UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ÁREA DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

EMPRESA: ZONA REGISTRAL IX - SUNARP

AVANCE N° 08

GRUPO 07: CALDERON REYES, JOSEPF

MAMANI SALINAS, IVAN

VÁSQUEZ GUTIÉRREZ, GIOVANNY

CURSO: PROYECTO DE TESIS EN INGENIERÍA INDUSTRIAL I (GP – 535V)

PROFESOR: CAICEDO BUSTAMANTE, VICTOR

FECHA DE ENTREGA: 07/06/2017

2017-l
 ÍNDICE

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................ 1

1.1. ANTECEDENTES REFERENCIALES ........................................................................ 1
1.2. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACION PROBLEMÁTICA .............................................. 2
1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................... 2
1.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ......................................................................... 3
1.5. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................... 3
SUBPROBLEMA 1 ................................................................................................... 3
SUBPROBLEMA 2 ................................................................................................... 3
SUBPROBLEMA 3 ................................................................................................... 3
2. OBJETIVOS .............................................................................. 3
2.1. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................ 3
2.2. OBJETIVOS ESPECIFÍCOS ..................................................................................... 3
Objetivo Específico 01 ........................................................................................... 3
Objetivo Específico 02 ........................................................................................... 3
Objetivo Específico 03 ........................................................................................... 3
3. MARCO TEÓRICO .................................................................... 4
3.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS ...................................................................... 4
3.2. BASES TEÓRICAS ................................................................................................. 6
Lean Manufacturing .............................................................................................. 6
Lean Management ................................................................................................ 8
Herramientas Lean ................................................................................................ 9
3.2.3.1. 5S’s ................................................................................................................ 9
3.2.3.2. Kanban ........................................................................................................ 10
3.2.3.3. Just in Time (Justo a Tiempo) ...................................................................... 10
3.2.3.4. SMED (Single Minute Exchange of Die)....................................................... 11
3.2.3.5. Jidoka .......................................................................................................... 11
3.2.3.6. Andon .......................................................................................................... 12
3.2.3.7. Poka Yoke .................................................................................................... 12
3.2.3.8. TPM (Total Productive Maintenance) ......................................................... 13
3.2.3.9. Kaisen .......................................................................................................... 13
3.2.3.10. O.E.E (Overall Equipment Effectiveness) .................................................... 14
 3.3. DEFINICION DE TERMINOS ............................................................................... 14
Lean ..................................................................................................................... 14
VPM ..................................................................................................................... 15
JIT ........................................................................................................................ 15
Kaizen .................................................................................................................. 15
Kanban ................................................................................................................ 15
Jidoka .................................................................................................................. 15
SPT ....................................................................................................................... 15
Seiri ..................................................................................................................... 16
Seiton .................................................................................................................. 16
Seiso .................................................................................................................... 16
Seiketsu ............................................................................................................... 16
Shitsuke ............................................................................................................... 16
4. HIPÓTESIS ..............................................................................17
4.1. HIPÓTESIS GENERAL ......................................................................................... 17
4.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICA ...................................................................................... 17
Hipótesis específica 1 .......................................................................................... 17
Hipótesis específica 2 .......................................................................................... 17
Hipótesis específica 3 .......................................................................................... 17
5. MATRIZ DE CONSISTENCIA ...................................................18
6. DISEÑO METODOLÓGICO .....................................................19
6.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN .................................................................................. 19
6.2. MEDICIÓN ......................................................................................................... 19
Base de la Muestra.............................................................................................. 19
Unidad de la Muestra.......................................................................................... 19
6.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ............................................................................ 19
6.3.1.1. Análisis y tratamientos de datos ................................................................. 20
TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS .............................................................. 20
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. ANTECEDENTES REFERENCIALES

La Superintendencia Nacional de los Registros Públicos (SUNARP) surge en

el marco de la promulgación de la Ley N°26366, Ley que crea el Sistema
Nacional y la Superintendencia de los Registros Públicos, como un organismo
descentralizado autónomo del sector Justicia, con la finalidad de mantener y
preservar la unidad y coherencia del ejercicio de la función registral en todo
el país; orientada a la especialización, simplificación, integración y
modernización de la función, procedimientos y gestión de los registros que lo
integran.

