XXVIII CONGRESO ARGENTINO

DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS

LOS DESAFÍOS DE LA GESTIÓN DE

COSTOS
EN EL SIGLO XXI

VOLUMEN

1
2005
MENDOZA - ARGENTINA

Instituto Argentino Asociación Facultad de

de Profesores Argentina Ciencias Económicas
Universitarios de Economía Universidad
de Costos Agraria Nacional de Cuyo
 XXVIII CONGRESO ARGENTINO
DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS

LOS DESAFÍOS DE LA GESTIÓN DE

COSTOS
EN EL SIGLO XXI

VOLUMEN

21, 22 y 23 de septiembre de 2005

Mendoza - Argentina
 INSTITUTO ARGENTINO DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS
I.A.P.U.CO.

I.A.P.U.CO.
AUTORIDADES

COMISIÓN DIRECTIVA
PRESIDENTE: Prof. Raúl Alberto Ércole (Univ. Nac. de Córdoba) (En uso de Licencia)
SECRETARIO: Prof. Marcelo Gustavo Podmoguilnye (U.B.A. – U.N.L.Z) (A cargo de Presidencia)
TESORERO: Prof. Ricardo Miyaji (Univ. Arg. de la Empresa)
VOCAL TITULAR: Prof. Julio César Vigliano (Univ. Católica de Córdoba)
VOCAL TITULAR: Prof. Gabriela Dufour (Univ. Nac. de la Patagonia)
VOCAL SUPLENTE: Prof. Carmelo Capasso (Univ. de Buenos Aires)
VOCAL SUPLENTE: Prof. Miguel Angel Lissarrague (Univ. Nac. del Centro)
VOCAL SUPLENTE: Prof. Marta Boschín (Univ. Nac. de Cuyo)
VOCAL SUPLENTE: Prof. Silvana del Valle Batistella (Univ. Blas Pascal-Argüello)

COMISIÓN FISCALIZADORA
TITULARES: Prof. Manuel Omar Cagliolo (Univ. Nac. del Centro)
Prof. Santos Ricardo López Uriburu (Univ. de Buenos Aires)

SUPLENTES:
Prof. José María Puccio (Univ. Nac. del Litoral)
Prof. Susana Medina (Univ. Nac. de La Pampa)
Prof. Marcos Pedro Follonier (Univ. Nac. de Entre Ríos)
Todas las autoridades fueron renovadas en la Asamblea celebrada durante el XXV
Congreso Argentino del IAPUCO, en la Ciudad de Buenos Aires, Octubre de 2002.

COMISIÓN TÉCNICA
PLENO Prof. Enrique Nicolás Cartier (Univ. de Buenos Aires)
PLENO Prof. Gregorio Coronel Troncoso (Univ. Nac. de E. Ríos)
PLENO Prof. Amaro Ramón Yardín (Univ. Nac. del Litoral)
PLENO Prof. Antonio Jarazo Sanjurjo (Univ. de Buenos Aires)
PLENO Prof. Antonio Lavolpe (Univ. de Buenos Aires)
PLENO Prof. Esther Lucía Sánchez (Univ. Nacional de Cuyo)
PLENO Prof. Hugo Rodríguez Jauregui (Univ. Nac. del Litoral)
ASISTENTE Prof. Daniel Farré (Univ. de Buenos Aires)
ASISTENTE Prof. Rubén Galle (Univ. Nac. de La Plata)
ASISTENTE Prof. Victorio Di Stéfano (Univ. Católica Argentina- UBA)

Los miembros de la Comisión Técnica (Plenos y Asistentes) fueron electos durante la

Asamblea realizada en el marco del XXVI Congreso Argentino de Profesores
Universitarios de Costos, el día 19/09/03 en la localidad de La Plata.

CONSEJO ASESOR HONORARIO

Integrado por los ex Presidentes
Prof. Juan Carlos Vázquez (Fac. Cs. Económicas U.C.A.)
Prof. Amaro Ramón Yardín (Fac. Cs. Ec. Univ. Nac. del Litoral)
Prof. Enrique Nicolás Cartier (Univ. de Buenos Aires)
Prof. Gregorio Coronel Troncoso (Univ. Nac. de Entre Ríos)

CONSEJO EDITORIAL
Prof. Antonio Lavolpe (Univ. de Buenos Aires)
Prof. Alejandro Smolje (Univ. de Buenos Aires y UCA)
Prof. Santos R. López Uriburu (Univ. de Buenos Aires)

5
 XXVIII CONGRESO ARGENTINO DE ÍNDICE
PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS

COMITÉ ORGANIZADOR
I - COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Dra. María Victoria Gómez de Erice – Rectora de la UNCuyo Métodos de apoyo multicriterio a las decisiones –
Prof. Marcelo Podmoguilnye – Secretario a cargo de la Presidencia del IAPUCO Autores: Claudia Etna Carignano, Catalina Lucía Alberto y Raúl Alberto Ércole . 11
Gestión A.B.S. –
Cr. Roberto Varo – Decano de la Facultad de Ciencias Económicas de la UNCuyo
Autores: Carmelo Capasso y Julio Marchione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Ing. Agr. Daniel Ricardo Pizzi – Presidente de la Asociación Argentina de Economía Agraria
¿Como mejorar la calidad de la toma de decisiones empresariales? - Un decálogo
COMITÉ EJECUTIVO de pensamientos pragmáticos sobre el costeo variable, y más allá del costeo
variable – Autor: Alfredo Kaplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
PRESIDENTA:
Prof. Esther Lucía Sánchez Nuestra experiencia al implantar un tablero de comando –
SECRETARIA GENERAL: Autores: Victorio Distefano y Verónica Alderete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Prof. Marta Boschín Los rendimientos sobre costos y sobre capital. Criterios para la medición de la
SECRETARÍA ACADÉMICA eficiencia en las unidades productoras – Autor: Sergio Miguel Hauque . . . . . . . . 83
Prof. Antonio Rodolfo Pellegrino – Prof. Ricardo Fornero
Prof. Ramiro Noussan Lettry Aplicación del análisis del punto de equilibrio a la producción múltiple
SECRETARÍA DE FINANZAS condicionada técnicamente –
Prof. Eduardo Miguel Jardel – Prof. Marcela Asensio Autores: Carolina Asuaga, Manon Lecueder y Elbio Rossi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Prof. Graciela Ruiz – Prof. Raúl Riquelme – Cr. Guillermo García Aplicación de herramientas borrosas al Balance Scorecard –
SECRETARÍA DE PRENSA Y DIFUSIÓN Autores: Paulino Eugenio Mallo, María Antonia Artola, Marcelo Javier Galante,
Prof. Nora Metz – Prof. Viviana Romera – Prof. Susana Amico Mariano Enrique Pascual, Mariano Morettini y Adrián Busetto . . . . . . . . . . . . . . 117
Prof. Ana Piacentini
SECRETARÍA DE RELACIONES INSTITUCIONALES Y PROFESIONALES Información del resultado económico para la gestión conveniencia y factibilidad
Prof. Fabián Giame – Ing. Laura Alturria de la determinación de la incidencia del mismo por la utilización del capital de
SECRETARÍA DE ACTIVIDADES SOCIALES terceros – Autores: Oscar E. Bottaro y Rubén Visconti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Prof. Laura Marmolejo – Cr. Miguel Ángel Orofino Información General en Pymes ¿Condenada al éxito? –
Autores: Marcela Ambrossini y Mario Murchio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
COMITÉ ACADÉMICO
Prof. Amaro Ramón Yardín
Dr. Germán Dueñas Ramia
Ing. Daniel Ricardo Pizzi II – COSTOS Y GESTIÓN EN LA NUEVA ECONOMÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Ing. Ester Rosa Antoniolli
Gestión del conocimiento y capital intelectual – Criterios para su implementación
Lic. Aldo Medawar
y valoración – Autor: Gregorio Coronel Troncoso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Lic. Elizabeth Pasteris de Solavallone
La generación de valor y costos en las empresas de la nueva economía –
Impreso en Argentina /Printed in Argentina Autor: Germán Dueñas Ramia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Una introducción a los costos ambientales y al concepto de eco eficiencia
Diseño
Autor: Alejandra Fellner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Diagramación, Fotocromía, La gestión en la era de la economía molecular – Autores: Sergio Andrés Ghedin,
Impresión y Encuadernación:
Inca Editorial Cooperativa de Trabajo Ltda.
Gabriela Gómez, Iris Martín y Nélida López de Tabucco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Federico Moreno 2164/2188
Combinación de base de datos mediante herramientas informáticas OLAP –
Telefax 0261 4259161- 4290409
e-mail: incasterio@incaeditorial.com ERP en costos – Autor: Ricardo Laporta Pomi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Fotografía de Tapa: Daniel Serio (5500) Mendoza - República Argentina.

6 7
Responsabilidad social empresaria ¿hacia una nueva forma de gestión? – Autores:
Sergio Andrés Ghedin, Gabriela Gómez, Iris Martin y Nélida López de Tabucco . 245
Los costos y la gestión en la nueva economía. Costos Financieros
Autor: Mario Maydana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
“Franchisin” – Marco conceptual y primeras reflexiones –
Autores: Gustavo Christian Rodríguez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
Los costos y el control de la eficiencia pública –
Autor: Roberto Mario Rodríguez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285

COSTOS
PARA LA TOMA
DE DECISIONES

8
MÉTODOS DE APOYO
MULTICRITERIO
A LAS DECISIONES

CLAUDIA ETNA CARIGNANO

CATALINA LUCÍA ALBERTO
RAÚL ALBERTO ÉRCOLE

Universidad Nacional de Córdoba

E-mail:
claudiacarignano@yahoo.com.ar
cazcona@eco.unc.edu.ar
raul_u@ciudad.com.ar
 RESUMEN
En el trabajo se pretende realizar una introducción a los Métodos de Apoyo
Multicriterio a las Decisiones, con el objetivo de comprender la importancia de esta
herramienta en el ámbito de la gestión empresarial. Se realiza la presentación de la
teoría básica, necesaria para comprender las ventajas de su utilización en el
planteamiento y resolución de problemas de decisión y se describe, mediante un sencillo
ejemplo, uno de los métodos más difundidos en esta área, el Analitic Hierarchial Process
(AHP). Posteriormente se muestra su utilidad en la estructuración y análisis de algunos
problemas más complejos, incluyendo las indicaciones necesarias para que el lector
profundice la utilización práctica de la herramienta en problemas decisionales concretos
en los que, por la magnitud de la problemática, deba utilizar software específico.
1. Introducción
Tomar decisiones es una de las facetas más relevantes en la vida de los individuos
y las organizaciones. En cualquier campo, sabemos que la responsabilidad lleva
aparejada la facultad de poder tomar decisiones, y a su vez, toda decisión conlleva la
responsabilidad de sus posibles consecuencias.
La tarea de tomar decisiones constituye la actividad cotidiana que involucra la
necesidad de evaluar opciones y elegir, de entre todas, aquella que mejor se adecue a
los objetivos perseguidos.
Es indudable que aspectos tales como situaciones estratégicas, control de costos,
problemas logísticos, abastecimiento de energía, planeamiento financiero, políticas de
recursos humanos, cobertura de salud y accidentes laborales, evaluaciones de mercado,
adquisiciones de negocios, reorganizaciones, establecimiento de precios, administración
de operaciones, selección de inversiones, mejora de productividad, logro de medidas de
calidad, asignación de recursos, tratamiento del riesgo, mecanismos de distribución,
factibilidad de exportación o importación o selección de tecnologías son algunas de las
aristas de una empresa u organización que cotidianamente atrapan la atención de
directivos y decisores.
En el estudio de los problemas de decisión y principalmente en el campo teórico,
es común suponer que todo agente de decisión actúa racionalmente. El proceso de
decisión racional, implica un comportamiento fundamentalmente optimizador por
parte del decisor, quien obviamente, no se conformará con una alternativa cualquiera
sino que debe escoger la óptima.
El problema se presenta al tratar de aplicar este concepto de decisión racional en
situaciones reales, donde la complejidad de los problemas a menudo reducen las
posibilidades de encontrar la alternativa óptima. El decisor debe buscar entonces una
alternativa que satisfaga suficientemente sus niveles de aspiración deseados para los
objetivos que se ha propuesto. La alternativa elegida de este modo se denomina
satisfactoria.
Esto modifica el concepto clásico de decisor racional, por el de decisor con
racionalidad limitada. Simon (1995) sostiene que “la mayor parte de las decisiones
humanas, ya sean individuales o de organización, se refieren al descubrimiento y
selección de alternativas satisfactorias; sólo en casos excepcionales se ocupan del
12
descubrimiento y selección de alternativas óptimas”.
Para afrontar específicamente situaciones en las que un decisor, actuando con
racionalidad limitada, debe resolver un problema en el cual son varios los objetivos o
criterios que se pretenden alcanzar simultáneamente, ha surgido en los últimos años la
metodología multiobjetivo o multicriterio.
2. Caracterización del problema
En la realidad de las organizaciones, el proceso de toma de decisión es
usualmente complejo ya que los problemas que aborda presentan ciertas
particularidades tales como:
• Varios son los criterios u objetivos que puede ser necesario considerar para la
selección de una entre varias alternativas de solución, los que generalmente
suelen estar en conflicto.
• Muchas veces, tanto los criterios como las alternativas, no están claramente
definidos y las consecuencias de la elección de una alternativa dada con
relación a, por lo menos un criterio, no son claramente comprendidas.
• Algunos criterios pueden ser medidos cuantitativamente, mientras que otros
sólo lo son a través de juicios de valor efectuados sobre una escala. A su vez,
la escala para un determinado criterio puede ser nominal, cardinal u ordinal,
dependiendo de los datos disponibles y de la propia naturaleza de los
criterios.
• Los criterios y las alternativas pueden estar interrelacionados, de tal manera
que un criterio dado parezca reflejar parcialmente otro. De igual manera, en
el caso de que las alternativas no sean mutuamente excluyentes, la eficacia de
la elección de una puede depender de que otra sea escogida o no.
• Las restricciones del problema no están bien definidas, pudiendo existir dudas
respecto a qué es criterio y qué es restricción. Asimismo, los datos que se
tienen, pueden ser ambiguos, vagos o incompletos.
• La solución del problema depende de un conjunto de personas, cada una de
las cuales tiene su propio punto de vista, muchas veces en conflicto con las
demás.
Problemas con estas características exigen el desarrollo y aplicación de
metodologías que permitan su tratamiento.
3. Apoyo Multicriterio a la Decisión
En la década del 70 comenzaron a surgir los primeros métodos para enfrentar
situaciones específicas en las que un decisor, actuando con racionalidad limitada, debía
resolver problemas en los cuales eran varios los objetivos que se pretendían alcanzar en
forma simultánea. Estos métodos son conocidos como de Apoyo o Auxilio Multicriterio
a la Decisión.
13
 Tienen un carácter científico y admiten al mismo tiempo agregar, de manera
amplia, todas las características consideradas importantes, inclusive las no cuantitativas.
Permiten abordar sistemáticamente este tipo de problemas, además de posibilitar la
transparencia del proceso.
Estos métodos tratan de representar lo más fielmente posible las preferencias del
decisor o del grupo de decisores, aunque estas preferencias no sean totalmente
consistentes. Asimismo no buscan presentar una solución a su problema eligiendo una
única verdad. Como su nombre lo indica, apoyan el proceso de decisión a través de la
recomendación de acciones o cursos de acción a quien va a tomar la decisión.
De acuerdo con Bouyssou (1993), un abordaje multicriterio en un proceso de
toma de decisiones involucra las siguientes ventajas:
1. La constitución de una base para el diálogo entre los interventores, utilizando
diversos puntos de vista comunes.
2. Mayor facilidad para incorporar incertezas en los datos sobre cada punto de
vista.
3. Enfrentar cada solución como un compromiso entre objetivos en conflicto.
4. Metodología Multiobjetivo
En la optimización clásica, o programación matemática, se busca el valor máximo
o mínimo de una única función objetivo, sometida a un conjunto de condiciones o
restricciones, que necesariamente deben cumplirse. Esto implica que todas las
consecuencias derivadas de seguir cada alternativa, pueden ser reducidas o expresadas
en términos de una sola función evaluadora.
En la realidad ocurre que el decisor suele utilizar varios atributos o criterios para
evaluar las distintas alternativas. Aún cuando estos criterios puedan ser incorporados al
modelo mediante restricciones, tendrían la desventaja de impedir toda intervención por
parte del decisor, introduciendo gran rigidez en las decisiones.
En esencia, el proceso de decisión multiobjetivo o multicriterio es un problema
de optimización con varias funciones objetivo simultáneas. Matemáticamente puede
formularse de la siguiente manera:
Max F(x)
x∈X
donde:
x es el vector [x1, x2, ..., xn] de las variables de decisión.
X es la región factible del problema, o conjunto de todos los valores que pueden
asumir las variables de decisión.
F(x) es el vector [f1(x), f2(x), ...., fp(x)] de las p funciones objetivo que representan
los criterios u objetivos simultáneos del problema.
En este tipo de problemas, es prácticamente imposible que exista una alternativa
14
o solución -es decir un valor concreto del vector x- para el cual alcancen su valor óptimo,
simultáneamente, todas y cada una de las funciones objetivo. Suele ocurrir que, debido
al mayor o menor conflicto entre los criterios, una solución sea mejor que otras en
alguno de ellos, mientras que para los restantes, sea superada por otras soluciones. En
estos casos el decisor elegirá la mejor entre un conjunto de alternativas consideradas
por él, satisfactorias.
Existen dos grandes ramas dentro de la metodología multiobjetivo o
multicriterio:
• La rama continua de la decisión multicriterio, conocida como decisión
multiobjetivo o programación por objetivos, que se ocupa de problemas con
objetivos múltiples, en los cuales las alternativas pueden tomar un número
infinito de valores.
• La rama discreta o decisión multicriterio discreta, que analiza problemas en
los que el conjunto de alternativas de decisión está formado por un número
finito y generalmente pequeño de variables.
La decisión multiobjetivo o programación por objetivos es un tipo de
modelización que evidentemente tiene interés práctico, especialmente para abordar
problemas con gran número de variables continuas y varios objetivos simultáneos a
alcanzar al mismo tiempo. Si bien resulta sumamente interesante profundizar en el
estudio de esta rama de la decisión multiobjetivo, el presente trabajo tiene el propósito
de analizar de manera introductoria la rama discreta, conocida como decisión
multicriterio discreta (DMD).
5. Conceptos Básicos
Decisor: individuo, o grupo de individuos, que directa o indirectamente
proporciona el juicio de valor final que puede ser usado para evaluar las alternativas
disponibles a fin de poder identificar la mejor elección. Aunque esto parezca una
trivialidad, tiene un sentido crucial en la DMD. En efecto, la alternativa seleccionada
dependerá, en última instancia, de la información que el decisor haya aportado al
proceso. Esta información, en forma de juicios de valor, es fundamentalmente subjetiva
y obedece a la estructura interna de preferencias que tiene el decisor.
Analista: es la persona, encargada de modelizar el problema y eventualmente
hacer las recomendaciones relativas a la selección final. El analista no expresa opiniones
personales, sino que se limita a recoger las del decisor y tratarlas de la manera más
objetiva posible. Al contrario de lo que ocurre con el decisor, el papel del analista en el
proceso de toma de decisión es, sobre todo, objetivo. Recolecta información subjetiva
del decisor y la traslada al modelo, formalizando la misma para su utilización concreta.
Conjunto de Elección: el decisor se enfrenta a un conjunto finito y discreto de
alternativas, comúnmente conocido como conjunto de elección, al que denominaremos
A = {A1, A2, ..., Am}. Supondremos que las alternativas son diferentes, exhaustivas y
excluyentes.
Las dos últimas hipótesis parecen resultar un poco fuertes. Sin embargo, la
exhaustividad de las alternativas supone que si el decisor introduce una nueva
alternativa al conjunto de elección, en principio, sólo deberá plantear nuevamente el
15
modelo con el nuevo conjunto A. Suponer que las alternativas sean excluyentes, implica siguientes problemáticas:
que no se admite la elección de una solución mixta. Es decir, no cabe concebir
 Problema tipo α (Pα): seleccionar la “mejor” alternativa.
"alternativas intermedias" a las enumeradas. Si tales alternativas quisieran considerarse,
simplemente deberán agregarse al conjunto de elección.  Problema tipo β (Pβ): aceptar alternativas que parecen “buenas” y rechazar
aquellas que parecen “malas”.
Atributos o Criterios: para realizar la elección entre alguna de las alternativas del
conjunto de elección, se supone que el decisor posee varios ejes de evaluación; por  Problema tipo γ (Pγ): generar un ordenamiento de las alternativas.
ejemplo, si la decisión se refiere a la elección entre diversos automóviles a comprar, el
Estas tres problemáticas no son independientes entre sí, ya que parece lógico
decisor podría considerar: el precio, la seguridad, el confort, el tamaño y otros aspectos.
pensar que la ordenación de alternativas (Pγ) puede servir de base para resolver
Estos ejes de evaluación son los criterios o atributos de las alternativas que el decisor
problemas (Pα).
considera relevantes.
Denominaremos C = { C1, C2, ..., Cn } al conjunto de todos los criterios considerados.
6. Fases de un proceso DMD
Supondremos siempre que C es un conjunto finito y discreto. Entre los criterios
podremos distinguir algunos de tipo cuantitativo y otros cualitativos. Podemos esquematizar el proceso de toma de decisión multicriterio, según se
puede observar en el siguiente esquema.
Los criterios deben cumplir con las siguientes propiedades:
• Exhaustividad: se refiere a que se deben considerar todos los criterios
necesarios que permitan la discriminación entre alternativas.
• Coherencia: se trata de que las preferencias globales del decisor deben ser
coherentes con las preferencias en cada criterio, en el sentido que si dos
alternativas A1 y A2, tienen la misma evaluación en todos los criterios, y por lo
tanto son indiferentes para el decisor, la mejora en la evaluación de una con
respecto a un criterio, implicará que ésta sea globalmente preferida.
• No redundancia entre criterios. Esta propiedad es deseable, pero no esencial;
si no es tenida en cuenta, se corre el riesgo de otorgar duplicada importancia
a un atributo.
Matriz de Decisión: supondremos que el decisor es capaz de dar, para cada uno
de los criterios considerados y para cada alternativa del conjunto de elección, un valor
numérico aij , que expresa una evaluación de la alternativa Ai respecto al criterio Cj.
Se pueden resumir estas evaluaciones bajo la forma de una matriz A = [aij], en la
cual cada fila expresa las cualidades de la alternativa i respecto de los n atributos
considerados; mientras que cada columna j recoge las evaluaciones que el decisor hizo
de todas las alternativas respecto al atributo j. De esta manera un elemento genérico aij
de la matriz, indica la valuación o performance de la i-ésima alternativa respecto al j-
ésimo criterio.
Atributos o Criterios
a11 a12 “ a 1n

a21 a22 “ a 2n
Alternativas
“ “ “ “
am1 am2 “ a mn

Pesos o ponderaciones: es la medida de la importancia relativa que el decisor le

atribuye a cada criterio en relación con sus preferencias. El peso o ponderación
atribuido por el decisor al criterio j se representa por wj.
Tipos de Problemas: a partir de los conceptos anteriormente enunciados,
podemos decir que, dado un problema de decisión, la DMD se ocupa de alguna de las Figura 1

16 17
7. Resolución de problemas de DMD – Método AHP Después de la construcción de la jerarquía, el decisor debe comparar, par a par,
cada elemento de un nivel jerárquico dado, bajo la óptica de un elemento del nivel
Son cientos los métodos de DMD existentes y no puede decirse que haya uno o
inmediatamente superior, generándose de esta manera una matriz de decisión
algunos superiores a otros en todos los aspectos; más bien es recomendable que el
cuadrada donde se representa, a partir de una escala predefinida, su opinión o
analista conozca las ventajas y limitaciones que pueden ofrecerle y seleccionar el que
preferencia entre los elementos comparados. Esta comparación par a par se realiza
considere más adecuado según el problema que se le presente.
utilizando la siguiente escala, conocida como Escala Fundamental.
El método clásico de utilización común es quizás el llamado "Ponderación lineal"
en el que se obtiene, para cada alternativa, un puntaje global por simple suma de las
1 Igualmente importante Los dos elementos contribuyen igualmente al
contribuciones obtenidas en cada criterio. Consiste en construir una función valor U(Ai)
objetivo.
para cada alternativa, de la forma:
3 Moderadamente importante La experiencia y el juicio favorecen un

n
U(Ai)= J=1
wjrij elemento en relación a otro.
5 Notablemente más importante La experiencia o juicio favorecen fuertemente
un elemento en relación a otro.
en donde "w" es la ponderación de cada criterio y "r" el nivel de preferencia de
7 Importancia muy fuerte Un elemento es muy fuertemente favorecido
cada alternativa respecto de cada criterio.
o demostrada en relación a otro. Puede ser demostrada en
El método, si bien simple, tiene sus limitaciones: requerimiento de evaluaciones práctica.
y pesos cardinales, normalización previa de las evaluaciones, sensibilidad importante al 9 Importancia absoluta La evidencia favorece un elemento en relación
método de normalización y existencia de una función de utilidad cardinal aditiva. a otro, en el más alto grado de certeza.
2,4,6,8 Valores intermedios Cuando se busca una condición de com-
Como se expresó, son variados y numerosos los métodos desarrollados para DMD.
promiso entre dos definiciones.
Uno de los métodos más utilizados, por ser sencillo e intuitivo en su aplicación es
el Analytic Hierarchy Process (AHP), desarrollado por Thomas Saaty (1980). Se destaca
Posteriormente, se realiza la estimación de los pesos en forma indirecta o por
por su alto grado de difusión, principalmente en Estados Unidos. Es uno de los primeros
aproximación. Por último, se determina en forma clara, por medio de la síntesis de los
métodos que surgió en el ambiente de las decisiones multicriterio y es hoy, tal vez, el
juicios del decisor, una medida global para cada una de las alternativas, priorizándolas
más utilizado. Existe, además, un software específico para aplicación del método:
o clasificándolas al final, obteniendo un ordenamiento de las alternativas que le
"Expert Choice".
permitirá al decisor escoger la “mejor alternativa” de acuerdo a sus preferencias.
El método AHP resuelve problemáticas tipo g. Permite que el decisor pueda
El proceso se puede sintetizar en las siguientes etapas:
estructurar un problema multicriterio en forma visual, dándole la forma de una
jerarquía de atributos. Descompone el problema de decisión en niveles jerárquicos, • Etapa 1: Estructurar el problema como un árbol jerárquico.
facilitando de este modo, su comprensión y evaluación. Esta jerarquía debe contener
• Etapa 2: Extraer la información del decisor mediante comparaciones de a
por lo menos tres niveles: el propósito u objetivo global del problema ubicado en la
pares entre los elementos de decisión - criterios y alternativas -.
parte superior, los criterios en el medio, y las alternativas concurrentes en la parte
inferior del diagrama. • Etapa 3: Usar el método de valores propios para estimar los pesos relativos de
los elementos de decisión.
Por ejemplo, la jerarquía más simple de un problema de selección de personal,
podría estructurarse mediante el siguiente diagrama: • Etapa 4: Comprobar la consistencia de los juicios del decisor.
• Etapa 5: Generar una evaluación global de cada alternativa a través de una
ponderación lineal.

7.1. Aplicación de AHP

Analicemos como funciona el método a través de un sencillo ejemplo.
Supongamos que el departamento de personal necesita nuevas computadoras. Se
consideran tres proveedores: HP, IBM y Compaq. Para su selección se consideran cuatro
criterios: Precio (P), velocidad de procesamiento (VP), garantía (G) y servicio técnico (ST).
• Etapa 1: Estructurar el problema como un árbol jerárquico.
Figura 2

18 19
 • Etapa 3: Estimar las ponderaciones o pesos relativos de los elementos de
decisión.
El procedimiento matemático exacto para determinar las ponderaciones
involucra el cálculo de valores y vectores propios. Sin embargo, el siguiente
procedimiento de dos pasos, proporciona una buena aproximación:
• Para cada una de las matrices obtenidas en la etapa anterior - A [aij] - obtener
la matriz normalizada - Anorm - dividiendo cada elemento de la columna j
por la suma de los elementos de la columna j.
• Estimar cada peso ( wi ) como el promedio de los elementos de la fila i de la
matriz normalizada.
Aplicando este procedimiento se obtienen las matrices normalizadas,
Figura 3
• Etapa 2: Realizar comparaciones pareadas entre los elementos de decisión:
objetivos (criterios) entre sí y entre las alternativas con respecto a cada
objetivo. Estas comparaciones se realizan de acuerdo a la Escala Fundamental.
I.- Comparación de a pares entre objetivos

Notar que si la importancia de P con respecto a VP es 3 (moderadamente más

importante), entonces, 1/3 será la medida que refleja el juicio del decisor al comparar
VP con P1.
II.- Se comparan las alternativas entre sí, con respecto a cada criterio, usando la
metodología anterior.

los pesos relativos ( wj ): de los criterios,

[0,4888 0,1182 0,2453 0,1478]
y de las alternativas respecto a cada criterio:

[1]
De esta manera, si llamamos n al número de elementos que se comparan, sólo será necesario solicitar al decisor
[n (n -1)]/2 comparaciones.

20 21
 Precio Velocidad Garantía Servicio
Procesamiento Técnico

0,5390 0,1373 0,0969 0,0870

0,2973 0,2395 0,6530 0,4148
0,1638 0,6232 0,2510 0,4981

• Etapa 4: Comprobar la consistencia de los juicios del decisor.

Luego de armar cada matriz de comparaciones pareadas deberá comprobarse la Como:
consistencia de los juicios del decisor ya que éste cometerá ciertas inconsistencias al Como:
estimar los aij , y esto se hace a través de un “ratio de consistencia” (RC).
RC = 0,0448 = 0,0504 < 0.10
Si RC ≤ 0,10 entonces la matriz considerada no presenta inconsistencias serias, de 0,89
lo contrario el tomador de decisiones debe reconsiderar y posiblemente revisar los
juicios de comparación por pares, antes de seguir adelante con el análisis. decimos que la matriz de comparaciones entre criterios no presenta inconsistencias
Calcular el “índice de consistencia” (IC ) como: serias.

λmax - n De la misma forma, si se calculan los RC para las restantes matrices podrá
IC = comprobarse que ninguna presenta inconsistencias relevantes.
n-1
• Etapa 5: Generar la evaluación global de cada alternativa a través de una
Donde: ponderación lineal con los valores obtenidos en la etapa 3. De esta evaluación
n es el número de elementos que se comparan global surgirá la “mejor alternativa” para el decisor.

λmax es el valor propio de la matriz, que se calcula de la forma: Con los vectores de prioridades de las alternativas, construimos una matriz que
resume las prioridades de cada una de ellas con respecto a cada uno de los criterios, a
la que llamaremos matriz de prioridades. Luego, a través de una ponderación lineal con
λmax = 1
n
Awi
n 
1 wi
el vector de ponderaciones de los criterios, obtenemos la clasificación general de las
alternativas del decisor.
Se determina a continuación la razón de consistencia RC= IC , donde IA es un Criterios
A
índice aleatorio ya calculado para matrices cuadradas de orden n, siendo algunos de sus
valores los siguientes:
Alternativas =

Se puede observar que la ordenación final indica que el equipo marca IBM tiene
Con este procedimiento verificamos consistencia de la matriz de comparaciones una mejor calificación global ( 0,3951).
pareadas entre criterios:
Aw = = 7.2. Algunos comentarios sobre su aplicabilidad en la gestión empresarial
Las actividades de planificación, resolución de conflictos y toma de decisiones se
ven facilitadas creando jerarquías y estableciendo prioridades para la elección de la
mejor alternativa viable en una situación decisoria.
Abundan situaciones en la vida organizacional que ameritan la determinación de
jerarquías válidas y relevantes para la toma de decisiones.
Para una adecuada decisión, la tarea relevante es la determinación de los

22 23
criterios a considerar en la jerarquía. Se intenta determinar el concepto de menú que será de mayor suceso en un
nuevo proyecto de inversión de un restaurante. Los menús considerados son:
El propósito de la estructura es facilitar la visualización de la importancia de los
elementos de un determinado nivel respecto a algunos o todos los elementos del nivel - combinación étnica de Medio Oriente
inmediato superior. La estructura permite, además, las comparaciones en forma - comida vegetariana
homogénea y precisa. - pizza y pastas
- especialidades mexicanas
En general en toda estructura, los niveles inferiores son más concretos, mientras
- comida china.
que los superiores son menos controlables y presentan mayor riesgo. Por lo tanto, los
elementos de cada nivel son influenciados o controlados por los elementos del nivel Los criterios que se podrían elegir como relevantes en este caso son:
inmediato superior y una estructura jerárquica permite, de este modo, el tratamiento
- beneficios
de sistemas complejos.
- atracción de clientes
Como se expresó, el establecimiento de la jerarquía es primordial para una - compatibilización con la experiencia de los inversores.
correcta dilucidación del problema. Desde este punto de vista, y para una adecuada
Un establecimiento de jerarquías para el problema decisorio planteado podría
ilustración al lector, se insertan a continuación dos ejemplos relativos a la construcción
ser el que se muestra en la figura 5.
de la estructura de jerarquías extraídos de Saaty (1992).
CASO 1 - SELECCIÓN DE UN NUEVO PRODUCTO PARA COMPLEMENTAR UNA
LÍNEA DE PRODUCCIÓN ACTUAL
Se necesita un producto compatible con una actual línea de negocios y han sido
detectados tres factibles productos que aparecen con mercados crecientes:
- equipo de DVD
- horno microondas
- equipo musical
La inversión inicial es similar para los 3 productos, pero los mismos difieren en los
siguientes criterios:
- competitividad en el mercado
- recursos disponibles para la producción
- riesgo del proyecto de inversión
Una posible jerarquía para este problema se muestra en la siguiente figura.

Figura 5

Otros casos pueden referirse a todo tipo de situaciones, incluso de planeamiento.

Por ejemplo, si se están proyectando futuras ventas, las consideraciones que
podrían efectuarse son:
a) alternativas factibles como escenarios:
- retracción
- mantenimiento
- expansión

Figura 4 b) actores que influyen para la determinación de alternativas:

CASO 2 - SELECCIÓN DE UN CONCEPTO DE MENÚ PARA UN NUEVO - administración de la organización

RESTAURANTE - gobierno
- clientes

24 25
 - facilitadores de energía para el proceso productivo
- competidores
c) Objetivos posibles de los actores:
- administradores: integración de productos, evitar riesgos, incrementar
beneficios, integrar el mercado e incrementar ventas domésticas.
- gobierno: estabilizar la economía, conservar recursos exportables y
desarrollar mercados extranjeros para la tecnología local.
- clientes: incrementar beneficios, evitar riesgos, utilizar recursos y mantener
autosuficiencia.
- facilitadores de energía: incrementar beneficios, ganar nuevos mercados y
mantener imagen de capacidad de producción local.
- competidores: incrementar su porción de mercado y obtener beneficios.
Con estas pautas es posible la preparación de una estructura de jerarquías del
modo siguiente:
- NIVEL 1 ACTORES
- NIVEL 2 OBJETIVOS DE ACTORES
- NIVEL 3 ESCENARIOS FACTIBLES
Del mismo modo, puede pensarse en situaciones de seguridad laboral, sistemas
alternativos de educación o reacción de clientes o personal ante determinados hechos
que produzca la Organización, entre tantos aspectos adicionales a las clásicas
situaciones decisorias.
brinda rápidamente la idea de que el decisor está siendo o no consistente.
En el software la comparación de a pares se realiza de forma muy amigable con
posibilidad de aplicar escalas o visualizaciones gráficas de un modo eficaz, rápido y
seguro. Las presentaciones de los resultados permiten amplia variedad de visualización
y contempla análisis adicionales, especialmente la sensibilidad de los resultados ante
cambios en las variables.
Una alternativa interesante del software es el módulo de “RATINGS” que
combina la fuerza de la jerarquía y comparaciones de a pares con la posibilidad de
manejar un número grande de alternativas, aunque se aconseja utilizar este módulo
solamente en casos donde los decisores tienen un completo entendimiento de sus
criterios y pueden generar escalas significativas para valorar las alternativas bajo los
criterios y subcriterios. Es muy utilizado en gran cantidad de aplicaciones, tales como
decisiones de admisión en educación, evaluación de personal y localización de recursos.
Específicamente, un problema decisorio al que a menudo nos enfrentamos
quienes ejercemos la docencia es la selección de postulantes a distintos cargos mediante
el procedimiento de concursos públicos de antecedentes y oposición. Es éste un caso de
típica aplicación posible del software (y de sus fundamentos teóricos, por cierto), aún
teniendo en cuenta que ciertas ponderaciones ya están establecidas en Resoluciones
vigentes en cada Universidad.
Por ejemplo, en la evaluación de antecedentes, uno de los criterios seguramente
será el de "títulos" o "estudios cursados". El procedimiento de rating puede utilizarse
con una definición de jerarquías como la que se observa en la Figura 6.

8. Utilización de software específico

El método AHP es lo suficientemente simple, ordenado en su metodología y
estructurado en sus etapas, como para que quien desee internarse en forma más
profunda en su mecánica pueda aplicarlo con relativa facilidad a decisiones comunes de
la vida organizacional. Sin embargo, debe considerarse que la mecánica de
"comparación de a pares" resulta dificultosa en su aplicación para los casos en que las
alternativas o los criterios sean demasiados (debe recordarse que el logro de los pesos o
ponderaciones se efectúa entre los criterios en sí y entre las alternativas respecto de
cada criterio).
La dificultad radica no sólo en la mecánica matemática, que podría solucionarse
(trabajosamente, es cierto) con la utilización en forma sistemática de una hoja de
cálculo, sino también en el agotamiento y dificultad que supone la comparación entre
pares, cuando el grupo de pares excede cierto número razonable (se expresa en general
que no es viable la comparación de más de 9 elementos sin caer en graves
inconsistencias). Justamente allí está el grave riesgo de encarar la solución "manual" Figura 6
por AHP de una situación decisoria: encontrarse que al final del camino, luego de una
enorme cantidad de comparaciones de a pares y de numerosísimos cálculos, la RC (razón
de consistencia) supera los valores deseables, lo que significa comenzar con la revisión En el ejemplo, se supone que los antecedentes tienen una ponderación de 50
completa del proceso. puntos. El decisor decide otorgar a los "estudios" 7,5 puntos es decir, un 15% respecto
de antecedentes totales, de los cuales 5 se le dan a posgrado y 2,5 a grado. El sistema
En este sentido, y como ya se comentó, existe la posibilidad de operar con un
calculado asignará automáticamente los pesos respectivos.
paquete informático llamado EXPERT CHOICE que no sólo facilita la tarea sino que

26 27
 Dentro de la jerarquía de posgrado, el decisor establece los siguientes pesos: BIBLIOGRAFÍA

[1 ] BOUYSOU, D. (1993): “Décision multicritère ou aide multicritère?”. Bulletin du

- Doctorado 30 puntos equiv 1,5 groupe de travail europèen. Aide multicritère à la decisión. Serie 2 nº. Printemps 93.
- Posgrado específico de la asignatura 26 puntos equiv 1,3
- Posgrado no específico de la asignatura 24 puntos equiv 1,2 [2 ] CARIGNANO C; AUTRAN MONTEIRO GOMES L. Y GONZÁLEZ ARAYA M. (2004)
- Posgrado/s en curso 20 puntos equiv 1 “Toma de decisión en escenarios complejos. Introducción a los métodos discretos del
- No existen estudios de posgrado 0 puntos equiv 0 apoyo multicriterio a la decisión”. Editorial: Pioneira Thomson Learning Ltda. ISBN: 85-
2214-0354-2. Brasil.
En tal caso el software automáticamente coloca los pesos equivalentes.
[3 ] SAATY, T. L. (1980): “The Analytic Hierarchy Process”. Mc Graw Hill. N. Y. USA.
Introducida la jerarquía (supuesto que "estudios" es el único antecedente que se
ejemplifica), a continuación y para cada postulante se ingresa sus antecedentes [4 ] SAATY, T. L. y Forman E. H. (1992) “The Hierarchon: a dictionary of hierarchies”. Vol.
particulares y el sistema brindará la ordenación final. Si un postulante tiene 2 títulos de V, AHP Series - Expert Choice Inc - (Revised edition) - 1996 - ISBN 0-9620317-5-5. USA.
grado, un posgrado no específico y otro posgrado en curso el software totalizará, de [5 ] SIMON, H. A. (1955) “A behavioral model rational choice”. Quarterly Journal of
hecho, 4,7 puntos del máximo que es 7,5 puntos para este rubro. Economics. Vol. 69 Nº 1, pp. 99 –114.

9. Conclusiones
En el trabajo se realiza una descripción de la metodología multicriterio como
herramienta útil en el proceso de toma de decisiones en la gestión de las organizacio-
nes.
Los problemas que se pueden tratar con esta metodología se caracterizan por la
necesidad de seleccionar cursos de acción bajo la óptica de múltiples objetivos, los que
pueden contener ambigüedad, riesgo, intereses contrapuestos e información cualitativa
y cuantitativa.
Se presenta uno de los métodos más utilizados por su forma racional e intuitiva
para generar un ordenamiento de una serie de alternativas evaluadas, según múltiples
criterios. El decisor debe efectuar comparaciones de a pares entre los elementos de
decisión, las que luego son utilizadas para desarrollar prioridades globales que permiten
establecer el orden de las alternativas, verificándose asimismo la consistencia en los
juicios del decisor.
La teoría y la práctica diaria de las Organizaciones se acercan cada vez más. O al
menos se están dando en forma acelerada nuevas condiciones que facilitan el
estrechamiento de la antigua brecha entre fundamentos teóricos y aplicación práctica.
Mucho ha tenido que ver en esto la aparición en forma creciente de softwares de
cálculo (general o específico) que allanan una parte de las dificultades de todo nuevo
sendero. Pero quizás es aún más importante la investigación aplicada de profesionales
e Institutos que trasladan y traducen los postulados, conceptos y fundamentos teóricos
a situaciones decisorias de los negocios.
En los tiempos que corren, el asesoramiento profesional debe ser justamente,
profesional. El o los responsables de las organizaciones ya no deben contar sólo con la
intuición y la natural capacidad para la vida empresaria. La intuición y la habilidad son
necesarias. Pero serán suficientes en la medida que la investigación aplicada sea
introducida en las decisiones del ente.

28 29
 GESTIÓN
“ ABS ”

CARMELO CAPASSO
(Profesor Asociado Universidad de Buenos Aires y
Profesor Protitular Pontificia Universidad Católica Argentina)

JULIO MARCHIONE
(Profesor Protitular Pontificia Universidad Católica Argentina)

RESUMEN
La propuesta del “Activity Based Scorecard” se sostiene a partir de dos fundamentos básicos, la lec-
tura de una realidad incontrastable y el impulso de un objetivo claramente identificable dentro de
las organizaciones.
Los fundamentos básicos son, por un lado, la claridad que aporta a la gestión de la cadena de va-
lor interna, la identificación de las actividades dentro de una organización y la facilidad de inter-
pretación que le aporta a los gerentes actuales. Por el otro, el “Balanced Scorecard” está, paulati-
namente, irrumpiendo en las empresas como un instrumento de comunicación de la estrategia
competitiva y su modelo de negocios, en todos los niveles decisorios de la organización.
En segundo lugar, hacemos referencia a una lectura de la realidad, que difícilmente pueda negar-
se, a partir del reconocimiento de la misma por sus propios creadores: el “Activity Based Costing”
no se consolida como instrumento de gestión, al generar una prolífica información de la estructu-
ra de costos, a partir de un proceso complicado que desemboca en el costo de cada una de las ac-
tividades. Estas son tantas y tan variadas que, en muchas instancias y situaciones de decisión geren-
cial, no aportan un valor agregado en este proceso, como consecuencia de un alto nivel de
capilaridad de la información que confunde y enceguece al tomador de decisiones.
Con respecto a la necesidad detectada en las organizaciones, es imposible negar que las distintas
disciplinas dentro de la Administración y las múltiples consultoras en materia de gestión, se en-
cuentran en la permanente búsqueda de instrumentos que faciliten la comunicación dentro de las
organizaciones. Comunicación clara, eficiente y concreta. Que induzca el comportamiento de los
distintos niveles dentro de las empresas, de manera alineada con la dirección, manteniendo una
coherencia interna y garantizando consistencia con el entorno que las rodean.
Es por ello, que proponemos la utilización de una herramienta de comunicación basada en la iden-
tificación, justificación, agrupamiento, costeo, optimización y control de las actividades relevantes
y críticas, dentro de la cadena de valor interna del modelo de negocios. La herramienta del ABS es-
tá orientada a la exhibición de estas actividades relevantes, tanto por constituir actuales o poten-
ciales nichos de valor y detectando previamente las fugas no controladas.
El Activity Based Scorecard no sólo expone las actividades relevantes, sino que, aprovechando las
cuatro perspectivas del Balanced Scorecard, presenta las pautas de medición y los objetivos de ges-
tión para cada una de ellas. La idea es conformar un elemento de comunicación interna, que cla-
rifique los componentes de la cadena de valor que deben ser priorizados, al momento de tomar
decisiones para apropiarse de valor en la cadena extendida y evitar las fugas que atentan contra la
rentabilidad y la sustentabilidad de los modelos de negocios.
1.Algunas consideraciones sobre el ABC
Resulta, cuanto menos, llamativo el “esfuerzo” que continúan realizando algunos profesionales-
usuarios para lograr que el ABC (Activity Based Cost) sea adoptado definitivamente como una me-
todología válida para calcular el costo de diferentes objetos de costeo (productos, servicios, zonas,
canales, clientes, etc.). Por otra parte, es claro que -para el modelo- existe una única unidad de in-
terés que es “la actividad”.
Seguramente no son ajenos a esta “dispersión” de objetivos sus propios autores, R. Kaplan y R.
Cooper, quienes -si bien originalmente- describieron el ABC como un sistema de planeamiento ge-
rencial, presupuestación y control, más que como un sistema de costeo, lo presentaron en sociedad
como una alternativa a los métodos tradicionales y lo respaldaron llamándolo ABC, a pesar de que
32
no se trata de un costeo basado en las actividades (Activity Based Cost) sino, simplemente, de un
costeo de las actividades (Activity’s Cost). Esto, que parece ser un simple juego de palabras, tiene
una importancia vital en el análisis que estamos efectuando. La “forzada” denominación ABC in-
duce a pensar que “la actividad” actúa como una unidad de costeo intermedia en el proceso de
cálculo del costo de los otros objetos de costeo mencionados, cuando en realidad y según lo mani-
fiestan claramente los autores, “las actividades” son el centro de análisis y control del modelo ABC,
siendo el cálculo del costo de cada una de ellas, un objetivo final en sí mismo, permitiendo dispo-
ner la dirección de la empresa de la información necesaria para gestionar las actividades eficiente-
mente. Aquí radica el aspecto central de la herramienta: “el ABM” (Activity Based Management).
Tratar de encontrar las razones sobre la existencia de esta “zona gris” dentro del modelo no resul-
ta sencillo. Modestamente, pensamos que Kaplan y Cooper fueron haciendo camino al andar y pre-
sentaron la herramienta sin tener estos aspectos totalmente resueltos. La lectura de las páginas 117
y 118 del libro “Coste y Efecto” Editorial Gestión 2000 nos puede ayudar a respaldar lo que quere-
mos expresar. Cuando en esa parte del libro describen la construcción de un modelo ABC, aparece
una etapa Nº3 (no siempre mencionada en otras publicaciones, incluso de los mismos autores), que
consiste en “Identificar los productos, servicios y clientes” y, como explicación, puede leerse lo si-
guiente “los pasos 1 y 2 de la construcción de un modelo ABC identifican las actividades que se rea-
lizan y el costo de realizar dichas actividades. Sin embargo, ¿por qué está realizando actividades la
organización? La respuesta, por supuesto, es que la organización necesita actividades para diseñar,
producir y entregar productos y servicios a sus clientes... El paso 3 es sencillo pero importante. Mu-
chos de los que llevan a la práctica el cálculo ABC se lo saltean y sólo se centran en la forma de ha-
cer que las actividades y los procesos sean más eficientes. No se han preguntado a sí mismos si es-
tas actividades o procesos merecen la pena ser realizados. ¿Recibe la organización una
contraprestación adecuada por la realización de estas actividades? Responder a esta pregunta exi-
ge que los costes de las actividades estén vinculadas a los productos, servicios y clientes, que son
los beneficiarios finales de las actividades de la organización”. Objetivamente, con este paso, los
autores pretenden que quien desea implantar un modelo ABC, justifique la existencia de cada una
de “las actividades” antes de concentrarse en hacerlas eficientes. En este punto, es donde se men-
ciona la relación que debe existir entre los costos de una actividad, los productos-servicios y los
clientes como usuarios de esa actividad. Pero debe quedar claro que esta vinculación no está indi-
cando, necesariamente, que deban trasladarse los costos de la actividad a las otras unidades de cos-
teo, sino que simplemente pretende demostrar que la actividad es necesaria y que le agrega valor
a la compañía. Prueba de ello, es que claramente el modelo define que lo que consumen recursos
son las actividades y, por lo tanto, los costos deben ser decididamente asignados a las mismas.
Sin duda, el análisis de este paso Nº 3 demuestra que Kaplan y Cooper no terminan de to-
mar una posición clara y definitiva sobre el ABC como sistema de costeo. Y para agregar más ele-
mentos a lo que acabamos de manifestar, podemos también detallar lo que ellos definen como el
paso Nº 4 del ABC: “Seleccionar los inductores de costos de las actividades que vinculan los costes
de las actividades con los productos servicios y clientes”. La vinculación entre actividades y objeto
de costes, como los productos- servicios y clientes, se consigue utilizando inductores de costes de
las actividades. Un inductor de costes de una actividad es una medida cuantitativa del resultado de
una actividad.” Como enunciación está clara, pero su aplicación práctica genera un sin fin de du-
das. Esto queda demostrado en toda la explicación posterior, donde se concentran en describir có-
mo asignar los costos agrupados en las actividades, a las “salidas” de cada una de ellas, mediante
la utilización de distintos inductores de costos, pero evitan detallar cómo se logra específicamente
pasar de ahí al costeo de otras unidades, como ser productos, servicios y clientes. Creemos que la
razón de esto radica en que, en el caso de algunas actividades, sería necesario forzar demasiado el
modelo, mediante la utilización de prorrateos y asignaciones no demasiado convincentes, lo que
33
decididamente alejaría totalmente la propuesta del objetivo principal, que es costear las activida-
des para luego gerenciarlas (ABM).
Seguramente, existen casos de actividades donde no habrá mayores problemas, como por
ejemplo: “actividad: facturar los pedidos de los clientes”; “salida: facturas confeccionadas”; “induc-
tor: cantidad de facturas”; “resultado: costo por factura”; “costeo del cliente: cantidad de facturas
que se confeccionaron para dicho cliente x costo por factura”. Pero también es cierto que existirán
otras actividades donde esta claridad conceptual del modelo desaparecerá, como es el caso de cier-
tos ejemplos mencionados por los propios autores: i) “actividad: recibir materiales”; “inductor de
costos: materiales recibidos”; ii) “actividad: modificar las características de un producto”; “induc-
tor de costos: avisos de cambio de ingeniería” iii) “actividad: realizar tareas de apoyo a los produc-
tos; “inductor: número de productos”. Nos preguntamos de qué manera, a partir de esta informa-
ción, será posible costear productos, servicios o clientes sin caer en prorrateos y asignaciones de
dudosa precisión.
Más allá de la intencional falta de definición, por parte de los autores, acerca de los aspec-
tos mencionados, creemos que fue el propio “feed-back” con los lectores y usuarios del modelo,
los que fueron marcando los distintos momentos por lo que fue transitando la propuesta, hasta lle-
gar a lo que es hoy. Si bien todavía existen divergencias menores en cuanto a la utilización del es-
quema, el perfil de la propuesta está mucho más definido.
Desde la visión de simples profesionales estudiosos de la herramienta, más con fines académicos
que profesionales, es posible esquematizar las distintas etapas por las que fue transitando el mo-
delo:
1) Se da a conocer la herramienta, destacando que no es un sistema de costeo y -sin em-
bargo- la denominan ABC porque “ la fácil aceptación y reconocimiento del nombre Ac-
tivity Based Cost o ABC dificulta contemplar la posibilidad de renombrar el concepto en
forma más precisa”.1
2) Presentan el “entonces incorrectamente llamado ABC” como solución a “supuestos”
problemas que generaba la aplicación de los denominados “sistemas tradicionales de
costeo”, como ser: (i) distorsión de los costos unitarios por las distribuciones y prorra-
teos; (ii) uso exclusivo para evaluación y fines contables; (iii) utilización del costo de ma-
no de obra como base de aplicación de los costos indirectos de producción; (iv) incor-
poración de gastos comerciales, administrativos y financieros como porcentaje del
precio de venta para cada producto; (v) incapacidad para generar información útil pa-
ra la gestión y la decisión. Pero, a pesar de esto, siguen destacando que no se trata de
un sistema de costeo.
3) Distintos usuarios, apoyados en lo expuesto en 1) y 2) creen entender que, si bien no se
trata “intencionalmente” de un modelo de costeo, es posible forzar la estructura y uti-
lizarlo de todos modos con la finalidad de costear distintos objetos de costeo.
4) Si bien los autores habían definido 6 etapas dentro del ABC: (i) identificación de las ac-
tividades; (ii) asignación de los costos de recursos a las actividades; (iii) identificar los
productos, servicios y cliente; (iv) seleccionar los inductores de costos de las actividades
(cost-drivers); (v) determinación de las salidas de cada actividad; (vi) asignación de los
costos de las actividades a las salidas, implícitamente se comienza a aceptar la existen-
cia de una séptima etapa, que “contempla” la posibilidad de usar el modelo como sis-
tema de costeo: (vii) cálculo del costo mediante la determinación del uso que cada ob-
1
Kaplan R; Cooper R; Maisel L; Morrisey E; Oehm R: “Implementing Activity Based Cost Management: Moving
from analysis to action”. Institute of Management Accountants. (1992).
34
jeto de costeo hace de la actividad, definida por la cantidad de unidades salidas que uti-
liza.
5) Sin caer en generalizaciones, comienzan a distorsionarse los objetivos del modelo y se
piensa en el mismo –indistintamente- como un esquema de gestión y un esquema de
costeo.
6) Comienzan las críticas a la herramienta, fundamentadas en lo engorroso y pesado del
trabajo administrativo que implica la implementación y seguimiento del modelo.
7) Robert Kaplan, ahora con Anderson, salen a defender el modelo mediante un nuevo
trabajo denominado “Time-driven ABC” y, más allá de las críticas que el mismo merez-
ca y que pueden ser revisadas en profundidad en un artículo publicado por Alejandro
Smolje, en el número 54 del mes de diciembre de 2004 de la revista “Costos y Gestión”,
lo importante por destacar es que el trabajo se concentra en las etapas vinculadas a la
asignación de los costos de los distintos recursos utilizados a las actividades, con casi
ninguna mención de la última etapa agregada y relacionada con el costeo de distintas
unidades, como si esto fuese algo obvio. Pareciera ser que, más allá de alguna referen-
cia circunstancial y de aceptar implícitamente algún grado de responsabilidad (más por
omisión de comentarios que por aceptación), los autores nunca se hicieron cargo de es-
ta distorsión del sistema, corriendo todo por cuenta exclusiva de los distintos usuarios.
En síntesis, podemos decir -sin temor a equivocarnos- que ABC no existe. Lo que siempre
han propuesto Kaplan y Cooper se denomina ABM (Activity Based Management) y esta herramien-
ta utiliza como fuente de información el costo de las actividades (Activity’s Cost).
Claramente, el “mal denominado ABC” no es un sistema en sí mismo; sólo se trata de la
enunciación de determinados pasos para obtener los costos de las actividades, sobre los cuales se
apoyará luego el ABM. Sin embargo, nuestra formación como hombres de costos, sumado al silen-
cio interesado y cómplice de los autores, nos han llevado a distorsionar los objetivos de la herra-
mienta y desarrollar un aspecto absolutamente secundario, como es el cálculo del costo de distin-
tas unidades de costeo, a partir del costo de las actividades. Por otra parte, está demostrado que
los costos calculados por los sistemas tradicionales bien implantados y ejecutados, cumplen perfec-
tamente con todos los objetivos de una empresa y de una manera mucho más sencilla.
Pretender asignarle al “ABC” categoría de sistema de costos es restarle mérito al ABM. Es
como si fuese necesario entregarle al usuario “una prestación adicional”, similar a una suerte de
bonificación para que el “producto principal” sea “comprado”. La propuesta de Kaplan y Cooper
no necesita “bonificaciones”. Tiene validez plena y constituye un verdadero aporte, aunque visto
–exclusivamente- como herramienta de gestión (ABM).
Pensar en construir un ABC exclusivamente para ser usado como sistema de costos es –de-
cididamente- un disparate y hacerlo, como una prestación complementaria del ABM, acarrea com-
plicaciones y problemas administrativos que atentan la relación costo-beneficio, presente en la eva-
luación de cualquier instrumento de control y gestión.
La propuesta consiste en terminar definitivamente con estas idas y vueltas sobre el mode-
lo. Los usuarios deben aplicar la herramienta como corresponde, en lugar de buscar usos alterna-
tivos que distorsionan los objetivos del modelo. Modestamente, creemos que Kaplan y Cooper son
los principales responsables de esta distorsión, porque mencionan la posibilidad pero -en ninguna
de las alternativas de aplicación- la profundizan. Es como si el costeo de otras unidades (a partir
del costo de las actividades) fluyera naturalmente, obviando cualquier tipo de aclaración o defini-
ción metodológica. Decididamente, debemos concentrarnos en entender y desarrollar el concepto
de gerenciamiento de las actividades. Este debe ser el uso central de la herramienta y, a partir de
35
allí, construir distintas propuestas que perfeccionen el modelo y le otorguen aplicación práctica.
La presente colaboración está enmarcada en ese objetivo; pero, antes de avanzar sobre la misma,
sería importante salir de la simple enunciación y desarrollar algunas precisiones sobre el verdade-
ro significado y alcance del “Activity Based Management”.
2- El modelo “Activity Based Management”
2.1- El concepto de “actividad”.
El significado del concepto “actividad” debe ser analizado y evaluado a partir de ciertas conside-
raciones. La más importante de ellas es que no resulta sencillo separarlo del concepto de “función”,
ya que más allá de las acepciones que cada autor le asigne a cada término en particular, lo cierto
es que perfectamente dentro del lenguaje básico de la disciplina, pueden llegar a ser considerados
sinónimos o, cuanto menos, conceptos que están directamente relacionados, por lo que todo ter-
mina siendo una cuestión de apreciaciones personales.
Sin embargo, resulta valioso el intento de fijar una posición, que permita al lector comprender so-
bre qué bases se efectúa todo el desarrollo posterior.
Los autores A. Lavolpe, C. Capasso y A. Smolje, en su libro “La Gestión Presupuestaria” (Editorial
Macchi, año 2000) sostienen que: “Desde un enfoque absolutamente “pragmático”, que prescinde
de elegir las definiciones más acertadas de la doctrina sobre el concepto de “empresa”, podemos
sostener que las distintas funciones que deben indefectiblemente conformarla, son la condición ne-
cesaria para que la organización pueda actuar en pos de sus objetivos. El camino inverso es incorrec-
to: no debe entenderse a la empresa como la sumatoria de distintas funciones, sino que las funcio-
nes son la consecuencia del concepto de empresa. No comprenderlo de esta manera, puede llevar a
que aquéllas no sean suficientes para que la organización opere, o por el contrario, que existan fun-
ciones no necesarias para su funcionamiento y que atentan, obviamente, contra sus objetivos. Re-
sulta claro, entonces, que toda empresa debe organizarse (dividirse en unidades operativas) confor-
me a criterios racionales, que permitan cumplir sus fines con la máxima eficiencia posible”2.
A partir de estos conceptos, que compartimos, podemos sostener que cualquier tarea de
gerenciamiento o administración de una organización debe comenzar –invariablemente- por el co-
nocimiento y entendimiento de las distintas funciones que la misma realiza, para el cumplimiento
de sus objetivos empresariales, pues esas funciones son, como se mencionó, las definidas como ne-
cesarias y suficientes para el funcionamiento eficiente de la organización.
Con respecto a las distintas “funciones” que es posible encontrar dentro de una organización, po-
dríamos intentar realizar una generalización y definir una estructura funcional tradicional, obvia-
mente adaptable en cada caso, cuya composición final debiera indefectiblemente transitar, parcial
o totalmente, por funciones que responden a características productivas, comerciales, financieras,
administrativas y de investigación y desarrollo. Pero, más allá de esta simplificación, lo cierto es que
las funciones que en definitiva desarrolla cada organización depende del tipo de empresa, la es-
tructura operativa adoptada, el mercado y la rama de la actividad económica donde la misma ope-
ra. Estos parámetros no sólo definen las funciones a realizar necesariamente, sino también la im-
portancia relativa de una frente a la otra, dentro de una misma empresa.
Está claro que existirán organizaciones donde determinada función será más importante
que otra, ya sea porque insume mayor cantidad de recursos o porque tiene mayor “peso específi-
2
Lavolpe, A.; Capasso, C. y Smolje, A. “La Gestión Presupuestaria” Ediciones Macchi (Marzo, 2000).
36
co” en la formación del “valor del producto final”. Pensemos, por ejemplo, en la “función comer-
cial” y en cómo se desarrolla la misma en distintos tipos de industrias como son, por ejemplo: (i) un
astillero dedicado a embarcaciones a vela, (ii) una empresa proveedora de suministros públicos
–energía, gas, etc.- y (iii) un laboratorio fabricante de especialidades medicinales. En el primer ca-
so, se trata de una industria de particular competencia, donde todos los oferentes son conocidos y
operan en un mercado reducido, con una exigua promoción que se limita a publicidad en revistas
especializadas o la simple presencia en exposiciones anuales; es evidente que en este tipo de em-
presas las funciones de “diseño y desarrollo de modelos” y las “productivas” propiamente dichas
están por “encima” de la función comercial, que sólo consistirá en una pequeña estructura de ven-
tas y publicidad. Algo similar ocurre con las empresas proveedoras de servicios públicos; el hecho
de que –prácticamente- actúen en forma monopólica, no demanda disponer de una función co-
mercial, más allá de lo necesario para ocuparse de “actividades básicas” aunque, es cierto que en
estas empresas la estructura comercial tendrá mayor envergadura que el caso del astillero (por
efecto de las actividades de facturación y cobranzas) y todavía seguirá estando lejos de ser una de
las funciones de mayor importancia relativa dentro de la empresa. Pero, todo esto cambia radical-
mente en el caso del laboratorio, donde la función comercial se convierte en una de las centrales
dentro de la organización, por las tareas que implica y los recursos que requiere. Pensemos que un
laboratorio opera en un mercado compuesto por todos los médicos de las diferentes ramas tera-
péuticas, a quienes debe llegar en forma personal a través de los agentes de propaganda médica
(la normativa no permite la promoción masiva de medicamentos), con un mensaje y material dise-
ñado y concebido por un departamento de marketing, sobre la base de información que proviene
de los estudios efectuados por un sector de investigación de mercado y comercial; es claro, por las
características descriptas, que la estructura de la función comercial en este tipo de empresas pre-
sentará una envergadura e importancia relativa dentro de la estructura global de la empresa muy
superior al astillero y a las empresas proveedoras de servicios públicos.
Conforme todo lo expresado y, a modo de síntesis, podemos sostener que las característi-
cas de la rama de la industria en general y de la empresa analizada en particular, son las que defi-
nen, no sólo las funciones básicas e indispensables para cumplir los objetivos en la forma más efi-
ciente posible, sino también la importancia relativa de una función frente a otra. La disponibilidad
y análisis de esta información permitirá, sin dudas, optimizar las tareas de gerenciamiento de la
empresa.
Ahora bien, ¿cómo se traslada todo lo expresado al concepto de “actividad”? Decíamos al
principio de este punto que no es sencillo separar el concepto de “función” del de “actividad”, por-
que son términos que están directamente vinculados e incluso, muchas veces, hasta son tratados
como sinónimos. El hecho de marcar una diferencia en las acepciones no deja de ser un arbitrio
propuesto por Kaplan y Cooper y aceptado por la disciplina, pero totalmente alejado de cuestio-
nes gramaticales básicas. En esta línea es que, sin dejar de considerar definiciones ya conocidas y
utilizadas, con el agregado de ciertas modificaciones que -según nuestro entender- corresponde in-
corporar, proponemos definir los conceptos de “función y “actividad” de la siguiente manera:
Función: conjunto de “actividades” de similares características “operativas” que se desarrollan
coordinadamente, para cumplir con el objetivo asignado a la “función” que las agrupa.
Actividad: conjunto de tareas (acciones) homogéneas por su naturaleza y objetivo.
A modo de ejemplo, podríamos mencionar específicamente la “función comercial” consistente en
el conjunto de actividades (promocionar, vender, facturar, expedir, etc.), que la empresa desarrolla
con el fin de trasladar los productos elaborados al mercado consumidor. O sea que el concepto de
función tiene implícito determinado número de actividades. Esto nos lleva a sostener que todo lo
expresado acerca de las funciones se traslada directamente a las “actividades”, permitiendo afir-
37
mar que la eficiencia en el desarrollo de la función se logra haciendo eficiente sus actividades. El
éxito de una función depende del éxito de las actividades que la conforman. A partir de esto sur-
ge, claramente, que las actividades deben ser el punto de partida de las tareas de gestión y control
dentro de una organización.
2-2 El número de Actividades.
Si bien, como se mencionó, las distintas funciones que desarrolla cada organización dependen -en
definitiva- de las características de la empresa en particular y de la rama de la industria en gene-
ral; lo cierto es que, con las correspondientes adaptaciones del caso, el número y tipo de funciones
que se desarrollan en las diferentes organizaciones responden, aproximadamente, a las mismas ca-
racterísticas globales. Esto puede ser fácilmente comprobado por las denominaciones que adoptan
y en las acciones que, generalmente, se desarrollan en cada una. A modo de ejemplo, todas las or-
ganizaciones industriales desarrollan una función productiva, que genéricamente se identifica de
esta manera, más allá de las aperturas operativas y denominaciones específicas, que correspondan
según la industria. Pero, por otra parte, cuando de actividades se trata, y aunque sean conceptos
que -como se expresó- están directamente vinculados, no es posible lograr esta generalización, por-
que el número y el tipo de actividades que se pueden identificar, dentro de cada función, varían
según los objetivos y el grado de análisis, que pretende asignarle a la tarea el responsable de rea-
lizarla. A pesar de esto, es importante aclarar que si nos ajustamos a la definición que expusimos,
una función puede estar conformada por un número determinado de “actividades” que fluctuará
entre un mínimo de “uno” (cuando se defina una actividad tan amplia que sea equivalente a la
misma “función”) y un máximo determinado por el mayor número de “actividades” posibles de en-
contrar dentro de la misma “función”. Dentro de este rango, las actividades pueden ser agrupadas
de acuerdo al grado de análisis y apertura que se pretenda asignarle a la tarea.
Es claro que ante mayor apertura, quien realiza la tarea dispone de mayor información de base.
Sin embargo, a partir de este concepto hay un aspecto que es muy importante y sobre el que es
conveniente realizar alguna aclaración: el número máximo de actividades identificables dentro de
una función es único y no depende del criterio de la persona que realiza la tarea. El aspecto cen-
tral en este tema pasa por definir los criterios de determinación de la estructura mínima de una ac-
tividad posible de ser identificada dentro de una función. Kaplan y Cooper definen una actividad
a partir de un “verbo y un objeto asociado”, como por ejemplo, “trasladar materiales” (suponga-
mos desde el almacén a fábrica); pero, dentro de estos parámetros, podríamos “convertir” esta “ac-
tividad” en varias “actividades”, como ser: a) preparar los materiales; b) controlar los materiales; c)
trasladar los materiales a fábrica; d) recepcionar los materiales en fábrica; e) controlar los materia-
les recibidos en fábrica. Es claro que, en este contexto, hasta un simple movimiento de un opera-
rio (p.ej., mover el carro con los mencionados materiales dentro de fábrica) puede ser considerado
una “actividad”, pero el problema –seguramente- estará en que ésta carecerá totalmente de iden-
tidad y estará fuera del ámbito de interés para su análisis y control. Es evidente que una “activi-
dad”, para ser definida como tal, debe reunir ciertas características básicas que podríamos sinteti-
zar de la siguiente manera:
1) La tarea que se defina como actividad debe ser “entendible” para todos los usuarios de
la información, aún terceros ajenos a la empresa.
2) La actividad debe tener la “estructura mínima” suficiente para generar el interés de su
análisis y control.
3) No debe ser divisible en otras actividades, constituyendo la mínima expresión posible
de una tarea, dentro de la función que se está analizando.
38
4) Debe ser posible adicionarla a otra u otras actividades, sin que ello implique expresar “ta-
reas” no “entendibles” dentro de la estructura operativa de la función.
En síntesis, podemos identificar dentro de una función un número de actividades que van
desde uno (la misma función), hasta un número máximo conformado por todas las actividades po-
sibles de definir, bajo los parámetros expuestos. Dentro de este rango queda, a criterio de quien
realiza la tarea, la definición del número definitivo de actividades. Pero, es importante remarcar
que un número de actividades lo más cercano posible al máximo identificable dentro de la función,
facilitará la posterior tarea de análisis y control. No debe ser motivo de preocupación que el dic-
cionario de actividades sea muy extenso. Recordemos que el objetivo final es el gerenciamiento de
las actividades y ya no el costeo de las mismas, como paso previo al costeo de otras unidades. Esto
podría llegar a constituirse en la única razón que lleve al operador a intentar reducir el número de
actividades, con la finalidad de simplificar el trabajo administrativo de costeo. A pesar de las dife-
rencias marcadas, se debe destacar que -en este sentido- hay coincidencia con Kaplan y Cooper,
cuando afirman que “ el número de actividades, por lo tanto, está en función del propósito del mo-
delo y del tamaño y la complejidad de la unidad de la organización que se está estudiando”. 3
2-3 El concepto de “Gerenciamiento”.
Si bien hemos utilizado la expresión infinidad de veces, a lo largo del presente trabajo,
es momento de preguntarnos seriamente ¿qué significa realmente “gerenciar una actividad”?
Una respuesta simple pasaría por la idea de “operar-administrar”, pero creemos que “gerenciar”
es un concepto mucho más amplio, que implica que una “actividad” deba –necesariamente- pasar
por un proceso de identificación–justificación–agrupamiento-costeo–optimización-control, hacien-
do las siguientes aclaraciones sobre cada uno de estos pasos:
- Identificación: Este proceso implica ubicar la totalidad de las actividades que se desa-
rrollan dentro de cada una de las funciones, sin consolidaciones y agrupamientos de
ningún tipo. Como resultado de esta tarea, se obtendría un diccionario de actividades,
conformado por el número máximo posible de identificar dentro de cada función. Se
recuerda que cada una de estas actividades debe responder a las características reque-
ridas en 2-2.
- Justificación: El tener identificada la totalidad de las actividades, permitirá encarar es-
ta segunda etapa de vital importancia dentro del gerenciamiento, que consiste en jus-
tificar la existencia de cada una de las actividades, a partir de una tarea de relevamien-
to y análisis profundo, tendiente a definir si cada una de ellas están agregando valor a
los procesos y/o productos con los que se relacionan. Obviamente, las actividades que
no puedan mostrar claramente este atributo deben ser eliminadas.
- Agrupamiento: Nos mostrábamos partidarios de trabajar con el máximo de actividades
posibles, pero se debe aceptar la posibilidad de que, luego de identificarlas y justificar-
las, se agrupen ciertas “actividades”, siempre que ello no implique distorsionar la infor-
mación de base. En esta tarea, se debe operar con practicidad y equilibrio; el objetivo
principal debe ser trabajar sobre el máximo de actividades posibles, para asegurar un
correcto trabajo de gerenciamiento. Independientemente de esto, existirán algunas ac-
tividades que, por sus características y a pesar de reunir los requisitos definidos, para
identificarlas individualmente como tales, pueden ser agrupadas buscando simplificar
3
Kaplan, R. y Cooper, R. “Coste y Efecto”. Editorial Gestión 2000.
39
 la tarea y sin que ello implique arriesgar la calidad del trabajo final. La clave está en de-
finir claramente cuáles son y no caer en un agrupamiento que mezcle actividades cen-
trales, que –necesariamente- deben ser gerenciadas individualmente.
- Costeo: Kaplan y Cooper han definido muy claramente la metodología por aplicar pa-
ra costear las actividades, ya identificadas en el correspondientes diccionario definitivo.
No resulta necesario agregar ningún concepto con relación a esta parte del proceso y,
solamente es importante destacar que, como bien mencionan los autores, las organiza-
ciones desarrollan diversas actividades y son –precisamente- éstas las que consumen los
recursos.
- Optimización: Es una de las acciones principales e implica, simultáneamente, reducir el
costo y mejorar la prestación general de la actividad. Es claro que el objetivo fundamen-
tal del “gerenciamiento” pasa por optimizar el “funcionamiento” de cada una de las
actividades “justificadas”. Esto se logra, cuando se reducen los recursos que se insumen
y se mejora la eficiencia con la cual se opera.
- Control: Es el cierre natural de todo el circuito y es tan importante, que la falta de con-
trol o un control deficiente invalida directamente todas las acciones realizadas hasta
esa instancia del proceso de gerenciamiento. Controlar implica validar permanente-
mente la existencia de la actividad y asegurar su funcionamiento óptimo.
A partir de esta descripción del concepto de “gerenciamiento” y analizadas las acciones
que agrupa, resulta inevitable pensar en cómo lograr comunicar los objetivos que se persiguen pa-
ra cada una de las actividades que integran los denominados “factores críticos” del modelo de ne-
gocios.
Los denominados “factores críticos” dentro de la cadena de valor, están claramente repre-
sentados por las actividades desarrolladas dentro del negocio, y que pueden implicar una doble lec-
tura: a) son generadoras de valor dentro de la cadena y se identifican como “nichos de valor” o b)
son destructoras de valor y se configuran como “fugas de valor” dentro de la cadena del negocio.
También es claro que, tanto los nichos como las fugas de valor, alteran la rentabilidad, el
capital invertido y el fondo de maniobra del negocio. Es por ello, que resulta indispensable contar
con una herramienta de comunicación dentro de la organización que, basada en la identificación
de las actividades como los factores críticos de la cadena, facilite la claridad e interpretación de los
objetivos de gestión para cada una de ellas.
La herramienta del “Balanced Scorecard”4, paulatinamente difundida con claridad, puede
convertirse en un soporte de vital importancia, para que los responsables de la organización puedan
llevar a cabo la tarea de gerenciamiento de las actividades. Especialmente, en lo referido a las accio-
nes que se desarrollan con mayor frecuencia, como es el caso del “costeo”, “optimización” y “con-
trol” de las actividades. Usando conceptos ya desarrollados por los autores Kaplan y Norton y, atre-
viéndonos a combinarlos de manera libre podríamos llamar a esto “Activity Based Scorecard” (ABS).
4
Kaplan, R. y Norton, D. “Cuadro de Mando Integral” (The Balanced Scorecard). Editorial Gestión 2000.
40
3- La propuesta: Activity Based Scorecard (ABS)
3-1 Introducción
Si bien existen distorsiones académicas y prácticas, originadas por la incorrecta interpre-
tación del concepto, objetivos y procesos del “Balanced Scorecard” por parte de la disciplina, los
autores Kaplan y Norton siguen esforzándose en sus libros, para mantenerse en su propuesta ori-
ginal. Desde un comienzo e –inclusive- en su último libro, los autores del “Balanced Scorecard”
puntualizan el claro objetivo de comunicación de la estrategia de negocios, en cada uno de los ni-
veles gerenciales y funcionales, que persigue esta herramienta.
Nuestra propuesta del “Activity Based Scorecard” (ABS) no reemplaza en absoluto al “Balanced
Scorecard”. No tiene como objetivo comunicar objetivos estratégicos, ni aspectos claves del mode-
lo de negocios. Pero sí está planteado como un instrumento de comunicación de los objetivos, al-
cances y dimensiones que se persiguen en cada una de las actividades identificadas, jerarquizadas
y justificadas en el diccionario correspondiente.
Evidentemente, las actividades incorporadas dentro del ABS serán las identificadas como los men-
cionados “factores críticos del negocio”, por implicar nichos de valor en la cadena, en un número
total no superior a veinticinco.
No se trata de distorsionar ninguna de las características o principios definidos por los autores pa-
ra la herramienta, sino que lo que se propone es -dentro de la tarea de gerenciamiento- incorpo-
rar a “actividad” como un foco de gestión neurálgico, más allá de los costos que demande o las de-
cisiones de eliminación y reconducción que puedan tomarse. Nuestra propuesta implica definir
objetivos e implicancias de esas actividades críticas, a partir del impacto medido y desagregado en
las cuatro perspectivas conocidas y planteadas por Kaplan y Norton: a) financiera; b) clientes; c)
procesos internos y d) aprendizaje y crecimiento.
3-2 “La Actividad” y las Cuatro Perspectivas del “Balanced Scorecard”.
3-2-1 El Ranking de Funciones – Actividades.
La definición de una jerarquía para las funciones y actividades, debe ser la primera tarea a realizar,
antes de incursionar en el desarrollo analítico de las cuatro perspectivas. Habíamos mencionado
que, si bien era posible definir una estructura funcional convencional básica para las distintas or-
ganizaciones, existían empresas donde determinada función se presentaba como más importante
que las restantes, ya sea por mayor consumo de recursos o bien por mayor “peso específico” en la
formación del “valor final del producto”.
Disponer de esta información permitirá al responsable de las decisiones, dedicar sus mayores es-
fuerzos a las funciones con mayor importancia relativa dentro de la organización. De la misma ma-
nera, si extendemos el procedimiento a las actividades y, dentro de cada una de las funciones or-
denadas por “importancia”, efectuamos un ranking de las actividades definidas dentro de cada
una de ellas, se conforma una base de información con un ordenamiento que, sin dudas, facilitará
el trabajo y permitirá optimizar la tarea de gerenciamiento.
Quien tiene la responsabilidad de decidir, verá sin dudas beneficiada su labor, si conoce exactamen-
te el “valor” de la función y -dentro de ella- la importancia de la actividad sobre la que está deci-
diendo. A modo de ejemplo, es claro que no tendrá la misma preponderancia ni incidencia en la
tarea de gerenciamiento de la compañía, una actividad consistente en “archivar documentación”
dentro de la función administrativa, que la actividad “atender clientes” dentro de la “función co-
mercial”
41
Otro aspecto importante a mencionar, es que también puede ser de utilidad construir -en forma
Actividades Costos / Plazos y Objetivos de
complementaria de lo anterior- un ranking global de actividades relevantes y críticas donde se en-
relevantes millar ($) pautas gestión
tremezclen todas las funciones y el único parámetro de ordenamiento sea la misma actividad, sin
importar la función a la que pertenece. Con esto, dispondríamos de un ranking completo de acti-
A1. Control de 150,00 1 mes al 80% Reducción de tiempos y
vidades “claves” de la compañía que enriquecería la información de gestión, facilitando aún más
calidad en la prueba frecuencia de traslado del
la tarea y la toma de decisiones sobre los “nichos de valor”, evitando las “fugas” a partir de las ac-
de color en supervisor a planta de
tividades dentro de la cadena.
máquina de impresión (Máquina Rollan
Sin dudas, todo esto se vincula directamente con el objetivo de optimizar los esfuerzos. El mayor impresión. 72).
trabajo de análisis, evaluación y control debe estar dedicado a las actividades de mayor importan-
cia dentro de la organización y es claro que los rankings por “función-actividad” o –exclusivamen- A2. Control por 200,00 5% sobre el costo Registro de fallas
te- por actividades, son un soporte necesario y óptimo para realizar correctamente la tarea de ge- muestreo de los producción detectadas por el control
renciamiento que, como mencionamos, puede y debe valerse, para cumplir sus objetivos, de una pliegos impresos de color para disminuir la
herramienta de suma utilidad que exponga los objetivos de gestión de las actividades de la cade- (cada 200 pliegos). frecuencia a 400 pliegos.
na de valor, a partir de las cuatro dimensiones del “Balanced Scorecard”, tal como lo presentamos
en nuestra propuesta del ABS. A3. Distribución 50,00 1 mes al 70% Reducción del costo por km
física hasta depósito con vehículos propios y
para el proceso de aprovechamiento logístico
3-2-2 La Perspectiva Financiera
empaquetado. de la capacidad ociosa.
Dentro de la propuesta del ABS, esta perspectiva demanda la exhibición de información económi-
ca, que demuestre la afectación prevista de recursos para llevar a cabo las actividades relevantes. A4. Troquelado del 150,00 20% por debajo Minimización de la brecha
Es en este punto, donde consideramos indispensable presentar el “costo de la actividad”, como la pliego. del costo del entre la capacidad máxima
mejor referencia a utilizar cuando analizamos la cuantificación económica de la cadena de valor proveedor teórica y práctica de la
interna y su impacto en la rentabilidad neta del negocio. máquina troqueladora.
Si bien nos enfocamos en la definición de objetivos de costos por cada una de las actividades rele-
A5. Conteo y 550,00 10 paq/hora Reducción del nivel de
vantes, también es posible detallar un nivel de rentabilidad deseado (para esas actividades desa-
empaquetado (cada empleado rotación y movilidad del
gregadas o integradas en una función común), en tanto y en cuanto, sea factible relacionar sus cos-
100 unidades) en personal destinado a
tos con un “centro de pseudo-beneficios” dentro de la cadena de valor, independientemente de
forma manual. empaquetado.
estar ubicadas esas actividades al final de esta última.

