Escuela de Barberia Trabajo Final

“Año del Buen Servicio al Ciudadano”
DOCENTE: INTEGRANTES:
Ing. Arzapalo Bello Ruben  Calcina Quispe Cinthya

 Castro Morales Cristhian
CURSO:
 Cifuentes Lazo, Lourdes
Taller de Consultoria en
 Mandujano Franco, Yesi
Ingenieria Industrial
 Miranda Ureta, Fiorella
INDICE
CAPITULO I: DIAGNOSTICO ........................................................................................................ 2
I. DATOS DE LA ESCUELA DE BARBERIA ...................................................................... 2
II. INFORMACION OBTENIDA .............................................................................................. 2
Entrevista ..................................................................................................................................... 2
III. VISUALIZAR / DEFINIR EL PROBLEMA DESDE LAS 4 DIMENSIONES ................ 5
IDENTIDAD.- ................................................................................................................................. 5
MAGNITUD.- ................................................................................................................................. 6
UBICACIÓN.- ................................................................................................................................ 7
TIEMPO.- ....................................................................................................................................... 7
IV. DESCRIPCION DE PROCESOS LLEVADOS A CABO EN LA ESCUELA DE
BARBERIA......................................................................................................................................... 8
V. DISTRIBUCION DE PLANTA DE LA ESCUELA DE BARBERIA ................................ 9
VI. ANALISIS DEL PROBLEMA EMPLEANDO DIVERSAS HERRAMIENTAS ............ 10
A. MATRIZ FODA DE LA ESCUELA CULTURAL DE BARBERIA ................................ 10
B. ESTRATEGIAS PARA LA ESCUELA CULTURAL DE BARBERIA .......................... 11
C. DIAGRAMA DE ISHIKAWA DE LA ESCUELA CULTURAL DE BARBERIA ............. 0
D. 5 W’S ..................................................................................................................................... 1
E. DIAGRAMA DE FLUJO ...................................................................................................... 6
VII. IDENTIFICAR UN PROBLEMA AMBIENTAL O DE SEGURIDAD Y SALUD
OCUPACIONAL ................................................................................................................................ 7
VIII. PONDERACION .................................................................................................................. 7
CAPITULO II: PLANIFICACION DE LA ACCION ....................................................................... 9
I. LLUVIA DE IDEAS .............................................................................................................. 9
II. BECHMARKING .................................................................................................................. 0
III. VAN / TIR .............................................................................................................................. 2
IV. FOCUS GROUP .................................................................................................................. 2
CAPITULO III: APLICACIÓN - IMPLEMENTACION................................................................... 6
I. ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES .................................................................... 6
II. ESTIMACION DE TIEMPOS Y FECHAS ........................................................................ 8
III. EDT ........................................................................................................................................ 0
IV. ESTIMACION DE TIEMPOS DE LOS ENTREGABLES ............................................... 1
V. CRONOGRAMA .................................................................................................................. 0
VI. PRESUPUESTO POR FASE Y ENTREGABLE ............................................................. 0
VII. PRESUPUESTO POR ENTREGABLE Y ACTIVIDAD .................................................. 1
VIII. ESTIMACION DE COSTOS EMPLEANDO LA ESTIMACION POR ANALOGIA ..... 4
IX. PLAN DE GESTION DE CAMBIOS................................................................................ 11
X. ANEXOS ............................................................................................................................. 14
CAPITULO I: DIAGNOSTICO
I. DATOS DE LA ESCUELA DE BARBERIA
Modelo de negocio: Negocio de escuela cultural de barbería profesional, se ofrece

servicio de enseñanza de barbería.
Público objetivo: Toda persona a partir de los 13 años que desee aprender
barbería profesional de nivel socioeconómico A/B, C+ y
C.
Equipo: 6 sillones de peluquero, espejos, estantería, estación de cuidado de barba,

vaporizador, esterilizador, refrigerador, equipo de audio y sonido.
Infraestructura: Local con uso de suelo comercial de 15m2, ubicado en el tambo.
Personal operativo: 3 profesores barberos, una persona de limpieza y un gerente

o encargado.
Inversión inicial: 5 mil nuevos soles.
II. INFORMACION OBTENIDA
La escuela cultural de barbería nace a finales del 2016 comenzando con el primer
seminario de barbería profesional con ponentes como los Originales del Blade,
quienes fueron los pioneros en la barbería a nivel nacional, lo cual genero una
alianza con el ministerio de trabajo para utilizar sus ambientes y dictar clases de
barbería hasta julio del 2017. Luego se optó por un local alquilado más grande
donde se viene realizando las clases regulares en las diferentes modalidades que
la escuela brinda.
Entrevista
Nos dirigimos a la escuela de Barbería ubicada en Jr. Alejando O Deustua Nº 997
El Tambo, donde nos recibió la encargada de tienda Estefani, con quien nos
presentamos y explicamos la labor a realizar en la Escuela de Barbería, y para
conocer la situación actual de la Escuela se realizaron las siguientes preguntas y
obtuvimos estas respuestas:
1. ¿Qué es lo que se ofrece en la Escuela?
Se ofrecen cursos de Barbería y especialización en cortes.
2. ¿A qué público está enfocado la Escuela?
Está enfocado exclusivamente para hombres y no hay límite de edad, vienen

desde los 10 hasta 40 años.
3. ¿Qué horarios manejan?
En el nivel básico se maneja tres horarios 10-2pm, 3-5pm y de 6-8pm
En el nivel intensivo se maneja 3 horas, dos veces por semana.
4. ¿Cuántos alumnos por horario tienen?
Como tenemos 6 módulos, cada módulo es para un alumno, es decir 6 alumnos

por horario.
5. ¿Cuánto tiempo dura un curso?
El nivel básico dura un mes, y el nivel intensivo también, en total el curso con los
dos niveles dura 2 meses.
6. ¿El alumno tiene facilidades de pago?
Si, solo puede pagar su inscripción (S/.100) y en la sexta clase puede cancelar
su pensión (S/.200).
7. ¿De qué manera realizan publicidad?

Realizamos campañas a inicios y fin del curso, se va a escuelas, colegios,
instituciones donde realizamos cortes.
8. ¿Cuántas campañas realizan por nivel?
Ente el nivel básico e intensivo se realiza 4 campañas.
9. ¿Qué beneficios tiene el alumno al terminar el curso?
Recibe certificación y la facilidad de poder trabajar en nuestra barbería.
10. ¿A qué dificultades se ha enfrentado la Escuela como Empresa a lo largo de

este tiempo?
Existe falta de organización y/o coordinación lo cual se ve reflejado en la perdida

de materiales.
11. ¿Existe alguna dificultad en cuanto al inventario?
Si, el inventario que inicia muchas veces termina con algunos materiales
faltantes. Y ha pasado que muchas veces no se hace nada y queda en stand by
y solo nos queda volver a comprar el material faltante.
12. ¿Y por qué razón cree usted que no se han tomado las medidas adecuadas
para corregir estas dificultades?
Porque es una empresa que recién se está consolidado, ya que recién estamos
empezando y el personal aún carece de conocimiento sobre estos temas.
13. ¿Cómo se realizan las evaluaciones a los alumnos de la Escuela?
No realizamos evaluaciones, solo el profesor constata si el corte está bien

realizado o no.
14. ¿Cuentan con un formato de evaluación, como una rúbrica?
No aun no contamos con eso.

15. ¿Cuentan con un syllabus, donde se especifique los temas a tocar por día o
mes?
No tenemos syllabus pero contamos con una separata para cada nivel y el primer
día de clases se hace teoría (acerca de la Escuela), el segundo día se enseña
el uso de la navaja, el tercer día ya se empieza a cortar y los demás días se
siguen realizando cortes de acuerdo al nivel, en el nivel básico se hacen cortes
clásicos.
16. ¿En que consta la separata?
Contamos uno para el nivel básico y otro para el nivel intensivo, básicamente
estas separatas contienen pasos para realizar distintos estilos de corte de
acuerdo a cada diseño.
17. ¿La escuela cuenta con un manual de funciones donde se estipule las
obligaciones para cada persona que forma parte de la empresa?
No, en la escuela todos cumplen múltiples funciones.
18. ¿La escuela cuenta con áreas específicas?
Sí, pero por el espacio quizás no es muy notorio.
Finalmente el dueño nos pidió orientarnos más a lo que respecta el plan de

marketing para llegar a más personas y consolidar la escuela cultural de barbería,
como también centrarnos en mejorar la calidad y metodología de enseñanza que
debe poseer el profesor.
III. VISUALIZAR / DEFINIR EL PROBLEMA DESDE LAS 4

DIMENSIONES
IDENTIDAD.-
¿Qué funciona mal en la Escuela de Barbería?

