O Papel Da Controladoria Como Business Partner

Universidade Presbiteriana Mackenzie
Centro de Ciências Sociais e Aplicadas

Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis
O PAPEL DA CONTROLADORIA
COMO BUSINESS PARTNER
Alexandre Daniel Roca Arenales
São Paulo
2016
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Ciências Contábeis da
Universidade Presbiteriana Mackenzie para a
obtenção do título de Mestre em Controladoria
Empresarial.
Orientadora: Prof.ª Dr.ª Ana Maria Roux Valentini Coelho Cesar
São Paulo
2016
A681p Arenales, Alexandre Daniel Roca
O papel da controladoria como business partner / Alexandre
Daniel Roca Arenales - 2016.
86 f. : il. ; 30 cm
Dissertação (Mestrado em Controladoria Empresarial) –

Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2016.
Orientação: Profª. Dra. Ana Maria Roux Valentini Coelho Cesar
Bibliografia: f. 75-76
1. Business partnering. 2. Controladoria. 3. Papel da

controladoria. 4. Contabilidade gerencial. I. Título.
CDD 658.151
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Ciências Contábeis da
Universidade Presbiteriana Mackenzie para a
obtenção do título de Mestre em Controladoria
Empresarial.
Orientadora: Prof.ª Dr.ª Ana Maria Roux
Valentini Coelho Cesar.
Aprovado em:
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________________________
Prof.ª Dr.ª Ana Maria Roux Valentini Coelho Cesar - Orientadora
_____________________________________________________________
Prof. Dr. José Carlos Tiomatsu Oyadomari - Examinador Interno
______________________________________________________________
Prof. Dr. Claudio Parisi - Examinador Externo
Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado
Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie
Prof. Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto
Decano de Pesquisa e Pós-Graduação
Prof.ª Dr.ª Helena Bonito Couto Pereira
Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Prof. Dr. Adilson Aderito da Silva
Coordenador de Programa de Pós-Graduação em Ciências Sociais
Prof. Dr. Henrique Formingoni

À meus pais, Jorge e Glória pelo
exemplo de companheirismo,
amor e confiança e aos meus tios
Alvair e Remirton por terem
sempre contribuído para o meu
desenvolvimento profissional,
acadêmico e pessoal.
AGRADECIMENTOS
A minha orientadora, Prof.ª Dr.ª Ana Maria Roux pela atenção e apoio despendido desde
o início da orientação.
Ao Prof. Dr. Oyadomari pela disponibilidade de sempre me ajudar, principalmente
naqueles momentos de dúvidas e incertas.
Aos Prof. Dr. Claudio Parisi e Dr. Formingoni, pelas críticas e sugestões no exame de
qualificação.
Aos gestores e colaboradores da BASF, que contribuíram para a realização deste
trabalho, em especial ao Roman Gebhardt e Anderson Villas Boas pelas valiosas discussões,
comentários e sugestões sobre o trabalho.
Aos vários professores que me inspiraram desde criança, em especial ao Prof. Dr.
Orlando Monteiro da Silva, meu orientador do curso de graduação, responsável por me
introduzir na pesquisa acadêmica.
Aos meus colegas do curso de Mestrado.
Aos meus amigos e familiares que me deram força nesta etapa.
E a todos aqueles que de alguma maneira contribuíram para a conclusão deste trabalho.
Verba volant, scripta manent.
(As palavras voam, os escritos
permanecem).
(Provérbio em Latim. Autor desconhecido)
RESUMO
A tradicional visão e os estereótipos da controladoria como bean-counter (contador de feijão),

book keeper (guardador de livros), watchdog (cão de guarda), number crunching (triturador de
números) e scorekeeping (registro de informações), que muitas vezes tinha uma orientação
exclusiva para análises financeiras do passado, tem gradualmente sido substituídas por uma
função de maior proximidade dos parceiros de negócios, dando lugar a novos termos como, o
de business oriented (orientação para o negócio), change agent (agente de mudança), internal
consultant (consultor interno), co-pilot (copiloto) e business partner (parceiro de negócios). Na
BASF, este papel de business partnering (parceria de negócio) na controladoria, iniciou-se em
2006 com a implementação do conceito Controller Mission (Missão do Controller),
consolidando-se em 2009 com a iniciativa Business Partnering. O objetivo geral deste trabalho,
atendendo as demandas e necessidades da BASF, consistiu em avaliar o nível de business
partnering da controladoria junto a seus clientes internos. Com os objetivos específicos de
verificar: a) a diferença na avaliação do nível de business partnering entre a área de
controladoria e seus clientes internos; b) a diferença na avaliação do nível de business
partnering entre as diferentes localidades; e c) a diferença na avaliação do nível de business
partnering de acordo com as diferentes áreas de atuação dos clientes internos da controladoria.
Foi feita uma pesquisa do tipo survey com os colaboradores da área de controladoria e com os
gestores da BASF na América do Sul. A pesquisa utilizou uma escala métrica de quatro pontos
para avaliar a frequência de atuação da controladoria como business partner, de acordo com as
36 características previstas pela própria BASF, dentro de três perspectivas chaves:
requerimentos pessoais, habilidades de interação e atitude comercial. Os resultados da pesquisa
mostraram que, de um modo geral, há uma avaliação positiva quanto ao papel de business
partnering da controladoria da BASF. Dentre os respondentes, 82% avaliaram positivamente o
papel de business partnering da controladoria, sendo que 31% e 51% avaliaram que “Sempre”
e “Frequentemente”, a controladoria atua como business partner respectivamente. A minoria
(2%) avaliou que a controladoria “Nunca” atua como business partner e 15% dos respondentes
avaliou que a controladoria “Raramente” atua como business partner. Dentre as características
mais bem avaliadas estão: a atuação da controladoria em conformidade com as políticas e
normas estabelecidas; abordagem aberta e leal com as pessoas; e construção ou proativa
manutenção das relações e redes de confiança. Por outro lado, as características menos bem
avaliadas pelos respondentes estão: a comparação do desempenho da BASF com o dos
concorrentes; antecipação de externalidades como novas oportunidades e riscos; síntese do
status do negócio em um minuto; referir-se regularmente à estratégia da BASF; e traduzir temas
complexos em uma linguagem simples. Foi constatado que a área de controladoria tem uma
auto-avaliação mais positiva quanto a sua atuação de business partner, em relação a avaliação
realizada pelos seus clientes internos, evidenciando-se um gap entre a avaliação dos dois
grupos. Além disso, verificou-se uma avaliação menos positiva dentre os respondentes no
Brasil, em comparação com a avaliação realizada pelos respondentes em outros países da
América do Sul. No entanto, conforme as questões ou características avaliadas apresentaram
similaridades entre as localidades, entende-se que as ações de melhorias do business partnering
tomadas pela empresa, possam se dar de forma regional. Finalmente, os resultados confirmaram
que há diferença entre o nível de avaliação do business partnering da controladoria segundo as
áreas de atuação dos seus clientes internos, embora, de um modo geral, os pontos de melhorias
e pontos fortes, concentraram-se nas mesmas questões e características levantadas.
Palavras-Chave: Business Partnering, Controladoria, Papel da controladoria, Contabilidade