En Julio de 2002 se aprobó el estatuto de la SUNARP y se dispuso la creación

de 14 Zonas Registrales para desconcentrar la labor de apoyo administrativo
a la función registral que en forma autónoma ejercen las oficinas registrales
y receptoras en todo el país. Las Zonas Registrales son órganos
desconcentrados que gozan de autonomía en la función registral,
administrativa y económica dentro del límite que establece la Ley y el
Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la SUNARP.

La Ley de contrataciones del Estado y su Reglamento contienen las

disposiciones y lineamientos que deben observar las Entidades del Sector
Público en los procesos de contrataciones de bienes, servicios u obras y
regula las obligaciones y derechos que se derivan de los mismos.

El objetivo de la Ley de Contrataciones del Estado y su Reglamento es

establecer las normas orientadas a maximizar el valor del dinero del
contribuyente en las contrataciones que realicen las Entidades del Sector
Público, de manera que éstas se efectúen en forma oportuna y bajo las
mejores condiciones de precio y calidad.

La Ley de Contrataciones del Estado estipula que las contrataciones por

montos iguales o menores a ocho (08) UIT se encuentran fuera del ámbito de
aplicación de la normativa de contrataciones y están sujetas a la supervisión
del OSCE y a los lineamientos que establezca el reglamento.

1
1.2. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACION PROBLEMÁTICA

El área de abastecimiento de la Zona Registral IX, cumple una función de

apoyo en la organización y no se le considera parte de la cadena de valor.

Sin embargo, este enfoque podría no ser el más conveniente, ya que sus
tareas son de vital importancia para el funcionamiento de las demás áreas y
funciona más bien como un elemento núcleo proveedor de soluciones.

El objetivo principal del área de abastecimiento de la Zona Registral IX es

atender las necesidades de las áreas usuarias de la entidad, las cuales tienen
requerimientos diversos durante el año, y brindar las soluciones
correspondientes, sean de adquisición/instalación de bienes o contratación
de servicios básicos/mantenimiento/otros.

Cuando dichos requerimientos no son atendidos oportunamente o son

atendidos con deficiencia, entonces las áreas usuarias de la Zona Registral
IX ven afectados su trabajo diario, proyectos y planificaciones.

Se debe mantener un estándar respecto a los proveedores y seleccionarlos

de la manera más adecuada, para no encontrarse con problemas de
ejecución contractual.

1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Para efectos de este trabajo de investigación se enfocará en la problemática

del Área de Abastecimiento (Subgerencia de Logística) y su enfoque hacia la
gestión de los requerimientos planteados por las diversas áreas adyacentes.

Como metodología de abstracción, se considerará a la Subgerencia de

Logística, como un “proveedor” de soluciones logísticas de abastecimiento y
servicios, mientras que a las demás áreas como “clientes” que realizan
requerimientos de manera predecible y continua.

Además, como alternativa de solución se propone la utilización de Lean

Management, variante del Lean Manufacturing que concentra herramientas
para la optimización de procesos de servicio y/o administrativos.

2
 1.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Utilizando Lean Management, se podrá mejorar la efectividad en la gestión

de requerimientos internos de la Zona Registral IX – SUNARP?

1.5. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

SUBPROBLEMA 1

¿Utilizando Lean Management, se reducirá el tiempo de atención de los

requerimientos internos de la Zona Registral IX – SUNARP?

SUBPROBLEMA 2

¿Utilizando Lean Management, se mejorará la calidad del bien y/o servicio

adquirido para las áreas de la Zona Registral IX – SUNARP?

SUBPROBLEMA 3

¿Utilizando Lean Management, se reducirán los requerimientos de

urgencia de parte de las áreas de la Zona Registral IX – SUNARP?

2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL

Utilizar Lean Management para mejorar la efectividad en la gestión de

requerimientos internos de la Zona Registral IX – SUNARP.

2.2. OBJETIVOS ESPECIFÍCOS

Objetivo Específico 01

Utilizar Lean Management para reducir el tiempo de atención de los

requerimientos internos de la Zona Registral IX – SUNARP.

Objetivo Específico 02

Utilizar Lean Management para mejorar la calidad del bien y/o servicio
adquirido para las áreas de la Zona Registral IX – SUNARP.

Objetivo Específico 03

Utilizar Lean Management para reducir los requerimientos de urgencia de

parte de las áreas de la Zona Registral IX – SUNARP.

