ESTRATEGIAS EN ACCION.

Ejemplos de las diferentes estrategias.

Maestro: Ortegón Baqueiro Francisco

Materia: Administración Estratégica

Integrantes del equipo:

Burgos notario Daniel
Can Ballote Victor Abraham
Canul Che Lili
May Soler Paola Estephania 6”A”
Prieto Suarez Guillermo

Fecha: 18/04/2016
Estrategias de integración
Integración directa.
1. Coca-cola
Está apostando gran parte de su futuro a la integración hacia delante, comprando
embotelladoras nacionales y extranjeras, la más reciente de ellas, la segunda
empresa embotelladores de EEUU, Johnson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga,
por 450 millones de dólares. Johson se encarga de cerca del 11% de todos los
refrescos de Coca-Cola embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado
mejorar la eficiencia de la producción y la distribución de las embotelladoras
adquiridas.
2. Constructora nova
Creo su empresa inmobiliaria “inmobiliaria nova” así puede no depende de ninguna
empresa externa para la venta de sus inmuebles y disminuye el poder negociador
de los proveedores.
3. Homecenter Sodimac
es una tienda que vende artículos para el hogar antes solo vendía los materiales
ahora también presta servicios de construcción a sus clientes, presta ayuda en la
mantención y mejoramiento del hogar a sus clientes, su mercado se enfoca en las
familias, en los minoristas y en las empresas constructoras.

Integración hacia atrás.

1. Amazon.com
Amazon.com se integró verticalmente hacia atrás cuando se convirtió no sólo en un
vendedor, sino también en un editor de libros. Como vendedor de libros,
Amazon.com los compra de diversos proveedores, como las empresas editoriales.
Al convertirse en editorial, ha integrado en su negocio el papel de proveedor y puede
vender los libros que su propia editorial pública.
Las librerías fijan el precio al que Amazon.com puede comprarles un libro. Esto, a
su vez, limita el precio que Amazon.com puede cobrarle a un cliente por un libro y
todavía obtener una ganancia. Si Amazon.com publica el libro por sí mismo, puede
adquirir los libros más baratos, ya que su brazo editorial no tiene por qué producir
un beneficio como una editorial independiente lo haría. Además, mientras que un
editor normalmente vendería sus libros a varias librerías, Amazon puede optar por
vender los libros que publica a otras librerías o venderlos sólo a través de
Amazon.com. De esta manera, puede controlar la competencia de sus libros y el
precio que puede cobrar por ellos.
2. Starbucks
Starbucks es mejor conocida como una cadena de tiendas de café. Como tal, tiene
varios proveedores e insumos, compra los granos para hacer café y tazas
personalizadas y productos para vender en sus tiendas. Starbucks se integró
verticalmente hacia atrás, cuando compró una finca de café en China, ya que
normalmente tendría que comprar granos de café de un proveedor.
Starbucks decidió comprar una finca de café en China, una zona que mostraba un
gran crecimiento en la cantidad de bebedores de café. Al mismo tiempo, hubo una
mayor competencia entre las empresas vendedoras de café, como McDonalds y
otras cadenas como Costa Coffee. Sumar tantos bebedores de café nuevos al
mercado crea competencia por granos de alta calidad, y la necesidad de comprarlos
por parte de todas las tiendas de café. La competencia por los granos de alta calidad
significa que algunos competidores no los recibirán en absoluto y que los que sí los
reciben pagarán un alto precio impulsado por la competencia. Al integrarse
verticalmente hacia atrás comprando una finca de café, Starbucks se asegura que
tendrá un suministro de granos y que lo recibirá a un precio razonable.
3. GM
GM adquiere Fisher bodies para el abastecimiento de un numero especifico de
carrocerías para su planta de montaje, lo que le permite tener el control de
producción de las mismas, reduciendo la dependencia del productor a través del
incremento de su cadena de valor en el desarrollo de estrategia hacia atrás.