Gerencial.
ABSTRACT
The traditional view and the stereotype of controlling as bean-counter, book keeper, watchdog,
number crunching and scorekeeping, which often had an exclusive focus on financial analysis
of the past, have gradually been replaced by a closer business partnering role, leading to new
terms such as the business oriented, change agent, internal consultant, co-pilot and business
partner. At BASF, the role as business partner in controlling, started in 2006 with the
implementation of the Controller Mission concept, consolidating its position in 2009 with the
Business Partnering Initiative. The overall objective of this research, attending the demands and
needs of BASF, was to evaluate the business partnering level in controlling with its internal
customers. The specific objectives aimed to verify the difference in the evaluation of controlling
business partnering level: 1) between controlling group and its internal customers; 2) between
the different locations; 3) according to the different internal controlling customers areas. A
survey was conducted with controlling employees and with BASF managers in South America.
A metric scale of four point was used to assess the frequency of controlling acting as business
partners, according to the 36 skills provided by BASF in three major perspectives personal
requirements, interaction skills and commercial attitude. The survey results showed that, in
general, there is a positive evaluation of the controlling business partnering role in BASF.
Among the respondents, 82% positively evaluated the controlling business partnering role, with
31% and 51% said that “Always” and “Often”, controlling is business partner respectively. The
minority (2%) assessed that controlling "Never" acts as a business partner and 15% of the
respondents assessed that controlling "Seldom" acts as a business partner. Among the
characteristics best evaluated: controlling act in compliance with established policies /
standards; controlling is open and a loyal approach to the people; controlling build or actively
maintain trustful relationships / networks. On the other hand, the characteristic with low
evaluation by the respondents: comparison of BASF's performance with competitors;
anticipation of externalities as new opportunities and risks; business status overview in a
minute; refer regularly to the BASF strategy; and translating complex issues into simple
language. It was found that controlling area has a more positive self-assessment as its business
partner performance, in comparison to assessment by its internal customers, showing a gap
between the assessments of the two groups. In addition, there was a less positive assessment
from the respondents in Brazil, compared with the assessment made by the respondents in other
countries in South America. However, as the evaluated characteristics were similar between the
locations, it is possible to implement regional measures to improve business partnering level.
Finally, the results confirmed that there is a difference between the business partnering level
according to the different areas of its internal customers, although, in general, the points of
improvements and strengths, were concentrated on the same characteristics raised.
Keywords: Business Partnering, Controlling, Controlling role and Management Accounting.

LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Expressões sobre o papel da controladoria.........................................................27

Quadro 2: Expressões sobre o papel de Business Partnering da controladoria...................29
Quadro 3: Possíveis respostas para as áreas de atuação dos gerentes................................. 35
Quadro 4: Personal Requirements (Requerimentos Pessoal) – Controladoria................... 38
Quadro 5: Personal Requirements (Requerimentos Pessoal) – Gestores............................ 39
Quadro 6: Interactive Skills (Habilidades de Interação) – Controladoria............................40
Quadro 7: Interactive Skills (Habilidades de Interação) – Gestores.................................... 41
Quadro 8: Commercial Attitude (Atitude Comercial) – Controladoria............................... 42
Quadro 9: Commercial Attitude (Atitude Comercial) – Gestores....................................... 43
Quadro 10: Questões (características), competências e variáveis do construto
Personal Requirements (Requerimentos Pessoal) .............................................................. 49
Interactive Skills (Habilidades de Interação) ..................................................................... 49
Commercial Attitudes (Atitudes Comercial) .......................................................................50
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: BASF Controller Mission.................................................................................... 19

Figura 2: BASF Business Partnering.................................................................................. 21
Figura 3: Modelo para realização da revisão bibliográfica sistemática.............................. 23
Figura 4: Frequência de avaliação por construto................................................................ 52
Figura 5: Frequência de avaliação por grupo de competência de
Personal Requirement......................................................................................................... 53
Interactive Skills.................................................................................................................. 55
Commercial Attitudes……………………………………………………………............... 56
Figura 8: Frequência de avaliação por construto do grupo de
gestores adaptados............................................................................................................... 67
Figura 9: Frequência de avaliação geral do grupo gestores adaptados por
área de atuação.................................................................................................................... 68
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Resumo das fontes de dados levantadas de janeiro de 2005

