MATRIZ BCG Y EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
El ciclo de vida de las empresas
Al igual que los seres humanos, las empresas
tienen un ciclo de vida y atraviesan por diferentes
etapas de desarrollo teniendo un inicio y un fin.
 No existen datos
históricos.
 Estructura pequeña e
informal.
 Inicialmente el negocio
genera pérdidas que se cubren
con financiación.
 Ingresos bajos o inexistentes.
 Ingresos
muestran un incremento.
 Historia
operativa limitada.
 Se inicia
una competencia intensa con las
empresas importantes del
sector.
 Fidelizan los clientes.
 Se mejoran los productos y/o
servicios.
 Margenes de utilidad
constantes.
 Su historia operativa ya puede
ser utilizada para evaluacion.
 Se emjoran los productos
agregando valor agregado.
 Se cuidan los margenes.
 La atencion al publico es
primordial.
 Se adopta una estrategia
defensiva.
 Los ingresos
dismimuyen.
 Se debilita la
economia de la
empresa.
 No se logra
sostener la innovacion.
 Agoto los recursos para seguir
operando.
 Finalmente cierra.
CUADRO COMPARATIVO GABRIELA MARTINEZ HERNANDEZ LAEMi-8
Matriz BCG – Herramienta estratégica
Este método ayuda a planificar y diseñar los
distintos enfoques destinados a las unidades
estratégicas de negocio para tener claro donde
es más importante invertir.
Aquí se encuentran los negocios con un amplio crecimiento
en el mercado y con gran participación. Debido a su
rendimiento es recomendable potenciar al máximo posible los
productos que se encuentren en esta área hasta que el
mercado madure.
 Genera flujos estables de efectivo.
 Requiere de alta inversión para mantener
el liderazgo.
 Llega a ser vaca cuando baja el
crecimiento de la industria.
Son productos o negocios que crecen a un ritmo elevado,
pero que no generan todavía beneficios importantes para la
empresa. El objetivo con estos productos será conseguir
mayor participación en el mercado para conseguir que lleguen
a ser productos estrella.
 Requieren gran inversión para ser
estrellas.
 Presentan crecimiento.
 Presentan poca participación en el
mercado.
Son parte esencial de la empresa porque con escasa
inversión se consigue una rentabilidad demostrable, son la
base de las políticas de dividendos, y de ellos dependen en
gran medida las inversiones para los productos estrella y los
interrogantes.
 Genera flujos estables de dinero.
 Requieren poca inversión.
 Es útil para generar liquidez para otros
negocios.
La participación de mercado respecto a los otros tres
cuadrantes es baja y cuenta con un lento crecimiento. Por lo
general no merece la pena invertir en estos negocios ya que
el rendimiento generado será muy bajo.
 Genera baja utilidad o perdida
 Requiere poca o nula inversión.
21/Abril/2018
1.- ¿Que es una estrategia?
Son alternativas o cursos de accion que muestran los medios, los recursos y esfuerzos que deben
emplearse para lograr los objetivos.
2.- ¿Qué es una ventaja competitiva?, ejemplifica.
Según Michael Porter. -La ventaja competitiva es aquel valor diferencial que posee una empresa
respecto a otras empresas competidoras, que le hace única.
Para mi es que hacemos mejor en comparación a nuestra competencia.
El liderazgo en costos, o sea la capacidad de realizar un producto a un precio inferior a nuestros
competidores.
 La diferenciación del producto, o sea la capacidad de ofrecer un producto distinto y más
atractivo para los consumidores frente a los productos ofrecidos por nuestros
competidores.
 La calidad en el servicio al cliente
 El recurso humano
 Tener la mejor ubicación
 Tecnología de punta
 Contar un sistema de distribución de primera
3.- ¿Cuál es el proceso que debe seguirse para la formulación de la planeación
estratégica?
Lo primero es el análisis del entorno
 Filosofía
 Valores
 Visión.
 Misión.
 Objetivos estratégicos.
 Estrategias.
 Políticas.
 Programas
 Presupuesto.

4.- ¿Qué pasos deben seguirse para desarrollar la misión, visión, valores y filosofía de la
organización?
Misión.- debe esclarecer el beneficio generado por la empresa a su público objetivo. O sea, no
se trata del producto o servicio y sí el beneficio que ellos generan.
Tres preguntas son básicas para definir la misión:
1. Identidad: ¿Quiénes somos?
2. Actividad: ¿A qué nos dedicamos?
3. Finalidad u objetivos: ¿Para quién lo hacemos?
Visión.- ¿A dónde quieres que llegue tu empresa?