3
3. MARCO TEÓRICO

3.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS

 En una planta envasadora de lubricantes, la optimización de la eficiencia

de las líneas es medida a través de la Overall Equipment Effectiveness
que involucra la evaluación de aspectos de calidad, rendimiento y
disponibilidad. Ante un buen indicador de calidad y de disponibilidad, el
indicador de rendimiento afectaba de forma negativa el resultado de la
OEE. Se determinó como principal factor al tiempo excesivo de paradas.
Para disminuir el impacto de estas paradas se utilizan las herramientas
SMED, 5S y JIT. Cada una de estas herramientas logra una reducción del
73%, 27% y 80% en cada uno de los tiempos a los cuales se es
direccionada. Esto se refleja en una mejora del 20% en el indicador OEE
y un ahorro de horas hombres, una mayor capacidad productiva, mejor
tiempo de respuesta y cumplimiento de entregas, mayores ventas, y mejor
rentabilidad. 1

 En una empresa del sector metal mecánico, fabricante de termas

eléctricas se identifican los principales problemas. Se delimita el caso de
estudio, siendo la fabricación de tanques el proceso crítico de la gestión
del sistema productivo. Luego se realiza el diagnóstico utilizando el Value
Stream Mapping (VSM), en el cual se presentan los principales
indicadores a analizar y controlar. Posteriormente se procede a proponer
las herramientas Lean para mitigar los desperdicios encontrados. Entre
los principales problemas encontrados se encuentran: un desbalance de
carga de trabajos para la línea de fabricación de tanques de termas
eléctricas, problemas de sobreinventarios entre los procesos y problemas
con tiempos de setup de máquinas altos. Por tanto, se propone
implementar un balance de línea, que ayude a nivelar la carga de trabajo;
un sistema Kanban, que ayude a controlar los niveles de inventario, y la
implementación del sistema SMED, para disminuir los tiempos de cambio
de moldes. Finalmente, se evalúa la viabilidad de la implementación de

1
Palomino Espinoza Miguel Alexis, APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING EN LAS
LINEAS DE ENVASADO DE UNA PLANTA ENVASADORA DE LUBRICANTES, Pontificia Universidad Católica
del Perú, 2012, Pag. 41-46, 56-84, 94-99.

4
 las mejoras propuestas por separado, siendo justificadas cada una con un
VAN positivo y una TIR por encima del 20%. 2

 En un informe del Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo

(2005), se señala que la contratación pública del país hace más énfasis
en el cumplimiento de formalidades y en los procesos de control, que en
el mejoramiento continuo de la calidad y eficiencia de los procesos de
adquisiciones. Proponen enfatizar la función supervisora que incluya un
análisis y evaluación sistemática de los procesos de compra para
determinar procedimientos innecesarios que pueden evitarse y mejorar
así la eficiencia en la gestión de adquisiciones. Esta tesis presenta el
Modelo de Gestión para el abastecimiento en el Sector Público Peruano,
donde la principal ventaja de la modalidad de selección por Convenio
Marco frente a la subasta inversa y los procesos de selección clásicos,
radica en que otorga a las entidades públicas la flexibilidad necesaria para
adquirir los bienes y servicios en el momento que deseen y en las
cantidades suficientes para satisfacer su necesidad actual, al no estar
sujetos a cantidades previamente determinadas. El Modelo de Gestión,
tiene por finalidad maximizar el valor de los recursos públicos que se
invierten y promover la actuación bajo el enfoque de gestión por
resultados en las contrataciones de bienes, servicios y obras, de tal
manera que estas se efectúen en forma oportuna y bajo las mejores
condiciones de precio y calidad, que permitan el cumplimiento de los fines
públicos y tenga una repercusión positiva en las condiciones de vida de
los ciudadanos. 3

 Esta tesis comprende el análisis y la mejora de los procesos de

adquisiciones y contrataciones en una empresa del Estado del sector
hidrocarburos, de manera que éstos se desarrollen de forma eficiente en
el manejo de los recursos como tiempo y costos. Inicialmente, se investigó
sobre los antecedentes en el marco legal de las contrataciones en esta

2
Baluis Flores Carlos André, OPTIMIZACION DE PROCESOS EN LA FABRICACION DE TERMAS ELECTRICAS
UTILIZANDO HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING, Pontificia Universidad Católica del Perú, 2013,
Pag. 44-61, 68-76, 93-95
3
Ñahui Niquen José Luis, MODELO DE GESTION DE ABASTECIMIENTO EN EL SECTOR PUBLICO PERUANO,
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, 2015, Pag 01-07, 36-44, 57-58

