 57 Km. al norte de Lima en la provincia de Chancay, dentro de un área de 1,100 hectáreas, en
donde el grupo empresarial desarrolla además otros proyectos, así como con una planta de
Emulsión Matriz en el distrito de Salaverry – La Libertad. FAMESA EXPLOSIVOS S.A..C. tiene
oficinas comerciales y polvorines regionales que abarcan todo el Perú. Exporta a un gran
número de naciones prácticamente en todos los continentes y mantiene relaciones
comerciales con Estados Unidos y Europa.

1.3.7. MODELO ORGANIZATIVO DE NEGOCIO: (DE ESPECIALIDAD)

Especialidad y Volumen fabricante de explosivos, ACCESORIOS Y PRODUCTOS QUÍMICOS.

1.3.8. CADENA DE VALOR: (INTEGRACIÓN EXTENSA)

Integración extensa conformada por aéreas de operaciones, producción, Logística,

Recursos humanos, Ventas nacionales, Contabilidad, Seguridad, Compras, exportaciones e
importaciones I & D, Laboratorio con niveles de de Jerarquía por área.

6
 1.3.9. ECOSISTEMA DE INNOVACIÓN: (COMPLEJO)

Departamentos de I & D y laboratorios especializados invierten al año cerca de US$

200,000 dólares en mejora de productos y pruebas técnicas.

1.3.10.NATURALEZA DE PORTAFOLIO (AMPLIO)

Portafolio Amplio clientes nacionales y extranjeros

Segmento de Mercado: Minería Subterránea - tajo abierto, Empresas Constructoras y

Empresas Petroleras.

1.3.11.NATURALEZA DE EXTERNALIZARÍAN DE PROCESOS

Extenso deriva servicios en outsourcing en aéreas de transporte, limpieza, tecnología,

consultoría y personal.

1.3.12 PARTICIPACIÓN DEL MERCADO

Actualmente se reparten el mercado nacional EXSA 50% (Perú), 30% FAMESA SAC
(Perú), ORICA 15% (Sudáfrica) y 5% MAXAM. (España) e Internacionalmente en los países de
demanda compiten en el mismo rubro.

1.3.13 PERSPECTIVAS DE DESARROLLO

Expansión en crecimiento local y global del negocio. Incremento de las ventas en un

25% anual.

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2. ANALISIS FODA

2.1.FORTALEZAS

 Se cuenta con manuales de procedimientos

 Perfil de puestos para cada función
 Estructura cultural bien definida en cuanto a misión, visión, objetivos.
 Especifica su producto y el mercado al que va dirigido
 Existe una planificación a nivel global de todo lo que es FAMESA.
 Bien definido su sistema contable
 Normas de calidad en la elaboración del producto a bajo precio.
 Amplia base de datos de información

2.2.DEBILIDADES

 Existen departamentos que dependen de otros que no están bien definidos

 Problema en cuanto a las actividades y tareas que se realizan en cada departamento
 Relaciones informales, impiden logros objetivos
 Personal desconoce valores, misión y visión, código de conducta desconocido.
 La transparencia se desconoce, se niegan a proporcionar información.
 Movilidad en los puestos aunque no se tengan los conocimientos en el área.
 Uso de recursos financieros de manera desorganizada y arbitraria.
 Personas en altos mandos con resistencia y miedo al cambio.

2.3.OPORTUNIDADES

 Organización con gran apertura a distintos mercados

 Empresa que promueve el constante crecimiento y mejora
 Ayuda para su administración de organismos autorizados
 Conocimiento del producto por la mayoría de los clientes.
 Estabilidad del Mercado Nacional

8
2.4.AMENAZAS

 Competencia de productos similares.

 Regulación y Operación bajo objetivos y manejo del Estado.
 Depende de otros organismos para tomar decisiones que generan papeleos.
 Personal que labora se inserta con facilidad en áreas para las cuáles no fue capacitado
o especializado.
 Susceptible a la crítica social de medios externos de comunicación o especulación.

9
3. DEFINICIÓN DE PROYECTO

Como ya mencionamos, el proyecto nace como la necesidad de cubrir una

demanda en la fabricación de explosivos en un lapso de 6 meses, por lo que se a
destinado una inversión de 1.5 millones de dólares para la construcción de la planta que
debe finalizar en 5 meses.

