INTERACCIÒN DIDACTICA

Este procedimiento se utiliza con poca frecuencia ya que solo se recomienda para
ciertas situaciones. Sin embargo cuando se presentan, esta es una técnica excelente
para resolver problemas. Esta técnica se usa cuando la decisión final es demasiado
compleja y la investigación amplia o las decisiones están divididas. Se procede a
seleccionar dos grupos, uno aportará las ventajas del problema y el otro las
desventajas, después se intercambian temas para después discutir sobre los
resultados. Algunas veces se pueden encontrar aportes en común consenso, que
conlleven a tomar una decisión final.

Después de un tiempo los dos grupos se reúnen y discuten los resultados.

Posteriormente, los investigadores cambian de lado. En una segunda reunión los
participantes encuentras lagunas en sus argumentos originales. A través de este
intercambio aceptado mutuamente, es posible presentar y utilizar la información para
solucionar el problema y llegar a una decisión final.

Un uso secundario del concepto básico de este sistema ocurre cuando dos o más
facciones están polarizadas en relación con cierto problema y no es posible llegar a
un acuerdo. En este caso se solicita a cada facción que sustente la posición contraria.
La primera reacción será que este cambio no se puede realizar, pero después de un
tiempo, los participantes se dan cuenta de que la posición contraria tiene algunos
aspectos favorables. Cuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la
posición asignada, por lo general puede encontrarse terreno común en el que estén
de acuerdo.
METOGOLOGÍA ZOPP PARA LA TOMA DE DECISIONES

CONCEPTO

La metodología ZOPP es una sigla que proviene de la denominación alemana “Ziel

Orientierte Proyekt Planung” que significa “Planeación de Proyectos Orientada a
Objetivos”. Es una metodología que permite que el grupo de trabajo defina en forma
consensada las acciones a realizar y su secuencia para alcanzar los objetivos que se
ha propuesto. Fue desarrollado por la agencia de cooperación alemana (GTZ) y es
utilizado principalmente para la formulación de proyectos de cooperación
internacional. (Trigoso, 2014)

El método ZOPP permite una planeación realista como consecuencia de la

implantación y desarrollo del proyecto, es esencial para alcanzar una implementación
eficiente del proyecto. Es importante que las personas, grupos, involucrados y
afectados por el proyecto, participen desde la fase misma de la idea del proyecto y en
el proceso de planeación. (Trigoso, 2014)

La meta a lograr, la información disponible, la tarea que ha de ser cumplida y el

número de participantes determinará el grado de detalles de los pasos de planeación
en cada paso.

El método ZOPP conduce a un proceso ordenado de reflexión conjunta, así como a

la compresión uniforme por todos los involucrados de la meta a lograr, la problemática
que tiene que ser resuelta y las acciones a emprender y sus implicaciones de los
términos empleados. De esta manera se facilita la comunicación y la cooperación
entre todos los participantes. (Trigoso, 2014)

CARACTERÍSTICAS

El método ZOPP es una herramienta útil para facilitar el proceso de

conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos, principalmente en su
etapa de formulación por las siguientes razones:

a) Contribuye al diseño de un sistema de objetivos jerárquico y coherente que

toma en cuenta los problemas priorizados que se quiere resolver.
b) Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos e
indicadores del proyecto entre las agencias de financiamiento y las unidades
ejecutoras.
c) Suministra información para preparar el plan operativo y los cambios
producidos en el proyecto.
d) Incorpora supuestos que están fuera del proyecto que permitirá tomar las
medidas necesarias para que afecten su ejecución.
e) Proporciona una estructura para expresar en un solo cuadro la consistencia de
un perfil con sus principales componentes (bienes y servicios) o resultados.

Del mismo modo la metodología ZOPP utiliza las siguientes pautas para poder ser
ejecutado de manera más eficiente.

a) Aprovecha los conocimientos, ideas y experiencias de los miembros del

equipo.
b) Mejora la calidad del planteamiento, de esta manera se benefician quienes
toman las decisiones y realizan el trabajo práctico del proyecto.
c) Identificar problemas que deben ser superados para alcanzar los objetivos
propuestos.
d) Señala claramente las responsabilidades y permite anticipar contingencias
para el logro de los resultados.