En la escuela de Barbería detectamos que:
 No cuentan con un syllabus donde se resuma los temas que se estudiaran

por cada nivel.
 No cuentan con un método de evaluación, que les permita ratificar si el
alumno se encuentra apto para recibir la certificación.
 En la escuela toda la Gestión lo realizan de manera empírica, y muchas
veces no resulta ser un manejo eficiente.
 En cuanto a la Gestión Logística, se han perdido muchos materiales y lo
único que se hace es comprar materiales nuevos, lo cual involucra
sobregastos.
 En cuanto a la Gestión de personal, no se maneja contratos laborales ni
mucho menos se brinda a los trabajadores algún seguro de salud.
 En cuanto a la Gestión de Operaciones, la Escuela no cuenta con métodos
o herramientas para planear, programar y controlar las operaciones que
realiza el alumno.
 La escuela no cuenta con misión, visión ni valores.
 La escuela no cuenta con un manual de funciones donde se estipule las
obligaciones y responsabilidades de las personas que pertenecen a la
empresa.
 El local donde se ubica la Escuela no está bien organizado en cuanto a
espacio, por ende no se puede distinguir con claridad las áreas de trabajo.
MAGNITUD.-
¿Qué tan grave es?
La situación en la Escuela de Barbería es Grave.
¿Qué tan grande es la afección?
Afecta tanto en las proyecciones de crecimiento y expansión de la Barbería, como

en la calidad de enseñanza para los alumnos.
¿Quiénes son las partes afectadas?
Los dueños, trabajadores, alumnos y clientes.
UBICACIÓN.-
¿Dónde se observa la falla?
Las zonas involucradas en los problemas constantes son:
 Zona de administración
 Zona de planificación y evaluación
TIEMPO.-
¿Cuándo se observa?
Cada fin de mes se evidencia los problemas, lo cual se ve reflejado básicamente

en la pérdida y/o deterioro de insumos.
IV. DESCRIPCION DE PROCESOS LLEVADOS A CABO EN LA
ESCUELA DE BARBERIA
Figura 1: Diagrama de Procesos de la Escuela de Barbería
Elaboración Propia
V. DISTRIBUCION DE PLANTA DE LA ESCUELA DE BARBERIA
Figura 2: Distribución de planta de la Escuela de Barbería
Elaboración Propia
VI. ANALISIS DEL PROBLEMA EMPLEANDO DIVERSAS
HERRAMIENTAS
A. MATRIZ FODA DE LA ESCUELA CULTURAL DE BARBERIA
FORTALEZAS OPORTUNIDAD
 Primera y única escuela  Aumento de personas

cultural de barbería en la región interesadas en el rubro de la
Junín barbería profesional
 Alianza con el ministerio de  Mejora de habilidades y
trabajo conocimientos a personas con
 Manejar certificación cierto grado de conocimientos
 Buena ubicación en el rubro de la belleza
 Creación del valor
agregado(asesoría en
emprendimiento)
 Abarcar nuevos mercados
 Creación de nuevas alianzas
DEBILIDAD AMENAZAS
 Manejo de local alquilado  Renovación de licencia de

 Mal control de inventario funcionamiento.
 Manejo de espacios reducidos  Renovación de alianza
de enseñanza estratégicas
 Falta de evaluación a alumnos  Inestabilidad económica y
 Ausencia de syllabus. política del Perú
 Nuevas escuelas
B. ESTRATEGIAS PARA LA ESCUELA CULTURAL DE BARBERIA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Factores Internos
F1: Primera y única D1: Manejo de local
escuela cultural de alquilado
barbería en la región D2: Mal control de
Junín inventario
F2: Alianza con el D3: Manejo de espacios
ministerio de trabajo reducidos de enseñanza
F3: Manejar certificación D4: Falta de evaluación
Factores Externos F4: Buena ubicación a alumnos
OPORTUNIDAD
O1: Aumento de  Invertir en una
personas interesadas en infraestructura propia
el rubro de la barbería  Invertir en más  Orientar la enseñanza
profesional publicidad a la administración
O2: Mejora de  Manejo de bolsas de logística de los
habilidades y trabajos recursos
conocimientos a  Colocación laboral  Creación de
personas con cierto  Realización de seminarios con
grado de conocimientos estudios de mercados ponentes reconocidos
en el rubro de la belleza para la creación de nacional e
O3: Creación del valor nuevas escuelas internacional
agregado  Creación de métodos
O4: Abarcar nuevos de evaluación
mercados  Creación de la
O5: Creación de nuevas metodología de
alianzas enseñanza
AMENAZAS
A1: Renovación de  Realización de  Manejar contratos fijos
licencia de convenios con la al tiempo.
funcionamiento municipalidad  Implementación de
A2: Renovación de  Elaboración de ayuda software de control de
alianza estratégicas social inventarios.
A3: Inestabilidad  Buscar alianzas  Creación de
económica y política del nuevas proyección de
Perú constantemente demanda y manejo de
A4: Nuevas escuelas.  Aumento de módulos cartera de clientes.
de enseñanza
C. DIAGRAMA DE ISHIKAWA DE LA ESCUELA CULTURAL DE BARBERIA
Figura 3: Diagrama de Ishikawa de la Escuela Cultural de Barbería
Elaboración Propia
D. 5 W’S
MATERIA PRIMA.-
Pérdida y deterioro de mobiliario de trabajo
Separatas con información incompleta

MAQUINA.-
Falta de registros de mantenimiento.
METODO
Carencia de un syllabus
Ausencia de un método de evaluación como una rubrica
MANO DE OBRA
Ausencia de personal especializado en la enseñanza
Estrategia de clase inadecuada

MEDIDAS
Falta de un plan estratégico
Déficit presupuestario
CAUSA PRINCIPAL IDENTIFICADA
 La no existencia de un plan estratégico en la Escuela cultural de Barbería,

lo cual involucra Gestión Logística, Gestión de personal y Gestión de
Operaciones.
E. DIAGRAMA DE FLUJO
Figura 4: Diagrama de Flujo de la Escuela Cultural de Barbería

Elaboración propia
VII. IDENTIFICAR UN PROBLEMA AMBIENTAL O DE
SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
 Un problema principal que se ha detectado en cuanto a seguridad es

el uso inadecuado y discontinuo de las EPP’s como los guantes,
mascarilla y mandil.
 Otro problema detectado en cuanto a Salud Ocupacional, es que los
trabajadores de la Escuela, no cuentan con un contrato laboral y por
ende de ningún beneficio laboral como el seguro de salud ante
cualquier accidente laboral.
 En cuanto a un problema ambiental, se detectó altos niveles de ruido
provenientes de la calle, lo cual se evidencia en la entrevista realizada.
VIII. PONDERACION
Área Causas Ponderación
Leve Grave Muy Grave
Área de Falta de syllabus

Enseñanza
Ausencia de método de
evaluación
Ausencia de personal
especializado en la
enseñanza
Separatas con
información incompleta
Área Falta de plan estratégico

Administrativa
Déficit presupuestario
Falta de gestión directiva

Área de Mal control de inventario
almacén
Falta de registros
Perdida y deterioro de
mobiliario de trabajo
Problema principal elegido en base al cual se realizará la consultoría:
Problema Principal detectado:
Falta de plan estratégico (engloba falta de syllabus y ausencia de método de

evaluación).
Justificación:
Con los resultados obtenidos en la encuesta se constató que la falta de un plan

estratégico es el problema más grave y con mayor frecuencia que se da dentro
de la Escuela de Barbería, lo cual engloba la falta de misión, visión, valores,
objetivos, syllabus, método de evaluación, etc.
CAPITULO II: PLANIFICACION DE LA ACCION
I. LLUVIA DE IDEAS
Problema: Mal control de inventario
HERRAMIENTAS PARA
IMPLEMENTACION DE LA SELECCIÓN DE
UN MANUAL DE PERSONAL
FUNCIONES
ENCUESTA DE
SATISFACCION DEL
ALUMNO AL FIN DE
CADA NIVEL
FALTA DE UN PLAN
DISEÑAR UN SYLLABUS ESTRATEGICO
IMPLEMENTACION DE
CULTURA
ORGANIZACIONAL
RUBRICA PARA LA
EVALUACION DE PRESUPUESTO DE
DOCENTES ENSEÑANZA
Figura 5: Lluvia de Ideas para la Escuela Cultural de Barbería

Elaboración propia
II. BECHMARKING
El benchmarking se va centrar en dos escuelas de barbería la primera empresa en

estudio será “Whats up men “que está ubicada en calle real N°188 y como escuela
de comparación se ha escogido a la escuela Barbers school “top look” ubicada en
calle Francisco Bolognesi N°187 puente piedra –Lima la cual es la competencia
tiene una escuela en las que enseñan el arte de estas técnicas y como hacer del
negocio de la barbería un negocio diferente a los existentes en la actualidad .resulta
importante destacar que la escuela barbería Barbers school “top look” tiene mayor
éxito en el mercado ya que fue la primera escuela que empezó a dictar clases y
otorgar certificados a sus egresados. Donde afirman que los de género masculino
demandan cada día más cortes con calidad en el mercado de la barbería y esperan
que esta tendencia siga creciendo.
a. Barbería “ what’s up men “
Se estudiara la calidad de enseñanza que otorgan a alumnos ya que la actividad

de esta empresa es brindar calidad de enseñanza a los alumnos de corte
especializado dirigido para el sexo masculino de acuerdo con las tendencias
existentes en materia de corte de barbería profesional.
b. Escuela Barbers school “top look”
Competidor principal: Escuela Barbers school “top look” esta empresa ofrece una
amplia experiencia en brindar clases a los alumnos para así poder entregarles
al termino del semestre sus certificados para que así ellos mismos puedan abrir
una empresa y poner en practica todo lo aprendido.La escuela está ubicada en
un lugar estratégico en donde hay mucha circulación de personas en la calle y
la decoración de sus fachadas tiene elementos que llaman la atención de los
peatones e invita a pasar y conocer la escuela y la enseñanza que brinda.
Se seleccionó a esta empresa porque es un competidor potencial ya que cuentan
con unos sílabos en la escuela como también otorgan certificados a sus
alumnos.
Escuela Barbers school “top look” Escuela Barbers school “top look”
Cuenta con 3 años formando técnicos Cuentan con 25 años de experiencia

empresarios brindando enseñanza a sus
egresados.
Brindan certificados al término del Brindar certificados al término del

semestre semestre que tiene una duración de 6
meses.
El objetivo es del escuela es que el La escuela garantiza que el 100% de

