PHOTODISC IMAGES

1. Agregar

6. Monitorar 2. Aplicar

3.
5. Manter
Recompensar

4.
Desenvolver
Processos de agregar pessoas:

Processos de aplicar pessoas:

Processos de r ecompensar pessoas:

Processos de desenvolver pessoas:

Processo de manter pessoas:

Processos de monitor ar pessoas:

 Retornodo
capital ( + )

Receitas( + ) Despesas
operacionais( –)

Satisfaçãode
clientes( + ) Retrabalho( –)

Satisfação
interna Sugestõesde
(+) melhorias( + )
 BARTLOMIEJ MAGIEROWSKI | DREAMSTIME.COM
XDREW | DREAMSTIME.COM
in dustrialização clássica, neoclássica e in form ação

Industrialização clássica
Industrialização n eoclássica
 Contratante

Líder

Cliente Colaborador
 Cliente

Dirigir processosdetrabalho Aprender ecriar conhecimento

Introduzir
mudanças
Olíder faz
escolhasde
direção
Cuidar do Solucionar
queexiste problemas
Contratante Comunidadeviva Colaborador

Stakeholders
progressão ver tical:

pr ogressão hor izontal:

tr ansfer ência de car go:

• A globalização

• As m udan ças tecnológicas

• Down sizin g
Com petitividade:
 Oqueaorganizaçãopretende
alcançar: lucro, produtividade,
Organizacionais reduçãodecustos,
participaçãonomercado

Objetivos

Oqueaspessoaspretendem
alcançar: salário, benefícios
Individuais sociais, segurançae
estabilidadeoemprego,
crescimentoprofissional
Perspectiva de pessoal

Perspectiva da rem uneração

 Perspectiva do alinh am en to

Perspectiva do alto desem pen h o

IQONCEPT | DREAMSTIME.COM
Estratégiadaempresa Estratégiadegestãodepessoas
Visãodonegócio Comprometimentocomavisão

Definiçãodamissão Missãodagestãodepessoas

Análisedoambiente AnálisedoambientedeRH

Denifiçãodosobjetivosorganizacionais DefiniçãodosobjetivosdeRH
ANDREW ARESTOV | DREAMSTIME.COM
WAVEBREAKMEDIA LTD | DREAMSTIME.COM
endomarketing
 ConhecimentoTácito em ConhecimentoExplícito

Conhecimento
Tácito Socialização Externalização

do

Conhecimento
Explícito Internalização Combinação
Empresa

Funcionário
 balanced scorecard

1.14.2.1 Lideran ça
S I B R O C / SS A R R A K K R A M
ALLEGRETTO / DREAMSTIME.COM
Características
Crise

Características:

Crise:
Características

Crise
An álise Com petitiva – Forças da In dústria
–
–
–
–
An álise Macroecon ôm ica – Forças Macroecon ôm icas
–
–
–
–

An álise de Mercado – Forças do Mercado

–
–
–
–
–

Previsão – Tendências Prin cipais

–
–
–
–
 Análise
Organizacional
Objetivos Planejamento
Missão Visão Organizacionais Estratégico
Análise
Ambiental
DMITRIYSHIRONOSOV| DREAMSTIME.COM
 Missãodaorganização
Objetivosorganizacionais
RequisitosdeRH
PlanejamentodeRH
Expansão: Ajustamento: Mudança: Enxugamento:
Adequaçãoao Inovaçãoe Reduçãode
Novasadmissões mercado criatividade pessoal

Avaliação dos colaboradores atuais

Avaliação das n ecessidades futuras de pessoas

Desenvolvim en to de um program a para aten der a dem anda de futuros

fun cionários
 Agestão organizacional
e suas relações com
os funcionários e
sociedade. Oprocesso de
recrutamento e seleção
2 A gestão organizacional e suas relações com
os funcionários e sociedade. O processo de
recrutamento e seleção
Nos nossos estudos, você viu até agora a evolução da gestão de pessoas e o novo
estratégico do papel hum an o nas organ izações.
Neste capítulo, você estudará várias tem áticas relacionadas ao ajuste do com -
portam ento do indivíduo n o contexto de trabalho, visan do a sua plen a adequa-
ção à organização. Depois de estudar estas tem áticas, irá analisar com o fun cio-
n am os processos de recrutam ento e seleção, n a busca do m elhor candidato
para os postos de trabalho das organ izações. Vam os lá?

OBJETIVOS
• Analisar como funciona, em linhas gerais, o ajuste do colaborador à empresa
• Entender que atitudes podem favorecer o indivíduo na empresa
• Compreender de que forma as organizações tem influência na vida do colaborador
• Identificar os tipos de recrutamento
• Analisar as melhores práticas em um processo de seleção de pessoal

REFLEXÃO
Quando você foi contratado para uma vaga de trabalho chegou a considerar quais caracterís-
ticas suas o tornaram apto à vaga? Alguém te explicou o porque de sua contratação (ou não)?
Se ainda não sabe - você vai entender neste capítulo de forma mais precisa como acontecem
estes fenômenos.

2.1 Comportamento humano nas organizações

O in divíduo, ao en trar em um a organização, ajusta seu com portam en to para se

adequar ao padrão esperado. Ainda assim , é im prescin dível se considerar que
o funcion ário, por m ais que ajuste seu com portam en to e atitudes a um padrão
“organ izacion alm en te aceitável”, tam bém possui características pessoais que

• capít ul o 2
podem interferir n a execução de suas tarefas.
Um a organização, independente de seu porte ou setor, sobrevive e executa
ações com base no sequenciam ento organizado de tarefas. Essas tarefas dem an-
dam a alocação de recursos (financeiros, m ateriais) para a sua execução. Alguém
orquestra essas atribuições. Geralm ente, quem coordena, planeja e controla o co-
tidiano organizacional é o líder, que possui poder para fazer valer suas suposições.
Nas organ izações, têm -se a ch am ada “tom ada de decisão racion al” – que
parte do pressuposto de que o processo é m ovido por ações racion ais e que,
com o processo, pode ser controlado. Porém , com o con statam Robbin s, Judge
e Sobral (2010), a con cepção de que o in divíduo é essen cialm en te racion al n um
am bien te organ izacional não é válida, tendo-se em vista de que fatores inter-
n os im pactam fortem ente o desem penh o no trabalh o. Por isso, por m ais que
os processos pareçam ser racion ais, podem n ão o ser de fato.
Para en ten der um pouco m elhor a questão do com portam ento n a em presa,
Ch iavenato (2008) lista algum as características genéricas de fun cion ários n o
trabalho. Essas características podem ser vistas n o quadro a seguir:

CARACTERÍSTICA DESCRIÇÃO
Pessoas agem pensando na satisfação de suas ne-
cessidades pessoais. Por isso, respondem às deman-
Proatividade das do ambiente. O comportamento de pessoas é
moldado tanto por seus objetivos pessoais (comporta-
mento proativo) quanto pelas práticas organizacionais.

As informações obtidas pelos indivíduos em socie-

dade servem para que sua própria realidade seja
construída. Nesta realidade o indivíduo constrói suas
Sociabilidade
próprias ideias e convicções, além de aumentar sua
autocompreensão. Ademais, as relações sociais aju-
dam a determinar o autoconceito da pessoa.

Pessoas são movidas por diversas necessidades, e

a necessidade que hoje motiva o indivíduo pode não
Diversas necessidades
o motivar posteriormente. Simultaneamente o indiví-
duo é motivado por diversas necessidades.

capít ul o 2 •
 CARACTERÍSTICA
Percepção e avaliação
DESCRIÇÃO
A relação da pessoa com seu ambiente é um pro-
cesso ativo, porque em todo o momento a pessoa
seleciona dados do ambiente, avalia-os de acordo
com sua experiência passada, atual e em termos de
valores próprios.

O comportamento humano é proposital, proativo

e cognitivamente ativo. Ele pode ser analisado em
Pensamento e seleção termos de quais planos serão escolhidos, desenvol-
vidos e executados para atingir seus próprios obje-
tivos.

Pessoas não são capazes de se comportar de todas

as formas, porque suas características pessoais são
Limitada capacidade de
restritas. A capacidade de resposta é dada pelas ap-
resposta
tidões (Inatas) e aprendizagem (aquisição). Tanto a
capacidade mental quanto a física possui limitações.

Quadro – características do comportamento humano no trabalho

Fon te: adaptado de Chiavenato (2008, p. 81 e 82)

Essas características eviden ciam o fato de que o com portam ento hum an o é
bastante variável precisam en te porque o ser h um an o é com plexo. Daí surgiu o
con ceito de hom em com plexo.
Essa con cepção, segun do Ch iaven ato (2008, p. 84) é baseada n as seguin -
tes justificativas:
• O hom em é com plexo e variável, porque possui diversas n ecessidades
que se ajustam de acordo com a situação. Adem ais, essas n ecessidades
se in ter-relacionam .
• O hom em assim ila n ovas m otivações por m eio de suas experiências. A
relação psicológica estabelecida com a em presa é resultado de sua n e-
cessidade inicial e de suas experiên cias organizacion ais.
• A m otivação do ser hum ano em organ izações pode divergir. Nem todo
estím ulo serve para todo in divíduo.

• capít ul o 2
 • O hom em se relacion a de form a produtiva n a em presa com base em vá-
rios estím ulos. Ele só estará finalm ente satisfeito n a em presa se se sentir
com o tal. Por exem plo, um funcion ário qualificado m as pouco m otivado
pode ser tão eficaz e satisfeito quanto um funcion ário n ão qualificado,
m as m otivado.
• O hom em pode respon der a tipos diferentes de estratégias diretivas. Isso
depen de de suas próprias m otivações. Não existe um a “única” estratégia
de ação que favoreça o in divíduo em todas as situações.

Vale observar que o ser h um ano não é estático. Seu com portam en to, per-
cepção e ações são m oldados de acordo com o am biente em que vivem , seus
estím ulos e seus resultados de apren dizagem . Robbin s, Judge e Sobral (2010)
con statam que um a das prin cipais form as de aprendizagem é justam en te a que
é prom ovida com base em experiên cias.

2.2 Comportamento estimulador de crescimento

organizacional e pessoal

Fun cion ários são os verdadeiros m otivos pelos quais a organ ização desen volve
suas atividades. Especificam en te por este m otivo, as organ izações vem inves-
tindo cada vez m ais tem po e recursos n a capacitação destes profissionais.
Para que os objetivos organizacionais sejam atingidos, é necessário que exista
um alinham ento entre estes objetivos e os objetivos individuais dos funcionários.
Para que as pessoas consigam suprir suas necessidades (ou pelo m enos, a
m aioria delas) nos dias atuais, é necessário que desem penhem funções produtivas
junto às organizações. E, para que as organizações continuem existindo, é preciso
que elas tenham eficácia. Chiavenato (2008, p. 51-52) lista alguns critérios que a
organização deve possuir para que tenha sua eficácia assegurada:
d) Produção: represen ta a capacidade de produzir a quantidade e qualida-
de de outputs dem an dados pelo m ercado.
e) Eficiên cia: in dica a relação en tre (en tradas) e outputs (saídas). Os in di-
cadores de eficiência ten dem a ser quan titativos (com o retorn o sobre o
capital, tem po de parada, custo por produto). A eficiência predispõe a
organ ização à sua eficácia.
f) Satisfação: trata da satisfação de m em bros internos e externos da em presa.

capít ul o 2 •
 g) Adaptabilidade: represen ta a form a pela qual a em presa respon de às
m udanças do am bien te e in tern as. Refere-se, especialm ente, à capacida-
de da gestão perceber estas m udanças. Se a em presa não se adapta, sua
sobrevivência en tra em jogo.

h) Desenvolvim en to: trata de investim en tos realizados para am pliar seu de-
senvolvim ento e capacidade de realização de seus objetivos. Envolve, espe-
cialm ente, program as de trein am ento e desenvolvim ento de funcionários.
i) Sobrevivên cia: trata do in vestim en to realizado pela organ ização n a sua
con tin uidade n o lon go prazo. Depen de de todos os fatores anteriorm en -
te elen cados.

Adem ais, nos dias atuais, o capital fin an ceiro deixa de ser o recurso m ais
im portan te da organ ização. Toffler (2001) relata que vivem os h oje um a verda-
deira revolução tecnológica, onde o detentor de in form ações gradativam en te
apresenta m aior relevân cia em um a cadeia produtiva.
Por isso, em todo o ociden te industrializado o n úm ero de em pregos tradi-
cion ais (em fábricas) decaiu e m igrou para outras regiões do globo (com o, por
exem plo, a Ín dia). Cargos de apoio às atividades in form acionais (com o técni-
cos de inform ática) e profission ais da saúde (com o, por exem plo, psicólogos
e fon oaudiólogos) têm registrado gran de procura. E cada vez m ais con stata-
se que o trabalhador que n ão possuir flexibilidade e educação n ecessárias ao
aproveitam ento de oportun idades desta nova era estarão virtualm ente excluí-
dos do m ercado de trabalh o.

• capít ul o 2
 Um a d as form as d e se evitar esta “exclu são” e m an ter o alin h am en to de
in teresses organ izacion ais e pessoais é p rom over o au m en to do capital in -
telectual da organ ização. Edvin sson & Malon e (1998) d efin em o capital in te-
lectual com o sen d o um con jun to d e ben efícios in tan gíveis que b en eficiam
as em presas. Ain d a segu n d o os au tores, este capital p ossui três caracterís-
ticas (1998, p . 39):
VII. O Capital In telectual con stitui inform ação suplem entar e não subordi-
nada às in form ações fin anceiras;
VIII. O Capital In telectual é um capital não-fin anceiro, e representa a lacuna
oculta entre o valor de m ercado e o valor contábil;
IX. O Capital Intelectual é um passivo e n ão um ativo.

Sveiby1 (1988 apud CHIAVENATO, 2008) destaca que três prin cipais ativos
in tangíveis con stituem o capital in telectual, com o m ostra o quadro a seguir.
Organ ização, clientes e pessoas con stituem o capital in telectual.

Envolve a estrutura interna da organização, concei-

CAPITAL INTERNO tos, modelos e sistemas administrativos. A cultura
organizacional também integra essa estrutura.

Envolve membros externos à organização (relações com

clientes, fornecedores, imagem da empresa). o valor des-
CAPITAL EXTERNO tes ativos é determinado pelo grau de sucesso com o
qual a empresa soluciona problemas de seus clientes

É o capital de gente, de talentos e competências. É ne-

cessário que a empresa tenha uma plataforma que sirva
CAPITAL HUMANO de estrutura ao colaborador e um clima que estimule as
pessoas a utilizarem seus talentos. O capital humano
é constituído de talentos e competências das pessoas.

Quadro – Elementos constituintes do capital intelectual

Fon te: Sveiby (1988 apud CHIAVENATO, 2008 (p. 53))

1 1SVEIBY, K.E.. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios do conhecimento. Rio de
Janeiro: Campus, 1988.

capít ul o 2 •
2.3 Melhoria de relacionamento interpessoal

Para que o colaborador possa, efetivam en te, integrar o quocien te de capital

in telectual da em presa, é im prescindível que ele m an ten ha algun s com porta-
m entos que possibilitem a ele m aior alin h am ento com a em presa, buscan do o
seu desen volvim en to profission al. Especialm en te, por se tratar de um trabalh o
coletivo, as organizações precisam cada vez m ais de funcion ários que sejam ap-
tos a trabalhar em equipes e, por isso, é dem andada do profission al a capacida-
de de m anter bon s relacion am en tos in terpessoais.
Alguns com portam en tos específicos podem auxiliar o colaborador na m e-
lhoria de relacionam en tos in terpessoais, tais com o:
a) Maturidade: a experiência traz m aior m aturidade, tan to em term os pro-
fission ais quanto pessoais. Em um a organ ização, vale a pen a o profissio-
nal buscar estar aten to aos sin ais em itidos pelos dem ais públicos. Saber
ouvir an tes de em itir opiniões e evitar se envolver em boatos é tam bém
um grande sin al de m aturidade por parte do profissional, bem com o ad-
m itir falhas e buscar prontam en te solucioná-las.

ATENÇÃO
Leia o texto “A força dos quarentões” e entenda a importância da maturidade no ambiente
de trabalho: < http:/ / exame.abril.com.br/ revista-exame-pme/ edicoes/ 0009/ noticias/ a-forca-
dos-quarentoes-m0133212>

b) Estabelecim en to de relações sinérgicas: a vivên cia n o m ercado de traba-

lho evidencia o fato de que as relações de trabalh o são fundam entais ao
crescim en to da carreira do fun cion ário.

Essas relações são im prescin díveis, en tretan to, quan do se trata da carrei-
ra do colaborador (tan to den tro quan to fora da organ ização). Nesse ín terim o
estabelecim en to de relações sin érgicas faz todo o sen tido.
Por “sin ergia”, en ten de-se: o resultado do trabalh o de diversas partes tra-
balh an do con jun tam en te. Esse resultado é geralm en te m aior do que a sim -
ples som a das partes. E, por “relações sin érgicas”: que as relações in terp esso-
ais con struídas pelo colaborador e seus dem ais colegas ultrapasse o n ível dos
in teresses m útuos, chegan do a um todo m aior.

• capít ul o 2
 c) Em patia: Maxim ian o (2006) descreve qu e a em patia pode ser caracte-
rizad a com o a capacidad e de recon h ecer as em oções alh eias con side-
rá-las de form a in teligen te n o processo de tom ada de decisões. Tam -
bém pode ser defin ida com o a cap acid ade de en ten d er as n ecessidad es
e in teresses de outras pessoas.

A em patia é fundam ental

n um processo de desen volvi-
m ento profission al e pessoal
porque envolve a habilidade
de se colocar no ligar do outro
e pen sar n as decisões de um a
form a m ais abrangen te, con si-
derando, tam bém , o pon to de
vista de outras partes. A em patia
ajuda o profissional a desenvolver proveitosas relações sin érgicas de trabalho.
d) Auto avaliação: A auto avaliação trata da avaliação de suas próprias ações
à luz de seus objetivos. Espera-se que o profission al bem -sucedido con -
siga avaliar sua ação tanto em term os de seu desen volvim en to pessoal
quan to em term os de colaboração do crescim en to da organização e par-
ticipação no desenvolvim en to de outros colegas.

Para que a auto avaliação seja bem -sucedida é n ecessária um a grande dose
de autocon hecim ento. Maxim ian o (2006) o defin e com o a capacidade de reco-
n h ecer seus sentim en tos. De form a m ais específica, o autocon hecim ento pode
ser tam bém caracterizado por:
• Com preen são das próprias em oções, forças fraquezas, necessidades e
im pulsos.
• Com preen são dos próprios valores e objetivos.
• Capacidade de reconhecer com o seus sen tim en tos afetam a si m esm o e
aos outros
• Capacidade de reconhecer com o seus sen tim en tos afetam o seu desem -
pen ho profission al.

e) Aprim ore-se: com base nos resultados obtidos n a auto avaliação, o pro-
fissional tem subsídios para se aprim orar. Mais um a vez, o estabeleci-

capít ul o 2 •
 m ento de relações sinérgicas e colaborativas de trabalh o tem um papel
fun dam en tal, visto que outros colegas (ch efes, subordin ados, m entores)
podem dar valiosas dicas para o desen volvim en to do profission al.

f) Clareza e especificidade n a com un icação: Em toda organização é co-

m um en con trar problem as de com un icação interna, com o por exem plo:
falta de clareza n a definição de respon sabilidades, falta de conh ecim en -
to pleno do n egócio, disson ân cias n orm ativas, excesso de in form ações,
defasagem tecn ológica da com un icação, in adequação de linguagen s,
sistem a de distribuição in adequado, ausên cia de critérios editoriais
(TORQUATO, 2002).

Essas falh as acabam se tran sform an do em barreiras de com un icação, que

devem ser elim in adas. O colaborador, visando seu benefício e crescim en to,
deve buscar m elh orar sua capacidade de com unicação, de form a a se expressar
de form a clara, apara m in im izar problem as de in terpretação.
g) Aproveite divergên cias: em n em todas as circunstân cias os envolvidos
em um diálogo concordarão sobre o m esm o pon to de vista – e tudo bem ,
visto que a diversidade de ideias ajuda a discussão a se torn ar m ais rica
(MAXIMIANO, 2006).

Apensar desta constatação, m uitos profissionais têm dificuldades em aco-

lher pontos de vista diversos. Essa in com preensão pode prejudicar o funcionário
no longo prazo. Por isso, para que o profissional consiga desenvolver sua carreira
de form a proveitosa, o respeito e entendim ento de diferen ças é fundam en tal.

2.4 Organizações e a necessidade de administração

Segundo Oliveira (2009) as funções da adm inistração são as atividades que de-
vem ser desen volvidas em todo processo adm in istrativo n as em presas. No capí-
tulo 1, fizem os um a breve introdução a cada um a dessas funções. Agora vam os
discutir detalhadam en te cada um a, e apresen tar n esse capítulo os prin cipais
aspectos da fun ção planejam en to.
Inicialm ente, vam os conceituar a função plan ejam ento. O quadro a seguir
apresenta algum as definições na opinião de diferentes autores.

• capít ul o 2
 FUNÇÃOPLANEJAMENTO
• De acordo com Oliveira (2009, p. 120) “é a metodologia administrativa que permite
diagnosticar e analisar situações atuais, de estabelecer resultados – objetivos e me-
tas – a serem alcançados pelas empresas e de delinear ações – estratégias – para
se alcançar estes resultados, bem como de leis e normas – políticas – que servem de
sustentação a esse procedimento administrativo”.

•Bateman e Snell (1998, p.121) definem planejamento como “o processo consciente

e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um
grupo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro”.

• Para Fayol (1994, p. 65) planejar (prever) “significa ao mesmo tempo calcular o futu-
ro e prepará-lo; é desde logo, agir”.

Quadro – Definições da função planejamento

Fon te: elaborado pelos autores.

A fun ção plan ejam en to tem um a im portân cia especial, pois ela está n o in í-
cio do processo adm inistrativo das em presas. Podem os iden tificar fatores que
validam essa afirm ação (OLIVEIRA, 2009):
• As em presas só conseguem con solidar a sua função de organização se, pre-
viam ente, a função planejam en to identificou para onde a em presa quer.
• Os gestores só conseguem exercer a função de direção se antes foi definido
o que a em presa quer alcançar e com o seus recursos estão organizados.
• As em presas só con seguem gerir e desenvolver seus fun cion ários se, de
antem ão, são conh ecidos os resultados a serem alcan çados.
• As em presas som ente podem avaliar o que anteriorm en te foi plan ejado.

En tão, podem os afirm ar que o planejam ento con stitui-se em um esforço

que tem um propósito, sen do desen volvido por adm in istradores que desejam
desen har um m apa claro de suas atividades futuras (BATEMAN; SNELL, 1998).

capít ul o 2 •
2.5 Origens e Tendências da Função Planejamento

Com o já descrito an teriorm ente, Hen ri Fayol, em 1916, iden tificou cin co fun-
ções adm in istrativas, as quais sofreram um processo evolutivo ao lon go das
décadas. Vários outros autores contribuíram para a atualização do processo
adm in istrativo, que em nen hum m om en to, perdeu a essên cia e a sua aborda-
gem geral básica. O quadro a seguir apresenta m ais algun s idealizadores e suas
con tribuições ineren tes ao assun to.

IDEALIZADOR ANO CONTRIBUIÇÃO

Alfred Chandler Alinhou a estrutura organizacional e as ações das
1962
Jr. empresas com seu planejamento estratégico.

Consolidou a administração por objetivos, a impor-

Peter Drucker 1964 tância da alta administração e da negociação entre
os diversos executivos da empresa.

Estruturou e consolidou a importância da estratégia

Igor Ansoff 1965
corporativa e da sinergia entre negócios.

Estruturou a análise e o estabelecimento das vanta-

Michael Porter 1980
gens competitivas das empresas.

Fortaleceu a questão da vantagem competitiva das

Kenichi Ohmae 1982 empresas e criou o conceito de pensamento estra-
tégico.

Quadro – Origens da função planejamento.

Fon te: adaptado de Oliveira (2009).

Podem os con siderar com o ten dên cias da fun ção planejam en to o aum en to
de sua abran gên cia n as em presas; sua con tribuição direta para o desen volvi-
m ento e con solidação de n ovos m odelos adm in istrativos; com o tam bém para
origin ar novas ferram en tas adm in istrativas (técn icas de cen ários, estruturação
de projetos, en tre outras) (BATEMAN; SNELL, 1998).

• capít ul o 2
2.6 Importância das organizações

Até o presente m om ento falam os sobre as diversas contribuições das pessoas

para o atin gim ento de seus objetivos. E destacam os com o, por m eio das organi-
zações, esses objetivos são atin gidos.
Mas será que é som ente por m eio da organização (de um a em presa) que a pes-
soa estará apta a tingir seus objetivos pessoais?
A resposta é não. Existem diversas carreiras pelas quais a pessoa pode optar – e
estas não necessariam ente estão vinculadas a um a em presa form al. Entretanto, to-
dos nós, em m aior ou m enor grau, dependemos da existência e do funcionam ento
de algum tipo de organização. Veja abaixo alguns exem plos:
• A internet pela qual você assiste aulas – é provida por um a em presa fornece-
dora de serviços
• O telefone, pelo qual você se com unica com seus am igos e fam iliares – é ofe-
recido por m eio de um a concessionária de serviços telefônicos
• Caso fique doente e precise ir a um hospital – este funcion a por m eio de
um a série de padrões e m étodos característicos de um a organização
• Quan do precisa de din heiro: você provavelm ente irá a um caixa eletrôn i-
co realizar um saque, que é oferecido por um ban co.

As organ izações prom overam

um a m elhoria geral da qualida-
de de vida da população, visto
que propiciam resultados m uito
m aiores d o que os qu e seriam
ob tidos por um ún ico in divíduo
por in iciativa própria. As em pre-
sas en gajam ações de vários in di-
víduos em torn o de um m esm o
objetivo, o que m axim iza o seu resu ltado e seu alcan ce. Na atual sociedade,
todos n ós som os dep en den tes das em presas e da estrutura de m ercado vigen -
te. E n os capacitam os para n os localizar den tro deste paradigm a.
Moraes (2004) listou algun s m otivos pelos quais as organ izações são benéfi-
cas à sociedade, den tre os quais:
a) Servem à sociedade: Por m eio de suas ações buscam m elhorar o am bien-
te, torn an do-o m ais seguro, agradável e abastecido. Perm item tam bém
que as pessoas tenh am suprim en tos e possam viver em com un idade.

capít ul o 2 •
 b) Realizam objetivos: Coorden am esforços de diversas pessoas - o que pos-
sibilita o atin gim en to de objetivos que se fossem individualm en te en -
cam pados seriam inatingíveis. Propiciam o aum en to de habilidades, de
colaboração, otim ização do tem po.
c) Preservam conhecim entos: As organizações praticam , desen volvem e
protegem conhecim entos. Criam inovações. Refletem desejos de apri-
m oram en to con stante.
d) Proporcion am carreiras: Proporcionam aos seus participantes um m eio
de sobrevivên cia (além da satisfação pessoal e auto realização derivados
do cum prim en to de tarefas e desen volvim ento de com petências).

Para que as organ izações possam contribuir com o atingim ento de objetivos
dos funcionários (e vice-versa), é im prescindível a atuação de um setor responsá-
vel pela gestão de pessoas. Chiaven ato (1999, p. 11) destaca que a adm in istração
de recursos hum anos surgiu com o crescim ento e aum ento de com plexidade das
organizações. Trata, especialm ente, do recrutam en to, seleção, treinam ento e de-
senvolvim ento das pessoas nas organ izações.

2.7 Aspectos da moderna gestão de pessoas (seres humanos /

ativadores inteligentes de recursos / parceiros)

Com o visto n o prim eiro capítulo, a gestão de pessoas passou por diversas fases
e con cepções ao longo dos an os. Mas, com o apon ta Ch iaven ato (2005), a ges-
tão de pessoas se baseia em três aspectos fun dam entais. Veja estes aspectos n o
quadro a seguir:

Pessoas como pessoas – não como mero recurso.

PESSOASCOMO Portadoras de personalidade, histórico e compe-
SERESHUMANOS tência próprias.

PESSOASCOMO Elementos impulsionadores da organização, capazes

ATIVADORAS de dotá-la de inteligência, talento e aprendizagem.
INTELIGENTESDE Pessoas não são inertes, nem estáticas. Pelo con-
RECURSOS trário: são responsáveis por renovar a organização.

• capít ul o 2
 São as verdadeiras responsáveis por conduzir a
PESSOASCOMO empresa à excelência e ao sucesso. Realizam in-
PARCEIRAS vestimentos (tempo, esforços) esperando retornos
DASORGANIZAÇÕES destes investimentos (salário, promoções, reco-
nhecimento). São membros ativos da organização.

Quadro – Tópicos relacionados à moderna gestão de pessoas

Fon te: Chiaven ato (2005, p. 9)

2.8 Serviços básicos prestados pela ARH

Ch iavenato (2005) relata que antigam en te os setores respon sáveis pela gestão
de pessoas eram estruturados em sistem as funcion ais. Mas este sistem a, por
m ais que facilitasse a organização dos processos, tin h a com o gran de desvanta-
gem prom over o aum en to de coordenação entre os diferentes setores.
A figura a seguir evidencia a form atação tradicion al do setor de recursos h u-
m anos.
Órgãode
recursos
humanos

Divisãode Divisãode Divisãode Divisãode

Divisãode Divisãode
recrutamento cargose benefícios higienee
treinamento pessoal
seleção salários sociais segurança

Estatísticase Assistentessociais Analistasde Médicos/ Auxiliaresde

Psicólogose treinamento/ enfermeiras/
analistasdecargos eespecialistasem pessoal / Analistas
sociólogos Instrutores/ engenheirosde depessoal
esalários benefícios
comunicadores segurança

Figura – Organização funcional tradicional do órgão de RH

Fon te: Chiaven ato (2005, p. 17)

A organização tradicion al apresen tava um segundo problem a: cada depar-

tam en to está essencialm en te focado n o cum prim ento das tarefas que são pró-
prias. Os objetivos em presariais acabavam sen do deixados para segundo plan o.
Buscando san ar estas dificuldades, os setores respon sáveis pela gestão de
pessoas vêm buscan do organizar suas tarefas em torn o de processos. A figura a
seguir dá m aiores detalhes sobre com o funcion a esta nova organ ização.

capít ul o 2 •
 Agregando
pessoas

Aplicandopessoas

Modernagestãodepessoas
Recompensando
pessoas

Desenvolvendo
pessoas

Mantendo
pessoas

Monitorando
pessoas

Figura – Os principais processos da gestão de pessoas

Fon te: Chiaven ato (2005, p. 17)

Estes processos são explicados de form a m ais elucidativa por Decen zo e Ro-
bbin s (2001), com o descrito n o capítulo 1.

2.9 Recrutamento e Seleção

As organizações estão em con stante adaptação para perm anecerem com petitivas
no m ercado em que estão inseridas. Cada vez m ais há um a exigência de um perfil
de profissional m ais qualificado e capacitado que irá agregar valor à organização.
Não obstante, as características do m ercado de trabalho, ou seja, o perfil de
profission al que é requerido e n ecessário por esse, irão im pactar as práticas de
gestão de pessoas. Segundo Chiaven ato (2010), quan do o m ercado apresen ta
um a grande oferta de oportun idades de em prego e os candidatos tem o poder
de decisão e escolha em relação a qual organização desejam trabalhar, essa
oferta de oportunidade resulta em :
• Critérios de seleção m ais flexíveis e m enos rigorosos
• Ofertas salariais m ais estim ulan tes para atrair can didatos poten ciais
• Investim en tos em recrutam en to para atrair can didatos
• Investim en tos em trein am en to para aprim orar com petências essenciais

• capít ul o 2
 Já quando o m ercado dem on stra um a escassez de oportunidade em prego
geran do assim um a m aior com petição en te os candidatos, essa escassez de
oportun idade irá resultar:
• Critérios de seleção m ais rígidos e rigorosos
• Ofertas salariais m ais baixas para aproveitar a com petição entre candidatos
• Baixo in vestim en to em recrutam en to devido à oferta de can didatos
• Poucos investim en tos são realizados, o objetivo é aproveitar candidatos
já treinados

2.10 Objetivos do recrutamento e seleção

2.10.1 Conceitos básicos de recrutamento

As pessoas necessitam saber que a organização oferece vagas para determ inado
cargo e, ao m esm o tem po, a em presa precisa encontrar candidatos para ocupar as
vagas disponíveis. Para isso existe o processo de recrutam ento, que inicia a capta-
ção e a triagem de candidatos internos ou externos à organização com a finalidade
de preencher determ inada vaga disponível na organização (DESSLER, 2003).
O recrutam ento pode acontecer por três m otivos prin cipais (GIL, 2001):
• alta rotatividade de funcion ários em determ inados cargos;
• aum en to de quadro plan ejado de funcionários;
• aum ento de quadro circunstancial de funcionários (exem plo: Natal).

ATENÇÃO
Recrutamento pode ser definido como o processo que engloba todos os procedimentos para
atrair candidatos potencialmente qualificados ao preenchimento de determinado cargo na
organização, suprindo-o com conhecimentos, habilidades e comportamentos que auxiliem a
organização a alcançar seus objetivos e manter sua competitividade (MARRAS, 2000).

Um processo de recrutam en to estruturado de form a in adequada pode

atrair pessoas que n ão aten dem ao perfil do cargo dispon ível. Quanto m aior o
n úm ero de can didatos qualificados ao cargo atraídos pelo recrutam en to, m aio-
res as chances de a organização selecion ar o profissional que atenda às suas
n ecessidades
Para ser eficaz, o recrutam en to deve atrair um contin gente de candidatos
suficiente para a realização do processo de seleção!

capít ul o 2 •
 Cabe tam bém destacar que o sucesso do recrutam en to é afetado por fatores
extern os, destacan do-se:
• natureza do trabalho: quan -
to m aior a com plexidade das
atividades inerentes ao cargo
disponível, m aior a dificul-

FRENK AND DANIELLE KAUFMANN / DREAMSTIME.COM

dade de a em presa encontrar
profissionais qualificados no
m ercado (MILKOVICH; BOU-
DREAU, 2000);
• mer cado de tr abalho: h á car-
gos em que a oferta de profis-
sion ais n o m ercado é abundante; em con trapartida h á cargos em que a
oferta de profissionais n ão supre a dem an da das em presas (HANASHI-
RO et al, 2007). Norm alm en te, cargos técnicos e operacionais, que têm
com o características alto n ível de especialização e n ecessidade de expe-
riência, apresen tam baixa oferta de profission ais n o m ercado (por exem -
plo, cargos de caldeiro e torneiro m ecân ico);
• posição competitiva no mercado: em presas que são referência em term os de
lucratividade e solidez na região onde se localizam costum am atrair m ais
candidatos do que em presas desconhecidas (DESSLER, 2003). As em presas
multinacionais podem ser citadas com o exem plo para esta situação;
• imagem no mercado: em presas que oferecem pacotes atrativos de benefí-
cios, que se preocupam com a qualidade de vida de seus funcionários e que
estão engajadas em projetos de responsabilidade social tendem a atrair pro-
fissionais que valorizam estas ações (ASHLEY, 2005). Com o exem plo pode-
se citar a Natura, a Com panhia Vale do Rio Doce, a Tigre, entre outras.

2.10.2 Fontes de Recrutamento

Agora que você já con hece as form as de recrutam en to e suas respectivas vanta-
gen s e desvan tagens, é in teressante aprender sobre as fon tes de recrutam ento,
de form a que você seja capaz de escolh er a fon te m ais adequada para divulgar
um a vaga dispon ível.
No que diz respeito ao recrutam en to in terno, é fundam ental que a em presa
ten ha um a política form alizada, com critérios claros e objetivos, que englobe
todos os n íveis h ierárquicos (DESSLER, 2003).

• capít ul o 2
 Outro aspecto im portante é quanto à divulgação da vaga. A organ ização
deve dispor de todos os m eios de com un icação in tern a para que todos os fun-
cion ários possam ter acesso às inform ações sobre o cargo disponível (MARRAS,
2000). A em presa pode, por exem plo, utilizar a in tran et, en viar em ails, afixar
cartazes nos m urais com o can ais de com unicação.
Todos os can didatos in teressados na vaga devem fazer sua inscrição atra-
vés de um form ulário padrão (form atado em papel ou dispon ibilizado de form a
eletrônica) que con tem ple as seguintes inform ações:
• Dados pessoais: nom e, endereço, telefone, em ail, estado civil;
• For mação acadêmica: nível de escolaridade e respectiva in stituição de
en sin o, cursos extracurriculares realizados, n ível de con h ecim ento em
inglês, n ível de con hecim ento em inform ática;

ATENÇÃO
O processo de recrutamento interno deve ser ter procedimentos transparentes de inscrição
dos candidatos à vaga (MILKOVICH.; BOUDREAU, 2000).

• Dados pro¿ssionais: departam ento, cargo ocupado atualm ente na em presa,

tem po de experiência no cargo, principais atividades desenvolvidas, contri-
buições pessoais em relação à m elhoria das atividades relacionadas ao car-
go ocupado, participação em projetos desenvolvidos pela organização;
• Competências: descrição dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes
do candidato que contribuem para o alcance dos objetivos da organização;
• J usti¿ cativa: breve explan ação dos m otivos que levaram o can didato a
inscrever-se para a vaga dispon ível;
• Plano de ação: breve descrição das con tribuições futuras do candidato
em relação à vaga dispon ível;
• Cláusula de ver acidade: declaração de que as inform ações forn ecidas
pelo candidato são verdadeiras e legítim as.
• Assinatur a: data e assinatura do can didato n o caso de form ulário em pa-
pel. Utilização de m ecanism o de con firm ação, se o form ulário for eletrô-
nico, registrando data e n om e do candidato inscrito;
• Comprovante de inscr ição: entrega ticket ao candidato com n úm ero da sua
inscrição para a vaga. Se o form ulário for eletrôn ico, este deverá dispor de
um m ecanism o que possibilite ao candidato im prim ir seu com provan te.

capít ul o 2 •
 A em p resa tam b ém p od e levar em con ta os resu ltad os ob tidos pelo can -
didato n a seleção realizada n o in gresso n a em p resa, o h istórico d os resu lta-
dos das avaliações de desem p en h o do can didato realizad as pela organ iza-
ção e os resultados ob tid os pelo can d idato em trein am en to e program as d e
cap acitação oferecidos (TACHIZAWA; FEREIRA; FORTUNA, 2001).
Já em relação ao recrutam en to externo, o quadro a seguir apresen ta as diver-
sas fon tes de recrutam ento, destacan do suas van tagen s e suas desvan tagens.

FONTEDE
VANTAGENS DESVANTAGENS
RECRUTAMENTO

• Baixo custo • Veículo estático de comunica-

• Ampla distribuição
• Atrai um bom número de can-
CARTAZ didatos.
• Adequado para divulgar vagas re-
ferentes a cargos simples.
ção
• Escolha inadequada do lugar
para afixar cartaz pode atrair
candidatos inadequados ao car-
go.

• Processo econômico. • Pode criar constrangimento

• Candidato é conhecido por
contato de indicação.
• Esclarecer ao contato os requi-
sitos exigidos para preenchimen-
RECOMENDAÇÃO to do cargo.
• Indicação pode ocorrer por meio
de parceiro de negócio.
• Indicação pode ocorrer por
meio de funcionário da empresa.
com o contato, no caso de o
candidato ser rejeitado.
• Recomendação pode ser sub-
jetiva, levando em conta a ami-
zade, e não a competência do
candidato ao cargo.

• O desligamento precisa ter

• É vantajoso para a empresa já
EX-FUNCIONÁRIOS conhecer o empregado.
acontecido por motivos aceitá-
veis.

• capít ul o 2
 FONTEDE
VANTAGENS DESVANTAGENS
RECRUTAMENTO
• Verificar se empresa é real-
• Evita gastos de tempo e des-
mente séria e idônea.
perdício de dinheiro com o pro-
• Verificar se empresa apresen-
AGÊNCIASDE cesso.
ta know-how necessário.
RECRUTAMENTOE • Mantém sigilo da empresa.
• É preciso que a empresa con-
SELEÇÃO • Tende a oferecer apenas can-
tratante dos serviços da agência
didatos adequados ao perfil do
passe informações claras sobre
cargo.
o perfil desejado do cargo.

• Recruta candidatos a vagas de • No caso de cargos com fun-

cargos operacionais
• Recomendada para recrutar,
muito utilizada por empresas que
AGÊNCIASDE
apresentam alta sazonalidade da
EMPREGO demanda.
• Entidades governamentais e
sindicatos podem desempenhar
esse papel.
ções mais específicas, pode
ocorrer que os candidatos re-
crutados não sejam os mais
adequados.
• Geralmente esse tipo de agên-
cia é procurada por candidatos
desempregados que apresen-
tam baixo nível de qualificação.

• Adequada para recrutar candi-

• Muitas vezes os candidatos
datos a vagas de cargos técni-
são qualificados, mas não pos-
cos e gerenciais.
suem experiência.
• Essas associações são fó-
• Necessidade de a empresa
runs adequados para que seus
identificar e manter contato com
membros possam trocar ideias,
várias associações para os diver-
manter contatos profissionais e
ASSOCIAÇÕES sos cargos da organização.
aperfeiçoar habilidades.
PROFISSIONAIS • Muitas delas mantêm departa-
• Atrai número restrito de can-
didatos.
mentos voltados à recolocação.
• Fonte adequada para recruta-
mento de pessoal qualificado.
• Universidades, escolas e cen-
tros de integração podem repre-
sentar esse papel.

capít ul o 2 •
 FONTEDE
VANTAGENS
RECRUTAMENTO
• Pode ser veiculado em jornais,
revistas e rádio.
• Atrai muitos candidatos.
• Melhora a reputação da empre-
sa, através da imagem projetada
pelo anúncio.
ANÚNCIOS • Despertam o interesse do can-
didato.
• Mostram o perfil necessário
para ocupar o cargo e as vanta-
gens e os benefícios oferecidos
pela empresa.
• Adequado para a contratação
de executivos de alto nível (es-
tratégico).
HEADHUNTER • Contratação de profissional alta-
(CAÇA-TALENTOS) mente qualificado para o cargo.
• Rapidez na contratação em
função da ampla rede de relacio-
namentos do headhunter.
• Espaço em seu site para a re-
cepção de currículos.
• Maior contato com a comuni-
INTERNET
dade, valorizando a imagem da
empresa.
• Formação de banco de dados.
Quadro – Fontes de recrutamento externo e suas vantagens e desvantagens
Fon te: Elaborado pela autora com base em GIL (2001)
• capít ul o 2
DESVANTAGENS
• Deve ser elaborado de forma a
atrair candidatos com perfil ade-
quado ao cargo.
• Deve ser elaborado de forma
a eliminar candidatos que não
convenham ao cargo.
• Deve ser veiculado por meio
de canal de comunicação ade-
quado para atrair os candidatos
certos para responder ao anún-
cio.
• Deve-se escolher a melhor
data para divulgação do anún-
cio.
• Alto custo.
• É preciso que a empresa con-
tratante dos serviços passe
informações claras e precisas
sobre o perfil desejado do cargo.
• Há muitas empresas indepen-
dentes que oferecem este tipo
de serviço, as quais infelizmente
nem sempre são idôneas.
 Com todas essas inform ações, você já é capaz de refletir e escolher qual é a m e-
lhor fonte de recrutam ento para cada cargo e cada em presa!
A escolha adequada da form a e das respectivas fontes de recrutam en to con -
tribuem para que a organ ização n ão só atraia can didatos qualificados para o
cargo, com o tam bém são determ in an tes para elevar a eficiên cia, dim in uir o
tem po e reduzir os custos do processo de recrutam ento.

CONEXÃO
Para conhecer melhor as fontes de recrutamento, acesse o site da Catho:
< http:/ / www.catho.com.br/ >

2.10.3 Recrutamento e seleção

O processo de recrutar e selecionar pessoas para um determ inado cargo faz

parte da rotina organizacional, no entanto, não é um processo fácil. O fracasso no
recrutam ento e seleção de um profissional resulta em custo para a em presa, um a
vez que essa deverá abrir novam ente o processo seletivo para buscar um novo can-
didato no m ercado. Em contrapartida, o sucesso no recrutam ento e seleção resulta
em vantagem com petitiva para a organização, um a vez que profissionais engaja-
dos, capacitados, qualificados influenciam o desem penho organizacional.
Porém , só é possível recrutar o profissional certo se souberm os previam en te
o perfil desejado pela organização. Segundo Lacom be (2005, p. 66), “o êxito n o
processo de recrutam en to depen de do perfil bem defin ido. Para isto é preciso
saber o que se espera do can didato, isto é, o que ele vai fazer”. A área que solici-
tar o recrutam en to de um profissional deve in dicar a descrição da função a ser
exercida e a defin ição do perfil desejado do candidato. Não obstan te, o perfil do
candidato deve ser con dizen te com a cultura, os valores e os princípios éticos
da organ ização.
Sen do assim , existem vários in strum entos que irão perm itir um a m elhor
qualidade e m aior precisão no processo de recrutam en to e seleção (LIMONGI-
FRANÇA, 2007). Mas an tes de abordarm os os tipos de instrum en tos, vam os de-
fin ir o con ceito de recrutam ento.

capít ul o 2 •
2.11 Recrutamento Interno

Esse tipo de recrutam en to estim ula os funcion ários que trabalh am na orga-
n ização, pois os possibilita desen volver um a carreira profissional. Para Chiave-
n ato (1999), o recrutam en to in tern o agrega m elhor aproveitam ento do poten-
cial h um an o, in cen tivando e m otivando os funcion ários.

ATENÇÃO
O Wal-Mart e o banco Bradesco são exemplos de empresas que utilizam o recrutamento interno.

No en tanto, n o recrutam en to in tern o há a n ecessidade de fazer um levan -

tam en to prévio dos candidatos reais e poten ciais capazes de exercer a fun ção,
deve ser feita um a divulgação adequada da existên cia da vaga, in form an do
sobre os requisitos n ecessário e as características do cargo; e deve apresen tar
in form ação sobre os critérios de escolha e os fatores preferenciais (LIMONGI-
FRANÇA, 2007).
O recrutam ento intern o pode acon tecer de três form as, a partir da prom o-
ção do funcion ário, quan do este apresen ta um bom desem penho na função e
ele passa a ocupar um cargo superior; pela transferên cia, quando é solicitado o
preenchim ento de um a vaga; e pelo rem an ejam en to de pessoal, usado por em -
presas que necessitam que seus fun cion ários atuem em qualquer área, um a vez
que propicia um a visão geral de cada área. Vale ressaltar que, con form e Lacom -
be (2005), a prática de recrutam en to in terno precisa ter o apoio da alta adm in is-
tração para evitar situações injustas que acabam desm otivan do o fun cion ário,
com o por exem plo, gerentes que relutam em ceder seu pessoal.
Podem os destacar com o as principais van tagen s do recrutam en to in tern o
(CHIAVENATO, 1999):
• Melhor aproveitam en to do poten cial hum anos da organ ização.
• Motiva e encoraja o desen volvim ento profissional dos atuais funcionários.
• Incentiva a perm an ên cia dos fun cionários e a fidelidade à organ ização.
• Probabilidade de m elhor seleção, um a vez que os can didatos já são co-
nhecidos.
• Men or custo.

• capít ul o 2
 Não obstante, o recrutam ento in tern o tam bém possui suas desvantagen s.
Dentre elas:
• Bloquear a en trada de n ovas idéias, experiên cias e expectativas.
• Facilitar o con servadorism o.
• Man ter in alterado o capital hum an o da em presa.
• Ideal para em presas burocráticas e m ecan izadas.

Para Lacom be (2005), a prin cipal desvan tagem do recrutam en to in terno

pode ser com parada ao estudo da biologia, um a vez que esse estudo assum e
que quan to m ais diversificado for o código gen ético m aior é a capacidade de
adaptação a m udan ças n o am bien te. Dessa form a, em presas que utilizam so-
m ente o recrutam en to in tern o podem ter problem as para enfren tar n ovas con-
dições do am biente extern o. “A diversidade de form ações, qualificações e, em
algun s casos, de valores, proporcion am m ais força e dinam ism o às organiza-
ções” (LACOMBE, 2005, p. 70).

2.11.1 Cenário em mudança: desafios ambientais

Quem está à fren te d as organ izações, ou seja, os adm in istradores em ge-

ral, n um m un do em con stan te tran sform ação p recisa n ão só estar aten tos às
m udan ças in tern as, m as tam bém às extern as, que podem ser geradoras de
oportun idades e ou m esm o de poten ciais am eaças. Den tro dos desafios am -
bien tais podem os citar a revolução da in form ação e d a com un icação, a globa-
lização, a participação do Estado, a am pliação dos setores de serviços, a alte-
ração da jorn ada de trabalh o, a am p liação no n ível de exigên cia do m ercado e
a respon sabilidade social.
Com os avan ços das telecom unicações, da difusão da lín gua inglesa, do
desm oronam en to do bloco soviético, o m undo foi se torn an do um a aldeia glo-
bal. Com o surgim ento da in tern et ou WWW (World Wide Web), um a rede de
alcance m undial, houve um a revolução n o am biente organizacion al, a partir do
m om ento em que perm itiu não só a tran sm issão e a recepção de in form ações,
m as possibilitou as tran sações com erciais e aplicação em bolsas de valores em
qualquer lugar do planeta. Segun do Gil (2001), as tran sações de negócios nas
cifras de bilhões realizados pelas em presas de tecn ologia e internet vêm sen do

capít ul o 2 •
festejadas pela im prensa com o m arco de um a nova econom ia. As aquisições e
fusões en tre as em presas estão fazendo com que os con selh os adm in istrativos
das em presas deixem de ser m ultinacion ais para se torn arem globais, de form a
que estão cada vez m ais parecidos com assem bleias da ONU, em que represen -
tan tes intern acionais se fazem cada vez m ais presen tes nos negócios.
Para operar toda essa parafern ália tecn ológica e dar respostas rápidas e
eficien tes às m udan ças de ordem global, é de sum a im portância ter suporte
hum an o com peten te e in teligen te, o qual n ecessita ser adequadam ente gerido
pelas organ izações. Os geren tes precisam recorrer a habilidades in terculturais,
que vão além das in terpessoais, além de desenvolver estratégias globais, pois os
clien tes agora podem estar localizados em qualquer lugar do plan eta.
Com todas essas m udanças ocorren do im agin ou-se que o papel do estado
n a vida econ ôm ica iria dim inuir, contudo o que se percebe dian te das relações
en tre em pregador e em pregado é um a presença cada vez m ais m arcan te, sobre-
tudo nos Estados Un idos.
Pode-se n otar que o setor de serviços vem ten do um crescim en to vertigino-
so, que pode ser explicado, em parte, pelas m udan ças de preferências dos con -
sum idores, m udan ças na legislação, n ovos regulam en tos, avanços cien tíficos,
que extin guiram m uitos postos de trabalhos nas in dústrias e na agricultura,
trazen do em con trapartida, um dos m aiores problem as sociais da atualidade:
o desem prego. Sabem os que a solução deste problem a não é n ada sim ples, e
n ecessitam ações com o redistribuição do trabalho, redução de jorn adas de tra-
balho e a valorização do tem po ocioso. Um estudioso que aborda o assun to é o
sociólogo italiano Dom en ico De Masi (2000), que apon ta que o problem a n ão é
a produção, m as sim a distribuição equân im e das organizações, e propõe algo
que parece in acreditável, m as que hoje se m ostra um a realidade, que é a re-
m un eração do tem po livre, o que ele cham a de “ócio criativo”. Tudo isso tem
provocado um a redefin ição n as políticas de pessoal das em presas.
A predom in ância das pessoas n o setor de serviço requer profission ais m e-
lhor preparados. Assim , de acordo com Pon tes (2004), a agilidade das em presas
requer que o processo de in gresso de n ovas pessoas ou de recolocação in tern a
seja rápido e eficien te, evitan do assim grandes prejuízos ao negócio. Portan to,
a área de recrutam ento e seleção deve ser am plam ente discutida com o plane-
jam ento e toda sua estratégia.
Com a alteração n a form a de agir e pen sar surge um forte m ovim en to de
respon sabilidade social que traz para den tro das organ izações discussões n o

• capít ul o 2
cam po ético, com o respeito aos fun cion ários, proteção do m eio am b ien te e,
prin cipalm en te da com un idade on de as em presas estão in seridas. Em presas
que querem sobreviver precisam colocar estes assun tos em su as pautas e se
adequar à n orm a in tern acion al de respon sabilidade social – a Social Accou-
n tability 8000 (AS8000), cujos prin cípios são: n ão em pregar crian ças, ou rea-
lizar trabalh os forçados e n ão adm itir forn ecedores que os façam ; igu aldad e
en tre h om en s e m ulh eres, n o que d iz respeito aos salários, evitar d iscrim in a-
ção quan to à raça, sexo, religião, orien tação p olítica e opção sexual n os pro-
cedim en tos in tern os da em presa, com o con tratações, prom oções, realização
de trein am en tos, etc. Algum as em presas foram seriam en te afetadas por n ão
cum prirem esses prin cípios.