APLICACIÓN

Para su aplicación deben dominarse los elementos básicos de la metodología y tener

en cuenta los siguientes conceptos:
 - Es uno de los diversos métodos de planeación disponibles.
- Ofrece un procedimiento flexible y participativo.
- Es tan eficiente como el grupo que aplica el método.
- Facilita el consenso de opiniones en el proceso de la planeación.
- Requiere una aplicación realista sobre el proceso de planeación.

OBJETIVOS

Los objetivos de la metodología ZOPP son los siguientes:

1) Lograr un entendimiento común y una adecuada determinación de los

problemas que deben ser resueltos y de sus causas, para lograr la meta
propuesta y de la interrelación que existe entre los problemas a resolver.
2) Mejorar la comunicación y establecer las bases de la cooperación entre los
participantes a través de la planeación conjunta.
3) Proporcionar una definición clara y realista de los medios para lograr el fin
deseado y entonces crear una base de trabajo de compromiso para todos los
involucrados.
4) Definir las áreas de responsabilidad de los involucrados en la realización de
las acciones planteadas con los tiempos y costos asociados.

MÉTODO DE ZOPP

Trabajo en equipo: La planeación se elabora por todos los participantes mediante el

trabajo conjunto en equipo o círculos virtuosos de trabajo.

El grupo de trabajo procede de tan manera que define los interesados y afectados del
proyecto, analiza los puntos de vista de la problemática y determina los criterios para
el “análisis de problemas” que es el primer paso metodológico.

Visualización: Cada paso de la planeación es documentado de manera tal que es

claramente visible para todos los participantes, lo que facilita el consenso y la
búsqueda de acuerdos en el grupo.

Moderación: El trabajo de planeación es moderado por personas que no

necesariamente están involucradas con el proyecto.
ÁRBOL DE PROBLEMAS

El árbol de problemas es un procedimiento para:

- Identificar los problemas principales que afectan la calidad de vida de la

población.
- Definir el problema central.
- Visualizar y analizar las casusas y los efectos de los problemas.

Dentro del proceso del árbol de problemas se debe tener en cuenta lo siguiente:

- Los problemas se expresan como estados negativos y no como ausencia de

una solución.
- Escribir un solo problema por tarjeta.
- Identificar problemas existentes (no los posibles, ficticios o futuros).
- Un problema no es la ausencia de una solución sino un estado existente
negativo.

Para elaborar el árbol de los problemas se debe tomar en cuenta lo siguiente:

- Identificar los principales problemas en la situación que se analiza.

- Formular en pocas palabras el problema central.
- Anotar las causas esenciales y directas del problema central.
- Anotar los efectos esenciales y directos del problema central.
- Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa-efecto en forma de
árbol de problemas.
- Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad.

Procedimiento:

a) Las causas esenciales y directas del problema central son colocadas en forma
paralela, debajo del problema central.
b) Los efectos esenciales y directos del problema central son colocados, en forma
paralela. Arriba del problema central.
c) Las causas y los efectos son presentados siguiendo el mismo principio, de
manera que se forman varios niveles causales y ramificaciones.
d) El análisis de problemas puede ser concluido cuando el equipo de planeación
está convencido de que se ha utilizado la información esencial, la cual es
 necesaria para elaborar una red causal que explique las principales relaciones
de causa-efecto en la situación que se está analizando.

NEGOCIACIÓN COLECTIVA

Definición

(ARGEDAS, 2009)Toda negociación importa la discusión de uno o varios temas, para

cotejar puntos de vista diferentes, con el fin de clarificar la o las cuestiones y llegar a
un acuerdo. Se trata siempre de un conflicto de intereses preexistente que puede ser
ideológico, comercial, político, social o laboral. Estas negociaciones pueden ser
realizadas entre sujetos individuales o colectivos (grupos de personas o alguno o
algunos en representación de muchos).