100% de nuestros alumnos trabajen y sus estudiantes egresados trabajen y
así es como garantizamos el habrá su pequeña empresa.
aprendizaje de cada alumno.
Personal con experiencia dictado por Personal con experiencia dictado por
barberos profesionales barberos profesionales y campeones
a nivel nacional e internacional
La escuela utiliza elementos Las clases enseñadas son el método

característicos de los años 20 y 50. europeo ya que tienen mayor
demanda y son 100%practicas
Los precios que brinda son aceptados Los precios que manejan para las
por el mercado gracias a la calidad de pensiones son aceptados en el
enseñanza que brinda. mercado ya que es por la calidad de
enseñanza que brindan. Además que
se ofrecen becas a los alumnos más
destacados.
La escuela está ubicada en un lugar La escuela está ubicada en un lugar

céntrico para captar a los clientes y estratégico para así poder atraer al
tener un posicionamiento de mercado. cliente más rápido.
III. VAN / TIR
 Proyecto A
Consiste en la implementación de un plan estratégico completo.
 Proyecto B
Implementar un plan estrategico, que solo incluya la creación de un syllabus
y un método de evaluación para la escuela de barbería.
Tasa de Desembolso Flujo de caja

PROYECTOS descuento Inicial Flujo de caja 1 2
A 5.00% -S/.3,000.00 S/.2,500.00 S/.2,800.00
B 5.00% -S/.5,000.00 S/.3,800.00 S/.4,500.00
PROYECTOS = A B
Valor actualizado Neto VAN
= S/.1,920.63 S/.2,700.68
Tasa Interna de Retorno TIR
= 46.88% 40.20%
Figura 6: Van-Tir de la Escuela Cultural de Barbería

Elaboración propia
Después de realizar el análisis para el plan estratégico, mediante esta herramienta

se decidió que la solución más óptima es la de la implementación de un plan
estrategico completo, debido a que engloba varios problemas detectados, no solo
syllabus y método de evaluación , el Van es de s/ 1920.63 y el Tir de 46,88%.
IV. FOCUS GROUP
 Segmento a Investigar:
Escuelas de barbería profesional en la ciudad de Huancayo, su manejo, los
servicios que se ofrecen, la calidad de atención al cliente, manejo de herramientas
y maquinas, cuidado de equipos, bioseguridad, niveles de calidad de corte.
 Muestra:
Se llevó a cabo 1 Focus Group, el cual fue realizado en las instalaciones de Jr.
Alejandro O Deustua Nº 997 El Tambo; la muestra estará conformada por 10
personas, las cuales se seleccionaron de manera aleatoria y se estructuró de la
siguiente forma:
Personas
Edad Seleccionadas Total
15-21 5 5
21-28 3 3
28 en adelante 2 2
TOTAL 10 10
Guía del
moderador
 Presentación
a. Presentación de las Moderadoras
b. Motivo de la reunión
c. Presentación de los Integrantes, para que puedan entrar en un ambiente
agradable y cómodo
d. Duración del grupo foco de 1 con 15 minutos
 Explicación Introductoria para la Sesión de Grupo

a. Explicar cómo funciona las sesiones de grupo.
b. Explicar que no hay respuestas correcta, sólo opiniones. Usted representa
a muchas personas que piensan igual.
c. Se grabará la entrevista porque quiero concentrarme en lo que ustedes
va a decir.
d. Por favor que solo hable una persona a la vez. Y si desea dar una opinión
puede levantar la mano.
e. Si usted tiene una opinión diferente a las demás personas del grupo, es
importante que nos la haga saber.
 Romper el Hielo
a. Para romper el hielo se les hizo preguntas a que profesión poseen, como
les gusta que los llamen, cuántos hijos tienen y como se sienten más
cómodos.
 Preguntas Generales o de Apertura

a. Ha escuchado o conoce alguna escuela de barbería profesional en
Huancayo?
b. Estudiaría barbería profesional?
 Preguntas de Transición
a. Ha escuchado que las escuelas de barbería son solo para varones?
b. Considera la barbería profesional como un negocio rentable?
c. Piensa que hay una educación de primera en lo que respecta la barbería
profesional en Huancayo?
 Preguntas Específicas
Se le presentara un video del manejo de una institución educativa
a. Cree que es igual manejar una institución educativa que una escuela de
barbería
b. Que podría destacar del manejo de una institución educativa que no
tenga la escuela cultural de barbería
 Preguntas de Cierre
a. Que le recomendaría a los dueños de la escuela de barbería para
mejorar su método de enseñanza?
 Agradecimiento por la Participación
Se les agradeció a las personas por su participación y por la calidad de

respuestas que se obtuvo en las preguntas.
Objetivo:
I. Preferencia de servicios de una escuela de barbería.
II. Reconocer cuáles son las características más relevantes de la escuela de

barbería.
III. Aspectos importantes que consideran se necesita modificar o cambiar y por qué.
Interpretación y resumen de los datos:
Las personas asistentes compararon el manejo de una institución educativa y la

escuela de barbería, resaltando puntos como:
 Manejo de evaluaciones
 Uniformes
 Metodologías de enseñanza establecidas
 Manejo de syllabus
 Manejo de inventarios
 Manejo de bolsa de trabajo
 Manejo de seminarios constantes
Y por último se llegó a la conclusión de que se debe mejorar la distribución de planta

de la escuela de barbería para aprovechar el espacio existente, mejorar la cultura
organizacional, preocuparse por la seguridad laboral de cada uno de los
trabajadores, y básicamente enfocarse en mejorar su método de evaluación y
enseñanza.
CAPITULO III: APLICACIÓN - IMPLEMENTACION
I. ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES
ENTREGABLES DE LA ESCUELA DE ROLES

BARBERIA
EMPRESA “WHAT’S UP MEN” CONSULTORES
SP EQP EAEE EQA EQO COP CCC PPR
GESTION DEL PROYECTO
1. PLANEACION
 Acta de Constitución A P P P
 Registro de Interesados A P P
 Requerimiento Funcional A
 Diagramas de casos de uso R P
 Requerimiento no Funcional R
 Diagrama EDT R P
 Cronograma R P
 Análisis de Costo Beneficio R P P
 Análisis de Riesgos R P
2. ESTRATEGIAS EN ACCION R
 Formular los objetivos a largo A R P

plazo
 Análisis de la alternativas R P
estratégicas
3. ANALISIS Y ELECCIÓN DE LA A R R
ESTRATEGIA
 Generar, evaluar y A R R P
seleccionar la estrategia
 Etapa I: Etapa de los insumos P R P
 Etapa II: Etapa de la P R P

adecuación
 Etapa III: Etapa de la decisión P R P
4. IMPLEMENTACION P
ADMINISTRATIVA
 Desarrollo de la estructura P R P P
organizacional
 5.1.1 Mejoramiento de A P P
procesos
 5..1.2. Reestructuración A P
 5.1.3 Reingeniería de A P P
procesos
 Asignación de los recurso V R
 Desarrollo de políticas V R P
 Desarrollo de función de V R P P
recursos humanos
5. IMPLEMENTACION OPERATIVA R
 Establecer la estructura P R
organizacional
 Planes de medio ambiente y V R P P
ecologia
 Planes operativos anuales V R P
 6.3.1 Plan de operaciones y A

producción
 6.3.2 Plan de marketing A P
 6.3.3 Plan de finanzas A P
Códigos de Códigos de Roles de Empresa Códigos de Roles de

Responsabilidades Consultores
SP= Sponsor del proyecto
R= Responsable del CCC = Comité de Control de
Entregable EQP=Equipo de Programación Cambios
A=Aprueba el EAEE=Equipo de Análisis de Elección de COP= Coordinar del

entregable estrategia Proyecto
P=Participa EQA=Equipo de implementación PGP = Participantes del

administrativa Curso de Consultoría
V=Revisa EQO= Equipo de implementación operativa
II. ESTIMACION DE TIEMPOS Y FECHAS
Entregable Actividad Nombre Cantidad % Desde Hasta

del (Días) Asigna
recurso ción
GESTION DEL Rol 1 96 100% mar mar

PROYECTO 31/10/17 13/03/18
días
1. PLANEACION Determinar cuáles Rol 1 43% mar mar
son los pasos para 31/10/17 26/12/17
constituir una 41 días 100%
empresa
 Acta de Determinar que Rol 1 3 días 7% mar jue 2/11/17

Constitución documentos 31/10/17
intervienen en el
acta de constitución
 Registro de Guía de registro Rol 1 3 días 7% vie mar

Interesados 3/11/17 7/11/17
 Requerimiento Listado de Rol 1 3 días 7% mié vie

Funcional requerimientos 8/11/17 10/11/17
 Diagramas de Elaboración de Rol 1 6 días 15% lun mar

casos de uso diagramas de casos 13/11/17 21/11/17
de uso
 Requerimiento Rol 1 6 días 15% mié mié

no Funcional 22/11/17 29/11/17
 Diagrama EDT Determinar los Rol 1 9 días 22% jue mar

procesos claves que 30/11/17 12/12/17
van en el EDT
 Cronograma Elaborar Rol 1 1 día 2% mié mié

cronograma de 13/12/17 13/12/17
actividades
 Análisis de Determinar los Rol 1 4 días 10% mié lun
Costo Beneficio beneficios y sus 13/12/17 18/12/17
costos
 Análisis de Determinar los Rol 1 6 días 15% mar mar