2.11.2 Cenário em mudança: desafios organizacionais

Internam ente, as organizações são afetadas, em grande parte pelas forças am -

bientais. Intern am ente, segun do Góm ez-Mejia et al, 1998, p.7) os prin cipais
desafios são em função dos avanços tecnológicos, com petitividade, redireciona-
m ento do processo de gestão de pessoas, bem com o para com os fornecedores e
consum idores, dowsizin g, autogerenciam ento das equipes, virtualização da em -
presa, cultura organizacional e terceirização.
As m udan ças tecn ológicas estão tão aceleradas que logo após a aquisição
de um equipam en to ultram odern o, este já com eça a se torn ar obsoleto. Com
o in ício do e-business (com ércio eletrônico), chegou o Balan ce Score Card, m e-
todologia de gestão estratégica que exigiu m aior plan ejam ento estratégico dos
n egócios das organizações. Na área de Recursos hum an os surgiu o con ceito de
e-RH (Recursos Hum an os Eletrônico) que reduziu em quase 35% os custos ad-
m inistrativos. E a partir disso os profission ais de recursos h um an os n ecessitam
redirecion ar suas carreiras, de form a a com por um n ovo leque de com petên cias
e habilidades para lidar com os n ovos sistem as de geren ciam ento.
Sim ultan eam en te, as atividades de recursos h um anos precisam estar an te-
n adas com as variações que ocorrem den tro da em presa. Desta form a, precisa
ocorrer um a preparação para a in tegração entre os em pregados e a cadeia de
valor, o que sign ifica alta capacidade de in ovação, tom ada de decisões rapida-
m ente, lideran ça de preço, vinculação afetiva com forn ecedores e ven dedores
para form ar um a cadeia de valores aos con sum idores (ULRICH, 1998).

capít ul o 2 •
 As tarefas, n as organ izações estão cam inhando para a descen tralização, de
form a que a respon sabilidade e poder de decisão estão agora n as m ãos de pes-
soas que estão m ais próxim as das situações que dem an dam aten ção. Portan to,
a seleção vem deixando de ser realizada por alguém da área de seleção e pas-
san do a ser con duzida pelos próprios dirigen tes das unidades de n egócios em
que os em pregados irão trabalhar. Estes dirigen tes recebem apenas o suporte
de um consultor de recursos hum an os.
Surge então o conceito de equipes autogerenciadas, o que por sua vez não eli-
m in a a presença de um líder, pelo contrário, a liderança é ponto chave para a sua
existência e sobrevivência. Agora, o grande desafio é tornar esse conceito em rea-
lidade, um a vez que as em presas estão repletas de chefes e não de líderes.
A cultura organ izacional surge com o pon to im portante a ser conh ecido e
an alisado, um a vez que as em presas que procuram adequar sua cultura em re-
lação às m udan ças am bien tais tendem a apresentar m elhores con dições para
crescerem que as que se apresen tam de form a m en os flexível. Assim , a cultura
pode ser defin ida com o um con junto de pressupostos básicos que um grupo
in ven tou, descobriu ou desen volveu ao aprender com o lidar com os problem as
de adaptação extern a e in tegração intern a e que fun cion ou bem o suficien te
para serem considerados válidos e ensin ados a n ovos m em bros com o a form a
correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problem as.
Outro desafio para as organizações, na atualidade, é terceirizar tudo aquilo
que não faz parte do foco principal de negócio da em presa. Contudo terceirizar
se apresenta com o um a tarefa com plexa, pois m uitas vezes se perde na qualidade
da sua execução. Para os recursos hum anos represen ta um sério desafio, prin-
cipalm ente porque esta área m uitas vezes na organização pode ser terceirizada.

2.11.3 Definir objetivos, planejar e avaliar

Podem os dizer que planejar é um a ação diagn óstica, pois as escolhas deverão
ser tom adas a partir de in form ações levan tadas. Portan to plan ejam en to de
recursos hum an os recolhe inform ações sobre objetivos e in clin ações futuras,
e prin cipalm en te a discrepân cia en tre onde estam os e onde querem os estar,
para só en tão utilizá-las para tom ar decisões acerca de investim en tos que deve-
rão ser feitos nesta área.
O plan ejam en to n os perm ite con h ecer quais recursos deverão ser m ovi-
m en tados para que possam os, n a m edida do possível, dim in uir as in certezas

• capít ul o 2
em relação às decisões e atin gir os ob jetivos estabelecidos. Apesar de b uscar
certa previsão, as in form ações n u n ca serão totalm en te con h ecidas e, n em
com pletam en te corretas, e as pessoas tam bém ao tom ar decisões apresen -
tam vieses n o seu olh ar. O que n ão sign ifica que n ão devem os plan ejar, pelo
con trário, dian te disto plan ejar é um a form a d e suplan tar estas dificuldades
e perm itir um m elh or geren ciam en to de pessoas, de form a a con quistar os
resultados m ais produtivos.Aqui devem os ter em m en te:
• em que m om ento estam os? Para tanto é im portante definir con dições
intern as e extern as e as características dos em pregados.
• on de pretendem os chegar? Defin ir os objetivos de recursos h um an os, de
acordo com os interesses dos prin cipais in teressados, ou seja, os fin an -
ciadores.
• qual cam inh o e recursos deverão m obilizar para atingir o on de? Sendo
im portan te defin ir quais os recursos.
• avaliar os resultados alcançados e com pará-los com o antes.

Realizan do esses passos podem os conectar as ações às suas consequên cias.

O processo seletivo pode ser avaliado pela velocidade com que as vagas são fe-
chadas, o que não n ecessariam en te garan te pessoas com qualificação adequa-
das ao cargo.
Para m edir os resultados desse processo podem os utilizar os m esm os m o-
delos que são em pregados, em cam pan has de publicidade, em produção, pois
com o foi dito anteriorm en te, estas atividades con som em recursos, tem po e di-
n h eiro. O processo seletivo gasta recursos finan ceiros, bem com o o tem po dos
executivos que hoje são os responsáveis por en trevistar os candidatos que serão
os futuros fun cionários da em presa. Mas isto será abordado m ais detalhada-
m ente em outro capítulo.
Você aluno deve estar se perguntan do por que discutir sobre plan ejam en to
de pessoal dentro do subsistem a de recrutam en to. Esta decisão se deve pelo
fato de que as ações de Recursos Hum anos n ão podem ser visualizadas com o
isoladas ou segm entadas. Pelo con trário, devem ser vistas com o um todo, a
partir da defin ição da estratégia. É im portante en ten der com o elas se integram .
Além disso, o plan ejam ento prom ove con exão en tre fatores do am bien te (exter-
n o) e do quadro de pessoal, para posterior defin ição da ação.
Pesquisas têm in dicado um a dificuldade de estabelecer um a relação en tre
as várias atividades de recursos hum anos e os resultados fin anceiros que estas

capít ul o 2 •
geram para a organ ização. Algum a conexão tem sido percebida na in dústria au-
tom obilística n o que diz respeito à com bin ação de trabalho em equipes com
sistem as flexíveis de produção, rem un eração atrelada ao desem pen h o.
Apesar dos poucos resultados, ainda assim , sabem os que as pessoas se be-
n eficiam quan do as práticas de recursos h um anos estão in tegradas. Pois isto
perm ite não só m elhorar o con hecim en to do seu capital hum ano, m as tam bém
suas h abilidades e, todo este esforço culm in a com fun cionários m ais satisfeitos
e m otivados. E, portan to, o plan ejam ento perm ite a integração destas práticas.
Podem os en contrar dados de em presas que têm obtido um en orm e suces-
so, quando utilizaram práticas de RH integradas com o garan tia de em prego,
participação acionária e prom oções in tern as. Entre elas, citam os a General
Electric e a Microsoft, Google. Estas em presas conseguiram desenvolver o que
cham am os de van tagem com petitiva que se susten ta ao lon go do tem po, pois
criaram valor que não pode ser copiado pelos con corren tes no curto e m édio
prazo (Milkovich; Boudreau, 2000).
Assim , esta van tagem com petitiva advém de recursos que agregam valor à
organ ização; não podem ser substituídos, n ão são constan tem en te encon tra-
dos e n ão podem ser facilm en te im itados pela con corrência. Portan to, está nas
pessoas esta vantagem com petitiva e para as em presas a m elhor estratégia de
recursos hum anos é contratar, trein ar e rem un erar bem as pessoas para que
elas criem as m elhores condições de futuro para as organ izações.

CONEXÃO
Desemprego, redução de custos, baixa produtividade, rotatividade, absenteísmo, downsizing,
reestruturação são assuntos em voga no momento nas manchetes dos principais jornais e
demonstram de várias formas o vínculo existente entre os planos estratégicos e as deman-
das de recursos humanos. Por exemplo, na Malásia, os dirigentes se deparam com questões
referentes à necessidade de se fazer um processo seletivo adequado, em uma unidade cuja
demanda cresce 20% ao ano. Há uma forte inclinação de que os recursos humanos têm
que estar relacionadas às necessidades do negócio, em expansão ou recolhimento. Outro
exemplo, é o da igreja católica, que enfrenta uma dificuldade enorme de reposição de padres,
uma vez que os mais velhos estão em processo de aposentadoria e os mais jovens estão
abandonando e ou deixando de procurar esta vocação. Portanto o planejamento de pessoal é
de suma importância para identificar a escassez, que requer a contratação de novos talentos
(Milkovich; Boudreau, 2000).

• capít ul o 2
2.11.4 Planejamento de Pessoal

Os plan os de em prego, com o todo plan o bem elaborado, con stitui-se em propo-
sições acerca da previsão do futuro. Algum as form as de previsão de futuro, de
acordo com Dessler (2003), podem ocorrer a partir das an álises de tendências e
an álise de quociente. An álise de tendên cias diz respeito ao estudo ao longo dos
últim os cin co anos dos níveis de em prego na em presa. De que form a isto pode
ser feito? Pode-se levan tar o n úm ero de funcionários n o fin al de cada um dos
cin co an os, ou até m esm o por subgrupos, com o fun cion ários de vendas, adm i-
n istração, etc. n a ten tativa de en con trar um padrão de acon tecim en tos futu-
ros. Já a an álise de quocien te, significa analisar padrão em um fator, com o por
exem plo, a dem anda de produtos e serviços da em presa, ou seja, volum e de ven-
das e, con sequen tem en te, analisarem o núm ero de funcion ários necessários.
Outros pon tos im portantes, e que devem ser levados em consideração acer-
ca da necessidade de pessoal, diz respeito a fatores relativos à em presa, com o
por exem plo: m udanças tecnológicas e adm inistrativas; estratégia para m elho-
rar a qualidade dos produtos e serviços; con quistas de n ovos m ercados; recur-
sos fin anceiros disponíveis.
Para atingir os resultados esperados, as em presas precisam de pessoas certas
ocupando o cargo certo. Na prática, os líderes precisam estar antenados quanto ao
desempenho dos seus liderados. Segundo Chiavenato, (2006) existem vários m ode-
los de planejam ento de pessoal, sendo alguns genéricos e outros específicos.
1. Modelo baseado na procura estim ada do produto ou serviço: a variável
necessidade de pessoas está diretam en te relacionada à procura do pro-
duto ou serviço, que por sua vez é influen ciada por variações de pro-
dutividade, tecn ologia, dispon ibilidade in tern a e externa de din heiro
e de pessoas. Qualquer m udan ça n a produtividade decorren te de m u-
dan ças tecnológicas reduzirá a n ecessidade de pessoas. Os dados deste
m odelo são obtidos de extrapolações de fatos históricos e está focado
no n ível operacion al da organização.
2. Modelo baseado em segm en tos de cargos: tam bém foca o n ível opera-
cional e é utilizado pelas em presas de gran de porte, que consiste n a es-
colh a de um fator estratégico que afeta as n ecessidades de pessoal (ven -

capít ul o 2 •
 das, produção, etc.); determ in ar o histórico de cada fator, bem com o
o da m ão de obra para cada área; fazer a projeção dos n íveis futuro de
m ão de obra procuran do correlacion ar com o h istórico de cada fator.
3. Modelos de substituição de postos-ch aves: utilização de m apas de subs-
tituição ou organogram as de en carreiram en to, que con stitui-se em
um a represen tação visual de quem irá substituir quem n o caso de sur-
gir algum a vaga futura. As in form ações para a con strução do sistem a
provém das avaliações de desem pen ho e da possibilidade de sucesso
futuro nas novas oportun idades. Algum as organ izações já utilizam tec-
nologias sofisticadas que perm item registros de um m aior n úm ero de
inform ações, tais com o form ação escolar, experiência, cargos e desem -
pen ho an teriores, aspirações e objetivos pessoais, etc.
4. Modelo com base n o fluxo de pessoal: adequado para organ izações es-
táveis e sem plan os de expan são. Con siste n a verificação histórica e
acom pan h am ento do fluxo de en tradas, saídas, prom oções e transfe-
rências intern as que perm item um a predição em curto prazo das n e-
cessidades. Possibilita predizer as con sequên cias da política de prom o-
ções, aum ento da rotatividade, ou dificuldade de recrutam en to.
5. Modelo de planejam en to integrado: m odelo sistêm ico que con sidera
quatro fatores, com o: volum e de produção plan ejado; m udan ças tecno-
lógicas que alteram a quan tidade de produção das pessoas; condições
de oferta e procura n o m ercado e a m ovim entação da clientela e o pla-
nejam ento de carreiras na organ ização.

2.11.5 Vantagens e desvantagens do planejamento de Pessoal

O planejam ento de recursos hum anos perm ite que obtenham os as pessoas certas
nos lugares certos, bem com o perm ite que a avaliação de desem pen ho seja feita
de form a m ais elaborada, para que a tom ada de decisão quanto à prom oções,
planos de carreira, rem anejam ento, sucessão, treinam ento, desen volvim ento se-
jam m ais eficientes e eficazes. Segun do Gil (2001), as pessoas são o ativo m ais im -
portante dentro das organ izações, portanto devem ser recrutadas e selecionadas
com a m aior com petência possível, já que falhas n esse processo podem com pro-
m eter outras estratégias de gestão a serem desenvolvidas posteriorm ente, com o
avaliações de desem penho equivocadas, que levam a prom oções precipitadas.
O sucesso de um a em presa depen de, em parte, da com petên cia e da m oti-
vação de seus em pregados, de quem é adm itido e de quem é dem itido. Assim ,

• capít ul o 2
um dos aspectos im portantíssim os para obter resultados positivos é adm itir as
pessoas certas (LACOMBE, 2006).
Con tratar pessoas sem o d evido p lan ejam en to p ode custar caro para as
organ izações, com o con tratação d e p essoas sem qu alificação, q ue faz gerar
m aior n ecessidad e de trein am en to. Os prob lem as que se suced em a partir
d este erro são m u itos. Por exem plo, n a produção e n o aten dim en to, p od em
gerar h ostilidade por parte d e clien tes e forn ecedores, favorecer con flitos
in terpessoais e in tergru pais, o q ue acaba por aum en tar a rotativid ade e ab-
sen teísm o de pessoal e poden do gerar outras com plicações (GIL, 2001).

A rotatividade de pessoal pode ser entendida por meio da relação percentual entre as
admissões e demissões com relação ao número médio de participantes da organização,
no decorrer de certo período de tempo. Isto vem preocupando os executivos porque se
percebe uma intensificação das saídas das pessoas que tem fugido do controle das
organizações, de forma que as perdas precisam ser compensadas através de novas
admissões para se manter o funcionamento do sistema em equilíbrio. A rotatividade é
efeito, ou seja, a consequência de certos acontecimentos localizados interna (política
salarial, de benefícios, recrutamento e seleção, tipo de chefia, oportunidades de carrei-
ra, relacionamento, condições estruturais do ambiente, cultura, etc.) ou externamente
(conjuntura econômica, situação de oferta e procura de empregos, oportunidades no
mercado de trabalho, etc.) à organização que moldam a atitude e o comportamento do
pessoal. Absenteísmo nas organizações corresponde à porcentagem de tempo não
trabalhado, em função de ausências no horário de trabalho. Suas causas são baixa
motivação, dificuldades e problemas financeiros, razões de caráter familiar e pessoais,
doenças, políticas inadequadas da empresa, etc. (Chiavenato, 2006).

Outro problem a está relacionado com o clim a organizacion al, pois se este
for ruim , poderá prejudicar diretam ente a satisfação e, con sequen tem en te, a
produtividade do fun cionário, um a vez que n ão m otivam os nin guém , apenas
criam os um am bien te propício para que o funcion ário se sin ta satisfeito. Por
exem plo, am bientes hostis, excesso de controles de processos, n ão valorização
dos resultados, fun cionários pagos n ão para pensar, m as para fazer; ou quan do
desen volvem bem suas funções não são recom pen sados, além da falta de in-
centivos para a busca do seu desenvolvim en to pessoal e profission al, fican do
presos a um a cam isa de força que é o cargo ou função.

capít ul o 2 •
 Pode-se pensar que som ente aquelas organizações que estão à frente e são
destaques pelo seu con hecim en to é que precisam de talentos na atual conjuntu-
ra econ ôm ica, política e social. Contudo, isso não é verdade, pois todas as orga-
nizações necessitam dos talentos, o que tem se constituído em um a verdadeira
corrida ao pote de ouro ao final do arco-íris. No m undo, onde o que realm ente
vale são as ideias, pessoas que façam a diferença, constitui em um a péssim a n otí-
cia às organ izações cujo negócio são lentos, pouco agressivos e flexíveis.
O planejam en to de pessoal ten ta com preender as n ecessidades da em presa
n o futuro, prever as vagas que seriam abertas, para que possam procurar seja,
in tern am ente, ou no m ercado pessoas qualificadas para ocupar estas posições.
Tem com o vantagem propor um a ação antes da n ecessidade, seja ela a curto ou
longo prazo (ex.: substituição em caso de aposentadoria, dem issão, prom oção,
gestação, licen ça, doença, etc.). A partir do levan tam en to dos fatores descritos
acim a se pode identificar qual ou quais cargos n ecessitam os ocupar, além de
quando e on de con tratar.
Assim , quan do falam os em cargos vagos, entra em voga o plan ejam en to de
recrutam ento que perm ite iden tificar a real n ecessidade da organização, n este
caso, a de con tratação.

2.12 Recrutamento Externo

A opção pelo recrutam en to externo deve ser feita após a ten tativa de alocação
dos fun cionários de dentro da organ ização, ou seja, após a tentativa do recruta-
m ento interno. Esse tipo de recrutam en to utiliza diferentes form as para atrair
os can didatos, poém o im portan te é a em presa utilizar os m eios m ais adequa-
dos para atrair o perfil do candidato desejado.
O recrutam en to extern o pode ser feito por anúncios na m ídia (jorn ais e re-
vistas); tabuletas n a porta (m uito com um em construções ou lojas); inform a-
ções em quadro de aviso (principalm en te em faculdades); agências de em pre-
go; sites de oferta e procura de em prego, etc.
As prin cipais van tagens do recrutam en to extern o, segun do Ch iaven ato
(1999), são:
• Introduz novos talen tos, habilidades e expectativas.
• Enriquece o patrim ôn io h um ano da organ ização.
• Aum enta o capital intelectual ao introduzir novos conhecim entos.
• Possibilita a atualização n o estilo e tendências do m ercado.

• capít ul o 2
 Por outro lado, as prin cipais desvan tagen s apontadas pelo autor são:
• Pode afetar a m otivação dos atuais profission ais da organização.
• Reduz a fidelidade dos funcion ários ao oferecer oportunidade a estranhos.
• Exige esquem as de socialização organizacion al para n ovos fun cion ários.
• Maior custo.

A organ ização deve se aten tar para a form a com o faz o an úncio, pois de-
pen den do do anúncio, o índice de probabilidade de resposta pode ser baixo
ou alto; quanto m aior for a exigência, m enor a probabilidade de resposta. Os
quadros a seguir, ilustram am bas situações.

Procura-se profissional para ocupar o cargo de executivo de enfermagem. O profis-

sional irá trabalhar junto com os diretores, médicos e empregados pelo contínuo cres-
cimento do Centro Médico, situado na Rua da Saúde, número 1000. O cargo tem
responsabilidade nas operações de enfermagem, administração, educação, pesquisa
e prática; e tem a incumbência de apresentar modelos inovadores para cuidados in-
terdisciplinares. O profissional precisa ter visão progressiva da prática da profissão
de enfermagem e experiência comprovada, de 7 a 10 anos, como líder na área de
enfermagem. Deve ter mestrado em administração de enfermagem e doutorado em
uma área relacionada. Os interessados enviar currículo para o endereço eletrônico
centromedico@centromedico.com.br

Quadro – Anúncio com probabilidade de baixo índice de resposta

Fon te: Adaptado pelo autor

Procura-se profissional entusiasmado, que quer ter o controle de sua vida e seus ren-
dimentos, para trabalhar na área de vendas em uma empresa dinâmica de marketing.
Oferecemos incentivos e bonificações, oportunidade de carreira e rendimentos de
R$1.000,00 a R$3.000,00 por semana. Interessados enviar o currículo para marke-
ting@marketing.com.br

Quadro – Anúncio com probabilidade de alto índice de resposta

Fon te: Adaptado pelo autor

capít ul o 2 •
 Não obstante, para Marras (2000), o recrutam en to extern o pode ser caracte-
rizado de três tipos:
• Aberto: quando se torna público o nom e e endereço da em presa solicitante.
• Sem iaberto: quando n ão torn a público o n om e da em presa solicitante,
apenas seu en dereço.
• Fechado: quan do n ão torn a público o nom e da em presa e n em o seu en -
dereço. Norm alm en te, é dispon ibilizado um e-m ail n eutro para o can di-
dato en viar o currículo.

2.13 Recrutamento misto

Após as explan ações sobre as van tagens e desvan tagens dos recrutam en tos des-
critos acim a, um a outra solução tem sido encon trada e preferida pelas em pre-
sas, o recrutam ento m isto ou h íbrido, aquele que aborde tanto fon tes in ternas
com o fontes extern as de recursos hum an os.
O recrutam ento m isto ou híbrido pode prim eiram en te in iciar pelo recru-
tam en to extern o, seguido de recrutam en to in tern o. Aqui a preocupação recai
prim ordialm en te na en trada de recursos hum anos que n a sua transform ação.
Podem os dizer que o interesse da em presa está n a qualificação das pessoas n o
curto prazo e a busca m ais rápida e efetiva está no m ercado externo. Não en con-
trando can didatos extern os, ocorre então a busca intern a.
Por outro lado, o recrutam en to m isto pode iniciar n o recrutam en to interno,
seguido do recrutam en to externo. A prioridade da em presa para preenchim et-
n o das oportunidades em aberto está no seu capital in tern o, não havendo can-
didatos, recorre ao recrutam en to externo.
Com o um a terceira form a, tem os os dois tipos de recrutam ento ocorren -
do sim ultaneam en te. O foco da em presa é n o preen ch im en to da vaga, seja por
m eio de trein am ento do seu funcion ário, seja através da entrada de pessoas de
fora da organ ização. Con sideram os que a em presa realiza um a boa política de
agregação de pessoas quan do em igualdades de condições entre os can didatos
in tern os e externos, se dá preferên cia para as pessoas in tern am ente.
Todas as fontes de recrutam en to, com o foi apresen tado an teriorm ente, tem
pon tos positivos e negativos, de form a que cabe en tão ao profission al de RH
escolher adequadam ente aquelas m ais aplicáveis à vaga em aberto. Optar por
um a ou outra fon te, em gran de parte está sujeita ao tem po de que o profissional
dispõe para localizar can didatos e aos resultados obtidos, an teriorm en te, pelo

• capít ul o 2
uso de outras fon tes. Fazer uso de um a ún ica fon te sem pre con stitui-se em um
erro m uito com um praticado pelos profission ais de RH nas em presas.

2.14 Seleção

2.14.1 Conceitos básicos de seleção de pessoas

Você deve estar conscien te de que n ão é fácil selecion ar um a pessoa para ocu-
par determ in ado cargo. Para tanto, devem ser utilizados procedim entos capa-
zes de com parar, da form a m ais objetiva possível, diferen tes candidatos, com a
fin alidade de selecionar aqueles poten cialm en te m ais capazes para o cum pri-
m ento dos objetivos e das m etas da organ ização.
A base da seleção é a com paração en tre as especificações do cargo, en con -
tradas n a descrição do cargo, e o perfil do can didato (TACHIZAWA; FERREIRA;
FORTUNA, 2001).

ATENÇÃO
O processo de seleção implica em escolher, sob metodologia específica, o candidato mais
adequado a determinado cargo da empresa (MARRAS, 2000)

2.14.2 Perfil do selecionador bem-sucedido

En con tra-se n a literatura, segun do Alm eida (2004), um am plo debate sobre
as com petên cias que são n ecessárias para o profission al ser bem -sucedido n a
área de recrutam en to e seleção de pessoas. Muitas das com petências citadas
n ão são apen as específicas à atividade em questão, m as tam bém se aplicam
aos profissionais de gestão de pessoas, indepen den tem en te da área de atuação.
Duran te m uito tem po, os profissionais de gestão de pessoas, de m an eira ge-
ral, isolaram -se das dem ais áreas da organização e fecharam -se den tro de um a
visão tecnicista e reativa. Destaca-se com o um a das principais com petências,
que diferenciam profissionais bem -sucedidos n a área de recrutam en to e sele-
ção de um técn ico com um , possuir um a visão estratégica e proativa do negócio
com o qual se trabalha (ALMEIDA, 2004).

capít ul o 2 •
 CONEXÃO
O site rh.com.br oferece aos seus leitores artigos interessantes sobre a seleção e o novo
perfil do selecionador:
< http:/ / www.rh.com.br/ Portal/ Recrutamento_Selecao/ Artigo/ 6451/ o-perfil-do-novo-sele-
cionador.html> .

O profissional de recrutam ento e seleção de talen tos precisa ter m uito m ais
que conhecim en tos específicos da área e saber utilizar a tecnologia disponível
n o m ercado. É n ecessário con hecer sobre o n egócio, o plan ejam en to estratégi-
co da em presa e tam bém a concorrên cia.
Um estudo con duzido por Form an C. et al. (2004), com a fin alidade de
con struir um m odelo de com petên cias do selecion ador, teve a participação de
12 experts e patrocin adores em práticas de recrutam en to e seleção. A pesqui-
sa buscou focalizar as diferen ças en tre selecion adores excelentes e com un s e
com o a profissão vem evoluindo. Foram identificados grupos de com petên -
cias e um a série de in dicadores de perform an ce. Revisores avaliaram as com -
petên cias geradas em term os de con gruên cia lógica e validade, classifican do
os três in dicadores m ais im portan tes para cada com petên cia. A listagem fin al
foi subm etida a um a audiên cia de 100 pessoas, en tre selecion adores e técn i-
cos da área de gestão de pessoas. O m odelo delin eado in clui três grupam en tos
de com petên cias de alto n ível: habilidades do selecionador, traços com porta-
m en tais e com petên cias relacion adas à visão do n egócio (ALMEIDA, 2004).
RADU RAZVAN GHEORGHE | DREAMSTIME.COM

• capít ul o 2
 Assim , seguem as prin cipais com petên cias defin idas com o im prescin díveis
a um selecion ador de sucesso, segun do Alm eida (2004).
• Con hecer o n egócio e as estratégias da organização: para que sua con tri-
buição seja efetiva e haja um alin ham ento das ações de recrutam en to e
seleção com a m issão e os objetivos da organ ização, o selecion ador deve
con hecer com profundidade o n egócio.
• Con hecer o m ercado de trabalh o: devem -se pesquisar e estudar con stan-
tem en te o m ercado de trabalho e as vantagen s que os concorren tes ofe-
recem , identificar suas características e ten dên cias e an alisar com o elas
im pactam as atividades de recrutam en to e seleção.

ATENÇÃO
Staff é uma palavra de origem inglesa. Em sua tradução literal para o português, significa
pessoal ou quadro de funcionários. Utilizamos esse termo para designar equipe de apoio ou
pessoa de apoio.

• Estar em con stan te con tato com seus clientes in tern os: o selecion ador
deve ter habilidades interpessoais para con seguir estabelecer com os
geren tes um a relação de parceria, de form a que, além dos con tatos pro-
gram ados com os setores, seja sem pre requisitado pelos seus clien tes
intern os para acom panhar reuniões e en con tros de trabalho, com o um a
figura de staff, para poder an tecipar e m apear futuras dem andas.
• Habilidade para vender: o selecionador precisa saber justificar jun to aos
clien tes in tern os soluções relacion adas ao n egócio e à área de recruta-
m ento e seleção.
• Capacidade para acon selhar: o selecion ador deve possuir assertividade
para orien tar o clien te, sugerin do ações altern ativas e analisan do suas
im plicações para o alcance dos resultados e m etas estabelecidos.
• Buscar constante aperfeiçoam ento de seus processos de trabalho: o sele-
cionador deve m anter um a atitude reflexiva diante dos processos de tra-
balho a fim de perm itir-se iden tificar com o pode m elhorá-lo para aten -
der às n ecessidades e expectativas do cliente.
• Mostrar resultados: o selecion ador precisa reun ir um con jun to de m edi-
das que dem onstrem para os dirigentes com o as atividades de recruta-
m ento e seleção agregam valor ao n egócio da organização.

capít ul o 2 •
 • Fazer ben chm arkin g: com parar resultados alcançados pela área de re-
crutam ento e seleção com os de organ izações sim ilares, iden tifican do as
m elhores práticas.
• Saber utilizar a tecn ologia: o selecion ador deve conh ecer a tecn ologia
disponível n o m ercado, fazer contatos com forn ecedores para conh ecer
seus produtos e benefícios.
• Con struir relacion am entos: é necessário que o profission al con heça pes-
soas que se destacam em diversas áreas do con hecim ento, dentro e fora
da organ ização em que trabalha, m an tendo com elas um relacion am en -
to con stan te.
• Desen volver n ovos procedim en tos de recrutam en to e seleção: o trabalho
nessa área requer m uita criatividade e ousadia para sair do paradigm a
tradicion al, por isso o selecion ador deve experim en tar e testar novas
práticas, agin do com o um pesquisador, principalm en te com relação ao
recrutam ento e à seleção on-line, que são um a tendên cia.
• Ser m em bro de um a associação profissional: associar-se a um a en tida-
de que reúna profission ais n a área de recrutam ento e seleção, tendo em
vista a troca de experiên cias e o estabelecim ento de padrões m ín im os de
qualidade, que possam n ortear as atividades da área.
• Estar atualizado com a leitura específica da área: buscar atualizar-se com
bibliografias e pesquisas na área, não só n o con texto brasileiro, com o
tam bém em todo o m undo.
• Participar de fóruns de debate via Internet: procurar participar de fóruns
de debates, tendo em vista a exposição de suas ideias e a validação delas.
• Man ter relacion am en to com outros selecion adores de sucesso: procurar
ter um m entor, isto é, um profission al com m ais experiên cia que possa
acon selhar o selecion ador quan to a sua carreira, bem com o supervisio-
nar algun s dos trabalhos desen volvidos por ele.

2.14.3 Dilemas do selecionador

Pode-se dizer que a profissão de selecion ador o coloca dian te de questões éticas
relacionadas aos procedim en tos utilizados n a avaliação dos candidatos e à sua
postura profissional, pois lida com pessoas a todo m om en to. O grande desafio
é, segundo Alm eida (2004):

• capít ul o 2
 ATENÇÃO
Ética é a ciência do móvel ou da conduta. Um tema discutido desde a Antiguidade Clássica e
que busca nos apontar as ações para o bem comum. Para que haja conduta ética, é preciso
nortear-se pela justiça e pelo bem, ter a consciência e a clareza do certo e do errado.

Com o realizar processos seletivos de form a eficiente e eficaz, pautan do-se

por um a con duta ética?
De acord o com a autora, a ativid ad e de seleção req uer um a com b in ação
d e técn ica e de m uita sen sibilid ade do profission al para fazer face aos d iver-
sos dilem as qu e terá d e en fren tar, pois se trata de um a atividad e d e n atureza
sub jetiva, em qu e n ão h á receitas pron tas d e atuação. Assim , con h ecer as
lim itações d essa p rática aju da n a im portân cia que d eve ser dad a para tod o
o esforço profission al d e realizar um trabalh o com seriedade e com prom e-
tim en to com as pessoas qu e, n esse m om en to, são os can d idatos às vagas d e
trabalh o em determ in ada em presa.
Seguem , conform e Alm eida (2004), os prin cipais dilem as que devem ser li-
dados pelo selecion ador dian te de suas atividades.

• Subjetividade X Objetividade.
A atividade de seleção oscila o tem po todo en tre esses dois polos. O sele-
cion ador tem com o objeto de an álise o com portam en to hum an o, que, por sua
n atureza, é com plexo. Assim , a n ecessidade de m en surar e quan tificar o de-
sem pen ho futuro do can didato im plica a utilização de m edidas objetivas que
n em sem pre retratam com fidelidade o com portam en to, lim itan do sua capa-
cidade preditiva. Por outro lado, a utilização de técn icas qualitativas, que têm
n o julgam en to de valores sua essên cia, m esm o que apoiadas em critérios bem
definidos, n ão elim in a o subjetivism o que lh es é in eren te.

• Envolvim ento X Im parcialidade

O en gajam en to do selecion ador no processo seletivo é um fator im portan te
e desejável em várias etapas do processo, para que ele possa aten der a todas as
dem an das colocadas em relação a seu trabalho e sua atuação pelos diversos
atores en volvidos n o processo. Jun to aos geren tes, o selecion ador deve procu-

capít ul o 2 •
rar en ten der quais são suas necessidades e expectativas quanto às atividades
que serão exercidas pelo novo con tratado, tran sform ado-as em ações de capta-
ção e seleção. Nesse papel, atua com o um con sultor, aconselhan do o clien te e
in fluencian do-o, m ostran do, com discern im ento, um cenário bastan te fiel da
realidade, sem privilegiar in teresses in dividuais.
Ao avaliar o desem penh o do candidato, o selecionador pode en volver-se
com o objetivo de buscar aum en tar a com preen são e a interpretação do que está
sendo observado e dem onstrado por ele. No entanto, precisa m an ter-se atento
e conscien te a sentim entos e im pressões que podem ser provocados sobre ele,
em função dos com portam en tos dos candidatos, para que estes não ven ham a
interferir em sua capacidade crítica de avaliação. Isso im plica em im parcialida-
de e suspensão de valore.

• Transparência X Sigilo.
A com un icação en tre o can didato e a organização que realiza um proces-
so seletivo deve ser aberta, clara e transparen te, n ão som en te em respeito ao
can didato, m as tam bém porque ele é um cliente em potencial. As inform ações
recebidas pelo can didato na fase de recrutam en to influenciarão suas escolhas
em relação à organ ização e à posição pleiteada, gerando-lhe expectativas.
A form a com o todo o processo é con duzido e, prin cipalm ente, o tratam en to
que é dado ao candidato projetam a im agem que ele form ará da organização.
Por outro lado, existem inform ações que são estratégicas para a organ iza-
ção e n ão podem ser divulgadas para os candidatos. Algum as in form ações so-
bre o perfil ideal do candidato, se repassadas, podem levá-lo a um com porta-
m ento artificial e m ascarado durante seu contato com o selecion ador, poden do
in fluenciar n a avaliação.
Portan to, deve-se procurar um a form a de conciliar as n ecessidades de um a
com un icação tran sparen te com o candidato ao atendim en to à n ecessidade de
sigilo em torn o de in form ações con fidenciais.

• Intuição X Racionalidade técnica

Existe à disposição do selecionador todo um aparato de m étodos e técnicas que
lhe possibilitam avaliar com m ais rigor e objetividade o desem penho do candidato.
No entanto, em várias situações, m esm o utilizando todos esses recursos, a intuição
tem um papel im portante nas escolhas feitas.

• capít ul o 2
 A in tuição do selecion ador, sua sensibilidade para captar, a partir da postu-
ra verbal e não verbal da pessoa, im pressões sobre o desem pen ho do can didato,
se for bem utilizada, é de gran de valia. Em vez de responder a ela de form a im e-
diata, o selecion ador deve tran sform á-la em hipóteses, buscando n os con tatos
com os can didatos obter in form ações, dados e provas a favor e contrárias, que
susten tem sua in tuição.

• Segurança X Dúvida
Esse é um dos m aiores dilem as do selecionador, que reflete a lim itação in -
trínseca à atividade de recrutam en to e seleção. Nen hum processo que envolve
pessoas hum an as produz resultados perfeitos. É com um que 20% de todas as
escolhas n ão sejam bem -sucedidas.
Apesar de todo o em pen ho e cuidado para conduzir o processo seletivo de
form a sistem ática e técn ica, apoian do decisões em dados, inform ações e argu-
m entações, há m om entos em que o selecionador é tom ado por dúvidas e in cer-
tezas com relação ao com portam en to futuro do can didato. Nesses m om en tos,
são m uito im portan tes a sen sibilidade e a audácia do selecion ador para tom ar
decisões. Mesm o depois de feitas as escolhas, algum as vezes a segurança dá
m argem às dúvidas: será que foi essa a m elhor escolh a e a m ais correta?
O com prom isso do selecion ador com o desem pen ho, e não som ente com
o en cam in ham ento do m elhor can didato, faz com que ele possa validar suas
escolhas e dar suporte a ações corretivas, quan do n ecessárias.

• Melhor candidato X Candidato m elhor qualificado

Pode acon tecer de os m elhores candidatos, os que se saem bem em um a
en trevista ou din âm ica, não serem os candidatos m ais qualificados, os que pos-
suem o perfil m ais adequado para a fun ção.
Os candidatos, atualm ente, têm à sua disposição um a série de in form ações
e orien tações de com o se com portar e apresen tar em processos seletivos, exis-
tindo, ain da, os que possuem habilidades in terpessoais, que podem in fluen-
ciar o avaliador. Vale destacar tam bém o nível de an siedade que um a seleção
m obiliza n os can didatos, poden do fazer com que n ão se saiam tão bem em al-
guns contatos com o selecion ador.
Para lidar com a possib ilidad e d e estar n a fren te de u m bom can did ato,
e n ão d o m ais qualificado, o selecion ador deve m un ir-se do m aior n úm ero
possível d e in form ações sobre o can didato – d e preferên cia, estar com ele

capít ul o 2 •
em m om en tos d iferen tes, reun ir p rovas con trárias sem pre que tiver u m a
im agem m uito positiva ou n egativa dele e deixá-lo b em à von tad e.
• Mitos X Verdades
O estabelecim ento de crenças que se cristalizam e orientam as percepções
das pessoas sobre determ in ada realidade é um com portam ento natural do ser
hum an o. Na área de recrutam ento e seleção, circulam algun s m itos que, se
adotados com o crenças pelo selecionador, são capazes de in fluenciar sua m a-
n eira de con duzir o processo seletivo, podendo até o prejudicar na sua decisão
pelo m elhor can didato.

CONEXÃO
Este artigo sobre ética no processo seletivo permite um aprofundamento no tema, demons-
trando a importância da conduta para o sucesso no processo de seleção:
< http:/ / www.administradores.com.br/ informe-se/ informativo/ etica-empresarial-comeca-no-
-processo-de-selecao/ 14734/ > .

Crenças com o a de que o profission al que m uda de em prego com certa fre-
quên cia adquire experiên cias diferen tes e desen volve-se m ais levaram vários
selecionadores a buscarem n os currículos pessoas com esse perfil, descartan do
can didatos que perm aneciam por m uito tem po em um em prego. Outro m ito é
o de que o fato de o can didato ficar m en os de um an o em cada em prego, sugere
in stabilidade n a carreira.
Com o os m itos tratam de situações generalizadas, eles n ão têm sustentação
para explicar todas as diversidades da situação de cada candidato. Por isso, o
selecionador experien te sabe que, para tudo, há um a causa na história do can-
didato e que deve buscar as respostas nas especificidades da trajetória de cada
pessoa para chegar a um a con clusão a respeito de seu poten cial.

• Pressões de tem po do cliente X Tem po necessário

Por descon hecer a com plexidade do processo de recrutam ento e seleção, al-
guns geren tes acham que é um a atividade fácil e rápida. Basta bater os olhos n o
can didato, algun s argum en tam , exigin do que os selecion adores en cam in hem
im ediatam en te candidatos para que possam fazer suas escolhas.
O selecionador que con hece bem o trabalho e todas as etapas que têm de
ser realizadas deve con tra-argum entar com seus clientes, m ostrando-lh es os

• capít ul o 2
efeitos n egativos de um a escolha inadequada e explicando-lh es o que deve ser
feito para que isso não venha a ocorrer. Dessa form a, consegue-se n egociar um
tem po m aior para fazer um bom trabalho.
Agir de form a proativa, identifican do n ecessidades de con tratação com an -
tecedên cia, além de m an ter um ban co de talen tos atualizado, ajuda a prom over
m aior agilidade ao processo de recrutam ento e seleção.
WAVEBREAKMEDIA LTD | DREAMSTIME.COM

• Tratar o candidato de form a hum ana, sem ser paternalista

A atividade de seleção coloca o selecion ador, com bastan te frequên cia,
diante de pessoas desem pregadas e, m uitas vezes, desesperadas com aspectos
de sua sobrevivên cia e de seus fam iliares.
Com o profissional, o selecionador deve ser sensível aos problem as h um a-
n os, dan do suporte sem pre que n ecessário, perm itindo um breve espaço para
que o can didato desabafe, propician do-lhe bem -estar. Porém , n ão deve distan-
ciar-se de seu foco prin cipal, que é o de avaliar de form a técnica e sistem áti-
ca esse can didato, sem discrim iná-lo de outros m ais ou m enos favorecidos. É
n ecessário evitar deixar-se in fluen ciar pelos dram as relatados pelo can didato,
caindo em um a atitude assistencialista de querer in dicá-lo sem que aten da a to-
dos os requisitos. Essa con duta exige do profission al de seleção a assertividade
e a con sciência de que n ão estará resolven do o problem a daquela pessoa, m as
poderá criar outros relacion ados com autoestim a, frustrações e até dem issão
por n ão responder ao desem pen ho esperado.

capít ul o 2 •
2.14.4 O que o selecionador pode fazer para aprimorar o processo seletivo

Os processos de seleção serão m ais efetivos quanto m ais estiverem estrutura-

dos em procedim en tos e in strum en tos que perm itam m in im izar o subjetivis-
m o das avaliações e visualizar o desem pen ho futuro dos can didatos, o que re-
quer (TEIXEIRA; ZACCARELI, 2008):
1. utilização do m aior n úm ero de observações possível sobre o desem pe-
nho do candidato, de preferên cia em m om entos diferen ciados, antes
de adm iti-lo;
2. com binação de diferentes técnicas de seleção, que avaliem paralela-
m en te as m esm as com petên cias exigidas para o cargo;
3. utilização, se possível, de m ais de um avaliador, orien tados pelos m es-
m os critérios de avaliação.

Os m elhores processos seletivos são os que em pregam um m odelo lon gitudi-

nal, com avaliações periódicas ao lon go do tem po. Os program as de trainees são
um exem plo. Os candidatos passam por um a seleção rigorosa. Antes de serem
aproveitados efetivam ente em um cargo gerencial, são subm etidos, na condição
tem porária de tra inees, a diversos desafios e avaliações. Som en te aqueles que se
destacam são efetivados. Os program as de estagiários, quando bem conduzidos,
oferecem um a visão longitudinal e m ais real sobre o desem pen ho das pessoas.
O aproveitam en to de em pregados tem porários e prestadores de serviços
que dem onstraram altos n íveis de expertise tam bém favorece um a avaliação
m ais segura do desem pen ho futuro.
Outro aspecto que ajuda a otim izar os processos de captação e seleção é a
form a com o se estrutura a equipe de trabalho. Por m uito tem po, prevaleceu um
m odelo no qual a equipe que realizava a atração e a captação de can didatos era
a m esm a que realizava a seleção, isto é, a triagem e a avaliação dos candidatos.
Observa-se, atualm en te, que a atividade de captação vem passan do por
transform ações radicais. Captar talentos passou a ser um a atividade de m arke-
ting, que dem anda con hecim entos de m ercado, dos perfis dos candidatos em
potencial e de networking. Dessa form a, m uitas organ izações estão crian do
equipes específicas para realizar a captação de talen tos.
Lefkn ow (2003 apud TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008) registra a experiên cia
da Microsoft, que possui um a equipe de fren te especializada na captação de ta-
lentos. Os profission ais que n ela atuam são responsáveis por m anter um a linh a
direta com os can didatos em poten cial, por fazer um a prospecção do negócio

• capít ul o 2
e das dem an das de perfil. Suas atividades incluem recrutam en to direto, busca
de resum o n as bases de dados, recrutam ento em feiras e even tos e am pliação
da rede de relacionam en tos. Outra equipe é respon sável pelo plan ejam en to da
força de trabalho, pela coordenação das expectativas dos gerentes, pela reali-
zação de en trevistas, dinâm icas e aplicação de testes e pela elaboração e pela
n egociação da oferta de trabalho.
A Nike reestruturou sua atividade de captação, visando obter m aior objetivi-
dade. Reduziu e elim inou tarefas adm inistrativas que tom avam tem po da equipe,
colocou seus m elhores profissionais nessa atividade e especializou a equipe, prin-
cipalm ente na identificação proativa de talentos (TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).
Aavaliação e a utilização de m étricas são de fundam ental im portância, pois ofe-
recem indicadores que servem de base para o aprim oram ento do processo de cap-
tação e seleção. Estas devem estar relacionadas não só aos aspectos de eficiência,
com o núm ero de candidatos qualificados, tem po para preenchim ento das vagas,
satisfação do cliente interno etc., m as tam bém e principalm ente aos de eficácia
do serviço prestado, com o custo-benefício, desem penho dos recém -contratados,
contribuição para as estratégias da organização, entre outros aspectos.
Tom ar a decisão em relação a escolha do candidato poten cial n ão é um a
tarefa fácil, para isso h á alguns m odelos de decisão para auxiliar o processo de-
cisório. Para Chiavenato (2010), esses m odelos podem ser classificados com o:
m odelo de colocação, m odelo de seleção e m odelo de classificação.
O m odelo de colocação é quan do só há apen as um candidato e um a oferta
de vaga. Dessa form a, n ão há a alternativa de rejeição. Ocorre quando o solici-
tante já in dica um can didato que possui todas as qualificações requeridas pelo
cargo. Não é con siderado o m odelo m ais adequado, porém é o m ais econ ôm ico.
O m odelo de seleção ocorre quando há vários candidatos e apenas a oferta de
um a vaga, assim , há a possibilidade de rejeição e um a aprovação. Nesse m odelo as
qualificações dos candidatos são com paradas e apenas um candidato é aprovado
para assum ir o cargo. Essa situação norm almente ocorre em m ercado de trabalho
em que a oferta de em pregos é m enor em relação ao núm ero de candidatos.
No m odelo de classificação, existem vários candidatos para cada vaga e, tam -
bém , várias vagas para cada can didato. Nesse m odelo o candidato que for rejei-
tado para um a vaga específica pode ser realocado em outra vaga, em função das
suas qualificações. Por essa razão esse m odelo é considerado m ais eficaz, pois
há um m aior aproveitam ento dos candidatos. É bastante utilizado, por exem plo,
quando um a organização preten de abrir um a nova filial e consegue aproveitar os
can didatos em vários cargos disponíveis.

capít ul o 2 •
 En tretanto, para garan tir que o m odelo de classificação seja bem sucedido
n as organ izações é necessário:
• realizar testes capazes de proporcion ar in form ações diferencialm en te
relacion adas as várias possibilidades de decisões;
• a existên cia de m odelos m atem áticos que perm itam ganho m áxim o n as
decisões ou, sim plesm ente, padrões quan titativos de resultados.

2.14.5 Métodos de seleção de pessoas

Um dos prim eiros passos para a realização da seleção é a obtenção de inform a-

ções confiáveis sobre o can didato, poden do estas ser obtidas através dos seguin-
tes m ecanism os (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003):
• for mulár ios de solicitação de emprego: m eio rápido e sistem ático de obter
inform ações sobre o candidato, perm itindo analisar se este aten de aos
requisitos m ín im os do cargo;
• for mulár ios de infor mações biogr á¿ cas: obtenção de in form ações sobre
o h istórico de vida da can didato, revelando seus valores e seus com por-
tam en tos;
• investigação dos antecedentes: verificação da veracidade das inform ações
forn ecidas pelo candidato através de contato com a em presa em que ele
trabalh ou an teriorm en te;
• testes de honestidade e integr idade: são testes psicológicos aplicados prin-
cipalm en te quan do o can didato, den tro da vaga alm ejada, irá ter acesso
• gr afologia: an álises da letra do can didato, possibilitan do a realização de
inferên cias sobre traços de person alidade, in teligên cia, criatividade, in -
tegridade e m aturidade em ocion al;
• exames médicos: realizados para assegurar que a saúde do candidato é
adequada para atender aos requisitos do cargo;
• aplicação de testes de drogas: geralm en te quan do o resultado é positivo, o
can didato é elim in ado do processo seletivo, perden do qualquer chan ce
de ser con tratado.

Existem na literatura diversos m étodos adequados com vista à seleção dos

candidatos m ais aptos. Geralm ente são objetivos e padronizados (GIL, 2001) e
têm com o finalidade avaliar os conhecim entos, as habilidades, as capacidades,
as características de person alidade de um a pessoa em relação a outros candida-
tos (BOHLANDER, SNELL E SHERMAN, 2003).

• capít ul o 2
 O quadro a seguir apresen ta um a sín tese dos m étodos de seleção m ais utili-
zados pelas em presas. Vam os con hecê-los?
FONTEDE
VANTAGENS
RECRUTAMENTO
• Instrumento rápido de ob-
tenção de informações sobre
o candidato.
• Informações que devem ser
identificadas: competência
profissional, desejo de per-
manência no emprego e de
seguir carreira, experiência
ANÁLISEDE
prática, adequação ao grupo,
CURRÍCULOS vontade de trabalhar e de
aceitar novos desafios, orien-
tação para os lucros e melho-
ria de desempenho.
• Para analisá-los convém agru-
par os currículos em três cate-
gorias: prováveis, com possibili-
dades e sem possibilidades.
• Recomenda-se sua utilização
para cargos que requerem co-
nhecimentos específicos.
TESTES
• As questões devem avaliar o
ESCRITOS conhecimento geral do candi-
dato para a vaga.
• Identificam as aptidões.
• Utilizados para avaliação do
TESTES potencial intelectual, das habi-
PSICOLÓGICOS lidades e dos traços de perso-
nalidade dos candidatos.
DESVANTAGENS
• Deve ser lido nas entreli-
nhas.
• É um método não ade-
quado para proporcionar
uma visão real do candi-
dato.
• Para ser eficiente, deve
ser combinado com o uso
de outra técnica, como a
entrevista, por exemplo.
• Não devem ser lidos to-
dos de uma vez, visto que
depois de certa quantidade
fica difícil assimilar bem as
informações.
• As questões devem ser
passíveis de ser respondi-
das não apenas por can-
didatos que conheçam a
realidade da empresa..
• Evitar a formulação de ques-
tões ambíguas, que permitem
múltiplas interpretações.
• Para surtirem bons resul-
tados precisam ser aplica-
dos com grande perícia.
• Não é eficiente na ava-
liação de candidatos para
tarefas executivas.
capít ul o 2 •
 FONTEDE
VANTAGENS DESVANTAGENS
RECRUTAMENTO
• Requer muito tempo para
• Contato direto com o candi-
aplicação, sendo dispen-
dato, permitindo a identifica-
diosa do ponto de vista fi-
ção de suas capacitações para
nanceiro.
exercer o cargo que se deseja
• Dificulta o registro das in-
preencher.
formações.
• Obtenção de informações
• É muito afetada pela sub-
ENTREVISTAS em profundidade acerca do
jetividade do entrevistador.
candidato.
• Necessita de planejamen-
• Pode ser utilizada em con-
to prévio e uniformidade
junto com outros métodos.
nas questões para poder
• A eficácia da entrevista é
avaliar os candidatos de
dependente da competência
forma justa.
técnica do entrevistador.

• Coloca os candidatos reu-

nidos em grupo diante de si-
tuações em que terão de de-
monstrar sua reação.
• Só deve ser aplicada nos
• Pode avaliar muitas carac-
estágios finais de seleção,
terísticas dos candidatos, tais
quando é possível garantir
como: liderança, iniciativa,
DINÂMICADEGRUPO criatividade.
que todos os candidatos
apresentam os requisitos
• Técnicas utilizadas são va-
mínimos para ocupar o
riadas.
cargo.
• Para facilitar a coleta de da-
dos, recomenda-se o uso de
fichas com os fatores que es-
tão sendo avaliados.

Quadro – Métodos de seleção

Fon te: Elaborado pela autora com base em GIL (2001)

Observa-se pelo quadro que todas as técn icas de seleção apresentam vanta-
gen s e desvan tagens, n ão sendo possível eleger um m étodo ún ico. Na verdade,
a escolha do m étodo de seleção é um a decisão de cada em presa.