El producto demandado es conocido como EMULSIÓN explosiva, es el explosivo

utilizado en exploraciones mineras para la apertura de socavones y tajos en terreno,
normalmente su uso es a la par de accesorios que serán los iniciadores del proceso
explosivo; la emulsión es un producto muy solicitado actualmente ya sea en su
presentación a granel o en paquetes llamado encartuchado, pero en esta ocasión la
demanda es por la emulsión a granel, cuya venta se veía más destinada a procesos de
exploración por lo que la empresa no considero la ampliación de capacidad.

Para cubrir esto se ha destinado la construcción de una planta de producción que

contara con una línea de producción, el área destinada será en el norte de Lima y será de
39.8 m x 56 m., en ella encontraremos las áreas de producción, almacenaje y las vías de
acceso, por ser este un proceso propio de la empresa tocaremos a grandes rasgos los
detalles de las maquinarias, pero consideraremos los tiempos de obras civiles y de
adquisición de maquinarias.

Las obras civiles serán la construcción de un área de producción de 27 x 10 m. en

donde se concentraran la producción del explosivo mencionado que estará dividido en 3
áreas: la sala de procesos, loza para tanques de salmuera y la loza de recepción de
insumos; a parte se tendrán las áreas de apoyo como lo son la sala de chiller, sala de
caldero, sala de S.S.E.E., sala de control de calidad, la fosa de combustible, y los parapetos
y muro de contención a construirse en caso de explosión.

Consideraremos como equipos para la producción a una bomba de producto,

mezclador, control de temperatura, bomba para alimentación de insumos y cocina; para

10
las áreasde apoyo se considerara un chiller, un caldero, un tablero eléctrico un tanque de
petróleo; a parte de 2 silos de almacenaje para el producto terminado.

En servicios necesitaremos, líneas de vapor y condensado, combustible, aire,

agua, desagüe hacia filtración y decantación, líneas de insumos, las instalaciones
eléctricas, que incluye, las conexiones de las maquinas, iluminación externa e interna,
pozos a tierra y pararrayos.

Para el laboratorio también se considerara una oficina por lo que la conexión a la

red interna de comunicación (internet, intranet y redes telefónicas) serán consideradas,
como también un servicio higiénico ubicado a periferia de esta área para uso del personal
de la planta.

11
4. PLANEAMIENTO DE ACTIVIDADES

En la gran mayoría de casos, las plantas de fabricación de explosivos se ubican n

zonas alejadas para no afectar a la comunidad una vez ubicada se procede a realizar los
trabajos de acondicionamiento de terreno y de rutas de acceso y salida.

Las obras civiles serán las siguientes a realizarse, la construcción de lozas de

concreto que soporten las maquinarias, por un tema de tiempo la planta tendrá muros y
techos de panelestermo-acústicos a excepción de las áreas de más riesgo como los son la
de procesos que será de concreto, las demás áreas todas serán de dicho panel.

Mientras se ha ido realizando la construcción de las obras civiles se debehacer la

adquisición de maquinaria, de ellos bomba de producto, mezclador, control de
temperatura, bomba para alimentación de insumos serán importados por lo que
consideraremos su adquisición de entre 1 a 2 meses; el chiller se le considerara 3 meses,
el caldero, el tanque de petróleo y la cocina serán construidos en un plazo de 3 meses;
los 2 silos de almacenaje serán construidos e instalados en 3 meses.

La construcción civil incluye la habilitación de canaletes para tuberías de desagüe

y redes eléctricas, por lo que al finalizar podremos hacer las instalaciones de los puntos
para maquinaria, iluminación interna y externa y los pozos a tierra, una vez recibidas las
maquinarias se procederá a la instalación dela máquina y su conexión a la red

En el siguiente cuadro mostraremos la secuencia propuesta para el proyecto.

12
 5. ADQUISICION DE RECURSOS

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o

adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del
equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o vendedora de los
productos, servicios o resultados de un proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos
para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidas por miembros
autorizados del equipo del proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
también incluye la administración de cualquier contrato emitido por una organización
externa (el comprador) que esté adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el
vendedor), así como la administración de las obligaciones contractuales contraídas por el
equipo del proyecto en virtud del Contrato.