5
 empresa del Estado, cuyos procedimientos son realizados por el
Departamento de Logística de la empresa y se rigen bajo el Reglamento
de Contrataciones de ésta. También, se investigaron los conceptos
teóricos de procesos, gestión de compras y costos, que conjuntamente
con el diagnóstico y análisis de los tiempos y los costos, sirvieron para
definir las alternativas de mejora que se desarrollarían para optimizar el
proceso en estudio. Así mismo, es importante mencionar que en el
Departamento de Logística nunca se había realizado estudios de mejora
de procesos. Con la implementación de estas propuestas se logrará
ordenar y estabilizar los procesos, así como las principales causas que
mermaban su productividad. Es importante indicar que con las
alternativas de mejora se reducirán tiempos y costos, desarrollándose
procesos más eficientes, y se iniciarán a tiempo los proyectos de la
empresa que requieran bienes y servicios. Se debe resaltar que, a partir
de este estudio, el Departamento de Logística podrá utilizar metodologías
de excelencia para mejorar sus procesos en el futuro y complementar el
presente trabajo con otras herramientas de la Ingeniería Industrial, las
cuales no podrían funcionar sin el análisis desarrollado. 4

3.2. BASES TEÓRICAS

Lean Manufacturing

Lean Manufacturing (‘producción ajustada’, ‘manufactura esbelta’,

‘producción limpia’ o ‘producción sin desperdicios’) es un modelo de
gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo
valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos
necesarios: es decir ajustados.

La creación de flujo se focaliza en la reducción de los siete tipos de

"desperdicios" en productos manufacturados: sobre-producción, tiempo
de espera, transporte, exceso de procesados, inventario, movimientos y
defectos.

4
Venegas Guerra Herbert Augusto, ANALISIS DE LOS PROCESOS DE ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES
DE UNA EMPRESA DEL ESTADO EN EL SECTOR HIDROCARBUROS, Pontificia Universidad Católica del
Perú, 2013, Pag. 03-15, 65-75, 85-87

6
Igualmente se habla de un octavo desperdicio en la manufactura como lo
es: potencial humano subutilizado.

Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de

producción y el coste. Las herramientas lean incluyen procesos continuos
de análisis (llamadas kaizen en japonés), producción pull (‘disuasión e
incentivo’, en el sentido del término japonés kanban), y elementos y
procesos «a prueba de fallos» (poka yoke, en japonés), todo desde
el genba japonés o área de valor.

Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa

de diseño de un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales
y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes.
Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste según
el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir
los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de
verificación para validar el diseño del producto.

Los principios clave del Lean manufacturing son:

 Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y

solución de los problemas en su origen.

 Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que

no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de
los recursos escasos (capital, gente y espacio).

 Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento

de la productividad y compartir la información.

 Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados)

por el cliente final, no empujados por el final de la producción.

 Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad

de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores
de producción.

7
  Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y
la información.

 Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas

correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad
correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto
al cambio.5

Lean Management

Lean Management o Gestión Lean es una evolución natural de la

cultura Lean manufacturing iniciada en Japón en los años 70 a partir
del Toyota production system, donde los ingenieros Taiichi Ohno, Eiyy
Toyoda y Shigeo Shingo desarrollaron un sistema de producción que
pudiera responder sin despilfarro a los cambios del mercado y que,
adicionalmente, por su propia naturaleza redujera los costes.

Posteriormente, James P. Womack, Daniel Jones y Daniel

Roos fundadores de Lean Enterprise y autores entre otros de los libros the
machine that changed the world o lean thinking dieron a conocer al mundo
las herramientas empleadas en el toyota production system encaminadas
a mejorar la eficiencia de la producción y se encargaron de crear las
estructuras de difusión necesarias que hacen que hoy la cultura Lean sea
uno de los pilares fundamentales de la industria.