Desde ya, consideramos sumamente representativo para esta perspectiva, contar con información cuan-
titativa del costo deseado para cada una de las actividades relevantes, medido en unidades monetarias Cuadro I - Ejemplo de la perspectiva financiera de actividades relevantes en la función Operacio-
comunes, tal como lo encara el Modelo SCOR para la gestión logística de la cadena de suministros. nes de una imprenta gráfica.

Es posible considerar la posibilidad de definir pautas a futuro de cumplimiento de los costos pre-
supuestados, en cada una de las actividades objeto de análisis y –eventualmente- el impacto rela-
tivo (medido en porcentajes) del costo de la actividad dentro de la estructura total de costos o so-
bre la rentabilidad del negocio, de los segmentos dentro de éste o por línea de productos dentro
de los segmentos.
A partir de nuestro atrevimiento, en tomar ciertas pautas del Balance Scorecard para la exhibición
de la información del ABS, la propuesta para la dimensión financiera puede estructurarse de la si-
guiente manera:
Esta forma de estructurar el ABS se basa en la necesidad de no sólo identificar las activi-
dades críticas, dentro de la cadena de valor interna, sino también fijar objetivos de gestión concre-
tos en cuanto a su alcance (en tiempo y espacio) y objetivamente mensurables (en términos de cos-
tos económicos).
Manteniéndonos en el concepto de incluir no más de veinticinco actividades relevantes
dentro del ABS, es importante aclarar que hemos reducido el ejemplo a cinco de ellas para evitar
la dispersión conceptual, a partir de la densidad de los cuadros presentados. Evidentemente, estos
se completan con otras actividades significativas que surgen del análisis completo de la cadena de
valor. Encontraremos, pues, actividades vinculadas con la logística de salida de los productos, el ser-
vicio al cliente, las acciones de marketing, decisiones de infraestructura y de otras actividades de
apoyo. Cada una de éstas tendrá una exhibición de su perspectiva financiera, vinculada básicamen-
te a los objetivos de costos y productividad de las mismas.

Con la finalidad de avanzar con las siguientes perspectivas, tomaremos las cinco activida-
des ya descriptas y elaboraremos, a continuación, las columnas que contienen la información acer-
ca de la perspectiva del cliente y que se complementan con las, hasta ahora, ejemplificadas para la

42 43
financiera. Sí es importante aclarar que no siempre existirá una vinculación clara entre una activi-
Actividades .Impacto en el Plazos y Objetivos de
dad y el impacto en la propuesta de valor al cliente. Pero, sí en el caso de las que consideramos ac-
relevantes valor percibido pautas gestión
tividades relevantes, en el ranking preparado al comienzo del proceso. De no ser así, la relevancia
por el cliente
de esa actividad deberá ser revisada y –eventualmente- descartada del ranking o redefinida en los
términos requeridos por el modelo ABS.
A1. Control de Nivel de 10 reclamos cada Reducción de la cantidad
calidad en la reclamos de los 10.000 paquetes de reclamos de los clientes,
3-2-3 La Perspectiva del Cliente prueba de color clientes por entregados. en el término de 1 año,
en máquina de cambios en el manteniendo la calidad del
Los objetivos de las actividades consisten en prestar servicios a otras “unidades” que podemos de-
impresión. color. control y mejorando la
nominar “clientes”. Estos pueden ser internos (otras actividades) o externos (los clientes y/o consu-
eficiencia de los traslados
midores de los productos de la empresa). A partir de esta afirmación, podemos efectuar también
del supervisor a las pruebas
una suerte de clasificación de actividades en: internas y periféricas; estas últimas son las que la or-
de color.
ganización exterioriza, y son las que el cliente externo percibe en forma directa como por ejemplo
“atender reclamos de clientes”, “prestar servicios de post-venta” o “tomar pedidos”.
A2. Control por Nivel de 10 reclamos cada Reducción de la cantidad
Las denominadas “internas” también son importantes, porque tienen como objetivo respaldar en muestreo de los reclamos de los 10.000 paquetes de reclamos de los clientes,
forma directa o indirecta (a través de otras actividades internas) a las periféricas, para que puedan pliegos impresos clientes por entregados. en el término de 1 año,
cumplir su cometido de atender a los clientes externos. Por ejemplo, una actividad interna, como (cada 200 cambios en el disminuyendo la frecuencia
“controlar el proceso productivo” tiene como objetivo apoyar otra actividad interna como “con- pliegos). color. de la prueba por muestreo.
trolar la calidad de las unidades producidas”, que a su vez actúa de apoyo de una actividad peri-
férica como es “atender reclamos de clientes”, minimizando el número de rechazos externos por A3. Distribución Nivel de Stock de papel en Reducción del nivel de
problemas de calidad del producto. física hasta concentración y espera para stock de papel para
depósito para el dispersión de empaquetado empaquetar a la entrada
En definitiva todas las actividades, tanto “internas” como “periféricas” están orientadas a prestar
proceso de las entregas en menor a 50 de proceso, priorizando
servicios directos o indirectos a los clientes externos que son en definitiva los generadores de las
empaquetado. depósito. millares. diariamente la entrega de
ventas y por consiguiente de los resultados de la organización.
las imprentas tercerizadas
Sin duda se trata de la perspectiva clave de las cuatro enumeradas y toda la empresa debe estar y programando
posicionada, teniendo como objetivo primordial la satisfacción del cliente externo, como el cami- semanalmente la entrega
no más directo para el logro de una rentabilidad sostenible en el tiempo y atractiva para los gru- de la propia planta de
pos de interés impresión.
Es por ello, que la incorporación de objetivos de gestión en esta perspectiva, tiene relación con el
A4. Troquelado Nivel de pliegos 2% de desperdicio Minimización de los niveles
valor percibido por el cliente “interno” y/o por el mercado, cuando las actividades se incluyan den-
del pliego. defectuosos y por errores de de pliegos impresos por
tro de las denominadas “periféricas”. En tal sentido y, siguiendo con el ejemplo que venimos de-
utilización de troquelado. lote, para absorber el
sarrollando, exponemos a continuación la forma de presentar y organizar la perspectiva financie-
los excedentes desperdicio por problemas
ra de las cinco actividades relevantes de la Función Operaciones, ya esquematizadas en el Cuadro
de impresión en el troquelado en el
I.
por lote. término de 1 año.

A5. Conteo y Roturas en el 0,1% de paquetes Rediseño de la forma de

empaquetado manipuleo por defectuosos en la registro de los paquetes
(cada 100 paquetes carga del camión. defectuosos en la carga del
unidades) en defectuosos. camión de entregas.
forma manual.

Cuadro II - Ejemplo de la perspectiva del cliente de las actividades relevantes en la función Ope-
raciones de una imprenta gráfica.

Por supuesto, no descartamos que –especialmente- para las actividades periféricas y con un alto
grado de interrelación con el cliente externo, tendrán que incorporarse objetivos a medir por indi-

44 45
cadores que expongan el nivel de satisfacción de los clientes, el incremento de la frecuencia de
Actividades Ciclo dentro de Pautas de Objetivos de
compra, la elasticidad precio del mercado, la fidelidad de los segmentos-objetivo y la amplitud de
relevantes los procesos cumplimiento gestión
compra de los clientes frente a la gama de productos o servicios ofrecidos.
internos
A continuación, presentaremos los factores que influyen en la definición de objetivos de gestión
–para las actividades ejemplificadas- desde la perspectiva de los procesos internos de los negocios.
A1. Control de Ciclo corto de 5 detecciones de Identificar las distorsiones
3-2-4 La Perspectiva de los Procesos Internos de los Negocios
calidad en la impresión de los distorsión de color de color en la salida del
Según Kaplan y Norton, esta perspectiva está orientada a definir cuáles son los procesos internos prueba de color trabajos cada primer millar de impresión
más críticos, a la hora de intentar alcanzar los objetivos de los clientes y accionistas. Para ello, des- en máquina de requeridos, 30 lotes y eliminar defectos en la
tacan tres ciclos que se “disparan” a partir de la identificación de las necesidades de los clientes: a) impresión. cumpliendo con las controlados. continuidad del proceso.
Ciclo de innovación (implica la identificación del mercado y la creación de la oferta de productos y especificaciones de
servicios); b) Ciclo de Operaciones (incluye la elaboración de los productos y servicios y la entrega la película base.
de los mismos) y c) Ciclo de Servicios Postventa (orientado principalmente al servicio de los clien-
tes). A2. Control por Ciclo corto de 1 error de Reducción de la frecuencia
muestreo de los impresión de los impresión de control por muestreo,
Esto implica que todas las actividades que hayan sido definidas como relevantes y críticas, tienen
pliegos impresos trabajos detectado cada cada 400 pliegos, a partir
su perspectiva desde la mirada de los procesos internos, tanto sea porque tienen una estrecha re-
(cada 200 requeridos, 200 pliegos. de la disminución de
lación con los servicios post-venta a los clientes (p.ej. una línea “0-800” para atención de las con-
pliegos)..... cumpliendo con un errores detectables.
sultas telefónicas de los clientes), porque están enfocadas al desarrollo de nuevos productos o ser-
nivel estándar de
vicios (a partir de la innovación tecnológica), o porque participan directamente en el ciclo
calidad.
productivo de operaciones, configurando el denominado “ciclo corto” de la creación de valor.

Consideramos que, en esta perspectiva, debería estar presente la necesidad de identificar los fac- A3. Distribución Ciclo corto de Aprovechamiento Reducción del nivel de
tores propios de la propuesta de valor, incorporada en el modelo de negocios de la organización. física hasta logística interna de de la capacidad de stock de papel para
Esta será el factor de diferenciación dentro del mercado y constituirá una ventaja competitiva a de- depósito para el traslado y distribución al empaquetar a la entrada
sarrollar o potenciar, para mantener una posición con relación a la competencia. Vale la pena acla- proceso de manipuleo del 70% del espacio de proceso, y aumento del
rar, que la diferenciación por precio o por calidad tendrá una clara orientación a todo el mercado empaquetado. papel impreso. ocupado en aprovechamiento del
o, alternativamente, a un nicho sobre el cual enfocarse competitivamente. vehículos y control espacio ocupado en los
del stock máximo vehículos de traslado desde
La perspectiva de los procesos internos concentrará su atención en definir objetivos de gestión, pa-
a entrada de las imprentas tercerizadas.
ra las actividades relevantes dentro de la cadena de valor, basados en priorizar la calidad de los pro-
empaquetado.
ductos y servicios, la productividad y la eficiencia en el aprovechamiento de los recursos, o ambos
simultáneamente. La estrategia competitiva que elija la empresa, se constituirá en un inductor pa-
A4. Troquelado Ciclo largo de 2% de desperdicio Productividad del proceso de
ra la elección de los objetivos de gestión para cada una de las actividades del ABS, como así tam-
del pliego. innovación a partir por errores de troquelado y minimización
bién de las pautas o indicadores para medirlos cuantitativa o cualitativamente.
de la incorporación troquelado. del desperdicio de pliegos
En nuestro ejemplo, priorizaremos la elección de un modelo de negocios basado en una diferen- de máquinas defectuosos con la
ciación por calidad, maximizando la productividad en la ecuación costo-utilidad-volumen. Es así, troqueladoras de incorporación de nueva
como a continuación presentaremos la perspectiva de los procesos internos que se agrega a las ya última generación. tecnología.
presentadas en los puntos precedentes.
A5. Conteo y Ciclo largo de 0,1% de paquetes Organización de equipos
empaquetado innovación a partir defectuosos por de empaquetadores y
(cada 100 de la organización equipo de trabajo. cambio del proceso de
unidades) en de equipos estables empaquetado, operando
forma manual. de por células integradas.
empaquetadores.

Cuadro III - Ejemplo de la perspectiva de los procesos internos de las actividades relevantes en la función
Operaciones de una imprenta gráfica.

46 47
Cabe señalar que, dentro de esta perspectiva, es posible incluir pautas y objetivos de gestión rela-
.Impacto en el
cionados con aspectos presupuestarios o especificaciones estándar de procesos. Es aquí donde con- Actividades Plazos y Objetivos de
valor percibido
sideramos relevante la complementariedad entre el ABS y los sistemas de gestión presupuestaria o relevantes pautas gestión
por el cliente
los sistemas de costos, básicamente, a partir de la búsqueda de inductores cuantificables del com-
portamiento, de quienes participan activamente en estos procesos internos.
A1. Control de Capacitación de 600 horas de Aumentar las alternativas
Finalmente, procederemos a desarrollar los aspectos vinculados con la última, pero no por esto me- calidad en la supervisores y capacitación de 6 de control de la prueba de
nos importante, de las perspectivas del ABS, extraída del modelo del Balance Scorecard: la relacio- prueba de color maquinistas. maquinistas y color, trasladando la
nada con el aprendizaje y el crecimiento dentro de la organización. en máquina de promoción de 1 a responsabilidad a los
impresión. la categoría de maquinistas, para realizar
supervisor de el control durante la
3-2-4 La Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento.
prueba. operación, disminuyendo la
Esta perspectiva está orientada a que toda la organización adquiera, mantenga y proyecte un ni- dependencia del supervisor.
vel de capacitación que respalde a las otras tres perspectivas, en el cumplimiento de sus objetivos
y metas. El Cuadro de Mando Integral destaca claramente, a través de esta perspectiva, la impor- A2. Control por Capacitación de 500 horas de Incorporación del control
tancia de invertir en el futuro. Ya no se trata solamente de comprar nuevos equipos, ni construir muestreo de los maquinistas y capacitación de por muestreo durante el
más edificios: la clave del éxito está en distintos activos intangibles, que aseguran el futuro de la pliegos impresos ayudantes de ayudantes proceso de impresión y no
organización. (cada 200 máquina.. maquinistas. al finalizar la producción
pliegos). del lote, a partir de la
La pregunta es, pues, cuáles son las consideraciones que tendremos que hacer, para esta perspec-
participación activa de los
tiva, en la construcción del ABS.
ayudantes.
Seguramente, el enfoque estará orientado a fijar pautas y objetivos claros para la gestión de los
procesos de capacitación de las personas afectadas a las actividades claves, las mejoras tecnológi- A3. Distribución Incorporación Compra e Programación automática
cas de los sistemas para el desarrollo de éstas y la sistematización y ordenamiento de los procedi- física hasta de tecnología implantación de de los envíos de los pliegos
mientos organizativos afectados al grupo de actividades relevantes, que se desplegarán en el ABS. depósito para el de software software logístico impresos al proceso de
proceso de para la en el plazo de 6 empaquetado, evitando el
Es por ello, que insistimos en que la propuesta del ABS, debe contener pautas claramente mensu-
empaquetado. programación meses. cuello de botella
rables y objetivos concretos de gestión, que puedan ser comunicados dentro de la organización, sin
eficiente de la provocado por excedentes
fisuras ni interferencias producidas por la dualidad en la presentación de las cuatro perspectivas.
logística de de producto a entrada de
Consideramos que la incorporación de esta cuarta perspectiva, permite completar el campo de ac-
distribución. este proceso.
ciones concretas que deberán emprenderse en una organización, para cumplir con el desarrollo de
las, aproximadamente, 25 actividades relevantes y claves dentro de la cadena de valor interna.
A4. Troquelado Capacitación 500 horas de Desarrollar un eficiente
Continuando con el ejemplo que acompaña el desarrollo de esta presentación, exponemos en el si- del pliego. del personal capacitación para proceso de troquelado, con
guiente cuadro, la última de las perspectivas aplicadas a las cinco actividades relevantes, identifi- para troquelar 3 troqueladores nueva tecnología y
cadas sobre un conjunto mayor en una imprenta gráfica de afiches, volantes y cartelería pública. con la nueva con 100% de especialización del equipo
tecnología. retención laboral. de trabajo ya contratado..

A5. Conteo y Organización 300 horas de Modificación del proceso

empaquetado del proceso de capacitación por de empaquetado manual,
(cada 100 empaquetado cada equipo de 5 conformando células por
unidades) en manual. personas. equipos de 5 personas cada
forma manual. uno, con doble rotación
por turno de trabajo.

Cuadro IV - Ejemplo de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento de las actividades relevantes

en la función Operaciones de una imprenta gráfica.

Es posible que usted esté pensando en que podrían incorporarse más perspecti-
vas en el ABS, tal como lo señalan Kaplan y Norton para el Balanced Scorecard. Ellos

48 49
plantean la posibilidad de incorporar alguna perspectiva, que incluya a otros grupos de
interés dentro de las organizaciones: las empresas complementadoras y los participan-
tes del entorno comunitario.
Para nuestro desarrollo, consideramos suficientes las cuatro perspectivas, espe-
cialmente, por el contenido específico de cada una las pautas de gestión (para cada una
de las actividades relevantes), constituyendo un real inductor del comportamiento de
los responsables de cada una de ellas.
BIBLIOGRAFÍA
Kaplan, R. y Cooper, R. Coste y efecto. Editorial Gestión 2000.
Kaplan, R; Cooper, R.; Maisel, L.; Oehm, R. Implementing Activity Based Cost Management: Moving
from analysis to action. Institute of Management Accountants. (1992).
Lavolpe, A.; Capasso, C.; Smolje, A. La Gestión Presupuestaria. Ediciones Macchi, (2000).

Sí, admitimos la posibilidad de incluir más de un indicador dentro de las pautas
de cumplimiento, para cada una de las actividades relevantes. De todas maneras, es im-
portante no perder de vista la necesidad de objetivar con precisión la acción que se pre-
tende inducir, a partir de la comunicación de los objetivos de gestión con la herramien-
ta del ABS.
Kaplan, R. y Norton, D. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Editorial Gestión 2000.
Kaplan, R. y Norton, D. Strategy Maps; Converting intangible assets into tangible outcomes. Har-
vard Business School Press. (2004).
Costos y Gestión. Número 54. (Diciembre, 2004).

4- Conclusiones:
a) El recorrido por las distintas etapas de desarrollo y aplicación del “Activity Ba-
sed Costing” permite sustentar nuestra postura, relacionada con que el ABC
no existe y, realmente, se utiliza el “Activity Based Management” para tomar
decisiones sobre las actividades que conforman la visión desagregada de la ca-
dena de valor interna de las organizaciones. En este proceso, el “costo de la
actividad” alimenta la base de información del ABM.
b) Inevitablemente, debemos definir y distinguir los conceptos y las jerarquías
de las “funciones”, “actividades” y “tareas”, antes de analizar las partes com-
ponentes de la cadena de valor.
c) Independientemente de la herramienta utilizada y del ámbito de estudio de
las actividades (tanto sea el control de gestión, los costos o los instrumentos
de logística de la cadena de suministros), la limitación del número de activi-
dades se constituye en la piedra angular del diseño y exhibición de esta infor-
mación para la toma de decisiones.
d) Hemos definido al “gerenciamiento” de las actividades, a partir de sus ele-
mentos constitutivos: identificación, justificación, agrupamiento, costeo, opti-
mización y control.
e) La presentación del ABS (Activity Based Scorecard) persigue el objetivo de co-
municar claramente y en todos los niveles de la organización, cuáles son las
25 actividades relevantes de la cadena de valor interna. Estas representarán
los nichos actuales y potenciales de acumulación y apropiación de valor en la
cadena de valor extendida.
f) Utilizamos el modelo del “Balanced Scorecard” para exhibir las cuatro pers-
pectivas de cada una de las actividades, identificadas como claves para la de-
finición y comunicación de las pautas de desempeño esperadas y los objetivos
de gestión.
g) Consideramos que el ABS permitirá solucionar los problemas emergentes de
la confusa lectura, en los niveles gerenciales, de las actividades en las que se
desagrega la cadena de valor, permitiendo el “gerenciamiento” y facilitando
la comunicación interna de cuáles son los objetivos a alcanzar en las activida-
des identificadas como “nichos de valor”.

50 51
 ¿CÓMO MEJORAR LA CALIDAD DE LA
TOMA DE DECISIONES EMPRESARIALES?

UN DECÁLOGO DE PENSAMIENTOS
PRAGMÁTICOS SOBRE EL COSTEO
VARIABLE,Y MÁS ALLÁ DEL COSTEO
VARIABLE

PROF. ALFREDO KAPLAN

Universidad de la Empresa (Uruguay)
alka@aurco.org.uy
crakaplan@adinet.com.uy
 RESUMEN:
En un mundo globalizado, y cada vez más competitivo, queremos plantear una
serie de reflexiones sobre cómo mejorar la calidad de la toma de decisiones
empresariales, trabajando sobre casos especiales de la rc ( razón de contribución),
aspectos particulares del análisis CVU ( costo volumen utilidad), y más allá del costeo
variable, a través del MOEP ( margen operativo específico y programable) y el punto
ECOFINAL.
Lo antedicho, es creyendo que el análisis costo / volumen / utilidad, y el
instrumental del costeo variable, es un aporte trascendente a la mejor toma de
decisiones empresariales.
INTRODUCCIÓN Y ALCANCE DEL TRABAJO:
El objetivo de este trabajo es mejorar el tablero decisorio de la empresa.
Para ello se propone profundizar en el análisis del costeo variable y más allá del
costeo variable, poniendo énfasis en distintos aspectos, que surgen de la visión de
situaciones pragmáticas de la vida real:
A) Consideraciones en relación con la rc ( razón de contribución) y/o la razón
de costos variables:
I) Consideraciones en relación a la rc ( razón de contribución) en productos
perecederos.
II) Consideraciones en relación a la rc ( razón de contribución) en tarjetas de
crédito.
III) Consideraciones en relación a la rc ( razón de contribución) en descuentos
especiales.
B) Consideraciones en relación al ACVU ( análisis costo volumen utilidad):
IV) Consideraciones en relación al costo del alquiler en los Shopping Center.
V) Consideraciones en relación a ciertas actividades ( transporte de pasajeros), en
los cuales el tratamiento de ciertos costos variables ( nafta en determinado
recorrido). hace que se vuelvan fijos en cada viaje ( ya que no cambian según
los pasajeros que se transportan). En este análisis un elemento esencial en el
ACVU ( análisis costo volumen utilidad) es el numero de frecuencias
obligatorias para obtener la concesión del servicio.
VI) Consideraciones en relación a los retiros de dueños y socios en el análisis CVU
( costo volumen utilidad).
VII) Consideraciones en relación al impuesto a la renta en la ecuación base del
ACVU.
C) Consideraciones fiscales:
VIII) Consideraciones fiscales en relación a la adquisición de equipos de activos
fijos en la salud ( y actividades exentas de IVA).
54
D) Consideraciones más allá del costeo variable:
IX) Consideraciones en relación a la correcta clasificación e imputación de costos fijos.
Para ello se propone: más allá de las consideraciones del margen de
contribución, que nos proporciona el costeo variable; la consideración de un
tablero decisorio complementario, en el cual el MOEP ( Margen Operativo
Específico y Programable) y el PEEP ( Punto de Equilibrio Específico y
Programable); nos van a aportar herramientas de interés académico y
práctico, en la consideración de descartar o no, un producto, servicio o
actividad de la empresa.
Asimismo, son de resaltar las consideraciones no numéricas, para mejorar el
proceso de toma de decisiones, cuando consideramos la posibilidad de
descartar un producto, servicio o actividad del portafolio empresarial.
X) Consideraciones al “ punto de cierre ”. Estos últimos años, repletos de
turbulencias financieras y cambiarias, nos llevaron a ver que había empresas
que vendían por debajo de su punto de cierre, y seguían funcionando. ¿Por
que? Pues no pagaban todos sus costos fijos erogables ( intereses y diferencias
de cambio).
Para ello se propone el punto ECOFINAL.
El ECOFINAL es un nuevo punto que permite cubrir los costos operativos que se
están manejando, y posteriormente los compromisos financieros asumidos.
A) Consideraciones en relación con la rc ( razón de contribución) y/o la razón
de costos variables:
La idea es trabajar conceptualmente con situaciones de la vida real para
enriquecer el análisis de la rc ( razón de contribución).
Analizaremos entonces estas situaciones; de la vida práctica, que arrojan algunas
pautas de reflexión.
I) La rc ( razón de contribución) o rcv ( razón de costos variables) en productos
perecederos.
II) Incidencia del costo real de las tarjetas de crédito en la rcv ( razón de costos
variables).
III) La influencia de los descuentos especiales en la rc ( razón de contribución),
por ejemplo: 10% de descuento, descuento del IVA, docena de 15, 3x2,
cheque obsequio del 15% de las compras.
Daremos distintos ejemplos para los casos citados.
I) rc ( razón de contribución) en productos perecederos:
Normalmente para poder plantearnos el análisis cvu ( costo volumen utilidad)
necesitaremos ponderar las ventas y obtendremos la estructura de ventas, luego se le
asocian las distintas rcv (razón de costo variable) dependiendo del producto y se llega a
la rcv ( razón de costos variables) promedio ponderado.
Pasemos entonces al ejemplo concreto:
- Un puesto de frutas y verduras nos consulta sobre la razón de costos variables
55
del producto “SANDÍA”. paga el 14% de IVA; en este ejemplo el importe de la compra es de $ 1140, que se
descomponen en $ 1000 precio de venta y $ 140 IVA tasa mínima.
En el verano, de cada 1.000 Kg de sandía comprados a $ 2 el Kg, se obtuvieron
los siguientes datos: La comisión que va a cobrar la tarjeta es del 6 % sobre $ 1140, lo que me da un
- 70% de los kg. se vendió a $ 5 el kg. importe de $ 68.40 + IVA que no es otra cosa que el 6.84 % de $ 1000 ( costo real).
- 20% de los kg. se vendió a $ 2,25 el kg.
- 5% de los kg. se vendió a $ 1 el kg.
- 5% se tiró. II .c)
En este caso especial habría un tipo de sandía que no tiene ponderación en las Se venden flores exentas de IVA por valor de $ 1000, la tarjeta va a cobrar una
ventas, dado que se tira, y por otro lado tendría una rcv ( razón de costos variables) que comisión del 6 %, o sea $ 60 más IVA por su intervención.
tendería a infinito.
Al ser una empresa exenta del pago de IVA, el IVA de la comisión pasa a ser un
Por lo que la rcv ( razón de costos variables) ponderado se sustituye por el factor de costos y el costo real sería:
cociente:
= CV Comisión + IVA = 73.80 = 7.38 % ( costo real)
VENTAS 1000
Ventas Costo
II. d)
700 Kg. $ 5 3,500 1,400 ( 700 Kg. $ 2)
200 Kg. $ 2.25 450 400 ( 200 Kg. $ 2) El caso de la exportación, la empresa hace una exportación de US$ 1000, se cobra
50 Kg. $ 1 50 100 ( 50 Kg. $ 2) una comisión de US$ 60 más IVA por la citada operativa.
50 Kg. $ 0 0 100 ( 50 Kg. $ 2) Como el exportador tiene la devolución del IVA, su costo real va a ser:
Totales 4,000 2,000 60 = 6% ( costo real)

1000
rcv = 2.000 = 0.5
Por lo que es el único caso que el costo nominal es igual al costo real, más allá de
4.000 los días de pago y el costo emergente que tenga la tarjeta.

II) Costo de las comisiones de las tarjetas de crédito: III) Influencia de las promociones de precios en la rc ( razón de contribución):

Las tarjetas de crédito, por lo menos en Uruguay tienen la característica de que
cobran su comisión nominal sobre el monto total de vouchers ( ventas más IVA). Con lo
cual el costo real sin tomar en cuenta el costo financiero sobre el plazo en el cual pagan
las tarjetas se ve influenciado, de acuerdo a los siguientes casos.
II. a)
Una empresa vende un par de zapatos a $ 1230 IVA incluido. La tarjeta va a
cobrar la comisión del 6% sobre $1230, o sea $ 73.80 + IVA lo que implica un costo real
del 7.38 % pues los $1230 se descomponían en $ 1000 precio de los zapatos y $ 230 IVA
( tasa 23%).
73.80 = 7.38 % ( costo real)
1000
Consecuencias de un mercado cada vez más competitivo, las promociones en
materia de ventas son cada vez más frecuentes.
El tema es: hasta dónde es rentable efectuar estos descuentos, en otras palabras
que influencias tienen sobre la rc (razón de contribución)? Lo antedicho es más allá de
que vamos a comparar utilidades de las alternativas propuesta. Pues se está apostando
en todos los escenarios a un mayor volumen de ventas.
Como consideración fundamental es que para poder hacer promociones de este
tipo hay que tener una aceptable rc (razón de contribución) inicial. Pues si no se da esa
hipótesis podríamos llegar a trabajar con razones negativas.
En los casos a considerar, trataremos el caso de una empresa que trabaja con una
rc ( razón de contribución) inicial 0.5 %.
III .a)

II. b) ¿Cómo se ve afectada la rc ( razón de contribución) por una promoción del 10%
de descuento?
Planteamos el mismo caso, pero la persona compra lentes de visión normal que Supongamos que:

56 57
Precio neto $ 100 Ventas $ 1200
Costo de Venta $ 50 C. Ventas $ 750 ( $ 50 x 15)
M. Contribución $ 50 MC $ 450, rc = 450 = 0.375 %
Con la nueva situación tenemos:
1200
Precio Neto $ 90
Costo de Venta $ 50 III .d)
M. Contribución $ 40, y la rc = 40 = 0.44% Promociones especiales 3 x 2 ( lleve 3 y pague 2), suponiendo que el comprador
compre 3 unidades iguales de $ 100 con costos unitarios de $ 50, las ventas totales
90 bonificación mediante van a ser de $ 200, los costos variables de $ 150, MC = $ 50, y la
rc = 0.25%.
III .b)
Descuento del IVA. En el Uruguay es muy común que los Shopping Center un par En este tipo de promociones de 3x2, con letra más chica, aclara que se obsequiará
de veces al año no cobren el IVA, bonificando el precio al cliente. la de menos valor; imaginemos que se venden 2 unidades de $ 100 y 1 unidad de $ 1,
en este caso tenemos también ventas por $ 200, costo de ventas $ 100.50, MC = $ 99.50,
Plantearemos en este caso el ejemplo nuevamente del par de zapatos. Entonces
rc = 0.4975. Entre estas 2 situaciones en un escenario promedial la rc ( razón de
tenemos planteada la siguiente situación.
contribución) de este tipo de operativa va a estar en un entorno de 0.375%.
Situación Inicial:
Precio venta al público IVA incluido $ 1230 III .e)
Precio sin IVA $ 1000 Cheques obsequio, al efectivizarse la compra se le entrega un cheque obsequio
por el 15% de la compra para aplicar en una próxima compra.
Costo $ 500
Haciendo abstracción del tema fiscal, tenemos un precio de $ 100, costo de ventas
Margen de Contribución – MC $ 500
de $ 50, MC primario de $ 50, se le entrega en este caso junto a la factura un cheque
, rc = 0.5 % obsequio de $ 15 para la próxima compra. Suponiendo que efectivamente, políticas de
fidelidad del cliente, el cliente vuelve para poder hacer efectivo su descuento, en ese
Con la bonificación del IVA, tenemos:
caso se beneficiará en su próxima compra con el descuento de $ 15, que en valores de
Precio venta al público IVA incluido $ 1000 ( descuento del 18.7% del precio de venta). costo sería $ 7.50 de mercadería.
Precio sin IVA $ 813 A su vez hay 2 elementos a tomar en cuenta:
Costo $ 500 A) Probablemente su compra sea mayor a $ 15, por el cual tendremos un margen mayor
por la citada venta.
Margen de Contribución – MC $ 313 , rc = 0.397 %, es de hacer
notar que no fue considerado en este análisis la disminución del costo variable, ya que B) Hay un porcentaje de clientes que no vuelven o que no utilizan este descuento.
el Shopping Center en este caso no cobra el alquiler porcentual (tema al que se hará
Dejando de lado estas puntualizaciones, tendremos:
referencia posteriormente en el trabajo).
Ventas $ 100
III .c)
Costo Ventas $ 50
“ Docena de quince”, es una práctica que aplican muchas empresas de cosméticos Bonificación próxima compra a valores de costo $ 7.50
por la cual en lugar de entregar 12 unidades, entregan 15. MC
$ 42.50
Precio Venta $ 100 rc = 0.425
Costo de Venta $ 50
B) Consideraciones en relación al ACVU ( análisis costo volumen utilidad):
El comprador se va a encontrar que por $ 1200 ( $ 100 x 12) en lugar de entregarle 12
productos le van a entregar 15 con lo cual va a tener un costo unitario de $ 80. IV) El costo del alquiler en los Shopping Center:
Para el vendedor la situación va a ser la siguiente: Normalmente los Shopping Center cobran como prestación mensual un alquiler,

58 59
además de gastos comunes y fondo de promoción.
El alquiler en el Uruguay normalmente es el mayor de estos 2 conceptos:
- Alquiler fijo de $ x por mes, actualizable trimestralmente por IPC.
- Porcentaje de las ventas:
Imaginemos una zapatería que firmó un contrato con un alquiler mínimo de $
45.000 mensuales y un alquiler porcentual del 6% de las ventas.
Para los meses que se presupuesta vender menos de $ 750.000 el alquiler es un
costo fijo, por el contrario, para los meses con ventas superiores a $ 750.000, el alquiler
deja de ser un costo fijo para ser un costo variable. Obviamente estas consideraciones
implican para cada situación, un replanteo del ACVU.
Lo antedicho es sin perjuicio de otros conceptos que cobran los Shopping Center, como:
- derechos de concesión
- fondo de promoción ( 12.5 % del alquiler)
- gastos comunes
En empresas, exentas de IVA ( por ejemplo cines), es importante planificar el
alquiler con gastos comunes incluidos, como forma de minimizar los costos, ya que el
IVA es un factor de costos.
Vale la pena asimismo plantear el caso de las islas o stands de los Shopping
Center. En ellos el alquiler es un cargo fijo, que a su vez incluye fondos de promoción y
gastos comunes.
V) El análisis CVU ( costo volumen utilidad), en una empresa de transporte de
pasajeros:
El combustible es un costo variable por kilómetro de recorrido en un viaje de una
empresa de transporte de pasajeros.
Pero el número de pasajeros transportados, no depende del consumo de
combustible, y por otra parte la necesidad de cumplir el número de frecuencias
asignadas por la concesión, hace que se plasme entonces una situación más que
interesante.
Daremos un ejemplo para el siguiente caso:
“Una compañía turística planea introducir como parte de los servicios que ofrece
una línea de autobuses, la cual cubrirá la ciudad de Montevideo para mostrar a los
visitantes los principales lugares de interés; comprará 5 autobuses para transportar 40
pasajeros; todas las rutas recorrerán la misma distancia de ida y vuelta y la tarifa única
será de $ 5.000. Al conseguir la concesión, por parte del gobierno del Estado, se obliga
a realizar 400 viajes de ida y vuelta mensuales; cada viaje ida y vuelta tiene costos de
sueldo y gasolina por valor de $ 50.000; el costo variable por pasajero es $ 500 por
refrigerio servido; los costos fijos mensuales de la compañía ascienden a $ 40.000.000.”
a) ¿Cuántos pasajeros deben transportar al mes para obtener $ 3.000.000 de utilidades?
El costo de sueldos y gasolina es de $ 50.000 por viaje, pero los viajes se deben
cumplir siempre, sea con el ómnibus lleno o con un solo pasajero.
60
En este caso la ecuación base del análisis es:
CVU = VENTAS = COSTO VARIABLE + COSTOS FIJOS + UTILIDADES y nos quedaría
planteada de esta forma:
5.000 x P= 500xP+ 50.000 x 400 + 40.000.000 + 3.000.000
Donde:
5000 x P, es la recaudación que vamos a tener, ya que cobramos $ 5000 por cada
pasajero.
500 x P, son los costos variables, por pasajero ( refrigerio)
50.000 x 400, es el producto de los costos operativos de cada viaje por él número de
viajes obligados por la concesión a realizar.
40.000.000, son los costos fijos globales de la empresa.
La solución es 14.000 pasajeros.
b) Si en lugar de 400 viajes mensuales sólo se requieren 200 viajes, ¿cuántos pasajeros
al mes deberá transportarse para ganar $ 8.500.000?
5.000 x P= 500 P + 200 x 50.000 + 40.000.000+ 8.500.000
P = 58.500.000 = 13.000 pasajeros
4.500
Con la mitad de las frecuencias, se obtiene con menos pasajeros casi el triple de utilidad
que en el caso anterior.
Las esperas en las paradas de ómnibus, muchas veces no son por casualidad, son por
causalidad. Las mismas letras, pero significados totalmente distintos.
c) ¿Dónde se encuentra ubicado el punto de equilibrio de un viaje de ida y vuelta?
El punto de equilibrio específico y programable de un viaje de ida y vuelta, será:
Peep viaje = Cfeyp = 50.000 = 11.11 Pasajeros
mc 4.500
No es por casualidad que en algún teatro o cine de Uruguay, cuando hay menos de 10
espectadores, por “causas técnicas” se suspende el evento.
Con este ejemplo queremos mostrar que un dato relevante es el número de frecuencias
que estamos obligados a prestar para tener la autorización para operar.
Cualquier cambio en el número de frecuencias, implica un replanteo del tema.
VI) Los retiros permanentes de dueños o socios en el ACVU ( análisis costo
volumen utilidad):
Después de haber culminado los efectos del análisis sobre ciertas situaciones
especiales y su influencia en la rc ( razón de contribución), vamos a encontrar el caso de
muchas empresas familiares en nuestro país.
En estos caso los retiros de socios mensuales pasan a ser un dato muy importante
en la planificación de la toma de decisiones, ya que esos retiros pasan a ser una carga
fija en la empresa. A mi juicio se debería entonces reformular la ecuación base:
61
VENTAS = COSTOS VARIABLES + COSTOS FIJOS + UTILIDADES
En la siguiente:
VENTAS = C. VARIABLES + C. FIJOS + RETIRO DE SOCIOS + UTILIDADES
En muchos casos en momentos de dificultades económicas como los que vivió el
país, se toman decisiones dolorosas en materia de reducciones de puestos de trabajo
para bajar los costos fijos; tornándose a veces más “ light “ el tema de los retiros de
socios, el que muchas veces es más que trascendente para la toma de decisiones
empresariales.
VII) El impuesto a la renta en el ACVU ( análisis costo volumen utilidad):
Si al análisis CVU le queremos incorporar el impuesto a la renta, para plantearnos
objetivos de utilidad luego del pago de impuestos, tendremos que plantearnos la
siguiente ecuación a nivel global:
VENTAS = CV + CF + IMP. A LA RENTA + RETIROS DE SOCIOS + UTILIDADES
Entonces:
VENTAS = CV + CF + 0.3 ( V – CV - CF – PF +/- AF +/- AI) + RET. DE SOCIOS + UTIL.
Donde:
PF- Pérdidas Fiscales ( sí las hubiera).
AF – Ajustes fiscales por divergencia entre los criterios contables, y los sustentados por
las disposiciones fiscales.
AI – Ajuste por inflación.
0.3 – Tasa de impuesto a la renta.
C) Consideraciones fiscales:
VIII) Consideraciones fiscales en relación a la adquisición de equipos de
activos fijos en la salud ( y actividades exentas de IVA)
Sobre el tema de los costos de la salud, se han escrito por excelentes profesores
diversos y más que interesantes ponencias.
Una reflexión sobre la adquisición de importantes equipos de activos fijos, la
misma es ¿por qué no adquirirlos mediante un leasing ( alquiler con opción a compra)?
En ese caso el IVA deja de ser un factor de costos para la actividad de la salud
(exento de IVA); produciéndose una baja en los costos operativos.
Por supuesto que es una simple reflexión de una realidad que en Uruguay se
aplica muy poco, a pesar de la lógica de costos que ello implica.
D) Consideraciones más allá del costeo variable:
IX) El MOEP y el PEEP, luces amarillas en el tablero de toma de decisiones:
Entre la variada gama de posibilidades que debe manejar una organización, en
el momento de tomar decisiones o políticas con respecto a líneas de producto, puntos
de venta, etc., es posible que se plantee la elección de continuar con la producción o
comercialización de un determinado producto o servicio.
62
Esta decisión implica ponderar múltiples factores, tanto desde el punto de vista
económico financiero, utilizando herramientas o técnicas contables, objetivas y
comprobables, así como otros factores subjetivos, de difícil cuantificación, pero que se
tornan relevantes al momento de elegir la mejor alternativa o política de gestión.
Además de defender el análisis marginal como elemento decisorio de políticas
relevantes, el enfoque de este trabajo apunta a reconocer, en el contexto de un análisis
Costo-Volumen- Utilidad, la importancia de una correcta imputación y clasificación de
los costos fijos.
Es sostenido por algunas posiciones doctrinarias, que el Análisis Marginal
desconoce los costos fijos, posición que no es sostenible y que denota un desconoci-
miento a los principios básicos de esta teoría.
Este trabajo defiende el principio de imputar al producto, línea o departamento,
sus costos fijos directos, siempre que además de ello se pueda actuar sobre los mismos
en el corto plazo, en un segundo escalón por debajo del margen de contribución.
Margen de Operación Específico y Programable. (MOEP).
La determinación del Margen de Operación Específico y Programable. (en
adelante MOEP), trae aparejado un análisis de los costos fijos en que deben incurrir las
organizaciones.
Se plantean entonces, considerar simultáneamente dos clasificaciones de costos
fijos (dentro de las muchas que hay), considerando por un lado la especificidad de los
mismos, y por otro la posibilidad de actuación sobre los mismos en el corto plazo.
La primera categorización que vamos a tomar en cuenta, divide a los costos fijos en:
• Costos fijos directos o específicos de un producto o actividad: aquellos costos
fijos directamente atribuibles a un producto, sector o servicio.
• Costos fijos indirectos o no específicos: aquellos costos fijos no incluidos en la
categoría anterior.
En cuanto a la segunda clasificación que vamos a tomar en cuenta, distingue a
los costos fijos en:
• Costos fijos programables: aquellos sobre los cuales se puede actuar en el
corto plazo. De esta definición se desprende además, la característica de
erogabilidad del mismo, característica necesaria pero no suficiente.
• Costos fijos no programables, aquellos sobre los cuales no se puede actuar en
el corto plazo.
En una concepción ortodoxa del análisis marginal, las decisiones son tomadas en
base al cuadro que se expone a continuación:
ANÁLISIS MARGINAL ORTODOXO
PROD. 1 PROD. 2 TOTAL
VENTAS
- COSTOS VARIABLES
M. CONTRIBUCIÓN
- COSTOS FIJOS
UTILIDAD
63
 El resultado así obtenido no es apto para determinado tipo de decisiones, tales Es posible adjudicar los costos fijos no programables y los costos fijos indirectos
como la conveniencia de continuar con la producción o comercialización de al producto mediante diversas técnicas ( entre otras ABC). Dicho procedimiento no es
determinados productos, líneas, servicios o canales de ventas. objeto de este trabajo, ya que se pretende efectuar el análisis desde el margen
operativo específico y programable, que es el que considero da más objetividad a la
Si en cambio, se incorporan al análisis ortodoxo, ciertos costos fijos, acorde a las
toma de decisiones.
definiciones presentadas en el capítulo anterior, es posible obtener un tablero de toma
de decisiones más adecuado que el tradicional.
PEEP:
Se define el Margen de Operación Específico y Programable como el Margen de Las consideraciones de los costos fijos específicos y programables, permiten
Contribución menos los Costos Fijos Específicos y Programables, el cuadro anterior se asimismo definir un punto de equilibrio sectorial consistente con los conceptos
modifica, y queda planteado: ¿Los 2 productos serán rentables o habrá que profundizar mencionados. De esta forma se define el Punto de Equilibrio Específico y Programable,
el análisis? en unidades físicas de un producto o línea como:
Punto de Equilibrio Esp. y Program. de B = Costos fijos Esp. y Prog. de B
ANÁLISIS A TRAVÉS DEL MOEP Margen de contribución de B
PROD. 1 PROD. 2 TOTAL En términos monetarios, el Punto de Equilibrio Específico y programable se
VENTAS define como:
- COSTOS VARIABLES
Punto de Equilibrio Esp. y Program. de B = Costos fijos Esp. y Prog. de B
M.CONTRIBUCIÓN Razón de contribución de B
- COSTOS FIJOS PROG Y ESPECIF. Será positivo para la empresa no descartar el producto B, tal que sus ventas
SIMULTÁNEAMENTE presupuestadas sean mayores a su PEEP.
M.OPERACIÓN ESP. En caso de que las ventas presupuestadas sean menores que el PEEP, es candidato
Y PROG a ser descartado, más allá de las consideraciones no numéricas ya señaladas del ítem III.
- OTROS COSTOS
FIJOS X) El punto ecofinal, alternativa mejorada del punto de cierre en empresas con
dificultades económicas y financieras:
UTILIDAD En momentos de dificultades económicas de las empresas, nos encontramos con
empresas que estaban por debajo del punto de cierre, y que seguían funcionando ¿por
Obviamente las utilidades son iguales; pero el MOEP de cada producto nos puede
qué? Por la simple razón de que no pagaban todos sus costos fijos erogables ( intereses
plantear luces amarillas en las cuales reparar ( MOEP negativos), que en análisis
y diferencias de cambio).
anteriores no figuraban con claridad.
El cálculo de punto de equilibrio toma en cuenta todos los costos y gastos
Consideraciones no numéricas: devengados, vale decir intereses, diferencias de cambio y amortizaciones, tal como
expresáramos anteriormente, costos que una vez cumplido el ciclo de repago de las
En caso de que el MOEP de algún producto fuese menor que cero, se nos plantea
obligaciones terminarán impactando indudablemente en las finanzas, léase caja de la
también la necesidad de considerar elementos no numéricos.
empresa, pero ¿en el corto plazo … ?
A) ¿No podremos mejorar el producto, su presentación, sus costos, su distribución, sus
En el corto o mediano plazo, dependiendo del período de repago, los costos
precios, para que sea viable?
devengados, como diferencias de cambio e intereses, tendrán un impacto menor en la
B) ¿En el caso que no? caja de la empresa, llegando al extremo de no impactar en préstamos con períodos de
gracia inicial, por lo tanto es posible, y así lo muestra la realidad, que las empresa siguen
1) ¿Cuál es el producto o sucursal de una cadena de ventas, candidata a ser operando a pesar de estar por debajo de su Punto de Equilibrio y de Cierre, la pregunta
descartada?, ¿Será el producto estrella o un producto de poca importancia dentro es, ¿hasta cuando …?
de la empresa?
2) ¿Qué importancia tiene ese producto o sucursal en el resto de la empresa? Nuestro postulado es que en el corto plazo las empresas podrán continuar en
operación siempre que estén por encima del Punto Ecofinal.
3) ¿Si desaparece ese producto o sucursal, el resto de los productos bajan o suben sus
ventas? El ECOFINAL es un nuevo punto mediante el cual se determina el monto de
4) ¿Qué sucede con la imagen de la empresa? ventas para cubrir los costos operativos y los compromisos financieros asumidos. El
mismo se calcularía de la siguiente manera:

64 65
 Costos fijos erogables ajustados, no incluyen obviamente las amortizaciones, ni
diferencias de cambio, ni intereses de las cuotas reprogramables, devengamientos de
gastos pagados por adelantado, pérdidas por desvalorización de activos.
No es para nada excluyente del cálculo del punto de equilibrio y de cierre, sino
totalmente complementarios, y cambiante en el transcurso del tiempo según la alícuota
de la cuota restructurada por los pasivos reprogramados.

Conclusiones:
En un tablero de mejora de la calidad de la toma de decisiones, es necesario
tecnificar el proceso de las mismas.
En una enunciación no taxativa, apuntamos a agregar una serie de “reflexiones
de la vida real” sobre el costeo variable, y más allá del costeo variable, para mejorar la
comprensión del tema; y la mejor toma de decisiones. NUESTRA EXPERIENCIA AL IMPLANTAR UN
Restricciones de espacio obligan a que “otras reflexiones” queden para un nuevo
artículo, sin perjuicio de la teoría de las restricciones, que merecerán otros tipos de
TABLERO DE COMANDO
comentarios adicionales.

BIBLIOGRAFÍA:

- “El MOEP y el PEEP, luces amarillas en el tablero de las decisiones empresariales”.

Prof. Alfredo Kaplan .
- “Instrumentos de Gestión para situaciones de crisis cambiarias en el Mercosur”.
Prof. Alfredo Kaplan.
PROF. VICTORIO DI STEFANO
U.B.A. – U.C.A.
- “Algunas reflexiones pragmáticas sobre el costeo variable, y más allá del costeo
variable”. Prof. Alfredo Kaplan.
PROF. VERÓNICA ALDERETE
U.B.A. – U.C.A.

66
 RESUMEN:
En el presente trabajo intentamos relatar un caso real de implantación de esta
herramienta de gestión.
Para hacerlo hemos descripto la herramienta y la empresa en la que se aplicó, co-
mo comenzamos a relacionarnos con dicha empresa y cual es nuestro rol.
Describimos el proceso de implantación y sus etapas, y comentamos algunos as-
pectos que nos parecieron interesantes como la resistencia al cambio de algunas perso-
nas.
Se detallan además algunos ejemplos de Tableros de Comando sectoriales con
mención de los indicadores utilizados y su periodicidad.
Introducción
El presente trabajo describe la implantación de esta herramienta de gestión en
una empresa Pyme. Implantación en la cual hemos participado como consultores exter-
nos.
Para poder explicarla efectuaremos previamente una descripción de la herra-
mienta, indicando cuales son sus alcances y distinguiéndola de otras herramientas con
las que normalmente se la confunde.
Descripción de la Herramienta “Tablero de comando”
La gran mayoría de escritos sobre el tema atribuyen el concepto de “Tablero de
Comando”, a Kaplan y Norton; pero éstos escribieron su obra “Cuadro de Mando Inte-
gral” en 1992; y ya en 1988 Riaz Khadem y Robert Lorber habían escrito “Administra-
ción en una Página”, obra en la que se describen en forma de fábula los lineamientos
básicos de lo que hoy conocemos como tablero de comando; más aún, el concepto ya se
utilizaba en Europa en la década del ´60 en libros de gestión bajo la expresión “Tableau
de bord” o también “Cuadro de mandos”.
Más allá del origen del concepto, el tablero de comando es un conjunto de indi-
cadores que nos permiten tener a la vista determinada información, en determinado
momento y con determinada finalidad para llevar adelante una empresa. Cabe aclarar
aquí que no todos los indicadores funcionan de la misma forma, no hay que mirarlos a
todos todo el tiempo sino cuando necesitamos la información que brindan, y solo nos
serán de utilidad si comprendemos su significado.
Quien comanda debe conocer el funcionamiento de cada indicador, su significa-
do, su utilidad, etc. Esto no quita que además sea deseable que tenga capacidad de
creación e improvisación, cosa que será muy importante ante fallas en los indicadores
que generen incertidumbre, o ante cambios y turbulencias.
También queremos aclarar que hablamos de información y no de datos. Creemos
que estamos abrumados por datos pero no por información; ya que en nuestra opinión
los datos solo se convierten en información, en la medida que sean útiles para la ges-
tión y la toma de decisiones. Si el dato es útil, entonces sí estamos hablando de infor-
mación.
68
Como dijimos anteriormente, un tablero de comando se compone de indicadores
necesarios para la gestión y la toma de decisiones de un sector, una gerencia, una uni-
dad de negocio, una empresa, una corporación, etc.
Estos indicadores pueden ser cuantitativos o cualitativos y a su vez contables o
extracontables. Serán los que el decididor considere necesarios; pueden ser elaborados
por el propio usuario o haber llegado a éste de sectores o personas bajo su mando; y
pueden terminar en este usuario, o ser reportados a niveles superiores.
Respecto de la forma de los indicadores, los hay de dos tipos: Indicadores de pun-
to e indicadores por excepción. Un indicador de punto nos da en forma precisa una in-
formación; un indicador por excepción es una alarma, una luz que se enciende, un avi-
so, por exceso o por defecto.
Trazando una analogía con el tablero de comando de un automóvil, que es el
más conocido por todos y el más sencillo de comprender, el velocímetro es un indicador
de punto, me dice a que velocidad estoy circulando; hay automóviles que poseen ampe-
rímetro, que marcan el nivel de carga de la batería, en este caso estamos en presencia
de un indicador de punto; otros no tienen amperímetro, sino un indicador luminoso que
se enciende solamente si el nivel de carga es inadecuado, y no se enciende si el nivel de
carga se encuentra dentro de parámetros normales, este es un típico indicador por ex-
cepción; hay indicadores que revisten ambas características; el indicador de combustible
es de punto, dado que me indica el nivel de líquido en el tanque, y es por excepción, ya
que enciende una luz cuando llega a un nivel bajo de líquido y se hace urgente la recar-
ga; en automóviles más modernos encontramos alarmas sonoras, en los casos en que
quedan puertas sin cerrar o no tenemos el cinturón de seguridad ajustado, o apagamos
el motor pero continuamos con la luces encendidas, todos indicadores por excepción.
Esto es lo que se denomina semaforización.
La información contenida en cada tablero se releva y controla con determinada
periodicidad. (Diaria, semanal, quincenal, mensual, bimestral, trimestral, cuatrimestral,
semestral, anual). No toda la información se controla con la misma frecuencia, no todos
los indicadores son necesarios todo el tiempo, y existe información que un sector obser-
va con una periodicidad y otro sector con otra. (la información proveniente del subsis-
tema de contabilidad, por ejemplo, no puede verse menos que mensual, dado que los
devengamientos son mensuales, el cash flow será observado diariamente por finanzas,
no así por la dirección a quien probablemente le baste con mirarlo una vez al mes, etc.).
Pensemos ahora en el tablero de un avión. El comandante puede mirar todo su
instrumental en todo momento, pero debiéramos preguntarnos ¿Le es útil?
Supongamos que estamos parados en el aeropuerto, prontos para despegar;
¿Qué indicadores observará el piloto? Nivel de combustible, potencia de los motores,
funcionamiento de los alerones, dirección del viento, condiciones de pista, (Estos dos úl-
timos no los tiene en su tablero, pero lo solicita a un tercero, la torre de control). ¿Le
sirve mirar el altímetro, el velocímetro, el nivelador y el estado del tren de aterrizaje?
La respuesta es no; el altímetro debe marcar cero, dado que el avión está en pista; con
el tren de aterrizaje fuera, ya que debe despegar y antes aterrizó; el velocímetro mar-
cará cero, ya que está detenido; y el avión está necesariamente nivelado, ya que está
apoyado en el piso.
La velocidad deberá observarla al despegar, durante el vuelo y al aterrizar. La ni-
69
velación será útil durante el vuelo y al aterrizar, el funcionamiento del tren de aterriza-
je es necesario comprobarlo solamente antes de aterrizar, etc.
Hay que saber qué mirar, cómo mirarlo, cuándo mirarlo y para qué.
Otro aspecto a tener en cuenta al elaborar un tablero de Comando, son los nive-
les de la organización. Podemos describir típicamente tres niveles, dentro de cualquier
tipo de organización piramidal:
El nivel operativo es claramente el encontrado en la base de la pirámide organi-
zacional, corresponde a los sectores que se encargan directamente de las distintas ope-
raciones (Compras, producción, depósito, ventas, transporte, post venta, etc.). Los deci-
didores de estos sectores, (Supervisores, capataces, jefes, etc.), necesitan un tablero de
comando para dirigir adecuadamente su sector, casi toda la información necesaria será
de propia elaboración; para su propia utilización y para reportar a sus superiores.
En la otra punta, el nivel de dirección es el de la cima de la pirámide, correspon-
de a la presidencia y directorio, que recibirá información de los niveles inferiores, y ela-
borará la restante información necesaria.
El nivel medio está compuesto por gerentes y no es un único escalón de la pirá-
mide, sino que puede abarcar varios. Aquí se recibe información de los subordinados,
para complementar con la propiamente elaborada, y se reporta la información requeri-
da por los superiores.
En los distintos niveles nos encontraremos diferencias sustanciales en los indica-
dores utilizados para elaborar cada tablero. Es cierto que cada tablero de comando es
personal, construido por su propio usuario, en el que se detallan los indicadores que a
este le vengan en ganas; pero se pueden encontrar ciertas características comunes y si-
milares a los que corresponden a similar nivel organizacional.
Los tableros de los niveles operativos contienen información en kilos, litros, me-
tros, unidades, horas, cantidad de personas, etc.; y elaborada con mucho detalle. Los ni-
veles operativos hablan el lenguaje de las cosas.
Los tableros de los directivos contienen información con poco grado de detalle,
mayor resumen. Habitualmente incluyen poca información sobre cosas, y mucha infor-
mación sobre rentabilidad, tasas de retorno, ganancia por acción, % de participación en
mercados, etc. Los sectores directivos hablan el lenguaje de los números, especialmente
el lenguaje del dinero.
La línea media es bilingüe, debe entender el lenguaje de las cosas que proviene
de los subordinados, y el lenguaje del dinero que le viene de los superiores; y traducir
hacia arriba y hacia abajo las órdenes, mensajes y reportes. (Incluimos un gráfico que
ilustra lo anteriormente expuesto.)
70
Cuadro de Mando Integral
Este es un tipo muy especial de tablero ya que se trata de un tablero de coman-
do estratégico. No hay uno para cada sector, ni es personal de cada decididor, sino que
se trata de un único tablero para una unidad de negocio, para una empresa o para una
corporación.
Los distintos niveles poseen “una parte” del gran tablero, y con una finalidad es-
pecífica. Cada una de las partes están alineadas de manera tal que ningún sector reali-
ce ninguna actividad contraria al objetivo organizacional.
Se trata del traslado de la estrategia a la acción, para tratar de evitar el divorcio
que se detecta en las organizaciones, entre la visión y la estrategia, con las operaciones
diarias.
Un cuadro de mando integral tiene como objetivos:
1º Clarificar y actualizar la estrategia
2º Comunicar la estrategia a toda la organización
3º Alinear los objetivos de las unidades, de los sectores y de los individuos, a la
estrategia de la organización.
4º Ligar los objetivos estratégicos con las metas de largo plazo y con los presu-
puestos anuales.
5º Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
6º Controlar periódicamente los resultados para aprender e ir mejorando la es-
trategia.
El cuadro de mando integral analiza a la organización desde cuatro perspectivas;
La financiera (se trata de analizar a la organización de la forma más tradicional, los in-
dicadores financieros permiten resumir las consecuencias económicas mensurables de
las acciones ya tomadas), la de los clientes (esta perspectiva mira hacia afuera, debemos
identificar previamente los segmentos de clientes y mercados en los que compite la or-
ganización y sus distintas unidades económicas y las medidas de los rendimientos de es-
tas unidades en cada segmento objetivo), la de los procesos internos del negocio (esta
perspectiva se vincula a los procesos u operaciones que debemos mejorar; optimizar la
gestión de compras, mejorar la gestión de almacenes, disminuir el tiempo de entregas,
etc.) y la del aprendizaje y crecimiento (esta perspectiva analiza a la organización y su
vinculación con el futuro,. como se proyecta la organización hacia delante y qué papel
juegan los activos intangibles. Tiene en cuenta la gente, la cultura, los sistemas, etc.)
Como observamos de la explicación, el concepto de “Tablero de comando” es dis-
tinto al de “Cuadro de mando integral”. El primero es una típica herramienta de ges-
tión y con la finalidad de controlarla; el segundo es una herramienta para el control de
la estrategia.
De todas formas, las cuatro perspectivas descriptas por Kaplan y Norton son úti-
les para ambos conceptos, se traten estos de monitorear la “Visión” a través del cuadro
de mando integral, o de monitorear la “Gestión” por intermedio de los tableros de co-
mando.
Descripción de la Empresa en la que se implantó
Se trata de un laboratorio que elabora una variada cantidad de productos cos-
méticos para la mujer.
71
 Los productos elaborados son: Esmalte para uñas y productos para el tratamien-
to de las mismas; Lápices labiales; Sombras y correctores; Máscaras para pestañas; Brillo
para labios; etc.
La producción se realiza en dos plantas modernas, ubicadas en la Capital Federal.
En una de ellas se producen esmaltes a granel, que pueden ser comercializados de esa
forma a terceros o son semielaborados para el fraccionamiento en la otra planta, en la
que se elaboran el resto de los productos.
Se trata de una empresa Pyme familiar, que tiene un plantel aproximado de 60
empleados y factura entre 2 y 3 millones de U$S por año.
Las plantas de elaboración, como así también algunos servicios internos como Ca-
lidad o Depósitos, cuentan con certificación ISO 9001-2000, se cumplen las normas GMP
(Buenas prácticas de manufactura) y se cumple con la certificación SA 8000 que garan-
tiza el cuidado del medioambiente.
Estas descripciones las detallamos al solo efecto ilustrativo, para que el lector
comprenda que se trata de una empresa en constante cambio, que promueve la inno-
vación y que se adapta constantemente a los cambios tecnológicos.
Un poco de historia
La empresa fue creada por un ingeniero suizo en 1950. A mediados de la década
del 60 adoptó la forma de sociedad anónima, y en esa época se incorporan a la empre-
sa sus tres hijos.
El creador falleció en al año 2000 y los hijos se hicieron cargo de la conducción.
El mayor, químico de profesión es quién actualmente está a cargo de la empresa; el se-
gundo se dedica a la actividad agropecuaria, solamente es socio y su función directiva
la ha delegado en su hijo, Contador Público, el primer profesional universitario en el di-
rectorio de la compañía; la tercera hija ha dejado recientemente sus funciones en el di-
rectorio.
Como puede verse, en este momento se está en pleno pasaje de la segunda ge-
neración a la tercera, de los hijos no profesionales a los nietos profesionales.
Quizás por esto, quizás por la crisis del 2001 y la devaluación posterior; la empre-
sa ha comenzado el camino de la expansión y la profesionalización.
Ha comenzado a proyectarse en mercados internacionales en búsqueda de creci-
miento y diversificación; y comienza a utilizar herramientas de gestión que antes no se
utilizaban.
Los aspectos mencionados son de singular importancia si consideramos que la
empresa tiene amplias posibilidades de exportar y por la situación cambiaria precios
ventajosos; y una principal amenaza centrada en un cliente al que le vende entre el 70
y el 80 % de su producción.
Nuestra inserción en la empresa
Comenzamos a brindar servicios profesionales en el año 2000. Los servicios eran
los clásicos de un estudio contable; Auditoría, Asesoramiento impositivo, etc.
72
En poco tiempo fuimos convirtiéndonos en asesores de gestión. Primero desarro-
llamos un plan de cuentas con apertura por centros de costos y las bases de distribución,
de modo de obtener información para cada función de la empresa; se comenzaron a
costear artículos y así se reemplazó la obtención del costo por diferencia de inventario
y más tarde se obtuvieron estados de resultados mensuales por línea de producto con
análisis de equilibrio y desvíos contra presupuestos de horizontes trimestrales.
Hace ocho meses se nos solicitó el desarrollo e implantación de un tablero de co-
mando, lo que motiva este trabajo.
Actualmente, además de seguir con el asesoramiento contable e impositivo y de
colaborar con la gestión, estamos comenzando a ser capacitadores de los mandos me-
dio y la gerencia en temas de gestión.
Proceso de implantación
El proceso de implantación incluyó las siguientes etapas: Presentación de la he-
rramienta al directorio; Capacitación de los directores, gerentes, jefes y supervisores; De-
terminación de los indicadores; Alineación de los indicadores; Desarrollo de la herra-
mienta informática y Carga y control de indicadores.
Antes de comenzar con la implantación presentamos al directorio la herramien-
ta para que la conociera y apruebe el trabajo, y luego comenzamos capacitando a to-
dos quienes iban a participar del desarrollo y posterior utilización. Las personas que se
capacitaron fueron todas las que toman decisiones o tienen responsabilidad por la ges-
tión de alguna área; para que conozcan qué es un tablero de comando y cómo adminis-
trar a través de la utilización de indicadores. La etapa de capacitación duró dos meses y
se llevó a cabo en reuniones semanales de dos horas cada una.
En esta etapa de la capacitación nos encontramos con personal muy profesional,
que sabía calcular y utilizar indicadores, y con idóneos que tenían dificultades hasta pa-
ra definir los mismos. También nos pasó la inversa.
Luego de la capacitación solicitamos a todos quienes participarían, que determi-
nen los indicadores que los ayudarían a monitorear y a gestionar mejor el sector o las
actividades bajo su mando, los que en un mes y con reuniones también semanales pu-
dieron ser definidos.
Los dos meses siguientes trabajamos en la alineación de los indicadores. Se deter-
minó que sector generaba cada indicador, con que periodicidad y a quién lo reportaba.
Mientras tanto se fue preparando el soporte informático de estos indicadores. En
un primer momento se soportó sobre una planilla de cálculo (Excel) y en este momen-
to se está mutando a una base de datos (Access).
En el mes seis se realizaron las primeras pruebas y se cargaron los indicadores a
la planilla de cálculo, y en el mes siete se dio por concluida la etapa de implantación y
se comenzaron a utilizar en la gestión diaria. Los indicadores calculados en el mes ante-
rior permitieron comenzar a medir la evolución de un período a otro.
Algunos temas para comentar
Antes de comenzar a detallar los indicadores que determinó cada persona y la
73
forma que adoptaron los distintos tableros sectoriales nos gustaría compartir algunas  De aprovechamiento de activos
anécdotas que nos ocurrieron durante el proceso de implantación.
 Otros
Las personas que participaron tienen distintos perfiles. Algunos son profesiona-
o Indicadores relacionados con los clientes
les universitarios y otros ocupan el cargo debido a experiencias y/o experticias; algunos
son jóvenes y otros están cercanos a la jubilación; algunos fueron permeables a los cam-  De satisfacción de clientes
bios y a develar información y otros reticentes. Esto ha generado distinto tipo de resis-
 De fidelización de clientes
tencias que se manifestaban veladamente ya que la decisión de implantación provenía
del alto mando.  De captación de clientes
El primer esbozo de resistencia tuvo que ver con la utilidad de la herramienta en  Otros
la organización. “A nosotros no nos va a servir; no estamos acostumbrados, no estamos
capacitados, no sabemos, etc.” o Indicadores relacionados con los procesos

Superado este escollo, la resistencia apuntó a quienes serían los usuarios. “No es-  Tiempo de respuesta a procesos nuevos
tán preparados, no tienen el suficiente tiempo, no lo van a comprender, no lo van a ha-  Tiempo de respuesta a procesos existentes
cer, no van a tener tiempo, no van a poder distraer tiempo de sus tareas habituales,
etc.” • Operaciones

La tercera instancia de la resistencia fue respecto de los costos, por caro o por ba- • Posventa
rato, tanto del trabajo de implantación como del software de soporte. Luego de no po-  Otros
der con los distintos intentos, se pasó a conseguir presupuestos de software; U$S 82.000,
U$S 74.500, U$S 50.000; todos inconvenientes para el tamaño de la empresa y para que o Indicadores relacionados con el personal
la decisión fuese NO.  Capacitación
Seguramente no estamos comentando nada que sorprenda a quienes han parti-  Entrenamiento
cipado de cambios en cualquier tipo de organización y se han encontrado con resisten-
cias a los mismos; por sobre todo en personas de mucha antigüedad, no profesionales y  Motivación
con espacios de poder a conservar, que no se involucraron o solamente lo hicieron para  Otros
marcar algunos errores naturales de todo proceso de implantación que solo se superan
“haciendo y corrigiendo”. o Indicadores relacionados con los sistemas
 Hardware
Sectores y responsables  Software
Los responsables de sectores que establecieron su tablero de comando fueron:
Presidencia, Directorio, Gerencia de administración y finanzas, Gerencia de Recursos Hu- Ejemplos de tableros de comando
manos, Jefatura de planta 1, Jefatura de planta 2, Jefatura de administración y finan-
zas, Jefatura de recursos humanos, Jefatura de calidad, Jefatura de almacenes, Jefatura Vamos a mostrar a modo de ejemplo los tableros de comando que se comenza-
de sistemas, Jefatura de compras, Jefatura de ventas y Jefatura de mantenimiento. ron a utilizar en algunos sectores.
Seleccionamos sólo algunos de ellos a modo de ejemplo, tomando distintos nive-
Tipo de indicadores les de la organización y sectores disímiles, para que la muestra sea representativa del
trabajo completo. Encontrarán sectores productivos y de servicios; Industriales, comer-
Como comentábamos anteriormente cada responsable definió los indicadores a ciales y administrativos; Gerenciados por profesionales y por idóneos.
considerar en cada sector y agregó los indicadores que le eran solicitados por pares o
superiores, pero para uniformar de alguna forma la determinación de los índices se su- Los sectores seleccionados para ejemplificar fueron: Presidencia, Administración,
girió el siguiente esquema: Ventas, Recursos Humanos, Planta 1 y Calidad.

o Indicadores relacionados con lo financiero El nombre de la empresa es ficticio, y respecto de los índices, solamente detalla-
mos el nombre del mismo y la periodicidad con la que se va a evaluar e informar.
 De maximización de ingresos
 De reducción de costos

74 75
 COSMÉTICA S.A. COSMÉTICA S.A.
Implantación de Tablero de Comando
Implantación de Tablero de Comando
Sector: ADMINISTRACIÓN INDICADOR PERIODOCIDAD OBSERVACIONES
Sector: PRESIDENCIA INDICADOR PERIODOCIDAD OBSERVACIONES
1 Indicadores relacionado con lo financiero
1.1 Maximización de ingresos Mensual
1 Indicadores relacionados con lo financiero 1.1.1 Unidad bruta Mensual
1.1 Maximización de ingresos
1.1.2 Utilidad neta Mensual
1.1.1 Estado de resultados real Mensual
1.1.3 Liquidez Mensual
1.1.2 Estado de resultados presup. Mensual Proyección 3 meses
1.1.4 Endeudamiento Mensual
1.2 Reducción de costos
1.2.1 Saldo de inventario Mensual 1.1.5 Rentabilidad Mensual
1.2.2 Variación de inventario Mensual 1.2 Reducción de costos
1.3 Aprovechamiento de activos 1.2.1 Contribución marginal Mensual
1.3.1 Saldos de caja y bancos Mensual 1.2.2 Punto de equilibrio Mensual
1.3.2 Saldos de deudores Mensual 1.2.3 Margen de seguridad Mensual
1.3.3 Saldos a favor de impuestos Mensuall 1.2.4 Gastos de estructura Mensual
1.4 Otros 1.3 Aprovechamiento de activos
1.4.1 Unidades/Kgs. Producidos Mensual
1.3.1 Días promedio de cobro Mensual
1.4.2 % Ocupación planta Mensual
1.3.2 Días promedio de pago Mensual
1.4.3 % desvío standard Mensual
1.3.3 Días de stock Mensual
1.4.4 Compras mensuales Mensual
1.4 Otros
2 Indicadores relacionados con clientes 1.4.1 Ventas mensuales y acumuladas Mensual
2.1 Satisfacción de clientes
2.1.1 Ventas por clientes Bimestral 2 Indicadores relacionados con clientes
2.1.2 Reclamos Cuatrimestral Detalle del tratamiento 2.1 Satisfacción de clientes
2.2 Fidelización de clientes 2.2.1 Pedidos cumplidos Mensual
2.2.1 Antigüedad promedio clientes Semestral 2.2 Fideliación de clientes
2.3 Capacitación clientes 2.2.1
2.3.1 % de nuevos clientes Semestral Incorporados en el semestre
2.3 Capacitación de clientes
2.4 Otros
2.3.1
2.4.1
2.4 Otros
3 Indicadores relacionados con los procesos 2.4.1
3.1 Respuestas a procesos nuevos
3.1.1 Tiempo de desarrollo Semestral 3 Indicadores relacionados con los procesos
3.2 Respuesta a procesos existentes 3.1 Respuestas a procesos nuevos
3.2.1 Operaciones 3.1.1
3.2.1.1 Tiempo de proceso compras Cuatrimestral 3.2 Respuestas a procesos existentes
3.2.1.2 Tiempo de proceso prod. Planta 1 Cuatrimestral 3.2.1 Operaciones
3.2.1.3 Tiempo de proceso prod. Planta 2 Cuatrimestral
3.2.1.1
3.2.1.4 Tiempo de proceso expedición Cuatrimestral
3.2.2 Post venta
3.2.2 Post venta
3.2.2.1
3.2.2.1 Tiempo de proceso reclamos
3.3 Otros 3.3 Otros
3.3.1 3.3.1

4 Indicadores relacionados con el personal 4 Indicadores relacionados con el personal

4.1 Capacitación 4.1 Capacitación
4.1.1 4.1.1
4.2 Entrenamiento 4.2 Entrenamiento
4.1.2 4.2.1
4.3 Motivación
4.3 Motivación
4.3.1 Premio mensual Mensual
4.3.1
4.4 Otros
4.4.1 Q. de personal Mensual 4.4 Otros
4.4.2 Montos de salarios y cargas Mensual 4.4.1

5 Indicadores relacionados con los sistemas 5 Indicadores relacionados con los sistemas
5.1 Indice de antigüedad Semestral 5.1

76 77
 COSMÉTICA S.A. COSMÉTICA S.A.
Implantación de Tablero de Comando
Implantación de Tablero de Comando
Sector: RECURSOS HUMANOS INDICADOR PERIODOCIDAD OBSERVACIONES
Sector: VENTAS INDICADOR PERIODOCIDAD OBSERVACIONES
1 Indicadores relacionado con lo financiero
1 Indicadores relacionado con lo financiero 1.1 Maximización de ingresos Mensual
1.1 Maximización de ingresos Mensual 1.1.1
1.1.1 Ventas por mercado Mensual 1.2 Reducción de costos
1.2.1 %ausentismo Mensual
1.1.2 Ventas por líneas de productos Mensual
1.2.2 Llegadas tarde/Salidas tempranas Diario
1.1.3 Ventas presupuestadas Mensual
1.2.3 Licencias Mensual
1.1.4 Real/Presupuesto Mensual 1.2.4 Atención médica Diario
1.1.5 1.2.5 Costo agencia vs. Costo propio Trimestral
1.2 Reducción de costos 1.3 Aprovechamiento de activos
1.2.1 1.3.1 % horas extras Mensual
1.3 Aprovechamiento de activos 1.3.2 Efectivos vs. Eventuales Mensual
1.3.1 Venta de inmovilizados Trimestral Informar a Gerencia 1.3.4
1.3.2 Stock de inmovilizados Trimestral Solicitar a depósito 1.4 Otros
1.4 Otros 1.4.1 Salario promedio Bimestral
1.4.2 CArgas sociales en % Bimestral
1.4.1 Reembolsos pendientes Mensual Informar a administración
1.4.3 Existencia de seguros Trimestral

2 Indicadores relacionados con clientes

2 Indicadores relacionados con clientes
2.1 Satisfacción de clientes 2.1 Satisfacción de clientes
2.2.1 Índice de satisfacción Anual 2.2.1 Encuesta de satisfacción Semestral
2.1.2 Cant. de reclamos Diarios Se sugiere semanal 2.1.2 Premios Mensual
2.1.3 Calificar reclamos por tipo 2.2 Fideliación de clientes
2.2 Fideliación de clientes 2.2.1 Rotación Semestral
2.2.1 Ventas por clientes Mensual 2.2.2 Antugüedad promedio Anual
2.3 Capacitación de clientes 2.3 Capacitación de clientes
2.3.1
2.3.1 Desarrollos presentadps y seguimiento Mensual
2.4 Otros
2.3.2 Contactos por eventos Trimestral
2.4.1
2.4 Otros
2.4.1 Cumplimiento de entregas Mensual Solicitar a expedición. 3 Indicadores relacionados con los procesos
3.1 Respuestas a procesos nuevos
3 Indicadores relacionados con los procesos 3.1.1
3.1 Respuestas a procesos nuevos 3.2 Respuestas a procesos existentes
3.1.1 3.2.1 Operaciones
3.2 Respuestas a procesos existentes 3.2.1.1 Cantidad de entrevistas por puesto Trimestral
3.2.1 Operaciones 3.2.1.2 Costo de reclutameinto Trimestral
3.2.1.3 Tiempo de cobertura Trimestral
3.2.1.1 Tiempo de operatoria nacional Semestral
3.2.2 Post venta
3.2.1.2 Tiempo de operatoria exportación Semestral
3.3 Otros
3.2.2 Respuesta a reclamos Bimestral Solicitar a Calidad
3.3.1
3.3 Otros
3.3.1 4 Indicadores relacionados con el personal
4.1 Capacitación
4 Indicadores relacionados con el personal 4.1.1 Cantidad de capacitaciones Mensual
4.1 Capacitación 4.1.2 Cantidad de personal capacitado Mensual
4.1.1 4.1.3 Resultado de la capacitación Cuatrimestral
4.2 Entrenamiento 4.1.4 Costo de capacitación Mensual
4.1.5 Costo per cápita Mensual
4.2.1
4.2 Entrenamiento
4.3 Motivación
4.2.1
4.3.1
4.3 Motivación
4.4 Otros 4.3.1
4.4.1 4.4 Otros
4.4.1
5 Indicadores relacionados con los sistemas
5.1 5 Indicadores relacionados con los sistemas
5.1

78 79
 COSMÉTICA S.A. COSMÉTICA S.A.
Implantación de Tablero de Comando Implantación de Tablero de Comando
Sector: PLANTA 1 INDICADOR PERIODOCIDAD OBSERVACIONES Sector: CALIDAD INDICADOR PERIODOCIDAD OBSERVACIONES

1 Indicadores relacionado con lo financiero 1 Indicadores relacionado con lo financiero

1.1 Maximización de ingresos 1.1 Maximización de ingresos Mensual
1.1.1 Produccividad global (ACP) Mensual Informar mensualmente 1.1.1
1.1.2 Productividad por línea Por orden Informar mensualmente 1.2 Reducción de costos
1.1.3 Productividad por puesto Por orden Informar mensualmente 1.2.1 Scraps Con cada orden Se sugiere trimestral
1.1.4 Productividad por persona Por orden Informar mensualmente 1.2.2
1.1.5 1.3 Aprovechamiento de activos
1.2 Reducción de costos 1.3.1 % horas extras Mensual
1.2.1 % Scraps Por orden Informar mensualmente 1.4 Otros
1.2.2 Dif. Consumo de insumos Por orden Informar mensualmente 1.4.1 Ranking de proveedores Semestral Reportar a compras.
1.3 Aprovechamiento de activos 1.4.2
1.3.1 Aprovechamiento de equipos Trimestral Solo equipos principales
1.4 Otros 2 Indicadores relacionados con clientes
1.4.1 2.1 Satisfacción de clientes
2.2.1
2 Indicadores relacionados con clientes 2.2 Fideliación de clientes
2.1 Satisfacción de clientes 2.2.1
2.2.1 Cumplimiento plazos de entrega Por orden Informar mensualmente 2.3 Capacitación de clientes
2.2 Fidelización de clientes 2.3.1
2.2.1 2.4 Otros
2.3 Capacitación de clientes 2.4.1
2.3.1
2.4 Otros 3 Indicadores relacionados con los procesos
2.4.1 3.1 Respuestas a procesos nuevos
3.1.1
3 Indicadores relacionados con los procesos 3.2 Respuestas a procesos existentes
3.1 Respuestas a procesos nuevos 3.2.1 Operaciones
3.1.1 3.2.1.1 Calidad de prod. Terminados Mensual
3.2 Respuestas a procesos existentes 3.2.1.2 Calidad graneles Mensual
3.2.1 Operaciones 3.2.1.3 Calidad proveedores Trimestral
3.2.1.1 Tiempo de ciclo de producción Diario 3.2.1.4 Lotes rechazzados Anual Se sugiere semestral
3.2.1.2 Tiempos muertos Diarios Analizar causas 3.2.1.5 Tiempo de inspección Bimestral
3.2.1.3 Tiempo de carga Diarios Analizar causas 3.2.2 Post venta
3.2.1.4 Producción s/programa Por orden Informar mensualmente 3.2.2.1
3.2.1.5 3.3 Otros
3.2.2 Post venta 3.3.1 Eficiencia de acciones correctivas Semestral
3.2.2.1 3.3.2 Auditoías a proveedores Mensual Se sugiere bimestral
3.3 Otros 3.3.3 Reclamos de proveedores Mensual Se sugiere bimestral
3.3.1 Transcurrido sin accidentes Mensual
3.3.2 Disponibilidad de insumos Por orden Informar mensualmente 4 Indicadores relacionados con el personal
4.1 Capacitación
4 Indicadores relacionados con el personal 4.1.1 Capacitaciones dictadas Semestral Solicitar a Rec. Humanos
4.1 Capacitación 4.2 Entrenamiento
4.1.1 Horas de capacitación de sector Mensual De recursos humanos 4.3 Motivación
4.1.2 Personal capacitado Bimestral De recursos humanos 4.4 Otros
4.2 Entrenamiento 4.4.1 Calificación al personal Mensual Informar a rec. Humanos
4.2.1 4.4.2 Cantidad personal por sector Mensual
4.3 Motivación
4.3.1 Premio por persona Mensual De recursos humanos 5 Indicadores relacionados con los sistemas
4.3.2 5.1
4.4 Otros
4.4.1 Participación en la planificación Semestral

5 Indicadores relacionados con los sistemas

5.1

81
80
Conclusiones
Hemos relatado de forma resumida un caso real de implantación y utilización de
una herramienta de gestión muy de moda en estos tiempos, con el objetivo de aportar
y sumar ejemplos para nuestra tarea profesional y también para nuestra labor docente.
No podemos sacar demasiadas conclusiones sobre la utilización ya que es muy re-
ciente y aún esta transcurriendo la etapa de aprendizaje.
Si queremos comentar que los tropiezos que tuvimos y tenemos son también pro-
ducto de las cuestiones que reiteradamente explicamos en nuestras disciplinas “Resis-
tencia al cambio”, “Falta de involucración de los líderes y la alta gerencia”, etc.
Esperamos sea de utilidad de todos nuestros colegas.