• capít ul o 2
 Recom enda-se que n os estágios in icias de seleção sejam utilizadas técnicas
elim in atórias, destacan do-se a análise curricular, os testes escritos e os testes
psicológicos. A dinâm ica de grupo e a en trevista devem ser usadas com o técni-
cas classificatórias, sen do deixadas para o final do processo seletivo (MILKOVI-
CH; BOUDREAU, 2000).

CONEXÃO
Quer conhecer mais sobre os métodos de seleção de pessoas?
Acesse o site da shl People Performance:
< http:/ / www.shldirect.com/ pt/ selection_and_assessment_methods.html>
DREAMSTIME.COM AGENCY / DREAMSTIME.COM

ATIVIDADE
1. Explique quais comportamentos podem favorecer o indivíduo em sua trajetória profissional.

2. Porque as organizações são importantes na vida das pessoas?

3. Quais são os serviços prestados pela área de gestão de pessoas?

4. Cite duas vantagens do recrutamento interno.

5. Cite duas vantagens do recrutamento externo.

6. Cite três técnicas de seleção

capít ul o 2 •
 REFLEXÃO
O comportamento humano é bastante variável, cada indivíduo possui seu conjunto de expec-
tativas e interesses de que não está disposto a abrir mão. Vale ressaltar que, o comportamen-
to do profissional irá afetar diretamente o desempenho da organização.
Um dos desafios da gestão de pessoas é justamente gerenciar a diversidade de interesses
e expectativas, garantindo que tanto os objetivos organizacionais quanto os profissionais
sejam atingidos.
Diante desse desafio é importante que a organização tenha um processo de recrutamento
e seleção bem estruturado e planejado, a fim de garantir que o candidato selecionado apre-
sente o perfil que está sendo requerido pela organização. Vale lembrar que, o sucesso no
processo de recrutamento e seleção resulta em vantagem competitiva para a organização,
porém o fracasso resulta em custo.

LEITURA
Para aumentar seu entendimento sobre a importância da melhoria da relação interpessoal
no ambiente de trabalho, leia o texto “Bases do relacionamento interpessoal”, disponível em
< http:/ / www.rh.com.br/ Portal/ Grupo_Equipe/ Materia/ 5077/ bases-do-relacionamento-in-
terpessoal.html> .

REFERÊNCIASBIBLIOGRÁFICAS
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo:
Atlas, 1998.

CHIAVENATO, I.. Administração de Recursos Humanos. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1999.

CHIAVENATO, I.. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

CHIAVENATO, I.. Recursos Humanos: O capital humano das organizações. 8 ed. São Paulo:
Atlas, 2008.

• capít ul o 2
CRAINER, Stuart. As 75 melhores decisões administrativas de todos os tempos ... e 21 das
piores. São Paulo: Manole, 2002.

DECENZO, D.A.; ROBBINS, S. P. Administração de Recursos Humanos. 6. ed. Rio de Janeiro:

LTC, 2001.

EDVINSSON L. & MALONE M.S. Capital Intelectual. São Paulo: Makron, 1998.

GARCIA, F.. A Diferença entre Funcionário e Colaborador. Disponível em < http:/ / www.
administradores.com.br/ artigos/ negocios/ a-diferenca-entre-funcionario-e-colabora-
dor/ 38577/ > .

MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6ª.

ed. São Paulo: Atlas, 2006.

MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revo-lução digital. 4.

ed. São Paulo: Atlas, 2004a.

MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed.

São Paulo: Atlas, 2008.

MORAES, A. M. P. de. Iniciação ao estudo da administração. São Paulo: Makron Books, 2000.

OLIVEIRA, D. de P. R. de. Introdução à administração: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2009.

ROBBINS, S. P.; JUDGE; T. A.; SOBRAL, F. Comportamento Organizacional. 14ª. ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

TOFFLER, A.. A Terceira Onda. 25 ed.. São Paulo: Editora Record, 2001.

TORQUATO, G. Tratado de comunicação organizacional e política. São Paulo: Pioneira Thom-

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ULRICH, D. et al. Evolving Expertise. HR Executive, February, 2012.

WREN, D.A. The history of management thought. 5rd. New Jersey: Wiley, 2005.

capít ul o 2 •
 NOPRÓXIMOCAPÍTULO
No próximo capítulo falaremos sobre o processo de integração e programas de treinamento e
desenvolvimento. A integração é um processo de extrema importância, uma vez que permite es-
treitar as relações entre os pares, transformando a organização em um ambiente mais produtivo
e prazeroso. Já os programas de T&D podem ser considerados como práticas de reconhecimen-
to e investimento de profissional.

• capít ul o 2
 Aintegração,
treinamento e
desenvolvimento de
funcionários
3 A integração, treinamento e
desenvolvimento de funcionários

Até agora você já estudou a evolução do setor de gestão de pessoas, o papel estra-
tégico das pessoas nas organizações e as diferentes form as pelas quais o colabo-
rador se ajusta à em presa. Viu, tam bém , de que form a as organizações selecio-
nam seus novos m em bros.
Neste capítulo você irá estudar de que form a o colaborador é integrado à em pre-
sa. Aprenderá, tam bém , as diferentes form as pelas quais o colaborador é capaci-
tado para exercer suas funções atuais (treinam ento) e futuras (desenvolvim en to).

OBJETIVOS
• Entender qual o papel da gestão de pessoas na ambientação de colaboradores
• Compreender o que é um processo de treinamento e o que é o desenvolvimento, sabendo
identificar quais as suas diferenças

REFLEXÃO
Quando você foi contratado para trabalhar, de que forma você foi treinado para executar suas
funções? Você acredita que existiria algum processo de ambientação e treinamento que pode-
riam ter sido melhores?
Neste capítulo, você irá analisar e estudar quais as melhores táticas para o sucesso na ambienta-
ção, treinamento e desenvolvimento de novos colaboradores.

3.1 O papel do RH na integração de colaboradores

Um dos papeis do profissional da gestão de pessoas é prom over a integração e am -

bientação dos novos funcionários, juntam ente com o gestor da linha de frente,
fazendo com que esses se interagem dos processos, da cultura e, principalm ente,
com a equipe de trabalho. Conform e assum e Chiavenato (2010, p. 182) na socia-
lização organizacional “a organização adapta as pessoas às suas conveniências”.

• capít ul o 3
3.1.1 Práticas de gestão de pessoas

Por m eio de processos seletivos, a organ ização escolh e os fun cion ários qu e
a com porão.
Em um prim eiro m om en to a organização con ta com fun cion ários selecio-
n ados quase que exclusivam ente por seu fun dador – o que, con form e vim os
an teriorm en te, garan te hom ogeneidade de valores. Porém , com o passar do
tem po, o setor de RH assum e esta incum bência.
O objetivo explícito do processo seletivo é identificar e con tratar pessoas
que ten ham con h ecim en tos e habilidades n ecessárias à plen a realização das
tarefas do cargo (DECENZO, ROBBINS 2001). Não raro, existem vários can dida-
tos com este perfil.
Nesse sentido, com o critério de “desem pate”, as organizações acabam sele-
cion ando aqueles fun cionários que parecem ter m aior ligação com os valores
da organ ização, e com isso, se adaptem m elhor à filosofia da em presa. O pro-
cesso, neste sen tido, é pautado por critérios subjetivos de ajuste de conduta às
prem issas da organ ização.

Os processos de seleção das organizações são sempre adequados?

Infelizmente não. Na tentativa de se encontrar funcionários adequados para a empresa,
alguns erros de seleção podem ser causados pelo despreparo do selecionador. Entre
eles, podemos citar:
• Estereótipos e/ ou preconceitos: acontece quando o avaliador tem valores estereoti-
pados em relação a alguma categoria de pessoas – e isso influencia sua avaliação no
processo seletivo.
• Efeito halo: quando avalia-se o candidato com uma tendência para uma classificação
alta ou baixa em todos os fatores, em decorrência de algum fator específico.
• Efeito de semelhança: quando os selecionadores classificam as pessoas da mesma
maneira como se percebem.
Esses três erros são causados pelo despreparo do avaliador. Causam grandes prejuízos
e transtornos às organizações. Por isso, o preparo do selecionador é fundamental para
a seleção de pessoas adequadas.

Fonte: adaptado de de Cenzo e Robbins (2001, p. 178-179)

capít ul o 3 •
3.1.2 Socialização

In depen dente da eficácia do processo seletivo, os n ovos funcion ários ainda não
estão fam iliarizados com os procedim en tos organizacionais e ain da n ão apre-
en deram os valores vigen tes na organização. Esse desajuste, se n ão for adequa-
dam ente sanado pela organ ização, pode colocar por terra todo o processo sele-
tivo do fun cionário, geran do custos extras de desligam en tos e recon tratações.

ATENÇÃO
A organização obrigatoriamente deve criar meios de ajudar o funcionário a melhor se am-
bientar no ambiente de trabalho. A essa ambientação damos o nome de socialização.

O m om ento m ais crítico da socialização do funcion ário ocorre na época de

seu ingresso na em presa. É nessa época que a em presa deve m oldar o com porta-
m ento e procedim entos do fun cionário para que o deixe bem -posicionado e apto
a lidar com as diversas atribuições sociais e profissionais inerentes ao exercício
de suas tarefas. Assim , os que não conseguem se adaptar aos procedim entos or-
ganizacionais, ten dem a ser identificados com o “rebeldes” ou “desajustados” – o
que geralm ente ocasiona sua exclusão da em presa (ROBBINS, 2005).
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Mas, n ão só n o in gresso do funcion ário existe a socialização. Esta é um a

con stante n a vida organizacional (CHIAVENATO, 2003). Schein (1977 apud RO-
BBINS 2005) observa que a m an uten ção da socialização do funcion ário con tri-
bui para a m an uten ção da cultura organizacional.

• capít ul o 3
 Schein (1977 apud ROBBINS 2005) propõe três estágios de socialização de
funcion ários: a pré-chegada, o en contro e a m etam orfose. Essa relação pode ser
vista n a figura abaixo:

Resultados

Pré-chegada Encontro Metamorfose Comprometimento

Rotatividade

Processodesocialização
Resultados

Modelo de Socialização de Funcionários

Fon te: Robbins (2005, P. 383)

3.1.3 Pré-Chegada

A Pré-chegada refere-se a todo o aprendizado que o funcionário tem antes de in-

gressar nos quadros na em presa. Tam bém se refere às expectativas do funcionário
tanto em relação ao trabalho a ser realizado quanto às funções a serem realizadas.
Neste sentido, o processo de seleção deve ter sido bem -sucedido. Afinal, é no
processo de seleção que a organização determ in a a inclusão “dos tipos certos”.
O sucesso n a fase não é determ in ado apenas pelas ações da em presa. O su-
cesso tam bém depen de do grau em que o em pregado é capaz de antecipar cor-
retam en te as expectativas e desejos dos selecionadores da organização – e, com
isso, m oldar seu com portam ento.

3.1.4 Encontro

O n ovo funcion ário, após passar pelo processo seletivo, en contra a realidade da
em presa (o que ela realm ente é) e se confron ta com a perspectiva de que suas
expectativas e a realidade ven h am a divergir.
Quando as percepções an teriores do fun cionário sobre a em presa e suas
funções estavam m ais ou m enos precisas, este estágio apen as con firm a os seus
pressupostos. Mas esse fen ôm en o raram en te acon tece, tan to por falha dos se-
lecionadores (por não passarem um a im agem clara das fun ções e da organ i-

capít ul o 3 •
zação ao funcion ário) quan to por falh a do funcion ário, por n ão se atentar às
in form ações tran sm itidas pelos selecion adores.
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Nesse caso, o funcionário deve passar por um processo de socialização, que irá
reforçar atributos valorizados pela organização, na esperança de se substituir as vi-
sões anteriores do funcionário a esse novo paradigm a.
Nem sem pre essa é um a fase tranquila. Muitos funcion ários aban donam as
organ izações n esta etapa, por sentirem com pleta desilusão quan to à realidade
de seu trabalho.

3.1.5 Metamorfose

As m udanças relativam ente duradouras acon tecem . O n ovo fun cion ário já está
am bien tado e exercen do norm alm en te suas funções, se ajustan do para se en-
quadrar n os procedim entos da em presa.

CONEXÃO
Quais são os resultados de um processo de socialização bem-sucedido?
• Resultados: o funcionário entende o que é esperado dele, e começa a produzir de acordo
com as expectativas declaradas.
• Comprometimento: quando existe uma socialização bem-sucedida, o funcionário se sente
confortável em sua função. Isso gera comprometimento.
• Rotatividade: quando o processo seletivo e a socialização do funcionário são bem-sucedi-
das, é menor a probabilidade de a empresa ter altos índices de rotatividade de cargos. A me-

• capít ul o 3
nor rotatividade aumenta o comprometimento do funcionário e diminui custos da organização
com processos demissionais e de contratação.

Assim , cabe ao funcion ário resolver os problem as que surgiram n a fase do

en contro. Assim , ele deverá m udar seus com portam en tos para se ajustar à rea-
lidade organizacion al.
A m etam orfose do fun cion ário e a sua com pleta socialização se dão
qu an do o fu n cion ário se sen tir totalm en te con fortável com seu trabalh o e
com a organ ização.

3.2 Ambientação de funcionários

3.2.1 Importância do tema

O estudo do tem a cultura organizacional justifica-se pelo fato de a cultura or-

gan izacional im pactar de diversas form as o cotidian o de um a em presa, seu de-
sem penho e seus objetivos a curto e lon go prazo.
A cultura organ izacion al p rop orcion a aos m em b ros da organ ização u m
sen so de iden tid ade organ izacion al que pode gerar com prom etim en to com
a organ ização.
A cultura organ izacional possui duas prin cipais funções n as organ izações
(OLIVEIRA E SILVA, 2006):
e) In tegrar seus m em bros de m odo que eles saibam com o se relacion ar en-
tre si e;
f) Ajuda a organização a m elhor se adaptar ao m eio externo.

Srour (1998) com plem enta esta ideia e destaca que a cultura organ izacion al
apresen ta as seguintes fun ções:
• estabelecer a iden tidade da organização;
• prom over a in tegração entre seus elem en tos in tern os, pelo com partilha-
m ento de valores; e
• possibilitar a adaptação da organização com o am biente externo.

Sintetizando, é a cultura que n orteia os relacion am entos cotidianos de tra-

balho e determ in a com o as pessoas se com un icam n a organização. É um m odo

capít ul o 3 •
de vida global n a organização, con dicion ando o com portam en to dos in divídu-
os – e, por tabela, das instituições.

3.3 Traços da cultura a serem reforçados

3.3.1 Conceitos Básicos

Toda organização tem um a cultura que a com põe. Esta cultura é o resultado de
vários estím ulos: da m an eira com o a organ ização foi criada, do período h istóri-
co on de foi criada, do perfil do seu criador.

ATENÇÃO
Cultura organizacional é o conjunto de suposições importantes valorizadas pelos membros
da empresa a respeito da organização, suas metas e práticas. É um sistema de valores par-
tilhados a respeito do que é importante e de crenças sobre como o mundo funciona (BATE-
MAN, SNELL, 1998).

O estudo da cultura organizacional é de extrem a relevância porque é essa cul-

tura que, em últim a análise, determ inará a m aneira com o a organização se com -
portará. Quais suas ações, de que m aneira seus funcion ários se relacionam e se
com portam . Pode-se dizer que, de certa m an eira, a cultura da organização é a sua
“personalidade” (ROBBINS, 2005).
A cultura de um a em presa fornece um quadro que organiza e dirige o com por-
tam ento das pessoas no trabalho.
Veja a definição proposta por Schein (2001) :

Schein (2001) propôs que cultura organizacional são sistemas de crenças e valores
compartilhados que se desenvolvem dentro de uma organização e guia o comporta-
mento de seus membros.
Aprofundando mais sua própria definição, Schein (2001, p. 13) propôs que a cultura é
um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvol-
veu ao lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e que funciona
bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como
forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.

• capít ul o 3
 Podem os extrair as seguin tes conclusões dessa definição, para m elh or com -
preensão do con ceito de cultura:
• a cultura da em presa se refere a escolh as de com portam en to desen vol-
vidas pela lideran ça d a em presa e que serão com partilh adas por todos
os m em bros;
• ela se m olda com o passar dos anos a partir das situações vivenciadas pela
em presa (ex: downsizings). São as m aneiras de agir que foram m ais bem -
sucedidas em relação aos problem as; e
• a organ ização tem problem as de adaptação às circun stân cias do m eio
extern o. Mas, para se adaptar, ela precisa do consenso en tre seus fun cio-
nários, ou seja, os fun cionários devem concordar e adotar essa m an eira
de agir e pen sar. Um a cultura, para ser con siderada forte, precisa da par-
ticipação de todos.
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A cultura tam bém pode ser vista com o um conjunto de características que a or-
ganização valoriza e que as diferencia das dem ais. Robbins (2005, p. 375) lista sete
características básicas que capturam , na essência, a cultura de um a organização:
• In ovação e propensão a riscos
• Aten ção aos detalhes
• Orientação para resultados
• Orientação para as pessoas
• Orientação para a equipe
• Agressividade
• Estabilidade

capít ul o 3 •
 Cada um a destas características existe den tro de um a escala que vai de um
grau baixo até um grau elevado. A avaliação dessas sete características revela
um a ilustração com plexa da cultura organ izacional de um a em presa.
Para Robbin s (2005), este quadro se torna a base dos sen tim entos de com -
preensão com partilhada que os m em bros têm sobre a organ ização, com o as
coisas são feitas e com o devem se com portar para se ajustar à em presa.

3.4 Participação de membros da saúde e segurança do trabalho na

instrução inicial

O gestor da linha de frente tem um papel im portan te n a am bientação dos fun-

cion ários. Dentre eles, tem o papel de (CHIAVENATO, 2008):
• transm itir ao novo colaborador um a descrição clara da tarefa a ser realizada
• proporcion ar todas as in form ações técn icas sobre com o executar a tarefa
• negociar com o n ovo colaborador as m etas e resultados a alcan çar
• proporcion ar ao novo colaborador o feedback adequado sobre seu de-
sem penho

A tabela 3.1 apresen ta os prin cipais itens de um program a de socialização

a missão e os objetivos globais da organização

as políticas e diretrizes da organização

a estrutura da organização e as suas unidades orga-

nizacionais

ASSUNTOS produtos e serviços oferecidos pela organização

ORGANIZACIONAIS
regras e procedimentos internos

procedimentos de segurança no trabalho

arranjo físico e instalações que o novo membro irá

utilizar

• capít ul o 3
 horário de trabalho, de descanso e refeições

BENEFÍCIOS dias de pagamento e de adiantamentos salariais

benefícios sociais oferecidos pela organização

APRESENTAÇÕES aos superiores e colegas de trabalho

responsabilidades básicas confiadas ao novo parti-

cipante

DEVERESDOS tarefas do cargo

CARGOS
objetivos do cargo

visão geral do cargo

Fon te: Chiaven ato (2008, p. 214)

No m om en to da am bientação, o profissional da gestão de pessoas, con ta

com o auxílio do profission al que atua no setor de segurança do trabalho para
que esse possa passar todas as in form ações de seguran ça referentes as ativida-
des que serão exercidas.

3.5 Explicações básicas

No m om ento da in tegração, o profission al recém contratado deve receber algu-

m as in form ações básicas sobre a rotin a e processos adotados pela organização.
Com o por exem plo:
• deixar quais são os direitos e deveres dos fun cionários,
• processos e m odelos seguidos pela organ ização, envolvendo os prin cí-
pios, a visão e a m issão da organ ização. Aspectos con siderados com o dis-
ciplin adores,
• aspectos relacionados as faltas, atrasos e pagam en to de hora-extra.

capít ul o 3 •
 Com o assum e Chiaven ato (2010, p. 476) “a seguran ça no trabalho está rela-
cion ada com a prevenção de aciden tes e com a adm in istração de riscos ocupa-
cion ais. Sua fin alidade é n o sen tido de an tecipar-se para que os riscos de aci-
den tes sejam m in im izados”.

3.6 Benefícios oferecidos

3.6.1 Remuneração indireta

Os ben efícios são com ponen tes fun dam en tais dos progra-
m as de rem uneração e tam bém são cham ados de “rem uneração
in direta”.
Souza et al (2008) revelam que in icialm en te os ben efícios foram desen ha-
dos para aten der às n ecessidades básicas da m aioria dos funcion ários, propor-
cion ando-lhes um a vida m ais segura e estável fora do trabalho. Com o tem po,
esses con ceitos foram m udan do e os ben efícios passaram a represen tar dife-
ren ciais para as em presas.

No Brasil, os benefícios, em sua origem, tinham como objetivo diminuir as diferenças

sociais, principalmente dos trabalhadores que migravam do campo para as cidades. O
governo, então, passou a incentivar a distribuição de benefícios através da legislação e
de facilidades fiscais. Hoje em dia, podemos afirmar que os benefícios em nosso país
já têm um papel mais estratégico: o de contribuir para que as empresas alcancem e
sustentem posições competitivas na atração e na retenção de talentos.

A Con solidação das Leis do Trabalh o (CLT) dispõe n o artigo 458, que, além
do pagam en to em d in h eiro, com preen de n o salário, para todos os efeitos le-
gais, alim en tação, h abitação, vestuário, tran sporte, assistên cia m édica, segu-
ro de vida e aciden tes pessoais ou outras prestações in n atu ra que a em presa,
por força do con trato ou do costum e, forn ece habitualm en te ao em pregado.
Os ben efícios respondem por parte considerável da rem uneração total e
costum am ser fator de decisão n a aceitação de ofertas de em prego. Seu custo é
sign ificativo para a em presa e deve ser objeto de constan te aten ção (BOHLAN-
DER; SNELL; SHERMAN, 2003).

• capít ul o 3
 ATENÇÃO
Assim, denominam-se salário indireto todos os benefícios oferecidos pela empresa aos seus
funcionários (MARRAS, 2000). Eles têm impacto direto sobre a qualidade de vida dos cola-
boradores, atendendo às suas diversas necessidades (GIL, 2000).

Nos últim os anos, observa-se que esse custo tem -se elevado em função tan -
to da pressão pela inclusão de n ovos iten s com o pela am pliação da elegibili-
dade aos iten s existen tes, além de pelo aum ento do custo específico de algun s
itens (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
Os benefícios são im portan tes principalm en te pelo im pacto que eles cau-
sam sobre a im agem da em presa n a com unidade, sen do essenciais n a atração
e n a reten ção de talentos na organ ização (RIBEIRO, 2006).
Os ben efícios, con form e Marras (2002), devem atender a n ecessidades in -
trínsecas e extrín secas. As necessidades in trín secas dizem respeito ao próprio
funcion ário, a suas necessidades sociais e de relacionam en to, ao sta tus e ao
bem -estar. Já as necessidades extrínsecas se referem a aspectos físicos, com o
in centivos fin anceiros, serviços e seguros oferecidos pelas em presas através do
seu pacote de benefícios.
Os benefícios podem representar um a fonte de satisfação para os funcion á-
rios, que veem suas expectativas, além das necessidades básicas, aten didas por
m eio de recom pen sas indiretas. No en tan to, a m on tagem de um program a de
ben efícios é algo com plexo, que exige atenção dos profissionais de RH. Algu-
m as con siderações básicas são descritas por Bohlander (2003) para a elabora-
ção do pacote de ben efícios:
• Necessidade de estabelecer objetivos específicos: dependendo do tam a-
nho da em presa, de sua localização, de seus padrões de indústria, de sua
lucratividade e até m esm o de seu nível de sindicalização, devem ser esta-
belecidos objetivos para o plan o de ben efícios. Entre os objetivos m ais co-
m uns estão: m elhorar a satisfação dos em pregados, atender a requisitos
de segurança e saúde, atrair e m otivar funcionários, reduzir a rotatividade
e m an ter posição estratégica e com petitiva da em presa. Certam en te esses
objetivos devem estar alin hados com a política de rem uneração estratégi-
ca da em presa e devem levar em consideração os custos envolvidos.
• In centivar a participação dos fun cion ários: consultar os funcion ários so-
bre os ben efícios, através de pesquisas de opin ião.

capít ul o 3 •
 • Estar aberto a m udan ças n os ben efícios oferecidos: o pacote de ben efí-
cios oferecidos deve acom pan har as m udan ças que ocorrem n a socie-
dade, e tam bém n ovas dem an das e necessidades das pessoas. De n ada
adianta oferecer benefícios desn ecessários aos fun cionários, pois não
gerarão satisfação (com o, por exem plo, oferecer assistên cia m édica a de-
pendentes para jovens que ain da n ão têm filhos, ou m esm o planos de
aposen tadoria robustos a joven s fun cion ários, que ainda não valorizam
esse tipo de recom pen sa).
• Con siderar o plan ejam en to de program as flexíveis: planos em que os
fun cionários podem escolher os ben efícios m ais adequados às suas n e-
cessidades. Esse assun to será tratado de m an eira m ais específica n o tó-
pico seguinte.
• Sem pre forn ecer in form ações de ben efícios aos fun cion ários: um bom
program a de ben efícios é aquele que é enten dido e valorizado pelos fun -
cion ários. Para isso, as in form ações devem ser claras e divulgadas atra-
vés de jorn ais in ternos, m urais ou m anuais de benefícios.

No próxim o capítulo, aprofundarem os sobre os pacotes de beneficios

Além de todas essas observações im portantes, um bom program a de ben e-
fícios deve ser bem gerenciado.

A gestão de benefícios geralmente é complexa para as empresas, conforme Fleury

(2002). As empresas olham os benefícios sob a perspectiva dos custos e as pessoas,
sob a ótica do “valor” que eles possuem. Nem sempre um alto custo em benefícios gera
um valor para o funcionário. Os custos se tornam altos, dependendo do pacote de be-
nefícios oferecido aos funcionários. O importante é que esses custos sejam minimiza-
dos pelos resultados obtidos através dos benefícios. Além disso, a empresa deve estar
atenta ao mercado, ao que os outros empregadores estão oferecendo e às exigências
dos acordos coletivos.

A seguir são iden tificados os prin cipais benefícios aplicados nas em presas
brasileiras (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
• aluguel de casa: é m ais usual quan do o profission al é estran geiro ou
está tem porariam en te residin do n o país. Norm alm en te, as em presas
que aplicam esse ben efício arcam in tegralm en te com seu custo;

• capít ul o 3
• ambulatór io na empresa: local para aten dim en to de em ergên cia duran te
o horário de trabalho;
• assistência jur ídica: cobertura in tegral ou parcial dos custos relativos à
assistência jurídica particular de seus executivos;
• assistência médico-hospitalar e odontológica: variam segundo o tipo de plano
e a cobertura, englobando geralm ente o funcionário e seus dependentes;
• automóvel: con cessão de veículo sob a form a de lea sing, aluguel, frota ou
com pra pela em presa. Geralm en te as em presas que con cedem este tipo
de benefício arcam tam bém com as despesas relativas a m an uten ção, se-
guro e im postos;
• auxílio-ótica: pagam en to in tegral ou parcial n a com pra de len tes ou ócu-
los, pode tam bém ser oferecido na form a de descon to para o em pregado
por m eio de acordo en tre a ótica e a em presa;
• auxílio-alimentação: concessão de cesta de alim entos e tíquete alim entação;
• auxílio-doença: com plem entação parcial ou integral do salário do funcio-
nário em caso de afastam ento por doença;
• auxílio-educação: pagam en to parcial ou in tegral de cursos de en sin o fun-
dam en tal, m édio, técnico, superior ou pós-gradação para o fun cion ário;
• auxílio-farmárcia: refere-se a descon tos ou reem bolso dos valores gastos
com a aquisição de m edicam entos com receita m édica;
• auxílio-refeição: reem bolso regular das despesas com refeição ou im -
plan tação de refeitório na em presa;
• ch eck-up: pagam en to in tegral ou parcial do exam e m édico periódico e
com pleto;
• combustível: reem bolso parcial ou in tegral de com bustível para o auto-
m óvel de u so d o fun cion ário, seja particular, seja da em presa;
• complementação de gr ati¿ cação de fér ias: percen tual que a em presa paga
a seus em pregados além do exigido pela CLT;
• compr a facilitada de pr odutos ou ser viços: facilidades oferecidas aos fun-
cionários para aquisição de serviços ou produtos da própria em presa ou
de terceiros;
• cooper ativas: o fun cionário tem facilidades para com prar roupas, ali-
m entos ou acesso a crédito;
• creche: pode ser n a própria em presa ou pago na form a de reem bolso;

capít ul o 3 •
 • empr éstimo: con cessão de em préstim os pessoais, n os quais os valores
são determ in ados de acordo com o salário do funcion ário. As parcelas
são debitadas n a folha de pagam ento;
• estacionamento: subsidiado totalm en te ou parcialm ente pela em presa;
• ¿ nanciamento: voltado para a aquisição de casa própria ou outros bens;
• idiomas: pagam en to parcial ou in tegral;
• instr ução dos ¿ lhos: pagam ento parcial ou in tegral;
• lazer : estrutura oferecida pela em presa para os fun cion ários e seus de-
pendentes na form a de clube de cam po, grêm io recreativo, academ ia de
ginástica e colônia de férias;
• previdência complementar : está relacionado à con tribuição m en sal, à
idade e ao tem po de trabalh o n a em presa;
• seguros diver sos: pagam en to parcial ou integral, poden do ser de vida, au-
tom óvel, residen cial;
• tr anspor te: pode ser parcial ou in tegral, por m eio próprio ou de terceiros.

Os benefícios são oferecidos, n orm alm ente, na form a de pacotes, tendo com o
finalidade reforçar a estabilidade, o com prom etim ento e a lealdade em relação
ao alcance dos objetivos da em presa (DESSLER, 2003).

CONEXÃO
Os pacotes de benefícios sob a configuração tradicional acabam por engessar a estrutura de
remuneração indireta, uma vez que, para conseguir mais benefícios, é preciso subir de nível
hierárquico (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

Os pacotes de benefícios, norm alm ente, variam de acordo com o nível hie-
rárquico, gerando m uitas vezes insatisfação por parte dos colaboradores opera-
cionais, que enxergam essa variação com o um a form a de privilégio oferecida aos
colaboradores que ocupam posições hierárquicas m ais elevadas (GIL, 2001).
Além disso, os pacotes são idealizad os para determ in ado padrão d e fun -
cion ário (casado, com filhos e com perspectiva duradoura n a em presa), n ão
con sideran do n ecessidades específicas d e m in orias n a organ ização, com o jo-
ven s solteiros, casais sem filh os, poden do gerar in satisfação (RIBEIRO, 2006).
Com o o padrão de usuário n em sem pre corresponde à realidade, o custo/be-
neficio é desvan tajoso para a em presa, já que esta paga o benefício e o fun cioná-

• capít ul o 3
rio não utiliza, e tam bém para os funcionários, pois o benefício n ão atende a suas
necessidades (MARRAS, 2000).
Assim , m uitas em presas têm adotado a flexib ilização d os plan os de ben e-
fícios, que possib ilita o ajuste en tre o valor in vestido pela em presa e o valor
percebido pelo fun cion ário, que pode escolh er a opção de ben efícios dispon í-
vel m ais adequ ada ao seu perfil (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

ATENÇÃO
Os benefícios flexíveis são planos nos quais os funcionários podem escolher entre diversas
opções de benefícios disponíveis. Em vez de ter um programa único de benefícios, igual para
todos os funcionários, a empresa permite que cada pessoa escolha os itens que correspon-
dam às suas necessidades e à sua situação.

Com esse tipo de program a, a em presa pode aten der m elhor às expectativas
dos funcion ários em relação a sua faixa etária, sua form ação fam iliar, seu nível
de escolaridade, seu estado civil e seu n úm ero de filhos. A em presa tam bém
con segue m elh or geren ciam en to de seus custos com os benefícios.
Dentro desse con texto, são identificadas várias m odalidades de pacotes de
ben efícios (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
• tr adicional: em presa seleciona um con jun to de ben efícios que é ofereci-
do a todos os em pregados;
• Àexibilização parcial: a em presa determ in a algun s benefícios fixos a to-
dos os profission ais e o pacote pode ser com plem entado com algun s
ben efícios escolhidos pelo em pregado. A escolha geralm ente é lim itada
por algun s critérios, com o nível hierárquico ou salarial do funcion ário;
• modular : a em presa elabora algum as opções de pacotes e os fun cioná-
rios escolhem aquela que m elhor atender a suas n ecessidades;
• menu de opções: a em presa dispon ibiliza um a relação de ben efícios e de-
term in a o custo do plan o, e o funcion ário escolh e os iten s do pacote;
• escolha livre: o funcion ário escolh e qualquer benefício oferecido pelo
m ercado den tro de determ in ado valor estipulado pela em presa. O pro-
fissional é reem bolsado até o lim ite estipulado pela verba de seu n ível
hierárquico ou salarial.

capít ul o 3 •
 Em bora a flexibilização dos pacotes de benefício pareça a estratégia m ais
acertada para o con texto atual, sua im plem en tação é bastan te com plexa para a
organ ização, gerando várias dificuldades na sua operacion alização (RIBEIRO,
2006). Dentre elas, pode-se destacar (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
• o custo inicial de im plan tação do sistem a, que in clui elaboração do pla-
no, com un icação aos envolvidos e desenvolvim ento de um sistem a efi-
cien te de in form ação;
• o custo de m anuten ção, que inclui m elhoria con tín ua do sistem a de in -
form ação e acom pan h am ento de todos os itens quanto a utilização, cus-
to e satisfação dos clien tes in tern os;
• o risco de utilização excessiva de alguns itens. Isso pode ocorrer um a vez que
os funcionários naturalm ente optem pelos itens que veem com o m ais úteis;
• a perda de escala em alguns iten s, pen alizan do grupos dentro da orga-
nização.
No en tan to, é válido ressaltar que a flexibilização dos planos de benefícios
m uda radicalm ente a relação en tre em presa e colaborador, que passa a ser
m ais igualitária e m adura, pois os custos dos ben efícios passam a ser transpa-
ren tes e são discutidos abertam ente entre as partes en volvidas (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2003).
Os planos flexíveis perm item que o colaborador tenha a opção de escolher,
dentre os benefícios disponíveis, aqueles que são m ais adequados ao seu perfil, à
sua condição fam iliar e ao seu estilo de vida (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
A flexibilização dos plan os de benefícios é um cam inho sem retorno, na m e-
dida em que sua configuração é aderente ao conceito de rem uneração estratégica
e às práticas m odernas de gestão de pessoas (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

3.6.2 Previdência complementar

A segurança econôm ica na terceira idade é questão séria e relevante, principal-

m ente em um país com o o Brasil, cuja pirâm ide etária vem -se transform an do
em função da queda n a taxa de n atalidade e o aum en to da expectativa de vida
n a terceira idade. Isso sign ifica que no futuro terem os um a população ativa
m enor e con sequentem en te m en or arrecadação para sustentar a previdência
social. Do pon to de vista econ ôm ico e social, esse contexto con stitui-se n um a
am eaça para o govern o, no que diz respeito ao pagam ento dos benefícios dos
aposentados e dos pen sionistas.

• capít ul o 3
 CONEXÃO
Para saber mais sobre previdência social, entre no site < http:/ / www.previdenciasocial.gov.br/ >

A qualidade de vida na terceira idade geralm ente depende das eventuais opor-
tunidades de trabalho, da poupança individual acum ulada, do patrim ôn io consti-
tuído (ou herdado) e do seguro social (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
No Brasil sabe-se que a m aioria da população pertencente à terceira idade sofre
nesse período um a redução significativa da capacidade de geração de renda, pois a
única fonte de renda fam iliar é a aposentadoria e/ou pensão (RIBEIRO, 2006).

Vale lembrar que, infelizmente, atualmente vemos o esgotamento do sistema de pre-

vidência social (INSS). Isso pode significar um enorme problema social no futuro, pois
não há garantia efetiva que a população ativa de hoje, terceira idade de amanhã, poderá
contar com a previdência social para manter-se economicamente.

Essa insegurança é um dos m otivos que explicam o acentuado crescim ento dos
planos provados de previdência com plem entar em nosso país, que se constitui em
um a saída alternativa para a terceira idade conseguir m anter seu padrão de vida.
Aliada a essa razão, existe outra: os planos privados oferecem vantagens subs-
tanciais, tanto para em presas quan to para seus fun cionários em term os de vanta-
gens tributárias, oferecidas pelo governo (RIBEIRO, 2006).
A previdência privada com plem entar,
inclusive no âm bito da lei, é reconhecida
com o alternativa à previdência social (INSS),
podendo ser definida com o um fundo de
investimento de longo prazo, em que cada
participante entrega m ensalm ente (ou não,
dependendo do plano em questão) determ i-
nada quantia a um a em presa seguradora para
aplicação em ativos financeiros e im óveis. O
objetivo é que, ao final do contrato, os recur-
CHARLES SMITH / CORBIS

sos depositados form em um a poupança que

garantirá um a renda destinada a com plem en-
tar a aposentadoria paga pela previdência pú-
blica (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

capít ul o 3 •
 Existem dois segm en tos distin tos:
• fundos de pensão fechados: adm inistrados por sociedades oriundas de
em presas, principalm en te estatais, em que podem participar apenas os
fun cionários dessas com panhias. Um a característica im portan te desses
fun dos é que a em presa tam bém faz contribuições para reduzir o ôn us
dos funcion ários com os desem bolsos m en sais;
• previdência pr ivada aber ta: adm in istrada por com panh ias seguradoras,
sen do aberta a qualquer aplicador (pessoa física ou jurídica). Em presas
de qualquer ram o tam bém podem contratar seguradoras para adm in is-
trar um fun do específico para seus fun cion ários, arcan do ou n ão com
parte das con tribuições.

3.7 Locais de acesso ao funcionário

Outra questão im portante que deve ser esclarecida ao novo funcionário é sobre os
locais que ele pode freqüentar, por exem plo: refeitório, os departam entos, grêm io,
vestiário, serviço m édico e etc. Principalm ente se a organização oferecer ao fun-
cionário serviços relacionados a assistência recreativa: clubes, quadras, ginástica.
Evitan do assim qualquer tipo de constran gim en to e, principalm en te, com
essa m edida a organização adota um a postura clara e tran sparen te com todos
os fun cionários, um a vez que não faz diferença en tre os n íveis hierárquicos em
relação ao acesso do funcion ário.
Organ izações que priorizam o acesso do fun cion ário baseando-se em seu
n ível hierárquico propiciam um clim a organ izacion al desfavorável, geran do
um am bien te de desm otivação. O clim a organ izacion al irá im pactar direta-
m ente no desem penho organ izacion al e, com o já m encionam os, um am biente
de desm otivação pode gerar:
• altos ín dices de rotatividade
• queda na produção
• insatisfação
• altos ín dices de absenteísm o

3.8 Integração do colaborador antigo

Vale ressalta que, a área de gestão de pessoas pode atuar de três form as em um
program a de in tegração: in tegração social, integração fun cion al e in tegração
de todos os colaboradores (CHIAVENATO, 2008).

• capít ul o 3
 Um a organização é com posta de indivíduos que apresentam diferentes vi-
sões, valores, pontos de vista, diferentes expectativas, assim , a integração social
irá fazer com que os funcion ários se tornem m ais colaborativos, um a vez que tem
com o fin alidade trabalhar as relações interpessoais. Um a m an eira de trabalhar
a in tegração social é através da prom oção de um calendário social para com em o-
rar as datas m ais im portantes para os colaboradores, por exem plo, natal, dia do
trabalho, dia das m ães, dos pais e etc.
A in tegração funcion al tem com o objetivo m elhorar as relações entre os
departam en tos, aproxim ando todos os funcion ários da organ ização. É norm al
que haja um a m aior aproxim ação entre funcion ários que trabalham em um
m esm o departam en to, m as garantir um a sinergia entre todos os fun cion ários
é prim ordial para conquistar m elh ores relações de trabalho. É im portante que
todos da organ ização saibam o papel e a im portância de cada m em bro/depar-
tam en to a fim de garantir um a m aior cooperação e produtividade para a orga-
n ização. Estim ular essa parceria entre os departam entos sign ifica desen volver
um a perspectiva de cooperação.
Na in tegração de todos os fun cion ários o setor de gestão de pessoas irá ga-
ran tir um m aior en volvim en to desses n os processos organ izacionais. Esse en -
volvim en to se resum e em m aior com prom etim en to dos fun cionários, um a vez
que traduz n o sentim ento de fazer parte da organização e não apen as um a peça
para garantir seus resultados.
Com o assum e Lacom be (2005, p. 95) “um bom program a de in tegração pode
con tribuir tam bém para en con trar o posicion am ento m ais adequado para cada
recém - adm itido, con tribuin do para otim izar o aproveitam en to do pessoal”.

3.9 Educação

A in tegração do colaborador à em presa é um processo educacion al, pois tran s-

m ite quais são os valores, atitudes e com portam en tos valorizados e desejados
pela em presa. Chiavenato (2008, p. 401) defin e a educação com o sen do “toda
in fluência que o ser hum an o recebe do am bien te social, duran te sua existên cia,
n o sen tido de se adaptar a norm as e valores sociais vigen tes e aceitos”.
A educação, ain da segundo o autor, pode ser in stitucion alizada e organi-
zada de form a sistem ática (com o em in stituições de ensin o e igrejas), sen do
desta form a desen volvida de acordo com um plan ejam en to prévio. Pode, tam -
bém , ser executada de form a assistem ática e difusa (com o n o lar e em grupos
sociais), sem obedecer a qualquer planejam ento prévio.

capít ul o 3 •
 Existem vários tipos de educação: a social, religiosa, política, m oral, profis-
sional. A tem ática cen tral de n ossos estudos foca a educação profissional.

3.9.1 Mediadores (Treinadores ou Instrutores)

A capacidade de ensin ar, ou seja, a habilidade didática para transm itir infor-
m ações, bem com o as características pessoais dos in strutores in fluenciam so-
brem an eira os resultados obtidos com os treinam en tos.
E hoje, os gestores de linha enriqueceram suas funções em relação às suas
equipes, de form a que passaram a ser m inigestores de pessoal e, portanto, passa-
ram a ter que se preocupar tam bém com a capacidade de educar.
O perfil desejado do instrutor contém alguns aspectos, tais com o:
• conh ecim en to profun do sobre o assun to abordado;
• adaptabilidade ao tran sm itir as instruções de acordo com a capacidade
de aprendizagem do trein an do;
• paciência e sinceridade;
• sen so de hum or e entusiasm o (apren dizagem divertida);
• capacidade de con tar histórias;
• insteresse n o assunto que estão m in istran do;
• orien tar de form a clara;
• forn ecer assessoria de form a in dividualizada.

O recon hecim ento do trabalho de profissionais dentro da organ ização que

m ostram ser in strutores talen tosos é fundam ental para a contin uidade e quali-
dade dos program as de trein am ento realizados pela organ ização. É im portan te
tam bém o recon hecim en to dos profission ais fora da organização, pois em m ui-
tos casos o treinam en to é terceirizado, ou seja, m in istrados por especialistas da
área fora da organização.
É fundam en tal que os in strutores ten ham conhecim entos sobre os pro-
cessos educacionais andragógicos – a aprendizagem en tre adultos. Adultos
possuem processos de aprendizagem bastante distin tos dos processos de
aprendizagem de crianças. Robbins (2012) observa que profissionais tendem a
aprender suas tarefas e seus papéis organ izacionais fazendo uso de processos
de m odelagem de com portam entos.
Verem os m ais a respeito do processo de apren dizagem en tre adultos (an -
dragogia) no tópico a seguir.

• capít ul o 3
3.10 Educação profissional

Ch iavenato (2008) define a educação profission al com o sendo estruturada ou

n ão, com vistas a propiciar o preparo profissional do in divíduo. Tem três etapas
principais in terdependen tes:
a) Form ação profissional: é a educação profission al, in stitucion alizada ou
não, que prepara a pessoa para assum ir postos n o m ercado de trabalh o.
Seus objetivos de apren dizagem são am plos e focados no lon go prazo,
visan do a capacitação futura da pessoa (CHIAVENATO, 2008). Pode ser
oferecida em escolas form ais ou m esm o n a própria em presa.

CONEXÃO
Para entender melhor o que é e como funcionam as chamadas “universidades corporativas”,
leia o texto “Saia da rotina e vá buscar novos conhecimentos”, disponível no link < http:/ /
exame.abril.com.br/ revista-exame/ edicoes/ 1004/ noticias/ saia-da-rotina-e-va-buscar-no-
vos-conhecimentos>

b) Desenvolvim en to profissional: trata da educação profissional que possui

objetivos m ais específicos, tratando de especializar a pessoa para um a car-
reira. É característica de pessoas que desejam crescer profissionalm ente,
tanto n a em presa quan to para fins próprios de desenvolvim ento. Seus ob-
jetivos são m enos am plos e com foco n o m édio prazo. O conteúdo destes
program as de educação transcende o que é geralm ente exigido no cargo
atual, buscando capacitar o indivíduo a lidar com questões m ais com ple-
xas (CHIAVENATO, 2008). Pode ser oferecido dentro da organização ou
m esm o foram , por m eio de in stitutos de ensino especializados.

CONEXÃO
Em algumas circunstâncias, um coach (treinador) pode auxiliar o indivíduo a “clarear” suas
ideias, ensinando-o a potencializar seus pontos fortes e minimizar seus pontos fracos median-
te o estabelecimento de um objetivo profissional. Para entender melhor como funciona essa
técnica, leia o texto “O que o coaching pode fazer por você”, disponível em < http:/ / exame.abril.
com.br/ pme/ noticias/ o-que-o-coaching-pode-fazer-por-voce>

capít ul o 3 •
 c) Trein am ento: capacita a pessoa para um cargo ou função específica.
Seus objetivos são de curto prazo e restritos a um a determ in ada tarefa. o
grande objetivo de um treinam en to é capacitar o in divíduo para o perfei-
to exercício de suas fun ções no cargo, e é geralm ente oferecido pela orga-
nização por m eio do con tato do colaborador com algum outro colabora-
dor m ais experien te (CHIAVENATO, 2008).

É válido ressaltar que o pro-

cesso de trein am en to está com -
pletam en te ligado ao processo
seletivo – ou seja: se o processo
seletivo con seguiu captar o m e-
lhor candidato, o trein am en to
será válido. Por outro lado, se
um ocupante inapto ao cargo
foi selecion ado, a em presa deve-
rá buscar form as específicas de qualificação deste profission al.
Cabe destacar, tam bém , que nem sem pre a respon sabilidade de um a se-
leção inadequada é do selecionador: m uitas vezes, fatores exógen os podem
in terferir n este processo (com o por exem plo, a indispon ibilidade absoluta de
can didatos qualificados em um a determ inada região) ou m esm o inadequações
in tern as (com o por exem plo, o plan o salarial ser in com patível com o perfil de
profission al desejado n o cargo)

3.11 Métodos de treinamento

3.11.1 Técnicas de Treinamento

As técnicas de treinam ento podem ser classificadas, segun do Chiaven ato

(2004) quan to:
• Ao uso
• orien tadas para o con teúdo (leitura, in strução program ada e assis-
tida por com putador);
• orien tadas para o processo (dram atização, trein am ento da sensiti-
vidade, desen volvim en to de grupos);
• m istas – conteúdo e processo (estudo de casos, jogos e sim ulações,
sem inários, con ferên cias e várias técn icas on the job).

• capít ul o 3
 • Ao tem po
• antes da en trada n a organ ização (in tegração);
• depois da en trada n a organ ização (treinam en to n o local de traba-
lho ou fora dele).

ATENÇÃO
O que são técnicas de treinamento on the job? São os treinamentos realizados no dia-dia
do trabalho, por meio da utilização da rotina do trabalho para aprendizagem sem deslocar o
indivíduo para outro espaço (uma sala de aula, por exemplo).

• Ao local
• no am biente de trabalho (treinam en to em tarefas, orientação da
chefia, adm in istração por m etas, rotação de cargos, substituições
tem porárias, in cum bên cias especiais, orien tação por m eio de m en-
tores e en riquecim en to de cargos);
• fora do am bien te de trabalho (aula, film es, pain éis, casos, dram ati-
zação, debates, sim ulações, jogos).

Explanarem os cada um a destas técn icas de apren dizagem a seguir.

Leitura expositiva: apen as o in strutor fala a um grupo de pessoas. A leitura
perm ite a exposição dos ouvin tes a um n úm ero m áxim o de inform ações dentro
de um curto espaço de tem po.
Os ouvin tes exercem um a postura passiva. O m étodo possui pon tos positi-
vos, com o o m en or tem po utilizado para sua im plem entação.
São apon tadas, tam bém , várias desvantagen s: os ouvintes apresen tam qua-
se n enhum a possibilidade de in teração (por m eio de pergun tas ou verificação
da com preen são do assunto), o que não contribui m uito para a m udan ça de
com portam en to ou atitudes.
Para san ar tais fragilidades, o m aterial tem que ser m otivador e m uito atra-
en te em term os de sign ificado.

Instrução program ada: o en sino ocorre a partir da dem onstração de partes

das inform ações, de form a que após as respostas dos trein andos pode-se dar se-
quência na atividade. Com o o feedback é im ediato, perm ite ao treinan do ter ciên-
cia do que absorveu ou não – com isso, existe m aior velocidade no aprendizado.

capít ul o 3 •
 As in form ações são apresentadas sem a presen ça de um in strutor e as res-
postas dos treinandos podem ser de m últipla escolh a (testes).
Esta técnica pode ser aplicada por m eio de program as com putacion ais . São
flexíveis e podem ocorrer em locais fora do trabalho, com o n as residências das
pessoas. Com o desvan tagem do m étodo aponta-se a dificuldade de ajuste ao
ritm o de aprendizagem in dividualizado.

Treinam en to Assistido por Com putador (TAC): en volve técnicas distin tas
com o a instrução assistida por com putador (IAC) (que é a dispon ibilização de
form a interativa via term inal de com putador do m aterial in strucion al) e a in s-
trução geren ciada por com putador (IGC) – que norm alm en te é em pregado de
form a con junta com a IAC para produzir e classificar os testes e assim apresen-
tar o grau de conh ecim ento sobre o assunto abordado.

Dram atização: sim ulação de situações reais que podem ser exploradas pe-
dagogicam en te. Utilizada para atin gir objetivos no dom ín io afetivo e atitudi-
n al. Sua eficiência está atrelada ao plan ejam ento da dram atização, preparação
da ação, representação e ação, que deve ser preparadas de form a m inuciosa.

Desenvolvim en to de grupos: perm ite a reflexão de detem in ado assun to po-

den do ser realizada de diferentes m an eiras (fracion am ento, pain el in tegrado,
grupos de verbalização e observação, etc), sen do a din âm ica de grupos a m ais
con hecida. É bastan te útil quan do se quer discutir um assun to sob diferen tes
prism as, para flexibilizar a aceitação de inform ações e ideias con trárias.

Estudos de casos: apresen tação de situações reais acon tecidas n as orga-

n izações sem in terpretação, de form a que é solicitado aos trein an dos realizar
um a análise crítica, bem com o oferecer possíveis soluções ao caso. Tam bém
são con hecidos com o “cases”.
É recom endado, quan do se deseja desenvolver h abilidades de análise e pen -
sam en tos críticos em busca da solução dos problem as, ou seja, con hecim en -
tos, habilidades e atitudes m ais com plexas. Para desenvolvim en to destas h abi-
lidades e atitudes, é requerido tem po para seu dom ín io (além do que para que
a ferram en ta pedagógica seja plen am en te utilizada, é n ecessária participação
ativa dos trein an dos, interpretação, questionam en tos, etc).

• capít ul o 3
 Jogos: são atividade lúdicas que en volvem situações de perda e gan h o. Tem
se a possibilidade de aprender brin can do, contudo não devem servir ao propó-
sito de en tretenim en to, m as sim de apren dizagem .
São indicados quando se deseja desenvolver a sociabilidade, autodiscipli-
n a, afetividade, raciocín io lógico, tom ada de decisão, etc. São am plam ente usa-
dos n o desenvolvim en to de líderes.
Um exem plo fam oso de jogo educacional é o jogo prom ovido an ualm ente
pelo SEBRAE – o Desafio Sebrae. No jogo, grupos de estudan tes testam suas
habilidades geren ciais e disputam entre si por um prêm io.

Sim ulações: o foco está no realism o dos equipam en tos e sua operação com
custo reduzido e de form a segura. Isso é com um no trein am en to de fun cion á-
rios que vão pilotar aeron aves, foguetes (equipam en tos caros, em que são que
requeridas m uita técn ica para operá-los).