Riesgos riegos existentes 19/12/17 26/12/17
2. ESTRATEGIAS EN Desarrollo de Rol 2 9 días 9% mié lun 8/01/18

ACCION estrategias de 27/12/17
acción 100%
 Formular los Listado de objetivos Rol 1, 3 días 33% mié vie

objetivos a Rol 2 27/12/17 29/12/17
largo plazo
 Análisis de la Analizar alternativas Rol 2 6 días 67% lun lun 8/01/18
alternativas estratégica 1/01/18
estratégicas propuestas
3. ANALISIS Y Rol 1, 9 días 9% mar vie

ELECCIÓN DE LA Rol 3, 9/01/18 19/01/18
ESTRATEGIA Rol 5 100%
 Generar, Evaluar estrategia Rol 1, 9 días 100% mar vie

evaluar y elegida Rol 3, 9/01/18 19/01/18
seleccionar la Rol 5
estrategia
 Etapa I: Etapa Desarrollo de Rol 1, 4 días 44% mar vie
de los insumos Rol 5 9/01/18 12/01/18
insumos
 Etapa II: Desarrollo de Rol 1, 4 días 44% lun jue
Etapa de la adecuación de la Rol 5 15/01/18 18/01/18
adecuación empresa
 Etapa III: Desarrollo de Rol 1, 1 día 22% vie vie

Etapa de la decisión Rol 5 19/01/18 19/01/18
decisión
4. IMPLEMENTACION Implementar Rol 6 21 días 22% lun lun
ADMINISTRATIVA administrativa 22/01/18 19/02/18
100%
 Desarrollo de la Desarrollar una Rol 1, 15 días 70% lun vie 9/02/18

estructura estructura Rol 4, 22/01/18
organizacional organizacional Rol 6
 Asignación de Elaborar listado de Rol 1, 2 días 10% lun mar

los recurso recursos y asignar Rol 4 12/02/18 13/02/18
 Desarrollo de Determinar políticas Rol 1, 2 días 10% mié jue
políticas de manejo de Rol 4 14/02/18 15/02/18
empresa
 Desarrollo de Rol 1, 2 días 10% vie lun

función de Rol 4 16/02/18 19/02/18
recursos
humanos
5. IMPLEMENTACION Implementar plan de Rol 5 16 días 17% mar mar
OPERATIVA operaciones 20/02/18 13/03/18
100%
 Establecer la Rol 1, 2 días 12% mar mié

estructura Rol 5 20/02/18 21/02/18
organizacional
 Planes de Rol 1, 3 días 19% jue lun
medio Rol 5 22/02/18 26/02/18
ambiente y
ecologia
 Planes Rol 1, 11 días 69% mar mar
operativos Rol 5 27/02/18 13/03/18
anuales
III. EDT
Figura 7: EDT para la escuela de Barberia

Elaboración propia
IV. ESTIMACION DE TIEMPOS DE LOS ENTREGABLES
I) Introducción
De acuerdo al Plan de Gestión del Alcance, los tiempos que se han definido para cada
Fase del Proyecto son los siguientes:
- Planificación Días 41 días

- Estrategias en acción Días 9 días
- Análisis y elección de la estrategia Días 9 días
- Implementación administrativa Días 21 días
- Implementación operativa Días 3 días
II) Entregables que demandan mayor tiempo en cada Fase del

Proyecto
Entregable Fase
Acta de Constitución
Registro de Interesados
Requerimientos Funcionales
Diagrama de Caso de Uso
Requerimiento No Funcionales Planificación
Diagrama EDT
Cronograma
Análisis de Costo/Beneficio
Análisis de Riesgos
Formular los objetivos a largo plazo
Estrategias en Acción
Análisis de la alternativas
estratégicas
Generar, evaluar y seleccionar la

estrategia
Análisis y elección de la
estrategia
Etapa I: Etapa de los insumos
Etapa II: Etapa de la adecuación
Etapa III: Etapa de la decisión
Desarrollo de la estructura
organizacional
Mejoramiento de procesos Implementacion administrativa
Reestructuración
Reingeniería de procesos
Asignación de los recursos
Desarrollo de políticas
Desarrollo de función de recursos

humanos
Establecer la estructura
organizacional
Planes de medio ambiente y ecología

Implementación operativa
Planes operativos anuales
Plan de operaciones
Plan de marketing
Plan de finanzas
III) Fundamento de la Estimación de Tiempos para los

principales Entregables
 Comparación con obras similares.- Para contrarrestar los rendimientos y tratar

de optimizar la pérdida de tiempo hemos recurrido a investigar proyectos que
se hayan desarrollado bajo las mismas condiciones o similares, con el fin de
poder captar los métodos usados que hayan causado efectos positivos en los
cronogramas y aplicarlos a nuestro manejo de tiempos
 Juicio de expertos. - Se recurrió al apoyo de juicio de expertos con la finalidad

de conocer más de cerca las condiciones técnicas, información veraz sobre
aplicativos de software, así mismo se pudo recopilar información de los lugares
donde se han instalado dichos software y con el apoyo del juicio experto,
elaborar una ruta de trabajo que nos permita manejar mejor los tiempos de
entrega de materiales y equipos.
Fundamento Paramétrico de la Estimación de Tiempos:
Solo se ha utilizado JUICIO EXPERTO
1. Acta de Constitución (3 Días)
Los Fundamentos de estimación están definidos por el Juicio Expertos

para Proyectos Similares.
Experto (Ingeniero de Sistemas Aliaga Cavero Felipe)
2. Registro de Interesados (3 Dias)

3. Requerimientos Funcionales (3 Dias)

4. Diagrama de Caso de Uso (6 Dias)

5. Requerimientos No Funcionales (6 Días)

6. Diagrama EDT (9 Dias)

7. Cronograma (1 Días)

8. Análisis de Costo/Beneficios (4 Días)

9. Análisis de riesgos (6 Días)

para Liquidación de Obras en Proyectos Similares.
10. Formular los objetivos a largo plazo (3 Días)

Experto (Ingeniero Juan Jose Flores Palomino)
11. Análisis de las alternativas estratégicas (6 Días)

12. Etapa I: Etapa de los insumos (4 Días)

13. Etapa II: Etapa de la adecuación (4 Días)

14. Etapa III: Etapa de decisión (1 Día)

15. Mejoramiento de procesos (3 Días)

16. Reestructuración (6 Días)

17. Reingeniería de procesos (6 Días)

18. Asignación de los recursos (2 Días)

19. Desarrollo de políticas (2 Días)

20. Desarrollo de función de recursos humanos (2 Días)

21. Establecer la estructura organizacional (2 Días)

22. Planes de medio ambiente y ecología (3 Días)

23. Plan de operaciones y producción (3 Días)

24. Plan de marketing ( Días)

25. Plan de finanzas (Días)


V. CRONOGRAMA
Figura 8: Cronograma la escuela de Barbería

Elaboración propia
Elaboración propia
Elaboración propia
Elaboración propia
Elaboración propia
Elaboración propia
Elaboración propia
Elaboración propia
Elaboración propia
Elaboración propia
VI. PRESUPUESTO POR FASE Y ENTREGABLE
PROYECTO FASE ENTREGABLE MONTO $
1.1 Acta de Constitución 110.00
1.2 Registro de 87.00
Interesados
1.0 Planificación
1.3 Requerimiento 17.00
Funcional
1.4 Diagramas de 17.00
casos de uso
1.5 Requerimiento no 17.00
Funcional
1.6 Diagrama EDT 125.00
1.7 Cronograma 74.00
1.8 Analisis de Costo 161.00
Beneficio
1.9 Analisis de 108.00
Riesgos
T
Total Fase 716.00
2.1 Formular los 50.00
objetivos a largo
plazo
2.0 Estrategias en accion 2.2 Analisis de 50.00
la alternativas
IMPLEMENTAR estrategicas
UN PLAN
ESTRATEGICO
Total Fase 100.00
PARA LA
ESCUELA DE 3.1 Generar, evaluar y
BARBERIA seleccionar la
3.0 Analisis y elección estrategia
de la estrategia 3.1.1 Etapa I: Etapa 70.00
de los insumos
3.1.2 Etapa II: Etapa
70.00
de la adecuacion
3.1.3 Etapa III: Etapa
de la decision 50.00
Total Fase 190.00

4.1 Desarrollo de la
4.0 Implementacion estructura
administrativa organizacional
4.1.1 Mejoramiento 100.00
de procesos
4.1.2.
Reestructuracion 360.00
4.1.3 Reingenieria de
procesos 300.00
4.2 Asignacion de los
recurso 80.00
4.3 Desarrollo de
politicas 60.00
4.4 Desarrollo de funcion
de recursos 100.00
humanos
Total Fase 1000.00

5.1 Establecer la
estructura 200.00
5.0 Implementacion organizacional
operativa 5.2 Planes de medio
ambiente y ecologia 250.00
5.3 Planes operativos
anuales
5.3.1 Plan de
operaciones y 200.00
producción
5.3.2 Plan de
marketing 180.00
5.3.3 Plan de
finanzas 164.00
Total Fase 994.00

TOTAL FASES 3,000.00
Reserva de Contingencia 500.00
Reserva de Gestión 500.00
PRESUPUESTO DEL PROYECTO 4,000.00
VII. PRESUPUESTO POR ENTREGABLE Y ACTIVIDAD
ENTREGABLE ACTIVI DAD
CANTI COSTO COSTO

