GESTION DEL CONOCIMIEMNTO

Actividad 1. Datos, información, conocimiento

Autores de prestigio han tenido serios problemas con el significado de los términos: datos,
información y conocimiento; hasta el punto de que hace poco tiempo un experto
comunicador escribió: «utilizaremos indistintamente información y conocimiento para no
hacer tan monótono el relato». Asimismo, un diccionario tan reputado como el Webster
recogía, en la edición de 1968, las siguientes definiciones:

Datos: Hechos, información, estadísticas o similares, tanto históricos como derivados de

cálculo o experimentación.

Información: Conocimiento comunicado o recibido concerniente a hechos o circunstancias

particulares. Cualquier conocimiento adquirido mediante comunicación, investigación,
instrucción. Sinónimo: Dato, hechos, inteligencia, consejo.

Conocimiento: Aprehensión de hechos, verdades o principios como resultado de estudio,

investigación o erudición general. Familiaridad con un tema particular o rama del saber.

Llama la atención la confusión que se desprende de las definiciones mencionadas, en las que
la información se equipara a conocimiento y, al mismo tiempo, es sinónimo de dato, de lo se
puede deducir que datos y conocimiento son la misma cosa.

¿Son tan importantes las definiciones? Como se verá más adelante, no distinguir la
información del conocimiento fue, según Sveiby, la causa del fracaso del proyecto japonés de
la Quinta Generación. Si se pretende construir un edificio deberemos sustentarlo en sólidos
cimientos, de modo que si éstos son inestables el resultado puede ser cualquier cosa menos el
edificio pretendido. Por ello, es preciso establecer unos conceptos mínimos que hagan que
esas abstracciones se concreten, materialicen y sean manejables.

No se trata pues de un asunto academicista, sino de algo esencial y con un alto contenido
práctico. Uno de los objetivos de este texto es el de aproximar la comprensión de uno de los
puntos críticos de la gestión del conocimiento, ligado a la delimitación o frontera que hay
entre la información y el conocimiento, y entre la información y los datos (las tres categorías
o componentes que han conseguido amplio consenso en la materia que se está tratando).

1. DATOS
Son un conjunto discreto de hechos objetivos acerca de eventos. En el contexto empresarial,
los datos pueden ser descritos como registros estructurados o transacciones. Cuando un
cliente va a una gasolinera y llena el depósito, la operación puede ser descrita parcialmente
por los datos: cuándo llenó el depósito, cuántos litros compró, cuánto pagó, etc.; pero no nos
informa de las razones por las que el cliente fue a esa estación, ni puede predecir cuándo
volverá.

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Las organizaciones precisan almacenar datos y algunas industrias son fuertemente
dependientes de ellos: bancos, seguros, utilities y organismos oficiales son claros ejemplos. El
registro de los datos está en la esencia de estas «culturas de datos» y la gestión efectiva de
los mismos es fundamental para el éxito. Pero para muchas compañías mayor cantidad de
datos no siempre es mejor. En primer lugar, demasiados datos hace más difícil identificar y
extraer sentido de los mismos.
En segundo lugar, los datos carecen de sentido, porque describen sólo parcialmente lo que
sucede y no proporcionan juicio ni interpretación, ni permiten la toma de decisiones. Los
datos en bruto no nos dicen lo que tenemos que hacer. Pero los datos, por supuesto, son muy
importantes en las organizaciones porque son la materia prima con la que se elabora la
información.

2. INFORMACIÓN
Peter Drucker considera la información como «datos dotados de relevancia y propósito». Para
demostrar la diferencia entre datos e información, Drucker pone el siguiente ejemplo. Un
buen gestor tiene en cuenta los controles en la cadena de montaje que aseguren la calidad de
los productos. De vez en cuando aparecen productos con algún defecto, pero son meros datos
y no son preocupantes «en tanto su número se mantenga dentro una distribución de
probabilidad aceptable». Cuando el número de productos defectuosos rebase un cierto límite,
el dato se convierte en información y representa una llamada para una acción correctiva.
Otros muchos investigadores que han estudiado la información —desde el fundador de la
Teoría de la Información, C. E. Shanon— la describen como mensaje, normalmente en forma
de documento o de comunicación visible o audible.
Cualquier mensaje requiere un emisor y un receptor. La información (mensaje) persigue
cambiar la forma en que el receptor percibe algo, influir sobre su juicio y su comportamiento.
Así pues, el mensaje debe informar —que originalmente significa dar forma a—, es decir,
modelar a quien recibe el mismo. Estrictamente hablando, es el receptor el que da categoría
de información al mensaje.