Integración horizontal.
1. Renault
Es un fabricante francés de automóviles, vehículos comerciales y automóviles de
carreras adquirió recientemente Volvo fabricante de automóviles de lujo para
convertirse en el tercer fabricante de autos en Europa.
2. Cencosud
La cadena de mercados cencosud compro a supermercados las brisas adquiriendo
más clientes y controlando así a su competencia más fuerte.
3. Mattel
mattel, el famoso fabricante de Barbie y juguetes Disney, adquirió Fisher-Price, su
competencia, para superar Hasbro su competencia más fuerte.
Estrategias intensivas.
PENETRACION DE MERCADO

1.-
Mediante la penetración en el mercado, la empresa trata de conseguir mayores
ventas a base de incrementar el volumen de las mismas dirigiéndose a sus clientes
actuales o bien tratando de encontrar nuevos clientes para sus actuales productos.
Es más fácil de desarrollar cuando el mercado está en fase de crecimiento y
presenta dificultades importantes en sectores maduros y en declive, en cuyos casos,
la empresa puede optar simplemente por la consolidación o mantenimiento de las
ventas como opción más viable, lo que tampoco supone la modificación de los
productos y mercados tradicionales de la empresa.
2.- Empresa Movistar

Utiliza flayer de promociones o bolsas de minutos para su comercialización, también

la alta inversión en promotores y vendedores .Para aumentar su participación en el
mercado, una organización debe contar con altas promociones y descuentos, de
esta manera que maximice sus ventas atraer la mayor cantidad de clientes, es por
eso esta razón se dice que movitar utiliza la estrategia de penetración de mercado.
3.- Empresas Deca

Tienen una alta inversión publicitaria (televisión, diarios, radios, promotores en

terreno. Una estrategia de penetración de mercado, para elevar las ventas, requiere
de recursos suficientes para invertir en una alta publicidad.
DESARROLLO DE MERCADO
1.- Universidad Del Mar;

El desarrollo de esta Institución se expandió a diferentes Ciudades, captando un

gran volumen en el país (Sede Iquique, La Serena, Valparaíso, Santiago,
Concepción)

2.- Empresas Telepizza;

Esta empresa se ha expandido en diferentes partes de la Ciudad de La Serena,

logrando una mayor participación en el mercado local.
3.- Empresas Copec;

Esta se caracteriza por su fuerte participación en el mercado de combustibles con

todas sucursales en todo nuestro país.

DESARROLLO DE PRODUCTO
1.- Colgate

Empresas de Pastas dentales; Estas empresas están continuamente desarrollando

he innovando sus productos y dando alternativas para todo tipo de cliente Ejemplo;
Colgate
2.- Callegari

Las Automotrices; Estas siempre innovan sus productos para dar mayor satisfacción
a sus clientes, logrando así preferencias en el mercado de automóviles, Ejemplo;
Callegari, a sus vehículos le agregan productos y servicios que lo hacen más
atractivo para su compra (tapiz, color, llantas, aire acondicionado, radios, etc.)

3.- Pampers

Empresas de pañales; innovan sus productos, para que estos de adapten

cómodamente a los primeros meses de vida de los recién nacidos. Ejemplo;
Pampers está continuamente diseñando para una mejor adaptación del bebe,
creando pañales más absorbentes, cómodos, mejor movilidad, etc.