Segun lo evaluado en nuestro proyecto, el area ed logistica mandara un proceso

de licitacion por el cual se buscara contar con la confianza del contratista y un precio que
no salga del presupuesto ya planteado, al igual que consireraremos costos en caso se
realize algubna modificacion a los planos.

Para la compra de maquinaria segun lo evaluado, algunas de las maquinas seran

adquiridas en el extranjero por lo que debemos considerar sus pedidos con un tiempo
prudente para que su llegada coincida con las fechas en el que su ubicacion este definida
y se pueda dar sin mayor contratiempo.

En cuanto a las que serán desarrolladlas en el país, consideraremos un estricto

control e fabricación, para evitar tener problemas a la hora de la puesta en marcha.

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 5. PLANEAMIENTO DE COSTOS

Estimar los Costos es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de

los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. La
estimación de costos es una predicción basada en la información disponible en un
momento dado. Incluye la identificación y consideración de diversas alternativas de
cómputo de costos para iniciar y completar el proyecto. Para lograr un costo óptimo para
el proyecto, deben tomarse en cuenta las concesiones entre costos y riesgos, tales como
fabricar en lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el intercambio de recursos.

La estimación de costos debe refinarse durante el transcurso del proyecto para

reflejar los detalles adicionales a medida que éstos se hacen disponibles. La exactitud de
la estimación del costo de un proyecto aumenta conforme el proyecto avanza a lo largo
de su ciclo de vida. Los costos que consideraremos serán los siguientes:

Proyecto de nueva Planta de explosivos

N° Descripcion Monto
1 Tramites y Permisos 5000
2 Movimiento de tierras 175000
3 Instalaciones previas 20000
4 Obras civiles, electricas y servicios 400000
5 Maquinaria 900000
6 Almacenes 0
7 terrenos 0
Total 1500000

En cuanto a los gastos de de almacenes y terrenos, estos serán 0, los almacenes

por no ya encontrarse habilitados antes del proyecto y los terrenos ya son parte de la
empresa.

14
 6. PLANEAMIENTO SEGUN LA CALIDAD Y PREVER RIESGOS

Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los requisitos de

calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el
proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.

La planificación de la calidad debe realizarse en forma paralela a los demás

procesos de planificación del proyecto. Por ejemplo, los cambios propuestos en el
producto para cumplir con las normas de calidad identificadas pueden requerir ajustes en
el costo o en el cronograma, así como un análisis detallado de los riesgos de impacto en
los planes.

En este proyecto la empresa contara con la supervision constante de los avances

de las obras para evitar salir de los parametros ya establecidos, al igual que el area de
logistica se encargara del seguimiento de las compras y de su correcta entrega a la
empresa.

Planificar la Gestión de Riesgos es el proceso por el cual se define cómo realizar

las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. Una planificación cuidadosa y
explícita mejora la probabilidad de éxito de los otros cinco procesos de gestión de riesgos.
La planificación de los procesos de gestión de riesgos es importante para asegurar que el
nivel, el tipo y la visibilidad de gestión de riesgos sean acordes tanto
con los riesgos como con la importancia del proyecto para la organización. La
planificación también es importante para proporcionar los recursos y el tiempo
suficientes para las actividades de gestión de riesgos y para establecer una base acordada
para evaluar los riesgos. El proces Planificar la Gestión de Riesgos debe iniciarse tan
pronto como se concibe el proyecto y debe completarse en las fases tempranas de
planificación del mismo.

En este proceso las fechas establecidas cuenta con un exceso para evitar
problemas en su entrega asi como los costos planificados cuentan con un monto mayor
dentro de su persupuesto.

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 7. PLANEAMIENTO DE COMUNICACIONES Y SEGURIDAD

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos

para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la
recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y
oportunos. Los directores del proyecto pasan la mayor parte del tiempo comunicándose
con los miembros del equipo y otros interesados en el proyecto, tanto si son internos (en
todos los niveles de la organización) como externos a la misma. Una comunicación eficaz
crea un puente entre los diferentes interesados involucrados en un proyecto, conectando
diferentes entornos culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y
perspectivas e intereses diversos en la ejecución o resultado del proyecto.