Las medidas cuantitativas de la gestión de la información tienden a incluir los conceptos de

conectividad y transacciones, del tipo: ¿Cuántos usuarios de correo tiene la compañía?, o
¿cuántos mensajes se intercambian en un determinado período?

Estas medidas cuantitativas carecen de sentido y utilidad, salvo para prever el crecimiento de
los sistemas. Lo que realmente hay que preguntar acerca de la información que se recibe es:
¿Nos aporta nuevas perspectivas?, ¿ayuda a que la situación tenga más sentido?, ¿contribuye a
la toma de decisiones o a la solución del problema?

A diferencia de los datos, la información tiene sentido —la relevancia y propósito de la

definición de Drucker— no sólo tiene el potencial de modelar al receptor, sino que en sí
misma tiene forma, está organizada con algún propósito. La relación entre datos e
información es la siguiente: Los datos se convierten en información cuando se les añade
sentido mediante varios métodos (que comienzan con la letra C):

• Contextualizados: Se sabe para qué propósito fueron recolectados.

• Categorizados: Se conocen las unidades de análisis o los componentes clave de los datos.

• Calculados: Los datos han sido analizados matemática o estadísticamente.

• Corregidos: Se han eliminados los datos erróneos.

• Condensados: Los datos han sido resumidos, es decir, son más concisos.

Los ordenadores pueden ayudar a añadir valor a los datos en su camino de conversión en
información; pero poco pueden aportar en relación al contexto. Un problema que se plantea
frecuentemente es el de confundir la información o el conocimiento con las tecnologías que

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lo soportan, creyendo que disponer de más tecnología de la información equivale a mejorar la
calidad de la información.

Davenport y Drucker, insisten en que el mensaje no es el medio, a diferencia de lo que

afirmaba Marshall McLuhan, aunque puede afectarlo fuertemente. El objeto transmitido es
más importante que el medio. Con la aparición de la televisión se pensó que el nuevo medio
elevaría el nivel cultural y político de las naciones, cosa que en absoluto se ha cumplido.

En el Diario de Dallas del 12 de septiembre de 2000, se entrevista a varios canadienses que

han destacado en sus profesiones y que viven en Texas.

Una de las personas entrevistadas, profesora de patinaje sobre hielo, dice «Hay muchas
personas que se sorprenden cuando les digo que en Canadá disponemos de teléfonos
móviles». ¿Saben estas personas dónde está Canadá? ¿Saben que tiene miles de kms. de
frontera con su propio país? ¿Saben que Canadá tiene un nivel de vida similar al de EE UU?
¿Saben que existe una región francófona en Canadá? Es muy probable que la respuesta sea
negativa en la mayoría de los casos, por más que hayan visto varios telefilms ambientados en
Canadá.

3. CONOCIMIENTO

Ya se tiene la intuición de que el conocimiento es algo más amplio, profundo y rico que los
datos y la información. De acuerdo con Davenport y Prusack, es preciso proporcionar una
definición pragmática y de trabajo que ayude a entender qué significa conocimiento cuando
se habla de él en las organizaciones, es decir, una definición válida para el entorno
empresarial. La definición de Davenport expresa las características que hacen del
conocimiento algo tan valioso y al mismo tiempo algo difícil de manejar o gestionar:

«El Conocimiento es una mezcla fluida de experiencias, valores, información contextual y

apreciaciones expertas que proporcionan un marco para su evaluación e incorporación de
nuevas experiencias e información. Se origina y aplica en las mentes de los conocedores. En
las organizaciones está, a menudo, embebido no sólo en los documentos y bases de datos,
sino también en las rutinas organizacionales, en los procesos, prácticas y normas.»

Esta definición pone de manifiesto que el conocimiento no es algo simple y nítido, sino una
mezcla de elementos. Estas características especiales del conocimiento hacen que sea mucho
más difícil de valorar que los activos tangibles de las compañías.

El conocimiento deriva de la información como ésta deriva de los datos, aunque son los
humanos los que hacen todo el trabajo para que esta transformación tenga lugar, mediante
otra serie de acciones que, singularmente, también empiezan con la letra C.

• Comparación: Cómo se ajusta la información en la situación dada, comparada con otras

situaciones ya conocidas.

• Consecuencias: ¿Qué implicaciones tiene la información para la toma de decisiones y la

acción?

• Conexiones: ¿Cómo se relaciona este fragmento de conocimiento con otros fragmentos?