DURACIÓN
DAD UNITARIO TOTAL
1.1.1 A01 Reunión con el

1 día 1 16,00 33,00
sponsor
1.1.2 A02 Elaborar Acta

1.1Acta de Constitución 1 día 1 17,00 17,00
de Constitución
1.1.3 A03 Revisar Acta de

1 día 1 60,00 60,00
Constitución
1.2 Registro de 1.2.1 A01 inscripción de

3 día 1 60,00 87,00
Interesados interesados
1.3 Requerimiento 1.3.1 A01 Identificación de

3 día 1 17,00 17,00
Funcional registros funcionales
1.4.1 A01 Identificación de
1.4 Diagramas de Caso
casos de uso en el 6 día 1 17,00 17,00
de Uso
sistema
1.5.1 A01 identificación de
1.5 Requerimiento No
requerimiento no 3 día 1 17,00 17,00
Funcional
funcionales
1.6.1 A01 Identificar el
3 días 1 20,00 37,00
producto final del proyecto
1.6 Diagrama EDT
1.6.2 A02 Definir los
entregables principales 2 días 1 20,00 37,00
del producto
1.6.3 A03 Descomponer
2 días 1 17,00 17,00
los entregables principales
1.6.4 A04 Revisar y refinar

2 días 1 34,00 34,00
la EDT
1.7.1 A01 Determinar la

1 día 1 10,00 27,00
duración del proyecto
1.7.2 A02 Elaborar

1.7 Cronograma 1 día 1 17,00 17,00
cronograma
1.7.3 A03 Revisar

1 día 1 30,00 30,00
cronograma
1.8.1 A01 Hallar costos y

1 día 1 70,00 70,00
beneficios
1.8.2 A02 Convertir costos
y beneficios a un valor 1 día 1 17,00 17,00
1.8 Análisis de actual
Costo/Beneficio
1.8.3 A03 Relación costo-
1 día 1 17,00 37,00
beneficio
1.8.4 A04 Analizar

1 día 1 17,00 37,00
relación costo-beneficio
1.9.1 A01 Definir alcance 1 día 1 17,00 17,00
1.9.2 A02 Identificar

1 día 1 17,00 17,00
activos

1 día 1 20,00 20,00
amenazas
1.9 Análisis de Riesgos
1 día 1 17,00 17,00
vulnerabilidades
1.9.5 A05 Evaluar riesgo 1 día 1 20,00 20,00
1.9.6 A06 Tratar riesgo 1 día 1 17,00 17,00
2.1 A01 Reunión con las

personas claves de la 1 día 1 5,00 5,00
organización
2.1 Formular objetivos 2.1 A02 Definir los
a largo plazo objetivos sobre la base de 1 día 1 25,00 25,00
una acción
2.1 A03 Depurar y
1 día 1 20,00 20,00
seleccionar los objetivos
2.2 A01 Estrategias de

2 días 1 20,00 20,00
integración
2.2. Análisis de las
2.2 A02 Matriz
alternativas 2 días 1 10,00 10,00
Producto/Mercado
estratégicas
2.3 A03 Estrategias
2 días 1 20 20
genéricas
3.1.1 A01 Etapa de los

4 día 1
3.1 Generar, evaluar y insumos
seleccionar la
estrategia 3.1.1.1 A02 Realización
1 día 1 25 70
de la matriz EFE
3.1.1.1.2 A03 Realización
1 día 1 25
de la matriz EFI
3.1.1.1.3 A04 Realización
de la matriz del perfil 2 días 1 20
competitivo
3.1.2 A05 Etapa de la
4 días 1
adecuación
3.1.2.1 A06 Realización

1 día 1 15
de la matriz AODF
de la matriz de la posición 1 día 1 20 70
de estrategia
1 día 1 15
de la matriz IE

1 día 1 20
de la matriz BCG
3.1.3 A10 Etapa de la

1 día 1
decisión
50
1 día 1 50
de la matriz MCPE
4.1.1 A01 Mejoramiento

3 días 1 100 100
de procesos
4.1. Desarrollo de la
4.1.2 A02
estructura 6 días 1 360 360
Reestructuración
organizacional
4.1.3 A03 Reingeniería de

6 días 1 300 300
procesos
4.2. Asignación de 4.2.1 A01 Asignar los

2 días 1 80 80
recursos recursos a utilizarse
4.3. Desarrollo de 4.3.1 A01 Desarrollo de

2 días 1 60 60
políticas políticas
4.4. Desarrollo de 4.4.1 A01 Asignar los

función de recursos recurso humanos a 2 días 1 100 100
humanos utilizarse
5.1. Establecer la 5.1 A01 Establecer la

estructura estructura organizacional 2 días 1 200 200
organizacional de la empresa
5.2. Planes de medio 5.2.1 A01 Analizar planes
3 días 1 250 250
ambiente y ecología medio ambientales
5.3.1 A01 Desarrollo del
plan de operaciones y 3 días 1 200
producción
5.3. Planes operativos
5.3.3 A02 Desarrollo del 994
anuales 4 días 1 180
plan de marketing
5.3.3 A03 Desarrollo del
4 días 1 164
plan de finanzas
VIII. ESTIMACION DE COSTOS EMPLEANDO LA ESTIMACION POR
ANALOGIA
Se ha considerado usar costos en base al juicio crítico de experto.
1. Acta de Constitución
COSTO DE MATERIALES Y MANO DE OBRA
DESCRIPCIÓN UNIDAD CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO TOTAL
Hojas Bond millar 1/4 S/. 17.80 4.45

Lapiceros Unidad 5 S/. 2.00 10.00
Folder Manila Unidad 10 S/. 0.80 8.00
Libro de Actas Unidad 1 S/. 17.00 17.00
Posit Paquetes 2 S/. 8.00 16.00
Copias Unidades 8 S/. 0.20 1.60
Pasajes Soles 2 S/. 10.00 20.00
Sponsor Soles 1 S/. 32.95 32.95
TOTAL 110.00
2. Registro de Interesados

Pasajes de Interesados Carrera 2 S/. 4.00 8.00
Pasaje de Sponsor Carrera 1 S/. 5.17 5.17
TOTAL 17.00
3. Requerimientos Funcionales

Resaltador Unidad 1 S/. 1.50 1.50
Pasajes Carrera 2 S/. 10.00 20.00
Practicante de Ingeniería de
Sistemas Hora 2 S/. 23.53 47.05
TOTAL 87.00
4. Diagrama de Caso de Uso

TOTAL 17.00
5. Requerimientos No Funcionales

TOTAL 17.00
6. Diagrama EDT

Pasajes (Viáticos) Soles 4 S/. 5.00 20.00
Copias Unidad 8 S/. 0.20 1.60
Posit Soles 2 S/. 8.00 16.00
2 Consultores Horas 2 S/. 29.25 58.50
TOTAL 125.00
7. Cronograma

Posit Soles 1/2 S/. 8.00 4.00
Project Horas 3 S/. 8.00 24.00
2 Consultores Horas 2 S/. 14.69 29.37

TOTAL 74.00
8. Análisis de Costo/Beneficios

Posit Soles 2 S/. 8.00 16.00
Asesor Horas 1 S/. 47.25 94.50
TOTAL 161.00
9. Análisis de Riesgos

Grapas Paquete 1 S/. 12.00 12.00
Corrector Unidad 1 S/. 3.00 3.00
Posit Paquetes 2 S/. 8.00 16.00
Pasajes Soles 4 S/. 5.00 20.00
Sponsor Soles 1 S/. 36.15 36.15
TOTAL 108.00
10. Formular los objetivos a largo plazo

TOTAL 50.00
11. Análisis de las alternativas estratégicas

TOTAL 50.00
12. Etapa I: Etapa de los insumos

Hojas Bond millar 1 S/. 17.80 17.80
Cinta adhesiva Unidad S/. 0.90 0.90
TOTAL 70.00
13. Etapa II: Etapa de adecuación

Hojas Bond millar 1 S/. 17.80 17.80
TOTAL 50.00
14. Etapa III: Etapa de decisión

Unidades S/.
TOTAL 50.00
15. Mejoramiento de procesos

Asesor Hora 3 S/. 25.00 75.00
TOTAL 100.00
16. Reestructuración

Asesor Hora 5 S/. 67.00 335.00
TOTAL 360.00
17. Reingeniería de procesos

Asesor Hora 5 S/. 55.00 275.00
TOTAL 300.00
18. Asignación de los recursos

Hojas Bond Millar 1/4 S/. 17.80 4.45
Asesor Hora 1 S/. 17.75 19.35
TOTAL 80.00
19. Desarrollo de políticas

Posit Paquete 1 S/. 10.00 10.00
TOTAL 60.00
20. Desarrollo de función de recursos humanos

Asesor Hora 1 S/. 40.00 40.00
TOTAL 100.00
21. Establecer la estructura organizacional

Hojas Bond Millar 1 S/. 17.80 17.80
Asesor Hora 3 S/. 40.35 121.05
TOTAL 200.00
22. Planes de Medio Ambiente y ecología

Asesor Hora 4 S/. 42.48 171.08
TOTAL 250.00
23. Plan de operaciones y produccion

Asesor Hora 4 S/. 30.28 121.10
TOTAL 200.00
24. Plan de marketing

Asesor Hora 4 S/. 25.00 100.00
TOTAL 180.00
25. Plan de finanzas

Asesor Hora 4 S/. 27.7 110.8
TOTAL 164.00
IX. PLAN DE GESTION DE CAMBIOS
ROLES DE LA GESTIÓN DE CAMBIOS: ROLES QUE SE NECESITAN PARA OPERAR LA GESTIÓN DE

