Mod 2 Administracion

Fa c u l t a
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1 er
Año
Principios de Administración a
Profesor responsable:
Msc. Luis Angel Bellini
Profesores Contenidistas:
Msc. Luis Angel Bellini
Msc. Ana María Cormick
Docentes Tutores:
Msc. Ana María Cormick
Lic. Ana Ruth Plenasio
Lic. Sebastián Ruiz
Cr. Patricio Cañete
MÓDULO 2: El Planeamiento
Universidad Nacional de Río Cuarto

Facultad de Ciencias Económicas
Principios de la Administración / Modulo II / Unidad 2, 3, 4 y 5
ÍNDICE
ÍNDICE................................................................................................... 1
EL PLANEAMIENTO .............................................................................. 1
PLANEAMIENTO. CONCEPTO.......................................................... 1
¿Qué es planear? ........................................................................ 1
¿Qué es planear en pocas palabras? ......................................... 1
PLANEAMIENTO. EVOLUCIÓN......................................................... 2
PRINCIPIOS DEL PLANEAMIENTO .................................................. 5
IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO .............................................. 6
LIMITACIONES ................................................................................. 7
BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN .................................................... 7
BENEFICIOS CONDUCTUALES DE LA PLANEACIÓN. ...................... 8
DESVENTAJAS / PREJUICIOS DE LA PLANEACIÓN ....................... 8
HERRAMIENTAS DEL PLANEAMIENTO ........................................... 9
VISIÓN ......................................................................................... 9
MISIÓN ........................................................................................ 9
OBJETIVOS ............................................................................... 10
PLANES ..................................................................................... 12
POLÍTICAS................................................................................. 13
REGLAS ..................................................................................... 13
ESTRATEGIA ............................................................................. 13
TÁCTICAS.................................................................................. 13
PROGRAMAS............................................................................. 14
PRESUPUESTO ......................................................................... 14
PROCEDIMIENTOS .................................................................... 14
HORIZONTE DEL PLANEAMIENTO ................................................ 15
PLANEAMIENTO. NIVELES ............................................................ 15
PROCESO DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS ....................................... 15
Tipos de objetivos..................................................................... 15
Conflicto de objetivos ............................................................... 16
Conflictos. Solución .................................................................. 16
1

PROCESO DE PLANEAMIENTO ...................................................... 16

ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA ................................................. 16
¿Qué entendemos por entorno? ............................................... 17
Tipos de estrategias ................................................................. 18
Planeamiento de gestión. ......................................................... 18
Planeamiento operativo. .......................................................... 19
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS ............................................. 19
APO (administración por objetivos). Características. ............. 20
LA ORGANIZACIÓN............................................................................... 1
CONCEPTO .................................................................................. 1
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN ........................................... 1
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .............................................. 2
DESCENTRALIZACIÓN, CENTRALIZACIÓN Y DELEGACIÓN ....... 4
DEPARTAMENTALIZACIÓN ........................................................ 5
FLEXIBILIDAD ............................................................................. 6
DISEÑO ORGANIZACIONAL ........................................................ 7
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS ......................................... 8
LA CONDUCTA EN LA ORGANIZACIÓN ...................................... 9
CONDUCTA INDIVIDUAL-Componentes .................................. 10
CONDUCTA GRUPAL EN LA ORGANIZACIÓN ........................... 13
CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL .................................... 15
LA DIRECCIÓN ................................................................................. 1
CONCEPTO .................................................................................. 1
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN ................................................... 1
LIDERAZGO ................................................................................. 1
CONFLICTO ................................................................................. 1
¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN? ............................................................. 3
Proceso de motivación ............................................................... 3
Teorías de la motivación ............................................................ 4
COMUNICACIÓN .............................................................................. 4
Proceso de comunicación .......................................................... 4
Tipos de comunicación .............................................................. 5
DINÁMICA DE GRUPOS ................................................................... 5
2

Evolución de los grupos ............................................................. 5

Integración de las personas ....................................................... 5
EL CONTROL ......................................................................................... 1
CONCEPTO....................................................................................... 1
OBJETIVOS E IMPORTANCIA DEL CONTROL ................................. 1
PRINCIPIOS DEL CONTROL ............................................................. 1
TIPOS DE CONTROLES .................................................................... 2
BRECHA DEL PLANEAMIENTO ........................................................ 3
PRINCIPALES ÁREAS DE CONTROL ................................................ 3
Controles de Producción ............................................................ 3
Controles Financieros y contables ............................................. 4
Controles generales .................................................................... 4
PROCESO DE CONTROL .................................................................. 4
CONTROL DE GESTIÓN.................................................................... 5
Sistemas actuales de control o controles no presupuestarios . 5
Bibliografía consultada y sugerida para ampliar y cumplir con las
tareas. ................................................................................................. 10

Principios de la Administración / Modulo II / Unidad 2
EL PLANEAMIENTO
PLANEAMIENTO. CONCEPTO
¿Qué es planear?
Es imaginar un futuro deseado, los seres humanos desde muy

temprana edad planean todas sus actividades, aún de modo intuitivo,
cada día planeamos qué haremos, por qué lo haremos, como lo
haremos y con qué recursos lo haremos
De igual manera las organizaciones deben tomar decisiones
que le permitan definir acciones futuras, en pos de lograr una meta
deseada.
El proceso que involucra las actividades sistematizadas que la
organización realiza para el logro de sus objetivos es el Planeamiento.
Por lo tanto el planeamiento es un proceso de toma de
decisiones que centra su atención en el futuro de la organización y en
las maneras de lograr esas metas.
Partiendo de esa perspectiva realizar un análisis del medio
ambiente donde se desarrollará la organización es el primer paso
indispensable para iniciar dicho proceso, para luego y en función de ese
análisis definir la misión y visión que la organización piensa sostener
durante su vida y a partir de ellos establecer los objetivos
organizacionales, que le permitirán cumplir con la misión para la cual
fue creada la organización, y que a posteriori se concretará con la
formulación y desarrollo de planes que permiten el logro de esos
objetivos
Cabe aclarar que al hacer referencia a organización, lo
haremos sin distinción, incluyendo dentro de este concepto a las
empresas – que no son otra cosa – que organizaciones cuyo objetivo
principal es el lucro
¿Qué es planear en pocas palabras?
 Decidir por anticipado futuras acciones.

 Enunciar anticipadamente lo que se debe hacer, como
hacerlo, cuándo y quién ha de hacerlo.
 Proceso que establece los objetivos de la organización,
el modo mediante el cual se los alcanzará en un
contexto futuro.
 Es imaginar hoy el futuro deseado.

¿PARA QUE PLANIFICAR?
 Definir hacia donde nos dirigimos

 Negociar
 Comunicar eficazmente
 Crear futuro
 Generar compromiso
 Ordenar pensamientos
 Guiar hacia el objetivo
 Controlar
ACTIVIDAD Nº 1
Imagina tres situaciones de tu vida personal, en las cuales
hayas debido “planear” y redacta como lo hiciste en cada caso,
en tu carpeta de prácticos
PLANEAMIENTO. EVOLUCIÓN
En el mundo de las organizaciones, la administración tiene

como función específica hacer productivos los recursos que poseen
aquellas, ellos son el capital, los bienes físicos, el uso del tiempo y el
conocimiento o saberes que aportan los que integran la organización.
Para lograr ensamblar estos elementos es necesario llevar
adelante un proceso de planificación.
Las organizaciones como todo sistema vital pasa por
diferentes etapas en su evolución, a saber: inicio, desarrollo,
crecimiento, declinación, y en el mejor de los casos redefinición,
reposicionamiento del negocio para seguir en carrera.
Cada una de esas etapas es acompañada por diferentes
mecanismos que facilitan y/ o permiten el paso a la siguiente.
Todas y cada una de las organizaciones que operan en el
mercado pasan o han pasado desde la informalidad en los negocios
hasta la formalidad y sus diferentes concepciones en lo que respecta a
la planificación.
Los primeros esbozos de planificación se corporizaron en los
presupuestos, o sea planes que cuantifican y asignan recursos para
actividades específicas.

Podemos distinguir cinco fases secuenciales bien

diferenciadas, a lo largo del tiempo en función del entorno con el que le
tocaba interactuar, y ellas son:
1. Presupuestación y planeamiento financiero:
La mayoría de los sistemas de planificación formal tienen

su origen en el proceso presupuestario anual.
Esta primera etapa contempla a la empresa en su problemática

financiera y en función de la misma se implantan los procedimientos
para pronosticar rentabilidades, costos, necesidades de capital, al
menos con un año de anticipación. Los presupuestos de gastos se
calculan sobre bases anuales y se generan los sistemas informativos
necesarios para identificar los costos reales que no concuerden con el
presupuesto original.
2. Planeamiento estático y unidimensiónal:
En esta etapa el análisis se centra en las posibilidades

presentes en función de los datos del pasado, por consiguiente es
unidimensiónal, ya que solo se basa en lo actual. Es estático pues
analiza la cartera de negocios sin tener en cuenta posibles
movimientos, cambios que se pudieran generar dentro de la misma.
Se toma la cartera de negocios y se analizan las necesidades
de inversión.
Este tipo de planeamiento responde a un contexto predecible y
tranquilo.
De cualquier manera el paso a esta segunda etapa es un
avance importante en la gestión del negocio pues permite analizar lo
anterior y realizar los ajustes necesarios para lograr los objetivos.
3. Planeamiento dinámico y multidimensional a nivel de

negocios:
En contextos cambiantes, los pronósticos, hechos en la etapa

anterior son irrelevantes, incompletos para tomar decisiones raciónales
y con menor riesgo.
Es necesario en este contexto enfocar la atención en los
fenómenos del mercado que son los que marcan el ritmo del cambio
dentro y fuera de la empresa.