CONEXÃO
Desafio SEBRAE – Para maiores informações, visite o site < http:/ / www.desafio. sebrae.com.br>

Sem inários e con ferências: possibilita a reun ião de grandes grupos de pes-
soas. Quando são utilizados no desenvolvim en to de gerentes, têm com o objeti-
vos: a m udança de atitude, discutir questões que precisam de soluções, com u-
n icar novas ideias, políticas e procedim en tos.
MONKEY BUSINESS IMAGES | DREAMSTIME.COM

capít ul o 3 •
 Treinam ento no local de trabalho em tarefas (orientação da chefia): utilizado
no treinam ento de colaboradores em cargos não-gerenciais. As em presas utilizam
com um ente esta técnica, de form a que gastam tem po e recursos de 3 a 6 vezes m ais
neste tipo de treinam ento do que em sala de aula, o que m ostra a sua relevância.
As desvantagens dessa técnica são que na m aioria das vezes o am biente de treina-
m ento nem sem pre está preparado; gerentes com pouca habilidade para treinar e
pouca clareza sobre os critérios de desem penho que se deseja atingir.

Adm inistração por m etas: o aprendizado ocorre por m eio do estabelecim en-
to de m etas, cujo acom panham ento é realizado periodicam ente pelo superior do
treinando ou por um avaliador. Nessa avaliação é verificada a form a de realização
do trabalho e então são repassadas as instruções adequadas de com o agir, com o
conseguir os recursos, além de dem onstrar os pontos de m elhoria no caso do não
alcance das m etas.

Rotação de cargos: em pregada pelas grandes em presas no preparo dos funcio-

nários para cargos novos, ou na preparação de funcionários com potencial destaca-
do. Neste caso, é necessário m anter com patibilidade entre a posição e a form ação
básica do colaborador.
Pode ser utilizada tam bém para proporcionar novos conhecim entos sem ob-
jetivo definido. A vantagem de sua utilização é que possibilita um visão sistêm ica
do processo, de form a que a em presa não fica “refém ” de algum as pessoas na rea-
lização de certos trabalhos. Um a questão im portante que deve ser levantada pelo
gestor é quanto ao tem po de perm anência em cada função.

Substituições tem porárias: utilizado para treinar e avaliar um colaborador em

posição de liderança em casos de férias, viagens ou doenças dos seus gestores. São
bons instrum entos de treinam ento no cargo.

In cum bên cias especiais: servem para treinar colaboradores em ocasiões

propicias ao apren dizado tais com o: participação em com itês, grupos e equi-
pes de trabalho; acom panh ar pessoas em viagens de negociação, em n ovos pro-
jetos; estudos e trabalhos de planejam ento; viagen s ao exterior para observar
trabalhos em outras em presas.

• capít ul o 3
 Orientação por m eio de m entores: m entores são executivos m uito experientes
e com um excelente conhecim ento da em presa.
Esses profissionais são incum bidos de orientar jovens de alto potencial para
que possam alcançar posições de liderança a m édio e longo prazo.

Técn icas de classe: utilizam a sala de aula e um in strutor para desenvolver

habilidades, conhecim en tos e atitudes. Elas favorecem o in tercâm bio entre as
pessoas, diferen tes das m odalidades de leitura.

HXDBZXY | DREAMSTIME.COM
Trein am en to a distância: o uso do com putador está tornan do o trein am en -
to a distân cia m uito corriqueiro. Com o uso da internet, in tranet, videoconfe-
rências, telecon ferências, cha ts, forum , etc., as em presas estão treinando toda
sua cadeia de valor (colaboradores, clien tes, forn ecedores).
Há in um eras vantagen s n esse tipo de trein am en to, com o: m aterial dispo-
n ibilizado com antecedên cia), as distâncias praticam en te desapareceram , os
custos são m in im izados e as pessoas podem escolh er o dia e a hora em que irão
realizar o treinam en to.
Vocês conseguem im aginar que houve um a época em que treinam ento à dis-
tância se referia a treinam en to por correspondência, rádio ou televisão?

capít ul o 3 •
 PALTO | DREAMSTIME.COM
Todas as técnicas apresentadas servem para auxiliar a área de trein am en to.
É im portan te considerar que a escolha por um m étodo em detrim en to de outro
é definida pelas com petên cias, h abilidades e atitudes que se querem ensinar,
os objetivos que se desejam atin gir, bem com o o perfil e fam iliaridade do in s-
trutor com a técn ica.

3.12 Treinamento como processo

O trein am ento em organizações n ão deve ser considerado com o algo pon tual
e restrito aos n ovos con tratados. Ao in vés disso, deve-se con siderar oo trein a-
m ento com o parte essen cial da gestão de pessoas n a em presa, respon sável por
m an ter a atualização e o m oral dos colaboradores.
Para este in ten to, program as de trein am entos devem ser agen dados com
regularidade, para a requalificação dos fun cion ários e preparo dos m esm os
fren te a m udan ças e reestruturações do m ercado.
As tem áticas con stan tes dos trein am entos precisam contem plar as neces-
sidades dos trein an dos. Para que esse levan tam en to de n ecessidades dos trei-
n andos ocorra, é n ecessário conhecer m elhor o perfil deste colaborador quan to
ao seu n ível sociocultural, grau de escolaridade, perfil de tarefas executadas,
carreira a ser desenvolvida n a organ ização e quais são as tarefas presen tem en te
desen volvidas n o cargo.
In icialm en te, trein am entos podem focar tarefas atuais. Outros com pon en -
tes podem ser posteriorm ente agregados com o in tuito de se efetivam en te de-
sen volver o profissional, com o por exem plo: cursos de oratória, oferecim en to

• capít ul o 3
de bolsas de graduação e pós graduação, cursos de especialização extern os.
Tão im portan te quan to este levan tam en to é a atualização dos dados dos
colaboradores. Muitas organ izações com etem o equívoco de n ão registrar as
evoluções n o perfil profissional dos seus colaboradores (em especial, quanto às
n ovas qualificações e titulações). Essa postura gera transtorn os n o longo prazo
– com o, por exem plo, o privilégio de contratações externas ao in vés de se buscar
in tern am ente possíveis can didatos. Mas atenção – tanto a contratação extern a
quanto a intern a são válidas, m as o descon hecim en to do potencial de seus pró-
prios colaboradores é um grande equívoco, que gera in satisfação in tern a geral.
Os treinam en tos precisam passar por avaliações periódicas. Essa avaliação
pode ser realizada tanto pelo próprio trein ando (por m eio de um a avaliação ou
questionam en to direto, por exem plo) quan to pela em presa.
A avaliação do trein am ento realizada pela própria em presa é um tan to m ais
com plexa, porque geralm ente com para qual o objetivo do trein am en to com o
desem penh o dos fun cion ários posterior ao oferecim ento do trein am ento. Nes-
ta ação, podem acontecer duas situações in esperadas:
• A em presa con statar que seus objetivos n ão foram devidam ente “calibra-
dos” ao atual estágio de desen volvim ento de seus colaboradores (sen do
necessário, en tão, um reajuste)
• A em presa con statar que n ão tem um objetivo específico no oferecim en-
to do trein am en to.

Especialm ente o segun-

do caso relatado é tão com um
quan to problem ático. Existem
organ izações que desenvolvem
program as de trein am en to “ge-
néricos”, que, em tese, servem a
“todos os fun cion ários”.
É função do gestor desenhar
planos de tratam ento específicos
a cada profissional (ou grupo profissional) de setores e trajetórias profissionais es-
pecíficas. Um treinam ento “genérico” não atende à necessidades dos colaborado-
res, além de representar um custo extra e perda de tem po produtivo do colabora-
dor, o que acaba gerando insatisfação quanto ao conteúdo do treinam ento.

capít ul o 3 •
 Por m eio da avaliação do treinam en to o gestor pode fin alm en te dedicar tem -
po a alterações do program a e prom over in ovações. O program a de treinam en-
to precisa tan to qualificar o fun cion ário a executar suas fun ções atuais quan to
prepará-los para novas atribuições e tarefas que podem ser dem an dadas pela
evolução da própria em presa ou setor no qual a organ ização está in serida.

3.13 Objetivos de T&D

3.13.1 Treinamento e Desenvolvimento

O treinam en to e desen volvim ento são ferram en tas da gestão de pessoas e são
con sideradas de fun dam en tal im portân cia, um a vez que, a partir delas a em -
presa pode garan tir a criação de n ovos con hecim entos que possam m elhorar a
posição com petitiva da organização (FLEURY, 1999).
Não obstan te, a finalidade do trein am en to, n a Escola da Adm in istração
Clássica, era m axim izar a eficiên cia n o trabalho, elevan do a produtividade da
organ ização ao m ais alto n ível (MAXIMIANO, 2006). O treinam ento era um a
form a de adequar cada pessoa ao cargo que ocupava.
Segundo Gil (2011), n a Escola das Relações Hum an as, as em presas passa-
ram a desen volver program as de trein am en to voltados aos fatores psicosso-
ciais do indivíduo, destacan do-se tem as com o o relacion am en to e a in tegração
do in divíduo à organização. Foi n a escola das Relações Hum anas que o capital
hum an o torn ou-se o prin cipal fator de diferenciação com petitiva das organ iza-
ções, cuja sobrevivên cia está ligada à m an uten ção e ao aprim oram ento de suas
com petên cias essen ciais (DUTRA, 2004).

3.13.2 Definindo treinamento e desenvolvimento

Segundo Bohlan der, Sn ell e Sherm an (2005), os term os trein am en to e desen-

volvim en to são utilizados n a m esm a expressão “trein am en to e desen volvim en-
to (T&D)”. Portan to, para alguns especialistas o term o treinam en to é orien tado
para questões n o curto prazo, en quan to o desenvolvim ento é orientado para
am pliar as h abilidades n o lon go prazo.
Para Lim ongi-França (2007, p. 88) “o treinam ento é um processo para prom over
a aquisição de habilidades, regras e atitudes que busquem a m elhoria na adequa-
ção entre as características do em pregados e as exigências do cargo”. Ou seja, um a

• capít ul o 3
 form a de adequar o funcionário ao seu cargo. Enquanto que o term o desenvolvi-
m ento pode ser definido com o um processo de longo prazo que irá aperfeiçoar as
capacidades e m otivações dos funcionários. Dessa form a, os term os se diferem em
termos do nível de aprendizagem para capacitar o funcionário.
Chiavenato (1999) define treinam ento com o um processo que irá preparar o
funcionário para que ele desem penhe as atividades do cargo de form a m ais eficien-
te. Sendo que, o treinam ento é focado no presente, nas atividades atuais do funcio-
nário, para que esse execute suas atividades apresentando um m elhor desem pe-
nho; já o desenvolvim ento é focado nos cargos futuros e busca desenvolver nos
funcionários as capacidades requeridas pelo cargo.
Conform e Carvalho (1995)
AMAGRAPHIC / DREAMSTIME.COM

o treinam ento visa adaptar o

hom em ao trabalho em deter-
m inada em presa, preparando-o
adequadam ente para o exercício
de um cargo. O term o desenvol-
vim ento, segundo Milkovich e
Boudreau (2000), irá aperfeiçoar
as capacidades e m otivações dos
em pregados a fim de torná-los
futuros m em bros valiosos da organização. Para Gil (2001), a função do desenvol-
vim ento é propiciar oportunidades para o crescim ento profissional e não desen-
volver no funcionário capacidades para realizar as atividades do cargo que ocupa.
Portan to, podem os definir que o processo de trein am en to é voltado para o
con dicion am en to da pessoa, alavan can do o desem penh o n o cargo, para a exe-
cução de tarefas em curto prazo; e o desen volvim en to é voltado ao crescim en to
da pessoa em nível de conhecim ento, habilidade e atitude, ao longo prazo. No
en tanto, am bos são processos de apren dizagem .

3.13.3 Principais motivos para propor um treinamento e desenvolvimento

As m udanças que estão ocorrendo no m undo por conta das inovações tecnológi-
cas, sociais e econôm icas, estão em um ritm o m uito acelerado. Em razão disso, o
treinam ento se torna um a das principais ferram en tas de gestão de pessoas para
se ter um a equipe atualizada e preparada para lidar com as m udan ças (MUSSAK,
2010). Para o autor (2010, p. 132) “o processo de treinam en to contribui para a

capít ul o 3 •
política de recursos hum anos, no sentido de procurar m udar o com portam ento
das pessoas, objetivando sem pre sua posição dentro da organização”.
Os principais m otivos para propor um treinam ento são (SHINYASHIKI, 1998):
• Identificação de gargalos: quando existe algum em pecilh o n a produção.
Ex: fábrica. Identificar as áreas on de as com petências, capacidades, ha-
bilidades e con hecim en to das pessoas necessitem ser m elh oradas com o
intuito de atenderem aos requisitos das fun ções que ocupam .
• Falhas n a com un icação: in form alidade pode gerar problem as de com u-
nicação; falta de exatidão n as m en sagen s; falta de recursos que viabili-
zem a com un icação e problem as interpessoais.
• Rem an ejam ento de pessoas: em casos de substituições con stantes m oti-
vadas por ausência de pessoas, im plan tação de n ovas tecnologias, n ovos
procedim en tos, n ovos softwa res, férias ou licen ças m uito prolon gadas.

Mussak (2010), cita os seguintes aspectos em que a organ ização pode suge-
rir um trein am en to para os fun cionários:
• Introdução de n ovos equipam entos ou processos.
• Mudan ça n as responsabilidades do cargo.
• Queda na produtividade de um fun cionário ou n a qualidade de seus re-
sultados.
• Aum ento das reclam ações dos clien tes ou colegas de trabalh o.
JUERGEN PRIEWE / DREAMSTIME.COM

A organ ização precisa dar opor-

tun idade para o con tínuo aperfei-
çoam ento dos funcion ários, n ão
som en te n as fun ções atuais, m as
tam bém propiciar form as de desen -
volvim en to para que esses, no futu-
ro, possam ocupar outras fun ções
n a organização.

• capít ul o 3
3.14 Etapas do T&D

3.15 Classificação dos métodos de treinamento: em grupo,

individual e coletivo

As pessoas são as respon sáveis por fazerem as coisas fun cion arem nas organi-
zações. Por isso, a sobrevivência da em presa depende da capacidade que ela
possui em trein ar seus colaboradores e adequá-los a fun ção que irão exercer.
Bon s program as de treinam en to não só possibilitarão aum en tar a capacida-
de organ izacional de dar respostas rápidas, bem com o tam bém de aum en tar a
produtividade e resultados da em presa, diante do am bien te com petitivo que se
con figura na atualidade.
Ch iavenato (2004) observa que as organ izações que se preparam para as
m udan ças tendem a ser m ais bem sucedidas. Por estarem preparadas para
lidar com as m udan ças, in vestem fortem ente na capacitação das pessoas, n a
busca de retorn os.

3.15.1 História do treinamento nas organizações

As pessoas são as respon sáveis por fazerem as coisas fun cion arem nas organi-
zações. Por isso, a sobrevivência da em presa depende da capacidade que ela
possui em trein ar seus colaboradores e adequá-los a fun ção que irão exercer.
Bon s program as de treinam en to não só possibilitarão aum en tar a capacida-
de organ izacional de dar respostas rápidas, bem com o tam bém de aum en tar a
produtividade e resultados da em presa, diante do am bien te com petitivo que se
con figura na atualidade.
Ch iavenato (2004) observa que as organ izações que se preparam para as
m udan ças tendem a ser m ais bem sucedidas. Por estarem preparadas para
lidar com as m udan ças, in vestem fortem ente na capacitação das pessoas, n a
busca de retorn os.

capít ul o 3 •
3.15.2 Aprendizagem individual e coletiva

O treinam en to é um a ferram enta que até a década de 70 poderia auxiliar as or-

gan izações a navegar n o m ar de calm aria. Contudo, esse “m ar de águas tran -
quilas” com eçou a ficar revolto a partir de 1979, com a crise do petróleo o os
subsequen tes efeitos da hiperinflação que sacudiram todo o m un do ociden tal.
Essas m udanças econ ôm icas e tam bém as m udan ças do perfil de con sum ido-
res levaram as organ izações a precisar de novas reestruturações, exigin do das
organ izações n ovas técn icas e m etodologias.
Na era do con hecim en to, o treinam en to com o apren dizagem individual
já n ão é m ais suficien te para atender às novas exigências do m ercado que se
torn aram globais, com petitivas. Com isso a aprendizagem coletiva, ou seja, or-
ganizacional, tornou-se essencial para que as pessoas possam acom panhar as
m udan ças que acontecem em ritm o frenético.
Na época de “calm aria”, as organizações se utilizavam do T&D para socializar
o conhecim ento e possibilitar a aprendizagem individual. Já nas “tem pestades”,
o repasse do conhecim ento exigiu novas alternativas. Então surgiram as abor-
dagens de Kolb (m odelo de aprendizagem vivencial), Argyris (circuito duplo de
aprendizagem ) e Nonaka & Takeuchi (1997) , que propõem a partir da tran sfor-
m ação do con hecim en to tácito em explícito ou vice-versa a construção do conhe-
cim ento, não só m ais a partir da aprendizagem individual, m as tam bém , coletivo
ou organizacional (BORGES-ANDRADE, 2006). Esses fenôm enos de apren diza-
gem são descritos aqui com o interdependentes.
O trabalho em equipe e a tecnologia perm itiram a construção das redes de
trabalho, que se constituem com o facilitadores para a gestão do conhecim ento,
um a vez que possibilita a troca de experiências, e até m esm o a busca por soluções
para o m esm o problem a entre pessoas.

ATENÇÃO
Pesquisas acadêmicas têm apontado que a produtividade está ligada em 20% a tecnologia e
80% ao desempenho das pessoas. Este último critério (desempenho) está ligado às variáveis
“conhecimento” (30%) e “motivação” (70%).

As organizações que aprendem in centivam a criação (extern alização), aqui-

sição (internalização), dispersão (socialização) dos conhecim entos, bem com o

• capít ul o 3
o seu registro. A partir disto, é possível refletir e m odificar os com portam entos
das pessoas para que a apren dizagem n ão ocorra em um único ciclo (adaptati-
va e cum ulativa), m as seja tam bém de ciclo duplo, in cluin do a in ovação n este
processo (ANDRADE-BORGES, 2006).
Peter Senge, em 1990, lan çou o livro A Quinta Disciplin a, e com ele iniciou a
reflexão sobre as organ izações que apren dem , que vão além de sim plesm ente
treinar as pessoas. Estas valorizam , além da criação, a tran sferên cia do con he-
cim ento adquirido na tentativa de desen volver inovações que agreguem valor à
organ ização (BOOG, G &BOOG, M., (2007).
As organ izações aprendem ao praticarem a Gestão do Con hecim en to (GC),
que está firm ada nas pessoas da organ ização e não em seus recursos físicos que
são, facilm en te, copiados e pouco flexíveis às m udan ças. O GC perm ite a con s-
trução de um a vantagem com petitiva susten tável, que dificilm en te será im ita-
da pela concorrên cia. Sen do assim , a form a de trein ar pessoas n a organ ização
m udou drasticam en te, e as organizações que quiserem perm anecer de pé pre-
cisam correr atrás do prejuízo.
Trein ar h abilidades e com petên cias de form a in dividualizada ainda é n e-
cessário, pois é o in ício do processo de aprendizagem , m as n ão é m ais suficien-
te, pois as organ izações precisam aprender e apren der sem pre. Con tudo agora
de form a coletiva, pois só assim poderá a organ ização produzir um ciclo para
geração de desenvolvim en to susten tável.

3.16 Efeito multiplicador do treinamento

Luz (2008, p. 121) descreve o efeito m ultiplicador coo sen do “a tran sferên cia
dos con hecim en tos recebidos pelos participan tes dos trein am en tos para ou-
tros fun cion ários da em presa”.
Esse efeito m ultiplicador é
extrem am ente benéfico, por-
que além de gerar m aior com -
prom etim ento por parte do
colaborador que for passar a
ser o treinador, oferece m aio-
res subsídios aos treinandos
para se “colocarem no lugar”
de alguém m ais próxim o que

capít ul o 3 •
lhes possa servir de referência. Geralm en te, segun do Luz (2008), a transm issão
de conhecim entos se dá por m eio de even tos específicos (com o reuniões e apre-
sentação de relatórios), que destaquem com portam entos alinhados com os ob-
jetivos da em presa.
O grande objetivo deste efeito é o com partilham ento de experiên cias entre
fun cionários, além da redução de custos destes treinam entos (causado pela alo-
cação de pessoal interno e m inim ização de custos de contratação de consultorias
e outros agentes externos) (LUZ, 2008).
Robbins, Judge e Sobral (2010) destacam que program as de treinam ento m i-
nistrados por outros colaboradores são indicados se existe um a verdadeira relação
de cinfiança entre as partes (em presa – colaborador que atuará com o treinador –
dem ais funcionários). Se as relações não são positivas, os objetivos do treinam ento
podem ser com prom etidos – o que justifica a contratação de m em bros externos.
Katzenbach e Sm ith (2001) destacam que algum as em presas não têm propósi-
tos específicos para suas equipes, ou não tem m esm o um entendim ento de porque
equipes são im portantes para a saúde e bem estar da organização – e esta postura
se reflete especialm ente em atividades desenvolvidas entre em presa e funcioná-
rios, como os treinam entos. Quando líderes dem onstram um a preocupação m aior
com a política interna da em presa ou com as relações públicas externas do que um
com prom etim ento com as m etas da em presa e seus funcionários, a confiança m ú-
tua e a com unicação são m inadas, aum entando a insegurança, o que causa um a
erosão no nível de aceitação do trabalho em equipes entre os funcionários.
A análise da literatura disponível sobre equipes parece indicar que o con fli-
to en tre os interesses individuais e os interesses coletivos é o m aior em pecilh o
para a form ação de equipes e desen volvim en to de atividades con juntas.

ATIVIDADE
7. Qual o papel do RH na integração dos colaboradores?

8. Cite três itens de um programa de integração.

9. Cite dois benefícios que podem ser ofertados pela organização.

10. Cite e explique três técnicas de treinamento.

• capít ul o 3
11. Explique quais são os possíveis objetivos do treinamento junto aos colaboradores.

12. Algumas empresas são resistentes à ministração de treinamentos porque alegam ser
difícil mensurar seus resultados. Você concorda com este posicionamento? Justifique.

REFLEXÃO
O processo de ambientação do profissional é extremamente importante não apenas para a
organização que irá garantir que o profissional de adéqüe aos princípios, valores e cultura da
organização, mas principalmente ao funcionário uma vez que permite o estreitamento das re-
lações, a sinergia, o clima, enfim, aspectos que irão impactar no desempenho do profissional
e conseqüentemente da organização.
O processo de ambientação e integração pode ser conduzido através de práticas mais onero-
sas, por exemplo, a realização de um processo de ambientação em que a organização reserva
um final de semana em um hotel fazenda aos funcionários, até práticas menos onerosas,
como por exemplo, um café da manhã no departamento. Independentemente da prática ado-
tada é importante a ciência dos benefícios desse processo.
Os programas de treinamento e desenvolvimento também têm como uma das finalidades
promoverem a integração, socialização e ambientação dos funcionários, garantindo assim,
que tantos os objetivos organizações quanto as expectativas profissionais sejam atendidas.

LEITURA
Para entender diferentes formas pelas quais as empresas desenvolvem e transmitem seus
treinamentos e capacitações, leia o texto “Como a Petrobras compartilha conhecimento in-
ternamente”, disponível em < http:/ / exame.abril.com.br/ revista-voce-rh/ noticias/ de-vetera-
no-para-novato> .

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NOPRÓXIMOCAPÍTULO
No próximo capítulo tratemos sobre as relações trabalhistas e a administração de cargos e
salários. Veremos a importância do sindicato e o papel desse na garantia dos direitos e inte-
resses dos trabalhadores.
A administração de cargos e salários é uma das principais áreas de atuação do profissional
da gestão de pessoas, pois tem como objetivo definir o valor monetário dos cargos, garantin-
do uma equidade interna e externa. Vale destacar que um dos fatores que mais desmotiva um
profissional é sentir-se injustiçado em relação ao seu ganho financeiro (LIMONGI-FRANÇA,
2007). Vamos lá?

• capít ul o 3
 Relações
Trabalhistas
e Sindicais.
Administração de
cargos e salários
4 Relações Trabalhistas e Sindicais.
Administração de cargos e salários

Ufa! Que grande trajeto de aprendizagem você já percorreu até chegar aqui!
Até agora estudam os tem áticas relacion adas à evolução do processo de gestão
de pessoas. Vim os, tam bém , form as de adequação do profission al à em presa,
além das diferentes form as pelas quais este colaborador é recrutado, selecion a-
do, treinado e desen volvido.

Param os por aí?

É claro que não, visto que existem ainda um a m iríade de assuntos aos quais você
deverá estudar para com preender as ações de gestão de pessoas necessárias ao
atingim ento dos objetivos organizacionais. Para tanto, neste capítulo irem os es-
tudar as relações sindicais estabelecidas entre as em presas, além de an alisar as
diferentes m odalidades de rem uneração e benefícios oferecidas ao colaborador.

OBJETIVOS
• Irá entender a função dos sindicatos no cotidiano organizacional;
• Entenderá as diferentes formas de negociação de conflitos estabelecidos entre empresas
e sindicatos;
• Compreenderá as formas pelas quais a remuneração é praticada na empresa;
• Entenderá como é desenvolvido um plano de cargos e salários na empresa.

REFLEXÃO
Quantas vezes você quis entender o que significa o termo “contribuição sindical” que consta de
seu holerith? E quantas vezes sentiu vontade de saber melhor quais são as especificidades de
sua categoria profissional?
E quantas outras vezes você quis entender melhor como o seu salário é de fato composto?
Neste capítulo iremos analisar todas estas temáticas, visando capacitá-lo a lidar com estas
demandas de forma proativa e crítica. Vamos lá?
Neste capítulo, você irá analisar e estudar quais as melhores táticas para o sucesso na ambien-
tação, treinamento e desenvolvimento de novos colaboradores.

• capít ul o 4
4.1 Relações trabalhistas e sindicais

A partir do m om ento em que o trabalho passou a ser classificado com o assalaria-

do iniciou-se o processo de relação. Assim , essa relação existente entre indivíduo,
organização, sindicato e Estado é estabelecida com o um a relação trabalhista.
A qualidade dessa relação sofre interferência das con dições extern as, ou seja,
da econom ia e do governo. A econom ia, refletindo as condições do m ercado, a
com petitividade, a taxa de desem prego e o govern o que cria o am bien te legal.
Com o assum e Milkovich e Boudreau (2000, p. 456) “ relações trabalhistas
referem -se ao relacion am ento con tín uo en tre um grupo definido de em prega-
dos e um em pregador”.
O Sindicalism o é um a organ ização que prim a pelos deveres e direitos dos
em pregados, “buscando obter um m aior poder de in fluência sobre as decisões
dos em pregadores” (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000, p. 455).
O m ovim ento sin dical surge no século XVIII, n a In glaterra, n a Era do Ca-
pitalism o em que o trabalh o passa a ser con siderado com o assalariado. A fi-
n alidade do m ovim ento era fortalecer a luta dos operário con tra a exploração
capitalista. No Brasil, o m ovim en to surge um pouco m ais tarde pois as prim ei-
ras em presas passam a surgir após m eados do séc XIX. Até então, o país foi
con siderado com o um país agrícola. Assim , a prim eira lei sin dical procurava
con tem plar apenas trabalhadores rurais.

4.2 Sindicalismo

4.2.1 Organização sindical

Qual o conceito de sindicato?

O termo sindicato deriva do latim sindicus, que é proveniente do grego syndikayos,
correspondente àquele que representa uma pluralidade. O sindicato é a pessoa jurídica
de direito privado, sem fins lucrativos, que detém a prerrogativa legal de representar de-
terminada categoria, profissional (de trabalhadores) ou econômica (de empregadores),
nos termos do artigo 513 da Consolidação das Leis do Trabalho e do artigo 8º, inciso
III, da Constituição, em uma certa base territorial de atuação, que não pode ser inferior
à área de um município (SCHWARZ, 2007).

capít ul o 4 •
 Segundo o artigo 511 da CLT, é lícita a associação para fin s de estudo, de-
fesa e coorden ação dos in teresses econ ôm icos ou profissionais de todos que,
com o em pregadores, em pregados, agentes ou trabalh adores autôn om os, ou
profission ais liberais, exerçam , a m esm a atividade ou profissão ou atividades
ou profissões sim ilares ou conexas.

WIKIMEDIA

A Con venção n º . 87 da Organ ização In tern acion al do Trabalho (OIT) decla-

ra o prin cípio da liberdade sin dical, afirm an do que os trabalhadores e em pre-
gadores, sem nen hum a distinção e n em autorização prévia, têm o direito de
con stituir as organ izações que estim arem conven ientes, bem com o o direito
de filiarem -se a elas, ten do com o única condição a observância dos respectivos
estatutos (artigo).
Já o artigo 8º da Constituição Federal dispõe que é livre a associação profis-
sional ou sin dical, observado o seguinte:
XIII. a lei não poderá exigir autorização do Estado para a fundação de sindica-
to, ressalvado o registro no órgão com petente, vedadas ao Poder Público a
interferência e a intervenção na organização sindical (liberdade sindical);
XIV. é vedada a criação de m ais de um a organização sindical em qualquer
grau, represen tativa de categoria profission al ou econ ôm ica, n a m es-
m a base territorial, que será defin ida pelos trabalhadores ou em prega-
dores in teressados, n ão poden do ser inferior à área de um m un icípio
(un icidade sindical).

• capít ul o 4
 Assim , a legislação brasileira trouxe a liberdade sin dical ao dispor, n a Cons-
tituição Federal, que não h á n ecessidade de autorização do Estado para a cria-
ção de um sin dicato, bastan do o seu registro jun to ao Min istério do Trabalh o e
Em prego, m as n ão em sua totalidade, pois, ao m esm o tem po, exige o respeito à
cham ada unicidade sindical.
Quanto às associações sindicais de grau superior, há as federações e confe-
derações organizadas n os term os da legislação vigente.

4.2.2 Prerrogativas e deveres dos sindicatos

Segundo o artigo 513 da CLT, são prerrogativas dos sin dicatos:

d) representar, perante as autoridades adm inistrativas e judiciárias, os in-

teresses gerais da respectiva categoria ou profissão liberal ou os in teres-
ses in dividuais dos associados relativos à atividade ou profissão exercida;
e) celebrar contratos coletivos de trabalh o;
f) eleger ou design ar os represen tan tes da respectiva categoria ou profissão
liberal;
g) colaborar com o Estado, com o órgãos técn icos e con sultivos, n o estudo
dos problem as que se relacion am com a respectiva categoria ou profis-
são liberal;
h) im por contribuições a todos aqueles que participam das categorias econô-
m icas ou profissionais ou das profissões liberais representadas.

Tam bém são deveres dos sindicatos (artigo. 514 da CLT):

a) colaborar com os poderes públicos no desen volvim ento da solidarieda-

de social;
b) m anter serviços de assistên cia judiciária para os associados;
c) prom over a con ciliação nos dissídios de trabalho;
d) sem pre que possível, e de acordo com as suas possibilidades, m an ter
no seu quadro de pessoal, em con vênio com entidades assistenciais ou
por con ta própria, um assisten te social com as atribuições específicas de
prom over a cooperação operacional na em presa e a in tegração profissio-
nal n a Classe.

capít ul o 4 •
 Aos sindicatos, cabe principalm ente, a defesa dos direitos e interesses coleti-
vos ou individuais da categoria, inclusive em questões judiciais ou adm inistrativas.
Tam bém é obrigatória a participação dos sindicatos nas negociações coletivas de
trabalho, que poderão resultar em convenções ou acordos coletivos de trabalho.
Já a n egociação coletiva é o “processo pelo qual os represen tan tes sin di-
cais n egociam as con d ições de trabalh o q ue serão esten did as a tod os os em -
pregados, sin dicalizados ou n ão” (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000, p. 456).

4.3 Categoria econômica e profissional

Basicam ente os sindicatos são divididos em duas categorias: a categoria econô-

m ica e a categoria profission al. A categoria econ ôm ica é aquela que represen-
ta os donos das em presas, com o por exem plo: com ercian tes, em presários de
in dústrias. En quan to que a categoria profissional é aquela que representa os
profission ais que trabalham em um determ inado ram o de atividade.
Com o m en cion ado anteriorm ente o sin dicado tem com o fin alidade a defe-
sa dos interesses in dividuais e coletivos, em questões judiciais ou adm in istrati-
vas. Assim , pode-se assum ir (LUZ, 2008) que as prin cipais fun ções do sindicato
são: fun ção de represen tação, a fun ção n egocial e a função assisten cial.
Com o fun ção de represen tação significa que os sin dicatos podem defen der
os direitos de seus represen tados judicialm ente ou extrajudicialm ente, poden-
do represen tá-los jun to às autoridades públicas.
Na fun ção n egocial os sindicatos participam das negociações coletivas, fir-
m an do assim , acordo coletivos. O acordo coletivo envolve todas as pessoas que
trabalham n as organizações, dependen do do tam an ho da organização, esse
n úm ero pode ch egar a m ilhares de indivíduos. Em um a negociação coletiva,
n em sem pre os acordos são facilm en te firm ados, poden do surgir algun s im -
passes que dificultam a negociação.
A função assistencial irá prestar serviços voltados para: assistência jurídica, as-
sistência m édica, assistência odontológica, assistência recreativa, dentre outros.

4.4 Unicidade sindical

Acriação de um sindicato tem que ser aprovada pelo Ministério do Trabalho, um a

vez aprovada ele passa a ser a única represen tação sindical de um determ inado
ram o de atividade. Mesm o que os trabalhadores não se associem ao sin dicato.

• capít ul o 4
 No Brasil h á a prevalên cia da Un icidade Sin dical, ou seja, em cada m un i-
cípio só pode existir um represen tan te sin dical de cada categoria: econ ôm ica
ou profission al.
Luz (2008), cita algum as van tagen s da Unicidade Sin dical:
• fortalecim en to dos sin dicatos, com o há apen as a represen tação de um a
categoria por ram o de atividade, assum e-se que seja m ais forte.
• m aior represen tatividade, por reun ir um m aior núm ero de associados.
• m aior poder de negociação, por ter um a representatividade e força m aior.
• Em relação as desvan tagens, podem os citar:
• Falta de opção para os m em bros da categoria, um a vez que n ão há outros
sin dicatos para representá-los.
• os associados se vêem n as m ãos dos dirigentes em represen tarem bem
a categoria.

4.5 Pluralidade sindical

Luz (2008) destaca que a pluralidade sindical acontece quando a legislação de um

determ inado local possibilita a existência de diversos sindicatos representantes
de um a m esm a categoria profissional. Ainda segundo o autor (p. 216), a grande
vantagem da pluralidade sin dical está associada à opção de escolha do trabalha-
dor sobre o sin dicato que m elhor representar seus pontos de vista. Com o desvan-
tagem , é indicada a possibilidade da m enor represen tatividade dos sindicatos.

Essa m en or representatividade pode ser um a gran de desvan tagem em

n egociações coletivas jun to a em pregadores em situações críticas (com o por
exem plo greves).

capít ul o 4 •
4.6 Estrutura sindical brasileira

Luz (2008) relata que a estrutura sin dical Brasileira é regulam entada por Lei e é
con figurada de form a piram idal, com o m ostra a Figura abaixo:

Figura – estrutura sindical brasileira

Luz (2008, p. 217)

As estruturas sin dicais brasileiras obedecem à seguin te ordem :

a) Sindicatos: para Rodrigues (1999), um sin dicato pode ser definido com o
“organizações perm an entes de pessoas assalariadas form alm en te, desti-
nadas a ten tar obter vantagen s para seus associados ou para o con jun to
das pessoas filiadas m edian te negociação com as em presas e o Estado,
pressões políticas e outros m eios de atuação”.

Luz (2008) observa que os sindicatos possuem abran gência m un icipal. La-
com be e Heilborn (2011) destacam que a Constituição Brasileira (art. 8º , II)
proíbe a criação de m ais de um sin dicato para o m esm o m unicípio (o con ceito
de unicidade sindical, an teriorm ente visto).

ATENÇÃO
O que é o sindicalismo?
Araujo e Garcia (2009) relatam que o sindicalismo trata do movimento dos sindicatos em prol
de condições justas de trabalho.

• capít ul o 4
 Araujo e Garcia (2009) destacam que os sindicatos podem represen tar seus
associados de form a in dividual ou coletiva. Lacom be e Heilborn (2011) desta-
cam que os sindicatos brasileiros (organizados por categorias profission ais)
n ão auxiliam m uito a proatividade das relações en tre em presa e sin d icato,
visto q ue cad a em presa pode lid ar com diferen tes organ izações sin dicais.
Apen as com o exem plo, os au tores relatam que n o Japão os sin dicatos são
organ izados por em presa, o que pod e favorecer a n egociação d e situ ações
específicas viven ciad as n aqu ele con texto.

b) Federações: os sin dicatos se organizam em Federações, organ izadas es-

tadualm en te.

Cada federação é com posta por no m ín im o cinco sindicatos com atividades

idênticas. Podem abran ger m ais de um estado (ARAUJO; GARCIA, 2009).
Exem plos de federações são:
• Federação das In dústrias do Estado de São Paulo (FIESP)
• Federação do Com ércio do Estado do Rio de Jan eiro

c) Confederações: Cada confederação é com posta de federações (n o m ín i-

m o três), do m esm o ram o econ ôm ico (ARAUJO; GARCIA, 2009).

Exem plos con h ecidos de con federações são:

• Con federação Brasileira de Futebol (CBF)
• Con federação Nacion al do Tran sporte (CNT)
• Con federação do com ércio de ben s, serviços e turism o (CNC)

Para a m anuten ção da estrutura sin dical, os em pregadores são obrigados a

realizar o descon to de 1/30 da rem un eração dos funcion ários no m ês de m arço
e recolher este valor correspon den te ao sin dicato da categoria, in depen den te
se este funcion ário for ou n ão sindicalizado (LACOMBE; HEILBORN, 2011).
Um dos problem as associados à existên cia das con federações é que Não
existe um sistem a de com un icação eficiente e rápido en tre a con federação
e suas afiliadas. Logo, suas atividades não são con hecidas por todos os seus
m em bros. Um a outra fragilidade quanto à atuação das con federações trata es-
pecificam en te do pouco preparo técn ico-adm in istrativo de alguns dirigentes, o
que acaba prejudicando toda a sua classe profission al (ARAUJO; GARCIA, 2009).

capít ul o 4 •
4.6.1 Liberdade sindical

Araujo e Garcia (2009) relatam que a liberdade sindical se refere à liberdade de cada
trabalhador em buscar m elhores condições de trabalho, por m eio da busca de be-
nefícios individuais ou grupais. O conceito de liberdade sindical, para Luz (2008),
abrange tam bém a liberdade de o colaborador poder ou não aderir a um sindicato
e dele poder se desvincular quando julgar necessário.
Em term os coletivos, Luz (2008) in dica que a liberdade sindical in dica tam -
bém a possibilidade de trabalh adores de um a m esm a categoria profission al e
ocupação sim ilar em fun dar um sin dicato, bem com o tam bém estabelecer re-
gras intern as de regulação da vida sin dical e liberdade de exercício do direito
sin dical dentro da em presa.
Os sindicatos são tam bém , segun do Luz (2008) in depen den tes em relação
ao Estado. Daí tem os o con ceito de autonom ia sindical.

E como são mantidos os sindicatos?

Luz (2008) indica quatro principais fontes de receita de sindicatos:
a) Contribuição associativa: trata de uma cobrança realizada junto aos sócios dos sin-
dicatos, cujos valores são definidos em assembleias sindicais. As empresas não são
obrigadas a realizar o desconto em folha.
b) Contribuição sindical: desconto realizado em folha de pagamento, no mês de março,
equivalente a um dia de trabalho. Este valor é recolhido à Caixa Econômica Federal, que
o repassa aos sindicatos.
c) Contribuição confederativa: criado para o custeio do sistema confederativo, seu va-
lor é definido em assembleias e o desconto é feito em folha. Só é aplicado aos seus
associados.
d) Contribuição assistencial: definido em assembleias e incluído nas covenções coleti-
vas. É descontada da folha de pagamento. A Justiça Trabalhista entende que o funcio-
nário tem 10 dias para se manifestar contrariamente a esta contribuição.

4.7 Formas de solução de conflitos

Conflitos existem e existirão em qualquer relação de trabalho estabelecida,

um a vez que nem sem pre os objetivos organ izacionais e in dividuais serão os
m esm os (ou pelo m en os poderá existir discordân cia quan to aos m eios pelos
quais os objetivos serão aten didos).

• capít ul o 4
 Os con flitos geralm ente acon tecem por con flitos de in teresses. Estes inte-
resses precisam ser negociados, para que todas as partes saiam com suas ne-
cessidades básicas resolvidas (um tipo de negociação den om in ado “ganha-ga-
n h a” por Martin elli e Alm eida (1997)).
Existem dois tipos de con flitos no âm bito trabalhista (LUZ, 2008):
• Con flitos in dividuais, n os quais um in divíduo se sen te lesado e decide
acion ar a em presa em busca da justiça em seu caso específico. Por exem -
plo: processos trabalhistas m otivados pelo não-recolh im en to de FGTS de
um determ in ado colaborador, problem as n o cálculo de horas extras, etc.
neste caso um advogado trabalhista e/ou o sindicato podem dar m aiores
orientações ao colaborador e
• Conflitos coletivos, nos quais a totalidade dos colaboradores de um a em pre-
sa apresentam problem as quanto aos seus direitos ou processos de trabalho
e buscam form as judiciais ou não de resolver tais im passes. Nestes casos, o
sindicato é cham ado para dar m aiores orientações aos funcionários, partici-
pando tam bém das negociações. Esses conflitos são causados por m edidas
organizacionais adotadas que vão contra os interesses dos colaboradores.

Indepen dente da abrangên cia do conflito (in dividual ou coletivo), existem

diferentes form as de solução. Vam os analisar quatro delas.

4.7.1 Negociação coletiva

A n egociação coletiva é defin ida por ser um a form a tem porária de tentativa de
solução do problem a (ARAUJO; GARCIA, 2009). Luz (2008) descreve que se trata
da form a m ais com um de resolução de conflitos.

capít ul o 4 •
 Para o autor, se trata de um a form a direta de se solucion ar um con flito, po-
dem do ser caracterizada por um a am pla discussão en tre as partes (sin dicato e
em pregadores), que realizam n egociações para chegar a um acordo.
Este acordo, quan do form ado, dá origem a docum en tos que ratifiquem o
que foi negociados. Estes docum entos são:
• Acordo coletivo de trabalho: para Lacom be e Heilborn (2011), trata do
pacto celebrado en tre a adm in istração de um a ou m ais em presas e os re-
presentan tes dos trabalhadores (geralm ente o sindicato) para estabele-
cer norm as de con duta quan to às relações de em prego: salários, benefí-
cios, con dições de trabalho. A em presa é representada por sua gerência,
e n ão por um sin dicato patron al ou um órgão de classe.
• Con ven ção coletiva de trabalho: Lacom be e Heilborn (2011) descrevem
este acordo com o tendo caráter n orm ativo. Nele, dois ou m ais sin dica-
tos estipulam condições de trabalho aplicáveis às relações individuais de
trabalh o. Luz (2008) destaca que este acordo é estabelecido entre um a
ou m ais em presas e o sin dicato da categoria dos funcion ários.
• Dissídio coletivo de trabalho: acontece, segundo Araujo e Garcia (2009)
qan do as n egociações são in iciadas em datas-base estabelecidas no ca-
len dário da categoria . No caso de um im passe, qualquer um a das parte
pode recorrer à justiça trabalhista, que arbitrará um a sen ten ça norm ati-
va, que deverá ser acatada por todos.

4.7.2 Negociação extrajudicial: mediação e arbitragem

Martin elli (2002) constata que um a possibilidade de solução de con flitos se-
ria a intervenção de terceiros n a solução de conflitos. Essa terceira parte seria
m un ida de poderes im positivos, n o sentido de auxiliar as partes con flituosas a
atin gir um acordo, m edian te a im posição deste. O autor sugere dois m étodos:

• capít ul o 4
 • Mediação – um a terceira parte facilita as com un icações en tre as partes
em conflito, de m odo que cheguem sozinh as a um acordo;
• Arbitragem – um a terceira parte, m ediante con siderações sobre os posi-
cionam en tos das partes litigiosas, im põe um a solução.

Maem ura (2009) con sidera que tais form as de solução de con flitos são h oje
ten dên cia no m eio em presarial pela celeridade do processo, além de se m ini-
m izarem conflitos m aiores justam ente por o conflito n ão ser inten sificado pela
jun ção de n ovos fatores (algo que é característico em con flitos que evoluem e se
tornam intran spon íveis).
De m aneira geral, tais m étodos extrajudiciais de solução de con flitos pres-
supõem ajuda extern a e im parcial a questões on de as partes inicialm en te en -
volvidas se m ostram incapazes de solucion ar o con flito por m eio de n egociação
direta (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2011).

4.7.3 Negociação judicial

A n egociação judicial acontece geral-

m ente quando outras alternativas de
solução de conflitos já foram testadas
e não obtiveram sucesso. Maem ura
(2009) destaca que um a negociação
judicial pode gerar transtornos a am -
bas as partes envolvidas no processo
pela solução não ser negociada e, em
m uitas circunstân cias, ser julgada de
form a a não aten der plenam en te a todas as dem andas das partes envolvidas.
Além desta problem a, Maem ura (2009) destaca que o tem po de solução de
problem as via judicial ten de a ser m aior do que outras tentativas. Por isso, su-
gere-se que altern ativas judiciais de solução de con flitos sejam tentadas apen as
quando as dem ais altern ativas foram esgotadas.

capít ul o 4 •
4.7.4 Greve

4.7.4.1 Direito de greve

Qual o conceito de greve?

Greve é a suspensão coletiva, voluntária, provisória e pacífica, total ou parcial, da ativida-
de dos trabalhadores em face dos respectivos empregadores, com o objetivo de pres-
sioná-los à negociação coletiva, para a conquista de determinados benefícios, como
aumento de salários ou melhoria de determinadas condições de trabalho, ou para evitar
a perda de benefícios (SCHWARZ, 2007).
ELENA PAVLOVA | DREAMSTIME.COM

Com o fenôm eno social de caráter coletivo, a greve é um a m an ifestação visível

da atuação dos sindicatos, atestando-se nela o grau de consciência de classe e
de capacidade de luta que os trabalhadores adquiriram com o m em bros desses
grupos sociais secundários. Essa capacidade de luta está correlacionada com a
politização dos trabalhadores, de tal form a que n eles se tem desenvolvido o sen-
tim ento de solidariedade coletiva com o superação dos seus interesses m eram en-
te in dividuais ou de suas conveniências particulares. Esse entrega total de cada
trabalhador, em função de um interesse abstrato do grupo, tendo em vista a con-
secução de um fim com um e coletivo, in dependentem en te dos riscos que dela
decorrem , justifica o fundam ento social da greve (VIANNA apud BARROS, 2009).
A greve é assegurada pela Con stituição, que a prevê em seu artigo 9º , bem
com o pela Lei n º . 7.783, de 1989.

• capít ul o 4
4.7.4.1.1 Procedim en to da greve

O procedim en to da greve está dividido em duas fases: preparatória e de desen-

volvim en to.

4.7.4.1.2 Fase preparatória

Antes de deflagrar um a greve, é obrigatória a tentativa de negociação entre os sindi-
catos. Assim , um a greve só pode ser deflagrada m ediante a participação do sindica-
to, em Assem bleia Geral convocada pela entidade sindical.
Não é lícita a greve surpresa, sendo que, diante da frustração das negociações
entre os sindicatos, a greve deve ser an unciada com um a antecedência m ínim a de
48 horas e 72 horas, em se tratando de serviços essenciais.

4.7.4.1.3 Fase de desen volvim en to

Segundo o artigo 6º da Lei n º . 7.783/89, duran te a greve, são assegurados aos
grevistas, den tre outros direitos:
I. o em prego de m eios pacíficos tenden tes a persuadir ou aliciar os traba-
lhadores a aderirem à greve;
II. a arrecadação de fun dos e a livre divulgação do m ovim en to.
Em nenh um a hipótese, os m eios adotados por em pregados e em prega-
dores poderão violar ou constran ger os direitos e garan tias fundam en-
tais de outrem .
É vedado às em presas adotar m eios para con stranger o em pregado ao
com parecim ento ao trabalh o, bem com o capazes de frustrar a divulga-
ção do m ovim ento.

É vedada a rescisão de contrato de trabalho durante a greve, bem com o a contra-

tação de trabalhadores substitutos (artigo. 7º , parágrafo único, da Lei nº 7.783/89).
O pagam ento dos salários duran te a greve será regulam en tado por acordo
com o em pregador ou decisão judicial.
Durante a greve, o sindicato ou a com issão de negociação, m ediante acordo
com a entidade patronal ou diretam ente com o em pregador, m anterá em atividade
equipes de em pregados, com o propósito de assegurar os serviços cuja paralisação
resulte em prejuízo irreparável, pela deterioração irreversível de bens, m áquinas
e equipam entos, bem com o a m anutenção daqueles essenciais à retom ada das
atividades da em presa quando da cessação do m ovim ento (artigo. 9º da Lei nº .

capít ul o 4 •
7.783/89). Não havendo acordo nesse sentido, poderá o em pregador contratar em -
pregados para a realização desses serviços.
É inquestionável que a responsabilidade trabalhista e a penal são de caráter in-
dividual e lim itam -se aos autores, porém o sindicato, com o pessoa jurídica de di-
reito privado que é, responderá pelo ilícito civil que com eter, por interm édio de sua
diretoria, devendo pagar a indenização correspondente, agora perante a Justiça do
Trabalho (artigo. 114, inciso II, da Constituição, introduzido pela Em enda Consti-
tucional nº . 45, de 2004), independentem ente de ter sido a reparação ajustada em
convenção coletiva, nos term os da Lei nº . 8.984, de fevereiro de 1995. Aresponsabi-
lidade crim inal fica excluída da com petência trabalhista (BARROS, 2009).
A configuração da responsabilidade civil do sindicato pressupõe ato ilíci-
to, ou seja, ação ou om issão praticada dolosa ou culposam ente, em desacordo
com a n orm a jurídica, causan do dano, sem excluden te de responsabilidade (in-
teligên cia dos artigos. 186, 187 e 188 do Código Civil de 2002 e do artigo. 15 da
Lei nº . 7.783, de 1989) (BARROS, 2009).

4.7.4.1.4 Serviços essen ciais

É perm itida a greve em serviços essenciais, todavia com algum as regras especiais.
Segundo o artigo 10 da Lei nº . 7.783/89, são considerados serviços essenciais:
I. tratam ento e abastecim en to de água; produção e distribuição de energia
elétrica, gás e com bustíveis;
II. assistência m édica e h ospitalar;
III. distribuição e com ercialização de m edicam entos e alim entos;
IV. fun erários;
V. transporte coletivo;
VI. captação e tratam en to de esgoto e lixo;
VII. telecom un icações;
VIII. guarda, uso e con trole de substân cias radioativas, equipam entos e
m ateriais nucleares;
IX. processam en to de dados ligados a serviços essen ciais;
X. con trole de tráfego aéreo;
XI. com pen sação ban cária.

Nesses serviços, o aviso prévio ao em pregador é de 72 horas. Com igual ante-

cedên cia os usuários devem ser avisados tam bém (artigo. 13 da Lei n º 7.783/89),
e é obrigatório aos sindicatos, de com um acordo com o em pregador, garan tir,

• capít ul o 4
duran te a greve, a prestação dos serviços indispensáveis ao aten dim en to das
n ecessidades in adiáveis da com un idade (artigo. 11 da referida lei), assim con -
sideradas aquelas que, se n ão aten didas, coloquem em perigo im inen te a so-
brevivên cia, a saúde ou a seguran ça da população (artigo. 11, parágrafo ún ico,
da m esm a lei) (NASCIMENTO, 2009).

4.7.4.2 Piquete
Luz (2008) observa que se trata do di-
reito que o m ovim ento grevista pos-
sui de ten tar con ven cer os funcio-
n ários n ão grevistas a aderir à greve,
dificultan do seu acesso ao trabalho.
O piquete é ilegal quan do deixa de
ser pacífico e assum e contorn os de
violên cia, ou prom ove depredação
do patrim ônio da em presa.
O piquete é geralm en te form ado pelos fun cionários grevistas, que se posi-
cion am em fren te à em presa ou de seus prin cipais acessos, im pedin do o in-
gresso de outros colaboradores que desejem ir ao local de trabalho. São utiliza-
das faixas, panfletos e outros in strum en tos de divulgação das causas grevistas
buscan do a sen sibilização do colaborador.
Com o apon ta Luz (2008), n o passado, algun s m ovim en tos grevistas fize-
ram uso de táticas agressivas e físicas em piquetes, o qu e acabou en fraque-
cen do a causa. Sem a m an ifestação pacífica, piquetes podem in clusive perder
am paro legal.

4.7.4.3 Plan o de con tin gên cia

Luz (2008) observa que um plan o de contingên cias destaca as ações que deve-
rão ser adotadas pela em presa caso a greve seja deflagrada. Através deste plan o,
algum as pessoas são treinadas para exercer suas funções duran te a greve.
Adem ais, ain da segun do o autor, evita que em situações excepcion ais (com o
em greves), as pessoas ajam de form a “perdida”.
Esse plan o de contin gência prevê tam bém a n om eação de alguns papéis
den tre os colaboradores, den tre eles:
• Quem n egociará com o líder grevista
• Quem agirá com o relações públicas
• Quem assum e a respon sabilidade pelo patrim ôn io da em presa

capít ul o 4 •
4.7.5 Lockout

O que significa lockout (locaute)?