a setembro de 2015.............................................................................................................. 24
Tabela 2: Taxa de resposta por grupo pesquisado............................................................... 47
Tabela 3: Taxa de resposta por localização......................................................................... 47
Tabela 4: Taxa de resposta por grupo pesquisado no Brasil............................................... 47
Tabela 5: Taxa de resposta por grupo pesquisado nos Business Centers............................ 48
Tabela 6: Taxa de resposta por grupo pesquisado............................................................... 57
Tabela 7: Avaliação do GAP entre a controladoria e gestores por construto...................... 59
Tabela 8: Avaliação do GAP entre a controladoria e gestores:
Personal Requirements (Requerimentos Pessoal) .............................................................. 60
Interactive Skills (Habilidades de Interação)...................................................................... 61
Commercial Attitude (Atitude Comercial)...........................................................................62
Tabela 11: Avaliação do GAP entre a Brasil e Business Centers por construto..................63
Tabela 12: Avaliação do GAP entre localidades: Personal Requirements
(Requerimentos Pessoal) .....................................................................................................63
Tabela 13: Avaliação do GAP entre localidades: Interactive Skills
(Habilidades de Interação)................................................................................................... 64
Tabela 14: Avaliação do GAP entre localidades: Commercial Attitude
(Atitude Comercial)............................................................................................................. 65
Tabela 15: Área ou função de atuação.................................................................................66
Tabela 16: Área ou função de atuação adaptada..................................................................67
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...............................................................................................................16
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA...........................................................................16
1.2 QUESTÃO DA PESQUISA..........................................................................................18
1.3 OBJETIVOS.................................................................................................................. 18
1.3.1 Objetivo Geral...........................................................................................................18
1.3.2 Objetivos Específicos................................................................................................ 18
1.4 JUSTIFICATIVA E CONTRIBUIÇÕES......................................................................18
2 REFERENCIAL TEÓRICO......................................................................................... 23
2.1 DO ESTEREÓTIPO DE BOOK-KEEPER E BEAN-COUNTER PARA
O PAPEL DE BUSINESS PARTNER.................................................................................. 25
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO..................................................................... 30
3.1 MÉTODOS E TIPOS DE PESQUISA.......................................................................... 30
3.2 SEGUNDO A ABORDAGEM DO PROBLEMA........................................................ 30
3.3 SEGUNDO O OBJETIVO GERAL.............................................................................. 30
3.4 SEGUNDO O PROPÓSITO..........................................................................................30
3.5 SEGUNDO O PROCEDIMENTO TÉCNICO..............................................................31
3.6 POPULAÇÃO E AMOSTRA....................................................................................... 31
3.7 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS........................................................................33
3.7.1 Personal Requirements (Requerimentos Pessoal) ..................................................37
3.7.2 Interactive Skills (Habilidades de Interação)..........................................................40
3.7.3 Commercial Attitudes (Atitudes Comercial) ...........................................................42
3.8 ANÁLISE DE DADOS................................................................................................. 44
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS........................................................46
4.1 PERFIL DOS PARTICIPANTES..................................................................................46
4.2 IDENTIFICAÇÃO DAS QUESTÕES, CONSTRUTOS, COMPETÊNCIAS
E VARIÁVEIS....................................................................................................................48
4.3 ANÁLISE DESCRITIVA DADOS GERAIS (CONTROLADORIA E
GESTORES AGRUPADOS) E VARIÁVEIS.....................................................................51
4.4 ANÁLISE DESCRITIVA DA DIFERENÇA DE AVALIAÇÃO ENTRE O
GRUPO DE CONTROLADORIA E O GRUPO DE GESTORES.....................................59
4.5 ANÁLISE DESCRITIVA DAS DIFERENÇAS DE AVALIAÇÃO ENTRE AS
DIFERENTES LOCALIDADE.......................................................................................... 62
4.6 ANÁLISE DESCRITIVA DAS DIFERENÇAS DE AVALIAÇÃO NOS
DIFERENTES GRUPOS DE GESTORES......................................................................... 65
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................... 70
5.1 LIMITAÇÕES SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS.................................. 74
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................75
APÊNDICE A......................................................................................................................77
APÊNDICE B...................................................................................................................... 78
APÊNDICE C...................................................................................................................... 79
APÊNDICE D......................................................................................................................80
APÊNDICE E...................................................................................................................... 81
APÊNDICE F...................................................................................................................... 84
16
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
Durante os últimos anos, a globalização e o desenvolvimento econômico impulsionaram

importantes transformações no contexto organizacional das empresas. Desenvolvimento
tecnológico, elevação da velocidade da transmissão de dados, crescimento da produção e
processamento de informações fizeram com que as empresas se revolucionassem de modo a
continuarem competitivas no mercado (FREITAS, 2000).
Nesse contexto de transformação organizacional, em que as empresas tiveram que
buscar novos meios de gerenciamento das informações, surge um novo papel para a
controladoria: um agente que provê subsídios necessários para que seus clientes internos
possam tomar decisões e consequentemente a empresa possa atingir os resultados previamente
projetados (LORENZETT, 2013).
Nesse sentido, o papel contemporâneo da controladoria dentro das organizações tem
sofrido profundas transformações. O tradicional estereótipo da controladoria de Bean-counter,
Watchdog, Number Crunching e Scorekeeping, que muitas vezes tinha uma orientação
exclusiva para análises financeiras do passado, tem gradualmente sido substituído pela função
de agente de mudança, papel mais ativo como parceiro de negócios, ou de Business Partner
(VAIVIO; KOKKO, 2006; KURT SALMON, 2013).
Este papel moderno da controladoria tem sido caracterizado pela maior ênfase no
serviço em contraste com a geração de informações. Isso pode ser verificado nos muitos termos
da literatura usados para descrever o papel contemporâneo da controladoria: Business Analyst
(BALDVINSDOTTIR; BURNS; NORREKLIT; SCAPENS, 2009), Business Oriented Role
(BURNS; BALDVINSDOTTIR, 2005), Business Controller e Business Partner
(JÄRVENPÄÄ, 2001; 2007), Change Agent (GRANLUND; LUKKA, 1997) Internal
Consultant (MOURITSEN, 1996) e até mesmo Co-pilot (LAMBERT; SPONEM, 2012), entre
outros. Esses títulos representam uma mudança fundamental do antigo papel Book-keeper
(guarda-livros) para um novo papel de resolução de problemas (SIMON; KOZMETSKY;
GUETZKNOW; TYNDALL, 1954; VAIPO, 2014).
A fim de ser capaz de agir como parceiros de negócios e consultores internos, a
controladoria contemporânea precisa entender as realidades comerciais e operacionais por trás
das informações contábil-financeiras. Maior interação com funções operacionais ajudam a
17
controladoria a adquirir conhecimentos tácitos que ligam as práticas operacionais às