Por lo tanto el planeamiento debe ser multidimensional pues

debe abarcar todas las dimensiones posibles del ámbito producto-
mercado, partiendo de que la premisa “ la empresa siempre fabrico y
vendió para determinado mercado”, hoy pierde su fuerza, y se debe
comenzar por comprender que el mercado es muy amplio, es móvil,
competitivo, cambiante en cuanto a los gustos y preferencias , y que
sumado a ello la empresa se halla inmersa en un entorno de múltiples
fuerzas cambiantes que no puede controlar, pero que influyen
notablemente en la gestión de los negocios.
En esta etapa el planeamiento centra su análisis en todas esas
variables e intenta modificarlas para lograr que su cartera de negocios
siga siendo rentable a medida que el tiempo transcurre.
4. Planeamiento dinámico, multidimensional y creativo a

nivel de empresa:
En esta etapa se acumulan las características de la anterior y

se adiciona la creatividad como una alternativa superadora en la
gestión empresaria.
A partir de la incorporación de la creatividad se buscan

nuevas maneras de definir y satisfacer las necesidades del cliente,
interno y externo, nuevos métodos para competir con mayor
eficacia, así como también la entrega de nuevos productos/
servicios y en consecuencia nuevas concepciones estratégicas en
general.
Lo novedoso de esta etapa consiste en la creación continua de

opciones mirando hacia el exterior, analizando los escenarios,
buscando de balancear la cartera de negocios de la empresa, y para
ello se evalúan negocios alternativos dentro y fuera del sector donde
habitualmente desarrollan sus actividades, con el objetivo de disminuir
el riesgo, manteniendo o aumentando la rentabilidad.
En esta etapa surge un concepto novedoso, el cual es buscar
grupos de negocios y unidades estratégicas en cada lugar de la cartera
de negocios de la empresa.
5. Administración estratégica:
Esta etapa surge a consecuencia del amalgamiento de la

administración como un proceso único junto con la planeación
estratégica.
4

El planeamiento estratégico no se realiza una vez al año para

solucionar urgencias ni responder a presiones, sino que se constituye
en elemento inseparable del sistema de administración propiamente
dicho.
La diferencia se establece a nivel no de complejidad, sino en
cuanto a la dedicación y profundidad con que los planes estratégicos
están inmersos en toda la organización y ligados a la toma de decisión.
En esta etapa dejan de ser meras expresiones de deseos que
luego se archivan, para pasar a ser actores fundamentales en la gestión
de la empresa, pues será el planeamiento estratégico el que guíe todos
los pasos de la organización y en función del mismo se adecuen los
procesos administrativos e incluso la estructura de la organización
para el logro de los objetivos planteados.
ACTIVIDAD Nº 2
NO OLVIDAR ….y completar( concepto de organización)
Las organizaciones son sistemas……………………………………..
PRINCIPIOS DEL PLANEAMIENTO
1. De las premisas: Es lo que precede al proceso, la

introducción, los postulados. Constan de dos partes:
Plan para planear y la Información sustancial.
El Plan para planear es un instructivo o manual donde se

establece lo que se quiere lograr con la planeación, y debe al menos
contener la siguiente información:
 Importancia de la planeación y propósitos de la misma
 Antecedentes, filosofía de la empresa, función del
departamento de planeación, diagrama conciso del
proceso
 Instrucciones sobre la planeación a las divisiones:
cambios, supuestos, resumen del plan completo,
posición estratégica actual, potencialidades y
debilidades, objetivos principales, descripción de la
estrategia, programas financieros
 El medio ambiente, etc.
La información sustancial o análisis de situación, debe

contener:
 expectativas de los principales actores internos y
externos
5

 base de datos pasados, presentes y futuros

 la evaluación del medio ambiente externo-
oportunidades y amenazas-; e interno-debilidades y
fortalezas
PLAN PARA PLANEAR

Debe estar expresado en un manual que brinda los
lineamientos básicos para la planeación y al menos debe contener:
a. obligaciones del ejecutivo en jefe
b. términos claves
c. especificación de la información necesaria para el
sistema
d. plan del flujo de información
e. normas para planear
f. tipos de evaluación
2. De la flexibilidad, no debemos olvidar que el proceso de

planificación implica tomar decisiones hoy respecto del
futuro y puede ocurrir que durante el transcurso del
tiempo de implementación surjan acontecimientos que
requieran de alguna modificación respecto a lo
planificado, es por ello que se dice que el plan de
guardar cierto grado de flexibilidad ante eventuales
sucesos no previstos.
3. Del cambio de rumbo, tiene estrecha relación con el
principio anterior, pero cuando una organización se
enfrenta al cambio de rumbo puede deberse a
situaciones del contexto o propias de la misma.
4. Del compromiso, este es el principio básico y
fundamental para llegar a buen término con el proceso
de planeamiento, es indispensable que todos y cada
uno de los integrantes de la organización conozcan los
aspectos centrales del proceso y es más que se les
permita aportar desde sus diferentes posiciones en la
empresa , de manera que ese aporte , les signifique a
cada uno de los integrantes un compromiso , no solo en
la etapa del planeamiento, sino el compromiso para la
acción, o sea en la etapa de implementación
IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO

1. Es una guía para la acción.

2. Implica un mayor compromiso para todos los
integrantes de la organización.
3. Obliga a pensar en términos de eficiencia y eficacia.
4. Favorece la cultura de la previsión.
5. Obliga a identificar los factores esenciales para el éxito
de la organización.
6. Facilita el control.
7. Facilita la delegación de tareas y decisiones.
8. Reduce la duplicación y superposición de esfuerzos
9. Reduce la incertidumbre.
10. Permite fijar y alcanzar objetivos.
11. Precede a todos los pasos del proceso administrativo.
12. Se fundamenta en pronósticos precisos.
13. Implica el análisis y evaluación de alternativas.
14. Ajusta la acción a los objetivos.
LIMITACIONES
1. Es caro y difícil.
2. La rigidez.
3. No soluciona crisis momentáneas.
4. La pereza mental.
5. Entorno cambiante.
6. Resistencia interna.
7. Cambios en los flujos de información.
8. Problemas operativos tienden a anular los esfuerzos de
la planeación.
BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN
1. Formula y contesta interrogantes importantes para la

empresa- cuál es nuestra filosofía, nuestros objetivos,
cuál el mercado, qué cambios se deben producir? -
2. Permite cumplir con responsabilidad las funciones de
la alta dirección
3. Simula el futuro.
4. Aplica el enfoque de sistemas.
5. Obliga a establecer objetivos.
6. Permite detectar oportunidades y amenazas.
7. Proporciona una estructura para la toma de decisiones.
7

8. Mide el desempeño.
9. Marca asuntos vitales estratégicos para la empresa.
BENEFICIOS CONDUCTUALES DE LA PLANEACIÓN.
1. Es canal de comunicación.
2. Capacita a los directivos _ rompe prejuicios en contra
de la planeación.
3. Genera sentido de participación, compromiso y
pertenencia.
DESVENTAJAS / PREJUICIOS DE LA PLANEACIÓN
1. El medio ambiente puede resultar distinto de lo

esperado.
2. Genera resistencia interna.
3. Es cara y difícil.
4. No soluciona crisis momentáneas.
5. Limita las opciones- porque obliga a cumplirla.
6. Altera las relaciones personales.
7. Puede acrecentar los conflictos en la organización.
8. Genera riesgos y temores a fracasar.
9. Genera conflictos de autoridad.
10. Se desea evitar la inseguridad.
11. Genera cambios en los flujos de información, en la
toma de decisiones y la autoridad.
12. Los problemas operativos tienden a anular los
esfuerzos de planeación.
13. Produce nuevas exigencias para los directivos ( nueva
forma de pensar, de adaptarse a nuevos conceptos,
enfrentar nuevos retos, necesidad de idear nuevas
formas para desempeñar el trabajo).

¿Cómo enfrentar estos prejuicios?
1. Existencia de un líder en la planeación.

2. Introducir sistemas nuevos o cuidadosamente
revisados.
3. No exigir lo imposible de las personas.
4. Establecer incentivos/ sanciones para los que
realizan la planeación estratégica.
5. Conformar un comité (equipo) para la PE en forma
muy cuidadosa.
HERRAMIENTAS DEL PLANEAMIENTO
1. Visión.
2. Misión.
3. Objetivos.
4. Políticas.
5. Estrategias.
6. Tácticas.
7. Programas.
8. Presupuestos.
9. Reglas.
10. Procedimientos.
VISIÓN
 Es la representación explícita de lo que la organización

se plantea a largo plazo, lo que la distingue de otras.
 Es una concepción filosófica, que incluye factores
éticos.
 Está integrada por una ideología central y un futuro
imaginado.
 Debe proyectarse en el tiempo, pero muy lejano.
 Debe ser breve, fácil de recordar, estimulante y un reto
para su logro.
 Imagen mental de lo que debería ser.
MISIÓN
 Es la orientación principal de la organización, una

síntesis del negocio.
9

 Debe estar orientada a los mercados y ser realizable.

 Es la razón de ser, y define el quehacer básico,
relacionado con la satisfacción de necesidades
sociales.
 Debe responder a quién es el cliente y cuáles son sus
necesidades.
OBJETIVOS
 Se establecen a partir de la misión.

 Indican a qué resultado se debe aspirar en un período
determinado de tiempo.
 Determinan prioridades.
 Deben ser precisos y congruentes con la misión y
visión.
 Claros y verificables.
 Deben facilitar el control.
Aspectos a tener en cuenta al definir objetivos
1. Convenientes: o sea que su logro debe apoyar los

propósitos y misiones básicas, o sea debe ser
productivo
2. Mensurables en el tiempo: se deben establecer en
términos concretos lo que se espera que ocurra y
cuándo, por ejemplo: incrementar las ventas de $
10.000 a $ 30.000 en cuatro años, otro sería año uno
capacitación para gerentes, años dos programas de
capacitación para mandos medios, etc. Esto permite la
medición de los mismos en forma objetiva
3. Factibles: o sea posibles, atendiendo a las implicancias
del entorno y la realidad interna de la empresa
4. Aceptables: por parte de los integrantes de la
organización, en consecuencia deben ser acordes con
el sistema de valores del directivo involucrado, así
como también en cuanto a la disposición para afectar
recursos para su logro.
5. Flexibles: ante contingencias inesperadas, NO
inestable, Si para asegurar la dirección.
6. Motivadores: por lo tanto no debe ser agresivo, ni ir
más allá de los límites posibles; pues un objetivo
específico y aceptado aumenta la productividad
10

