Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais - FIEMG

Gestão da Produção e
Qualidade Total

Nova Serrana
2013
Presidente da FIEMG
Olavo Machado Júnior

Diretor Regional do SENAI

Lúcio José de Figueiredo Sampaio

Gerente de Educação Profissional

Edmar Fernando de Alcântara
Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais - FIEMG
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI
Departamento Regional de Minas Gerais
SENAI Geny José Ferreira

Gestão da Produção e Qualidade Total

Organização
Kelle Cristina C.R. de Oliveira

Nova Serrana
2013
© 2013. SENAI. Departamento Regional de Minas Gerais

SENAI/MG
SENAI Geny José Ferreira

Ficha Catalográfica

SENAI FIEMG
Serviço Nacional de Aprendizagem Av. do Contorno, 4456
Industrial Bairro Funcionários
Departamento Regional de Minas 30110-916 – Belo Horizonte
Gerais Minas Gerais
 Sumário

Prefácio ...................................................................................................................... 7
Apresentação ............................................................................................................. 8
1 As Organizações a e “Força” do Trabalho ............................................................... 9
1.1 As Organizações .............................................................................................................. 9
1.2 Principais características da empresa moderna ............................................................ 10
1.3 Sinergia Organizações-Indivíduos ................................................................................. 12
1.4 Cultura Organizacional ................................................................................................... 15
1.4.1 Indicadores da cultura organizacional .................................................................... 16
1.4.2 Características da cultura organizacional ............................................................... 16
1.5 Clima Organizacional ..................................................................................................... 17
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ...................................................................... 19
2.1 Principais Conceitos ....................................................................................................... 19
2.2 Identidade Organizacional ............................................................................................. 20
2.2.1 Missão ..................................................................................................................... 21
2.2.2 Visão ........................................................................................................................ 22
3.2.3 Valores..................................................................................................................... 23
2.3 Análise do Ambiente Externo e Interno ......................................................................... 23
2.3.1 Forças (Fortalezas) ................................................................................................. 24
2.3.2 Fraquezas ................................................................................................................ 25
2.3.3 Oportunidades ......................................................................................................... 25
2.3.4 Ameaças .................................................................................................................. 26
2.4 Logística e Estratégia ..................................................................................................... 26
3 Gestão da Produção ............................................................................................ 28
3.1 Definição de Processo ................................................................................................... 28
3.2 Clientes e Fornecedores ................................................................................................ 29
3.3 Cadeia de Valor .............................................................................................................. 30
3.4 Sistemas de Gestão ....................................................................................................... 30
3.4.1 Normas da ISO Série 9000 ..................................................................................... 30
3.4.2 NBR ISO 14001 ....................................................................................................... 32
4 Qualidade e Produtividade ................................................................................... 34
4.1 A Gestão da Qualidade .................................................................................................. 34
4.2 Implantação e Gerenciamento da Qualidade ................................................................ 34
4.3 As diferentes dimensões do conceito de Qualidade ..................................................... 36
4.4 Uma nova visão para o 3º Milênio ................................................................................. 38
4.5 Algumas Ferramentas da Qualidade ............................................................................. 43
4.5.1 PDCA (Plan, Do, Check, Act)................................................................................. 43
4.6 Ferramentas da Qualidade ............................................................................................ 47
4.6.1 Programa 5S ........................................................................................................... 48
4.6.2 Diagrama de Causa e Efeito ................................................................................... 55
4.6.3 5W2H ....................................................................................................................... 59
4.6.4 TQM: Gerenciamento da Qualidade Total .............................................................. 61
5 Noções de Saúde e Segurança no Trabalho ......................................................... 65
5.1 Princípios de Higiene e Saúde Pessoal ......................................................................... 65
5.2 Formas de prevenção das doenças relacionadas ao trabalho ..................................... 66
5.3 Qualidade de Vida no Trabalho ..................................................................................... 66

5
 5.4 Saúde e Segurança ........................................................................................................ 66
5.5 Higiene do Trabalho ....................................................................................................... 67
5.5.1 Condições do Trabalho ........................................................................................... 68
5.5.2 Segurança do Trabalho ........................................................................................... 69
5.5.3 Sinalização de Segurança ...................................................................................... 71
5.5.4 Equipamentos de Proteção ..................................................................................... 72
5.5.5 Noções de Ergonomia ............................................................................................. 74
Referências .............................................................................................................. 77

6
Prefácio

“Muda a forma de trabalhar, agir, sentir, pensar na chamada sociedade do

conhecimento”.
Peter Drucker

O ingresso na sociedade da informação exige mudanças profundas em todos os

perfis profissionais, especialmente naqueles diretamente envolvidos na produção,
coleta, disseminação e uso da informação.

O SENAI, maior rede privada de educação profissional do país, sabe disso, e

,consciente do seu papel formativo , educa o trabalhador sob a égide do conceito da
competência:” formar o profissional com responsabilidade no processo
produtivo, com iniciativa na resolução de problemas, com conhecimentos
técnicos aprofundados, flexibilidade e criatividade, empreendedorismo e
consciência da necessidade de educação continuada.”

Vivemos numa sociedade da informação. O conhecimento, na sua área tecnológica,

amplia-se e se multiplica a cada dia. Uma constante atualização se faz necessária.
Para o SENAI, cuidar do seu acervo bibliográfico, da sua infovia, da conexão de
suas escolas à rede mundial de informações – internet- é tão importante quanto
zelar pela produção de material didático.

Isto porque, nos embates diários, instrutores e alunos, nas diversas oficinas e
laboratórios do SENAI, fazem com que as informações, contidas nos materiais
didáticos, tomem sentido e se concretizem em múltiplos conhecimentos.

O SENAI deseja, por meio dos diversos materiais didáticos, aguçar a sua
curiosidade, responder às suas demandas de informações e construir links entre os
diversos conhecimentos, tão importantes para sua formação continuada !

Gerência de Educação Profissional

7
Apresentação
O módulo de “Gestão da Produção e Qualidade Total” tem por finalidade abordar os
temas Organização e a “Força” de Trabalho, Planejamento Estratégico, Qualidade &
Produtividade e Gestão da Produção com Qualidade Total.

A concepção deste módulo está voltada para a construção de uma perspectiva que
abrange a organização em seus aspectos fundamentais de estruturação e as
questões de qualidade que zelam por processos, produtos e pessoas, aliando
questões tratadas por Organização, Sistemas e Métodos; pela Gestão da Qualidade;
dentre outros.

Vale ressaltar que existem temas complementares que muito ampliam o conteúdo
deste material, demonstrando a abrangência das organizações e suas rotinas. A
Administração Mercadológica e a Administração Estratégica são exemplos de
referências, cujas contribuições tornam relevantes estudos desta natureza.

Do ponto de vista de cada indivíduo, espera-se que a conclusão desta disciplina

incentive uma visão holística, que direcione uma perspectiva fundamentada nos
aspectos estratégicos de uma organização e suas correlações. Conceber a
organização de maneira sistêmica nos possibilita formar uma postura capaz de atuar
de maneira tal que se sinta plenamente ativo em prol dos seres humanos, tanto
quanto da organização (empresa).

Em suma, os temas não se esgotam por si, crescem na razão direta da capacidade
de cada indivíduo estabelecer as correlações entre os próprios temas e suas
aplicabilidades. Boa dedicação!

8
1 As Organizações a e “Força” do Trabalho
1.1 As Organizações
A sociedade é feita de organizações, que podem ser conceituadas como sistemas
de trabalhos que recebem recursos, os processam e entregam produtos ou serviços
aos mercados consumidores. Por outro ângulo, há um conceito que nos diz que
organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou
mais pessoas, onde a cooperação entre elas é essencial.

Uma organização somente existe quando há pessoas capazes de se comunicarem e

que estão dispostas a contribuir com ação conjunta, a fim de alcançarem objetivos
comuns. Conceito este, que antes de focar os produtos e serviços, ressalta mais
uma vez, as pessoas como essenciais “personagens” na função de prover recursos
para atender às diversas necessidades.

Falando em necessidades, podemos retratar questões emocionais, intelectuais,

econômicas, tanto dos membros das organizações, quanto dos clientes externos; no
contínuo processo de satisfação dos diferentes tipos de indivíduos e das
necessidades em si.

Há uma enorme variedade de organizações - empresas industriais ou comerciais,

organizações de serviço (bancos, hospitais, universidades, etc), organizações
militares, públicas (repartições), outras. Estão voltadas tanto para a produção de
bens ou produtos (artigos de consumo, máquinas e equipamentos) como para a
prestação de serviços (atividades especializadas como manuseio de dinheiro;
medicina; etc.); sendo que todas elas passam a exercer um impacto sobre a vida
dos indivíduos.

As grandes organizações possuem características do tipo:

Complexidade - horizontalização e verticalização;

Anonimato - a ênfase é colocada sobre as tarefas ou operações e não sobre as

pessoas; o importante é que a operação seja executada;

9
 Rotinas sejam padronizadas;
Tendência à especialização e à proliferação de funções - que tende a separar as
linhas de autoridade formal daquelas de competência profissional ou técnica;

Tamanho - o porte é um elemento final e intrínseco às grandes organizações, pois

decorre do número de participantes e de órgãos que formam sua estrutura
organizacional.

As organizações constituem uma das mais admiráveis instituições sociais que a

criatividade e a engenhosidade humana construíram. São diferentes das de ontem e
provavelmente cada vez mais, apresentarão diferenças ainda maiores. No decorrer
do século XX, passaram por três fases (Era da industrialização Clássica, a Era da
Industrialização Neoclássica e a Era da Informação) e nesta última, podemos
perceber exatamente a construção de uma estrutura fluida e flexível, totalmente
descentralizada, composta por redes de equipes multifuncionais; de uma cultura com
foco no futuro destino, ênfase na mudança e inovação, valor ao conhecimento e à
criatividade; de ambiente mutável, imprevisível, turbulento; de pessoas pró-ativas,
dotadas de inteligência e habilidades que devem ser impulsionadas.

As organizações vistas como sistemas abertos, nos trazem seus quatro elementos
essenciais: entradas, processamento ou operação, saídas ou resultados e retroação
(ou feedback). Todo sistema opera em um ambiente, com seus participantes,
objetivos, níveis e muitos outros aspectos da dinâmica organizacional, em nome do
que se almeja que pode ser chamado de eficácia organizacional (alcance dos
objetivos organizacionais + manutenção do sistema interno e adaptação ao
ambiente externo).

1.2 Principais características da empresa moderna

Nas primeiras décadas da Revolução Industrial, a produção dava-se de forma
praticamente artesanal. O mercado encontrava-se inexplorado e em franca
expansão. O grande aumento de produtividade conseguido com a produção

10
mecanizada, em substituição ao artesanato, garantia uma posição extremamente
confortável às empresas emergentes.

A partir da segunda década do século XX, com o advento da administração científica

de Taylor e da linha de produção da Ford, a lógica da produção capitalista
modificou-se, gerando grandes melhorias na produção industrial, devido
principalmente à especialização do trabalho e à padronização dos produtos e peças.
Isto foi possível porque a demanda do mercado era superior à produção e assim, os
produtos padronizados e similares encontravam consumidores receptivos àqueles
itens. À medida que a oferta de produtos começou a superar a procura, a
concorrência fez com que a padronização dos produtos fosse diminuindo cada vez
mais, no sentido em que novos modelos foram sendo introduzidos de maneira mais
e mais rápida, reduzindo drasticamente a vida útil dos produtos.

Gradativamente, a produção não vem mais sendo efetuada em linhas rígidas,

passando a necessitar de elegibilidade para a introdução de novos modelos e
freqüentes alterações nos artigos. Outra restrição imposta pela competição, é a
redução contínua dos preços de venda, significando que as imperfeições e
ineficiências têm que ser reduzidas sistematicamente.

Dessa maneira, a situação que se apresenta atualmente é um mercado competitivo,

com produtos de baixo preço, boa qualidade, freqüentes modificações de projeto,
curta vida útil e diversificação de modelos à escolha do cliente. Para lograr êxito
nesse tipo de mercado, a empresa precisa produzir eficientemente, tomando-se uma
empresa de "fabricação classe universal", nas palavras de Schonberger (1988).

O efetivo controle das atividades produtivas, é condição indispensável para que

qualquer empresa possa competir em igualdade de condições com seus
concorrentes, hoje em dia. Sem esse controle ou seja, sem a capacidade de avaliar
o desempenho de suas atividades e de intervir rapidamente para a correção e
melhoria dos processos, a empresa estará em desvantagem frente à competição
mais eficiente.

11
A principal diferença entre a empresa atual e a antiga, é a constante procura pela
melhoria de suas atividades. As empresas hoje em dia, precisam necessariamente
concentrar esforços na busca constante de seu aprimoramento, não apenas com
inovações tecnológicas, mas também com eliminação de perdas existentes no
processo. A empresa que "parar no tempo" com certeza será suplantada por
concorrentes mais competentes pois, normalmente todas as atividades de uma
empresa podem ser aprimoradas de alguma forma, e é isto que a empresa moderna
procura fazer, sem descanso.

A empresa moderna produz seus artigos de forma a atender o exigente mercado que
se apresenta. Seus produtos possuem muitos modelos, propiciando amplo leque de
escolha aos clientes, a preços competitivos. As inovações e modificações nos
produtos e processos são freqüentes. As vidas úteis dos artigos estão cada vez
menores e os prazos de entrega mais curtos que nunca. Para se conseguir esse
aprimoramento no sistema produtivo, a empresa moderna possui algumas
peculiaridades que a diferenciam das tradicionais.