informações contábeis de gestão (GORETZKI; STRAUSS; WEBER, 2013).
Além disso, a controladoria deve cada vez mais ser formada por equipes
multifuncionais servindo aos seus clientes internos, fora do modelo tradicional pautado pelos
departamentos de controladoria centralizados (BURNS; BALDVINSDOTTIR, 2005).
A controladoria que exerce colaboração mais próxima e olhar mais voltado para o
negócio gera como produto, não só uma elevação da qualidade das informações contábil-
financeiras, mas também impacto na tomada de decisão junto aos seus clientes internos. Essa
cooperação mais próxima com os clientes internos revela também a necessidade e importância
das habilidades interpessoais e sociais de seus colaboradores. Trabalho em equipe,
comunicação, know-how, bem como flexibilidade faz-se necessário para promover a interação
entre a controladoria e seus clientes internos (BYRNE; PIERCE, 2007).
De acordo com a definição da BASF (2015) sobre o papel da controladoria como
Business Partners:
Controllers as Business Partners do not only have the appropriate competencies but
also take responsibility for the economical success and ensure that the organization
follows the strategic path. So Controllers foster not only economical transparency
within the organization but also take the role as a co-pilot who supports the general
management and additionally are part of the management teams. Additionally a
Controller challenges proactively assumptions, pre-decisions and business ideas, and
even takes the role as advocatus diabolic.
(Controllers como parceiros de negócios não só têm as competências adequadas, mas
também assumem responsabilidades pelo sucesso econômico e asseguram que a
organização siga o caminho estratégico. Então Controllers fomentam não só a
transparência econômica dentro da organização, mas também assumem o papel como
de um copiloto que apoia a direção geral e, adicionalmente, fazem parte do time
gerencial. Além disso, o Controller desafia proativamente premissas, pré-decisões e
ideias do negócio, e até mesmo assume o papel de advogado do diabo).
Dada à relevância do tema da função contemporânea da controladoria em que o papel

é de maior proximidade com o negócio e maior influência nas tomadas de decisão, o que é
totalmente alinhado com o conceito e missão da controladoria da BASF, a questão se mostra
altamente relevante para ser estudada de acordo com a realidade atual da organização.
18
1.2 QUESTÃO DA PESQUISA
Contextualizada a situação-problema e tendo-se o entendimento da evolução do papel

contemporâneo da controladoria quanto a sua atuação como Business Partner, o trabalho
procura responder à seguinte questão de pesquisa: como é percebido o papel de Business
Partnering da controladoria da BASF junto a seus clientes internos?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Tendo por base os aspectos até aqui apresentados, especificou-se como objetivo principal do
trabalho: avaliar o nível percebido de Business Partnering da controladoria junto a seus clientes
internos. Neste trabalho definiu-se como clientes internos da controladoria todo o corpo
gerencial da BASF na América do Sul, isto é, colaboradores com cargos de Gerência, Gerência
Sênior, Diretoria, Vice-Presidência, Vice-Presidência Sênior e Presidência das áreas de
negócios e áreas funcionais.
1.3.2 Objetivos Específicos
Dado que a BASF já possui identificado e classificado 36 itens-chave para o efetivo Business
Partnering da controladoria junto a seus clientes na BASF:
a) Verificar a diferença na avaliação do nível de Business Partnering entre a área
de controladoria e seus clientes internos;
b) Verificar a diferença na avaliação do nível de Business Partnering entre as
diferentes localidades;
c) Verificar se existe diferença na avaliação do nível de Business Partnering de
acordo com a área de atuação dos clientes internos da controladoria.
1.4 JUSTIFICATIVA E CONTRIBUIÇÕES
Em 2006, a comunidade de controladoria da BASF instituiu o Controller Mission (Missão dos

Controllers) com a seguinte afirmação: The overall Mission is to secure management
understanding of the economic situation of BASF, isto é, a missão geral é de assegurar o
19
entendimento gerencial da situação econômica da BASF. Uma declaração de missão, é uma

declaração de propósito central em que seu núcleo normalmente permanece inalterado, ao passo
que as estratégias e práticas de negócios podem frequentemente ser ajustados para se adaptar
às novas circunstâncias (BASF, 2015).
O Controller Mission é constantemente apresentado nos diversos fóruns em que a
controladoria participa, incluindo materiais institucionais, seminários, workshops, treinamentos
e mídias internas no sentido de disseminar e consolidar seu conceito junto à comunidade de
controladoria da BASF.
O conceito afirma ainda que a controladoria como parte integrante da estrutura
gerencial da BASF deve agir proativamente: a) guiar, desafiar e aconselhar a organização em
direção à tomada de decisões econômico-financeiras e geração de valor; b) a controladoria deve
igualmente fomentar o diálogo e o entendimento Cross-funcional (áreas cruzadas) dentro da
organização; e c) a controladoria deve fazer cumprir as regras de compliance nos procedimentos
dos relatórios da BASF (BASF, 2015).
Com o propósito de comunicar esse conceito numa linguagem mais visual foi
elaborado um diagrama, apresentado na Figura 1, que é constantemente utilizado em
apresentações da controladoria junto a seus clientes internos da BASF; sendo assim, um ícone-
chave plenamente difundido dentro da companhia.
Figura 1: BASF Controller Mission
Fonte: BASF (2015).

20
Legenda: 1) guiar, desafiar, aconselhar a organização no sentido da tomada de decisão econômica e geração de
valor; 2) fomentar o diálogo e compreensão abrangente em áreas cruzadas dentro da organização; 3) fazer
cumprir o compliance com os procedimentos de comunicação do grupo; 4) garantir o entendimento econômico
da administração sobre a situação econômica da BASF.
Entretanto, diante das mudanças e transformações do ambiente econômico e das

necessidades emergentes dos negócios, a comunidade de controladoria da BASF iniciou em
2009 uma iniciativa global chamada de Business Partnering; numa tradução literal: Parceria de
Negócio. A iniciativa veio como parte da solução para o cumprimento do Controller Mission
previamente elaborado pela organização (BASF, 2015).
Como premissa, esse novo conceito afirma que a área de controladoria, como agente de
Business Partner, não só deve possuir as competências tradicionais da área (pensamento lógico,
capacidade analítica, habilidades técnicas), mas também deve ser responsável por assumir o
sucesso econômico e assegurar que a organização siga o Plano Estratégico. Além disso, a
controladoria deve fomentar não só a transparência econômico-financeira dentro da
organização, mas também assumir o papel de copiloto de quem apoia a gerência geral e,
adicionalmente, faz parte das equipes de gestão. Finalmente, a controladoria deve
proativamente desafiar as premissas, pré-decisões e ideias do negócio, e até mesmo assumir o
papel de advocatus diabolic (advogado do diabo) (BASF, 2015).
Para tanto, após o forte trabalho da comunidade global de controladoria junto a toda
organização da BASF, foram identificados e estabelecidos três construtos para que a
controladoria desempenhe o papel de Business Partner dentro da BASF:
a) Personal Requirements (Requerimentos pessoal): business partners apresentam
competências pessoais e analíticas;
b) Interactive Skills (Habilidades de interação): business partners se destacam em
interações comportamentais e de comunicação;
c) Commercial Attidutes (Atitude comercial): business partners contribuem para
geração de valor e para a tomada de decisões orientadas ao mercado.
No final, a combinação destes elementos é a chave para o modelo ideal de Business
Partnering em controladoria: por um lado, é necessário ter competências analíticas, de
integridade, de posicionamento firme; por outro lado, é preciso desafiar costrutivamente, ter
comunicação concisa, orientação para resultado, perspicácia empresarial e a vontade de iniciar
e conduzir mudanças (BASF, 2015).
21
Com o objetivo de disseminar esse conceito internamente na comunidade de