El Lean Management que da título a esta entrada, pretende romper con

los tres paradigmas fundamentales asociados a Lean manufacturing:

 Lean no es exclusivo de la industria del automóvil

 Lean no es exclusivo para empresas de gran tamaño

 Lean no es exclusivo del sector Industrial

5
Carreira B, Lean Manufacturing That Works: Powerful Tools for Dramatically Reducing Waste
and Maximizing Profits. Nueva York: AMACOM BOOKS, 2004, Pág. 3-4

8
 El Nobel Paul Krugman argumenta en su libro ¡Acaben ya con esta
Crisis! que la menor productividad del sector servicios y la dificultad para
mejorar su productividad es el principal factor del estancamiento de los
niveles de vida en muchos países.

El concepto "Producto Valor” es todo aquel proceso o servicio que

sumado al cliente permite ofrecer una oferta diferenciadora al mercado y
por la que el cliente está dispuesto a pagar.6

Herramientas Lean

3.2.3.1. 5S’s

Este concepto se refiere a aplicar housekeeping, es decir, la creación

y mantenimiento de áreas de trabajo limpias, organizadas y seguras.
Se trata de mejorar la calidad de vida en el trabajo. Las 5S provienen
de términos japoneses Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.

Algunos de los beneficios que generan las estrategias de las 5S son:

 Mayores niveles de seguridad.

 Mayor motivación de los empleados.

 Mayor calidad.

 Tiempos de respuesta más cortos.

 Aumenta la vida útil de los equipos.

 Genera cultura organizacional.

 Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con

defectos.7

6
Womack, J y Jones, D., Lean Thinking: como utilizar el pensamiento Lean para eliminar
despilfarros y crear valor en la empresa. Barcelona: Gestión 2000, 2005, Pág. 15-17

7
Francisco Rey Sacristan, Orden y limpieza en el puesto de trabajo, FC Editorial, 2005, Pág. 28-35

9
3.2.3.2. Kanban

Supermercados y grandes tiendas de retail usan tarjetas de control

para productos donde existe importante información como el nombre
del producto, el código de producto y la ubicación del producto en
el almacén. En un supermercado las existencias de productos son los
que necesita el cliente; están disponibles cuando el cliente los necesita
y en la cantidad requerida.

Un Kanban es una tarjeta que va dentro una funda rectangular

de plástico. Se utilizan principalmente dos tipos: el Kanban
de transporte y el Kanban de producción. El primero especifica el tipo
y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior, mientras el
Kanban de producción indica el tipo y la cantidad a fabricar por el
proceso anterior denominándose por tal razón Kanban de proceso.

3.2.3.3. Just in Time (Justo a Tiempo)

Just-in-Time fue creado y desarrollado en la empresa Toyota por el

ingeniero Taiichi Ohno. Su concepto principal es que define el
despilfarro como cualquier actividad que no aporta valor para el
cliente. Toyota adoptó la estrategia de eliminar todo uso
de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra,
equipos, tiempo, espacio, energía), además, de comprar los productos
en el momento preciso y en las cantidades requeridas.

La principal fuente de despilfarro es la existencia de stocks en sus

diversas formas, lo que arrastra o genera ineficiencias
(sobreproducción, procesos inadecuados, movimientos improductivos,
productos defectuosos, tiempos muertos, etc.)

Así nace el concepto justo a tiempo, como base de un sistema de

arrastre o pull, el que busca producir en cada etapa del proceso
la clase de piezas o componentes requeridos, en las cantidades

10
 necesarias y en el momento oportuno y si fuera posible,
con calidad perfecta.8

3.2.3.4. SMED (Single Minute Exchange of Die)

Es esencial para realizar la producción en pequeños lotes y para tratar

los cambios de la demanda. Forma parte del corazón del sistema de
producción Toyota. Es un método necesario para alcanzar el JIT
(Shigeo Shingo, 1985) que como escribe el autor es un fin no un
medio.

 El SMED contiene tres elementos esenciales:

 Es un método de pensamiento básico sobre la producción

 Es un sistema realista

 Es un método practico

3.2.3.5. Jidoka

La palabra jidoka se refiere a "la automatización con un toque

humano", en contraposición a una máquina automática que sólo se
mueve bajo la vigilancia y supervisión de un operador. Este concepto
tiene sus orígenes en el telar automático inventado en 1896 por
Sakichi Toyoda fundador de Toyota.

Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad.