LOS RENDIMIENTOS SOBRE COSTOS Y SOBRE

BIBLIOGRAFÍA
CAPITAL. CRITERIOS PARA LA MEDICIÓN DE LA
 Tablero de Control – Ballvé, A. - Ediciones Macchi (2000).
EFICIENCIA EN LAS UNIDADES PRODUCTORAS
 Tablero de Comando - De la “Administración en una pagina” hasta el “Cuadro de
Mando Integral”- Di Stefano, V.- Revista Costos y Gestión Año 13 Nº 52 (2004).
 Trabajar sin partitura – Druker, P. – Revista Gestión volumen 2 Nº 2 (1997).
 The Balanced Scorecard - Kaplan, R. y Norton, D – H.B.P. (1996).
 Administración en una Página – Khadem, R. y Lorber, R.- Grupo Editorial Norma
(1996).
 El Control de Gestión – Tomo II – Lauzel, P. – Ibérico Europea de Ediciones S.A. (1967).
 Evaluación de la gestión en entornos competitivos – Smolje, A.- Boletín de lecturas so- SERGIO MIGUEL HAUQUE
ciales y económicas – UCA Año 3 Nº 10.

82
 RESUMEN
El presente trabajo tiene dos objetivos fundamentales:
a) Avanzar en la búsqueda de la compatibilización de los desarrollos de la teoría microe-
conómica tradicional (en adelante T.M.T.), con los del campo de Costos y Gestión (en
adelante C.Y.G.) en sus estudios sobre las unidades productoras, en el convencimiento
de que ambas vertientes tienen mucho que aprender de la otra.
b) Mover a rediscutir sobre los indicadores de rendimiento de las unidades productoras.
En ese camino, el trabajo revisa los conceptos de eficacia y eficiencia de las uni-
dades productoras, señalando la importancia de considerar la totalidad de los factores
e insumos implicados para lograr indicadores de eficiencia integrales. Expresa luego las
que considera debilidades de los indicadores relativos al capital invertido, entre las que
se destaca el hecho que el capital es sólo uno de los factores que requiere la unidad pro-
ductora con una difícil captación en su cuantía integral en la actualidad. Señala además
que el beneficio no resulta la retribución del capital, sino que conforma la retribución
de todos los factores e insumos cuyas retribuciones no se incluyeron explícitamente en
los costos, concluyendo con que el capital como “reserva de valor” es un concepto esen-
cialmente financiero y no económico.
En relación con los indicadores relativos a costos, remarca que éstos tienen en
cuenta a todos los factores utilizados por la unidad productora y que el concepto de cos-
to tiene contornos menos difusos que el de capital. Concluye el punto expresando que
el costo tiene en cuenta el nivel de escasez relativa de cada factor y/o insumo utilizado
y a la vez es una magnitud obtenida desde un enfoque básicamente económico.
Respecto de la utilización de indicadores relativos a costos para medir la per-
formance de una unidad productora, se argumenta respecto que los mismos tienen im-
portantes ventajas que no han sido reconocidas por la bibliografía más difundida. Esto
se remarca especialmente cuando se intenta analizar esta performance desde un punto
de vista social. Ante, por ejemplo, el caso de cómo medir la eficiencia de un microem-
prendimiento llevado adelante con subsidios estatales los indicadores sobre costos
muestran su importancia. Aún dejando de lado la temática de los objetivos alternativos,
la microunidad productora sólo mostrará eficiencia si se compara el beneficio produci-
do con la totalidad de los factores e insumos “sacrificados” por la sociedad para llevar
este emprendimiento adelante, y no únicamente con los subsidios recibidos.
Resulta importante resaltar que aún desde el punto de vista estrictamente pri-
vado, los modelos propuestos brindan guías de actuación, arrojando cantidades óptimas
a producir y vender, óptimas inferiores a las que se obtienen por el tradicional objetivo
del beneficio absoluto en la T.M.T.. Si se intenta contrastar estos resultados provisiona-
les con la sensibilización de los modelos de T.M.T. a los niveles de riesgo reflejado en
probabilidades subjetivas bayesianas, nos encontramos también con que el empresario
adverso al riesgo obtiene su óptimo de producción y venta en niveles inferiores a los que
hubiera determinado en condiciones de certeza.
La única conclusión definitiva resulta que es posible conciliar con provecho los
resultados surgidos de T.M.T. con los de C.Y.G. En efecto, este trabajo no intenta resul-
tar una prueba definitiva de la corrección de los desarrollos teóricos aquí explicitados,
84
sino que sólo busca incentivar la profundización del análisis y la discusión sobre estos
enunciados “generales” que muchas veces se consideran establecidos de una vez y pa-
ra siempre, sin recordar que en ciencia toda conclusión es siempre provisional.
LOS RENDIMIENTOS SOBRE COSTOS Y SOBRE CAPITAL. CRITERIOS PARA LA
MEDICIÓN DE LA EFICIENCIA EN LAS UNIDADES PRODUCTORAS.
“…los detalles, como todos saben, nos conducen a la
felicidad y a la virtud; (en cambio) las ideas generales,
a pesar de ser necesarias para algunos propósitos, son
peligrosas.” (Huxley A. Un mundo feliz Capítulo 1)
1.- Introducción
El presente trabajo es fruto de la reflexión del autor, realizada conjuntamente
con un grupo de investigación direccionado a analizar los efectos sobre el proceso de
inversión en el sistema económico argentino a partir del fuerte aumento del tipo de
cambio real vivido en 20021.
En dicho proceso se avanzó en analizar criterios posibles para asignar recursos
a las unidades productoras en un contexto muy inestable y con marcadas restricciones
para su funcionamiento. Por ello se buscó profundizar en los fundamentos de los distin-
tos indicadores tradicionalmente utilizados para medir el rendimiento de las unidades
de producción, tanto desde el punto de vista privado y como del social, como parte del
marco teórico de análisis. Este proceso destaca la necesaria visión interdisciplinaria de
estos estudios que no pueden ser atribuidos a una ciencia en particular, sino que deben
ser compartidos por los contenidos del conjunto de las ciencias sociales.2
De allí surge este trabajo, que se dirige a dos objetivos fundamentales:
a) Avanzar en la búsqueda de la compatibilización de los desarrollos de la teo-
ría microeconómica tradicional (en adelante T.M.T.) con los surgidos desde el
campo de Costos y Gestión (C.Y.G.) en sus estudios sobre las unidades produc-
toras, en el convencimiento de que ambas vertientes tienen mucho que
aprender de la otra.
b) Mover a una rediscusión sobre nuestras “ideas generales” sobre los indicado-
res de rendimiento de las unidades productoras, a riesgo de que esto resulte
“peligroso” para ciertas nociones generalmente aceptadas sobre el tema.
El trabajo no pretende agotar ninguno de los dos aspectos, sino que, por el con-
trario, busca solamente resultar un disparador para que estos temas se incluyan efecti-
vamente dentro de las páginas principales de la agenda de discusión de los especialistas.
2.- Eficacia y eficiencia en las unidades productoras
Pocos elementos resultaron tan importantes como el surgimiento del dinero co-
mo contrapartida de las transacciones entre los agentes económicos, para dinamizar el
fenómeno del comercio y por ende el nacimiento de los mercados modernos. Sin em-
85
bargo, la existencia de unidades productoras no tuvo como prerequisito la existencia de el largo plazo, está determinado por su capacidad de generar free cash flow,
medios de pago. es decir caja disponible para distribuir un día a los inversores, sean ellos accio-
nistas o acreedores...” (las negritas son nuestras – D´atri y Badia, 2001: 398)
Las unidades productoras, concebidas como los agentes transformadores de
conjuntos de factores de la producción e insumos, en conjuntos de bienes y/o servicios3, Es importante destacar que la búsqueda de “dinero” no se da en realidad con
surgieron tan pronto como el hombre fue expulsado del Paraíso terrenal. Este raro mis- un carácter “fetichista”12. Se busca al dinero por su función de reserva de valor por au-
ticismo aparentemente impropio de un escrito científico, busca solamente mostrar al tonomasia, ya que el dinero representa todos los bienes y/o servicios.
lector que sólo en un mundo utópico en el que todos los bienes y/o servicios resulten “li-
Si aceptamos este postulado, tendremos que decir que la unidad productora es
bres” no tienen sentido las unidades productoras. En el mundo real, sean unidades cen-
eficaz cuando produce la cantidad de dinero que tuvo por objetivo lograr. Además di-
tralizadas o descentralizadas, se tornan necesarias para crear más bienes y/o servicios, ya
remos que será más eficiente cuanto mayor cantidad de dinero obtenga en relación con
que éstos siempre resultan escasos en relación con las necesidades a satisfacer.
el conjunto de los factores e insumos utilizados en el proceso de producción de bienes
Un rápido análisis fenomenológico de una unidad productora nos muestra que y/o servicios13.
ésta requiere desde el inicio de su actividad hasta su finalización la disponibilidad de
El parámetro más tradicional sobre rendimiento en las unidades productoras
un conjunto de factores e insumos heterogéneo –uno de los cuales es el capital-, que
utilizado tanto por la T.M.T. como por los desarrollos del C.Y.G. es el resultado absolu-
pueden “homogeneizarse” tanto desde un punto de vista estático como dinámico con
to. El objetivo empresarial buscado es la maximización del nivel de resultados absolu-
la ayuda de la función “unidad de medida” dinero.
tos, en el caso de la T.M.T., o la obtención de un determinado nivel de resultado abso-
En efecto, desde un punto de vista estático observaremos el valor que tengan di- luto, dadas ciertas restricciones dentro de un criterio de racionalidad limitada en el caso
chos factores e insumos disponibles en un momento determinado en unidades moneta- de los C.Y.G.
rias como “stocks”4, mientras que desde un punto de vista dinámico nos encontraremos
Ahora bien, los C.Y.G. siempre consideraron la posibilidad de fijar al resultado
con el valor monetario de las retribuciones correspondientes a su disponibilidad para la
objetivo como un valor relativo sobre los niveles de costos o de ingresos . Aquí el obje-
unidad productora durante su vida como “flujos”5. El accionar de la unidad productora,
tivo buscado resulta un beneficio relativo sobre otras variables (Por ejemplo x % sobre
dirigido por el factor “empresario”, genera un flujo de bienes y/o servicios heterogé-
costos totales, y % sobre total de ventas). Además, los C.Y.G. utilizan el concepto de ren-
neos que la “unidad de medida” dinero permite homogeneizar6 y comparar con las re-
tabilidad media y de rentabilidad marginal en sus análisis de costos para decisiones pun-
tribuciones que correspondieron a los factores e insumos utilizados. Ese flujo diferencial
tuales, o de distintos tramos en los niveles de costos y precios unitarios.14
se denomina tradicionalmente ganancia, la que finalizada la vida de la unidad produc-
tora se “cristaliza” en un mayor stock de “reserva de valor”. En cambio, la T.M.T. ignora totalmente la utilización de este parámetro para la
decisión empresarial. Su objetivo básico tradicional resulta encontrar el punto óptimo
Esta descripción aparentemente sencilla se torna muy compleja en la realidad.
en el que se encuentre el máximo de la función de beneficio absoluto, utilizando curvas
Más allá de los casi infinitos problemas de valoración concreta7, es importante destacar
“suaves” de ingresos y costos para poder utilizar las herramientas del cálculo diferencial
que en la T.M.T. cuando el sistema se encuentra en equilibrio y no existen “fallas de mer-
en plenitud. Existen dentro de dicha teoría otros posibles objetivos alternativos que se
cado”, la ganancia económica luego de satisfacer las retribuciones de todos los factores
plantean fuera del cuerpo tradicional, pero casi ninguna de ellas considera como un pa-
e insumos implicados en la producción (incluida la retribución normal del empresario)
rámetro de importancia a la rentabilidad sobre costos15. En realidad el logro del máxi-
es cero. En efecto, sólo existe ganancia “extraordinaria” cuando no nos encontramos en
mo beneficio absoluto para cada una de las unidades productoras es uno de los pilares
el equilibrio, o cuando la realidad nos impone alguna de las llamadas “fallas de merca-
básicos de una gigantesca construcción abstracta que sustenta la hipótesis de que el me-
do”. Sin embargo debemos tener en cuenta que en los casos concretos la ganancia re-
canismo de mercado permite la más eficaz y eficiente producción de bienes y servicios y
presenta además de la retribución del empresario, la remuneración de todos los facto-
asignación de recursos posible para la dotación de factores de un sistema.
res e insumos que no hayan sido explicitadas en los flujos de costos, resultando éstas
verdaderos costos implícitos8.
3.- Las “debilidades” de los indicadores de rendimiento16 sobre capital inverti-
En realidad en el sistema de mercado surgido a partir de la irrupción del capi-
do
talismo9, y dejando de lado sus posibles objetivos alternativos10 en un contexto de acep-
tación generalizada de la búsqueda del bienestar material por parte de los intervinien- Sin embargo, tanto los cultores de T.M.T. como los de C.Y.G., aceptan que las
tes en el sistema, las unidades productoras descentralizadas buscan en realidad producir decisiones racionales no deben basarse simplemente en parámetros absolutos, sino que
“dinero”11, guiadas por el empresario como factor armonizador de los demás factores. consideran que deben utilizarse también magnitudes relativas para analizar la eficien-
cia de las unidades productoras17.
´Cuantas veces las compañias ...pierden de vista que el objetivo de un pro-
yecto no es el de reducir costos, sino el de hacer dinero´ (las negritas son Aquí en general la mayoría de los autores de ambas vertientes propone como
nuestras - www.goldratt.com citado por Morales Caparrós, 2003: 177) principal y más difundido “denominador” del cociente a construir, a distintas versiones
del concepto capital invertido en la unidad productora (cfr. entre muchos otros D´atri y
“La gestión de valor parte de una idea fundamental: el éxito de la empresa, en
Badía, 2001). Distintas variantes de cocientes entre el beneficio en el numerador y el ca-

86 87
pital en el denominador, son las más aceptadas como función objetivo para su optimi-
zación a través de la decisión empresarial de precio y producción en el mercado. Estos
indicadores intentan analizar el retorno de las “reservas de valor” utilizadas en la uni-
dad de producción al medir el beneficio absoluto en relación con la utilización del tra-
dicionalmente considerado factor escaso: el capital. A continuación, y sin que este tra-
bajo pueda tener como objetivo “desprestigiar” estos indicadores de performance de
una unidad productora, señalamos aquellos elementos que, a nuestro juicio, implican
“debilidades” de los mismos como indicadores de eficiencia:
a) El capital es sólo uno de los factores que requiere la unidad productora:
La aseveración del título parecerá obvia para cualquier persona que superó al
menos un curso de Economía. Si deseo analizar integralmente la eficiencia de una uni-
dad productora que dispone del factor trabajo, del capital como “reserva de valor”, de
insumos, de recursos naturales y de capacidad empresarial para generar nuevas “reser-
vas de valor”, no parece lógico comparar lo generado sólo contra el capital o las reser-
vas de valor que estuvieron disponibles durante la vida de la unidad productora. Ese in-
dicador en todo caso servirá para analizar cómo gestionó la unidad productora
únicamente el factor capital, pero nada nos dirá sobre la gestión de los demás factores
e insumos, y por ende sólo representará parcialmente los niveles de eficiencia de la uni-
dad productora17.
El hecho que el mismo “dinero” sea a la vez “unidad de medida” homogeneiza-
dora de elementos heterogéneos, y “reserva de valor” representativa del capital, no
quiere decir que el capital subsuma en sí todos los factores e insumos utilizados por una
unidad productora.
En un ejemplo extremo podemos imaginar una unidad productora que no requie-
ra “reservas de valor” o capital para su funcionamiento porque todos los factores inter-
vinientes aceptaron diferir la percepción de sus retribuciones hasta un momento poste-
rior a la obtención del total de los ingresos. ¿Tendremos que decir que su rendimiento
sobre capital, y por ende su performance como unidad productora tiende a infinito, de-
bido a que el denominador del cociente es igual a cero? Si parece lógico que en estos
casos extremos analicemos la totalidad de los factores e insumos involucrados más allá
de la “reserva de valor” utilizada ¿porqué no debemos hacerlo en todos los casos?
b) El concepto de capital resulta de difícil captación integral en la realidad:
A pesar de ser una de las palabras más utilizadas en el ámbito de las Ciencias So-
ciales, no podemos decir que existe una acepción única de “capital”. En Economía nor-
malmente se lo asimila al stock de los llamados bienes físicos de capital, encontrándose
muchas menciones a la dimensión financiera de ese concepto, sin olvidar las considera-
ciones sobre el “capital humano”, y los más recientes desarrollos sobre “capital social”.
Los estudios económicos desde mediados del Siglo XX reconocieron el hecho evi-
dente que las revoluciones económicas de los últimos tiempos no se basaban ya en el
concepto de “capital físico” surgido de la ciencia económica consecuente con la Prime-
ra y Segunda Revolución Industrial. En el momento en que los economistas profesiona-
les lograban acordar sobre el contenido específico del concepto de stock “Capital” y el
de flujo “Inversión”, luego de las discusiones del Siglo XIX, ya la realidad de las trans-
88
formaciones sociales y económicas nos mostraban nuevas dimensiones del tradicional
factor Capital.
Los trabajos de Theodore William Schultz destacaron la importancia de los ele-
mentos humanos en el desarrollo de los países emergentes, y se interrelacionaron con
los avances de Gary Becker en la definición del concepto de “capital humano” en Eco-
nomía, como una “rara” interacción entre dos de los tradicionales factores de la produc-
ción, el trabajo y el capital.18
"El pionero en el análisis y estudio del Capital Humano fue Theodore William Schultz
...quien en 1979 comparte el premio Nobel de Economía con Sir Arthur Lewis, por sus es-
tudios del papel del capital humano -educación, talento, energía y voluntad- en el desa-
rrollo económico...él propuso que el Capital Humano podría ser estudiado en los mismos
términos aplicados al estudio del capital en el sentido generalmente aceptado...
Otro premio Nobel Gary S. Becker en 1992, ganó también el premio en Economía por sus
investigaciones sobre el Capital Humano...En los sesenta Becker incursionó en las nuevas
áreas del capital humano precisando que ´la educación es una inversión, agrega al Capi-
tal Humano justo lo que las otras inversiones agregan al Capital Físico..." (Cabrera, 2003:
1/2)
La discusión sobre el concepto de capital había sido, luego de los avances de la
ciencia económica sobre los vagos conceptos clásicos de “fondos de salario” o “capital
circulante (cfr entre otros Stuart Mill, 1848), relativa a la dicotomía entre la valoración
dineraria del mismo en una economía capitalista monetizada versus su consideración co-
mo el conjunto de bienes susceptibles de resultar medios de producción (cfr. Vazquez y
Bongianino, 1998b: 52 entre otros).
En cambio, los elementos inmateriales no parecían formar parte de dichos me-
dios de producción, siempre en el contexto de una Segunda Revolución Industrial basa-
da en el acero. La revolución de la información y de los elementos intelectuales que ca-
racterizan a la productividad humana en la actualidad, generaron las condiciones para
un cambio en el concepto de este factor de producción. Hoy día, el concepto de “capi-
tal humano” se encuentra ampliamente difundido en Economía, y aún las introduccio-
nes a dicha ciencia dan por sentado dentro del contexto básico de análisis la existencia
del “capital humano”, tratando de explicitar su importancia para el caso de las políticas
que intentan aumentar el grado de desarrollo de los distintos países:
"El término capital humano designa la cantidad de conocimientos útiles y valiosos acu-
mulados por los individuos en el proceso de educación y formación. Los médicos, aboga-
dos y los ingenieros invierten muchos años de su educación formal y en su formación en
el trabajo. Gastan enormes cantidades de dinero en matrículas y en salarios perdidos y
suelen trabajar muchas horas. Una parte de los elevados sueldos de estos profesionales
debe concebirse como un rendimiento de su inversión en capital humano, es decir, un
rendimiento de los estudios que hace de estos trabajos con elevada formación un tipo
muy especial de trabajo" (Samuelson et al, 2003: 239)
"En los países en vías de desarrollo se observa que existe poca inversión en educación, ca-
pacitación y salud, juntamente con altos niveles de desempleo y subempleo.
La mayor parte de este elevado desempleo es de tipo estructural, pues, en caso de desa-
rrollarse, la nación no contará con un capital humano lo suficientemente capacitado co-
mo para cubrir las necesidades de dicho factor.
Es a causa de estas razones que tanto los países pobres como los que están en vías de de-
89
 sarrollo ven acotadas sus aspiraciones de transformación, por la falta de capital intangi-
ble, que significa una restricción relevante para el crecimiento autosostenido" (Perez En-
ri, 2000: 284)
Un claro ejemplo de la difusión de este concepto, son los informes sobre indica-
dores de desarrollo humano que año a año publica el Banco Mundial tratando de obser-
var la evolución o involución de los países subdesarrollados en estos aspectos. Aún más,
estos informes han desarrollado en las últimas épocas la aplicación de un nuevo concep-
to denominado "capital social" que tiene en cuenta, entre otros aspectos, la mayor o
menor cohesión social de las naciones sobre la base del núcleo principal de la familia.
Hasta aquí un pequeño racconto sobre el concepto de “capital” en Economía. En
Contabilidad y Administración19 las distintas variaciones sobre el mismo tema son tanto
o más numerosas, especialmente a partir de los nuevos desarrollos realizados en estas
disciplinas que introdujeron el concepto de “capital intelectual”. Estos estudios se agre-
garon a los tradicionales enfoques patrimoniales y financieros del concepto capital pre-
cisados a lo largo del Siglo XX.
En este sentido, la última década del Siglo XX se mostró pletórica en hechos sig-
nificativos. La controversia entre los paradigmas del capitalismo y el comunismo, pare-
ció quedar resuelta definitivamente a favor del primero luego de la caída del Muro de
Berlín en 1989, el desguace de la Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas y la lenta
transformación acometida por la economía china en busca de un sistema económico
más cercano al de mercado. El capitalismo, que en tantas otras épocas20 había estado a
punto de sucumbir, se consideraba victorioso y se expandía por todo el planeta. Su pro-
teiformidad se observaba en su adaptación a un contexto en el que los aumentos de
productividad no podían ya lograrse a través de maquinaria pesada o de petróleo bara-
to, sino que debían obtenerse a través de comunicaciones más eficientes y procesos in-
formáticos ni siquiera soñados años antes. Es así que las unidades productoras basadas
en la tecnología “invisible”, en el conocimiento almacenado en bases de datos y en las
capacidades de los actores del sistema, pasaron a ser las “estrellas” del crecimiento glo-
bal en la última década del Siglo XX. Sobre el tema es posible decir que: “...en el ama-
necer del Siglo XXI ¿qué empresas no están basadas en el conocimiento” (Edvinsson y
Malone, 1999: 21). El tradicional Dow Jones (índice industrial) de Wall Street, vio opa-
cada su fama centenaria por la aparición del NASDAQ, indicador de las acciones “tecno-
lógicas” que en ese primer lustro mostró crecimientos exponenciales.
Así como la Contabilidad de finales del Siglo XIX y de principios del Siglo XX de-
bió avanzar en la consideración del concepto de “Depreciación” y su consecuente
“Amortización” de los bienes tangibles para abarcar el fenómeno que determinó la Se-
gunda Revolución Industrial (cfr. Kohler, 1971: 99), así debía “aggiornarse” para hacer
frente al desafío que implicaba la llamada “empresa del tercer milenio” (cfr. Brooking
1997).
Si intentamos conceptualizar al llamado "capital intelectual", nos encontraremos
con el problema de la gran dispersión de los elementos que lo determinan e integran.
"El capital intelectual es capital no financiero y representa el salto escondido entre el va-
lor del mercado y el valor en libros...(y que)...es la posesión de conocimientos, experien-
cia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales21
que dan...una ventaja comparativa en el mercado" (Edvinsson y Malone, 1999: 63/64)
"1. Capital humano: Combinación de conocimientos, habilidades, inventiva y capacidad
90
de los empleados individuales de la empresa para llevar a cabo la tarea que tienen entre
manos. Incluye igualmente los valores de la empresa, su cultura y su filosofía...
2.- Capital estructural: Los equipos, programas, bases de datos, estructura organizacional,
patentes, marcas de fábrica y todo lo que forma parte de la capacidad organizacional
que sostiene la productividad de sus empleados -en una palabra, todo lo que se queda
en la oficina cuando los empleados se van a su casa-. El capital estructural incluye igual-
mente el capital clientela, las relaciones desarrolladas con clientes clave..." (Ob.cit: 27)
Todos los conceptos relativos a entidades intangibles integrantes del "capital
intelectual" tienen un amargo regusto metafísico, de difícil cuantificación y medición.
A pesar de que en nuestra opinión estos textos son de los más claros y concisos existen-
tes sobre el tema, surgen aún muchas dudas después de su lectura reflexiva.
a) ¿Cómo medir la "filosofía" de una empresa?22. Cuando los autores utilizan la
palabra “filosofía”, la usan como el contenido residual de todo lo que pue-
den olvidarse al mentar al "capital humano", sencillamente porque no tienen
definidos claramente los límites precisos del concepto.
b) ¿Cómo medir "todo lo que queda en la oficina cuando los empleados se van
a su casa"? Otra vez los autores puestos en la necesidad de definir compren-
siva y exhaustivamente un concepto de bordes imprecisos, utilizan un artilu-
gio residual harto vago.
Sin embargo, negar la existencia del “capital intelectual” resultaría una conduc-
ta infantil, tal como surge de la reflexión incluida en el libro antes citado:
"Lo que a mi me parece claro...es que cero como asiento contable es una solución equi-
vocada. De modo que la cuestión viene a ser: ¿cómo se declara el capital intelectual?
(Wallman en ob cit.: 31)
Podríamos seguir ejemplificando sobre las dudas que genera la tarea de cuan-
tificar estos elementos “intangibles” del capital23. ¿Realmente es posible armar un ratio
confiable con un denominador tan impreciso como el que aquí observamos?
c) El beneficio no se define como la retribución del capital, sino que en la reali-
dad conforma la retribución de todos los factores e insumos cuyas retribucio-
nes no se incluyeron en los costos
Como dijimos anteriormente, el beneficio es una magnitud residual que implíci-
tamente representa la remuneración de los factores e insumos cuyas retribuciones no se
incluyeron en los costos. Tradicionalmente los típicos factores implícitos en los casos de
análisis resultan en conjunto el capital propio, la capacidad empresarial y en algunas pe-
queñas empresas el trabajo personal de los titulares, sin posibilidades ciertas de ser es-
cindidos, por lo que el beneficio no puede atribuirse a uno sólo de dichos factores. Más
aún, aunque pudieran ser escindidos como sucede en las grandes unidades productoras,
el análisis relativo al capital sólo nos brindará la visión de cuál fue el rendimiento del ca-
pital invertido en la unidad productora para el accionista-inversor, pero jamás de la efi-
ciencia de la unidad productora en su conjunto.
En realidad el rendimiento sobre capital invertido será un ratio muy útil para el
inversor, y por ende será un dato a explicitar para que la unidad productora pueda ob-
tener más “reservas de valor” para su crecimiento. Sin embargo dicho ratio jugará un
papel similar a la retribución que ofrece la unidad productora para obtener recursos na-
turales o aún trabajo, para influir en los dueños de estos factores. Es así, que los análi-
91
sis de tipo integral sobre la eficiencia de la unidad productora y sobre sus efectos en la
sociedad, necesitarán considerar la influencia de la totalidad de los factores e insumos
utilizados para desarrollar la actividad.
Resulta claro que si la sociedad intenta evaluar la eficiencia de sus unidades
productoras deberá determinarla relativamente a todos los “ingredientes” que utilizó
en la búsqueda de los objetivos de dichas unidades24.
d) El capital como “reserva de valor” es un concepto esencialmente financiero y
no económico:
Las más modernas versiones de indicadores de perfomance de las unidades pro-
ductoras se han volcado definidamente al enfoque financiero, dejando de lado como
consecuencia lógica el tradicional enfoque económico.
“El fundamento de la teoría de creación de valor –que concentra su atención sobre los
cash flow y sobre las tasas de retorno de los mismos ...” (Las negritas son nuestras – D´A-
tri y Badía, 2001: 393)
Los argumentos sobre la preeminencia actual de los mercados financieros, la
turbulencia del contexto y la reducción de los ciclos de vida de las unidades producto-
ras, no alcanzan en nuestra opinión para reemplazar los flujos de resultados por los flu-
jos de efectivo como los principales elementos a tomar en cuenta para el análisis de la
performance de una unidad productora.
Todos los que alguna vez comprendimos la importancia fundamental de la no-
ción de devengamiento y aún seguimos investigando en sus insondables profundidades,
tenemos en cuenta que en la realidad no existe información que integre la performan-
ce de una unidad productora desde su nacimiento hasta su fin. Los informes sobre la efi-
ciencia de las unidades productoras se realizan teniendo en cuenta divisiones de tiem-
po “artificiales” dentro de la vida total de una unidad productora, y todos tenemos
claro que la atribución de los flujos a cada uno de estos períodos de tiempo no es acer-
tada si solamente utilizamos criterios financieros.
Es cierto que en el largo plazo cuando todos los activos se realizaron y todos los
pasivos se pagaron, el enfoque económico coincide con el financiero, pero en realidad
según la archiconocida ironía keynesiana “en el largo plazo estamos todos muertos”.
e) El hecho que la unidad productora tenga como objetivo más difundido gene-
rar “reservas de valor”, no nos obliga a compararlas solamente con las “reser-
vas de valor” utilizadas en ese proceso para determinar su eficiencia:
Planteamos dos casos sencillos que nos permitirán ilustrar esta afirmación.
1) Una unidad productora inició su accionar con capital (“reservas de valor”) del
empresario por un valor de 100 unidades monetarias25 y utilizó durante su vi-
da trabajo de terceros por un total de 1.000.000 unidades monetarias26 como
únicos factores de producción, amén de la capacidad empresarial, generando
un valor bruto de bienes que se realizaron en un total de 1.000.100 unidades
monetarias, por lo que al finalizar la vida de la unidad productora, el total de
las “reservas de valor” disponibles para el empresario son de 200. Nos encon-
tramos con que el beneficio absoluto tradicional es de 100 unidades moneta-
rias, y el rendimiento sobre capital invertido del 100%.
92
2) Una unidad productora dispuso de capital (“reservas de valor”) del empresa-
rio por un valor de 100 unidades monetarias y de trabajo de terceros por un
valor total de 100 unidades monetarias como únicos factores de producción,
amén de la capacidad empresarial, generando un valor bruto de bienes que
se realizaron en un total de 200 unidades monetarias, por lo que al finalizar
la vida de la unidad productora, las “reservas de valor” disponibles para el
empresario son de 200. Aquí nos encontramos también con que el beneficio
absoluto es de 100 unidades monetarias, y por ende el rendimiento sobre ca-
pital invertido del 100%.
¿Podemos decir que ambas unidades productoras son igualmente eficientes en el
proceso de producción de “reservas de valor”? Entendemos que no.
Seguramente en relación con el capital invertido por el empresario27, el beneficio
representa en ambos casos un 100%. Sin embargo, ésto no quiere decir que la unidad
productora en su conjunto rinda en ambos casos una tasa igual sobre la totalidad de los
factores e insumos utilizados.
Puede que algún empresario poco reflexivo diga ¿y a mi qué me interesa cono-
cer la eficiencia total de la unidad productora si yo sólo busco maximizar mi retorno so-
bre el capital invertido?28. Sin embargo, desde un punto de vista social la eficiencia sólo
puede medirse válidamente si consideramos todos y cada uno de los elementos utiliza-
dos en el proceso.29
4.- El indicador rentabilidad sobre costos
Intentaremos aquí analizar la utilización de la función de rentabilidad sobre cos-
tos, que se observa en algunos desarrollos de C.Y.G., mientras que brilla por su ausencia
en la T.M.T.. ¿Es importante este parámetro para la decisión del empresario y de la so-
ciedad? Si la respuesta a esta pregunta es afirmativa ¿qué limitaciones tiene su utiliza-
ción? ¿porqué la desecha totalmente la T.M.T.? . Estas son las cuestiones que intentamos
abordar a continuación.
Muchas veces se utiliza el “atajo” de considerar únicamente al beneficio abso-
luto en nuestras decisiones30, sobre la base únicamente de variables de flujo. Considere-
mos a continuación las ventajas y desventajas de utilizar el concepto de rentabilidad so-
bre costos como complemento o alternativa del dato de beneficio absoluto, para la
toma de decisiones en base únicamente a conceptos de flujo, sin que esto implique una
“proscripción” las mediciones relativas a stocks de factores o insumos
Revisemos a continuación algunas ideas ya conocidas.
La utilización de la rentabilidad sobre costos implica la comparación del flujo del
resultado absoluto con el flujo de los costos totales por un período común, mientras que
el beneficio absoluto resulta solamente el numerador de dicho cociente. En símbolos:
Rentabilidad sobre costos = Beneficio Absoluto
Costos31
¿Qué diferencias tiene este parámetro respecto del tradicional flujo de benefi-
cio absoluto como elemento para la decisión empresarial?
1) Lleva implícito los elementos brindados por el Beneficio Absoluto, ya que el
93
 mismo resulta simplemente el beneficio absoluto por peso de costos incurri-
dos o a incurrir
2) Resulta un concepto relativo, en el que los beneficios se consideran como pro-
porción del monto de costos incurridos o a incurrir en el período bajo análi-
sis.
3) Es factible diferenciar entre la rentabilidad media y marginal sobre costos
El lector deberá considerar que la noción de rentabilidad, utilizando conceptos
típicos de la T.M.T., puede ser considerada como función “media” o como función “mar-
ginal” en ambos casos considerando como variable independiente a las cantidades pro-
ducidas y vendidas. Es decir:
Rentabilidad Media = Beneficio Absoluto Total (BAT) / Costo Total (CT)
Rentabilidad Marginal = d BAT / d CT
Siendo BAT = f (q) y CT = g (q)
Ambos conceptos tienen su utilidad:
1) La rentabilidad media implica un promedio de rentabilidades de todas las uni-
dades producidas y vendidas en el período bajo análisis, limando los picos má-
ximos y mínimos y mostrando un “resumen” de la rentabilidad de todo el pe-
ríodo.
2) La rentabilidad marginal implica la rentabilidad de “la última unidad” consi-
derada, es decir “en el margen”, y sólo tiene en cuenta dicho dato sin tener
en cuenta las rentabilidades que brindaron las unidades anteriores. Aquí es
importante destacar que para el cálculo de la rentabilidad marginal, la exis-
tencia de cualquier nivel de costos de estructura no altera su determinación,
ya que los mismos no sufren cambios por definición para cualquiera que re-
sulte el nivel de producción y venta.
5.- Las “fortalezas” de los indicadores de rentabilidad sobre costos
Sin que esto implique sugerir el abandono de los indicadores relativos al capi-
tal, creemos que los indicadores de rendimientos relativos a costos tienen más “fortale-
zas” que las que denotaría la frecuencia de su uso.
Entre ellas consideramos:
a) Los costos tienen en cuenta a todos los factores utilizados por la unidad pro-
ductora
Recordemos algunas notas características que en nuestra opinión poseen los cos-
tos:
1) Los costos resultan la magnitud que restada del valor de los bienes produci-
dos y vendidos determina el beneficio.
2) Un típico sinónimo de costo es sacrificio, lo que nos lleva a entender que se
asimila a las cantidades físicas de todos los insumos y/o factores SACRIFICA-
94
DOS o REQUERIDOS en el proceso de producción de bienes o servicios, sin dis-
tingos de ninguna clase.
3) Como resulta imposible restar cantidades físicas heterogéneas respecto de los
bienes y servicios producidos y vendidos, los REQUERIMIENTOS de insumos y/o
factores deben ser “homogeneizados” utilizando la función “unidad de me-
dida” que posee el dinero, obteniéndose de esta manera la cuantía moneta-
ria de costo.
El flujo económico “costo” representa una medición de los sacrificios realiza-
dos por la unidad productora para lograr sus objetivos por lo que parece un
indicador mucho más apropiado para analizar la eficiencia de su accionar. El
hecho que haya “costos” que en algunos casos concretos no se incluyan en la
medición no obsta a esta conclusión, siempre y cuando estas “omisiones” sean
conocidas por quienes usan la información. Por ejemplo si sólo consideramos
en la medición los costos explícitos y privados32, la medida del beneficio abso-
luto resultará sólo relativa a dichos elementos del costo
Cuando intentemos realizar mediciones desde el punto de vista de la comuni-
dad, podremos observar la relación entre beneficio y la totalidad de los sacrifi-
cios que la sociedad realizó para obtenerlo, siempre y cuando incluyamos en
nuestras mediciones los costos implícitos y los externos a la unidad productora.
Los ejemplos del punto 3.e. de este trabajo se “ven” distinto con indicadores
de rentabilidad sobre costos. Si en ambos casos asignamos una retribución al
capital propio de un supuesto 10% por el período de disponibilidad, en el ca-
so 3.e.1. tendremos costos totales (explícitos e implícitos) por 1.000.010 y be-
neficios absolutos por 100 por lo que la rentabilidad media sobre costos será
aproximadamente del 0,01% , mientras que en el caso 3.e.2. tendremos cos-
tos totales (explícitos e implícitos) por 110 y beneficios absolutos por 100, por
lo que la rentabilidad media sobre costos será aproximadamente del 90,91%,
marcando así las diferencias en la eficiencia en los dos casos.
b) El concepto de costo tiene contornos menos difusos que el de capital.
Sin duda que hay mucho por discutir aún sobre el tema “costo”, pero creemos
que la valoración de este “flujo” por las retribuciones a los factores y/o insu-
mos utilizados tienen límites más definidos, que los intentos por homogenei-
zar a través de la “unidad de medida” dinero a los “stocks” de factores dis-
ponibles durante la vida de la unidad productora.
Un ejemplo claro resulta el caso del factor trabajo altamente calificado que
resulta más fácil de valorizar como flujo de retribución, que como stock de
“capital intelectual”33, sobre lo que nos explayamos en el punto 3.b. de este
trabajo.
c) El costo tiene en cuenta el nivel de escasez relativa de cada factor y/o insumo
utilizado
Si aceptamos que en las unidades productoras actuales es necesario valorizar
los “sacrificios” de factores e insumos realizados para lograr la producción de
bienes y/o servicios, deberemos aceptar que dicha valorización se debe reali-
zar a través de algún precio surgido de algún mercado. En T.M.T. se argumen-
ta en extenso sobre el hecho que los precios de los mercados reflejan, entre
95
 otros elementos, el nivel de escasez relativa del bien o servicio transado, es- producción en base a la “receta marginal” de la T.M.T. en un modelo de mercado im-
pecialmente a través de la forma y posición de la curva de oferta34. Es así que perfecto, que enfrenta al empresario a una curva de demanda de pendiente negativa.
el nivel relativo de escasez del factor o insumo determinará directamente el Además se supone la existencia de un costo medio proporcional en forma de “U”, es de-
precio, aumentando el denominador del indicador a obtener. cir con un tramo inicial decreciente y un tramo final creciente, como reflejo de la exis-
tencia en el corto plazo de rendimientos decrecientes del factor variable que se consi-
d) El costo es una magnitud obtenida desde un enfoque económico al igual que
dere.
el beneficio
Gráficamente se puede observar:
A pesar que la aplicación del concepto de “devengado”35 trae muchos “que-
braderos” de cabeza, la solución no se encuentra abandonando el enfoque
económico y descansando exclusivamente en los flujos financieros de las unida-
des productoras (cfr. Punto 3 d) de este trabajo. Menos aún “mezclando”, mu-
chas veces inconscientemente, magnitudes financieras con valores determina-
dos desde un enfoque económico, como puede suceder cuando utilizamos
indicadores con stocks financieros como denominadores .

6.- Las funciones de rentabilidad media y marginal dentro de los supuestos de

la T.M.T. y de la C.Y.G.
Luego de analizar rápidamente las que consideramos fortalezas de los indica-
dores relativos a costos para señalar el nivel de eficiencia de una unidad productora, co-
rresponde que nos hagamos otras preguntas: ¿Cómo son las funciones de rentabilidad
media y marginal? ¿Cuál es su forma y posición gráfica?
En los análisis de C.Y.G. con el supuesto de formación de precios en base a un
Las conclusiones provisionales obtenidas indican que la función de rentabilidad
“mark-up” constante sobre costos medios proporcionales también constantes, es decir
media tiene un máximo en el nivel de producción tal que37:
con precios constantes dentro de un determinado rango de unidades de producción y
venta por período, ya han sido analizadas las formas y posiciones de ambas variables en CPT / CE = (Ep –1) / (Ep*Ecp +1)
la bibliografía más difundida sobre la temática36.
Donde: CPT = Costos Proporcionales Totales
A continuación se muestra un gráfico de estas funciones bajo los típicos supues-
tos del C.Y.G., en el que se observa que la rentabilidad marginal es un valor constante CE = Costos de Estructura.
igual a la llamada contribución marginal, y que la rentabilidad media resulta siempre Ep = Elasticidad precio de la demanda (en valor absoluto).
creciente por debajo del valor marginal, acercándose asintóticamente a dicho valor al
tender las cantidades producidas y vendidas a valores cada vez mayores. Ecp = Elasticidad de los costos proporcionales medios.
Obviamente antes de dicho punto la función es creciente y luego del mismo se
torna decreciente. El máximo de la función de rentabilidad media se produce en el ni-
vel de producción que se interfecta con la función de rentabilidad marginal y se encuen-
tra siempre en un nivel de producción menor al representado por el máximo de la fun-
ción de beneficio absoluto.
La rentabilidad marginal en cambio resulta decreciente en todos sus puntos, y
claramente es mayor a la media, mientras ésta es creciente, y menor a la media, mien-
tras ésta es decreciente.
Demostramos así que es posible obtener conclusiones sobre las funciones de
rentabilidad media y marginal y por ende decidir en base a las mismas, aún en los mo-
delos de la T.M.T., en los que tanto los precios como los costos proporcionales medios no
resultan constantes.
Es en los análisis de T.M.T. donde no se observan desarrollos de este tipo, ya que
el concepto de rentabilidad sobre costos no es casi utilizado. A continuación mostramos
gráficamente la aplicación de estos conceptos a un caso típico de decisión de precios y

96 97
7.- La rentabilidad sobre costos como guía para ponderar la incertidumbre uti- rio. Si representamos al beneficio (bien en sentido estricto) en el eje de ordenadas y al
lizando únicamente los flujos períodicos empresariales. costo (mal) en el eje de abscisas, encontraremos que el punto de mayor satisfacción se
encontrará cuando “y” tienda a infinito y “x” a 0, y viceversa para el punto de peor sa-
Además de las ventajas que se señalaron hasta aquí para los indicadores relativos
tisfacción.
a costos, consideramos que es posible la utilización de la función de rentabilidad sobre
costos en las decisiones empresariales con justificación en la necesidad de utilizar pará- Las “curvas de indiferencia” entre un bien y un mal, resultarán de pendiente
metros ponderadores de la incertidumbre ligada al llamado “riesgo empresario”.38 positiva, pero podrían ser cóncavas, convexas o rectas. A los efectos de simplificar la pre-
sentación las supondremos convexas, por lo que las observaremos como curvas de pen-
Utilizamos aquí la palabra “incertidumbre” en el sentido utilizado por Knight en
diente positiva y creciente44.
su señera obra “Risk, Uncertainty and Profit” en 1921, refiriéndose a una actividad de
la que sólo conocemos los posibles resultados, pero no la probabilidades asociadas a los
mismos.39 En este contexto, una rápida manera de ponderar las posibilidades de la exis-
tencia y cuantía de resultados adversos dentro de los conceptos de flujo por el período
bajo análisis, es tomar en cuenta la magnitud de los costos. El total de costos incurridos
o a incurrir es cuanto menos, un indicador de la pérdida máxima por el período bajo es-
tudio para el caso de la mayor de las “catástrofes”: la inexistencia de ingresos. La ren-
tabilidad sobre costos, puede darnos una idea del peso que representan los resultados
absolutos sobre “la máxima pérdida posible en el peor de los casos”, o sea la totalidad
de los costos incurridos o a incurrir.
El modelo que sigue resulta una aproximación inicial a un desarrollo con herra-
mientas de la T.M.T. que intenta justificar la utilización de los conceptos de rentabilidad
sobre costos para determinar el nivel máximo de satisfacción del empresario con los re-
sultados obtenidos dentro de un contexto de incertidumbre, donde la magnitud de los
costos incurridos o a incurrir representa “la máxima pérdida posible en el peor de los ca-
sos”.
La función de beneficios totales en función de los costos totales, que resulta la
Los siguientes serían sus supuestos: restricción que impide al empresario elegir combinaciones de la “curva de indiferencia”
a) El empresario se encuentra en un contexto de incertidumbre en el que no más alta45, dependerá de la conformación de las funciones de demanda y costos que la
asigna probabilidades subjetivas a cada curso de acción.40 determinan.
b) Existen una función de demanda y una función de costos previstas, sobre las En un esquema típico de T.M.T. dicha función resultaría creciente hasta el pun-
que el empresario determina su función de beneficios totales máximos para to de máximo beneficio absoluto, a partir del cual comenzaría a decrecer, por lo que
cada nivel de producción. tendría forma cóncava en el tramo relevante46.
c) El empresario considera, dentro de los datos periódicos de flujo, al beneficio
absoluto un “bien” en sentido estricto.41
d) El empresario, al representarse a los costos incurridos o a incurrir como un in-
dicador de la magnitud del mayor fracaso posible, y por ende como variable
proxy de las magnitudes de fracasos parciales en un contexto de incertidum-
bre, considera a los costos incurridos como un “mal”, en el sentido de la T.M.T.
de la demanda.42
e) El “bien” en sentido estricto, beneficio absoluto, y el “mal”, costo incurrido,
resultan los únicos indicadores sobre la base de los que el empresario confor-
ma su “función de satisfacción”.
f) El objetivo empresarial resulta la maximización de su “función de satisfac-
ción”, sujeta a la restricción de sus posibilidades de obtención de beneficios
absolutos en función de las cantidades producidas y los costos incurridos o a
incurrir, en la vida de la unidad de producción. El nivel óptimo a escoger por el empresario “racional” sería el punto del “espa-
cio” delimitado por la función de beneficios que se encuentre sobre la “curva de indi-
Sobre este conjunto de supuestos podemos graficar43 un mapa de “curvas de in- ferencia” del mapa que más cerca se encuentre del nivel máximo de satisfacción (el ni-
diferencia” para el espacio de los dos bienes en sentido lato (el bien en sentido estricto vel máximo de y y mínimo de x por resultar curvas de indiferencia entre un bien y un
y el mal), que represente distintos niveles de la “función de satisfacción” del empresa-

98 99
mal), el que se encontrará en el punto de tangencia entre la curva de beneficio total y
el mapa de indiferencia tan pronto superpongamos ambos gráficos.
En cambio, si nos encontramos en los supuestos típicos del C.Y.G., la función de
beneficios totales considerando como variable independiente los costos totales, resulta-
rá una recta cuya pendiente constante resultará la rentabilidad marginal de la empre-
sa, o sea su contribución marginal por peso de costo incurrido.
A pesar de esta diferencia, el equilibrio se encontrará también en el punto de
tangencia del “espacio” delimitado por la función de beneficios que se encuentre sobre
la “curva de indiferencia” del mapa que más cerca se encuentre del nivel máximo de sa-
tisfacción, como se observa en el gráfico que sigue.
Es así que la utilización de este mapa de curvas de indiferencia determinaría la
preferencia del empresario por uno de los puntos de la recta de beneficio total anterior
a los niveles máximos de producción conforme las capacidades de producción y venta.
Recordemos que en el esquema tradicional de C.Y.G. utilizando supuestos maximizado-
res convendría llevar el nivel de producción y venta al máximo que la capacidad permi-
ta, siempre que el “mark-up” se mantenga positivo. Esta visión nos mostraría un empre-
sario más “prudente” que se detiene aún antes de su nivel máximo de producción y
venta, a pesar que podría aumentar su beneficio total.
100
8.- Conclusiones
La única conclusión definitiva de nuestro trabajo es que es posible conciliar con
provecho los resultados surgidos de T.M.T. como de C.Y.G. . Creemos además que este es
un campo de inmensas posibilidades futuras que instamos a los distintos autores de am-
bas vertientes a explorar.
Respecto de la utilización de indicadores relativos a costos para medir la per-
formance de una unidad productora, estamos convencidos que los mismos tienen im-
portantes ventajas que no han sido reconocidas por la bibliografía más difundida. Esto
se remarca especialmente cuando intentamos analizar esta performance desde un pun-
to de vista social. ¿Cómo medir por ejemplo la eficiencia de un microemprendimiento
llevado adelante con subsidios estatales? Aún dejando de lado la temática de los obje-
tivos alternativos47, como productor de “reservas de valor”, sólo mostrará eficiencia si se
compara el beneficio producido con la totalidad de los factores e insumos “sacrificados”
por la sociedad para llevar este emprendimiento adelante y no únicamente con los sub-
sidios recibidos.
Específicamente, es importante resaltar que aún desde el punto de vista estric-
tamente privado, tanto de los intentos de maximizar la rentabilidad media (punto 6 del
trabajo), como de los surgidos del punto 7 para un caso de mapa de indiferencia conve-
xo, los modelos nos arrojan resultados óptimos provisionales de niveles de producción y
venta inferiores al del tradicional máximo del beneficio absoluto. Surge que el empre-
sario que considera a los costos un “mal”, restringe su actividad a niveles de producción
y venta inferiores al que marca el máximo beneficio absoluto como único objetivo. Si se
intenta contrastar estos resultados provisionales con la sensibilización de los modelos de
T.M.T. a los niveles de riesgo reflejado en probabilidades subjetivas bayesianas, luego de
arduos cálculos matemáticos, nos encontramos también con que el empresario adverso
al riesgo obtiene su óptimo de producción en niveles inferiores a los que hubiera deter-
minado en condiciones de certeza.
Salvo lo establecido en el primer párrafo de este punto sobre la importancia de
la interacción entre T.M.T. y C.Y.G., este trabajo no intenta resultar una prueba definiti-
va de la corrección de los desarrollos aquí explicitados. El objetivo estará logrado sim-
plemente si logra incentivar a profundizar en el análisis y la discusión sobre estos enun-
ciados “generales” que muchas veces se consideran establecidos de una vez y para
siempre, sin recordar que en ciencia toda conclusión es siempre provisional.
ANEXO
Rentabilidad media sobre costos (rmc) = ( IT / CT) – 1.
Función a maximizar suponiendo existencia de un único máximo relativo.
Tal que: IT = p.q donde p = f(q) tal que dp/dq < 0
CT = cp . q + CE donde cp = g (q) tal que para 0 < q < qmín es dcp/dq < 0 y
para qmin < q es dcp/dq > 0
Donde: IT = Ingreso Total, CT = Costo Total, cp = costo proporcional medio, CE = Costos
de Estructura, p = precio, q = cantidades producidas y vendidas
rmc = ( f (q ) . q) / ( g (q) . q + CE ) (1)
101
 si la diferenciamos con respecto a q y la igualamos a cero
( ( f´(q).q + f (q ) ) . ( g (q) . q + CE ) – ( f (q ) . q) . ( g´ (q).q + g (q) ) ) / (CT)2 = 0 (2)
Dado que (CT)2 es distinto de cero entonces
( ( f´(q).q + f (q ) ) . ( g (q) . q + CE ) – ( f (q ) . q) . ( g´ (q).q + g (q) ) ) = 0 (3)
Distribuyendo
f´(q).g(q).q2 + f´(q).q.CE + f(q).g(q).q + f(q).CE – f(q).g´(q). q2 – f(q).g(q).q = 0 (4)
Cancelando el tercer y el sexto término
(dp/dq).g(q).q2 + (dp/dq).q.CE + f(q).CE – f(q).(dcp/dq). q2 = 0 (5)
Multiplicando y dividiendo por p en el primer y segundo sumando
((dp/dq).(q/p)).g(q).p.q + ((dp/dq).(q/p)).p.CE + f(q).CE – f(q).(dcp/dq). q2 = 0 (6)
Dado que (dp/dq).(q/p) = 1/ Ep donde Ep es Elasticidad precio y que p = f(q).
(1/Ep).f(q).g(q).q + (1/Ep).f(q).CE + f(q).CE – f(q).(dcp/dq). q2 = 0 (7)
Resultando f(q) factor común de todos los sumandos y (1/Ep) de los dos primeros
f(q) . ((1/Ep).(g(q).q + CE) + CE – ((dcp/dq). q2)) = 0 (8)
Multiplicando y dividiendo el último término en el paréntesis por cp.
f(q) . ((1/Ep).(g(q).q + CE) + CE – ((dcp/dq). (q/cp).cp.q)) = 0 (9)
Siendo (dcp/dq). (q/cp) = Ecp donde Ecp es la Elasticidad del costo proporcional
f(q) . ((1/Ep).(g(q).q + CE) + CE – Ecp.cp.q) = 0 (10)
Dado que f(q) = p es distinto de cero y que cp.q = g(q).q = CPT donde CPT es Cos-
to Proporcional Total
CE – Ecp.CPT + (1/Ep) (CPT+CE) = 0 (11)
Distribuyendo en el tercer sumando.
CE + (1/Ep).CE – Ecp.CPT + (1/Ep).CPT = 0 (12)
Obteniendo factores comunes en los dos primeros sumandos y en los dos últimos.
CE (1 + (1/Ep)) – CPT.(Ecp – (1/Ep)) = 0 (13)
Realizando pasajes de términos
CPT/CE = (1 + (1/Ep)) / (Ecp – (1/Ep)) (14)
Si consideramos que el signo de Ep es siempre negativo tomando el valor abso-
luto de la misma y reordenando términos.
CPT / CE = ( |Ep| –1) / ( |Ep| *Ecp +1)
BIBLIOGRAFÍA
1. Arrow Kenneth. Elección social y valores individuales. Buenos Aires: Planeta Agostini,
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104 105
APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO A LA PRODUCCIÓN MÚLTIPLE
CONDICIONADA TÉCNICAMENTE

PROF. CAROLINA ASUAGA,

Universidad de la República, Uruguay casuaga@ccee.edu.uy

PROF. MANON LECUEDER,

Universidad de la República, Uruguay mlecueder@ccee.edu.uy

PROF. ELBIO ROSSI

Universidad de la República, Uruguay elbio@fossati-etchegorry.com.uy
 RESUMEN
La presente ponencia presenta un análisis de la producción múltiple condiciona-
da técnicamente, basándose en la premisa que desde la Teoría General, ninguna valua-
ción basada en la asignación de costos conjuntos es apta para la contabilidad de gestión
Se analiza la mecánica del punto de equilibrio partiendo de conceptualizaciones
ya conocidas en el que el condicionante está dado exclusivamente por las limitaciones
propias de la producción conjunta, introduciéndose al análisis una mayor complejidad
al considerar simultáneamente la estructura de producción y de la demanda, para fina-
lizar incorporando una tercer variable como puede ser la capacidad de producción.
Es sabido que aunque a nivel doctrinario se reconoce el avance al no considerar
la asignación de costos a los productos conexos a nivel de gestión, la práctica profesio-
nal aún se muestra reticente al respecto. Es por esto, que se propone seguir insistiendo
en la temática, ya que la complejidad de este tipo de producción amerita una revisión
del tema, acorde a los nuevos avances que ha logrado la disciplina.
Introducción
La producción múltiple condicionada técnicamente, es un tema que no ha sido
suficientemente revisado a la luz de los nuevos avances que ha tenido la disciplina, aún
cuando este tipo de producción es por demás frecuente en diversas ramas del sector in-
dustrial. Véase por ejemplo la producción petrolera, que a partir del crudo se obtienen,
entre otros, nafta virgen, gas oil, fuel oil, parafina, kerosén, gas; o la petroquímica aro-
mática, que a partir de la nafta virgen obtiene el benceno, el tolueno y el xileno. Del
procesamiento de la carne se producen cortes gruesos, conserva, cortes especiales; de la
minería cuprífera el cobre, mercurio, plata; del azúcar la melaza y el alcohol; de la fo-
restal se obtiene madera y aglomerados; de la química los colorantes, pintura, solven-
tes y, así, una gran variedad de actividades como la pesquera, aceitera, láctica, frutíco-
la, agrícola general, poseen similares características. (Giménez, 1992, pág.130)
Es sabido que en las últimas décadas, ha habido un considerable avance en la dis-
ciplina, al diferenciarse la contabilidad financiera de la contabilidad de gestión, lo que
conlleva a reconocer en esta última, que el costo es un concepto, antes que absoluto,
eminentemente relativo, y que depende de la manera según se interprete el sistema de
interrelaciones existentes en el proceso productivo, interpretación que variará en fun-
ción del tipo de decisión a tomar. (Cartier, 1994). Sin embargo, con respecto a la produc-
ción múltiple técnicamente condicionada, y aún cuando se reconoce que la agnación de
costos a los productos conexos no es apta para la toma de decisiones, en la mayoría de
la bibliografía especializada el abordaje al tema se centra en el estudio de diversas me-
todologías de asignación de los costos conjuntos entre los diferentes resultados produ-
cidos. (Ver por ejemplo Horngren et al, 2002, Capitulo 15; Vázquez, 1992 capítulo 13;
Hansen y Mowen, 1995, Capítulo 7). El objetivo fundamental de dicha asignación es la
valuación de inventario y el costo de ventas para la contabilidad financiera, sin profun-
dizar en técnicas aplicables para la gestión.
No se analizará en este trabajo la pertinencia de la “valuación al costo” impues-
ta por la contabilidad financiera. Numerosas publicaciones que analizan la brecha entre
costo y valor eximen de esta tarea. Desde estas páginas simplemente se reconoce que
108
en el marco de la contabilidad financiera y para la valuación de inventarios de produc-
tos obtenidos en una producción conjunta, deberán aplicarse las técnicas a las que ha-
ce referencia el párrafo anterior.
Sin embargo, en el marco de la contabilidad de gestión, deberá primar la natu-
raleza del proceso productivo, y el análisis de la producción conjunta deberá ser abor-
dada desde la óptica de la Teoría General del Costo, entendiendo como tal, y en linea-
miento con Yardín (2000), exclusivamente las enunciaciones racionales, con coherencia
interna, que tienen como objetivo explicar el significado del costo, su comportamiento,
sus causas y sus efectos.
Es por esto, que al analizar la naturaleza de los procesos de producción múltiple
condicionada técnicamente, con el objetivo de explicar la causa y significado del costo
de los productos conexos, se concuerda con Yardín (en Giménez coord, 1992, pág. 538)
cuando afirma: “ no existe ninguna base lógica que pueda dar asidero a la distribución
de los costos conjuntos entre los distintos productos”, quedando de esa forma sin res-
puesta preguntas tales como “cuanto cuesta un kilo de lomo”, o “que resultado arroja
la venta de los cueros”.
Se sostiene entonces, que desde la Teoría General, no es apta para la contabili-
dad de gestión ninguna valuación basada en la asignación de costos conjuntos..
1. Una aplicación al cálculo del punto de equilibrio
No constituye novedad que para la obtención del punto de equilibrio en empre-
sas en que la producción está condicionada técnicamente, deberá considerarse una uni-
dad conjunta, en la que se cuantifiquen ingresos y costos.1 Supóngase, en un ejemplo
hipotético y simplificado de destilación de petróleo crudo, se obtiene, mediante una
producción condicionada técnicamente, gas oil y nafta en una proporción de 2 litros del
primero y 1 litro del segundo. Se sabe además que el costo del petróleo necesario para
obtener dicha mezcla, único costo variable, es de USD 1, y que los precios de la nafta y
el gasoil ascienden a USD 1 y USD 0,7 respectivamente. Se tendrá entonces:
Unidad conjunta: 2 litros de gasoil y 1 litro de nafta
Ingresos de la unidad conjunta = 2 * USD 0,7 + 1 * USD 1 = USD 2,4
Costo variable de la unidad conjunta = USD 1
Contribución marginal de la unidad conjunta = USD 2,4 – USD 1 = USD 1,4
Si los costos fijos del período se estima ascenderán a USD 68.544, la cantidad de unida-
des de equilibrio (Qe), queda determinada por:
Qe = Costos fijos / contribución marginal = 68.544 / 1,4 = 48.960 unidades conjuntas.
Estas 48.960 unidades, equivalen a 97.920 litros de gasoil y 48.960 litros de Nafta, y la
verificación del punto de equilibrio se muestra a continuación:
Ingresos Conjuntos (2,4*48,960) = 177.504
Costos Conjuntos (1*48,960) = -48.960
Contribución Marginal 68.544
Costos Fijos -68.544
Resultado 0
1
Ver por ejemplo Yardin y Rodriguez Jauregui, 2001.
109
1.1. Ingresos y costos variables expresados en unidades conjuntas Costo variable de la unidad conjunta = 1,5 * USD 1 = USD 1,5
La metodología aplicada para determinar el nivel de ventas de equilibrio se ba- Contribución marginal de la unidad conjunta = USD 3,3 - USD 1,5 = USD 1,8
sa en considerar la especificidad de la producción conjunta, y como puede desprender-
Si se supone que los costos fijos del período ascienden a USD 68.544 la cantidad de uni-
se, es independiente de la técnica que utilizará la contabilidad financiera para valuar el
dades de equilibrio (Qe), queda determinada por:
inventario final y el costo de ventas.
Qe = Costos fijos / contribución marginal = 68.544 / 1,8 = 38.080 unidades conjuntas.
Esta independencia de la técnica de asignación de costos para el cálculo del pun-
to de equilibrio, lleva a que sea posible una mayor apertura del cuadro anterior con res- Estas 38.080 unidades representan 114.244 litros de gasoil, 38.080 litros de nafta
pecto a los ingresos pero no a los costos, los que deberán expresarse en forma conjun- que se vuelcan al mercado local y 19.040 litros de nafta que se comercializan en otros
ta atendiendo a la naturaleza del proceso productivo, tal como puede verse en el mercados. La verificación del punto de equilibrio se expone a continuación:
cuadro siguiente:
Ventas Gasoil (114.240*0,7) = 79.968
Ventas Gasoil (0,7*97.920) = 68.544
Ventas Nafta mercado interno (38.080*1) = 38.080
Ventas Nafta (1*48,960) = 48.960
Ventas Nafta otros mercados (19.040*0,4) = 7.616
Costos Conjuntos (1*48,960) = -48.960
Total ventas 125.664
Contribución Marginal 68.544
Costos variables (38.080*1,5) = -57.120
Costos Fijos -68.544
Costos Fijos -68.544
Resultado 0
Resultado 0

1.2. Ingresos expresados en unidades de productos

2.1. Ingresos expresados en unidades de productos
La técnica propuesta, sin embargo, parecería no contemplar que la mezcla de
• Caso 2: Ante la imposibilidad de comercializar el excedente, el mismo se de-
ventas no necesariamente debe coincidir con la mezcla de producción. Si la mezcla de
secha
ventas no condice con la relación “2 litros de gasoil por cada litro de nafta”, el punto
de equilibrio determinado anteriormente es utópico, imposible de alcanzar en la prác- Unidad conjunta: 3 litros de Gas Oil y 1,5 litros de Nafta
tica. Parecería entonces, que si existe una estructura de ventas diferente de la de pro-
Ingresos de la unidad conjunta = 3 * USD 0,7 + 1* USD 1 + 0,5 * USD 0 = USD 3,1
ducción, la unidad elegida no se muestra lo suficientemente apta para determinar el ni-
vel de ventas de equilibrio, por lo que deberá plantearse otra unidad que contemple, Costo variable de la unidad conjunta = 1,5 * USD 1 = USD 1,5
simultáneamente, los condicionamientos tanto de la producción como de las ventas.
Contribución marginal de la unidad conjunta = USD 3,1 - USD 1,5 = USD 1,6
Suponga adicionalmente que la demanda determina que cada 3 litros de gasoil,
se vende un litro de nafta. Se deberá encontrar entonces, una unidad que contemple Si se supone que los costos fijos ascienden a USD 68.544, el punto de equilibrio se dará
ambas restricciones, la de la producción conjunta (2 de gasoil a 1 de nafta) y la de la entonces en:
demanda (3 de gasoil a 1 de nafta). Una unidad que contempla ambas restricciones, es- Qe = Costos fijos / contribución marginal = 68.544 / 1,6 = 42.840 unidades conjuntas
tará constituida entonces por 3 litros de gasoil y 1,5 litros de nafta, por lo que se des-
prende, que el costo variable de dicha unidad asciende a USD 1,5. Ingresos conjuntos (42.840*3,1) = 132.804
Sin embargo, los ingresos relativos a esa unidad no pueden cuantificarse con la Costos variables conjuntos (42.840*1,5) = -64.260
misma facilidad: Nótese que por cada unidad se producen 3 litros de gasoil y 1,5 de naf- Contribución Marginal 68.544
ta, contemplando las restricciones impuestas por la producción condicionada, pero se Costos Fijos -68.544
venden 3 litros de gasoil y 1 de nafta, atendiendo a las características del mercado. Es- Resultado 0
to conlleva a que la empresa deberá determinar el destino que se les dará a los litros
de nafta eventualmente producidos y no comercializados. Esta decisión empresarial 3.1. Ingresos y costos variables expresados en unidades conjuntas
condiciona el cálculo del punto de equilibrio, tal cómo se muestra a continuación: Estas 42.840 unidades conjuntas representan 128.520 litros de gas oil, y 42.840 li-
tros de nafta que se vuelcan al mercado local. La verificación del punto de equilibrio,
• Caso 1: La empresa comercializa la producción excedente en otro mercado a con una mayor apertura al nivel de ingresos se expone nuevamente a continuación:
USD 0,4.
Unidad conjunta: 3 litros de Gasoil y 1,5 litros de Nafta
Ingresos de la unidad conjunta = 3 * USD 0,7 + 1 * USD 1 + 0,5 * USD 0,4 = USD 3,3

110 111
 dichos activos, acorde a la realidad económica, no debe ser su valor de costo sino su uni-
Ventas Gasoil (128.520*0,7) = 89.964 dad de venta masiva.
Ventas Nafta mercado interno (42.840*1) = 42.840
Si se analiza, no obstante, cual sería la situación de la empresa en el nivel de ven-
Total ventas 132.804
tas de 42.840 unidades conjuntas, nivel de ventas de equilibrio, se tiene:
Costos variables (42.840*1,5) = -64.260
Contribución Marginal 68.544 Unidad conjunta: 3 litros de Gas Oil y 1,5 litros de Nafta
Costos Fijos -68.544
Ingresos de la unidad conjunta = 3 * USD 0,7 + 1 * USD 1 = USD 3,1
Resultado 0
Costo variable de la unidad conjunta = 1,5 * USD 1 = USD 1,5
3.2. Ingresos expresados en unidades de productos
Para 42.840 unidades conjuntas, se tendría entonces:
Nótese, que no se plantea cuantificar las unidades desperdiciadas, ya que si se in-
tentase efectuar una valoración de las mismas, se estaría asignando costos a productos Ingresos conjuntos (42.840*3,1) = 132.804
conexos, y como ya se ha expresado, esa cuantificación es contrapuesta a la realidad de Costos variables conjuntos (42.840*1,5) = -64.260
los procesos conjuntos en el marco de la Teoría General. Contribución Marginal 68.544
Costos Fijos -68.544
Asimismo, se destaca que el punto de equilibrio encontrado, es independiente de
Resultado 0
la asignación que la contabilidad financiera le haya dado a dichas unidades. Para ejem-
plificar este concepto suponga, por ejemplo, que el costo asignado a los 21.420 litros de
nafta desperdiciados es de x. Se tendría entonces, independientemente del valor de x:
4.1. Ingresos y costos variables expresados en unidades conjuntas

Ventas Gasoil 89.964 Si en un supuesto simplificador se considera que para la producción de las 42.840
Ventas Nafta mercado interno 42.840 unidades conjuntas y la venta correspondiente no se ha cobrado deudores ni pagado a
Total ventas 132.804 proveedores, y que no existía capital al inicio, la situación patrimonial de la empresa
Costos variables -64.260+x puede verse como.
Contribución Marginal x
Costos Fijos -68.544 Deudores por Ventas 132.804 Proveedores 64.260
Resultado 0 Mercadería x Cuentas a Pagar 68.544
Total Activo 132.804 + x Total Pasivo y Patrimonio 132.804+x

3.3. Estado de resultados en el marco de un modelo variable

4.2. Situación Patrimonial
El cuadro anterior no aporta información útil para la toma de decisiones, además
que podrían llegar a obtenerse relaciones inexistentes en la realidad, como puede ser Siendo x la asignación del costo de los 21.420 litros de nafta que quedaron en
por ejemplo la relación entre ventas y costo de ventas, la tasa de contribución, etc. stock,2 asignación que podrá coincidir o no con el valor de mercado antes mencionado.

• Caso 3- La empresa decide almacenar la nafta sobrante para un uso posterior, Si en el marco de un modelo variable, se efectuara una mayor apertura de los in-
ante la expectativa de una posible colocación del producto, tanto en el mer- gresos y costos proporcionales, el resultado del ejercicio, puede verificarse en el siguien-
cado local como en otras plazas, al precio de $ 0,7 el litro. te estado:

En este caso, y atendiendo al condicionamiento impuesto por la producción con- Ventas Gasoil 89.964
junta, se cuantificarán los ingresos de la unidad conjunta de la misma forma que el ca- Ventas Nafta mercado interno 42.840
so anterior. Esto implicaría, que para cubrir los Costos Fijos del período sujeto a análi- Total ventas 132.804
sis, se deberá alcanzar el mismo nivel de ventas que el planteado en el caso 2. Sin Costos variables -64.260+x
embargo, la diferencia entre el segundo y tercer caso, radica en que para éste último, Contribución Marginal x
se obtendrá, para cualquier nivel de ventas, nafta para stock, activo que parecería de- Costos Fijos -68.544
bería valuarse y exponerse en la contabilidad de gestión. Resultado 0
Pero si se efectuara esta valuación, se estaría contradiciendo con la opción de no
valuar los desperdicios en el caso anterior, ya que como se ha venido sosteniendo la asig- 4.3. Estado de resultados en el marco de un modelo variable
nación de los costos conjuntos no concuerda con la óptica de la Teoría General. Se con-
2
cuerda nuevamente con Yardin (en Giménez coord, 1992, pág. 528) en que , el valor de Es indiferente para el ejemplo que la ganancia se reconozca o que se lleve a reservas.