O lockout (locaute) é a paralisação das atividades, por iniciativa do empregador, com o
objetivo de frustrar negociação ou dificultar o atendimento de reivindicações dos res-
pectivos empregados. Corresponde à greve patronal, portanto. Essa prática é proibida
pela Lei nº. 7.783/ 89, sendo que, durante o lockout, o contrato de trabalho apenas se
interrompe, ficando assegurado aos trabalhadores. o direito à percepção dos salários
durante o período de paralisação (SCHWARZ, 2007).

4.8 Postura das empresas diante dos sindicatos

Lacom be e Heilborn (2011) observam que o com portam ento dos sindicatos
com a em presa depende da form a com o a gestão da em presa trata seus cola-
boradores. Assim , ain da segun do os autores, a em presa que busca cultivar re-
lações am istosas com seus colaboradores terá tam bém relações possivelm en te
positivas com sindicatos e associações de classe.
A confian ça recíproca, para os autores, é a chave de um relacion am en to po-
sitivo da em presa com os sindicatos e com os colaboradores.
Com portam entos con siderados “adversariais” de sin dicatos com em presas
podem ser an alisados à luz do com portam en to da em presa com seus fun cion á-
rios e sindicatos. Assim , organ izações que veem sindicatos com o “em pecilh os”
ten dem a apresen tar problem as de relacion am en to com os m esm os.
Por outro lado, Araujo e Garcia (2009) destacam que m uitos líderes sin di-
cais e associações de classe possuem pouca qualificação para lidar com pro-
blem as tão com plexos quan to as questões abordadas pelos sin dicatos (qu e
geralm en te abordam n ão só questões legais, m as tam bém estruturas de m er-
cado e técn icas de gestão).
Para os autores, os gestores de pessoas, a despeito do perfil do sindicato,
precisam buscar sem pre o cam inh o da negociação e diálogo, visan do o estabe-
lecim ento de proveitosas relações a am bas as partes.
Luz (2008) relata que as organ izações podem ser a favor, con tra ou até m es-
m o in diferen tes quan to aos sin dicatos, m as destaca tam bém que o ideal seria a
exibição de um a atitude de respeito e recon hecim en to do papel sin dical.

• capít ul o 4
 Para o autor, as posições assum idas pelas em presas são as seguin tes:
• Apoio: para Luz (2008), algum as em presas dão apoio aos sin dicatos, ten-
do transparên cia n as relações. Algum as ações específicas n este sen tido
são adotadas, com o in form ar sobre os processos sin dicais e filiação já
no processo de contratação e efetuar os descon tos salariais referentes à
sin dicalização em folh a.
• Respeito e indiferen ça: algum as organizações, segundo Luz (2008), respei-
tam e entendem o papel dos sindicatos, m as se m antém “neutras” quanto
a m aior con tato com o sin dicato que lhes é concernente às suas atividades.
• Hostilidade: outras organizações m anifestam abertam en te a sua in dispo-
sição quanto ao sin dicalism o (e, consequen tem ente, quan to aos sin dica-
tos). Geralm ente, segundo Luz (2008), estas em presas podem enfrentar
dificuldades posteriores quando depen dem do sindicato para algum as
tarefas na rotina de gestão de pessoas (com o por exem plo, a hom ologação
de con tratações). Podem tam bém enfren tar dificuldades em negociações.

4.9 Estratégias de prevenção e solução dos problemas trabalhistas

Luz (2008) destaca algum as ações que podem ser adotadas pelas em presas n a
busca da construção de relações m ais positivas e dialógicas com os sindicatos de
categoria e funcionários com os quais a em presa cotidianam ente tem relações:
• Treinam en to de chefias: trata do treinam ento de chefias para a identifica-
ção de possíveis problem as sindicais e das poten ciais form as de ação para
a solução destes.
• Pesquisa de clim a organizacional: o con trole do clim a organ izacional leva
a em presa a identificar de form a precisa possíveis problem as junto aos
seus funcionários, buscando form as efetivas e pontuais para sua solução.
• Reun iões: é im portan te que o setor responsável pelas relações trabalhistas
esporadicam ente se reúna com os funcionários.
• Aten dim en to às queixas e reclam ações: é preciso que a organ ização crie
e m an tenh a funcion ando um sistem a de form alização de queixas e re-
clam ações. O n ão-aten dim en to às reclam ações n ão resolve o problem a –
pelo con trário, con flitos ten dem a ser in tensificados. Por isso, a abertura
de canais de com unicação in trasetoriais e jun to à alta direção deve ser
estabelecido, bem com o o gestor deve ser treinado a defender os in teres-
ses dos funcion ários.

capít ul o 4 •
 • Com unicação sobre o andam ento de negociações coletivas: é im portante que
a organização estabeleça junto aos funcionários canais de com unicação ofi-
ciais que inform em com o andam as negociações coletivas junto sindicato.
• Cum prim en to das leis, con tratos de trabalho e dem ais acordos (conven-
ções coletivas, acordos coletivos e sentenças norm ativas): o Rh deve zelar
pelo cum prim ento dos acordos trabalhistas estabelecidos, de form a a pre-
ven ir problem as jun to aos sin dicatos.
• Tratam ento jun to concedido aos funcionários: a em presa não pode perm i-
tir com portam entos injustos e an tiéticos por parte de suas chefias. O Rh
deve estar aten to quanto a essas situações, buscando form as de se atender
aos critérios de justiça e im parcialidade nas políticas de gestão.
• Program a de sugestões: funcion ários devem ter a possibilidade de contri-
buir com a m elhoria do am biente organ izacion al. O estabelecim ento de
program as de sugestões podem levar a em presa a preven ir possíveis pro-
blem as futuros.

• Canal de com un icação: fun cion ários devem possuir canais de com un ica-
ção efetivos, especialm en te com a chefia, para que possam se m an ifestar
quan to à situação da em presa.
• Relacion am en to positivo com sindicatos: o departam ento de gestão de
pessoas deve estabelecer e m an ter um con tato frequen te com o sindicato.
Isso faz com que poten ciais problem as que poderiam ser levados à justiça
trabalh ista sejam tratados in ternam ente.

• capít ul o 4
4.10 Cláusulas negociadas normalmente entre os sindicatos

Luz (2008) con stata que existem reuniões regulares para a revisão das relações
de trabalho. Essas reun iões seguem datas-base previam en te estabelecidas. Ain-
da segun do o autor, algum as tem áticas com un s destas reuniões são:

Visa a aplicação de percentuais de reajustes visando a

REAJUSTESALARIAL
reposição de perdas salariais decorrentes da inflação.

São negociadas com a finalidade de minimizar perdas

ANTECIPAÇÃOSALARIAL salariais. Estas cláusulas são importantes, especial-
mente em períodos de alta inflação.

Estes percentuais de aumento real são adicionados aos

AUMENTOSREAIS percentuais de reposição salaria, aumentando valores
reais e o poder aquisitivo do colaborador.

AUMENTOOU Quando uma determinada categoria alcança resultados

BONIFICAÇÕESPOR acima dos esperados, os sindicatos costumam pleitear
PRODUTIVIDADE aumentos para o compartilhamento destes resultados.

É negociado um piso salarial, normalmente em termos

PISOSALARIAL
de “número de salários mínimos”.

Valores diferenciados de horas extras podem ser nego-

HORASEXTRAS
ciados entre empresa e sindicato.

Alguns ganhos extras podem ser negociados para al-

GANHOSEXTRAS gumas categorias, como a remuneração extra a título
de quinquênio ou a participação em lucros e resultados.

CLÁUSULASRELATIVASÀS
Podem ser negociados: turnos de trabalho, estabilidade, etc.
CONDIÇÕESDETRABALHO

capít ul o 4 •
 Presença do sindicato junto às empresas, acompanha-
CLÁUSULASSINDICAIS mento de fiscalização, visualização, quadros de avisos,
contribuições sindicais, etc.

CLÁUSULASRELATIVAS Utilização de uniformes, Equipamentos de proteção individu-

ÀSAÚDE, HIGIENEE al (EPI), atuação da comissão interna de acidentes (CIPA),
SEGURANÇA melhoria do local de trabalho, exames periódicos, etc.

CLÁUSULASDEASPECTOS Multas por descumprimento de cláusulas contratuais,

FORMAIS atraso em pagamentos e em recolhimento de taxas, etc..

Quadro – Cláusulas negociadas normalmente entre os sindicatos e empresas

Luz (2008, p. 231)

4.11 Administração de Cargos e Salários

O cargo é caracterizado com o o papel que o funcionário assum e dentro da organi-

zação. Assim , cada cargo possui um valor relativo, correspondente as suas atribui-
ções, responsabilidades, autoridades e conjunto de conhecim ento, habilidades e
atitudes requeridas no cargo. Para Luz (2008) a adm inistração de cargos e salários
corresponde a com binação de diferentes form as de recom pensa que busca equili-
brar os objetivos da organização com o com portam ento dos profissionais.
Chiavenato (2008, p. 302) assum e que a adm inistração de cargos e salários é um
“conjunto de norm as e procedim entos que visam estabelecer e/ ou m anter estrutu-
ras equitativas e justas na organização”. Assim , para o autor “som ente se pode re-
m unerar com justiça e equidade o ocupante de um cargo se se conhecer o valor des-
se cargo em relação aos dem ais cargos da organização e à situação do m ercado”.
Portanto, a rem uneração precisa ser coerente com o am biente interno e o
am biente externo. Em relação ao am biente interno, a rem un eração tem que ser
equivalente entre os fun cionários de um m esm o cargo, m esm a função e o am -
biente externo, condizente com as práticas adotadas pelo m ercado. É im portante
destacar que se a em presa pagar um valor m uito abaixo do m ercado correrá o
risco de perder bons funcion ários, porém caso pague um valor m uito acim a pode
acarretar em ônus para a organização e essa perder a m argem de lucro. Com o
afirm a Lacom be (2005, p. 145) “um dos fatores que m ais desm otiva um profissio-
nal é considerar-se injustiçado em sua rem uneração”, um a vez que irá prejudicar
o seu desem penho na organização e o bem -estar psicológico das pessoas.

• capít ul o 4
 A adm in istração de caros e salários tem com o objetivos (LUZ, 2008):
• Atrair can didatos aos em pregos.
• Reter os fun cionários.
• Recom pen sar os funcion ários pelos trabalhos prestados.
• In centivar desem pen hos.
• Recom pensar os funcionários que apresentem desem penhos excepcionais.
• Mobilizar ou com prom eter os fun cionários para que eles alcan cem de-
term in ados resultados esperados pela em presa.

4.11.1 Modalidades da remuneração fixa

4.11.1.1 Rem un eração fixa

A rem un eração fixa corresponde ao salário-base de cada colaborador, pago em
dinheiro pela em presa em troca do trabalho realizado por ele (PASCHOAL, 2001).

4.11.1.2 Rem un eração fixa por cargo

A rem uneração fixa por cargo, tam bém con hecida por rem uneração fun cional,
é a form a m ais tradicional de rem uneração utilizada pelas em presas para re-
com pensar seus colaboradores por seu trabalho (WOOD JR; PICARELLI; 2004).

ATENÇÃO
Como o próprio nome diz, este modelo vincula o salário-base pago ao empregado ao cargo
em que ele ocupa na organização (PASCHOAL, 2001), atrelando o valor do salário-base à
importância de cada cargo encontrado na organização, e não ao desempenho do indivíduo
(DUTRA, 2004).

Assim , quanto m ais alta a posição do cargo na hierarquia, m aior será o valor do
salário-base (GIL, 2001).
A elaboração de um m odelo de rem uneração por cargo utiliza com o ferra-
m entas a descrição e a avaliação de cargos, sendo o salário-base estabelecido em
fun ção de seu con teúdo e valor relativo (HIPÓLITO, 2001).

capít ul o 4 •
 ATENÇÃO
A descrição de cargos é a base do sistema de remuneração por cargos, devendo ser objetiva,
clara e concisa, a fim de não deixar dúvidas sobre o conteúdo e as características que distin-
guem um cargo do outro (WOOD JR; PICARELLI; 2004).

A descrição apresenta os seguintes dados: título do cargo, título do cargo do

superior im ediato, m issão ou objetivo, exposição orden ada das tarefas respon -
sabilidades, lim ites de autoridade sobre pessoas, orçam entos e outros recur-
sos, bem com o requisitos em term os de conhecim en tos, habilidades, experi-
ên cia e form ação necessários para o desem penho do m esm o (MARRAS, 2000).
Já a avaliação de cargo con siste na hierarquização dos cargos de um a or-
gan ização, através de critérios critérios objetivos e qualitativos que perm item
o estabelecim ento do valor relativo de cada cargo da organização (GIL, 2001).
Norm alm en te, os critérios de avaliação focalizam quatro áreas básicas: co-
n h ecim en tos e h abilidades, com plexidade das atividades, escopo e nível de
respon sabilidade e con dições gerais de trabalho (WOOD JR; PICARELLI; 2004).

A avaliação de cargos é o alicerce do sistema de remuneração fixa por cargo, sendo o

método mais conhecido a avaliação por pontos (PASCHOAL, 2001).

Depois de avaliados individualm ente, os cargos são organizados de acordo com

o nível hierárquico e com a classificação por pontos (WOOD JR; PICARELLI; 2004).
O produto da avaliação é a hierarquização dos cargos da em presa e sua orga-
n ização em classes salariais (PASCHOAL, 2001).
A estratégia de rem un eração para cada classe salarial deve ser com patível
com o perfil de profission al que a em presa preten de atrair e reter. Para estabe-
lecer um nível adequado de rem uneração, é fun dam en tal fazer um a com para-
ção com o m ercado (WOOD JR; PICARELLI; 2004).
Nesse sen tido, a realização de um a pes-
quisa salarial é um in strum en to de apoio
im portan te para a determ in ação dos salários
(DESSLER, 2003). Norm alm en te, con trata-se
um a em presa especializada n esse tipo de tra-
balh o, que m on itora um gran de núm ero de
cargos no m ercado (RIBEIRO, 2006). Os da-

• capít ul o 4
dos são sistem aticam en te coletados, con solidados e an alisados, sen do com -
pliados em um relatório de pesquisa que costum a trazer an álises estatísticas e
apontar ten dên cias (WOOD JR; PICARELLI; 2004).
As em presas usam pesquisas salariais para estabelecer seus salários, atra-
vés da avaliação dos salários pagos pelas em presas que com põem o m ercado
de trabalh o relevan te. Muitas em presas usam esse in strum en to para coletar
in form ações con cretas sobre os salários praticados pelo m ercado de in teresse.
Buscam , com isso, estabelecer com paração en tre os salários praticados in ter-
n am en te e os praticados por outros em pregadores, estabelecen do a equidade
extern a. Essa equidade extern a, segun do Bohlan der (2003), pressupõe que a
em presa esteja pagan do a seus fun cion ários salários equivalen te àqueles rece-
bidos pelos funcion ários de outros estabelecim en tos.

CONEXÃO
Entre no site < http:/ / meusalario.uol.com.br e aprenda mais sobre pesquisa salarial> .

As em presas que utilizam os dados da avaliação de cargos em con jun to com

os dados obtidos em pesquisas con seguem estabelecer, ao m esm o tem po, a
equidade in terna e extern a de seus salários.

EquidadeInterna EquidadeInterna

Esse equilíbrio pode ser m ais bem entendido pela análise do quadro a seguir:

EQUILÍBRIOINTERNO EQUILÍBRIOEXTERNO

Significa estabelecer justiça e remunerar É a realização de práticas salariais com-

as pessoas pela importância dos cargos patíveis com o mercado de trabalho e
que ocupam, pelas responsabilidades que com o segmento de atuação da empre-
assumem e pelos resultados que geram sa, para os cargos similares em outras
para a organização. organizações.

Quadro – Equilíbrio interno e externo

Fon te: Thiede, 2009 (p. 2)

capít ul o 4 •
 Ao m esm o tem po em que buscam dados sobre salários diretos, as pesquisas
tam bém podem incluir in form ações sobre os ben efícios e outros in cen tivos.
Muitas pesquisas são con duzidas pelas próprias em presas (geralm en te de
m aior porte) e outras podem ser adquiridas pelas em presas. No Brasil, há diver-
sos órgãos públicos e privados especializados em realizar pesquisas salariais.
As em presas que optam por realizar suas próprias pesquisas geralm ente as con-
duzem seguindo etapas predeterm inadas, que iniciam por um bom planejam ento.
Assim , para a elaboração de um a pesquisa salarial, tem os as seguintes etapas:
• plan ejam en to: seleção dos cargos a serem pesquisados, seleção das em -
presas a serem pesquisadas (participan tes), preparação do m aterial de
coleta de dados;
• execução: coleta de dados, tabulação dos dados, an álise dos resultados;
• relatório aos participantes.

No plan ejam en to, con form e Souza et al (2008), a em presa precisa defin ir
“o quê” e “com o” en volverá a elaboração da p esquisa. Nessa etapa, deve deli-
m itar os cargos que serão “alvo” da pesquisa. Ten do em vista que n ão é viável
pesquisar todos os cargos da em presa, geralm en te são escolh idos os cargos-
ch ave ou “paradigm as”.
Na defin ição da quan tidade de cargos da pesquisa, tem os que estabelecer,
prim eiram en te, o un iverso de cargos com o qual irem os trabalhar. Podem os
trabalhar com todos os cargos (se forem poucos cargos), cargos de algum as áre-
as ou grupos ou escolher os cargos-ch ave da em presa.
O quadro abaixo m ostra as van tagen s e as desvan tagen s da escolha de cada
universo de cargos:

VANTAGENS DESVANTAGENS
A realização da Pesquisa Sa-
larial com uma quantidade
Permite obter uma visão
muito grande de cargos corre
com-pleta de todos os
TODOSOSCARGOS o risco de tornar-se excessi-
cargos da empresa, reve-
DAORGANIZAÇÃO vamente longa e demandar
lando sua equi-dade ex-
muito tempo e recursos. Além
terna e equidade interna.
disso, pode ser pouco atrativa
para as empresas convidadas.

• capít ul o 4
 VANTAGENS
Permite visão específica de
CARGOSDE
determinada área e é ideal
ALGUMASÁREAS
para áreas estratégicas, tais
DA
como Força de Vendas, Pes-
ORGANIZAÇÃO
quisa e Desenvolvimento.
DESVANTAGENS
Pode-se superestimar ou
subestimar cargos espe-
cíficos, comprometendo a
equidade interna diante de
outras áreas da empresa.

VANTAGENS DESVANTAGENS
Permite visão específica de
determinado Grupo Ocupa-
cional e é ideal para estabe- Pode-se superestimar
lecer políticas salariais e de ou subestimar cargos ou
CARGOSDE
benefícios para determinados grupo de cargos especí-
ALGUNSGRUPOS
níveis hierárquicos ou grupo ficos e comprometer a
OCUPACIONAIS
de cargos de mesma nature- equidade interna diante
za – estratégicos ou não. Ex.: de outros cargos.
diretores, gerentes, produção,
administrativos, RH etc.

VANTAGENS DESVANTAGENS
Mal selecionados, esses
Permite uma visão geral da em-
cargos podem provocar
presa porque os cargos-chave
distorções na estrutura
costumam ter a mesma impor-
salarial da empresa, bem
CARGOS-CHAVE tância tanto para a organização
como podem omitir car-
quanto para o mercado. Além
gos importantes.
disso, atende às demandas de
áreas e grupos específicos.

Quadro – Vantagens e desvantagens na escolha do universo de cargos

/Fonte: Thiede (2009, pag. 58)

capít ul o 4 •
 Para decidir o n úm ero de cargos da pesquisa, devem os levar em con ta a ne-
cessidade da em presa: se o objetivo for m on itorar o m ercado salarial, podem os
utilizar cargos de determ in ada área ou de um grupo ocupacional; se for rees-
truturar a política salarial, o ideal é trabalhar com cargos que reflitam toda a
em presa, ou seja, os cargos-chave.
Depois de escolhidos os cargos, deve-se estipular o un iverso de abrangên cia
do m ercado, ou seja, as em presas que realm ente com petem n o m ercado para
con tratação de fun cion ários. É im portan te con siderar n esse pon to o porte, a re-
gião geográfica, o tipo de organ ização, seu tem po de vida, en tre outros critérios.
O passo seguin te, ain da n o planejam en to, consiste em decidir que in form a-
ções serão reunidas sobre salários, ben efícios, in centivos, en tre outros. O obje-
tivo é garantir a obten ção de dados que realm en te possam ser com paráveis en-
tre as em presas pesquisadas. É im portan te considerar se os salários são pagos
por hora ou por m ês, por exem plo, se são iguais ao longo do tem po de em presa,
se as descrições de cargo são sem elhan tes (pois, m uitas vezes, os cargos têm o
m esm o n om e, com diferentes atribuições nas em presas), etc. Em geral, as em -
presas consideram as m édias salariais, a m oda, o prim eiro e terceiro quartis, a
m ediana, o m aior e o m enor salário pagos, para fin s de com paração.
Na etapa de execução da pesquisa, os dados são coletados, tratados e analisa-
dos. É im portante considerar se os dados estão hom ogeneizados, para poderem
ser perfeitam ente com paráveis entre si. Depois de tabulada a pesquisa, a estrutu-
ra de salários e benefícios da em presa pode ser com pletada.
A últim a etapa da pesquisa salarial é o relatório aos participan tes e consis-
te em com unicar ao m ercado os resultados obtidos. É um a form a de retribuir
as in form ações aos participan tes e de estim ular n ovas pesquisas. As em presas
participan tes recebem gratuitam ente os dados da pesquisa, do m ercado de re-
m un eração e sua posição relativa.
Todo esse trabalho é, geralm en te, realizado por um com itê form ado pelo
superior hierárquico do cargo an alisado e seus pares, sen do as distorções ob-
servadas en tre h ierarquia (in tern a) e práticas do m ercado (extern a) subm etidas
ao com itê para decisão (WOOD JR; PICARELLI; 2004).
A partir da conjugação dos dados da pesquisa salarial e da avaliação de cargos
são m ontadas a avaliação de cargos e a estrutura de salários (SOUZA et al, 2008).
Para Decen zo e Robbins (2001), cargos que são sim ilares são agrupados em
term os de classes, graus ou pontos, depen dendo do tipo de avaliação que foi
con duzida. Com o resultado, surge um a hierarquia lógica de salários, em que

• capít ul o 4
os m ais im portan tes recebem rem un eração m aior, para que as pessoas possam
subir n a h ierarquia à m edida que assum irem cargos m ais im portantes. Deve-
se considerar tam bém outros con dicionan tes, com o ressalta Souza et a l (2008)
ao afirm ar que, além do valor relativo na em presa e n o m ercado, h á variantes
com o a política da em presa e sua capacidade finan ceira.
Na questão técn ica, é preciso avaliar as curvas de referên cia e as classes
salariais. A curva de referên cia con siste n um a “equação de regressão obtida
pelo ajustam en to de salários com a avaliação de cargos”, conform e Souza et al
(2008, pág. 49). Essa curva reflete a política da em presa, pois pode situar os sa-
lários n os quartis superiores ou n a m édia do m ercado. As classes salariais, por
sua vez, são os grupos form ados pelos cargos sem elhan tes que podem ter salá-
rios ún icos. São cham ados de classes, grupos ou n íveis salariais. Depois de de-
term in adas as classes, podem ser calculadas as m édias de salário das classes,
os m áxim os e os m ín im os, e tam bém a am plitude da faixa salarial (o quanto o
salário vai variar entre o m enor e o m aior salário da classe). Ain da, em um passo
fin al, são defin idos n íveis salariais para cada faixa.
Depois de m on tada a estrutura salarial da em presa, pode-se passar para a
etapa de definição da política de rem uneração a ser adotada, que tem com o
principal objetivo estabelecer as regras básicas para um a adm inistração sala-
rial racional e un iform e das pessoas da organ ização (PASCHOAL, 2001).
Para Bohlander (2003), as m etas m ais com un s de um a política de rem un e-
ração estratégica são:
• recom pen sar o desem pen ho passado dos fun cionários;
• perm an ecer com petitivo n o m ercado de trabalho;
• m anter a equidade de salário en tre funcion ários;
• associar o futuro desem penho dos funcionários com as m etas da em presa;
• controlar o orçam en to destin ado à rem un eração;
• atrair n ovos fun cionários;
• reduzir a rotatividade desn ecessária.

Em contrapartida, para que essas m etas sejam alcan çadas, as políticas de

rem un eração devem ser coeren tes e incluir proposições form ais com o:
• o nível salarial oferecido pela em presa (se está na m édia, acim a ou abai-
xo do m ercado);
• a capacidade do program a de rem uneração para ganhar aceitação dos fun-
cionários, para que os m otive a utilizar o m áxim o de suas capacidades;

capít ul o 4 •
 • o n ível de salário em que os funcion ários podem ser recrutados e o paga-
m ento diferen cial en tre novos e antigos funcion ários;
• os intervalos dos aum en tos salariais e a exten são em que o m érito ou o
tem po de serviço in fluenciarão os aum entos;
• os níveis de salário necessários para facilitar que o funcionário alcan ce po-
sição fin anceira sólida, em relação os produtos e aos serviços oferecidos.
Dentro desse contexto, existe o reajuste anual coletivo do salário pago a cada
cargo, que consiste na reposição das perdas salariais decorrentes da inflação, sen-
do obtido por m eio de negociação entre o sindicato e a em presa (HIPÓLITO, 2001).

A progressão salarial de um colaborador dentro do modelo de remuneração por cargo

é função de sua evolução profissional em relação aos critérios de avaliação (WOOD JR;
PICARELLI; 2004).

Com o m ecan ism os de progressão salarial, destacam -se (PASCHOAL, 2001):

• progressão ver tical: prom oção para um cargo superior n a hierarquia,
com m aior valor relativo;
• progressão hor izontal: por m érito, de acordo com o desem pen ho do pro-
fission al n o cargo.

A seguir, são elen cadas algum as críticas à rem uneração por cargo (HIPÓLI-
TO, 2001):
• desalin ham ento en tre as qualificações exigidas pela lógica taylorista/for-
dista de rem un eração e de definição de postos de trabalho, que estim u-
lam a lealdade ao cargo, daquelas exigidas pelos novos m odelos orga-
nizacion ais, que estim ulam o apren dizado contínuo, o desen volvim en to
de com petên cias, bem com o o com prom etim en to deles com a organiza-
ção com o um todo;
• baixa flexibilidade em acom pan h ar as variações n o m ercado de m ão
de obra;
• construção de cargos estreitos que lim itam a utilização de todo o poten-
cial do indivíduo;
• am plitudes salariais dissociadas do tem po ideal que o em pregado deve
perm an ecer n o cargo para desenvolver-se;
• adoção de um teto rígido de faixa que im pede o progresso salarial dos
profission ais com desem pen h o excepcional;

• capít ul o 4
 • épocas predeterm in adas para conceder aum en to de m érito e prom oção,
tirando desses in strum entos sua força m otivadora, já n ão podem ser
con cedidos n o m om ento oportun o;
• induzem a aum en tos por m érito para em pregados com con tribuições
diferen tes;
• dificuldade em acom panhar e sin alizar os objetivos organizacion ais, difi-
cultando o alinham ento entre as práticas salariais e outras práticas de RH;
• a utilização de técnicas estatísticas sofisticadas com prom ete a aceitação
do sistem a pelos geren tes e fun cion ários e dificulta a com un icação des-
tes, im pactan do n a credibilidade do sistem a;
• a com plexidade desse sistem a im plica n um esforço sign ificativo para fa-
zer qualquer m udan ça ou atualização;
• in viabilidade de descentralização das decisões salariais devido à dificul-
dade de adm in istrar o sistem a;
• baixa confiabilidade das inform ações obtidas m edian te pesquisa salarial;
• a sim plificação n a an álise do m érito acaba por induzir o uso do parâm e-
tro tem po com o fator recon hecim ento em detrim en to de um a série de
outros fatores que influen ciam a contribuição do profission al.

Em bora a rem uneração por cargo seja o m odelo de rem uneração fixa m ais
utilizado pelas em presas e o m ais tradicional, é interessan te observar que este
m odelo não aten de de form a efetiva as n ecessidades da organ ização no que diz
respeito ao n ovo con texto em presarial.

Apesar de todos os problemas apontados, a remuneração funcional ainda tem seu lugar
dentro do contexto empresarial, sendo a forma de remuneração fixa mais utilizada pe-
las organizações, principalmente no âmbito das empresas de pequeno e médio portes
(RIBEIRO, 2006).

Três razões fortalecem o uso da rem un eração funcion al entre as organ iza-
ções (WOOD JR; PICARELLI; 2004):
• prim eiro porque, ao relacionar cargos e salários, a rem uneração funcional
ajuda a dar coerência in terna à organização, proporcionando definições
básicas que apoiam a estruturação do trabalho;

capít ul o 4 •
 • em segundo lugar, a rem uneração fun cional perm ite a equidade externa,
através da prática de pesquisas salariais para com parar seus salários com
os praticados pelo m ercado e, assim , estabelecer diretrizes adequadas
para atrair e reter a m ão de obra desejada;
• um terceiro m otivo, fun dam en ta-se n o fato de que a rem un eração por
cargo perm ite a equidade in tern a, ao ter os salários estabelecidos a partir
de regras aplicáveis a todos na em presa, produzin do um sentim en to de
justiça en tre os fun cionários.

Vale tam bém destacar que m uitas das falhas apontadas an teriorm ente po-
dem ser con tornadas através de um a m odern ização n o m odelo de rem un era-
ção fixa (Dutra, 2004).
Isso im plica em desenvolver um m odelo de rem un eração fixa por cargo que
aten da aos seguintes critérios (WOOD JR; PICARELLI; 2004):
• alin ham en to do esforço in dividual com as diretrizes organ izacion ais;
• orien tação para o processo e para resultados;
• favorecim ento de práticas participativas;
• desenvolvim ento con tínuo do in divíduo.

Seguindo esta ideia, o Quadro 4 faz um síntese de com o as m udanças no siste-

m a de rem uneração fixa por cargo podem ser operacionalizadas.

ASPECTO DESCRIÇÃO
• Os aspectos-chave da descrição de cargo modificada
são: foco nos processos, nas informações sobre clien-
tes internos e externos; identificação dos serviços ou
DESCRIÇÃODE
produtos fornecidos; explicitação das expectativas dos
CARGOSMODIFICADA
clientes.
• As descrições de cargo passam a servir como diretri-
zes gerais de trabalho.

• Redução do número de cargo, criando categorias mais

REDUÇÃODONÚMERO
abrangentes e genéricas. Com essa alteração, o siste-
ECARGOS
ma torna-se mais simples.

• capít ul o 4
 ASPECTO DESCRIÇÃO
• Redução do número de níveis hierárquicos e aumento
AMPLIAÇÃODAS
da amplitude das faixas salariais. Mais largas, as faixas
FAIXASSALARIAIS
tornam o sistema mais flexível.

• A política salarial deve estar alinhada às estratégias

da empresa.
POLÍTICASALARIAL • Devem ser previstas revisões periódicas do modelo.
ALINHADAÀS • Deve-se dar um tratamento diferenciado para os car-
ESTRATÉGIAS gos-chave. Por possuírem maior importância estratégi-
ca, devem ser administrados por meio de uma política
de remuneração mais agressiva diante do mercado.

Quadro – Requisitos para modernização do sistema de remuneração fixa por cargo.

Fon te adaptada: WOOD JR.; PICARELLI (2004

A remuneração fixa por cargo foi criada para um modelo de organização que está em
extinção: modelo de produção fordista/ taylorista, estrutura organizacional centralizada e
hierarquizada, liderança autoritária e foco no capital (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

No en tanto, pode-se dizer que a rem un eração fixa fun cion al está desatuali-
zada em relação às m udan ças do am bien te com petitivo (HIPÓLITO, 2001) e ao
n ovo contexto organ izacion al: produção flexível, estrutura organ izacion al des-
centralizada e en xuta, lideran ça liberal, foco n o desenvolvim ento de com petên-
cias in dividuais e organizacion ais, orien tação para resultados (WOOD JÚNIOR;
PICARELLI, 2004).

CONEXÃO
Na prática, as organizações têm encontrado grande dificuldade de adaptar seus sistemas de
compensação a esse novo contexto competitivo e estabelecer um modelo de remuneração
fixa adequado (DESSLER, 2003).

capít ul o 4 •
 Verifica-se que fatores de cun ho operacional acabam lim itando a evolução
dos sistem as de rem un eração fixa por cargo para m odelos m ais m odern os (HI-
PÓLITO, 2001):
• a crença de que cabe à organ ização ditar o que as pessoas devem fazer,
instituindo-se cargos, m uitas vezes, pouco flexíveis e desconexos aos m o-
vim en tos organizacion ais, em perran do, assim , o processo de m elh oria
e m udança;
• o gran de poder delegado à área de cargos e salários, que tratava as ques-
tões de com pensação com o assunto confidencial;
• o enraizam ento de técnicas tradicionais de gestão salarial, caracterizadas
pela valorização do uso de técnicas estatísticas sofisticadas, inacessíveis
para a grande m assa de em pregados.

ATENÇÃO
Atualmente, o sistema de remuneração fixa deve, em primeira instância, ser capaz de estabe-
lecer diferenciações entre os salários aplicados na organização a partir de critérios conside-
rados objetivos e justos pelos membros da organização (GIL, 2001).

Além disso, m uitas em presas, com m edo de perder seus talentos, preocupam -
se m uito m ais em descobrir o que as organizações concorrentes estão fazendo na
área de rem uneração do que em fazer algo que efetivam ente atenda às necessida-
des estratégicas da própria organização em relação ao aspecto (LAWLER III, 1990).
Nesse sentido, para ser eficiente e eficaz, o sistem a de rem un eração fixa
deve aten der aos seguin tes requisitos (HIPÓLITO, 2001):
• flexibilidade para acom pan h ar as m udan ças da organ ização e con tem -
plar aspectos que extrapolam a esfera da atuação da área de rem unera-
ção (leis, m ercado, estrutura econ ôm ico-fin anceira do país e suas práti-
cas sociais etc.). Essa flexibilidade deve resultar em agilidade de resposta
e n um baixo custo de atualização e m an utenção do sistem a;
• sim plicidade, clareza e objetividade dos critérios utilizados para recom -
pensar;
• transparên cia, explicitan do as bases que regem as diferen ciações sala-
riais por m eio de um processo de dissem in ação, com un icação e legiti-
m ação das regras estabelecidas, dim in uin do a dissonân cia en tre o que
os in divíduos recebem e o que con sideram deveriam receber;

• capít ul o 4
 • integração com os dem ais processos de gestão de pessoas, bem com o
com a estratégia e cultura da em presa.

4.11.1.3 Rem un eração fixa por h abilidade

Um a habilidade pode ser definida com o a capacidade de realizar um a tarefa ou
um con junto de tarefas, em conform idade com determ inados padrões exigidos
pela organização (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

ATENÇÃO
A remuneração por habilidade foca a pessoa e não o cargo, procurando reconhecer o nível
de capacitação dos profissionais e justificar as diferenças salariais mediante as diferenças
de habilidades (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 1999).

O surgim en to da rem un eração fixa por h abilidades é con sequ ên cia d o au-
m en to d a com plexidade do am bien te de n egócios e d as m udan ças ocorridas
n o m odelo organ izacion al, que passou a con tar com m en or n úm ero de n íveis
h ierárquicos e, con sequen tem en te, com m aior n ível de auton om ia e am plitu-
de de respon sabilid ades para os in divíduos (HIPÓLITO, 2001).
Baseia-se na crença de que as pessoas desem pen ham um papel m uito im por-
tante na geração de resultados para a organ ização e que a capacidade de contri-
buição individual afeta diretam ente a natureza do seu trabalho (DUTRA, 1996).
Nesse sentido, pode-se dizer que a rem un eração por habilidades é capaz de
reforçar os laços entre a rem un eração e o desenvolvim ento dos in divíduos (RI-
BEIRO, 2006).
A utilização do sistem a d e rem u n eração por h abilidades é, por isso, in di-
cada p ara em presas que possu em projetos organ izacion ais avan çados, carac-
terizados pela existên cia de equipes au togeren ciáveis e um estilo geren cial
aberto e voltado para a adm in istração participativa (DESSLER, 2003).

A remuneração por habilidades é um modelo muito utilizado para posições de nível ope-
racional ou para profissionais altamente especializados (WOOD JR; PICARELLI; 1999).

Os objetivos de um sistem a de rem un eração por habilidades são (WOOD

JÚNIOR; PICARELLI, 2004):

capít ul o 4 •
 • rem un erar os profissionais segun do as habilidades desen volvidas e apli-
cadas ao trabalho;
• alin har as capacidades dos colaboradores com o direcion am en to estra-
tégico e as n ecessidades da organ ização;
• favorecer o aprendizado organizacion al contín uo;
• adequar o sistem a de rem un eração a um novo contexto organizacional;
• superar o paradigm a de gestão tradicional, que foca a hierarquia rígida,
as funções bem definidas e as descrições de cargo por um a gestão m ais
flexível e din âm ica, focada n o indivíduo.

Para im plan tação do sistem a de rem uneração por habilidades, o prim eiro
passo é identificar o n úm ero, o tipo e a com plexidade das habilidades que os
profission ais desenvolvem e utilizam (DESSLER, 2003). Vale com entar que as
habilidades são determ in adas de acordo com a realidade de cada organ ização
(WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
O m apeam en to das h abilidades a serem valorizadas na organização pode
ser executado da seguinte form a (HIPÓLITO, 2001):
• inicia-se com a análise dos cargos atuais e das características dos profissio-
nais que obtêm os m elhores desem penhos na execução desses cargos. As
características que diferenciam estes profissionais é que devem ser valoriza-
das e estim uladas na m edida em que justificam um desem penho superior;
• altern ativam en te sugere-se que se faça um a reflexão dos objetivos estra-
tégicos da em presa para, com base neles, iden tificar as habilidades para
alcan çá-los.

Outra form a alternativa de m apeam ento é a análise das habilidades de um

grupo de especialistas ou profissionais em diferen tes m om en tos da carreira
(WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
A rem uneração passa a ser valorada por habilidades específicas, quando estas
apresentarem um nível de com plexidade alto ou por blocos de habilidades m enos
com plexas, que são agrupadas em função de estarem relacionadas a um m esm o
processo de trabalho ou por representarem um a evolução lógica e sequencial na
carreira. A utilização de blocos de habilidades tem a vantagem de sim plificar a ad-
m inistração do sistem a de rem uneração (DUTRA, 1996).

• capít ul o 4
 ATENÇÃO
O salário do indivíduo é determinado a partir de um conjunto de habilidades ou de blocos de
habilidades. Quanto mais habilidades o profissional tiver adquirido, maior será sua remune-
ração (HIPÓLITO, 2001).

Para isso, as habilidades devem ser certificadas, ou seja, o indivíduo passa por
um processo de avaliação no qual tem que dem onstrar a aplicação da habilidade
na prática (DESSLER, 2003).
A certificação é na verdade um estado, um n ível de proficiência, que asse-
gura que o profission al aten de plen am en te e com auton om ia à execução de
determ in ada habilidade, sen do recom en dado que a certificação seja objeto de
form alização dos resultados da avaliação no registro do profission al (WOOD
JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
Existem várias form as de avaliação, destacando-se en tre elas as provas prá-
ticas, as provas teóricas e a observação n o posto de trabalho (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2003).
Vale destacar que, norm alm en te, n as em presas m ais tradicionais, as avalia-
ções são conduzidas pelo superior im ediato. Já nas organizações com visão ge-
rencial m ais avançada são form ados com itês de certificação com participação de
pares, clientes, subordin ados do avaliado e superior im ediato (DUTRA, 1996).
A progressão salarial e as prom oções estão totalm ente vin culadas à certifi-
cação das h abilidades, sendo determ inadas por dois fatores principais (WOOD
JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
• prim eiro, pelas necessidades estratégicas da organ ização e das equipes de
trabalho no que diz respeito ao nível de capacitação dos colaboradores;
• segun do, pelo esforço do próprio profission al em adquirir n ovas habili-
dades para a execução dos processos sob a sua respon sabilidade.

A rem un eração por habilidades traz com o ben efício um a m elhoria no pro-
cesso de aprim oram ento das h abilidades, aum enta o nível de m otivação dos
in divíduos a adquirirem n ovas h abilidades, estim ula a m ultifun cionalidade e a
flexibilidade da força de trabalho (RIBEIRO, 2006).

capít ul o 4 •
 PHIL ASHLEY / LIFESIZE / GETTY IMAGES

No entan to, a rem uneração por habilidades tam bém apresenta lim itações,
destacando-se en tre elas (HIPÓLITO, 2001):
• dificuldade em utilizar o conceito para posições técnico-geren ciais;
• dificuldade de estabelecer quanto vale cada habilidade;
• tendência de aum ento nos valores destinados à folha de pagam ento, em
função do fato de os indivíduos se encorajarem a torn arem -se m ais quali-
ficados e consequen tem ente m ais bem rem unerados;
• possibilid ad e de a em presa, depois de determ in ado períod o de tem po,
apresen tar “estoque” de h abilidades, aum en to dos custos n a geração
de resultados;
• n ecessidade de disponibilização de program a con tínuo de treinam ento,
que possibilite aos funcionários a aquisição das habilidades;
• dificuldade n o geren ciam en to do n ível de satisfação dos em pregados,
principalm ente aqueles que já adquiriram todas as habilidades e aqueles
que não encon tram espaço para utilizar as habilidades desenvolvidas;
• excesso de rotação n os cargos;
• dificuldade de gerenciar salários quando há m udança (tecnológica ou or-
ganizacional) que im plica na obsolescência de determ in ada habilidade,
exigindo revisão do sistem a de rem uneração;
• risco trabalhista, na m edida em que ess,e m étodo perm ite que em pregados
que executam o m esm o trabalho sejam remunerados de form a diferente.

• capít ul o 4
4.11.1.4 Rem un eração fixa por com petên cia
No m odelo de rem uneração por com petên cias, o salário do profission al é resul-
tado direto da avaliação de suas com petências (DUTRA, 1996). Para cada com -
petência são atribuídos níveis de proficiên cia (com plexidade), que por sua vez
são relacionados a determ in ada quan tidade de pon tos. Con form e a pon tuação
obtida n a avaliação das com petências é defin ida a rem uneração fixa do indiví-
duo (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

ATENÇÃO
Na remuneração por competências, a evolução salarial se dá por meio de movimentações
horizontais e verticais, sendo que toda movimentação é definida pela aplicação e pela certifi-
cação de competências (DUTRA, 2004).

Há várias form as de estruturar um processo de avaliação de com petências,

m as o m étodo m ais recom endado é o m odelo 360 graus, o qual envolve in úm eros
avaliadores: clientes, forn ecedores, superior im ediato e pares (DUTRA, 1996).
A m ovim entação horizon tal representa a evolução salarial do profissional
dentro de um m esm o cargo ou de um espaço ocupacional e ocorre a partir da
aquisição de n íveis m ais avan çados de proficiência nas com petências, com pro-
vada por m eio de um processo de avaliação de com petências e con sequente cer-
tificação (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
Já m ovim en tação vertical sign ifica a m udan ça de cargo ou espaço ocupa-
cion al para outro h ierarquicam en te superior, caracterizan do u m a prom oção
(DUTRA, 2004). Ocorre quan do o profission al com prova possuir os pré-requi-
sitos exigidos, com o escolaridade e n ível m ín im o de proficiên cia em determ i-
n ad as com petên cias (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
A seguir são apresentadas as van tagen s da rem un eração por com petências
(HIPÓLITO, 2001):
• clareza quan to aos diversos níveis de trabalho existen tes na organ ização
e n o que é esperado dos profissionais;
• flexibilidade para con tem plar revisões e aperfeiçoam en tos;
• respeito às particularidades, às n ecessidades e à cultura e valores da
em presa;
• serve de elem ento integrador entre as diversas ações em gestão de pessoas;
• possibilita a avaliação e o acom panh am en to do valor agregado pelos pro-
fissionais;

capít ul o 4 •
 • aum en ta a capacidade da em presa em reter com petên cias estratégicas;
• estim ula o autodesen volvim en to, em especial a busca pela aquisição das
com petên cias definidas;
• produz baixa pressão sobre a estrutura de salários quando da im plem en-
tação, m en or do que a usualm en te observada em outras experiên cias de
im plem entação de sistem as de rem un eração;
• possibilita m elhor alocação dos recursos destinados à folha de pagam ento;
• possibilita a descen tralização de decisões salariais sem que se perca a
coerência da gestão de salários em seu todo;
• resulta num com prom isso da organ ização com o sistem a, fruto do envol-
vim en to do corpo gerencial em sua con strução.
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4.11.1.5 Rem un eração in direta

Os ben efícios são com pon entes fundam entais dos program as de rem un eração
e tam bém são cham ados de “rem un eração indireta”.
Souza et al (2008) revelam que in icialm en te os ben efícios foram desen ha-
dos para aten der às n ecessidades básicas da m aioria dos funcion ários, propor-
cion ando-lhes um a vida m ais segura e estável fora do trabalho. Com o tem po,
esses con ceitos foram m udan do e os ben efícios passaram a represen tar dife-
ren ciais para as em presas.

No Brasil, os benefícios, em sua origem, tinham como objetivo diminuir as diferenças

sociais, principalmente dos trabalhadores que migravam do campo para as cidades. O
governo, então, passou a incentivar a distribuição de benefícios através da legislação e de
facilidades fiscais. Hoje em dia, podemos afirmar que os benefícios em nosso país já têm
um papel mais estratégico: o de contribuir para que as empresas alcancem e sustentem
posições competitivas na atração e na retenção de talentos.

• capít ul o 4
 A Con solidação das Leis do Trabalh o (CLT) d ispõe n o artigo 458, que, além
do pagam en to em d in h eiro, com preen de no salário, para todos os efeitos le-
gais, alim en tação, h abitação, vestuário, tran sporte, assistên cia m édica, segu-
ro de vida e aciden tes pessoais ou outras prestações in n atu ra que a em presa,
por força do con trato ou do costum e, forn ece h abitualm en te ao em pregado.

ATENÇÃO
Assim, denominam-se salário indireto todos os benefícios oferecidos pela empresa aos seus
funcionários (MARRAS, 2000). Eles têm impacto direto sobre a qualidade de vida dos cola-
boradores, atendendo às suas diversas necessidades (GIL, 2000).

Os ben efícios respondem por parte considerável da rem uneração total e

costum am ser fator de decisão n a aceitação de ofertas de em prego. Seu custo é
sign ificativo para a em presa e deve ser objeto de constan te aten ção (BOHLAN-
DER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Nos últim os anos, observa-se que esse custo tem -se elevado em função tan -
to da pressão pela inclusão de n ovos iten s com o pela am pliação da elegibili-
dade aos iten s existen tes, além de pelo aum ento do custo específico de algun s
itens (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
Os benefícios são im portan tes principalm en te pelo im pacto que eles cau-
sam sobre a im agem da em presa n a com unidade, sen do essenciais n a atração
e n a reten ção de talentos na organ ização (RIBEIRO, 2006).
Os ben efícios, con form e Marras (2002), devem atender a n ecessidades in -
trínsecas e extrín secas. As necessidades in trín secas dizem respeito ao próprio
funcion ário, a suas necessidades sociais e de relacionam en to, ao sta tus e ao
bem -estar. Já as necessidades extrínsecas se referem a aspectos físicos, com o
in centivos fin anceiros, serviços e seguros oferecidos pelas em presas através do
seu pacote de benefícios.
Os benefícios podem representar um a fonte de satisfação para os funcion á-
rios, que veem suas expectativas, além das necessidades básicas, aten didas por
m eio de recom pen sas indiretas. No en tan to, a m on tagem de um program a de
ben efícios é algo com plexo, que exige atenção dos profissionais de RH. Algu-
m as con siderações básicas são descritas por Bohlander (2003) para a elabora-
ção do pacote de ben efícios:
• Necessidade de estabelecer objetivos específicos: dependendo do tam a-
nho da em presa, de sua localização, de seus padrões de indústria, de sua

capít ul o 4 •
 lucratividade e até m esm o de seu nível de sindicalização, devem ser esta-
belecidos objetivos para o plano de ben efícios. En tre os objetivos m ais co-
m uns estão: m elhorar a satisfação dos em pregados, aten der a requisitos
de segurança e saúde, atrair e m otivar funcionários, reduzir a rotatividade
e m anter posição estratégica e com petitiva da em presa. Certam ente esses
objetivos devem estar alinhados com a política de rem un eração estratégi-
ca da em presa e devem levar em consideração os custos envolvidos.
• Incentivar a participação dos fun cion ários: consultar os funcion ários so-
bre os benefícios, através de pesquisas de opin ião.
• Estar aberto a m udan ças n os ben efícios oferecidos: o pacote de ben efí-
cios oferecidos deve acom pan har as m udan ças que ocorrem n a socie-
dade, e tam bém n ovas dem an das e necessidades das pessoas. De n ada
adianta oferecer benefícios desn ecessários aos fun cionários, pois não
gerarão satisfação (com o, por exem plo, oferecer assistên cia m édica a de-
pendentes para jovens que ain da n ão têm filhos, ou m esm o planos de
aposen tadoria robustos a joven s fun cion ários, que ainda não valorizam
esse tipo de recom pen sa).
• Con siderar o plan ejam en to de program as flexíveis: planos em que os
fun cionários podem escolher os ben efícios m ais adequados às suas n e-
cessidades. Esse assun to será tratado de m an eira m ais específica n o tó-
pico seguinte.
• Sem pre forn ecer in form ações d e ben efícios aos fun cion ários: um bom
program a de ben efícios é aquele que é en ten dido e valorizado pelos
fun cion ários. Para isso, as in form ações devem ser claras e divulgadas
através de jorn ais in tern os, m urais ou m an uais d e ben efícios.

Além de todas essas observações im portantes, um bom program a de ben e-

fícios deve ser bem gerenciado.

A gestão de benefícios geralmente é complexa para as empresas, conforme Fleury (2002).

As empresas olham os benefícios sob a perspectiva dos custos e as pessoas, sob a ótica
do “valor” que eles possuem. Nem sempre um alto custo em benefícios gera um valor para o
funcionário. Os custos se tornam altos, dependendo do pacote de benefícios oferecido aos
funcionários. O importante é que esses custos sejam minimizados pelos resultados obtidos
através dos benefícios. Além disso, a empresa deve estar atenta ao mercado, ao que os
outros empregadores estão oferecendo e às exigências dos acordos coletivos.

• capít ul o 4
 A seguir são iden tificados os prin cipais ben efícios aplicados n as em presas
brasileiras (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
• aluguel de casa: é m ais usual quan do o profission al é estran geiro ou
está tem porariam en te residin do n o país. Norm alm en te, as em presas
que aplicam esse ben efício arcam in tegralm en te com seu custo;
• ambulatór io na empresa: local para aten dim en to de em ergên cia duran te
o horário de trabalho;
• assistência jur ídica: cobertura in tegral ou parcial dos custos relativos à
assistência jurídica particular de seus executivos;
• assistência médico-hospitalar e odontológica: variam segundo o tipo de plano
e a cobertura, englobando geralm ente o funcionário e seus dependentes;
• automóvel: con cessão de veículo sob a form a de leasing, aluguel, frota ou
com pra pela em presa. Geralm en te as em presas que con cedem este tipo
de benefício arcam tam bém com as despesas relativas a m an uten ção, se-
guro e im postos;
• auxílio-ótica: pagam en to in tegral ou parcial n a com pra de len tes ou ócu-
los, pode tam bém ser oferecido na form a de descon to para o em pregado
por m eio de acordo en tre a ótica e a em presa;
• auxílio-alimentação: concessão de cesta de alim entos e tíquete alim entação;
• auxílio-doença: com plem entação parcial ou integral do salário do funcio-
nário em caso de afastam ento por doença;
• auxílio-educação: pagam en to parcial ou in tegral de cursos de en sin o fun-
dam en tal, m édio, técnico, superior ou pós-gradação para o fun cion ário;
• auxílio-farmárcia: refere-se a descon tos ou reem bolso dos valores gastos
com a aquisição de m edicam entos com receita m édica;
• auxílio-refeição: reem bolso regular das despesas com refeição ou im -
plan tação de refeitório na em presa;
• check-up : pagam en to integral ou parcial do exam e m édico periódico e
com pleto;
• combustível: reem bolso parcial ou in tegral de com bustível para o auto-
m óvel de u so d o fun cion ário, seja particular, seja da em presa;
• complementação de gr ati¿ cação de fér ias: percen tual que a em presa paga
a seus em pregados além do exigido pela CLT;
• compr a facilitada de pr odutos ou ser viços: facilidades oferecidas aos fun-
cionários para aquisição de serviços ou produtos da própria em presa ou
de terceiros;

capít ul o 4 •
 • cooper ativas: o fun cionário tem facilidades para com prar roupas, ali-
m entos ou acesso a crédito;
• creche: pode ser n a própria em presa ou pago na form a de reem bolso;
• empr éstimo: con cessão de em préstim os pessoais, n os quais os valores
são determ in ados de acordo com o salário do funcion ário. As parcelas
são debitadas n a folha de pagam ento;
• estacionamento: subsidiado totalm en te ou parcialm ente pela em presa;
• ¿ nanciamento: voltado para a aquisição de casa própria ou outros bens;
• idiomas: pagam en to parcial ou in tegral;
• instr ução dos ¿ lhos: pagam ento parcial ou in tegral;
• lazer : estrutura oferecida pela em presa para os fun cion ários e seus de-
pendentes na form a de clube de cam po, grêm io recreativo, academ ia de
ginástica e colônia de férias;
• previdência complementar : está relacionado à con tribuição m en sal, à
idade e ao tem po de trabalh o n a em presa;
• seguros diver sos: pagam en to parcial ou integral, poden do ser de vida, au-
tom óvel, residen cial;
• tr anspor te: pode ser parcial ou in tegral, por m eio próprio ou de terceiros.