CAMBIOS
NOMBRE DEL PERSONA RESPONSABILIDADES NIVELES DE AUTORIDAD
ROL ASIGNADA
Sponsor AV Dirimir en decisiones empatadas en

el Comité de Control de Cambios. Total, sobre el proyecto.
Comité de DF/CH/RY/AV Decidir qué cambios se aprueban, Autorizar, rechazar, o diferir

Control de rechazan, o difieren. solicitudes de cambio.
Cambios
Project Manager CH Evaluar impactos de las Solicitudes Hacer recomendaciones sobre

de Cambio y hacer los cambios.
recomendaciones.
Aprobar Solicitudes de Cambio
Stakeholders DF Solicitar cambios cuando lo crea Solicitar cambios

(Encargado de conveniente y oportuno.
almacén)
Asistente de CG Captar las iniciativas de cambio de Emitir solicitudes de cambio

Gestión de los stakeholders y formalizarlas en
Proyectos Solicitudes de Cambio.
TIPOS DE CAMBIOS: DESCRIBIR LOS TIPOS DE CAMBIOS Y LAS DIFERENCIASPARA TARTAR CON CADA
UNO DE ELLOS.
1. ACCIÓN CORRECTIVA:
Este tipo de cambio no pasa por el Proceso General de Gestión de Cambios, en su lugar el Project
Manager tiene la autoridad para aprobarlo y coordinar su ejecución.
2. ACCIÓN PREVENTIVA:
Este tipo de cambio no pasa por el Proceso General de Gestión de Cambios, en su lugar el Project
Manager tiene la autoridad para aprobarlo y coordinar su ejecución.
3. REPARACION DE DEFECTO:
Este tipo de cambio no pasa por el Proceso General de Gestión de Cambios, en su lugar el Inspector de
Calidad tiene la autoridad para aprobarlo y coordinar su ejecución.
4. CAMBIO AL PLAN DE PROYECTO:

Este tipo de cambio pasa obligatoriamente por el Proceso General de Gestión de Cambios, el cual se
describe en la sección siguiente.
PROCESO GENERAL DE GESTIÓN DE CAMBIOS: DESCRIBIR EN DETALLE LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN
DE CAMBIOS
 El Asistente de Gestión de Proyectos se contacta con

SOLICITUD DE CAMBIOS: el Stakeholder cada vez que capta una iniciativa de
Captar las solicitudes y preparar el cambio.
documento en forma adecuada y precisa.  Entrevista al Stakeholder y levanta información detallada
sobre lo que desea.
 Formaliza la iniciativa de cambio elaborando la Solicitud
de Cambio respectiva usando el formato FGPR410.
Presenta la Solicitud de Cambio al Project Manager.
 El Project Manager analiza a profundidad la Solicitud de
cambio con el fin de entender lo que se solicita y las
VERIFICAR SOLICITUD DE
razones por las cuales se originó la iniciativa de cambio.
CAMBIOS:
 Verifica que en la Solicitud de Cambios aparezca toda
Asegurar que se ha provisto toda la
la información que se necesita para hacer una
información necesaria para hacer la
evaluación de impacto integral y exhaustivo.
evaluación.
 Completa la Solicitud de Cambio si es necesario.
 Registra la solicitud en el Log de Control de Solicitudes
de Cambio.
 El Project Manager evalúa los impactos integrales del
cambio en todas las líneas base del proyecto, en las
áreas de conocimiento subsidiarias, en otros proyectos
EVALUAR IMPACTOS: y áreas de la empresa, y en entidades externas a la
Evalúa los impactos integrales de los empresa.
cambios.  Describe en la Solicitud de Cambio los resultados de los
impactos que ha calculado.
 Efectúa su recomendación con respecto a la Solicitud de
Cambio que ha analizado.
 Registra el estado de la solicitud en el Log de Control
de Solicitudes de Cambio.
 El Comité de Control de Cambios evalúa los impactos
TOMAR DECISIÓN Y
calculados por el Project Manager y toma una decisión
REPLANIFICAR:
sobre la Solicitud de Cambio: aprobarla, rechazarla, o
Se toma la decisión a la luz de los
diferirla, total o parcialmente.
impactos, (dependiendo de los niveles de
 En caso de no poder llegar a un acuerdo el Sponsor tiene
autoridad), se replanifica según sea
el voto dirimente.
necesario.
 Comunica su decisión al Project Manager, quién actualiza
el estado de la solicitud en el Log de Control de
Solicitudes de Cambio.
 El Project Manager replanifica el proyecto para
implantar el cambio aprobado.
 Comunica los resultados de la replanificación a los
IMPLANTAR EL CAMBIO: stakeholders involucrados.
Se realiza el cambio, se monitorea el  Coordina con el Equipo de Proyecto la ejecución de
progreso, y se reporta el estado del cambio. la nueva versión de Plan de Proyecto.
 Actualiza el estado de la solicitud en el Log de
Control de Solicitudes de Cambio.
 Monitorea el progreso de las acciones de cambio.
 Reporta al Comité de Control de Cambios el
estado de las acciones y resultados de cambio.
 El Project Manager verifica que todo el proceso de
cambio se haya seguido correctamente.
CONCLUIR EL PROCESO DE CAMBIO:
 Actualiza todos los documentos, registros, y archivos
Asegura que todo el proceso haya
históricos correspondientes.
sido seguido correctamente, se actualizan
 Genera las Lecciones Aprendidas que sean adecuadas.
los registros.
 Genera los Activos de Procesos de la Organización
que sean convenientes.
 Actualiza el estado de la solicitud en el Log de
Control de Solicitudes de Cambio.
PLAN DE CONTINGENCIA ANTE SOLICITUDES DE CAMBIO URGENTES: DESCRIBIR EL PLAN DE

CONTINGENCIA PARA ATENDER SOLICITUDES DE CAMBIO SUMAMENTE URGENTES QUE NO PUEDEN ESPERAR A QUE SE REÚNA EL
COMITÉ DE CONTROL DE CAMBIOS.
El único autorizado para utilizar y ejecutar personalmente este Plan de Contingencia es el Project Manager:
1. Registrar la Solicitud de Cambio: Project Manager registra personalmente la solicitud.
2. Verificar la Solicitud de Cambio: Project Manager verifica la solicitud.
3. Evaluar Impactos: Project Manager evalúa impactos.
4. Tomar Decisión: Project Manager toma la decisión consultando telefónicamente al Sponsor, o en su
defecto consultando a por lo menos dos miembros del Comité de Control de Cambios.
5. Implantar el Cambio: Project Manager implanta el cambio.
6. Formalizar el Cambio: Project Manager convoca al Comité de Control de Cambios y sustenta la
necesidad de haber utilizado este procedimiento de urgencia. Comité de Control de Cambios formaliza la
aprobación o reconsidera la decisión del Project Manager.
7. Ejecutar Decisión del Comité: Project Manager ejecuta decisión del Comité.
8. Concluir el Cambio: Project Manager concluye el proceso de cambio.
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CAMBIOS: DESCRIBIR CON QUE HERRAMIENTAS SE CUENTA PARA OPERAR LA
GESTIÓN DE CAMBIOS.
FORMATOS
Control de cambios
OTROS
X. SEGUIMIENTO Y CONTROL
XI. ANEXOS
ANEXO 1:
ENCUESTA PARA LA ESCUELA CULTURAL DE BARBERÍA
La siguiente encuesta tiene el propósito de medir la percepción de cada tipo de

trabajador referente al funcionamiento de la empresa para poder someter a
evaluación los diferentes tipos de vista obtenidos.
Marque con una (X) lo que considere conveniente. Agradecemos su
participación.
DESCRIPCION LEVE GRAVE MUY GRAVE
1. Como consideras la situación de la

escuela en el hecho de no tener un
syllabus
2. Como catalogas la evaluación del
alumnado durante sus periodos de
enseñanza
3. Como catalogas la ausencia de
personal especializado en los
profesores de la escuela de
barbería
4. Como consideras el material de
trabajo ofrecido por la escuela
5. Como catalogas la falta de
objetivos de la empresa
6. Como catalogas la falta de metas
en la empresa
7. Como catalogas la falta de visión y
misión en la empresa
8. Como catalogas el manejo de los
administradores en la escuela
9. Cree que el presupuesto que se
tiene para las operaciones de la
escuela son manejadas
correctamente.
ANEXO 2:
MATRIZ EFE
FACTORES DETERMINANTES DE PESO

PESO CALIFICACIÓN
ÉXITO PONDERADO
OPORTUNIDADES
1. Aumento de personas interesadas 0.18 4 0.72
en el rubro de la barbería
profesional 0.12 3 0.36
2. Mejora de habilidades y
conocimientos a personas con
cierto grado de conocimientos en el 0.15 3 0.45
rubro de la belleza
3. Creación del valor 0.12 2 0.24
agregado(asesoría en 0.09 2 0.18
emprendimiento)
4. Abarcar nuevos mercados
5. Creación de nuevas alianzas
AMENAZAS
1. Renovación de licencia de 0.08 3 0.24
funcionamiento.
2. Renovación de alianza estratégicas 0.08 4 0.32
3. Inestabilidad económica y política 0.06 1 0.06
del Perú
4. Nuevas escuelas 0.12 3 0.36
TOTAL 1.00 3.2
 RESULTADOS
Podemos observar que el ponderado de las oportunidades es de 1.95 y también

que el ponderado de las amenazas es de 0.98
Y el ponderado total es de 3.2
 CONCLUSIONES
El valor ponderado total es de 3.2 el cual indica que la empresa “Escuela cultural
de Barbería Profesional Junín” responde bien a las oportunidades y amenazas.
Más que nada responde bien a sus oportunidades las cuales se deben
aprovechar ítems muy importantes como incentivar a más personas por el interés
de estudiar barbería profesional, como también el de crear un valor agregado al
servicio de enseñanza que se ofrece.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
FACTORES PONDERACI ESCUELA WHAT’S CETPRO A CETPRO B