As mais importantes são o contínuo processo de melhoria, combate às perdas e a

filosofia da qualidade total. Para tanto, as empresas precisam focar seus esforços de
forma a atender fatores indispensáveis.

1.3 Sinergia Organizações-Indivíduos

O foco das pessoas no ambiente organizacional partiu do crescimento e da
complexidade das tarefas organizacionais. Na verdade, suas origens remontam ao
início do século XX, após o forte impacto da Revolução Industrial, com a
denominação Relações Industriais, como uma atividade mediadora entre as
organizações e as pessoas, para abrandar ou diminuir o conflito industrial entre os
objetivos organizacionais e individuais, até então considerados incompatíveis e
totalmente irreconciliáveis.

Era como se as pessoas e as organizações, embora estreitamente inter-

relacionadas, vivessem em compartimentos rigidamente separados, com fronteiras

12
fechadas, trincheiras abertas, requerendo um interlocutor estranho a ambas para
poderem entender-se ou, pelo menos, reduzirem suas enormes diferenças. Esse
interlocutor tentava articular o capital e o trabalho, ambos interdependentes, embora
conflitantes.

O conceito de Relações Industriais mudou radicalmente e com o passar do tempo,

ainda sofreu uma formidável ampliação. Ao redor da década de 50, passou a ser
denominado Administração de Pessoal. Já não se tratava apenas de intermediar os
desentendimentos e reduzir os conflitos, era preciso se administrar as pessoas de
acordo com a legislação trabalhista vigente e os conflitos que surgissem
espontaneamente. Pouco mais adiante, ao redor da década de 60, o conceito teve
nova ampliação.

A legislação trabalhista permaneceu inalterada e tornou-se gradativamente obsoleta,

enquanto os desafios das organizações cresceram desproporcionalmente. As
pessoas passaram a ser consideradas os recursos fundamentais para o sucesso
organizacional, aliás, os únicos recursos vivos e inteligentes que as organizações
dispõem para enfrentar seus desafios. Assim, surgiu o conceito de Administração de
Recursos Humanos.

Quando se fala em capital humano, toma-se realmente como referência, a

administração de pessoas que participam das organizações e que nelas
desempenham determinados papéis, na verdade, elas passam a maior parte do
tempo vivendo e trabalhando em organizações. Sejam quais forem os objetivos das
pessoas - lucrativos, educacionais, religiosos, políticos, sociais, filantrópicos,
econômicos, etc - as organizações as envolvem para que se tornem mais e mais
dependentes da atividade organizacional.

Muitos dos objetivos jamais podem ser alcançados apenas por meio do esforço
pessoal isolado, as organizações surgem exatamente para aproveitar a sinergia dos
esforços de vários indivíduos que trabalham em conjunto; a medida que elas

13
crescem e se multiplicam, maior se torna a complexidade dos recursos necessários
à sua sobrevivência e tudo mais.

Pessoas constituem um fator de competitividade da mesma forma que o mercado e

a tecnologia. Melhor falar em Gestão de Pessoas para ressaltar a administração com
as pessoas como:
- seres humanos - não meros recursos organizacionais - parceiros da organização

Falar de pessoas como seres humanos, fala-se de personalidade, individualidade,

aspirações, valores, atitudes, motivações e objetivos pessoais e como recursos,
falamos de habilidades, capacidades, experiências, destrezas e conhecimentos
necessários. Fontes de impulso próprio e não como agentes inertes ou estáticos. Por
último, como parceiros, seres capazes de conduzir organizações a excelência e ao
sucesso.

O conhecimento e a habilidade são fatores decisivos para a competitividade e para

manter a sobrevivência de qualquer negócio. É oportuno destacar os tipos de
conhecimento necessários aos indivíduos, para aumentar a sua situação de
empregabilidade:
(a) Conhecimento Gerencial (Gestão pela Qualidade Total);
(b) Conhecimento Técnico (Especializado /Funcional);
(c) Conhecimento Geral (atitude pró-ativa)

Utiliza-se também o conceito de sistemas, que fala de ações e interações, por

permitir uma maneira mais abrangente e contingente de abordar a complexidade das
organizações e a administração de seus recursos, inclusive pessoas. Este conceito
visualiza não só os fatores ambientais internos e externos como um todo integrado,
mas também as funções dos subsistemas que o compõem. Dado enfoque pode ser
desdobrado em três níveis: do comportamento social, organizacional e individual.

Níveis estes que podem sobrepor-se em alguns aspectos, pois envolvem vários
níveis de abrangência que são comuns a todos eles. Deste modo, a interação entre
pessoas e organizações passa a ser visualizada em uma dimensão mais ampla e

14
dinâmica. Impossível falar em capital intelectual (capital humano + capital estrutural)
sem falar em organizações e vice-versa.
Exercícios de Fixação:
1)Explique com suas palavras, o que é Racionalização.
2)Explique como ocorreu a evolução do trabalho humano ao longo dos tempos e
quais são as características mais importantes para o trabalhador nesse novo
cenário?
3)Descreva quais são as características do novo mercado?
4)Quais são os fatores fundamentais para que uma empresa obtenha sucesso na
atualidade?
5) O que você entende como Empregabilidade? E quais características o mercado
exige para aumentá-la?

1.4 Cultura Organizacional

Em geral, Cultura “são padrões de condutas e valores de um dado grupo social”,
porém na perspectiva organizacional, Cultura é “um sistema de ações, valores e
crenças compartilhados, que se desenvolvem numa organização, afetando e
orientando o comportamento de seus membros.”

É importante compreender que muitas culturas facilitam a comunicação, a partilha de

experiências e de informação, porém não existe uma cultura única, mas sim sub
culturas que vão surgindo através da aprendizagem e adaptação dos valores e
normas de cada setor, no desenrolar de suas atividades. O fato de existirem várias
sub culturas não invalida a existência da cultura da empresa. Existirá um trono
comum (a cultura da empresa) do qual partem ramificações diversas, que são
alimentadas por essa referência maior.

A constituição da cultura organizacional advém das motivações do ponto de partida

estrutural de uma empresa, ou seja, envolve os referenciais dos fundadores,
questões de tradição e particularidades regionais, bem como experiências; e
justamente esta cultura difundida para todos que atuam numa dada organização

15
servirá de guia para as diversas condutas dos mesmos e proporcionará o
desenvolvimento do clima organizacional.
Cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus
membros, em todos os níveis, que diferencia uma organização das demais. Quanto
mais você entender a cultura da sua empresa, maior a chance de sobrevivência no
mercado.

1.4.1 Indicadores da cultura organizacional

Iniciativa individual. Nível de responsabilidade, liberdade e independência das
pessoas;
Tolerância ao risco. Nível de encorajamento da agressividade, inovação e riscos;
Direção. Clareza em relação aos objetivos e expectativas de desempenho;
Integração. Capacidade de as unidades trabalharem de maneira coordenada;
Contatos gerenciais. Disposição dos gerentes para fornecer comunicações claras,
assistência e apoio aos subordinados;
Controle. Volume de regras e regulamentos, e de supervisão direta que se usa para
supervisionar e controlar o comportamento dos empregados;
Identidade. Grau de identificação das pessoas com a organização como um todo,
mais que com seu grupo imediato ou colegas de profissão;
Sistema de recompensa. Associação entre recompensas e desempenho;
Tolerância ao conflito. Grau de abertura para a manifestação de conflitos e críticas;
Padrões de comunicação. Grau de restrição das comunicações aos canais
hierárquicos.

1.4.2 Características da cultura organizacional

De acordo com pesquisadores do assunto, existem sete características básicas que,
em conjunto, capturam a essência da cultura de uma organização:

Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são estimulados a

inovar e assumir riscos.
Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem
precisão, análise e atenção aos detalhes.

16
Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais os
resultados do que as técnicas e os processos empregados para seu alcance.
Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes levam em
consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
Orientação para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho são mais
organizadas em termos de equipes do que de indivíduos.
Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas em vez de
dóceis e acomodadas.
Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção
do status que esta em contraste com o crescimento.

Com base nesse conjunto, pode-se dizer que a cultura organizacional é

representada pela forma como os colaboradores em geral percebem as
características da cultura da empresa. Não importa se eles gostam ou não. Na
maioria das empresas, a maioria das pessoas não gosta.

1.5 Clima Organizacional

O clima organizacional pode ser definido como os reflexos de um conjunto de
valores, comportamentos e padrões formais e informais que existem em uma
organização (cultura) e, representa a forma como cada colaborador percebe a
empresa e sua cultura, e como ele reage a isso. Resumindo, clima organizacional é
a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa.

Essa percepção pode ser boa ou ruim de acordo com a interpretação pessoal de
cada colaborador sob políticas, normas, condutas da empresa frente às diversas
questões em seus mercados de atuação e nas relações com as pessoas e a
sociedade.

O clima organizacional influi diretamente na motivação das equipes, nos graus de

satisfação e, conseqüentemente na qualidade dos trabalhos, reforçando assim a
importância para as empresas mensurarem tal percepção. Através de uma pesquisa
de clima organizacional, busca-se obter repostas que auxiliem as empresas a
identificarem possíveis falhas ou oportunidades de melhoria.

17
Esse tipo de pesquisa tem se tornado mais comum, devido aos cada vez mais
utilizados processos de automação, que reduzem o quadro de funcionários, ao
chamado “downsizing”, às fusões e privatizações que misturam culturas
organizacionais completamente diferentes gerando, todos eles, muitas vezes,
instabilidade e insegurança aos funcionários o que afeta o desempenho individual e,
conseqüentemente o desempenho da organização como um todo. O clima
organizacional então age como indicador tanto para expressar a maneira com que
as mudanças afetam as organizações ou quanto caminham as questões mais de
normalidade.

Outro ponto que favorece a realização da pesquisa de clima organizacional é a

questão da imagem da empresa. Os colaboradores são os primeiros clientes que a
empresa precisa conquistar para que, depois possa conquistar o mercado. De nada
adianta, por exemplo, uma empresa fazer uma campanha publicitária milionária de
responsabilidade social para os clientes externos, se seus clientes internos não
estão satisfeitos com as condições de trabalho ou não sabem de nada que empresa
realiza a respeito destas questões.

O clima organizacional pode ser medido, também, através da percepção e alguns

“sintomas”: quando o clima é bom, existe alegria no ambiente de trabalho, aplicação
e surgimento de idéias novas, os funcionários se sentem confiáveis, engajados, e
predominam atitudes positivas; já quando o clima é ruim, existe tensão, rivalidades,
desinteresse, erros constantes, desobediência às ordens, falta de comunicação, alto
índice de absenteísmo, greves, desperdício de materiais e turnover alto (rotatividade
de funcionários).

18
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2.1 Principais Conceitos
 O que significa Planejar?
Entendemos o planejamento como o conjunto de atividades onde se estabelecem as
metas a serem atingidas e os meios (o caminho) para se chegar a essas metas.

Para tanto, vamos esclarecer o conceito de META:

A META é o objetivo quantificado, ou seja, é formada por um:
a) objetivo (resultado a ser alcançado)
b) valor numérico
c) prazo (data)

Exemplo de uma META:

 Reduzir o número de reclamações (objetivo);
 Em 70% (valor);
 Até abril de 2013 (prazo).

Segundo Maximiano (2004) “planejar é ao mesmo tempo um processo, uma

habilidade e uma atitude. Assim como o contrário da eficiência é o desperdício, o
contrário do planejamento é a improvisação. O planejamento é a mais importante
das funções gerenciais”. O planejamento é definido como a ferramenta para
administrar as relações com o futuro, ou seja, como tomar decisões que
influenciarão o futuro da organização.

Planejamento é um processo que se preocupa com “para onde ir” e quais as maneiras
adequadas de chegar lá, tendo em vista a situação presente e possibilidades futuras,
para que o desenvolvimento da educação atenda tanto às necessidades do
desenvolvimento da sociedade, quanto às do indivíduo”. (COROACY, 1972, p. 79)

É importante ressaltar que as decisões do planejamento são tomadas no presente,

não existem decisões futuras; os resultados é que se projetam no futuro. O processo
de planejamento estratégico tem os seguintes passos:

19
 Concepção da Missão e Visão da Empresa;

Pontuar os Valores Organizacionais;

Desenvolver estratégias de acordo com observações referentes ao Ambiente

Interno e Externo;

Implantação de Ações Estratégicas;

Controlar os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos do ambiente para

adequar o planejamento.

Além do Planejamento Estratégico, existem outros dois níveis principais, os Táticos

ou Funcionais e os Operacionais:
Planos Táticos: definem os objetivos e ações das áreas funcionais da empresa
(marketing, finanças, logística, produção, recursos humanos).
Planos Operacionais: definem as atividades, recursos utilizados e formas de
controles necessários para executar os objetivos e ações traçados nos planos
anteriores.

A figura a seguir demonstra os planos relacionados à hierarquia empresarial.

2.2 Identidade Organizacional

O planejamento estratégico da unidade aos esforços que a organização realiza para
melhorar a qualidade dos seus produtos e serviços. Cria condições para a
transformação de idéias em realidade. Para tanto, é necessário que os servidores e
gestores conheçam e assimilem seus elementos, para que possam internalizá-los e
comunicá-los adequadamente. Os principais elementos que compõem um

20
planejamento são: missão, visão de futuro, valores, cenários, objetivos estratégicos,
indicadores e metas.

2.2.1 Missão
Assim como a carteira de identidade apresenta o indivíduo na sociedade, a Missão
organizacional representa a identidade de uma organização, onde o conhecimento e
a definição dos propósitos organizacionais são fatores que influenciam a obtenção
de sucesso e diferenciam uma organização da outra, especialmente se alguma não
tiver um entendimento claro de sua razão de existir.