7. Comprensibles: deben expresarse con palabras

sencillas
8. Obligatorios: o sea, una vez aceptado, debe hacerse lo
necesario y razonable para conseguirlos, ello implica
compromiso
9. Participativos, O sea que al definir los objetivos se dé
parte a los que luego deberán lograrlo, ya que esto
funciona como elemento motivador
10. Relaciones, deben existir entre ellos y los propósitos
básicos, su vez los de cada área de ser consistentes
con los generales
Tipos de objetivos
No existe una clasificación estándar, pero cada sector de la

empresa los debe tener y luego traducirse en planes.
En general se definen pocos objetivos a LP, pero de modo que
los mismos aseguren la supervivencia y prosperidad de la empresa.
A medida que la empresa crece y se complejiza se deben
establecer objetivos para las diferentes áreas.
Por ejemplo: objetivos para recursos financieros y físicos, para
desempeño y desarrollo directivo, productividad, posición de mercado.
Métodos para establecer objetivos.
 Basado en el desempeño pasado, implica asumir que

las tendencias pasadas seguirán en el futuro, sería
inadecuado.
 Tendencias adaptadas a fuerzas futuras, consiste en
extrapolar el desempeño pasado en el futuro, para
luego ajustar la línea de tendencia según las fuerzas
que puedan alterarlo, tales como pronósticos de venta,
pronósticos de segmento de mercado, nuevas
oportunidades, peligros de la competencia, nuevas
reglamentaciones gubernamentales, productos
obsoletos, recursos de la empresa.
 Tendencias de la industria y participación en el
mercado, a través de las proyecciones que existen para
el sector y su deseo de participación en el mercado a
lograr.
 Utilización de recursos, implica calcular los recursos
con que se disponen y la forma de aplicación deseable.
11

 Negociación, en las empresas grandes, los objetivos

divisionales se fijan a través de negociación con la alta
dirección, para luego preparar los planes para lograrlos.
 La alta dirección los determina, con o sin análisis de
documentos que lo respalden, pero hay que tener
cuidado porque suelen ser necesarios revisarlos.
 Reiteración con estrategia, o sea a través de establecer
una estrategia para el logro de un objetivo, pueden
descubrirse nuevas oportunidades que darán lugar a un
objetivo más exigente.
 Fundamentado en el análisis FODA.
 Mediante métodos analíticos, que son estudios
detallados de datos e información que sirven de base
para la formulación de los mismos.
 Técnicas no cuantitativas-presentimiento, intuición,
experiencia
 Métodos cuantitativos antiguos- balance, estado de
resultados, análisis del flujo de caja, Modelos basados
en la computadora, simulación financiera, de
producción
 Investigación de mercado, etc.
ACTIVIDAD Nº 3
Consulta en la bibliografía sugerida:
a. las condiciones que deben reunir los objetivos
b. tipos de objetivos
PLANES
 Estratégicos: centran su atención en el futuro de la

organización, e integran las demandas del ambiente
externo y los recursos internos con acciones que los
administradores necesitan realizar para lograr los
objetivos que la organización propone a largo plazo.
Enfocan a toda la organización
 Tácticos: traducen los planes estratégicos en metas
específicas para áreas particulares de la organización,
tienden a ser más breves y su alcance es más reducido
 Operativos: centran su atención en el corto plazo y
traducen los planes tácticos en acciones específicas
para unidades pequeñas. En general abarca menos de
12 meses.
12

POLÍTICAS
 Son guías para pensar y decidir respecto de una

situación o problema dado.
 Son el marco de referencia que guía y encauza el
pensamiento en la toma de decisiones.
 Son planes que tienen un cierto grado de flexibilidad y
libertad de acción.
 Definen los límites dentro de los cuales se puede tomar
una decisión.
 Deben ser congruentes con los objetivos y contribuir a
lograrlos.
REGLAS
 Describen con claridad las acciones específicas

requeridas a las personas o las que no se deben llevar a
cabo, pero sin libertad de acción.
 Son rígidas, atemporales, no pueden ser interpretadas y
no admiten desviaciones.
 Pueden ser generales o particulares.
 Establecen lo que se puede y lo que no se puede hacer.
ESTRATEGIA
 Son el diseño de las formas que la organización

utilizará para alcanzar los objetivos, es el camino
seleccionado.
 Deben ser coherentes con la misión, visión y objetivos.
 Es un curso de acción, seleccionado entre varias
alternativas, que relaciona fortalezas y debilidades de la
organización con las oportunidades y amenazas del
contexto.
TÁCTICAS
 Son los planes funciónales o de las áreas de resultado

a cargo de las diferentes áreas de la organización.
 Comprende los programas de acción.
 Establecen los objetivos directivos o intermedios,
adecuando en el tiempo y en el espacio los medios y las
acciones para su logro, siempre en consonancia con
los objetivos generales o estratégico.
13

PROGRAMAS
 Son planes que describen los pasos necesarios para

lograr el objetivo, determinan quién será el responsable
de cada paso y se establecen el orden y el tiempo de
cada uno de los pasos.
 Permiten que las estrategias se conviertan en
operaciones diarias.
 Pueden aplicarse por única vez o de manera
permanente.
 Se complementan con políticas, reglas y
procedimientos.
PRESUPUESTO
 Es la expresión en términos cuantitativos y monetarios

de los programas.
 Requiere de la estimación de diferentes variables que
no son monetarias (horas disponibles de producción,
unidades a vender, consumo unitario de materias, etc.).
 Es una herramienta fundamental del planeamiento y
principal dispositivo de control.
 Son de uso temporal.
 Llevan a números concretos los objetivos a lograr.
Presupuestos. Tipos
Global de la organización:
1. Presupuesto de operaciones (de ingresos o ventas, de
egresos)-corto plazo.
2. Presupuesto financiero, dinero que se necesita y de
donde se obtendrá-corto plazo.
3. Presupuesto de inversiones, puede ser a corto, mediano
o largo plazo, se incluye una parte en el financiero.
PROCEDIMIENTOS
 Son una serie cronológica de acciones o pasos

necesarios que sirven de guía para llevar a cabo una
determinada tarea o función
 Son pautas de acción, que detallan en forma exacta
como debe realizarse determinada actividad
14

 Establecen un método requerido para manejar las

actividades futuras, buscando el equilibro en la relación
costo-beneficio.
HORIZONTE DEL PLANEAMIENTO
Corto, mediano y largo plazo.

 Varían según el tipo de organización, tipo de actividad,
comportamiento de los recursos.
 En general corto plazo=ciclo operativo de la
organización = un año (CF / CV, capacidad).
 Mediano plazo expresa con más detalles los planes a
largo plazo (utilidades, ventas).
 Largo plazo abarca rendimiento de la inversión, I&D,
capacitación, etc.).
PLANEAMIENTO. NIVELES
 Estratégico-Alta dirección: la empresa: misión, visión,

objetivos, políticas, reglas generales, largo plazo.
 Directivo- Gerencia media: áreas: planes funciónales,
programas de acción, objetivos intermedios, mediano
plazo.
 Operativo-Mandos medios: departamento: planes,
presupuestos, procedimientos, reglas específicas, corto
plazo.
PROCESO DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS
1. Proceso de negociación
2. Estabilización y elaboración de objetivos
3. Cambios de los objetivos por causa de la experiencia
Tipos de objetivos
 Individuales
 Grupales
 Organizacionales
“LOS OBJETIVOS ORGANIZACIÓNALES DEBEN PREVALECER

SOBRE LOS INDIVIDUALES Y GRUPALES.”
15

Conflicto de objetivos
Estado no deseado dentro de la organización que surge

cuando chocan distintos intereses”
Tipos:
1. Individual.
2. De organización.
3. Entre organizaciones o grupos.
Todo conflicto obedece a una causa y se debe desentrañar
para comprender y resolver el conflicto.
Conflictos. Solución
 Dominación: se reprime el conflicto en lugar de

resolverlo, se fuerza genera una situación de derrota.
 Supresión: apelando al reglamento,
 Solución integrada del problema: busca una solución
que todos puedan aceptar para lo cual se logra el
consenso, se confronta y se apela a metas
superadoras.
PROCESO DE PLANEAMIENTO
1. Definir la necesidad de planificar.

2. Definir objetivos tentativos.
3. Análisis situacional interno y externo.
4. Establecimiento de premisas.
5. Formular líneas de acción alternativas.
6. Selección de la mejor alternativa posible.
7. Especificar y asignar los objetivos definitivos.
8. Incorporar al sistema de control.
ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
Proceso a través del cual la organización analiza tanto su

entorno competitivo, para descubrir amenazas y oportunidades, como
su ambiente interno, o sea sus recursos y capacidades internas, para
determinar sus fortalezas y debilidades competitivas, para luego
integrar ambos análisis y llegar a identificar y definir ventajas
16

competitivas que le permitan generar una posición sostenible en el

tiempo.
¿Qué entendemos por entorno?
Son todos aquellos aspectos que tienen relación directa o

indirecta con la organización y viceversa.
No solo implica analizar el pasado y presente, sino
fundamentalmente el futuro, o sea los escenarios posibles en donde la
organización desarrollará sus actividades, y que se verán afectadas por
el mismo y a su vez la organización también influirá en ese entorno.
Para llegar a tener una idea lo más acabada posible de los
futuros escenarios el empresario requiere de información certera,
adecuada y al instante, atento a la velocidad con que se producen los
hechos en este mundo globalizado, y al que las organizaciones no
pueden hacer oídos sordos, ya que ellas forman parte del mismo y por
lo tanto se da una doble relación de influencia recíproca, pues la
organización es un sistema abierto, permeable a todas y cada uno de
las acciones sucesos, etc. que se generan en el ambiente donde eligió
desarrollar sus actividades.
Este ambiente puede enmarcarse dentro del entorno
geográfico local, regional, nacional, e internacional, pero más allá del
entorno que ella elija , todos y cada uno de los mencionados
anteriormente tendrán directa o indirectamente influencia en sus
decisiones, en consecuencia es prioritario que el empresario, el que
planifica, conozca todas y cada una de las variables que conforman el
entorno, pues en él se encuentran presente las oportunidades y
amenazas, que pueden hacer de la organización un negocio exitoso o
pueden hacerlo desaparecer del sistema comercial que eligió para su
desarrollo.
En la actualidad el entorno es muy cambiante, vulnerable,
impredecible, pero no por ello debe dejarse de analizar, es más hoy es
el 1º paso para llevar adelante una planificación que permita a la
organización llegar a buen puerto y lograr los objetivos planteados.
El mencionado entorno puede ser dividido en dos partes o
subconjuntos: micro entorno y macro entorno, y a ellos debemos
agregar el análisis del medio ambiente interno e la organización donde
se encuentran las fortalezas y debilidades propias de la organización.
Las fortalezas y debilidades que posee la organización surgen
de confrontar, todos y cada uno de los elementos que la forman con los
elementos que poseen sus competidores, y a partir de esa comparación
surge, en qué aspectos la organización es fuerte o débil, respecto a sus
competidores.
17