CLAVES ÓN UP MEN
DEL ÉXITO Calificaci Peso Calificaci Peso Calificaci Peso
ón Pondera ón Pondera ón Pondera
do do do
1.-
Participacio
0.2 4 0.8 2 0.4 2 0.4
n en el
mercado
2.-
Competitivid
ad de
0.13 4 0.52 2 0.26 3 0.39
precios por
módulos de
enseñanza.
3.-Calidad
0.15 2 0.3 3 0.45 2 0.3
del servicio
4.-
Fidelizacion 0.13 4 0.52 3 0.39 2 0.26
del cliente
5.-
Relaciones
con los 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3
distribuidore
s
6.- Manejo
de
mecanismos 0.14 2 0.28 4 0.56 3 0.42
de
evaluación
7.- Manejo
de sílabos 0.15 1 0.15 3 0.45 4 0.6
de trabajos
TOTAL 1 2.87 2.81 2.67
Análisis de resultados
NRO. COMPETIDOR IFI COMENTARIO

1 WHAT’UP MEN 0.8 Fuerte
3 CETPRO A 0.45 En Progreso
5 WHAT’UP MEN, CETPRO A - B 0.3 En progreso
6 CETPRO A 0.56 Débil
7 CETPRO B 0.45 Débil
Después de analizar los resultados podemos concluir que el competidor A es más

exitoso en factores como, Calidad del servicio, ya que manejan métodos y herramientas
de aprendizaje certificadas y validadas ya que estos cetpros tiene carreras técnicas
como cosmetología donde tienen un plan de aprendizaje validado, el cual es replicado
y sometido a algunas variaciones para el curso de barbería profesional.
En cuando a Manejo de mecanismos de evaluaciones, el competidor A maneja la
ventaja ya que tiene herramientas evaluación certificadas que hacen que el alumno
tenga sustento sobre el conocimiento aprendido en clases y además se someta a una
ponderación de acuerdo a su desempeño en el curso
Y por último tenemos al manejo de sílabos de enseñanza el competidor B maneja

cronogramas de enseñanza clase por clase la cual la ayuda a tener orden y tener
preparados los materiales de enseñanza para cada día de clases, como también son
plenamente validadas por la entidad correspondiente, la cual le da cierto prestigio con
referente a los demás competidores
Dentro de los puntos fuertes podemos apreciar que el manejo de precios que la escuela
maneja y las formas accesibles de pago que también posee la escuela, como también
la participación de mercado que ahorita está teniendo la escuela de cultural de barbería
frente a sus demás competidoras, ya que es la primera en el rubro de enseñanza en la
ciudad de Huancayo.
MATRIZ EFI
FACTORES DETERMINANTES DE PESO
PESO CALIFICACIÓN
ÉXITO PONDERADO
FORTALEZAS
1. Primera y única escuela cultural 0.20 4 0.8
de barbería en la región Junín
2. Alianza con el ministerio de 0.10 2 0.2
trabajo 0.15 1 0.15
3. Manejar certificación 0.11 3 0.33
4. Buena ubicación
DEBILIDADES
1. Manejo de local alquilado 0.1 1 0.1
2. Mal control de inventario 0.13 2 0.26
3. Manejo de espacios reducidos de 0.05 2 0.1
enseñanza
4. Falta de evaluación a alumnos 0.07 1 0.07
5. Ausencia de sílabos. 0.09 1 0.09
TOTAL 1.00 2.1
 RESULTADOS
Podemos observar que el ponderado de las oportunidades es de 1.48 y también

que el ponderado de las amenazas es de 0.62
Y el ponderado total es de 2.1
 CONCLUSIONES
El valor ponderado total es de 2.1 el cual indica que la empresa “Escuela cultural
de Barbería Profesional Junín” representa que es débil internamente y está
siendo evidenciada tanto en sus fortalezas como debilidades, la cual se necesita
implementar planes de mejora para mejorar las falencias que se tiene.
Tales como manejar nuevas formas de administrar los recursos, implementar
métodos de evaluación continua, como también tener un plan de manejo de
sílabos de las clases diarias que se dan en la escuela de barbería.
MATRIZ PEYEA
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
Fuerza Financiera (FF) Estabilidad del ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión 2 Cambios tecnológicos -2
Apalancamiento 3 Variabilidad de la demanda -3
Liquidez 3 Escala de precios del servicio de los -4
competidores
Capital de Trabajo 3 Barreras para entrar en el mercado -3
Flujos de efectivo 4 Presión competitiva -4
Facilidad para salir del mercado 2 Elasticidad de la demanda -3
Riesgos implícitos del negocio 5 Tasa de inflación -2
SUMA 22 SUMA -21
PROMEDIO 3.14 PROMEDIO -3
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado -3 Potencial de crecimiento 5
Calidad del servicio -3 Potencial de utilidades 3
Tiempo de corte estándar -2 Estabilidad Financiera 3
Lealtad de los clientes -3 Conocimientos tecnológicos 4
Conocimientos tecnológicos -3 Aprovechamiento de recursos 2
Control sobre los proveedores y -3 Intensidad de capital 3
distribuidores
Utilización de la capacidad de la -2 Facilidad para entrar en el mercado 5
competencia
SUMA -19 SUMA 25
PROMEDIO -2.71 PROMEDIO 3.57
Eje x con VC y FI = (-2.71)+3.57 = 0.86
Eje y con FF y EA= 3.14+ (-3) = 0.14
Punto de intersección (0.86; 0,14)

FF
CUADRANTE CUADRANTE
CONSERVADOR AGRESIVO
0.14
VC
FI
0.86
CUADRANTE CUADRANTE
DEFENSIVO COMPETITIVO
EA
La empresa se encuentra en el cuadrante agresivo, se sugiere que la empresa realice

algunas estrategias para mejorar esta situación:
 Facilitar el desarrollo profesional y personal de los estudiantes.

 Establecer métodos de evaluación que ratifique el buen aprendizaje de los
alumnos.
 Ampliar los temas planteados en el syllabus, y motivar a realizar la
especialización de los alumnos.
 Contratar profesionales en el rubro, para brindar una enseñanza más sólida.
 Invertir en mayor publicidad.
 Lograr los auspicios con empresas importantes en el rubro.
 Obtener mayores convenios con otras entidades públicas y privadas.
 Realizar un estudio de mercado que permita abrir más sucursales.
MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
Enseñanza en:
ESTRELLA INTERROGACION
NIVEL DE CRECIMIENTO DEL SERVICIO
ALTO
Corte y delineado Lavado e hidratación

de cabello de cabello
VACA PERRO
BAJO
Corte y delineado Tinte de cabello

de barba y Barba
FUERTE DEBIL
PARTICIPACION DEL SERVICIO EN EL MERCADO
 Estrategias
Servicio Perro
Como es un servicio de enseñanza que genera gastos altos, en los que muchas
veces se tiene que tomar dinero de productos vaca o estrella para financiar las
lagunas que deja, ya que es gratis, se sugiere:
o Optar por otras modalidades de enseñanza, ya sea videos, simulaciones,
etc. Donde no se gasten insumos.
o Eliminarlo del syllabus de enseñanza.
o No seguir invirtiendo en esto.
Servicio Vaca
Como es un servicio de enseñanza más rentable y tiene potencial para

convertirse en servicios innovadores estrella, se sugiere:
o Brindar más horas en la enseñanza de corte y delineado de barba.

o Convertirlo en una especialización.
Servicio Estrella
Son esencialmente generadoras de efectivo, por ende se sugiere:
o Ampliar los modelos enseñados.

o Incrementar las técnicas de corte y delineado de cabello.
o Establecer estándares de tiempo de corte, para volverlos expertos.
Servicio Interrogante
Ellos tienen reducida cuota de mercado y están mercados de rápido crecimiento

que consumen gran cantidad de dinero en efectivo. Por lo tanto, requieren mucha
consideración para decidir si vale la pena invertir o no.
Se sugiere:
o Profundizar en temas de lavado e hidratación de cabello, sin necesidad

de usar insumos.
o Enseñar técnicas de lavado relajantes.
o Convertirlo en una especialización.
o Contratar expertos en el tema.
MATRIZ INTERNA / EXTERNA (IE)
TOTALES PONDERADOS DE LA MATRIZ EFI

TOALES PONDERADOS DE LA MATRIZ EFE
FUERTE PROMEDIO DEBIL
3.0 A 4.0 2.0 A 2.99 1.0 A 1.99

3.0 A 4.0
ALTO
I II III
2.0 A 2.99
MEDIO
IV V VI
1.0 A 1.99
BAJO
VII VIII IX
Matriz EFI Matriz EFE

PONDERACION 2,1 3,2
Estrategias
I, II, IV Crecer y construir
III, V, VII Retener y mantener
VI, VIII, IX Cosechar o desinvertir
Según la Matriz Interna / Externa, la evaluación de los factores internos y externos refleja
un comportamiento promedio Alto, lo cual nos lleva a tomar estrategias para crecer y
seguir invirtiendo.
Se sugiere las siguientes estrategias:
 Invertir en más publicidad.