Identificar a los Interesados es el proceso que consiste en identificar a todas las

personas u organizaciones impactadas por el proyecto, y en documentar información
relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto. Los
interesados en el proyecto son personas y organizaciones que están activamente
involucrados en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de manera
positiva o negativa por la ejecución o terminación del proyecto. Ellos también pueden
influir sobre el proyecto y sus entregables. Los interesados pueden encontrarse en
diferentes niveles dentro de la organización y poseer diferentes niveles de autoridad, o
bien pueden ser externos a la organización ejecutante del proyecto.

Ventas Producción Proyectos

Encargada de la venta de Encargada solicitar la Encargada de la
productos, y de la solicitud del
pedido que exige la demanda de creación del proyecto ejecución, control y
ampliación de planta entrega del proyecto

Costos Legal Logística

Encargada del Encargada de los Encargada de las
presupuesto permisos y licencias adquisiciones

Ambiente Proveedores
Encargada del impacto Terceros
ambiental
Contabilidad
Encargada de los pagos

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 8. OPTIMIZACION DEL PLAN DE TRABAJO

Por optimizacion entendemos el ajustar el plan de trabajo de manera que se

mantengan los objetivos de calidad de la obra pero mejorando la relacion existente entre
los recursos empleados y los resultados obtenidos; la reduccion o aumento en el numero
de recursos asignados a las tareas, es una opcion a tomar en cuenta para modificar los
plazos de las mismas.

En nuestro caso, la optimizacion s eira dando en cuanto a los tiempos asumidos,,

al adelantar las fechas de entregas las empresas encargadas de mas de una obra podra
adelantar los tiempos ya establecidos en el GANTT.

9. SEGUIMIENTO DEL PROYECTO

Controlar el Cronograma es el proceso por el que se da seguimiento al estado del

proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del
cronograma. Controlar el Cronograma consiste en:

• determinar el estado actual del cronograma del proyecto

• influir en los factores que generan cambios en el cronograma
• determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
• gestionar los cambios reales conforme suceden

Controlar el Cronograma es un componente del proceso de Realizar el Control Integrado

de Cambios

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 9. ADMINISTRAR UNA PROGRAMACION

Desarrollar el Cronograma es el proceso que consiste en analizar el orden de las

actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el
cronograma del proyecto. La incorporación de las actividades, duraciones y recursos a la
herramienta de planificación genera un cronograma con fechas planificadas para
completar las actividades del proyecto. A menudo, el desarrollo de un cronograma
aceptable del proyecto es un proceso iterativo que determina las fechas de inicio y
finalización planificadas para las actividades del proyecto y los hitos. El
desarrollo del cronograma puede requerir el repaso y revisión de los estimados de la
duración y de los recursos para crear un cronograma de proyecto aprobado que pueda
servir como línea base con respecto a la cual se pueda medir el avance.

Estimar la Duración de las Actividades es el proceso que consiste en establecer

aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada
actividad con los recursos estimados. La estimación de la duración de las actividades
utiliza información sobre el alcance del trabajo de la actividad, los tipos de recursos
necesarios, las cantidades estimadas de los mismos y sus calendarios de utilización. Las
entradas para los estimados de la duración de las actividades surgen de la persona o
grupo del equipo del proyecto que esté más familiarizado con la naturaleza del trabajo en
la actividad específica. El estimado de la duración se elabora de manera gradual, y el
proceso evalúa la calidad y disponibilidad de los datos de entrada.
Por ejemplo, conforme va evolucionando el trabajo de ingeniería y diseño del proyecto,
se dispone de datos más detallados y precisos, lo cual mejora la exactitud de los
estimados de la duración. Por lo tanto, puede suponerse que el estimado de la duración
será cada vez más preciso y de mejor calidad.

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 10. ADMINISTRAR RECURSOS

Administrar las Adquisiciones es el proceso que consiste en gestionar las

relaciones de adquisiciones, supervisar el desempeño del contrato y efectuar cambios y
correcciones según sea necesario. Tanto el comprador como el vendedor administran el
contrato de adquisición con finalidades similares. Cada uno debe asegurar que ambas
partes cumplan con sus respectivas obligaciones contractuales y que sus propios
derechos legales se encuentren protegidos.