Estrategias defensivas
Reducción
1. Ryanair
Es el típico ejemplo de compañía con un plan drástico de reducción de gastos y
seguro que también os preguntaréis si reducir los gastos en detrimento del servicio
y la calidad es una estrategia empresarial acertada. Pues la respuesta es sencilla.
Seguro que Michael O'Leary, presidente de Ryanair, tiene claro qué gastos puede
reducir y cuáles no. Seguro que sabe perfectamente en qué gastos reside el valor
para su compañía.
Ryanair continuará gastando en automatizar los procesos, en adquirir aviones
baratos a aeronáuticas en dificultad, en alimentos y bebidas de dudosa calidad que
nos ofrece, en estrategias de marketing, posicionamiento y optimización web y, lo
más importante, en negociar subvenciones e incentivos con aeropuertos y regiones.
2. Winn-Dixie
Siguió una estrategia de reducción en 2005 y 2006 al cerrar una tercera parte de
sus tiendas y eliminar 22,000 empleos, que representaban el 28% de su fuerza de
trabajo. Esta cadena de supermercados con problemas está intentando salir de la
declaración de quiebra y suspensión de pagos. La reducción incluye cerrar 326
tiendas y abandonar por completo 14 mercados del sureste, incluyendo Atlanta,
Charlotte y Jackson, Mississippi. Ésta es la segunda ronda de reducción para Winn-
Dixie, la empresa de Jacksonville, Florida, que en el año 2004 eliminó 156 tiendas
y recortó 10,000 empleos.
3. Toyota
Sistema de Producción Toyota: Lo esencial
1. Objetivos complementarios
Control de calidad
Control de cantidad
Aumento de beneficios por reducción de costes
Identificación de los trabajadores con la empresa.
2. Los cuatro grandes programas
• Shojinka (flexibilidad de la mano de obra)
• Soikufu (capitalización de las sugerencias de los empleados)
• Jidoka (identificación y eliminación temprana de defectos)
• Producción (Just in Time - JIT)
3. Estrategias básicas
• Eliminar los innecesarios de producción
• Producir la clase de unidades que se necesitan, en la cantidad y momento en que
se necesitan.
• Concepto de costes amplio incluye los costes de oportunidad
Al poner en marcha los cuatro grandes programas de actuación, se puso en
evidencia que, para conseguir el objetivo básico y fundamental de reducción de
costes, era necesario alcanzar tres objetivos complementarios:
• Control de la cantidad producida
• Control de la calidad del producto y sus componentes
• Identificación de los trabajadores de la empresa y sus objetivos
No era posible conseguí alguno de estos tres objetivos complementarios sin los
otros dos.
Así podemos decir que el objetivo básico de reducción de costes es soportado por
las dos estrategias básicas, los cuatro grandes programas de actuación para la
aplicación de ellas y los tres objetivos complementarios que es necesario alcanzar
simultáneamente.
El objetivo fundamental
Según se ha señalado, el objetivo fundamental del S.P.T., es aumentar los
beneficios, mediante la reducción de costes.
El concepto de coste, como ya se ha dicho, es muy amplio. Consiste esencialmente
en el flujo de caja saliente, pasado, presente o futuro, deducible de las ventas para
obtener el beneficio. Así, el concepto coste incluye no solamente los costes de
fabricación (que se reducen disminuyendo la fuerza de trabajo) sino también los
costes de administración, de capital (que se reducen disminuyendo el inventario),
así como los costes de ventas.
Por tanto, para conseguir el objetivo fijado, la producción debe, de forma flexible y
temprana adaptarse en la demanda del mercado, sin que se produzcan desfases
que originarán bolsas de costes innecesarios, fundamentalmente de capital (bolsa
de basura).
Estrategias básicas
Las dos estrategias básicas del Sistema, consisten en la eliminación de todas las
funciones innecesarias en las operaciones industriales y en producir el tipo de
elementos (productos o componentes) que se necesitan en el momento preciso y
en las cantidades requeridas.

DESINVERCION
1. IBM
El Gigante Azul ha mantenido siempre una agresiva política de adquisición de
compañías para crecer no solamente a nivel orgánico. Desde 1995, IBM ha
adquirido más de 90 compañías, entre las que destacan Cognos o SPSS. Durante
los últimos meses de recesión económica, este ritmo de compras se ha vuelto aún
más frenético, en especial a través de su división de software, en la que IBM tiene
grandes perspectivas de facturación. Para 2015 espera que la mitad de sus ingresos
provengan del negocio de software.
No obstante, IBM también ha tomado varias decisiones a la inversa, es decir, vender
determinados negocios o desinvertir en asociaciones con otras compañías, las
denominadas ‘joint-ventures’.
La de mayor impacto tal vez fuera la venta de su negocio de ordenadores y portátiles
al fabricante chino Lenovo, pero también hizo lo propio años antes con su división
de impresoras, la actual Lexmark. A continuación, las ventas y desinversiones más
importantes en la reciente historia de IBM, que hoy cumple 100 años.
SAP
El mayor fabricante europeo de software, SAP, nació en 1972 después de que cinco
ex- ingenieros de IBM decidieran crear una nueva compañía. Inicialmente fue
denominada System Analyse und Programmentwicklung (Sistema de Análisis y
Desarrollo de Programas) y llegaba con un pan debajo del brazo, ya que IBM les
cedió el software SAPE a cambio del 8% de sus acciones. El principal cliente de
esta aplicación era Xerox.
Prodigy
En 1984 IBM se deshizo de la parte que le correspondía de la empresa Prodigy
Communications, una ‘joint-venture’ con varias compañías que estaba
especializada en servicios online mediante un sistema de suscripciones. Se ofrecían
noticias, información meteorológica, compras, juegos, encuestas, información sobre
banca, viajes… En 1990 Prodigy era el segundo proveedor de servicios con 465.000
suscriptores, tan sólo por detrás de Compuserve (600.000 suscriptores).
Satellite Business Systems
En 1985 IBM vendió su negocio de sistemas satelitales a MCI Communications.
Satellite (abreviada habitualmente como SBS) ofrecía comunicaciones vía satélite
profesionales a sus clientes corporativos.