La negociación colectiva es una forma de solucionar conflictos en el ámbito laboral,

que, en la mayoría de los casos, previamente llevó a los empleados a tomar medidas
de fuerza (huelga). Es un derecho reconocido dentro de las libertades sindicales por
la OIT.

(GARAÑON, 2010)La negociación colectiva es aquella que se realiza entre los

trabajadores de una empresa, normalmente (aunque no siempre) reunidos a través
de un sindicato o grupo de sindicatos y la empresa o representantes de empresas del
sector. La finalidad de la negociación es llegar a un acuerdo en cuanto a las
condiciones laborales aplicables a la generalidad de los trabajadores del ámbito en el
que se circunscribe la negociación (contrato o colectivo de trabajo)

(HERNANDEZ, 2002)La negociación colectiva se define como un proceso social que

convierte los desacuerdos en acuerdos a través de un orden establecido El sistema
de relaciones industriales se regula a través del proceso de negociación colectiva.
Mediante el mismo se establece una dinámica de negociación y discusión a través de
un sistema regulado que permite la toma de decisiones en asuntos que conciernen a
los intereses de los empleadores y de los sindicatos que representan a los empleados.
NEGOCIACIÓN COLECTIVA EN LAS ORGANIZACIONES

un contrato colectivo exige un proceso previo de negociaciones entre las partes, la

llamada negociación colectiva, la cual se puede realizar en tres niveles: en el nivel de
la empresa, en el nivel del sindicato y en el de la confederación de sindicatos. en un
sentido más amplio, “negociación es el proceso de búsqueda de la aceptación de
ideas, propósitos o intereses, con la intención de alcanzar el mejor resultado posible,
de modo que las partes implicadas terminen la negociación consciente de que fueron
escuchadas, de que tuvieron la oportunidad de presentar todas sus argumentaciones
y de que la suma de las contribuciones individuales dará un total mayor que cualquiera
de las partes.

Esta definición incluye conceptos como proceso, consenso y sinergia. El proceso de

negociación requiere de las habilidades para la toma de decisiones, la comunicación,
la motivación, la administración de conflictos y la reunión. De este modo, la
capacitación para saber negociar es un camino para consolidar las habilidades
básicas de un administrador.

El proceso de negociación es muy semejante al proceso de toma de decisiones. En

cierto sentido, cabe mencionar que la negociación no es mucho más que una torna
de decisiones. Dentro de la concepción sistémica de la organización, los procesos de
toma de decisiones y de comunicación son básicos para la integración de las partes
del sistema.

La toma de decisiones y la negociación entrañan un diagnóstico de la situación

presente, para poder formular objetivos, establecer opciones y criterios para la
decisión, así como para planear, implementar y controlar la decisión tornada.

La negociación es una situación en la cual las dos partes (sean individuos o grupos)
tienen intereses que están en conflicto y tratan de llegar a un acuerdo sobre cómo se
comportarán una con la otra. La negociación forma parte de la dinámica de las
organizaciones, sea en el contexto de sus relaciones internas, sea en su relación con
las organizaciones e instituciones externas en general. Se trata de una acción cada
vez más necesaria para el desempeño de cualquier tipo de liderazgo. La negociación
sindical es un proceso conductor de la toma de decisiones sobre convenios colectivos
que involucra a representantes de los trabajadores y de los empleadores. En esos
acuerdos se confrontan los distintos puntos de vista, las expectativas, las
reclamaciones y las exigencias, con el objeto de llegar, por consenso o por
mecanismos de concesiones mutuas, a una solución conciliatoria.

LOS SINDICATOS

(DORREGARAY, 2009)Podríamos generalizar y decir que los sindicatos tienen dos

conjuntos de propósitos básicos: uno sería la seguridad sindical y el otro obtener
mejores condiciones de trabajo para sus agremiados: salarios, horarios y
prestaciones.