• Conversación: ¿Qué piensan otras personas acerca de esta información?

Puede observarse que estas actividades creadoras de conocimiento tienen lugar en las mentes
de las personas, a diferencia de los datos, que pueden encontrarse en registros y
transacciones y de la información que se recibe en forma de mensajes.

El conocimiento se obtiene de los individuos, que pueden transferirlo utilizando medios

estructurados, como documentos y libros, o en contactos persona a persona mediante
conversaciones y aprendizaje.
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La gestión del conocimiento se vuelve tanto más difícil en las compañías cuanto mayor sea su
tamaño y dispersión geográfica. Particularmente se hace especialmente difícil localizar el
conocimiento existente y conseguir el mismo cuando se necesita. Esta situación tiene un gran
impacto en la eficacia de las compañías y en sus resultados, y probablemente fue la razón por
la que Lew Platt, ex CEO de Hewlett Packard, dijo «Si HP supiera lo que HP sabe seríamos
tres veces más rentables».

En organizaciones de hasta unos pocos cientos de personas, los gestores pueden llegar a
conocer a los empleados y pueden llegar a saber quiénes tienen un especial conocimiento
sobre un tema particular, aprovechando el mismo a favor de la organización. Cuando el
tamaño y dispersión hacen imposible el conocimiento directo de quién es quién. ¿Cómo
acceder al experto? ¿Cómo encontrar lo que se necesita?

El conocimiento es valioso en la medida en que sea accesible, con el fin de evitar reinventar
constantemente la rueda, la duplicación de esfuerzos. Esta realidad es la que ha servido a Bill
Gates para dar la siguiente definición de gestión del conocimiento:

«… La gestión del conocimiento tal como yo la entiendo aquí no es un producto de software,

ni tampoco una categoría de software. No es ni siquiera una cuestión de técnica. Es algo que
empieza con los objetivos y los procesos de la empresa, y con el reconocimiento de la
necesidad de compartir información. La gestión del conocimiento no es más que gestionar los
flujos de la información y llevar la correcta a las personas que la necesitan de manera que
sea posible hacer algo con prontitud.». (Los Negocios en la Era Digital. Bill Gates, 1999).

La capacidad de los ordenadores y de las redes tiene poco que ver con la creación de
conocimiento, aunque las posibilidades de comunicación y almacenamiento de las redes de
ordenadores hacen de la tecnología un facilitador y, como tal, un elemento que bien
aprovechado por las compañías puede representar ventajas competitivas. Las limitaciones
comentadas ligadas al tamaño y dispersión geográficas, pueden minimizarse o resolverse
utilizando adecuadamente herramientas como el correo electrónico, de trabajo en grupo,
Internet, Intranet, videoconferencias de puesto de trabajo, así como el uso de las
posibilidades multimedia de los equipos actuales.

4. SABIDURÍA

Algunos autores extienden la secuencia de datos, información y conocimiento hasta un nivel

superior: Saber, definido o entendido como la capacidad de comprender los principios, como
contraposición al conocimiento, que comprende patrones, y la información, que comprende
relaciones y cuya acumulación puede dar lugar, en términos más prácticos, al capital
intelectual, concepto de gran importancia y al que se dedicará todo un capítulo.

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 Figura 7. De los Datos al Saber. Figura 8. Secuencia de Datos a Sabiduría

Ya en 1995, el POSC (Petrotechnical Open Software Corporation), organización sin ánimo de

lucro fundada por las petroleras BP, Chevron, Mobil (actualmente Exxon/Mobil) y
TotalFina/Elf, con el objetivo de «compartir información del sector de la exploración y
producción de petróleo, unir personas e ideas, construir un modelo integrado de negocio,
definir especificaciones para el desarrollo del software, para favorecer el desarrollo de
aplicaciones que soporten el ciclo de vida de los activos de Exploración y Producción»,
contempla el concepto de Saber como culminación de la pirámide de Datos, Información,
Conocimiento, tal como se recoge en la Figura 7.
El Saber, como estadio superior al conocimiento, tiene que ver con los principios, la
introspección, la moral, los arquetipos, tratando de dar respuesta al porqué de las cosas, en
tanto que el conocimiento se asocia al cómo, incluyendo estrategias, prácticas, métodos y
enfoques y, más abajo, la información que se asocia a las descripciones, definiciones y
perspectivas: qué, quién, cuándo, dónde. A los datos, exentos de significado por sí mismos, ni
siquiera se le asignan atributos diferenciados.
Para ilustrar la secuencia ascendente de datos, información, conocimiento y saber
(sabiduría), Gene Bellenguer, propone el modelo de la Figura 8 que refleja el incremento de
complejidad e independencia del contexto, conforme se progresa
en la secuencia.