Las variables más relevantes que se pueden considerar en el

análisis del entorno, son:
a. Macroentorno: macroeconomía, tecnología, demografía,

ecología, legislación vigente, usos y costumbres,
estado del conocimiento, disponibilidad de recursos,
etc.
b. Microentorno: cliente, competidores, proveedores, leyes
y políticas específicas que afecten al sector,
microeconomía, ahorro, ingresos, acceso al crédito, etc.
A partir del análisis del entorno, pueden surgir oportunidades

y/o amenazas, ya que según éstas se confronten con las fortalezas y
debilidades de la organización pueden ser para unos oportunidades y
para otros amenazas, todo dependerá de los recursos con que la
organización cuenta para afrontar esos hechos, y es importante
resaltar que no solo hacemos referencias a recursos económicos, en la
era de la globalización adquieren singular importancia los recursos
humanos con su dotación de habilidades y capacidades para gestionar
la organización , y aún más no solo a nivel gerencial, sino también qué
tan bien dotada está la empresa de personal calificado en todas y cada
una de las áreas, o departamentos.
ACTIVIDAD Nº 4
¿Qué elementos de la organización y del entorno tomaría en
cuenta Usted para efectuar un proceso de planificación?
Tipos de estrategias
 Corporativas: concentración, integración vertical,

diversificación.
 De negocios: Líder en costo, nicho, diferenciación.
 Funciónales: responden a las diferentes áreas de la
empresa para apoyar la estrategia de negocios.
Planeamiento de gestión.
 Es el plan de negocios o plan de acción, donde se

desarrollan los planes que corresponden a las distintas
unidades funciónales, o a las unidades estratégicas de
negocios.
 Son de mediano plazo, pueden modificarse sin influir en
el proyecto estratégico.
18

Planeamiento operativo.
 Contiene mayor nivel de detalle y especificidad, son a

corto plazo.
 Incluyen presupuestos, procedimientos, reglas y
políticas específicas.
 Objetivos dependientes.
 Sirven para implementar con éxito la estrategia del
negocio primero y de la corporación después.
 Deben estar alineadas con la misión, visión y cultura de
la organización.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Es el eslabón entre la planeación y la evaluación.

Se establecen objetivos o resultados a alcanzar en un lapso de
tiempo determinado y se establecen las metas para llegar a los
objetivos fijados, a posteriori se hace un seguimiento del desempaño –
control- donde se compara lo planificado con lo realmente ejecutado a
fin de determinar si hubo desvíos y de ser necesarios hacer las
correcciones que correspondan.
La administración por objetivos-APO- es un sistema dinámico
que integra las necesidades de la organización de alcanzar sus
objetivos, conjuntamente con las necesidades de la gente que la integra
de manera que puedan lograr su propio desarrollo.
Decimos que es un sistema de:
 Planificación, porque exige definir estrategias, o sea los
caminos o vías necesarias para lograr los objetivos, a
través de la realización y desarrollo de las actividades.
 Flexibilidad, pues se apoya en un sistema fluido de
información ascendente y descendente- lo que permite
generar el compromiso a todos los integrantes de la
organización. Este sistema permite descubrir
desviaciones, analizarlas y comunicarlas a quien
corresponda, o sea al responsable de la ejecución, y de
ser necesario corregir los desvíos.
 Motivador, ya que su base es la participación de todos
los implicados en el proceso, de manera de integrar los
objetivos personales a los de la propia organización.
Fomenta la formación de equipos de trabajo.
 Evaluador, ya que existe evaluación permanente, y hace
uso de indicadores que permiten evaluar el estado de
realización de las actividades de manera continua.
19

APO (administración por objetivos). Características.
 Se establecen los objetivos de manera conjunta entre el

ejecutivo y su superior.
 Se definen objetivos para cada departamento o
sección.
 Los objetivos departamentales se interrelacionan.
 Los planes tácticos y operacionales, se elaboran con
énfasis en la medida y el control.
 La evaluación es continua, con revisión y reciclaje de
los planes.
 La dirección participa activamente.
 El staff suele apoyar especialmente en los primeros
períodos.
ACTIVIDAD Nº 5
¿En qué se diferencian la planificación estratégica y la
planificación operativa? Revise entre la bibliografía aconsejada
y realice un cuadro comparativo.
ACTIVIDAD Nº 6
“Los administradores necesitan una perspectiva global y un
entendimiento local de clientes, gobiernos, competidores y
proveedores específicos”.
Verdadero / Falso. Fundamente su respuesta.
ACTIVIDAD Nº 7
La administración tiene lugar en las organizaciones, no ocurre
en el aislamiento. Comente fundadamente esta afirmación.
20

LA ORGANIZACIÓN
CONCEPTO
Es la etapa del proceso administrativo donde se define la

estructura, las funciones y se asignan los recursos de acuerdo a lo
planificado de modo que le permitirán a la organización llevar a cabo
las actividades para lograr los objetivos planeados.
La estructura organizacional es la forma que adoptan los
elementos componentes de un sistema mayor que es la organización
(empresa) que la contiene y que se caracteriza por ser considerado un
sistema complejo, concreto, abierto, dinámico, autónomo y adaptativo.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
1. Diferenciación: grado en el cual las actividades se

dividen en subactividades, las cuales son realizadas
por individuos con habilidades especializadas.
2. Integración: medida en la cual varias partes de una
organización cooperan e interactúan entre sí, dando
lugar a la interdependencia.
3. Formalización: es un modo de dar equilibrio tanto a la
diferenciación (separación) como a la integración de
personas y actividades. Se concreta a través de la
designación de líneas de autoridad, unidad de mando y
tramos de control.
4. Informalización, está representada por todas aquellas
actividades, relaciones y medios no oficiales que
influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el
control.
5. Centralización y descentralización, hace referencia al
nivel donde se toman las decisiones, si en el nivel
superior (centralización) o en los niveles inferiores
(descentralización).
6. Departamentalización, consiste en agrupar los puestos
de trabajo en unidades homogéneas, eligiendo para ello
un atributo o propiedad de manera de diferenciar las
actividades en subconjuntos. La cantidad de elementos
componentes de cada sector o agrupamiento así como
sus competencias dependerán del criterio de división
que se adopte en cada caso.

7. Jerarquía, divisiones de manera vertical en niveles o

escalas de mando, que existen en las organizaciones y
otorgan autoridad y responsabilidad a las personas que
se designan en los diferentes niveles.
8. Concepto de línea y staff, en las organizaciones existen
órganos de línea (o de ejecución) y órganos staff (de
asesoría, apoyo y consultoría).
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Distribución de las partes del cuerpo o de otra cosa, o

distribución y orden con que está compuesta una obra de ingenio..
Es la suma de las formas en las cuales una organización divide
el trabajo, en tareas distintas y luego las coordina.
En la estructura las partes están integradas o sea se
relacionan de modo que el cambio en uno de sus elementos afecta y
genera cambios en los demás y en la conducta final de la organización.
Dentro de la organización se encuentran dos dimensiones, la
dimensión vertical, en donde la autoridad consiste en el derecho a
mandar y hacerse obedecer, como consecuencia directa de la
asignación de autoridad surge el concepto de jerarquía que ordena los
distintos niveles desde la autoridad superior a los niveles inferiores de
supervisión, tradicionalmente se reconocen tres niveles dentro de la
jerarquía el político, el administrativo y el técnico y operativo. Las
relaciones establecidas a través de las jerarquías se llaman de línea y
son aquellas que respetan la unidad de mando, asegurando de ese
modo una más clara asignación de responsabilidad por la toma de
decisiones y las comunicaciones. Además aparecen también los staff o
línea asesora derivadas de las necesidades de los ejecutivos de ampliar
su capacidad decisoria mediante el asesoramiento de personas
especializadas, por el otro lado la dimensión horizontal, que surge a
causa de las limitaciones en el alcance del control del empresario que
por el aumento de personal, requerirá niveles intermedios de
conducción, este proceso de diferenciación funcional se asocia al
concepto clásico de división del trabajo. La división del trabajo surge
porque la función puede ser realizada en forma más efectiva y
económica, es decir más y mejor con el mismo esfuerzo. La más simple
división de trabajo es la que plantean los Neoclásicos en su modelo
ACME, en lo que respecta a áreas funciónales a saber:
 Producción: tiene la responsabilidad por las
transformación de los insumos en productos y abarca
desde la planificación y el desarrollo de métodos para
la producción hasta poner a disposición de
2

comercialización el producto terminado, para ello es

necesario llevar a cabo el proceso central de
fabricación y la coordinación de materiales,
instalaciones, equipos y servicios.
 Comercialización: la misión de esta área es detectar
quién es el cliente, Cuales son sus necesidades y
valores, por ello debe concentrar el esfuerzo en analizar
el mercado, de promover y apoyar las operaciones de
ventas y coordinar las de distribución.
 Finanzas y control: bajo esta denominación el ACME
agrupa la función financiera y contable. La función
tiene por propósito la obtención y administración
adecuada de los fondos.
 Administración de Personal: tiene como
responsabilidad todo lo atinente a la obtención y el
seguimiento de los recursos humanos necesarios para
la empresa, para tener una dotación de personal
calificado, tendrá que desarrollar e implementar
políticas que aseguren tratamiento equitativo,
oportunidades de progreso y satisfacción en el trabajo.
Además de las áreas funciónales están las áreas de servicios
dentro del esquema ACME que son Investigación y Desarrollo,
Relaciones Externas y Secretaría y Legales. Solamente para completar
el modelo.
Dentro de la organización podemos distinguir dos tipos de
variables las estructurales y las funciónales.
Variables estructurales, son las descripciones de las acciones,
que establecen las relaciones deseadas entre las partes del sistema y
los detalles de funciones, puestos y tareas (ventas, producción,
publicidad, etc.).
Variables funciónales, son los procesos a través de los cuales
la estructura se transforma en acciones y resultados, como las normas,
procedimientos, etc.
Eficiencia y eficacia en la estructura organizacional
Implica la búsqueda deliberada, por medio del diseño de la

estructura formal de un grado adecuado de eficacia y eficiencia en la
organización1.
1
Franco, Jorge, Qué es Administración, capítulo 4- Ediciones Macchi, Bs. As. 1997
3