La Seguridad Sindical

(ARGEDAS, 2009)En primer término, y esto es lo más importante, los sindicatos

tratan de conseguir seguridad para ellos mismos. Luchan duro por el derecho para
representar a los obreros de una empresa y para ser el agente negociados exclusivo
de todos los trabajadores de esa compañía. (De hecho, negocian los contratos para
toso los trabajadores, inclusive para los que no están sindicalizados). Existen cinco
formas de contratación por medio de un sindicato

Tipos de contrato

Contrato Cerrado. - La compañía sólo puede contratar a miembros del sindicato con
el cual tienen un contrato. Prohibida en 1947, pero aún existe en algunas industrias
(como las imprentas).

Empresa Sindicalizada. - La compañía puede contratar a personas que no están

sindicalizadas, pero éstas deben afiliarse al sindicato dentro de un plazo determinado,
así como pagar sus cuotas (en caso contrario, pueden ser despedidos)

Sistema de Representación. - Los obreros que no pertenecen al sindicato deben

pagar también cuotas sindicales, porque se supone que las actividades del sindicato
benefician a todos los trabajadores.

Contrato abierto. - Los trabajadores deciden si quieren afiliarse o no al sindicato y los

que no se afilian no deben pagar cuotas.

Convenio para la conservación de la afiliación. - Los trabajadores no tienen que

pertenecer al sindicato. Sin embargo, los sindicalizados que haya empleado la
empresa deben seguir afiliados al sindicato mientras dure el contrato
LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA CON SINDICATOS

Cuando un sindicato es reconocido como el representante de los trabajadores, se

establece una fecha para que la administración y los obreros se sienten ante una
mesa de negociar un contrato laboral. Este contrato contendrá estipulaciones
específicas respecto a los salarios, los horarios y las condiciones laborales En pocas
palabras esto significa que la ley requiere que la administración y los trabajadores
negocien “de buena fe””, los sueldos, los horarios y los términos y condiciones del
empleo. A continuación, veremos que los términos específicos que están sujetos a
negociaciones (dado que los salarios, los horarios y las condiciones de empleo son
demasiado amplios para tener un uso práctico) han sido definidos mediante una serie
de resoluciones de los tribunales.

LA BUENA FE

Las negociaciones de buena fe son la piedra angular de las buenas relaciones obrero
– patronales. Quiere decir que las dos partes están en comunicación y negocian, y
que las propuestas compiten con las contrapropuestas, presentadas por ambas
partes en su mejor intento por llegar a acuerdos. No quiere decir que cualquiera de
las partes esté obligada a aceptar una propuesta. Ni requiere que cualquiera de las
partes haga concesiones específicas (si bien algunas serían necesarias, por
cuestiones prácticas).

EL EQUIPO DE NEGOCIADORES

Tanto el sindicato como la administración envían un equipo de negociadores a la

mesa de negociaciones y, por lo normal, los dos equipos acuden a las sesiones de
negociación con una posición preparada. Los representantes del sindicato han
sondeado qué desean sus miembros y han conversado con representantes sindicales
de sindicatos afines.

La administración usa varias técnicas a efecto de prepararse para las negociaciones.

En primer lugar, prepara datos para fundamentar la posición que negociará. Reúne
datos de los sueldos y las prestaciones y comparaciones con las tarifas salariales
locales y las tarifas pagadas en puestos similares dentro de la industria. También son
importantes los datos relativos a la distribución de la fuerza laboral (por ejemplo, en
función de la edad, el género y la antigüedad), porque estos factores determinarán lo
que pagará en forma de prestaciones. Además, son importantes los datos
económicos internos, en cuanto al costo de las prestaciones, el monto global de las
ganancias y la cantidad y el costo de las horas extra.

Los puntos de la negociación

Las leyes laborales establecen categorías para los puntos que serían tema de las
negociaciones. Estas son: puntos obligatorios, voluntarios e ilícitos.