controladoria da BASF, a empresa criou um folheto destacando os três construtos ou
perspectivas descritos acima. Para cada construto foi realizado o respectivo desdobramento em
quatro competências, com três questões ou características chave cada, totalizando, assim, 36
questões ou características chave para uma efetiva atuação de Business Partner por parte da
controladoria. Os folhetos foram distribuidos globalmente e entregues a todos os colaboradores
de controladoria ao redor do mundo (vide apêndice A).
Do mesmo modo que foi elaborado um diagrama para o Controller Mission, também
foi elaborado um diagrama para a iniciativa de Business Partnering apresentado na Figura 2,
justamente para introduzir e difundir o novo conceito nos materiais institucionais da BASF,
criando-se assim uma identidade visual para o conceito.
Figura 2: BASF Business Partnering
Fonte: BASF (2015).

Legenda: 1) Como parceiro de Negócio na Controladoria BASF, nós...; 2) ...dominamos as habilidades funcionais
& metodológicas da controladoria; 3) ...assumimos responsabilidade pelo desempenho do negócio & alinhamento
estratégico; 4) ... trabalhamos em conjunto & proativamente com o negócio como um parceiro de confiança &
desafiador; 5) Parceria de Negócio é nosso meio de executar o “Controller Mission” da BASF.
Diante desse modelo de Business Partnering da BASF da controladoria, este trabalho

se mostra importante para a organização, uma vez que a mesma carece de uma avaliação do
nível de Business Partnering da controladoria de acordo com os seus próprios conceitos e
critérios estabelecidos internamente.
22
O resultado do trabalho será um diagnóstico que propiciará que a empresa implemente

medidas e ações que fortaleçam o papel de Business Partnering da controladoria dentro da
BASF. Além disso, a identificação de quais clientes internos avaliam uma ação menos efetiva
em termos de Business Partnering da controladoria, possibilitará que a empresa possa tomar
medidas mais assertivas e direcionadas em seus diversos departamentos e áreas. Finalmente, o
trabalho permitirá que a empresa identifique, ainda, quais das características definidas por ela,
em termos de Business Partnering, têm sido mais ou menos efetivas segundo a ótica dos
parceiros da controladoria e da própria controladoria.
Além disso, apesar da existência de pesquisas relacionadas ao tema do Business
Partnering, a revisão da literatura aponta que ainda há relativamente poucos trabalhos
relacionados à discussão sobre o Business Partnering da controladoria.
Finalmente, entende-se que o trabalho poderá servir como subsídio para outros
trabalhos, seja na própria indústria química ou em outras indústrias, realizando-se as devidas
alterações necessárias. Desse modo, poderá auxiliar outras empresas a avaliar o Business
Partnering da controladoria junto aos seus clientes internos.
23
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Segundo Conforto, Amaral e Silva (2011), a revisão bibliográfica sistemática consiste no

processo de coleta, conhecimento, compreensão, análise, síntese e avaliação de um conjunto de
artigos científicos com o objetivo de estabelecer embasamento teórico-científico sobre um
determinando tema ou assunto de pesquisa.
Baseado nisso, foi realizada uma revisão bibliográfica sistêmica sobre o tema de
Business Partnering na área de controladoria ou contabilidade gerencial (management
accounting e controlling), utilizando-se como base seis periódicos, sendo 4 internacionais e 2
nacionais, envolvendo as áreas de accounting e management accounting (controlling), isto é,
das áreas de contabilidade e contabilidade gerencial (controladoria).
Foram escolhidos esses seis periódicos para a revisão bibliográfica sistemática,
baseado nas referências literárias previamente encontradas pelo autor em relação ao tema e
baseado na importância e relevância acadêmica desses periódicos no que se refere ao tema de
accounting e management accounting tanto em âmbito internacional quanto no âmbito
nacional.
Considerando que o tema sobre o papel da controladoria vem passando por
transformações ao longo dos últimos anos, foi considerado um horizonte de pesquisa do período
de janeiro de 2005 a setembro de 2015.
Para a realização da revisão bibliográfica sistêmica, foi realizado o procedimento
proposto por Conforto, Amaral e Silva (2011), composto por três etapas: 1 – Entrada; 2 -
Processamento e 3 - Saída, conforme apresentado na Figura 3:
Figura 3: Modelo para realização da revisão bibliográfica sistemática
Fonte: Conforto, Amaral e Silva (2011).

24
A busca foi realizada individualmente em cada um dos seis periódicos por meio da
leitura do título e do resumo de cada trabalho. A palavra chave utilizada na busca, denominado
filtro preliminar, identificou trabalhos que discutiam as funções e/ou papel da controladoria ou
contabilidade gerencial, resultando num total de 29 trabalhos. Aplicando-se o segundo filtro,
buscou-se identificar especificamente trabalhos que discutiam o papel de Business Partnering
da controladoria ou contabilidade gerencial, resultando num total de apenas oito trabalhos.
Quatro dos seis periódicos analisados, dos quais estão os dois periódicos nacionais,
não foi encontrado nenhum trabalho relacionado ao tema proposto pelo estudo. O número total
de artigos que discutiram o tema proposto foi de oito de um total de 1551 artigos analisados, o
que representa pouco mais de 0,5% do resultado. A Tabela 1, apresenta o resumo dos resultados
dos periódicos levantados.
Tabela 1: Resumo das fontes de dados levantadas de janeiro de 2005 a setembro de 2015
Nº de Nº de Artigos
Nome do Periódico %
Artigos Business Partnering
European Accounting Review 280 6 2%
Management Accounting Research 209 2 1%
Accounting, Organizations and Society 402 0 0%
American Accounting Association 145 0 0%
Congresso USP de Contabilidade e Controladoria 285 0 0%
Revista de Contabilidade e Finanças 230 0 0%
Total 1551 8 1%
Fonte: Elaborado pelo autor.
Apesar da literatura acadêmica e profissional indicarem que o papel da controladoria