Os benefícios são oferecidos, n orm alm ente, na form a de pacotes, tendo com o
finalidade reforçar a estabilidade, o com prom etim ento e a lealdade em relação
ao alcance dos objetivos da em presa (DESSLER, 2003).

CONEXÃO
Os pacotes de benefícios sob a configuração tradicional acabam por engessar a estrutura de
remuneração indireta, uma vez que, para conseguir mais benefícios, é preciso subir de nível
hierárquico (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

Os pacotes de benefícios, norm alm ente, variam de acordo com o nível hie-
rárquico, gerando m uitas vezes insatisfação por parte dos colaboradores opera-
cionais, que enxergam essa variação com o um a form a de privilégio oferecida aos
colaboradores que ocupam posições hierárquicas m ais elevadas (GIL, 2001).
Além disso, os pacotes são idealizad os para determ in ado padrão d e fun -
cion ário (casado, com filhos e com perspectiva duradoura n a em presa), n ão
con sideran do n ecessidades específicas d e m in orias n a organ ização, com o jo-
ven s solteiros, casais sem filh os, poden do gerar in satisfação (RIBEIRO, 2006).

• capít ul o 4
 Com o o padrão de usuário n em sem pre corresponde à realidade, o custo/be-
neficio é desvan tajoso para a em presa, já que esta paga o benefício e o fun cioná-
rio não utiliza, e tam bém para os funcionários, pois o benefício n ão atende a suas
necessidades (MARRAS, 2000).
Assim , m uitas em presas têm adotado a flexib ilização d os plan os de ben e-
fícios, que possib ilita o ajuste en tre o valor in vestido pela em presa e o valor
percebido pelo fun cion ário, que pode escolh er a opção de ben efícios dispon í-
vel m ais adequ ada ao seu perfil (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

ATENÇÃO
Os benefícios flexíveis são planos nos quais os funcionários podem escolher entre diversas
opções de benefícios disponíveis. Em vez de ter um programa único de benefícios, igual para
todos os funcionários, a empresa permite que cada pessoa escolha os itens que correspon-
dam às suas necessidades e à sua situação.

Com esse tipo de program a, a em presa pode aten der m elhor às expectativas
dos funcion ários em relação a sua faixa etária, sua form ação fam iliar, seu nível
de escolaridade, seu estado civil e seu n úm ero de filhos. A em presa tam bém
con segue m elh or geren ciam en to de seus custos com os benefícios.
Dentro desse con texto, são identificadas várias m odalidades de pacotes de
ben efícios (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
• tr adicional: em presa seleciona um con jun to de ben efícios que é ofereci-
do a todos os em pregados;
• Àexibilização parcial: a em presa determ in a algun s benefícios fixos a to-
dos os profission ais e o pacote pode ser com plem entado com algun s
ben efícios escolhidos pelo em pregado. A escolha geralm ente é lim itada
por algun s critérios, com o nível hierárquico ou salarial do funcion ário;
• modular : a em presa elabora algum as opções de pacotes e os fun cioná-
rios escolhem aquela que m elhor atender a suas n ecessidades;
• menu de opções: a em presa dispon ibiliza um a relação de ben efícios e de-
term in a o custo do plan o, e o funcion ário escolh e os iten s do pacote;
• escolha livre: o funcion ário escolh e qualquer benefício oferecido pelo
m ercado den tro de determ in ado valor estipulado pela em presa. O pro-
fissional é reem bolsado até o lim ite estipulado pela verba de seu n ível
hierárquico ou salarial.

capít ul o 4 •
 Em bora a flexibilização dos pacotes de benefício pareça a estratégia m ais
acertada para o con texto atual, sua im plem en tação é bastan te com plexa para a
organ ização, gerando várias dificuldades na sua operacion alização (RIBEIRO,
2006). Dentre elas, pode-se destacar (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
• o custo inicial de im plan tação do sistem a, que in clui elaboração do pla-
no, com un icação aos envolvidos e desenvolvim ento de um sistem a efi-
cien te de in form ação;
• o custo de m anuten ção, que inclui m elhoria con tín ua do sistem a de in -
form ação e acom pan h am ento de todos os itens quanto a utilização, cus-
to e satisfação dos clien tes in tern os;
• o risco de utilização excessiva de alguns itens. Isso pode ocorrer um a vez que
os funcionários naturalm ente optem pelos itens que veem com o m ais úteis;
• a perda de escala em alguns iten s, pen alizan do grupos dentro da orga-
nização.

No en tan to, é válido ressaltar que a flexibilização dos planos de benefícios

m uda radicalm ente a relação en tre em presa e colaborador, que passa a ser
m ais igualitária e m adura, pois os custos dos ben efícios passam a ser transpa-
ren tes e são discutidos abertam ente entre as partes en volvidas (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2003).
Os planos flexíveis perm item que o colaborador tenha a opção de escolher,
dentre os benefícios disponíveis, aqueles que são m ais adequados ao seu perfil, à
sua condição fam iliar e ao seu estilo de vida (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
A flexibilização dos plan os de benefícios é um cam inho sem retorno, na m e-
dida em que sua configuração é aderente ao conceito de rem uneração estratégica
e às práticas m odernas de gestão de pessoas (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

4.11.1.6 Previdên cia com plem en tar

A segurança econôm ica na terceira idade é questão séria e relevante, principal-
m ente em um país com o o Brasil, cuja pirâm ide etária vem -se transform an do
em função da queda n a taxa de n atalidade e o aum en to da expectativa de vida
n a terceira idade. Isso sign ifica que no futuro terem os um a população ativa
m enor e con sequentem en te m en or arrecadação para sustentar a previdência
social. Do pon to de vista econ ôm ico e social, esse contexto con stitui-se n um a
am eaça para o govern o, no que diz respeito ao pagam ento dos benefícios dos
aposentados e dos pen sionistas.

• capít ul o 4
 CONEXÃO
Para saber mais sobre previdência social, entre no site < http:/ / www.previdenciasocial.gov.br/ >

A qualidade de vida na terceira idade geralm ente depende das eventuais opor-
tunidades de trabalho, da poupança individual acum ulada, do patrim ôn io consti-
tuído (ou herdado) e do seguro social (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
No Brasil sabe-se que a m aioria da população pertencente à terceira idade sofre
nesse período um a redução significativa da capacidade de geração de renda, pois a
única fonte de renda fam iliar é a aposentadoria e/ou pensão (RIBEIRO, 2006).

Vale lembrar que, infelizmente, atualmente vemos o esgotamento do sistema de pre-

vidência social (INSS). Isso pode significar um enorme problema social no futuro, pois
não há garantia efetiva que a população ativa de hoje, terceira idade de amanhã, poderá
contar com a previdência social para manter-se economicamente.

Essa in segurança é um dos m otivos que explicam o acen tuado crescim en to

dos plan os provados de previdên cia com plem en tar em n osso país, que se con s-
titui em um a saída alternativa para a terceira idade con seguir m an ter seu pa-
drão de vida.
Aliada a essa razão, existe outra: os planos
privados oferecem vantagens substan ciais, tan-
to para em presas quanto para seus funcionários
em term os de vantagens tributárias, oferecidas
pelo governo (RIBEIRO, 2006).
A previdência privada com plem entar, inclu-
sive no âm bito da lei, é reconhecida com o alter-
nativa à previdên cia social (INSS), podendo ser
definida com o um fundo de in vestim ento de
longo prazo, em que cada participante entrega
CHARLES SMITH / CORBIS

m ensalm ente (ou não, dependen do do plano em

questão) determ inada quantia a um a em presa
seguradora para aplicação em ativos fin anceiros
e im óveis. O objetivo é que, ao fin al do contrato, os recursos depositados form em
um a poupança que garantirá um a renda destinada a com plem entar a aposenta-
doria paga pela previdência pública (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

capít ul o 4 •
 Existem dois segm en tos distin tos:
• fundos de pensão fechados: adm inistrados por sociedades oriundas de
em presas, principalm en te estatais, em que podem participar apenas os
fun cionários dessas com panhias. Um a característica im portan te desses
fun dos é que a em presa tam bém faz contribuições para reduzir o ôn us
dos funcion ários com os desem bolsos m en sais;
• previdência pr ivada aber ta: adm in istrada por com panh ias seguradoras,
sen do aberta a qualquer aplicador (pessoa física ou jurídica). Em presas
de qualquer ram o tam bém podem contratar seguradoras para adm in is-
trar um fun do específico para seus fun cion ários, arcan do ou n ão com
parte das con tribuições.

4.11.2 Modalidades da remuneração variável

4.11.2.1 Rem un eração variável

A rem uneração variável está vinculada aos resultados obtidos pela organização. Ela
teve com o ponto de partida a rem uneração por peça produzida, adotada no início do
século XX, sendo sua essência relacionada à capacidade de alinhar e convergir esfor-
ços para m elhorar o desem penho da em presa (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

ATENÇÃO
A remuneração variável pode ser conceituada como um incentivo relacionado ao alcance de resul-
tados em determinado período, sendo limitada normalmente a um ano fiscal (DESSLER, 2003).

A rem un eração variável tem com o finalidade alinhar e

con vergir esforços dos colaboradores para m elhorar o de-
sem pen h o da em presa (RIBEIRO, 2006). Na m aior parte dos
casos, con siste em um a estratégia eficaz para m otivar o cola-
borador, relacionan do o desem pen h o obtido a um a recom -
pen sa. (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).
Vale ressaltar que essa ideia não é nova. Taylor, no in ício
do século XX, buscou ligar a rem uneração dos fun cion ários
à produtividade destes, por m eio da aplicação dos prin cípios
da adm inistração científica e do pagam ento por peça produ-
zida, m as en controu m uitas dificuldades, pois os trabalha-

• capít ul o 4
dores só tinham in teresse em produzir peças suficientes que garan tissem um
n ível de rem uneração para a sua sobrevivência (MAXIMIANO, 2006).
Basicam ente, h á dois tipos de rem un eração variável com foco n o curto pra-
zo: rem un eração variável in dividual e rem un eração variável por equipe, poden -
do assum ir várias form as: com issionam en to para área de vendas, bôn us execu-
tivo, program as ou incen tivos por aum en to de habilidades ou con hecim entos e
in centivos por projetos (GIL, 2001).
In depen den tem en te do tipo de in cen tivo adotad o com o form a de rem un e-
ração variável, os seguin tes ob jetivos são alm ejados pelas em presas que ado-
tam esta m odalidade de rem un eração (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
• vincular o desem pen ho e a recom pensa de form a a m otivar o indivíduo e
o grupo a buscarem a m elhoria con tín ua e extrapolar seus n íveis clássi-
cos de desem pen ho;
• partilhar os bon s e os m aus resultados da em presa;
• transform ar custo fixo em custo variável;
• com prom eter todas as áreas e os processos da organ ização com os resul-
tados esperados.

Ao recon hecer e recom pen sar, em nível in dividual ou coletivo, a contribui-

ção dos profissionais que apresentam com portam entos alin hados às necessida-
des da organização (LAWLER III, 1990), o sistem a de rem uneração variável atua
com o elem en to de dissem inação e reforço de valores, objetivos e m etas organiza-
cionais, na m edida em que estim ula a harm onização de in teresses e a criação de
um a visão com um entre os m em bros da organização (HIPÓLITO, 2001).
A ligação dos objetivos e as m etas da organ ização com o sistem a de rem u -
n eração variável pode ser con siderada um dos in strum en tos de gestão m ais
poderosos para estim ular os colaboradores a se m otivarem e a se com prom e-
terem com o alcan ce dos resultados da organ ização (LAWLER III, 1990).
A ligação dos objetivos e das m etas ao sistem a de rem uneração variável
apresen ta as seguintes vantagen s (ATTADIA, 2007):
• perm ite a m an uten ção e o in crem ento da com petên cia organizacional,
por m eio do estím ulo e do recon h ecim en to à capacitação e ao aprim ora-
m ento dos colaboradores de todos os níveis h ierárquicos;
• possibilita a atração e a reten ção de talen tos críticos para a criação de
um a van tagem com petitiva susten tável.

capít ul o 4 •
4.11.2.2 Rem un eração variável in dividual
A rem un eração variável in divid ual é adeq uada quan do o p ad rão de desem -
pen h o é estável e o com prom etim en to com a profissão é m aior d o que com a
em p resa (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 1999).
O quadro a seguir sin tetiza as van tagen s e as desvan tagen s da rem un era-
ção variável in d ividu al.

VANTAGENS DESVANTAGENS
• Aumento da produtividade • Conflito entre empregados
• Aumento dos rendimentos fun- • Resistência na implementação de novas tec-
cionários nologias e métodos (queda nos padrões de
produtividade)
• Aumento de reclamações quanto às condi-
ções de trabalho (ex manutenção)
• Falta de cooperação com novos empregados
• Desconfiança em relação à gerência

Quadro – Remuneração variável individual

Elaborado pela autora com base em WOOD JÚNIOR; PICARELLI (1999).

4.11.2.3 Rem un eração variável por equipe

A rem uneração variável por equipe é adequada quando o padrão de desem penho
é instável e o com prom etim ento com a em presa é m aior do que com a profissão
(WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 1999). O quadro a seguir sintetiza as vantagens e as
desvantagens da rem uneração variável por equipe.

VANTAGENS DESVANTAGENS
• Perda da percepção de como o desempenho indi-
• Maior facilidade de desenvolver
vidual afeta o grupo
medidas de desempenho
• Turnover de empregados com alta performance
• Estimula cooperação
individual
• Aumento da participação do em-
• Empregado não pode determinar sua remunera-
pregado no processo de decisão
ção – insatisfação

Quadro 4.2 – Remuneração variável individual

Fon te: Elaborado pela autora com base em WOOD JÚNIOR; PICARELLI (1999).

• capít ul o 4
4.11.2.4 Mod elos em ergen tes de rem un eração variável
Apesar do reconhecim ento de que a rem un eração variável é um instrum ento po-
deroso para estim ular o com prom etim en to dos colaboradores, m uitas organiza-
ções resistem em im plantá-lo pelo fato de não saberem com o devem proceder.
Dentro deste contexto, o sucesso de um sistem a de rem uneração variável per-
m eia os seguintes fatores críticos de sucesso (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
• conver gência com a or ientação estr atégica da empresa: na construção do
sistem a de rem uneração variável, deverão ser defin idos in dicadores e
m etas de desem penho, sen do fun dam ental que estes sejam con vergen -
tes com as diretrizes e os objetivos estratégicos da em presa;
• simplicidade e Àexibilidade: o sistem a de rem uneração variável deve ser
sim ples de m an ter e sim ples de usar. Além disso, ele deve tam bém ser
facilm en te adaptável, já que as diretrizes estratégicas e os objetivos orga-
nizacion ais são frequen tem en te revistos. Os indicadores e as m etas de
desem pen ho devem acom panh ar prontam ente essas m udanças;
• clar eza e objetividade: os in dicadores e as m etas de desem pen h o devem
estar claram en te defin idos para todos os en volvidos. Cada colaborador
deve conh ecer a sua contribuição in dividual e de seu grupo para o alcan -
ce das m etas.

O alcance dos objetivos e das metas poderá ser mais rápido e eficiente se o sistema
de remuneração variável da empresa estiver alinhado com o sistema de medição de
desempenho da organização, em função das medidas de desempenho comunicarem
com clareza a contribuição de cada colaborador em relação ao alcance dos resultados
da organização (KAPLAN; NORTON, 2001).

Os passos para a con strução de um sistem a estratégico de rem un eração va-

riável são (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
• detem inação dos in dicadores que im pulsion arão o alcan ce dos objetivos
e das m etas organ izacion ais;
• negociação dos objetivos, das m etas e das recom epn sas com colabora-
dores;
• definição da m atriz de resultados.
A escolha dos indicadores é um passo crucial na construção do sistem a de re-
m uneração variável, pois, um a vez im plem entados, os in dicadores vão constituir
a base das decisões (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

capít ul o 4 •
 Nesse sen tido, é preciso ter certeza de que as m edidas de desem penho se-
lecionadas para ser ligadas ao sistem a de rem un eração são as m ais adequadas
para in duzir as pessoas a alcançarem os objetivos e as m etas desejadas pela
organ ização (ATTADIA, 2004).

ATENÇÃO
Observa-se que muitas empresas têm encontrado dificuldades em ligar medidas de desem-
penho não financeiras ao sistema de remuneração, preferindo medidas de desempenho mais
objetivas e voltadas para o resultado, empobrecendo o sistema de recompensas que deixa
de valorizar comportamentos e capacidades importantes para o desenvolvimento das com-
petências da organização (KAPLAN; NORTON, 2000).

Atualm en te verifica-se que os principais indicadores são lucro líquido, re-

sultado operacion al, orçam en to de despesas, satisfação do clien te, produtivi-
dade, faturam en to e volum e de vendas (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
Verifica-se tam bém que há organizações que querem que apen as um pe-
quen o núm ero de m edidas de desem pen ho seja vin culado à rem uneração por
m edo de ficarem reféns do sistem a, tem endo o caso de haver m udanças drás-
ticas nos objetivos e n as m etas definidas n o plan ejam en to (ATTADIA, 2004).
In dicadores m al escolhidos levam a focos distorcidos e com prom etem os pro-
cessos decisórios (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
É im portante lem brar que cada em presa é um a realidade única, portanto os
indicadores e os respectivos pesos devem refletir esta con dição (KAPLAN; NOR-
TON, 2000).
A construção dos in dicadores é o gran de desafio da rem uneração, pois eles
têm que ser con sisten tes com o objetivo e, ao m esm o tem po, difíceis de ser m a-
n ipulados pelos colaboradores (ULRICH, 1997).
As fórm ulas de cálculo dos indicadores devem definir os valores a serem distri-
buídos com o recom pensa pelo desem penho (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
Essas fórm ulas devem ser sim ples e transparentes, além de am plam ente divulga-
das para todos os colaboradores (ATTADIA, 2004).
Norm alm en te, o recebim en to do in cen tivo é vinculado ao alcance de m etas
e objetivos previam ente definidos e n egociados com a direção-geral e a gerên-
cia das áreas organ izacionais da em presa (MARRAS, 2000).

• capít ul o 4
 A negociação de objetivos e das m etas dentro de um a m esm a organização é
um processo com plexo, pois envolve a busca pela satisfação de interesses m uitas
vezes divergentes entre si, que devem ser alinhados para prom over acordos ganha-
ganha e duradouros (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).
Nesse sen tido, as form as de recom pen sa devem ser estabelecidas em fun -
ção das possibilidades da em presa e das expectativas dos fun cionários, sen do
recom en dado que sejam estabelecidas de form a participativa en tre em presa e
colaboradores (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

Para que esse processo realmente tenha efetividade, é importante que o superior tenha
consciência de que cada subordinado tem uma visão particular acerca dos objetivos e
das metas que estão sendo negociados e que é preciso ter jogo de cintura, boa habi-
lidade de comunicação e excelente capacidade de persuasão para fazê-los entender
que o papel deles vai além da participação na definição dos objetivos e metas; é funda-
mental convencê-los a assumirem a responsabilidade pelos resultados (MARTINELLI,
ALMEIDA, 1998).

Para isso, cada gestor deve assum ir a postura de m ediador, ou seja, não vai
im por a decisão, m as intervir na n egociação dos objetivos e das m etas com o
objetivo de conduzir as partes (os subordin ados) a um acordo ganha-gan ha.
Cada gestor deve utilizar suas h abilidades de negociador para reun ir os subor-
dinados, ouvir suas razões, con ciliar os interesses divergentes e, finalm ente,
propor as bases do acordo, que será discutido até que os subordin ados en con-
trem a m elhor solução para eles e para a em presa (ATTADIA, 2007).
A m atriz de resultados é a representação gráfica das bases de susten tação
de um program a de rem un eração variável, facilitan do sua com preen são e sua
com un icação aos colaboradores. Por m eio dela, podem -se visualizar o n ível de
respon sabilidade dos profissionais envolvidos e o seu im pacto para o alcan ce
dos resultados da em presa, bem com o o poten cial de prem iação para os profis-
sionais que atin girem 100% de suas m etas (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

4.11.2.5 Participação acion ária

A participação acionária, juntam ente com a particpação nos lucros e resultados, é
considerada m odelo em ergente de rem uneração variável, cujo foco é estratégico.

capít ul o 4 •
 O objetivo essencial de um plano de participação acionária é criar entre os funcionários
um senso de identidade, comprometimento e orientação para resultados, sendo uma
das vantagens não implicar em desembolso de caixa para a empresa (WOOD JÚNIOR;
PICARELLI, 1999).

São identificadas as seguin tes form as de participação acionária (WOOD JÚ-

NIOR; PICARELLI, 2004):
• distr ibuição de ações: form a m ais tradicion al, fica restrita aos n íveis
hierárquicos m ais altos, sen do diretam en te proporcion al aos resulta-
dos da em presa;
• venda de ações: dispon ibilidade aos funcion ários, em con dições espe-
ciais de pagam ento (geralm ente com desconto de 10% a 15% em relação
ao valor de m ercado das ações), de um núm ero lim itado de ações;
• opção de compr a: direito que a em presa con cede a seus funcion ários, ga-
rantin do-lhes a possibilidade de com pra de ações a um preço prefixado
em um a data futura;
• ações r estr itas: con cessão de ações, as quais se aplicam restrições n o
uso. As restrições são tipicam en te estabelecidas n a form a de prazo de
carên cia para o plen o poder das ações, relacion ado ao tem po de serviço
n a em presa, ao tem po após a con cessão d as ações ou m esm o ao alcan -
ce de determ in adas m etas in d ividuais ou corporativas;
• ações vir tuais: con stituem um m odelo utilizado por em presas de capital
fechado n o qual un idades análogas a ações são criadas, cujo valor é ajus-
tado conform e o valor de m ercado da em presa.

O quadro a seguir resum e as vantagen s e as desvan tagen s da participação

acion ária (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

• capít ul o 4
 VANTAGENS(GANHOS)
• Aumento do comprometimento via
propriedade
• Incentivo a comportamentos proati-
vos e ações de melhoria
• Estímulo à colaboração e aos esfor-
ços coletivos coordenados
• Estímulo a ações individuais voltadas
para o aumento do valor do negócio
DESVANTAGENS(RISCOS)
• Mudanças na legislação trabalhista e na
regulamentação do mercado financeiro
• Distribuição mal dimensionada de ações
pode reduzir seu valor unitário e prejudi-
car acionistas
• Desvalorização das ações pode descarac-
terizar o sistema de recompensa como tal
• Programas focados em grupos específi-
cos podem levar a conflitos entre grupos
participantes e não participantes

Quadro – Vantagens e desvantagens da participação acionária

Fon te: Elaborado pela autora com base em WOOD JÚNIOR; PICARELLI (2004).

4.11.2.6 Participação n os lucros e resultados

Dentre as form as de rem un eração variável apresen tadas, a m ais utilizada m un -
dialm en te é a participação n os lucros e resultados (PLR).
A Lei n º 10.101/(2000) determ in ou que as em presas podem partilhar com
seus fun cion ários en tre 5% e 15% lucro líquido obtido e passou a considerar a
PLR com o um a gratificação pela contribuição do colaborador, não poden do ser
in tegralizada ao salário-base n em in cidir sobre ela qualquer en cargo trabalh is-
ta ou previden ciário (ROSA, 2004).

ATENÇÃO
No Brasil, a PLR surgiu oficialmente na Constituição de 1946, mas, pela falta de regulamen-
tação, caiu no esquecimento. Somente com a Constituição de 1988 e as diretrizes da Lei nº
10.101/ (2000) é que a participação nos lucros ou resultados voltou a ser levada em conta
pelas empresas brasileiras (ATTADIA, 2007).

En tretanto, m esm o com esses esclarecim entos proporcion ados pela lei, o
que se observa é um a resistência por parte do em presariado em aplicar a PLR,
pelo m edo de terem obrigatoriam ente de com partilh ar com os em pregados in-
form ações sobre o desem penh o da organização (ATTADIA, 2007).

capít ul o 4 •
 De acordo com a Lei n o 10.101./2000, a PLR abran ge os seguin tes aspectos
(WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
• toda em presa deverá estabelecer com seus fun cionários um a form a de
participação n os lucros e resultados;
• os critérios podem ser índices de produtividade, qualidade ou lucratividade;
• o acordo deve con tem plar regras claras, estab elecen d o os m ecan is-
m os de m edição, period icidad e da distribuição e período de vigên cia;
• o pagam en to de valores a título de participação nos lucros deve obedecer
à periodicidade m ínim a de um sem estre;
• o in strum ento de negociação deverá ser arquivado no sin dicato dos tra-
balh adores;
• os pagam en tos a título de participação ficam livres de en cargos traba-
lhistas ou previdenciários;
• as participações atribuídas aos fun cion ários podem ser deduzidas com o
despesa operacion al de pessoa jurídica;
• o im posto devido aos fun cion ários deverá ser recolh ido pela em presa;
• a distrib uição n ão deverá substituir a rem un eração n em con stituir
base de in cidên cia de qualquer en cargo trabalhista ou previden ciário.

Há basicam en te duas form as de efetuar o pagam en to da PLR (ROSA, 2004):

• pagamento pr opor cional: obedece à existên cia de n íveis hierárquicos, ou
seja, quem pertence a cargos m ais elevados gan ha m ais, n ão favorecen -
do a distribuição de ren da;
• sistema misto: n esse caso, um a parte do valor a ser distribuído é paga
igualm en te a todos os fun cion ários para form ar a base da rem un eração
variável. O restante é distribuído seguindo um dos critérios de propor-
cion alidade defin idos pela em presa, geralm en te ligados ao alcance de
objetivos e m etas. O sistem a m isto favorece a distribuição da ren da total
e am en iza as distorções.

Em relação à periodicidade de pagam ento da PLR, a legislação brasileira

determ in a que n ão poderá ocorrer o pagam ento de qualquer an tecipação ou
distribuição de valores em periodicidade in ferior a um sem estre civil, ou m ais
de duas vezes n o m esm o ano civil (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
É in teressan te tam bém com entar que, atualm ente, a im plan tação de PLR
já é, em m uitas em presas, exigência dos fun cionários, estan do n a pauta das

• capít ul o 4
 discussões sin dicais, que pressionam as em presas a inserir cláusulas de PLR
den tro das conven ções coletivas de trabalho (ROSA, 2004).
O quadro abaixo sin tetiza as van tagen s e as desvan tagens da PLR.

• Aumento da compreensão da natureza do negócio.

• Estimula convergência de esforços para o alcance dos lu-
cros e resultados.
• Substituir custos fixos por variáveis.
VANTAGENS • Reduz a resistência à mudança.
• Aumenta a pressão por gestão eficaz.
• Aumenta a produtividade e a qualidade dos produtos e dos
serviços oferecidos

• Percentual pago deve ser suficiente para motivar esforços.

• Transparência na divulgação dos resultados.
DESVANTAGENS Visão mais clara do vínculo entre ações individuais, do grupo
e resultados

Quadro – Vantagens e desvantagens da PLR

Fon te: Elaborado pela autora com base em WOOD JÚNIOR; PICARELLI (2004).

4.11.3 Etapas de um plano de cargos e salários

1ª Etapa – Política Salarial

O salário é, sem dúvida, o principal com -
pon en te do sistem a de rem uneração. As
pessoas veem n o salário a form a de sus-
ten to e de recon hecim ento de seu traba-
lho e, portan to, o valor do salário é o pri-
m eiro atrativo para o fun cionário.
TIM O’HARA / CORBIS

O significado e a im portância do salário

podem ser entendidos sob duas visões dis-
tintas: do em pregado ou da organização.
Salário, para os em pregados, significa retribuição e recon hecim ento, além de sus-
tento, qualidade e padrão de vida. Já para a organ ização, sign ifica custo e tam bém
fator de produção e de form ação de preços de produtos.

capít ul o 4 •
 O ideal é que h aja equilíbrio en tre os interesses da em presa e do em prega-
do, em que se possa som ar a satisfação do em pregado a bons in dicadores de
produtividade, qualidade e com petitividade organ izacional, resultando em um
bom clim a organ izacional.

A administração de salários, para Chiavenato (1999), é o conjunto de normas e proce-

dimentos utilizados para estabelecer e/ ou manter estruturas de salários equitativas e
justas na organização. A função da sua existência nas organizações é a de implantar
um sistema de remuneração que mantenha adequada a relação vertical entre salários,
ajustando esse sistema ou plano à realidade de mercado e estabelecendo um correto
regime de estímulos ao aumento da eficiência e da produtividade do trabalhador.

A política salarial é um instrum ento que possibilita a padronização de pro-

cedim entos de rem un eração e com un ica, a toda a organ ização, a form a de agir
em relação às práticas intern as de adm inistração salarial.
Ela explicita a nova m aneira de atuar da em presa em relação ao gerenciam ento
de cargos, salários e estrutura organizacional, estabelece parâm etros para os gesto-
res de pessoas, para a tom ada de decisão em relação às m ovim entações salariais e
reflete os m ecanism os de atualização da norm a de adm inistração salarial, alçadas
e responsabilidades de com itês, áreas e cargos específicos para a m anutenção do
sistem a. Ela rege os critérios e os procedim entos da prática salarial da em presa.
Para elaborar um a política salarial, é im portan te que se sigam algun s pre-
ceitos. São eles:
• Apr esentação for mal dos conceitos de administr ação salar ial e de geren-
ciamento da car r eir a: apresen tação dos con ceitos que serão con sidera-
dos n a gestão de cargos e salários, os in strum en tos que serão utilizados
e com o serão geridas as carreiras dos funcion ários.
• Esclarecimento dos objetivos e ¿ nalidades: in form ar a todos os in teressa-
dos, de m aneira clara e tran sparente, o que será con siderado na política
salarial, os critérios e os procedim en tos que serão adotados e qual a fina-
lidade de sua aplicação.
• Abr angência: m ostrar a todos os fun cionários a política adotada e os be-
nefícios decorren tes do m odelo.
• Metodologia e instr umentos utilizados na gestão de car gos e salár ios: apre-
sen tar a todos os conceitos, as técn icas e os in strum entos que farão parte
da política adotada.

• capít ul o 4
 • Critérios de movimentações salariais e manutenção da estrutura de cargos:
definir quais objetivos e procedim entos de evolução salarial de carreira se-
rão utilizados, através de m éritos e/ou prom oções. A avaliação de desem pe-
nho da em presa deve ser lem brada, com seus objetivos e critérios para que
os funcionários entendam a ligação do desem penho com a recom pensa.
• Procedimentos de controle: esclarecer que a área de Rem uneração será a
responsável pelo con trole de aum en tos salariais, históricos dos fun cio-
nários e adm in istração do quadro orçam en tário de pessoal. É im portan -
te que todos saibam que existe um a área que gere todo o sistem a e que
tem auton om ia para decisões.
• Manutenção e atualização da nor ma de política salar ial: com unicar os cri-
térios de atualização das descrições e da estrutura de cargos, bem com o
a realização de pesquisas salariais periódicas para atualização das faixas
salariais, e os procedim entos para criação e extin ção de cargos na estru-
tura da em presa.
• Responsabilidades de comitês inter nos, áreas e car gos: a política deve
apresentar, de m aneira clara, quais são as responsabilidades da área de
Cargos e Salários n a estrutura da em presa, bem com o seu n ível de auto-
nom ia em relação às decisões sobre con flitos de interesse.
A política salarial é traduzida, en tão, em um a n orm a que deve ser seguida
pela área de rem uneração e que deve estar acessível a todos os in teressados.
Dessa m an eira, garante a tran sparên cia dos objetivos e dos procedim entos e
con segue a con fian ça dos funcion ários para trabalharem cien tes de suas res-
pon sabilidades e de seus direitos.
Ch iavenato (1999) resum e a questão da política salarial ao afirm ar que ela
representa o con jun to de decisões organizacionais tom adas a respeito de as-
suntos relacionados com a rem un eração e os ben efícios con cedidos aos fun cio-
n ários e reún e as diretrizes da em presa para a adm inistração de salários.
• A política de rem uneração refere-se aos objetivos de pagam ento que cada
em presa determ ina, com o, por exem plo, oferecer altos salários ou ser com -
petitiva no m ercado. O im portante é considerar a relação de salários entre
cargos e níveis de habilidade, levar em conta os salários praticados pela con-
corrência externa, ter um a política que realm ente recom pense o desem pe-
nho do funcionário e tom ar decisões adm inistrativas sobre os elem entos do
sistem a de rem uneração, com o as horas extras, os incentivos, entre outros.

capít ul o 4 •
• Já o valor do trabalho pode ser determ inado por um sistem a de avalia-
ção de cargos ou de form a subjetiva, com o fazem m uitas em presas, que
determ inam o valor dos cargos sem um program a form al de avaliação.
• O valor relativo do funcionário diz respeito ao desem penho do funcionário
e procura valorizar desem penhos superiores, recom pensados por m eio de
prom oções ou de sistem as de incentivos ou m érito.
• A capacidade de pagar do em pregador está relacion ada aos lucros e aos
recursos fin an ceiros dispon íveis pela em presa, o que, de algum a form a,
está atrelado ao desem penho dos fun cionários, já que diz respeito à pro-
dutividade e tam bém ao capital in vestido em equipam en tos e m aquiná-
rios. Nesse item tam bém estão contem pladas as con dições econ ôm icas
e a concorrência sofrida pela em presa.
DIGITAL VISION / GETTY IMAGES

• As condições de m ercado referem -se à oferta e dem anda de m ão de obra

qualificada, já que influenciam diretam ente os salários praticados e neces-
sários para recrutar e reter funcionários com petentes.
• As faixas salariais regionais devem ser conhecidas e respeitadas pelas em -
presas, para que os cargos possam ser com paráveis por áreas. Pesquisas sa-
lariais são um im portante instrum ento nesse sentido, sejam elas internas
ou contratadas por em presas de consultoria especializadas.
• O custo de vida é outro im portante fator externo, já que engloba as questões
de inflação e reajustes, com o a adoção de índices (com o o IPC – Índice de
Preços ao Consum idor) para adequação salarial.
• A negociação coletiva, feita pelo sindicato da categoria discute as questões
de rem uneração dos funcionários. A m eta geralm ente é obter aum entos re-

• capít ul o 4
 ais nos salários, ou seja, acim a da inflação do período, para que m elhore o
poder de com pra e padrão de vida dos funcionários.
• Os requisitos legais incluem as exigências feitas através de leis e norm as.

O plan o é um estudo dos cargos e salários que perm itirá à em presa a ges-
tão de seus recursos h um an os n a con tratação, n as m ovim entações horizon tais
(m éritos) e verticais (prom oções) de seus profissionais e reten ção de talentos
da em presa. A defin ição de cargos e salários defin irá um a política salarial eficaz
que perm itirá a ascensão profission al de acordo com suas aptidões e desem -
pen hos, prom oven do subsídio para o desenvolvim en to do plan o de carreiras
(QUALITAS, 2005 apud ARAÚJO; GARCIA, 2009).
O sucesso da im plantação de um Plano de Cargos e Salários depende de um a
análise da real situação que a em presa se encontra, do que realm ente se pretende
com o plano e do envolvim ento e com prom etim ento de todos os envolvidos. A es-
truturação do sistem a de rem uneração será bem -sucedida na m edida em que:
• houver o envolvim ento de todos;
• desenvolver um a visão com partilhada do novo sistem a, e de suas caracterís-
ticas e im plicações;
• a organização tiver a estrutura dos m eios para m udar: conhecim ento, apoio
e planejam ento;
• todos os envolvidos estiverem com prometidos com o processo de m udança
e apoiados pela alta gestão;
• houver identidade de interesse entre indivíduos e organização;
• apresentar flexibilidade necessária na condução do processo para os possí-
veis ajustes.
Em plen a era do con h ecim en to, tom a-se o capital h um an o com o base da
excelên cia em presarial. A capacidade e sobrevivên cia das em presas depen -
dem das pessoas agregadas aos seu s valores patrim ôn ios para o desen volvi-
m en to tecn ológico, m ud an ça e en fren tam en to da globalização. Os subsis-
tem as de provisão de recursos h um an os providen ciam de form a in esgotável
valores e talen tos h um an os capazes de form ar o cérebro e o sistem a n ervoso
da em presa m odern a (CHIAVENATO, 2009).
A criação de um Plan o de Cargos e Salários é susten tada pela an álise e ava-
liação do cargo, tal qual foi abordado n a u nidade an terior. Vale ressaltar que
a fundam en tação de se fazer um a an álise de cargos está n a preocupação de se
obter um a estruturação de política salarial.

capít ul o 4 •
 A decisão da um a estrutura de rem un eração é papel da alta cúpula, que
dian te das diversidad es e volatilidades do m ercado, en ten de que os salários
precisam ser vistos estrategicam en te. O que con ota um a preocupação com
a com petitividade, e com a m an eira com que os resultad os são produ zidos
pelas pessoas. Há a n ecessidade de se criar estruturas de gestão de pessoas, e
a rem uneração é um subsistem a de recursos hum an os.
A construção precisa estar respaldada tanto na necessidade de ajustes da po-
lítica quanto na fundam entação legal, em que se observam os aspectos jurídicos,
aten dendo ao que está previsto n a Consolidação das Leis do Trabalho – CLT e nas
Conven ções ou Acordos Coletivos de Trabalho da categoria. Essa preocupação
visa m inim izar as possibilidades de sofrer sanções decorrentes de reclam ações
trabalhistas, bem com o dos aspectos legais, no que se refere aos en cargos sociais.
Veja a seguir as fases e etapas de im plantação de um plano de cargos e salários.

FASES
1ª. Planejamento e divulgação do
plano
2ª. Análise dos cargos
3ª. Avaliação dos cargos
4ª. Pesquisa salarial
ETAPAS
Elaboração do plano.
Discussão do plano com as chefias.
Aprovação do plano.
Divulgação do plano aos funcionários.
Coleta de dados.
Descrição dos cargos.
Especificação dos cargos.
Classificação.
Avaliação dos grupos ocupacionais.
Escolha do método de avaliação.
Escolha dos cargos.
Escolha das empresas.
Elaboração do manual de coleta de dados.
Coleta de dados.
Tabulação dos dados.
Análise dos resultados.

• capít ul o 4
 FASES ETAPAS
5ª. Estrutura salarial Curva média de mercado.
6ª. Política salarial Promoção vertical e horizontal.

7ª. Política de remuneração Formação da remuneração total.

Quadro – Fases de um plano de cargos e salários

Fon te: Adaptada: PONTES, 1993. apud. ARAÚJO e GARCIA, 2009

Wood Jr. e Picarelli Filh o (1996) con ceituam rem un eração com o o vín -
cu lo en tre a em presa e o in divíd uo, assim den tro d o con texto corp orativo
d eve se levar em con ta os 3Es que o d efin em : Estratégia, Estru tura e Estilo
Geren cial; e n a persp ectiva h u m an a a rem un eração se dá m edian te um con -
ju n to d e características que afeta o desem pen h o d a em p resa, são elas: as
pessoais, as do cargo e o vín cu lo com a organ ização.
Os autores com plem en tam , em presas que querem prosperar devem alin har
seus sistem as de rem un eração com suas estratégias de n egócio constituin do
fon te de van tagem com petitiva. Desse m odo, os resultados alcan çados serão
proporcion ais ao con hecim ento, com preensão, discern im en to e ética que nor-
teia toda esta abordagem e a vin culação com a sistem ática de rem un eração.
A atividade de cargos e salários, vista estrategicam ente, possibilita pensar a re-
m uneração com o um processo dinâm ico e evolutivo, em que a prática requer um a
atuação concom itantem ente com as dem ais funções de gestão de pessoas alinha-
da com o perfil e objetivos das pessoas e da organização (FLANNERY, 1997).
O autor defende que é necessário com preender que m udanças de paradig-
m as exigem que as pessoas aceitem novos valores, que se com portem de m anei-
ra diferente, que aprendam novas habilidades e com petên cias e aceitem correr
riscos. Tudo isso favorece in divíduos e organizações, portanto as pessoas não
devem perder suas identidades e seus valores, m as fazer m ais e diferente, com -
partilhando os riscos e recom pensas com a em presa.
O Plan o de Cargos e Salários é um processo de im plantação viabilizado por
etapas con form e descrito n o quadro 30, Pon tes (1993) esclarece que a estrutu-
ração do plan o aten de a um a rem un eração fun cional, quer dizer, o foco está n o
cargo e, portanto é utilizado som ente para a recom pen sa tradicional.

capít ul o 4 •
 A eficiên cia da prática da atividade de cargos e salários está n o desen vol-
vim ento aprim orado da an álise, principalm ente nas etapas da descrição e es-
pecificação dos cargos, etapas estas que Araújo e Garcia (2009) afirm am ser o
alicerce firm e que possibilitará a fixação de salários internam en te coeren te.

2ª Etapa – Análise de Cargos

Os cargos de um a organ ização já desenhados vão à um processo cham ado

an álise de cargos, que requer plan ejam en to e tem com o objetivo, em m édio
prazo, a con strução de um Plano de Cargos e Salários, e em lon go prazo, o Plan o
de Carreira. Assim , a sua estruturação requer um a preparação para a execução e
que apresen tam as seguin tes fases:

PLANEJAMENTO PREPARAÇÃO EXECUÇÃO

OPLANEJAMENTOEXIGEAS PREPARAÇÃODOMATERIALDE
SEGUINTESETAPAS: TRABALHOETREINAMENTODOS
ANALISTAS:
1. Determinação dos cargos 1. Recrutamento, seleção e
a serem descritos. treinamento dos analistas
2. Elaboração do organo- que comporão a equipe de
grama de cargos. trabalho.
3. Elaboração do crono- 2. Preparação do material
grama de trabalho. (formulários, impressos).
4. Escolha do(s) métodos 3. Preparação do ambiente
de análise e seleção dos (esclarecimentos à Direção,
fatores de especificações. Gerência e a todo o pessoal
5. Dimensionamento dos sobre o programa de análise).
fatores de especificações. 4. Colheita de dados pré-
6. Graduação dos fatores vios (nomes dos ocupantes
de especificações. dos cargos a analisar,
equipamentos, ferramentas,
materiais usados pelos
ocupantes dos cargos).
COLHEITADOSDADOSARESPEITODOS
CARGOSEAREDAÇÃODEANÁLISE:
1. Colheita dos dados sobre os
cargos através do(s) método(s)
de análise escolhido(s).
2. Triagem dos dados obtidos.
3. Redação provisória da aná-
lise do cargo pelo analista de
cargos.
4. Aprovação da redação provi-
sória pelo supervisor imediato,
para ratificação ou retificação.
5. Redação definitiva da análise.
6. Aprovação definitiva da reda-
ção da análise do cargo.

Figura – Fases da análise de cargos

Fon te: Chiaven ato (2009)

• capít ul o 4
 A estruturação do processo de an álise de cargo sem pre deve levar em con -
ta os aspectos m otivacionais dos cargos na arquitetura organ izacional, e deve
con ter os iten s a seguir.
• O que faz? – conjunto de atribuições que o ocupante desem penhará.
• Quan do faz? – periodicidade da execução das tarefas.
• Com o faz? – m étodos e processos de trabalh o.
• Quem faz? – respon sabilidades atribuídas e con dições do am bien te que
interferem n a execução do trabalho.
• Por que faz? – objetivos e m etas a alcançar.

En tende-se análise de cargo com o sendo o estudo que con fronta in form a-
ções sobre as tarefas do cargo e as especificações do ocupan te, e que com pre-
en de segun do Araújo e Garcia (2009) as seguintes etapas:
1ª Etapa – Coleta de dados: é a etapa em que opta pela técn ica m ais adequa-
da às necessidades da em presa, e os m étodos existen tes são:
• Método da observação local – é um a técn ica sim ples que con siste na ob-
servação da execução das tarefas pelos colaboradores de nível operacio-
nal. É o acom pan h am en to e observação daquilo que o ocupante execu-
ta em sua rotin a diária. O observador precisa assegurar a cobertura de
todas as in form ações n ecessárias para a descrição e an álise do cargo e
geralm en te se direciona por m eio de um questionário.
• Van tagens: m elhor com preen são dos objetivos de cada tarefa, das rela-
ções do cargo com outros e das condições de trabalho.
• Desvantagen s: dem anda tem po encarecen do o processo de coleta, além
de que som en te com a observação há in terpretações errôn eas com m ais
facilidades.
• Método da en trevista – por in term édio de en trevista e seguindo um a es-
trutura pré-elaborada obtém -se inform ações precisas sobre as ativida-
des executadas. É o m eio m ais utilizado, e essas entrevistas podem ser
individuais, com grupos de ocupan tes do m esm o cargo, e/ou com o su-
pervisor que conheça os cargos.
• Vantagens: alto grau de detalham ento e por isso aplicável em todos os níveis
de cargos.
• Desvantagens: caso haja dificuldade do entrevistador conduzir a entrevista,
provocará reações negativas por partes dos funcionários.

capít ul o 4 •
 ROTEIRODEENTREVISTA
1. Qual é o cargo que desempenha?

2. O que faz?

3. Em que periodicidade faz?

4. Como executa e quais métodos e processos utiliza?

5. Por que faz? Quais os objetivos e resultados do trabalho que executa?

6. Quais são as principais responsabilidades?

7. Quais as condições físicas que trabalha?

8. Quais os requisitos de formação e físicos exigidos para assumir esse cargo?

9. Quem é o seu fornecedor interno (entrada) e seu cliente interno (saída)?

10. Quem é o seu superior imediato?

Quem são seus subordinados (se houver)?

Quadro – Roteiro de entrevista

Fon te: Elaborado pela autora

• Método do questionário – por m eio de um questionário padrão as pesso-

as respon dem questões sobre as características do cargo. Segue o m esm o
roteiro da en trevista, com a diferen ça que é preen chido pelo ocupan te e a
coleta de in form ações é m ais rápida.
Vantagens: rápida coleta de dados e baixo custo.
Desvantagen s: pela falta de con hecim ento acerca do questionário, acarre-
ta no preenchim en to errado e/ou incom pleto, por isso não deve ser usado
com o fon te única de coleta de dados.

• capít ul o 4
 QUESTIONÁRIO
Nome: Cargo:
Departamento: Superior imediato:

Sumário dos deveres (tudo o que se faz).

• Qualificações profissionais (conhecimentos utilizados no desempenho das tarefas).
• Equipamentos utilizados.
• Responsabilidades exercidas.
• Contatos internos e externos.
• Supervisão exercida (se há subordinados sob sua responsabilidade).
• Decisões relacionadas ao seu cargo.
• Condições de trabalho (situações relacionadas com stress).
• Requisitos exigidos pelo cargo (escolaridade, experiência, conhecimentos específicos).
• Informações adicionais.

Assinatura: Data:

Quadro – Modelo de questionários para descrição e análise do cargo

Fon te: Elaborado pela autora a partir de (CHIAVENATO, 2008)

• Com binação m etodológica – devido às lim itações dos m étodos descritos,

o adequado é a com binação de dois ou m ais fatores para que aum ente a
confiabilidade dos dados. Com binando e com plem entando as inform a-
ções com a utilização, por exem plo, da observação e questionário, com
questionário e entrevista, enfim a associação que atenda m elhor as neces-
sidades da em presa.

3ª Etapa – Descrição de Cargos

A análise de cargos é responsabilidade de linha e função de staff, ou seja, a res-
ponsabilidade pelas inform ações prestadas é unicam ente da linha, quer dizer, do
gestor; enquanto a prestação de serviços de obtenção e arranjo das inform ações é
responsabilidade de staff, representado pelo an alista de cargos.

capít ul o 4 •
4ª Etapa – Avaliação de Cargos
Feita a an álise dos cargos com os quais os aspectos in trín secos (do cargo) e ex-
trín secos (do ocupante) se en volvem , vem à hierarquização quanto à im portân-
cia dos cargos en tre si, para que a em presa alcance os objetivos organizacion ais.
E essa hierarquia é o vínculo com o salário, portanto, o pon to de partida de um a
política salarial é a avaliação dos cargos.

5ª Etapa – Classificação de Cargos

• Escalonam en to – é o m étodo que agrupa os cargos em classes, seguin do

a sua im portância para a em presa, e esta é estabelecida a partir da descri-
ção de cargos, dos quais se leva em conta os aspectos in trín secos e os ex-
trín secos. Percebe-se que é um a abordagem geral do cargo, deixan do de
apresen tar particularidades, partin do de um a avaliação do todo global.
• Grau pré-determ in ado – é o enquadram en to dos cargos em graus e pos-
teriorm en te em classes, n esses graus leva-se em conta os aspectos in trín -
secos e os extrín secos.

6ª Etapa – Pesquisa Salarial

É o estudo do com portam en to salarial praticado no m ercado possibilitan do o

acom panh am en to em seu segm en to, com o tam bém visa à equidade constan te.
A partir desta fase é que haverá o aprofun dam ento rum o aos salários.
Conhecida com o um in strum ento geren cial que possibilita con hecer, atra-
vés da coleta e da tabulação estatística de dados, as práticas e os valores sala-
riais m édios praticados num determ inado m ercado (MARRAS, 2007).
Considerada sen do um a prática utilizada pelas em presas para identificar a
política salarial e de ben efícios praticada n o m ercado em que estão in seridas.
Os dados levan tados são usados com o base n o estabelecim en to da política in -
terna de salários.
Isso porque os salários devem aten der a um duplo equilíbrio: intern o e ex-
terno, o prim eiro relaciona-se com a com patibilidade dos salários den tro da
em presa; o segundo é equiparação com os salários praticados no m ercado.

• capít ul o 4
 Desse m odo, o equilíbrio interno é garantido pela avaliação e classificação
de cargos, abordado anteriorm en te; e o equilíbrio externo é via pesquisas sala-
riais para averiguar a rem un eração praticada pelo m ercado.
A pesquisa é baseada em am ostras de cargos que represen tam os dem ais
cargos de um a em presa, com o tam bém am ostras de organizações que repre-
sen tam o m ercado de trabalho. Os cargos am ostrais, segundo Chiaven ato
(2008) devem possuir as seguin tes características:
• Representam os vários pontos da curva ou reta salarial.
• Representam os vários setores de atividade da em presa.
• Facilm en te identificáveis n o m ercado de trabalho.

O m esm o autor afirm a que a seleção das em presas am ostrais deve seguir os
seguin tes critérios:
• Localização geográfica – operam na m esm a área territorial.
• Ram o de atividade – atuam no m esm o ram o de n egócio.
• Tam an ho – apresen tam o m esm o tam an ho ou características organ iza-
cionais.
• Política salarial – abordar as m ais ousadas e m ais conservadoras.

Para se realizar a pesquisa, a em presa interessada con vida outras para par-
ticiparem , o ideal que seja en tre 12 e 25, portanto há organ izações que resistem
em divulgar os dados salariais visto que trabalham esse quesito com sigilo. As-
sim , deixam de desfrutar do ben efício de verificar a adequação de sua política
com o m ercado. Um a pesquisa salarial busca inform ações acerca de salários,
ben efícios com o tam bém de práticas e procedim en tos de gestão de pessoas.

7ª Etapa – Estrutura Salarial

O plan o é um estudo dos cargos e salários que perm itirá à em presa a gestão de
seus recursos hum anos n a contratação, n as m ovim en tações horizontais (m éri-
tos) e verticais (prom oções) de seus profissionais e retenção de talentos da em -
presa. A definição de cargos e salários definirá um a política salarial eficaz que
perm itirá a ascensão profissional de acordo com suas aptidões e desem penhos,
prom oven do subsídio para o desen volvim ento do plano de carreiras (QUALITAS,
2005 apud ARAÚJO; GARCIA, 2009).

capít ul o 4 •
 O sucesso da im plan tação de um Plan o de Cargos e Salários depende de
um a an álise da real situação que a em presa se encon tra, do que realm ente se
preten de com o plan o e do en volvim en to e com prom etim ento de todos os en-
volvidos. A estruturação do sistem a de rem un eração será bem -sucedida n a m e-
dida em que:
• houver o en volvim en to de todos;
• desenvolver um a visão com partilhada do n ovo sistem a, e de suas carac-
terísticas e im plicações;
• a organ ização tiver a estrutura dos m eios para m udar: con hecim en to,
apoio e plan ejam en to;
• todos os envolvidos estiverem com prom etidos com o processo de m u-
dan ça e apoiados pela alta gestão;
• houver identidade de in teresse en tre in divíduos e organização;
• apresen tar flexibilidade necessária na con dução do processo para os
possíveis ajustes.