Los puntos voluntarios de las negociaciones

(o permitidos9 no son obligatorios ni ilícitos pasan a formar parte de las negociaciones

en razón de la decisión conjunta de la administración y el sindicato. Las partes no
pueden ser obligadas, contra su voluntad a negociar los puntos voluntarios. No puede
demorar la firma del contrato porque la otra parte se niegue a negociar un punto
voluntario.

Los puntos ilícitos de las negociaciones

son los prohibidos por la ley. Por ejemplo, una cláusula que acepte contratar “en forma
exclusiva a miembros del sindicato” sería ilícita en un estado con leyes relativas al
derecho al trabajo. Salarios, horarios, periodos de descanso, despidos,
transferencias, prestaciones y pagos por separación. Otros se van sumando a medida
que cambian las leyes. Por ejemplo las pruebas para detección de consumo de
drogas se convirtieron en un punto obligatorio como resultado de las resoluciones de
los tribunales en los años ochenta.

Sugerencias para Negociaciones

El experto Reed Richardson ofrece los siguientes consejos a los negociadores.

1. Asegúrese de que tiene objetivos claros para cada punto de las negociaciones y
que ha entendido el fundamento para establecer los objetivos.

2. No se apresure.
3. Cuando tenga duda, consulte con sus asociados.

4. Prepárese bien, con datos firmes que sustenten su posición.

5. Siempre procure conservar cierta flexibilidad en su posición. No se cierre a una

sola posibilidad.

6. No se limite a preocuparse por lo que hace o dice la otra parte, averigüe por qué.
Recuerde que la motivación económica no es lo único que explica la conducta y los
actos de la otra parte.

7. Respete la importancia de guardar las apariencias para la otra parte.

8. Esté siempre alerta a las verdaderas intenciones de la otra parte, no sólo respecto
a las metas, sino también a las prioridades.

9. Escuche con atención.

10. Créese la reputación de ser justo pero firme.

11. Aprenda a controlar sus emociones, no caiga en el pánico. Use las emociones
como un instrumento, no como un obstáculo.

12. Al hacer cada movimiento de la negociación, asegúrese de que conoce la relación

que guarda con todas las demás jugadas.

13. Mida cada acto comparándolo con sus objetivos.

14. Preste gran atención a las palabras de cada una de las clausulas negociadas; las
palabras y las frases muchas veces son fuente de querellas.

15. Recuerde que las negociaciones colectivas son, por naturaleza, parte de un
proceso para llegar a un compromiso. No es posible quedarse con todo el pastel.

16. Trate de entender a las personas y sus personalidades

La pecera

DEFINICIÓN

Consiste en formar un pequeño grupo de representantes con conocimientos

especializados en el área del problema, quienes se sentaran en círculo para proponer
sus ideas y opiniones al respecto; mientras que el resto del grupo escucha (no se
permite hablar entre sí) posteriormente se cederá el puesto a otra persona y si hay
alguien que esté de acuerdo con las sugerencias entonces alzara la mano. Las
decisiones son aceptadas por mayoría.

Esta técnica consiste en facilitar la toma de decisiones consensuada cuando se

trata de un grupo numeroso. De este modo unas pocas personas dialogan en el centro
de una sala, rodeadas del resto de grupos a los que representan (torres, 2005)

Es un formato para facilitar la discusión grupal que estimula el interés y fomenta la