tem passado por transformações, e que o papel de Business Partner tem sido cada vez mais
forte por meio da maior aproximação da controladoria das áreas de negócios e operacionais, o
resultado desta revisão bibliográfica sistemática evidenciou que o tema ainda é relativamente
pouco discutido frente aos demais temas da contabilidade e contabilidade gerencial.
Importante destacar que o resultado desta análise permitiu a construção da sessão 2.2
do Estereótipo de Book-keeper e Bean-counter para o efetivo papel de Business Partner do
referencial. Adicionalmente, também foram pesquisados outros trabalhos anteriores ao período
de 2005 e outros trabalhos pontuais em outros periódicos conforme mencionado nas referências
do trabalho.
25
2.1 DO ESTEREÓTIPO DE BOOK-KEEPER E BEAN-COUNTER PARA O PAPEL DE

BUSINESS PARTNER
A etimologia da palavra controlling (controladoria), por um lado, tem sua origem do inglês, do
verbo to control (controlar), que por sua vez apresenta diferentes significados, como, por
exemplo: a) direcionar, comandar, guiar; b) regular, ajustar; c) checar; d) supervisionar, colocar
limites; e e) planejar. A palavra tem também como origem o termo counter-roll (do inglês) e
contre-rôle (do francês), que têm como significado verificar o status atual de ativos baseados
em determinada especificação (ROMAN, 2014).
Segundo Lunkes, Schnorrenberger, Gasparetto e Vicente (2009) em seu estudo sobre
o papel da controladoria, a institucionalização da função da controladoria ocorreu em função
do processo de industrialização ocorrido nos Estados Unidos na segunda metade do século XIX.
Segundo eles, em 1982, a General Eletric Company tornou-se a primeira indústria a
formalmente registrar a posição de Controller.
O estudo sobre o antigo estereótipo do papel da controladoria como o de Book-keeper
(guardador de livros) e Bean-counter (contador de feijão) começou com o trabalho denominado
Role Conflicts of Management Accountants and Their Position within Organization Structures,
de Hooper, em 1980. O trabalho foi baseado no estudo anterior de Simon et al (1954), em que
os autores sugeriam três papéis distintos para a controladoria: Scorekeeping, Attention
Directing e Problem-solving, isto é, registro de informações, direcionamento da atenção e
resolução de problemas (VOIPIO, 2014).
Estes papéis foram baseados nas distintas interações e informações levadas aos
gestores em diferentes níveis dentro da empresa. Dados rotineiros financeiros poderiam ser
utilizados como medidas de desempenho de uma unidade de negócio, levando assim ao papel
de Scorekeeping. Essa mesma informação financeira poderia destacar um problema de
produção, resultando, assim, no papel de Attention Directing. Finalmente, os gestores poderiam
solicitar informações financeiras customizadas para resolver um problema do seu
departamento, evidenciando assim o papel de Problem-solving (VOIPIO, 2014).
No mesmo sentido, Hopper (1980) propôs dois papéis fundamentais para a
controladoria, o Book-keeper e o Service-aid (de prover auxílio). Ao utilizar as duas
características da controladoria de Scorekeeping e Attention Directing elaboradas por Simon et
al (1954), ele definiu o conceito de Book-keeper como o de responsável pelos sistemas
financeiros, sistemas de medição de desempenho e controle organizacional por meio da
distribuição de informações da contabilidade gerencial. Na capacidade de Book-keeper,
26
interação com a gestão operacional não era vista como alta prioridade pela controladoria das
empresas (VOIPIO, 2014).
Para Granlund e Lukka (1997), esta imagem ou estereótipo de Book-keeper e Bean-
counter da controladoria foram criados pelo fato dela concentrar-se majoritariamente no
fornecimento de informações financeiras, isto é, na preparação de relatórios para os gestores,
mas que, no entanto, não necessariamente agregavam valor para a tomada de decisão.
Pierce e O’Dea (2003) complementam afirmando que a concentração apenas na
preparação dessas informações, sem necessariamente interpretá-las ou compreendê-las em um
contexto operacional, faz com que elas não auxiliem no apoio à tomada de decisão e na
resolução dos problemas. Consequentemente, isso pode levar com que a gerência das operações
e dos negócios considerem e avaliem a informação recebidas como sendo de pouca relevância.
Järvenpää (2001) explica que essa percepção sobre a irrelevância das informações
financeiras fornecidas pela controladoria aos gerentes de negócio tem sido associada a várias
causas como, por exemplo, o baixo conhecimento sobre o negócio em si por parte da
controladoria, expectativas conflitantes sobre a interpretação dos dados a serem apresentados e
divulgados entre a controladoria e suas contrapartes nos negócios e, muitas vezes, devido à
baixa capacidade de utilização das ferramentas e práticas em uso da organização.
Outro aspecto importante do estereotipo de Book-keeper e Been-counter é a
perspectiva de controle em que está intimamente ligada com a prestação de informações.
Responsabilidades, tais como de avaliações financeiras e análises de variedade de resultados
com base em relatórios financeiros mensais, são geralmente realizadas fora das funções de
negócio, o que às vezes pode dar uma impressão negativa sobre a posição da controladoria, uma
vez que há conotação de monitoramento, controle e de vigia, o que foi conceituado com os
termos de Watchdog (cão de guarda), Number crunching (triturador de números) e Corporate
Police (polícia corporativa) (GRANLUND; LUKKA, 1997), (YAZDIFAR; TSAMENYI,
2005), (VAIVIO; KOKKO, 2006).
No Quadro 1, está o resumo com os principais termos relativos ao antigo estereotipo
de Book-keeper e Been-counter da controladoria feito pelos autores referenciados na revisão
bibliográfica deste trabalho.
27
Quadro 1: Expressões sobre o papel da controladoria
Autor Termo Termo em Português