La estructura será eficaz si facilita dentro de la estructura

formal un ambiente interno en donde las actividades que se llevan a
cabo permitan el logro de los objetivos definidos.
Por otro lado la estructura será eficiente si logra los objetivos
con el mínimo costo o evitando consecuencias imprevistas para la
organización.
Componentes de la estructura organizacional
1. LO FORMAL, son los elementos visibles, que pueden

representarse, modelizar usando diversas técnicas, a
través de los organigramas, manuales, procedimientos,
etc.
2. LO INFORMAL, se refiere a lo que no se ve , lo que no
está escrito, lo que no está contenido en los modelos
formales, por ejemplo, las relaciones de poder, alianzas
interpersonales, lenguaje, símbolos, mitos, etc. y
aquellos aspectos vinculados con la cultura de la
organización.
“La estructura es la forma de organización que adoptan los

componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones
particulares de tiempo y lugar. Decimos que existe una estructura
cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que
representa propiedades específicas como conjunto y cuando,
además, las propiedades de los elementos dependen (en una medida
variable) de los elementos específicos de la totalidad”1.
DESCENTRALIZACIÓN, CENTRALIZACIÓN Y DELEGACIÓN
Las tres están vinculadas con la autoridad de cada jefe, la

información, como y donde se toman las decisiones. En el caso de que
se concentren en el nivel más alto de la organización, la autoridad y las
decisiones estamos en frente de un caso de centralización, No hay
delegación de autoridad. Cuando se distribuyen la autoridad y las
decisiones entre los niveles de la organización estamos frente a un
caso de descentralización, la autoridad de tomar decisiones se
dispersa en una estructura organizacional, la descentralización se
produce por el proceso de delegación de autoridad en los diferentes
subordinados, la descentralización será mayor cuanto mayor sea el

número de decisiones que se tomen en los niveles inferiores, que

dichas decisiones sean importantes.
DEPARTAMENTALIZACIÓN
La departamentalización consiste en agrupar los puestos de

trabajo en grupos homogéneos de acuerdo con ciertos criterios, este
proceso se realiza una vez que se han identificado y dividido las tareas
individuales.
Ventajas de la departamentalización
 Aprovechamiento de la especialización, ya sea por

funciones, por productos o por tipos de clientes.
 Facilidad de control: ya sea por el paralelismo
deliberado o por diferenciación clara y precisa.
 Seguridad de una atención adecuada: ya sea por la
importancia de la actividad para el éxito de la
organización, por una correcta política de compra de
productos críticos para la actividad, o por la dificultad
de comunicación a través de los distintos niveles
jerárquicos.
 Reconocimiento de condiciones locales, en especial en
cuanto a las características del personal disponible y el
reconocimiento de estructuras informales..
 Reducción de gastos.
Desventajas de la departamentalización
 No es aplicable a todas las empresas.

 En algunos casos suele ser costosa.
Diferentes tipos de departamentalización
Departamentalización por funciones
Se trata de agrupar las tareas de una organización de acuerdo

con lo que se considera como funciones básicas de la misma. Si es por
ejemplo una empresa industrial, esta tiene que producir, vendes y
administrar para lograr sus objetivos. Es el criterio más utilizado.
Departamentalización por procesos

5

Es el esquema clásico del departamento de producción. El

proceso de producción es el que define la departamentalización. Puede
seguir el orden del proceso o disposición de los equipos. En este caso
se aplica el criterio de especialización para disminuir los costos, lograr
un mejor rendimiento de la inversión y una mejor coordinación.
Departamentalización por productos
Este criterio se utiliza en empresas que comercializan varios

productos, permite coordinar las actividades de la organización,
controlar adecuadamente los costos y una mejor utilización de la
tecnología, puede aplicarse tanto a niveles superiores como a niveles
inferiores.
Departamentalización por área geográfica
Se puede aplicar en el caso de una empresa con sucursales,

cuando las actividades de la empresa están dispersas, otro caso que se
puede dar es por diferente localización de materias primas, es una
aplicación de la descentralización geográfica.
Departamentalización por tipo de cliente
Este criterio se aplica especialmente en el área de

comercialización, está orientada al consumidor o usuario por eso se
organiza en función del cliente, mayoristas / minorista.
Departamentalización por tiempo
Se presenta en el caso del trabajo por turnos, haciendo el

mismo tipo de tarea.
Departamentalización mixta
Muchas veces se pueden plantear diferentes criterios de

departamentalización, esta departamentalización mixta consiste en
combinar diferentes criterios.
FLEXIBILIDAD
La flexibilidad organizacional es la capacidad adaptativa de las

empresas de modificarse sin romperse, adaptarse sin difíciles
requisitos, o actuar con tolerancia, es decir no otra cosa que cambios
6

de apariencia, actividad, y flojedad de lazos, desde este punto de vista,

para las organizaciones, la noción se relaciona con diseñar estrategias
que tienen que ser viables, esto es aptitud empresaria para sobrevivir,
crecer y desarrollarse en medios inciertos. Esto se da en escenarios
altamente discontinuos y se llama complejidad. Esta flexibilidad es el
atributo que permite a los sistemas desarrollarse hacia formas más
complejas de organización, que no están atadas a las estructuras
iniciales y que tampoco tienen un solo camino o fórmula para
realizarse.
DISEÑO ORGANIZACIONAL
Es el proceso de evaluar la estrategia de la organización y las

demandas ambientales, para delinear las estructuras organizacionales
adecuadas.
Componentes de la estructura organizacional
La estructura de las organizaciones tiene dos componentes:

 Lo formal, o sea los elementos visibles, por ejemplo,
organigramas, manuales, procedimientos,
documentación de sistemas, etc.
 Lo informal, podemos decir que es lo que no se ve, lo
que no está escrito, o se las relaciones de poder, los
intereses grupales, alianzas interpersonales, el
lenguaje, símbolos, mitos y todos aquellos otros
aspectos que forman parte de la cultura de la
organización, y que es fundamental atender y conocer
para lograr un mejor entendimiento de la vida de la
organización
Ambas partes son inseparables, son como la cara y ceca de

una moneda. Si cortamos la moneda en dos, el todo pierde valor. Lo
mismo sucede con las organizaciones”1
PERO:….” La estructura formal evoluciona en la

organización como las carreteras en el bosque, esto es, siguiendo la
trayectoria de senderos ya transitados”1
¿Para qué formalizar la estructura de la organización?
1. Para hacer previsible las acciones de los integrantes.

7

2. Para lograr un ordenamiento administrativo, a través de

la definición de los cargos funciónales y jerárquicos.
3. Para definir líneas de autoridad y responsabilidad.
4. Para ordenar todos los recursos y su asignación de la
manera más eficiente.
5. Para lograr estabilidad y regularidad en la relaciones de
sus componentes.
La realidad supera al modelo formal y deja al descubierto

una compleja red de roles, de interacciones y de grupos latentes que
forman la organización informal1
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
Organigramas
Es la representación gráfica simplificada de la estructura

formal que ha adoptado una organización, nos define las relaciones que
se dan entre los diferentes componentes de la estructura organizativa.
Es una representación simplificada de la realidad, referentes a las áreas
de actividad y los niveles jerárquicos.
Características:
 Provee un cuadro global de la organización.
 Informa a los miembros de la organización acerca de
su posición y su relación con el resto de la
organización.
 Permite detectar fallas de autoridad mal definida,
 Reduce el espacio de representación mediante la
utilización de símbolos.
 Es un medio eficaz de comunicación.
 Es fácil de actualizar.
Cursogramas
Los cursogramas administrativos son la representación

gráfica de los procedimientos o rutinas administrativas. Es la secuencia
de las operaciones en un circuito determinado, expresando los
elementos que se utilizan y el área funcional que interviene.
Representan como fluye gráficamente la información a través
de los canales de comunicación de la organización, también se suelen
8

llamar diagramas de procesos, se trata de una técnica analítica que

permite describir sistemas en una forma clara y lógica, facilitando una
impresión visual del movimiento o flujo de la información desde su
origen.
LA CONDUCTA EN LA ORGANIZACIÓN
El ser humano, como individuo, como integrante de un grupo.

Relaciones interpersonales.
Equipos de trabajo.
Organización informal.
Cultura y clima organizacional.
 La naturaleza humana determina a la naturaleza de la

organización, por lo tanto la conducta de ella está
vinculada a la conducta del hombre, ya que éste es la
variable que da vida a través de su conducta al modelo
de organización como sistema socio técnico.
 Sociología, psicología y psicosociología, explican el
funcionamiento de la organización, a través de la
descripción, entendimiento, predicción y control de la
conducta humana.
 Estudiar la conducta implica conocer lo que hacen las
personas al ocupar las diferentes funciones
establecidas en el modelo diseñado.
 Interacción entre la organización-conducta esperada; y
el desempeño real de cada persona en su puesto de
trabajo, o sea la conducta real
Conducta en la organización: aspectos visibles o formales, que

surgen de las relaciones planeadas y aspectos invisibles o informales,
que surgen de relaciones no planeadas, pero que forman parte de la
realidad organizacional
Los planes y el control modelan la conducta de las personas.
Aspectos que influyen y modelan la conducta de las personas:
1. El modelo de organización.
2. La cultura.
3. El entorno.
4. El estilo directivo.
5. Factores biológicos y antropológicos.
6. Estructura de la personalidad y capacidad de
interacción social.

 La conducta son el conjunto de acciones del hombre en

relación con su entorno, en busca de un equilibrio.
 Proceso de intercambio con su medio que busca
preservar el “yo” o la personalidad.
 Tiene: una causa-la herencia, una dirección-quiere
cosas y un impulso o tendencia-motivación.
 Estos tres aspectos generan un estado de desequilibrio
y el hombre en su relación con el entorno busca lograr
un estado de equilibrio.
La persona estructura su personalidad a través de la conducta.
Modelos que explican la conducta:
 Racional, ente reflexivo, serio y calculador.
 Emocional, hombre regulado por las emociones,
llegando a la irracionalidad.
 Conductista, el comportamiento se controla desde el
ambiente.
 Humanista, el hombre puede vencer la conducta
irracional por medio del razonamiento consciente.
 Económico, hombre motivado por bienes materiales.
CONDUCTA INDIVIDUAL-Componentes
1. Percepción.
2. Actitudes.
3. Aprendizaje.
4. Personalidad.
5. Motivación.
La percepción
Es la experiencia que realizamos como resultado inmediato de

las entradas sensoriales.
Es un proceso de selección y organización de las sensaciones
para entender lo que se experimentó.
La gente ve las cosas en forma distinta, aun cuando nos
referimos a un hecho, situación ú objeto único.
Las actitudes
Es la predisposición o la inclinación a pensar y actuar de una

manera determinada
10

Puede ser favorable o desfavorable hacia los objetos,

personas, grupos, o ideas, lo que implica un proceso de evaluación.
Las actitudes se van incorporando a la vida del individuo, y
dependen de la información que reciben y de la influencia de los
grupos a los que pertenece.
Tiene componentes afectivos (emociones, sentimientos),
cognitivos (inteligencia) y conductuales (comportamiento hacia “El compromiso
alguien o algo). con la organización y el
trabajo depende de las
Es un sistema de tres componentes: actitudes”.
 Creencias respecto a los objetos.
 Estados afectivos.
 Disposición a la acción, que surge de valores,
necesidades, ideologías propias del ser humano y los
grupos.
El aprendizaje
Proceso complejo que permite al individuo la adquisición de

nuevas formas de comportamiento, que e aseguran su supervivencia o
adaptación al medio físico o cultural. Es el “como aprende la gente.
Es un cambio permanente en la conducta, que se logra a través
de la experiencia, y así forma el concepto de sí mismo y del mundo que
lo rodea.
Los intereses, actitudes y motivaciones se ven afectadas por el
aprendizaje.
Principios fundamentales:
 El individuo trata de conservar una conducta que recibe
un refuerzo.
 El refuerzo puede ser positivo o negativo.
 El refuerzo sigue a la acción, ayuda a la repetición de la
conducta anterior.
 El refuerzo positivo es una recompensa que confirma
una conducta.
El proceso de aprendizaje afecta a la personalidad del
individuo, incluyendo los hábitos, conocimientos y valores culturales.
Produce hábitos, genera la posibilidad de almacenar
conocimientos y afecta valores del individuo.
La personalidad
11