112 113
 Lo que llevaría a una supuesta paradoja de obtener un nivel de equilibrio en que
la utilidad final no sea cero. Cabria cuestionarse entonces si los 128.520 litros de gas oil Ventas Gasoil (120.960*0,7) = 84.672
y los 42.840 litros de nafta anteriormente determinados son efectivamente cantidades Ventas Nafta mercado interno (40.320*1) = 40.320
de equilibrio o deberá reformularse su cálculo a la luz de los resultados encontrados. Total ventas 124.992
Costos variables de producción (40.320*1) = -40.320
Se defiende desde estas páginas el cálculo del punto de equilibrio ya determina-
Costo variables de compra (40.320*0,4) = -16.128
do, sobre la base que las “unidades” de equilibrio deben ser unidades que
Contribución Marginal 68.544
contemplen tanto las restricciones de venta como las restricciones de produc-
Costos Fijos -68.544
ción. Para esa cantidad de unidades, unidad natural del proceso conjunto, se
Resultado 0
contemplan las características propias del proceso, basadas en enunciaciones
con coherencia interna, que tienen como objetivo explicar el significado del
5.2. Ingresos expresados en unidades de productos
costo, su comportamiento y naturaleza.
• Caso 4- La empresa condiciona la producción al producto de menor deman-
2. Una aplicación a la Gestión
da y adquiere el gasoil necesario para cubrir su mercado
En las situaciones anteriores se han analizado tanto las restricciones impuestas
En este caso la estrategia empresarial consiste en comprar 1 litro de gasoil por ca-
por la producción múltiple condicionada como por la demanda existente de los diversos
da unidad conjunta producida, atendiendo a las características del mercado. Para que la
productos. En este capítulo se agregará otra restricción, como puede ser la limitación
opción sea válida el precio de compra del gasoil debe ser menor a USD 0,5 ya que en ca-
impuesta por la capacidad instalada. Esta nueva restricción podrá actuar conjuntamen-
so contrario se optará por la alternativa presentada en el caso 2. Suponga un precio de
te con la de producción o simultáneamente con producción y ventas. El primer caso se
adquisición de USD 0,4 el litro. Al no ser la demanda una restricción, el mix de ventas
daría si la demanda prevista de todos los productos conexos excede la capacidad de pro-
estará determinado por la unidad conjunta de producción (2 litros de gasoil y 1 litro de
ducción. La restricción, entonces, estará dada por el condicionamiento productivo y la
nafta) conjuntamente con el litro de gasoil adquirido.
capacidad instalada, minimizándose la estructura de ventas requerida por la demanda.
Unidad conjunta: 2 litros de gasoil y 1 litro de nafta producidos Suponga por ejemplo que la capacidad máxima de producción está determinada en
400.000 litros de gasoil y 200.000 litros de nafta. Esta situación derivaría en la primera
Unidad adquirida: 1 litro de gasoil
hipótesis planteada y tanto para el equilibrio como para la proyección de utilidades pri-
Ingresos del mix de ventas = 3 * USD 0,7 + 1 * USD 1 = USD 3,1 mará la relación de producción – 2 litros de gasoil y 1 litro de nafta – hasta el límite im-
puesto por la capacidad.
Costo variable de la unidad conjunta = USD 1
Asimismo es posible plantearse una triple restricción: producción, ventas y capa-
Costo variable de litro gasoil adquirido = USD 0,4
cidad. Tal sería el caso en que la demanda de un producto conexo excediera la capaci-
Contribución marginal = USD 3,1 – USD 1 – USD 0,4 = USD 1,7 dad instalada mientras que la del o los otros, atendiendo al comportamiento del mer-
cado, pueda derivar en una producción excedente. Suponga que en el caso planteado,
Como en los casos anteriores, si los costos fijos ascienden a USD 68.544, el punto
la cuota de mercado a captar fuese de 450.000 litros de gasoil y 150.000 litros de nafta.
de equilibrio se dará entonces en:
Tal como se vio en el punto anterior la unidad en la que podrían igualarse ingresos y
Qe = Costos fijos / contribución marginal = 68.544 / 1,7 = 40.320 unidades del mix costos estaría dada por 4 litros de gasoil y 2 litros de nafta debiendo la empresa elegir
la estrategia a seguir con los 0,5 litros de nafta producidos y no requeridos por el mer-
En unidades de la mezcla, el equilibrio se verifica a continuación:
cado local, estrategia que definirá el planeamiento de utilidades así como el análisis del
punto de equilibrio, en analogía a los casos antes desarrollados.
Ingresos del mix (40.320*3,1) = 124.992
Costos variables conjuntos (40.320*1,4) = -56.448
Contribución Marginal 68.544 3. Reflexiones Finales
Costos Fijos -68.544
Como se intentó demostrar en esta ponencia, las complejidades de la producción
Resultado 0
conjunta condicionada técnicamente, amerita un análisis más profundo del dado por la
bibliografía relacionada. Aunque tradicionalmente la principal dificultad se ha basado
5.1. Ingresos y costos variables expresados en unidades de la mezcla
en la restricción propia del proceso productivo, deberán considerarse otras limitantes,
En este caso, y si se desea una mayor apertura, la misma podrá hacerse tanto a tales como la demanda y la propia capacidad de producción. Es por esto que se vuelve
nivel de ventas, tal como se ha efectuado en los casos anteriores, como en los costos va- relevante efectuar un análisis de las diversas alternativas que condicionarán la estrate-
riables, - diferenciando los de producción de los adquiridos - dado que esta división res- gia empresarial, y por ende las técnicas a aplicar.
peta la naturaleza de los actos económicos.
Aunque a nivel doctrinario se reconoce el avance al no considerar la asignación

114 115
de costos a los productos conexos a nivel de gestión, la práctica profesional aún se mues-
tra reticente al respecto. Es por esto, que creemos se deberá seguir insistiendo en la te-
mática, ya que la complejidad de este tipo de producción amerita una revisión del te-
ma, acorde a los nuevos avances que ha logrado la disciplina.

BIBLIOGRAFÍA

Cartier E. (1994): El Costeo Basado en Actividades y Teoría del Costo. Revista Costos y
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Giménez, C., Coordinador, (1992): Tratado de Contabilidad de Costos. Quinta edición.
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Yardin, A.; Rodríguez Jáuregui, H. (2001): El análisis marginal frente a modificaciones en
los valores de los parámetros Material de cátedra de la asignatura Análisis Marginal de DR. PAULINO EUGENIO MALLO
la Carrera de Especialización en Costos y Gestión Empresarial, Facultad de Ciencias Eco- C.P. MARÍA ANTONIA ARTOLA
nómicas Universidad de la Plata, La Plata.
C.P. MARCELO JAVIER GALANTE
C.P. MARIANO ENRIQUE PASCUAL
C.P. MARIANO MORETTINI
C.P. ADRIÁN RAÚL BUSETTO

116
 RESUMEN
El Balance Scorecard es de suma utilidad para el manejo de las organizaciones en
un entorno cambiante e incierto, como el que reina hoy en día, pero en determinados
aspectos se encuentra excesivamente simplificado. En este trabajo tratamos de lograr
una consideración más adecuada de la realidad, a través de la cuantificación de los
datos inciertos por medio de la Matemática Borrosa, superando así la deformación que
genera la lógica formal en el tratamiento de problemas inciertos.
Se propone la aplicación de las matrices de incidencia borrosa (herramienta
aportada por la matemática difusa) para validar las relaciones entre los factores críticos
de éxito y determinar los grados de incidencia directa e indirecta.
Determinar qué variables son las más importantes para el cumplimiento de los
objetivos de la empresa, es de suma utilidad para encausar el logro de los mismos. Las
matrices de incidencias borrosas nos darán información sobre el peso que ejercen
determinados factores sobre otros, suministrándonos un panorama mucho más claro del
mapa de relaciones que conforman las variables clave en la organización.
Introducción
El Balance Scorecard (o Cuadro de Mando Integral) ha probado en los últimos
años ser una potente herramienta para la empresa. Por medio de la medición de
indicadores de la actuación pasada y complementación con inductores de actuación
futura, cuando está correctamente diseñado es una ayuda efectiva para conectar las
acciones de hoy con los objetivos del mañana.
El Balance Scorecard proporciona a los directivos (de una compañía) el equipo de
instrumentos que necesitan para navegar hacia el éxito competitivo futuro. Hoy en día
las organizaciones están desarrollándose en entornos complejos y, por lo tanto, es vital
que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que utilizarán
para alcanzarlos. En estos entornos cambiantes el Balance Scorecard traduce la
estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la
actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición estratégica. Esta herramienta llena un vacío que existe en la mayoría de los
sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica una
estrategia y obtener una realimentación que permita su ajuste permanente. Por medio
de revisiones de gestión periódicas es posible examinar de cerca si la unidad de negocios
esta consiguiendo sus objetivos en cuanto a clientes, procesos internos, sistemas y
procedimientos.
Cuando el Balance Scorecard está bien construido, es un buen representante de
la teoría del negocio. En este caso, es conveniente que el Balance Scorecard incluya
entre sus indicadores varias relaciones de causa-efecto, con estimaciones de los tiempos
de respuestas.
En el ámbito de las organizaciones, el tratamiento de la incertidumbre se
caracteriza por la simplificación de la realidad y la obtención de precisión. Esto se busca
actualmente a través de la disminución de la incertidumbre mediante las llamadas
pérdidas de información que, consiste en tratar los datos imprecisos como si fueran
ciertos o estocásticos.
118
Utilización de la Matemática Borrosa
Como ya vimos en el punto anterior, el Balance Scorecard (o BSC), constituye
una poderosa herramienta de gestión que aporta una real ventaja competitiva para la
creación de valor. El uso de esta herramienta se podría ver potenciado, con la utilización
de la lógica borrosa.
Las herramientas aportadas por la Matemática Borrosa pueden contribuir
principalmente, en la confección e implementación del Balance Scorecard, y asimismo
en el uso posterior del mismo.
En la etapa de confección e implementación del Balance Scorecard, puede ser de
suma utilidad el uso de Matrices de Incidencias para validar las relaciones causa-efecto
entre indicadores. A través de esta herramienta de la lógica borrosa podremos
comprobar el grado de corrección de las interrelaciones, entre las variables,
determinadas por los expertos. También será de provecho para descubrir las incidencias
indirectas entre los Factores Críticos de Éxito, lo cual constituye una importante
información para evaluar el comportamiento futuro de las variables de efecto.
Validación de las Relaciones Causa-efecto
El BSC debe reflejar el modelo del negocio, indicando las relaciones de causa-
efecto entre las distintas variables (también denominadas Factores Críticos de Éxito)
incluidas en alguna de las cuatro perspectivas. Un BSC bien estructurado, debe
identificar la secuencia de hipótesis formuladas, respecto de las relaciones causa-efecto,
entre los inductores de actuación y los resultados.
Por ejemplo, cuando se consideran cuales son las causas que permitirán que la
organización sea excelente en satisfacer a sus clientes, el indicador satisfacción del
cliente, tiene vinculación con todas las perspectivas, porque: si bien corresponde a la
perspectiva del Cliente, y se vincula asimismo con otros indicadores de la misma
perspectiva, como ser las ventas repetidas y la cuota del mercado, podemos suponer que
tendrá relación con una excelente atención de los empleados, atención rápida, sin
ningún tipo de dilataciones. Esto tiene entonces relación con Procesos Internos
excelentes que permitan alcanzar la calidad y la entrega puntual de pedidos. También
tendrá relación con la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento que habrá entrenado
en sus tareas a los vendedores y al personal en general. Todo esto, seguramente estará
vinculado con una mejor performance Financiera, a través de un incremento en la
rentabilidad y/o un aumento en las ventas (dependiendo de la estrategia adoptada por
la empresa).
Es por lo expuesto que es indispensable entender las relaciones causa-efecto,
sobre las que se construye la estrategia, e identificar procesos cruzados, en los cuales el
conocimiento de lo que desean los clientes, permita por ejemplo, el desarrollo de
nuevos productos, y definir nuevos procesos.
Esta relación entre los indicadores de causa (o Inductores de actuación), y los de
efecto (o Resultados históricos) es fundamental para comprobar si la estrategia tiene o
no éxito. A través de este análisis se busca conseguir que las mejoras no se reduzcan a
avances parciales, o de resultados de un proceso (que ocasionarán mejoras en el corto
plazo), sino a saber si estas tienen repercusión en las restantes perspectivas, fidelizando
y atrayendo clientes, con mejor performance financiera (todo ello apuntando a los
objetivos estratégicos de largo plazo).
119
 Los resultados sin los indicadores causa no reflejan la forma en que se alcanzan
esos resultados. Los indicadores deben reflejar los objetivos estratégicos a largo plazo y
las estrategias utilizadas para obtenerlos, estableciendo las vinculaciones causa-efecto
para que pocos índices informen sobre amplios temas estratégicos. De esta manera, los
indicadores causa pueden consistir en nuevos productos y servicios, mejoras en los
procesos; vinculados a índices de efecto como mayores ventas, mejora en la rotación de
activos y disminución en los gastos operativos, incremento de clientes y mayor
participación del mercado. No obstante, debe tenerse en cuenta que los efectos
financieros no son automáticos, por lo cual su real apreciación deberá realizarse en el
largo plazo.
Así como señalamos anteriormente que los efectos de la mejora en un indicador
no se refleja automáticamente en la de otro que se encuentre vinculado con el primero,
podemos afirmar que esta influencia en general tampoco es directa. Es decir que la
mejora en un indicador, podrá tener impacto en un futuro en otro, que posteriormente
podrá afectar a un tercero.
Por ejemplo: En una empresa de servicios de limpieza, la reducción de las
inasistencias (Factor Crítico de Éxito, dentro de la perspectiva Procesos Internos), podrá
afectar la calidad en la prestación del servicio, que a su vez podrá afectar la lealtad del
cliente. A su vez estos dos últimos factores (pertenecientes a la perspectiva del Cliente)
podrán afectar la rentabilidad (dentro de la perspectiva Financiera)
A partir de apreciar estas correlaciones serán nuevamente los expertos los que
validarán o no las mismas.
Matrices de Incidencias Borrosas
Más complicado es validar y aun observar las correlaciones indirectas, que se
dan entre los diferentes Factores Críticos de Éxito. Por ejemplo, en el caso planteado la
disminución en las inasistencias se supone afectará la calidad del servicio; y ésta a su vez,
la rentabilidad. Por lo que se podría esgrimir como hipótesis que la disminución de las
inasistencias afectará al menos en parte y de manera indirecta, la rentabilidad.
Es claro que cada Factor Crítico de Éxito incide con distinto grado en cada uno
de los demás, y puede tener una incidencia, directa o indirecta, total (en cuyo caso el
índice de incidencia es uno), o no tener incidencia (en cuyo caso es cero).
Conocer la red de incidencias de los Factores Críticos de Éxito permitirá
determinar la importancia de cada una de las variables que intervienen en el modelo.
Para esto se planteará una Matriz de Incidencias Directas del conjunto de Factores
Críticos de Éxito; la que permitirá obtener valiosa información para la formulación,
seguimiento y control de las políticas y estrategias. Una vez construida la matriz de
incidencias, mediante la consulta a expertos, la someteremos a la técnica de
recuperación de efectos olvidados, lo que nos permitirá revelar el grado de las
incidencias indirectas. Resultará de gran ayuda para la toma de decisiones hallar las
incidencias indirectas mediante las cuales se han podido detectar los efectos olvidados,
o sea, descubrir las causas que actúan como intermediarias en los efectos no tenidos en
cuenta, ya que proporcionan información que puede ser utilizada para modificar o
ratificar las valuaciones establecidas en la matriz de incidencias directas.
Estas incidencias entre las variables constituyen una noción subjetiva, en general
difícilmente mensurable. Para solucionar este problema se considerarán matrices
borrosas, para introducir una valuación matizada entre las mismas. Los expertos
expresarán su opinión con valores del intervalo [0, 1], de acuerdo con la siguiente escala:

Valor Grado de incidencia

0 Incidencia nula
0.1 Incidencia prácticamente nula
0.2 Incidencia casi nula
0.3 Incidencia bastante cercana a nula
0.4 Incidencia más cerca de nula que de plena
0.5 Incidencia ni plena ni nula
0.6 Incidencia más cerca de plena que de nula
0.7 Incidencia bastante cercana a plena
Decimos podrá, ya que la relación no necesariamente deberá darse. En un 0.8 Incidencia casi plena
principio la relación es estimada por algún experto (conocedor del negocio, como por 0.9 Incidencia prácticamente plena
ejemplo, gerentes, capataces o los propios operarios) y plasmada en el mapa conceptual 1.0 Incidencia plena
de relaciones (que reflejan el modelo del negocio). Que se vislumbre una correlación (ya
sea positiva o negativa) entre dos Factores Críticos de Éxito, no significa que una sea la Consideremos que cada elemento incide sobre si mismo con la mayor incidencia,
causa de la otra. o sea que la diagonal de la matriz estará formada por unos. La matriz R, de incidencias

120 121
directas, podrá ser obtenida aplicando metodología Delphi, mediante una encuesta de La diferencia algebraica R2 – R, permitirá obtener los efectos de segunda
tipo cuantitativo, o construida por algún responsable que tenga pleno conocimiento del generación que tienen mayor incidencia que los de primera.
negocio.

EJEMPLO DE APLICACION
Utilizaremos el modelo de negocio simplificado, desarrollado en el apartado
anterior. Los Factores Críticos de Éxito intervinientes, con los respectivos indicadores
son:
Nro. Factor Crítico de Éxito Indicadores

1 Rentabilidad -Gcia. Neta/ Activo
- Gcia. Neta / Monto de Ventas
2 Calidad del Servicio - Puntaje del Cliente / sobre punt. total
- Número de reclamos/ Cant. de clientes
3 Lealtad del cliente - (1-(Cant. de bajas/ Cant. de clientes))
- Grado de conformidad (s/ escala ordinal)
4 Inasistencias - Horas de ausencia/ horas totales vendidas
- Días de ausencia/ días de prest. de ss.
Una matriz R, construida a partir de la opinión del grupo de expertos (gerentes,
capataces, empleados, dueños, conocedores del negocio), podría ser:
Un valor próximo a cero en la matriz R2 – R indica que no existe efecto indirecto,
o mejor dicho que el efecto directo de un Factor Crítico de Éxito está ejerciendo sobre
otro, tiene mayor intensidad, que el efecto indirecto que pudiera estar ocasionando a
través de un tercer factor. En cambio un valor alejado de cero, indica la presencia de un
efecto olvidado. Este efecto olvidado significa que la incidencia indirecta que está
ejerciendo un Factor en otro (a través de un tercero), es mayor que la incidencia que
pudiera estar ejerciendo en forma directa.
Para aclarar el tema analizaremos los cuatro valores superiores a 0 que aparecen
en la última matriz, que corresponden a efectos no tenidos en cuenta al realizar la
matriz R, de incidencias directas. Para cada caso se hallará las incidencias intermedias.

El valor de 0,2 del elemento de la fila uno y la columna dos de la matriz R2 – R,

A partir de esta matriz se obtiene la composición Max-min de la matriz R con R
(Matriz R2)1, que es la matriz de efectos acumulados de primera y segunda generación.
En esta matriz se puede observar que efecto tiene mayor incidencia; el efecto de
primera generación (incidencia directa), o el efecto de segunda generación (incidencia
indirecta).
está indicando que la incidencia indirecta de la Rentabilidad sobre la Calidad del
Servicio es mayor que la planteada como incidencia directa (0,1) en la matriz original R.
El camino y las incidencias intermedias son:
La Rentabilidad, de acuerdo con las opiniones de los expertos, incide con un
valor de 0,4 en la Lealtad al Cliente, que incide con valor 0,3 en la Calidad del Servicio.
La incidencia acumulada (reflejo de la incidencia indirecta) por este camino es 0,3.
Como se puede observar la Rentabilidad tiene una mayor incidencia indirecta (0,3) sobre
la Calidad del Servicio, que la incidencia directa que en principio suponíamos que
ejercería (0,1).
El valor de 0,1 del elemento de la fila dos y la columna cuatro de la matriz R2 –
R, está indicando que la incidencia indirecta de la Calidad del Servicio sobre Inasistencias
es mayor que la planteada como incidencia directa (0,1) en la matriz original R. El
camino y las incidencias intermedias son:
La Calidad del Servicio, de acuerdo con las opiniones de los expertos, incide con
un valor de 0,7 en la Lealtad al Cliente, que incide con valor 0,2 en las Inasistencias. La
incidencia acumulada (reflejo de la incidencia indirecta) por este camino es 0,2.

1
Para confeccionar la Matriz R2 se plantea un algoritmo de resolución en el anexo

122 123
 El valor de 0,1 del elemento de la fila cuatro y la columna uno de la matriz R2 –
R, está indicando que la incidencia indirecta de Inasistencias sobre la Rentabilidad es
mayor que la planteada como incidencia directa (0,7) en la matriz original R. El camino
y las incidencias intermedias son:
Las Inasistencias, inciden con un valor de 0,9 en la Calidad del Servicio, que incide
con valor 0,8 en la Rentabilidad. La incidencia acumulada (reflejo de la incidencia
indirecta) por este camino es 0,8. Es superior en 0,1, que la incidencia directa planteada
originalmente.
El valor de 0,4 del elemento de la fila cuatro y la columna tres de la matriz R2 –
R, está indicando que la incidencia indirecta de Inasistencias sobre la Lealtad del Cliente
es mayor que la planteada como incidencia directa (0,3) en la matriz original R. El
camino y las incidencias intermedias son:
Las Inasistencias, inciden con un valor de 0,9 en la Calidad del Servicio, que incide
con valor 0,7 en la Lealtad del Cliente. La incidencia acumulada (reflejo de la incidencia
indirecta) por este camino es 0,7. Es superior en 0,4, que la incidencia directa planteada
originalmente.
A través del análisis de la matriz de efectos olvidados se logran dos cosas:
o Detectar errores de valuación de influencias directas. En este caso la
información obtenida se le suministrará a los expertos para la posterior
revisión de los criterios aplicados en la evaluación de la Matriz R.
o En caso de que no existan errores en la valuación de influencias directas entre
los Factores Críticos de Éxito, se habrá obtenido importante información para
la toma de decisiones. Una vez que estamos seguros de que no hay errores, a
través de la matriz de efectos olvidados, tenemos un panorama de aquellos
Factores que tienen una mayor incidencia indirecta sobre algún otro. Esto es
importante ya que las incidencias indirectas de los factores no se les suele
prestar tanta atención, ya que no saltan a simple vista; pero en algunos casos
como los demostrados suelen tener mayor peso que las relaciones directas.
Por ejemplo, en el caso planteado, hemos descubierto que la incidencia de las
inasistencias, sobre la rentabilidad, y sobre la lealtad del cliente, es mayor que
lo que habíamos supuesto originalmente que tendrían en forma directa.
Un punto a remarcar es que un elevado índice de incidencia, no necesariamente
indica un elevado grado de causalidad entre un Factor Crítico de Éxito sobre otro.
Simplemente, pudo haber ocurrido que la mejora de ese factor se produjo junto con la
de otro, pero esto no significa que la mejora del primero sea la causa de la mejora del
segundo.
A partir de los índices de incidencia (ya sea directa o indirecta), el grado en que
la mejora de un factor es la causa de la posterior mejora de otro, debe ser determinado
por los expertos.
Conclusión del trabajo
De acuerdo a los entornos actuales en los que se desenvuelven las
124
organizaciones, cada día es más necesario dotarlas de instrumentos de gestión que les
permitan afrontarlos. Las herramientas de gestión deben ser adaptadas para poder
darle un tratamiento adecuado a la incertidumbre reinante, originada por la gran
cantidad de información y el cambio constante de las variables.
Si bien el Balance Scorecard ha probado ser adecuado para dirigir las
organizaciones actuales, su uso se puede ver potenciado con el aporte de instrumentos
más adecuados para el tratamiento de la incertidumbre. La Matemática Borrosa, basada
en la teoría de la lógica difusa, aporta el complemento ideal para desarrollar la
herramienta.
Anexo I: Algoritmo de Resolución de la Matriz de Incidencias Directas.
Para determinar los valores de la tabla R2 se plantea la siguiente matriz de
resolución:
Fila 4 0,7 0,9 0,3 1,0
Columna 1 1,0 0,8 0,9 0,7
Max – Min. 0,7 0,8 0,3 0,7
La tabla del algoritmo está formada por una primera fila, que representa el
Factor Crítico de Éxito que incide sobre otro de manera directa, y es la fila de la Matriz
de Incidencias Directas correspondiente al factor. La segunda fila del algoritmo es el
Factor Crítico incidido y es la columna de la matriz correspondiente al factor.
La tercera fila del algoritmo se forma tomando el valor mínimo de cada
columna.
El resultado arrojado surge de tomar el valor máximo de la tercera fila (que
recordemos estaba conformada a partir de la elección de los mínimos de las columnas).
Si este resultado es mayor que el valor arrojado en la Matriz de Incidencias Directas, se
puede decir que existe un efecto olvidado.
En el cuadro se plantea el ejemplo de resolución de la incidencia de las
inasistencias (FCE4), sobre la rentabilidad (FCE1). En la primera fila del algoritmo se
coloca la fila del Factor Crítico inasistencias. En la segunda fila, la columna del Factor
Crítico incidido, rentabilidad. La tercera fila surge de tomar los mínimos de cada
columna. El resultado del algoritmo surge de tomar el valor máximo de la tercera fila.
En este caso es 0,80, que es el valor a completar en la cuarta fila, primera columna de la
matriz R2.
Esto significa que las inasistencias, que en principio incidían en forma directa
sobre la rentabilidad, con un grado de 0,7; inciden en forma indirecta (a través del
Factor Crítico Calidad del Servicio) con un grado de 0,80. La incidencia indirecta es
mayor en 0,10, que la originalmente planteada. Este valor es el que se encuentra en la
matriz R-R2.
125
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14. Miguel Blázquez. “Uso y abuso del Balance Scorecard”. XXII Congreso Argentino del
IAPUCO - Concordia 1999.

126
 1. OBJETIVO.
Con la finalidad de una mejor calidad de la información para la Dirección de la
organización, se pretende demostrar la conveniencia y factibilidad de la cuantificación
monetaria del resultado económico, discriminando en los informes el resultado especí-
fico de la actividad conseguido con la utilización de capital propio exclusivamente, del
resultado derivado de la decisión de utilizar, además, capital de terceros en la gestión
de una empresa.
2. HIPÓTESIS.
El desarrollo de esta propuesta está basado en las siguientes premisas:
 El resultado económico puede referirse tanto a cálculos históricos como a va-
lores predeterminados.
 El resultado económico puede expresarse tanto en valores absolutos como en
rendimientos sobre el capital propio invertido.
 Es conveniente en pos de una mejor calidad de información presentar a la Di-
rección separadamente el Resultado de la Actividad que se hubiera obtenido
utilizando exclusivamente capital propio, del Resultado Financiero, que inclu-
ye el resultante de la utilización de capital de terceros. La sumatoria de am-
bos resultados es el Resultado del Ejercicio.
 Para los informes a la Dirección, el capital propio invertido en una actividad
durante un ejercicio económico es el promedio de la sumatoria de la cuanti-
ficación a valores corrientes de cada uno de los rubros del activo (incluido el
valor Llave), menos el pasivo (capital de terceros).
 El valor llave debe ser siempre cuantificado a prudente valor corriente, e in-
cluido como un rubro del activo, para poder calcular luego, razonablemente,
los rendimientos sobre el capital invertido.
3. INTRODUCCIÓN.
La presentación de informes sobre los resultados económicos de una organiza-
ción, sean históricos o predeterminados, a los fines del gerenciamiento o gestión de em-
presas, deben contemplar y reflejar la realidad económica. Por lo tanto, deben diferen-
ciarse de los Estados de Resultados provenientes de la Contabilidad, disciplina que los
obtiene aplicando una serie de normas que apuntan a otros objetivos.
Es por ello que en los informes para la gestión se considera conveniente:
a) Discriminar en el cuadro que expone el Resultado del Ejercicio, el Resultado
de la Actividad del Resultado Financiero.
b) Aceptar en el Costo de la Actividad la inclusión del interés del capital inverti-
do como costo específico de la misma.
c) Reconocer y cuantificar el Valor Llave de la Empresa, incluyendo el autogene-
rado.
128
4. CONVENIENCIA DE LA SEPARACIÓN ENTRE RESULTADO DE LA ACTIVIDAD Y
RESULTADO FINANCIERO.
La utilización de capital de terceros origina costos que influyen en los resultados
económicos del ejercicio de cualquier empresa.
La acostumbrada decisión de englobar los costos financieros junto con los otros
costos propios de la actividad que realiza la empresa en un cuadro demostrativo, pue-
de hacer perder de vista la verdadera potencialidad para obtener resultados en el ejer-
cicio de su actividad económica específica.
Obviamente, una actividad cualquiera, que pudiera ser atractiva con el uso de ca-
pital propio, puede resultar antieconómica cuando se recurre al apoyo de capital de ter-
ceros.
Es por ello que nos parece conveniente que al exponer el resultado económico
del ejercicio en cuadros informales para la gestión, aparezca discriminado el Resultado
de la Actividad (ingresos originados en la Actividad menos costos específicos de la Acti-
vidad), del Resultado Financiero (ingresos financieros menos costos financieros).
Esta presentación, así desagregada, no modifica el Resultado del Ejercicio pero
permite ofrecer una clara exposición de los factores positivos y negativos que han origi-
nado el resultado final.
El Resultado del Ejercicio económico no cambia con esta exposición recomenda-
da, pero para cualquier análisis a los fines de gestión es conveniente tener separado cuál
es el resultado económico de la actividad trabajando exclusivamente con capital propio
de riesgo, y reflejar además la forma en que repercute en el Resultado del Ejercicio la
utilización de capital de terceros.
5. CONSIDERACIONES SOBRE EL RESULTADO DE LA ACTIVIDAD.
Para que un informe para la gestión sea realmente útil para la Dirección y la to-
ma de decisiones en una empresa, no se puede dejar de considerar como costo legítimo
de la actividad el interés del capital invertido, calculado racionalmente sobre sólidos
fundamentos.
5.1. El interés del capital invertido como costo de la Actividad. Argumentación
conceptual.
A diferencia de lo dispuesto por las normas contables, en los informes para la Di-
rección debe tratar de reflejarse la realidad económica. Debe entonces considerarse que
el mero hecho de poseer un capital, sin afectarlo a ninguna actividad económica de ries-
go, genera por si mismo y para su propietario, un ingreso financiero.
Así por ejemplo, suponiendo el caso de que un capital esté representado por di-
nero en efectivo y su titular no quiera correr ningún tipo de riesgo en Actividad econó-
mica alguna, es racional que trate de asegurar la propiedad del mismo colocándolo en
un lugar seguro. Ese lugar seguro puede ser una institución bancaria de máxima califi-
cación en un país con absoluta seguridad jurídica, invertido en títulos públicos de ese
mismo país, lo que significa un ingreso de carácter financiero. Este ingreso está origina-
do en la decisión de mantener el capital alejado de toda actividad económica propia.
129
 Ahora bien, en Economía se enuncia que el costo es el “sacrificio” económico in-
herente a una acción con vistas a lograr un objetivo.
La decisión de realizar una actividad cualquiera de riesgo, supone aplicar capital
en la misma, que dejaría entonces de producir el mencionado ingreso financiero, obte-
nido por su mera posesión. La afectación de un capital a una Actividad constituye un
auténtico costo de la misma, pues ese eventual ingreso financiero debe ser “sacrifica-
do”.
Se trata entonces de un auténtico costo, puesto que el cese de su percepción pa-
ra aplicarlo a una actividad de riesgo constituye un sacrificio, que evidentemente está
incluido en el concepto económico de costo.
La decisión de optar por la alternativa “desarrollar una actividad de riesgo” fren-
te a “no desarrollar ninguna actividad” constituye un verdadero costo de oportunidad.
En Economía se reconoce que el costo de oportunidad de una actividad o alter-
nativa elegida es el resultado que se deja de obtener por optar por dicha actividad en
lugar de cualquier otra, entre las que hubieran estado disponibles al momento de deci-
dir.
Pero en este caso, no se trata de imputar como costo un eventual ingreso en otra
actividad, es decir la consideración de un costo de oportunidad, utilizada para decisio-
nes ante alternativas excluyentes, sino en la pérdida de un ingreso que se genera sim-
plemente no desarrollando ninguna actividad.
De cualquier modo, no debe perderse de vista que los denominados costos de
oportunidad son costos “ex ante” con respecto a la concreción de la decisión de inver-
tir. Comparar las diferentes alternativas es un panorama limitado por diversas variables,
como por ejemplo la vocación, las habilidades y conocimientos del o de los inversores,
el monto del capital a invertir, los deseos o posibilidades de espacio de radicación, la in-
formación del mercado en cuanto a la competencia, y otras más, algunas de ellas mera-
mente coyunturales ya que pueden cambiar más o menos rápidamente. Por lo tanto,
las posibilidades de movilidad del capital es limitada, y la consideración del costo de
oportunidad debe ser ajustada a todas esas variables y no solo pensar en hipótesis no
realizables. En síntesis, la consideración del costo de oportunidad finaliza al decidirse o
ejecutar la inversión. Entonces, el real sacrifico del capital propio invertido debe ser con-
siderado como efectivo Costo de la Actividad, mensurándolo como el sacrificio de la ren-
ta producido por la mera posesión del capital, que se deja de obtener al volcarlo en una
actividad productiva de riesgo.
En consecuencia, para las finalidades de la Dirección y gestión, en los costos in-
formados a la misma debe ser incluido el concepto de interés sobre el capital invertido,
mensurado en la forma indicada, ya que el concepto económico de costo incluye ese ele-
mento.
5.2. Determinación de su cuantía.
Por los argumentos expuestos, y en referencia a su cuantía, es conveniente calcu-
lar la totalidad de la inversión necesaria para la explotación de una Actividad, o sea el
activo mantenido en promedio durante el ejercicio mensurado a valores corrientes de
realización. Sobre la misma, se recomienda aplicar una prudente tasa, como puede ser
130
la vigente en entidades financieras de máxima calificación para colocaciones seguras y
libres de riesgo.
Cuando se dice que debe calcularse sobre todo el activo, significa que es realmen-
te sobre todo el capital aplicado en la actividad, es decir, capital propio más el apoyo
del capital de terceros.
El capital de terceros afectado a la actividad es naturalmente fácil de obtener de
la información contable. En cambio, el cálculo del capital propio está necesariamente
expuesto a una cierta subjetividad, originada en la consideración del valor llave. Para
determinar el real valor de una empresa, lo que implica el reconocimiento del valor lla-
ve autogenerado, se han desarrollado muchos métodos técnicos, fáciles de obtener en
la bibliografía especializada, y sobre los cuales no vamos a profundizar en este trabajo.
Pero en forma simple, aunque correcta desde el punto de vista de la realidad económi-
ca, el capital propio invertido sería una estimación prudente del monto que se obten-
dría en una eventual venta del negocio libre de pasivo.
Debe tenerse en cuenta que el reconocimiento y consideración como elemento
del costo al interés del capital invertido, si bien afecta a los costos, no modifica el resul-
tado económico del ejercicio, ya que el mismo importe que se toma como un costo de
la Actividad, al mismo tiempo se consigna como un Ingreso Financiero.
Ahora podemos preguntarnos: Si la incorporación como costo del interés del
capital invertido no modifica el resultado económico ¿porqué se aconseja su inclusión
en un cuadro de resultados?
Es evidente que con ello se trata de presentar un hecho económico de acuer-
do con la realidad. Una distinta forma de presentación de un informe sobre los resulta-
dos de un ejercicio no puede modificar el hecho económico, sino darle una exposición
que facilite la comprensión.
La incorporación de capital de terceros puede significar un incremento del acti-
vo utilizado (cuando no se destine a cancelar otra deuda anterior). Ese eventual incre-
mento del activo puede provenir también de nuevo capital propio aportado. El interés
del capital que se considera costo se calcula sobre todo el activo, sin importar el origen
del mismo (propio o aporte de terceros). No hay que olvidarse que el cálculo es neutro.
Lo que se carga (debita) a costos influirá negativamente en el resultado, pero la contra-
partida del asiento (Intereses sobre el capital) se considera de resultado positivo). En
consecuencia, la consideración del interés del capital como costo no modifica el resulta-
do económico del ejercicio; solo mejora su exposición.
Para demostrarlo, a esta cuestión la podemos analizar con un ejemplo, ante dis-
tintas situaciones de utilización de capital de terceros. Una empresa presenta estos da-
tos:
1. Activo necesario para el desarrollo de la actividad: $ 800.000
2. Ventas del ejercicio (precalculadas o históricas): $ 1.000.000
3. Costos de la actividad en el ejercicio: $ 880.000
4. Costo de oportunidad por el uso del capital (intereses cargados a los costos), a
la tasa que rinde una colocación segura y libre de riesgos: 2%
131
Situación 1: La empresa trabaja exclusivamente con capital propio. Situación 3: La empresa trabaja utilizando exclusivamente capital de terceros, es decir
una deuda de $ 800.000 por la que paga intereses del 10% ($ 80.000).
Presentación tradicional
Ventas - - Presentación tradicional
Menos: - 1.000.000
Ventas - -
Costo de ventas 880.000 880.000
Menos: - 1.000.000
Resultado del Ejercicio (Positivo) - 120.000 Costo de ventas (880.000 + 80.000) . 960.000 . 960.000
Resultado del Ejercicio (Positivo) 40.000
Presentación recomendada
Resultado de la Actividad
Presentación recomendada
Ventas 1.000.000
Resultado de la Actividad 1.000.000
Menos:
Ventas
Costo de ventas (880.000 + 2% s/800.000) . 896.000 . 896.000
Menos:
Resultado de la Actividad (Positivo) . 104.000 Costo de ventas (880.000 + 2% s/800.000) . 896.000 . 896.000
Resultado Financiero Resultado de la Actividad (Positivo) . 104.000
Intereses ganados sobre el capital (2% s/800.000) . 16.000 Resultado Financiero
Intereses ganados sobre el capital (2% s/800.000) . 16.000
Resultado Financiero (Positivo) . 16.000
Intereses pagados . 80.000 . 80.000
Resultado del Ejercicio (104.000 + 16.000) (Positivo) . 120.000
Resultado Financiero (Negativo) . 64.000
Resultado del Ejercicio (104.000 – 64.000) (Positivo) . 40.000
Situación 2: La empresa trabaja utilizando un crédito de terceros de $ 300.000 por el
que paga intereses del 10% ($ 30.000). Situación 4: La empresa trabaja utilizando exclusivamente capital de terceros, es decir
una deuda de $ 800.000 por la que paga intereses a una tasa de subsidio del 1,5 % ($
12.000).
Presentación tradicional
Presentación tradicional
Ventas - -
Menos: - 1.000.000 Ventas - -
Costo de ventas (880.000 + 30.000) . 910.000 910.000 Menos: - 1.000.000
Costo de ventas (880.000 + 12.000) . 892.000 . 892.000
Resultado del Ejercicio (Positivo) . 90.000
Resultado del Ejercicio (Positivo) 108.000
Presentación recomendada
Presentación recomendada
Resultado de la Actividad
Ventas 1.000.000 Resultado de la Actividad
Menos: Ventas 1.000.000
Costo de ventas (880.000 + 2% s/800.000) . 896.000 . 896.000 Menos:
Costo de ventas (880.000 + 2% s/800.000) . 896.000 . 896.000
Resultado de la Actividad (Positivo) . 104.000
Resultado de la Actividad (Positivo) . 104.000
Resultado Financiero
Resultado Financiero
Intereses ganados sobre el capital (2% s/800.000) . 16.000
Intereses ganados sobre el capital (2% s/800.000) . 16.000
Intereses pagados . 30.000 . 30.000 Intereses pagados . 12.000 . 12.000
Resultado Financiero (Negativo) . 14.000 Resultado Financiero (Positivo) . 4.000
Resultado del Ejercicio (104.000 – 14.000) (Positivo) . 90.000 Resultado del Ejercicio (104.000 + 4.000) (Positivo) . 108.000

132 133
Situación 5: La empresa es una concesionaria multinacional que trabaja utilizando ex- En otras palabras, y tomando la utilidad en valores absolutos, convendrá endeu-
clusivamente capital de terceros, es decir una deuda de $ 800.000 a favor de un Banco darse cuando el incremento de la utilidad esperable supere los costos financieros deri-
socio del exterior, por la que ha pactado intereses a una tasa del 16 % (128.000), lo que vados del uso de capital de terceros.
le permite contabilizarlo como costo y mandar así disfrazada buena parte de las utilida-
Veamos un ejemplo, basado en estos datos:
des.
1) La empresa actualmente tiene un activo de $ 500.000, todo de capital propio.
Presentación tradicional 2) Los ingresos por ventas son de $ 600.000 y sus costos (sin costos financieros) $
480.000, es decir, una utilidad en el ejercicio de $ 120.000.
Ventas - -
Menos: 1.000.000 3) Analiza la posibilidad de endeudarse para mejorar la productividad de sus
Costo de ventas (880.000 + 128.000) 1.008.000 1.008.000 equipos con adquisiciones de nuevas maquinarias por $ 300.000, con lo que
espera que las ventas en el ejercicio alcancen los $ 780.000 con costos (excep-
Resultado del Ejercicio (Negativo) . 8.000
tuando los costos financieros) de $ 624.000.
4) Es decir, el capital de terceros que se incorporaría serían $ 300.000 que le ge-
Presentación recomendada
nerarían un costo por intereses de $ 30.000 (10%).
Resultado de la Actividad
Ventas 1.000.000
Presentación recomendada, para la situación actual:
Menos:
Costo de ventas (880.000 + 2% s/800.000) . 896.000 . 896.000 Resultado de la Actividad 600.000
Resultado de la Actividad (Positivo) Ventas
Resultado Financiero . 104.000 Menos:
Intereses ganados sobre el capital (2% s/800.000) . 16.000
Costo de ventas (480.000 + 2% s/500.000) . 490.000 . 490.000
Intereses pagados . 128.000 . 128.000
Resultado de la Actividad (Positivo) . 110.000
Resultado Financiero (Negativo) . 112.000
Resultado Financiero
Resultado del Ejercicio (104.000 - 112.000) (Negativo) . 8.000
Intereses ganados sobre el capital (2% s/500.000) . 10.000
Resultado Financiero (Positivo) . 10.000
Se pueden advertir fácilmente las ventajas que tiene para los encargados de la
gestión la utilización de este procedimiento que se recomienda, pues permite precisa- Resultado del Ejercicio (110.000 + 10.000) (Positivo) . 120.000
mente discriminar en la información para la Dirección los resultados de la Actividad del
Resultado Financiero.
Presentación recomendada, para el análisis de la conveniencia de incorporar capital de
terceros:
5.3. Influencia de la utilización del capital de terceros en el Resultado Econó-
mico de la Empresa. Resultado de la Actividad
Ventas 780.000
Es absolutamente cierto que la ampliación del activo, originado por ingreso adi-
Menos:
cional de capital de terceros, puede normalmente modificar el resultado económico de
Costo de ventas (624.000 + 2% s/800.000) . 640.000 . 640.000
un negocio.
Resultado de la Actividad (Positivo) . 140.000
La modificación de ese resultado, imputable a la utilización de capital ajeno, sur-
ge de la comparación entre el resultado de realizar la actividad exclusivamente con ca- Resultado Financiero
pital propio y realizarla empleando adicionalmente capital de terceros que mejore el Intereses ganados sobre el capital (2% s/800.000) . 16.000
desarrollo de la actividad. (Por ejemplo, a) invertir en un inmueble con costo financiero Intereses pagados por uso de capital de terceros (intereses) . 30.000
menor que el alquiler que se está pagando; b) incorporar maquinaria y equipo que au-
Resultado Financiero (Negativo) . 14.000
mente la productividad de la empresa, y ese aumento de productividad signifique ma-
yor utilidad que el costo financiero de esa inversión, etc. Resultado del Ejercicio (140.000 – 14.000) (Positivo) . 126.000

134 135
 Del análisis de estos cuadros surge una deducción lógica: La diferencia de utili- La cuenta debitada incrementa los costos de la actividad. Pero la cuenta acre-
dades que se observa entre ambos cuadros (126.000 – 120.000) de $ 6.000, proviene de ditada indica un ingreso financiero. Con esto se demuestra que el resultado económico
la mejora de utilidades obtenida por el uso del capital de terceros. no se modifica ya que hay un incremento en los costos (reconocimiento del interés del
capital), y un incremento positivo en el cuadro de resultados del Resultado Financiero
Puede verse que el rendimiento sobre el capital propio para la empresa en el 1er.
por la misma cifra.
caso es (120.000 : 500.000) = 0,24 (24%).
En otras palabras, el reconocimiento como costo del “interés sobre el valor tie-
También puede observarse que el rendimiento para la empresa en la nueva situa-
rra” queda neutralizado por la lógica de la economía que exige como contrapartida el
ción es (126..000 : 500.000) = 0,252 (25.2 %).
reconocimiento como resultado positivo del mismo interés. En caso contrario, estaría fa-
Analizando estos dos informes, la decisión entre endeudarse o mantenerse como llando la fundamentación de la partida doble utilizada por los contadores, técnica res-
en la actualidad, forma parte de la gestión. petada por la Ciencia Económica.
Aún utilizando la forma de exposición habitual en estos informes, las situacio- Podemos decir que los métodos de análisis de costos, generalmente expuestos
nes alternativas serían éstas: en la bibliografía sobre la economía agropecuaria, no respetan la realidad económica.
Si bien el interés es un costo calculable sobre toda la inversión en la actividad, no es me-
Situación Situación
nos cierto que constituye, al mismo tiempo, un ingreso financiero para el titular de di-
actual en estudio
cha inversión.
Esta última grave omisión, originada en causales que no interesan a fines de es-
Ventas 600.000 780.000 te trabajo, hace que los resultados económicos del ejercicio aparezcan reducidos, ocul-
tando de esta manera los mayores rendimientos realmente obtenidos.
Costos 480.000 624.000
Intereses ------ 30.000
Resultado económico 120.000 126.000
6. CONSIDERACIONES SOBRE EL RESULTADO FINANCIERO
Se considera que el Resultado Financiero es la incidencia que tiene en el Resulta-
Siendo el capital propio el mismo para las dos alternativas, el endeudamiento in-
do del Ejercicio la decisión de utilizar apoyo de capital de terceros en la gestión de la
crementa la utilidad en valores absolutos en $ 6.000 y al ser mayor la utilidad sobre el
empresa.
mismo capital propio, se ve incrementado el rendimiento sobre este último.
Pero es necesario advertir que la utilización de capital de terceros, no necesaria-
5.4. Un comentario especial: el interés sobre el valor de la tierra en los costos mente influye en forma negativa en los resultados económicos.
de la actividad agropecuaria.
Hay situaciones en que puede mejorar el resultado, como por ejemplo, si se uti-
En buena parte de la bibliografía que trata sobre los costos en la actividad lizare un crédito blando o de fomento o subsidio a una tasa menor a la considerada pa-
agropecuaria, se argumenta que el interés sobre el valor de la tierra constituye un ver- ra calcular el interés del capital invertido en la actividad.
dadero costo y debe ser considerado como tal.
El capital de terceros obtenido en esas condiciones tiene el mismo tratamiento
Nosotros hemos considerado en este trabajo que el interés como costo debe que el capital propio u otro de terceros, cualquiera fuere el interés que genere, cuando
calcularse no solo sobre un componente del activo, sino sobre todo el activo. En conse- se calcula el interés del capital invertido en la Actividad, es decir utilizando la tasa para
cuencia, en la actividad agropecuaria, el interés sobre el capital debe ser considerado de una colocación segura y libre de riesgo. En otras palabras, se considera como costo de
la misma forma. la Actividad el resultado de aplicar sobre el capital conseguido a bajo o a ningún inte-
rés, la tasa sugerida para el cálculo del interés del capital invertido. Este importe se re-
Pero en la mayor parte de la bibliografía que trata sobre los resultados econó-
flejará luego como Costo de Ventas.
micos de la actividad agropecuaria, si bien aparece la inclusión como costo del interés
(limitado generalmente al factor tierra), se omite la inclusión del mismo valor como in- Pero debemos tener en cuenta que el cargar el interés del capital a costo de la Ac-
greso financiero. tividad, implica necesariamente considerar la misma cifra como un Ingreso financiero.
En efecto, el reconocimiento del hecho económico es registrado por los conta- La diferencia entre ese importe tomado como Ingreso financiero, y lo realmente
dores mediante este asiento: abonado por la utilización de créditos de privilegio obtenidos, incidirá como un incre-
mento neto del Resultado Financiero.
“Costo del interés del capital”
Es decir, en la exposición del Resultado Financiero se toma como rubro positivo
a “Intereses cargados a los costos”
el interés calculado a una tasa mayor que la que se expone como concepto negativo.

136 137
Efectivamente, el interés realmente pagado, que obviamente es menor, dará, para una
operación de esta naturaleza, un incremento en el Resultado Financiero.
Queda demostrado que el Resultado del Ejercicio no se modifica, pues si bien se
muestra un resultado positivo que afecta el Resultado Financiero, esa misma cifra ha dis-
minuido el Resultado de la Actividad, pues los costos de la misma han sido objeto de
aplicación de la tasa común para el cargo por concepto de interés del capital.
Esta situación ya se ha ejemplificado en el punto 5.2, situación 4.
7. CONCLUSIONES.
A los efectos de precisar los conceptos que deben integrar el cálculo de los in-
gresos y los costos, tanto del Resultado de la Actividad como del Resultado Financiero,
para una más útil presentación del Resultado del Ejercicio ante los organismos que ejer-
cen la función de gestionar una empresa, a continuación se exponen resumidamente los
mismos:
7.1. Sobre el Resultado de la Actividad:
7.1.1. En cuanto a los ingresos:
• No deben incluirse los intereses positivos explícitos, pues forman parte del Re-
sultado Financiero.
• Los intereses positivos implícitos, derivados del otorgamiento de plazos de pa-
go, tampoco deben incluirse en los Ingresos de la Actividad. Se aconseja in-
cluirlos como Ingresos Financieros calculados a la tasa vigente en el mercado
para los préstamos comerciales bancarios.
ción, es decir sobre el capital total afectado a la Actividad, que incluye el ca-
pital propio y el de terceros, a una tasa equivalente para una colocación se-
gura y libre de riesgos).
• Los costos intereses realmente pagados por el uso de capital de terceros no
deben incluirse en los Costos de la Actividad, sino como Costos Financieros.
Efectivamente, la tasa realmente pagada por utilizar capital de terceros, evi-
dentemente no es un costo técnicamente necesario originado por el ejercicio
de una actividad, sea ésta comercial, industrial o de servicios. Es un costo ori-
ginado por la utilización de capital de terceros que, en los informes para la
gestión de la empresa, debe ser segregado de la determinación del costo de
lo vendido de la actividad y tratado aparte como un resultado de carácter fi-
nanciero.
7.2. Sobre el Resultado Financiero:
7.2.1. En cuanto a los Ingresos:
• Constituye un ingreso financiero el monto cargado a los costos en concepto
de Interés sobre el capital afectado a la actividad.
• Los intereses positivos explícitos.
• Los intereses positivos implícitos.
7.2.2. En cuanto a los costos:
• Intereses negativos explícitos.
• Intereses negativos implícitos.

7.1.2. En cuanto a los costos:

7.3. Sobre el Resultado del Ejercicio:
• No deben incluirse como costos de la Actividad los intereses negativos explí-
El Cuadro de Resultados del Ejercicio, a los efectos del informe para la gestión,
citos, pues éstos deben formar parte de los Costos Financieros.
será presentado como la sumatoria del Resultado de la Actividad y del Resultado Finan-
• Los intereses negativos implícitos tampoco deben incluirse en los Costos de la ciero, con la exposición discriminada de ambos Resultados.
Actividad. Se aconseja calcularlos a la tasa vigente en el mercado para los
préstamos comerciales bancarios.
8. INFORMACIÓN DEL RESULTADO ECONÓMICO TOMANDO COMO PARÁMETRO
• Los conceptos incluidos como Costos de la Actividad deben ser tomados neto EL RENDIMIENTO SOBRE EL CAPITAL.
de intereses implícitos cuando la empresa ha optado voluntariamente por
Cuando resulte útil, o como información complementaria a los resultados en va-
aceptar plazos de pago. (Esto se da sobre todo en las compras de materias pri-
lores absolutos, puede presentarse el resultado económico en valores relativos relacio-
mas en las empresas industriales y de mercaderías en las comerciales).
nados con el capital invertido. Para ello sugerimos:
• Aquellos costos que, si bien se pagan diferidamente con respecto al momen-
• La información sobre el rendimiento de la Actividad para la Empresa debe
to en que se exteriorizan como tales (Impuestos, mano de obra, facturas por
presentarse como el cociente entre el Resultado de la Actividad y el capital
servicios públicos, etc.), no deben netearse de intereses implícitos por cuanto
propio mantenido en promedio durante el ejercicio.
la empresa no puede optar por reducirlos mediante pagos al contado.
• El Rendimiento del Ejercicio estará dado por Resultado del Ejercicio dividido
• Debe incluirse como costo de la Actividad el interés del capital afectado a la
el capital propio mantenido en promedio durante dicho período.
misma (calculado sobre el activo cuantificado a valores corrientes de realiza-

138 139
9. MODELO DE UN INFORME DEL RESULTADO ECONÓMICO A LOS FINES DE LA
GESTIÓN DE LA EMPRESA
Como conclusión de este trabajo, nos permitimos presentar un modelo de infor-
me, donde se puede visualizar la incidencia en el Resultado del Ejercicio de la utilización
adicional de capital de terceros.
Resultado de la Actividad
VENTAS (importe de la facturación, neta de intereses implícitos, calculados
éstos a la tasa bancaria vigente en el mercado para los créditos
comerciales)
menos:
COSTO DE LAS VENTAS (no considerando los intereses explícitos del ejer-
cicio, ni los intereses implícitos en adquisiciones a plazo de los
insumos. El costo del interés del capital a reflejarse en el costo
de las ventas debe ser calculado a una tasa vigente para coloca-
ciones seguras y libre de riesgo, sobre el activo promedio man-
mantenido durante el período a valores corrientes, incluido en el
mismo el valor prudentemente asignado como llave del negocio.
RESULTADO DE LA ACTIVIDAD
Resultado Financiero
INTERESES DEL CAPITAL (lo cargado a los costos de la Actividad, y cal-
culados sobre el activo promedio a valores corrientes)
más:
INTERESES POSITIVOS (los explícitos más los implícitos en la facturación
por ventas a plazos, éstos últimos calculados a la tasa bancaria
vigente en el mercado para créditos comerciales.
menos:
INTERESES NEGATIVOS (los explícitos, más los implícitos en la compra
a plazos de insumos, éstos últimos calculados a la tasa banca-
ria vigente en el mercado para créditos comerciales.
RESULTADO FINANCIERO
Resultado del Ejercicio
RESULTADO DE LA ACTIVIDAD
más o menos:
RESULTADO FINANCIERO
RESULTADO DEL EJERCICIO
En resumen, la gestión de una empresa necesita informes que muestren lo más
claramente posible la realidad económica, a efectos de una atinada toma de decisiones,
o el análisis más preciso de una situación.
140
Creemos que la exposición de los cuadros de resultados donde aparecen discri-
minados los que hemos llamado Resultados de la Actividad de los denominados en este
trabajo Resultados Financieros, brinda una visión más clara sobre las causas de los resul-
tados y rendimientos, ya se trata de datos predeterminados o históricos.
10. ACEPCIONES TERMINOLÓGICAS ADOPTADAS.
• Resultado Económico en valores absolutos: Diferencia entre ingresos y sus cos-
tos.
• Resultado Económico como rendimiento del capital propio: Cociente entre el
$.......................... resultado económico en valores absolutos y la cuantificación del capital pro-
pio invertido en la actividad.
• Resultado de la Actividad: Ingresos (deducidos intereses positivos, tanto implí-
citos como explícitos) menos Costos (deducidos intereses negativos, tanto im-
plícitos como explícitos, pero incluyendo dentro de los mismos el Interés del
Capital afectado a la Actividad).
• Resultado Financiero: Intereses positivos (implícitos y explícitos), que incluyen
el Interés del Capital afectado a la Actividad, menos Intereses negativos (im-
$.......................... plícitos y explícitos).
• Resultado del Ejercicio: Resultado de la Actividad más Resultado Financiero.
$..........................
• Rendimiento de la Actividad para la Empresa: Resultado de la Actividad divi-
dido el capital propio mantenido en promedio durante el ejercicio.
$..........................
• Rendimiento del Ejercicio para la Empresa: Resultado del ejercicio dividido el
capital propio mantenido en promedio durante el ejercicio.
• Valor llave: Diferencia entre la cuantificación a valores corrientes de todos los
rubros del activo menos el pasivo, y el eventual posible ingreso que se obten-
$.......................... dría por la transferencia a terceros de la totalidad de las acciones de la em-
presa, cuantificado éste a valores prudentes.
• Capital afectado a la Actividad: Sumatoria del capital propio más el de terce-
ros, es decir, el activo cuantificado a valores corrientes de realización.
$..........................
$..........................
$..........................
$..........................
$..........................
141
INFORMACIÓN GERENCIAL EN PYMES:
¿CONDENADA AL ÉXITO?

MSC MARCELA S. AMBROSINI

CPN MARIO A. MURCHIO
Universidad Nacional del Litoral
 RESUMEN
Los informes gerenciales como uno de los productos de la contabilidad, adquie-
ren un protagonismo especial al momento de tomar decisiones, independientemente
del tamaño de la organización bajo análisis. De hecho, todas las empresas disponen de
un sistema que les permite recolectar y registrar datos que una vez sistematizados, les
posibilitan analizar información relativa a su negocio.
Comparar resultados mensuales por líneas de productos o por sucursales, cono-
cer la conformación de los costos por área o en función a su variabilidad, proyectar ven-
tas a partir de los datos históricos de su evolución, elaborar indicadores cuantitativos o
cualitativos, por citar algunos ejemplos clásicos, son cuestiones que no están limitadas a
las grandes empresas desde el momento en que la base de la información está consti-
tuida por la contabilidad.
La consolidación y crecimiento de las PyMEs y el continuo surgimiento de nuevos
emprendimientos va cobrando una trascendencia que, en nuestro ámbito de actuación,
no podemos soslayar. Pero también somos conscientes de los recursos con los que ope-
ran empresas de esta magnitud que, por otra parte y en muchas oportunidades, no es-
tán optimizados en su utilización.
Teniendo presente la relación entre el costo de obtener información y el benefi-
cio que se obtiene a partir de su interpretación, este trabajo centra su objetivo en la pre-
sentación de algunas pautas concretas de informes a presentar con los datos que “sea
posible” obtener, tratando de mantener criterios técnicos adecuados. En otras palabras,
se pretende conciliar lo teóricamente deseable con lo prácticamente posible.
En consecuencia, este trabajo se destina no solamente a quienes estén vinculados
con las PyMEs como asesores, empleados o directivos sino también a los alumnos de
nuestras facultades que, con marcados matices regionales, perciban la necesidad de ela-
borar información gerencial sin reglas rígidas pero adecuadas a cada caso particular. En
última instancia y en el ámbito en que presentamos esta propuesta, simplemente pre-
tendemos aportar y recibir ideas que permitan mejorar nuestra tarea académica en la
formación de graduados cuyo ámbito laboral reconocerá como centro a las PyMEs.
INTRODUCIENDO EL TEMA
La elaboración de esta propuesta reconoce su origen en una motivación inicial y
su consecuente derivada: los requerimientos de los empresarios PyMEs y el convenci-
miento de transferir estas inquietudes -resultado de nuestra experiencia cotidiana- a los
alumnos de grado interesados en la elaboración e interpretación de herramientas de
uso frecuente en la gestión.
La utilidad y los beneficios que brinda la información gerencial es un tema que
está amplia y profundamente arraigado en nuestro ambiente, motivo por el que resul-
taría redundante insistir en esta cuestión. Pero cuando se tratan de materializar los in-
formes gerenciales en aquellas PyMEs que por su dimensión presentan una marcada li-
mitación en recursos humanos y económico-financieros, se detectan barreras de
entradas que, a juzgar por nuestra experiencia, son posibles de sortear sin mayores es-
fuerzos. Cabe citar por caso: la reducida cantidad de personal administrativo; el uso de
sistemas de apoyo informático limitado a las formalidades de los requerimientos lega-
144
les e impositivos; la abundancia de datos obtenidos informalmente por fuera del siste-
ma de información, etc.; sin olvidar la conducta individualista -o más bien caracterizada
por retacear información- de muchos empresarios PyME.
Pero bajo la premisa de que los beneficios que brinda la información superen al
costo que significa obtenerla y a partir de los escasos recursos disponibles en este tipo
de organizaciones, es posible conciliar lo teóricamente deseable con lo prácticamente
posible. En otros términos, el público de estas ideas está conformado por quienes están
vinculados a las pequeñas y muy pequeñas empresas (PyMEs cuya caracterización se rea-
liza en el apartado siguiente) ya sea en carácter de empresarios, consultores, asesores,
empleados, etc. y a los docentes interesados en generar nuevas ideas para mejorar la ta-
rea académica en la formación de futuros graduados cuyo ámbito de actuación es o se-
rán las empresas protagonistas de esta propuesta.
En resumen: partiendo de considerar a la contabilidad como el sistema que con-
forma la base para suministrar información para la toma de decisiones, este trabajo pre-
senta algunas ideas para concretar la elaboración de informes gerenciales que constitu-
yan el producto final y diferencial a obtener por los profesionales vinculados a las
PyMEs.
CONTEXTUALIZANDO LA PROPUESTA
Las características de las empresas que focalizan nuestra atención son, entre
otras, las siguientes:
• El personal administrativo está reducido al mínimo indispensable y habitual-
mente se concentran en una persona funciones que, en términos teóricos, de-
berían estar asignadas a más de dos, ya sea por incompatibilidad u oposición
de intereses.
• La solución de los problemas diarios demanda la mayor parte del tiempo de
los administradores –normalmente protagonizados en la fundición de la figu-
ra capitalista/gerente- quienes con frecuencia deben priorizar el “apagado de
incendios” (ausencia de operarios, descubierto en el banco, inspección de la
AFIP, demora inesperada de los insumos que quedaron retenidos en la adua-
na, por citar los más conocidos) antes que sentarse a pensar en los beneficios
que proporciona y las oportunidades que se detectan a partir de los informes
gerenciales mensuales.
• Los sistemas de apoyo informático disponible están al servicio casi exclusivo
de los requerimientos legales e impositivos, sin tener en cuenta que con mí-
nimas ampliaciones podría optimizarse su utilización a partir de la recopila-
ción de datos válidos para generar informes gerenciales.
• Abundan los datos obtenidos informalmente -es decir por fuera del sistema-
generados por los responsables de tareas en particular y que requieren de
procesamientos casi artesanales ante determinados requerimientos de infor-
mación.
• Es frecuente la realización de estimaciones o proyecciones cuyo único susten-
to es la intuición empresaria, motivo que invalida la aplicación de técnicas
que garanticen su justificación o, al menos, un estudio sistemático de las cau-
145
 sas y posibles resultados. En tal sentido es clásica la falta de certeza en temas
referidos a stocks disponibles en depósito y/o sucursales, porcentaje de des-
perdicios o roturas, etc.
Antes de seguir avanzando y para completar la caracterización de estas empre-
sas, resultan oportunas las reflexiones que realizara en el dictado de cursos de Adminis-
tración Financiera el profesor Milesi. Compartimos plenamente que la clasificación de
PyMEs responde a aspectos cualitativos antes que a pautas cuantitativas: es más acorde
encuadrarlas en esta categoría de empresas en función de su participación en el merca-
do o de su poder de negociación con los bancos, proveedores, empleados, clientes, etc.
que por su nivel de facturación, cantidad de obreros o capital. La idiosincrasia imperan-
te en estas organizaciones obliga a utilizar como herramientas esenciales a la lógica y el
sentido común frente a la necesidad primaria de gestionar, ordenar y optimizar los re-
cursos para avanzar con instrumentos más sofisticados.
ESTABLECIENDO LOS REQUERIMIENTOS
Aceptando que la contabilidad gerencial reconoce como ámbito de actuación y
principales usuarios a los administradores de las empresas, indiscutiblemente los conta-
dores debemos interiorizarnos en cuestiones relativas al empleo de la información ya
que somos los responsables de sistematizarla y presentarla de manera comprensible. De
la misma manera, los usuarios internos deben conocer qué hace el contador, de lo con-
trario difícilmente comprendan el real significado de la información que se les suminis-
tra. Entender el probable significado de una cifra, sus limitaciones, las circunstancias en
que adquiere sentidos diferentes al que aparentemente proporciona, son los requeri-
mientos básicos para utilizar acabadamente la información para toma de decisiones.
Si bien la preparación de información para la gerencia utiliza gran parte de la ela-
borada para uso externo, los requerimientos y el uso que de ella hacen los administrado-
res, difieren en gran medida por la marcada diferencia de intereses. En consecuencia, se
requiere de la aplicación de conceptos adicionales propios de la contabilidad gerencial
sin que ello signifique pensar en dos bases de datos sino en una base única que surge de
la contabilidad. Posiblemente, uno de los grandes atractivos resulte la creatividad impe-
rante en el desarrollo de esta tarea, a partir de la falta de principios rígidos o pautas con-
tables que brillan por su ausencia en la elaboración de los informes gerenciales.
Disponer de información útil y oportuna no es privilegio de las grandes empre-
sas ni se requiere de una organización administrativo-contable compleja, todo lo con-
trario, es materia posible en las tradicionales empresas familiares o cerradas que predo-
minan en las diferentes regiones del país. Para su implantación solo se requiere del
cumplimiento de algunas pautas que se proponen a continuación, pero básicamente de
la aptitud y actitud de los empresarios y contadores.
• Sistema informático: la utilización de un sistema integrado para el procesa-
miento de información es indispensable y asequible desde el momento en
que su costo dejó de ser un impedimento válido. Habitualmente los sistemas
separan los módulos de contabilidad y gestión permitiendo registrar los mo-
vimientos inherentes a la operatoria de la empresa: movimientos con bancos,
ventas, compras, stock, etc. Mediante la imputación a cuentas vinculadas a ca-
da movimiento, se exportan a la contabilidad los asientos correspondientes.
A modo de ejemplos analicemos los siguientes: cada artículo del stock está co-
146
dificado pero también relacionado con una (o varias) cuentas contables lo que
significa que al ingresar al stock se genera la registración cargando el impor-
te a la cuenta de activo respectiva y automáticamente se actualizan la cuenta
corriente del proveedor y el libro de IVA Compras. También, cuando se libra
un cheque por el sistema, se actualizan la cuenta del proveedor, el saldo de la
cuenta corriente en el banco y se genera el asiento contable.
• Período de análisis: si bien cada negocio reconoce su ciclo particular, el mes
resulta una unidad de medición útil y a la cuál estamos habituados por distin-
tos motivos como por ejemplo, período de información requerido por dife-
rentes organismos estatales, devengamiento de remuneraciones, etc. Otra de
las utilidades que brinda este período de análisis y, particularmente vinculado
con el tratamiento de la de mano de obra, es conocer la incidencia mensual
de las ausencias con derecho a cobro (feriados, licencias ordinarias, etc.) o si-
milares (SAC, entrega de uniformes, refrigerio, etc.) Si bien en algunas activi-
dades no todos los meses se producen ventas (pensemos por ejemplo en el ca-
so de las cosechas de granos o la invernada en los primeros meses de vida del
ente) es igualmente posible reunir información mensual sobre costos, gastos
o inversión. En consecuencia, generar informes mensuales significa captar
contablemente una serie de devengamientos que normalmente se registran
una vez por año (previsiones, amortizaciones, estimaciones de impuestos,
etc.).
• Plan de cuentas: diagramar el plan de cuentas con una óptica gerencial signi-
fica disponer de la materia prima principal para la elaboración de los infor-
mes gerenciales. Sumados a los requisitos conocidos respecto a versatilidad,
agilidad, confiabilidad, etc. en su diseño hay que plasmar la visión de la em-
presa para que sea posible obtener los indicadores de interés. Limitando el si-
guiente ejemplo (y en su carácter de “chinchódromo” de la cátedra en la que
nos desempeñamos) sugerimos la apertura de las cuentas patrimoniales con
un enfoque que se limite a brindar una visión global (especialmente las refe-
ridas al rubro Bienes de Cambio y Pasivo Previsional) y las cuentas de resulta-
dos ordinarios, en operativos y no operativos sumadas a la división entre
costos fijos y variables para facilitar la elaboración de análisis costo-volumen-
utilidad.
• Actitud y aptitud: en la medida en que se produzca la interacción de los usua-
rios de la información, será posible modificar / incorporar / suprimir / precisar
aspectos que enriquezcan los informes. Retomando un artículo de Smolje en
el que coincidimos respecto a la necesidad de “educar” a los usuarios, el pri-
mer paso es concientizar a la gerencia de la trascendencia de los informes pa-
ra luego acordar el diagrama del contenido inicial y los graduales y futuros
cambios. La rutina tiene una marcada propensión a provocar el aburrimiento,
motivo más que suficiente para reemplazar una estructura esquemática y rí-
gida por presentaciones atractivas (con lenguaje comprensible) como simula-
ciones o los conocidos gráficos.
• Ajustes a la contabilidad patrimonial: si bien ambas contabilidades reconocen
un tronco en común, el rasgo distintivo en referencia a la finalidad persegui-
da por cada una de ellas, genera la necesidad de realizar ajustes. Tal es el ca-
so de la registración de las compras, para la cual muchas veces no podemos
147
 esperar la tardía llegada de una factura que no es enviada con el remito, re-
Tipo de Momento de
quiriendo de documentación interna generada para la contabilización de es- Contenido sugerido Frecuencia
informe presentación
te hecho. Otra diferencia crítica es la utilización de diferentes sistemas de cos-
teo que demandará, a fecha de cierre de ejercicio, el ajuste de los rubros
De control Niveles y conformación del stock Semanal Primer día
Bienes de Cambio y Costos de Ventas al ser necesario computar los costos fi-
Ventas hábil
jos de producción en la medición de productos terminados (en stock o vendi-
Deudas comerciales siguiente a la
dos) y producción en proceso al cierre de ejercicio.
Disponibilidades semana
Los ítems establecidos precedentemente no pretenden de ninguna manera ago- Saldos a cobrar (tarjetas, órdenes de com- informada
tar la totalidad de aspectos a considerar. Simplemente dan el marco mínimo apropiado pra, etc.)
para poder cumplir con el objetivo de la elaboración de informes mensuales. En conse-
cuencia, esta reducida lista queda abierta para ejercitar la creatividad en materia de su De ventas Ventas del ejercicio comparadas con ejerci- Mensual Primera
ampliación. cios anteriores. semana
Ventas del mes desagregadas por líneas siguiente al
Ventas del mes comparadas con el mes ante- mes
PRESENTANDO UN ESQUEMA rior Informado
Tal como se señalara (e insistiera) en apartados previos, la información a presen- Ventas del mes comparadas con el mismo
tar debe adaptarse a las características de la empresa con las particularidades que pre- mes del ejercicio anterior.
sentan, por ejemplo, según el rubro y subrubro (o tipo de actividad). Evidentemente las Participación de cada sucursal en el total
características de empresas comerciales, industriales, de servicios, agropecuarias, tam- vendido (del mes y acumulado en el ejerci-
bos, de construcción, etc. presentan aspectos propios que generan diferencias al mo- cio)
mento de elaborar la información para la toma de decisiones. También se hizo referen- Evolución de las ventas por líneas.
cia a los usuarios en términos de brindarles informes con un grado de complejidad Evolución de las ventas por provincias
progresivamente creciente.
De Estado de Resultados mensual. Mensual Segunda
Sin dejar de lado las consideraciones realizadas, se podría afirmar que hay cier- resultados Estado de Resultados acumulado del ejerci- semana del
tos puntos en común y algunos aspectos a ser tenidos en cuenta, como por ejemplo: cio. mes siguiente
 Los informes deben ser breves y concretos: los usuarios no pueden dedicar Estado de Resultados mensual comparativo al informado
tiempo a la búsqueda de los datos que les interesan ni destinar horas a su lec- con meses anteriores o con el mismo mes de
tura. ejercicios anteriores.
Estado de Resultados por sucursal
 El contenido debe incluir, necesariamente, la determinación del resultado del Estado de Situación Patrimonial de la em-
período (el mes en la gran mayoría de los casos) y del resultado acumulado. presa para el mes, comparando la situación
Es conveniente que estos dos cuadros se complementen con las situaciones al inicio del mes con la del final del mismo.
patrimoniales (también mensuales y acumuladas limitadas a los rubros decisi- Estado de Situación Patrimonial de la em-
vos) para verificar el resultado económico y su efecto. presa acumulado, comparando la situación
 Es conveniente la incorporación de gráficos, utilizando barras, tortas, disper- al inicio del ejercicio con la del final del mes
sión, lineales etc., según resulten más representativos de lo que se pretende informado.
mostrar.
Otros Contribuciones marginales por provincias Mensual Segunda
 La inclusión de indicadores de gestión debe realizarse -preferentemente- con Contribuciones marginales por líneas de semana del
la interpretación de los resultados o al menos (y en los casos en que sea posi- productos mes siguiente
ble) limitados entre rangos para facilitar su lectura. Evolución de las cargas de estructura agru- al informado
padas por centros de costo.
Apelando a la aludida creatividad, que será la responsable de ampliar los cuadros Evolución de las cargas de estructura agru-
que se presentan, se sugieren los siguientes: padas por conceptos.
Cálculo del punto de equilibrio físico y mo-
netario de la empresa en su conjunto.
Análisis sectoriales

148 149
 Es de destacar que si bien se requiere un esfuerzo razonable, la mejora en la in- 4.1.1.03.02 VENTAS PROD. B S
formación para la toma de decisiones que tendrían los usuarios, es sustancial. 4.1.1.03.03 VENTAS PROD. C S
4.1.2.00.00 VENTAS MERCADO EXTERNO N
4.1.2.01.00 VENTAS BRASIL N
EJEMPLIFICANDO
4.1.2.01.01 VENTAS PROD. A S
Este apartado tiene la responsabilidad de mostrar un sencillo ejemplo en el que 4.1.2.01.02 VENTAS PROD. B S
se plasman las ideas expuestas. La empresa elegida fue bautizada como SISI SRL, es fá- 4.1.2.01.03 VENTAS PROD. C S
brica santafesina que mantiene tres líneas de productos y comercializa en tres provin- :
cias argentinas y Brasil. Por las características que presenta el proceso productivo es ade- :
cuada la aplicación de un sistema de costos por procesos y por el momento –esperando 5.0.0.00.00 RESULTADOS NEGATIVOS N
poder calcular un costo estándar óptimo- los costos se predeterminan con estimaciones 5.1.0.00.00 COSTO DE VENTAS N
que presentan un grado de confiabilidad más que aceptable. Se adopta el sistema de 5.1.1.00.00 COSTO VENTAS MERCADO INTERNO N
costeo proporcional y se realizan los ajustes correspondientes a fecha de cierre de ejer- 5.1.1.01.00 COSTO VENTAS SANTA FE N
cicio, cargando los costos fijos de producción a los cuentas del rubro Bienes de Cambio 5.1.1.01.01 COSTOS VENTAS PROD. A S
–Producción en Proceso, Productos Terminados- y Costo de Ventas (también se activarán 5.1.1.01.02 COSTOS VENTAS PROD. B S
a Materiales en Almacenes los gastos de compra que hubieran recibido el tratamiento 5.1.1.01.03 COSTOS VENTAS PROD. C S
de costos fijos). 5.1.1.02.00 COSTO VENTAS ENTRE RIOS N
5.1.1.02.01 COSTOS VENTAS PROD. A S
Sobre el plan de cuentas (limitado a los rubros que interesan a los fines de esta
5.1.1.02.02 COSTOS VENTAS PROD. B S
propuesta), en las reuniones pre-lanzamiento del sistema se llegó al acuerdo de armar-
5.1.1.02.03 COSTOS VENTAS PROD. C S
lo con la estructura que se presenta, la que permitirá captar información para elaborar
5.1.1.03.00 COSTO VENTAS CHACO N
el Estado de Resultados de la empresa en su conjunto, por tipo de mercado, por provin-
5.1.1.03.01 COSTOS VENTAS PROD. A S
cia, por países y/o por línea de productos:
5.1.1.03.02 COSTOS VENTAS PROD. B S
CODIGO DENOMINACION IMPUTABLE 5.1.1.03.03 COSTOS VENTAS PROD. C S
: .... 5.1.2.00.00 COSTO VENTA MERCADO EXTERNO N
1.1.4.00.00 BIENES DE CAMBIO N 5.1.2.01.00 COSTO VENTAS BRASIL N
1.1.4.01.00 MATERIAS PRIMAS Y MATERIALES N 5.1.2.01.01 COSTOS VENTAS PROD. A S
1.1.4.01.01 MATERIA PRIMA 1 S 5.1.2.01.02 COSTOS VENTAS PROD. B S
: .... 5.1.2.01.03 COSTOS VENTAS PROD. C S
1.1.4.02.00 PRODUCCIÓN EN PROCESO N 5.2.0.00.00 GASTOS DE PRODUCCIÓN N
1.1.4.02.01 MATERIA PRIMA S 5.2.1.00.00 CENTRO DE COSTOS 1 N
1.1.4.02.02 FUERZA MOTRIZ S 5.2.1.01.00 CARGAS DE ESTRUCTURA N
: ... 5.2.1.01.01 REMUNERACIONES S
1.1.4.03.00 PRODUCTOS TERMINADOS N 5.2.1.01.02 CARGAS SOCIALES S
1.1.4.03.01 PROD. A S 5.2.1.01.03 QTO. ESTIM. PREV. LABORALES S
: ..... : .............
4.0.0.00.00 RESULTADOS POSITIVOS N : .............
4.1.0.00.00 VENTAS N 5.2.2.00.00 CENTRO DE COSTOS 2 N
4.1.1.00.00 VENTAS MERCADO INTERNO N 5.2.2.01.00 CARGAS DE ESTRUCTURA N
4.1.1.01.00 VENTAS SANTA FE N 5.2.2.01.01 REMUNERACIONES S
4.1.1.01.01 VENTAS PROD. A S : .............
4.1.1.01.02 VENTAS PROD. B S : ......
4.1.1.01.03 VENTAS PROD. C S 5.2.5.00.00 CENTRO DE COSTOS ABASTECIMIENTO N
4.1.1.02.00 VENTAS ENTRE RIOS N 5.2.5.01.00 GASTOS PROPORCIONALES N
4.1.1.02.01 VENTAS PROD. A S 5.2.5.01.01 FLETES DE COMPRAS S
4.1.1.02.02 VENTAS PROD. B S 5.2.5.01.02 SEGUROS POR COMPRAS S
4.1.1.02.03 VENTAS PROD. C S : ......... S
4.1.1.03.00 VENTAS CHACO N 5.2.5.01.XX (GASTOS DE MANIPUELO COMPUTADOS) S
4.1.1.03.01 VENTAS PROD. A S 5.2.5.02.00 CARGAS DE ESTRUCTURA N

150 151
 5.2.5.02.01 REMUNERACIONES S Cuadros de Resultados con similares características -y con la incorporación de co-
: .......... lumnas para mostrar variaciones en términos relativos con la finalidad de facilitar la lec-
: ...... tura- serían válidos para presentar:
5.2.6.00.00 CENTRO DE INDIRECTOS GENERALES PRODUCCIÓN N
• El resultado acumulado del ejercicio
: ........
5.3.0.00.00 GASTOS DE COMERCIALIZACIÓN N • El resultado comparativo con el mes anterior o con el mismo mes del período
5.3.1.00.00 GASTOS PROPORCIONALES N anterior dependiendo, respectivamente, de la menor o mayor incidencia de la estacio-
5.3.1.01.00 GASTOS PROP. SANTA FE N nalidad del negocio. Por ejemplo, la marcada estacionalidad en una fábrica de jugos di-
5.3.1.01.01 IMPUESTOS SOBRE VENTAS S fiere de la que sufre un supermercado o una empresa que produce maples para huevos.
5.3.1.01.02 COMISIONES POR VENTAS S No obstante, los meses de diciembre y enero tienen particularidades que se reflejan en
: todas las actividades en sentidos opuestos (turismo, útiles escolares, etc.).
5.3.2.02.00 CARGAS DE ESTRUCTURA SANTA FE N
Para brindar información relativa al efecto patrimonial del resultado contable
5.3.2.02.01 REMUNERACIONES S
del período, puede utilizarse el siguiente esquema:
5.3.2.02.02 CARGAS SOCIALES S
5.3.2.02.03 OTROS GASTOS EN PERSONAL S
SALDOS VARIACION SALDOS
5.3.2.02.04 MANTENIMIENTO BIENES DE USO RUBROS
INICIALES MENSUAL FINALES
5.3.2.02.05 DEPRECIACIONES
: DISPONIBILIDADES
:
5.4.0.00.00 GASTOS DE ADMINISTRACIÓN N CREDITOS POR VENTAS
: Clientes en c/c
: Cheques diferidos recibidos
La codificación utilizada es muy flexible y permite agregar cuentas de acuerdo a Deudores en gestión judicial
las necesidades que se vayan presentando según la evolución del ente. Si bien en este ca- Otros
so se presenta apertura por centro, es igualmente válida la apertura por tipo de gasto. OTROS CREDITOS
BIENES DE CAMBIO
Para la presentación de los Estados de Resultados, se podrían tomar como base a BIENES DE USO E INVERSIONES
los siguientes modelos: PASIVO COMERCIAL
ESTADO DE RESULTADOS DEL MES (en pesos) Proveedores
Anticipos de clientes
MERCADO LOCAL TOTAL
CONCEPTOS MERCADO BRASIL TOTAL Otros
SANTA FE ENTRE RÍOS CHACO LOCAL PASIVO FINANCIERO
Ventas Obligaciones con garantía real
Costos proporcionales
de producción Obligaciones sin garantía real
Costos proporcionales Descubiertos en c/c bancarias
de comercialización
Contribución Marginal PASIVO IMPOSITIVO
Costos Fijos Directos PASIVO PREVISIONAL
De Producción
De Comercialización OTRAS DEUDAS
De Administración PREVISIONES
RESULTADO
Indirectos Generales CUENTAS PARTICULARES
Financieros PREVISION IMP. A LAS GANANCIAS
Otros Ingresos
Resultados extraordinarios
RESULTADO antes TOTALES X
DE IMPUESTO
Previsión para impuesto
a las ganancias La variación patrimonial entre las cifras iniciales y finales del mes o período acu-
RESULTADO CON mulado señalada con X, es la que coincide –y en consecuencia justifica- con el monto del
EFECTO PATRIMONIAL
RENTA DE CAPITAL (*) resultado mensual o acumulado respectivamente.
RESULTADO
ECONÓMICO DEL MES Como los datos que se requieren para la elaboración de gráficos provienen de ta-
(*) Porcentaje mensual sobre el Patrimonio Neto inicial (calculado en forma extracontable y simpli- blas o planillas de cálculo confeccionadas previamente, preferimos continuar el ejemplo
ficada).