CUADRO COMPARATIVO GABRIELA MARTINEZ HERNANDEZ LAEMi-8 21/Abril/2018

Para definir la visión lo primero es definir para cuanto tiempo es la visión. Dependiendo del tipo
de negocio puede ser de 3, 5, 10 años
Sus características son: breve, fácil de captar y de recordar e inspiradora.
Se puede formular con la siguientes Preguntas: ¿Cómo debería estar tu empresa después de
este periodo? ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes? ¿Cuál es la oportunidad de
crecimiento?
Valores.- Pautas de conducta o principios que definen la actuación de los individuos en la
organización.
 Si tu empresa fuera una persona ¿Por cuáles acciones debería ser conocida, recordada y
admirada?
Filosofía.- son nuestros valores y compromiso por ejempló la calidad y la puntualidad
Para formularla debe considerarse la pregunta: ¿qué temas, valores y prioridades filosóficas
son importantes en el futuro de nuestra empresa?

5.- ¿Cuáles son los beneficios que se tienen de una estrategia?

Determinará los objetivos a largo plazo de una compañía, así como la adopción de medidas y
utilización de los recursos necesarios para lograr esos objetivos. El objetivo principal de la
estrategia es asegurar la supervivencia y la prosperidad de la compañía a largo plazo.

6.- ¿Qué es el análisis de la industria y el entorno y como se elabora? Ejemplifica.

El análisis del entorno consiste en un estudio minucioso de los factores o condiciones internas o
externas que pueden afectar el plan.
Este se efectúa al inicio o a lo largo del proceso de la planeación este proceso debe contener
información veraz y eficiente los cuales contendrán proyecciones económicas, políticas,
sociales, fiscales y financieras, estudios de la competencia, de los clientes, del entorno
internacional y nacional, premisas externa e internas, fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades, entre otros.
7.- ¿Qué es una unidad estratégica de negocios?
Se origina en 1973 por GE, dentro una empresa es una unidad empresarial diseñada para fabricar
y comercializar uno o más productos relacionados, dirigidos a mercados muy específicos.
Ejemplo de unidad estratégica de negocio
Para comprender el concepto de unidad estratégica de negocio podemos utilizar un ejemplo que
lo clarifique. Para saber en qué consiste una unidad de negocio podemos tomar el ejemplo de la
compañía Coca-cola, que posee diferentes unidades estratégicas de negocio mediante Fanta,
Aquarius, Nestea o Aquabona, ya que cada una se enfoca de forma diferente en el mercado.

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8.- Cita cuales podrían ser oportunidades para la ventaja competitiva.
 Servicio al cliente
Las organizaciones más competitivas cuidan, sorprenden y se adelantan a lo que
quieren sus consumidores.
 Recursos humanos
La capacidad para identificar, reclutar, desarrollar y retener a los mejores empleados es
equiparable a un “seguro de vida” para las empresas. ¿La razón? La necesidad
permanente de imprimir a los productos y servicios un valor diferencial, a partir del capital
humano e intelectual.
 Innovación
Es la capacidad de generar ideas creativas que agreguen valor a un proceso, producto o
servicio.
 Logística
Es un tema medular para el funcionamiento de la empresa. Se refiere al conjunto de
técnicas que permiten el acopio de los recursos materiales para su transformación y
posterior distribución.
 Imagen
Construir una reputación y cuidar la imagen de tu empresa frente a sus diferentes
audiencias (consumidores, proveedores y competencia).

9.- Explica ampliamente las estrategias competitivas de Michel Porter.

Porter identificó tres estrategias fueron:

 El liderazgo en costos

La empresa debe tener la capacidad de reducir costos en todos los eslabones de su cadena de valor, de tal
manera que la disminución de gastos redunde en un mejor precio para el consumidor y en consecuencia en una
mayor participación de mercado.

El objetivo central es mantener el costo más bajo frente a los competidores para lograr un volumen alto de ventas.

 La diferenciación

La empresa debe producir servicios/productos exclusivos que sean percibidos así por los consumidores, quienes
están en disposición de pagar más por tenerlos.

Desarrollar un producto o servicio con alguna característica percibida como única en toda la industria.

 El enfoque

(Segmentación o especialización) la empresa se concentra en satisfacer segmentos bien definidos, de población,

de productos o geográficos.

El enfoque se puede dar de tres formas y se puede optar por cualquiera de ellas: un grupo específico de
consumidores, una línea de productos o un mercado geográfico.

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Iniciación. En esta etapa los problemas principales de la empresa consisten en buscar
financiamiento, adaptar instalaciones y contactar a los primeros clientes. Los primeros dos años
son precarios y es posible que se invierta mucho esfuerzo en la supervivencia.
Crecimiento. En esta etapa la empresa debe lograr un mayor grado de estabilidad, implantar los
sistemas fundamentales, incrementar tanto la base de clientela como el número de empleados,
y comenzar a usar las técnicas de mercadotecnia. La demanda de tiempo administrativo habrá
aumentado, pero puede ser que aún no cuente con personal administrativo.
La etapa de madurez es la época en que la estabilidad es mayor y los planes específicos a largo
plazo pueden dar grandes dividendos.
Declinación. Con el tiempo, las necesidades de los clientes cambian y el merca-do comienza a
declinar.

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