Es la organización dinámica de los sistemas psicofísicos que

determinan los ajustes del individuo al medio circundante, es la
combinación de las características psicológicas que clasifican a una
persona.
Cada persona tiene rasgos comunes con todas las demás,
otros comunes con algunas personas y otros que son únicos.
“Cada persona es única, irrepetible y singular”
Personalidad. Características
1. Es un todo organizado, una integración.
2. Está organizado a través de patrones.
3. Resultante de la acción dialéctica entre una base
biológica y una base cultural.
4. Dos aspectos, uno manifiesto (actitudes) otro profundo
(sentimientos).
5. Es única, aún con características comunes como
singulares.
6. Es temporal.
7. Se desarrolla dentro de la vida social, y lo vivido influye
en la etapa actual.
La motivación
Es una combinación de fuerzas que inician, dirigen y sostienen

la conducta hacia una meta.
Comprende actitudes, prejuicios y hábitos.
Es el proceso mediante el cual se estimula a las personas para
que alcance determinadas metas, y para lograrlas se movilizan fuerzas
interiores que dinamizan e impulsan al individuo, orientándolo al logro
de ciertos objetivos.
Es la energía que moviliza a los miembros de una

organización, hace que la gente realice el esfuerzo máximo para
lograr los objetivos organizacionales y a la vez satisfacer
necesidades individuales.
Teorías de la motivación
Las teorías psicológicas explican la motivación a través de la

teoría del proceso o la teoría del contenido
Como proceso afirman que la conducta puede producirse a
partir de dos variables claves: el impulso y la fuerza del hábito
12

Como contenido, se parte de la idea que las necesidades

insatisfechas producen tensión y que la reducción de la misma debe
ser satisfactoria
 Mc Gregor.
 Jerarquía de necesidades de Maslow.
 Factores de Herzberg.
CONDUCTA GRUPAL EN LA ORGANIZACIÓN
Ningún individuo actúa solo en las organizaciones, casi todos

están afectados por los grupos, la principal porción de la vida de las
personas se desarrolla en grupo
Las personas forman siempre parte de un grupo, que puede ser
formal, si está dentro de los agrupamientos planeados por la
organización, caso contrario será parte de un grupo informal.
La interacción es característica fundamental de los grupos y
es lo que da lugar al proceso de influencia mutua
LOS GRUPOS. ELEMENTOS
 Pluralidad de personas que interactúan.

 En tiempo y lugar determinado.
 Con objetivos comunes.
 Con sentido de pertenencia.
 Considerados por los demás como una entidad
particular.
TIPOS DE GRUPOS
 Funciónales: son formales, existen indefinidamente

dentro de la estructura, con objetivos, interacciones y
calidad de desempeño preestablecidos.
 De trabajo o proyectos: son temporales, creados para
lograr un objetivo específico.
 De interés y amistad: surgen por compartir gustos,
preferencias, actividades, líder que no surge de la
estructura formal. Son parte de la informalidad de la
organización.
CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS
13

 Sistema de roles y status.

 Sistema de normas.
 Existencia de control.
 Los objetivos.
 Conciencia de grupo.
 La cohesión.
 El liderazgo.
 La estructura.
 El tamaño.
CONDUCTA INTERPERSONAL
 Cuando hay interacción entre dos o más personas

existe comportamiento interpersonal.
 El conflicto y la cooperación surgen de esas relaciones
interpersonales.
 Conflicto, surge cuando hay diferencias entre objetivos
o la forma de alcanzarlos.
 Cooperación dos o más personas piensan como
servirán mejor al logro de los objetivos.
EQUIPOS DE TRABAJO
Son grupos formales, integrados por individuos

interdependientes, responsables de alcanzar una meta
 Pequeño grupo de personas.
 Con habilidades complementarias.
 Comprometidos con un objetivo común y un conjunto
de metas.
 Se consideran mutuamente responsables.
 En general cumplen tareas especiales.
Requiere de:
 Habilidades y talento múltiple.
 Juicio colectivo.
 Experiencia variada.
 Flexibilidad ante el cambio.
Pueden cumplir funciones de:

Asesoría, administrar aspectos específicos, realizar
actividades de producción o de diseño.
Permite la capacitación cruzada, el aprendizaje continuo y la
asunción de riesgos, la mejora en los métodos y procedimientos.
14

La recompensa es en base al desempeño y contribución

individual.
Características
 Objetivos claros.
 Compromiso de los miembros.
 Buena comunicación.
 Confianza mutua.
 Capacidad de negociación.
 Apoyo mutuo.
 Apoyo a la organización.
 Liderazgo adecuado.
 Mejores habilidades.
Ventajas
 Mejoran la motivación personal.

 Facilitan la cooperación en la empresa.
 Mejoran la planificación estratégica.
 Permiten mayor rapidez en las decisiones.
 Mejoran el desempeño de las personas.
Organización informal
 Conformada por todas las relaciones que no aparecen

en el organigrama de la organización.
 Surgen de los grupos de interés o de amistad, tienen
intereses comunes, sociales u otros objetivos ajenos al
trabajo.
 No están prescriptos en la organización formal.
 Son el resultado de desfasajes que se producen en la
organización formal.
 Operan fuera de las relaciones de autoridad formal.
 Modifican conductas y ejercen el control social sobre
los miembros de la organización.
 Tienen un sistema de roles, normas y sanciones no
previstas por la organización formal.
CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
Cultura: es todo lo que se aprende socialmente y que

comparten los miembros de una sociedad.
15

Cultura organizacional, conjunto de fenómenos resultantes de

la acción humana dentro de la organización.
Se refiere a: las normas y valores, la tecnología y el carácter de
la organización
 Comportamientos observados de forma regular.

 Normas que se desarrollan en los grupos de trabajo.
 Valores dominantes aceptados por los miembros de la
organización.
 Filosofía empresaria respecto a clientes y al personal.
 Clima organizacional.
 Valores.
 Ideología.
 Símbolos.
 Mitos.
 Rituales.
Describen la forma en que se hacen las cosas en la
organización
La sociedad, la historia de la organización y los aspectos
contingentes definen la cultura de la organización
Cultura. Dimensiones
 De negocio: eficacia emprendedora, valores, normas y

comportamientos que afectan a la relación estratégica
de una organización.
 Social: eficacia social, valores, normas que afectan a
los procesos sociales.
 Operativa: eficacia operativa, valores, etc. que afectan
al trabajo operativo.
Subculturas propias de los grupos que existen y que forman

parte de la cultura total de la organización, resulta de tareas
específicas, experiencia y problemas diferentes
Cultura organizacional
Es el modo de responder a las presiones del entorno, son las

normas de conducta asumidas que representan lazos o ataduras de
comunicación y un elemento de permanencia, que permite una
transmisión de generación en generación.
16

CLIMA ORGANIZACIÓNAL
Es la resultante de la interacción de los diversos aspectos de la

cultura, son las características permanentes que describen a una
organización y la distinguen de las otras, y que a su vez influye en el
comportamiento de las personas que la forman.
Variables que describen el clima:
Tamaño, estructura, complejidad de los sistemas, pautas de
liderazgo y direcciones de las metas
17

LA DIRECCIÓN
CONCEPTO
La función de dirección se relaciona con las actividades que

desarrolla un administrador con el propósito de influir en sus
subordinados, colaboradores o miembros de la organización para tratar
que sus acciones contribuyan al logro de los objetivos
organizacionales. Es el proceso por el cual se ordena y se hacen
ejecutar las tareas, a través de la coordinación del esfuerzo individual
de todos los integrantes de la organización con el fin de lograr los
objetivos propuestos.
Los niveles directivos influyen en los subordinados, a través
del proceso de motivación, comunicación e influencia.
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN
1. Armonización de objetivos.
2. Motivación.
3. Liderazgo.
4. Comunicación clara.
5. Aprovechamiento de los grupos informales.
ACTIVIDAD Nº 1
Busca en la bibliografía sugerida una explicación de cada uno
de los principios de la dirección, y transcríbelos en tu carpeta
de prácticos. No olvides citar la fuente consultada
LIDERAZGO
Tipos de liderazgo
Tradicionales:
 Autoritario.
 Participativo.
 Relajado.
ACTIVIDAD Nº 2
Busca en la bibliografía una definición de cada tipo de
liderazgo (tradicional y moderno) y transcríbelos en tu carpeta
de prácticos.
CONFLICTO
1

Desacuerdo entre dos o más miembros o grupos, que surge de

la diferencia de posiciones, metas, valores o percepciones.
Componentes del conflicto:
1. Partes involucradas.
2. Marco de referencia o campo del conflicto.
3. Dinámica de la situación de conflicto.
4. Administración del conflicto.
ACTIVIDAD Nº 3
Busca en diferentes fuentes de información, diarios, revistas,
Internet, al menos tres ejemplos de conflictos, transcríbelos en
tu carpeta y luego identifica para cada caso los componentes del
conflicto. No olvides citar la fuente consultada.
Administración de conflictos.
Trata de encontrar las formas de equilibrar el conflicto con la

cooperación, ya que es mismo es inevitable, y necesario, ya que
fomenta la creatividad, la innovación y la efectividad de la organización.
Tipos de conflictos
1. Interno del individuo.

2. Entre individuos de la organización.
3. Entre individuos y grupos.
4. Entre organizaciones.
Solución de conflictos. Alternativas
1. Estimular el conflicto: traer gente de afuera, ir contra la

corriente, reestructurar la organización.
2. Reducir el conflicto.
3. Resolver el conflicto: dominación, supresión-reprimen
el conflicto, y la solución integrada del problema-busca
una solución que todos puedan aceptar por consenso,
confrontando y en pos de metas superadoras.
Principio de incongruencia.

