ICARO CORPORATION

PLAN ESTRATEGICO ICARO CORPORATION

Integrantes:

1. Gerente General:
ROCIO NEYRA
2. Gerente de Finanzas:
SOFIA ESPEJO
3. Gerente Comercial:
EDWAR HERRERA
4. Gerente de Producción:

5. Gerente de IDI:

6. Gerente de RR.HH.:
Reglamento
1. En forma grupal deben elaborar el plan estratégico de Icaro Corporation.
2. Tiene que responder cada una de las preguntas que se presentan.
3. La nota del trabajo es sobre 20 puntos

Misión y Visión
Desarrolle la Misión y Visión de Icaro Corporation

MISIÓN

Nuestra misión es ser la empresa de referencia a nivel Sudamérica en la venta de Drones

estando a la vanguardia de la tecnología, ofreciendo a nuestros clientes y usuarios la
posibilidad de adquirir equipos, capacitaciones, soporte técnico y acompañamiento fruto
de nuestra larga trayectoria en el mercado.

VISIÓN

La visión de Icaro Corporation, es ser la empresa a nivel Latinoamérica Líder en ventas,

capacitación y prestación de servicios con equipos no tripulados conocidos como Drones.
Ofreciendo a nuestros clientes y usuarios una atención diferenciada.

Análisis de la Situación actual

Desarrolle las 5 fuerzas de Michael Porter para el análisis de la situación actual.

 Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores: creemos que se juega en

un 75% - 25%. Aunque somos pocas las empresas del sector y del rubro, los insumos
usados pueden ser aplicados en otro tipo de tecnología que no se encuentra en el
mismo auge que con la de los drones, por lo que en ese aspecto quitamos parte de
su poder de negociación sobre nosotros, más aún si Spider comienza a fortalecer
sus ventas y busca ventajas competitivas con los proveedores.
 Poder de negociación de los Compradores o Clientes: aunque hemos brindado al
mercado una oferta sumamente alta en tecnología, conectividad y maximización
de su satisfacción, el cliente siempre tendrá gran poder de negociación hasta que
nos volvamos líderes del mercado. En este momento no podemos prescindir de lo
que el cliente quiere ya que IberoDrone es el líder, al cual estamos superando, y
Spider es el nuevo competidor en términos de innovación.
 Amenaza de nuevos competidores entrantes y productos sustitutos: creemos que
ambas fuerzas van de la mano. Mientras que empresas como Spider puedan
 ingresar y generar fluctuaciones en la continuidad de la empresa según el mercado,
pueden también ingresar empresas pequeñas, pero con ideas superiores a las
nuestras que les consigan patrocinios financieros sin ninguna dificultad.
 Rivalidad entre los competidores: aunque la amenaza sea mínima por el capital
financiero que se necesita para mantenerse los primeros años, no descartamos la
posibilidad, al igual de que con los productos sustitutos que la misma demanda nos
obliga a estar constantemente innovando para no perder territorio en el mercado,
tal y como está pasando con el Icaro 3.0 y Dédalo, demanda tecnológica.

Diagnóstico
Realice un análisis FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
1.- Apertura comercial de nuestra
marca.
2.- Incremento de ventas y
expectativas ante nuestros clientes. 1.- Alta rotación de personal ocurrida
3.- El actual precio de la acción nos en los últimos 6 meses.
permite obtener mayor 2.- Se requiere nivelar la capacidad
financiamiento. de producción para la nueva
4.- La estrategia de expansión por demanda esperada.
Sudamérica ha sido exitosa. 3.- Icaro 3.0 queda desfasado con
5.- Posibilidad de renegociar Dédalo.
condiciones con proveedores. 4.- Monster Climber no está teniendo
6.- La ampliación de infraestructura y los resultados esperados.
equipos han permitido mejoras en la 5.- Se incrementa la curva de
optimización de procesos de aprendizaje incrementando los
producción. costos por reprocesos y errores.

7.- Nueva cartera de clientes.

8.- Fortalecimiento de la imagen de la
marca en los mercados continuos.
9.- Los clientes valoran la tecnología,
funcionalidad y versatilidad de
nuestros productos.
10.- Se ha generado el segundo turno y
nuestra capacidad de producción
se incrementó considerablemente.
OPORTUNIDADES AMENAZAS

1.- Red Back depende de la tecnología
y no de funcionalidad del equipo.
2.- Red Back requiere de pilotos
altamente experimentados.
3.- Posibilidad de consolidar nuestra
marca y conseguir la estabilidad
financiera esperada.
1.- El lanzamiento de Red Back al
mercado de seguridad y vigilancia
han hecho que las ventas en
mercados como Estados Unidos,
Europa y Asia se incrementen.
2.- Las ventas proyectadas de Icaro
3.0 y Dédalo no van a evolucionar
de manera favorable.
3.- Las acciones de Spider
Corporation están al alza.