152 153
brindando una serie de gráficos lineales, de barras, tortas, etc. que son un poco más
atractivos que los cuadros:
CÁLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

La aplicación de herramientas CVU no significa dejar de lado el análisis de las car-

gas de estructura o gastos. Muy por el contrario, se acrecienta la necesidad de su presu-
puestación, su conformación y su evolución en cada uno de los centros de costos. Pre-
sentamos –siempre a modo de ejemplo- los siguientes:
Obviamente que la apertura de la información (centros de costos y cuentas de
gastos) dependerá de cada ente bajo análisis, reconociendo la utilidad de brindar este
tipo de información periódicamente en una PyME.
Otros gráficos que pueden elaborarse (e incorporar en los informes) a partir de
la información que brinda el plan de cuentas, podrían ser los siguientes:

154 155
 croemprendimientos cuyos registros no exceden de una planilla de cálculo.
Al momento de presentar los indicadores elaborados con información homogé-
nea, es conveniente recordar que no existe “el” indicador, sino aproximaciones útiles
bajo ciertas realidades (razón más que suficiente para que el análisis no se limite a la in-
formación del índice). En otras palabras, una rentabilidad del 30% sobre la inversión
puede ser “normal” para una heladería en plena temporada pero “inalcanzable” para
un odontólogo; o “muy alta” en España e “insuficiente” en Argelia; o “muy buena” du-
rante 2002 y “pésima” para el 2004. Además, interesa la interpretación antes que el cál-
culo (el indicador puede mostrar una baja rentabilidad, pero no informa sobre el origen
del problema).
Por eso, sin pretender volver a inventar la rueda, se sugieren a modo de ejemplo
los siguientes indicadores -sin olvidar a los más conocidos y tradicionales- cuya interpre-
tación se discute en las reuniones:
Beneficio después de Impuesto
ROE =
Patrimonio Neto

Beneficio después de Impuesto

ROA =
Activo
COMPLEMENTANDO CON PRESUPUESTOS E INDICADORES ____________Ventas______________
Rotación del capital de trabajo =
La información contable también se utiliza en el proceso de control gerencial, (Clientes + Inventarios-Proveedores
etapa del proceso de planificación en el que gerencia pretende asegurarse que los re-
___Clientes___
cursos son obtenidos y utilizados en forma efectiva y eficiente para el logro de los ob- Período de cobro =
Ventas diarias
jetivos de la organización.
El informe gerencial proporciona, básicamente, información sobre el pasado pe- ___Caja___
Día de caja =
ro es un punto de partida para proyectar la situación de la empresa, con la consecuen- Pagos diarios
te retroalimentación. Si pensamos, por ejemplo, en el análisis de las causas de los des-
víos como otro de los cuadros a incorporar en los informes, es conveniente que el Estado ___Deuda Total___
Apalancamiento Financiero =
de Resultados Mensual refleje los costos presupuestados y los desvíos con respecto a los Patrimonio Neto
costos variables estimados y a los costos fijos presupuestados.
___Deuda Total___
Proporción Financiamiento con Deuda =
El objetivo de este trabajo no es detenerse en las ya conocidas ventajas de la ela- Patrimonio Neto
boración de presupuestos, sino simplemente recordar que la elaboración de presupues-
tos integrales, también es posible en las PyMEs que ocupan nuestra atención. ___Costos Fijos___
Incidencia Costos Fijos =
Costos Totales
Si se piensa en un presupuesto integral, hay elementos disponibles para proyec-
tar ventas en unidades físicas y monetarias y estimar las necesidades de compra o pro- ___Devolución___
Nuevos Clientes =
ducción, requerimientos de comercialización, administración y financieros. Es más, resul- Ventas Totales
ta posible elaborar presupuestos flexibles como resultante de la consideración
anticipada de las variaciones que pudieran presentarse predeterminando los cambios ___Productos Defectuosos___
Calidad =
factibles en los volúmenes de operación. Producción Total

No es ninguna novedad que la cuantificación de los objetivos –al menos en la me- ___Entregas con Retraso___
Logística =
dida de lo posible- evita que se conviertan en declaraciones de voluntarismo. Tampoco Entregas Totales
es novedad que toda decisión tiene consecuencias financieras, motivos más que suficien-
___Producción por empleados___
te para incorporar en los informes gerenciales, los indicadores que posibilitan focalizar- Productividad =
se en los aspectos que hacen al crecimiento de la empresa. Producción Total

Con los datos disponibles, pueden elaborarse (e interpretarse) indicadores que ___Empleados que reciben cursos___
Capacitación =
tal vez por clásicos, no perdieron vigencia. Es más, hasta se pensaron para aquellos mi- Total de Empleados

156 157
 En algunas oportunidades, la información secundaria disponible (de fácil acceso
a pesar de que muchas veces no es precisamente “la información” que se necesita) ha-
ce posible la concreción de un primario análisis respecto a la competencia, como por
ejemplo comparar las ventas de productos masivos con las ventas de la empresa; o los
precios en el mercado con los precios fijados por la PyME bajo estudio, etc.

CONCLUYENDO
La abundancia y el fácil acceso a información que se producen a partir de la vi-
gencia del paradigma de las TICs, sumada a la continua aparición de nuevas técnicas o
modelos brindados como “recetas infalibles” para la gestión de las organizaciones, no
significan dejar de lado las herramientas tradicionales.
Tal como se señaló en la introducción de este trabajo, simplemente pretendimos
insistir en la relevancia de los informes gerenciales para la toma de decisiones y su po-
sible y concreta aplicación -con los escasos recursos disponibles-, a las empresas PyMEs
que predominan en nuestro ámbito de actuación.
Estamos convencidos de que los elementos mostrados en esta propuesta son -tan-
to para los profesionales como para los futuros graduados que se interesen e involucren
con la realidad de las PyMEs- simples generadores de nuevas ideas sujetas al proceso de
mejora continua, a partir de la creatividad necesaria para seguir avanzando en un ám-
bito cada vez más competitivo. No obstante, lo que más nos interesa es no abandonar-
nos en la rutina.

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tino de Profesores Universitarios de Costos. Córdoba (Argentina) 2001. Y GESTIÓN EN LA
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158
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y CAPITAL
INTELECTUAL.
CRITERIOS PARA SU IMPLEMENTACIÓN Y
VALORACIÓN.

CDOR. GREGORIO R. CORONEL TRONCOSO.

Profesor Titular de Costos.
Facultad de Ciencias Económicas – U.N.E.R.
 RESUMEN
El trabajo persigue el objetivo de continuar el debate ya iniciado por otros tra-
bajos presentados a IAPUCO sobre Gestión del Conocimiento, aunque esta vez preten-
de orientarse más hacia los aspectos concretos de su implementación, preferentemente
en el ámbito de las PYMES, como así también tratar los modelos que permitan la valo-
ración del resultado concreto de aquella gestión, traducidos en la conformación del Ca-
pital Intelectual.
Luego de una Introducción donde aclara el ámbito de comprensión y fundamen-
ta las razones que, a su criterio, fundamentan este tipo de estudios como de competen-
cia de los Especialistas en Gestión, expone varios antecedentes y conceptos que conside-
ra necesarios para introducirse a los criterios que propone para ingresar en la
implementación concreta de un proceso de aprendizaje destacando el hecho de que no
existen, al menos en experiencias del autor, suficientes casos para ser estudiados por lo
cual el respaldo de sus afirmaciones es de índole doctrinaria y subjetiva. Luego aborda
el tema de la valuación del Capital Intelectual en la línea de pensamiento que es nece-
sario medir los intangibles desde la gestión con una visión dinámica, como condición ne-
cesaria para la evaluación estática que se formula al momento de preparar Estados Con-
tables Financieros, y concluye reiterando el objeto del estudio con cita de uno de los
autores de la bibliografía respecto del compromiso cierto que debe asumirse hacia fu-
turo con el estudio de la Gestión del Conocimiento.
I) Introducción:
Debo comenzar expresando que el tema a considerar ya ha sido tratado en
otras oportunidades en importantes trabajos de integrantes de IAPUCO, de mucha actua-
lidad, pero que entiendo merece una mayor intensidad de debate acorde con la significa-
tividad del mismo en el funcionamiento de las empresas “en la era del conocimiento”.
Precisamente, con ese objetivo se presenta esta propuesta para que volvamos
a intercambiar saberes, experiencias y puntos de vista, tendiendo a amplificar el ámbi-
to de interés por esta temática. La iniciativa, si bien tiene puntos en común con las ci-
tadas precedentemente, intenta orientar el análisis hacia el tratamiento concreto de los
pasos necesarios para implementar el proceso de detección y gestionamiento del cono-
cimiento, como así también agregar otro elemento de incumbencia del Análisis de Ges-
tión cual es el de la valoración de los intangibles en las empresas.
Dentro del marco expuesto, es propósito que las conclusiones puedan servir pa-
ra que aquel proceso pueda recalar en el ámbito de las PYMES con las adecuaciones pro-
pias de la magnitud y posibilidades de ellas, a la vez que promover una mayor actividad
en este tipo de estudios –reitero no novedoso pero sí necesario y de estricta actualidad-
por parte de los Analistas de Gestión.
La valoración de los intangibles como desprendimiento consecuente de las fun-
ciones propias del Analista de Gestión, radica en el indiscutible aserto que los talentos
naturales, enriquecidos por los aprendizajes empíricos o científicos, preferentemente
sistematizados y encauzados hacia su intercambio permanente entre los integrantes de
cada organización, da sustento a los mejoramientos continuos de los procesos que po-
sibilitan un mayor y sustentable posicionamiento competitivo con las resultantes natu-
162
rales, manifestadas en mayores niveles de rentabilidad a largo plazo y mejor retribución
a los actores involucrados, especialmente los recursos humanos.
Está claro para mí que el cambio de paradigmas que significó para los especia-
listas en Costos el paso del cálculo y registración de ellos hacia su administración, verifi-
cado en los comienzos de la década pasada, avanza en esta etapa hacia otra modifica-
ción signada por la administración del conocimiento como insumo vital, determinante
del comportamiento y perfomance de las organizaciones. Y que nos es propia la tarea
de implementar los respaldos que permitan demostrar la evolución de la valoración de
la firma.
José Álvarez López(1999;665), plantea una secuencia coincidente con lo ex-
puesto hasta aquí cuando expresa que la Gestión Estratégica de la Organización debe
estar dirigida a la satisfacción óptima de los stakeholders, lo que representa la parte más
importante del capital intangible de la firma y es esencial para incrementar su valor. A
continuación, establece una priorización de aquellas satisfacciones, proponiendo el si-
guiente ordenamiento: Empleados (trabajadores y directivos), Clientes, Accionistas, Pro-
veedores (de bienes y servicios y otros recursos financieros) y finalmente los demás sta-
keholders como la comunidad social.
Es del caso señalar que los especialistas en Contabilidad Financiera también es-
tán analizando muy activamente el modo de reflejar en los Estados Patrimoniales el va-
lor de los intangibles, oportunidad que nos permite ratificar que dicho valor (estático),
expuesto a un momento determinado, será la consecuencia de su gestionamiento en el
día a día (dinámico) de las empresas dentro de un ejercicio o lapso de tiempo más pro-
longado.
Si hiciera falta un elemento más que justifique el análisis que se desarrollará en
este trabajo, puedo reproducir la opinión del CEO de la Consultora Watson Wyatt que
bajo el título de “El capital humano: parte de la estrategia del negocio” aparecida en el
Suplemento Económico del diario Clarín del domingo 17 de Julio, dice textualmente:
“En los países desarrollados del mundo, la fuerza de trabajo vá a decrecer significativa-
mente en la próxima década. En América Latina y Asia, el caso es exactamente opuesto.
Esas economías serán vistas como fuerza de trabajo en crecimiento”.
2) Antecedentes y Conceptos:
Como paso previo y útil para abordar la implementación de la gestión del cono-
cimiento en las empresas, creo muy procedente invocar los antecedentes que nos han
precedido en el análisis con fines de identificar los orígenes del problema, y también los
conceptos que deben manejarse en aquella instrumentación para facilitar la homoge-
neidad de expresiones y pensamientos, dejando expresamente aclarado que las citas de
este trabajo no son excluyentes sino las elegidas para su tratamiento. .
2.1. Antecedentes:
El tema del gestionamiento del conocimiento, especialmente del recurso huma-
no, es una preocupación que data de muchos años aunque últimamente haya adquiri-
do una importancia crítica con un ámbito de análisis más complejo y sistematizado.
Miguel Martínez Ramos (1997;519), menciona que la por él denominada “Con-
tabilidad de los Recursos Humanos (CRH)” tiene su origen en una conjunción de discipli-
163
nas tales como la Economía, la Psicología Industrial y la Contabilidad. La primera, me- 2.2.1. Datos.
diante la Teoría del Capital Humano, con clásicos como Adan Smith, Mill y Fisher que
En principio, los aprecia como un conjunto discreto de hechos objetivos acerca
consideraban a los seres humanos (o sus capacidades o habilidades) como capital en el
de eventos, agregando que en el ámbito empresarial pueden ser descritos como regis-
sentido económico del término, y a finales de los años 50 cuando Friedman y otros pro-
tros estructurados o transacciones. Lo importante a resaltar es que el dato, por sí mis-
pusieron medir e informar el valor del Capital Humano. La segunda, por intermedio de
mo, no explica otros aspectos relevantes como las razones que lo provocaron.(Por ej. el
la Escuela de Recursos Humanos, expresaba que éstos son un recurso organizacional sus-
Dato de una venta no nos dice por qué nos eligió el cliente ni cuando volverá). Sin em-
ceptible de valoración y debía ser gestionado como tal, aportando nombres como Likert
bargo, culturizar a las empresas en el registro de datos puede ser un fundamento im-
y Seashore quienes en 1963 buscaban indicadores del comportamiento que actúen co-
portante de su éxito. Constituyen la materia prima de la información aún cuando no
mo predictores del rendimiento de la organización. Y la última, a través de la AAA que
proporcionen juicio ni interpretación y por lo tanto sean insuficientes para justificar to-
en un documento de 1973 mencionaba que era importante el impacto de ignorar un re-
ma de decisiones. Adicionalmente, debe tenerse en cuenta que no siempre una mayor
curso como el Capital Humano al tomar decisiones financieras.
cantidad de datos es mejor por cuanto una mayor cuantía de los mismos puede hacer
Esto dio lugar a trabajos destacados como los de Hermanson en 1964 que des- más difícil su identificación para extraer sentido a los mismos.
taca como activos operacionales a los recursos humanos y ya propone valorarlos para la
contabilidad externa: Hekimian and Jones (1967) quien propone un modelo de costo
de oportunidad para valorizar a los empleados y Brummet, Flamhotz and Pyle (1968) 2.2.2. Información.
que aplicaron el primer sistema de CRH en una empresa.
A diferencia de los datos, ésta sí tiene sentido, se encuentra organizada con al-
Más acá en el tiempo, y sólo para aludir a los estudiosos más conocidos, corres- gún propósito. Peter Drucker la considera como datos dotados de relevancia y propósi-
ponde citar a Peter Senge que en su obra La Quinta Disciplina (1990) define las learning to. Es decir, en la medida que esos datos tengan la suficiente relevancia deben ser co-
organizations como “organizaciones en las que los empleados desarrollan su capacidad municados al receptor quien los utilizará de algún modo que agregue valor a sus
de crear los resultados que realmente desean y en la que propician nuevas formas de actividades. Precisamente, la información (mensaje) persigue cambiar la forma en que
pensar, entendiendo la empresa como un proyecto común y los empleados están conti- el receptor percibe algo, influir sobre su juicio y su comportamiento. En definitiva, el re-
nuamente aprendiendo a aprender”. O a Peter Drucker que en su libro The Effective ceptor es quien le da categoría de información al mensaje.
Executive (1996) expresa: “Cada knowledge worker en una organización es un ejecuti-
Ahora bien, para que la información recibida resulte útil, debe responder a al-
vo si, en virtud de su posición o conocimiento, es responsable de una contribución que
gunos interrogantes importantes, tales como: ¿nos aporta nuevas perspectivas?, ¿ayuda
afecte a la capacidad de la organización para realizar y obtener los resultados”. Y en
a que la situación tenga más sentido?, ¿contribuye a la toma de decisiones o a la solu-
Post-Capitalist Society agrega:”El conocimiento, por definición, se convierte en obsole-
ción del problema? Y a fin de alcanzar estos propósitos, el autor citado expresa que: “los
to, pero las habilidades permanecen”. O Steve Prinker, profesor de Psicología y director
datos se convierten en información cuando se les añade sentido mediante varios méto-
del Centro de Neurociencia Cognoscitiva del MIT quien pronostica que en las próximas
dos(que comienzan con la letra C) Contextualizados: Se sabe para qué propósitos fue-
décadas el avance más importante en el estudio de la mente será una creciente ruptu-
ron recolectados; Categorizados: Se conocen las unidades de análisis o los componentes
ra de las divisiones del pasado, de manera que se producirá el encuentro de biología y
claves de los datos; Calculados: Los datos han sido analizados matemática o estadística-
cultura, naturaleza y sociedad, matemáticas y mente, ciencias naturales y artes, huma-
mente; Corregidos: Se eliminaron los datos erróneos; Condensados: Los datos han sido
nidades y ciencias sociales.
resumidos, es decir son más concisos.
Al analizar las anteriores opiniones, nos podríamos preguntar porqué, si el te-
Por último es necesario reiterar que, no obstante la importancia del medio en
ma viene siendo estudiado desde hace mucho tiempo, recién hace relativamente pocos
que vaya contenido el mensaje, lo verdaderamente importante es este último, aclara-
años que las empresas han comenzado a ocuparse de él. Creo que Annie Brooking
ción que se formula como una toma de posición frente a corrientes que propugnan
(1997;25) resume adecuadamente la respuesta cuando refiere que el concepto de capi-
identificar al conocimiento con la tecnología que lo soporta, fundada en que los orde-
tal intelectual no es nuevo, sino que se ha potenciado en las dos últimas décadas por-
nadores pueden contribuir a agregar valor a la información con sus capacidades, pero
que ha ocurrido una explosión en los medios de comunicación, la tecnología y las comu-
nunca podrían aportar en relación con el contexto que, como quedó dicho, es ámbito
nicaciones que permite contar con un mayor caudal informativo y posibilitan generar
de la información.
herramientas que aportan beneficios inmateriales y que son imprescindibles para que
las organizaciones adquieran y mantengan una sustentable ventaja competitiva.
2.2.Conceptos: 2.2.3. Conocimiento:
Para desarrollar este aspecto, y reiterando que persigo el objetivo de ser lo más Este concepto es naturalmente más amplio y profundo que los anteriores. Si-
concreto posible, he considerado como más apropiado el tratamiento que les dá Domin- guiendo con el criterio ya expuesto, es oportuno transcribir la definición de Conocimien-
go Valhondo (2003;48) cuando refiriéndose a la conceptualización básica, traza estas di- to referida al contexto empresarial: “...es una mezcla fluida de experiencias, valores, in-
ferenciaciones: formación contextual y apreciaciones expertas que proporcionan un marco para su

164 165
evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información. Se origina y aplica en flujos de conocimientos que se producen en la empresa en relación con sus actividades
la mente de los conocedores. En las organizaciones está, a menudo, embebido no sólo y con su entorno, con el fin de crear unas competencias esenciales.
en los documentos y bases de datos, sino también en las rutinas organizacionales, en los
El Capital Intelectual será la medición estática y valorativa de los resultados de
procesos, prácticas y normas”.
esta gestión del conocimiento, de forma que las competencias esenciales de una orga-
Debemos coincidir con Valhondo que, tal como se han entrelazado los concep- nización se medirían dentro del llamado Capital Intelectual de una empresa.
tos, el conocimiento deriva de la información que, a su vez, deriva de los datos. Para que
2.2.6. Cultura Organizacional(Barfield y otros, 21).
aquella transformación se lleve a cabo, el autor propone otra serie de acciones a llevar
a cabo por el individuo, coincidentemente también iniciadas con la letra C: Compara- Conjunto de supuestos básicos acerca de la organización, de sus metas y de sus
ción: Cómo se ajusta la información en la situación dada, comparada con otras situacio- prácticas de negocios, transacciones internas y externas, formales e informales.
nes ya conocidas; Consecuencias: ¿Qué implicaciones tiene la información para la toma
de decisiones y la acción?; Conexiones: ¿Cómo se relaciona este fragmento de conoci-
miento con otros fragmentos?; Conversación: ¿Qué piensan otras personas acerca de es-
ta información?
Mediante esta forma de razonamiento de cada uno de los agentes de la orga-
nización, o al menos de sus recursos humanos críticos, resulta más fácil la creación, im-
plementación y comunicación del conocimiento para obtener los resultados que se pre-
tenden. Resulta obvio pero necesario insistir en que mientras los datos y la información
están en los soportes tecnológicos, el conocimiento se encuentra en la mente de las per-
sonas. Y éstas pueden transferirlo de manera documentada o verbalizada en contactos
personales. Un elemento importante para añadir es que, paradójicamente, son las
grandes organizaciones quienes tienen mayores dificultades para detectar el conoci-
miento existente para utilizarlo en el momento oportuno. Esto ha llevado a decir a un
ex CEO de Hewlett Packard que: Si HP supiera lo que HP sabe, seríamos tres veces más
rentables. No hace falta resaltar que, en el otro extremo, esto significa una fortaleza de
las PYMES.
2.2.4. Sabiduría.
Implica un estadio superior al conocimiento, con capacidad para comprender
los principios contraponiéndose a este último que comprende patrones, la información
que comprende relaciones cuya acumulación (basada en datos) da lugar al denominado 3) Categoría de Conocimientos:
Capital Intelectual.
Esta fase complementa las anteriores, en tanto muestra los distintos segmentos
La pirámide “De los Datos al Saber” que se ilustra más adelante(Valhondo,52), en que pueden clasificarse los conocimientos:
fue creada por un conjunto de empresas petroleras agrupadas en 1995 en el POSC a fi-
Conocimiento tácito: Es el almacenado en la cabeza de los individuos, adquiri-
nes de compartir información sobre exploración y producción de petróleo, afirmando
do mediante sucesivos procesos de prueba y error y que resulta difícil poder expresarlo
que el Saber, como estadio superior al conocimiento, tiene que ver con los principios, la
de manera formal y sistemática.
introspección, la moral, los arquetipos, tratando de dar respuesta al porqué de las co-
sas, en tanto el conocimiento se asocia con el cómo incluyendo estrategias, prácticas, Conocimiento explícito: Es el almacenado en medios físicos de cualquier tipo.
métodos y enfoques y, más abajo, la información que se asocia a las descripciones, defi-
Annie Brooking (obra citada, 68) agrega un tercer segmento que denomina co-
niciones y perspectivas: qué, quien, cuando, donde, dejando sin atributos diferenciado-
nocimiento implícito identificándolo con aquellos que están ocultos en los procedimien-
res a los datos.
tos operativos, en los métodos e incluso en la cultura corporativa de la empresa y que
Valhondo también cita a Meieran (introductor de la gestión del conocimiento el aprendiz o principiante, por eso mismo, no puede aprenderlos.
en Intel) diciendo: “El saber nos permite tomar decisiones sobre el futuro, mientras que
La misma autora (177) alude también a cuatro niveles de conocimiento sinteti-
los conocimientos se refieren a las decisiones sobre el presente”.
zados en: Idealistas referidos a la visión, meta y paradigmas de la empresa(el porqué),
2.2.5. Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual:(Arboníes Ortiz y otros; Sistemáticos relacionados con los sistemas subyacentes, principios generales y estrate-
2001;107) gias de resolución de conflictos (el qué); Pragmáticos vinculados a las tomas de decisio-
nes y los conocimientos objetivos (el cómo); Automáticos aquellos que se realizan sin un
La Gestión del Conocimiento es la función que planifica, coordina y controla los

166 167
razonamiento consciente.
Es indudable que la tarea de los gestionadores del conocimiento deberá consis-
tir en articular los dos (o tres) segmentos antes referidos, con inclusión de los niveles si
se lo entendiera necesario, a fin de lograr que los conocimientos implícitos se traduzcan
en explícitos para que puedan ser aprovechados por el conjunto organizacional a tra-
vés de la creación y perfección continua del conocimiento, procesos que se conocen con
las denominaciones de externalización y socialización, constituyendo acaso la labor más
compleja del conjunto de acciones a ejecutar para alcanzar los objetivos pretendidos en
este aspecto.
3. Implementación del Sistema:
Este punto está orientado a describir el modo de instalación y práctica continua
de la Gestión del Conocimiento, con la salvedad que la casi inexistencia de experiencias
expuestas de forma pública, al menos en el ámbito de los Especialistas en Costos y Ges-
tión, me obliga a proponer de manera creativo/subjetiva las etapas que considero nece-
sarias para ver en acción la especie que estudiamos.
3.1. Generalidades:
Coincido con Arboníes Ortiz (obra citada, 8) en que, para gestionar el conoci-
miento debemos primero cambiar la percepción que tenemos de las empresas. Los ana-
listas de organizaciones empresariales tenemos que transformarnos en observadores de
lo que son las empresas. Dice textualmente: “Si las empresas son lo que hacen y hacen
lo que son, la gestión del conocimiento es una buena oportunidad para un ser y hacer
diferentes”. Las empresas innovadoras, al ser analizadas, nos llevan a preguntarnos co-
mo fue que hicieron para generar los descubrimientos de mejoras en productos o pro-
cesos. Como fueron sus comportamientos, situaciones y relaciones, llegando a la conclu-
sión que de estos interrogantes surge un nuevo campo de estudio que tiene como eje
averiguar cuales son las formas que podemos implementar para motivar y orientar a las
personas hacia la creación de nuevos productos y procesos, descubriendo y compartien-
do los conocimientos.
Así, la gestión del conocimiento es, ante todo, un movimiento dentro de cada
organización que no debe confundirse con un determinado plan, modelo, técnica, etc.,
que le sirva de herramienta o medio. Debe constituirse, principalmente, en una espiral
de cambio que provoque un aumento de los conocimientos, dando lugar a la creación
de la forma y el método para explicitarlos y compartirlos, en un feed back permanente
que potencie y actualice los conocimientos originales.
“Es, sobre todo, una integración de disciplinas y enfoques, es la posibilidad de
crear un círculo virtuoso de intercambios, comunicación, aprendizaje y confianza, y es
también contenido en cuanto proceso de conocer, crear nuevo conocimiento e innovar.
El trabajador del conocimiento, el equipo, la organización, las redes, son las expresiones
teóricas y prácticas implicadas en estos procesos de cambio”.
3.2. Gestionamiento del Conocimiento:
El punto de partida para dar lugar a la creación del conocimiento, es la crea-
ción de un ámbito propicio para ello, donde la actitud, mentalización y compromiso de
la Dirección Superior constituye un elemento decisivo. En efecto, los responsables de es-
168
te nivel deberán ser concretos en tres aspectos principales: a) Establecer objetivos comu-
nes en un contexto determinado, comunicándolos de tal forma que todos los miembros
de la organización estén convencidos de ver al mundo en forma similar y manejen códi-
gos de interpretación similares; b) Lograr que cada persona pueda liberar su máximo
potencial para contribuir al proyecto empresario, tratándolo como una parte integral
de éste y no como un mero instrumento (costo); c) Proponer permanentemente las in-
teracciones que lleven a superar las individualidades, compartiendo y creando nuevo co-
nocimiento. En esa línea, Davenport afirma que hace falta combinar siempre un cambio
cultural, posiblemente ayude mucho iniciar nuevas formas de medir el éxito, y será ne-
cesario establecer un nuevo trato para las personas sin descuidar, aunque no idolatran-
do, la tecnología. Propone cuatro (4) grandes campos por donde comenzar la tarea: Cul-
tura de la Empresa, Medición, Personas en la organización, Tecnología de Apoyo. Estas
cuatro áreas, interpretándolo, deberían constituirse en el primer cuerpo de estudios pa-
ra deducir las orientaciones que permitan definir lo más adecuadamente posible las me-
tas de los tres puntos centrales del accionar directivo.
Un segundo paso es tener en cuenta las importantes diferencias que se dan en-
tre el gestionamiento de una empresa del conocimiento respecto de la gestión empre-
sarial convencional: a) La creación de conocimiento es un proceso de intercambio de co-
nocimientos, y por lo tanto deben crearse los espacios y tiempos para compartirlos; b)
Es necesario tolerar la incertidumbre y la redundancia; c) Es necesario el uso del lengua-
je figurativo y al simbolismo para expresar el conocimiento tácito. No es muy fácil con-
testar de forma no figurativa a preguntas tales como: ¿Qué quieren nuestros clientes?,
¿Qué ofrece el nuevo producto?; d) Las personas son las únicas transmisoras del conoci-
miento. Los directivos crean los propósitos y los retos.
Esto dará lugar casi con seguridad a cambios en el estilo de dirección, donde los
niveles superiores se limitarán a fijar actividades estratégicas y deberán delegar con to-
da confianza el cumplimiento de las metas, facilitando la mayor autonomía entre los
grupos de trabajo sin descuidar la búsqueda de soluciones a los conflictos. El control de
la gestión no tendrá la severidad de las prácticas tayloristas sino que intentará desen-
trañar los avances y las perspectivas de nuevos conocimientos, a partir de lo conocido.
Es necesario resaltar que el cambio continuo hace flexible a las organizaciones y las edu-
ca en la atención prioritaria sobre sus competencias básicas y habilidades de todo tipo
como herramienta principal de su ventaja competitiva.
Dados los elementos que habilitan la creación del conocimiento, el tercer paso ha
de ser la explicitación de los procesos que requiere la práctica del sistema y que, siguien-
do a Valhondo (obra citada, 64) son: creación, captura, almacenamiento, clasificación,
organización, recuperación, utilización. Dado el objetivo de este trabajo, serán objeto
de mayor tratamiento los dos primeros, ya que los restantes involucran el uso de tecno-
logías de distintos tipos cuyo estudio daría lugar a una tarea investigativa de mayor ex-
tensión.
La creación de conocimiento obliga a identificar las fuentes donde él pueda en-
contrarse. Las hay de origen externo e interno y ambas comparten en igual medida su
importancia. Entre las primeras pueden citarse los competidores, clientes, Internet, Pro-
veedores, Socios, Bases de datos, agencias de información, etc. Entre las segundas, se en-
cuentran todas las que surjan de la tarea de promoción de los directivos y acción de los
empleados de la organización. Se ha dicho también que el conocimiento es explícito y
tácito. El primero se descubrirá mediante el uso de las tecnologías disponibles con el me-
169
nor o mayor grado de complejidad y capacidad según las posibilidades y objetivos de la
firma. Entre las más nombradas se encuentran: OLAP, Data Mining, Web Mining, Análi-
sis de Textos y el Enviroment Scanning que es utilizado para apreciar el entorno de la
empresa. Este último puede concretarse a través de varios enfoques, tales como los Es-
tudios de Mercado, las Encuestas, Grupos Focales, Foros abiertos y resulta de vital im-
portancia para fijar en que punto está parada la empresa respecto de su ámbito de ac-
tuación y proceder a diseñar las decisiones apropiadas dentro de los objetivos utilizando
la información que los conocimientos obtenidos y en marcha le proporcionen.
En cuanto al segundo (conocimiento implícito), ya dijimos que se encuentra en la
mente de los trabajadores del conocimiento y constituye la tarea más meticulosa, ya que
habitualmente los knowledge workers muestran sus habilidades “en vecindad”, es de-
cir mediante contactos cercanos o cara a cara, donde la confianza juega un papel cen-
tral y por lo tanto será la utilización de la observación el medio más idóneo para su lo-
calización. Cierto es también que los conocimientos cambian con el tiempo, que las
estructuras son complejas, que en este tipo de conocimiento pesa mucho el componen-
te subjetivo, a pesar de lo cual algunas experiencias han mostrado pasos tipo que po-
drían ponerse en práctica, con las adecuaciones necesarias a cada caso, para detectar
este segmento del conocimiento. Dichos pasos, son: a) Elaboración de una estructura de
conocimientos basada en niveles y tipo de competencias; b) Definición del conocimien-
to que cada puesto de trabajo requiere: c) Medición del nivel de competencias de cada
empleado; d) Implantación del modelo de conocimientos por competencias en un siste-
ma on line; e) Unión del modelo de conocimientos con los programas de formación. Con
lo anterior se lograría trazar un mapa del conocimiento de las personas y su relación con
las acciones que permitan respaldar la estrategia empresaria, descubriendo las fortale-
zas y debilidades de los recursos con que se cuenta respecto de lo necesario para la eje-
cución del proyecto, a la vez que surgirá más clara y fluida la política de capacitación.
Un resumen de lo descripto puede verse en la siguiente figura (Valhondo, 68)
170
La captura del conocimiento es naturalmente complementaria de lo precedente.
Y también comprende otras dos subfases que son: i) La determinación de la utilidad del
conocimiento capturado para no caer en un manejo excedentario de información que
no agrega valor, lo cual exigirá evaluar si son compatibles con los objetivos estratégicos
de la firma; y ii) Determinar si se trata de un conocimiento tácito o explícito, si se trata
de la intuición de un experto, si es esquemático, o basado en reglas, o en la combina-
ción de estas u otras codificaciones.
En el caso de los conocimientos explícitos la codificación no resulta demasiado
complicada sin que esto implique restar trascendencia a la elección del medio tecnoló-
gico que se defina para su procesamiento. Otra vez, es el conocimiento tácito el que re-
vela mayores restricciones para proceder a su “extracción” o captura con fines de con-
vertirlo, previo análisis, en explícito y apto para su utilización. Valhondo, en la obra
citada, describe el término elicitación, aplicado en la obtención de conocimientos para
resolver problemas a partir de un conjunto o dominio de expertos, como uno de los me-
dios que podría utilizarse para facilitar aquella transformación mediante el uso de estas
técnicas: Estudio de casos, análisis de protocolos, simulaciones, teachback(el ingeniero o
instructor que ha extraído la información del experto, la repite para que éste formule
sus observaciones), observación, análisis/clasificación de la información.
De esta manera sabemos los procedimientos para ubicar donde están los cono-
cimientos y cuales son, de ellos, los que resultan útiles a nuestro proyecto empresario.
A continuación se presenta la etapa de compartir el conocimiento algo que mu-
chos especialistas han llamado “el dilema social” por cuanto no resulta muy fácil el tra-
to colectivo de las individualidades. Por comenzar existen dos limitantes claramente ob-
servadas en las experiencias que ilustran la doctrina: Una, la natural tendencia al
hedonismo y por lo tanto la reticencia a compartir. Otra, la falta de tiempo. Sin embar-
go, siempre habrá cooperadores que, obviamente, intentan superarlas. Se podrán ver,
por lo tanto, lo que se denominan “Cooperantes” y los “No Cooperantes”. El éxito con-
sistirá en lograr una masa crítica de los primeros superior a la de los segundos ya que así
podrá mantenerse y realimentarse el sistema. Si agregamos que ambas clases de opera-
rios persiguen un beneficio personal, es indudable que los segundos ganan más porque
se benefician usando las ideas que construyeron los que cooperan, sin aportar nada. Los
Cooperantes, si bien gozarán también de los beneficios, han incurrido en costos por ma-
yores tiempos utilizados en estructurar y a veces escribir lo descubierto, además de te-
ner que asumir que otros sepan lo que él descubrió(esto se denomina “costo de contri-
bución)”.
En principio, frente a este problema, es necesario arbitrar algunas medidas que
permitan evitar las deserciones y pongan en peligro la formación de las bases de conoci-
mientos. Una de ellas es retribuir de forma inmediata a los cooperantes para inducir a
los no cooperantes a convertirse. Otra es potenciar al máximo el beneficio colectivo del
producto de las contribuciones, para que los no cooperantes se interesen por esos mayo-
res beneficios. Y una tercera es ampliar el tamaño y la composición de los grupos para
que, dentro de un mayor número de cooperadores, los desertores tiendan a disminuir.
Aquí es donde encuentra utilidad el Análisis del Perfil de los Recursos Humanos
desarrollado por Coronel Troncoso y Sánchez (2005;623) citando a Ferraro (trabajadores
críticos y no críticos) y el Engagement Index de Gallup(comprometidos, no comprometi-
dos y no comprometidos activos) como concepto adicional dirigido a transformar la
171
composición de los grupos hacia los que aporten valor mediante el conocimiento. revertirá con beneficios crecientes en relación con los costos. Y finalmente, se produci-
rá la natural limitación donde la capacidad de agregar valor se detiene y nuevamente
Sin perjuicio de lo expresado anteriormente, es importante volver a considerar
aparecería una relación desfavorable para la firma en términos de costos/beneficios.
el aspecto relacionado con el tamaño y la capacidad de los grupos. Ya he referido que
Frente a esta problemática, se han presentado tres alternativas: a)El despido del o los
el ideal consiste en conseguir una masa crítica de colaboradores para evitar que las de-
que agotaron su ciclo y/o el reemplazo por nuevos aportantes seguramente de menor
serciones impidan los desánimos surgidos del hecho que el valor de lo obtenido no com-
costo; b) El mantenimiento de los mismos sin mayores modificaciones hasta el término
pense el costo de la participación. Por ello es que se aconseja que antes de realizar in-
de su vida activa; y c) Lo que sería más correspondiente con la esencia del knowledge,
versiones para compartir el conocimiento, se verifique que el tamaño del grupo sea lo
que es su refuerzo mediante acciones y motivaciones apropiadas para que estos profe-
suficientemente amplio para justificarlas. A partir de las premisas anteriores y de la per-
sionales comiencen un nuevo ciclo en la inteligencia que éstos, por sus propias condi-
manente búsqueda del equilibrio mencionado, está claro que los grupos pequeños pue-
ciones, nunca dejan de ser rentables.
den no ser adecuados no sólo en términos de costos y beneficios personales, sino tam-
bién de aportaciones para el proyecto empresario. Pero también los grupos de gran Formuladas estas apreciaciones, debo mencionar que estos procesos se llevan a
tamaño presentan sus dificultades. La doctrina dice que existen comprobaciones sobre cabo bajo una secuencia de trabajo que recibe la denominación de SECI, a saber: Socia-
que la cooperación decae cuando los grupos alcanzan un determinado tamaño. Algu- lización, que es el intercambio de conocimientos tácitos en sesiones donde los indivi-
nos de estos problemas son: a) La visibilidad y eficacia de las aportaciones pueden redu- duos son asistidos por maestros y se practica coaching; Externalización, utilizando me-
cirse por el gran tamaño del grupo; b) Es probable que se acreciente la redundancia dis- táforas, maquetas, narraciones, etc., para explicitar lo tácito; Combinación, que se lleva
minuyendo no sólo las posibilidades de aportaciones valiosas sino también de encontrar a cabo entre los conocimientos explícitos mediante la formación, clasificación, intercam-
lo que exactamente se necesita; c) El crecimiento del grupo incrementa las tareas de su- bio de datos, etc., donde tienen preponderancia la formación y acción de grupos multi-
pervisión, los costos de las compensaciones y problematiza las penalizaciones; d) La he- disciplinares; Internalización, que es la asimilación de nuevos conocimientos por parte
terogeneidad puede deteriorar la calidad de los contenidos. De allí, que resulte válido de la organización, a través de la experimentación, aprender del error y aprender ha-
reiterar que esta parte es una de las más dificultosas dentro del proceso de aprendiza- ciendo(inclusive con clientes y proveedores).
je.
3.3. Formas de Organización Interna para administrar el Conocimiento.
Otra de las partes complicadas para administrar es la composición –que podría-
Este punto intenta abordar lo relativo a delinear quien es el responsable de to-
mos denominar cualitativa– de los grupos. Las aportaciones de cada integrantes no pue-
do el proceso dentro de la empresa. Siguiendo los pensamientos de destacados doctri-
den presumirse idénticas o similares por que ello constituye un ideal. La realidad es que
narios sobre el tema, la apreciación general de concepto es que todos los niveles de la
las personas son distintas en sus culturas, vivencias, valores, etc., y en virtud de todos es-
empresa tienen su cuota de responsabilidad sin que ello signifique desconocer las dis-
tos contenidos es que elaboran sus razonamientos, para este caso, conocimientos. Un
tintas jerarquías y funciones de cada uno. Los empleados de base tienen como ventaja
aportador valioso puede recibir aportaciones pobres de otros integrantes del grupo y vi-
principal su amplia información práctica, pero tienen dificultades para convertirla en co-
ceversa, dando lugar a que el primero experimente una sensación negativa que afecte
nocimiento útil en virtud de que no les llegan nítida y totalmente las señales del mer-
el resultado final del conjunto. Por ello es que la heterogeneidad debe constituirse en
cado, además de contar con una perspectiva restringida que no facilita su visión del con-
un tema de sumo cuidado en su tratamiento, y dado que es presumible un resultado na-
junto. De allí que las aportaciones originarias no siempre tendrán efectos sinérgicos y
da auspicioso como producto de ella, corresponde articular algunas soluciones que pa-
aún pueden darse situaciones de confusión. Esta situación debe ser resuelta por la deci-
sarían por formar grupos diferenciados, donde la heterogeneidad tenga menos brechas
siva participación de los niveles intermedios quienes, cumpliendo el clave rol de puente
(por no mencionar la mayor aspiración que es constituirlos homogéneamente). Estos di-
de ida y vuelta entre las jerarquías superiores e inferiores, se encargarán de encauzar las
ferentes equipos tendrían acceso a toda la base de datos para facilitar su mejoramien-
propuestas para que adquieran coherencia no sólo entre ellas sino también en línea con
to si ello fuera posible, a la vez que esta socialización se espera que provoque una mo-
la estrategia corporativa, a la vez que trasladarán “hacia abajo” las concepciones de la
tivación adicional si pueden conectarse con colegas afines. Las iniciativas del grupo
Alta Dirección que, como ya se explicó, tienen la mayor responsabilidad en la definición
considerado de menor calidad, enriquecidas por el perfeccionamiento personal y los co-
de la visión, misión y estrategia de la organización.
mentarios de sus afines, es transmitida a categorías superiores desatando de tal forma
el espiral de conocimientos hasta que, en el máximo nivel, recibirán las últimas propo- En el funcionamiento y mantenimiento concreto de las redes por donde transi-
siciones que la convertirán en un producto de la mayor calidad y utilidad para la orga- ta todo el proceso de aprendizaje, pueden también identificarse tres agrupamientos de
nización. especialistas: a) Los que trabajan en el día a día con la gestión del conocimiento que tie-
nen por finalidad la alimentación –con sus perfeccionamientos y descubrimientos- de las
Una última referencia de esta parte indudablemente compleja, es la considera-
bases de datos y que deben poseer, preferentemente, cualidades para presentar los te-
ción de la evolución del aprendizaje de los individuos y de los grupos. Los conocimien-
mas de manera atractiva, a fines de motivar mayor número de cooperadores. ; b) Los in-
tos de éstos y la capacidad de ponerlos en práctica tienden a moverse a través del tiem-
tegradores del conocimiento cuyas habilidades deben ser las orientadas a fraccionar, es-
po a lo largo de una curva tipo representativa del ciclo de vida del aprendizaje. Visto
tructurar y hacer comprensibles (para su divulgación) los conocimientos. Es una tarea,
desde la perspectiva de los resultados para la empresa, en una primera etapa los costos
como puede verse, sumamente importante y central para la cual deberán seleccionarse
resultarán menores que los beneficios. A ello le seguirá otra etapa donde la situación se
los mejores talentos por la preponderancia de su función dentro del esquema; c) Los ad-

172 173
ministradores del conocimiento, cuya tarea es la de capturar, almacenar y mantener el
conocimiento que otros producen.
Por último, respecto de la inquietud sobre si las funciones de la Gestión del Co-
nocimiento se encasillan en un sector específico dentro del organigrama o se bifurcan
en grupos más o menos numerosos con asignación específica de tareas, la tendencia es
a ubicarse entre esos dos puntos intermedios. Es preferible insistir en la definición y po-
tenciación de los roles claramente identificados con la gestión del conocimiento cuya la-
bor cree cada día mayor conciencia entre todos los integrantes de la habitualidad, con-
tinuidad y beneficios del ejercicio intenso de este proceso. Sin perjuicio de habilitar
algunos esquemas organizativos formales que, principalmente, ordenen el cauce del
mismo.
4.Capital Intelectual. Composición, Métodos de Valoración e Indicadores.
4.1. Generalidades:
Se persigue aquí responder al interrogante de: ¿Porqué deben valuarse los In-
tangibles de una empresa, habitualmente conocidos como “Capital Intelectual”? Una
primera respuesta la encuentro en Arboníes (obra citada, 110) donde expresa que: “El
conocimiento no se puede medir, pero poner el acento en activos no físicos y medir su
desarrollo es un paso en la buena dirección. Por esto, medir el Capital Intelectual de una
empresa es, sobre todo, abrir un debate sobre los verdaderos creadores de valor en las
organizaciones”. Es, sin duda, una afirmación correcta con acento en lo académico.
Valhondo (obra citada, 90), en términos más prácticos, dice que el valor de mer-
cado de una empresa es distinto a su valor contable por la misma razón que una joya
tiene para los posibles demandantes un valor distinto a la suma del valor de sus compo-
nentes de materiales preciosos más la tarea del orfebre. Ante este reflejo debemos pre-
guntarnos entonces: ¿Qué valora el mercado en una empresa para asignarle aquel dife-
rencial? La respuesta es que, precisamente, lo que se aprecia es el caudal de
conocimientos que cada organización ha logrado transmitir como de su propia produc-
ción. Esto genera, a su vez en los administradores, la necesidad de descubrir los vecto-
res que impulsan ese conocimiento para potenciarlos y comunicarlos debidamente a la
comunidad para que eleven la cotización de la firma.
Podrá argumentarse que lo que ahora ha cobrado relevancia no es otra cosa
que el muy conocido fondo de comercio o goodwill estudiado hace ya mucho tiempo.
Sin embargo, los avances en las tecnologías, los nuevos descubrimientos en lapsos de
tiempo más cortos, la complejidad de los negocios, la globalización de los mercados, la
intensa e inmensa competitividad existente, hacen imprescindible llegar a mayores ni-
veles de detalle sobre la conformación y origen del capital intelectual a fines de poder
medir y actuar sobre el mismo para incrementarlo.
Las empresas, al momento de argumentar porqué debe medirse el capital inte-
lectual, se fundamentan en: a) Refleja mejor el valor real de la empresa; b) Demanda un
control efectivo y creciente sobre los intangibles; c) Es necesaria su medición para su
mejor gestionamiento, traducido en enfocarse hacia el mantenimiento e incremento de
aquellos que agregan valor; d) Apoya el objetivo corporativo de mejorar el valor de las
acciones; e) Proporciona una información más útil para los actuales y potenciales inver-
sores. Annie Brooking (obra citada, 216) agrega que sirve de respaldo para la obtención
174
de financiación o préstamos.
La preponderante tendencia a la medición del Capital Intelectual ha surgido de
la impresión de los inversores, que llegan incluso a manifestar que el denominado “Ca-
pital Invisible” (los intangibles) tiene hoy valores superiores al “Capital Visible” (los ac-
tivos y pasivos que exponen los Estados Contables Financieros). Algunos autores pro-
pugnan que lo que es hoy aconsejable y constituye una buena práctica (la medición y
valoración del Capital Intelectual), será en poco tiempo más una obligación. Y, coinci-
dentemente, Wallmann desde su cargo de Comisario de la SEC ha dicho que los estados
financieros tradicionales son cada vez menos ilustrativos de los activos que crean rique-
za, y que en 10 o 15 años veremos seguramente el nacimiento de nuevos registros con-
tables ignorados hasta el momento, significando lógicamente que se tratará de los que
contengan la valoración de intangibles.
4.2. Composición del Capital Intelectual:
En mi criterio existen dos expresiones diferenciadas solamente por el modo de
agrupación del Capital Intelectual. Por un lado, la opinión de Anne Brooking (26) que
lo integra así
Activos del mercado: constituido por “el potencial derivado de los bienes inma-
teriales que guardan relación con el mercado”. E incluye aquí las marcas, la lealtad de
los clientes, un buen canal de distribución, o los contratos favorables de la firma.
Activos de Propiedad Intelectual: Compuestos por los activos intelectuales corpo-
rativos tales como el know-how, los secretos de fabricación, los derechos de autor, pa-
tentes, derechos de diseño, marcas de fábrica y de servicios. Aclarando que la formación
especial de este grupo obedece más bien a la íntima relación que guardan con la nece-
sidad de su protección legal.
Activos centrados en el Individuo: “...comprenden la pericia colectiva, la capaci-
dad creativa, la habilidad para resolver problemas, el liderazgo y la capacidad empresa-
rial y de gestión encarnados en los empleados de la organización”. Incluyen datos adi-
cionales como los psicométricos y las evidencias de su reacción frente a diferentes
situaciones.
Activos de Infraestructura: “...son aquellas tecnologías, metodologías y procesos
que hacen posible el funcionamiento de la organización”.
Por otro lado, la doctrina más moderna que ha encontrado coincidencias en
considerar como componentes del Capital Intelectual, a los siguientes:
Capital Humano: “el conocimiento, las competencias, experiencias y know-how,
etc., de los empleados de las empresas; esta parte de los activos está en la mente de los
trabajadores y se lo llevan consigo cuando vuelven a su casa o dejan la empresa.”
Capital Estructural: “Lo que queda en las empresas cuando los empleados ván a
sus casas por la noche: procesos, sistemas de información, bases de datos, metodologías,
propiedad intelectual de la empresa, diseños, secretos comerciales, cultura, etc.”
Capital de Clientes o Relacional: Relaciones con los actores externos, entre los
que se incluyen clientes, proveedores, aliados en los procesos de colaboraciones e I+D,
etc.
Como puede apreciarse, el contenido es muy similar, aunque la primer postura
175
no hace tan explícita y amplia la incidencia de la cadena de valor como la segunda(aun-
que tal vez intrínsecamente la comprenda), razón que me lleva a tomar posición por es-
ta última propuesta.
4.3. Criterios de Valoración:
En este sentido, comienzo por decir que existe un número no pequeño de mo-
delos que han intentado, todos con sus beneficios y dificultades, calcular de mejor ma-
nera el valor del Capital Intelectual. La bibliografía referida en este trabajo los contie-
ne, de forma que me remito a ella para conocer en detalle dichos modelos, en honor a
la brevedad. Como alternativa, prefiero exponer la idea de Arboníes (110) que los resu-
me textualmente así:
1. Método basado en el Retorno sobre Activos. Si la empresa compara el ratio
con el dato medio del sector y existe una diferencia positiva, se asume que esta diferen-
cia de valor reside en los activos intangibles. Si se multiplica esta diferencia por la me-
dia de activos físicos en un determinado período, el resultado será el exceso de valor en
un determinado período. Dividiendo esta cantidad por el Coste de Capital, se puede es-
timar el valor de los intangibles.
2. Un método muy recurrido es el que utiliza el concepto de capitalización bur-
sátil. Si el valor de mercado sobre el valor contable es superior, se atribuye a los activos
intangibles de la compañía. Los cálculos con este método deben tener en cuenta series
históricas y el efecto inflación.
3. Un método seguido en los últimos tiempos por la escuela del Capital Intelec-
tual ha sido la de medir los intangibles identificando y desagregando su composición.
Una vez identificados estos activos intangibles, se trata de medir a través de indicado-
res”.
Annie Brooking (220) también resume en tres los métodos para valoración del
Capital Intelectual, a saber:
“El enfoque del coste. Se utiliza para establecer el valor del activo mediante la
determinación de su coste de reposición, y parte de la suposición que el precio del nue-
vo activo es proporcional con el valor económico del servicio que puede proporcionar
durante toda su vida útil. La desventaja principal de este método reside en la correla-
ción entre coste y valor, un problema muy habitual en las áreas tecnológicas...
Enfoque del mercado: Determina el valor de un activo mediante la obtención
de un consenso basado en la cifra que han acordado asignarle las partes intervinientes
en el mercado. Entre los diversos problemas que plantea este método destaca la nece-
sidad de que exista un mercado público y dinámico, con un registro de operaciones de
cambio de bienes equiparables...
Enfoque de los ingresos: centra su atención en la capacidad para generar ren-
tas que tienen los bienes que hay que valorar. Los beneficios económicos futuros se
equiparan al valor actual de los cash flows netos esperados de la propiedad de los bie-
nes.”
Ambas síntesis pueden ser tomadas como base complementándolas para obte-
ner el método más adaptado a cada caso, sin dejar de observar los aportes que puedan
extraerse al recorrer las proposiciones específicas ya referidas. En lo personal, me sien-
176
to más adherido a la primera posición , sobre todo si la orientación es hacia el segmen-
to de las PYMES. Porque allí es donde resultan más factible de aplicarse los métodos 1
y 3, reservando el 2 para las empresas mayores que pueden obtener el valor bursátil por
la evolución de la cotización de sus acciones.
Siguiendo con lo dicho anteriormente, podría resumir en dos las formas gené-
ricas de valoración del Capital Intelectual en las PYMES. El método 1, sería utilizable si
se contara con elementos válidos y suficientes para cotejar las diferenciales de rendi-
miento. Si así se conviniera entre los interesados (que pueden ser solamente los dueños
para apreciar el activo que poseen o éstos y eventuales compradores, o simplemente
consultados para ese fin con promesas de reciprocidad), se convertiría en un elemento
de medición habitual y de suma importancia para apreciar los resultados de la gestión.
Advierto que se trata de una valoración global, y además que si el período considera-
do incluyera lapsos futuros deberán homogeneizarse los montos resultantes de éstos,
descontándolos con el uso de una tasa acorde a las posibilidades de acceso al financia-
miento por parte de la empresa.
El método 3 ( de mi mayor preferencia entre los elegidos), es más analítico y no
obsta que, finalizadas las valuaciones específicas de los intangibles más relevantes, se
calcule la tasa de retorno sobre los Activos a partir de la cual se efectuarán las compa-
raciones siguiendo lo previsto en el método 1. Debo resaltar que el activo intangible
más revelador será el capital relacional actual y potencial medido por indicadores tales
como la repetibilidad del negocio, y/o la reserva de pedidos, y/o la tasa de captación ne-
ta de clientes, y/o la fidelidad y rentabilidad de los clientes, todos en comportamiento
sinérgico. Según mi opinión debería ser el primer activo a estudiar y valorar porque re-
sume los resultados del negocio, habida cuenta que –en esta economía globalizada, de
fuerte preponderancia capitalista - el mercado tiene prioridad. Y si la empresa en con-
sideración ha logrado buenas perfomances en el mismo, va de suyo que ha sido por el
respaldo del capital humano y de infraestructura con que cuenta. Asumimos que, si se
trata de una valoración de sus propietarios, ellos no estarán interesados en engañarse
a sí mismos y si estuviéramos en víspera de una transacción, se supone que quienes
muestran interés han visualizado la positividad de la tendencia actual y potencial de los
resultados de la firma. Tengamos en cuenta que en cualquiera de esas circunstancias, el
ratio de rentabilidad es el objetivo primordial, aunque no único, de los negocios.
Dos últimas aclaraciones a este respecto formuladas sobre la base de lo expues-
to por Vazquez y Bongianino de Salgado (2005;59) a) El conocimiento se desplaza con-
tinuamente entre los tres grupos señalados como componentes del Capital Intelectual,
razón por la cual la optimización del estudio se dará si se los analiza en conjunto; b) El
valor de los Intangibles, a los fines de la Gestión, no debe ser necesariamente sometido
a los deméritos provenientes de las amortizaciones normadas por la Técnica Contable.
Es más apropiado seguir la regla de algunas corporaciones multinacionales que evalúan
cada año el potencial de los mismos y los incrementan o disminuyen en función de las
conclusiones de fundados estudios con utilización de métodos consensuados y conoci-
dos.
4.4. Indicadores:
En este punto también señalo que se conoce una variedad amplia de métodos
ya probados que se encuentran detalladamente contenidos en la bibliografía elegida,
por lo que - atendiendo al objetivo de practicidad de este trabajo- me remito a ella pa-
177
ra su conocimiento y análisis. 5. Conclusiones:
La doctrina en general coincide en que la batería de indicadores que se adop- Lo desarrollado en esta comunicación ha tenido la pretensión de proseguir el
te debe estar alineada con la estrategia de la empresa, encabezada por aquellos que debate sobre la Gestión del Conocimiento, en términos de implementación concreta y
mejor establezcan las relaciones con los factores de éxito y agregación de valor. Asimis- tratando de inculcar su uso en el universo más generalizado de las empresas, como así
mo deben estar dotados de algunas características que los hagan posibles de poner en también para la docencia. La escasez de experiencias concretas, al menos en mi caso,
práctica tales como la validez (o sea pertinencia con los objetivos estratégicos fijados), obliga a sostener los planteos desde la base doctrinaria y académica esperando que es-
accesibilidad (es decir que puedan obtenerse datos confiables para su cálculo) y genera- te aporte constituya un elemento más para la obtención de mejores productos profesio-
lidad ( la posibilidad de ser utilizados, comprendidos y aceptados por un grupo amplio nales y académicos.
y/o representativo de empresas con los cuales puedan compararse).
Una vez más, haré míos los comentarios de Arboníes (10) “...es bueno contem-
Entre los existentes y a modo orientativo, señalaré el modelo creado por Karl plar la gestión del conocimiento como un cambio de paradigma en la gestión empresa-
E. Sveiby para quien la medición de activos intangibles presenta una doble orientación: rial, y por lo tanto, más que desarrollar más teoría sobre la gestión clásica, debemos es-
Hacia el exterior, para información de clientes, accionistas y proveedores. Y hacia el in- tablecer fundamentos que nos permitan inventar la empresa del siglo XXI.”. “Estudiar
terior, dirigida al equipo directivo para conocer la marcha de la empresa. Aconseja, ade- la creación de valor en la empresa, que ahora reside en los aspectos intangibles, el pa-
más, que el informe no exceda de una página y que se acompañe de comentarios. Los pel de las personas en las organizaciones, la creación de conocimiento a nivel organiza-
indicadores, utilizando la clasificación del Invisible Balance Sheet se muestran a conti- cional, las relaciones empleador-empleado, el uso de las tecnologías de la información,
nuación. (Valhondo, 101) las redes organizacionales, el papel de los directivos y las habilidades que requieren,
constituyen la agenda de la investigación en gestión empresarial para los próximos
Monitor de Activos Intangibles años”.
Capital del Conocimiento
Indicadores Es-
tructura Externa Indicadores Indicadores
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LA GENERACIÓN DE VALOR Y COSTOS

EN LAS EMPRESAS DE LA NUEVA ECONOMÍA

DR. GERMÁN DUEÑAS RAMIA

180
 RESUMEN
Los productos derivados de las nuevas tecnologías de la información y la comu-
nicación enlazados por Internet demandan a las empresas reflexionar sobre sus estrate-
gias, la organización del trabajo que las ponen en práctica y las estructuras de los sec-
tores económicos en los cuales tales estrategias se desenvuelven. En la medida que
estrategias, organización del trabajo y estructuración de los sectores económicos cam-
bien por incorporación de las tecnologías de la información y la comunicación y, espe-
cialmente, por Internet, la generación de valor y costos en las empresas, en particular, y
en el sector económico, en general, habrá cambiado. Las compañías que mejor conoz-
can los procesos o formas de generación y apropiación de ese valor serán las más renta-
bles.
Las ventajas competitivas en costos y diferenciación son la base de las estrategias
con las cuales las empresas procuran mejorar su rentabilidad. La ventaja en costos tiene
como objetivo mejorar la rotación de los activos. La diferenciación, la rentabilidad de
las ventas. La pregunta es, entonces, cuáles son los generadores (o inductores) de valor
y de costos que las nuevas tecnologías desarrollan o potencian.
Aproximación a la Nueva Economía
Nuestra vida está instalada en la tercera revolución tecnológica. Iniciada hacia
1970, es el producto de innovaciones como el transistor (1947), el circuito integrado
(1957), el proceso planar (1959), el microprocesador (1971), los ordenadores, los circui-
tos microelectrónicos, los aviones supersónicos e Internet. Al hilo de estas innovaciones
se ha venido desarrollando un nuevo sector de la economía, el de los servicios. A su vez,
los servicios han ido transformando los sectores agrícolas e industriales. Se ha dado así
un cambio a la forma de relacionarse y realizar transacciones. Ha surgido una nueva
economía.
La nueva economía se caracteriza por ser global, intensamente interconectada y
basada en intangibles tales como las ideas, la información y las relaciones. Estos tres atri-
butos surgen de las redes electrónicas que permiten las nuevas tecnologías. Las redes so-
ciales son características de la persona humana y su vida en sociedad. Esas redes socia-
les se han potenciado con las redes electrónicas, generando una nueva dinámica en
sociedades y mercados. Se desarrollan sociedades y mercados más comunicados.
La nueva economía comercializa intangibles tales como informes, bases de datos,
derechos de autor, espectáculos, marcas, conexiones con o sin transacción, títulos valo-
res, derivados. Los sectores económicos sobresalientes de la nueva economía son el de
la programación informática (software), las telecomunicaciones, el de espectáculos. Las
firmas representativas son Microsoft, Oracle, Telefónica, Time Warner.
En la nueva economía la gestión de las conexiones genera más trabajo y valor
que la gestión de los procesos. El número de chips incorporados a objetos crece más de-
prisa que el número de chips incorporados a una computadora. Esto permite que más
personas, cosas y situaciones estén más conectadas con otras personas, cosas y situacio-
nes. Chips con funciones limitadas –poco inteligentes–, transmitiendo una pequeña can-
tidad de datos y recibiendo información del entorno, conectados con otros de las mis-
mas características generan sistemas muy inteligentes como el de gestión de inventarios
182
en tiempo real, sistema de información meteorológica, sistemas de aterrizaje automáti-
co de aviones...
Esta gestión de las conexiones, propia de la nueva economía, comienza a desa-
rrollarse en nuestro país. En octubre de 2004, la Argentina comenzó a formar parte ofi-
cialmente del Sistema de Posicionamiento Global (GPS, por su sigla en inglés). Permite
a los argentinos saber en qué punto del globo se encuentran, obteniendo la longitud y
latitud de su posición con un error de menos de 20 metros. Para ello basta con sintoni-
zar un pequeño receptor con la red de satélites del Sistema de Posicionamiento Global.
El sistema GPS fue creado en 1978 por Estados Unidos, a través de la NASA y del
Departamento de Defensa. Fue utilizado por primera vez en la Guerra del Golfo. Actual-
mente, los receptores GPS se ofrecen en más de 100 modelos diferentes y sus tamaños
son el de un teléfono celular o menor. Forman parte del equipamiento habitual de bar-
cos y aviones, camiones, autos y hasta sembradoras.
Oficialmente, el sistema está operativo desde 1990. Está compuesto por tres seg-
mentos: el espacial, el de control y el de usuarios. El segmento espacial está integrado
por 24 satélites, en 6 planos orbitales a una altura aproximada de 20.180 km. El segmen-
to de control es el centro neurálgico del sistema. Lo componen 5 estaciones distribuidas
uniformemente en longitud alrededor del planeta y a una latitud cercana a la ecuato-
rial. El segmento de usuarios está integrado por todos los poseedores de receptores GPS,
quienes reciben y utilizan la información gratuitamente. En este segmento se abre un
enorme abanico de oportunidades. Desde la simple posición de un objeto, para la agri-
cultura de precisión, hasta la detección de un vehículo robado.
La estación central del sistema está ubicada en Colorado Springs. Esta estación
monitorea, corrige y determina la órbita de los satélites. La estación de Argentina esta-
rá a cargo del Instituto Geográfico Militar. Su prestigio internacional y el antecedente
de haber hecho funcionar con anterioridad un receptor GPS, le permitió a la Argentina
ser incorporada como una de las estaciones de seguimiento y control del sistema, la cual
funciona en Miguelete, en la Provincia de Buenos Aires. Formar parte de la red GPS per-
mite la adquisición de un know how tecnológico importante y de disponer de datos sa-
telitales sin intermediarios.
El “problema estratégico” de la generación de valor
Los productos derivados de las nuevas tecnologías de la información y la comuni-
cación enlazados por Internet demandan a las empresas reflexionar sobre sus estrategias,
la organización del trabajo que las ponen en práctica y las estructuras de los sectores eco-
nómicos en los cuales tales estrategias se desenvuelven. En la medida que estrategias, or-
ganización del trabajo y estructuración de los sectores económicos cambien por incorpo-
ración de las tecnologías de la información y la comunicación y, especialmente, por
Internet, la generación de valor y costos en las empresas, en particular, y en el sector eco-
nómico, en general, habrá cambiado. Las compañías que mejor conozcan los procesos o
formas de generación y apropiación de ese valor serán las más rentables.
Las ventajas competitivas en costos y diferenciación son la base de las estrategias
con las cuales las empresas procuran mejorar su rentabilidad. La ventaja en costos tiene
como objetivo mejorar la rotación de los activos. La diferenciación, la rentabilidad de
las ventas. La pregunta es, entonces, cuáles son los generadores (o inductores) de valor
183
y de costos que las nuevas tecnologías desarrollan o potencian.
Las ventajas competitivas tradicionales en costos y diferenciación son acciones so-
bre la oferta. Estratégicamente, la demanda es mejor conocida y estimulada a través de
la segmentación de mercados. El acierto en la segmentación mejora la rentabilidad de
las firmas. Entonces, nuevamente, la pregunta es cuáles son los nuevos criterios de seg-
mentación que las nuevas tecnologías inducen o generan.
En las secciones siguientes abordaremos los efectos de Internet y las nuevas tec-
nologías en los inductores de costos y diferenciación de la oferta y en los generadores
de valor de la demanda.
Efectos de Internet sobre la oferta
El uso de Internet en las transacciones empresariales parece impactar fundamen-
talmente en tres aspectos: los costos operativos y de transacción de las empresas; una
nueva relación entre organización y mercado y la intermediación.
Costos operativos y de transacción.
En la estructura de costos de una empresa pueden distinguirse los costos opera-
tivos y los costos de transacción. Internet impacta en ambas clases de costos.
Los costos operativos son afectados fundamentalmente por una reducción de los
costos variables y un potencial incremento de los costos fijos. Los costos variables se re-
ducen al poder conocer y acceder a precios de compra de materias primas y servicios sen-
siblemente más bajos. También por la posibilidad de copiar fácilmente intangibles como
informes, programas, fotografías, música, películas, noticias, etcétera. En este caso, los
costos variables de las copias tienden a cero.
Este es el caso de Claxson, una compañía multimedios proveedora de entreteni-
miento de marcas líderes para usuarios de habla hispana y portuguesa en todo el mun-
do. Esta empresa dispone de una cartera de conocidas marcas de entretenimiento dis-
tribuidas a través de múltiples plataformas en televisión abierta, televisión paga, radio
e Internet. Claxson se formó el 21 de setiembre de 2001 al fusionarse “El Sito” –uno de
los primeros portales argentinos- con Hicks, Muse, Tate & Furst Inc. y miembros del Cis-
neros’ Group of Companies.
Claxson agrupa sus activos dentro de cuatro unidades de negocios estratégicas:
Televisión Paga, Televisión Abierta & Radio, Broadband & Internet y The Kitchen. La pri-
mera unidad de negocios maneja un portfolio de 14 marcas de televisión (Space, I.Sat,
Retro, MuchMusic, HTV, Playboy TV Latin America, Spice Live, Venus,Fashion TV, Infini-
to y representa a Crónica TV, Utilísima Satelital, cl@se, Venevisión Continental, llegan-
do a 26 mercados diferentes y a 48 millones de suscriptores agregados por televisión por
cable y plataformas DHT en los mercados claves de Iberoamérica. Once de sus canales
tienen un alcance pan regional, de los cuales tres se ofrecen también en el mercado his-
pano de los Estados Unidos.
Los activos de Claxson, en su unidad de negocios de Televisión Abierta y Radio,
son IberoAmerican Radio Chile -un grupo líder de cadenas radiales tales como Pada-
huel FM, Rock & Pop, Corazón, FM Dos, Concierto, Futuro, FM Hit e Imagina; Chilevisión,
uno de los canales de televisión abierta líderes en el país andino y el grupo de Radios
Sarandí en Uruguay.
184
La unidad de negocios Brodband & Internet agupa todas las propiedades de ban-
da ancha e Internet de Claxson. Su propuesta para banda ancha es liderada por “El Si-
tio Digital Channel”, plataforma inteligente multimedia de entretenimientos desarro-
llada para el mercado iberoamericano de Internet.
El Sitio Digital Channel ofrece servicios de desarrollo de tecnología y soporte téc-
nico a proveedores de acceso a Internet de banda ancha y a empresas que ofrecen con-
tenido para ese tipo de conexiones. Además ofrece una completa gama de contenidos,
afines a los intereses de públicos multitarget: videos y películas digitalizadas, clips de Ve-
nus, Playboy y Plaboy TV, películas documentales de Infinito, música de MuchMusic, ra-
dios, tutoriales en video y herramientas de comunidad 2D.
La cuarta unidad de negocios de Claxson, The Kitchen, es una empresa de post-
producción y servicios para broadcast. Ofrece doblaje de idiomas, generación de seña-
les, administración del tráfico de material audiovisual tales como armado de programa-
ción diaria sin necesidad de cintas.
Los costos variables de cada copia de película, noticia, documental, clip, tema mu-
sical y otros servicios intangibles de este tipo de empresas tienden a cero y los costos va-
riables de adquisición o de producción tienden a ser menores. No parece que ocurra lo
mismo con los costos fijos.
El aumento de los costos fijos deriva de amortizaciones en inversiones en activos
que constituyen la plataforma tecnológica necesaria para realizar comercio electrónico
y el mantenimiento de esa plataforma. Sin embargo, algunos costos operativos fijos
tienden a reducirse tales como los de administración y los de gestión de inventarios.
El mayor efecto de Internet para las empresas es que reduce sus costos de tran-
sacción. Disminuye el consumo de recursos en la búsqueda de proveedores, mejores pre-
cios y condiciones de los contratos, investigación de mercados, segmentación de deman-
da, etcétera.
Si bien Internet reduce los costos de transacción de las empresas, es conveniente,
siguiendo a Milgrom y Roberts (1992), distinguir estos costos según afecten a la transac-
ción en particular o al conjunto de transacciones que se realizan en el sector económi-
co. Los primeros son los costos de coordinación de la transacción, y los segundos, los cos-
tos de motivación del sistema de valor.
Los costos de coordinación de la transacción son los esfuerzos económicos nece-
sarios para organizar la operación de compra y venta. Incluye los costos que demanda
la negociación o determinación de precios, los costos de asignación de recursos y los cos-
tos de localización de compradores y vendedores para poder realizar la transacción.
En el segundo semestre de 2003 algunas empresas aprovecharon la devaluación
del peso, la capacitación de los argentinos, la disponibilidad de modernas infraestructu-
ras en telecomunicaciones y mercados extranjeros ya conocidos y conseguidos. Esta con-
junción de capital social, económico y pérdida de poder adquisitivo permitió menores cos-
tos de coordinación de las transacciones para organizar negocios y realizar exportaciones.
Las empresas que son parte de multinacionales son las que primero han aprove-
chado estos menores costos de coordinación de la transacción. AOL atiende desde su call
center argentino a los usuarios de Puerto Rico. Teletech brinda servicios de atención te-
lefónica operados localmente a clientes situados en otros países iberoamericanos y a Es-
185
tados Unidos, ofreciendo sus servicios en inglés.
Movicom BellSouth trasladó a Argentina el desarrollo de Movics -una familia de
productos formada por sistemas de gestión integral de facturación y atención al cliente
para empresas de servicios- y comenzó a exportar este producto a varios países de Amé-
rica Latina.
Atento, de Telefónica, desde 2003 está vendiendo desde Argentina servicios de
atención al cliente para terceros en los mercados de habla hispana. Para ofrecer este ser-
vicio contrataron 500 personas que se sumaron a una plantilla de 1500. Teleperforman-
ce inauguró un centro de recepción de llamadas donde trabajan 600 personas para pres-
tar servicios a una empresa internacional de manufactura de hardware –todo parece
indicar que el cliente es Dell), atendiendo a clientes de Estados Unidos de habla inglesa.
Las empresas de capital y propiedad argentinos, sin embargo, al no tener sedes
que les compren o les consigan clientes en otros países, tienen costos más altos de coor-
dinación de las transacciones, incluída la desconfianza de operadores extranjeros a rea-
lizar operaciones con Argentina.
Los costos de motivación del sistema de valor son los esfuerzos económicos nece-
sarios para disminuir las asimetrías de información entre vendedores y compradores. Las
empresas incurren en costos para conocer la predisposición a pagar de los potenciales
compradores y éstos para conocer la predisposición de los vendedores a bajar sus pre-
cios hasta aproximarse a sus costos.
La devaluación sirvió para que Argentina comience a exportar servicios no tradi-
cionales. Sin embargo, en la medida que las instituciones y la dirigencia argentina se
tornen más creíbles y confiables, el riesgo país disminuirá y la moneda argentina recu-
perará valor y ser baratos en dólares dejará de ser una ventaja comparativa. Por eso, es
imprescindible que el Estado, los empresarios y los trabajadores argentinos tomen deci-
siones de mediano y largo alcance que faciliten el desarrollo de verdaderas y sólidas
ventajas competitivas que permitan competir internacionalmente, tales como personas
capacitadas, infraestructura tecnológica actualizada y legislación estable que permitan
mantener bajos los costos de coordinación de las transacciones y los costos de motiva-
ción del sistema de valor. En caso contrario, se habrán generado puestos de trabajo con
remuneraciones miserables, no representativas de las competencias personales, y nego-
cios excesivamente coyunturales, fácilmente trasladables.
La oferta presenta tanto costos de coordinación como costos de motivación. Sin
embargo, el efecto de Internet sobre ellos parece ser contrario. La conectividad, la ve-
locidad y la intangibilidad ofrecida por Internet permiten reducir los costos de coordi-
nación de las transacciones y, también, disminuir los costos de motivación del sistema al
reducir las asimetrías de información. Sin embargo, la conectividad, en algunos sectores
económicos, no permite superar la distancia: el anonimato, las diferencias culturales, ju-
rídicas y de calidad institucional de los gobiernos incrementa las asimetrías de informa-
ción, demandando mayores costos de motivación del sistema de valor.
Organizaciones versus mercados
Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación cambian las formas
en que las empresas organizan su trabajo. Las formas organizativas innovadoras se ca-
racterizan por disminuir o eliminar los mandos intermedios (aplanamiento de las estruc-
186
turas), conectar puestos de trabajo individuales y áreas funcionales especializadas en
procesos completos, exteriorizar actividades no consideradas esenciales y distintivas, de-
sintermediar y reintermediar actividades.
Las transformaciones organizativas no sólo reducen algunos costos y aumentan
otros, tanto de productos como de estructura, sino que cambian sus formas de vincular-
se a los objetos de costos y de comportarse respecto del volumen de actividad. Costos
de productos y costos estructurales tienden a una relación directa y variable.
Los generadores o causas que inducen los costos son distintos. Así, el nivel de re-
muneración del personal que trabaja tanto en la elaboración de productos como en el
funcionamiento de la estructura depende cada vez más de la formación, habilidades y
actitudes distintivas del trabajador que de las horas trabajadas. El consumo de materia
prima, componentes y contenidos depende más del grado de originalidad y de la facti-
bilidad de combinación personal por parte del cliente que lo demanda que de un volu-
men de producción previamente planificado.
Las interrelaciones organizativas son inductores de costos que actúan de forma
diferente en las empresas de la nueva economía. Tradicionalmente los costos de relacio-
nar unidades organizativas internas eran generados por el número de unidades organi-
zativas que un directivo intermedio podía supervisar según la complejidad del trabajo
que en ellas se realizaba. Por tanto, las horas dedicadas a la supervisión de cada una de
esas unidades actúan como generadoras de ese costo de interrelación, considerado un
costo indirecto y fijo. La necesidad de relacionar unidades disminuye notablemente en
las empresas de la nueva economía porque adoptan la organización por procesos y ac-
tividades que relaciona mediante nuevas tecnologías y equipos de trabajo constituidos
por personal muy formado y, por tanto, polivalente, los trabajos que antes estaban ais-
lados.
Con la emergencia de los mercados electrónicos se han reducido los costos de
transacción y las relaciones jerárquicas de la organización se han tornado menos eficien-
tes, dando lugar a mercados electrónicos más transparentes. Internet afecta sensible-
mente a los generadores de costos de las empresas. Los precios de compra de los recur-
sos y los costos de transacción son los esfuerzos económicos en los cuales Internet
permite mayores ahorros. La caída en los precios de compra de los recursos encuentra
su origen no sólo en la reducción de los costos de transacción sino también en un cam-
bio en el poder negociador de los proveedores. Entre los costos de transacción, la reduc-
ción es más sentida en los costos de coordinación, especialmente en los mercados elec-
trónicos entre empresas o B2B (business to business).
Desintermediación y reintermediación
El desarrollo de mercados electrónicos impacta en el sistema de valor de una in-
dustria o sector económico haciendo que algunos intermediarios se tornen obsoletos y
sean reemplazados por intermediarios virtuales.
Los intermediarios juegan un papel importante en la determinación de precios
de los mercados. Los intermediarios resuelven las asimetrías de información entre los
proveedores y los consumidores, creando valor si los costos de transacción asociados con
la venta directa son mayores que los costos de oportunidad del intermediario. Con In-
ternet, los productores tienen la posibilidad de vender directamente al consumidor, o a
187
través de intermediarios virtuales que son más eficientes, disminuyendo el precio de
venta final e incrementando el margen de beneficios.
Muchas empresas, como Sony, han comenzado a vender directamente a los con-
sumidores a través de Internet. Aún cuando Sony espera vender sólo el veinte por cien-
to de sus productos “on line” durante los próximos tres a cinco años, el impacto de es-
ta decisión en el sector intermediador de electrónicos puede ser muy significativo1.
MercadoLibre.com, la empresa fundada por el joven Marcos Galperín en 1999, es
uno de los nuevos intermediadores virtuales. Se ha transformado en un gran mercado
virtual en el cual los compradores tienen acceso gratuito a cientos de miles de produc-
tos cualquiera sea su ubicación geográfica. Los vendedores primero deben registrarse
como usuarios del portal y luego pueden elegir vender sus productos a precio fijo o en
forma de subasta.
Los vendedores que más se benefician con MercadoLibre.com son los microem-
prendimientos familiares y las pequeñas y medianas empresas. Por la mayor transparen-
cia que este mercado virtual ofrece a los consumidores, los compradores se benefician
conociendo precios más bajos y accediendo a productos geográficamente distantes.
El principal argumento a favor de la intermediación es la creación de externali-
dades al incrementar la demanda de los productores. Los servicios especiales de los ca-
nales de distribución y la experiencia ofrecida por los detallistas pueden crear suficien-
te valor como para justificar su presencia.
Amazon.com y Elsitio.com son algunos ejemplos de los nuevos intermediarios
creados por Internet. Estos ejemplos muestran que los canales de distribución electróni-
cos pueden crear fuertes ventajas competitivas tanto a empresas tradicionales como di-
gitales, sólo requieren de una estrategia apropiada.
Efectos de Internet sobre la demanda
Los generadores o inductores de demanda, al igual que los de costos, se ven afec-
tados por el uso de las nuevas tecnologías y de Internet por parte de las empresas y los
clientes. El impacto más importante para el consumidor es la reducción de los costos de
búsqueda de proveedores en los que debe incurrir. La información es instantánea y pue-
den comparar las ofertas de los vendedores a escala global.
Diferentes productos de búsqueda a través de Internet, como los motores de
búsqueda o “shopbots” facilitan al consumidor encontrar precios más bajos y ofertas
especiales. Estos dispositivos aumentan la transparencia de los mercados y disminuyen
los costos de búsqueda de los consumidores. Además permiten –de una forma notoria-
mente intensa- acceder a mercados de productos sustitutos. Todo ello implica, para ca-
da empresa individualmente, una disminución de su demanda y un incremento de la ri-
validad o competencia del sector, generando una disminución de los precios y una
menor dispersión de los mismos. Los mercados se perfeccionan y las empresas reducen
sus beneficios.
La imagen de marca y los servicios de valor añadido son inductores de demanda que
no parecen haber sido suficientemente influidos por el uso de Internet. Sin embargo, in-
vertir en ellos es indispensable cuando las empresas siguen estrategias de diferenciación.
1
E-Commerce Times (01/02/2000): “Sony shocks japanese dealers with direct sales web site”, por Rob Spiegel.
188
Otro inductor de la demanda es el conocimiento detallado, preciso y oportuno
de la demanda. Internet ha permitido a las empresas captar más información acerca de
sus clientes, permitiendo ajustar su oferta a la disponibilidad a pagar del consumidor.
Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación permiten conocer tan
de cerca los comportamientos electrónicos más habituales del consumidor que han po-
tenciado enormemente las posibilidades de segmentación de los mercados, llegando a
nuevos niveles de personalización. (costos de invadir la privacidad).
La mayor personalización aumenta la predisposición a pagar un sobreprecio por
parte de los consumidores al percibir una mayor calidad del producto o servicio.
La confianza percibida y experimentada es uno de los inductores más potentes
de la demanda en el ámbito del comercio electrónico. Cada vez más empresas utilizan
Internet para brindar a sus clientes experiencias y transacciones seguras, privadas y ga-
rantizadas. Las firmas ocupadas en generar confianza organizan un proceso acumulati-
vo en tres etapas: 1) confianza en Internet y en el sitio específico, 2) confianza en la in-
formación expuesta y 3) confianza en el cumplimiento de las entregas y servicios
ofrecidos.
La confianza en el sitio se genera respetando la privacidad del consumidor (no se
utilizan “cookies”, programas que permiten identificar al visitante y estudiar su compor-
tamiento), recurriendo a sellos de aprobación de terceros que garantizan a través de au-
ditorías el uso de normas de privacidad, garantizando a los clientes que los pagos elec-
trónicos son seguros porque utilizan servicios de encriptado y autenticación, creando
valor de marca o transfiriéndolo de la empresa física a la empresa electrónica, creando
comunidades de clientes que permitan obtener información y opiniones de los usuarios,
indicando explícitamente los precios, garantizando la devolución, apoyando al usuario
telefónicamente o por correo electrónico, publicando los derechos legales del cliente...
MercadoLibre.com, por ejemplo, publica en su portal todos los reconocimientos
que ha recibido desde su creación. Informa que en septiembre de 2002 Business Softwa-
re Alliance le otorgó el premio “Campeones on line 2002” por las medidas adoptadas
con el fin de promover un mundo digital seguro y legal. En octubre de 2001, la empre-
sa norteamericana E-Bay compró acciones de MercadoLibre.com en cantidad suficiente
para transformarse en el principal accionista. MercadoLibre.com, sin embargo, no pre-
senta a la compañía norteamericana como socio mayoritario sino como un aliado y uti-
liza la marca E-Bay como garante de seriedad e internacionalización. También informa
que en junio de 2000 fue elegida por Upside Magazine entre las “Hot 100 empresas del
año” y por Business.com de South Florida como una de las “50 companies to watch”,
que en marzo de 2000 elige a Latin Trade Magazine como “Best of the Web” y que en
1999, los fundadores de MercadoLibre.com fueron elegidos por Endeavour Entrepre-
neurs por el impacto generado en la región.
La segunda etapa del proceso consiste en crear confianza en la información. Esta
credibilidad se logra brindando a los clientes información precisa, actualizada, completa
y neutral, no sólo de sus productos, sino sobre todos los disponibles en el mercado.
La confianza en el cumplimiento de las entregas y servicios ofrecidos se desarro-
lla respetando estrictamente los plazos de entrega prometidos, realizando una factura-
ción sin errores, otorgando el crédito respectivo por los artículos devueltos, con una ins-
talación eficaz del producto y servicios post-venta oportunos y eficientes.
189
 En este sentido, MercadoLibre.com, a partir de junio de 2004, puso a disposición Las alianzas, fusiones y adquisiciones también actúan como un inductor de la de-
de sus usuarios el “Programa de Protección al Comprador”, con el objetivo de mante- manda cuando aportan una gran cantidad de nuevos clientes a un costo relativamente
ner una comunidad segura, donde sus miembros puedan operar con total confianza. bajo.
El Programa de Protección al Comprador de MercadoLibre.com otorga a los usua- Son notorias las alianzas desarrolladas por MercadoLibre.com. Destacan las esta-
rios una cobertura de hasta $600 para los artículos comprados en el portal de Argenti- blecidas con Google, MSN, Yahoo, AOL Internacional, ICQ, Terra, Ciudad Internet, Star-
na. El Programa permite al comprador solicitar el reembolso del precio pagado por tar- media, El Sitio, Grupo Clarín, BOL, Globo, Grupo Televisa, Virtualia, DataFull y Editorial
jeta si el producto adquirido vía Internet a otro usuario del sitio no llega a sus manos. Atlántida, entre otras.
En Argentina, el nivel de confianza de los compradores on line es todavía muy Los servicios de asistencia en tiempo real -tales como los motores de búsqueda
bajo. En julio de 2004, los argentinos usuarios de Internet ascendían a 5,5 millones. Seis avanzada, los botones “llame ya”, el soporte al cliente on line en vivo y los agentes vir-
de cada diez visitan con frecuencia los portales de venta y comercio electrónico, pero só- tuales de ayuda al cliente- son generadores importantes de demanda electrónica.
lo uno se anima a comprar. El temor al fraude respecto del producto o del uso de la tar-
Se manifiesta, también, como un potente inductor de demanda la sencillez de los
jeta, al robo de datos bancarios, a los defectos de las páginas y el interés por visualizar
procesos de compra.
el producto así como el deseo de comparar los productos con sus similares de otras tien-
das virtuales son los motivos principales por los cuales los argentinos no confían en las Unido a los inductores de confianza y a la sencillez de los procesos de compra, la
compras por Internet. facilidad de los métodos de pagos permite concretar operaciones que, en caso contra-
rio, se frustran al llegar a esta etapa de la transacción.
Los usuarios argentinos que hacen compras por Internet ascendieron, en julio de
2004, a unas 730.000 personas, la mitad de ellas de un nivel socio económico alto –seg-
mento ABC1-. Estos 730.000 navegantes argentinos compran anualmente unos 300 mi- El valor potencial de un sector
llones de pesos en el mercado doméstico y unos 50 millones de dólares en el mercado
La creación de valor por parte de una empresa es la generación en el consumidor
internacional. Un poco menos de la mitad de esos compradores no utilizan el pago elec-
de “la predisposición a pagar por un producto o servicio” superior a “los costos econó-
trónico y prefieren el pago contra entrega, según Carrier y Asociados (2004)2.
micos de proveer ese producto o servicio”. Por tanto, una firma incorpora valor a sus
El análisis por productos también refleja un bajo nivel de confianza en los consu- productos cuando genera en los clientes potenciales la predisposición a pagar un precio
midores argentinos. El sector de automóviles y el de turismo tienen escasa actividad de y adquirir una cantidad que multiplicados superen todos los costos de proveerlos.
comercio electrónico, a pesar del alto poder adquisitivo del segmento ABC1 compuesto
Gráficamente, el valor creado o a crear por las empresas de un sector o por una
por unas 365.000 personas. Sin embargo, las páginas del sector del automóvil son reco-
firma en particular puede representarse con el gráfico 1.
rridas por el 17% de los 5,5 millones de internautas argentinos y por el 24% en el caso
del turismo.
Los productos más vendidos a través de Internet en Argentina son los electróni-
cos y los programas informáticos (software). La relación entre el acceso al portal y la
compra de estos productos es alta: el 35% de los cibernautas argentinos busca informa-
ción sobre estos tipos de producto y la mayoría de ellos realiza una compra.
Los productos que más se venden a través de Internet en Argentina son aquellos
en los cuales más puede confiar cualquier consumidor ya que no necesitan demostra-
ción por su elevado nivel de normalización tanto de características como de funciona-
lidades, por su gran diferenciación por marca y por precios escasamente compromete-
dores del presupuesto disponible o disponibilidad de pago del comprador. Las mayores
ventas por Internet corresponden a libros (26%); equipos electrónicos y hardware
(25%); electrodomésticos (16%); CDs y DVDs (16%) y artículos de supermercados (10%).
Los contratos con minoristas que establecen el pago de una comisión por cada
derivación a su sitio que culmina en una transacción es un nuevo inductor de demanda
que elimina a la intermediación tradicional y genera una nueva reintermediación.