Visando um a m elhor com preen são da con strução de um a política salarial

de um a em presa, o quadro 30 será descrito em m aiores detalh es para um a a
obtenção de visão sistêm ica do processo. Lem bran do que a segun da e terceira
fase se referem aos objetivos desta disciplin a, e que para tanto já foram am pla-
m ente abordadas, e com pete agora estabelecer a ordem na estruturação sala-
rial de um plano com o a vinculação com a rem un eração e a carreira.

1ª Fase: Plan ejam ento e divulgação do plano – deve ser feito a partir das de-
cisões, objetivos e n ecessidades da em presa quan to à defin ição de um a política
salarial. A etapa de plan ejam ento é defin ida com o consen tim ento e con tribui-
ção da diretoria. Assim que aprovada a estrutura do plan o é de sum a im por-
tân cia n a com un icação junto aos funcion ários, para que os m esm os se sintam
parte do processo, dim inuin do as possibilidades de resistências. Devem ser ob-
servados os seguintes aspectos que n ortearão a execução.
• A m otivação que fez a em presa in stituir a criação de um plan o.
• Previsão orçam entária para a efetiva im plantação.
• Cron ogram a de execução dos trabalh os.
• Mecan ism os de com un icação in tern a para a divulgação junto aos fun-
cion ários.
• Definição dos objetivos específicos para cada etapa do trabalh o.

• capít ul o 4
 • Delin eam en to das atividades e responsabilidades dos envolvidos direta-
m ente.
• Plan o de ação e m etodologia para o m onitoram ento de cada etapa im -
plem en tada.
• Avaliação dos resultados e ajustes quan do n ecessários.

2ª Fase: Análise dos cargos – esta fase já foi discutida am plam ente no capítulo
an terior, e em síntese, é o estudo que se faz para confrontar inform ações sobre as
tarefas com ponentes do cargo e as especificações exigidas do ocupante.

3ª Fase: Avaliação de cargos – é outra fase tam bém estudada na un idade an -

terior, e que trata da preocupação com a valorização dos cargos, estabelecen do
o valor relativo a cada grupo ocupacional, visan do à hierarquização en tre eles
quanto à an álise e a com paração de form a a colocá-los em ordem de im portân -
cia. Assim , estabelece a estrutura salarial que por sua vez determ inará con sis-
ten tem ente os salários a serem pagos.

Reanálisedecargosparaatualização

Reavaliaçãodecargos

Avaliação Classificação
decargos decargos

Análisee Estrutura
descrição decargos Política
decargos esalários salarial

Pesquisa
salarial
Pesquisasperiódicas

Figura – Avaliação de cargos

Fon te: (CHIAVENATO, 2009)

capít ul o 4 •
 4ª Fase: Pesquisa salarial – é o estudo do com portam ento salarial praticado
n o m ercado possibilitan do o acom pan ham ento em seu segm ento, que tam -
bém visa à equidade con stan te. A partir desta fase é que haverá o aprofun da-
m ento rum o aos salários.
Conhecida com o um instrum ento geren cial que possibilita con hecer, atra-
vés da coleta e da tabulação estatística de dados, as práticas e os valores salariais
m édios praticados num determ inado m ercado (MARRAS, 2007).
Considerada um a prática utilizada pelas em presas para identificar a política
salarial e de benefícios, praticada no m ercado em que estão inseridas. Os dados le-
vantados são usados com o base no estabelecim ento da política interna de salários.
Isso porque os salários devem atender a um duplo equilíbrio: interno e exter-
no, o prim eiro relaciona-se com a com patibilidade dos salários dentro da em pre-
sa; o segundo é a equiparação com os salários praticados no m ercado.
Desse m odo, o equilíbrio interno é garan tido pela avaliação e classificação
de cargos, com o abordado an teriorm ente; e o equilíbrio extern o via pesquisas
salariais para averiguar a rem uneração praticada pelo m ercado.

Equidade é buscar o equilíbrio, a imparcialidade.

A pesquisa é baseada em am ostras de cargos que represen tam os dem ais

cargos de um a em presa, com o tam bém am ostras de organizações que repre-
sen tam o m ercado de trabalho. Os cargos am ostrais, segundo Chiaven ato
(2008) devem possuir as seguin tes características:
• Representar os vários pontos da curva ou reta salarial.
• Representar os vários setores de atividade da em presa.
• Serem facilm en te iden tificáveis no m ercado de trabalh o.

O m esm o autor afirm a que a seleção das em presas am ostrais deve seguir os
seguin tes critérios:
• Localização geográfica: operar na m esm a área territorial.
• Ram o de atividade: atuar n o m esm o ram o de negócio.
• Tam anho: apresentar o mesm o tam anho ou características organizacionais.
• Política salarial: abordar as m ais ousadas e m ais conservadoras.
Para se realizar a pesquisa, a em presa in teressada con vida outras para par-
ticiparem , o ideal que seja en tre 12 e 25, portanto há organ izações que resistem

• capít ul o 4
em divulgar os dados salariais visto que trabalham esse quesito com sigilo. As-
sim , deixam de desfrutar do ben efício de verificar a adequação de sua política
com o m ercado. Um a pesquisa salarial busca inform ações acerca de salários,
ben efícios e tam bém de práticas e procedim en tos de gestão de pessoas.
Após o processo de seleção dos cargos e em presas, elabora-se o questionário
contendo os cargos e respectivas descrições, veja o m odelo a seguir.

PESQUISASALARIAL
Empresa pesquisada: ___________________________________________ Data: ____/ ____/ ____
Título do cargo: _________________________________________________ Código: ____________

Descrição sumária do cargo

Frequên- Frequên- Frequên- Sal á-

Salários Salários
cia cia cia rios

Resumo

Frequência total Menor salário Maior salário Salário médio

Figura – Pesquisa salarial

Fon te: (CHIAVENATO, 2009)

capít ul o 4 •
 EMPRESA RAMODEATIVIDADE
CARGO GERAL
PEQUENA MÉDIA GRANDE IND. COM. CIVIL SERV. SAÚDE
An. RH Jr 2694 2356 2480 2766 2751 2823 2487 2512 2837
An. RH
3733 3617 3794 3731 3799 3928 4021 3168 4164
Pleno
An. RH
5088 4962 4323 5244 4574 5091 5352 4160 5264
Sênior
An. Rec. e
3098 – 2662 3313 – – 3145 2355 4212
Seleção
Ass. de
1999 1805 1647 2090 1783 1879 1758 1771 2462
Pessoal
Aux. de
1412 1504 1397 1353 – 1597 1499 1350 –
Pessoal
Gerente de
12.515 11.327 11.599 13.277 14.252 10.189 13.933 12.105 11.863
RH
Sup.Adm.
7029 – 6875 7067 7125 7268 7402 6910 6661
Pessoal

Tabela – Tabela geral de salários

Fon te: Adaptada: O Estado de São Paulo (nov.2010)

Apesquisa salarial envolve custos e tempo de coleta, triagem, tabulação dos dados e cálculos
dos quais na maioria das vezes contrata-se consultorias especializadas para a realização. Portanto, há
empresas que fazem continuamente pesquisas salariais que são vendidas para as companhias que
querem realizá-las.

CONEXÃO
Empresas que realizam previamente e vendem pesquisas salariais, acessem www.catho.com.br
, < www.estadao.com.br> e < www.haygroup.com/ br> .

O Jornal o Esta do de Sã o Pa ulo publica todos os dom ingos um a tabela geral

de salários, referente à pesquisa coletada com 100 em presas de pequeno, m é-
dio e grande porte de cinco diferen tes segm entos. Com o tam bém , apresen ta
um a Bolsa de Salários a partir de um a am ostra 156 em presas de m édio e gran de
porte da in dústria, con strução civil, com ércio, serviços e saúde em que infor-
m am quadrim estralm en te os salários praticados. A coleta de dados é feita pelo
Datafolha, veja a seguir um a parte da pesquisa.

• capít ul o 4
 MENORVALOR MAIORVALOR VAR. %MÊS
CARGO–BOLSAGERAL MÉDIA(R$)
(R$) (R$) ANTERIOR

ANALISTAS
Cargos e salários 2.101 6.985 4.145 0.4
Contábil 1.293 8.095 2.899 0.4
Crédito 1.050 5.719 2.755 0.2
Custos 1.408 7.126 3.189 0.3
Econômico financeiro 3.036 7.161 4.815 1.6
Financeiro 1.139 7.938 2.962 0.4
Fiscal 1.316 6.121 2.209 0.2
Laboratório 1.599 4.197 2.654 0.3
Logística e suprimentos 1.041 5.634 2.471 0.2
Mercado 2.759 7.314 3.941 0.9
Microinformática 1.333 6.630 3.357 3.3
Orçamentos e custos 1.645 6.751 4.195 0
Organização e métodos 2.486 7.139 3.904 2.4
Pesquisa de mercado 1.314 6.234 2.671 1.2
Programador 4.641 7.089 4.645 0
Recursos humanos 1.246 6.555 2.855 1.3
Redes comunicação
1.713 10.912 4.078 1.5
dados
Sistemas júnior 1.513 6.350 3.089 0.1
Sistemas pleno 1.984 8.888 6.501 0.1
Sistemas sênior 4.312 10.922 8.636 0
Suporte técnico 1.260 7.632 2.555 0.3
Treinamento júnior 1.468 3.477 2.272 0
Treinamento pleno 2.081 3.790 2.905 0
Treinamento sênior 3.832 5.981 4.910 0

Quadro – Bolsa de salários

Fon te: Datafolha , jul. 2011

capít ul o 4 •
 5ª Fase: Estrutura salarial – é con struída após a avaliação dos cargos e da
pesquisa salarial, da qual os dados são tratados estatisticam en te apresen tan do
assim um gráfico que apon ta a curva salarial de m ercado, e a com paração com a
estrutura interna da em presa. E essa com paração é a averiguação da equidade,
que é o equilíbrio intern o e extern o em presarial.

CONEXÃO
Acesse < www.datafolha.com.br> para conhecer melhor o trabalho do instituto, como tam-
bém acompanhar a evolução salarial nos segmentos.

A estrutura salarial é a últim a etapa de um projeto de elaboração de um sis-

tem a de rem un eração tradicion al. E an tes de ser um a questão técnica é o in í-
cio de um a política, isso porque, além do valor relativo do cargo n a em presa e
do valor do cargo no m ercado de trabalho, outras variáveis influen ciam n a sua
con stituição, são elas: capacidade fin an ceira organ izacion al e políticas in ter-
n as da em presa quan to às do govern o (SOUZA, et.al. 2005).

ATENÇÃO
Datafolha é um instituto de pesquisa do Grupo Folha de São Paulo criado em 1983, é consi-
derado um dos mais importantes órgãos de pesquisas.

Avaliação PolíticadeRH
decargos daorganização
Equílibrio
interno
Classificação Política
Estruturas decargos salarial
salariais da
organização

Equílibrio Pesquisa
externo salarial

Figura – Estrutura salarial

Fon te: (CHIAVENATO, 2008)

• capít ul o 4
 Os autores con sideram que a questão técnica é a curva de referência que é
o prim eiro passo na elaboração da estruturação da rem un eração. Ela é a linh a
resultan te da equação de regressão obtida pelo ajustam ento de salários com a
avaliação de cargos, con form e o gráfico a seguir:

3000

2500

2000
Salários

1500

1000

500

0
7 10 13 16 19 22 25 28 30
Pontos

Curva de Referência
Fon te: Elaborado pela autora

O gráfico apresen tado eviden cia que a lin ha de referên cia é reflexo da políti-
ca que a em presa decide adotar em relação ao m ercado.

6ª Fase: Política salarial – é a finalização do processo de criação e im plan -

tação do “Plan o de Cargos de Salários”, com o tam bém dos m ecan ism os de sua
m anutenção. Portanto, con siste n um conjunto de n orm as, procedim en tos e
ações que susten tam a política de cargos e salários. E represen tam os critérios
utilizados para as trajetórias de cargos e salários, as políticas de crescim en to
profission al, m odalidades de crescim ento profission al (horizon tal ou vertical),
posicion am en to salarial frente ao m ercado de trabalho, periodicidade da atua-
lização do plan o de cargos e salários.
Chiavenato (2009) aponta que o sistem a de adm in istração de cargos e salários
prevê situações que poderão gerar alterações salariais, tais com o:
• Fim do período de experiên cia: em casos específicos, em que o colabora-
dor tenha sido contratado com a con dição de ter reajuste após o período
de experiên cia, o salário deste será reajustado para o n ível previam ente
acertado na contratação.

capít ul o 4 •
 • Prom oção vertical: os aum en tos por prom oção vertical são concedidos
aos colaboradores que passam a ocupar cargos in cluídos n um a classe
superior à classe atual do cargo, den tro da estrutura de cargos e salários.
• Prom oção horizontal: o aum en to por essa prom oção pode ser con cedido
ao colaborador que apresen tar desem pen ho que o destaque sign ificati-
vam ente dos dem ais ocupan tes do m esm o cargo ou den tro de um a equi-
pe de trabalho, ou seja, aum en to por m érito.
• Transferên cia para outro cargo: ocorre quando o colaborador passa a ocu-
par um cargo em outra área, sen do essa transferência para um cargo de
um a classe superior à classe do cargo atual.
• Reclassificação do cargo: ocorre um reajuste salarial por reclassificação
quan do um cargo recebe atribuições adicion ais, de m aior com plexidade
e responsabilidade e que exijam m aior con hecim en to do que as atribui-
ções atuais, justificando um a reclassificação do cargo para um a classe
m ais alta n a estrutura dos cargos.

Com o a política salarial é diretam ente ligada ao processo de encarreiram ento

de um a pessoa na em presa, m ais a frente será retom ada esta abordagem , por cono-
tar grande im portância e relevância no desenvolvim ento profissional do indivíduo.

Avaliação
decargos
Implantação
e/ou Políticas
Administração Manutenção Classificação Política
da
desalário de decargos salariais
organização
estruturas
salariais

Pesquisa
salarial

Retroação
(Reciclagem)

Figura – Política salarial

Fon te: (CHIAVENATO, 2009)

• capít ul o 4
 AVALIAÇÃODE REMUNERAÇÃO REMUNERAÇÃOPOR
CRITÉRIO
CARGOS PORHABILIDADES COMPETÊNCIAS
BASEDE Fatores de avalia- Blocos de habili-
Competências.
COMPARAÇÃO ção. dades.

Graduação e pesos Níveis de habili- Níveis de compe-

QUANTIFICAÇÃO
para cada fator. dades. tências.

Atribuição de pon-
CONVERSÃOEM tos que refletem os Certificação e Certificação e valo-
PAGAMENTO critérios da estrutu- valoração. ração no mercado.
ra de remuneração.

Flexibilidade.
Redução do
Pagamento ba- Flexibilidade.
pessoal.
VANTAGENS seado no valor do Recompensa ao
Recompensa
trabalho realizado. desenvolvimento.
ao aprendizado
contínuo.

Pode tornar-se
Burocratização Indefinição.
onerosa e/ ou
potencial. Díficil de medir.
DESVANTAGENS burocrática.
Inflexibilidade. Pode tornar-se
Pode tornar-se
Homogeneização. obsoleta.
obsoleta.

Figura – Política de remuneração

Fon te: (CHIAVENATO, 2009)

8ª Etapa – Diretrizes Salariais

As diretrizes salariais correspondem a um conjunto de norm as que devem ser for-
m alizadas em um m anual que irá auxiliar na adm inistração de cargos e salários.
Segundo Luz (2008), essas n orm as podem con tem plar as seguintes in for-
m ações:
• Política Salarial da em presa;
• regras sobre concessão de aum en tos salariais,

capít ul o 4 •
 • datas das revisões das descrições ou avaliações de cargos;
• regras sobre prom oções, en tre outras.

9ª Etapa – Administração do Salário

Nessa ultim a etapa que irá realizar a efetivação da adm in istração dos salários
n a organização, ou seja,
• Defin ição dos salários de adm issão;
• Con cessão de aum entos salariais;
• Pesquisa salarial;
• Revisão das descrições an teriores;

ATIVIDADE
1. O que significa Unicidade Sindical?

2. O que significa convenção coletiva de trabalho?

3. O que significa pluralidade sindical?

4. De que diferentes formas as empresas podem solucionar seus conflitos junto aos sindicatos?

5. Cite três objetivos da administração de cargos e salários.

6. Quais as modalidades de remuneração existentes?

REFLEXÃO
O Sindicalismo tem como objetivo garantir que os direitos dos trabalhadores sejam cumpri-
dos, assumindo a função de representação, negocial e assistencial. No Brasil o movimento
sindical surge no século XIX.
Segundo Lacombe e Heilborn (2011) o comportamento dos sindicatos com a empresa de-
pende da forma como a gestão da empresa trata seus colaboradores. Dessa forma, organi-
zações que veem sindicatos como “empecilhos” tendem a apresentar problemas de relacio-
namento com os mesmos.

• capít ul o 4
Um dos papéis do Sindicato é assegurar a equidade e justiça salarial da categoria. Dessa
forma, a administração de cargos e salários se torna um tema de extrema importância nas
organizações, uma vez que visa estabelecer e/ ou manter estruturas equitativas e justas na
organização.
No entanto, para garantir a justiça salarial, a organização precisa garantir uma equidade no
ambiente interno e externo. No ambiente interno, analisando cargos com mesmas atribuições
e responsabilidades e, no ambiente externo pesquisando o valor que é pago pelo mercado..

LEITURA
Para compreender como estão atualmente as relações entre as empresas e os sindicatos
em organizações já consolidadas, leia o texto “Relações amistosas” disponível em < http:/ /
exame.abril.com.br/ revista-voce-rh/ noticias/ relacoes-amistosas> .

REFERÊNCIASBIBLIOGRÁFICAS
ARAUJO, L.C. G..; GARCIA, A.A.. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional.
2 ed. São Paulo: Atlas, 2009.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. São Paulo:
Atlas, 2008.

LACOMBE, F.J..M.; HEILBORN, G.L.J.. Recursos Humanos: Princípios e tendências. 2 ed. São
Paulo: Saraiva, 2011.

LACOMBE, F. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.

LUZ, R.. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: LTC, 2008.

MAEMURA, M. M. D.. Análise de conflitos e soluções adotadas por franquias do setor ali-
mentício - um estudo multicaso. 2009. Dissertação (Mestrado em Administração de Organi-
zações) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto, Univer-
sidade de São Paulo, Ribeirão Preto, 2009. Disponível em: < http:/ / www.teses.usp.br/ teses/
disponiveis/ 96/ 96132/ tde-27072009-152139/ > .

capít ul o 4 •
MARTINELLI, D. P.. Negociação Empresarial - enfoque sistêmico e visão estratégica. São
Paulo: Manole, 2002. 294 p.

MARTINELLI, D. P. ; ALMEIDA, A. P. Negociação: como transformar confronto em coopera-

ção. São Paulo: Editora Atlas, 1997. 224 p.

MILKOVICH, G. T., BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo:

Atlas, 2000.

ROBBINS, S. P.; JUDGE; T. A.; SOBRAL, F. Comportamento Organizacional. 14ª. ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

RODRIGUES, L.M.. Destino do sindicalismo. São Paulo: EDUSP, 1999.

SCHWARZ, R. G.. Direito do trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

NOPRÓXIMOCAPÍTULO
Na próxima unidade falaremos sobre os aspectos relacionados a segurança no trabalho e
saúde ocupacional e os benefícios que são ofertados pelas organizações. Vale ressaltar que
essas temáticas são essenciais para garantir que as expectativas dos profissionais sejam
atingidas, promovendo assim, maior vantagem competitiva para a organização. Vamos lá?

• capít ul o 4
 Qualidade de vida
do trabalhador:
Segurança do Trabalho,
Saúde Ocupacional e
Benefícios
5 Qualidade de vida do trabalhador:
Segurança do Trabalho, Saúde Ocupacional e
Benefícios
Neste últim o capítulo irem os tratar da im portân cia da seguran ça no am bien-
te de trabalh o para a prom oção da qualidade de vida do trabalhador.
Falarem os, tam bém , sobre as form as de con cessão de ben efícios aos
colaboradores das organ izações, com o intuito de evidenciar quais são as prin-
cipais m odalidades de oferecim en to, quais são seus objetivos e de que form a
está configurada hoje a cessão de ben efícios nas organ izações.

OBJETIVOS
• Compreender quais são os critérios básicos para o oferecimento de programas de saúde
e segurança no trabalho
• Entender como e de que forma são estruturados os benefícios nas organizações

REFLEXÃO
Você conhece alguém que já se acidentou no local de trabalho? Sabe qual deveria ter sido a
postura da organização nesta situação?
Entende porque os benefícios a você concedidos são oferecidos? Sabe porque estes bene-
fícios possuem esta configuração?
Vamos entender as possíveis respostas de cada um destes fenômenos neste capítulo.

Saúde ocupacional (ou higiene no trabalho)

Toda organ ização precisa desen volver form as de atrair, rem unerar e trein ar os
m elhores fun cionários para o exercício de suas funções na em presa. Tão im -
portante quan to estas fun ções, é im prescindível que o gestor busque form as de
m an ter o profissional na em presa. A aten ção do gestor à qualidade de vida do
trabalhador e a critérios de h igien e e segurança no trabalho são pontos princi-

• capít ul o 5
pais n essa iniciativa de m an ter funcion ários. Muitas vezes o term o “saúde ocu-
pacional” é tam bém ch am ado de higien e no trabalho.
Ch iavenato (2008) destaca que a qualidade de vida im plica em “criar, m an -
ter e m elhorar o am bien te de trabalho, seja em suas condições físicas (h igien e
e seguran ça), seja em suas con dições psicológicas e sociais” (p. 348).
Do pon to de vista da gestão de pessoas, a saúde e a segurança dos colabora-
dores são prin cipais pon tos na preservação de um a força de trabalho adequa-
da. Gen ericam en te, segun do Chiavenato (2008), a higien e e a segurança no tra-
balho estão intim am en te relacionadas.
Segundo o autor, a saúde trata do “estado com pleto de bem estar físico,
m ental e social e que n ão consiste som en te n a ausência de doença ou de en fer-
m idade” (p. 348). Já a higien e do trabalho se refere ao “conjun to de n orm as e
procedim en tos que visam a saúde física e m ental do trabalhador, preservando-
-o dos riscos de saúde in eren tes às tarefas do cargo e ao am bien te físico on de
são executadas” (CHIAVENATO, 2008 p. 348). Para o autor, a higien e está rela-
cion ada ao diagnóstico e preven ção de doenças ocupacion ais a partir do con-
trole das variáveis entre o hom em e o am bien te de trabalho.
Ch iavenato (2008) descreve que um plano de higien e do trabalh o desen vol-
ve ações que visam m an ter a integridade física do colaborador no exercício de
suas tarefas. Esse plan o é envolve quatro prin cipais dim en sões, com o m ostra a
figura a seguir:

Planoorganizado Serviçosmédicosadequados

Planodehigiene
notrabalho

Prevençãoderiscosàsaúde Serviçosadicionais

Figura – Constituintes de um plano de higiene no trabalho

Adaptado de Chiavenato (2008, p. 348 e 349)

I. Plano organ izado: trata do oferecim en to n ão só e serviços m édicos, m as

tam bém de en ferm eiros e auxiliares. Este oferecim en to depen de do ta-
m an ho da em presa.

capít ul o 5 •
 II. Serviços m édicos adequados: trata do oferecim en to dos serviços m é-
dicos e de prim eiros socorros, com o: exam es adm ission ais, prim eiros
socorros, registros m édicos, elim in ação e m in im ização de dan os cau-
sados por am bien tes insalubres, exam es m édicos periódicos.
III. Preven ção de riscos à saúde: prevenção de riscos causados por riscos
quím icos, físicos, biológicos
IV. Serviços adicionais: tratam dos in vestim en tos da organização n a saúde
de seus colaboradores e da sociedade em geral, com o program as que
visem a m elh oria da qualidade de vida (quanto aos riscos do tabaco,
stress e obesidade), previsão de cobertura fin an ceira para afastam en tos
m otivados por problem as de saúde e a exten são de ben efícios m édicos
a colaboradores aposen tados.

CONEXÃO
Para entender melhor os tipos de riscos à saúde do colaborador leia o texto disposto em
< http:/ / www.fiocruz.br/ biosseguranca/ Bis/ lab_virtual/ tipos_de_riscos.html> .

A higiene do trabalho tem com o principal objetivo prevenir acidentes e preser-

var a saúde do colaborador, envolvendo o estudo e controle das condições laborais.
Araujo e Garcia (2009) destacam que a saúde no trabalho visa prever acidentes de
trabalho, visando analisar suas ocorrências e buscando elim inar ou reduzir as do-
enças e riscos. Além disso, visa tam bém m anter a integridade física e m ental dos
colaboradores para que possam continuam em pleno exercício de tarefas.
Os autores destacam três pontos que explicam critérios básicos sobre a apli-
cação de program as de higien e no am bien te de trabalho:
I. Prom oção adequada de con dições am bien tais
II. Controle dos fatores causadores de doen ças
III. Preven ção, redução e elim in ação das causas prejudiciais

Para Chiaven ato (2008), entre os objetivos da higien e do trabalho estão:

• A elim in ação das causas das doen ças laborais
• A redução dos efeitos causados pelo trabalho em pessoas que possuem
fragilidades preexisten tes (com o doen ças e deficiên cias)
• A m an utenção da saúde do colaborador.

• capít ul o 5
5.1 Segurança no ambiente de trabalho

Araujo e Garcia (2009) relatam que a segurança no trabalho se preocupa em garan-

tir que os colaboradores trabalhem em um am biente sem riscos à sua saúde. Se-
gundo os autores, existem três principais condições para a segurança do trabalho:

Identificação Correçãoe
manutenção
dasprincipais dasestruturas
causas
físicas

Prevenção, reduçãoe
eliminaçãode
acidentes

Condições para a segurança do trabalho

Adaptado de Araujo e Garcia (2009, p. 197)

• Identificação das principais causas: trata da aten ção às ocorrên cias de

aciden tes de trabalho.
• Correção e m an utenção das estruturas físicas: após a iden tificação das
ocorrências, trata da correção das causas destas ocorrên cias e providen -
ciar a m an uten ção das estruturas n ecessárias.
• Preven ção, redução e elim in ação de aciden tes: trata da criação de com is-
sões e órgãos in tern os que visem a prom oção da seguran ça no am bien te
de trabalh o (com o a CIPA), preven indo aciden tes.

capít ul o 5 •
 A tem ática relacion ada a “saúde e segurança” n o am biente de trabalho é de
extrem a relevância ao gestor, tanto por ser um a função im portante da m anuten-
ção de colaboradores e preservar intactas as capacidades de exercício de tarefas
dos colaboradores quanto por tam bém sign ificar reduções em custos relaciona-
dos ao afastam ento causados por doença ou acidente laboral. Segun do dados di-
vulgados no II Sem in ário Nacional de Prevenção de Acidentes de Trabalho (2013),
os gastos com os acidentes no Brasil chegam a R$ 71 bilhões. Segundo dados da
Organização Internacional do Trabalho (OIT – 2012), o Brasil ocupa o 4º lugar no
rankin g de países que apresentam m aiores núm eros de trabalhadores vítim as de
acidentes no trabalho, estando atrás da China, Estados Unidos e Rússia.
Segundo o órgão, isso acontece principalm en te pela não –utilização de
equipam en tos de proteção in dividuais (EPIs) e descum prim en to de n orm as de
proteção à saúde e seguran ça dos colaboradores.
Esse grande núm ero de acidentes no Brasil traz efeitos absolutam ente indese-
jáveis, com o a incapacitação perm anente ou tem porária de um grande núm ero co-
laboradores com idade ativa de trabalho, danos à produtividade e à im agem da em -
presa – além dos evidentes desdobram entos sociais, causados pela incapacitação
de um colaborador e os im pactos em sua qualidade de vida e de seus fam iliares.

5.1.1 Acidentes de trabalho, doença profissional e doença do trabalho

Segun do o art. 19 da Lei n º 8.213/91, um aciden te de trabalh o pode ser defi-

n ido com o

Acidente de trabalho é o que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empresa

ou pelo exercício do trabalho dos segurados referidos no inciso VII do art. 11 desta lei,
provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte ou a perda ou
redução, permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho.

Um acidente de trabalho n ão tem a m esm a con ceituação de um a doen ça

profission al ou doen ça do trabalh o. O art. 20 da Lei nº 8.213/91 con ceitua os
dois term os de form a diferenciada:

• capít ul o 5
 • Doença profissional, assim enten dida a produzida ou desencadeada
pelo exercício do trabalho peculiar a determ in ada atividade e constante
da respectiva relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e da Previ-
dência Social;
• Doença do trabalho, assim en tendida a adquirida ou desen cadeada em
fun ção de con dições especiais em que o trabalh o é realizado e com ele
se relacion e diretam en te, con stan te da relação m encion ada no in ciso I.

Acidentes de trabalho não são, portanto, sim ilares às doenças profissionais ou

do trabalho. Chiavenato (2008) destaca que o acidente de trabalho indica que a si-
tuação poderia ser evitada, sendo caracterizada por um ato im previsto. Adem ais,
acidentes de trabalho e doenças profissionais entram nas estatísticas oficiais go-
vernam entais por m eio da CAT (com unicado de acidente do trabalho). A CAT foi
prevista na Lei nº 5.316/67; alterada na Lei nº 9.032/95 e regulam entada pelo De-
creto nº 2.172/97. A Lei nº 8.213/91 estabelece que todo acidente do trabalho ou
doença profissional precisam ser form alm ente com unicados ao INSS, sob pena de
m edidas punitivas caso seja configurada a omissão por parte da em presa.

ATENÇÃO
Para entender melhor como funciona o processo de solicitação do CAT acesse o link < http:/ /
sites.unifra.br/ cipa/ AcidentedoTrabalho/ tabid/ 2023/ language/ en-US/ Default.aspx> e leia
o texto “Acidente do trabalho”.

A inform ação quan to aos aciden tes provido pelo CAT origina as estatísticas
oficiais de cálculo de aciden tes, afastam en tos e doenças profission ais.
Ch iavenato (2008) e Araujo e Garcia (2009) apresen tam a classificação de
acidentes disposto no Quadro a seguir:

Após o acidente o colaborador continua trabalhando normal-

mente. Este acidente não entra nas estatísticas oficiais por não
ACIDENTESEM
originar um CAT. Deve constar, porém, dos registros organiza-
AFASTAMENTO
cionais e deve originar ações imediatas de controle eextinção
da condição ou ação que originou o acidente.

capít ul o 5 •
 É o acidente que origina a necessidade de afastamento para
recuperação do colaborador. Existem diferentes modalidades
de acidentes com afastamento, expostas abaixo:

I. Incapacidade Temporária: a pessoa acidentada perde tempo-

rariamente sua capacidade física ou mental e precisa de um
período de afastamento determinado pela Previdência Social. A
expectativa é que após o afastamento e o treinamento a pessoa
venha a ocupar normalmente seu posto de trabalho. A organi-
ACIDENTECOM zação não remunera integralmente este afastamento, pois é a
AFASTAMENTO Previdência quem assume parcialmente o salário do afastado.
Longos afastamentos podem conduzir à aposentadoria por in-
validez.

II. Incapacidade permanente parcial: o acidentado perde um de

seus membros (ou parte deles) ou parte da visão, ou a perda da
audição. Também é considerada incapacidade permanente par-
cial qualquer lesão orgânica, funcional ou psíquica que resulte
na redução de três quartos da capacidade de trabalho. A gra-
vidade desta incapacidade é avaliada pelo Médico do trabalho.

III. Incapacidade total permanente: trata da perda total e per-

manente da capacidade de trabalho. É motivada pela perda da
visão de ambos os olhos (ou perda total de um olho e perda da
visão de mais da metade do outro); perda anatômica ou impo-
tência de um membro essencial (mão, pé); perda da visão de um
olho simultânea à perda anatômica ou impotência funcional de
ACIDENTECOM um membro essencial (mão e pé); perda da audição de ambos
AFASTAMENTO os ouvidos ou redução de mais da metade de sua função. Tam-
bém é considerada incapacidade permanente parcial qualquer
lesão orgânica, funcional ou psíquica que resulte na redução
de três quartos da capacidade de trabalho. A gravidade desta
incapacidade é avaliada pelo Médico do trabalho.

IV. Falecimento do acidentado

Condições para a segurança do trabalho

Adaptado de Araujo e Garcia (2009, p. 215) e Chiavenato (2008, p. 355)

• capít ul o 5
 Indepen dente da n atureza do acidente de trabalho, suas causas devem ser
in vestigadas e san adas. Se trata de um projeto im portan te da em presa, n a pro-
m oção de um am biente de trabalho seguro ao colaborador. Araujo e Garcia
(2009) propõem que a preven ção de acidentes con stitui, n a verdade, um pro-
cesso. Este processo está disposto n o quadro a seguir.

ETAPAS CLASSIFICAÇÕES RAMIFICAÇÕES

1ª Etapa: Cons- Absorção dos conhecimen-
Verificação dos conceitos
cientização tos

Incapacidade temporária /
Acidentes com afasta-
2ª Etapa: Classi- incapacidade permanente
mento / acidentes sem
ficação parcial / incapacidade total
afastamento
permanente / morte

Características pessoais /
3ª Etapa: Princi- Comportamentos disfun-
pais causas cionais / degradação do
ambiente de trabalho

4ª Etapa: Variação do número de

Coeficiente de freqüência /
Medidas de acidentes / extensão das
coeficiente de gravidade
prevenção lesões

5ª Etapa: Ava-
Procedimentos periódicos Mensais / anuais
liação Periódica

Condições para a segurança do trabalho

Fon te: Adaptado de Araujo e Garcia (2009, p. 216)

Para que aciden tes de trabalh o n ão acon teçam , Araujo e Garcia (2009) des-
tacam que a con scientização dos gestores e dem ais fun cionários da em presa,
para que a m obilização da em presa com o um todo em term os da adequação de
seus procedim entos e correção de falhas seja pron tam en te aten dida e desen-
volvida jun to a todos.
Após essa etapa de conscien tização, é necessário en tender e classificar os
acidentes (tanto os que já acon teceram quan to poten ciais), dissem in ando este
con hecim en to especialm en te junto aos gestores e equipe de gestão de pessoas.

capít ul o 5 •
 A terceira etapa trata da iden tificação das causas de acidentes. A prim eira de-
las, relacionada às características pessoais dos colaboradores, trata da inadequa-
ção do colaborador às n orm as de saúde e seguran ça do trabalho m otivada por
características de personalidade (com o, por exem plo, a m otivação no trabalho,
que gera m aior vontade de buscar a adequação às n orm as). A segun da causa está
relacionada a com portam en tos disfun cionais adotados pelo colaborador, com o
desatenção, esquecim ento e im prudência. Tais com portam entos podem con du-
zir a ações potencialm ente perigosas, causando acidentes. Por fim , a degradação
do am biente de trabalho pode trazer aciden tes. Por exem plo – am bientes de tra-
balho podem ter falhas de layout, problem as na conservação de equipam en tos
(ou m esm o, projetos m al executados). Em m uitas em presas problem as de con-
servação é resultado de n egligên cia, e não dificuldades orçam entárias.
A quarta etapa trata de m edidas de preven ção, que são desen volvidas após a
identificação das causas. Essas m edidas podem in cluir, segundo Araujo e Gar-
cia (2009), program as preven tivos, form ação de profissionais especializados,
uso de equipam entos de proteção in dividuais (EPIs).
Para que a preven ção de aciden tes seja efetiva, é necessário se saber qual
a sua frequência e qual a gravidade dos acidentes que estão acon tecen do nas
organ izações. Afinal, para que se con siga gerenciar, é preciso, in icialm en te se
m edir o que está acon tecendo.
Araujo e Garcia (2009) e Chiavenato (2008) citam as seguin tes fórm ulas para
cálculo da frequência e gravidade de acidentes:
• Coeficiente de frequên cia (CF): Araujo e Garcia (2009) destacam que este
índice correspon de ao núm ero de acidentes com afastam ento ocorrido
em cada m ilh ão de pessoas, dividido por horas trabalh adas durante o
período a ser estudado.

Os autores destacam que para que este cálculo origine núm eros válidos, é ne-
cessário que se saiba qual o núm ero m édio de colaboradores em determ inado perí-
odo de tem po (dia, m ês e ano) e a relação de hom ens/horas trabalhadas. Chiavena-
to (2008) destaca que este núm ero expressa a som a de todas as horas efetivam ente
trabalhadas na em presa, e neste cálculo entram horas extras e são excluídas horas
rem uneradas não trabalhadas (originadas de licenças m édicas, por exem plo).

• capít ul o 5
 A fórm ula, segun do Chiavenato (2008), é:

Número de acidentes com afastamento X 1.000.000

CF =
Número de Homens / horas trabalhadas

• Coeficien te de gravidade (CG): Ch iavenato (2008) descreve que este coe-

ficien te in dica o n úm ero de dias perdidos em cada m ilh ão de hom en s e
horas trabalhadas. Este índice relacion a a quantidade de afastam en tos
em cada m ilhão de trabalhadores e horas laborais.

O cálculo do CG requer que se saiba os dias perdidos no qual o trabalhador

acidentado fica incapacitado para o trabalho em decorrência do acidente. Solici-
ta, tam bém , os dias perdidos transportados (ou seja, dias perdidos do m ês ante-
rior por acidentado). E, por fim , este coeficiente dem anda os dias debitados (dias
com putados por redução da capacidade ou m orte do colaborador). São os dias
atribuídos a acidentes que causem m ortes, incapacidades perm anentes, totais
ou parciais e que reduzam a capacidade para o trabalho do colaborador. O CG é
calculado por m eio da seguinte equação:

Dias perdidos + dias computados X 1.000.000

CG =
Número de homens / horaas trabalhadas

Vale observar que estes coeficien tes são utilizados em todos os países, o que
perm ite com parações internacionais e em diversos segm entos da indústria.
E, por fim , a quin ta etapa dem an da a avaliação periódica das ações de se-
gurança e saúde no trabalho adotadas. Men salm en te, trim estralm en te, sem es-
tralm en te ou an ualm en te deverão existir cálculos de estim ativas de acidentes e
deverão ser im plem en tados program as que ven h am a efetivam ente reduzir tais
taxas (ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 217).

capít ul o 5 •
5.2 Segurança no trabalho: causas básicas de acidentes, ato e
condição insegura, Normas reguladoras (NRs)

5.2.1 Segurança do Trabalho

De acordo com a Am erican Stan dards Association ([s.d] apud CHIAVENATO,

2000, p.442), as cau sas m ais com un s de aciden tes de trabalh o são:
1. o agente: objeto ou substân cia (a m áquina ou o local que poderiam ser
protegidos) diretam en te relacionados com a lesão (prensa, m esa, m ar-
telo, serrote, etc.);
2. a parte do agente associada com a lesão com o o volan te da prensa, roda
da em pilhadeira etc.;
3. A condição in segura: que por n ão ter sido protegida con tribui para a
existência de um aciden te (piso, in stalações elétricas, m otores, ilum i-
nação in adequada, etc.);
4. o tipo de aciden te: contato entre o agente do acidente e a vítim a;
5. o ato in seguro: quando um procedim ento é violado, deixar de usar o EPI,
con versar e dirigir ao m esm o tem po, fum ar em locais proibidos, etc.;
6. O fator pessoal de insegurança: característica, deficiência ou alteração m en-
tal, psíquica ou física acidental ou perm anente que propicia o ato inseguro
(visão defeituosa, ignorância com relação a regras e norm as de segurança).

Con sideram os in teressan te pon tuar que se en ten de por riscos, a existên -
cia de ocorrên cia que n ão se espera, im prevista, porém possível. Além de sis-
tem a de proteção con tra in cên d io, ad m in istrar riscos pressupõe tam bém a
existên cia de seguro con tra fogo e lucros cessan tes, para a m in im ização de
prejuízos da em presa ou in stituição (DESSLER, 2003).
É n ecessário m in im izar as con dições de in seguran ça. As causas d os atos
in seguros podem ser atribuídas a certas características pessoais que predis-
põem aos aciden tes, com o an siedade, agressividad e, falta de con trole, etc. Es-
tas características levam a atos in seguros com o desaten ção e falh as em seguir
procedim en tos aum en tan d o a probabilidade de aciden tes.

• capít ul o 5
5.3 Tipos de riscos

5.3.1 Pontos críticos

Apesar do cuidado geral nas organ izações ser um a constan te, algun s pontos
são m ais críticos do que outros, a saber:

5.3.2 Iluminação

Trata-se da quan tidade de lum inosidade n o presen te local de trabalho, ou seja,

a quan tidade de luz focada n o trabalho realizado e con sequentem en te no tra-
balhador que o realiza. Necessita–se m ais de lum inosidade em proporção a re-
alização de trabalhos m in uciosos (DESSLER, 2003).
O cansaço da vista é causado tam bém por um a ilum in ação de m á qualidade
[in suficiente], gera um resultado in satisfatório de trabalho e con tribui para a
ocorrên cia de aciden tes.
É avaliada com o suficien te a ilum in ação quan do através do foco lum inoso
seja propiciada o tipo e quantidade de ilum in ação propícia a cada tipo de ativi-
dade profission al.
É necessário que a lum inosidade seja constante e distribuída de form a equitati-
va. Mudanças drásticas de lum inosidade com o claro e escuro, luz e som bra são pre-
judiciais não som ente ao resultado do trabalho, m as a própria vista do trabalhador.
Essa fato pode ser con firm ado a partir da experiên cia de Eltom Mayo descri-
ta n as un idades in iciais desse m aterial.
A ilum in ação pode ser direcionada de tal m an eira que não ofusque ou res-
plandeça, não gere can saço a vista.
A lum in osidade pode ser distribuída da seguin te form a:

ILUMINAÇÃO A luz incide diretamente sobre a superfície. É econômica e a

DIRETA mais utilizada, principalmente em granes espaços.

A luz incide sobre a superfície a ser iluminada através do re-

ILUMINAÇÃO flexo sobre paredes e tetos. Não é econômica, pois a luz é
INDIRETA colocada sob uma proteção opaca (lustres, arandelas, etc.).

capít ul o 5 •
 Agrega os dois tipos acima citados, por meio da utilização de
globos translúcidos que reflitam a luz no teto e nas partes su-
ILUMINAÇÃO periores das paredes, que a transferem para a superfície a ser
SEMI-INDIRETA iluminada (iluminação indireta). Acontecem os dois efeitos,
pois a luz também pode ser diretamente difundida pelo globo.

A maioria da luminosidade é voltada de forma direta à superfí-

ILUMINAÇÃO cie a ser iluminada (iluminação direta), embora exista alguma
SEMI-DIRETA luz refletida por intermédio das paredes e do teto.

Fon te: Adaptado de Dessler (2003).

5.3.3 Ruído

A presença de som ou barulho não desejável é den om inado ruído, a frequência e

a intensidade são as características do som . Frequência consiste no núm ero das
vibrações em itidas pela fonte do ruído por segundo; é m edida em ciclo por se-
gun dos (cps), diferindo-se da inten sidade do som que é m edida por decibéis (db).
A influência do ruído sobre a saúde do trabalhador é m uito significativa. Quan-
to m aior for a exposição do trabalhador a ruídos, m ais haverá perda de audição.
O n ível m áxim o de in ten sidade de ruído perm itido em um am bien te fabril
é de 85 decibéis n o m áxim o. Os ruídos en tre 85 e 95 decibéis podem causar
danos auditivos crônicos.
O objetivo é de que através do con trole dos ruídos, seja alcançada a m in im i-
zação ou a elim in ação desses.

5.3.4 Temperatura

Existem cargos on de a exposição a altas tem peraturas é con tínua (forn os de si-
derurgia, cerâm ica, etc.). Roupas especiais são necessárias e recom endadas; h á
tam bém o caso de trabalh os realizados em am bien tes dotados de tem peraturas
m uito baixas (frigoríficos). São atividades dotadas de in salubridade.

• capít ul o 5
5.3.5 Umidade

Altos teores higrom étricos geram um idade. Há tam bém am bientes ultra-secos,
tam bém em tais situações radicais, a insalubridade é garantida aos trabalhadores.

5.3.6 Riscos Químicos

Segundo Bohlan der (2005) com destaque à legislação OSHA (Occupation al Sa-
fety and Health Adm in istration), órgão de fiscalização à saúde ocupacion al n os
Estados Un idos, estim a-se que haja nos EUA m ais de 65 m il produtos quím icos
variados, com os quais os seres hum an os podem entrar em contato, facilitan do
o alojam en to desses protudos durante anos no organ ism o sem que os sintom as
aparen tes sejam n otados, até que doen ças provocadas por eles se in stalem .
Para tanto, tornou-se obrigatório a iden tificação dos conteúdos nos rótulos
dos produtos em linguagem acessível, possibilitando os fun cionários relacio-
n arem seus dados com as fichas técn icas de seguran ça do produto quím ico.

5.4 Estratégias de prevenção de acidentes e doenças ocupacionais

Segun do Luz (2008), h á basicam en te duas causas de aciden te n o trabalh o: a

con dição in segu ra e o ato in seguro. A con dição in segura é aquela em que o
aciden te é cau sado pela organ ização, quan do essa n ão forn ece os equipam en -
tos n ecessários colocan do seus trabalhadores em risco, por exem plo, um a
em presa de con strução civil que n ão forn ece os equipam en tos de proteção
in dividual (EPI) aos trabalh adores duran te um a obra.
Já o ato inseguro é caracterizado quando o acidente é causado pelo próprio
trabalhador, n esse caso, a organ ização forn ece os equipam en tos de seguran ça
n ecessários, porém o trabalhador não utiliza, seja por im prudência, pressa, dis-
tração ou até m esm o indisciplin a.
Para que a organ ização tenha um aporte legal, há um a série de estratégias
de prevenção de aciden tes que verem os a seguir.

capít ul o 5 •
5.4.1 Cipa

5.4.1.1 Equipe de Seguran ça

A seguran ça patrim onial e dos trabalhadores é com posta por um a equipe e, nor-
m alm ente, gerenciada pelo setor responsável pela gestão de pessoas que é igual-
m en te m em bro n ato da CIPA (Com issão Interna de Prevensão de Acidentes).
A CIPA é um instrum en to que os trabalhadores dispõem para tratar da pre-
ven ção de acidentes do trabalho, das condições do am biente do trabalho e de
todos os aspectos que afetam sua saúde e segurança. A CIPA é regulam entada
pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) nos artigos 162 a 165 e pela Norm a
Regulam en tadora 5 (NR-5), contida na portaria 3.214 de 08.06.78 baixada pelo
Ministério do Trabalho. Conform e docum ento da INATEL, sua m issão é, portan-
to, a preservação da saúde e in tegridade física dos trabalhadores e de todos os
que interagem com a em presa (aqueles que prestam serviço para a em presa).
A com posição da CIPA é realizada através da in dicação dos trabalh adores
(n orm alm ente por votação). Além da m issão acim a m encion ada, cabe aos in-
tegran tes estabelecer um a lin ha de diálogo e con scientização objetivan do sem -
pre a seguran ça e a Qualidade de Vida do Trabalh ador.
De acordo com o objetivo da organ ização, o m apa de risco e a quantidade de
fun cionários a equipe pode ser com posta por:
d) engen heiro de seguran ça do trabalh o;
e) técn ico de segurança do trabalho;
f) m édico do trabalh o;
g) enferm eiro do trabalho.

As equipes são form adas em con son ância com as n orm as reguladoras do
tem a e de acordo com a exigên cias decorrentes da fiscalização do Ministério
do Trabalho. Gran de parte das organizações terceirizam as atividades de En ge-
nh eiro de Seguran ça do Trabalho e do Médico do Trabalho, atuan do n a con di-
ção de assessores da organ ização.

Como você pode observar, a segurança no trabalho é uma atividade multidisciplinar

onde cada um, de acordo com a sua especialidade, cuida de uma etapa do processo
de modo a proteger todos os trabalhadores. O gestor de pessoas passa a ser, nesse
processo, o principal interlocutor entre o que deve, como e porque deve ser feito.

• capít ul o 5
5.4.2 Sesmt

A sigla SESMT correspon de a Serviço Especializado em En genh aria de Segu-

ran ça e em m edicin a do trabalho e tem com o objetivo elim inar ou reduzir os
riscos de aciden te no trabalho a partir dos con hecim en tos de en gen h aria de se-
gurança e de m edicin a do trabalh o. Os critérios utilizados para dim ension ar os
riscos são: o n úm ero de fun cionários e o grau de risco da atividade da em presa
con form e o Código Nacion al de Atividades Econ ôm icas (CNAE).
A equipe pode ser form ada por en gen heiro de segurança n o trabalho, m é-
dico de trabalho, en ferm eiro de trabalho, técn ico de segurança do trabalho e
auxiliar de en ferm agem do trabalh o (LUZ, 2008).

5.4.3 Sipat

A SIPAT correspon de a Sem ana In terna de Preven ção de Aciden tes que é rea-
lizada pela organização com o intuito de con scientização dos fun cionários. A
SIPAT é organizada pelos m em bros da CIPA e do SESMT. Norm alm en te a sua
periodicidade é anual, variando con form e as atividades de cada organ ização.
Na sem an a de prevenção de aciden tes a organ ização pode propiciar pales-
tras, vídeos, debates e sem inários.

5.4.4 PPRA

A sigla PPRA correspon de ao Program a de Prevenção de Riscos Am bientais. A fi-

nalidade é avaliar e controlar os riscos am bien tais, sendo esse program a obriga-
tório a todos os tipos de organização, independente do ram o de atividade, grau
de risco e núm ero de funcionários (LUZ, 2008).
O PPRA é de respon sabilidade do SESMT e a organ ização pode con tratar um
profission al especializado para sua con dução. A periodicidade é anual.

5.4.5 PCMSO

O PCMSO correspon de ao Program a de Controle Médico e de Saúde Ocupacio-

n al e tem com o fin alidade garantir a saúde dos fun cionários. Esse program a
tam bém é obrigatório a todos os tipos de organ ização, in depen den te do ram o
de atividade, grau de risco e n úm ero de fun cionários (LUZ, 2008).

capít ul o 5 •
 O respon sável pela execução do program a é o m édico do trabalh o e sua pe-
riodicidade é an ual. Os exam es obrigatórios con siderados n o PCMSO são: exa-
m es periódicos, retorn o ao trabalho, exam e dem issional e exam e adm ission al.

5.4.6 Mapa de risco

Mattos e Freitas (1994, p.251) con ceituam que:

Mapa de Risco é uma representação gráfica de um conjunto de fatores presentes nos

locais de trabalho, capazes de acarretar prejuízos à saúde dos trabalhadores: acidentes
e doenças de trabalho. Tais fatores têm origem nos diversos elementos do processo de

trabalho (materiais, equipamentos, instalações, suprimentos e espaços de trabalho) e a

forma de organização do trabalho (arranjo físico, ritmo de trabalho, método de trabalho,
postura de trabalho, jornada de trabalho, turnos de trabalho, treinamento, etc.).

Historicam ente, seguem os autores, o m apeam en to de risco surgiu na Itália

no final da década de 60 e no início da década de 1970, através do m ovim ento
sin dical, com origem n a Federazione dei Lavoratori Metalm eccan ici (FLM) que,
na época, desenvolveu um m odelo próprio de atuação na investigação e controle
das condições de trabalho pelos trabalhadores, o conhecido “Modelo Operário
Italiano”. Tal m odelo tinha com o prem issas a form ação de grupos hom ogêneos,
a experiên cia ou subjetividade operária, a validação consen sual e a não delega-
ção, possibilitan do assim a participação dos trabalhadores nas ações de planeja-
m ento e controle da saúde nos locais de trabalho, não delegando tais funções aos
técnicos e valorizan do a experiência e o conhecim ento operário existente.

• capít ul o 5
 “Para que o ambiente de trabalho fique livre da nocividade que sempre o acompanha,
é necessário que as descobertas científicas neste campo sejam socializadas, isto é,
trazidas ao conhecimento dos trabalhadores de uma forma eficaz; é necessário que a
classe operária se aproprie delas e se posicione como protagonista na luta contra as
doenças, as incapacidades e as mortes no trabalho.
Somente uma real posição de hegemonia da classe operária diante dos problemas da
nocividade pode garantir as transformações que podem e devem determinar um am-
biente de trabalho adequado para o homem.
Somente a luta, com uma ação sindical conduzida com precisos objetivos reivindica-
tórios, com a conquista de um poder real dos trabalhadores e do sindicato, é possível
impor as modificações, sejam tecnológicos, técnicas ou normativas, que possam anular
ou reduzir ao mínimo os riscos a que o trabalhador está exposto no local de trabalho”.
(ODDONE et al., 1986, p. 17 apud MATTOS e FREITAS 1994, p. 251 – 252).