 Manejar bolsas de trabajos.
 Realizar estudios de mercados para la creación de nuevas escuelas.
 Invertir en una infraestructura propia.
 Organizar seminarios con ponentes reconocidos a nivel nacional e internacional.
 Obtener mayores convenios con otras entidades públicas y privadas.
 Aumentar los módulos de enseñanza.
 Implementar un software de control de inventarios.
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
Crecimiento rápido del mercado
CUADRANTE II CUADRANTE I
Posición
Posición Competitiva
Competitiva Fuerte
Débil
CUADRANTE III CUADRANTE IV
Crecimiento lento del mercado
Debido a que la escuela de barbería “Whats up men” tiene un crecimiento rápido y una posición
competitiva débil, encontrándose en el cuadrante II.
A partir de esta posición, se plantean las siguientes estrategias:
 Realizar estudios de mercados para la creación de nuevas escuelas.

 Convenios con entidades públicas y privadas.
 Establecer métodos de evaluación
 Ofrecer servicios nuevos y exigidos por los clientes
 Creación de seminarios con ponentes reconocidos nacional e internacional
alumnos.
MATRIZ MPEC
ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
Establecer un Establecer Contratar
syllabus que métodos de profesionales en
detalle evaluación que el rubro, para
minuciosamente
ratifique el buen brindar una
los temas
FACTORES CLAVES planteados que se aprendizaje de enseñanza más
PESO llevaran a cabo en los alumnos. sólida.
clase y motivar a
realizar la
especialización de
los alumnos.
PA PTA PA PTA PA PTA
OPORTUNIDES
Aumento de 0.18 1 0.18 2 0.36 4 0.72
personas
interesadas en el
rubro de la
barbería
profesional
Mejora de 0.12 2 0.24 4 0.48 1 0.12
habilidades y
conocimientos a
personas con
cierto grado de
conocimientos en
FACTORES EXTERNOS
el rubro de la
belleza
Creación del valor 0.15 2 0.30 3 0.45 4 0.60
agregado(asesoría
en
emprendimiento)
Abarcar nuevos 0.12 2 0.24 2 0.24 2 0.24
mercados
Creación de 0.09 1 0.09 3 0.27 3 0.24
nuevas alianzas
AMENAZAS
Renovación de 0.08 3 0.24 4 0.24 2 0.16
licencia de
funcionamiento.
Renovación de 0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24
alianza
estratégicas
Inestabilidad 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24
económica y
política del Perú
Nuevas escuelas 0.12 3 0.12 2 0.24 3 0.36
FORTALEZAS
Primera y única 0.20 2 0.40 3 0.60 1 0.20
FACTORES INTERNOS
escuela cultural de
barbería en la
región Junín
Alianza con el 0.10 1 0.10 1 0.10 2 0.20
ministerio de
trabajo
Manejar 0.15 4 0.60 4 0.60 2 0.30
certificación
Buena ubicación 0.11 1 0.11 1 0.11 2 0.22
DEBILIDADES
Manejo de local 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10
alquilado
Mal control de 0.13 3 0.39 4 0.52 4 0.52
inventario
Manejo de 0.05 2 0.10 4 0.20 1 0.05
espacios
reducidos de
enseñanza
Falta de 0.07 3 0.21 4 0.28 1 0.07
evaluación a
alumnos
Ausencia de 0.09 4 0.36 4 0.36 1 0.36
sílabos.
TOTAL 4.26 5.71 4.94
La Matriz MPEC nos permitió evaluar con objetividad las estrategias que surgieron
mediante la realización de las matrices en las etapas I y II, obteniendo como resultado
la estrategia “Establecer métodos de evaluación que ratifique el buen aprendizaje
de los alumnos” con una ponderación de 5.71. Para la implementación de la evaluación
se tomará como referencia evaluaciones de otros centros de estudio.
MATRIZ DE DECISIÓN ESTRATEGICA (MDE)
Matriz de decisión
FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL
estratégica
Invertir en más 1 1 1 3
publicidad
Manejo de bolsas de 1 1 2
trabajos
Realización de estudio
de mercados para la 1 1 1 3
Estrategias alternativas
creación de nuevas
escuelas
Invertir en una 1 1
infraestructura propia
Creación de
seminarios con
1 1 1 1 4
ponentes reconocidos
nacional e
internacional
Establecer métodos de
evaluación que
1 1 1 1 1 5
ratifique el buen
aprendizaje de los
alumnos.
Facilitar el desarrollo
1 1 2
profesional y personal
de los estudiantes.
Orientar la enseñanza
a la administración 1 1
logística de los
recursos
Establecer un syllabus
que detalle
minusiosamente los
temas planteados que
1 1 1 1 1 5
se llevaran a cabo en
clase y motivar a
realizar la
especialización de los
alumnos.
Obtener mayores
convenios con otras 1 1 1 3
entidades públicas y
privadas.
Elaboración de ayuda 1 1
social
Contratar
profesionales en el 1 1 1 1 1 5
rubro, para brindar una
enseñanza más sólida.
Aumento de módulos 1 1 2
de enseñanza
Manejar contratos fijos 1 1
al tiempo.
Implementación de
1 1 2
software de control de
inventarios.
Creación de
proyección de 1 1
demanda y manejo de
cartera de clientes
Lograr los auspicios
1 1
con empresas
importantes en el rubro
Brindar más horas en
1 1
la enseñanza de corte
y delineado de barba.
Ampliar los modelos 1 1
enseñados
Establecer estándares
de tiempo de corte, 1 1
para volverlos
expertos.
De acuerdo a los resultados de la Matriz MDE, nos indica que las estrategias con mayor
puntuación son:

alumnos.
 Establecer un syllabus que detalle minuciosamente los temas planteados que se
llevaran a cabo en clase y motivar a realizar la especialización de los alumnos.

Escuela de Barberia Trabajo Final

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“Año del Buen Servicio al Ciudadano”

Ing. Arzapalo Bello Ruben  Calcina Quispe Cinthya

I. DATOS DE LA ESCUELA DE BARBERIA

Modelo de negocio: Negocio de escuela cultural de barbería profesional, se ofrece

Equipo: 6 sillones de peluquero, espejos, estantería, estación de cuidado de barba,

Infraestructura: Local con uso de suelo comercial de 15m2, ubicado en el tambo.

Personal operativo: 3 profesores barberos, una persona de limpieza y un gerente

Inversión inicial: 5 mil nuevos soles.

II. INFORMACION OBTENIDA

1. ¿Qué es lo que se ofrece en la Escuela?

Se ofrecen cursos de Barbería y especialización en cortes.

2. ¿A qué público está enfocado la Escuela?

Está enfocado exclusivamente para hombres y no hay límite de edad, vienen

3. ¿Qué horarios manejan?

En el nivel básico se maneja tres horarios 10-2pm, 3-5pm y de 6-8pm

En el nivel intensivo se maneja 3 horas, dos veces por semana.

4. ¿Cuántos alumnos por horario tienen?

Como tenemos 6 módulos, cada módulo es para un alumno, es decir 6 alumnos

5. ¿Cuánto tiempo dura un curso?

6. ¿El alumno tiene facilidades de pago?

7. ¿De qué manera realizan publicidad?

8. ¿Cuántas campañas realizan por nivel?

Ente el nivel básico e intensivo se realiza 4 campañas.

9. ¿Qué beneficios tiene el alumno al terminar el curso?

Recibe certificación y la facilidad de poder trabajar en nuestra barbería.

10. ¿A qué dificultades se ha enfrentado la Escuela como Empresa a lo largo de

Existe falta de organización y/o coordinación lo cual se ve reflejado en la perdida

11. ¿Existe alguna dificultad en cuanto al inventario?

13. ¿Cómo se realizan las evaluaciones a los alumnos de la Escuela?

No realizamos evaluaciones, solo el profesor constata si el corte está bien

14. ¿Cuentan con un formato de evaluación, como una rúbrica?

No aun no contamos con eso.

16. ¿En que consta la separata?

No, en la escuela todos cumplen múltiples funciones.

18. ¿La escuela cuenta con áreas específicas?

Sí, pero por el espacio quizás no es muy notorio.

Finalmente el dueño nos pidió orientarnos más a lo que respecta el plan de

III. VISUALIZAR / DEFINIR EL PROBLEMA DESDE LAS 4

¿Qué funciona mal en la Escuela de Barbería?

 No cuentan con un syllabus donde se resuma los temas que se estudiaran

¿Qué tan grave es?

La situación en la Escuela de Barbería es Grave.

¿Qué tan grande es la afección?

Afecta tanto en las proyecciones de crecimiento y expansión de la Barbería, como

Los dueños, trabajadores, alumnos y clientes.

¿Dónde se observa la falla?

Las zonas involucradas en los problemas constantes son:

Cada fin de mes se evidencia los problemas, lo cual se ve reflejado básicamente

Figura 1: Diagrama de Procesos de la Escuela de Barbería

Figura 2: Distribución de planta de la Escuela de Barbería

A. MATRIZ FODA DE LA ESCUELA CULTURAL DE BARBERIA

 Primera y única escuela  Aumento de personas

 Manejo de local alquilado  Renovación de licencia de

Figura 3: Diagrama de Ishikawa de la Escuela Cultural de Barbería

Pérdida y deterioro de mobiliario de trabajo

Separatas con información incompleta

Falta de registros de mantenimiento.

Ausencia de personal especializado en la enseñanza

Estrategia de clase inadecuada

Falta de un plan estratégico

 La no existencia de un plan estratégico en la Escuela cultural de Barbería,

Figura 4: Diagrama de Flujo de la Escuela Cultural de Barbería

 Un problema principal que se ha detectado en cuanto a seguridad es