2
El informe al que hacemos referencia se realizó para medir el estado de las transacciones electrónicas, tanto en
lo que se refiere a comercio electrónico como a la banca por Internet, desde la perspectiva del usuario. Se ha
trazado un perfil del comprador on line y del usuario home banking para diferenciar claramente las
carácterísticas de uno y de otro.

190 191
 Cada punto de la demanda muestra la disponibilidad a pagar de los consumido-
res, dada la cantidad de producto. El costo medio, para simplificar, es constante y, por
tanto, igual al costo marginal. El área por debajo de la demanda y por encima del cos-
to medio representa el potencial de valor a crear.
El potencial de creación de valor de un sector depende de la capacidad de las em-
presas que operan en él de disminuir sus costos medios –como consecuencia de una dis-
minución de sus costos de transacción-, de aumentar la predisposición de compra y pa-
go de los consumidores y, también, de aumentar su disponibilidad de rentas. Este mismo
razonamiento es válido para una empresa.
Gráficamente, el potencial de creación de valor para un sector y una empresa con
el uso de Internet puede representarse como lo muestra el gráfico 2.
Las variaciones en el potencial de creación de valor se deben tanto a cambios en
la oferta como en la demanda. Estos cambios de oferta y demanda no son ocasionados
por aumentos o disminuciones en los volúmenes ofrecidos y demandados, los cuales re-
sultarían de cambios coyunturales y se representarían sobre las primeras funciones gra-
ficadas. Las variaciones en el potencial de creación de valor son ocasionadas por cam-
bios estructurales, que cambian las funciones de costos y de demanda, desplazándolas
hacia abajo y hacia arriba.
Como hemos visto, la incorporación de las nuevas tecnologías y de Internet ha
generado cambios en los inductores de costos de las empresas, esto es, en los principa-
les factores generadores de esfuerzos económicos. También ha generado cambios en los
inductores de demanda. Estos cambios en los inductores ponen en evidencia cambios es-
tructurales que desplazan la función de costos hacia abajo y la función de demanda ha-
cia arriba, incrementando el potencial de creación de valor de los sectores.
Las organizaciones y los mercados compiten por la producción de bienes y servi-
192
cios que satisfagan las necesidades humanas. Cuando los costos de realizar las transaccio-
nes en el mercado son muy elevados, aparecen las empresas organizando el trabajo que
antes desarrollaban personas individuales o empresas más pequeñas. Cuando los costos
de transacción son pequeños, prevalece el mercado. Internet permite disminuir los cos-
tos de transacción, especialmente los costos de coordinación y de búsqueda de informa-
ción por lo que muchas empresas optan por exteriorizar actividades. Aparecen así nue-
vas formas organizativas, con características tanto de organizaciones como de mercados.
La conectividad generada por Internet ha dado lugar a las “constelaciones de ne-
gocios electrónicos” o “marketplaces”. Son un conjunto de empresas relacionadas co-
mercialmente, con características de organización y mercados simultáneamente. Como
organización, presentan grados de jerarquía, cooperación y de alineación a una estra-
tegia. Como mercados, compiten, se rigen por contratos y precios según las circunstan-
cias de cada transacción.
La reducción de costos de transacción hace más eficientes a las organizaciones y
a los mercados. Las constelaciones o comunidades de negocios electrónicos impulsa un
desplazamiento hacia el mercado, permitiendo a las empresas, por una parte, disminuir
sus riesgos de costos fijos y concentrarse en sus competencias esenciales y, por otra, au-
mentando sus riesgos de actuar en mercados con mayor grado de rivalidad.
Una constelación de negocios electrónicos es, fundamentalmente, un sistema de
información interorganizacional que permite el intercambio de información relaciona-
da con precios y características del producto, tanto a compradores como vendedores.
Configuran una red de empresas. Estas firmas actúan como abastecedoras, proveedoras,
distribuidoras y clientes. Utilizan Internet y otros medios de comunicación electrónicos
como plataformas de colaboración y competencia. El esfuerzo estratégico, económico,
financiero, productivo y comercial es multiempresarial.
En una constelación o comunidad de negocios electrónicos los miembros de la
red toman iniciativas y, por lo tanto, asumen riesgos derivados. Todos atienden y cuidan
tanto la cadena de valor de su empresa como el sistema de generación de valor del sec-
tor económico.
En la economía industrial, el nuevo concepto organizativo con consecuencias
económicas fue el de “fábrica”. En la nueva economía, el nuevo concepto organizativo
con consecuencias económicas es el de “red”.
La fábrica permitió reducir costos unitarios de los productos por la generación de
economías de escala y el aumento de la productividad. Esta ventaja competitiva está li-
mitada por la ley de los rendimientos decrecientes: pasado un determinado volumen de
producción los costos unitarios vuelven a incrementarse como consecuencia de la desor-
ganización del sistema.
La red permite disminuir los costos de transacción y, también, aumentar la pro-
ductividad. Está regida por la ley de los rendimientos crecientes. Cada nuevo miembro
genera un mayor número de conexiones posibles. El número total de conexiones en una
red es el producto del número de miembros (n) por el número de miembros menos uno
(n-1). En una red se es comprador y vendedor. Todos generan productos y servicios de
valor para todos y mientras más miembros se incorporan a la red o constelación de ne-
gocios, más valor se genera y más valor tiene la constelación en sí misma. Se produce un
efecto autorreforzador de generación de valor.
193
 Los rendimientos crecientes de un sistema interconectado son generados por to-
dos los miembros de la red. Vendedores, compradores, usuarios, competidores agrupa-
dos reticularmente en la comunidad de negocios crean el valor de la red. Sin embargo,
la apropiación del valor generado en la red puede no ser compartido por todos los
miembros en la misma proporción que el esfuerzo realizado para contribuir a la gene-
ración de valor.
Aunque el desplazamiento hacia el mercado parece prevalecer, las tecnologías de
la información y la comunicación posibilitan la integración virtual de las cadenas de va-
lor de las empresas, permitiendo la obtención de nuevas eficiencias y transparencias de
mercado en el sistema de valor de un sector económico.
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196
 1. RESUMEN
Una introducción a los costos ambientales y al concepto de eco-eficiencia
Los gerentes hoy en día piensan que todo lo relacionado con el medio ambiente
es costoso, engorroso e improductivo. Realmente, al implementar mediciones sistemáti-
cas de los costos ambientales estamos generando oportunidades para una mejor y más
exitosa labor empresarial.
Estas oportunidades se logran a través de menores consumos de materias primas,
energía, agua y suministros que inciden favorablemente en menores costos y a su vez
mejora la eficiencia al obtener mejores y mayores conversiones en los procesos indus-
triales. Al reducir la generación de residuos se evitan costosas inversiones en sistemas de
manejo y tratamiento de residuos y los costos de operación asociados con los mismos.
El costo para la industria de la protección ambiental, incluyendo la reducción de
contaminación, la gestión de desechos, el monitoreo y los informes requeridos por la
regulación se han incrementado rápidamente en los últimos 20 años con el aumento
de regulaciones gubernamentales. Los sistemas contables convencionales asignan mu-
chos de esos costos ambientales a cuentas contables generales, con la consecuencia de
que el producto y los gerentes de producción no tienen incentivo para reducir costos
ambientales, y los ejecutivos no son a menudo conscientes del alcance de los costos am-
bientales.
Las empresas que utilizan y venden recursos naturales y las que generan conta-
minación ambiental se han ocupado de los temas relacionados con el desarrollo soste-
nible desde hace mucho más tiempo que las compañías que operan con acciones, reali-
zan actividades bancarias o trabajan en seguros. Dichas empresas han ido desarrollando
el concepto de eco-eficiencia, es decir, incrementar el valor agregado y, al mismo tiem-
po, disminuir la contaminación y el uso inadecuado de los recursos ambientales.
Actualmente, varias empresas están tratando de adecuarse a los cambios en
cuanto al cuidado del medio ambiente. Al tener que asumir el principio “el que conta-
mina paga”, se verán obligadas a reflejar en sus estados contables el costo del daño am-
biental que han generado al igual que adaptarse a la generalización del uso de instru-
mentos económicos que premian la eco-eficiencia y castigan al contaminante.
Otras de las ventajas de medir costos ambientales es prevenir potenciales acci-
dentes que afecten al medio ambiente con costosas consecuencias para todos los invo-
lucrados, evitar costosas sanciones y multas por parte de las autoridades (que pueden
llegar hasta el cierre de operaciones), mejorar la imagen y asegurar la supervivencia de
la empresa a largo plazo y posicionarse para competir en los mercados globalizados de
hoy en día.
Es necesario implementar un nuevo enfoque empresarial con prácticas de res-
ponsabilidad social, eco-eficiencia y medición de costos ambientales basado en preven-
ción, metodologías, reducción de la generación de residuos, manejo integral y planea-
ción estratégica. De esta forma se logra la conservación de los recursos, menores costos,
generación de valor agregado, posicionamiento estratégico para la competitividad glo-
bal, optimización de la calidad de sus productos y servicios y mejora de la calidad de vi-
da de la sociedad.
198
2. COSTOS AMBIENTALES
Los costos ambientales se relacionan con todos los costos ocurridos en relación
con el daño y la protección ambiental. El medio ambiente podría ser afectado por daño
o por degradación indirecta.
El daño se define como la degradación directa del ambiente, como la emisión de
residuos sólidos, líquidos o gaseosos al ambiente. Por ejemplo, contaminación de agua
y aire. Por degradación indirecta se entiende el uso innecesario de materias y energía.
Según consideran Hansen y Mowen, los costos ambientales pueden ser conocidos
también como costos de calidad ambiental. En este sentido, los costos ambientales son
aquellos en que se incurre porque existe o puede existir una pobre calidad ambiental.
Así, dichos costos están relacionados con la creación, detección, remediación y preven-
ción de la degradación ambiental. Es por esto que muchas veces, los gobiernos deben
aplicar sanciones y/o multas elevadas a fin de reforzar el principio "el que contamina
paga".
Las medidas para la protección ambiental comprenden todas las actividades lle-
vadas a cabo por obligación legal, cumplimiento con compromisos propios o voluntaria-
mente. El criterio que se toma no es el del efecto económico, sino el efecto que tiene
en la prevención o reducción del impacto ambiental.
El principio de prevención de la contaminación no solamente se pregunta hacia
dónde se disponen los desechos sino que también examina de dónde vienen y cómo
pueden ser prevenidos. La prevención de la contaminación puede ser lograda a través
de dos factores:
• Cambios en el diseño de los productos o en los procesos productivos.
• Mejor asistencia interna soportada por sistemas de gestión ambiental.
La integración de la protección ambiental intenta evitar al mismo tiempo las emi-
siones y los desechos. El concepto de "des-hecho" tiene un doble significado. El desecho
es un material que ha sido comprado y pagado, pero que no ha sido transformado en
un producto comercializable. El deshecho es indicativo de ineficiencia productiva. Por
lo tanto, los costos de los materiales desechados, tienen que ser sumados al de capital y
de trabajo para llegar al total de costos ambientales empresarios.
Total de costos corporativos ambientales:
Costos de protección ambiental
+ Costos de los desechos de materiales
+ Costos de los desperdicios de trabajo y capital
Las distintas empresas podrían definir "costos ambientales" en forma diferente y
usar una variedad de métodos para la evaluación de costos. A menudo, la distinción en-
tre salud y seguridad, y gestión de riesgos posee interrogantes. Para el propósito de la
administración interna, el énfasis no debería estar tanto en la definición en la medida
que todos los costos significativos y relevantes estén incluidos en la toma de decisiones.
Según un documento preparado por un funcionario de la CEPAL1, en la actuali-
1
María Angélica Larach, funcionaria de la Unidad de Comercio Internacional de la División de Comercio
Internacional, Transporte y Financiamiento de la CEPAL.
199
dad se ha producido un acercamiento entre los partidarios del libre comercio y los am- • De falla externa
bientalistas con respecto a la necesidad de internalizar los costos ambientales.
Son las actividades que se han realizado después de verterse los contaminan-
El no considerar a los costos ambientales en los costos productivos se debe a la tes y desechos al ambiente. Los costos de falla externa no realizados son los
existencia de fallas de políticas y de mercado. costos sociales, causados por la empresa pero quienes incurren y pagan dichos
costos son partes externas a la compañía. Estos son los más devastadores por-
En ese mismo documento se indica que hay muchas fallas de mercado que tienen
que sus consecuencias no se reflejan en el corto plazo sino en el largo plazo
repercusiones ambientales, una de las cuales es el desconocimiento del precio de mer-
y mediante daño irreparable a los recursos naturales y a las personas.
cado del bien ambiental. Cuando la asignación de los recursos es inadecuada, el precio
del bien no refleja su valor social ni su costo social marginal.
CLASIFICACIÓN DE COSTOS AMBIENTALES POR ACTIVIDAD
Estas fallas de mercado se han hecho más evidentes debido a la escasez de bie-
nes ambientales. El deterioro de la base productiva de los recursos naturales (terrestres ACTIVIDADES DE PREVENCIÓN ACTIVIDADES DE FALLA EXTERNA
o marinos) impone un costo presente a la sociedad, así como un costo futuro por la re- Ejemplo: Ejemplo:
nuncia a su utilización. Este costo no monetario, cuyo valor no es fácil de conocer en el Evaluación y selección de proveedores. Limpieza de lagos y suelos contamina-
momento en que se produce, pero que se manifiesta con más claridad en el largo pla- Evaluación y selección de equipos de dos.
zo, es el costo de escasez del recurso. El no contar con información completa en el mo- control de contaminación. Pérdida de ventas por pobre reputación
mento en que se verifica el daño ambiental, impone un costo social a la comunidad, que Diseño de procesos. ambiental.
se traduce en un menor bienestar social y arroja como resultado una estructura de cos- Auditoría de riesgos ambientales. Uso ineficiente de materiales y energía.
to subvaluada al no ser incorporado ese costo en el cálculo de costos productivos de la Obtención del certificado ISO.
actividad económica.
La "externalidad" es un concepto utilizado en economía para referirse al trasla-
ACTIVIDADES DE DETENCIÓN ACTIVIDADES DE FALLA INTERNA
do de costos o beneficios por las acciones que realiza un agente económico hacia otros
Ejemplo: Ejemplo:
agentes, sin que estos (costos o beneficios) se puedan reflejar en los precios de merca-
Auditoría de actividades ambientales. Prueba y eliminación de desechos tóxicos.
do. Las externalidades negativas se refieren básicamente al hecho de castigar las liber-
Pruebas de contaminación. Mantenimiento de equipos contra conta-
tades de otros por satisfacer acciones individuales sin que los otros puedan cobrar un
Inspección de productos y procesos. minación..
precio, multa o castigo, compensación o indemnización por los daños que le ocasionan.
Medición de niveles de contaminación. Reciclado de desechos.
Un ejemplo de este tipo de externalidades, relacionado al medio ambiente, es la conta-
minación.
En el caso de una externalidad causada por actividades productivas o por el uso
de recursos, bienes y servicios con efectos negativos sobre el medio ambiente, el daño
que se provoca a terceros es un costo social para ese sector de la sociedad.
3. EL CONCEPTO DE ECO-EFICIENCIA
En 1991, el Consejo Empresarial para el Desarrollo Sostenible, estaba buscando
Clasificación de costos ambientales por actividad
un concepto único, en el cual se involucrara todo el objetivo empresarial para el desa-
Hansen y Mowen clasifican a los costos ambientales en 4 categorías: rrollo sostenible. Después de un concurso que se llevó a cabo para determinar el nom-
bre apropiado, surgió la palabra “eco-eficiencia”. En su forma más simple significa crear
• De prevención ambiental
más bienes y servicios, usando cada vez menos recursos y generando menos desperdi-
Corresponden a actividades que se realizan para prevenir la producción de cios y contaminación.
contaminantes o desechos.
La eco-eficiencia es una filosofía administrativa que impulsa a las organizaciones
• De detección ambiental a buscar mejoras ambientales que lleven paralelamente beneficios económicos. Se en-
foca en las oportunidades de negocio y permite a las empresas ser más responsables am-
Actividades ejecutadas para determinar si los producto, procesos y otras acti-
bientalmente y más rentables. La eco-eficiencia fomenta la innovación y por lo tanto el
vidades dentro de la empresa se ajustan a normas ambientales apropiadas.
crecimiento y la competitividad.
• De falla interna
El WBCSD (World Business Council for Sustainable Development) indica que:
Actividades realizadas porque las contaminantes y desechos se han producido
“La eco-eficiencia se obtiene por medio del suministro de bienes y servicios con pre-
pero no se han vertido en el ambiente.
cios competitivos, que satisfacen las necesidades humanas y dan calidad de vida, al
tiempo que reducen progresivamente los impactos ecológicos y la intensidad de uso

200 201
de los recursos a lo largo de su ciclo de vida, a un nivel por lo menos acorde con la ca-
pacidad de carga estimada de la Tierra”.
Esto se relaciona con crear más valor con menos impacto. Es importante enten-
der que la eco-eficiencia no está limitada solamente a realizar mejoras crecientes de la
eficiencia en las prácticas y hábitos existentes, este es un punto de vista muy limitado,
por el contrario, la eco-eficiencia debe estimular la creatividad y la innovación, en la
búsqueda de nuevas maneras de hacer las cosas.
Según establece el WBCSD, la eco-eficiencia tiene tres objetivos generales:
1. Reducir el consumo de recursos: esto incluye minimizar el consumo de ener-
gía, materiales, agua y terreno, aumentar la reciclabilidad y la durabilidad del
producto, y cerrar el ciclo de los materiales.
2. Reducir el impacto en la naturaleza: incluye minimizar las emisiones, verti-
mientos, disposición de residuos y la dispersión de sustancias tóxicas, también
incluye el apoyo al uso sostenible de los recursos naturales.
3. Suministrar más valor con el producto o servicio: Significa dar más beneficios
a los usuarios, por medio de la funcionalidad, la flexibilidad y la modularidad
del producto, entregando servicios adicionales y enfocándose en vender la so-
lución a las necesidades de los clientes. Esto abre la posibilidad para asegurar
que todos los riesgos y oportunidades relacionados con la sostenibilidad, sean
apropiadamente identificados y manejados eficientemente.
La eco-eficiencia mide la relación entre el desempeño económico y el desempe-
ño ambiental de una organización. El índice de eco-eficiencia es:
Valor del producto o servicio
____________________________
Impacto ambiental
Los autores Hansen y Mowen destacan las siguientes “causas e incentivos” de la
eco-eficiencia que figuran en cuadro:
202
El desarrollo sostenible 2
Desarrollo sostenible significa dejar a las generaciones futuras cierto stock de re-
serva de capital ambiental. El mismo exige inversiones con plazos de recuperación pro-
longados. Los esfuerzos de una empresa tendientes a su eco-eficiencia a menudo redu-
cen las ganancias presentes en vistas de potenciales beneficios futuros.
En los países en vías de desarrollo, el desarrollo sostenible exige inversiones ma-
sivas. Los sistemas contables y de información no reflejan adecuadamente los potencia-
les riesgos y oportunidades ambientales. El desarrollo sostenible se preocupa por la im-
portancia que tiene el futuro.
Según la Comisión Mundial sobre el Desarrollo y el Medio Ambiente, el desarro-
llo sostenible no es un estado de armonía estático sino un proceso de cambio en el cual
la explotación de los recursos, la dirección de las inversiones, la orientación del desarro-
llo tecnológico y los cambios institucionales se llevan a cabo en forma tal que resulten
compatible con las necesidades presentes y futuras.
Prácticamente, lo mismo podemos decir de la eco-eficiencia, no es un estado de
armonía estático sino un proceso de cambio en el cual la explotación de los recursos, la
dirección de las inversiones, la orientación del desarrollo tecnológico y los cambios ins-
titucionales maximizan el valor agregado y minimizan el consumo de los recursos, los
desechos y la contaminación. Sin embargo, no se debe confundir la eco-eficiencia con el
desarrollo sostenible, que es un objetivo para el conjunto de nuestra sociedad.
A pesar de que también puede necesitar, en algún momento, del aliento de la so-
ciedad, a través de la fijación de marcos de referencia, la eco-eficiencia es una tarea a
cumplir por cada una de las entidades que actúan dentro de esa sociedad.
Reportes corporativos de eco-eficiencia
El WBCSD propone que los siguientes cinco elementos sean incluidos en todos los
reportes de eco-eficiencia de una empresa:
Perfil de la organización:
Suministra un contexto para la información de eco-eficiencia, debería incluir: el
número de empleados, los segmentos del negocio involucrados, productos primarios y
los principales cambios en la estructura de la compañía.
Perfil de valor:
Incluye: información financiera, cantidad de productos o indicadores de funcio-
nalidad de productos específicos.
Perfil Ambiental:
Incluye los indicadores de aplicación general y los indicadores específicos del ne-
gocio, relacionados con la creación y uso del producto o servicio.
Indicadores relativos de eco-eficiencia:
Adicionalmente a suministrar los datos del numerador y el denominador para es-
2
Según artículo: “La comunidad financiera y el desarrollo sostenible” - Stephan Schmidheiny y Federico
Zorraquín (Ed. Atlántida).
203
timar la eco-eficiencia, las compañías también pueden querer mostrar los cálculos de los
indicadores de eco-eficiencia que consideren de mayor relevancia y significado para su
negocio.
Información metodológica:
Describe el método utilizado para seleccionar los indicadores, la metodología de
recolección de información y cualquier limitación en el uso de los datos.
4. INDICADORES DE GESTIÓN AMBIENTAL
Michael Porter señala que los instrumentos de gestión ambiental son necesarios
por las razones siguientes:
• Para crear una presión que mueva a las empresas a innovar.
• Para mejorar la calidad del medio ambiente.
• Para incrementar las probabilidades de que las innovaciones en productos y
en procesos sean respetuosas para con el medio ambiente.
• Para exigir la mejora del medio ambiente hasta que las empresas y los clien-
tes sean capaces de percibir y valorar las ineficiencias de la contaminación.
• Para igualar el terreno de juego durante el período de transición a las solu-
ciones ambientales innovadoras, es decir, para que una empresa no pueda ob-
tener ventaja sobre las demás desatendiéndose de las inversiones en pro del
medio ambiente.
Basándonos en la observación de Porter, notamos la importancia de contar con
un marco de referencia y un conjunto de indicadores de desempeño ambiental que di-
rijan a la empresa hacia un mayor nivel de conciencia socio-ambiental.
Los indicadores de desempeño ambiental concentran los extensivos datos am-
bientales en información crítica que permite monitorear, establecer objetivos, seguir las
mejoras de desempeño y realizar comparaciones e informes.
Por ejemplo, el uso regular y sistemático de indicadores de desempeño ambien-
tal facilitan una detección de tendencia negativa en el control ambiental, sirviendo co-
mo un sistema de advertencia temprana
Los indicadores de desempeño ambiental brindan al gerente ambiental así como
la alta gerencia la información requerida para una gran variedad de datos ambientales.
Ellos permiten a quienes toman decisiones tener una rápida visión del progreso
y de los problemas de protección ambiental que todavía deben ser resueltos. Esta vin-
culación con el sistema de control tradicional permite el monitoreo de los riesgos am-
bientales y el desempeño de detección de oportunidades rentables de mejora.
La comparación de indicadores de desempeño ambiental dentro de una compa-
ñía o externamente con otras compañías o competidores, es llamado "benchmarking"
y ofrece la oportunidad de detectar puntos débiles e identificar potenciales de mejora.
La norma ISO 14031 podría utilizarse como base de un sistema de gestión am-
204
biental, donde lo más importante, “el comportamiento ambiental”, es controlado por
un conjunto de indicadores que miden, gestionan y comunican de manera eficiente los
aspectos ambientales más relevantes del sector.
Los indicadores de desempeño ambiental se pueden dividir en tres categorías. La
distinción que se hace de los indicadores depende de si ayudan a evaluar:
• Los aspectos ambientales de las actividades de las compañías mediante las en-
tradas salidas del balance de flujo de materiales.
• Las actividades de gestión ambiental; o
• La condición del ambiente fuera de la compañía.
En función de esta división, se identifican las siguientes categorías:
• Indicadores de desempeño operacional (IDO)
Proveen información acerca del desempeño ambiental de las operaciones en la
organización. Son recomendados para todas las compañías y forman la base de evalua-
ción de los aspectos ambientales. Ejemplo de ellos son los materiales, la energía, el con-
sumo de agua, los desechos y las emisiones en cantidades totales y en relación con los
volúmenes de producción. Los IDOs son una base importante para la comunicación in-
terna y externa de los datos ambientales.
• Indicadores de desempeño de gestión (IDG)
Los indicadores de desempeño de gestión proveen información acerca de los es-
fuerzo de la dirección para influir en el desempeño ambiental de la organización. Los
IDGs indirectamente miden los esfuerzos de protección ambiental llevados a cabo por
la compañía y los resultados logrados respecto de la influencia en sus aspectos ambien-
tales. Ejemplos: el número de auditorías ambientales, el entrenamiento del personal de
conducción, los proveedores de auditorías, etc. Ellos proveen datos internos cuantifica-
bles acerca de las actividades de gestión ambiental pero no información sobre desem-
peño ambiental o impactos.
• Indicadores de la condición ambiental (ICA)
Los ICAs miden directamente la calidad del medio ambiente. Ellos se usan para
evaluar el impacto de las emisiones en la calidad del aire o en la calidad del agua. Las
condiciones ambientales alrededor de una compañía, tales como la calidad del agua y
del aire, se monitorean generalmente por las autoridades gubernamentales. Dado que
la calidad del medio ambiente tal como el aire, el agua, el suelo y los impactos de las ac-
tividades humanas (por ejemplo, sobre fertilización del agua, reducción de la biodiver-
sidad, efecto invernadero) depende de muchos factores (emisiones de otras compañías,
de plantas de energía, de los grupos familiares, del tráfico), la medición y el registro de
los ICAs son principalmente realizadas por instituciones oficiales.
Para la evaluación del desempeño e impacto ambiental de la empresa, los indica-
dores operacionales, basados en el balance de flujo de materiales, son relevantes. Los
otros indicadores, para la condición del ambiente y para el sistema de gestión, son se-
cundarios.
Los indicadores se pueden presentar, entre otras, de las siguientes formas:
205
 • En números absolutos, como toneladas de desechos por año.
• En números relativos, comparados con otros parámetros. Los más comunes
denominadores son volúmenes de producción, horas de producción, ventas
(volumen de ventas) y número de empleados
• En porcentajes o índices, en relación a una línea de base, como desechos pe-
ligrosos como un porcentaje de los desechos totales o desechos peligrosos.
• Como un porcentaje del año anterior.
• En información agregada, del mismo tipo, pero de diferentes fuentes,
Al momento de definir los indicadores de gestión ambiental, se sugiere tener en
cuenta los siguientes aspectos:
• Tienen que ser consistentes con la política ambiental de la organización.
• Tienen que ser apropiados a los esfuerzos de gestión de la organización, a su
comportamiento operativo o a la condición del entorno ambiental de la mis-
ma.
• La utilidad para la medida del comportamiento ambiental ha de ser manifies-
ta.
• Es vital que sean relevantes para las diferentes partes interesadas y compren-
sibles para las mismas.
• Su utilización ha de ser eficiente en cuanto a los costos y el tiempo invertido.
• Se han de usar sólo si se pueden obtener los datos con cantidad y calidad su-
ficiente.
• El conjunto de indicadores ha de ser representativo del impacto ambiental de
la organización y se tiene que medir en las unidades adecuadas.
• Ha de permitir también la adaptación a los cambios de las organizaciones.
• Ha de proveer información sobre tendencias presentes y futuras del compor-
tamiento ambiental.
5. CONCLUSIONES
Considerando que la protección y conservación del medio ambiente es un ele-
mento estratégico de competitividad, tenemos que cambiar la forma de dar solución a
los impactos ambientales generados por la actividad empresarial.
A lo largo del presente trabajo se ha expuesto un panorama general de los dis-
tintos tipos de beneficios que una empresa puede obtener mediante un adecuado ma-
nejo de costos ambientales.
De alguna forma, este documento no solo contiene aspectos técnicos sobre cos-
tos ambientales y eco-eficiencia sino también un mensaje concientizador acerca del me-
dio ambiente. Estamos afectando al medio ambiente de una manera que nos está lle-
vando a cuestionar seriamente la supervivencia de la humanidad debido al gran
deterioro de la calidad del agua, el aire y el suelo.
206
Como profesionales del ámbito de los costos, cada vez más debemos poner en
la balanza diversos factores (incluyendo el medio ambiente) a la hora de asesorar a
nuestros clientes o enseñar nuevos conceptos en las universidades. Muchas veces, las ca-
racterísticas de los impactos ambientales son desconocidas para la mayoría de nuestros
empresarios y, en parte, depende de nosotros poder apoyarlos para evitar más degra-
dación en nuestro eco-sistema.
La aplicación masiva y responsable de políticas de costos ambientales, supone
una nueva generación de empresarios y profesionales de costos, cuyos desafíos están en
nuestras manos para ser llevados a cabo.
Dada la importancia creciente de tener en cuenta al medio ambiente dentro del
proceso productivo, sería conveniente, tal cual como lo han señalado Kaplan y Norton,
considerar una “nueva perspectiva” dentro del cuadro de mando integral que corres-
pondería a la ambiental. Parte del contenido de este trabajo, presenta las característi-
cas y categorías de los indicadores de desempeño ambiental que podrían incluirse den-
tro de la mencionada perspectiva.
Para finalizar, es interesante mencionar 12 puntos de trabajo que el WBCSD
(World Business Council for Sustainable Development) propuso hace unos años para
movernos hacia un futuro eco-eficiente. Lo más importante, es notar que la eco-eficien-
cia es un concepto tan amplio que involucra a distintos líderes del ámbito político y pri-
vado al igual que educadores y analistas de inversión.
Líderes gubernamentales y servidores públicos
1. Establecer objetivos macroeconómicos eco-eficientes y criterios de conversión
para el desarrollo sostenible.
2. Integrar medidas políticas para reforzar la eco-eficiencia (por ejemplo, elimi-
nando subsidios, internalizando externalidades y haciendo cambios en la po-
lítica de impuestos).
3. Trabajar hacia el cambio de la política internacional de normas y sistemas de
comercio, transacciones financieras, etc., para apoyar una mayor productivi-
dad de los recursos y la disminución de las emisiones, así como mejoras para
los menos privilegiados.
Líderes de la sociedad civil y consumidores
4. Motivar a los consumidores a preferir productos y servicios eco-eficientes y
más sostenibles.
5. Apoyar medidas políticas para crear las condiciones marco con las cuales re-
compensar la eco-eficiencia.
Educadores
6. Incluir la eco-eficiencia y la sostenibilidad en los programas de escuelas secun-
darias y universidades, e incorporarla en los programas de investigación y de-
sarrollo.
207
Analistas financieros e inversionistas
7. Reconocer y premiar la eco-eficiencia y la sostenibilidad como criterios de in-
versión.
8. Ayudar a las compañías eco-eficientes y a las líderes en sostenibilidad a comu-
nicar sus progresos y beneficios empresariales relacionados a los mercados fi-
nancieros.
9. Promover y usar herramientas de evaluación y ratings de sostenibilidad para
apoyar los mercados, y ayudar a una comprensión más amplia de los benefi-
cios de la eco-eficiencia.

Líderes empresariales
10. Integrar la eco-eficiencia dentro de su estrategia de negocios incluyendo las LA GESTIÓN EN LA ERA DE LA ECONOMÍA
operaciones, innovación de productos y estrategias de mercadeo.
11. Reportar el desempeño eco-eficiente y de sostenibilidad de forma abierta a
MOLECULAR
las partes interesadas.
12. Apoyar las medidas políticas que recompensen la eco-eficiencia.

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208
 RESUMEN:
Desde hace tiempo diversos pensadores y analistas del área económica, adminis-
trativa y contable han comenzado a hablar de la complejidad en que se ven inmersas las
sociedades y cómo esto afecta a las organizaciones y a los sujetos responsables de tomar
decisiones en las mismas.
Temas como economía sustentable, biología, ética, tecnología y management, se
interrelacionan derribando sus límites e incumbencias.
El abuso en la utilización de los recursos renovables, las fuertes presiones finan-
cieras de corto plazo que experimentan las empresas, y las presiones de los medios ma-
sivos de comunicación por alcanzar estándares de consumo excesivos a cualquier precio,
están provocando el enfrentamiento de las economías de mercado, de supervivencia y
de la naturaleza, generando serios problemas a la sociedad global.
La sustentabilidad es una asignatura pendiente para muchas empresas o al me-
nos de limitado y escaso avance.
Un buen camino hacia la sustentabilidad es el desarrollo de tecnología limpia, pe-
ro, ¿cuáles son las diversas posiciones que la empresa puede adoptar ante una nueva
tecnología?
¿Existe una dicotomía entre apostar a una nueva tecnología o a un cliente satis-
fecho? ¿Cómo se puede relacionar la economía y la tecnología? ¿Qué impactos tiene la
bio-tecnología en la economía y los negocios?
Sin lugar a dudas, las distintas respuestas a estas preguntas y la volatilidad que se
presenta en estos nuevos tiempos impactarán sobre los negocios, ¿será posible aprender
de la evolución de la biología para sobrevivir en este medio tan hostil como incierto?
De ser así, se estaría pensando en un modelo de gestión enmarcado en las nocio-
nes de evolución y capacidad de adaptación, nos referimos a conceptos tales como bio-
gestión o bio-management.
¿Cómo nos preparamos para este nuevo modelo tanto desde una visión ética co-
mo educativa y profesional?
Estos son algunos de los interrogantes que se plantean en el presente trabajo y
sobre los cuales se pretende debatir.
En las situaciones inesperadas se encierra nuestra gran oportunidad
Pulitzer
En el pasado corríamos el riesgo de que los hombres fueran esclavos.
En el futuro, el peligro será que se conviertan en robots
Erich Fromm
1.- Hacia donde van...
Hay un nuevo tipo de cartografía en materia de negocios. Hoy ya no se trazan
ríos, montañas, países, ciudades; sino que se trata de descifrar el código genético de to-
dos los seres vivientes, se habla así del “mapa del genoma humano”.
210
A medida que crece nuestro conocimiento de manejo del código genético, las
fronteras entre las distintas industrias desaparecerán.
Las industrias relacionadas con la biología, la física y la química son las que están
dando el puntapié inicial en la transformación de la tecnología.
La bio-tecnología esta comenzando a impactar en las industrias que tratan con
seres vivos o compuestos orgánicos. Todas ellas tendrán un lenguaje y un negocio co-
mún, el de la ciencias de la vida. La revolución bio-tecnológica avanza, todo indica que
el progreso en este siglo será 1.000 veces mayor que el del siglo pasado.
La biodiversidad (genes, especies y ecosistemas) del planeta es una fuente inago-
table de recursos. Los materiales naturales tienen propiedades que los investigadores
procuran aprovechar para aplicarlas a la industria en general.
Así la biotecnología tiene implicancias en diversas áreas como la economía, la téc-
nica, la política, la legal, la ética; todo esto incide en el desarrollo de nuevos servicios y
productos surgiendo de este modo lo que la Escuela de Negocios de Cranfield denomi-
nó como “bio-management” o “bio-gestión”.
2.- ¿Por qué preocupan estos temas?
Todos los sistemas naturales cumplen ciclos: producen, reciclan y regeneran. Pe-
ro los sistemas que rigen procesos productivos desde la era industrial siguen un flujo li-
neal, extraer, producir, vender, usar y descartar.
El progreso industrial tendió a destruir la diversidad tanto cultural como biológi-
ca, plantean autores como Peter M. Senge y Goran Carstedt (2001).
¿Por qué preocupan estos temas? “Por que los patrones básicos del desarrollo, vi-
gentes en la era industrial, no son sustentables”1. La sustentabilidad es un desafío de la
sociedad toda, pero una oportunidad de negocios para las empresas. Si bien cada vez
son más las empresas que visualizan esto, muchas veces el clima del negocio va en con-
tra por las fuertes presiones financieras de corto plazo y por otro lado, los medios de co-
municación incitan al mundo en vías de desarrollo a alcanzar estándares de consumo del
mundo industrializado a cualquier precio.
El desafío hoy reside en desarrollar una economía global sustentable: una econo-
mía que el planeta pueda soportar indefinidamente. Si bien muchas empresas compren-
den esto, no pueden quedarse solo en un mayor control ambiental. Las empresas pien-
san en el concepto de impacto cero, cuando deberían pensar en un impacto positivo.
Con el transcurso del tiempo, las compañías comenzarán a vender soluciones para los
problemas ambientales del mundo.
Según Stuart Hart,2 la economía global mas allá de su evolución está compuesta
por tres áreas distintas pero relacionadas entre si:
a) La de mercado que abarca tanto a los países desarrollados como a los emer-
gentes. Las sociedades más ricas consumen alrededor del 75% de la energía y de los re-
cursos mundiales, que producen la mayor parte de los desechos industriales y tóxicos.
1
Peter Senge, Goran Carstedt. Rumbo a otra revolución industrial. Revista Gestión.Volumen 6, número 3. 2001.
2
Stuart Hart. Gestión | V3 Nº 4 | jul - ago 1998 | (Harvard Business Review).
211
Sin embargo se da en estos países bajos niveles de contaminación ya que en los mismos Hasta la fecha, sin embargo, pocas empresas incorporaron la sustentabilidad a su
existen estrictas normas ambientales, conciencia ecológica de la industria y relocaliza- pensamiento estratégico. Por el contrario, la estrategia ambiental está limitada a pro-
ción de muchas actividades contaminantes en las economías de mercados emergentes. yectos parciales que apuntan a controlar o prevenir la contaminación.
b) La segunda área de la economía es la denominada de supervivencia formada Muchos sostienen que el desastre ecológico puede evitarse, pero para ello se de-
por los países en vías de desarrollo que satisfacen sus necesidades básicas directamente ben considerar las consecuencias en los negocios que se realicen. El desarrollo sustenta-
con la naturaleza. Las urgentes presiones que presentan estos países para poder sobre- ble puede llegar a ser una de las mayores oportunidades de negocios en el futuro.
vivir los suelen llevar a utilizar prácticas y medios que en el largo plazo generarán efec-
Las empresas podrán recorrer tres etapas dentro de un concepto de estrategia
tos negativos irreparables a la naturaleza.
ambiental.
c) La tercera es la economía de la naturaleza; que está integrada por los sistemas
1. Prevención de la contaminación: esta etapa apunta a minimizar los desechos
y recursos naturales que soportan a las dos economías anteriores.
antes que a generarlos. Esto está fuertemente incentivado por las normas globales de
Los recursos no renovables, como el petróleo, los metales y otros minerales, son calidad. (como las ISO 14.000 entre otras).
finitos, mientras que los recursos renovables, como los suelos y los bosques, se reabaste-
2. Gestión del producto: Esta etapa no sólo apunta a minimizar la contaminación
cerán a sí mismos, siempre que su uso no supere umbrales críticos.
originada por el proceso de fabricación, sino también el impacto ambiental asociado
Las innovaciones tecnológicas han creado sustitutos para muchos de los recursos con el ciclo de vida del producto. El DFE (Design for Environment), una herramienta pa-
no renovables de uso común. Y en las economías desarrolladas, la demanda de algunos ra la creación de productos fáciles de recuperar, reutilizar o reciclar, es cada vez más im-
materiales vírgenes podría reducirse en las próximas décadas, como resultado de la reu- portante. En esta herramienta intervienen no solo el personal técnico y directivo de las
tilización y el reciclado. Irónicamente, la mayor amenaza al desarrollo sustentable es el empresas sino también expertos en medio ambiente y la comunidad en general.
agotamiento de los recursos renovables del mundo.
3. Tecnología limpia: La tecnología existente en muchas industrias no son am-
El crecimiento demográfico y el industrial están arrastrando a los recursos natu- bientalmente sustentables, sin embargo, hay empresas que están desarrollando nuevas
rales fuera de sus propios límites. capacidades a través del cambio de la base tecnológica que utilizan para su negocio. Por
ejemplo, en materia agrícola se apuesta a conceptos como la bioingeniería en lugar de
En los comienzos del siglo XXI, la interrelación de las tres áreas económicas es ca-
los pesticidas y fertilizantes químicos. Esto será seguramente un buen camino hacia la
da vez más indiscutible. Lo cierto es que, las tres economías se han convertido en mun-
sustentabilidad.
dos enfrentados y generan los principales desafíos sociales y ambientales del planeta.
La posición frente a la tecnología que adopten las empresas puede ser distinta.
Hace casi tres décadas, ambientalistas como Paul Ehrlich y Barry Commoner hicie-
El ciclo de vida de adopción de una nueva tecnología puede visualizarse con el siguien-
ron una simple pero poderosa observación sobre el desarrollo sustentable: la carga am-
te esquema3:
biental total (EB) creada por la actividad humana es una función de tres factores: pobla-
ción (P), riqueza (A), que es sinónimo de consumo, y tecnología (T), o la manera en que
se crea riqueza. El producto de estos tres factores determina la carga ambiental total, y
puede expresarse con la siguiente fórmula: EB = P x A x T.
Para alcanzar la sustentabilidad habrá que estabilizar o reducir la carga ambien-
tal. Este objetivo puede lograrse mediante un decrecimiento de la población humana,
una disminución de los niveles de riqueza (consumo), o a través de un cambio radical de
la tecnología utilizada para crear riqueza. La primera opción no parece factible a me-
nos que se adopten políticas draconianas o que se produzca una gran crisis de salud pú-
blica que cause mortalidad masiva.
La segunda opción, reducir el nivel de riqueza, sólo empeoraría las cosas, porque
la pobreza y el crecimiento demográfico van de la mano. La tasa de natalidad es inver-
samente proporcional al nivel de vida y de educación, por lo tanto estabilizar la pobla-
ción humana exigirá mejorar la educación y la situación económica de los pobres del
mundo. Esto se lograría exclusivamente a través de la creación de riqueza a gran escala.
Queda la tercera opción: cambiar la tecnología utilizada para crear los bienes y
La empresa entusiasta: Es la que adopta la nueva tecnología apenas aparece, pa-
servicios. Si bien la población y el consumo pueden ser cuestiones que atañen a la socie-
ra conocer si le resulta atractiva o no.
dad, la tecnología es territorio de las empresas.
3
Geofrrey A.Moore .Living on the Fault Line. Perseus Books Group.2000

212 213
 La empresa visionaria: Es la que adopta la tecnología como una forma de venta-
ja competitiva frente a los competidores.
La empresa pragmática: Opuesta a la posición anterior este tipo de empresas pre-
fieren que otros adopten la tecnología y se suman al mercado cuando el nuevo rumbo
se manifiesta con claridad. Esto implica que no se involucran en un gran cambio hasta
no detectar implementaciones exitosas.
La empresa conservadora: Es la empresa fiel a la vieja tecnología tanto tiempo
como sea posible. Posterga la transición logrando así no desembolsar dinero, evitar al-
terar la curva de aprendizaje y ser más productiva en el corto plazo. Su aspecto negati-
vo es que queda al margen de la tecnología.
La empresa escéptica: Es la que niega totalmente la nueva tecnología, por lo tan-
to su aislamiento a las innovaciones es total.
Algunos autores plantean una dicotomía que presentan las empresas entre una
visión orientada a la tecnología o una visión orientada al cliente. Pero se debe pensar
que toda decisión tecnológica que no tenga una mirada hacia el cliente/individuo es un
despilfarro de recursos, y por otro lado ninguna empresa será la primera si espera úni-
camente el input de sus clientes. No se trata solo de ver las necesidades de los mismos La economía industrial se caracterizó por la cosecha del capital natural y social
sino de anticipárseles. La cuestión es simple, “no existe hoy en día ninguna industria que para crear capital productivo y financiero.
no utilice intensamente la tecnología”… “El objetivo es, pues, pensar en general en los Hacia mediados del siglo XX empieza el ciclo económico impulsado por la revo-
beneficios, es decir, buscar constantemente la tecnología que aporte beneficios impre- lución informática. Este ciclo se encuentra en la tercera etapa en la que los negocios en
vistos a la humanidad, invertir en ella y dominarla”4. general incorporan esta tecnología y se desarrollan empresas relacionadas con la infor-
Es importante tener en cuenta la necesidad de integración de las tecnologías pa- mación en tiempo real (Internet). Se vislumbra así el ingreso a la cuarta etapa donde la
ra que todo nuevo material, los sistemas de computación, las fuentes de energía y los tecnología genera un nuevo modelo de organización en red, se afianza el sistema de
procesos de fabricación hagan que todo lo que el hombre produzca sea reciclable. trabajo a distancia y los trabajos en equipos virtuales (vía Internet) como así también los
negocios que incorporan esta tecnología. Todo este concepto de redes hace que las re-
laciones y los efectos provocados por algún cambio en el sistema no sean lineales y au-
3.- Los ciclos de la economía y la evolución tecnológica menten la “volatilidad”.
Autores como Christopher Meyer y Stan Davis5 relacionan la evolución de la eco- Con el desciframiento de la molécula de ADN hacia 1953 surge la economía mole-
nomía con la tecnología y mencionan tres tipos de economía: cular. Esto fue el inicio para el crecimiento de descubrimientos en materia bio-tecnológi-
ca. Para cuando la economía de la información pase a la cuarta etapa, la economía mo-
• La economía industrial
lecular estaría entrando en la tercera etapa es decir, cuando la ciencia sale del laboratorio
• La economía de la información y se incorpora a las empresas y negocios. Meyer, C. y Davis, S. mencionan que hasta aho-
ra el nacimiento de un ciclo económico se producía con la finalización del anterior, pero
• La economía molecular
en esta década se generaría la convergencia de dos olas económicas. Ello significa que la
Cada una puede presentar cuatro etapas en concordancia con la tecnología la economía molecular ingresará antes que la economía de la información decline.
gestación, el momento en que se realiza el descubrimiento, el crecimiento cuando la
ciencia produce aplicación en la practica, la madurez, cuando se mejora el rendimiento
4.- Ante la volatilidad, una respuesta puede ser aprender de la biología
de las empresas con la nueva tecnología y por ultimo la declinación cuando lo desarro-
llado repercute en la organización del trabajo y la sociedad. Esto se puede observar grá- Todo este ambiente de volatilidad genera que las empresas aprendan de la evo-
ficamente en el siguiente esquema: lución biológica, para ello se cuenta con ciertas definiciones como:
Agentes: Unidades tomadoras de decisión: átomos, software, personas.
Auto-organización: es una cualidad importante de los agentes el desarrollarse de
4
Gary Hamel y C.K.Prahalad. Compitiendo por el futuro. Estrategia crucial para crear los mercados del mañana. manera autónoma.
Ariel Sociedad Económica. 1995. pp 378-379.
5 Recombinación: Conectar ideas expresadas en algún tipo de código, la innova-
Christopher Meyer. Stan Davis. It’s Alive. The coming convergence of Information, biology and business. Crown
Business. 2003

214 215
ción es una fuente importante para lograrlo. “Hay que permanecer atento para detectar cuándo empiezan los pequeños cam-
bios y estar así mejor preparado para el gran cambio que puede llegar a producirse”…
Presión selectiva: Según la ley de Darwin la especie que no se adapta muere. En
“Debía admitir que el mayor inhibidor del cambio se encuentra dentro de uno mismo,
los negocios cuando un producto no satisface al cliente desaparece.
y que nada puede mejorar mientras no cambie uno mismo.”7
Adaptación: Las especies y las empresas que sobreviven y se propagan son las que
poseen capacidad de adaptación a los cambios y las presiones del medio.
5.- ¿Qué es la bio-tecnología?
Quienes sostienen este modelo evolutivo plantean que la biología, los negocios
La bio-tecnología es un término que aparece en el siglo XIX pero los procedi-
y la información lo utilizarán en esta década.
mientos que para esa época se definían como bio-tecnológicos no lo son bajo los térmi-
¿Será posible entonces abstraer conceptos de la biología y crear modelos inspira- nos actuales.
dos en ella para desarrollar dispositivos capaces de aumentar nuestra intuición, el saber
El concepto actual de bio-tecnología se inicia en 1953 con el descubrimiento del
convencional y nuestra capacidad de observación?
ADN por Crick, Francis y Watson, James.
Dentro de la biología se dice que un sistema aislado ha de ir perdiendo toda la
Hablar de bio-tecnología hace referencia al estudio de los métodos empleados:
energía libre que posee con lo cual su entropía se maximiza. Si un sistema se halla en
el estudio de la secuencia, estructura, función y regulación del genoma, basado en téc-
las cercanías del equilibrio, sus tendencias espontáneas e irreversibles lo son hacia el
nicas especificas en el nivel celular y molecular, de gran precisión que permiten la explo-
equilibrio. Esta visión formulada por algunos autores en relación a la administración, es
tación efectiva de los procesos biológicos, como la transmisión de las propiedades de un
el cambio de las estructuras para adaptarse a nuevos sistemas, de modo que le permita
gen de cierto organismo a otro8, para la producción de bienes y servicios de interés hu-
la configuración del patrón de un sistema y a su vez el flujo de energía y recursos a tra-
mano. La bio-tecnología hoy es disruptiva es decir tiene la capacidad de revolucionar la
vés del mismo.
estructura y organización de varios sectores de la economía.
Meyer y Davis, proponen brindar un marco de referencia para la gestión, susten-
El impacto de la bio-tecnología en la sociedad se ha visto incrementado en la úl-
tado en las nociones de evolución y capacidad de adaptación, antes que en las de inge-
tima década. Gracias a ella se ha posibilitado la utilización de microorganismos y célu-
niería y eficiencia, si bien estas dos últimas son requisitos básicos. Muchas empresas pre-
las animales y vegetales en la industria, logrando que las producciones de bienes y ser-
gonan su favorable posición frente al cambio, aunque solo buscan “la” respuesta a su
vicios sean de más alta calidad y salvaguardando el medio ambiente.
pregunta y no les agradan las sorpresas. Los nuevos enfoques del management deben
orientarse a la creación de empresas capaces de adaptarse continuamente. Esta adapta- Según estudios que ha realizado la Oficina de Evaluación Tecnológica de E.E.U.U.,
ción es vital para poder sobrevivir a la paradoja existente entre continuidad y caos. El ratificados por el Consejo Europeo de Competitividad, la bio-tecnología es actualmente
éxito en un ambiente tecnológico requiere periódicos cambios por parte de las empre- el sector que ostenta la más rápida expansión a nivel mundial: “en el siglo XXI habrá sie-
sas entre estos dos polos. Hayes R., de la Universidad de Harvard y Maidique Modesto, te industrias de punta: la bio-tecnología, la informática, la microelectrónica, las teleco-
de la Universidad de Stanford plantean seis aspectos o categorías de éxito en las orga- municaciones, la robótica, la industria de nuevos materiales y la aviación civil, los cuales
nizaciones que se debaten en la búsqueda de un equilibrio: dependen de un nuevo factor de producción llamado conocimiento” (Gómez, 1997).
1) Concentración en el negocio Se trata de una transformación tecnológica de tanta magnitud que podría supe-
rar el descubrimiento de la electricidad. Por eso, tendrán amplísimas ventajas sobre sus
2) Adaptabilidad
competidores aquellos que estén verdaderamente preparados y tengan dominio de es-
3) Cohesión organizacional tas nuevas técnicas.
4) Cultura emprendedora Para que la bio-tecnología no sea tan solo una expectativa, es prioritario el desa-
rrollo de marcos conceptuales y metodologías e interacciones interdisciplinarias que
5) Sentido de integridad
permitan hacer de ella una ventaja competitiva. Significa explicitar un modelo que in-
6) Alta gerencia interactiva e involucrada. terprete la relación entre lo tecnológico, lo biológico y la gestión, para fijar las bases
conceptuales y asumir esta mutua relación, que conciba una dinámica explícita denomi-
Ninguna empresa muestra excelencia en cada una de estas categorías a la vez y
nada bio-gestión.
ni aun las menos exitosas poseen una falta total de ellas.6
David King, principal asesor científico del gobierno del Reino Unido, comparte la
Si bien todos estos conceptos son importantes, el concepto de adaptabilidad es
opinión que la clave del éxito está en invertir en tecnologías e innovaciones disconti-
aquel que mejor relaciona las tecnologías y las empresas en esta época de complejida-
des.

6 7
Robert H. Hayes. Modesto A. Maidique. The art of High-technology Management. Sloan Management Review. Spencer Johnson, M.D ¿Quién se ha llevado mi queso? Empresa XXI. España 2001
8
Pag. 17. 1984 http://www.som.cranfield.ac.uk/som/news/manfocus/content20.asp

216 217
nuas. Como ya se planteó anteriormente al hablar de la dicotomía entre tecnología y
clientes, el punto de partida es un producto que no satisfaga las necesidades de la ma-
yoría de los clientes pero que despierten el interés de algunos hasta lograr que cambien
o adopten otro comportamiento, para luego atraer gradualmente a los clientes en for-
ma masiva.
6.- ¿Qué es la bio-gestión o el bio-management?
Este concepto de bio-tecnología se ha ido entrelazando con otras áreas de inves-
tigación relacionadas con la técnica, la política, la economía, la gestión, la ética, la edu-
cación, lo científico y lo legal.
Para lograr que la bio-tecnología impacte significativamente en la economía y en
el desarrollo tecnológico de un país, es necesario establecer una verdadera cultura que
abarque la institucionalización del conocimiento, la formación integral de investigado-
res y técnicos, y el montaje de empresas con tecnologías y ciencias apropiadas vincula-
das con el sector privado. Para la consecución de esto último, se deben implantar cier-
tos mecanismos y acciones que eviten la pérdida de competitividad, que fortalezcan la
investigación y la generación de negocios, ya que este es uno de los sectores nacientes
de la economía y debe constituirse en innovador por excelencia.
Dado que los elementos de gestión se encuentran presentes en los distintos ám-
bitos de desarrollo político, económico y cultural de la sociedad, es imperativo concre-
tar aspectos de común acuerdo sobre su significado (Avalos, 1990). No hay definiciones
canónicas en la literatura sobre la gestión y sus distintos componentes, aunque sí hay
bases conceptuales debidamente estructuradas que plantean aplicaciones e interpreta-
ciones para ser tomadas de referencia en cada contexto específico.
Han surgido en las últimas décadas desarrollos puntuales en gestión, entre los
cuales podemos citar algunos métodos de planeamiento, el TQM (Total Quality Mana-
gement), el JIT (Justo a tiempo), el Empowerment, el Benchmarking, los Círculos de ca-
lidad, la Reingeniería, y otras técnicas, que pueden tener mayor o menor impacto des-
de el punto de vista de la biotecnología, y que hacen énfasis en la solución de problemas
particulares de una organización, siendo su mayor virtud la de sistematizar el conoci-
miento científico y técnico con el objeto de conducir racionalmente a las organizaciones
hacia el logro de resultados eficaces.
En el desarrollo de la bio-tecnología como en el de la gestión, se fortifica cada
vez más la relación entre los aspectos tecnológicos y los conceptos biológicos. Tanto el
surgimiento de la bio-tecnología como la aplicación de sistemas vivos en los procesos
tecnológicos, plantea un desarrollo esencialmente en términos del componente duro
del paquete tecnológico, quedando en general excluidos los elementos de gestión, que
en este caso se relacionan con la tecnología blanda, los cuales deberían abordarse en
forma simultánea, ya que es este último componente el que precisamente determina el
éxito en la competitividad respecto de los productos bio-tecnológicos (Guevara y Caste-
llanos, 2000).
Actualmente, la relación entre la biología y la gestión fluctúa entre interpreta-
ciones extremas, que van desde ser algo evidente para algunos académicos, investiga-
dores e industriales, hasta llegar a ser simplemente no reconocida en otros ámbitos.
La Bio-gestión surge como consecuencia de ser reconocida la interacción explíci-
218
ta entre la biología y la gestión. Se propone la integración en un contexto holístico ex-
tendido de los diferentes aspectos de las teorías administrativas con los sistemas y con-
ceptos de las ciencias biológicas.
La Bio-gestión se proyecta como un eslabón inevitable en la cadena que busca
aplicar los conceptos de lo biológico interdisciplinario para concebir bienes y servicios
de calidad, a partir de las necesidades individuales y sociales haciendo uso de la tecno-
logía.
Dentro de un modelo de gestión la Escuela de Negocios de Cranfield, habla de
“bio-gestión” o “bio-management” para definir los aspectos del management relacio-
nados con el diseño de organizaciones efectivas para la creación de nuevos productos
basados en la bio-tecnología.
De acuerdo a lo planteado por Palie Smart de la escuela de Negocios de Cran-
field9, los principales desafíos del bio-management son:
1) Gestión del cambio institucional:
a. Mejorar y coordinar las prácticas legales, impositivas y de propiedad intelec-
tual, entre otras.
b. Fomentar la confianza del público.
c. Invertir en investigaciones de alto impacto.
2) Gestión de innovación:
a. Manejar el cambiante centro de creación de valor en las redes de abasteci-
miento.
b. Desarrollar tecnologías disruptivas y fomentar la invención y producción con-
junta entre empresas.
c. Emplear gerentes experimentados en la comercialización de productos bio-
tecnológicos.
d. Fomentar una dinámica de trabajo transdisciplinaria.
e. Otorgar licencias de las plataformas tecnológicas genéricas.
3) Bio-fabricación:
a. Dar los pasos de transición entre la investigación, el desarrollo y la comercia-
lización.
b. Seleccionar estrategias de crecimiento y ecología industrial.
4) Conocimiento y habilidades híbridas:
a. Mantener una sólida base científica.
b. Desarrollar capacidades emprendedoras y de gestión.
c. Entender los cambios de los procesos.
9
Palie Smart. Bio-Management op.cit
219
 Encuadre de trabajo posible para el bio-management según la Escuela de Nego-
cios de Cranfield.
7.- Los desafíos del G&G (Genoma – Gestión)
La propuesta de un modelo de Gerencia Genética se estructura en una metáfora
que busca relacionar la naturaleza de las funciones de codificación, transmisión y alma-
cenamiento de la información genética y llevarla a los procesos de gestión y dirección
de las organizaciones. El sistema genético que maneja la información de un organismo,
define a la metáfora como un signo o conjunto de signos que son los que impulsan la
acción, que a su vez es posible tomarlo como modelo para la toma de decisiones en con-
diciones de incertidumbre de la organización (Montoya, Alexandra; 1999).
Lo importante de la metáfora genética radica en la posibilidad de producir un
cambio cultural en la organización, pasando de los enfoques verticales y dominantes a
los participativos, motivadores y más eficientes. Procura, además, que la mayor cantidad
de información principal esté a disposición de los empleados, para que estos puedan to-
mar decisiones y procurar los cambios que le permitan crecer a la organización de acuer-
do a las condiciones del ambiente.
Por otro lado, para cambiar su presencia externa en productos, servicios e ima-
gen publicitaria, entre otros, las organizaciones deben hacerlo mediante técnicas de
aprendizaje. Peter Senge, dice que una organización que aprende puede desarrollarse
mejor, y que esta virtud está dada por la naturaleza de las células, plasmándose en
transformaciones genéticas adaptativas y de autoaprendizaje.
220
8.- Los principales retos de la Bio-Gestión para lograr el éxito de la tecnología
La gestión tecnológica, según Zoltán (1993), puede ser concebida bajo dos di-
mensiones:
1. Macro, entendida como políticas gubernamentales para la innovación y el de-
sarrollo tecnológico.
2. Micro, compuesta por el conjunto de decisiones empresariales que abarcan las
decisiones técnico-gerenciales que se relacionan con la selección, negociación,
adaptación, transferencia, utilización y asimilación de tecnologías y que debe
promover, mediante el estímulo innovador, la generación de capacidades tec-
nológicas locales.
Para producir un impacto real, las organizaciones deben prepararse para esta in-
serción de la bio-tecnología en el desarrollo industrial y económico, en la efectiva admi-
nistración de la tecnología a fin de asimilar, adaptarse y generar conocimientos que les
permitan contribuir al mejoramiento del nivel de vida de la comunidad y elevar su com-
petitividad. Esto significa, que la dimensión micro sea sensible y participe de manera ar-
ticulada con la macro en todos los niveles de gestión.
Guevara y Castellanos (2000), al evaluar los componentes del paquete tecnológi-
co en la bio-tecnología, han concluido que existe una concepción generalizada en la
universidad y en el sector productivo, acerca de que las variables clave para el desarro-
llo tecnológico y comercial están dadas por aspectos como la tecnología de equipo y su
renovación periódica. Es decir, que la bio-tecnología evoluciona prácticamente sólo por
la relación del concepto biológico a la tecnología dura, entendida ésta como los cono-
cimientos aplicados y relacionados con la práctica productiva a fin de obtener un pro-
ducto o servicio que satisfaga las expectativas del cliente sea este, usuario o consumidor,
representada por elementos tangibles como maquinaria, equipos, procesos, insumos y
productos; así como know-how de producción (conocimiento aplicado al proceso pro-
ductivo).
Este mismo estudio también demostró que al profundizar en la forma como se
generan los procesos productivos y sus innovaciones, esta clase de bio-tecnología (dura)
se ve subordinada a las particularidades organizacionales de la empresa, desarrolladas
desde la tecnología blanda, entendiéndose como tal, los conocimientos aplicados a la
forma y metodología que emplea la organización para realizar sus operaciones, los co-
nocimientos aplicados al direccionamiento de la organización, como así también a la ad-
ministración de los recursos que posee, con el objeto de obtener un producto o servicio
que satisfaga las necesidades del cliente. Ello implica que variables como: Estructura or-
ganizacional, planeamiento, cultura organizacional, marketing, gestión de los recursos
humanos y el uso de la información, entre otras, deben ser prioritarias para el éxito de
un proceso bio-tecnológico que pretenda ser competitivo en el mercado.
Sin bien es evidente que la biotecnología es un área transversal a diferentes sec-
tores productivos, que se caracteriza por un elemento común: la aplicación de los siste-
mas biológicos, no es posible asumir que su forma de administración o gestión tome
modelos de otros sectores para ser implementados en su desarrollo. Varios autores han
coincidido en señalar que los procesos bio-tecnológicos son posibles de realizar sólo si
son permanentes la innovación y la transferencia de tecnología, administrados de ma-
nera adecuada.
221
 En los procesos de transferencia tecnológica, se han encontrado problemas co-
mo:
 cuantificación inadecuada del costo y uso de la tecnología
 caracterización insuficiente de la naturaleza de la tecnología
 falta de capacidad de asimilación y negociación de tecnologías en el sector
productivo
 debilidad de la interacción entre el desarrollo tecnológico y el científico.
 falta de autonomía para la toma de decisiones en materia tecnológica.
Puede mencionarse además, que el problema del factor humano idóneo para los
nuevos retos de la bio-tecnología, orientado hasta hoy por las particularidades de su
componente duro, debe retomar los elementos de gestión, para viabilizar la generación
de un nuevo tipo de científicos que no sólo se especialicen en ciencia y tecnología, sino
también que tengan un entendimiento mayor del mundo de los negocios.
Sin lugar a dudas, este es uno de los retos para la comunidad científica, y sobre
el cual las naciones, sus gobernantes y las empresas deben trabajar para fortalecer la ca-
pacidad de gestión tecnológica y la comercialización de productos con alta tecnología.
Así se logrará que los científicos no solamente sean productores de conocimiento, sino
participantes en el proceso industrial en las tareas de selección, negociación, implanta-
ción y transferencia de tecnologías. Es decir, participar no sólo en las primeras dos eta-
pas de los ciclos de evolución económica antes mencionados, sino también en la terce-
ra etapa donde la tecnología es utilizada por la empresa para mejorar su rendimiento.
9.- Empresas pioneras en bio-gestión y en bio-tecnología
La estrategia más importante a la cual se inclinan la mayoría de las empresas que
están siendo pioneras en bio-tecnología es desarrollar un modo de operación basado en
el descubrimiento y aplicación en forma conjunta, es decir, usar modelos de organiza-
ción en red.
Un gran número de industrias ha sufrido cambios drásticos en sus procesos pro-
ductivos como consecuencia de la nueva bio-tecnología, tendiendo cada vez más a la in-
novación y la modificación de la tecnología utilizada.
Son ejemplo de ello la industria farmacéutica, en la producción de inmunopro-
teínas, enzimas, antibióticos, hormonas y nuevos fármacos proteicos y no proteicos; la
industria de alimentos, en la elaboración de derivados lácteos, helados, gelatinas, edul-
corantes, el pan, el vino y la cerveza, donde se emplean levaduras modificadas por la in-
geniería genética; la industria química, en la producción de bio-fertilizantes, bio-pesti-
cidas y bio-polímeros; en la fabricación a gran escala de productos para animales y
humanos por medio de microorganismos que son usados para la producción de proteí-
nas; la agricultura y la ganadería en el campo de la reproducción vegetal y animal, la
nutrición, el crecimiento y el mejoramiento genético de las especies; la generación de
energía con los bio-combustibles; la minería en el recupero y extracción secundaria y/o
terciaria de las inmensas reservas de petróleo del subsuelo y, en el campo del medioam-
biente, con la utilización de la biorremediación (Montoya, 1990, Botero e Ibagón, 1990,
Guevara, 1999).
222
10.- La Era Bio
10.1.- Bio-ética
Durante 1970, el Dr. Van Renesselaer Potter II de la Escuela Médica de la Univer-
sidad de Wisconsin, propuso una nueva disciplina llamada Bio-ética. Según Potter, la
bio-ética sirve para tender un puente entre las disciplinas (ciencia y humanística; ciencia
y ética) así como también al futuro, es decir para desarrollar éticas hacia la naturaleza.
Dentro de los negocios, autores como Hansen, D. y Mowen, M., plantean que el
tema de la ética ha recibido mayor atención en los últimos tiempos. Se debate su ense-
ñanza en las carreras de administración y contabilidad, ya que si bien es un concepto
que se lo ha considerado siempre como implícito en los temas administrativos y conta-
bles, se debería incluir explícitamente en cada uno de ellos.
Al hablar de comportamiento ético se debe incluir toda acción correcta, propia y
justa. Muchas veces la definición de estos términos varía según la cultura de cada país,
región o corporación, pero en todo ambiente ético debe considerarse la idea central de
que todo individuo de cualquier grupo tiene alguna responsabilidad sobre el bienestar
del resto. “Las empresas con un estricto código ético pueden crear una fuerte lealtad
entre clientes y empleados. Si bien los que mienten y engañan pueden salirse con la su-
ya en ocasiones, sus victorias suelen ser de corto plazo.”10
Usualmente las empresas establecen ciertas normas o pautas de comportamien-
to para sus empleados relacionadas con cuestiones éticas, al igual que asociaciones pro-
fesionales que enmarcan las distintas profesiones y su posición frente a este tipo de
cuestiones. Pero, ¿Un comportamiento o conducta ética se logra si se sigue como una
receta de cocina, como si se tratara de un ingrediente más en nuestro accionar profe-
sional? o, ¿no debería ser el resultante de un proceso que comienza desde el primer día
como estudiante de una carrera universitaria? Esta posición se une a lo mencionado por
Roger M. Boisjoly, un ingeniero, quien recomendó el no lanzamiento del famoso Cha-
llenger señalando que “la lección mas valiosa que había aprendido de la práctica de una
conducta ética durante su carrera de 27 años de ingeniero en la industria aeroespacial
es que nosotros, como individuos, somos la suma resultante de cada confrontación éti-
ca que hemos vivido desde el principio de nuestras carreras”11
Como plantean Hansen y Mowen como conclusión a este tema “El código de con-
ducta alienta a los contadores no solo a actuar con ética, sino a expresar sus preocupa-
ciones éticas a las partes apropiadas”12.
10.2.- Bio-educación
Previamente se habló de ética, ahora es el turno de la educación. Fernando Sava-
ter menciona que se puede dar una complementariedad entre la herencia biológica y la
cultural. “La genética nos predispone a llegar a ser humanos pero sólo por medio de la
educación y la convivencia social conseguimos efectivamente serlo”13.
10
Don R. Hansen y Maryanne M Mowen Administración de costos. International Thomson Editores, S.A. de C.V
México. 1996. Pag 15-18.
11
Roger M. Boisjoly, Personal Integrity and Accountabilitiy, Accounting Horizons, marzo 1993. Pag. 59-69.
12
Hansen y Mowen. Op Cit. Pagina 18.
13
Fernando Savater. El valor de educar. Ed. Ariel. España. 2004. pagina 37
223
 Si bien es posible enlazar la nueva gestión con la evolución biológica en esta era
molecular, también es importante tener en cuenta el proceso de aprendizaje que pue-
den llevar a cabo los individuos y las organizaciones para poder sobrellevar esta era dis-
ruptiva y convergente, esta era de continuidad y caos. Peter Senge habla de las organi-
zaciones de aprendizaje y que las dificultades de la era de la complejidad no se podrán
resolver con líderes aislados, sino que será necesaria una combinación de diferentes per-
sonas, con diferentes rangos y ubicaciones dentro de las organizaciones14.
La supervivencia humana en medio de recursos naturales en disminución es la
preocupación principal. Si los seres humanos deben sobrevivir, entonces una de las he-
rramientas de gerencia más importantes es la educación. ¿Qué definición podemos en-
contrar de bio-educación?
La bio-educación o la educación de la vida, consiste en las experiencias en el área
que promueven el bio-desarrollo. Estas experiencias de diversos tipos permiten acercar
a los estudiantes a los desafíos de la vida con una fuerte motivación para lograr el éxi-
to.
Se mencionó previamente, por un lado la importancia de la participación de los
científicos en el proceso industrial, y por otro la necesidad de una gerencia interactiva
e involucrada con la tecnología; pero para que esto se logre es necesario que desde la
educación se trabaje en ello. Muchos debaten que existe una escasa comprensión y con-
cordancia entre los científicos y los responsables de la toma de decisiones en las organi-
zaciones. Las razones son diversas y complejas, aunque indudablemente una de las ra-
zones más importante se basa en la escasez de contenidos curriculares que apunten a la
interdisciplinariedad. Los administradores de empresas surgen de sistemas académicos
donde se le da prioridad a la economía, lo legal, lo gerencial, y por otro lado los cientí-
ficos son más entrenados en aspectos biológicos y los pasos en el desarrollo de las cien-
cias, pero escaso es lo que estudian dentro de sus curriculas sobre ciencias sociales, eco-
nomía y humanidad. Esto conduce a muchos problemas de comunicación entre ambas
partes, y la educación debe ser considerada el “puente” que permita unirlas. Este tipo
de plan de estudios no apunta a convertir a los científicos-biólogos en administradores
ni a los administradores en biólogos, pero si apunta a incorporar aquellos aspectos de
instrucción biológica, económica y social relevantes en la toma de decisiones.
En el orden de promover una mejor comprensión recíproca entre biólogos y ad-
ministradores de las organizaciones y para preparar a ambos grupos a enfrentar los
cambios bio-tecnológicos de las próximas décadas adecuadamente, se deben tener en
cuenta tres aspectos básicos: 1) la necesidad de tener información biológica y técnica
disponible y adecuada, 2) la necesidad de una educación más apropiada y accesible, 3)
la necesidad de una participación más activa en el conocimiento por parte de ambos sec-
tores.
En el encuentro sobre bio-educación celebrado en Río en el 2004, Giordan, An-
dré de la Universidad de Ginebra, planteó su preocupación (en el caso de Europa) por
la falta de preparación en materia de biología y educación ambiental de los estudian-
tes, e instó a repensar la currícula y la pedagogía universitaria en materia de bio-educa-
ción15.
14
Peter M. Senge. Fundación Peter Drucker. El líder del futuro, Ed. Deusto, España, 1996. Capitulo 5.
15
André Giordan fue uno de los promotores de la educación ambiental quien trabajó para la UNESCO y el UNEP
(programa del ambiente de Naciones Unidas) en todo el tema de educación para el desarrollo sustentable.
224
Se debe reflexionar que estudiantes y profesores son los beneficiarios de un mo-
delo bio-educacional, además ellos son importantes contribuyentes en el ecosistema
bio-educacional de las instituciones y de la comunidad en general.
“La educación es lo que sobrevive cuando todo lo que se ha aprendido
se ha olvidado”. Burhus Frederic Skimmer
11.- Conclusión
La información de los genomas cambiará las reglas de juego por completo. Así
como el idioma digital cambió nuestra manera de escuchar música, trabajar o comuni-
carnos, la habilidad para alterar formas vivientes modificará nuestro estilo de vida de
manera fundamental.
Un desarrollo que realizó la compañía Dupont, cuyos expertos tomaron una ma-
zorca de maíz, modificaron su código genético y llegaron a producir, en vez de algo co-
mestible, una fibra poliéster que se siente como seda... Ya estamos cultivando poliéster
en maíz, ya estamos cultivando vacunas contra el cólera en árboles de plátano, ya esta-
mos cultivando seda que producía una araña dentro de la leche de una cabra, y todo
eso lo estamos haciendo de la misma manera en que se modifica el código digital en la
electrónica. Eso será lo que va a empujar a la economía mundial.
Nuestro futuro y el de las generaciones venideras dependen de entender que la
economía global está impulsada por la bio-tecnología. Los países y los individuos pue-
den subirse a las nuevas y poderosas olas de cambios o quedar sepultados por ellas.
Sin lugar a dudas en todo este volátil proceso de cambio es necesario contar con
herramientas educativas apropiadas para poder tomar decisiones que apunten a una
economía global sustentable, de lo contrario...
“Hasta que no haya muerto el último árbol y haya sido envenenado el
último río y se haya pescado el último pez no nos daremos cuenta de
que no podemos comernos el dinero”.
Jefe indígena americano.16
BIBLIOGRAFÍA
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• http://www.som.cranfield.ac.uk/som/news/manfocus/content20.asp
• http://www.virtual.unal.edu.co
• http://www.ldes.unige.ch

RICARDO LAPORTA POMI*

Universidad Católica del Uruguay
email: laportac@adinet.com.uy

*Contador Público, Licenciado en Administración en la Udelar (1966)

Pr. Titular de Costos (Contabilidad III y V) y Gestión en Costos (Contabilidad VII) en la Facultad de Ciencias
Empresariales de la Universidad Católica D.A. Larrañaga (Uruguay) en las carreras de Contador Público,
Licenciado en Administración y Economía.