A missão considera fatores-chave como: o que a empresa faz ou oferece ao

consumidor, quem estará sendo atendido e como as necessidades estarão sendo
atendidas. No ambiente interno, a definição desta, auxilia até no processo de
motivação dos funcionários, direcionando os esforços da instituição em prol da
conquista dos objetivos organizacionais e da satisfação das necessidades dos
clientes.

A definição do propósito do negócio é tão importante quanto buscar a qualidade de

excelência para assumir a posição de liderança competitiva, o primeiro ponto para a
formulação da estratégia organizacional, o que reforça itens como este fazerem
parte do planejamento estratégico organizacional.

Quando uma organização inicia suas atividades, a importância de se estabelecer

uma missão parece ainda maior, pois permitirá o estabelecimento conciso de
informações sobre os mercados de atuação e as formas com que se dará tal
atuação; bem como em se tratando de reavaliações internas, permitirá a adequação
às exigências mais atuais e mudanças impostas pelos concorrentes,
(re)posicionando os produtos/serviços competitivamente. A missão de uma empresa
deve responder algumas – não necessariamente todas – das cinco questões a
seguir:
1- O que a empresa deve fazer? 4- Como a empresa deve fazer?
2- Para quem a empresa deve fazer? 5- Onde a empresa deve fazer?
3- Porque a empresa deve fazer?

21
Enfim, na definição da missão as seguintes questões devem estar respondidas:
1- o que a organização faz? 2- para quem a organização faz? 3- como a
organização faz o que faz?

Missão FIEMG
Liderar o processo de desenvolvimento sustentável da indústria em Minas Gerais,
fortalecendo sua competitividade e buscando a melhoria contínua das condições
socioeconômicas do estado e do país.

2.2.2 Visão
A Visão, mais um aspecto do direcionamento, é considerada aquilo que a
organização espera ser em um determinado tempo e espaço, um plano que
descreve o que a organização quer realizar nos próximos anos de sua existência, o
que demonstra que ao contrário da missão, está voltada para o amanhã e é mutável
por natureza.

Algumas questões são fundamentais para a declaração da visão da empresa:

A visão deve ser inspiradora, clara e concisa.

Toda a equipe deve conhecê-la e se motivar a partir do seu texto.

É importante que a visão seja um desafio organizacional, capaz de traduzir um

benefício para os clientes. E jamais confundir Missão e Visão: a Missão é algo
perene, sustentável enquanto a Visão é mutável por natureza, algo concreto a ser
alcançado. A Visão deve ser inspiradora, clara e concisa, de modo que todos a
sintam.

A Visão representa um estado futuro desejável da organização:

o Como se pretende que a organização seja vista e reconhecida;
o É uma projeção das oportunidades futuras do negócio da organização e uma
concentração de esforços na sua busca;
o Onde desejamos colocar a organização e;
o Como incorporar as inovações necessárias ao seu atendimento;

22
 o É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela diz respeito à
realidade.
Visão FIEMG
O Sistema FIEMG trabalha para ser reconhecido nacional e internacionalmente
como líder na representação da indústria de Minas Gerais.

3.2.3 Valores
Os Valores representam os princípios éticos que norteiam todas as suas ações.
Normalmente, os valores compõem-se de regras morais que simbolizam os atos de
seus fundadores, administradores e colaboradores em geral.

Exemplos de valores encontrados nas organizações:

Transparência Comprometimento Perseverança

Pioneirismo Empreendedorismo Responsabilidade social

Crenças e Valores FIEMG

Associativismo
Desenvolvimento sustentável
Educação e capacitação profissional
Ética, cidadania e qualidade de vida
Parcerias e alianças estratégicas
Qualidade, produtividade e competitividade
Valorização de seus empregados

2.3 Análise do Ambiente Externo e Interno

A análise do que acontece no ambiente interno e externo à empresa é um dos
fatores críticos de sucesso do planejamento. Quanto mais complexo o ambiente
onde a empresa está inserida, mais detalhamento será necessário nesta análise.

23
Usaremos para analisar o ambiente onde a organização se encontra uma técnica
conhecida como Análise SWOT. A Análise SWOT é um sistema simples para
posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. O
termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças
(Threats).

As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se

relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são
antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos. Esta análise
consiste num simples sistema que posiciona estrategicamente a empresa dentro do
seu ambiente interno e externo. A técnica, utilizada em todo o mundo, é creditada a
Albert Humphrey, pesquisador que organizou a pesquisa na Universidade de
Stanford nas décadas de 60/70.

2.3.1 Forças (Fortalezas)

As Forças, ou fortalezas, são ações, capacidades, habilidades ou vantagens
competitivas que a empresa tem em relação aos seus concorrentes. Os pontos
fortes estão ao alcance do controle, no presente. Eles devem ser maximizados e
controlados para neutralizar os pontos fracos.
Normalmente as Forças são encontradas pelos gestores quando estes conseguem
responder às questões: quais são as vantagens da minha organização e o que ela
faz muito bem.

24
 Preço comparativamente baixo Inovações de um produto

Boa rede de contatos com clientes Experiência administrativa

Tecnologia superior Sistema de distribuição

Características (utilidade, durabilidade...) Experiência técnica

2.3.2 Fraquezas
As fraquezas ou pontos fracos são as deficiências internas da empresa que a
deixam em desvantagem competitiva em relação à sua concorrência. Algumas
perguntas que norteiam esta análise: o que pode ser melhorado, o que atualmente
está sendo mal feito e o que deve ser evitado.

Os pontos fracos estão ao alcance do controle, no presente. Eles são "falta de...",
"...ausência", ou outras fraquezas. Na medida do possível, os pontos fracos devem
ser eliminados, por:
Falta de controle da matéria-prima Vida útil do produto limitada

Obsolescência tecnológica Design do produto fraco

Preço comparativamente alto Gerentes/proprietários inexperientes

Baixos níveis de estoque em tempos de pico de vendas Fraco esforço de venda

2.3.3 Oportunidades
As oportunidades são fatores positivos ou favoráveis do ambiente que tornam a idéia
de projeto potencialmente viável. Estão, no entanto, na maior parte, fora de controle.
São diferentes dos pontos fortes no sentido de que as oportunidades são fatores
positivos externos ao negócio.
As questões que podem ajudar ao empresário a aproveitar as oportunidades do seu
negócio são: que oportunidades existem para a minha empresa, como essas
oportunidades poderão ser exploradas e qual a tendência do mercado. Como ex:

Concorrentes fracos e em pequeno número Demanda ascendente

25
 Inexistência dos produtos no mercado Escassez do produto no local

Renda do público-alvo em ascensão Política governamental favorável

Programas governamentais favoráveis Juros baixos sobre empréstimos

2.3.4 Ameaças
As ameaças são fatores negativos ou desfavoráveis do ambiente externo e
normalmente fora de controle. Elas afetam o negócio adversamente, se não forem
eliminadas ou superadas. O propósito da análise das ameaças é procurar meios de
se proteger delas, ou seja, tentar evitá-las ou diminuir seu impacto negativo, através
de ações que restabeleçam o equilíbrio do negócio.

As questões mais pertinentes desta análise são: o que está acontecendo com a
concorrência, que efeito terá o desenvolvimento da tecnologia e quais as tendências
de mercado. Como exemplo:
Aumento nos custos da matéria-prima Concorrência em excesso

Burocracia governamental Mão de obra difícil de lidar

Falta de matérias-primas Desastres naturais

Pirataria de trabalho especializado

Segundo Santos (2004), o monitoramento do ambiente externo, bem como suas

análises comparativas e o benchmarking são importantes não só para confirmar as
direções estabelecidas pelo plano estratégico, como também para associar novas
idéias à realidade trabalhada.

2.4 Logística e Estratégia

Marçal (2006) apresenta em sua tese que tanto a logística como a estratégia tem
muito a ver com o futuro. Contudo, a estratégia empresarial quando focada na
logística tem capacidade de ampliar todo o processo produtivo, uma vez que a
logística pode servir de suporte ao desenvolvimento das estratégias para as

26
empresas alcançarem o almejado sucesso, dando origem à construção de um
quadro estratégico logístico de referência.

São expostos os três significativos marcos para a construção deste novo quadro
estratégico logístico:

O primeiro desses marcos, frequentemente descrito como os estádios da

logística, enfatiza uma forma de avaliação do avanço deste campo do saber
na organização, permitindo evidenciar a existência de empresas em
diversos patamares logísticos (estádios), consoante o seu desenvolvimento
neste âmbito. Os estádios da logística sugerem que, quanto maior é o
número de atividades logísticas geridas e tuteladas por uma área autônoma,
maior é o desenvolvimento da logística da empresa.

O segundo marco, tendo por base a cadeia de valor de Porter (1985) que
serve para explicitar a integração logística na estratégia empresarial conduz
à divisão da empresa em atividades de relevo, por forma a compreender
melhor as fontes de diferenciação e o comportamento dos custos.

O terceiro marco faz referência à gestão do tempo como fonte de criação de

vantagem competitiva, Stalk(1988). O fator tempo está relacionado com a
possibilidade de uma resposta rápida ao mercado, comandada pela
procura, isto é, clientes/consumidores (MARÇAL,2006, p.67-68)

Marçal (2006) cita em sua tese que em logística o futuro tende a consagrar a
integração do valor ao inventário, transformando-o em produtos, tanto no tempo
como no lugar e na quantidade, visando à satisfação das necessidades e vontade do
cliente/consumidor. Só as estratégias que promovam a competitividade sustentada
podem assegurar a sobrevivência num futuro carregado de mudança.

Exercícios de fixação:
1-) O que você entende por Planejamento Estratégico?
2-) Como deve ser feita uma Análise SWOT?
3-) Escreva uma possível Missão, Visão e Valores para uma empresa conhecida por
todos.
4-) Como você entende a Logística à Estratégia? Qual a importância para a
empresa?

27
3 Gestão da Produção
3.1 Definição de Processo
Processo é um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que recebe uma
entrada (input), realiza uma transformação agregando-lhe valor e gera uma saída
(output) para um cliente externo ou interno. Processos fazem uso dos recursos da
organização para gerar resultados concretos.

O processo é controlado através dos seus efeitos. Os itens de controle de um

processo são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo
para medir a sua qualidade total. Um "problema" é o resultado indesejável de um
processo. Portanto, problema é um item de controle com o qual não estamos
satisfeitos. Para conduzir um bom gerenciamento, temos que, numa primeira
instância aprender a localizar os problemas e então aprendemos a resolver estes
problemas.

Temos também a definição de dois outros tipos de processo:

Processo produtivo: Qualquer processo que entra em contato físico com o
produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo, até o ponto em que o
produto é embalado (por exemplo, a manufatura de computadores, preparação de
alimento para consumo em massa, refinação de petróleo, conversão de minério de
ferro em aço). Não inclui os processos de transporte e distribuição.

Processo empresarial: Geram serviço e/ou dão apoio aos processos produtivos
(por exemplo, processos de atendimento de pedido, de mudança de engenharia, de
folha de pagamento, planejamento de processo de manufatura). Um processo

28
empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso
dos recursos da organização, para gerar resultados definidos, em apoio aos
objetivos da organização.

3.2 Clientes e Fornecedores

Na organização, cliente é todo aquele que recebe o produto de seu trabalho,
beneficia-se ou sofre com ele, dependendo da qualidade com que é feito. O impacto
do que se faz ou deixa de fazer, afeta tanto seus clientes externos, que não podem
receber o que pediram como também os clientes internos, que podem não atingir as
metas e objetivos da organização.

Clientes podem ser encontrados em todos os lugares, fora ou dentro da

organização. Faz parte de seu trabalho identificá-los, para saber como e em que
atendê-los. Agir dessa forma,tendo sempre em mente maximizar a satisfação dos
clientes internos e externos, desenvolve um ambiente de equipe e companheirismo
característico das boas organizações.

Cliente Externo: Também conhecidos como clientes finais; são os que mantém
financeiramente a organização, adquirindo produtos ou serviços;
Cliente Interno: É o nosso Diretor, Gerente, Chefe ou Colega de Trabalho. São as
pessoas a quem direcionamos os nossos serviços ou que recebe algum tipo de
produto, necessário a realização do nosso trabalho.
Fornecedores: Toda pessoa ou empresa que vende ou oferece produtos e serviços
pagos para os consumidores.

A escolha de um fornecedor pode depender de aspectos individuais a considerar,

tais como:
Pontualidade nas entregas Qualidade do produto

Preços competitivos Antecedentes estáveis

Bons serviços prestados Cumprimento de promessas e prazos

29
 Informação no acompanhamento dos produtos Apoio técnico

3.3 Cadeia de Valor

Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma
organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de
venda até à fase da distribuição final. O conceito foi introduzido por Michael Porter
em 1985.

Ao decompor uma organização nas suas atividades de relevância estratégica, torna-

se possível analisar o comportamento dos custos e as fontes existentes assim como
potenciais de diferenciação em cada processo de negócio, otimizando o valor final
que o seu produto representa para o cliente. A liderança de custo e a diferenciação
pela qualidade acrescem valor ao produto e proporcionam vantagem competitiva à
organização no contexto da indústria em que se insere.

A cadeia de valor de uma organização insere-se num contexto mais amplo de

atividades, ela constitui um sistema de valores onde estão integradas também as
cadeias de valor de fornecedores e de distribuidores.

3.4 Sistemas de Gestão

3.4.1 Normas da ISO Série 9000

As normas da série ISO 9000 foram lançadas pela ISO (International Organization
for Standardization), é uma entidade não governamental criada em 1947, com sede
em Genebra - Suíça, órgão internacional de produção de normas sediado na Suíça,

30
em 1987. Tinham como objetivo orientar as empresas na implantação de um sistema
de qualidade para fornecer produtos de acordo com as necessidades dos clientes.
Essas normas consolidavam a gestão da qualidade, uma sistemática de caráter
preventivo na condução do processo da qualidade, em lugar do controle da
qualidade, que é apenas um processo reativo.