Por último, merece la pena reseñar la original distinción que Gene Meieran,
introductor de la iniciativa de gestión del conocimiento en Intel, hace entre saber y
conocimiento: «El Saber nos permite tomar decisiones sobre el futuro, mientras que
los conocimientos se refieren a las decisiones sobre el presente». Asimismo,
Meieran compara los datos con el estado sólido de la materia, la información es el
estado líquido, el conocimiento es el estado gaseoso y el saber es el espacio:
«Buscando las relaciones entre las cosas e intentando comprenderlas y basando
todo juicio sobre la pericia y la experiencia, se alcanza el saber».

IKUJIRO NONAKA Y HIROTAKA TAKEUCHI

Sus escritos más conocidos y citados son el artículo de 1991 en la Harvard

Business Review titulado «The Knowledge Creating Company» y su libro The
Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of
Innovation (1995). En ellos abordan los conceptos de conocimiento tácito y explícito y el
proceso de creación del conocimiento a través de un modelo de generación
basado en la espiral del conocimiento.
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El conocimiento tácito, como expuso Polanyi, suele asociarse a la experiencia y
es difícil de medir y explicar. El conocimiento explícito es definido como «formal
y sistemático», y como ejemplos del mismo citan: especificaciones de productos,
fórmulas científicas y programas de ordenador.

El proceso de creación de conocimiento se basa en la interacción del conocimiento tácito y

explícito dentro de un marco organizacional y temporal. Nonaka y Takeuchi, como
conocedores de la cultura occidental, hacen una distinción entre Occidente y Japón. En
Occidente la creación de conocimiento es una actividad normalmente orientada hacia
objetivos, analizando conjuntos de datos más o menos estáticos y realizándose en un entorno
de trabajo que tiende a ser estático: el proyecto. Por el contrario, su visión y propuesta de
creación de conocimiento en Japón, se configura en torno a técnicas dinámicas. Estas
técnicas fomentan la evolución de lo que tiene sentido en conocimiento, operando
simultáneamente sobre tres dimensiones: la epistemológica (orientada al conocimiento), la
ontológica (como una extensión de la organización) y el tiempo.

Nonaka. Takeuchi.

Todo lo que tiene sentido incrementa lo que los autores llaman metafóricamente la espiral
del conocimiento, mediante cuatro procesos en los que las ideas son compartidas,
articuladas, reconfiguradas y comprendidas. Una dinámica equilibrada de operaciones cíclicas
alrededor de la espiral del conocimiento provoca que las cosas que tienen sentido
evolucionen, se expandan, ganen en complejidad y riqueza de contexto para, finalmente, dar
lugar a una fuente fiable de nuevo conocimiento para la empresa.

Estos conceptos, recogidos gráficamente en la Figura 1 «La espiral del conocimiento», están
fundamentados en las posibilidades que ofrecen los cuatro modos posibles de interacción o
conversión entre las distintas categorías o tipos de conocimiento que, según Nonaka y
Takeuchi, existen. Aunque se desarrollarán en capítulos posteriores, convendría una breve
descripción:

1. Tácito a tácito. (Socialización): es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de

compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y
tradiciones y que añaden el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la
organización.
2. Explícito a explícito. (Combinación): es el proceso de crear conocimiento
explícito al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de
fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones,
correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formar bases
de datos que producen conocimiento explícito.

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 Figura 1. Espiral del conocimiento.

3. Tácito a explícito. (Exteriorización): es el proceso de convertir conocimiento

tácito en conceptos explícitos, que supone hacer tangible mediante el uso de
metáforas conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la
organización; es la actividad esencial en la creación del conocimiento.

4. Explícito a tácito. (Interiorización): es un proceso de incorporación de

conocimiento explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la
puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de
conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de modelos mentales
compartidos o prácticas de trabajo.

Nonaka en sus libros y artículos explica con ejemplos que el éxito de empresas japonesas se
basa en una gestión efectiva del conocimiento y que estas prácticas son una ventaja
competitiva frente a la industria occidental.