Ocurre cuando se produce un desequilibrio en la organización

como consecuencia de la contraposición de intereses entre los
empleados (independencia, igualdad actividad) y los directivos
(dependencia, pasividad y sumisión), es el gatillador del conflicto.
Variancia
Son aquellos aspectos de la organización que cambian a

medida que la misma evoluciona, debido a cambios en el entorno.
Invariancia
Aspectos de la organización que permanecen inalterables ante

los cambios del entorno, que se reflejan en la identidad de la
organización, ésta la hace singular y única
¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN?
Es un conjunto de fuerzas que impulsan, dirigen y mantienen

cierta conducta.
Las fuerzas pueden provenir del interior del ser humano, y se
las conoce como “empuje”, en tanto si provienen del entorno, se la
denomina “arrastre”.
Es de vital importancia que el administrador atienda a los dos
tipos de fuerzas, ya que si se enfoca en una sola de ellas podría hacer
un diagnóstico equivocado y la solución al problema motivacional de
los agentes que componen la organización, no sería la correcta.
Proceso de motivación
Es el proceso mediante el cual se estimula a las personas para

que alcance determinadas metas, y para lograrlas se movilizan fuerzas
que dinamizan e impulsan al individuo, orientándolo al logro de ciertos
objetivos.
“Es el proceso de estimulación de la acción”.
Tiene estrecha relación con:

 Tareas y desempeño.
3

 Estilos de dirección.
 Sistema de evaluación.
 Satisfacción en el trabajo.
 Productividad y competitividad.
Teorías de la motivación
Existen dos tipos de teorías de la motivación, las teorías del

contenido y las teorías del proceso:
Las teorías del contenido, se enfocan en qué necesidades
intenta satisfacer el individuo y qué características del ambiente laboral
parecen satisfacer esas necesidades. Buscan explicar la motivación
identificando tanto factores internos del individuo como factores
externos relacionados con su puesto de trabajo y el ambiente laboral.
Las teorías del proceso tratan sobre la forma en que las
diversas variables se combinan para influir en la conducta de las
personas, y como definen la cantidad de esfuerzo que la gente está
dispuesta realizar para lograr sus objetivos
Las teorías del contenido explican cuáles variables afectan la
motivación, en tanto las teorías del proceso explican como lo hacen:
COMUNICACIÓN
La comunicación es la acción que unifica y liga las partes de la

organización”.
A través del proceso de comunicación se transmite
información, se influye sobre las personas modificando su conducta, se
promueve la participación y se relaciona la organización con su entorno
Proceso de comunicación
EMISOR (codifica) MENSAJE RECEPTOR (decodifica)
 Emisor: elabora mensaje, lo codifica, lo emite en tiempo

y espacio determinado.
 Receptor: recibe la información, decodifica reconstruye
el mensaje, interpreta la necesidad del emisor.
 Canal vehículo o medio: a través del cual se transmite
el mensaje voz, escritura, que tienen un lenguaje o
código común.
 Ruido: interferencia que puede encontrar el mensaje, su
contenido puede ser deformado, transformado o
4

desnaturalizado en la emisión o la recepción por fallas

semánticas, temores, pérdida por transmisión y mala
retención.
 Retroalimentación: es la prueba de la respuesta al
mensaje:
Tipos de comunicación
 Vertical, descendente: transmite órdenes,

instrucciones, consejos a los subordinados.
 Vertical ascendente, proviene de los subordinados,
permite detectar las quejas y actitudes de los
empleados; promueve la participación.
 Horizontal se produce entre los miembros de un mismo
nivel de jerarquía, permite asesoramiento entre
funciones o áreas.
 Oblicua entre jefes de un área y subordinado de otra
área, puede generar conflictos de competencia.
“La comunicación formal está definida por la estructura de

la organización, y se puede ver en el organigrama de la empresa”
DINÁMICA DE GRUPOS
Se ocupa del estudio de la conducta de los grupos como un

todo y de las variaciones de la conducta individual de sus miembros, y
de las relaciones entre grupos. Las fuerzas que actúan en cada grupo y
lo hacen comportarse de la manera que lo hace, movimiento, acción,
reacción, cambio, interacción y transformación
Evolución de los grupos
1. Aceptación mutua.
2. Etapa de comunicación y toma de decisiones.
3. Crecimiento y productividad.
4. Conflictos, cambios, implica volver a 1.
Integración de las personas
Implica diferentes actividades:

5

 Reclutamiento: incorporar al banco de personal a los

solicitantes para ocupar un puesto. Puede ser interno o
externo
 Selección: elegir entren varios postulantes calificados
para ingresar a la organización. Analizar solicitudes,
verificar referencias, entrevista, pruebas psicológicas y
cognitivas
 Ajuste de la fuerza laboral: previsión para despidos,
suspensiones y finalización de contratos a término

EL CONTROL
CONCEPTO
El control es la última etapa del proceso administrativo

luego de la Planeación, la Organización, y la Dirección. Esta consiste
en medir el progreso hacia los objetivos, asegurarse que las
acciones se dirijan de acuerdo con lo planeado. Es el momento en
que se debe medir en términos reales si una gestión ha sido
eficiente o debe rever lo que ha realizado.
La tarea del control es verificar que todo se haga conforme con

lo que fue planeado y organizado, de acuerdo con las órdenes dadas,
para identificar errores o desvíos, con el fin de corregirlos y evitar su
repetición.
OBJETIVOS E IMPORTANCIA DEL CONTROL
El control tiene dos objetivos:

1. Corrección de fallas o errores: cuando el control sirve
para corregir fallas o errores, ya sea en la planeación.
En la organización o en la dirección e indicar medidas
correctivas.
2. Prevención de nuevas fallas o errores: al corregir fallas
o errores, el control indica los medios para evitarlos en
el futuro.
El control es importante en la medida en que asegura que lo
que fue planeado, organizado y dirigido realmente alcanzo los objetivos
pretendidos.
PRINCIPIOS DEL CONTROL
Los principios del control son:

1. Principio del objetivo: es detectar las variaciones de los
planes, para tomar acciones correctivas, esto significa
que todas las estrategias y las políticas que están en
vigencia dentro de la organización, deben mantenerse
de acuerdo a los objetivos y a los fines delimitados en

un principio como elementos rectores de la conducción

inicial.
2. Principio de la eficiencia: será suficiente en la medida
que el costo de su implementación sea menor al
beneficio que brinda, se debe tener en cuenta
elementos no solo cuantitativos sino además
cualitativos que pueden hacer rever la situación.
3. Principio de establecimiento de normas: establecer
normas claras, precisas y objetivas, esto significa que
se debe determinar el cómo lograr cada ítem. Por
ejemplo cantidad precisa de productos, a elaborar, nivel
de calidad del producto, etc. El establecimiento de
normas significa que se deben seguir para llegar al final
de la tarea sin sobresaltos, si todos hacen igual, la
empresa no tendrá o serán menores las diferencias
entre las normas establecidas y los resultados
obtenidos, con lo cual el trabajo de control es menor.
4. Principio de los puntos estratégicos: se definen áreas
claves típicas para ejercer el control de acuerdo al tipo
de empresas.
5. Principio de control por excepción: esto significa que
los diferentes controles se pueden efectuar cuando es
demasiado diferente de lo planeado. En la facturación
de la mercadería cuando existen precios que salen de lo
normal se debe controlar porqué.
TIPOS DE CONTROLES
Pueden existir:
1. Control de cantidad: son aquellos que de acuerdo al
tipo de empresa se establecen por el tipo de control en
sí mismo, puede tratarse de inventarios permanentes
de materias primas de productos elaborados,
determinaciones de stock, implica controlar la cantidad
planeado con la cantidad controlada, determinar
diferencias y aplicar medidas correctivas.
2. Control de calidad: son específicos de todas aquellas
empresas de elaboración de productos y donde los
mismos tienen que tener una calidad determinada, los
procesos de producción están condicionados por
varios elementos componentes, los cuales deben ser
analizados en su nivel de calidad para preservar su
lugar en el mercado.
2

3. Control de tiempo: es utilizado en casi todas las

empresas de una u otra manera, independientemente
de su tamaño o de su capital, tal es el caso del control
de entrada y salida del personal en la empresa, el
control del tiempo que utiliza un empleado para realizar
una tarea, y de esa forma ver su incidencia en el costo
de mano de obra.
4. Control de costos: El control de costo del producto en
relación con el precio de venta de manera de
mantenerse dentro de los límites deseados a los
efectos de que el producto cuando entre en el mercado
tenga una diferencia razonable con la competencia.
BRECHA DEL PLANEAMIENTO

Es la diferencia que existe entre lo controlado con respecto a lo
planeado, se debe saber que todos los planes desde el punto de vista
teórico son excelentes, pero se debe tener en cuenta que se trabaja con
personas que no son perfectas, por lo tanto pueden equivocarse, como
consecuencia se les debe verificar la labor.
La diferencia o brecha implica realizar ajustes es decir aplicar
medidas correctivas y que retroalimentan el sistema.
Lo importante es tener presente que la brecha del
planeamiento es la diferencia entre lo planeado y lo realizado.
PRINCIPALES ÁREAS DE CONTROL

Controles de ventas: con mayor que en otros controles
conviene llevarlos gráficamente, para poder observar y analizar,
tendencias, puntos débiles y demás informes. Pueden mencionarse los
siguientes como más importantes:
 Volumen total de ventas.
 Ventas por tipo de artículos.
 Volumen de ventas estaciónales.
 Ventas por clientes más importantes.
 Ventas por vendedor.
Controles de Producción
 Controles de Inventarios
o Materias Primas.
o Productos elaborados o semielaborados.
 Control de programas.
3

o Fijación de rutas.
o Abastecimientos.
 Control de calidad:
o Fijación de estándares.
o Control de rechazos.
 Control de tiempos.
Controles Financieros y contables
Sirven como medios de control para otras secciones, como

ser:
 Estados financieros.
 Sistema de contabilidad de costos.
 Auditoría interna y externa.
 Control de efectivo en caja.
 Control de acciones y obligaciones.
Controles generales
Aquí están incluidos todos los controles que pueden ser

utilizados en todos los campos y con toda clase de fines, deben
considerarse más bien como instrumentos para controlar la operación
de un área cualquiera. Como por ejemplo gráficos, tendencias, etc.
PROCESO DE CONTROL
El control es un proceso cíclico y repetitivo compuesto por

cuatro etapas:
1. Establecimiento de modelos: la primera etapa del
control es la fijación de modelos a seguir. Un modelo o
estándar es un resultado deseado, una norma que se
establece y que deberá ser obedecida, una medida
previamente fijada y que servirá de marco para el
desempeño futuro.
Existen varios tipos de estándares:
 De cantidad: como cantidad de producción, de materia
prima,
 De calidad: como control de calidad de los productos
fabricados.
 De tiempo: como el tiempo de las tareas de los
operarios.
4