O trabalho técnico da ISO é conduzido por comitês técnicos (TC’s). O estudo sobre a
emissão das normas da série ISO 9000, por exemplo, foi feito pelo TC 176 durante o
período 1983-1986. No Brasil, o comitê técnico responsável pelas normas da série
NBR-ISO 9000 é o CB 25, da Associação Brasileira de Normas técnicas - ABNT.

A ISO 9000 constitui uma série de padrões internacionais para "Gestão da

Qualidade" e "Garantia da Qualidade". Ela não é destinada a um "produto" nem para
alguma indústria específica. Tem como objetivo orientar a implantação de sistemas
de qualidade nas organizações. As regras e os padrões da Gestão da Qualidade e
Garantia da Qualidade são complementares aos padrões do produto, e são
implantados para melhorar a sua qualidade, com impacto na funcionalidade do
Sistema da Qualidade.

A implantação da norma ISO 9000 em uma empresa tem como produto um aumento
da sua produtividade, decorrente da redução de desperdícios, da redução de
produtos não conformes, da redução de retrabalho na execução das atividades.

A ISO 9000 não garante que a qualidade do seu produto é melhor que a do seu
concorrente. A ISO 9000 garante apenas que a sua empresa se compromete a
entregar ao cliente exatamente aquilo que prometeu na hora da venda. A empresa
se compromete a resolver qualquer problema decorrente desta venda. A busca da
comparação da qualidade do produto pode ser feita através de uma técnica de
qualidade, que é o benchmarking.

A ISO 9000 não garante a ausência de falhas. O que a ISO 9000 garante é que
todas as falhas definidas são registradas, analisadas para descobrir a causa básica

31
e corrigidas para evitar a sua repetição. A norma também garante que as causas
potenciais de falhas são estudadas para a implantação das ações preventivas. Esse
é um processo que vai gradativamente introduzir melhorias no sistema da qualidade.
Espera-se que o nível de falhas se reduza no decorrer do tempo.

Desde a versão 2000, as empresas precisam implantar uma sistemática para

identificar as necessidades dos clientes, implícitas ou explícitas. Após essa
identificação, os resultados serão traduzidos para os procedimentos internos da
empresa. A norma também exige que a empresa implante uma sistemática de
medição periódica do nível de satisfação dos clientes. Esse item passa a fazer parte
da análise crítica do sistema da qualidade feita pela alta administração. Medidas
devem ser tomadas para sanar os problemas identificados.

As normas ISO não são de caráter imutável. Elas devem ser revistas e revisadas ao
menos uma vez a cada cinco anos. No caso específico das normas da série 9000,
inicialmente publicadas em 1987, ocorreu uma revisão em 1994 e outra em 2000.
Essa família de normas teve origem nas normas britânicas BS 5750. As normas ISO
9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou
pequena, de caráter industrial, prestadora de serviços ou entidade governamental.

3.4.2 NBR ISO 14001

A ISO 14001 é uma norma internacionalmente reconhecida que define o que deve
ser feito para estabelecer um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) efetivo. A norma
é desenvolvida com objetivo de criar o equilíbrio entre a manutenção da
rentabilidade e a redução do impacto ambiental; com o comprometimento de toda a
organização. Com ela é possível que sejam atingidos ambos objetivos.

 O que está na ISO 14001:

Requisitos gerais Política ambiental

Planejamento da implementação e operação

Verificação e ação corretiva Análise crítica pela administração

32
Isto significa que devem ser identificados os aspectos de seu negócio que impactam
o meio ambiente e compreender a legislação ambiental relevante à sua situação. O
próximo passo é preparar objetivos para melhoria e um programa de gestão para
atingi-los, com análises críticas regulares para melhoria contínua. A BSI pode
periodicamente auditar o sistema e, caso conforme, certificar a sua companhia na
ISO 14001.

 Para quem a Norma ISO 14001 é relevante?

Impactos ambientais estão se tornando um tema cada vez mais importante no
mundo, com pressão para minimizar esse impacto oriunda de uma série de fontes:
autoridades governamentais locais e nacionais, reguladores, associações
comerciais, clientes, colaboradores e acionistas. As pressões sociais também
aumentam em função da crescente gama de partes interessadas, tais como
consumidores, organizações ambientais e não governamentais de minorias (ONGs),
universidades e vizinhos.

Então, a ISO 14001 é relevante para todas as organizações, incluindo desde:

Sites únicos até grandes companhias multinacionais

Companhias de alto risco até organizações de serviço de baixo risco

Indústrias de manufatura, de processo e de serviço; incluindo governos locais

Todos os setores da indústria incluindo setores públicos e privados

Montadoras e seus fornecedores

33
4 Qualidade e Produtividade
4.1 A Gestão da Qualidade
O termo Qualidade vem do latim Qualitate e, traz um conceito subjetivo que está
relacionado diretamente às percepções de cada indivíduo, não tendo uma definição
clara e objetiva. Utilizamos o mesmo, ao falarmos da qualidade de vida das pessoas
de um país ou região, da água que se bebe ou do ar que se respira, quando se fala
de serviços prestados por uma determinada empresa, ou ainda quando se fala da
qualidade de um produto.

A qualidade de um produto ou serviço pode ser olhada de duas perspectivas: a do

produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, geralmente é empregado para
significar “excelência”; a qualidade se associa à concepção e produção de um
produto que vá ao encontro das necessidades do cliente, para o qual, a qualidade
está associada à agregação de valor incluindo a utilidade reconhecida de um
produto, estando em alguns casos ligada ao preço.

Ampliando o conceito de Qualidade para o âmbito gerencial, constatamos que

envolve duas áreas básicas de atuação - uma global e outra operacional. No
primeiro, cabe colaborar decisivamente no esforço da alta administração da empresa
em definir as políticas da qualidade da organização; no segundo, cabe desenvolver,
implantar e avaliar programas de qualidade.

Segundo Kayaku, a Gestão da Qualidade é um sistema gerencial no qual todas as

pessoas, de todos os setores e em todos os níveis hierárquicos, cooperam em
promover e engajar vigorosamente as atividades de controle da qualidade por toda
organização.

4.2 Implantação e Gerenciamento da Qualidade

Para se implantar uma área de Gestão da Qualidade, precisa-se estabelecer sua
gestão técnica, uma gestão integrada de recursos e uma interativa com o mercado.

34
Tal divisão tem como intuito direcionar os esforços específicos para melhor
sistematizar a própria gestão. A cada uma das três gestões mencionadas acima,
cabe:

 Técnica:
Estruturar um setor que atue como órgão de suporte técnico à produção e
avaliação da qualidade;

Definir um modelo básico para a avaliação da qualidade, que envolve todo o

processo produtivo, bem como suas partes, considerado os níveis individuais de
desempenho;

Estruturar um modelo de análise dos custos da qualidade e seus benefícios;

Desenvolver o planejamento das atividades específicas da qualidade;

Definir responsabilidades pela qualidade em todos os níveis e garantir a

divulgação destas atribuições.

 Integrada de Recursos:
Estruturar o sistema geral de informações para a qualidade, que integra todos os
setores da organização, com informações específicas para ela, que envolvam tanto
resultados parciais do processo produtivo como o posicionamento dos clientes
acerca dos produtos e serviços da empresa;

Definir um modelo de avaliação global da qualidade, que envolve os objetivos

gerais da organização e a contribuição de cada setor, para seu efetivo alcance;

Definir modelos de seleção e alocação de equipamentos e materiais, em função

de especificações técnicas fornecidas pelos setores de engenharia ou processos,
priorizando a qualidade como elemento básico de escolha;

Estruturar programas de envolvimento dos recursos humanos no esforço pela

qualidade, acompanhando sua implantação e desenvolvimento, bem como avaliando
o desempenho;

Definir objetivos e metas da qualidade, tanto globais como setoriais, partindo para
as ações necessárias a todos os requisitos citados.

35
  Interativa com o Mercado:
Acompanhar os níveis de aceitação do produto no mercado e o grau de satisfação
dos clientes, repassando as informações a cada área;

Monitorar o mercado para definir tendências de consumo;

Acompanhar a ação dos concorrentes para definir um modelo de benchmarking.

Dentre as atividades de todas as gestões, a coordenação contínua de esforços é

essencial para um gerenciamento satisfatório, que implicará no produto final. Tal
gerenciamento não se basta com essas atividades, dependerá de outras e, até
mesmo das chamadas ferramentas da qualidade.

4.3 As diferentes dimensões do conceito de Qualidade

Todas as organizações buscam maior competitividade a partir do cumprimento de
seus cinco objetivos de desempenho básicos:

Os objetivos apresentam interações e trazem diversas vantagens às organizações:

- Qualidade reduz custo e aumenta a confiabilidade;

- Rapidez reduz estoques e reduz riscos (previsões erradas, obsolescência, etc.)
- Confiabilidade economiza tempo (instalações preparadas, peças disponíveis, etc.),
economiza dinheiro e fornece estabilidade (aumenta o nível de confiança nas
operações).
- Flexibilidade agiliza as respostas a alterações do ambiente ou da condição da
empresa; maximiza o aproveitamento do tempo (ao se adaptar rapidamente a novas

36
situações); mantém confiabilidade (mantendo a operação dentro do programado
quando eventos imprevistos perturbam os planos).
- O custo, por sua vez, é afetado por todos os demais objetivos de desempenho.

Existem diversos efeitos sobre o ambiente externo, decorrentes da interação entre

todos os objetivos de desempenho, como tempo de entrega reduzido, preço baixo,
entrega confiável e atendimento às especificações do cliente.

Da década de 1990 até os nossos dias, com o sistema de comunicações cada vez
mais globalizado e eficiente, intensificou-se o intercâmbio de informações e lições
aprendidas entre o Ocidente e o Japão, tornando mais unificado o processo de
evolução da Qualidade no mundo. O advento do fenômeno da globalização teve um
impacto significativo no movimento mundial em prol da Qualidade.

 Alguns aspectos da Gestão da Qualidade foram realçados na Era da

Globalização:
1. Qualidade passa a ser uma “linguagem internacional de negócios”, o que pode ser
evidenciado através da explosão do processo de certificação ISO9000 e ISO 14000
e da consolidação dos prêmios nacionais da qualidade na maioria dos países do
mundo civilizado.

2. Satisfação total do cliente, não só em relação às características do produto, mas

também a aspectos sociais e ecológicos. O produto não tem que ser sem defeito, ele
tem que ser ecologicamente e socialmente perfeito.

3. Qualidade é uma ferramenta eficaz nos negócios.

4. O significado da palavra parceria migra para dentro das empresa, com

fornecedores ocupando espaço físico na planta do consumidor, diminuindo
significativamente o leadtime,ou seja, tempo decorrido entre a encomenda pelo
cliente até a entrega do produto. Como exemplo em restaurantes, o tempo gasto
entre o pedido ao garçom e o fechamento da conta. Cada caso é um caso, pois os
fast foods tem um leadtime bem menor que um restaurante.

37
5. Empresas se destacam no aspecto Liderança, através dos conceitos abrangidos
pela Qualidade.

6. Contabilidade moderna baseada na atividade gerencial. A idéia de Unidade

Estratégica do Negócio se consolida e cada gerente tem seu centro de custos e é
diretamente responsável por ele.

7. Gerenciamento do tempo, os leadtime passam a ser cada vez menores a fim de

atender um mercado cada vez mais exigente e estar a frente dos concorrentes.

O fluxo a seguir resume a evolução da Qualidade no mundo, de onde se conclui que

o que evoluiu, essencialmente, foi à forma de se obter Qualidade.

4.4 Uma nova visão para o 3º Milênio

Segundo muitos autores,no início do novo milênio a humanidade se depara com
obstáculos aparentemente intransponíveis; limitações de toda ordem.
Testemunhamos crises políticas, de energia, crise moral, econômica e de
transportes. Que decisões devem ser tomadas para satisfazer tantas necessidades
diferenciadas, utilizando recursos disponíveis cada vez mais limitados.

38
Como desenvolver processos eficientes, capazes de atender, eficazmente, as
exigências do mercado? Que caminhos trilhar? São perguntas cujas respostas serão
obtidas através de um processo árduo, para o qual contribuem o conhecimento, a
experiência profissional e o emprego de técnicas que facilitam a abordagem dos
problemas, sob uma ótica gerencial ampla.

Além disto, as organizações convivem com problemas, ou resultados indesejáveis,

que geram grande variabilidade em seus processos e produtos, muitos dos quais
não estão sob controle ou não são previsíveis. Desta forma, convivem com custos e
índices de perdas elevados , e com reclamações e insatisfações de clientes internos
e externos.

O conjunto de técnicas e diferentes estilos de abordagens sobre os modelos de

gestão não devem ser compreendidos isoladamente. Na realidade a evolução da
gestão da qualidade atingiu, neste momento, uma dimensão mais abrangente que
coloca em evidência a própria qualidade da gestão.

Apesar de não existir, na atualidade, um único conceito que contemple todas as

tendências e experiências profissionais, houve uma profunda e rápida mudança ao
longo do final do milênio passado na forma de assegurá-la. A evolução os métodos
de medição têm acompanhado o desenvolvimento do conceito da qualidade de
produtos e serviços, adequando-se às novas exigências e ao aumento da
abrangência.