Pueden encontrarse ejemplos de creación de conocimiento en compañías japonesas como

Canon, Honda, Matsushita, NEC, y Sharp. Estas compañías son admiradas por su habilidad de
innovación continua, por reconocer y responder rápidamente a las necesidades del cliente,
dominar las tecnologías punteras e incipientes y comercializar nuevos productos de mayor
calidad con gran velocidad. Por ejemplo, Canon reinventó la cámara de 35 mm, fue pionera
en el campo de la fotocopiadora personal y la impresión de color, inventó la impresora láser y
la de chorro de tinta, y está trabajando actualmente en el uso de cristales líquidos
ferroeléctricos para grandes pantallas planas. Si se juzga a Canon por el número de patentes
concedidas en América, puede considerarse como la compañía más creativa del mundo, ya
que con una quinta parte del presupuesto de I + D de IBM, Canon ha obtenido tantas patentes
como IBM. También se puede considerar la historia de la rápida adaptación de Honda: Tuvo
una entrada tardía pero exitosa en el ultracompetitivo mercado automovilístico, como ya lo
hizo con el mercado de motocicletas liderado por Yamaha, y desarrolló su propio motor que
se constituyó en un estándar en eficacia de consumo de combustibles y reducción de la
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contaminación. Muchos consideran Honda como una de las compañías mejor gestionadas del
mundo. Se pueden explicar estos éxitos por:

El núcleo del punto de vista japonés es que crear nuevo conocimiento no es simplemente
procesar información objetiva. Más bien, se trata de atrapar lo tácito y a menudo las visiones
subjetivas, intuiciones, y bagaje de empleados individuales y poner a disposición de toda la
compañía esas visiones para su uso. La clave de este proceso es el compromiso personal, la
identificación de los empleados con la empresa y su misión.

«Una empresa no es una máquina, sino un organismo vivo. Como todo individuo, puede tener
un sentido colectivo de identidad y propósito fundamental. Éste es
el equivalente orgánico del auto-conocimiento, una visión compartida de lo que la
compañía representa, hacia dónde va, en qué tipo de mundo quiere vivir y, más aún,
cómo hacer realidad ese mundo… crear nuevo conocimiento no es una actividad
especializada del departamento de I + D, marketing o planificación estratégica. Es
una manera de comportarse, una forma de ser en la que todos somos knowledge
workers» (artículo de Nonaka publicado en Harvard Business Review, NoviembreDiciembre de
1991, con el mismo titulo que el libro posterior escrito en colaboración con Takeuchi: The
knowledge-creating company).

Para Nonaka y Takeuchi, lo expresado por Peter Drucker en el sentido de que la esencia de la
dirección es cómo se puede aplicar de la mejor forma un conocimiento existente para poder
crear otro conocimiento nuevo o reciclado es justificado, ya que sus estudios en compañías
japonesas respaldan el proceso de creación del conocimiento que ambos japoneses han
sostenido.

Estos autores destacan que la visión de las empresas japonesas puede parecer extraña e
incomprensible a los gestores occidentales. Por ejemplo, un eslogan que puede parecer
propio de una campaña publicitaria Theory of automobile evolution condujo a la creación de
los modelos de automóviles que dieron el éxito a Honda. El uso de metáforas y lenguaje
figurativo a todos los niveles de la empresa es algo distintivo de las empresas japonesas. Es la
forma en que los individuos de diferentes áreas y con diferentes experiencias pueden
entender intuitivamente a través de la imaginación y la simbología sin necesidad de análisis o
generalización. El ejemplo anterior de Honda une dos ideas que parecen no cuadrar, el coche
que es una máquina y la teoría de la evolución que está asociada a organismos vivos. Debido a
ello los ingenieros encargados de desarrollar un nuevo coche con tan sólo este input,
tuvieron que ponerse a discutir qué características de un automóvil podrían adaptarse a este
eslogan.

Otra diferencia entre empresas japonesas y occidentales es la redundancia. Mientras para un

occidental la palabra significa duplicidad y gasto excesivo, para los japoneses es el primer
paso para gestionar una knowledge-creating company. Este solape de información,
actividades y responsabilidades, permite crear entre los empleados un «campo cognitivo
común» que facilita la transferencia del conocimiento tácito. Una forma fácil de crear
redundancia es mediante rotación entre los empleados. En muchas empresas los
investigadores de I + D pasan a los 40 años a ventas, marketing o producción y se espera que
todos los empleados tengan al menos 3 puestos diferentes en 10 años.

Actividad.
1. Elabore un mapa conceptual sobre los términos: Datos, información, conocimiento
2. Plante y responde a cuatro preguntas del texto.
3. Elabore un análisis sobre los trabajos de NONAKA Y TAKEUCHI.

La palabra es mitad de quien la dice, mitad de quien la escucha. Montaigne

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