LIQUIDACION
1. Mexicana de Aviación
La aerolínea suspendió operaciones en agosto de 2010 debido a que su situación
financiera se hizo insostenible ante los elevados costos laborales y de operación, y
ocho días después entró en concurso mercantil.
Durante los casi cuatro años en que estuvo en ese proceso, 33 inversionistas
expresaron su interés por capitalizarla, pero no lograron demostrar que contaban
con los 250 millones de dólares necesarios para ponerla en operación.
Finalmente, la firma fue declarada en quiebra el 4 de abril de este año, y sus activos
se venderán para liquidar a los empleados y a los acreedores de la compañía,
aunque los sindicatos advirtieron que impugnarán la decisión.
Oceanografía
La firma de servicios petroleros que presuntamente defraudó a Banamex por 400
millones de dólares, fue intervenida a finales de febrero por el Servicio de
Administración y Enajenación de Bienes (SAE), con el fin de que siguiera operando.
Pero pronto empezaron a salir a la luz las deudas de la proveedora de Pemex con
empresas nacionales e internacionales, por lo que ayer jueves, el SAE y los
acreedores pidieron que la empresa enfrente un concurso mercantil.
El caso será revisado por el Juzgado Tercero de Distrito en Materia Civil en el DF,
que está encabezado por el Juez Felipe Consuelo Soto, quien también llevó el
concurso de Mexicana de Aviación de 2010 a 2012.
3. Comercial Mexicana
La cadena de autoservicios Comercial Mexicana enfrentó en 2008 una difícil
situación financiera luego de que sus apuestas en derivados de tipo de cambio le
resultaron desastrosas.
La empresa dijo que de manera realista sólo podía pagar 1,500 millones de dólares
de los más de 3,000 millones de dólares que reclamaban los acreedores.
La Cómer tardó dos años en llegar a un acuerdo con sus acreedores por lo que fue
hasta agosto de 2010 cuando solicitó el concurso mercantil, del que le tomó tres
meses y medio salir.

Estrategia de diversificación concéntrica (Relacionada)

1. OMA
El grupo aeroportuario busca fortalecer su negocio
hotelero y participar en parques industriales; la
empresa realiza los estudios para abrir los nuevos hoteles en Monterrey, Tampico
y Ciudad Juárez.
OMA le apuesta a la diversificación Como parte de su estrategia de diversificación,
Grupo Aeroportuario del Centro-Norte (OMA) desarrollará hoteles y parques
industriales en los siguientes años en los alrededores de las 13 terminales aéreas
que opera en México
2. LEGO
Su producto principal y con el que empezó fue con la
manufactura de bloques de plástico interconectables.
Durante los noventa y principios del 2000, la empresa
de bloques de plástico más importante decidió
(sobre) diversificarse de manera no relacionada en
muchos rubros como parques temáticos que la llevaron a una crisis estando a punto
de cerrar. En 2004 contrataron a Jørgen Vig Knudstorp como CEO y presidente,
quien tuvo que luchar con un ambiente difícil.
A principios del 2000 LEGO comenzó a buscar nuevas estrategias y empezó por
segmentar su mercado.
• Lego Duplo dirigido a niños de 2-5 años.
•Lego Scala (finales de los 90) y Lego Friends (oferta actual para niñas)
• Alianzas con estudios como Warner con los que sacaron LEGOS con temas de
películas (Harry Potter, Star Wars, Batman)
• LEGO mindstorms juguetes de robótica.
• Las colecciones de lego incluyen: Avatar: The Last Airbender, Batman, Ben 10,
Bob the Builder, Cars, Harry Potter, Indiana Jones, Lord of the Rings, Pirates of the
Caribbean, Prince of Persia, Speed Racer, Spider-Man, SpongeBob SquarePants,
Star Wars, Toy Story, y The Hobbit.

3. Procter and Gamble

Se puede definir como un desarrollo de la estrategia más allá de los productos y

mercados actuales, pero dentro de las capacidades o red de valor de la
organización. Procter @ Gamble es una empresa
diversificada, pero casi todos sus intereses se
encuentran en bienes de consumo rápido movimiento
distribuidos a minoristas y, cada vez más, en crear
marcas globales en ese campo. Por tanto, se
beneficia de las capacidades de investigación y desarrollo, de la creación de
relaciones con minoristas poderosos y del desarrollo de una marca global.