Este fato tem proporcionado condições para a redução das incertezas que envolvem
as organizações, apesar do crescente desafio que as impele no sentido do
aprimoramento contínuo. Deve-se considerar as seguintes variáveis que exercem
influencia no processo de busca da qualidade:

tempo sobre o qual são marcados os passos do processo de evolução e, em

função do qual,são exigidas respostas rápidas e eficazes;

39
 nível de complexidade, apresentando novos desafios à compreensão dos
processos e a definição de modelos de gestão que assegurem a perpetuação dos
negócios;

as incertezas que refletem o desconhecimento sobre os aspectos relevantes do

processo produtivo e de comercialização numa nova era.

estilo de gestão, que consiste na filosofia que orienta as técnicas administrativas,

ou os modelos organizacionais propostos.

O profissional que lida na área tem que levar em consideração as quatro

aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do século XXI,
segundo a UNESCO:

Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral, ampla o suficiente, com a

necessidade de

aprofundamento em uma área específica de atuação, construindo as bases para

se aprender ao longo de toda a vida;

Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situações inusitadas

que requerem, na maioria das vezes, o trabalho coletivo em pequenas equipes ou
em unidades organizacionais maiores; assumir iniciativa e responsabilidade em face
das situações profissionais;

Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependência dos seres humanos,

buscando conhecer o outro, sua história, tradição e cultura e aceitando a diversidade
humana. A realização de projetos comuns, a gestão inteligente e pacífica dos
conflitos envolvem a análise compartilhada de riscos e a ação conjunta em face dos
desafios do futuro;

Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar, bem como

fortalecer a responsabilidade pelo auto desenvolvimento pessoal, profissional e
social.

40
Deming estabeleceu 14 princípios, que retratam a sua filosofia, baseada na melhoria
de produtos e serviços através da redução das incertezas e variações.

1. Crie a constância de propósitos.

2. Adote uma nova filosofia.
3. Cesse a dependência da inspeção.
4. Não selecione fornecedores com base apenas no preço.
5. Melhore constantemente o sistema de produção e serviço
6. Institua o treinamento no trabalho.
7. Institua a liderança.
8. Elimine o medo.
9. Rompa as barreiras interdepartamentais.
10. Elimine slogans e exortações aos empregados.
11. Elimine cotas ou padrões de trabalho.
12. Remova as barreiras ao orgulho da execução
13. Institua um programa de educação e auto aperfeiçoamento
14. Execute as ações para a transformação.

 As famosas cinco "doenças mortais da administração" ("the administration’s

five deadly diseases"):
1- Falta de objetivos constantes. (Lack of constancy of purposes).Não é possível
realizar um bom trabalho se os objetivos gerencias mudam a cada instante ou não
estão bem claros e divulgados.
2- Ênfase em lucros imediatos a curto prazo. (Emphasis on short term profits). Isso é
muito comum no ocidente, em que a "taxa interna de retorno" manda mais que o
bom senso.
3- Sistema atual de avaliação dos assalariados que esconde uma administração
pelo medo. Uma boa avaliação leva tempo. (Annual rating of performance).O
desempenho é conseguido pelo medo, pelo castigo e não pela conscientização.
Erros são escondidos. A criatividade é castrada.
4- Imobilidade da administração. A alta direção deve ir aos locais de trabalho para
conhecer a raiz dos problemas. (Lack of mobility of the management).Não fiquem

41
sentados nos escritórios com ar condicionado imaginando quais são as causas dos
problemas.
5- Levantamento de dados e mais dados (só números) E o intangível? (Use of visible
figures only). Por exemplo: como posso colocar em números qual o efeito
multiplicador de um cliente insatisfeito?

Crosby baseia seu trabalho na prevenção. Para ele a idéia de que os erros são
inevitáveis é falsa. Compete aos gestores através das suas atitude e práticas,
principalmente através do reconhecimento, desenvolver o compromisso com a
prevenção e eleger como objetivo principal a meta de “zero defeitos”.

Pode até parecer, mas ele não pregava que o produto precisa ser perfeito. Significa
na verdade que devemos buscar de todos os indivíduos na organização o
comprometimento em satisfazer os requisitos na primeira vez, na primeira tentativa.
A alta Direção deve demonstrar seu comprometimento antes de mais nada, dando o
exemplo aos demais. Deve sempre reafirmar o seu compromisso com a qualidade.
“Se os erros não são tolerados na gestão financeira por que não se faz o mesmo na
área industrial?” – era a frase que justificava seu conceito ambicioso cuja intenção
na verdade era demonstrar que dá para melhorar sempre, há sempre um patamar
mais alto para a excelência.

 Os seis C’s:
Compreensão ou a importância de perceber o que significa Qualidade.

42
 Compromisso da alta Direção, começando por definir a política da Qualidade da
organização.

Competência, que seria o resultado de um plano de formação e também um ponto

crítico para a implantação do movimento de melhoria da qualidade de forma
metódica.

Comunicação, para que todos na organização adquiram uma cultura corporativa da

qualidade.

Correção, baseada na prevenção e no desempenho dos processos e dos

indivíduos.

Continuação, que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma “forma

de estar” da organização.

4.5 Algumas Ferramentas da Qualidade

As Ferramentas da Qualidade são técnicas utilizadas com finalidade de definir,
mensurar, analisar e propor soluções para os problemas que interferem no bom
desempenho dos processos de trabalho, além de suas aplicabilidades serem
percebidas mesmo que diante de cenários aparentemente favoráveis.

O uso destas ferramentas não é algo complexo, porém devemos cuidar ao escolhê-
las, considerando o problema em evidência ou em outras oportunidades de melhoria
contínua. Como exemplos delas temos: Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de
Tendências, Gráficos de Dispersão, Folha de Verificação, Diagrama de Causa e
Efeito, Histograma, Brainstorming, Fluxograma, Diagrama de Pareto, PDCA, dentre
outras.

4.5.1 PDCA (Plan, Do, Check, Act)

O Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart, Ciclo da Qualidade ou
Ciclo de Deming, é uma metodologia que tem como função básica o auxílio no
diagnóstico, análise e prognóstico de problemas organizacionais, sendo
extremamente útil para a solução de problemas.

43
Poucos instrumentos se mostram tão efetivos para a busca do aperfeiçoamento
quanto este método de melhoria contínua, tendo em vista que ele conduz a ações
sistemáticas que agilizam a obtenção de melhores resultados com a finalidade de
garantir a sobrevivência e o crescimento das organizações.

A metodologia foi desenvolvida por Walter A. Shewhart na década de 30 e

consagrada por Willian Edwards Deming a partir da década de 50, onde foi
empregado com sucesso nas empresas japonesas para o aumento da qualidade de
seus processos.

O Ciclo PDCA tem como objetivo exercer o controle dos processos, podendo ser
usado de forma contínua para seu gerenciamento em uma organização, por meio do
estabelecimento de uma diretriz de controle (planejamento da qualidade), do
monitoramento do nível de controle a partir de padrões e da manutenção da diretriz
atualizada, resguardando as necessidades do público alvo.

Como a utilização do Ciclo PDCA está intimamente ligada ao entendimento do

conceito de processo, é importante que todos os envolvidos em sua aplicação
entendam a visão processual como a identificação clara dos insumos, dos clientes e
das saídas que estes adquirem, além dos relacionamentos internos que existem na
organização, ou seja, a visão de cliente fornecedor interno. O ciclo PDCA trata de
uma abordagem aplicável a qualquer problema, compreendendo a essência da
Administração: Planejamento, Execução, Verificação e Ação, demonstrado a seguir:

44
45
 Primeira Fase: P (Plan = Planejar)
Esta fase é caracterizada pelo estabelecimento de um plano de ações e está
dividida em duas etapas:
a) a primeira consiste em definir o que se quer, com a finalidade de planejar o que
será feito. Esse planejamento envolve a definição de objetivos, estratégias e ações,
os quais devem ser claramente quantificáveis (metas);
b) a segunda consiste em definir quais os métodos que serão utilizados para se
atingir os objetivos traçados.

Segunda Fase: D (Do = Executar)

Caracteriza-se pela execução do que foi planejado e, da mesma forma que a
primeira fase, está dividida em duas etapas:
a) Consiste em capacitar a organização para que a implementação do que foi
planejado possa ocorrer. Envolve, portanto, aprendizagem individual e
organizacional;

46
b) Consiste em implementar o que foi planejado.

Terceira Fase: C (Check = Verificar)

Esta fase consiste em checar, comparando os dados obtidos na execução com o
que foi estabelecido no plano, com a finalidade de verificar se os resultados estão
sendo atingidos conforme o que foi planejado. A diferença entre o desejável
(planejado) e o resultado real alcançado constitui um problema a ser resolvido.
Dessa forma, esta etapa envolve a coleta de dados do processo e a comparação
destes com os do padrão e a análise dos dados do processo fornece subsídios
relevantes à próxima etapa.

Quarta Fase: A (Action = Agir)

Esta fase consiste em agir, ou melhor, fazer as correções necessárias com o intuito
de evitar que a repetição do problema venha a ocorrer. Podem ser ações corretivas
ou de melhorias que tenham sido constatadas como necessárias na fase anterior.

Envolve a busca por melhoria contínua até se atingir o padrão, sendo que essa
busca da solução dos problemas, por sua vez, orienta para: a necessidade de
capacitação; o preenchimento das lacunas de conhecimento necessário à solução
do problema, propiciando a criação de novos conhecimentos e a atualizações do
padrão.

4.6 Ferramentas da Qualidade

A revolução pela qualidade baseia-se num processo contínuo que visa melhorar
diariamente os procedimentos, os sistemas, a qualidade, os custos e as atividades
relacionadas ao trabalho do empregado.

Melhores resultados são produzidos quando se trabalha em conjunto e com o apoio

de técnicas gráficas para a solução de problemas. Essas técnicas gráficas são
denominadas ferramentas da qualidade. As ferramentas da qualidade podem ser
utilizadas para diferentes propósitos, em vários estágios de um processo de solução
de problemas.

47
As ferramentas da qualidade que iremos conhecer são ferramentas simples, mas de
grande resultado. Você com certeza já conhece algumas delas: Em nosso estudo
daremos ênfase às Ferramentas Gerenciais da Qualidade.
- Programa 5S - Brainstorming
- GUT - 5W 2 H - Diagrama de Causa e Efeito

4.6.1 Programa 5S
O programa 5S foi concebido no Japão do pós-
guerra, na década de 50, provavelmente
inspirado na necessidade, que havia então, de
colocar ordem na grande confusão que ficou
reduzido o país, após sua derrota para as forças
aliadas.

Combatendo a sujeira e a desorganização nas

entidades locais, sua prática foi posteriormente estendida às empresas, com
percepção de possibilidade de mudança e conscientização das pessoas em relação
a aspectos como: ambiente, significado do trabalho e suas relações.

O Programa demonstrou ser tão eficaz enquanto reorganizador das empresas e da

própria economia japonesa que, até hoje, é considerado o principal instrumento de
gestão da qualidade e produtividade por lá. A denominação 5S é devida as cinco
atividades iniciadas pela letra “S”, quando nomeadas em japonês. São elas:

48
Imagine uma mesa cheia de louças para serem lavadas. Há de tudo – copos,
assadeiras, talheres, taças, travessas, panelas. Se você tivesse que fazer essa
tarefa, como faria? Você iria lavando as louças por ordem de proximidade, pegando
primeiro o que estivesse mais perto da pia? Suponhamos que sim. Nesse caso, você
poderia lavar um copo usado para beber suco, em seguida uma assadeira na qual
houvesse sido assado um pernil de porco, depois um prato usado para comer
salada, depois alguns garfos e facas, depois algumas taças de vinho etc.

Imagine que há alguns restos de comida e gordura nesses pratos, panelas,

travessas e assadeiras. Como nada disso foi previamente retirado, os restos acabam
indo para dentro da pia, e de tempos em tempos, você é obrigado a parar o
processo de lavagem para tirar os resíduos e lavar a pia, porque o excesso de
gordura nas panelas e assadeiras ficaria acumulado, deixando todas as louças
engorduradas. Isso sem contar que, na mistura de peças, aumentaria enormemente
o risco de quebrar as mais frágeis.

Agora, imagine que antes de começar a lavagem das louças você tivesse investido
cinco minutos para eliminar os restos de comida, organizar as louças e dispô-las em
uma ordem mais lógica de lavagem, da menos suja para mais suja. Por exemplo:

Taças – Copos – Pratos – Talheres – Travessas – Panelas – Assadeiras

49
Seu trabalho seria imensamente facilitado, não seria? E, ao final da tarefa, os cinco
minutos “perdidos” na organização das louças se revelariam, na verdade, uma
economia de tempo considerável e uma preciosa contribuição para a qualidade.
Com menos esforço e em menos tempo, você conseguiria um resultado muito
melhor, além de diminuir enormemente o risco de quebrar as peças frágeis. O
exemplo mostra a importância da organização e da limpeza, dois pontos cruciais do
programa 5S.

O 5S é um programa, ou um conjunto de ferramentas,

usado para promover a qualidade nas organizações. Trata-
se de cinco passos que visam, antes de tudo, manter a
ordem e a limpeza nos locais de trabalho, pois os
japoneses acreditam – e estão certos – que um ambiente
com essas características propicie o aumento da
produtividade e a melhoria da qualidade.

“Seiri”(Senso de Utilização): Numa visão micro refere-se

à identificação, classificação e remanejamento dos
recursos que não são úteis ao fim desejado. Numa visão macro, refere-se à
eliminação das tarefas desnecessárias, excesso de burocracia e desperdício de
recursos em geral. Inclui também, a correta utilização dos equipamentos,
ferramentas, informações e dados.