Debido a la naturaleza legal de la relación contractual, resulta fundamental que el equipo

de dirección del proyecto esté atento a las implicaciones legales de las medidas tomadas
al administrar una adquisición. En proyectos mayores, con múltiples proveedores, un
aspecto clave de la administración del contrato es la gestión de las interfaces entre los
distintosproveedores.

Si bien un administrador de adquisiciones puede formar parte del equipo del proyecto,
por lo general, esta persona rinde cuentas a un supervisor de un departamento diferente.
Normalmente, esto sucede cuando la organización ejecutante es también el vendedor del
proyecto a un cliente externo. Los procesos de dirección de proyectos que se aplican
incluyen, entre otros:
• Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto para autorizar el trabajo del vendedor en el
momento oportuno.

• Informar el Desempeño para monitorear el alcance, el costo, el cronograma y el

desempeño técnico del contrato.

• Realizar el Control de Calidad para inspeccionar y verificar la conformidad del producto

del vendedor.

• Realizar el Control Integrado de Cambios para asegurar que los cambios sean
aprobados correctamente y que todas las personas que necesiten estar informadas de
dichos cambios efectivamente lo estén.
• Monitorear y Controlar los Riesgos para asegurar que los riesgos sean
mitigados.

19
 Administrar las Adquisiciones también tiene un componente de gestión
financiera que implica el monitoreo de los pagos efectuados al vendedor. Una de las
consideraciones principales a tener en cuenta cuando se realizan pagos a proveedores es
que exista una estrecha relación entre
los pagos efectuados y el trabajo realizado.

También sellevan a cabo evaluaciones similares cuando se debe confirmar que un

vendedorno está cumpliendo con sus obligaciones contractuales y cuando el comprador
contempla adoptar acciones correctivas. Administrar las Adquisiciones incluye gestionar
la finalización anticipada del trabajo contratado (por causa, conveniencia o
incumplimiento) de conformidad con la cláusula de rescisión del contrato.

Los contratos pueden ser modificados por mutuo consentimiento en cualquier momento
con anterioridad al cierre del contrato, de acuerdo con los términos del contrato relativos
al control de cambios. Es posible que dichas modificaciones no siempre beneficien por
igual al vendedor y al comprador.

11. ADMINISTRAR COSTOS

Controlar los Costos es el proceso por el que se monitorea la situación del

proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de
costo. La actualización del presupuesto implica registrar los costos reales en los que se ha
incurrido a la fecha. Cualquier incremento con respecto al presupuesto autorizado sólo
puede aprobarse mediante el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
El monitoreo del gasto de fondos sin tomar en cuenta el valor del trabajo que se está
realizando y que corresponde a ese gasto tiene poco valor para el proyecto, más allá de
permitir que el equipo del proyecto se mantenga dentro del financiamiento autorizado.
De esta manera, gran parte del esfuerzo del control de costos implica analizar la relación
entre el uso de los fondos del proyecto y el trabajo real efectuado a cambio de tales
gastos. La clave para un control de costos efectivo es la gestión de la línea base aprobada
de desempeño de costos y de los cambios a es línea
base.

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El control de costos del proyecto incluye:

• Influir en los factores que producen cambios en la línea base de costo.

• Asegurarse de que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de manera

oportuna.

• Gestionar los cambios reales cuando y conforme suceden.

•Asegurarse de que los gastos no excedan el financiamiento autorizado para el proyecto,
tanto por periodo como total.

• Monitorear el desempeño de los costos para detectar y comprender las variaciones con
respecto a la línea base aprobada de costo.

• Monitorear el desempeño del trabajo con relación a los fondos en los que se ha
incurrido.

• Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre costos o utilización
de recursos.

• Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios aprobados y costos
asociados.

• Realizar acciones para mantener los sobrecostos previstos dentro de límites

aceptables.