Así, por ejemplo, si existe una anormalidad durante el proceso, este
se detendrá ya sea automática o manualmente, impidiendo que las
piezas defectuosas avancen en el proceso. Todo lo contrario, a los
sistemas tradicionales de calidad, en los cuales las piezas son
inspeccionadas al final de su proceso productivo. Jidoka mejora la
calidad en el proceso ya que solo se producirán piezas con cero
defectos.

8
Hay, E., Justo a tiempo: la técnica japonesa que genera mayor ventaja competitiva. Bogotá:
Norma , 2003, Pág. 10-16

11
3.2.3.6. Andon

Es el término japonés que significa "ayuda". Es un tablero de luces

o señales luminosas que indican las condiciones de trabajo de un área
entera de producción, el color indica el tipo de problema o la condición
de trabajo.

El tablero de alarmas será activado vía tirón de una cuerda o al apretar

un botón por el operador para una línea productiva, también se puede
activar automáticamente.

Si un problema ocurre, el tablero de Andon se iluminará para señalar

al supervisor que la estación de trabajo está en problema. A veces se
incorpora una melodía junto con la tabla de Andon para proporcionar
un signo audible para ayudar al supervisor a comprender hay un
problema en su área.

3.2.3.7. Poka Yoke

Este concepto fue desarrollado por Shigeo Shingo en los años 60

quien lo desarrolló ampliamente en la empresa Toyota. El término
Poka Yoke significa "a prueba de errores" y viene de las palabras
japonesas "poka" (error inadvertido) y "yoke" (prevenir).

La finalidad de los dispositivos Poka Yoke son detectar fallas antes de

que sucedan.

Originalmente el sistema se concibió para corregir los errores de

piezas mal fabricadas las cuales seguían en el proceso productivo con
el consiguiente aumento de costos por reproceso, actualmente,
también se garantiza la seguridad de los trabajadores de cualquier
máquina o proceso en el cual se encuentren relacionados, de esta
manera, se evitan accidentes.

Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los

trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producían por
no corregir aquéllos, si los errores no se permiten que se presenten en
la línea de producción, entonces la calidad será alta y el reproceso

12
 poco. Esto aumenta la satisfacción del cliente y disminuye los costos
al mismo tiempo.

Los sistemas Poka-yoke son herramientas simples que permiten llevar

a cabo el 100% de inspección, retroalimentación y acción inmediata
cuando los defectos o errores ocurren.9

3.2.3.8. TPM (Total Productive Maintenance)

El concepto de TPM (Mantenimiento total productivo) nace en la

empresa Toyota bajo el alero del Sistema de Producción Toyota. Esta
nueva forma de abordar el mantenimiento fue desarrollado a fines de
los años sesenta por el ingeniero Seiichi Nakajima con la guía de
Shigeo Shingo y con la premisa de Total Quality Management (TQM),
ideó una forma de lograr cero paradas y cero defectos en el sistema
productivo.

TPM es un sistema innovador de producción que consiste en que el

personal día a día realice actividades de mantenimiento básico a la
maquinaria, equipos e instalaciones, esto permite el mejoramiento
continuo a través del conocimiento profundo de la maquinaria y
proceso por parte del operario.10

3.2.3.9. Kaisen

Kaisen significa mejoramiento continuo. Kaisen es más que una

metodología para mejorar procesos, es una cultura, de mejorar día a
día la cual debe ser liderada por la alta dirección de la empresa.

Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y
la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos
productivos. Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los
procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de
producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras, logística y

9
Fisher, M, Process Improvement by poka-yoke. Bradford, UK. Work Study 1999, Pág 5-10

Cuatrecasas, L.TPM en un entorno Lean management: estrategia competitiva. Barcelona:

10

PROFIT, 2010, Pág. 26-27

13
 demás empleados que el equipo considere necesario. No es
exclusividad de expertos, master ni doctorados en calidad o sistemas
de producción. Se practica en el Gemba (en el punto de trabajo) con
la gente de la planta coordinada por un facilitador.

El objetivo de Kaisen es incrementar la productividad controlando los

procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo,
la estandarización de criterios de calidad y de los métodos de trabajo
por operación, además, se enfoca a la eliminación de las tres "M"
Mudas (desperdicios), Muri (tensión), Mura (Discrepancia).

3.2.3.10. O.E.E (Overall Equipment Effectiveness)

El OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los

Equipos) es un indicador porcentual que sirve para medir la eficiencia
productiva de la maquinaria industrial.