“Seiton”(Senso de Ordenação): Consiste em organizar os objetos, ferramentas e

dados de forma racional, permitindo facilidade de fluxo de pessoas e utilização dos
mesmos com rapidez e segurança, a qualquer momento.

“Seisou”(Senso de Limpeza): Tem como propósito a criação e manutenção de um

estado pessoal de limpeza e boa aparência, um ambiente físico agradável.

“Seiketsu”(Senso de Saúde): Trata da preocupação com a manutenção de um

ambiente de trabalho salutar (nos níveis físico, mental e emocional), elevando a
auto-estima e, com isso, obtendo melhoria da qualidade de vida.

50
 “Shitsuke”(Senso de Auto-Disciplina): Esse senso é atingido quando, sem a
necessidade de estrito controle, a pessoa segue os padrões técnicos, éticos e
morais da organização onde trabalha e da sua comunidade.

 Os Dez Mandamentos do 5S
I. Ficarei com o estritamente necessário.
II. Definirei um lugar para cada coisa.
III. Manterei cada coisa no seu lugar.
IV. Manterei tudo limpo e em condições de uso.
V. Combaterei as causas de sujeira.
VI. Identificarei toda situação de risco.
VII. Trabalharei com segurança.
VIII.Questionarei toda norma ou padrão até entendê-lo.
IX. Procurarei formas de melhorar meu trabalho.
X. Honrarei todos os compromissos.

 Objetivos centrais do Programa 5S

Eliminar o desperdício racionalizando o uso de documentos, materiais e
equipamentos;

Reduzir custos e agilizar os processos de trabalho;

Transformar o local de trabalho em um ambiente mais agradável, tanto no aspecto

físico quanto no aspecto das relações interpessoais;

Estimular a execução de tarefas em equipe, e contribuir para a melhoria da

imagem da instituição.

Pode-se verificar que os objetivos do 5S coincidem com os objetivos da educação

em geral: formar cidadãos saudáveis e responsáveis, capazes de darem
continuidade ao seu auto-desenvolvimento.

51
O cenário econômico mundial, com implicações cada dia mais complexas, e o
crescente nível de exigências da sociedade, tem motivado as empresas a
reavaliarem suas posturas em relação às partes interessadas.

O programa 5S visa, basicamente, a adoção de uma nova conduta diante do

ambiente e das rotinas de trabalho, constituindo-se num dos instrumentos gerenciais
utilizados para alcançar e manter programas mais avançados de qualidade nas
empresas, sendo uma proposta de gerenciamento de forma participativa, onde cada
colaborador tem a oportunidade de desempenhar sua função com estímulo máximo
da criatividade e da delegação de autonomia.

Exercícios de Fixação
1- O que é o Programa 5S?

2- Por que a motivação é uma palavra-chave neste programa?

3- Cite 02 objetivos do Programa 5S.

4- A prática do Programa 5S exige uma mudança de:

a. ( ) local de trabalho. b. ( ) empresa.

c. ( ) comportamento individual. d. ( ) educação

5- O Programa 5S não exige técnicas apuradas, sendo simplesmente uma questão

de:
a. ( ) liderança. b. ( ) compromisso e execução.

c. ( ) gerenciamento. d. ( ) escolha

6- Ao aplicar o senso de utilização devo procurar manter objetos e dados

estritamente necessários no local de trabalho, através de:
a. ( ) ordem de serviço. b. ( ) recomendação da empresa.

c. ( ) critérios definidos. d. ( ) no local de sempre

52
7- Cuidado se sua mesa estiver atulhada, pois isto pode indicar:
a. ( ) liderança ativa b. ( ) trabalho demais

c. ( ) uma imagem positiva d. ( ) desorganização pessoal

8- Em relação aos benefícios do senso de ordenação marque V ou F:

a. ( ) Harmonia do trabalho b. ( ) Desgaste do tempo

c. ( ) Melhoria do processo de comunicação d. ( ) Prevenção de incêndio

e. ( ) Manutenção da qualidade f. ( ) Boa apresentação do ambiente de trabalho;

g. ( ) Utilização irracional do espaço

9 - O senso de ordenação recomenda que determinemos um lugar para cada coisa.

Para que tudo seja recolocado em seu devido lugar após o uso teremos que:
a. ( ) trancar com cadeados b. ( ) não mudar as ações

c. ( ) proibir o acesso d. ( ) educar as pessoas.

10- Complete:
a) Os materiais necessários ao trabalho e usados constantemente devem ser
colocados:___________________________________________________________
__________________________________________________________________
b) Os materiais que são úteis, mas são usados de vez em quando devem ser
colocados:___________________________________________________________
___________________________________________________________________
c) Os materiais usados esporadicamente devem ser estocados em locais
___________________________________________________________________,
colocados á disposição ou ____________________________________________.

11- Coloque V ou F, com relação aos benefícios do senso de limpeza:

a. ( ) Ambiente mais agradável b. ( ) Menor segurança para todos

c. ( ) Máquinas e equipamentos conservados e sempre prontos para serem usados

53
12- A limpeza geral deverá ser feita desde o local de trabalho até banheiros e áreas
comuns, não se esquecendo das partes escondidas como as:
a. ( ) janelas b. ( ) bancadas de madeira

c. ( ) peças de reposição d. ( ) de trás e as de dentro.

13- Para a perfeita efetivação do senso de limpeza, não basta simplesmente limpar,
mas é preciso identificar as:
a. ( ) ferramentas;

b. ( ) máquinas;

c. ( ) causas de sujeira;

14- Estabeleça locais próprios para o lixo e estude a melhor forma de:
a. ( ) preservá-lo b. ( ) retirá-lo

c. ( ) guardá-lo d. ( ) mantê-lo

15- Coloque V ou F com relação aos benefícios do senso de saúde / higiene:

a. ( ) Melhoria constante do visual do local de trabalho b. ( ) Prevenção de doenças
c. ( ) Prevenção de acidentes d. ( ) Reflexos positivos nos hábitos de higiene
pessoal e. ( ) Crescimento da auto-estima e cuidados com a saúde.

16- Para que o quarto S seja de fato implementado é preciso que as pessoas já
tenham adquirido hábito de andar com uniformes limpos, manter banheiros e áreas
comuns limpas, além de cuidados com sua saúde física e:
a. ( ) orgânica b. ( ) mental

c. ( ) física d. ( ) química.

17- Coloque V ou F, com relação aos benefícios do senso de autodisciplina:

a. ( ) Criação de novos hábitos b. ( ) Melhoria das relações humanas;

c. ( ) Cumprimento dos padrões e normas da sociedade; d. ( ) Aumento da carga de

hora-extra.

54
18- Para que se consiga a autodisciplina é preciso exercitar constantemente:
a. ( ) na parte da manhã b. ( ) os novos hábitos

c. ( ) após o horário de trabalho d. ( ) os hábitos antigos

19- O que assegura que todos são capazes de fazer o que devem, diariamente, é:
a. ( ) teoria b. ( ) compreensão

c. ( ) ordem d. ( ) prática.

4.6.2 Diagrama de Causa e Efeito

Ishikawa aprendeu os princípios do controle estatístico da qualidade desenvolvido
por americanos. Kaoru traduziu, integrou e expandiu os conceitos de
gerenciamento do Dr. William Edwards Deming e do Dr. Joseph
Moses Juran para o sistema japonês.

Talvez a contribuição a mais importante de Ishikawa foi seu papel

chave no desenvolvimento de uma estratégia especificamente japonesa da
qualidade. A característica japonesa é a ampla participação na qualidade, não
somente de cima para baixo dentro da organização, mas igualmente começa e
termina no ciclo de vida de produto. No final dos anos 50 e no início dos anos 60,
Ishikawa desenvolveu cursos do controle da qualidade para executivos e gerentes.
Igualmente ajudou o lançamento da Conferência Anual do Controle da Qualidade
para gerência, diretores em 1963. Em conjunto com a JUSE, em 1962, Ishikawa
introduziu o conceito de Círculo de Qualidade. Em 1982, viria o Diagrama de Causa-
e-Efeito, também conhecido como Diagrama de Ishikawa.

A melhor contribuição do Diagrama de Ishikawa: forneceu uma ferramenta poderosa

que facilmente pudesse ser usada por não-especialistas para analisar e resolver
problemas. Com seu diagrama de causa e efeito, este líder da gerência fez avanços
significativos na melhoria de qualidade.

55
Os diagramas de Ishikawa são úteis como ferramentas sistemáticas para encontrar,
classificar e documentar as causas da variação da qualidade na produção e
organizar a relação mútua entre eles. Como tal, enfatiza uma comunicação aberta do
grupo como crítica à construção dos diagramas Dr. W. Edwards Deming, um dos
colegas de Isikawa, adotou este diagrama e usou-o para ensinar o controle de
qualidade no Japão. Ishikawa e Deming usaram este diagrama como um as
primeiras ferramentas no processo da gerência de qualidade.

Kaoru Ishikawa quis mudar a maneira das pessoas pensarem a respeito dos
processos de qualidade. Para Ishikawa, “a qualidade é uma revolução da própria
filosofia administrativa, exigindo uma mudança de mentalidade de todos os
integrantes da organização, principalmente da alta cúpula”. Sua noção do controle
empresarial da qualidade era voltada ao atendimento pós venda. Isto significa que
um cliente continuaria a receber o serviço mesmo depois de receber o produto. É
um instrumento muito usado para estudar:

Os fatores que determinam resultados que desejamos obter (processo,

desempenho, oportunidade);

As causas de problemas que precisamos evitar (defeitos, falhas, variabilidade).

O diagrama de Causa e Efeito, traduz uma representação que relaciona as

características de qualidade (efeito) e os fatores que a influenciam (causas). São
direcionados para os fatores que determinam resultados que desejamos obter
(processo, desempenho, oportunidade) e para as causas de problemas que
precisamos evitar (defeitos, falhas, variabilidade).

Para cada efeito existem inúmeras categorias de causas, podendo ser agrupadas
em 4 ou 6 (método, mão-de-obra, material, máquina, medição e meio ambiente). Em
áreas administrativas talvez seja mais apropriado usar: políticas, procedimentos,
pessoal e planta (layout).

56
O primeiro diagrama (Causa e Efeito: Desempenho Desejado) refere-se a algo que
desejamos, isto é, um bom restaurante. Os fatores que determinam um bom
restaurante são: instalações, comida, localização e atendimento. Para que a comida
seja boa, precisamos ter higiene, bom paladar e variedade. A higiene, por sua vez,
depende dos ingredientes (saudáveis, bem conservados) e do preparo (receita,
cuidado, etc). O diagrama é detalhado colocando as causas do efeito desejado,
depois adicionando as causas destas e assim por diante até que fique bem claro
como obter o objetivo visado.

57
O segundo diagrama (Diagrama Causa e Efeito: Problema) refere-se a um efeito
indesejado, o consumo excessivo de combustível por um automóvel.

Analisando os dois diagramas, cabe dizer que em relação ao restaurante, fatores

que determinam um bom restaurante são: instalações, comida, localização e
atendimento. Para que a comida seja boa, precisamos ter higiene, bom paladar e
variedade. A higiene, por sua vez, depende dos ingredientes (saudáveis, bem
conservados) e do preparo (receita, cuidado, etc). O diagrama é detalhado
colocando as causas do efeito desejado, depois adicionando as causas destas e
assim por diante até que fique bem claro como obter o objetivo visado.

 Como fazer o diagrama de causa e efeito:

1-Defina o problema a ser estudado e o que se deseja obter (o que deve acontecer
ou o que deve ser evitado).
2-Procure conhecer e entender o processo: observe, documente, fale com pessoas
envolvidas, leia.
3-Reúna um grupo para discutir o problema, apresente os fatos conhecidos,
incentive as pessoas a dar suas opiniões, faça um brainstorming.

58
4-Organize as informações obtidas, estabeleça as causas principais, secundárias,
terciárias, etc. (hierarquia das causas), elimine informações irrelevantes, monte o
diagrama, confira, discuta com os envolvidos.
5-Assinale os fatores mais importantes para obtenção do objetivo visado (fatores
chave, fatores de desempenho, fatores críticos).

 Algumas regras básicas:

1-Defina o problema que você pretende investigar de forma precisa, isto é, evite
termos abstratos e idéias muito genéricas.
2-Identifique as causas do problema sob investigação em reuniões ou em sessões
de brainstorming. Convide para a reunião todas as pessoas envolvidas no processo.
3-Resuma sugestões em poucas palavras
4-Concentre-se nas causas passíveis de serem sanadas. Afinal, se as causas de um
problema não podem ser removidas, o diagrama de causa e efeito será simples
exercício intelectual, sem qualquer aplicação prática.

Exercícios de Fixação
1-Aquisição de uma boa filmadora: crie um diagrama de causa e efeito com os
fatores principais que levam a aquisição de uma filmadora para gravar casamentos e
outros eventos.
2-Sucesso na carreira profissional: prepare um diagrama de causa e efeito
descrevendo os fatores que levam uma pessoa a ter sucesso em sua carreira
profissional.
3-Prepare um diagrama de causa e efeito sobre os fatores que levam os alunos a
chegarem atrasados nas aulas.

4.6.3 5W2H
Como uma ferramenta auxiliar na utilização do PDCA, principalmente na fase de
planejamento, estuda e aplica-se o método 5W 2H. Sua recomendação não é nova;
o mais antigo registro encontrado, ainda como 5W1H, está no "Tratado sobre
Oratória" escrito por Marcus Fabius Quintilianus (entre os anos 30 e 100 d.C.). Ele
observou que, para se obter a compreensão do público sobre qualquer tema era

59
necessária a utilização do hexágono de perguntas (e respostas) contido em seu
tratado e, estabeleceu seis perguntas básicas a serem respondidas para o êxito da
comunicação.