El control de costos del proyecto busca las causas de las variaciones positivas y negativas,
y forma parte del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios

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 12. ADMINISTRAR AMBITO

Controlar el Alcance es el proceso por el que se monitorea el estado del alcance

del proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance. El control
del alcance del proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las acciones
preventivas o correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Realizar el
Control Integrado de Cambios (véase la Sección 7.5). El control del alcance del proyecto
también se utiliza para gestionar los cambios reales cuando suceden y se integra a los
otros procesos de control.

13. ADMINISTRAR RIESGOS

Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso por el cual se desarrollan

opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos
del proyecto. Se realiza después de los procesos Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
y Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos (en el caso de que éste se aplique). Incluye la
identificación y asignación de una persona (el “propietario de la respuesta a los riesgos”)
para que asuma la responsabilidad de cada respuesta a los riesgos acordada y financiada.

Las respuestas a los riesgos planificadas deben adaptarse a la importancia del riesgo, ser
rentables con relación al desafío por cumplir, realistas dentro del contexto del proyecto,
acordadas por todas las partes involucradas y deben estar a cargo de una persona
responsable. También deben ser oportunas. A menudo, se requiere seleccionar la mejor
respuesta a los riesgos entre varias opciones.

La sección Planificar la Respuesta a los Riesgos presenta las metodologías utilizadas

comúnmente para planificar las respuestas a los riesgos. Los riesgos incluyen las
amenazas y las oportunidades que pueden afectar el éxito del proyecto, y se debaten las
respuestas para cada una de ellas.

22
 13. INFORM DEL ESTADO DEL PROYECTO

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso que consiste en

monitorear, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño
definidos en el plan para la dirección del proyecto. El seguimiento es un aspecto de la
dirección del proyecto que se realiza a lo largo del proyecto. Consiste en recopilar, medir
y distribuir la información relativa al desempeño, y en evaluar las mediciones y las
tendencias que van a permitir efectuar mejoras al proceso. El seguimiento continuo
proporciona al equipo de dirección del proyecto conocimientos sobre la salud del
proyecto y permite identificar las áreas susceptibles de requerir una atención especial.

El control consiste en
determinar acciones preventivas o correctivas, o en modificar los planes de acción y hacer
un seguimiento de los mismos a fin de determinar si las acciones emprendidas,
permitieron resolver el problema de desempeño. El proceso Monitorear y Controlar el
Trabajo del Proyecto consiste en:

• Comparar eldesempeño real del proyecto con respecto al plan para la dirección del
proyecto.

• Evaluar el desempeño para determinar la necesidad de una acción preventiva o

correctiva y para recomendar aquéllas que se consideran
pertinentes.

• Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes del
proyecto, para asegurarse de que se identifiquen los riesgos, se informe sobre su estado y
se implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos.

• Mantener, durante la ejecución del proyecto, una base de información precisa y

oportuna relativa al producto o a los productos del proyecto y su documentación
relacionada.

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• Proporcionar la información necesaria para sustentar el informe de estado, la medición
del avance y las proyecciones.

• Proporcionar proyecciones que permitan actualizar la información relativa al costo y al

cronograma actual.

• Monitorear la implementación de los cambios aprobados cuando éstos se produzcan.

14. CIERRE DE PROYECTO

Cerrar Proyecto o Fase es el proceso que consiste en finalizar todas las

actividades a través de todos los grupos de procesos de dirección de proyectos para
completar formalmente el proyecto o una fase del mismo. Al cierre del proyecto, el
director del proyecto revisará toda la información anterior procedente de los cierres de
las fases previas para asegurarse de que todo el trabajo del proyecto está completo y de
que el proyecto ha alcanzado sus objetivos. Puesto que el alcance del proyecto se mide
con relación al plan para la dirección del proyecto.

Esto incluye todas las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto o
fase, incluyendo metodologías paso a paso relativas
a:

• Las acciones y actividades necesarias para satisfacer los criterios de terminación o

salida de la fase o del proyecto
• Las acciones y actividades necesarias para transferir los productos, servicios o
resultados del proyecto a la siguiente fase o a la producción y/u
operaciones
• Las actividades necesarias para recopilar los registros del proyecto o fase, auditar el
éxito o fracaso del proyecto, reunir las lecciones aprendidas y archivar la información del
proyecto para su uso futuro por parte de la organización

24
25