Objetivos
Desarrolle los objetivos a alcanzar para Icaro Corporation y explique cómo espera lograrlo
mediante un análisis numérico en caso corresponda.

 Crecimiento en ventas
Se espera cerrar el año 2019 con una venta de S/185,690,000 debido al crecimiento
del Sell IN y Sell Out, por otro lado, el desarrollo de la tecnología, creativad e
innovación nos hacen proyectar que para el año 2020 debemos haber vendido
s/278,537,020 (un Crecimiento del 50% con respecto al año 2019), asimismo lograr
una venta de s/409,446,450 para el año 2021 (47% de crecimiento con respecto al
año 2020).

 Nivel de endeudamiento

2018 2019 JUN 2019 PROYECTADO

TOTAL PASIVO 6,259,000.00 6,932,882.04 7,900,000.00
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 80,069,388.31 75,075,102.70 90,000,000.00
% ENDEUDAMIENTO 7.82% 9.23% 8.78%
 Crecimiento en utilidad neta
La estrategia aplicada en el caso del crecimiento de la utilidad será netamente
enfocada en los clientes tomando como base el crecimiento proyectado a las
ventas y subiendo las ganancias, sin embargo, no solo nos enfocaremos en los
clientes externos sino también los clientes internos (trabajadores) que mediante la
motivación y satisfacción laboral que tengan va a impactar en la productividad y
rentabilidad de la organización.

 NOF

La necesidad operativa de Fondos de la Corporación, será de los activos corrientes

operativos y la diferencia con los pasivos corrientes operativos lo cual nos indican
que poseemos fondos suficientes para financiar nuestro activo circulante.

 Capital de Trabajo

El capital de trabajo de Icaro Corporation, en el año 2018 saldrá de la diferencia de

los activos fijos y los pasivos a largo plazo, pero en este casó como no poseemos
pasivos a largo plazo no se vería influencia en el resultado.

 Valor de las acciones

El valor de las acciones de Icaro Corporation, son netamente propias no se posee

interés por poner en venta las acciones ya que la rentabilidad de la empresa sustenta
que no necesite la intervención tercera en la venta de acciones.

 Liquidez

Nuestro Índice de liquidez de da en base a los activos corrientes entre los

pasivos corrientes posicionándonos en el año 2018 podemos apreciar que es de 11.
07 este coeficiente nos indica que poseemos mayor posibilidad para efectuar
cualquier tipo de pago.
  Balance proyectado a 2 años

El crecimiento de las ventas se reflejará en el balance general, de igual forma

debido a una mayor derivación de investigación y desarrollo es que los gastos
aumentaran año a año, todo esto se piensa lograr como consecuencia de una
adecuada planificación de ventas y gastos:

2017 2018 PROYEC 2019 PROYEC 2020

Activo Corriente S/55,112,497 S/69,309,554 S/92,178,933 S/129,852,134
Caja S/43,075,925 S/55,927,569 S/72,613,484 S/94,277,619
Clientes S/2,950,000 S/6,500,000 S/14,322,034 S/31,557,024
Materia prima S/5,670,000 S/4,552,000 S/3,654,445 S/2,933,868
Producto en proceso S/683,314 S/465,997 S/317,794 S/216,725
Producto terminado S/2,733,258 S/1,863,988 S/1,271,176 S/866,898
Activo Fijo S/4,678,478 S/10,759,835 S/24,746,090 S/56,912,490
Intangibles (Firmware) S/1,323,000 S/3,254,580 S/8,006,267 S/19,695,416
Edificios e infraestructura S/3,805,006 S/7,990,513 S/16,780,078 S/35,238,164
Inmuebles, mobiliario y equipo S/284,587 S/967,597 S/3,289,830 S/11,185,422
Depreciación acumulada S/734,116 S/1,452,856 S/2,875,283 S/5,690,346
Total Activo S/59,790,975 S/80,069,388 S/107,225,329 S/143,591,345
Pasivo a corto plazo S/2,187,000 S/6,259,000 S/17,912,703 S/51,264,566
Proveedores S/2,187,000 S/6,259,000 S/17,912,703 S/51,264,566
Préstamos bancario S/0 S/0 S/0 S/0
Pasivo a largo plazo S/0 S/0 S/0 S/0
Deuda financiera a largo plazo S/0 S/0 S/0 S/0
Bonos S/0 S/0 S/0 S/0
Total Pasivo S/2,187,000 S/6,259,000 S/17,912,703 S/51,264,566
Patrimonio S/57,603,975 S/73,810,388 S/104,936,605 S/164,717,960
Capital social S/40,000,000 S/40,000,000 S/40,000,000 S/40,000,000
Resultados acumulados S/17,603,975 S/33,810,388 S/64,936,605 S/124,717,960
Total Pasivo y Patrimonio S/59,790,975 S/80,069,388 S/122,849,308 S/215,982,527
2017 2018 PROYEC 2019 PROYEC 2020
Activo Corriente S/55,112,497 S/69,309,554 S/92,178,933 S/129,852,134
Caja S/43,075,925 S/55,927,569 S/72,613,484 S/94,277,619
Clientes S/2,950,000 S/6,500,000 S/14,322,034 S/31,557,024
Materia prima S/5,670,000 S/4,552,000 S/3,654,445 S/2,933,868
Producto en proceso S/683,314 S/465,997 S/317,794 S/216,725
Producto terminado S/2,733,258 S/1,863,988 S/1,271,176 S/866,898
Activo Fijo S/4,678,478 S/10,759,835 S/24,746,090 S/56,912,490
Intangibles (Firmware) S/1,323,000 S/3,254,580 S/8,006,267 S/19,695,416
Edificios e infraestructura S/3,805,006 S/7,990,513 S/16,780,078 S/35,238,164
Inmuebles, mobiliario y equipo S/284,587 S/967,597 S/3,289,830 S/11,185,422
Depreciación acumulada S/734,116 S/1,452,856 S/2,875,283 S/5,690,346
Total Activo S/59,790,975 S/80,069,388 S/107,225,329 S/143,591,345
Pasivo a corto plazo S/2,187,000 S/6,259,000 S/17,912,703 S/51,264,566
Proveedores S/2,187,000 S/6,259,000 S/17,912,703 S/51,264,566
Préstamos bancario S/0 S/0 S/0 S/0
Pasivo a largo plazo S/0 S/0 S/0 S/0
Deuda financiera a largo plazo S/0 S/0 S/0 S/0
Bonos S/0 S/0 S/0 S/0
Total Pasivo S/2,187,000 S/6,259,000 S/17,912,703 S/51,264,566
Patrimonio S/57,603,975 S/73,810,388 S/104,936,605 S/164,717,960
Capital social S/40,000,000 S/40,000,000 S/40,000,000 S/40,000,000
Resultados acumulados S/17,603,975 S/33,810,388 S/64,936,605 S/124,717,960
Total Pasivo y Patrimonio S/59,790,975 S/80,069,388 S/122,849,308 S/215,982,527

 Estado de pérdidas y ganancias proyectado a 2 años.

Proyectados al año 2020 se implementará el plan estratégico de “0” margen de
error lo cual permitirá reducir gastos de compras y una solvencia que nos permita
financiarnos sin la necesidad de acudir a los préstamos bancarios. Mas no del todo
ya que la inversión bancaria en parte es también necesaria para el crecimiento
continuo.

 Flujo de caja proyectado a 2 años

De acuerdo a los proyectados, se puede estimar en efectivo que se tendrá los

recursos para cumplir cabal y oportunamente con las obligaciones que se posee.
Podemos estimar que si contaremos con sobrantes de dinero (que se utilizarían entre
otros para enfrentar imprevistos en el desarrollo de las operaciones de la empresa,
como para invertir en el mejoramiento de los equipos de la misma.

 Crecimiento en utilidad neta La estrategia aplicada en el caso del crecimiento de

la utilidad será netamente enfocada en los clientes tomando como base el
crecimiento proyectado a las ventas y subiendo las ganancias, sin embargo, no solo
nos enfocaremos en los clientes externos sino también los clientes internos
(trabajadores) que mediante la motivación y satisfacción laboral que tengan va a
impactar en la productividad y rentabilidad de la organización.

 Estado de pérdidas y ganancias proyectado a 2 años.

Proyectados al año 2020 se implementará el plan estratégico de “0” margen de
error lo cual permitirá reducir gastos de compras y una solvencia que nos permita
financiarnos sin la necesidad de acudir a los préstamos bancarios. Mas no del todo
ya que la inversión bancaria en parte es también necesaria para el crecimiento
continuo.
Estrategias
En base a las tres estrategias genéricas de Michael Porter analice las posibles estrategias a
seguir para Icaro Corporation y sustente su posición.

 La estrategia de enfoque, o segmentación de mercado, será útil al momento de

desarrollar que prestaciones son las correctas para ciertos mercados y sobre qué
productos aplicarlas.

 Este trabajo ya dependería mucho de la inteligencia comercial que la respectiva

área brinde a IDI para generar prototipos de alto margen de éxito en el mercado
desde su lanzamiento. En este corto plazo la estrategia que buscamos aplicar para
el Enfoque no será muy posible ya que aún estamos abriéndonos a nuevos
mercados por lo que a la referencia que le hacemos será aplicable en un mediano
a largo plazo, o al menos hasta lograr mantenernos con buenos resultados por un
año en cada mercado.

Plan de acción
Realice un mapa mental con el plan de acción a ejecutar para lograr los objetivos
planteados y alineados a las estrategias
ANEXOS