Percebemos, pois, sua aplicabilidade no ambiente empresarial, uma vez que a

comunicação configura-se essencial nas relações humanas. Além disso, tal método
é um tipo de checklist utilizado para garantir que determinadas ações sejam
conduzidas de modo que se evitem dúvidas não somente na comunicação, mas nos
processos, quer seja de nível estratégico, tático ou operacional. Os 5W2H
correspondem às seguintes palavras do inglês:

5W 2H aplicado à descrição de problemas.A técnica consiste em equacionar o

problema, descrevendo-o por escrito. A descrição mostra como o problema é sentido
naquele momento particular: como afeta o processo, as pessoas, que situação
desagradável o problema causa. A descrição deve considerar os seguintes
aspectos: o quê, quem, quando, onde, por quê e como do problema.
- Que é o problema? - Quem está ouvindo?
- Quando (desde quando, em que situação) ocorre? - Onde o problema ocorre?
- Por que o problema ocorre? - Como o problema surgiu?

5W2H aplicado no planejamento da solução. Esta técnica do 5W 2H pode também

ser utilizada para planejamento da solução escolhida. A seqüência de perguntas
para este objetivo seria:

a) O que deve ser feito?

b) Quando será feito? (cronograma das ações)

60
c) Quem será o responsável pela sua implantação?
d) Por que foi definida esta solução? (resultado esperado)
e) Onde a solução será implantada? (abrangências)
f) Como vai ser implantada a ação? (etapas com sua descrição)

Para definir uma ação que deve ser tomada, pode se desenvolver uma tabela, como
o exemplo apresentado a seguir:

4.6.4 TQM: Gerenciamento da Qualidade Total

A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou
simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar
consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.
É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de
todos os escalões de uma organização, mas também da organização estendida, ou
seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.
Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a
organização, o controle e a liderança.

A Toyota, no Japão, foi primeira organização a empregar o conceito de

"TQM,conhecido também como toyotismo, superando a etapa do fordismo, onde a
responsabilidade era limitada apenas ao nível da gestão. No "TQM" os

61
colaboradores da organização possuem uma gama mais ampla de atribuições, cada
um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos da organização.

Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis, torna-se uma peça-

chave da dinâmica da organização. Tem sido amplamente utilizada, na atualidade,
por organizações públicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos,
processos ou serviços. A conscientização e a busca da qualidade e do
reconhecimento da sua importância tornou a certificação dos sistemas de
gerenciamento da qualidade indispensável uma vez que:

Aumenta a satisfação e a confiança dos clientes Aumenta a produtividade

Reduz os custos internos Melhora a imagem e os processos de modo contínuo

Possibilita acesso mais fácil a novos mercados

Essa certificação permitia avaliar as conformidades determinadas pela organização

através de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto
ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas.

Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para
a "qualidade total" tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada
periodicamente. Os princípios básicos da qualidade total são:
Produzir bens ou serviços que respondam concretamente às necessidades dos
clientes;

Garantir a sobrevivência da empresa por meio de um lucro continuo obtido com o

domínio da qualidade;
Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais elevada prioridade
(Pareto);

Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos;

Administrar a empresa ao longo do processo e não por resultados;

62
 Reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento das causas
fundamentais;

O cliente é Rei. Não se permitir serví-lo se não com produtos de qualidade;

A prevenção deve ser a tão montante quanto possível;

Na lógica anglo-saxônica de “trial and error”, nunca permitir que um problema se

repita;

A lógica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes

pressupostos é a lógica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct)

O gerenciamento da rotina do trabalho é elaborado a partir de um conjunto de

atividades voltadas para alcançar os objetivos atribuídos a cada processo. Essas
atividades podem ser:

Identificação do processo (negócio) Macrofluxograma do processo

Educação e treinamento Determinação dos itens de controle

Ações corretivas e preventivas Ações de melhoria constante

Detecção e tratamento de anomalias (plano de ação) Montagem dos

fluxogramas (participativamente) para efeito de padronização das atividades

Podemos dizer que A Qualidade Total é uma forma moderna de gerenciamento que
foi difundida á partir de sua implantação com sucesso no Japão, após a Segunda
Guerra Mundial. É chamada de total porque envolve não só todos os processos de
trabalho, mas fundamentalmente todas as pessoas.

Não basta investir em equipamentos e sistemas sofisticados, em tecnologia de

última geração, se não houver pessoas qualificadas e motivadas para o trabalho. A
Qualidade Total começa com o crescimento do ser humano. A Qualidade requer
mente aberta para romper com velhos conceitos e mudar maneiras de pensar, de
reagir, de comunicar, de trabalhar.

63
Falar parece fácil, não é? Mas fazer a qualidade acontecer de verdade
exige compromisso e dedicação das pessoas. Qualidade Total sustenta o
espírito de equipe, promove entusiasmo e atitudes mentais positivas nas
pessoas.
Exercícios de Fixação
1- O que você entendeu por Qualidade Total?
2- O que significa dizer que: “O cliente é a pessoa mais importante na empresa?”
3- Por que a Qualidade Total é importante?
4- Como podemos contribuir para a Qualidade Total de nossa empresa?

64
5 Noções de Saúde e Segurança no Trabalho
5.1 Princípios de Higiene e Saúde Pessoal

Saúde é um estado de completo bem-estar físico, mental e

social, e não apenas a ausência de doença. De acordo com a
Organização Mundial de Saúde (OMS), a falta de uma
alimentação balanceada, de exercícios físicos regulares e o
tabagismo são os três principais fatores de risco à saúde, mas
podem ser evitados com hábitos de vida saudáveis.

Algumas medidas simples podem ser adotadas no dia-a-dia para garantir saúde há
longo prazo. Clique em cada uma das palavras abaixo para saber um pouco mais.

 Alimentação
Para ter uma vida saudável, você precisa consumir alimentação saudável e
equilibrada, à base de frutas, verduras e legumes; reduzir o consumo de alimentos
gordurosos, optando por alimentos cozidos ou assados, ao invés de fritos. Além
disto, é preciso diminuir a ingestão de sal e alimentos ricos em açúcar, e sempre
preferir água ao invés de refrigerantes e bebidas alcoólicas.

 Atividade Física

A atividade física regular tem como finalidade preservar o bem-estar físico, psíquico
e social da pessoa. A falta de atividade física é reconhecida como um dos principais
fatores de risco para doenças cardiovasculares. A atividade física deve ser praticada
pelo menos três vezes por semana, com sessões de, pelo menos, 30 minutos de
duração.

 Vacinação

A vacinação pode prevenir as doenças como tétano, febre amarela, hepatite, gripe,
entre outros. Essa é uma importante medida para manutenção da saúde. Para ter

65
maiores informações, é importante procurar um posto de saúde mais próximo de sua
casa.

5.2 Formas de prevenção das doenças relacionadas ao trabalho

As medidas preventivas das doenças relacionadas ao trabalho podem ser aplicadas

em 3 níveis:

 Na fonte de emissão do agente – Isolamento acústico de um equipamento

ruidoso; contenção de uma fonte emissora de gases e vapores; ventiladores
de exaustão.
 Na trajetória dos materiais e energias – Aumento da distância entre o agente
e o trabalhador; sinalização.
 No corpo do trabalhador – Disciplina rigorosa no trabalho; uso de
equipamento de proteção Individual (EPI); higiene pessoal

5.3 Qualidade de Vida no Trabalho

A qualidade de vida envolve vários aspectos, sendo o fator saúde, o principal deles.
No ambiente organizacional, abrange também questões de segurança, higiene e
ergonomia, as quais possibilitam que os indivíduos exerçam de forma plena suas
atividades profissionais e tenham sua individualidade extra-laboral preservada.

5.4 Saúde e Segurança

É sabido que o trabalho em si é um fator extremamente importante para a saúde de
muitas pessoas, promovendo a realização do indivíduo em seus vários níveis,
embora infelizmente por outro lado possa constituir-se num fator desencadeante de
uma série de problemas, muitas vezes mais psíquicos do que físicos. Desta forma, a
relação existente entre a saúde física e mental e, o trabalho, depende inclusive das
características intrínsecas do ambiente de trabalho (cargo) - monotonia, risco de
vida, nível de ruído, do ambiente familiar e dos aspectos sociais, políticos e
econômicos das famílias, dos países.

66
Entre as causas mais específicas que podem prejudicar psiquicamente os
profissionais, estão: dificuldade de relacionamento entre os vários níveis
hierárquicos da empresa; posições ambíguas - poder sobre os subordinados e
submissão aos superiores; limitação da criatividade no trabalho. O alcoolismo, o
consumo de drogas, o surgimento de fobias e doenças psicossomáticas - úlceras,
gastrites, hérnia de hiato, problemas cardíacos etc. - são alguns dos distúrbios que
podem se manifestar.

Vale ressaltar que além da ótica da saúde mental, temos a saúde ocupacional mais
diretamente, tratada pela também chamada “Engenharia dos Fatores Humanos”, a
Ergonomia, processo que busca a elaboração de projetos que têm por finalidade
diminuir ao máximo o esforço do empregado no manuseio de instrumentos de
trabalho - máquinas, equipamentos, ferramentas, mobiliário etc - e também de cuidar
de propor exercícios laborais, dentre outros. O relacionamento entre o operador e a
máquina envolve não só o ajustamento do primeiro à última, como, principalmente,
vice-versa. Tanto o operário quanto o componente físico de suas tarefas têm
características específicas que exigem tratamento diferenciado para cada situação.

5.5 Higiene do Trabalho

A Higiene do Trabalho ou Higiene Industrial refere-se ao conjunto de normas e
procedimentos que visam à proteção da integridade física e mental do trabalhador,
preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente
físico onde são executadas. Está relacionada com o diagnóstico e com a prevenção
de doenças ocupacionais a partir do estudo de duas variáveis: o homem e seu
ambiente de trabalho.

Um plano de Higiene do Trabalho geralmente envolve um plano organizado, serviços

médicos adequados / serviços adicionais (desde os exames de admissão, primeiros
socorros até os convênios médico-hospitalares) e outras prevenções (riscos
químicos, físicos ou biológicos).

67
Possui caráter eminentemente preventivo, pois objetiva a saúde e o conforto do
trabalhador, evitando que a doença o ausente provisória ou definitivamente do
trabalho. Entre os objetivos principais estão: eliminação das causas das doenças
profissionais; redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas
doentes ou portadores de deficiências físicas; prevenção do agravamento de
doenças e lesões; manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da
produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho.

5.5.1 Condições do Trabalho

O trabalho das pessoas é profundamente influenciado por três grupos de condições,
ou seja, condições de tempo: duração de jornada, horas extras, períodos de
descanso, etc; condições sociais: organização informal, status, etc e, condições
ambientais do trabalho (circunstâncias físicas que envolvem o empregado enquanto
ocupante de um cargo na organização): iluminação, ruído, temperatura e umidade
(condições atmosféricas), etc. Dentro de iluminação, diz-se que a legislação obriga a
empresa a manter condições mínimas de iluminação nos locais de trabalho,
conforme preceitua a CLT art. 175: “Em todos os locais de trabalho deverá haver
iluminação adequada, natural ou artificial, apropriada à natureza da atividade. § 1º -

A iluminação deverá ser uniformemente distribuída, geral e difusa, a fim de evitar

ofuscamentos, reflexos incômodos, sombras e contrastes excessivos”. Os níveis de
iluminação dos locais de trabalho, em função de cada tipo de atividade são definidos
pela ABNT, Norma NB - 57/58, conforme o Art. 181 da CLT. Já ruído, trata-se
palavra normalmente associada à expressão “poluição sonora”, que por sua vez,
tornou-se bastante familiar à nossa civilização, principalmente com o crescimento
desordenado das grandes cidades e a expansão tecnológica: aviões, automóveis,
trens, máquinas, etc. Como não podemos viver sem esses avanços, há que se
encontrar meios para amenizar os efeitos danosos dos ruídos, principalmente
daqueles em excesso.

Observação: A higiene do trabalho ocupa-se do terceiro deles, embora não se

descuide totalmente dos outros dois grupos.

68
5.5.2 Segurança do Trabalho
Segurança e Higiene do Trabalho, art. 166 da CLT, são atividades interligadas que
repercutem diretamente sobre a continuidade da produção e sobre a moral dos
empregados. A Segurança do Trabalho é um conjunto de medidas técnicas,
educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para a prevenção de acidentes,
quer seja eliminando as condições inseguras do ambiente, instruindo ou
convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas, assim como trata
também da prevenção de roubos e incêndios. Seu emprego é indispensável para o
desenvolvimento satisfatório do trabalho.

Seu programa deve ser estabelecido partindo-se do princípio de que a prevenção é

alcançada pela aplicação de medidas de segurança adequadas e que só podem ser
bem aplicadas por meio de um trabalho de equipe. A segurança é uma
responsabilidade de linha e uma função de staff. Em outros termos, cada chefe é
responsável pelos assuntos de segurança de sua área, embora exista na
organização, um órgão de segurança para assessorar as chefias. Não se deve
confundir o órgão de segurança da organização com a CIPA, art. 163 a 165 da CLT:
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes.

A CIPA é uma imposição legal da CLT e o Órgão de Segurança é criação da

empresa. Nas organizações onde existem as duas, embora trabalhem em conjunto,
com o mesmo objetivo, devem ser chamada(o)s pelos seus respectivos nomes e
merecer a devida distinção. À CIPA cabe apontar os atos inseguros dos
trabalhadores e as condições de insegurança; enfim deve fiscalizar o que já existe;
enquanto o órgão de segurança aponta soluções. Ela tem especial importância nos
programas de segurança da pequena e média indústria, mas nas grandes
organizações, seu conceito está mais evoluído: os membros da CIPA auxiliam os
supervisores e chefes nos assuntos de segurança.