O Mapa de Risco se dissem inou por todo o m undo, chegando ao Brasil n o

in ício da década de 1980. Em 1986 foi lan çado no Brasil Am bien te de Traba-
lho: a luta dos trabalhadores pela saúde, por Ivar Oddon e e outros sin dicalistas,
para técn icos com atuação sin dical e acadêm ica.
Além do Diesat, que adota este instrum ento desde 1983 e que n os últim os
seis an os o tem utilizado n os cursos de form ação de CIPAs (Com issão In tern a
de Prevenção de Aciden tes) ou de m on itores de Cipa, o In stituto Nacional de
Saúde do Trabalhador (INST) da Cen tral Única dos Trabalhadores (CUT) é atu-
alm en te “um dos prin cipais sign atários do m étodo” (Freitas, 1992a: 11).
En tretan to, os au tores alertam que o m odelo brasileiro n ão segue n a ín -
tegra o m odelo italian o con sideran do os diferen tes aspectos legais im pediti-
vos n a Itália além de um a visão diferen ciada en tre as respectivas categorias
trabalh ad oras.

CONEXÃO
Mais detalhes sobre o histórico e a aplicabilidae dos Mapas de Risco poderão ser consegui-
dos nos endereços: < http:/ / www.areaseg.com/ sinais/ mapaderisco.html> ou < http:/ / www.
ib.unicamp.br/ cipa/ mapa.risco>

capít ul o 5 •
 No Brasil o Mapa de Riscos obedece a um agrupam ento de cores, conform e fi-
gura abaixo, representando os pontos de risco em diferen tes setores da em presa.
Partin do de um a plan ta baixa de cada seção são id en tificados os tipos de
risco e classificados em peq uen o, m édio e gran de grau de risco.

Simbologia das cores Riscoquímicoleve Riscomecânicoleve

Nomapaderisco, osriscossão Riscomecânico
representaodseindicadospor Riscoquímicomédio
ciruloscoloridos detrêstamanhos médio
diferentes, asaber:
Riscoquímicoelevado Riscomecânico
elevado

Riscobiológicoleve Riscoergonômicoleve Riscofísicoleve

Riscobiológicomédio Riscoergonômico Riscofísicomédico

médio

Riscobiológicoelevado Riscoergonômico Riscofísicoelevado

elevado

Figura – Cores usadas no Mapa de Risco e tabela de gravidade.

Com o pode ser con statado, o tam anh o do risco é represen tado pelo círculo
colorido m aior ou m en or, assim com o as cores igualm en te identificam o grupo
de risco, con form e o quadro a seguir:

CORDE
RISCOS EXEMPLOS GRUPODERISCO
IDENTIFICAÇÃO

Ruído, calor, frio, pressões,

Grupo 1 Físicos Verde umidade, radiações ionizantes e
não ionizantes, vibrações, etc.

Poeiras, fumos, gases, vapores,

Grupo 2 Químicos Vermelho
névoas, neblinas, etc.

Fungos, vírus, parasitas, bacté-

Grupo 3 Biológicos Marrom
rias, protozoários, insetos, etc.

• capít ul o 5
 CORDE
RISCOS EXEMPLOS GRUPODERISCO
IDENTIFICAÇÃO
Levantamento e transporte
manual de peso, monotonia,
repetitividade, responsabilidade,
Grupo 4 Ergonômicos Amarela
ritmo excessivo, posturas ina-
dequadas de trabalho, trabalho
em turnos, etc.

Arranjo físico inadequado,

iluminação inadequada, incên-
dio e explosão, eletricidade,
Grupo 5 Acidentes Azul
máquinas e equipamentos sem
proteção, quedas e animais
peçonhentos.

Fon te: CIPA – UNICAMP.

5.4.7 EPIs / EPCs

Sérgio Ferreira Pan taleão em artigo in titulado EPI – Equipam ento de Proteção
In dividual – n ão basta forn ecer é preciso fiscalizar, apresen ta de form a clara a
n ecessidade dos gestores das organ izações forn ecerem e prin cipalm ente, fisca-
lizarem o correto uso dos EPI’s.
O Equipam en to de Proteção Individual (EPI) é todo dispositivo ou produto,
de uso in dividual utilizado pelo trabalh ador, destin ado a proteção contra riscos
capazes de am eaçar a sua seguran ça e a sua saúde.
O uso desse tipo de equipam en to só deverá ser feito quan do não for possível
tom ar m edidas que perm itam elim in ar os riscos do am bien te em que se desen -
volve a atividade, ou seja, quan do as m edidas de proteção coletiva n ão forem
viáveis, eficientes e suficien tes para a atenuação dos riscos e não oferecerem
com pleta proteção contra os riscos de aciden tes de trabalho e/ou de doenças
profission ais e do trabalho.
Os equipam entos de proteção coletiva (EPC) são dispositivos utilizados no
am bien te de trabalho com o objetivo de proteger os trabalh adores dos riscos
in erentes aos processos, tais com o o en clausuram en to acústico de fon tes de

capít ul o 5 •
ruído, a ventilação dos locais de trabalh o, a proteção de partes m óveis de m á-
quinas e equipam en tos, a sin alização de seguran ça, den tre outros.
Com o o EPC n ão depen de da von tade do trabalhador para atender suas fi-
n alidades, este tem m aior preferên cia pela utilização do EPI, já que colabora
n o processo m inim izando os efeitos n egativos de um am bien te de trabalho que
apresenta diversos riscos ao trabalhador.
Portan to, o EPI será obrigatório som ente se o EPC n ão aten uar os riscos
com pletam ente ou se oferecer proteção parcialm en te.
Conform e dispõe a Norm a Regulam en tadora 6 (NR-06), a em presa é obri-
gada a forn ecer aos em pregados, gratuitam ente, EPI adequado ao risco, em
perfeito estado de con servação e funcion am ento, n as seguin tes circun stân cias:
a) sem pre que as m edidas de ordem geral n ão ofereçam com pleta proteção
con tra os riscos de aciden tes do trabalho ou de doen ças profissionais e
do trabalho;
b) enquan to as m edidas de proteção coletiva estiverem sendo im plantadas; e
c) para aten der a situações de em ergên cia.

Com pete ao Serviço Especializado em En genharia de Segurança e em Medi-

cin a do Trabalho (SESMT), ou a Com issão Interna de Prevenção de Acidentes
(CIPA) nas em presas desobrigadas de m an ter o SESMT, recom en dar ao em pre-
gador o EPI adequado ao risco existen te em determ in ada atividade.
Os tipos de EPI´ s utilizados podem variar dependendo do tipo de atividade
ou de riscos que poderão am eaçar a seguran ça e a saúde do trabalhador e da
parte do corpo que se preten de proteger, tais com o:
• Proteção auditiva: abafadores de ruídos ou protetores auriculares;
• Proteção respiratória: m áscaras e filtro;
• Proteção visual e facial: óculos e viseiras;
• Proteção da cabeça: capacetes;
• Proteção de m ãos e braços: luvas e m angotes;
• Proteção de pern as e pés: sapatos, botas e botin as;
• Proteção contra quedas: cin tos de seguran ça e cinturões.

O equipam en to de proteção individual, de fabricação n acion al ou im por-

tado só poderá ser posto à venda ou utilizado com a in dicação do Certificado
de Aprovação – CA, expedido pelo órgão n acion al com peten te em m atéria de
segurança e saúde n o trabalho do Min istério do Trabalho e Em prego.

• capít ul o 5
 Den tre as atribuições exigidas pela NR-6, cab e ao em pregador as seguin -
tes obrigações:
• adquirir o EPI adequado ao risco de cada atividade;
• exigir seu uso;
• forn ecer ao trabalh ador som en te o equipam en to aprovado pelo órgão,
nacion al com peten te em m atéria de segurança e saúde no trabalho;
• orientar e treinar o trabalhador sobre o uso adequado, guarda e conservação;
• substituir im ediatam ente o EPI, quan do danificado ou extraviado;
• respon sabilizar-se pela higienização e m an uten ção periódica; e
• com un icar o MTE qualquer irregularidade observada;

O em pregado tam bém terá que observar as seguin tes obrigações:

• utilizar o EPI apenas para a finalidade a que se destin a;
• respon sabilizar-se pela guarda e con servação;
• com un icar ao em pregador qualquer alteração que o torn e im próprio
ao uso; e
• cum prir as determ in ações do em pregador sob o uso pessoal;
Os Equipam en tos de Proteção In dividual além de essen ciais à proteção
d o trab alh ador, visan do a m an uten ção de sua saú de física e proteção con tra
os riscos de acid en tes do trabalh o e/ou de d oen ças profission ais e do traba-
lh o, p od em tam b ém proporcion ar a redu ção d e custos ao em p regador.
É o caso de em p resas q ue desen volvem atividad es in salubres e qu e o n í-
vel de ru ído, por exem plo, está acim a dos lim ites d e tolerân cia previstos n a
NR-15. Nesse caso, a em presa deveria pagar o ad icion al d e in salu b ridade d e
acordo com o grau d e en quadram en to, poden do ser de 10%, 20% ou 40%.
Com a u tilização do EPI a em presa poderá elim in ar ou n eutralizar o n ível
d o ruíd o já qu e, com a u tilização adequ ada d o equ ipam en to, o d an o qu e o
ruído p od eria causar à audição do em pregado será elim in ad o.
A elim in ação do ruíd o ou a n eutralização em n ível abaixo do lim ite de tole-
rân cia isen ta a em presa do pagam en to do adicion al, além de evitar quaisquer
possibilidades futuras de pagam en to de in den ização de dan os m orais ou m a-
teriais em fun ção da falta de utilização d o EPI.
En tretanto, é im portan te ressaltar que não basta o forn ecim en to do EPI ao
em pregado por parte do em pregador, pois é obrigação deste fiscalizar o em pre-
gado de m odo a garan tir que o equipam en to esteja sendo utilizado.

capít ul o 5 •
 São m uitos os casos de em pregados que, com desculpas de que n ão se acos-
tum am ou que o EPI o in com oda no exercício da função, deixam de utilizá-lo e
passam a sofrer as con sequências de um am biente de trabalh o in salubre.
Nestes casos o em pregador deve utilizar-se de seu poder diretivo e obrigar
o em pregado a utilizar o equipam en to, sob pena de advertên cia e suspen são
n um prim eiro m om en to e, haven do rein cidên cias, sofrer pun ições m ais seve-
ras com o a dem issão por justa causa.

CONEXÃO
Mais detalhes sobre o histórico e a aplicabilidae dos EPI’s poderão ser conseguidos nos ende-
reços: < http:/ / www.fundacentro.gov.br/ dominios/ ctn/ anexos/ cdNr10/ Manuais/ M%C3%B-
3dulo02/ 5_8%20-%20EQUIPAMENTOS%20DE%20PROTE%C3%87%C3%83O%20IN-
DIVIDUAL.pdf> ou < http:/ / www.guiatrabalhista.com.br/ tematicas/ epi.htm>

Para a Justiça do Trabalho o fato de com provar que o em pregado recebeu o

equipam en to (por m eio de ficha de en trega de EPI), por exem plo, não exim e o
em pregador do pagam en to de um a even tual in den ização, pois a n orm a estabe-
lece que o em pregador deva garan tir o seu uso, o que se faz através de fiscaliza-
ção e de m edidas coercitivas, se for o caso.

(Disponível em : <http://www.guiatrabalhista.com .br/tem aticas/epi.htm >)

5.5 Insalubridade

Segun do Luz (2008) as atividades que são con sideradas in salubres são aque-
las que expõem os fun cion ários a agen tes n ocivos à saúde acim a dos lim ites
fixados de tolerân cia em relação ao tem po de exposição e in ten sid ade.
Toda organ ização que apresenta atividades in salubres são obrigadas ao pa-
gam en to do adicional de in salubridades aos funcion ários atingidos. Os valores
são determ in ados, segun do Luz (2008), da seguin te form a:
• 10% do salário m ín im o, quan do em grau m ín im o
• 20% do salário m ín im o, quan do em grau m édio
• 40% do salário m ín im o, quan do em grau m áxim o

• capít ul o 5
5.6 Periculosidade

As atividades que apresentam a característica de periculosidade são aquelas

em que os funcion ários apresen tam um contato direto com explosivos, energia
elétrica e agen tes in flam áveis.
As organ izações que apresen tam atividades de periculosidade tam bém de-
vem pagar o adicion al de periculosidade ao fun cion ário exposto, que corres-
pon de a 30% do salário nom in al.

5.6.1 Minimização de riscos por meio da concessão de benefícios

Os benefícios concedidos aos colaboradores im portan tes para a m an utenção

de colaboradores. Além de serem considerados parte da rem un eração n ão fi-
n anceira, os benefícios são im portantes ao colaborador porque o auxiliam a
m inim izar efeitos de riscos futuros (com o por exem plo, in certezas futuras
quanto à econom ia nacion al, a dificuldades quan to à m an uten ção de seu custo
de vida e de seus fam iliares).
Benefícios podem ser con cedidos não som ente pelas organ izações, m as
tam bém pelo govern o. A Previdência social, por exem plo, é um im portan te ins-
trum en to de seguran ça social, que perm ite ao colaborador ter m aior tranquili-
dade quanto ao seu futuro por ter possibilidade de ganhos futuros advin dos de
sua aposen tadoria.
Chiavenato (2008) destaca que os benefícios sociais são relativam ente recen-
tes nas organizações. Segundo o autor, seis prin cipais causas explicam o atual
aum ento na concessão de ben efícios aos funcionários por parte das em presas:
I. Expectativas dos colaboradores quanto ao recebim en to de benefícios
II. Exigên cia sindical
III. Legislação trabalhista específica que dem an de a cessão de determ ina-
dos benefícios
IV. Busca de critérios de diferen ciação para a atração de talentos
V. Influências do m ercado que possam im pactar o preço de produtos e
serviços, tornando a rem uneração fin anceira m en os atrativa (e por isso
dem an dar algum a form a de com plem entação)
VI. A cessão d e ben efícios im plica n a red ução de algu n s im postos e
con tribuições d as em presas.

capít ul o 5 •
 Pacotes de ben efícios são desenh ados para o auxílio ao colaborador em três
etapas distin tas de sua carreira profissional (CHIAVENATO, 2008, p. 336):
• Durante o exercício do cargo, o colaborador pode receber algum as gratifi-
cações e benefícios, com o bônus, gratificações, prêm ios de produção, etc.
• Fora do cargo, m as ainda com o m em bro da em presa: o colaborador pode
fazer uso do refeitório, can tin a, fazer uso do m eio de transporte cedido
pela em presa, tc.
• Fora da em presa: por m eio do uso do clube de férias, desen volvim en to de
atividades com unitárias prom ovidas pela em presa, etc.

Ad em ais, plan os de ben efícios possuem objetivos específicos em su a uti-

lização. Ch iaven ato (2008) d estaca três diferen tes m odalid ades de objetivos
destes plan os.

TIPOSDE
OQUESÃO EXEMPLOS
BENEFÍCIOS
Assistência médico-hospitalar
Objetivam dar ao colaborador e
Assistência odontológica
à sua família condições de segu-
Assistenciais Assistência financeira (empréstimos)
rança atual e futura em caso de
Complementação de aposentadoria
imprevistos ou emergências.
Seguro de vida
Visam proporcionar ao colabo-
Clube recreativo
rador condições de repouso,
Área de lazer no trabalho
recreação, diversão e higiene
Recreativos Música
mental. Estes benefícios podem
Estímulo às atividades físicas
ou não ser estendidos à família
Passeios e excursões programadas
do colaborador.
Transporte ao local de trabalho
Visam prover o colaborador e sua
Restaurante no trabalho
família de facilidades e conveni-
Supletivos Estacionamento privativo
ências com o objetivo de melhorar
Horário flexível de expediente
sua qualidade de vida.
Agência bancária no local de trabalho

Tipos de benefícios e seus objetivos

Fon te: Adaptado de Chiavenato (2008, p. 337 e 338)

•
capít ul o 5 dos benefícios
5.6.2 Classificação
5.6.2.1 Design thinking e a inovação em gestão de pessoas
A criatividade e in ovação estão associadas ao poder de construção do ser hu-
m ano, e que para Pinh eiro e Alt (2012) con struir é um dos m ais fortes im pulsos
hum anos e um a das form as m ais sign ificativas de autoexpressão. O poder do
con struir en volve a liberação de ideias criativas, projeta um a iden tidade única
e in fluen cia até m esm o a m an eira com o se participa da sociedade.
Os autores afirm am que o poder de criação perm ite que se cuide dos outros,
que se celebre a solução ou a descoberta de cam inhos inusitados, sendo um exer-
cício de liberdade, m editação, experim entação e expansão dos lim ites das pessoas.
Portan to, den tro da perspectiva do m odelo m ecan icístico de gestão, os
funcion ários eram pagos para fazer e n ão pensar, den tro desta m en talidade
apenas a execução de tarefas fragm en tadas im portava, assim as pessoas não
tinh am um a visão do processo todo.
O m odelo de gestão de negócios design thinking se utiliza do design com o
m etodologia colaborativa de iden tificação de problem as e desen volvim en to de
soluções centradas n as experiên cias dos in divíduos. O resultado desse proces-
so revela novos produtos, serviços, ações e form atos de n egócios m ais claros e
relevan tes para a sociedade e seus segm en tos (AMCHAM, 2011).
Esta visão focada gerou e ain da gera grandes dificuldades n o contexto cor-
porativo, visto que a dem anda m ercadológica provocada pelas transform ações
de ordem econ ôm ica, social e am biental tem exigido das em presas um a n ova
postura, e que as estruturas organizacionais atuais deixam de acom panhar es-
tas necessidades.
Diante desta m udan ça n o m un do do trabalh o, as organ izações estão tendo
que con stituir o m odelo orgânico de gestão para que sobrevivam no m ercado. E
isto requer m udan ças com portam entais dos colaboradores, que exige um pro-
fissional in tegrado e sen do parte do processo de desen volvim en to da em presa.
Dornelas (2011) diz que pensar novos m odelos de negócios é um a tendên cia.
As pessoas estão sabendo questionar m elhor, olhar o m undo de m aneiras dife-
rentes e, em fun ção disso, consegue-se criar form as de pensam ento diferen tes.

capít ul o 5 •
 CONEXÃO
IDEO – acesse < www.ideo.com> como é um site americano, entre pelo Google e peça a tra-
dução da página.

A criatividade e inovação tornaram -se palavras de ordem nas organizações, e

isto, para Pinheiro e Alt (2012), é devido ao fato de que o poder de criar relaciona-se
com a alma das pessoas, visto que rem ete a busca pela com preensão do problem a,
do entendim ento hum ano e da aquisição de conhecim ento sobre as alternativas e
m ateriais disponíveis.
Esta nova m aneira de se pensar as problem áticas corporativas dem anda solu-
ções alternativas, e um a delas cham a-se Design Thinking que é um a nova abordagem
de gestão com o tam bém um a ferram enta de inovação, criada por Tim Brown da
IDEO na década de 1990.

CONCEITO
IDEO – renomada consultoria americana de inovação pelo design.

O Design Thinking ganhou destaque por ser uma ferramenta que engloba diversas
maneiras de pensar nos níveis criativo, analítico e logístico. Essa estruturação permite
que a criatividade seja algo possível de ser gerado, potencializado e direcionado para
a concepção de um produto, um serviço ou um projeto, seja ele comercial, social ou
pessoal (AMCHAM, 2011).

Pinheiro e Alt (2012) destaca que o design thin kin g é um a abordagem para
en frentar problem as baseada em três pilares:
• Em patia – busca proporcion ar desde o início do processo um vínculo
em pático entre a equipe de projeto e os futuros usuários e sta keholders
do produto ou serviço resultante.
• Colaboração – perm ite cocriar soluções com esses usuários fin ais para
elim in arm os barreiras e aum en tarm os a aceitabilidade, e as chan ces de
elevá-las ao patam ar de inovação.
• Experim entação – trata da habilidade de testar ideias ain da na fase de
desenvolvim ento e m elhorar a sua precisão a cada in teração.

• capít ul o 5
 Entender Observar Definir Idealizar Prototipar Testar

Figura – O processo de Design Thinking

Fon te: d.school.

Estimular as empresas a pensarem de forma mais criativa e intuitiva influenciaria muito

mais o desenvolvimento da inovação e do espírito de equipe. Para isso, uma forma de
conquistar a lealdade tanto das gerações mais novas como das demais é estimular o
pensamento voltado à criatividade e sociabilidade, dentro de uma abordagem do design
thinking (AMCHAM, 2012).

CONEXÃO
Lançado no Brasil no final 2011 a tradução do livro de Tim Brown “pai do Design Thinking,
“Uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias: Design Thinking”

As etapas do design thinking consistem em identificar onde existe um a opor-

tun idade de inovação através de reun iões m ultidisciplinares; descobrir chan ces
de inovação por observação do com portam ento do cliente, in terpretação de pes-
quisas e reuniões com grupos focais; desenvolver o produto ou serviço; testar as
ideias e protótipos; planejar e im plem entar a solução de inovação (AMCHAM,
2011). E Am cham (apud Dorn elas, 2011) com pleta que o processo tem foco na
percepção do cliente, suas necessidades, desejos e com portam en to. Além disso,
ele considera que o design thinking possui um processo rápido e barato para gerar
inovação de valor.
Aresposta está em com preender o ser hum ano de form a profunda, cocriar com
esse ser as soluções e experim entá-las essas soluções ainda cedo, antes que seja

capít ul o 5 •
tarde dem ais para m odificá-las e ajustá-las. Um a em presa para inovar precisa ser
capaz de m ergulhar no universo do usuário e de dentro deste processo extrair valor
por m eio da descoberta de barreiras de utilização, necessidades e desejos não reve-
lados nas pesquisas tradicionais de m arketing (PINHEIRO; ALT 2012).

CONEXÃO
Quer conhecer mais sobre o Design Thinking no Brasil, acesse < www.designbrasil.org.br>

O método de Design Thinking consiste em unir o pensamento analítico e o intuitivo

para solucionar problemas sob uma ótica mais empática. Sua prioridade é atingir o
melhor resultado para o consumidor final, sem perder de vista a viabilidade operacional
e o retorno financeiro. Por meio desse conceito, busca-se descobrir novas soluções e
produtos observando o comportamento do cliente, interpretando pesquisas e reuniões
com grupos focais e testando ideias e protótipos (AMCHAM, 2012).
VADYMVDROBOT| DREAMSTIME.COM

O Design Thinking ou pensam ento de design é um m odelo de abstração do m o-

delo m ental utilizado há anos pelos designers para dar vida às ideias, podendo ser
aprendido e usado por qualquer pessoa, área, em presa e/ou cenário; com a propos-
ta de conduzir um negócio associando a razão e a intuição (PINHEIRO, 2010).

• capít ul o 5
 CONEXÃO
Vale conferir outro livro lançado em 2012 por autores brasileiros é “Design Thinking Brasil:
empatia, colaboração e experimentação” de Tennyson Pinheiro e Luis Alt

Afirm a o estudioso que o atual cen ário econ ôm ico brasileiro exige das em -
presas m aior agilidade e velocidade de adaptação. Modelos tradicion ais de
gestão perdem força para dar vazão a novas linhas de pen sam ento que perm ite
m aior oxigen ação da estrutura corporativa. Sai à frente quem apresentar m aior
velocidade e leveza para experim entar, dim inuin do riscos de in sucessos e au-
m entan do con sideravelm en te suas chan ces de causar m aior im pacto n a vida
das pessoas com a solução fin al.
O m esm o destaca que as em presas que desejam se m anter inovan do não de-
vem focar em perseguir o esfum açado term o inovação, m as sim , buscar relevân-
cia pela criação de um a cultura em pática, cocriação e constante experim entação.

5.6.3 Posicionamento do setor de benefícios no organograma

Benefícios são, geralm ente, elaborados pelo

setor de gestão de pessoas e norm alm en te
são utilizados tanto para a com plem entação
de salários (especialm ente em casos on de
a política salarial pode não ser interessante
a algum as categorias profissionais) quanto
com o com plem en to de rem un eração, sen do
considerado, então, com o um a rem uneração
indireta. Em algum as situações, benefícios
específicos são concedidos graças a negocia-
ções com sindicatos locais.
Por ser considerado de form a diversa, o
setor responsável pela cessão de benefícios
pode se localizar, por exem plo, jun to ao se-
tor de rem un eração, que trata de cargos e salários. Pode tam bém estar vincu-
lado à assistên cia social, sendo utilizado com critério de com plem ento de se-
gurança social do colaborador. Pode tam bém , em alguns casos, constituir um
setor específico n a organ ização.

capít ul o 5 •
 A posição funcional do setor respon sável pelos benefícios depen de tanto da
estruturação da organização quan to tam bém das dem andas específicas do gru-
po de colaboradores. Por isso, não existe um a única posição possível do setor n o
organogram a organizacion al, além de existir a possibilidade das três situações
an teriorm ente descritas agirem de form a conjunta.

5.6.4 Quem financia o benefício? (Empresa / empregados / estado)

Ben efícios são cedidos pelas organizações por diversos m otivos, que vão desde
ten tativas de atração de can didatos para a em presa até a cessão de ben efícios
oriun da de n egociações sin dicais. Mas, com o Chiaven ato (2008) aponta, as
organ izações não em preendem n enhum benefício volun tariam en te sem que
exista algum a espécie de retorno à organ ização pelo ben efício con cedido. Este
ben efício do em pregador, com o aponta Chiaven ato (2008), pode ser observado
em term os de produtividade e m otivação do colaborador, além do esperado au-
m ento da cidadan ia organ izacion al (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2011).
Independente de seu m otivo, benefícios podem ser financiados integralm ente
pela em presa, parcialm ente pela em presa e sem participação da em presa. Neste
últim o caso, a cessão do benefício seria integralmente assum ido pelo Estado (caso
da previdência social tradicional).
Ch iavenato (2008) destaca que algun s ben efícios podem ser in tegralm en -
te assum idos pela organ ização (com o, por exem plo, a rem un eração por tem -
po n ão trabalhado e estacion am entos gratuitos, por exem plo). Outros, ainda
segun do o autor, podem ser rateados em proporções variáveis de em presa a
em presa e colaborador e colaborador (n este caso, depen dendo do n ível hierár-
quico): refeições, tran sporte, plan o de saúde. Outros podem ser in tegralm en -
te pagos pelo colaborador, m as n egociados pela em presa com o in tuito de os
custos fin ais serem m in im izados em fun ção de volum es contratados (caso de
algun s seguros de vida e assistên cia hospitalar con tratados).
Alguns benefícios dem an dam algum a con trapartida, ain da que m ín im a,
por parte do colaborador (com o os grupos recreativos, refeições no refeitório).
Isto, porque iten s de fácil oferta podem se tornar isen tas de interesse (CHIAVE-
NATO, 2008, p. 342).

• capít ul o 5
5.6.5 Formas de concessão dos benefícios (terceirização / autogestão / misto)

Não é suficien te que a organização desen volva e ceda benefícios aos seus co-
laboradores – é im portante, tam bém , que a organ ização con siga geren ciar os
planos de benefícios oferecidos para que eles continuem sen do atrativos aos
colaboradores e se m an tenh am alin hados às práticas corren tes do m ercado.
Para este in ten to, a em presa pode recorrer à terceirização da gestão de be-
n efícios. Nessa m odalidade, que é m ais com um a em presas que ainda n ão pos-
suem um setor de gestão de pessoas im plem entado, a organ ização con trata
um a em presa especializada na pesquisa, atualização e oferecim ento de benefí-
cios. Nessa m odalidade de gestão, os custos podem ser m aiores dado que a em -
presa deverá rem unerar esta em presa com base no m ontan te de planos desen-
volvidos e sua especificidade.
A organ ização pode tam bém desenvolver sistem as in ternos de gestão do be-
n efício con cedido ao colaborador, desen volvendo um a autogestão. Esta é um a
opção adotada por organ izações que já possuem u setor de gestão de pessoas
con solidado. Nessa m odalidade, a em presa avalia o seu perfil e colaborador e
desen ha um pacote de ben efícios que venha atender às n ecessidades organi-
zacionais e pessoais dos colaboradores. O setor de gestão de pessoas se torn a
respon sável pelo acom panh am en to dos pacotes desenvolvidos e por sua atuali-
zação, aten tando-se ao critério de susten tabilidade destas invectivas.
Caso os program as de be-
n efícios desen volvidos sejam
com plexos, a organ ização
pode recorrer parcialm en te
à terceirização, caracteri-
zan do, assim , um a form a de
gestão m ista. Nesta m odali-
dade, a em presa cede a um a
terceira parte a con dução de
ben efícios con cedidos pela em presa aos colaboradores. Um exem plo clássico
são as organizações que con tratam em presas terceirizadas para a condução das
atividades no restauran te da em presa.

capít ul o 5 •
5.6.6 Formas de avaliação de planos de benefícios

Os pacotes de benefícios são desenhados de acordo com algun s prin cípios.

Chiavenato (2008) assim os descreve:
• Os ben efícios concedidos aos colaboradores devem satisfazer dem andas
reais, e por isso, o setor respon sável pelo desenho dos benefícios deve se
atentar ao perfil do colaborador, tanto em term os socioeconôm icos quan -
to em term os específicos (por exem plo, capacitações específicas dem an -
dadas ou convenções sindicais específicas a um a determ inada categoria)
• Os benefícios devem agir em áreas em que a sua cessão em grupo gera
m aiores benefícios que a in divíduos, com vistas ao aum en to da produti-
vidade e eficiência grupal.
• O plan o de benefícios desen hado deve ser estendido a um a am pla base
de colaboradores
• A con cessão dos ben efícios deve seguir parâm etros úteis de aplicação e
terem critérios justos e equilibrados de aplicação, evitando assim um a
con otação patern alista
• Os custos dos ben efícios devem ser passíveis de m en suração, além de
serem baseados em um equilíbrio finan ceiro (ou seja: serem passíveis de
m anuten ção e atualização, n ão sen do posteriorm ente cancelados), o que
evita problem as futuros (inclusive, jurídicos). O plan o desen hado deve
ser fin an ceiram en te viável à em presa e aos seus colaboradores.

Esses critérios servem com o base para a avaliação do plano de benefícios de-
senvolvido. Adem ais, outros critérios são com um en te utilizados pelo m ercado,
tais com o: a atração de possíveis candidatos aos cargos da em presa, redução de
turnover, satisfação de colaboradores, grau de utilização de benefícios, adequa-
ção às práticas do m ercado, m elhoria da im agem organizacional, dentre outros.

ATIVIDADE
1. Explique o que significa o termo “higiene no trabalho”

2. Qual a diferença entre a doença profissional e a doença do trabalho?

3. O que é um ato e uma condição insegura?

• capít ul o 5
4. Quais são os objetivos das empresas quando concedem benefícios?

5. O que é a flexibilização de benefícios?

6. O que significa insalubridade.

7. O que significa periculosidade.

REFLEXÃO
A qualidade de vida no trabalho é um tema que vem crescendo e chamando atenção no am-
biente organizacional, até porque é uma ferramenta considerada importante no processo de
manter potenciais na organização.
Diante das mudanças que cercam o ambiente organizacional: a globalização, a inovação, a
tecnologia, as organizações estão cada vez mais dependentes do capital intelectual, fonte
vital no processo de agregar vantagem competitiva. Assim, organizações que não implan-
tarem modelos de gestão capazes de manter os profissionais talentosos, correm o risco de
perdê-los para os concorrentes.
E, nessa corrida para manter talentos e agregar vantagem competitiva, as temáticas sobre
qualidade de vida no trabalho e administração de benefícios se tornam essenciais.

LEITURA
Para entender um pouco mais sobre acidentes de trabalho, leia o texto “Acidente no trabalho”,
disponível em < http:/ / www.guiadedireitos.org/ index.php?option= com_content&view= arti-
cle&id= 271%3Aacidente-no-trabalho&catid= 21%3Adireitos-do-trabalhador&Itemid= 46> .

capít ul o 5 •
 REFERÊNCIASBIBLIOGRÁFICAS
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BRASIL. Decreto nº 2.172/ 97, de 05 de março de 1997. Aprova o Regulamento dos Be-
nefícios da Previdência Social. Disponível em < http:/ / www010.dataprev.gov.br/ sislex/ pagi-
nas/ 23/ 1997/ 2172.htm> .

BRASIL. Lei n.º 8.213, de 24 de julho de 1991. Dispõe sobre os Planos de Benefícios da
Previdência Social e dá outras providências. Disponível em < http:/ / www.planalto.gov.br/ cci-
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BRASIL. Lei nº 5.316/ 67, de 14 de setembro de 1967. Integra o seguro de acidentes do

trabalho na previdência social, e dá outras providências. Disponível em < http:/ / www.planalto.
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BRASIL. Lei nº 9.032/ 95, de 28 de abril de 1995 . Dispõe sobre o valor do salário mínimo, altera
dispositivos das Leis nº 8.212 e nº 8.213, ambas de 24 de julho de 1991, e dá outras providên-
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WOOD JÚNIOR, T; PICARELLI, V. Remuneração Estratégica. São Paulo: Atlas, 2004..

capít ul o 5 •
 EXERCÍCIORESOLVIDO
Capítulo 1

1. Por qual motivo a nomenclatura “recursos humanos” não é exatamente apropriada para
o atual estágio da gestão de pessoas?
Como visto nas aulas, cada vez mais as pessoas são consideradas partes importantes
no alcance dos objetivos estratégicos das organizações. Esta é uma visão radical-
mente oposta à vigente na década de 1950, na qual as pessoas eram consideradas
“recursos produtivos” (assim como máquinas, equipamentos e capital). Nesta visão, as
pessoas existiam a serviço da tecnologia e das máquinas. Com o passar do tempo, as
pessoas passaram a não ser mais vistas como fatores inertes de produção, porque a
tecnologia passou a ser tão constantemente avançada que os gestores consideraram
que a capacitação do funcionário deveria ser contínua, porque ao longo de sua traje-
tória profissional ele iria se deparar com diversos métodos produtivos – um panorama
bastante distinto do anterior.
Atualmente, as pessoas e seus conhecimentos constituem as principais bases das no-
vas organizações. Não por acaso, a administração de “recursos humanos” cedeu es-
paço à “Gestão de pessoas” – na qual se trata da mobilização de pessoas inteligentes
e proativas , capazes de responsabilidade e iniciativa que auxiliam a empresa a atingir
seus objetivos organizacionais, e não mais como recursos organizacionais passivos e
manejáveis (CHIAVENATO, 2008).

2. Como funciona a ligação entre os objetivos organizacionais e os pessoais?

As pessoas são motivadas a executarem suas tarefas por diferentes motivos (status, re-
muneração, promoções, aprendizado, convívio com colegas, etc.). Ao mesmo tempo, a or-
ganização possui também seus objetivos organizacionais a serem atingidos.
Para que a organização consiga promover maiores desempenhos por parte de seus cola-
boradores, precisa alinhar objetivos organizacionais e pessoais, para que ambas as partes
consigam obter a satisfação de suas necessidades primárias.
Este alinhamento acontece da forma esquematizada na figura abaixo:

• capít ul o 5
 Oqueaorganizaçãopretende
alcançar: lucro, produtividade,
Organizacionais reduçãodecustos,
participaçãonomercado

Objetivos

Oqueas pessoaspretendem
alcançar: salário, benefícios
Individuais sociais, segurançae
estabilidade oemprego,
crescimentoprofissional

3. Explique de qual forma o downsizing impacta a gestão de pessoas nas empresas.

Bohlander e Snell (2009) definem o termo como sendo “uma eliminação planejada de
empregos”. Esta elimininação aconteceu durante toda a década de 1990 nos países
industrializados ocidentais.
Inicialmente, estes cortes foram realizados em setores relacionados à produção, como
forma de reduzir custos (dado que o processo produtivo se tornou mecanizado, menor
número de mão de obra passou a ser necessário). Mas, ainda segundo Bohlander e Snell
(2009), a partir de 2000, a maior parte dos cortes dos postos de trabalho aconteceu nos
setores administrativos e gerenciais.
Os autores destacam que o downsizing não é uma solução de curto prazo a ser adotada
em situações de crise. Se trata de uma alternativa que está sendo continuamente adotada
como critério de ajuste às mudanças.
Bohlander e Snell (2009) destacam, ainda, alguns possíveis efeitos secundários oriun-
dos do processo (todos ele originados da quebra de relação de confiança entre a em-
presa e seus funcionários):
• Custos com rescisão e contratação
• Exigência do pagamento por férias remuneradas e dias de ausência por moti-
vos de doença
• Pagamento de pensões e benefícios
• Processos judiciais movidos por funcionários descontentes
• Perda da memória institucional e da confiança entre os gerentes
• Falta de profissionais capacitados quando existe a recuperação da crise
• Funcionários remanescentes absolutamente avessos a riscos, paranoicos ou
que mantèm posições políticas.

capít ul o 5 •
4. Qual a importância da administração de recursos humanos?
A administração de recursos humanos é importante pois irá garantir o sucesso e a so-
brevivência da organização, contribuindo para o equilíbrio entre as necessidades profis-
sionais e expectativas organizacionais.

5. Quais as técnicas de recursos humanos fornecem dados e como esses dados são tra-
balhados?
Algumas técnicas de recursos humanos são também utilizadas como forma de obtenção
de dados, dados esses fundamentais que irão nortear processos decisórios na organiza-
ção. Para Chiavenato (2008), essas técnicas podem ser assim divididas:
Técnicas que visam a obtenção de dados:
• Avaliação do desempenho: visando promoções, desligamentos e transferências
• Avaliação de cargos e pesquisa de mercado: definição dos valores monetários de
cada cargo
• Recrutamento e seleção de pessoas: admissão de pessoal
• Estudos de tempos e movimentos: estabelecimento de padrões de produção

6. Como é construída a estratégia organizacional?

Para a construção da estratégia organizacional a empresa precisa fazer uma análise do
ambiente interno, identificando pontos fortes, pontos fracos e, uma análise do ambiente
externo, na verificação de oportunidades e tendências. É importante que a estratégia
da organização seja construída relacionando a estratégia em relação aos objetivos e as
estratégias da gestão de pessoas.

Capítulo 2

1. Explique quais comportamentos podem favorecer o indivíduo em sua trajetória profissional.

Alguns comportamentos específicos podem auxiliar o colaborador na melhoria de rela-
cionamentos interpessoais, tais como:
a) Maturidade
b) Estabelecimento de relações sinérgicas
c) Empatia
d) Auto avaliação
e) Aprimore-se
f) Clareza e especificidade na comunicação

• capít ul o 5
2. Porque as organizações são importantes na vida das pessoas?
As organizações promoveram uma melhoria geral da qualidade de vida da população,
visto que propiciam resultados muito maiores do que os que seriam obtidos por um
único indivíduo por iniciativa própria. As empresas engajam ações de vários indivíduos
em torno de um mesmo objetivo, o que maximiza o seu resultado e seu alcance. Na atual
sociedade, todos nós somos dependentes das empresas e da estrutura de mercado
vigente. E nos capacitamos para nos localizar dentro deste paradigma.
Moraes (2004) listou alguns motivos pelos quais as organizações são benéficas à so-
ciedade, dentre os quais:
a) Servem à sociedade: Por meio de suas ações buscam melhorar o ambiente,
tornando-o mais seguro, agradável e abastecido. Permitem também que as
pessoas tenham suprimentos e possam viver em comunidade.
b) Realizam objetivos: Coordenam esforços de diversas pessoas - o que possi-
bilita o atingimento de objetivos que se fossem individualmente encampados
seriam inatingíveis. Propiciam o aumento de habilidades, de colaboração, oti-
mização do tempo.
c) Preservam conhecimentos: As organizações praticam, desenvolvem e protegem
conhecimentos. Criam inovações. Refletem desejos de aprimoramento constante.
d) Proporcionam carreiras: Proporcionam aos seus participantes um meio de
sobrevivência (além da satisfação pessoal e auto realização derivados do cum-
primento de tarefas e desenvolvimento de competências).
Para que as organizações possam contribuir com o atingimento de objetivos dos funcioná-
rios (e vice-versa), é imprescindível a atuação de um setor responsável pela gestão de pes-
soas. Chiavenato (1999, p. 11) destaca que a administração de recursos humanos surgiu
com o crescimento e aumento de complexidade das organizações. Trata, especialmente,
do recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento das pessoas nas organizações

3. Quais são os serviços prestados pela área de gestão de pessoas?

A moderna gestão de pessoas apresenta um novo perfil de serviços organizacionais
prestados aos gestores no tocante às pessoas.
Estes processos são explicados de forma mais elucidativa por Decenzo e Robbins (2001):
• Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pesso-
as na empresa. São as funções de recrutamento e seleção de pessoas.
• Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as ativida-
des que as pessoas irão realizar na empresa. São as funções de descrição e análise
de cargos.

capít ul o 5 •
 • Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. São as funções
responsáveis pelas recompensas e pela remuneração de funcionários.
• Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e in-
crementar o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários. São as ações
de treinamento e desenvolvimento de pessoas.
• Processo de manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições am-
bientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas (higiene e segu-
rança no trabalho, clima e cultura organizacionais).
• Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. São os processos de ava-
liação de desenvolvimento e de comunicação entre a empresa e o funcionário.

Estes processos são também conhecidos como subsistemas de RH. Estes subsistemas
dão origem às políticas de recursos humanos. Chiavenato (2008) destaca que estas
políticas se referem às formas pelas quais a organização pretende lidar com seus mem-
bros e atingir assim os objetivos organizacionais. Ulrich et al (2012) destacam que é
imprescindível que o setor de gestão de pessoas alinhe suas práticas aos objetivos orga-
nizacionais pretendidos, sob risco de não obter estruturação interna de seus propósitos.

4. Cite duas vantagens do recrutamento interno.

Dentre tantas vantagens, pode-se destacar:
– incentiva o desenvolvimento do profissional
– motiva o profissional

5. Cite duas vantagens do recrutamento externo.

Dentre tantas vantagens, pode-se destacar:
– amplia o capital intelectual da organização
– possibilidade de profissionais com novas experiências e vivências

6. Cite três técnicas de seleção

Dentre tantas técnicas, pode-se destacar:
– triagem de currículo
– entrevista
– dinâmica de grupo

• capít ul o 5
Capítulo 3

1. Qual o papel do RH na integração dos colaboradores?

Promover a integração e ambientação dos novos funcionários, juntamente com o gestor
da linha de frente, fazendo com que esses se interagem dos processos, da cultura e,
principalmente, com a equipe de trabalho.

2. Cite três itens de um programa de integração.

– assuntos organizacionais
– benefícios
– deveres do cargo

3. Cite dois benefícios que podem ser ofertados pela organização

– assistência médica
– benefícios recreativos

4. 04. Cite e explique três técnicas de treinamento.

As técnicas de treinamento podem ser classificadas, segundo Chiavenato (2004) quan-
to ao uso, ao tempo e ao local.
Após esta análise prévia, diferentes técnicas podem ser utilizadas, tais como:
• Leitura expositiva: apenas o instrutor fala a um grupo de pessoas. A leitura permite
a exposição dos ouvintes a um número máximo de informações dentro de um curto
espaço de tempo.
• Instrução programada: o ensino ocorre a partir da demonstração de partes das in-
formações, de forma que após as respostas dos treinandos pode-se dar sequência
na atividade. Como o feedback é imediato, permite ao treinando ter ciência do que
absorveu ou não – com isso, existe maior velocidade no aprendizado.
• Treinamento Assistido por Computador (TAC): envolve técnicas distintas como a instrução
assistida por computador (IAC) (que é a disponibilização de forma interativa via terminal
de computador do material instrucional) e a instrução gerenciada por computador (IGC)
– que normalmente é empregado de forma conjunta com a IAC para produzir e classificar
os testes e assim apresentar o grau de conhecimento sobre o assunto abordado.
• Dramatização: simulação de situações reais que podem ser exploradas pedagogica-
mente. Utilizada para atingir objetivos no domínio afetivo e atitudinal.

capít ul o 5 •
• Desenvolvimento de grupos: permite a reflexão de deteminado assunto podendo ser
realizada de diferentes maneiras (fracionamento, painel integrado, grupos de verbali-
zação e observação, etc), sendo a dinâmica de grupos a mais conhecida.
• Estudos de casos: apresentação de situações reais acontecidas nas organizações sem
interpretação, de forma que é solicitado aos treinandos realizar uma análise crítica, bem
como oferecer possíveis soluções ao caso. Também são conhecidos como “cases”.
• Jogos: são atividade lúdicas que envolvem situações de perda e ganho. Tem se a
possibilidade de aprender brincando, contudo não devem servir ao propósito de en-
tretenimento, mas sim de aprendizagem.
• Simulações: o foco está no realismo dos equipamentos e sua operação com custo
reduzido e de forma segura.
• Seminários e conferências: possibilita a reunião de grandes grupos de pesso-
as. Quando são utilizados no desenvolvimento de gerentes, têm como objetivos: a
mudança de atitude, discutir questões que precisam de soluções, comunicar novas
ideias, políticas e procedimentos.
• Treinamento no local de trabalho em tarefas: utilizado no treinamento de colabora-
dores em cargos não-gerenciais. As empresas utilizam comumente esta técnica, de
forma que gastam tempo e recursos de 3 a 6 vezes mais neste tipo de treinamento
do que em sala de aula, o que mostra a sua relevância
• Administração por metas: o aprendizado ocorre por meio do estabelecimento de me-
tas, cujo acompanhamento é realizado periodicamente pelo superior do treinando ou
por um avaliador.
• Rotação de cargos: empregada pelas grandes empresas no preparo dos funcionários
para cargos novos, ou na preparação de funcionários com potencial destacado.
• Substituições temporárias: utilizado para treinar e avaliar um colaborador em posição
de liderança em casos de férias, viagens ou doenças dos seus gestores. São bons
instrumentos de treinamento no cargo.
• Incumbências especiais: servem para treinar colaboradores em ocasiões propicias ao
aprendizado tais como: participação em comitês, grupos e equipes de trabalho; acom-
panhar pessoas em viagens de negociação, em novos projetos; estudos e trabalhos
de planejamento; viagens ao exterior para observar trabalhos em outras empresas.
• Orientação por meio de mentores: mentores são executivos muito experientes e
com um excelente conhecimento da empresa. Estes profissionais são incumbidos de
orientar jovens de alto potencial para que possam alcançar posições de liderança a
médio e longo prazo.

• capít ul o 5
 • Técnicas de classe: utilizam a sala de aula e um instrutor para desenvolver habili-
dades, conhecimentos e atitudes. Elas favorecem o intercâmbio entre as pessoas,
diferentes das modalidades de leitura.
• Treinamento a distância: o uso do computador está tornando o treinamento a dis-
tância muito corriqueiro. Com o uso da internet, intranet, videoconferências, telecon-
ferências, chats, forum, etc., as empresas estão treinando toda sua cadeia de valor
(colaboradores, clientes, fornecedores).

5. Explique quais são os possíveis objetivos do treinamento junto aos colaboradores.

A partir de treinamentos e programas de desenvolvimento, a empresa pode garantir a
criação de novos conhecimentos que possam melhorar a posição competitiva da orga-
nização (FLEURY, 1999).

6. Algumas empresas são resistentes à ministração de treinamentos porque alegam ser difícil
mensurar seus resultados. Você concorda com este posicionamento? Justifique
Os treinamentos precisam passar por avaliações periódicas. Esta avaliação pode ser
realizada tanto pelo próprio treinando (por meio de uma avaliação ou questionamento
direto, por exemplo) quanto pela empresa.
A avaliação do treinamento realizada pela própria empresa é um tanto mais complexa,
porque geralmente compara qual o objetivo do treinamento com o desempenho dos
funcionários posterior ao oferecimento do treinamento. Nesta ação, podem acontecer
duas situações inesperadas:
• A empresa constatar que seus objetivos não foram devidamente “calibradas” ao atual es-
tágio de desenvolvimento de seus colaboradores (sendo necessário, então, um reajuste)
• A empresa constatar que não tem um objetivo específico no oferecimento do trei-
namento.

Especialmente o segundo caso relatado é tão comum quanto problemático.

Existem organizações que desenvolvem programas de treinamento “genéricos”, que, em
tese, servem a “todos os funcionários”.
É função do gestor desenhar planos de tratamento específicos a cada profissional (ou
grupo profissional) de setores e trajetórias profissionais específicas. Um treinamento
“genérico” não atende à necessidades dos colaboradores, além de representar um custo
extra e perda de tempo produtivo do colaborador, o que acaba gerando insatisfação
quanto ao conteúdo do treinamento.

capít ul o 5 •
 Por meio da avaliação do treinamento o gestor pode finalmente dedicar tempo a alte-
rações do programa e promover inovações. O programa de treinamento precisa tanto
qualificar o funcionário a executar suas funções atuais quanto prepará-los para novas
atribuições e tarefas que podem ser demandadas pela evolução da própria empresa ou
setor no qual a organização está inserida.

Capítulo 4

1. O que significa Unicidade Sindical?

No Brasil há a prevalência da Unicidade Sindical, ou seja, em cada município só pode
existir um representante sindical de cada categoria: econômica ou profissional.

2. O que significa “convenção coletiva de trabalho”?

Lacombe e Heilborn (2011) descrevem este acordo como tendo caráter normativo.
Nele, dois ou mais sindicatos estipulam condições de trabalho aplicáveis às relações
individuais de trabalho. Luz (2008) destaca que este acordo é estabelecido entre uma
ou mais empresas e o sindicato da categoria dos funcionários.

3. O que significa pluralidade sindical?

Luz (2008) destaca que a pluralidade sindical acontece quando a legislação de um
determinado local possibilita a existência de diversos sindicatos representantes de uma
mesma categoria profissional. Ainda segundo o autor (p. 216), a grande vantagem da
pluralidade sindical está associada à opção de escolha do trabalhador sobre o sindicato
que melhor representar seus pontos de vista. Como desvantagem, é indicada a possibi-
lidade da menor representatividade dos sindicatos.

4. De que diferentes formas as empresas podem solucionar seus conflitos junto aos sindicatos?
– Negociação coletiva
– Negociação extrajudicial: mediação e arbitragem
– Negociação judicial
– Greve

• capít ul o 5
5. Cite três objetivos da administração de cargos e salários.
– Reter os funcionários.
– Recompensar os funcionários pelos trabalhos prestados.
– Incentivar desempenhos.

6. Quais as modalidades de remuneração existentes?

– Modalidades da remuneração fixa
– Modalidades da remuneração variável

Capítulo 5

1. Explique o que significa o termo “higiene no trabalho”

A Higiene no trabalho representa conjunto de normas e procedimentos que visam a
saúde física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às
tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.

2. Qual a diferença entre a doença profissional e a doença do trabalho?

A doença profissional surge devido ao trabalho realizado (LER). Já a doença do traba-
lho acontece quando o colaborador adquire doenças devido ao trabalho em condições
especiais (insalubres).

3. O que é um ato e uma condição insegura?

A condição insegura é aquela em que o acidente é causado pela organização. Já o ato
inseguro é caracterizado quando o acidente é causado pelo próprio trabalhador

4. Quais são os objetivos das empresas quando concedem benefícios?

Chiavenato (2008) destaca os principais objetivos de um plano de benefícios, que são:
a) Melhoria da qualidade de vida do colaborador
b) Melhoria do clima organizacional
c) Redução da rotatividade e absenteísmo
d) Facilidade na atração e manutenção de colaboradores
e) Aumento da produtividade

capít ul o 5 •
5. O que é a flexibilização de benefícios?
Muitas empresas têm adotado a flexibilização dos planos de benefícios, que possibilita
o ajuste entre o valor investido pela empresa e o valor percebido pelo funcionário, que
pode escolher a opção de benefícios disponível mais adequada ao seu perfil (WOOD
JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
Com esse tipo de programa, a empresa pode atender melhor às expectativas dos fun-
cionários em relação a sua faixa etária, sua formação familiar, seu nível de escolaridade,
seu estado civil e seu número de filhos. A empresa também consegue melhor gerencia-
mento de seus custos com os benefícios.

6. O que significa insalubridade.

Segundo Luz (2008) as atividades que são consideradas insalubres são aquelas que ex-
põem os funcionários a agentes nocivos à saúde acima dos limites fixados de tolerância
em relação ao tempo de exposição e intensidade.

Toda organização que apresenta atividades insalubres são obrigadas ao pagamento do

adicional de insalubridades aos funcionários atingidos. Os valores são determinados,
segundo Luz (2008), da seguinte forma:
– 10% do salário mínimo, quando em grau mínimo
– 20% do salário mínimo, quando em grau médio
– 40% do salário mínimo, quando em grau máximo

7. O que significa periculosidade.

As atividades que apresentam a característica de periculosidade são aquelas em que os
funcionários apresentam um contato direto com explosivos, energia elétrica e agentes
inflamáveis.
As organizações que apresentam atividades de periculosidade também devem pagar o adi-
cional de periculosidade ao funcionário exposto, que corresponde a 30% do salário nominal.

• capít ul o 5