Simon et al (1954) Scorekeeping Registro de informações
Hopper (1980) Book keeper Guarda-livros
Granlund e Lukka (1997) Watchdog Cão de guarda
Burns e Baldvinsdottir (2005)
Bean Counter Contador de feijão
Järvenpää (2007)
Yazdifar e Tsamenyi (2005) Corporate police Polícia corporativa
Vaivio e Kokko (2006) Number cruncher Triturador de números
No entanto, diante das alterações dos fatores organizacionais e contextuais, tais como
o aumento da concorrência de mercado, mudanças na estratégia, complexidade das operações
e transições da estrutura das operações, estas impactaram nas expectativas quanto ao papel
definido para a controladoria (BURNS; BALDVINSDOTTIR, 2005).
A concorrência global de hoje e as novas necessidades dos gestores de negócios têm
facilitado a transição para um novo papel de Business Oriented (orientação para os negócios)
por parte da controladoria. Da mesma forma, o foco reemergente na competitividade de custos
reforçou importância organizacional da controladoria por meio de sua expertise em análise de
controle de custos (JÄRVENPÄÄ, 2001).
Adicionalmente, tem-se percebido também recente tendência de descentralização da
função da controladoria, o que tem trazido a controladoria mais próxima das operações, além
de formar cada vez mais equipes multifuncionais. Esta criação de equipes multifuncionais tem
favorecido a melhor cooperação e interação entre a controladoria e suas respectivas contrapartes
nos negócios. Especialmente, a proximidade física da controladoria com os gestores de negócio
tem auxiliado no melhor entendimento das necessidades de informação das outras funções
(BURNS; BALDVINSDOTTIR, 2005).
Além disso, com as constantes inovações e com o próprio processo de descentralização
da controladoria, fez-se que a própria atividade da controladoria não estivesse com exclusiva
responsabilidade da controladoria. Em vez disso, os gerentes de negócios cada vez mais têm a
possibilidade de executar atividades de controladoria graças às novas ferramentas disponíveis,
como, por exemplo, pode-se constatar no processo de orçamento, isto é, tem ocorrido um
relativo processo de dispersão das atividades e do conhecimento da controladoria dentro das
organizações (BURNS; VAIVIO, 2001).
28
Para Järvenpää (2007), o próprio processo educacional e de formação profissional têm

se dedicado na direção do desenvolvimento do papel da controladoria mais voltada para o
negócio, isto é, da função de Business Oriented. Dessa forma, o recrutamento, o treinamento e
o planejamento de carreira dentro das organizações têm recebido cada vez mais orientação no
sentido de promoção na mudança do papel da controladoria - muito em virtude do processo de
competição entre profissionais, tanto dentro, quanto fora das organizações.
Este papel moderno da controladoria tem sido caracterizado com maior ênfase no
serviço em contraste com a geração de informações. Isso pode ser verificado nos muitos termos
da literatura usados para descrever o papel contemporâneo da controladoria: Business Analyst
(BALDVINSDOTTIR et al, 2009), Business Oriented Role (BURNS; BALDVINSDOTTIR,
2005), Business Controller e Business Partner (JÄRVENPÄÄ, 2001; 2007), Change Agent
(GRANLUND; LUKKA, 1997), Internal Consultant (MOURITSEN, 1996) e até mesmo Co-
pilot (LAMBERT; SPONEM, 2012), dentre outros.
Segundo Goretzki et al (2013), para que a controladoria possa agir de acordo com o
papel de Business Partner, é necessário o entendimento e conhecimento das realidades
comerciais e operacionais por trás das informações geradas. Interações mais frequentes com
funções e gestores operacionais e do negócio são fundamentais para que a controladoria possa
adquirir os conhecimentos tácitos que ligam as práticas operacionais às informações
financeiras.
Burns e Baldvinsdottir (2005) afirmam ainda que o fato da controladoria estar sendo
composta cada vez mais por equipes multifuncionais e por uma estrutura descentralizada,
favoreceram o papel de Business Oriented. Dessa forma, os gerentes de negócios e operacionais
recebem informações de maior relevância para o negócio e melhor suporte em face da tomada
de decisão como resultado dessa colaboração mais estreita com a controladoria.
Byrne e Pierce (2007) levantam outro importante ponto para o efetivo papel de
Business Partner da controladoria, no que diz respeito à importância das habilidades
interpessoais e sociais dos profissionais em controladoria. Trabalho em equipe, comunicação e
flexibilidade são características fundamentais para a promoção e interação entre a controladoria
e os clientes internos. Além disso, a capacidade de consciência comercial gera fortes impactos
no processo de tomada de decisão.
Pierce e O'Dea (2003) concluem que o papel de Business Partner da controladoria é
codependente da compreensão das necessidades e exigências dos seus clientes internos. Por
exemplo, maior elevação na participação na elaboração de relatórios financeiros por parte de
29
suas contrapartes tende a elevar a satisfação e compreensão das informações recebidas por parte
dos gerentes operacionais e gerentes de negócio.
No Quadro 2, é apresentado um resumo com os principais termos relativos ao novo
papel de Business Partner da controladoria de acordo com os autores referenciados na revisão
bibliográfica deste trabalho.
Quadro 2: Expressões sobre o papel de Business Partnering da controladoria
Autor Termo Termo em Português

Mouritsen (1996) Internal Consultant Consultor interno
Granlund e Lukka (1997) Change Agent Agente de mudança
Business Controller Controller de negócio
Järvenpää (2001; 2007)
Business Partner Parceiro de negócio
Burns e Baldvinsdottir (2005) Business Oriented Orientação para o negócio
Baldvinsdottir et al (2009) Business Analyst Analista de negócio
Lambert e Sponem (2012) Co-pilot Copiloto
Por meio do quadro pode-se observar claramente que os termos relacionados ao novo
papel da controladoria de Business Partnering são caracterizados pelas palavras de business,
isto é, negócio, representando assim a necessidade de maior aproximação da controladoria das
atividades operacionais e dos negócios.
30
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
3.1 MÉTODOS E TIPOS DE PESQUISA
O enquadramento do método e tipo de pesquisa deste trabalho é caracterizado como hipotético-