As Normas Regulamentadoras (NR), no Brasil, são de cumprimento obrigatório por

todas as empresas privadas e públicas que possuam empregados regidos pela
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).

69
Diante disso, essas normas se aplicam tanto a empresas públicas quanto privadas
de qualquer setor, incluindo aí a oficina onde João trabalha.

Como você pôde ver, as Normas Regulamentadoras (NR) são de

cumprimento obrigatório por todas as empresas privadas e públicas
que possuam empregados regidos pela Consolidação das Leis do
Trabalho (CLT). Dessa forma, estão inclusas ações de Segurança e
Saúde no Trabalho.

Atualmente, existem cerca de 33 NRs previstas para a área de

Segurança e Saúde no Trabalho. Que são:

NR1 - Disposições Gerais

NR2 - Inspeção Prévia
NR3 - Embargo ou Interdição
NR4 - Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do
Trabalho
NR5 - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA
NR6 - Equipamentos de Proteção Individual – EPI
NR7 - Programas de Controle Médico de Saúde Ocupacional
NR8 - Edificações
NR9 - Programas de Prevenção de Riscos Ambientais
NR10 - Instalações e Serviços em Eletricidade
NR11 - Transporte, Movimentação, Armazenagem e Manuseio de Materiais
NR12 - Máquinas e Equipamentos
NR13 - Caldeiras e Vasos de Pressão
NR14 - Fornos
NR15 - Atividades e Operações Insalubres
NR16 - Atividades e Operações Perigosas
NR17 - Ergonomia
NR18 - Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção
NR19 – Explosivos
NR20 - Líquidos Combustíveis e Inflamáveis

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NR21 - Trabalho a Céu Aberto
NR22 - Segurança e Saúde Ocupacional na Mineração
NR23 - Proteção Contra Incêndios
NR24 - Condições Sanitárias e de Conforto nos Locais de Trabalho
NR25 - Resíduos Industriais
NR26 - Sinalização de Segurança
NR27 - Registro Profissional do Técnico de Segurança do Trabalho no Ministério do
Trabalho
NR28 - Fiscalização e Penalidades
NR29 - Segurança e Saúde no Trabalho Portuário
NR30 - Segurança e Saúde no Trabalho Aquaviário
NR31 - Segurança e Saúde no Trabalho na Agricultura, Pecuária, Silvicultura,
Exploração Florestal e Aqüicultura
NR32 - Segurança e Saúde no Trabalho em Serviços de Saúde
NR33 - Segurança e saúde nos trabalhos em espaços confinados

5.5.3 Sinalização de Segurança

A sinalização de segurança é fundamental para estabelecer a padronização das

cores a serem utilizadas para classificar o nível de perigo das áreas e, dessa forma,
preservar a saúde e a integridade física dos trabalhadores. Em função dessa
necessidade, através da Norma Regulamentadora NR-26, padronizou-se a aplicação
das cores, de modo que o seu significado seja sempre o mesmo na área de
segurança do trabalho, permitindo, assim, uma identificação imediata do risco
existente.

O uso de cores deverá ser o mais reduzido possível, a fim de não ocasionar
distração, confusão e fadiga ao trabalhador. Além disso, o uso de cores não
dispensa o emprego de outras formas de prevenção de acidentes.

71
 Vermelho é usado para distinguir e indicar
equipamentos e aparelhos de proteção e
combate a incêndio. Não deverá ser usado na
indústria para assinalar perigo, por ser de pouca
Vermelho visibilidade em comparação com o amarelo (de
alta visibilidade) e o alaranjado (que significa
Alerta). É empregado para identificar, por
exemplo, caixa de alarme de incêndio; hidrantes;
bombas de incêndios entre outros.

O amarelo deverá ser empregado para indicar

"Cuidado!", assinalando, por exemplo, partes
Amarelo baixas de escadas portáteis, corrimões,
parapeitos, pisos e partes inferiores de escadas
que apresentem risco, entre outros

O branco será empregado em passarelas e

corredores de circulação, por meio de faixas
Branco (localização e largura); direção e circulação, por
meio de sinais - localização e coletores de
resíduos; zonas de segurança etc.

O verde é a cor que caracteriza "segurança".

Serve para identificar canalizações de água;
Verde caixas de equipamento de socorro de urgência;
caixas contendo máscaras contra gases; chuveiros
de segurança; macas; entre outros.

OBS: Além destas cores citadas, existem também outras cores como: azul, lilás,
púrpura, preto, laranja, cinza, alumínio e marrom.

5.5.4 Equipamentos de Proteção

72
Para que os trabalhadores se protejam de forma correta
na realização de suas atividades, foram criados
equipamentos de proteção, que podem ser coletivos ou
individuais.

Os Equipamentos de Proteção Coletiva (EPC) são

usados com o objetivo de modificar as condições de
trabalho em um determinado ambiente, promovendo a
proteção de todo o grupo. Já os

Equipamentos de Proteção Individual (EPI) são usados por cada trabalhador e se

destinam à proteção do funcionário durante a realização do trabalho.

 Cabe ao empregador (empresa):

 Adquirir o EPI adequado ao risco de cada atividade;

 Exigir o uso de EPI’s;
 Fornecer ao trabalhador somente o EPI aprovado
pelo órgão nacional competente em matéria de
Segurança e Saúde no Trabalho;
 Orientar e treinar o trabalhador sobre o uso
adequado, guarda e conservação do EPI;
 Substituir imediatamente o EPI, quando este for danificado ou extraviado;
 Responsabilizar-se pela higienização e manutenção periódica dos EPI’s;
 Comunicar ao MTE qualquer irregularidade observada nos EPI’s.

 Cabe ao funcionário:

 Usar o EPI, utilizando-o apenas para a finalidade a que se destina;

 Responsabilizar-se pela guarda e conservação do EPI;
 Comunicar ao empregador qualquer alteração que torne o EPI impróprio para
uso;
 Cumprir as determinações do empregador sobre o uso adequado dos EPI’s.

73
5.5.5 Noções de Ergonomia
O termo Ergonomia foi utilizado pela primeira vez, por um psicólogo inglês K. F.
Hywell Murrel, quando pesquisadores tinham resolvido formar uma sociedade - a
“Ergonomic Research Society” (PHEADANT, 1997) - para “o estudo dos seres
humanos no seu ambiente de trabalho.”

Em sentido amplo, o termo trabalho aplica-se a qualquer atividade humana com

qualquer propósito, particularmente se ela envolve algum grau de experiência ou
esforço. O termo grego “ergo” tem este significado, enquanto o termo “nomos”
significa normas, regras; compreendendo a Ergonomia, embora a etimologia deste
vocábulo não defina precisamente o objeto desta disciplina.

Ergonomia é definida como a ciência de utilização de forças e capacidades humanas

e, sofreu grande expansão entre os anos de 1960 e 1980, mesmo porque
anteriormente ou a cada dia, descobriam que erros de projetos que atormentavam
soldados, marinheiros e aviadores, existiam - e muitos ainda existem - em fábricas,
nas estradas, em sinalizações urbanas, tratores, caminhões, automóveis e mesmo
em equipamentos bem menores. Erros que nos trazem provas de incompatibilidade
no sistema homem-tarefa-máquina, determinados pela falta de adaptação às
características físicas, psíquicas e cognitivas humanas.

A partir dos anos 80, a revolução dos computadores a colocou em cartaz,

propiciando novos desafios e atualmente é também utilizada na análise de produtos,
em razão de sua confiabilidade e mais. Sendo assim, qualifica-se para definir
parâmetros ergonômicos não só para produtos e processos produtivos (métodos e
planejamento, programação e controle da produção), mas para sistemas de
informação, ambientes arquiteturais e treinamento para o trabalho, visando propiciar
segurança, saúde, conforto, bem estar e melhoria da qualidade de vida das pessoas.

Alguns autores vêem a ergonomia como ciência, outros como tecnologia, que possui
pelo menos quatro componentes principais, são eles: tecnologia da interface
homem-máquina ou ergonomia de “hardware”; tecnologia da interface homem-

74
ambiente ou ergonomia ambiental; tecnologia da interface usuário-sistema ou
ergonomia de “software” e tecnologia da interface organização-máquina ou
macroergonomia. Estes componentes são facilmente identificados conforme os
domínios de especialização da ergonomia, que está relacionado nos três tópicos
abaixo:

- Ergonomia Física = refere-se às características da anatomia humana,

antropometria, fisiologia e biomecânica em sua relação com a atividade física.
Estuda a postura no trabalho, manuseio de materiais, movimentos repetitivos,
distúrbios músculo-esqueletais relacionados ao trabalho, projeto de posto de
trabalho, segurança e saúde.
- Ergonomia Cognitiva = refere-se aos processos mentais, tais como percepção,
memória, raciocínio e resposta motora conforme afetam interações entre seres
humanos e outros elementos de um sistema. Estuda carga mental de trabalho,
tomada de decisão, performance especializada, interação homem computador,
stress e treinamento, conforme estes se relacionam aos projetos envolvendo seres
humanos e sistemas.
- Ergonomia Organizacional = refere-se a otimização dos sistemas sócio-técnicos,
incluindo sua estruturas organizacionais, políticas e de processos. Estuda
comunicações, projeto e organização temporal de trabalho, projeto participativo,
novos paradigmas de trabalho, cultura organizacional, organizações em rede, tele-
trabalho e gestão da qualidade.

Apesar das diferenças entre ciência, estudo científico e tecnologia, bem como face
às questões tratadas logo acima, todos os ergonomistas devem considerar os
aspectos: a utilização de dados científicos sobre o homem; a origem multidisciplinar
destes dados (anatomia, fisiologia, neurofisiologia, psicologia, sociologia,
antropologia) e a interdisciplinaridade da ergonomia; a aplicação ao dispositivo
técnico, à organização do trabalho e ao treinamento dos parâmetros e
recomendações propostos pela ergonomia; a perspectiva do uso destes dispositivos
técnicos pela população normal dos trabalhadores, com suas capacidades e limites,
sem implicar numa seleção que escolha “os homens certos”; a adaptação de

75
máquinas, ambientes e trabalho, ao homem; os objetivos de segurança, conforto e
bem-estar.

Para proceder o acompanhamento das questões ergonômicas nos ambientes

empresariais, principalmente de médio porte em diante, as organizações nomeiam
comitês de ergonomia que trabalham junto ao Serviço Especializado em Engenharia
de Segurança e Medicina do Trabalho.

Estes comitês atuam desde a proposição de exercícios laborais a fim de evitar

doenças ocupacionais (como a Lesão por Esforço Repetitivo (LER), as Doenças
Osteomusculares relacionadas ao trabalho (DORT), Dermatites de Contato, dentre
outras), passando por atividades de reabilitação de colaboradores, bem como
fiscalizam o uso de Equipamentos de Proteção Individual para precaução de
acidentes de trabalho, que caso ocorram, fará com que o colaborador seja
encaminhado ao INSS.

A estruturação da ergonomia não se basta sem a revisão constante do processo,

treinamentos, apoio do alto nível gerencial, a eficácia do serviço médico e,
sobretudo, a participação dos trabalhadores.

Cabe concluir que a ergonomia partilha como seu objetivo geral - melhorar as
condições específicas do trabalho humano - com a higiene e a segurança do
trabalho; tendo como foco de seus levantamentos, análises e diagnósticos, o
Homem como ser integral; com vocação de recuperar o sentido antropológico do
trabalho, gerar conhecimento atuante e reformador que impede a alienação do
trabalhador, valorizar o trabalho como agir humano através do qual o homem se
transforma e transforma a sociedade, como livre expressão da atividade criadora,
como superação dos limites da natureza pela espécie humana.

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Referências
SENAI - Fatec Juiz de Fora/MG. Modalidade:aprendizagem; Nome do curso:
Processos Logísticos; Título: Gestão da Produção e Qualidade Total; Autor:Tiago
Guimaraes de Oliveira; Data: 06/2011

Apostila Planejamento e Organização do Trabalho. Organização Kelle Oliveira. 2012.

Unidade Operacional CENTRO DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL GENY JOSÉ
FERREIRA.

Apostila Procedimento de Segurança e Higiene no Trabalho. SENAI- Departamento

Regional do Espírito Santo. 1996
Diponivel em: http://pt.scribd.com/doc/25218942/Mecanica-Procedimento-de-
Seguranca-e-Higiene-do-Trabalho Acessado em: 03/09/2012

Apostila SENAI EaD- Segurança do Trabalho. Disponível em:

http://pt.scribd.com/doc/68193309/7/Principios-de-Higiene-e-Saude-Pessoal
Acessado em 03/09/2012

Apostila Planejamento e Organização do Trabalho. Elaboração Jordana de Oliveira

Costa. 2009. Unidade Operacional Centro de Formação Profissional Américo Renê
Giannetti . Belo Horizonte/MG

UNIVERSIDADE LUSÍADA FACULDADE DE CIÊNCIAS DA ECONOMIA E

DA EMPRESA . A influência da logística na competitividade das empresas: o caso
das empresas grossistas de distribuição alimentar em Portugal. Autor: José do Vale
Marçal . Trabalho realizado com vista à obtenção do grau de Doutor em Gestão, na
área de Gestão da Produção e Logística, sob a orientação do Prof. Rui Lopes dos
Reis. Lisboa, Julho 2006
Disponível em : http://repositorio-
cientifico.uatlantica.pt/bitstream/10884/635/1/Tese.pdf . Acessado em 07/12/2012 pg
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