El concepto fue desarrollado en Toyota por el ingeniero Seiichi

Nakajima, hoy en día, se ha convertido en un estándar internacional
reconocido por las principales industrias alrededor del mundo.

Las máquinas son diseñadas desde la base de una cierta capacidad

de producción. En la práctica, y por diferentes motivos, la producción
siempre se queda muy por detrás de la capacidad que fue instalada.

La ventaja del OEE frente a otros ratios es que mide, en un único

indicador, todos los parámetros fundamentales en la producción
industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la calidad.

3.3. DEFINICION DE TERMINOS

Lean

Lean es un nuevo modelo de negocio que tiene como objetivo ofrecer un

rendimiento superior para los clientes, empleados, accionistas y sociedad
en general. Inicialmente, este rendimiento superior entrega exactamente
lo que quieren los clientes sin problemas, demoras, molestias, errores.

14
 VPM

Es una técnica que ayuda a desarrollar cadenas de valor más competitivas

en las empresas manufactureras. El mapeo del flujo del valor realiza un
seguimiento del flujo de materiales e información y lo plasma a través de
herramientas graficas normalizadas.

JIT

El JIT (por las siglas en inglés de Just in Time) es una filosofía de trabajo
implementada por el Director de Producción de Toyota, Taiichi Ohno, el
objetivo principal de la filosofía radicaba eliminar del proceso productivo
todo aquello que no agregue valor, todo lo que sea una muda para el
producto.

Kaizen

Kaizen (‘cambio a mejor’ o ‘mejora’ en japonés, aunque traducido

habitualmente al castellano como “mejora continua”) es el nombre de un
método de gestión de la calidad muy conocido en el mundo de la industria.

Kanban

El Kanban es un sistema de información que controla de modo armónico

la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo
necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el
interior de la fábrica, como entre distintas empresas.

Jidoka

Jidōka es un término japonés que en la metodología lean

manufacturing significa 'automatización con un toque humano'. Jidoka
permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad.

SPT

SPT (Toyota Production System o TPS en inglés) es un sistema integral

de producción "Integral Production System" y gestión surgido en
la empresa japonesa automotriz del mismo nombre.

15
 Seiri

Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el área de

trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos,
evitando que vuelvan a aparecer. Así mismo, se comprueba que se
dispone de todo lo necesario.

Seiton

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los

materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos,
utilizarlos y reponerlos.

Seiso

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es

mucho más fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las
fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no
vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran
siempre en perfecto estado operativo.

Seiketsu

Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante

normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de
las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en esta etapa
(seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza
deben mantenerse cada día.

Shitsuke

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con

las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y
elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA
(Planificar, hacer, verificar y actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor
necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.

16
4. HIPÓTESIS

4.1. HIPÓTESIS GENERAL

Con la utilización de Lean Management mejorará la efectividad en la gestión

de requerimientos internos de la Zona Registral IX – SUNARP.

4.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICA

Hipótesis específica 1

Con la utilización de Lean Management se reducirá el tiempo de atención

de los requerimientos internos de la Zona Registral IX – SUNARP.

Hipótesis específica 2

Con la utilización de Lean Management mejorará la calidad del bien y/o

servicio adquirido para las áreas de la Zona Registral IX – SUNARP.

Hipótesis específica 3

Con la utilización de Lean Management se reducirá los requerimientos de

urgencia de parte de las áreas de la Zona Registral IX – SUNARP.