participación, enfocándose en pequeños grupos de personas a la vez, y permitiendo
que la composición de dicho grupo sea fluida. Esta técnica es muy interesante para
organizar debates y discusiones entre muchas personas, brindando orden y sentido
a la charla. Esta técnica consiste en facilitar la toma de decisiones consensuada
cuando se trata de un grupo numeroso. De este modo unas pocas personas dialogan
en el centro de una sala, rodeadas del resto de grupos a los que representan. Para
llevarla a cabo es importante contar con un panel, pizarra, o cartulina grande, donde
recoger los acuerdos a los que se va llegando. En primer lugar se eligen los y las
portavoces de grupos o personas que defiendan las posturas y/o intereses de cada
uno de los diferentes grupos. Sólo estas personas podrán hablar después en la
búsqueda del consenso (hablarán alto para que todo el mundo las oiga). Las personas
representantes de los grupos se sitúan en círculo en el centro del aula, mientras sus
grupos se encuentran justo detrás de ellas observando el desarrollo de la toma de
decisiones. Eventualmente, en los casos en los que el grupo al que está
representando no está de acuerdo con el rumbo que está tomando el proceso, el
grupo puede pasar a quien le representa algún mensaje por escrito (dos o tres en
total). Incluso, en un momento dado, ante una propuesta muy novedosa que no
estuviera discutida en el grupo, se puede plantear la posibilidad de dar uno o dos
minutos para que todas las personas que ejercen de portavoces consulten con su
grupo. En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión se sienta en forma de
círculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el
centro, soloesa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus
puntos de vista y proponer soluciones al problema dado. (salcedo, 2013)

Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres técnicas:

1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en
el área de discusión; expresar sus puntos de vista y explicar cómo manejar el
problema.

Los miembros del grupo pueden preguntar a quien está en el centro, pero no pueden
hablar con ningún otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de
vista de esta persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para
que siga el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado que cada miembro,
en forma individual, apoye un curso de acción determinado. Teóricamente esto
sucede porque el miembro está actuando de acuerdo con la misma base de datos.

2. Al igual que en la primera técnica se reúne un grupo para tomar una decisión. Un
líder único se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema, este puede
inclusive proponer una solución. Después el líder se pone de pie y se une al grupo.
La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solución, modifica la
decisión previa o recomienda que se acepte la solución anterior. A veces puede
presentarse frustración, cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente
entre sí, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los miembros del grupo
sugieren que la posición del centro sea cedida a otra persona. El ejercicio finaliza
cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la sugerencia de
quien hablo anteriormente y una mayoría de miembros levanta la mano a favor de
esta recomendación. Porque no es tan fácil tener una mayoría que esté de acuerdo.

3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones. Con

esta tercera técnica, varías facciones, señalan a uno de ellos para que represente sus
puntos de vista.

La pecera consiste en un pequeño grupo de representantes del grupo más grande,

quienes se sientan en círculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los
observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el
proceso de decisión y de obtención de información a través de su representante. La
pecera es un formato para facilitar la discusión grupal que estimula el interés y
fomenta la participación, enfocándose en pequeños grupos de personas a la vez, y
permitiendo que la composición de dicho grupo sea fluida. Esta técnica es muy
interesante para organizar debates y discusiones entre muchas personas, brindando
orden y sentido a la charla. Veamos en detalle como armar una discusión dentro de
una pecera. (Díaz, 2017)

¿Cómo se usa la pecera?

Se ubican cinco o seis sillas en un círculo en el centro de la sala, apuntando hacia el

centro (es decir, armando una ronda). Este grupo de sillas es la pecera. Se ubican
más sillas en los alrededores por fuera del círculo interno, también apuntando al
centro.

Cuatro o cinco participantes ocupan las sillas de la pecera (es decir, exactamente un
participante menos que la cantidad de sillas; una silla queda libre). Estos participantes
son los peces. El resto de los participantes se sientan en las sillas adicionales por
fuera de la pecera. Ellos son los observadores. Un facilitador se encuentra parado
cerca de la pecera. Su trabajo es mantener a la discusión en movimiento, asegurar
que se sigan las reglas de la pecera, y tomar notas sobre cualquier punto interesante
que surja durante la discusión.

Solo los peces pueden hablar. Más aún, sólo pueden hablar si hay exactamente una
silla libre en la pecera. En cualquier momento, un observador puede avanzar y
sentarse en la silla libre. Cuando esto ocurre la discusión se detiene hasta que alguno
de los peces se retire voluntariamente y pase al área de los observadores. Cualquier
observador puede unirse a la discusión en cualquier momento ocupando la silla libre.
Un participante puede pasar de ser observador a pez cuantas veces quiera durante
la discusión.