 De costo: como el costo medio para comparar con los

costos de producción.
El establecimiento de estándares es generalmente hecho en la
planeación, es decir en el inicio del proceso administrativo, como una
manera de establecer criterios para evaluar los futuros resultados del
trabajo.
2. Evaluación del desempeño: la segunda etapa del
control consiste en evaluar o medir lo que se está
haciendo.
3. Comparación del desempeño con el estándar
establecido: es la tercera etapa del control. Consiste en
comparar lo que se está haciendo con el estándar
establecido para verificar si hay diferencias, variación,
error o falla.
4. Acción correctiva: es la última etapa del control,
consiste en la corrección de la variación, error o falla. Si
el desempeño concordó con el estándar establecido, no
hay acción correctiva a aplicar. El objetivo del control
es indicar como, cuánto y donde corregir.
CONTROL DE GESTIÓN
El control superior o de gestión utiliza herramientas, entre ellas

una de las más importantes es el control presupuestario, los estados
contables, la auditoría operativa, etc.
El control de gestión abarca toda la actividad de la
organización, que implica la evaluación de la gestión en todos los
niveles con el objeto de señalar todos los aspectos positivos y
negativos que afectan a la organización.
Sistemas actuales de control o controles no presupuestarios
Gráfico de Gantt.
Uno de los elementos más importantes de controlar es el
desarrollo de la realización de las actividades, tanto en cuanto al
tiempo que cada una de ellas implica, como la relación que deben
guardar entre sí todas las actividades.
Se indica en la barra horizontal los meses y en una barra
vertical las actividades a realizar y se marca los meses que debe llevar
realizar cada tarea, de esta forma podemos apreciar cómo se está
trabajando.
5

Técnica Pert.
Consiste en un instrumento en el que, con base en una red de

actividades y mediante la estimación de tiempos, se evalúa la
probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada. Esta
técnica inicialmente fue utilizada para controlar y evaluar la duración
de los proyectos, por lo que se lo conoció como pert/tiempo,
posteriormente se han introducido en ella los costos de las actividades,
para efectos de control presupuestario y para estudiar el tiempo
mínimo compatible con el costo mínimo posible, dando lugar al
pert/costo.
Técnica CPM
Es similar al Pert, difiere porque trabaja solamente con un

tiempo probable de ejecución basado en experiencias previamente
registradas, pero a su vez introduce costos estimados de las
actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al
condensar ciertos tiempos para lograr un mínimo costo.
Es una técnica que estima un tiempo probable y determina el

costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo mas
conveniente de acortamiento en la duración del proyecto, para lograr el
mínimo costo posible.
Técnica de Presupuesto base cero.
Es un sistema de presupuestación utilizado tanto por el

estado, las empresas y las familias.
Cuando una empresa se halla en dificultades, puede parecer
que la forma más propicia para mejorar sus cuentas es el recorte de
gastos, como por ejemplo, suprimir café, controlar el uso del teléfono,
etc. pero estas medidas son de corto alcance.
Durante los últimos años han aumentado los gastos
operativos y han disminuido las ventas. Las empresas se encuentran
en círculos de eficiencia que hacen que únicamente queden para
producir aquellos productos de mayores ventajas.
El mercado es extremadamente competitivo como para ceder
un pequeño espacio a la competencia, el empresario debe exigirse y ser
imaginativos para mejorar los resultados y en sus decisiones

presupuestarias debe implementar una metodología sistemática para

que su permanencia sea en el largo plazo.
Lo que hay que hacer es aplicar un tratamiento de selección
que abarque todo el presupuesto y que permita lograr una efectiva
reducción del presupuesto.
La presupuestación de base cero puede ser nueva para
muchos ejecutivos, pero ella en el fondo no es más que un
perfeccionamiento de los procesos tradicionales de planeamiento
operativo.
Es necesario llegar a saber que actividades o proyectos
realmente son esenciales y que indicadores se deben utilizar para
averiguarlo. Las respuestas deben surgir de un estudio general.
Mecánica del Presupuesto base Cero
El enfoque comprende dos pasos fundamentales:

El primero requiere que se prepare un plan operativo sintético,
pero suficientemente detallado como para permitir la toma de
decisiones para cada actividad separable.
Al elaborar un plan cada responsable debe evaluar dos tipos de
alternativas:
1. Diferentes maneras de ejecutar la actividad, por
ejemplo servicios internos de mantenimiento o
servicios de terceros.
2. Diferentes niveles de esfuerzos y recursos aplicables a
la actividad.
Cada gerente o jefe debe establecer, en una unidad básica de
decisión, la mínima erogación concebible de cada actividad.
El segundo paso de la presupuestación de base cero es la
comparación de todas las actividades a realizar para que el gerente
pueda establecer prioridades para los programas existentes y los
nuevos. El resultado final es una lista de planes operativos escalonados
por orden de prioridad y formulados desde cero.
La dirección puede usar esa lista para evaluar y comparar
necesidades y prioridades relativas cuando decide aplicaciones de
fondos. La previa clasificación de actividades por prioridad permite
identificar las primeras que hay que suprimir para modificar el
presupuesto.
Niveles de prioridad

1. Alta prioridad o gastos operativos.

Prioridades 2. Media prioridad o gastos de inversión.
3. Baja prioridad o gastos parásitos.
El proceso de jerarquización consiste simplemente en

establecer un orden de prioridades de los paquetes de decisión en
función de los beneficios e importancia para el logro de los objetivos
de la organización de cada uno de ellos.
El proceso implica identificar las actividades, analizar su
contenido e importancia, elaborar propuestas presupuestarias,
clasificarlas según prioridades y asignar los recursos presupuestarios.
Prioridades a Delimitar – Gastos operativos, de inversión y

parásitos.
En el caso de alta prioridad o gastos operativos, se refiere a
todos aquellos gastos sin los cuales la propia empresa no puede
funcionar. Por ejemplo los gastos operativos que hacen al
funcionamiento de la empresa.
Cuando se habla de media prioridad o gastos de inversión, son
aquellos gastos que sin llegar a ser de la importancia de los operativos
son relativamente importantes para el desenvolvimiento de la empresa.
Como ejemplo tenemos aquellos gastos realizados en inversiones que
pueden ser efectuadas en períodos posteriores.
Por último los gastos de baja prioridad o gastos parásitos,
están representados por todos aquellos gastos que son superfluos o
innecesarios para el desarrollo de la empresa. Como por ejemplo
tenemos los gastos de festejos, de representación innecesaria, etc.
Implementación del Presupuesto Base Cero
Se parte de presupuesto tradicional donde se tiene como

objetivo la experiencia en el gasto efectuado y se parte de la premisa de
que esos gastos han sido bien efectuados. A cada jefe de área se le
entrega una copia de este presupuesto para que en base a esa
información eleve un informe de todas las modificaciones que haría a
efectos de establecer un presupuesto menor y mas efectivo. El jefe de
área deberá considerar los gastos innecesarios y eliminarlos para
incrementar los de media y alta prioridad.

En segunda instancia verificará los gastos de media prioridad

sobre la base de sus necesidades presupuestarias de manera tal que si
puede eliminar algún gasto parásito lo haga. Por último verificará
dentro de los de alta prioridad si se puede modificar al menos uno de
ellos.
Un ejemplo práctico sería, se parte de la base de que Ud. recibe
una asignación, sueldo, honorario, o cualquier otro ingreso mensual,
digamos que estable, al cual debe ajustar los gastos del mes todos los
meses. Debe proceder de la siguiente manera:
Primero: se hace un listado de todas las erogaciones a realizar,
escribiendo todo aquello que se debe pagar, como impuestos, alquiler,
alimentos, vestimenta, etc.
Segundo: se debe establecer una tabla de prioridades donde lo
más importante figure dentro de los primeros conceptos de la lista con
el correspondiente importe en pesos.
Tercero: sume parcialmente cada uno de estos conceptos
hasta completar el ingreso mensual que Ud. posee.
Cuarto: sabrá Ud. hasta qué punto se puede comprometer con
sus egresos mensuales y de esa manera verá que hay cosas de las que
no puede prescindir, es decir de prioridad alta u operativa, luego
vendrán las de inversiones o de media prioridad.
Quinto: existirán gastos de ínfima necesidad que deberán ser
eliminados para equilibrar el presupuesto.
Concluido este análisis se evaluará que se asigna a cada tarea
seleccionada con relación a los resultados que se obtienen y a los
objetivos.

Principios de la Administración / Modulo II / Bibliografía
Bibliografía consultada y sugerida para ampliar y cumplir

con las tareas.
ALVAREZ, Héctor F., ADMINISTRACIÓN. Un enfoque interdisciplinario y competitivo,

Eudecor, Córdoba, 2003.
DE ZUANI, Elio Rafael, INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES,
Valletta Ediciones, Bs. Aires, 2005.-
GILLI, Juan José, OLMEDO Rubén Alberto y otros, ADMINISTRACIÓN – CONCEPTOS Y
PROCESOS CLAVES, Editorial Docencia, Fundación Hernandarias, Bs. Aires,
1999.-
HITT Michael, BLACK, J. Stewart y PORTER, Lyman , ADMINISTRACIÓN.,Pearson
Education S.A. México, 2006
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz ADMINISTRACIÓN: UNA PERSPECTIVA GLOBAL,
Mc. Graw Hill, 11° Edición, México, 1998.
LAROCCA, Héctor A., y otros, ¿QUE ES ADMINISTRACIÓN?: Las organizaciones del
futuro, Ed. Macchi, Bs. Aires, 1998.
STONER, James A.F., WANKEL, Charles, ADMINISTRACIÓN, Prentice Hall, México,
1989.-
VICENTE, AYALA y otros: PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA ADMINISTRACIÓN
DE ORGANIZACIONES, Pearson/ Prentice Hall- Buenos Aires, 2008
VICENTE, Miguel Angel y otros, FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE
ORGANIZACIONES, La Ley, Bs. Aires, 2005.-
VOLPENTESTA, Jorge Roberto, SISTEMAS ADMINISTRATIVOS y SISTEMAS DE
ADMINISTRACIÓN, Osmar D. Buyatti Librería Editorial, Bs. As., 2004.-.
10

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