226
 RESUMEN
La necesidad de información apropiada, en tiempo y en forma, para la toma de
decisiones, es una exigencia creciente entre las organizaciones. En ocasiones, inclusive,
constituye la “ventaja estratégica” que permite alcanzar el éxito de los emprendimien-
tos y proyectos.
Los diversos sistemas informáticos (SI) de una empresa registran y procesan una
cantidad considerable de datos respecto de las transacciones efectuadas, por lo que se
torna imprescindible una integración y nacionalización de los mismos, que brinde infor-
mación apropiada y oportuna, como soporte flexible para la toma de decisiones que
aseguren una eficiente y eficaz gestión empresarial. Con el registro, procesamiento y
acumulación de información se adquiere conocimiento, mediante el cual, se logran ven-
tajas competitivas y mejoras de gestión. Finalmente, el avance e integración de conoci-
mientos da lugar a la sabiduría, aspecto que hace la diferencia entre las empresas líde-
res y exitosas en su desempeño.
Este trabajo tiene por objeto ilustrar acerca de:
- la importancia de la TI en la gestión empresarial;
- los aportes resultantes de la creación de base de datos (datawarehouse) y
- su administración y procesamiento combinado mediante herramientas OLAP en
combinación con ERP en COSTOS.
Palabras claves: Datos – Información - Conocimiento – Olap – Datawarehouse -
ERP en Costos.
ÁREA TEMÁTICA
Los Costos y la Gestión del Conocimiento
1. Introducción
Desde el inicio de la era de la computación las organizaciones han usado los da-
tos desde sus sistemas operacionales para atender sus necesidades de información. Al-
gunas proporcionan acceso directo a la información contenida dentro de las aplicacio-
nes operacionales. Otras, han extraído los datos desde sus bases de datos operacionales
para combinarlos de varias formas no estructuradas, en su intento por atender a los
usuarios en sus necesidades de información.
Ambos métodos han evolucionado a través del tiempo y ahora las organizacio-
nes manejan datos aislados e incompletos, sobre los cuales, en la mayoría de las veces,
se toman importantes decisiones.
La gestión administrativa reconoce que una manera de elevar su eficiencia está
en hacer el mejor uso de los recursos de información que ya existen dentro de la orga-
nización. Sin embargo, a pesar de que esto se viene intentando desde hace muchos
años, no se tiene todavía un uso efectivo de los mismos.
228
La razón principal es la manera en que han evolucionado las computadoras, ba-
sadas en las tecnologías de información y los sistemas. La mayoría de las organizaciones
hacen lo posible por conseguir buena información, pero el logro de ese objetivo depen-
de, fundamentalmente, tanto de su arquitectura actual, como del hardware y software.
El datawarehouse es actualmente el centro de atención de las grandes institucio-
nes, porque provee un ambiente para que las organizaciones hagan un mejor uso de la
información que está siendo registrada por las diversas aplicaciones operacionales.
La ley de Moore sostiene que el poder de procesamiento de datos se duplica ca-
da 18 meses, mientras que el costo permanece constante.
Según Henderson & Porter (1998): “La estrategia envuelve todo y requiere com-
promiso, involucramiento y dedicación por parte de toda la organización. La incapaci-
dad de cualquier competidor en reaccionar, reorganizar y distribuir sus propios recursos
contra un movimiento estratégico de un rival, puede cambiar radicalmente todo el re-
lacionamiento competitivo”.
Esto demuestra la complejidad y el análisis riguroso que debe ser hecho antes de
decidir sobre cualquier tipo de inversión en tecnología. Henderson & Porter (1998), ade-
más, citan cinco elementos que consideran básicos para la competitividad estratégica y
que para ellos van más allá de los requisitos básicos para encarar cualquier inversión:
a. Capacidad de comprender el comportamiento competitivo como un sistema
en el cual competidores, clientes, dinero, personas y recursos interactúan con-
tinuamente;
b. Capacidad de usar esa comprensión para predecir cómo el dato de un movi-
miento estratégico va a alterar el equilibrio competitivo;
c. Recursos que pueden ser permanentemente invertidos en nuevos usos aun-
que los beneficios resultantes sólo surjan a largo plazo;
d. Capacidad de prever riesgos y ganancias con exactitud y certeza suficientes
para justificar la inversión correspondiente;
e. Disposición para actuar.
Muchos ejecutivos afirman que todo proyecto de inversión en TI debe ser acom-
pañado de un análisis costo/beneficio, o cuando los beneficios son intangibles, de una
lista cualitativa de los beneficios estratégicos esperados que, en algún momento, se con-
vertirán o auxiliarán en el logro de los objetivos de la organización o en resultados fi-
nancieros cuantificables.
2. Visión sistémica de la empresa y de los sistemas de información.
La empresa puede ser vista como un sistema, es decir, como un “conjunto de ele-
mentos interdependientes, como un conjunto organizado, como partes que interactúan
formando un todo unitario y complejo” utilizando un concepto enunciado por Bio
(1985).
El conjunto empresa puede ser desagregado en partes o subsistemas, existiendo
varias formas de efectuar tal descomposición. Peleias (2002) desagrega la empresa en
los siguientes subsistemas:
229
- Institucional: conformado por la misión, creencias y valores de la organización; de comunicación entre la organización y el mercado, no importa dónde esté la organi-
- Gestión: comprende el proceso de gestión, divido en las etapas de planeamiento, eje- zación (INTRANET), el mercado de la institución (EXTRANET) y el mercado (Red Global).
cución y control;
- Organización: se refiere a la estructura organizacional adoptada y a la delegación de
autoridad resultante;
- Psico-socio-político-cultural: refleja el comportamiento de los integrantes de la organi-
zación, considerando sus factores personales y comportamentales;
- Producción físico-operacional: donde ocurren las transacciones y
- Información: instrumento de soporte al proceso de gestión concebido a la luz de las
directivas y políticas emanadas de este proceso.
La información adecuada para el cumplimiento de los objetivos depende, por
tanto, no solamente de la disponibilidad de datos, si no también de cómo son recolec-
tados, almacenados e interpretados y en este proceso tenemos tecnología y personas in-
volucradas.

3. Clasificación de los sistemas de información.-

Los sistemas de información se han dividido de acuerdo al siguiente esquema:
Sistemas Estratégicos, orientados a soportar la toma de decisiones, facilitan la la-
bor de la dirección, proporcionándole un soporte básico, aportando mejor información
para la toma de decisiones. Se caracterizan porque son sistemas sin carga periódica de
trabajo, es decir, su utilización no es predecible, en contraposición a los que se utilizan
Cuadro No 1: Clasificación de los Sistemas de Información
en forma periódica. Se destacan entre estos sistemas: los Sistemas de Información Ge-
rencial (MIS), Sistemas de Información Ejecutivos (EIS), Sistemas de Información Geore- La tecnología datawarehousing basa sus conceptos y diferencias entre dos tipos
ferencial (GIS), Sistemas de Simulación de Negocios (BIS y que en la práctica son sistemas fundamentales de sistemas de información en todas las organizaciones: los sistemas téc-
expertos o de Inteligencia Artificial (AI). nico - operacionales y los sistemas estratégicos para el soporte de decisiones.
Sistemas Tácticos, diseñados para soportar las actividades de coordinación de ac- Por su parte, Arima clasifica los sistemas de información de acuerdo con el nivel
tividades y manejo de documentación, definidos para facilitar consultas sobre informa- gerencial al que se destina: en la base de la pirámide están los sistemas de informacio-
ción almacenada en el sistema, proporcionar informes y en resumen, facilitar la gestión, nes operacionales, seguidos por los sistemas de informaciones gerenciales y en la cima
independiente de la información por parte de los niveles intermedios de la organiza- de la pirámide los sistemas de información estratégicos.
ción. Se destacan entre ellos: los Sistemas Ofimáticos (OA), Sistemas de Transmisión de
Los sistemas de informaciones operacionales son los sistemas destinados a dar so-
Mensajería (Correo electrónico y Servidor de fax), coordinación y control de tareas
porte al propio funcionamiento físico-operacional de las diversas áreas de la empresa.
(Work Flow) y tratamiento de documentos (Imagen, Trámite y Bases de Datos Documen-
Como ejemplo tenemos los sistemas de facturación, costos, stocks, contabilidad, etc. Son
tales).
características de los sistemas de informaciones operacionales:
Sistemas Técnico - Operativos, que cubren el núcleo de operaciones tradicionales
• Son estructurados en cuanto a sus decisiones;
de captura masiva de datos (Data Entry) y servicios básicos de tratamiento de datos, con
tareas predefinidas (contabilidad, facturación, almacén, costos, presupuesto, personal y • Son estandarizados y repetitivos en cuanto a su funcionamiento;
otros sistemas administrativos). Estos sistemas están evolucionando con la irrupción de • Mantienen garantía en la exactitud de los datos;
censores, autómatas, sistemas multimedia, bases de datos relacionales más avanzadas y • Tienen relativa falta de flexibilidad en la generación de informaciones;
datawarehousing.
• Son basados, normalmente, en datos internos de la organización; generan re-
Sistemas Interinstitucionales, este último nivel de sistemas de información recién portes de control operativo y en algunos casos, hasta gerencial.
está surgiendo. Es consecuencia del desarrollo organizacional orientado a un mercado
Los sistemas de informaciones gerenciales ya presentan un grado más elaborado
de carácter global, el cual obliga a pensar e implementar estructuras de comunicación
de información, como ser los sistemas de proyección de ventas, gestión de costos, admi-
más estrechas entre la organización y el mercado (Empresa Extendida, Organización In-
nistración de la producción, etc. y destaca las siguientes características:
teligente e Integración Organizacional), todo esto a partir de la generalización de las re-
des informáticas de alcance nacional y global (INTERNET), que se convierten en vehículo • Son semi-estructurados en términos de toma de decisiones;

230 231
 • Son “customizados”, esto es, ajustados a las necesidades de las áreas funcio-
nales como ventas, finanzas, producción, etc., pudiendo ser o no repetitivos;
• En consecuencia, son poco flexibles en la generación de información;
• En sus proyecciones pueden usar modelos e informaciones subjetivas;
• Permiten consultas diversas;
• Admiten generalmente entrada o carga de datos;
• Son integrados a las funciones de negocio;
• Se basan en datos internos e externos de la organización;
• Generan informaciones tanto analítica como sintética.
Los sistemas de informaciones estratégicos se destinan a los niveles altos de la or-
ganización. Algunas de las características de estos sistemas son:
• Tienen tendencia a no estructurar problemas específicos relacionados con ni-
veles gerenciales altos;
• Utilizan modelos y técnicas analíticas en conjunto con métodos tradicionales
de acceso y recuperación de datos;
• Son orientados por dispositivos que facilitan el uso del computador por per-
sonas no especializadas y ajenas al ambiente TI, permitiendo que el proceso
decisorio sea realizado de forma simple y rápida;
• Da mayor énfasis a la flexibilidad y a la adaptabilidad de cambios en el entor-
no y en el proceso decisorio del usuario, operando con situaciones diferentes; Cuadro No. 2: Clasificación de los SI según Laundon y Laundon.
• Deben ser individualizados para cada tomador de decisión; Reunir los elementos de datos apropiados desde diversas fuentes de aplicación
• Deben ser comunicativos, siendo que la cualidad del diálogo pasa a ser un fac- en un ambiente integral centralizado, simplifica el problema de acceso a la información
tor preponderante en el uso del respectivo sistema; y en consecuencia, acelera el proceso de análisis, consultas y el menor tiempo de uso de
• Deben ser interactivos y responder a cuestiones del tipo “what if” y análisis la información.
de rentabilidad (trade- off). Las aplicaciones para soporte de decisiones basadas en un datawarehousing,
Otros autores, como Landon y Landon, clasifican los sistemas TI en niveles estra- pueden hacer más práctica y fácil la explotación de datos para una mayor eficacia del
tégico, gerencial, supervisión y operativo, según el esquema adjunto (ver Cuadro No. 2). negocio, que no se logra cuando se usan sólo los datos que provienen de las aplicacio-
nes operacionales (que ayudan en la operación de la empresa en sus operaciones coti-
dianas), en los que la información se obtiene realizando procesos independientes y mu-
4. Datawerehouse.- chas veces complejos.
Un datawarehouse (almacén de datos) es una colección de datos en la cual se en- Un datawarehouse se crea al extraer datos desde una o más bases de datos de
cuentra la información de la organización en forma integrada, clasificada por atributos, aplicaciones operacionales. La data extraída es transformada para eliminar inconsisten-
variante en el tiempo y no volátil, que se usa como soporte para el proceso de toma de cias y resumir si es necesario y luego cargadas en el datawarehouse. El proceso de trans-
decisiones gerenciales. formar, crear el detalle de tiempo variante, resumir y combinar los extractos de datos,
Aunque diversas empresas y personas individuales logran comprender el enfo- ayudan a crear el ambiente para el acceso a la información institucional. Este nuevo en-
que de un datawarehouse, la experiencia ha demostrado que existen muchas dificulta- foque ayuda a las personas individuales, en todos los niveles de la empresa, a efectuar
des potenciales. su toma de decisiones con más responsabilidad.
La innovación de la Tecnología de Información dentro de un ambiente datawa-
rehousing puede permitir a cualquier organización hacer un uso más óptimo de los da-
tos, como un ingrediente clave para un proceso de toma de decisiones más efectivo. Las
organizaciones tienen que aprovechar sus recursos de información para crear la informa-
ción de la operación del negocio, pero deben considerarse las estrategias tecnológicas
necesarias para la implementación de una arquitectura completa de datawarehouse.

232 233
 En el ambiente datawarehousing se organiza alrededor de sujetos tales como
Base de Datos Operacional Datawarehouse
cliente, vendedor, producto y actividad. Por ejemplo, para un fabricante, éstos pueden
Datos Operacionales Datos del negocio para Información ser clientes, productos, proveedores y vendedores. Para una universidad pueden ser es-
Orientado a la aplicación Orientado al sujeto tudiantes, clases y profesores. Para un hospital pueden ser pacientes, personal médico,
Actual Actual + histórico medicamentos, etc.
Detallada Detallada + más resumida
La alineación alrededor de las áreas de los temas afecta el diseño y la implemen-
Cambia continuamente Estable
tación de los datos encontrados en el datawarehouse. Las principales áreas de los temas
El ingreso de datos en el datawarehouse viene desde el ambiente operacional influyen en la parte más importante de la estructura clave.
en casi todos los casos. El datawarehouse es siempre un almacén de datos transforma-
Transformación de Datos: Uno de los desafíos de cualquier implementación de
dos y separados físicamente de la aplicación donde se encontraron los datos en el am-
datawarehouse es el problema de transformar los datos. La transformación se encarga
biente operacional.
de las inconsistencias entre los formatos de datos y la codificación que pueden existir
dentro de una base de datos única y que casi siempre existen cuando múltiples bases de
Características de los datawarehouse: datos contribuyen al datawarehouse.
Orientado a Temas: Una primera característica del datawarehouse es que la infor- En el cuadro N° 4 se ilustra una forma de inconsistencia, en la cual el género se
mación se clasifica en base a los aspectos que son de interés para la empresa. Siendo así, codifica de manera diferente en tres bases de datos diferentes. Los procesos de trans-
los datos tomados están en contraste con los clásicos procesos orientados a las aplicacio- formación de datos se desarrollan para direccionar estas inconsistencias.
nes. En el cuadro No. 3 se muestra el contraste entre los dos tipos de orientaciones.
El ambiente operacional se diseña alrededor de las aplicaciones y funciones ta-
les como préstamos, ahorros, tarjeta bancaria y depósitos para una institución financie-
ra. Por ejemplo, una aplicación de ingreso de órdenes puede acceder a los datos sobre
clientes, productos y cuentas. La base de datos combina estos elementos en una estruc-
tura que acomoda las necesidades de la aplicación.

Cuadro No. 4: Ejemplos de codificación diferentes.

La transformación de datos, también, se encarga de las inconsistencias en el conte-
nido de datos. Una vez que se toma la decisión sobre qué reglas de transformación serán
establecidas, deben crearse e incluirse las definiciones en las rutinas de transformación.
Se requiere una planificación cuidadosa y detallada para transformar datos in-
consistentes en conjuntos de datos conciliables y consistentes para cargarlos en el data-
warehouse.
Cuadro No. 3: Orientación clásica y orientación del datawarehouse.

234 235
 No volátil: Significa que los datos del datawarehouse son solamente de lectura, Data Mart:
no pudiendo ser actualizados por los usuarios.
Un datawarehouse como ya fue visto, engloba los datos de la organización co-
La actualización de los datos se realiza por fuera de los sistemas operativos, ya mo un todo. Cuando estos datos están restringidos a una área de negocio o unidad ad-
que estos requieren de un considerable trabajo a los efectos de mantener su integridad ministrativa de la organización en particular, como, por ejemplo, marketing, ventas, cos-
y consistencia, aspecto que no ocurre en un datawarehouse. Por ejemplo: en un sistema tos, finanzas, etc., se llama a este subconjunto del datamart.
de contabilidad, los cambios registrados generan actualizaciones en datos relativos a los
Un datamart tiene todas las características de un datawarehouse, pero almace-
saldos de las cuentas.
na datos sobre apenas una parte de la empresa. Muchas veces los datamart son utiliza-
Variante en el tiempo: Está referido al hecho de que los datos en un dataware- dos como estrategia para lograr un objetivo mayor, que es construir un datawarehouse
house son históricos, es decir, se refiere a un momento específico, requiriendo, en con- corporativo.
secuencia, ser actualizados periódicamente.
Visualizando datos de un datawarehouse:
Metadata: Otro aspecto de la arquitectura de datawarehouse es crear soporte a
Los datos constantes de un banco de datos de un datawarehouse pueden ser vi-
la metadata. Metadata es la información sobre los datos que se alimenta, se transforma
sualizados a partir de dos tipos de herramientas: Software OLAP o Data Mining.
y existe en el datawarehouse. Metadata es un concepto genérico, pero cada implemen-
tación de la metadata usa técnicas y métodos específicos.
5. Sistemas OLAP.
Estos métodos y técnicas son dependientes de los requerimientos de cada organi-
zación, de las capacidades existentes y de los requerimientos de interfaces de usuario. El cambio que propone la tecnología OLAP es en esencia una revisión del enfo-
Hasta ahora no hay normas para la metadata, por lo que debe definirse desde el punto que que tradicionalmente se ha aplicado al desarrollo de los sistemas de apoyo a la to-
de vista del software datawarehousing seleccionado para una implementación específica. ma de decisiones y de análisis del negocio.
Típicamente, la metadata incluye los siguientes ítems: La concentración en los sistemas de información en las operaciones de la empre-
sa, dio lugar a sistemas especializados en el tratamiento eficiente y seguro de altos vo-
• Las estructuras de datos que dan una visión de los datos al administrador de
lúmenes de transacciones cortas (facturación, movimientos de inventarios, etc.). Esto es
datos.
conocido como OLTP (On-Line Transaction Processing).
• Las definiciones del sistema de registro desde el cual se construye el datawa-
rehouse. Pero dentro de la óptica de los sistemas dirigidos a OLTP, el soporte de las acti-
• Las especificaciones de transformaciones de datos que ocurren tal como la vidades de análisis jugó un papel secundario, generalmente caracterizado por métodos
fuente de datos se replica al datawarehouse. de trabajo que acceden en forma directa a la “base de datos” (la misma que está sopor-
• El modelo de datos del datawarehouse (es decir, los elementos de datos y sus tando las operaciones on-line) con la finalidad de extraer y procesar la información.
relaciones).
• Un registro de cuándo los nuevos elementos de datos se agregan al datawa-
rehouse y cuándo los elementos de datos antiguos se eliminan o se resumen.
• Los niveles de sumarización, el método de sumarización y las tablas de regis-
tros de su datawarehouse.
Usos del Datawarehouse: Los datos operacionales y los datos del datawarehouse
son accedidos por usuarios que usan los datos de maneras diferentes:

Uso de Base de Datos Operacionales Uso de Datawarehouse

Muchos usuarios concurrentes Pocos usuarios concurrentes

Consultas predefinidas y actualizables Consultas complejas, frecuentemente
no anticipadas.
Cantidades pequeñas de datos Cantidades grandes de datos detallados
detallados
Requerimientos de respuesta Requerimientos de respuesta no críticos
inmediata

Cuadro No. 5: Resumen de características sistemas OLAP

236 237
 Este enfoque tiene tres consecuencias negativas sobre los resultados obtenidos: Y como medidas: Unidades, Venta, Costo y Resultado (ver cuadro No. 6).
• se recarga el ambiente que sostiene las aplicaciones de misión crítica de la em- Una forma simple de entender como se refleja cada hecho de la realidad en es-
presa. te modelo es en forma de grilla, donde las columnas son clasificaciones o medidas y las
• se va en contra de los mecanismos de optimización de las “bases de datos”, filas son cada uno de los hechos (en este ejemplo ventas). Cuadro No. 6: Modelos Mul-
especialmente previstos para el trabajo transaccional. tidimensionales
• no se han desarrollado herramientas efectivas y específicas para la función de
El modelo se completa con la posibilidad de ordenar en forma jerárquica cada
análisis. Si bien han surgido varias propuestas aisladas, las limitaciones presen-
una de las dimensiones (colum-
tadas por las mismas (en gran medida como consecuencia de los dos puntos
nas de la tabla anterior).
anteriores), no han permitido su difusión y aplicación práctica.
En nuestro ejemplo, las
Lo más importante de la propuesta OLAP es que parte de un redimensionamien-
fechas se organizarían en años,
to de la importancia del análisis de la información y plantea un conjunto de técnicas y
meses y días, los productos en lí-
sistemas que rompen con la subordinación de este área al de las operaciones. Esa rup-
neas y familias, las regiones en
tura se expresa en los siguientes elementos que la caracterizan:
países, provincias y localidades.
• Un nuevo Modelo de Datos
La principal función del
• Desarrollo de Técnicas para el Análisis de Datos
modelo es permitir que el usua-
• Extremadamente bajos tiempos de respuesta
rio consulte la información a tra-
• Alta accesibilidad a la información por parte de personas, sitios y medios
vés de cualquier combinación de
Modelo Multidimensional: las dimensiones y medidas. Cuadro Nº. 7

Tal vez, el principal obstáculo que puede encontrar una persona, al momento de En el ejemplo, un usuario podría comenzar un análisis de las ventas verificando
trabajar con una representación abstracta de una realidad que conoce bien es tener que la evolución del margen de ventas de los últimos tres meses (ver cuadro Nº. 7).
adaptarse a un modelo o forma de trabajo muy distante de cómo esa persona razona o En caso de encontrar un valor bajo en alguno de ellos, con gran facilidad puede
visualiza esa realidad. consultar las medidas unidades, venta y costo. En caso de que el motivo de esa baja fue-
El éxito de las planillas de cálculo se debe en gran medida a que su modelo de da- ra una baja en las unidades vendidas, podría explorar si ese comportamiento se mantie-
tos en forma de grilla fue y es fácilmente aceptado. Los usuarios adoptan ese modelo en ne para los distintos productos o regiones de venta.
forma natural porque les es cercano a la forma en que piensan o realizan su trabajo. Las operaciones básicas para realizar la exploración anterior no requieren el co-
nocimiento de detalles técnicos ni de lenguajes de consulta. Así como en una planilla es
La estructuración de la información en una base de datos en un sistema OLTP per-
fácil seleccionar una celda o una columna este modelo admite un control completo de
sigue fines técnicos muy específicos, orientados a que las aplicaciones (que mediatizan
las consultas a través de un diálogo sencillo basado en el uso del mouse.
entre esa compleja representación y el usuario) se ejecuten eficientemente.
Capacidad de Análisis: Para que los usuarios sean capaces de explotar el poten-
Para que un usuario pueda trabajar en forma directa sobre la información, sin las cial de la información en forma efectiva es necesario brindarles una buena combinación
restricciones que plantea una aplicación específica es necesario presentar y organizar de facilidades avanzadas para la manipulación y presentación de datos.
esa información en una forma dirigida a las personas y no a los sistemas. Eso es lo que
Entre las características de OLAP dirigidas en este sentido se destacan la utiliza-
se consigue a través del llamado Modelo Multidimensional.
ción de avanzadas interfaces gráficas, capaces de presentar la información en forma nu-
Veamos un caso clásico. mérica o gráfica y de permitir el diálogo con el usuario directamente sobre la informa-
Supongamos que un responsable ción que es visualizada.
del área comercial de una empre-
sa necesita analizar las ventas. Un
modelo multidimensional clasifi-
ca y cuantifica todos los elemen-
tos que deben considerarse para
analizar un tema. Para este caso
podríamos tener como clasifica-
ción:
Fecha, Cliente, Producto,
Región geográfica y Vendedor Cuadro Nº 6: Modelos Multidimensionales Cuadro No. 8: Herramienta OLAP

238 239
 Es decir que el usuario que realiza consultas o análisis trabaje directamente con grados y modernos de extracción, armado, distribución, comprensión y análisis
el sistema ejecutando no una sino varias consultas en una misma sesión de trabajo.
La estrategia: debido a la imperiosa necesidad de las organizaciones de poner en
Esto está motivado en que el análisis de la información no tiene un camino práctica los beneficios de esta tecnología y a su capacidad de integración con la tecno-
preestablecido, ya que justamente depende de la valoración de cada situación que se logía ya existente, es que se abre la oportunidad de encarar su incorporación mediante
plantea y de la búsqueda de causas y consecuencias a las que da lugar. proyectos cortos y de alto impacto en las áreas claves.
Un sistema que asista realmente al usuario en este trabajo debe poder incorpo- La estrategia consiste en el desarrollo de modelos multidimensionales que ata-
rarse al propio proceso de búsqueda que el analista realiza. Para ello, además de prever quen la descripción de áreas o temas específicos. Estos modelos son puestos en marcha e
un conjunto de capacidades particulares (como se presentó más arriba), es fundamental incorporados al proceso diario de trabajo, aprovechando los cortos tiempos que también
establecer tiempos de respuesta muy altos, que permitan que el usuario se concentre en presenta el entrenamiento en el uso de los sistemas por parte de los usuarios finales.
su objetivo y mediante una secuencia de ciclos compuestos de: elaboración de la consul-
ta, visualización de resultados, nueva consulta, se logre una cabal percepción y com-
6. ERP en Gestión de Costos.
prensión de la situación. La resolución de la consulta normalmente es realizada en tér-
minos de unos pocos segundos. Y el mundo de los “costos” no puede quedar ajeno a este proceso del avance del
conocimiento y de la informática.
Estos tiempos de respuesta nunca han podido obtenerse mediante el trabajo di-
recto sobre las bases de datos operativas. Para lograrlo se requiere un enfoque en el que
la información de análisis sea preparada a priori y esté disponible en forma indepen-
diente y sobre sistemas capaces de alcanzar la flexibilidad y velocidad en las operacio-
nes específicas que el análisis requiere.
Accesibilidad: El potencial de OLAP estaría seriamente comprometido si por dis-
tintos motivos el mismo no pudiera alcanzar a las personas que lo requieren para au-
mentar su nivel de trabajo y efectividad.
Esta tecnología es de gran valor para los niveles ejecutivos y gerenciales debido
a la importancia que reviste el contar con información oportuna y facilidades para su
análisis en el momento de la toma de decisiones. Pero también tiene un alto valor para
otros niveles de una organización.
Por ejemplo, para la fuerza de venta de una organización que pretende poder
dirigir su actividad a la concreción de los objetivos planteados, tanto la capacidad de
análisis de los planes en los términos que la organización se los propone (satisfacción del
Cuadro Nº 9: Jerarquía de información para la Toma de Decisiones
cliente, márgenes brutos a obtener, etc.) como el seguimiento del nivel de cumplimien-
to en forma diaria pueden impulsar radicalmente los resultados de su actividad. Pocas empresas se desarrollan en la Pirámide del Conocimiento. La gran mayoría
toma de decisiones en base a datos, por ejemplo, ¿cuánto vendimos el verano pasado?
Para facilitar el acceso a esta tecnología, la misma debe poder desarrollarse ba-
Suponen que ese dato tendrá la misma vigencia e interviene el conocimiento para eva-
sándose en la infraestructura comúnmente disponible en una organización (red local,
luar esa decisión. Otras toman decisiones en base a informaciones o reportes, se tiene
PCs). Por otra parte, el potencial de esta herramienta no debe quedar limitado a los con-
una visión un poco más amplia (dato transformado y en el contexto de otros datos). Los
fines de la organización, debiendo ser posible la utilización de la computación móvil y
datos debidamente procesados, clasificados y sistematizados se convierten en informa-
de las redes como Internet.
ción. La acumulación de información, a su vez, se convierte en conocimiento. Y este co-
Beneficios: Los beneficios que son posibles de obtener mediante la aplicación de nocimiento cuando se maneja en forma estratégica permite la obtención de ventajas
esta tecnología están estrechamente vinculados con el poder que la información puede competitivas. En la medida que se maneja en forma adecuada, este conocimiento se
aportar a las organizaciones que logren la capacidad de aplicarla como un agente acti- transforma en sabiduría. Sólo los niveles superiores permiten un mejor y mayor aprove-
vo para la mejora de los procesos y desarrollo de una ventaja competitiva. chamiento de su propia información utilizada como creadora de valor para la empresa.
El uso oportuno, eficiente y profundo de la información, por parte de cada uno Resulta importante señalar que la gran mayoría de los llamados "software inte-
de los niveles de la organización puede ser la base de una mejora sustancial en el desa- grales ERP" (que más bien deberían denominarse “integrados”), no cuentan con módu-
rrollo de los procesos y la capacidad de la empresa de alcanzar sus objetivos. lo de "costos" y los que lo tienen, sólo encaran el cálculo de los "costos directos", limi-
tándose a la formulación de las escandallos.
Otro de los beneficios de esta tecnología es la reducción de los costos propios de
la generación y trabajo con la información, mediante la aplicación de mecanismos inte-

240 241
 Hoy día se requiere de “software verticales especializados en Costos”, que posi- En el Cuadro No. 11 se presenta ejemplos prácticos de generación de cubo de
biliten, además del costeo de los rubros directos: costos a partir de un sistema de gestión ERP en Costos.
- el "costeo de los gastos indirectos, tanto a nivel de producción, como de venta, admi-
nistración, financieros e impuestos";
- apreciar la composición del costo en diferentes formatos, según los diferentes usos o
necesidades:
• en base a "hojas o fichas de costo";
• visualización en forma analítica ("explosión sumarizada");
• matriz de costos;
- simulaciones de niveles de actividad;
- datawarehousing para estudio de negocios: por producto, familia, cliente, sucursal, ca-
nal y cualquier combinación necesaria;
- control del nivel de eficiencia en la gestión productiva con determinación de desvíos
En el Cuadro No. 12 se presenta ejemplo de Estado de Resultados generado a
(en cantidad, en % y en valor);
partir de información de ventas y costos procesados en sistemas OLAP y ERP en Costos.
- monitoreo de precios de venta, con determinación de precios sugeridos;
- análisis estratégico de costos evaluando entre otros aspectos:
• desarrollo de productos y servicios alternativos más económicos;
• determinación de oportunidades de reducción y/o racionalización de gastos;
• análisis y validación de actividades que agregan valor;
• eliminación de actividades que no agregan valor y sí agregan gastos;

7. Combinación de OLAP y ERP en Costos.

Dentro de las combinaciones más interesantes que se pueden observar en el ma-
nejo de los datawarehousing, se destacan las combinaciones de modelos de negocios
con el cubo de costos para la determinación y análisis de resultados.
En el cuadro No. 10 se presentan a modo de ejemplo opciones de diferentes
medidas en relación al tipo de costo a considerar, así como diversas opciones de costeo.

8. Conclusiones.-
‘
Con esta presentación se procura, pues, poner de manifiesto la importancia del
avance de la informática y sus contribuciones para con la gestión empresarial, resaltan-
do, muy especialmente, los aportes de los datawarehounsing, las herramientas OLAP y
los software ERP en Gestión de Costos.

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¿HACIA UNA NUEVA FORMA DE GESTIÓN?
w.igc.com.uy Año 2005. Montevideo, Uruguay.

SERGIO ANDRÉS GHEDIN (*)

IRIS EDIT MARTÍN (**)
GABRIELA GÓMEZ (***)
NÉLIDA M. L. DE TRABUCCO (****)

(*) Univ. de Morón, Univ. Nac. de Buenos Aires, Univ. Tecnológica Nac.
(**) Univ. de Morón, Univ. Nac. de La Matanza, Univ. Nac. de Buenos Aires
(***) Univ. de Morón, Univ. Nac. de La Matanza.
(****) Univ. de Morón, Univ. Nac. de Buenos Aires, Univ. Arg. de la Empresa

244
 RESUMEN:
Podemos afirmar que, toda empresa tiene responsabilidades sobre el impacto
que genera su actividad en la comunidad, sobre el manejo que hace de sus residuos, so-
bre la relación que mantiene con sus stakeholders y sobre la perspectiva con la que cons-
truye sus planes y la sustentabilidad, sólo para mencionar algunos factores.
La formulación del desarrollo sustentable por parte de la Unión Europea y de ins-
tituciones internacionales como las Naciones Unidas ha surgido históricamente como re-
sultado de la constatación de que el desarrollo económico no podía seguir haciéndose
a costa de dilapidar el capital natural.
Con el desarrollo sustentable se descarta la creencia de que el sistema económi-
co podía funcionar “ipso facto” independientemente del sistema natural, donde dicha
presunción suponía que la producción y distribución de bienes y servicios destinados a
satisfacer las necesidades humanas carecía de límites ambientales.
Desde los años 20 del siglo pasado, viene gestándose una postura que entiende que
la empresa debe satisfacer las necesidades humanas, asumiendo su responsabilidad social,
a través de la obtención del beneficio, el cual sería un mecanismo para lograr esa meta.
¿Qué se entiende por Responsabilidad Social Empresaria? Ante todo, es una for-
ma de gestión.
Cuando el concepto de responsabilidad social ha sido adoptado fuertemente por
las empresas, queda para resolver la articulación metodológica e indicadores que sean
capaces de expresar lo más apropiadamente posible los avances de la misma hacia la sus-
tentabilidad.
El presente trabajo pretende analizar las características de una herramienta ac-
tual para la gestión, como lo es el balance social, que brinda información global, rigu-
rosa, sistemática, a veces cuantificada y otras no, mediante el uso de indicadores.
Se expone también, para el caso de Argentina, la normativa vigente.
Esta clase de informes podrían tener resultados transformadores, más aun cuan-
do es posible evaluar la utilización que de los mismos podría encarar el Estado conside-
rándolo dentro de programas de evaluación generales. La falta de difusión que han te-
nido en la Argentina a nivel normativo podría atribuirse al limitado alcance de la Ley,
que resulta aplicable sólo a empresas de cierta envergadura; y a nivel de la comunidad
académica y profesional, a una falta de vinculación con ciertas tendencias que aún den-
tro de concepciones tradicionales, están enfatizando la importancia de exteriorizar los
impactos sociales de las organizaciones.
“Tengo buenas noticias, estamos solos”
Daniel Kaufmann
1.- Introducción
Con esta irónica frase, uno de los Directores del Banco Mundial quiere llamar la
atención sobre el estancamiento que muestra América Latina en materia de falta de éti-
ca, transparencia y control de la corrupción por parte de sus líderes políticos y empresa-
riales.
246
Hoy, después de muchos años de teorías y enfoques de gestión estratégica y lide-
razgo en las empresas hechas por los GURUES del management, por olas o por modas,
pero no adaptadas a las realidades empresariales de cada país, ni a los niveles de desa-
rrollo tecnológico alcanzado, son las PERSONAS (los recursos humanos de las empresas)
los que marcan la diferencia, los que refuerzan la competitividad y los que establecen
la segmentación y la participación de mercado a alcanzar.
Múltiples factores, entre los que podemos encontrar la globalización y los escán-
dalos de algunas grandes corporaciones, han determinado que se esté cuestionando el
tradicional y predominante modelo que propusiera Milton Friedman allá por 1970, se-
gún el cual “el objetivo de las corporaciones es maximizar y optimizar sus niveles de be-
neficios económicos”.
Esta postura es refutada, entre otros, por Peter Drucker, que dice: “Es una futili-
dad argumentar, como hace el economista y premio Nobel Milton Friedman, que una
empresa sólo tiene una responsabilidad: los resultados económicos. Conseguir esos re-
sultados es la primera responsabilidad de una empresa, y la que no obtiene unos bene-
ficios por lo menos iguales al coste de capital es socialmente irresponsable; despilfarra
los recursos de la sociedad. Pero el rendimiento económico no es la única responsabili-
dad de una empresa, como tampoco el rendimiento académico es la única responsabili-
dad de una escuela”.
Podemos afirmar entonces que, toda empresa tiene responsabilidades sobre el
impacto que genera su actividad en la comunidad, sobre el manejo que hace de sus re-
siduos, sobre la relación que mantiene con sus stakeholders y sobre la perspectiva con
la que construye sus planes y la sustentabilidad, sólo para mencionar algunos factores.
No hay duda que las empresas modernas juegan un papel preponderante en el
seno de las democracias contemporáneas, por lo que el grado de responsabilidad fren-
te a los actores sociales que resultan afectados por sus actividades, está suscitando gran-
des controversias.
2.- El Paradigma del Desarrollo Sustentable
“Es el desarrollo que satisface las necesidades actuales
de las personas sin comprometer la capacidad
de las futuras generaciones para satisfacer las suyas”1.
Con la aceptación universal del principio de desarrollo sustentable, surge el nue-
vo concepto de “Responsabilidad Social Empresaria”.
Los graves problemas ambientales de la segunda mitad del siglo XX como el cam-
bio climático, la acelerada pérdida de la diversidad biológica, el debilitamiento de la ca-
pa de ozono, la pérdida de fertilidad de los suelos en muchos lugares del mundo, la con-
taminación química del suelo, el agua y la atmósfera, entre otros, hizo que la
comunidad internacional se pusiera en alerta.
En las últimas décadas, algunos países en desarrollo han logrado tasas de creci-
1
Cita del informe de la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo (Comisión Brundtland);
Nuestro Futuro Común (Oxford: Oxford University Press; 1987)
247
miento económico elevadas, alcanzando una notable reducción de las diferencias que empresa alcanza una renta igual o superior al costo de oportunidad del capital inverti-
los separaban con los países desarrollados, pero con respecto a la mayoría de ellos, la do, ya que de lo contrario, se estaría consumiendo el capital.
brecha económica se ha ampliado. Lo cierto es que, aún logrando un desarrollo y creci-
¿Qué representa ser sustentable en términos ambientales? Que el medio ambien-
miento acelerado, al punto de ponerse a la altura de los países desarrollados, nada ga-
te no se vea afectado negativamente por la actividad de la empresa, de modo que las
rantiza el verdadero éxito.
generaciones futuras encuentren al menos las mismas oportunidades y recursos, tanto
Cabe entonces preguntarse ¿cuáles son los principales factores que establecen el en cantidad como en calidad, que hemos encontrado nosotros.
éxito del desarrollo? y ¿qué pueden hacer los gobiernos para actuar como impulsores
¿Qué representa ser sustentable en términos sociales? Que la actividad empresa-
de ese desarrollo?
ria le devuelve a la comunidad lo que recibe de ésta (recursos humanos, infraestructu-
La respuesta a estas preguntas no es tan simple, ya que debemos tomar plena ra, cultura, valores, etc.). La empresa debe apoyar el desarrollo de la sociedad en gene-
conciencia de que el desarrollo no es un simple crecimiento económico o la mera acu- ral, agregando valor y construyendo capital social, siempre en forma positiva.
mulación cuantitativa del capital. El desarrollo es, además, la transformación cualitativa
El siguiente gráfico muestra que la empresa con inclinación al accionar social-
de toda una sociedad conjunta, la evolución orientada a nuevas formas de pensamien-
mente responsable no sólo deberá tender con su actividad a la creación de valor econó-
to, nuevas relaciones y nuevos métodos de producción. Sólo puede calificarse de “trans-
mico, sino que deberá crear valor social y medioambiental, es decir, una triple cuenta de
formación” cuando un desarrollo beneficia a la mayoría de la población, mejorando la
resultados: económicos, sociales y medioambientales que interactúen.
calidad de vida y posibilitando controlar mejor su destino. Es un proceso de cambio muy
amplio, que no se puede limitar a la modernización de ciertos centros urbanos ni al be-
neficio de las clases altas.
La formulación del desarrollo sustentable por parte de la Unión Europea y de ins-
tituciones internacionales como las Naciones Unidas ha surgido históricamente como re-
sultado de la constatación de que el desarrollo económico no podía seguir haciéndose
a costa de dilapidar el capital natural. Desde la cumbre internacional de Estocolmo en
1972 a la de Johannesburgo, Sudáfrica, en el año 2002, el mensaje ha ido adquiriendo
perfiles mucho más exigentes: es preciso introducir cambios importantes en la manera
en que la sociedad interactúa con los sistemas naturales si no queremos degradar irre-
versiblemente los sistemas vitales que soportan el funcionamiento y bienestar de la so-
ciedad – clima, diversidad biológica, atmósfera, océanos, tierra fértil-. Al mismo tiempo,
la formulación del concepto de desarrollo sostenible por las Naciones Unidas en el in-
forme “Nuestro Futuro Común”, ha tenido desde el primer momento, un importantísi-
mo contenido social.
3.- Los orígenes éticos de La Responsabilidad Social Empresaria
Actualmente, se ha alcanzado un estadio de desarrollo en el que ha sido preciso
Un niño le pregunta a su padre qué es la ética empresaria, a lo que
un cambio sustancial en la forma de concebir el desarrollo económico. Ante esa necesi-
el padre le responde: Bueno, te lo voy a explicar con un ejemplo. Tú
dad de resituar la relación naturaleza-sociedad es que surgió el concepto de desarrollo
estás atendiendo la caja del negocio y viene una viejita que te tiene
sustentable, enfatizándose de este modo una concepción del desarrollo sustentable co-
que pagar $ 5,-. Se equivoca, y te entrega $ 50,- y sale a la calle. Es en-
mo el espacio de encuentro de tres vectores dinámicos – económico, ambiental y social
tonces cuando se manifiesta la ética empresaria, la que tendrás que
- que lejos de contradecirse unos con otros, deben apoyarse y reforzarse mutuamente.
resolver en el transcurso de toda tu vida: ¿se lo dices o no a tu socio?
Ante esta formulación de desarrollo sustentable, se descarta la creencia de que
En primer lugar, recordemos que la palabra ética viene del vocablo griego ethos,
el sistema económico podía funcionar “ipso facto” independientemente del sistema na-
que quiere decir carácter.
tural, donde dicha presunción suponía que la producción y distribución de bienes y ser-
vicios destinados a satisfacer las necesidades humanas carecía de límites ambientales. Desde sus orígenes, la ética ha venido tratando la formación del carácter de las
personas, de las organizaciones y de los pueblos. Si bien los seres humanos nacemos con
2.1.- El triángulo virtuoso
un temperamento que no hemos elegido, vamos forjando nuestro carácter durante el
Una definición de Responsabilidad Social Empresaria en estrecha relación con el transcurso de nuestra vida, y esto nos permite luego, elegir en un sentido o en otro.
desarrollo sustentable, podría ser: “ La capacidad que tiene la empresa de gestionar sus-
Los que se habitúan a hacer elecciones justas siempre tienen predisposición para
tentablemente la relación entre los recursos económicos, ambientales y sociales, aplica-
obrar con justicia, ser justos y tomar decisiones prudentes. Heráclito decía que el carác-
dos al desarrollo de su actividad”.
ter es para el hombre su destino.
¿Qué representa ser sustentable en términos económicos? Que la actividad de la

248 249
 Cuando se habla de ética, generalmente se piensa en las personas, ya que todos
podemos entender que las personas tienen ética, pues son sujetos morales, pero existe
una gran discusión sobre si las empresas también son sujetos morales, es decir, si tienen
ética, responsabilidad moral. En realidad, las organizaciones tienen responsabilidad mo-
ral, pues sí se forjan un carácter y quienes toman decisiones en el seno de una organi-
zación no lo hacen como sujetos particulares, sino que lo hacen tomando en cuenta los
valores, la misión, el clima ético y las metas de la empresa.
La ética de las empresas tiene que ver con el carácter propio de la empresa des-
de todos los puntos de vista. En ese sentido, ¿cuál sería el lugar de la responsabilidad
social en el carácter de la empresa?
Aristóteles decía que lo primero que hay que considerar son las actividades de los
seres humanos. La empresa no es sólo una organización, sino una actividad, una praxis,
y por eso hablamos de prácticas (actividades) empresariales.
Desde los años 20 del siglo pasado, viene gestándose una postura que entiende que
la empresa debe satisfacer las necesidades humanas, asumiendo su responsabilidad social,
a través de la obtención del beneficio, el cual sería un mecanismo para lograr esa meta.
Ahora bien, ¿cuáles son las necesidades que debe satisfacer la empresa?, ¿sólo a
los accionistas?, ¿también a los clientes?, o ¿a todos los stakeholders que son afectados
por la actividad de la organización?
Las prácticas empresariales no solo afectan a los accionistas, los clientes, los pro-
veedores, sino que a la comunidad en la cual está inserta y en muchas ocasiones tam-
bién afecta al mundo globalizado.
Coincidentemente con la aparición y surgimiento de un nuevo modelo de empre-
sa, Josep Lozano, en su libro “Ética y Empresa” señala que, desde entonces las nuevas
compañías pasan a ser organizaciones complejas y diferenciadas de la pequeña empre-
sa tradicional por contar con una organización formal y jerárquica. “Las trayectorias de
los individuos se transforman en carreras profesionales y, en muchos casos, se separa de-
finitivamente la dirección de la propiedad de la firma”, indica el autor. Se produce en-
tonces una reflexión ética respecto de la actuación y comportamiento de las empresas,
como consecuencia de este proceso.
En este sentido, la preocupación por las consecuencias sociales de dicha actuación
dio lugar al concepto que hoy conocemos como Responsabilidad Social Empresaria.
El origen de la preocupación por la ética en las organizaciones reconoce al me-
nos dos fuentes: la demanda social y la presión interna de las propias compañías.
Hablar de Ética y de Responsabilidad Social supone el desarrollo de un nuevo
marco conceptual de fondo, a partir del cual se plantean de manera crítica y reflexiva
cuestiones que afectan directamente a la vida de la organización:
 Calidad del sujeto que promueve
 Calidad del mundo y de vida que ampara internamente
 Calidad del mundo y de vida que promueve externamente
 Calidad de los procesos para la toma de decisiones
 Criterios que operan para el logro de sus finalidades y objetivos
250
 Disposición a modificar preferencias y prioridades
 Capacidad de adoptar una perspectiva social
4.- ¿Qué entendemos por Responsabilidad Social Empresaria?
Ante todo, es un forma de gestión.
Hay diversas definiciones de RSE, pero nos inclinamos por el enfoque difundido
por el Instituto Ethos de Empresas y Responsabilidad Social de Brasil a mediados del
2003: “Responsabilidad Social Empresarial es la forma de gestión definida por la rela-
ción ética y transparente de la empresa con todos los públicos con los cuales se relacio-
na, y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sus-
tentable de la sociedad, preservando recursos ambientales y culturales para las futuras
generaciones, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualda-
des sociales”.
Siguiendo las siete variables que propone la clasificación elaborada por el Insti-
tuto Ethos de Brasil, se lleva este concepto al plano de un manejo de calidad en relación
con las siguientes áreas:
• Valores y Transparencia
• Público Interno
• Medio Ambiente
• Cadena de Abastecimiento
• Consumidores y Clientes
• Comunidad
• Gobierno y Sociedad
Dentro de cada una de las siete áreas, las organizaciones construyen un cuadro
de indicadores, a la manera de tablero de control que luego permitirá la exposición de
resultados a través del Balance Social de la Empresa.
A modo de propuesta, y muy brevemente, indicamos a continuación los progra-
mas que podrían contemplar las organizaciones en cada una de estas áreas.
• Valores y Transparencia
Establecer un Código de Ética para definir los principios rectores con los que la
organización gestiona y actúa. Estos principios rectores suponen asumir activamente el
interés de la organización en difundirlos a su personal, a otras organizaciones y a las
personas con las que se relaciona.
• Público Interno
El capital intelectual es, como mucho se ha dicho, fundamental en el patrimonio
de las empresas. En la práctica de la RSE debe hacerse una especial medición de la calidad
de la relación entre colaboradores y empresa. La construcción de un diálogo positivo es
seguro redundará en beneficio de todas las partes interesadas. Se deben establecer cana-
les de comunicación, participación, respeto por el individuo y valoración de la diversidad.
Un factor importante es el poder pedagógico que ejerzan las empresas para sus
colaboradores, los que incluyen buenas prácticas de higiene, seguridad y cuidados de la
salud, las que pueden ser rápidamente difundidas a los hogares de los empleados y
orientarlas a los buenos hábitos. Además, puede ejercerse influencias positivas sobre los
251
clientes y proveedores, alentándolos a adoptar actitudes positivas en relación al medio
ambiente o a la propia comunidad a la que pertenecen.
• Medio Ambiente
Si bien es cierto que nos queda un largo camino por recorrer, seguramente esta sea
una de las áreas más difundidas en la práctica de la RSE de las organizaciones. Hoy encon-
tramos muchas empresas que representan modelos a imitar, sentando las bases para que
las que otras que deseen desarrollar programas de este tipo las tomen como ejemplo.
Las certificaciones ISO 14000, por ejemplo, dan cuenta del avance logrado en es-
ta materia. Además, existen programas que contemplan desde el Gerenciamiento del
Impacto Ambiental hasta la Responsabilidad frente a las generaciones futuras.
• Cadena de Abastecimiento
Las empresas que forman la cadena de abastecimiento deben contar con están-
dares de gestión ambiental, éticos, etc, o al menos deben ser compatibles.
Por ejemplo, si una empresa tiene normas que prohíban el trabajo infantil en sus
plantas, sin duda sus proveedores deberán contar con programas coherentes al respec-
to, con lo cual se establecerá un mecanismo de control que combata estas prácticas abu-
sivas en la sociedad.
• Consumidores y Clientes
Este constituye uno de los puntos más importantes de la práctica de la RSE en las
organizaciones. ¿Qué relación se construye con el consumidor? ¿Son las políticas de
marketing buenas en la construcción de una imagen de credibilidad y confianza en la
empresa o marca? ¿Qué nivel de servicio es el que acompaña a su producto?
No pasará mucho tiempo antes que los consumidores empiecen por evaluar el
Balance Social de una empresa antes de fijar sus preferencias, así como ocurrió respec-
to de la preservación del medio ambiente. Actualmente ya contamos con encuestas que
muestran esta tendencia. El Balance Social ha comenzado a ser parte importante del
proceso comercial.
• Comunidad
Las organizaciones tienen impacto en las comunidades en las que se desarrollan. El
empleo genera enriquecimiento y este, convenientemente aplicado, genera crecimiento.
Las empresas, por otro lado, se sirven de los recursos que la comunidad pone a
su disposición: recursos humanos, recursos naturales, servicios públicos, etc., que permi-
ten el éxito de la empresa.
Esta relación empresa-comunidad, por el impacto que produce, no puede ser im-
provisada. Estos impactos pueden reflejarse desde lo vial hasta lo cultural.
Respecto de la acción social, algunas organizaciones practican la filantropía. Sin
pretender restarle importancia, esta ha de tener mayor impacto al largo plazo en la co-
munidad y generará mayor valor agregado cuando exista un programa de gestión so-
cial que respalde y oriente las acciones.
• Gobierno y Sociedad
Seguramente sean muy pocas las organizaciones a las que les pueda resultar aje-
na la vida política y social de la comunidad en la que se desarrollan.
La transparencia en las prácticas de vida democrática genera confianza en las or-
252
ganizaciones. Un aspecto muy importante es el grado de apoyo que las organizaciones
dan a proyectos de organismos gubernamentales o de la sociedad civil en materia de
ciudadanía, educación, cultura democrática, transparencia, etc.
El uso de indicadores y benchmarking se ha vuelto necesario, ya que cuando habla-
mos de gestión y tableros de control, inmediatamente después surge la necesidad de sa-
ber dónde estamos posicionados en el estado de estas prácticas con respecto a los líderes.
5.- Indicadores de sustentabilidad
Cuando el concepto de responsabilidad social ha sido adoptado fuertemente por
las empresas, queda para resolver la articulación metodológica e indicadores2 que sean
capaces de expresar lo más apropiadamente posible los avances de la misma hacia la sus-
tentabilidad.
El Global Reporting Initiative (GRI), es una iniciativa internacional que es apoya-
da por las Naciones Unidas, definiéndose a sí misma como: “una iniciativa internacional
a largo plazo, promovida por un conjunto diverso de partes interesadas o interlocuto-
res, cuya misión es desarrollar y diseminar a nivel global las guías necesarias para aque-
llas organizaciones que, de manera voluntaria, quieren emitir informes sobre la sosteni-
bilidad de las dimensiones económicas, sociales y ambientales de sus actividades,
productos y servicios”.
El GRI es, de las iniciativas emprendidas internacionalmente, la que más sólida y
coherentemente puede dar una respuesta operativa para articular ordenadamente los
avances de las empresas en el sentido sustentable en los tres campos: económico, social
y ambiental.
El campo económico, no solo incluye a los estados financieros de la empresa, si-
no otros aspecto como la productividad, la creación de empleo, las inversiones en capi-
tal humano, en desarrollo e investigación, innovación, etc.
El campo social, incluye la retención en el empleo, los derechos de los trabajado-
res, los salarios, la seguridad e higiene en el trabajo, trabajo en empresas subcontrata-
das, etc.
El campo ambiental, hace referencia al impacto de las actividades de la empresa
en el medio ambiente, los impactos ambientales en la salud humana, el tratamiento de
residuos, la utilización de los recursos energéticos, los efluentes contaminantes, etc.
Esta información relativa a los tres campos de la sustentabilidad, articulada de
forma ordenada y coherente, tiene por objeto proporcionar una imagen lo más fiel po-
sible del impacto ambiental y social de la actividad de la empresa, para que los interlo-
cutores internos y externos puedan tomar decisiones sobre la misma.
Esta articulación (económico, social y ambiental) es también conocida como Tri-
ple Balance, y se ha transformado en una herramienta que proporciona información re-
levante:
• Para la alta dirección de la empresa, a los efectos de evaluar el grado de con-
sistencia entre las políticas aplicadas y los efectivos resultados.
2
Entiéndase por indicadores: medidas específicas de un determinado aspecto que pueden ser utilizadas para
evaluar una actuación. Generalmente son cuantitativas, aunque pueden no serlo.
253
 • A nivel operativo, generando una estructura lógica que brinda un marco ade-
cuado al concepto de sustentabilidad de los productos, de los servicios y de las
operaciones de la empresa.
• Para establecer un soporte de comunicación externa, de diálogo y transparen-
cia con lo interlocutores.
Del tablero de indicadores se recoge información, que debe tener ciertas cuali-
dades, entre las que se podrían destacar:
 Que sea emitida a tiempo
 Que sea relevante
 Que sea clara
 Que sea fidedigna
 Que sea comparable
 Que sea verificable
Los nueve principios del Global Compact de Naciones Unidas y una selección de
indicadores centrales de desempeño de GRI (Global Reporting Initiative) 2002

Fuente: Red Puentes: www.redpuentes.org/recursos/docs_generales/gri2002

5.1.- Orientaciones generales de los indicadores:

Los ambientales:
Deben evaluar los aspectos críticos del impacto de la actividad de la empresa en
relación a la utilización de los recursos, la generación de residuos y contaminantes, sus
efectos sobre la salud de la comunidad y del ecosistema, refiriéndose a los siguientes as-
pectos prioritariamente:

254 255
 • Materiales 6.- El Balance Social. Antecedentes y contenidos.
• Energía
Antes de referirnos a la normativa legal vigente en nuestro país, consideramos
• Transporte
adecuado plantear en este trabajo las opiniones de diversos autores, sobre qué se en-
• Agua
tiende por balance social y los diferentes antecedentes considerados al respecto.
• Afluentes y residuos
• Proveedores Según (Campos Menéndez,H., 1978, p.6), “ La verdadera característica de un ba-
• Productos y servicios lance social, consiste en ser una información de tipo global, rigurosa, si es posible cuan-
• Utilización del suelo y la biodiversidad tificada, sistemática del área social, entendida en un sentido amplio. El balance social
• Cumplimiento de la ley está vinculado a esta idea de globalidad y supone el uso de indicadores sociales”.
Los económicos: Este mismo autor señala como antecedente importante de las investigaciones so-
Deben recoger, además de la información financiera y contable (orientada en bre el tema al libro de Alain Chevalier “ Le Bilan Social de l´Entreprise”, o el Social Au-
gran medida a evaluar la rentabilidad del capital), aspectos representativos de susten- dit anglosajón, que relaciona el balance social con el económico, cuantificando las ven-
tabilidad: tajas y perjuicios sociales en términos monetarios, o el expresado por H. Tezenas du
Montel, que propone un tablero indicador social de la empresa en el que figuren en el
• Productividad
activo, los factores de satisfacción y en el pasivo, los factores de tensión social. El balan-
• Salarios y beneficios
ce establecido así anualmente, hace aparecer las variaciones de los índices de satisfac-
• Inversiones en desarrollo, investigación e innovación
ción y de tensión. Esto se determina por medio de indicadores tales como la tasa de au-
• Impuestos y contribuciones a las arcas de la administración pública
sentismo, turn over, número de huelgas, étc. A diferencia del social audit., no se expresa
• Relaciones económicas con los proveedores
en términos financieros.
Los sociales:
Se rescata el aporte realizado por (Cracogna, D, 1980), basado en la presentación
Deben recoger, aspectos representativos de sustentabilidad, tanto en el ámbito
realizada por el Dr. W. L. Chapman en la XI Conferencia Internacional de Contabilidad
interno como externo de la empresa. Los más relevantes son:
(Puerto Rico, 1974), y su disertación en la Academia Nacional de Ciencias Económicas en
• Formación del personal de la empresa el año 1981 sobre “ Dificultades para medir la cuantía del beneficio social neto de la ac-
• Permanencia del personal en la empresa tividad económica de las empresas públicas y privadas”, en la cuál se puede identificar
• Seguridad e Higiene en el trabajo tres orientaciones con respecto al balance social:
• Políticas de no discriminación (raza, edad, género)
• Es la medición de lo que se invierte, y fundamentalmente de lo que se gasta,
• Políticas de inserción de los más desfavorecidos
en el área social; así comenzó en los Estados Unidos; procura mostrar que la
• Grado de satisfacción del personal en el trabajo
empresa invierte y gasta dinero para realizar objetos sociales; es la cuantifica-
• Información y participación del personal en la marcha de la empresa
ción monetaria de lo que se realiza en el terreno social.
En la comunidad y el medio donde realiza su actividad la empresa, la responsa-
• Es la información de la situación social de la empresa; esta definición se apro-
bilidad social se ve reflejada en su capacidad de vincularse, en especial en el ámbito lo-
xima a la ley francesa; no se trata de una cuantificación dineraria sino de una
cal, contribuyendo al desarrollo y la cohesión social.
imagen social de la empresa, vinculado con el clima social que ella vive, gene-
Si se tratara de una entidad sin fines de lucro, un segmento de gran importancia ralmente traducido en una ambiente de satisfacción-insatisfacción.
para la inserción en la comunidad local pueden ser las redes de voluntarios/as que le
• Es un instrumento de política social; más que pura información es herramien-
ayuden a realizar su misión, ya que, de hecho, es tejido social que contribuye a generar
ta de trabajo para realizar una política social; es lo que se llama un tablero de
comunidades más participativas socialmente. En ese caso, sería relevante reflejar indica-
comando donde están ubicadas las informaciones y los recursos adecuados
dores de cantidad y calidad de voluntariado, el grado de satisfacción y su grado de par-
para que la empresa logre determinados objetivos que conforman, precisa-
ticipación real en la organización.
mente su política social (Cracogna, D, 1980, p.320).
Hay otros indicadores conocidos como de eco-eficiencia, que relacionan los as-
En opinión de Mery Gallego, F. (2002), el Balance social es una herramienta de Au-
pectos económicos y los ambientales, estableciendo la relación entre la unidad de valor
ditoría Social en cuanto permite, mediante la aplicación de una metodología específica,
del producto o servicio por unidad de impacto ambiental (ej. Emisiones contaminantes
medir cuantitativa y cualitativamente la gestión social de cualquier organización dentro
por toneladas de producción).
del marco de su Responsabilidad Social respectiva. Su aplicación permitirá un mejor de-
Lo cierto es que la lista no se agota con lo expresado, pero es importante que ca- sempeño, lo cuál redundará sin lugar a dudas en una mayor rentabilidad del negocio.
da organización ponga en marcha los indicadores de sustentabilidad y los vaya mejoran-
Otro importante antecedente institucional es el desarrollo realizado por la OIT,
do en el tiempo a partir de la propia experiencia.
la Asociación Nacional de Industriales de Colombia y la Cámara Junior del mismo país,

