1.4 CULTURA DE CALIDAD.

La Cultura es el sistema de valores de una organización y su grupo de principios guía. Un ejemplo

de cultura disfuncional es una empresa de alta tecnología que enfatiza los estímulos individuales
sabiendo que la innovación depende del trabajo en equipo. Para cambiar sus prácticas
administrativas, las organizaciones deben ocuparse primero de sus valores fundamentales.

Con el fin de que la calidad realmente tenga

éxito, se debe definir y guiar la cultura de la
organización.

Julio Graham, ha resumido las características de una cultura de excelencia:

 El premio está en el desempeño de excelencia, obteniendo los resultados y los

comportamientos deseados. Esto es, tener un claro enfoque en los resultados que apoyen
la misión, la visión y los objetivos estratégicos de la organización.
 Las organizaciones reconocen que su éxito está representado por el desempeño exitoso
de sus empleados. La gente es el conductor más importante del desempeño.
 Los resultados estratégicos dirigen el trabajo. Esto se alinea claramente con los tres niveles
de calidad: organización, proceso e individualidad.
 La administración está fuertemente comprometida para crear las condiciones que apoyen
y sostengan un alto desempeño. El liderazgo es vital para el éxito.

Con frecuencia, los valores culturales están contenidos en las declaraciones de la misión y visión
de la empresa. Por ejemplo, es común ver en las declaraciones de misión y visión a nivel
corporativo afirmaciones como: “Lucharemos en forma continua por mejorar el nivel de calidad de
todos nuestros productos” o “el trabajo en equipo es esencial para el éxito mutuo”. La cultura
influye en gran medida en el comportamiento porque todos la comparten y porque funciona sin
que se hable de ella y, de hecho, muchas veces sin que se piense en ella.

La cultura se refleja en las políticas y acciones administrativas que practica

una empresa. Por tanto, en las organizaciones que creen en los principios de la
calidad es más probable que se implementen las prácticas con éxito. Por el
contrario, las acciones dan movimiento a la cultura. Conforme las prácticas de
la calidad se van utilizando como rutina en una organización, la gente aprende
a creer en los principios y ocurren cambios culturales.
Los criterios Baldrige, se basan en un conjunto de Valores y conceptos centrales e incluyen los
siguientes:

 Liderazgo visionario.
 Orientación hacia el cliente.
 Aprendizaje organizacional y personal.
 Valorar al empleado y socios.
 Agilidad.
 Enfoque hacia el futuro.
 Administración para la innovación.
 Administración por hechos.
 Responsabilidad social.
 Enfoque hacia los resultados y creación del valor.
 Perspectiva de sistemas.

Estos valores se encuentran inmersos en todos los criterios para la excelencia en el desempeño.

De manera similar, Six Sigma ha evolucionado hacia una cultura única de mejora y desarrollo
continuos del negocio en las organizaciones que la adoptan. Six Sigma comparte muchas sinergias
con la estructura Baldrige y proporciona una base complementaria para buscar niveles más altos
de excelencia en el desempeño utilizando la estructura Baldrige.

Estos valores centrales a menudo se incorporan en las estrategias y filosofías de liderazgo de las
principales organizaciones. Por ejemplo, Procter & Gamble se enfoca hacia el logro de un alto nivel
de satisfacción del cliente y se resume en cuatro principios.

1. Conocer realmente a nuestros clientes y consumidores: conocer a aquellos que revenden

nuestros productos y a quiénes los utilizan, y luego cumplir y superar sus expectativas.
2. Hacer bien las cosas correctas: esta tarea requiere de datos importantes y análisis
estadístico a fondo para seleccionar las “cosas correctas” y manejar una mejora continúa
en la forma de hacerlas.
3. Concentrarnos en mejorar los sistemas: a fin de lograr un nivel superior de satisfacción del
consumidor y las metas financieras de liderazgo, debemos analizar y mejorar en forma
continua la capacidad de nuestros sistemas y subsistemas de negocios básicos.
4. Facultar a las personas: este principio significa eliminar las barreras y ofrecer un ambiente
en que todos en la empresa estén motivados y capacitados para hacer su máxima
contribución a los objetivos de negocio.
Una filosofía similar se describe en el enfoque de liderazgo de la calidad de American Express. Las
creencias fundamentales acerca de la calidad que proporcionan las bases filosofías y guían la toma
de decisiones en American Express son las siguientes:

 La calidad es la base del éxito continuo.

 La calidad es un viaje de mejora e innovación continuas.
 La calidad ofrece utilidades muy altas, pero requiere de inversión de tiempo y recursos.
 La calidad requiere de un liderazgo comprometido.
 La calidad empieza por cumplir o superar las expectativas de los clientes y empleados.
 La calidad requiere del trabajo en equipo y el aprendizaje en todos los niveles.
 La calidad proviene de la energía de una comunidad diversa de personas motivadas y
capaces, a quienes se les da una responsabilidad y la aceptan.

Cambio cultural.

Para entender algunos de los aspectos relacionados con el cambio de cultura de una organización
a una filosofía de calidad total, y recientemente, para un desempeño enfocado en la excelencia
resulta útil pensar en las principales diferencias que distinguen la calidad y el desempeño de
excelencia de las prácticas administrativas tradicionales. La mayoría de las prácticas tradicionales
se derivan de la estructura fundamental de las empresas estadounidenses, que a su vez se deriva
de los principios de división del trabajo de Adam Smith, que datan del siglo XVIII y de su época
fueron muy apropiados y contribuyeron al éxito económico, estos principios ya no son suficientes.
En contraste, Japón basa su sistema administrativo en las enseñanzas de Deming, Juran, Druker y
otros filósofos de negocios modernos, cuyo enfoque descansa en los principios fundamentales de
la calidad total. Un entendimiento claro de estas diferencias ayuda a evitar muchos de los
problemas que las empresas enfrentan al tratar de implantar la calidad, así como a definir los
cambios para establecer una cultura de calidad.

Un ejemplo importante de cambio cultural es el caso de Wainwright Industries. Durante las

décadas de 1970 y 1980, Wainwrithg perdió millones de dólares en ventas; las operaciones se
redujeron a tres días por semana, y surgieron tensiones entre empleados y directivos.
Reconociendo que el problema estaba en la administración, el director general hizo algunos
cambios radicales. A los trabajadores se les llamó “asociados” y a todos se les asignó un salario. A
los asociados se les pagaba aún cuando no fueran a trabajar y el tiempo extra se les pagaba una y
media veces. La empresa ha conservado una asistencia superior 99 por ciento desde este cambio.
Los directivos guardaron sus camisas blancas y corbatas y todos en la empresa, desde el director
general, usan un informe común bordado con el escudo de Team Wainwright. Un equipo de
asociados desarrolló un plan de reparto de utilidades, en el que todos reciben el mismo bono cada
seis meses. Todos tienen acceso a los registros financieros de la empresa, que es de propiedad
privada. El ejemplo más sorprendente ocurrió cuando un obrero admitió haber dañado el equipo
por accidente, aún cuando la mayoría de los obreros temían informar sobre ese tipo de incidentes.
El director general convocó a una junta a la que asistió toda la planta y explicó lo que había
sucedido, luego llamó al hombre, le dio un apretón de manos y le agradeció el hecho de haber
informado sobre el accidente. El informe de accidentes aumentó de cero a 90 por ciento, además
de la sugerencia de cómo evitarlos.

La cultura de Wainwright se puede resumir como creencia y confianza sinceras en las personas.