17
5. MATRIZ DE CONSISTENCIA
TITULO PROBLEMA DE PLANTEAMIENTO DEL
ESTUDIO PROBLEMA
PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL
¿Utilizando Lean
Management, se podrá
mejorar la efectividad
mejorar la efectividad en
la gestión de
requerimientos internos
de la Zona Registral IX –
SUNARP?
SUBPROBLEMAS
Los requerimientos que ¿Utilizando Lean
“APLICACIÓN DE no son atendidos Management, se
LEAN MANAGEMENT oportunamente o son reducirá el tiempo de
PARA MEJORAR LA atendidos con atención de los
deficiencia, ocasionan requerimientos internos
EFECTIVIDAD EN LA
que las áreas usuarias de la Zona Registral IX –
GESTION DE
de la Zona Registral IX SUNARP?
REQUERIMIENTOS
ven afectados su trabajo
INTERNOS EN UNA diario, proyectos y
¿Utilizando Lean
EMPRESA PUBLICA” planificaciones.
Management, se
mejorar la calidad del
mejorará la calidad del
bien y/o servicio
adquirido para las áreas
internas de la Zona
Registral IX – SUNARP?
¿Utilizando Lean
Management, se
reducirán los
requerimientos de
urgencia de parte de las urgencia de parte de
áreas internas de la las áreas internas de
Zona Registral IX – la Zona Registral IX –
SUNARP?
Matriz de consistencia11
11
Fuente: Plan de Tesis; Elaboración propia.
OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES METODOLOGIA
VARIABLE
HIPOTESIS GENERAL
INDEPENDIENTE
Utilizar Lean
Con la utilización de
Management para
Lean Management
mejorará la efectividad UTILIZACION DE
en la gestión de
en la gestión de LEAN
requerimientos
requerimientos internos MANAGEMENT
internos de la Zona
de la Zona Registral IX –
Registral IX – Técnicas e Instrumentación
SUNARP.
SUNARP. Revisión de data histórica
OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLE (Reportes mensuales a la Oficina
ESPECIFICOS ESPECIFICA DEPENDIENTE de Coordinación ISO)
Utilizar Lean Entrevistas y encuestas dirigidas
Con la utilización de
Management para a las áreas internas de la ZRIX.
Lean Management se
reducir el tiempo de EFECTIVIDAD EN
reducirá el tiempo de
atención de los LA GESTION DE
atención de los
requerimientos REQUERIMIENTOS Nivel de Investigación
requerimientos internos
internos de la Zona INTERNOS Exploratoria
de la Zona Registral IX –
Registral IX – Descriptiva
SUNARP.
SUNARP. Correlacional
Utilizar Lean
Con la utilización de
Management para
Lean Management Técnica
mejorará la calidad del Levantamiento de datos
bien y/o servicio
bien y/o servicio históricos de los indicadores de
adquirido para las
adquirido para las áreas gestión.
áreas internas de la
internas de la Zona
Zona Registral IX – Entrevistas personales.
Registral IX – SUNARP. Encuesta.
SUNARP.
Utilizar Lean Con la utilización de
Management para Lean Management se
reducir los reducirá los
requerimientos de requerimientos de
urgencia de parte de las
áreas internas de la
Zona Registral IX –
SUNARP. SUNARP.
18
6. DISEÑO METODOLÓGICO

6.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación que se realizará en la tesis que trata la implementación de

Lean Management en la Gestión de Requerimientos en una empresa del estado,
será exploratoria, descriptiva y correlacional, donde se realizara levantamiento
de información de los reportes mensuales que el área de abastecimiento eleva a
la Oficina de Coordinación ISO, los cuales contienen información de los
indicadores de gestión de las contrataciones menores a 8UIT, además se debe
contrastar esta información con la información obtenida de entrevistas con las
áreas internas, para relacionar las demoras y/o problemas en las contrataciones
con diversas actividades, e identificar cuáles de estas actividades no agregan
valor al proceso.

6.2. MEDICIÓN

Base de la Muestra

Está conformada por los reportes a la coordinación de ISO de la Zona Registral

N° IX – Sede lima, y los resultados de los reptes de las entrevistas y encuestas
realizadas.

Unidad de la Muestra

La unidad de muestra es cada uno de los reportes mensuales que se envía a

la coordinación de ISO desde el área de abastecimiento, conteniendo
información de indicadores de gestión en el proceso de almacenamiento y
despacho de productos adquiridos.

6.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS

La principal técnica a utilizar es el levantamiento y recolección de los datos

históricos de los indicadores de gestión plasmados en los reportes mensuales de
las contrataciones a la coordinación ISO.

Además, se utilizará entrevistas personales a los jefes y especialistas de las áreas

internas y las encuestas a los colaboradores en general.

19
6.3.1.1. Análisis y tratamientos de datos

Los datos recopilados se analizarán y codificarán para mantenerlos

organizados en orden de importancia de acuerdo a la hipótesis planteada.

 Variables independientes. - Utilización de herramientas Lean

 Variables dependientes. - Efectividad en la gestión de requerimientos

TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Las técnicas de recolección de datos serán las siguientes:

 Entrevista

 Cuestionario

 Criterio de expertos

 Estudio bibliográfico

 Observación

 Lectura y filtración de documentos

20