Estrategia de diversificación conglomerados (No relacionada)

1. Nokia
Nokia es un buen ejemplo de una diversificación no relacionada.
Desde sus comienzos, Nokia estuvo en el negocio de las comunicaciones como
fabricante de papel el medio original de
comunicación.
La historia de Nokia se remonta a 1865 cuando el ingeniero finlandés de minas,
Fredrik Idestam, fundó una fábrica de pulpa de madera en el sur de Finlandia y
comenzó a fabricar papel.
Desde entonces la empresa evolucionó de forma impresionante, ya que el
presidente de Nokia comprendió muy bien que para escapar de las industrias
maduras o moribundas en las que estaba trabajando (papel y caucho) tenía que
diversificarse. Por lo que saltó desde el negocio de papel hasta la telefonía.
2. ACS
Compañía española constructora en sus orígenes, pero que está en negocios como
la energía o las telecomunicaciones
3. Burgués
Compañía francesa constructora que tiene intereses
en segmentos como el audiovisual, la telefonía móvil o
las concesiones
Estrategias de liderazgo en costos (Michael Porter)
1. Kola Real (Big Cola)
Kola Real inició sus operaciones en el año 1988 la familia Añaños, propietaria de la
empresa, financió su primera planta embotelladora artesanal, a
través de un pequeño crédito y capital propio. La empresa inició
sus operaciones con 15 trabajadores y 30 mil dólares de capital
inicial.
Luego de alcanzar cierta participación en una región, prefieren
crecer en otros mercados, ya que entienden que conseguir mayor participación de
mercado los obligaría a hacer inversiones publicitarias millonarias que destruirían
su principal ventaja competitiva, la de ser líderes en costos.

2. Southwest Airlines

La empresa Southwest Airlines, que tiene uno

de los costos más bajos por asiento por milla de
la industria. Sin embargo, el valor de sus acciones es mayor que el de todas las
aerolíneas norteamericanas combinadas.

3. Wal-Mart
Wal-Mart Stores Inc. tiene éxito con su
estrategia de precios bajos todos los días
para atraer clientes. La idea de todos los
días de precios bajos es ofrecer productos
a un precio más barato que sus
competidores de forma coherente, en lugar de depender de las ventas. Wal-Mart es
capaz de lograr esto debido a su gran escala y la cadena de suministro eficiente.
Los productos de origen desde los más económicos proveedores nacionales y los
bajos salarios de los mercados extranjeros. Esto permite a la empresa vender sus
productos a precios bajos y sacar ganancias estrechas a un volumen

Estrategias de Diferenciación

1.- Duracell

Su anuncio en televisión siempre ha dicho que su pila es la de mayor duración, lo

que le permite tener un precio más elevado que la competencia. En sus inicios, la
pila alcalina se presentaba al público destacando que tenía una duración mayor que
las pilas salinas. Hoy en día, estas últimas han reducido su cuota de mercado de
manera notable, debido al mayor uso de las pilas alcalinas. Precisamente por el
aumento de la competencia en este segmento, la empresa ha desarrollado nuevas
innovaciones para conseguir sus últimos avances en las pilas Duracell ultra y plus.
2.- Geox
Su diferenciación está basada en las características de su producto. La introducción
de suelas de goma en la industria del calzado permitía que los zapatos fuesen
impermeables. Sin embargo, el problema era que la suela de goma no dejaba
transpirar el pie adecuadamente. El sistema patentado por Geox permite, desde
hace unos años, conseguir una transpiración buena del pie gracias a su innovación
tecnológica. Consiguiendo así identificar lo que los clientes valoran, que es la
propiedad de transpiración mejorada, y por lo cual se está dispuesto a pagar un plus
en el precio.
3.- L’Oreal
Esta empresa es capaz de adecuarse a una gran variedad de gustos y estilos
diferentes entre los consumidores del área cosmetológica. Ofrece una gama muy
variada de soluciones, tanto para la piel como para el cabello, para acercar a cada
cliente las propuestas que mejor se adapten a cada personalidad. El lema que le
rige, pone de manifiesto que la importancia que la empresa tiene es la de satisfacer
las distintas preferencias y necesidades del mercado.

Estrategias de enfoque
1.- Rolles Royce
Austos de lujoLos segmentos con un gran crecimiento rápido son suficientemente
grandes para ser rentables, pero lo suficientemente pequeños para no interesar a
los grandes competidores. Ningún otro rival se está interesado en el segmento, y
los competidores del mismo requieren productos especiales de experiencia o uso.

2.- Gulfstream
Empresa de que se ha enfocado sus esfuerzos en la creación de modelos de Jets
privados, pero enfocando todo su potencial en el desarrollo de la mejor tecnología
y del mejor equipamiento, para ofrecer al mercado los jets privados más avanzados
del mundo.

3.- Rolex
Empresa suiza de relojes de pulsera y accesorios. Sus artículos son considerados
un símbolo de un alto poder adquisitivo o de estatus económico elevado.
Considerada por muchos la más alta expresión de la relojería.