También se permite que un pez se retire al área de observadores en cualquier

momento, aunque nadie se haya sentado en la silla libre. En este caso, la discusión
se detiene hasta que un observador se una voluntariamente. (Seta, 2009)

¿Y por qué funciona?

En las presentaciones del tipo "orador versus audiencia", el orador habla mientras la
audiencia lucha por no dormirse. Esto tiende a ser un mecanismo bastante ineficiente
para intercambiar información. En grupos de discusiones grandes, cualquier puede
hablar en cualquier momento. En este caso, la tendencia es que nadie hable en
ningún momento.
El formato de la pecera evita estos problemas de manera que grupos grandes pueda
experimentar una discusión viva, intensa y enfocada. Dado que sólo un pequeño
número de personas tienen el privilego de hablar en un instante determinado, y
sabiendo que pueden ser reemplazadas en cualquier momento cuando un observador
se una al círculo, los participantes tienden a decir lo que piensan de manera directa,
y comparten sus reacciones a los comentarios sin dudar ni con miedo a romper algun
protocolo. A la vez, todos en la sala tienen oportunidades de expresarse, ya que
pueden entrar a la pecera en cualquier momento.

A menudo, el resultado es una discusión rápida, intesa y apasionada en la cual los

asistentes participan mucho más que en reuniones convencionales. Una vez que se
logre una discusión acalorada, no es inusual que las personas se muevan dentro y
fuera de la pecera con bastante velocidad y por espacios de tiempo cortos. Todo esto
resulta en un valioso intercambio de información, y a la vez es una experiencia
personal memorable. (cardenas, 2007)

Variantes

Una variante muy popular de este formato es que las sillas de la pecera estén todas
ocupadas. Los observadores que quieran ingresar al círculo deben tocar a algún pez
en el hombro, momento en el cual el participante debe abandonar la pecera. Este
cambio le resta algo de libertad al formato, ya que el abandono de la pecera deja de
ser voluntario.

También pueden armarse peceras con muchos participantes (10 o 12), y todos
participan de la discusión. Este formato tiende a parecerse más a una discusión grupal
abierta.

Por otro lado, el facilitador puede intentar dirigir la discusión presentando una agenda
de temas para que el equipo se enfoque. Sin embargo, esto le resta el aspecto auto-
gestionado del formato original, y desalienta a que las personas se expresen
libremente con lo que piensan en el momento.

Usos: El formato de la pecera puede resultar útil como base para toda una sesión,
cuando el propósito es encontrar nuevas perspectivas sobre un tema. También resulta
útil como actividad final de un taller de aprendizaje, de manera que los participantes
 puedan explorar sus impresiones sobre la experiencia e identifiquen cosas valiosas
que hayan aprendido. (Martínez, 2016)

Consejos y lecciones aprendidas:

 Oradores, panelistas, u otros “expertos” deben estar dispuestos a dejar que el

contenido de la discusión emerja de las preguntas y comentarios, en vez de intentar
controlar el flujo de las ideas.
 El tema elegido para este proceso debe resultarle interesante al grupo.
 El facilitador debe entender los principios de las reuniones en espacio abierto (Open
Space Technology). Para conocer más acerca de este tema, visite. (flores, 2006)
Conclusión

Las técnicas para la toma de decisión es muy importante actualmente por que nos
facilita el proceso de la toma de decisiones, como la interacción didáctica este
procedimiento se utiliza con poca frecuencia ya que solo se recomienda para ciertas
situaciones. Sin embargo cuando se presentan, esta es una técnica excelente para
resolver problemas. Esta técnica se usa cuando la decisión final es demasiado
compleja y la investigación amplia o las decisiones están divididas, también el método
ZOPP permite una planeación realista como consecuencia de la implantación y
desarrollo del proyecto, es esencial para alcanzar una implementación eficiente del
proyecto, la negociación colectiva para que nadie este de desacuerdo se debe
tomaren cuenta la opinión de todos, la técnica de la pecera también nos facilita tomar
decisiones escuchando los conocimiento de todos.
Bibliografía

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