256 257
que afirma que el Balance Social es un instrumento de gestión para planear, organizar,
dirigir, registrar, controlar y evaluar en términos cuantitativos y cualitativos la gestión
social de la empresa, en un período determinado y frente a metas preestablecidas.
Al igual que el balance económico, el balance social debe ser evaluado y presen-
tado conjuntamente al final de cada período.
6.1.- El Balance Social en Argentina. Normativa vigente.
El primer antecedente normado aparece con la Ley 25.250, la llamada Reforma
Laboral, que establecía en su art. 18 la confección con carácter obligatorio a nivel nacio-
nal de un Balance Social para aquellas empresas cuyo plantel superara los 500 trabaja-
dores. Publicada en el Boletín Oficial el 02 de junio del 2000, con vigencia a partir del
11 de junio del mismo año.
En su decreto reglamentario 1171/2000, dentro de sus considerandos, se explici-
tan cuáles son los objetivos perseguidos:
• Realizar el diagnóstico de la gestión empresarial en un período determinado,
permitiendo la posibilidad de redefinir políticas, establecer programas y eva-
luar la efectividad de las inversiones sociales, con miras a la promoción de los
trabajadores y de la sociedad.
• Disponer de la información de la empresa y de sus trabajadores, así como de
los sectores que se vinculan comercial o productivamente con su actividad.
• Facilitar el intercambio de la información necesaria y suficiente a los fines de
análisis de las cuestiones en debate con el objeto de entablar una discusión
fundada en datos objetivos y negociar de buena fe, a fin de permitir alcanzar
acuerdos equilibrados en la negociación colectiva.
En el artículo 2 del citado decreto reglamentario se establecen los requisitos mí-
nimos a incluir:
ARTICULO 2: El balance social incluirá, como mínimo la información sobre em-
pleo, las remuneraciones, cargas sociales y demás elementos integrantes de la base de
cálculo del costo laboral, las condiciones de higiene y seguridad de la empresa o de los
establecimientos, los planes referidos a la formación y capacitación, y todo lo relativo a
las relaciones profesionales. Asimismo, deberá contener información referida a progra-
mas y/o planes que prevean innovaciones tecnológicas y organizacionales que signifi-
quen o puedan significar modificaciones respecto de las dotaciones de personal y/o el
traslado total o parcial de las instalaciones. La información sobre el empleo, deberá in-
cluir las distintas modalidades contractuales, así como también el detalle de las altas y
bajas producidas en el período indicado.
La Ley 25.877, publicada en el Boletín Oficial el 13 de febrero del 2004, deroga
la Ley 25.250, y establece en sus artículos 25, 26 y 27 que las empresas que ocupen a más
de trescientos trabajadores deberán elaborar un balance social anual, que recoja infor-
mación sistematizada relativa a condiciones de trabajo y empleo, costo laboral y presta-
ciones sociales a cargo de la empresa. Este Balance Social deberá ser girado al sindicato
con personería gremial signatario de la convención colectiva de trabajo que le sea apli-
cable, dentro de los treinta días de elaborado. Asimismo, deberá remitir una copia del
mismo al Ministerio de Trabajo, la que será considerada como estrictamente confidencial.
258
Los artículos mencionados indican:
ARTICULO 25.- Las empresas que ocupen a más de TRESCIENTOS (300) trabajado-
res deberán elaborar, anualmente, un balance social que recoja información sistemati-
zada relativa a condiciones de trabajo y empleo, costo laboral y prestaciones sociales a
cargo de la empresa. Este documento será girado por la empresa al sindicato con perso-
nería gremial, signatario de la convención colectiva de trabajo que le sea aplicable, den-
tro de los TREINTA (30) días de elaborado. Una copia del balance será depositada en el
MINISTERIO DE TRABAJO EMPLEO Y SEGURIDAD SOCIAL, la que será considerada estric-
tamente confidencial.
Las empresas que empleen trabajadores distribuidos en varios establecimientos,
deberán elaborar un balance social único, si la convención colectiva aplicable fuese de
actividad o se aplicare un único convenio colectivo de empresa. Para el caso de que la
misma empresa sea suscriptora de más de un convenio colectivo de trabajo, deberá ela-
borar un balance social en cada caso, cualquiera sea el número de trabajadores com-
prendidos.
ARTICULO 26.- El balance social incluirá la información que seguidamente se in-
dica, la que podrá ser ampliada por la reglamentación tomando en cuenta, entre otras
consideraciones, las actividades de que se trate:
a) Balance general anual, cuenta de ganancias y pérdidas, notas complementa-
rias, cuadros anexos y memoria del ejercicio.
b) Estado y evolución económica y financiera de la empresa y del mercado en
que actúa.
c) Incidencia del costo laboral.
d) Evolución de la masa salarial promedio. Su distribución según niveles y cate-
gorías.
e) Evolución de la dotación del personal y distribución del tiempo de trabajo.
f) Rotación del personal por edad y sexo.
g) Capacitación.
h) Personal efectivizado.
i) Régimen de pasantías y prácticas rentadas.
j) Estadísticas sobre accidentes de trabajo y enfermedades inculpables.
k) Tercerizaciones y subcontrataciones efectuadas.
l) Programas de innovación tecnológica y organizacional que impacten sobre la
plantilla de personal o puedan involucrar modificación de condiciones de tra-
bajo.
ARTICULO 27.- El primer balance social de cada empresa o establecimiento corres-
ponderá al año siguiente al que se registre la cantidad mínima de trabajadores legal-
mente exigida.
Con fecha 30 de marzo del 2005, el Diputado Gerónimo Vargas Aignasse presen-
tó un proyecto de ley de reforma de la Ley de Sociedades Comerciales (L. 19.550 y mo-
dificaciones), donde se establece la creación del Balance Social.
El texto del proyecto presentado en mesa de entradas de la Honorable Cámara
de Diputados de la Nación, con el número 1337, dice:
Artículo 1°: Agrégase el artículo 63 bis en la Sección IX de la documentación y de la
contabilidad, ley 19.550 y modificatorias, el que queda redactado de la siguiente manera:
259
 ARTICULO 63 Bis: Balance Social – Las empresas organizadas como sociedades
anónimas de capital privado, estatal o mixtas, que hagan oferta pública de sus acciones
en bolsa elaborarán anualmente un balance social, a través de sus administradores, el
que se agregará a la memoria que prevé el artículo 66 y una copia del mismo se depo-
sitará y se remitirá al juez del registro en los términos del artículo 67.
• El balance social recapitulará en un documento único los principales datos ex-
presados en cifras que permitan apreciar la situación de la empresa en la es-
fera social, registrar las realizaciones efectuadas y medir los cambios produci-
dos durante el año transcurrido y los dos años precedentes. Este último lapso
de tiempo será obligatorio a partir del tercer balance social.
• La información comprenderá los rubros empleo, remuneración y cargas com-
plementarias, higiene y seguridad, otras condiciones de trabajo, capacitación,
relaciones laborales y condiciones de vida de los asalariados y sus familias en
la medida en que esas condiciones dependan de la empresa.
• Los administradores seleccionarán el material que contiene la información y
elaborarán el balance, haciendo la aclaración si ha sido o no consultada para
ello la entidad o entidades sindicales que representan a los empleados de di-
chas empresas.
• En la reglamentación se fijará la lista de la información, la que se adaptará a
la modalidad de cada empresa para conocer mejor la situación social de los
trabajadores.
• La asamblea ordinaria anual prevista en el artículo 234, considerará el balan-
ce social y resolverá sobre su contenido. Para ello se remite a los accionistas el
balance proyectado, al mismo tiempo que el balance patrimonial.
• La empresa hará conocer a las comisiones internas gremiales con no menos de
15 días de anticipación, el proyecto de balance social que considerará la asam-
blea ordinaria anual. La comisión interna podrá poner en conocimiento de la
asamblea las observaciones que le merezcan.
• El balance que en definitiva se aprueba será presentado al Ministerio de Tra-
bajo de la Nación y a las comisiones internas gremiales y se pondrá a disposi-
ción de los trabajadores de la empresa.
Artículo 2°: Comuníquese al Poder Ejecutivo Nacional.
7.- Conclusión
Las normativas internacionales, como la recientemente reglada en nuestro país y
aún el proyecto de ley propuesto, limitan el rango de empresas obligadas a presentar
Balance Social, a aquellas que cuenten con un plantel de trabajadores relevante y a las
que coticen sus acciones en la bolsa. Si bien es cierto que existen algunas normas que
regulan parcialmente ciertas cuestiones ambientales y sociales (Ej.: nivel de ruidos,
afluentes, seguridad e higiene en el trabajo, étc.) que son aplicables a todas las organi-
zaciones, es nuestra opinión que la información suministrada por el balance social de-
bería ser proporcionada por todo tipo de organizaciones, independientemente del nú-
mero de personal con que cuenten y debería estar accesible para quienes desearan
consultarla y no solamente para las organizaciones sindicales que son, en virtud de esta
260
normativa los destinatarios particulares de la misma.
Esta clase de informes podrían tener resultados transformadores, si el estado hi-
ciera un buen uso de los mismos y los considerara dentro de programas de evaluación
general. La falta de difusión que han tenido en la Argentina a nivel normativo, podría
atribuirse al limitado alcance de la Ley, que resulta aplicable sólo a empresas de cierta
envergadura; y a nivel de la comunidad académica y profesional, a una falta de vincu-
lación con ciertas tendencias que aún dentro de concepciones tradicionales, están enfa-
tizando la importancia de exteriorizar los impactos sociales de las organizaciones.
Un management comprometido, con fuertes convicciones y acciones concordan-
tes con los criterios de sustentabilidad, permite que la empresa sea valorada por sus
clientes internos, externos y la comunidad. Y esto se traduce en éxito.
En este contexto, el rol de los asesores en gestión es de gran relevancia, funda-
mentalmente en la capacitación y concientización de los directivos de las empresas, en
la elaboración veraz de los índices de sustentabilidad y en la transparencia de la regis-
tración de las operaciones.
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262
 RESUMEN
Una aspiración profesional permanente es la formulación de un modelo que per-
mita reducir la incertidumbre, dar previsibilidad a los futuros escenarios, para anticipar
el devenir y controlar sistemáticamente los desvíos inherentes a la actividad, al desarro-
llar el modelo propuesto.
Dicha formulación requiere de un análisis minucioso del objeto de conocimiento,
para lograr definir/determinar sus componentes y a partir de ello, el comportamiento
futuro de cada elemento y su interacción bajo distintas condiciones
El acercamiento a un modelo que de respuesta a la problemática planteada, en
este trabajo la medición de los costos financieros, se puede desarrollar, a partir de los
principios que se prioricen para interpretar dicha realidad y luego dar significado a los
fenómenos que se producen con las variables adoptadas como preponderantes, buscan-
do no generalizar fundamentos con pruebas insuficientes, o atribuir causalidad, validez
y representatividad a datos o análisis imprecisos.
Se propone en esta oportunidad recurrir a la TEORÍA DE COSTOS en una aplica-
ción extensiva de los principios de la economía de causalidad y funcionalidad. y simul-
táneamente la TEORÍA MATEMÁTICA DEL INTERÉS, con su principio de equivalencia fi-
nanciera La Teoría nos brinda criterios de decisión para aplicarlos a distintas situaciones
o realidades, para reducir las zonas de contingencia, de imprevisión, de vulnerabilidad
intelectual
Luego, y por medio de las operaciones del pensamiento de: observar, clasificar,
comparar e inferir conclusiones verificables, nos proponemos dar significación a la ex-
periencia, aplicando para el caso, un modelo de equilibrio relacionado con la rotación
del stock medio del capital (S m ), formulado por el Profesor HUGO RODRÍGUEZ JAURE-
GUI, en el dictado teórico de Post Grado de especialización en Costos (UNLP 2.002), adi-
cionándole un instrumento que disciplina el presente trabajo y le atribuye FINALIDAD,
FORMALIDAD para su interpretación, cual es el FLUJO DE FONDOS, para buscar en un
trabajo posterior de integración, la incidencia y visualización de los costos financieros
en los estados contables básicos (SITUACIÓN PATRIMONIAL, ESTADO DE RESULTADOS,
ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS Y ESTADO DE EVOLUCIÓN DEL PATRI-
MONIO NETO)
INTRODUCCIÓN – HIPÓTESIS DE TRABAJO
Como hipótesis de trabajo se formula como objeto de conocimiento, finalidad
del trabajo, enunciado que se propone como posible solución del problema bajo análi-
sis a la MEDICIÓN CUANTITATIVA DEL CONSUMO DEL TIEMPO EN TÉRMINOS MONETA-
RIOS. Es decir, se plantea de esta forma, el enunciado que va a guiar el desarrollo del
análisis.
En esta propuesta, se formula en primera instancia, una definición “por diferen-
cia específica” de COSTOS, al enunciar que es una MEDICIÓN CUANTITATIVA ..., con el
objetivo de precisar la definición a la cual se adhiere en el presente trabajo.
En segunda instancia, se propone como causa eficiente de la existencia del COS-
TO FINANCIERO, al CONSUMO DE TIEMPO.
264
En tercera instancia, la medición se realiza cuantitativamente (con numerales) en
TÉRMINOS MONETARIOS, en la dimensión de los VALORES FINANCIEROS, por aplicación
del principio de equivalencia financiera La magnitud utilizada: la moneda
MARCO TEÓRICO DE LA HIPÓTESIS DE TRABAJO
 Un modelo cuantitativo se utiliza para
 MOSTRAR la VIABILIDAD
el REALISMO
la CONSISTENCIA y
CONGRUENCIA…
 EVALUAR el DESARROLLO…
 GARANTIZAR los GRADOS DE LIBERTAD...
Vivió antaño en Grecia, cuando estaba dominada por el paganismo, un filó-
sofo notable llamado Pitágoras. Consultado por un discípulo sobre las fuerzas
dominantes de los destinos de los hombres, el sabio respondió “Los números
gobiernan el mundo”. Del número, base de la razón y del entendimiento, de-
riva otro concepto de indiscutible importancia: la noción de medida, cálculo,
comparación. La medición implica una identificación selectiva de caracteres y
una relación dinámica de los mismos. Los parámetros de medición están ubi-
cados precisamente en la Teoría, a la que recurrimos para reducir las subjeti-
vidades en esta cuestión.
 La Contabilidad de gestión tiene una esencia económica ya que plantea su
campo en la asignación eficiente de recursos escasos (analizando la función
de producción, de costos y el comportamiento de los mercados) para maximi-
zar el resultado
Presupone una actividad económica y una actividad de producción, entendi-
da ésta como el agregado de valor a un bien o conjunto de bienes para satis-
facer necesidades individuales o colectivas; es decir crear valor/utilidad u op-
timizar el valor/utilidad anterior
El agregado de valor busca alcanzar la utilidad:
 De forma (proceso industrial)
 De tiempo y lugar (transporte)
 De tiempo (proceso financiero)
 De cambio (proceso comercial)
 La actividad económica se refiere a la circulación/transacción de bienes (inter-
na y externa), y simultáneamente el transcurrir del tiempo
 La riqueza para ser distribuida, habitualmente no se presenta en estado na-
tural, sino que debe ser creada para tal fin por el trabajo humano, en conse-
cuencia, requiere tiempo para permitir la presencia del esfuerzo humano y
para su consecuente acumulación. Según Alberdi, la riqueza es el producto de
la habilidad y el esfuerzo personal. Respecto a la habilidad podríamos agre-
gar que la entendemos como el “dominio o control de las consecuencias de
una acción” Samuelson afirmó que la decadencia económica sobreviene por
la creencia del rentista que sin trabajar se puede generar indefinidamente ri-
queza. La prosperidad económica resulta de la acumulación de bienes y reali-
265
 zaciones y no de la multiplicación de palabras estériles y cálculos teóricos”
En idioma japonés, el carácter estricto de la palabra trabajo está compuesto
por otros dos subcaracteres cuyos significados son: PERSONA y MOVIMIENTO,
lo cual nos saca de la simple idea de trabajo como transformación de materia
La teoría del interés está basada sobre un hecho cierto: la productividad del
capital (relación entre unidades producidas valorizadas y valor del patrimonio
aplicado para producirla. Pero esta propiedad no reside en la esencia del ca-
pital, el capital no es productivo de la misma forma que el árbol da sus frutos.
El capital sin trabajo es completamente estéril, su productividad está ligada al
trabajo.
 CAUSALIDAD: tiene 3 significados principales
El principio causal o ley general de causación sostiene que “la misma causa
produce siempre el mismo efecto”
Causalismo: todo tiene una causa, nada sucede sin una causa
Causación: nexo, causa particular
Es científica si sus afirmaciones se someten a prueba: compatibilidad lógica y
verificación empírica de sus consecuencias
La lógica ordinaria es suficiente para estudiar las relaciones de CAUSA EFEC-
TO de los fenómenos económicos, pero resulta impotente cuando se trata de
RELACIONES DE MUTUA DEPENDENCIA entre los fenómenos, lo que hace in-
dispensable recurrir a la Matemática
 FUNCIONALIDAD
La definición de este principio incluye el concepto de mecánica del movimien-
to para prever la variación de los costos financieros como consecuencia de va-
riaciones (determinadas por actos de gestión), de los factores que la han pro-
vocado. Se verifica un sistema de correlaciones y de relaciones dinámicas. El
Profesor Osorio concluye en su trabajo sobre la Teoría de Costos que esta no
debe basarse en el análisis causal sino en el funcional.
Es fácil reconocer el movimiento, pero no es tan fácil describirlo, inclusive a
los griegos les fue dificultoso, hasta que incorporaron el concepto de razón
de cambio: cuánto cambia alguna cantidad en cierto intervalo de tiempo. Se
producen a partir de situaciones colaborativas, de participación/relación.
La funcionalidad implica el movimiento y éste: conexión/interacción entre la
causa originante y el evento consecuente a través de vínculos rígidos o flexi-
bles, en cierto modo determinados por el analista.
Nace así el problema, desequilibrio, obstáculo que interrumpe, posterga o in-
cide en esa conexión,
Poder identificar los problemas a través del análisis, la observación, la recolec-
ción de datos y pruebas es tan importante como resolverlos y eso es precisa-
mente la esencia del profesional: trabajar con valores de racionalidad para re-
ducir las zonas de contingencias, implicar consecuencias a partir de
definiciones, ubicar hechos objetos dentro de un sistema de correlaciones, re-
266
lacionar la dimensión objetiva existente con la dimensión subjetiva, gestionar
contradicciones conceptuales, coordinar racionalidades
CONSUMO DEL TIEMPO EN LAS OPERACIONES FINANCIERAS
La realidad de los hechos económicos habitualmente evolucionan a distinta velo-
cidad que el pensamiento humano (asincrónico respecto a aquellos), del griego syn: con
kronos; tiempo, fundamentalmente porque al estar de por medio la acción del hombre,
la imprevisibilidad de éste crea discontinuidades, interrupciones, postergaciones o dife-
rimientos, que lo alejan aleatoriamente de la linealidad en que se desarrollan habitual-
mente las realidades con las que interactúa o viceversa
Los hechos económicos, entendidos como aquellos que inciden en el patrimonio
de una unidad económica, son la consecuencia de la productividad de la actividad hu-
mana, destinada a satisfacer necesidades con medios/recursos escasos.
En todas las operaciones que se realizan para cumplir con el objetivo, subyace el
concepto de fluir de fondos, es decir asegurar la función de liquidez (disponer en el
tiempo, de fondos para cumplir con las obligaciones y emplearlos de modo de asegurar
el futuro fluir = egreso presente vs. futuro ingreso, teniendo en cuenta el valor tiempo
del dinero)
Con este criterio, el natural desvío entre acción y realidad se puede medir y re-
flejar en un concepto que llamaremos costo financiero, al que trataremos de relacionar-
lo con las causas que lo originan y determinan inequívocamente.
En primer lugar, recurriendo al principio de causalidad y luego al principio de
funcionalidad podemos expresar analíticamente
Costo financiero
y =f (capital, tiempo, interés, riesgo,)
causalidad
funcionalidad
 El CAPITAL, referido a todo bien económico con capacidad de generar un flu-
jo de fondos en el tiempo. Es importante determinar su calidad (propio, aje-
no, tangible, intangible, de giro/móvil/corriente/de trabajo - para hacer el ne-
gocio, de estructura/fijo/de uso/no corriente - para estar en el negocio, para
crear nuevos negocios, clasificación que responde a criterios que definen sus
contenidos. (objeto mercantil, regla del año, recuperos mediatos o inmedia-
tos, regla mixta)
Tres son las variables que determinan el volumen del capital de trabajo:
 ciclo dinero-dinero
Magnitud que se expresa en días, formada por la sumatoria de los subci-
clos de obtención, transformación, comercialización y financiación
Los insumos pueden llegar a tener notorias diferencias o variaciones de
uno respecto al otro
 volumen y
 precio de los factores.
267
  El TIEMPO es un factor que permite organizar horizontalmente el proceso y
está implícito o explícito en el resto de las variables (riesgo, plazo, unidad de
tiempo, época de inicio, época de finalización, época de valuación, oportuni-
dad, época en que el valor se incorpora al proceso, época en que se devuel-
ven los valores a los “stakehorlders” o se retribuye a los “insiders” y también
se relaciona con la especulación: acto intelectual de comparar alternativas, in-
tento de anticipar cambios, hechos, eventos, constituyéndose en un verdade-
ro vector que define la irreversibilidad parcial o total de una decisión (se re-
cupera o no si se cambia de decisión). La holgura que se disponga en este
factor, le da mayor o menor flexibilidad a las oportunidades relacionadas con
decisiones de cambio, en respuesta a la disponibilidad de información adicio-
nal que resuelve situaciones de incertidumbre relevantes
El valor inicial del capital afectado a la operación está hundido, de modo tal
que el problema consiste en determinar en qué momento recuperarlo y du-
rante el transcurso del tiempo hasta que se produzca ello, cuál es la compen-
sación por no disponerlo (que se reconoce al proveedor y que se pretende del
cliente)
El tiempo habilita la disposición y discrecionalidad en el manejo de las llama-
das opciones reales (demorar un pago, otorgar un descuento, diferir el inicio
de una operación, cancelar anticipadamente una deuda, entre otras equiva-
lentes)
 El INTERÉS variación cuantitativa del capital por el transcurso del tiempo, por
unidad de capital y por unidad de tiempo. Está relacionado con la productivi-
dad del Capital.
 El RIESGO está íntimamente relacionado con la figura del seguro o del auto-
seguro por la eventual ocurrencia del hecho negativo reconocido como sinies-
tro: incobrabilidad, inflación, variación del precio del elemento u otro hecho
equivalente tiene la naturaleza de una tasa adicional o sobretasa.
En este concepto podríamos comprender a los relacionados con los distintos
contextos (mercados) de cada actividad (normativas, regulaciones, condicio-
nes de oferta y demanda).
MODELO BÁSICO PARA LA CUANTIFICACIÓN
Para el desarrollo de la hipótesis se refiere, inicialmente, un modelo de equilibrio
periódico formulado por el profesor RODRÍGUEZ JAUREGUI al tratar la rotación de los
stock medios, de acuerdo con la siguiente ecuación:
VENTAS = COSTOS TOTALES + RESULTADO + COSTO DE OP
ESPERADO DEL CAPITAL
CV (1 + m) - CF + CV + CCOM + CT (1+m) + i (K + Sm)
268
CV = Costo de Ventas
m = margen de rentabilidad
CF = Costo Fijo
CCOM = Costo de Comercialización
CT = Costos Totales
i = Tasa de interés periódica efectiva vencida
K = Capital de Estructura
Sm = Stock medio de Capital
d = Rotación del Stock medio en el período de planeamiento
La utilización de este modelo obedece a las siguientes oportunidades que brinda:
 Incluye todos los elementos necesarios para darle dinámica a la actividad (pro-
ducción, costos, margen de rentabilidad, capital tiempo y riesgo)
 El modelo original, menciona como premisa de trabajo: "las compras y ventas
se realizan al contado", supuesto constante que crea explícitamente la posi-
bilidad de trabajar en esta línea
 Cada uno de los términos de la ecuación planteada, en la que están represen-
tadas todas las categorías matemáticas posibles (por definición, de comporta-
miento y de equilibrio), permite extender cualquier análisis reflexivo, con am-
plio margen de extensión y profundidad profesional.
 Todas las causas que se determinan como variables del modelo propuesto, se
pueden hacer variar a intervalos de tiempo en forma discrecional
En Anexo 1 al presente trabajo, a título meramente informativo, se transcribe el
desarrollo teórico del trabajo original del Profesor Rodríguez Jáuregui, adicionándole
gráficos, para reducir la transcripción de las operaciones aritméticas.
En Anexo 2 se dan valores a las variables del modelo para obtener un resultado
de una incógnita propuesta: para este caso el margen de rentabilidad, la que con pos-
terioridad se aplicará como datos básicos de la propuesta del presente trabajo. Se agre-
garon interpretaciones de tiempo y denominación a la simbología del modelo.
En Anexo 3 se verifica la consistencia del desarrollo operativo planteado, con los
datos básicos propuestos en el anexo 2.
En Anexo 4 con los datos básicos del planteo operativo se calcula, a modo de veri-
ficación de consistencia, el valor del STOCK MEDIO DEL CAPITAL = CAPITAL DE TRABAJO.
A partir de lo verificado en los pasos previos, en los ANEXOS 5 y 6 se propone re-
lacionar dos variables del modelo original STOCK MEDIO DE CAPITAL (Sm ) con CAPITAL
DE TRABAJO (Kt ) y VENTAS (V) con INGRESOS, en ese orden, en esta instancia en forma
directa, y en un proceso de análisis posterior de un próximo trabajo, analíticamente.
En Anexo 5 se estudia el comportamiento solamente de dos factores (insumos)
que contribuyen a la formación del Capital de Trabajo, a partir del precio de compra de
cada factor (A) y (B) a $ 20,00 y $ 15,00 respectivamente. Para cada uno se especifica el
ciclo dinero-dinero en días que cada acción demanda, para lo cual en la sumatoria no se
tiene en cuenta el plazo que otorgan los proveedores para el pago. A continuación, se
grafica en el vector tiempo cada uno de los consumos de tiempo formulados
Luego se calcula el capital de trabajo necesario para cada factor, proponiendose
la siguiente fórmula general
269
 K t = Cantidad Presupuestada x Precio Unitario x ciclo d-d CONSIDERACIONES GENERALES
P/período de planeamiento Per Plan
En este trabajo se aplicó un modelo que permite relacionar todas las variables
Para A
enunciadas como causales del costo financiero (Capital, tiempo, interés, riesgo), de un
modo simple, abriendo la posibilidad de extender el análisis, incorporando contingen-
55 cias en cada término de la ecuación, para ajustar las relaciones a un mayor número de
Kt= 2.000 unidades x $ 20,00 x
360 condiciones. Se puede decir que el análisis es transversal y se puede llegar al vertical (in-
cidencia en los estados básicos contables) previa conciliación de cada uno de los concep-
= $ 6.111,11
tos presentados con el pertinente plan de cuentas.
Para calcular el costo financiero
Para una tasa efectiva anual vencida Se le asigna el nombre de Hoja de Costos 1 porque precisamente, es el primer pa-
que capitaliza cada 30 días = 0.02 so para el desarrollo de mayores contingencias que faciliten la continua aproximación a
Para un régimen de interés simple la realidad de la actividad económica.

213, 33 de obtener 2.000 x 0.02 x (360 x 8 .)

CONCLUSIONES
30 360
$ 400,00 de comprar 2.000 x 0.02 x (360 x 15.) La formulación de un modelo con resolución matemática desnuda las debilidades
30 360 de la subjetivación y fortalece la necesidad de buscar la explicación causal eficiente fun-
Este valor puede ser erogable o no, depen- dada. Todo modelo de naturaleza financiera no es autocorrectivo, tiene una dinámica
diendo de las condiciones pactadas con inestable (exige decisiones, medidas) ya que intrínsecamente desarrolla capacidad para
el proveedor. resistir cambios. Podríamos preguntarnos a modo de especulación creativa: ¿es siempre
Idem para cada proceso deseable reducir el costo financiero, cuál es la interacción esperable entre costo finan-
ciero y estructura corporativa financiera?, ¿cuál debería ser la elasticidad del costo fi-
El total arroja el valor nanciero respecto al producto y al crecimiento corporativo? ¿Cuál debería ser el mode-
$ 6.511,11 erogable y lo financiero apropiado para generar flujos de intermediación capaces de apoyar una
$ 1.466,67 no erogable tasa de acumulación de capital de estructura que sea compensado con tasas de interés
eficientes?
Analizando el comportamiento del Factor B con el mismo criterio, da un valor
acumulado de Capital de Trabajo de $ 10.023,61 para el PROD 1
Se podría programar el cálculo para todos los factores que inciden en la confor- BIBLIOGRAFÍA
mación de dicho Capital o mediante una estimación que ajuste todas las alternativas po-
sibles Alfredo Palacios- Alberto Gustavo Palacios
"LA DEFINICIÓN"
En Anexo 6, se inicia el análisis de los precios y consecuentemente la variable IN- Grupo Editorial Lumen 2002.
GRESO, a partir de la determinación del período de planeamiento, la tasa de interés pre-
tendida por la unidad económica para los tiempos en que se estima recuperar el valor Teoría Profesor HUGO RODRÍGUEZ JAUREGUI
del producto (efectiva vencida mensual = 0.03), que puede variar o no en cada mes, en Post Grado Especialización en Costos
función de las cantidades objetivos a vender en c/subperíodo (800, 400, 200, 400, UNLP - 2002.
200.200 unidades). Eduardo M Candiotti
Con ello se obtiene, a partir del precio neto ($ 35,00) adicionándole el margen de “ADMINISTRACIÓN FINANCIERA”
rentabilidad pretendido sobre dicho valor (% 21.87, determinado en Anexo 2), qué por- Editorial Universidad Adventista del Plata.
centaje/ coeficiente (1.062534) habría que aplicar al precio del producto ($ 42,65) para Lawrence J Gitman
ofrecer como valor de contado ($ 45.32), a fin de mantener el valor financiero del pro- “ADMINISTRACIÓN FINANCIERA”
ducto en el tiempo Octava Edición Edición Abreviada.
Si multiplicamos la cantidad presupuestada (2.000 unidades) por el capital de tra- Prof. Gregorio Coronel Troncoso
bajo calculado según lo propuesto en Anexo 5 ($ 10.023.61), en función de los factores ASIGNACIÓN, GESTIONAMIENTO Y ADECUACIONES DEL
determinados, podríamos operar con el monto de K t para el período de planeamiento COSTO FINANCIERO”
correspondiente, según los procedimientos propuestos en Anexo 3 y Anexo 4 Revista IAPUCO N° 45 Septiembre 2002.

270 271
Risieri Frondizi
"Los fundamentos de las Ciencias del Hombre"
"Descartes"
Centro Editor de América Latina 1991.

“FRANCHISING”
MARCO CONCEPTUAL Y PRIMERAS REFLEXIONES

GUSTAVO CHRISTIAN RODRÍGUEZ

Contador Público
Facultad de Ciencias Económicas U.N.L.P
e-mail: consultoracrear@yahoo.com.ar

272
 INTRODUCCIÓN
El franchising como modalidad comercial comenzó a practicarse en forma masi-
va hace más de 50 años, tuvo su punto máximo de desarrollo en los Estados Unidos y en
la actualidad se hace uso de esta modalidad en todo el mundo.
En nuestro país operan, con singular éxito y trayectoria, un sin número de cade-
nas comerciales, tanto de origen nacional como extranjero, en sectores como el gastro-
nómico, la indumentaria, el hotelero, librerías y papelerías, casas de alquiler de videos,
etc; y en forma más reciente se nota un crecimiento en sectores como: panaderías, re-
galerías, institutos de enseñanza de idiomas, de estética y cosmética, informática, lava-
deros (de autos, de ropa, de oficinas, de edificios), de servicio jurídico prepago y centro
de copiados. Esto último va de la mano de los cambios que se generan continuamente
en los hábitos de consumo -en mayor medida en los grandes centros urbanos – donde
el cliente quiere comprar básicamente “soluciones”. Ejemplo de ello es la creación de
productos a la medida del cliente, en formatos y presentaciones cada vez más origina-
les, ofreciendo diversidad en los medios de compras y reservas (telefónicas, vía web,
etc.), las entregas son a domicilio o muchas veces llegando el cliente hasta el producto
sin bajarse del auto, atender todos los días del año, en horarios muy amplios y otros tan-
tos ejemplos más que podríamos seguir enumerando. Las cadenas que operan bajo la
modalidad de franchising han sabido interpretar todo esto a la perfección y muchas de
ellas fueron verdaderamente innovadoras.
El enfoque del tema está orientado a brindar información desde distintos puntos
de vista. Primero se definirá al franchising, luego los aspectos contractuales más impor-
tantes, para más adelante analizar -desde la experiencia profesional del autor- temas re-
lacionados a la gestión empresarial. A saber: ventajas y desventajas que se presentan
tanto para el franquiciante como para el franquiciado y el diseño e implementación pri-
maria de una cadena de franchising.
Para terminar, se transcriben y analizan datos estadísticos del sector correspon-
dientes al año 2004.
Origen y definición del término Franchising:
La palabra “franchising”, de origen inglés, deriva de la palabra francesa “fran-
cher”, que hace mención al verbo liberar y su utilización primaria tenía una estricta vin-
culación a las libertades humanas o para que se entienda mejor, a la privación de ella
en la época de esclavitud. El sentido que se le asigna a la palabra liberar, en este con-
texto, es simplemente el de permitir a un tercero, el uso de un derecho específico.
Existe en la actualidad abundante bibliografía que se ocupa de analizar el tema
y para una mejor comprensión se hará, en el presente trabajo, mención a autores que
presentan el tema desde distintas perspectivas.
La primera definición pertenece a Harold Brown y según la bibliografía consulta-
da serviría de base para legislar en varios de los estados norteamericanos, la elección se
realiza para comprender las implicancias del tema desde un punto de vista netamente
jurídico:
“Franquicia es un acuerdo oral o escrito por un período definido o indefinido, por el
274
cual una persona cede a otra la licencia para el uso de un nombre comercial en el cual
se implica una comunidad de intereses en la comercialización de mercaderías o servicios
al por mayor, menor, en locación o cualquier otra forma dentro del negocio adoptado
bajo dicha licencia” 1
La Federación Francesa de Franchising afirma lo siguiente:
“La franquicia se define como un método de colaboración entre una empresa franqui-
ciante, por una parte, y una o varias empresas franquiciadas por la otra. Ello implica pa-
ra la empresa franquiciante, 1) la propiedad de una razón social, de un nombre comer-
cial, de siglas y símbolos, de una marca de fábrica, de comercio o de servicios, así como
de un know how que se pone a la disposición de las empresas franquiciadas; 2) un con-
junto de productos y/o servicios: que se ofrecen de una manera original y específica y
que se explotan obligatoriamente y en forma absoluta, de acuerdo a las técnicas comer-
ciales preestablecidas, experimentadas y constantemente controladas por el franqui-
ciante. Esta colaboración produce un desarrollo acelerado de las empresas contratantes
por la acción común resultante de las conjunciones de hombres y capitales mientras se
mantiene la independencia respectiva y se conceden exclusividades recíprocas. Ello im-
plica una remuneración y una ventaja económica que se otorga al franquiciante propie-
tario de la marca y del know how”.2
Por su parte América Alicia Irazabal afirma lo siguiente:
“Una franquicia es un método de distribución de productos y/o servicios, en el que in-
tervienen dos partes, donde el objeto a distribuir es un producto o servicio exitoso, que
es original, distinto, con marcas (y tal vez patentes) registradas, que ha sido desarrolla-
do y probado durante un tiempo prudencial en por lo menos un establecimiento, com-
probándose su viabilidad, y donde existe un conocimiento factible de ser transmitido
para su réplica, y existiendo la intención de colaborar entre las partes para llegar a tal
resultado, brindándose apoyo que incluye manuales operativos” 4
Por último el Dr. Jorge Bliman define al franchising como:
“Un sistema de reproducción en cadena de un modelo de comercialización exitoso, por el
cual una empresa, denominada franquiciante, cede a otra denominada franquiciada, el de-
recho a la explotación de un sistema propio de comercialización de productos o servicios”.4
En síntesis, el presente trabajo hará mención al término franchising para referir-
se al derecho de uso o explotación que en forma específica obtiene alguien, general-
mente denominado franquiciado, al incorporarse a un sistema creado y concebido por
otro, generalmente denominado franquiciante, que a cambio recibe una contrapresta-
ción, todo ésto establecido en los términos de un acuerdo contractual.
Ámbito de aplicación y modalidades:
El franchising como práctica en la actualidad se presenta tanto en los mercados
mayoristas como en los minoristas.
1
Jaime L. Kleidermacher - Franchising, Aspectos económicos y jurídicos
2
Op. citada en 1
3
América, Alicia Irazabal – Franquicias, el negocio del futuro ¿o del presente? Aplicación tributaria
4
Jorge Bliman - Conferencia brindada en el marco de Franchising 2004 Conference & Expo celebrada en el mes
de julio de 2004 - Hilton Hotel, Buenos Aires.
275
 En el mercado mayorista generalmente se cede al franquiciado, en mayor o menor
medida, la realización del proceso productivo, el franquiciado fabrica la materia prima y
la provee, dejando el resto del proceso productivo en manos del franquiciado. Este es el
caso típico que se presenta en las industrias de bebidas gaseosas y jugos envasados.
En el mercado minorista el franquiciante debe optar entre distintas alternativas,
como ser: franquiciar un producto específico, una línea o todos en forma conjunta.
Cuando el objeto de la franquicia es un producto específico suele éste ser un pro-
ducto de poca incidencia en el total de las ventas del franquiciado, como ejemplo de és-
to se puede mencionar las entregas de bienes a cambio de compartir el producido que
generan (fotocopiadoras, juegos electrónicos, de mesa, etc.)
Otra modalidad del franchising es la conocida como “corner”. En ella sólo un es-
pacio del local comercial está franquiciado, y prima por sobre el del franquiciante el
know how del franquiciado.
El último caso, es decir, cuando se le entregan al franquiciado todos los produc-
tos diseñados y ofrecidos por el franquiciante, es el que centrará de aquí en más la aten-
ción del presente trabajo.
Características del contrato:
En nuestro país, hasta el día de hoy, no está regulado este tipo de contrato a pe-
sar de ser utilizado en la actividad privada hace más de 40 años. Es considerado atípico,
ya que no está previsto ni en el Código Civil, ni en el Código de Comercio.5
Pero sí es de aplicación el Artículo 1197 del Código Civil que establece en forma
genérica que los contratos obligan a las partes como ley.
Y justamente el acuerdo entre las partes se materializa en el Contrato de Fran-
quicia Comercial, en el se detallan los derechos y obligaciones de las partes, como así
también todas y cada una de las situaciones que sean potencialmente generadoras de
conflicto.
Cada nuevo franquiciado se incorpora formalmente al sistema a partir de la fir-
ma del contrato.
El contrato como mínimo debe hacer referencia a:
- Los sujetos que intervienen en la celebración del mismo. El franquiciante como
aquel que posee y autoriza (bajo ciertas condiciones) el uso de una marca y un nombre
comercial y que transfiere y comunica el know how correspondiente, y por el otro el
franquiciado como destinatario de todo ello.
- El objeto del contrato autoriza al franquiciado a explotar el uso de una marca,
nombre comercial, logo y otro símbolo que haga mención al franquiciante y que gene-
ralmente ha sido registrada a su nombre. Se hará mención si la provisión de las mate-
rias primas y/o mercaderías estarán a cargo exclusivamente del franquiciante.
5
Representantes de la “Unión Argentina de Franquicias” mencionaron en el marco de la Franchising 2005
Conference & Expo celebrada en el mes de julio de 2005 en el Hilton Hotel Buenos Aires, que en pocos días
presentarían en el Congreso de la Nación un Proyecto de Ley al respecto.
276
- Un período de tiempo. El plazo que generalmente se estipula oscila entre 3 y 5
años a partir del día de inicio que fije el contrato. Es común encontrar cláusulas donde
se fija un plazo de 30 ó 60 días para que cualquiera de las partes manifieste su volun-
tad de no prorrogar por un nuevo período la relación contractual.
- Una zona de exclusividad para el franquiciado, en la cual sólo él hará uso del
derecho derivado del objeto contractual. Se prohíbe expresamente al franquiciante
otorgar otra franquicia en la zona de exclusividad o explotar él mismo un nuevo punto
de venta.
- Punto de venta. La obra civil de remodelación donde funcionará el punto de
venta es conveniente que se realice con personal designado por el franquiciante, pero
los gastos correspondientes a materiales, mano de obra, instalaciones, equipos, habili-
tación y trámites necesarios para la apertura del punto de venta estarán a cargo del
franquiciado.
- El personal contratado para la explotación del punto de venta correrá por cuen-
ta del franquiciado y contará con la apoyatura del franquiciante para lograr la respec-
tiva idoneidad de éstos, desligando al franquiciante de toda responsabilidad derivada
de las relaciones de trabajo
- Lugar donde se desarrollará la actividad, menciona de manera precisa el lugar
donde funcionará el denominado Punto de Venta.
- Los productos y/o servicios provistos regularmente por el franquiciante, mate-
rias primas, mercadería de reventa, maquinarias, herramientas, etc., (en general todo
aquello que sea indispensable para el desarrollo de la actividad).
- Cláusula de renovación: generalmente se prevé la renovación automática si no
media motivo alguno causante de rescisión.
- Causales de rescisión: se mencionan en forma clara y precisa los hechos y las cir-
cunstancias que motivarían la rescisión anticipada del contrato.
- Obligaciones del franquiciante para con el franquiciado: capacitar sobre el co-
nocimiento general del negocio, de las técnicas y los procedimientos necesarios para un
desempeño acorde a la calidad exigida por los clientes y el franquiciante (know how).
Es importante mencionar que esta obligación trasciende el día de apertura del “punto
de venta”, la capacitación del franquiciante para con el franquiciado prácticamente no
finaliza nunca.
Otras obligaciones son las de proveer, en tiempo y forma, de las materias primas
y/o mercaderías solicitadas por el franquiciado, asistencia inmediata ante hechos atípi-
cos que perjudique el buen desenvolvimiento de la actividad en el “punto de venta”.
- Obligaciones del franquiciado para con el franquiciante: operar el “punto de
venta” en forma eficiente. Cumplir y hacer cumplir con las pautas de funcionamiento si-
tas en el manual de operaciones. Fundamentalmente se compromete a priorizar siem-
pre el beneficio del conjunto de los franquiciados (cadena comercial) por encima del be-
neficio propio. También es importante hacer mención a la obligación de informar
periódicamente al franquiciante sobre el desarrollo de la actividad comercial, es decir,
todo aquella rutina impuesta en el manual de operaciones y en el manual del personal
(del franquiciado) que debe ser procesada y enviada al franquiciante.
277
 - Independencia manifiesta de la figura del franquiciado con respecto a la del Posicionamiento del franquiciante en un sistema de franchising
franquiciante: ante posibles conflictos que generen perjuicios a terceros.
Ventajas:
- Garante o fiador: en algunos casos se exige la incorporación en el contrato de
Desde el punto de vista comercial.
un tercero que garantice como tal las obligaciones que contraiga el franquiciado.
- Genera el crecimiento de la empresa.
- Prohibición para el franquiciado una vez finalizado el contrato de utilizar o in- - Accede a nuevos mercados (rápidamente).
vocar a la marca, logotipo o símbolo alguno que lo identifique con el sistema o cadena - Valoriza la marca.
comercial, o preste a confusión a terceros ajenos a la misma.
Desde el punto de vista financiero:
- Seguros exigidos al franquiciado. - Genera nuevos recursos sin inversión propia (fee de ingreso, regalías, fondo
de publicidad).
- Procedimiento a seguir ante el ingreso de nuevos socios, válido para ambas
- Disminuye el riesgo.
partes.
- Disminuye los esfuerzos en la gestión de cobranza (menores cuentas por ad-
- Una de la cláusula más importantes será aquella que haga referencia a la con- ministrar).
traprestación dineraria que debe afrontar el franquiciado, generalmente incluye los si-
Desde el punto de vista de la gestión se generan:
guientes conceptos:
- Mejores condiciones con los proveedores.
- Fee de ingreso o canon de adhesión, consiste en una suma fija determinada - Economías de escala en la producción y distribución.
por el franquiciante. - Mejores controles de los puntos de venta.
- Una primera entrega de mercadería, incluyendo un detalle en tipo y cantidad.
Desventajas:
- El acondicionamiento e instalaciones del punto de venta. Incluye tareas de di-
- Dependencia a los términos del contrato.
seño y ejecución de la obra, materiales y mano de obra, mobiliario y bienes
- Menor discrecionalidad.
de uso.
- Mayores esfuerzos en la capacitación y supervisión.
- Regalías: forma de cálculo para el pago y momento del mismo. - Potenciales competidores (comparte el know how).
- Mayor preparación, dinamismo.
- Canon de publicidad: forma de cálculo para el pago y momento del mismo.
- Potenciales focos de conflicto con los franquiciados.
Manual de operaciones: se denomina así al instrumento por medio del cual el - Mayores esfuerzos en el procesamiento de la información.
franquiciante detalla pormenorizadamente al franquiciado todo lo referente a:
1) Personal: características para su selección (edad, aptitudes intelectuales, físi- Posicionamiento del franquiciado en un sistema de franchising
cas, psíquicas), uniformes, tareas, jerarquía y cargos a ocupar, disposición en Ventajas:
el punto de venta, remuneración sugerida, métodos de incentivo, horario de
ingreso y egreso. Desde el punto de vista comercial.
2) Punto de venta, horarios de apertura y cierre, disposición de elementos tales - Penetra más rápidamente en el mercado.
como: objetos decorativos, materias primas, mercaderías, vidriera (hora, días, - Explota una marca prestigiosa.
frecuencia, y diseño de armado), - Explota publicidad corporativa.
3) Actividades a desarrollar: previas a la apertura, durante el horario de atención - Recibe una política comercial rígida.
y posteriores al mismo. Desde el punto de vista económico - financiero:
4) Características de las líneas de productos: nombre, identificación, cualidades, - Optimiza la inversión.
argumentos de venta, política de venta, etc. - Menor riesgo empresario.
5) Tratamiento de los productos: manipuleo, acopio, gestión de stock, cadena de
frío, etc. Desde el punto de vista de la gestión se generan:
6) Fijación de precios: comunes o no a la cadena, promociones, exposición, me- - Rápida capacitación (aprovecha el know how).
dio de comunicación de las modificaciones a ellos, etc. - Mejores precios de compra.
- Mejores controles de los puntos de venta.
El manual de operaciones se entrega al franquiciado con posterioridad a la firma
del contrato. En muchos casos se complementa con el denominado “Manual de emplea-
dos” y el “Manual de productos”, los tres serán los instrumentos utilizados en la capa- Desventajas:
citación del franquiciado y los dependientes del mismo. - Dependencia del franquiciante.

278 279
 - Continua supervisión.
- Mayores esfuerzos en el procesamiento de la información.
- Potenciales focos de conflicto con el franquiciante.
- Exigencia de mayor preparación en menor tiempo.
- Mayor dinamismo.
- Menores plazos de pago.
Diseño e Implementación primaria de una cadena de franchising:
1.- Diseño.
Generalmente el origen de una cadena comercial que utiliza la modalidad del
franchising lo encontramos en un negocio exitoso, con no más de tres puntos de venta
propios, que se sustenta en la diferenciación de sus productos, en un know how inno-
vador y con una marca comercial que aún no tiene una gran preponderancia.
El paso siguiente es analizar la factibilidad del formato franquicia, que es nada
más y nada menos que determinar si en cada caso es posible la reproducción teniendo
en cuenta solamente los productos (servicios), el mercado que atiende, lo básico de los
procesos productivos, y los “saberes” particulares del propietario como ventaja compe-
titiva (know how), todo ésto en las condiciones de reinantes ese momento.
Si este primer relevamiento no arroja impedimentos insalvables, posteriormente
el análisis se centrará solamente en los estudios pertinentes para definir en forma clara
y concreta: el “Concepto de negocio” y el “Formato de franquicia”.
En el concepto de negocio se definen:
- Las líneas de productos
- El Target de la misma *
- El posicionamiento
- La diferenciación
- Los competidores actuales y potenciales
- El formato de los puntos de venta.
- El perfil de los posibles franquiciados **
En el Formato de la franquicia se define:
- Contenido jurídico: modelo de contrato.
- Contenido económico: Fee de ingreso, Regalías, derecho de publicidad, Inver-
sión inicial.
- Financiamiento a los franquiciados.
- Servicios a los franquiciados.
- Supervisión y control a los franquiciados.
* se suele clasificarlas en franquicias isotarget o multitarget, ejemplo de estas últimas son los negocios de indu-
mentarias que se acompaña a la marca con el aditamento Kids, Teens, Señor, entre otros.
**esto depende de varios factores y se deberá analizar teniendo en cuenta: exigencia de algún conocimiento pre-
vio para operar un “punto de venta”, además decisiones que lo llevaron a invertir en este formato y no en otro,
experiencia previa (currículum), informes financieros y de otro tipo que considere necesario el franquiciante. Un
alto porcentaje de los casos en que fracasa un punto de venta está dado por errores en la elección del franqui-
ciado.
280
2.- Proyecto de implementación primaria:
Una vez definido “el concepto de negocio” y el “formato de la franquicia” es im-
prescindible comenzar a trabajar en la etapa denominada como Proyecto de implemen-
tación primaria, que consiste en determinar cuál es la mejor forma de llevar adelante la
propuesta.
En ella se detallará:
- Período que abarca la misma:
- Número de puntos de venta a franquiciar
- Zonas a franquiciar
Se acompañará la siguiente información:
Del franquiciante y de cada uno de los puntos de venta:
Presupuestos económicos y financieros: de los primeros dos años y uno bianual.
Período:
Depende del concepto y el formato de la misma, pero una planificación razona-
ble indicaría que el mismo no debería ser inferior a uno o dos años.
Número de puntos de venta a franquiciar:
Recordar que en el momento de la implementación en la mayoría de los casos el
franquiciante posee generalmente dos o tres puntos de venta propios, no debería en es-
ta primera etapa superar en total los seis puntos de venta (tres locales propios y tres
franquiciados). Éstos serán posteriormente calificados como “puntos de venta de ban-
dera” por lo que representarán en un futuro.
Zonas:
Para la elección de las zonas a franquiciar se fijaran prioridades teniendo en
cuenta:
- aquellas en las que se presume que el formato será rápidamente un éxito.
- la cercanía al lugar donde se realiza la producción
- aquellas en las que la capacitación y la supervisión del franquiciante se podrá
realizar con mayor periodicidad.
En la práctica suele suceder que las zonas más demandadas no coinciden con las
prioridades fijadas en el planeamiento, a pesar de ello se puede inducir al mercado a
que se invierta en ellas con una eficiente gestión comercial.
Otro de los pilares en los cuales basa el éxito del franchicing es la forma en que
el franquiciante ejerce el liderazgo de la cadena.
Todo franquiciado en el momento de la incorporación a ella estará seguramente
atraído por la personalidad del franquiciante, esperará que él se involucre en el nego-
cio de una manera muy especial. Será tarea del franquiciante detectar los problemas
surgidos inmediatamente para minimizar los efectos posteriores. Recordar el dicho “es
más importante prevenir que curar”, esto evita un desgaste innecesario en la relación
comercial entre ambos.
281
Información del sector correspondiente al año 2004
Para finalizar el presente trabajo se incluyen datos estadísticos del sector corres-
pondiente al año 2004.
Analizando los mismos se percibe un crecimiento del sector desde el punto de vis-
ta de la cantidad de puntos de venta abiertos y según las perspectivas de los expertos
en el tema, el presente año arrojaría mejores resultados aún.
Analizando el promedio de locales existentes por cadena, se nota en el año 2004
una recuperación con respecto al año 2003, pero esto no alcanzó para llegar al prome-
dio existente en el año 2001. Según la fuente consultada, las causas de la caída en el
promedio se explica con la crisis macroeconómica del período 2001-2002.
Con respecto a la participación de franquicias otorgadas por rubros se evidencia,
como se manifiesta en la introducción del trabajo, una mayor incidencia de algunos ru-
bros denominados generalmente como “no tradicionales”.
Análisis de los puntos de venta
Puntos de venta abiertos en 2004: 676
Puntos de venta abiertos en 2003: 543
Crecimiento 2004/2003: 24,50 %
Promedio: 1,85 por día
Conclusiones
El franchising se está imponiendo con el paso del tiempo en un abanico cada vez
mayor de actividades en el sector de las Pymes.
Si bien el tratamiento requiere de algunos conocimientos específicos relaciona-
dos con otras disciplinas (marketing y derecho), los profesionales con especialización en
nuestra área estamos totalmente capacitados para asesorar en el diseño, la implemen-
tación, el seguimiento y posterior control de la gestión en empresas que operan bajo és-
ta modalidad.
Si bien el presente trabajo ha tenido como finalidad analizar el franchising en sus
aspectos más salientes, también es cierto que aún quedan pendientes para su trata-
miento una importante cantidad de particularidades que, a criterio del autor, exceden
el objetivo del mismo.
Es por ello que serán analizados en una futura presentación, por la importancia
que revisten, aspectos tales como:
La gestión presupuestaria del franquiciante. Características propias
Rentabilidad por Puntos de venta (aplicando “costeo basado en clientes”)
Determinación del fee de ingreso.

Participación de empresas nacionales en el mercado: Ciclo de vida de la cadena comercial.

Año 2004: 85 % Estrategia de crecimiento, regiones y zonas.
Año 2003: 90 %
Media internacional: 70 % Indicadores de desempeño.

Promedio de locales por cadena:

Año 2004: 28,00
BIBLIOGRAFÍA
Año 2003: 23,70
Año 2002: 28,50 Jaime L. Kleidermacher – Franchising, Aspectos económicos y jurídicos.
Año 2001: 31,00
América Alicia Irazabal - Franquicias, El negocio del futuro ¿o del presente?
Franquicias otorgadas en el año 2004: Franchising Magazine - Julio-Agosto 2004, Notas varias.
Participación por rubro
Franchising Magazine - Enero-Febrero 2005, Ranking 2004 de franquicias.
Gastronomía: 24,60 %
Servicios: 16,00 % Franchising Magazine - Julio-Agosto 2005, Notas varias.
Indumentaria: 11,10 %
Salud/Estética/Belleza: 7,70 %
Pinturería: 8,10 %
Cosmética/Perfumería/Farmacia: 6,70 %
Accesorios/Regalos: 5,60 %
Art. Hogar/Amoblamiento/Decoración: 5,30 %
Capacitación: 4,40 %
Tintorería/Lavandería: 2,20 %
Librería/Gráfica: 1,60 %
Otros: 6,70 %
-Nota: la información surge de una muestra de 174 empresas relevadas, que representan el 70% del mercado.
-Fuente: Revista Franchising Magazine nº 39 Enero/Febrero 2005

282 283
“LOS COSTOS Y EL CONTROL DE
LA EFICIENCIA PÚBLICA”

C.P.N. ROBERTO MARIO RODRÍGUEZ

 RESUMEN
Al ser la EFICIENCIA PÚBLICA un principio a ser evaluado (en algunas jurisdiccio-
nes por imperio de una disposición constitucional y en otras por una razón ética), en el
presente trabajo, se pretende mostrar cuáles son los requerimientos operativos para un
eficaz control de la misma.
Al ser una medición de carácter netamente operativa, por representar la EFICIEN-
CIA PÚBLICA la relación INSUMOS / PRODUCTOS para el cumplimiento de los objetivos
propuestos, se procede a desarrollar en éste trabajo los siguientes temas:
a) ALCANCES OPERATIVOS DE LA EFICIENCIA:
En el sector público, los alcances operativos de la EFICIENCIA, se originan con
la gestión de las tareas y actividades de los programas o cursos de acción au-
torizados por Ley de Presupuesto, a través de la asignación de los recursos
(materiales, humanos y financieros) de carácter públicos.
Para su evaluación, según los alcances del Modelo de Control Integral e Inte-
grado, existen requisitos que deben concretarse indefectiblemente. A ellos
me refiero en este apartado.
b) LOS COSTOS EN EL SECTOR PÚBLICO:
Entre los requisitos básicos, está el conocimiento desagregado de los costos de
las tareas y actividades de las haciendas públicas. Al representar la eficiencia
la relación INSUMOS / PRODUCTOS, en este apartado se señalan los requeri-
mientos para medir la misma en función de los costos. Los escasos anteceden-
tes sobre la elaboración de información de este tipo en el Sector Público, ha-
ce necesario obtener un consenso generalizado sobre ciertos conceptos
básicos, con el objeto de lograr informes homogéneos para la toma de deci-
siones. A ellos me refiero en este apartado.
c) APLICABILIDAD Y USO DE LOS COSTOS PARA MEDIR LA EFICIENCIA PÚBLICA:
En este apartado se pretende demostrar, hacia donde deben canalizarse las
acciones de control, y sobre qué aspectos se podrían producir recomendacio-
nes tendientes a mejorar la asignación de los recursos públicos y, por ende, a
una mejora en la relación INSUMOS / PRODUCTOS. El análisis se realiza sobre:
los RECURSOS, las OPERACIONES y PROCEDIMIENTOS y los BIENES O SERVI-
CIOS producidos por las haciendas públicas, indicándose las RECOMENDACIO-
NES posibles, emergentes de cada análisis.-
d) CONCLUSIONES
Se consignan, en forma de síntesis, las conclusiones de este trabajo, que se po-
ne a la consideración de todos Uds.-
286
INTRODUCCIÓN
La evolución de la idea de “CONTROL PÚBLICO”, operada en la última década y
originada en diversas razones, ha llevado a la profundización de un concepto que siem-
pre estuvo IMPLÍCITO pero que ahora representa, en algunas jurisdicciones, una exigen-
cia con RANGO CONSTITUCIONAL.
Hago referencia específicamente a la EFICIENCIA PÚBLICA, como principio a ser
observado en el manejo de los recursos materiales, humanos y financieros del Estado.
Conceptualmente, la EFICIENCIA mide la relación entre bienes ó servicios produ-
cidos con los medios o recursos utilizados en la obtención de los mismos. Al ser una me-
dición de carácter netamente operativa, para la aplicación y control de este principio, se
requiere, necesariamente, de ciertos instrumentos que, en la práctica, no siempre están
disponibles (menos aún en el sector público).
Este trabajo pretende mostrar, desde el punto de vista operativo, qué es lo que
se requiere para una eficaz tarea de control de la EFICIENCIA PÚBLICA, a efectos de RE-
COMENDAR acciones para una MEJOR ASIGNACIÓN de los recursos del estado.
CONCEPTO DE EFICIENCIA
Son varias las tesis que definen el concepto de EFICIENCIA. Para Herber Simón
(“El Comportamiento Administrativo – 1970”), una de las alternativas que propone, es
que deriva del enfoque de la ingeniería, que referencia a:
“La relación INSUMOS – PRODUCTOS (MEDIOS - FINES) y solo podrá ser concep-
tualizada a partir de las metas que formule el sistema en cuestión”.
Para muchos autores, la EFICIENCIA significa “HACER BIEN LAS COSAS”, lo que
implica que no debe ser considerada como sinónimo de PRODUCTIVIDAD, sino como in-
tegrante de aquella. Ejemplo: un incremento de la PRODUCTIVIDAD TECNICA, puede ir
acompañado por una disminución de la EFICIENCIA, en virtud de que no se ha produci-
do bien.
Por otra parte, cabe recordar que los MACRO - PROCESOS de todo ente (en este
caso de carácter público), persiguen con el TIEMPO y como objetivo final, la obtención
del OUTPUT ó PRODUCTOS (bienes ó servicios), mediante la utilización de RECURSOS ó
INPUT, a ser usados por una tecnología determinada, que representa los PROCESOS OPE-
RATIVOS de conversión de esos medios o recursos, en productos finales, intermedios y /
o de apoyo.
Siendo conteste con la alternativa de origen, según H. Simón, se observa que es
allí donde nace el principio de EFICIENCIA y su relación con la EFICACIA. Para el cumpli-
miento de los objetivos propuestos (RESULTADOS DE LA GESTIÓN OPERATIVA), se re-
quiere lograr una relación INSUMO – PRODUCTO acorde con los RENDIMIENTOS NOR-
MALES de los recursos utilizados en la obtención de los bienes o servicios previstos
alcanzar.
Por lo tanto, podemos afirmar que el grado de eficiencia está dado por la rela-
ción existente entre: BIENES Y SERVICIOS PRODUCIDOS / RECURSOS EMPLEADOS O CON-
SUMIDOS. Esto implica que una empresa será EFICIENTE cuando alcance, de una mane-
ra racional, los objetivos previstos con la máxima eficiencia en el uso de los recursos.
287
LA EFICIENCIA EN LAS HACIENDAS PÚBLICAS
Las características propias del sector público originan actividades y acciones con
alto grado de INEFICIENCIA OPERATIVA, que constituyen, a mi criterio, el OBJETIVO
PRINCIPAL de las tareas de control, a efectos de proceder a realizar las RECOMENDACIO-
NES para una mejor asignación de los recursos públicos y lograr una mayor eficiencia.-
Son numerosos y heterogéneos los servicios a prestar por parte de un Gobierno,
lo que se traduce en un amplísimo campo de acción, con diferentes responsabilidades y
fuentes de financiamientos para concretar esa prestación. El permanente incremento de
las necesidades públicas; el aumento de las restricciones en el uso de los medios para ha-
cer frente a las mismas; la insatisfacción generalizada de la comunidad con relación al
manejo de los recursos públicos por parte de algunos administradores; la variedad de
los procesos operativos que convierten a la GESTIÓN PÚBLICA en una administración de
alta complejidad; etc., han impuesto, además de la LEGALIDAD, la observancia de los
principios de ECONOMIA, EFICIENCIA Y EFICACIA en el manejo de los medios MATERIA-
LES, HUMANOS Y FINANCIEROS que pertenecen al estado.
Como consecuencia de este avance, se han producido profundos cambios en las
ESTRUCTURAS DE FISCALIZACIÓN DE LAS HACIENDAS PÚBLICAS, pasando del CONTROL
DE MEDIOS AL CONTROL DE RESULTADOS, a través del uso de los recursos para el cum-
plimiento de los objetivos. Con ello se introdujo los CONCEPTOS de EFICACIA, ECONO-
MÍA y EFICIENCIA, lo que dio origen a un NUEVO MODELO DE CONTROL DE LA HACIEN-
DA PÚBLICA y, por ende, a un REPLANTEO OPERATIVO en las prestaciones de los
servicios, con el objeto de permitir y facilitar el control operativo. Este hecho ha sido in-
terpretado por la legislación mundial, dando origen, así, al MODELO DE CONTROL IN-
TEGRAL E INTEGRADO, en contraposición al MODELO TRADICIONAL, cuyas característi-
cas diferenciales y a título ilustrativo, entre otras, se puede señalar:
1. Los ASPECTOS a considerar en su evaluación:
 PRESUPUESTARIO SIEMPRE ESTUVO VIGENTE
 ECONÓMICO
ESTUVIERON PRESENTE EN FORMA PARCIAL EN DE-
 FINANCIERO
TERMINADOS ENTES DESCENTRALIZADOS.
 PATRIMONIAL
 OPERATIVO INTRODUCIDO CON EL NUEVO MODELO
2. La observancia de la gestión a la luz de los PRINCIPIOS de:
 LEGALIDAD SIEMPRE ESTUVO VIGENTE
 ECONOMÍA
 EFICIENCIA INTRODUCIDOS CON EL NUEVO MODELO
 EFICACIA
La estructura del Nuevo Modelo de Control de la Gestión Pública, adquiere, por
definición, las características de ser: INTEGRAL E INTEGRADO.
288
3. La TÉCNICA investigativa adoptada: AUDITORIA, que también debe adquirir la carac-
terística de ser: INTEGRAL (FINANCIERA Y DE GESTIÓN) E INTEGRADA (SISTEMAS).
4. ALCANCES DEL MODELO: es un Sistema ÚNICO de carácter NO Jurisdiccional, que abar-
ca el CONTROL INTERNO, EXTERNO y POLÍTICO.
En la República Argentina (con algunas variantes operativas), a nivel de la Na-
ción, de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y de la Provincia de Salta, se ha adopta-
do, por disposición constitucional, este Nuevo Modelo de Control. El resto de las provin-
cias mantienen el denominado TRADICIONAL, también con variantes operativas, a la luz
de las necesidades emergentes de los usuarios de sus informes.
ALCANCES OPERATIVOS DE LA EFICIENCIA
En el campo público, los alcances operativos de la EFICIENCIA, tiene su origen con
la GESTIÓN de las TAREAS y ACTIVIDADES de los CURSOS DE ACCIÓN autorizadas por
Ley de Presupuesto, a través de la ASIGNACIÓN DE LOS RECURSOS (materiales, humanos
y financieros) consignados en esa ley.
Como se señalara precedentemente, la EFICIENCIA hace referencia a la RELACIÓN
INSUMOS – PRODUCTOS (es decir MEDIOS - FINES), y solo podrá ser conceptualizada a
partir de los objetivos y metas que se formulen en el Presupuesto Anual del Estado. Re-
cordemos los conceptos de:
 INSUMOS: son los medios (materiales, humanos y financieros) reales a utilizar
en la obtención de un bien ó en la prestación de un servicio.
 PRODUCTOS (BIENES - SERVICIOS): es el resultado de la mezcla de insumos a
utilizar, a través de un proceso de transformación, con una tecnología deter-
minada que permita su obtención. Pueden ser: Finales, Intermedios y de Apo-
yo.
 RELACIÓN INSUMOS – PRODUCTOS: refleja una cierta combinación de insumos,
a fin de obtener determinados productos y la aplicación de una tecnología de
transformación. Es uno de los pilares de la PRESUPUESTACIÓN POR PROGRA-
MAS (P.P.P.) y representa la base de elaboración de los INDICADORES DE GES-
TIÓN, indispensables al momento de la medición de los resultados de esa eje-
cución presupuestaria.
Con la vigencia de la observación del principio de EFICIENCIA, se pretende detec-
tar, en cada uno de los factores que integran esa relación, todas aquellas acciones y ac-
tividades que originan y producen INEFICIENCIAS DE CARÁCTER OPERATIVAS y que ge-
neran un mayor uso de medios.
REQUISITOS
Para que la asignación de los recursos públicos adquiera la categoría de RACIO-
NAL (normal) y poder evaluar la EFICIENCIA, existen ciertos REQUISITOS que deben con-
cretarse. Entre ellos cabe mencionar:
289
 1) Una FUERTE DECISIÓN POLÍTICA de quienes tienen la responsabilidad de
conducir un ente público.
2) ADHESIÓN Y PARTICIPACIÓN de los funcionarios y agentes del Estado
(ejemplo: Art. 169, apartado III – 5° párrafo – Constitución de la Prov. de
Salta).
3) Definir un MODELO DE GESTIÓN según las características de cada ente.
4) Implementación de un SISTEMA DE INFORMACIÓN INTEGRAL (que contenga
información Presupuestaria, Financiera y de Gestión).
5) Disponer de HERRAMIENTAS que ayuden a la toma de decisiones.
6) Contar con un cuerpo de NORMAS TÉCNICAS generalmente aceptadas, de
carácter nacional e internacional.
7) UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN a diferentes niveles de ejecución.
8) ASESORAMIENTO TÉCNICO adecuado de carácter multidisciplinario, etc.
SISTEMA DE INFORMACIÓN - CARACTERÍSTICAS
En función a los objetivos del presente trabajo, de vincular la necesidad de la
existencia de los COSTOS para medir la EFICIENCIA, haré referencia, con relación a los
requisitos mencionados, únicamente al SISTEMA DE INFORMACIÓN INTEGRAL que se re-
quiere disponer.
La doctrina y práctica contable, establecen que para poder satisfacer las pautas
del modelo de Control Integral e Integrado, el Sistema de Información Contable, debe,
necesariamente, reunir como mínimo las siguientes CARACTERÍSTICAS:
1) Estar sustentado en el CONOCIMIENTO DESAGREGADO DE LOS COSTOS DE
LOS SERVICIOS PÚBLICOS.
2) Estar respaldado en el proceso de PRESUPUESTACIÓN de los PROGRAMAS DE
ACCIÓN A DESARROLLAR (P.P.P. y/o P.P.C.A.).
3) Ser abarcativo de los aspectos: PRESUPUESTARIO – PATRIMONIAL –
ECONÓMICO – FINANCIERO Y OPERATIVO.
4) Que produzca INFORMACIÓN ANALITICA QUE SEA ÚTIL PARA LA TOMA DE
DECISIONES.
5) Contar con un SISTEMA DE INDICADORES PROPIOS, que permitan medir y
evaluar los resultados alcanzados en CADA servicio, observando los
principios de E/E/E/L.
(“COSTOS Y GESTIÓN, FUNDAMENTOS DEL NUEVO CONTROL DE LA HACIENDA
PÚBLICA” - C.P.N. ROBERTO MARIO RODRÍGUEZ – REVISTA COSTOS Y GESTIÓN N° 43
MARZO 2.002 – EDITORIAL LA LEY).
Desde el punto de vista operativo, para la medición de la EFICIENCIA se requiere
disponer de DATOS e información, relacionados con:
1) CANTIDAD DE PRODUCCIÓN (de bienes ó servicios): para ello es necesario cu-
brir algunas pautas operativas, como ser:
290
a) Definición clara de las ÁREAS DE PRODUCCIÓN DE BIENES O SERVICIOS, a
efectos de poder determinar la CAPACIDAD Y EL NIVEL DE ACTIVIDAD en ca-
da una de ella.
b) Entendimiento de los PROCESOS DE PRODUCCIÓN de bienes o servicios.
c) Noción de los INSUMOS (medios) a utilizar en los procesos productivos.
d) Conocimiento desagregado de los COSTOS, emergentes de los requisitos
precedentes.
2) RENDIMIENTO.
Para aplicar técnicas de evaluación del rendimiento, es necesario contar con:
a) NORMAS específicas, en donde se establezcan los objetivos de producción
(duración media de cada actividad, capacidad en horas productivas, etc., etc.).
b) Sistema de INDICADORES para la medición de los resultados alcanzados, a la
óptica de los principios a observar, entre los cuales, está la EFICIENCIA PÚBLI-
CA.
3) CONTROL DE COSTOS.
Por elementos de costos (materiales – mano de obra y otros) para poder evaluar
el comportamiento de los mismos. Una metodología de medición debería, al menos,
comprender las siguientes etapas:
a) División por áreas de producción (centros de costos);
b) Estipulación de las unidades de producción;
c) Formulación de desembolsos para áreas de producción o centros de costos;
d) Determinación de los costos directos e indirectos y su asignación;
e) Fijación de los costos unitarios.
Lo descripto sintéticamente en este apartado, nos dice que para poder evaluar el
principio de la EFICIENCIA, existen:
 Requisitos que deben concretarse;
 Características propias que debe poseer el Sistema de Información;
 Datos e Información que se deben disponer vinculados con: la producción (de
bienes o servicios), rendimientos, costos, control de costos y estructura del en-
te.
 Disponer de un sistema de Indicadores de la Gestión.
Con lo descripto, se puede concluir que, para acceder a la evaluación de la EFI-
CIENCIA PÚBLICA, se requiere en el secto, de profundos cambios estructurales y de una
fuerte decisión política para ello.-
291
LOS COSTOS EN EL SECTOR PÚBLICO
Como se señalara en el apartado anterior, con relación a las característica del Sis-
tema de Información Contable, y siguiendo con el criterio adoptado, haré referencia,
únicamente, al requisito del CONOCIMIENTO DESAGREGADO DE LOS COSTOS de las acti-
vidades de la hacienda pública, por cuanto constituye el medio más idóneo para propor-
cionar los elementos para el ANÁLISIS DE LA GESTIÓN de los recursos y poder así eva-
luar la EFICIENCIA PÚBLICA.-
En mi trabajo, “EL USO OBLIGATORIO DE LOS COSTOS EN EL SECTOR PUBLICO”
(ANALES DEL 15° CONGRESO NACIONAL DE PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMI-
CAS, TOMO VI EDITORIAL BUYATTI), señalo como fundamentos para tal obligatoriedad,
entre otros, los siguientes:
1) Es un requerimiento del modelo de Control Integral e Integrado, dado por
disposición constitucional (IMPERATIVO), al introducir la observancia de los
principios de EFICIENCIA, ECONOMÍA Y EFICACIA.
2) Sin el conocimiento desagregado de los costos, NO SE PODRÍA:
 TOMAR DECISIONES: Incorporar – Eliminar – Potenciar – Reducir –
Reestructurar – Subcontratar – Tercerizar, etc., servicios públicos.
 Proceder a la P.P.P. para objetivos y metas predeterminados.
 Evaluar los ppios. de ECONOMÍA, EFICIENCIA y EFICACIA.
 Proceder a la elaboración de los SISTEMAS DE INDICADORES.
 Detectar INEFICIENCIAS y OCIOSIDADES operativas en los procesos de
elaboración de los servicios públicos, elemental para producir las
recomendaciones necesarias para mejorar la asignación de los recursos.
 Brindar INFORMACIÓN ANALÍTICA (física / monetaria) que ayude al proceso
de toma de decisiones.
De acuerdo a lo descripto precedentemente, el sistema de información que su-
ministre los costos de las actividades públicas, debe perseguir como objetivo fundamen-
tal, cubrir las necesidades de información en lo que hace a las actividades de producción
de bienes ó servicios, vinculando LOS RECURSOS USADOS CON LOS PRODUCTOS OBTE-
NIDOS. Para ello es necesario que se cumplan determinadas PAUTAS. Entre ellas:
1. La ASIGNACIÓN de insumos al proceso de producción debe responder a crite-
rios previamente diseñados, de manera que se especifiquen los objetos de
costo y que los costos de los recursos consumidos por aquellos, sean asigna-
dos con la mayor exactitud posible. Esto es básico, ya que la ASIGNACIÓN de
insumos define la EFICACIA (cumplimiento de objetivos) y la TECNOLOGÍA de
producción empleada, condiciona la utilización EFICIENTE y ECONÓMICA de
los insumos asignados (relación insumos/productos).
2. Las REGISTRACIONES CONTABLES deben ser elaboradas en base a:
 Los criterios contables establecidos internamente.
 Las normas legales y técnicas dispuestas externamente (de carácter general-
mente aceptadas).
292
3. La información analítica requerida para la toma de decisiones, debe ser con-
feccionada en función de las NORMAS INTERNAS del ente, en cuanto a: UNI-
DADES DE MEDIDAS – PERIODICIDAD – VARIABLES A CONTROLAR – DIVERSI-
DAD DE FORMATOS DE LA INFORMACIÓN, ETC.
4. La información analítica (física y monetaria) resultante PUEDE O NO, estar ba-
sada en registraciones contables.
Si bien está sólidamente fundamentada la necesidad de la disciplina costos en las
haciendas públicas (siendo obligatoria, en donde esté vigente el CONTROL INTEGRAL E
INTEGRADO), en un campo de acción amplio, heterogéneo y complejo, es preciso reco-
nocer que, los ESCASOS ANTECEDENTES sobre elaboración de información de este tipo
en el sector público, hace que se manifieste, al momento de llevar a la práctica la mis-
ma, un número significativo de POTENCIALES DIFERENCIAS con las normas de la conta-
bilidad financiera de carácter internacional, aplicables al sector público (cabe recordar
que a nivel nacional no existen). Esta circunstancia me lleva a sostener que existe la ne-
cesidad de una PROFUNDA REVISIÓN DE LAS NORMAS CONTABLES, a efectos de obte-
ner un CONSENSO GENERALIZADO, para conformar las denominadas FORMULACIONES
GENERALES DE LA DOCTRINA (aspectos que no merecen discusión por su aceptación ge-
neralizada).-
Para mi criterio (en mi trabajo ya mencionado: “EL USO OBLIGATORIO DE LOS
COSTOS EN EL SECTOR PUBLICO”), los conceptos básicos que deberían reunir un consen-
so generalizado, tanto para el sector privado como para el público, son (a título enun-
ciativo):
 Concepto de Costo;
 Clasificación de Costos;
 Proceso de Asignación e Imputación de Costos;
 Sistemas de Costos;
 Métodos de Costeo;
 Capacidad y Nivel de Actividad;
 Transacciones de las partes relacionadas (Sectores Internos);
 Determinación de los valores de Costos;
 Centros de Costos;
 Portadores o conductores de Costos;
 Indicadores de Gestión;
 Información sobre Costos; etc.
Es necesario referenciar que en el mismo, cada uno de estos conceptos, son ana-
lizados a la luz del ESTUDIO 12 (E12) del P.S.C. de la IFAC.
APLICABILIDAD Y USO DE LOS COSTOS PARA MEDIR LA EFICIENCIA PÚBLICA.
Fundamentada la obligatoriedad del uso de los costos para medir la EFICIENCIA
293
PUBLICA, señalado los efectos de los escasos antecedentes de elaboración de informa-  Defectos en la calidad;
ción de costos en el sector público, y los conceptos que deberían reunir un consenso ge-  Demoras en el aprovisionamiento;
neralizado, se hace prioritario fijar PAUTAS / CRITERIOS EXCLUSIVOS DE LOS COSTOS  Desperdicios anormales;
que sean compatibles con las FORMULACIONES DE LA DISCIPLINA COSTOS, todo ello, a  Costos innecesarios;
partir de un MARCO CONCEPTUAL propio para el sector público.  Actividades que no generan valor agregado.
La evaluación de la EFICIENCIA (al medir ésta la relación Insumos - Productos), es- Del control de gestión sobre los recursos públicos, surgirán aspectos que deben
tá estrechamente relacionada con los procesos productivos y, fundamentalmente, con el servir de base para mejorar la gestión, a través de las RECOMENDACIONES que el mo-
concepto de CAPACIDAD Y NIVEL DE ACTIVIDAD, ya que el Control de Gestión se sus- delo prevé. A título de ejemplo, se informará sobre:
tenta en: VERIFICAR LA UTILIZACIÓN DE LAS CAPACIDADES INSTALADAS Y EL CONSU-
 Tipo de recursos utilizados;
MO DE LOS ELEMENTOS CONSIDERADOS NORMALES, con el objeto de determinar y re-
 Cantidad utilizada;
comendar la eliminación de las INEFICIENCIAS y OCIOSIDADES. Por lo tanto para poder
 Posibilidades de sustitución;
apreciar el principio de EFICIENCIA en la gestión pública, es fundamental interpretar:
 Costos unitarios;
 Formas de adquisición / contratación;
 Existencias de bienes obsoletos, de bienes sobre o sub / utilizados;
Las relaciones entre FACTORES UTILIZADOS en los procesos de elaboración de bienes
 Retribuciones que incentivan o no a la eficiencia laboral;
ó servicios y los RESULTADOS ALCANZADOS, en función de una CAPACIDAD dada y
 Vías alternativas de financiación, etc.
del NIVEL DE ACTIVIDAD utilizado de la misma. Esto implica analizar operativamente:
 Los recursos o medios utilizados.
b) OPERACIONES Y PROCEDIMIENTOS
 Las operaciones y procedimientos realizados para la obtención de los bienes
o servicios. Como se señalara precedentemente, la tecnología de producción empleada, con-
 Los bienes o servicios prestados a la comunidad (productos finales). diciona la utilización EFICIENTE y ECONOMICA de los recursos públicos.
Por lo tanto, el control de carácter Inter y Multidisciplinario de las operaciones y
Traído específicamente al campo de la ejecución presupuestaria del sector públi- procedimientos utilizados en la elaboración de bienes o servicios, se debe centrar, a mi
co, en el plano físico, es verificar si la utilización de los recursos reales (insumos) ha sido criterio, en las tareas tendientes a detectar todas las INEFICIENCIAS DE CARÁCTER OPE-
adecuada y de acuerdo a las pautas previstas, en CANTIDAD – CALIDAD – TIEMPO – TEC- RATIVAS, que obligan al mayor uso de insumos para la obtención de un objetivo previs-
NOLOGÍA y COSTOS. Veamos en qué consiste dicho análisis. to. Para satisfacer los objetivos del control de gestión, a la luz del principio de EFICIEN-
CIA, se debe recurrir al uso de herramientas que ayuden a detectar, entre otras:
a) RECURSOS (MATERIALES – HUMANOS - FINANCIEROS)
Son los denominados INPUT y representan los factores necesarios para la produc-  Hs. de trabajo improductivo (tiempo perdido, hs. de improductividad oculta);
ción de un bien o servicio.  Hs. de trabajo productivas (tiempo ocioso);
 Incorrecta asignación de funciones;
El control de los recursos o medios, a la luz de la aplicación del principio de EFI-
 Deficiente supervisión de las tareas;
CIENCIA, se debe centrar, a mi criterio, en observar si los mismos alcanzan un RENDI-
 Falta de capacidad operativa del personal;
MIENTO ECONÓMICO, dado por el consumo RACIONAL de los medios NECESARIOS pa-
 Exceso de personal para tareas operativas;
ra la obtención de un bien / servicio público.
 Rotación excesiva del personal;
Esto implica relacionar:  Demasiadas actividades que no generan valor agregado;
 Uso desacertado de máquinas, equipos, etc.;
 Factores estructurales inadecuados;
 Costos Presupuestados (estimados / normalizados / estándar).  Desperdicios anormales de materiales / insumos;
 Costos Reales (históricos).  Altos índices de capacidad ociosa anticipada, operativa y total;
 Elevado índice de inversión improductiva;
 Falta de priorización en el uso de los factores;
Las tareas de control de carácter Inter y Multidisciplinario (que obligarán al uso
 Stocks inadecuados de bienes; etc.
de diversas herramientas de gestión), deben canalizarse hacia las acciones tendientes a
detectar, en cada uno de los recursos (materiales – humanos - financieros), la existencia
de FACTORES ANTIECONÓMICOS que pueden llegar a generar INEFICIENCIAS de diver- Del control realizado sobre los procesos productivos de elaboración de bienes ó
sas características, originadas, entre otras, por causas como: servicios, deben surgir RECOMENDACIONES para mejorar la gestión. Se informará, a tí-

294 295
tulo de ejemplo, sobre:
 Causas de retrasos de producción;
 Correspondencia de los procesos y tecnología utilizados;
 Medidas para mejorar los rendimientos;
 Causas de la improductividad de los elementos de producción;
 Razones de la capacidad ociosa anticipada, operativa, total; etc.
c) BIENES O SERVICIOS PÚBLICOS.
Constituyen los productos que surgen de un proceso de producción de un ente
público, y son utilizados para la obtención de otros productos (de Apoyo e Intermedios)
o para la satisfacción de las necesidades de la comunidad (Finales).
Cada uno de ellos refleja una relación INSUMOS – PRODUCTOS, que es la que, a
los fines del presente trabajo, debe ser rescatada para evaluar la gestión a la luz del
principio de la EFICIENCIA. En este caso, el control de gestión se debe centrar, en mi opi-
nión, en verificar el cumplimiento de los RENDIMIENTOS de cada uno de los medios uti-
lizados, en función a la presupuestación realizada, dentro de los límites señalados de lo
racional (NORMAL).
Del control surgirán aspectos que se deben volcar en RECOMENDACIONES, ten-
dientes a mejorar la relación INSUMOS – PRODUCTOS de cada producción. A título de
ejemplo, podrían estar relacionadas con los aspectos que se informan:
 Costo real de los bienes o servicios;
 Costo económico, financiero, total, etc., de cada producto final, a efectos de
decidir sobre futuros recuperos de los mismos;
 Desvíos de la calidad prevista y costos de la misma;
 Alcances y costos para superar niveles de supervisión, etc.
De acuerdo a lo desarrollado en este apartado, surge claramente que la medición
de la EFICIENCIA PÚBLICA está sustentada en: LA VERIFICACIÓN DE LA UTILIZACIÓN DE
LA CAPACIDAD Y NIVEL DE ACTIVIDAD Y EN EL CONSUMO NORMAL DE LOS RECURSOS
UTILIZADOS PARA LA PRODUCCIÓN DE BIENES Ó SERVICIOS DE CARÁCTER PÚBLICO. El
análisis realizado sobre: los medios utilizados, las operaciones y procedimientos segui-
dos y de los productos obtenidos, nos muestra que, sin el USO DE LOS COSTOS, resulta
imposible detectar las ineficiencias y ociosidades operativas de un ente, y por ende, la
apreciación de la eficiencia pública y el producido de recomendaciones para una mejor
asignación de los recursos del estado.
CONCLUSIONES.-
1.- La evolución del concepto “CONTROL PÚBLICO”, que introdujo la observan-
cia de los principios de ECONOMÍA, EFICIENCIA Y EFICACIA en el manejo de
los recursos del Estado, hace que el uso de los Costos sea necesario e impres-
cindible, y en aquellas jurisdicciones que tienen una exigencia de carácter
constitucional (La Nación Argentina, Ciudad Autónoma de Bs. As. y Prov. de
Salta), su uso sea de carácter OBLIGATORIO.
2.- El grado de EFICIENCIA, está dado por la relación existente entre bienes y ser-
vicios producidos con recursos empleados o consumidos. Llevado al campo de
296
gestión del Sector Público, la evaluación de éste principio se constituye en un
objetivo principal de las tareas de control, con la finalidad de reducir el alto
grado de INEFICIENCIA OPERATIVA y permitir, a través de las RECOMENDA-
CIONES, una MEJOR ASIGNACIÓN de los Recursos Públicos.
3.- Se han descripto los REQUISITOS para poder evaluar la EFICIENCIA PÚBLICA,
entre los cuales se rescata las características mínimas del SISTEMA DE INFOR-
MACIÓN INTEGRAL que se requiere, destacándose:
a) Conocimiento desagregado de los costos;
b) Información relacionada con: la producción de Bienes / Servicios Públicos;
sus rendimientos y sistemas de control;
c) Sistema de Indicadores propios para la medición de los resultados alcanza-
dos.
4.- Los escasos antecedentes sobre elaboración de información de costos en el
Sector Público, requiere de un consenso generalizado de CONCEPTOS BÁSI-
COS, para llegar a conformar las formulaciones generales de la doctrina y per-
mitir de esa manera, la obtención de informes homogéneos, que sean útil es
para la evaluación de la EFICIENCIA PÚBLICA, que implica interpretar las rela-
ciones entre medios utilizados en los procesos productivos y los resultados al-
canzados, en función del una CAPACIDAD DADA Y EL NIVEL DE ACTIVIDAD
UTILIZADO.
5.- La evaluación de la GESTIÓN PÚBLICA, a la luz del principio de EFICIENCIA, lle-
va al análisis de:
a) Los Recursos (materiales, humanos y financieros) utilizados;
b) Las operaciones y procedimientos utilizados en función de una tecnología
de producción determinada;
c) Los bienes o servicios públicos obtenidos;
De ese análisis surgirán las RECOMENDACIONES que el modelo prevé, con la fi-
nalidad de:
 Reducir las ineficiencias en el uso de los recursos;
 Mejorar los procesos, operaciones y los rendimientos operativos;
 Obtener un mejor nivel de cumplimiento de objetivos previstos;
 Lograr una mejor asignación de los cada vez más escasos recursos públicos.-
Con el desarrollo del presente trabajo, pretendo justificar y ratificar lo ya susten-
tado en otros trabajos: la necesidad de los costos en el Sector Público en general y la
obligatoriedad de los mismos, en aquellas jurisdicciones que adoptaron, con RANGO
CONSTITUCIONAL, el CONTROL DE GESTIÓN, como lo es a nivel de la Nación Argentina,
Ciudad Autónoma de Buenos Aires y Provincia de Salta, lo que representa un nuevo y
amplio campo de acción para nuestra especialidad.-
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