dedutivo, o que significa que as informações e conhecimentos acerca do tema determinado não
são suficientes para o entendimento do fenômeno do estudo. Deste modo, são formuladas
hipóteses ou conjeturas que foram testadas ou falseadas, isto é, fala-se do processo de tornar
falsas as consequências deduzidas das hipóteses previamente formuladas (DIEHL; TATIM,
2004).
3.2 SEGUNDO A ABORDAGEM DO PROBLEMA
A estratégia adotada para este trabalho é de natureza quantitativa, o que, segundo Diehl e Tatim
(2004), objetiva alcançar a assertividade sobre os resultados a evitar distorções das análises e
interpretações, garantindo, assim, maior segurança quanto às inferências sobre o objeto de
estudo.
3.3 SEGUNDO O OBJETIVO GERAL
O objetivo geral deste trabalho é de caráter descritivo, o que tem como característica principal
a descrição dos eventos ou características de determinada população - Diehl e Tatim (2004).
No mesmo sentido, Mattar (2012) afirma que a pesquisa descritiva deve ser aplicada quando o
propósito do trabalho é de estimar a proporção de elementos numa população específica que
tenham determinadas características ou comportamentos, descrevendo as características de
determinados grupos ou verificando a existência de relação entre as variáveis estudas.
3.4 SEGUNDO O PROPÓSITO
De acordo com Diehl e Tatim (2004), considerando as peculiaridades dos estudos

desenvolvidos em nível acadêmico, sejam eles por meio de estágio supervisionado, monografia,
dissertação ou teses de doutorado ou mesmo desenvolvidas em nível profissional, isto é, no
âmbito do contexto organizacional, os autores propõem diferentes tipologias com vistas a
auxiliar na melhor explicitação do propósito a ser atingido no trabalho.
31
Dentre eles estão a avaliação de resultados, avaliação formativa, proposições de

planos, pesquisa-diagnóstico e pesquisa aplicada. No que tange ao presente estudo, a pesquisa
aplicada é a que melhor traduz o propósito deste estudo, uma vez que se atém ao
problema/oportunidade específica da BASF no que se refere ao papel de Business Partnering
da controladoria junto a seus clientes internos.
3.5 SEGUNDO O PROCEDIMENTO TÉCNICO
Tendo em vista a necessidade de analisar os fatos do ponto de vista empírico, o presente estudo
foi realizado por meio de uma pesquisa de levantamento. As pesquisas desse tipo são
caracterizadas pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento ou opinião se deseja
entender. De um modo geral, realizam-se questionamentos de informações a um grupo
significativo de pessoas sobre o tema a ser estudado e, por meio de uma análise quantitativa,
obtêm-se as conclusões relativas aos dados coletados (DIEHL; TATIM, 2004).
Os pontos positivos deste tipo de procedimento técnico são: conhecimento direto da
realidade estudada, economia, agilidade e possibilidade de quantificação. Por outro lado, as
principais limitações são: ênfase nos aspectos perceptíveis, baixa profundidade no estudo
proposto e limitada apreensão do processo de mudança. Nesse sentido, Diehl e Tatim (2004)
recomendam que este tipo de procedimento seja aplicado em estudos descritivos, o que está
alinhado com o presente trabalho de pesquisa.
3.6 POPULAÇÃO E AMOSTRA
Existem três definições que devem ser entendidas sobre o plano de amostragem de um estudo
científico: população, amostra e amostragem (MATTAR, 2012).
Diehl e Tatim (2004) definem população ou universo como um conjunto de elementos
passíveis de serem mensurados em relação às variáveis que se pretender estudar, o que pode ser
eventualmente formada por pessoas, famílias, empresa, ou qualquer outro tipo de elemento, de
acordo com os objetivos do estudo.
No mesmo sentido, Richardson (2009) explica que sob a perspectiva estatística,
população pode ser o conjunto de pessoas ou indivíduos que trabalham numa mesma empresa,
ou os estudantes de uma mesma escola ou universidade ou a produção em uma indústria de
bens de consumo, dentre outros tipos de situações.
32
Já a amostra, segundo Diehl e Tatim (2004), é uma porção ou parcela da população

convenientemente selecionada. Richardson (2009) expõe que cada unidade ou indivíduo de
uma população ou universo denomina-se elemento, e quando se utiliza determinado número de
elementos para se estudar algo sobre a população, na realidade se está estudando uma amostra,
isto é, a amostra consiste em qualquer subconjunto do conjunto da população ou universo.
Para realizar o plano de amostragem, os objetivos de pesquisa, os parâmetros
envolvidos e a população a ser amostrada deve estar bem definidos. Para tanto, em geral,
existem duas possibilidades de realização desse processo: a amostragem probabilística -
baseada em tratamento estatístico, o que permite compensar eventuais inconsistências ou erros
amostrais, bem como o nível de significância da amostra; e a amostragem não probabilística
em que não são utilizadas formas aleatórias de seleção, isto é, pode ser realizada de forma
intencional com o pesquisador se dirigindo a determinados elementos considerados importantes
da população que se deseja estudar (DIEHL; TATIM, 2004).
Mattar (2002) enfatiza que a essência de uma boa amostragem consiste no
estabelecimento de meios para inferir o mais precisamente possível as características da
população ou universo por meio das medidas das características da amostra, e, para tanto, deve
apresentar precisão, eficiência e correção, isto é, ausência de vieses não amostrais.
O presente estudo apresenta populações distintas, de um lado tem-se toda a
comunidade de controladoria da BASF na América do Sul, correspondendo a 117
colaboradores, desde os cargos de Analista Júnior até o de Diretoria. Por outro lado, tem-se a
população ou universo de todo o quadro gerencial da BASF na América do Sul, composto por
Gerentes, Gerentes Seniores, Diretores, Vice-presidentes e Presidente, totalizando um total de
561 colaboradores.
A área de Recursos Humanos da empresa disponibilizou um banco de dados com a
listagem do nome, matrícula, localização, cargo, função e área de atuação de cada colaborador
na América do Sul para a realização deste trabalho. O mês de referência do banco de dados é
outubro de 2015.
Foi estabelecido dois grupos distintos de população de modo a se atender um dos
objetivos específicos propostos deste trabalho: “verificar a diferença na avaliação do nível de
Business Partnering entre a área de controladoria e seus clientes internos”.
Em relação ao primeiro grupo de 117 colaboradores da área de controladoria, obteve-
se o resultado da pesquisa de 74 colaboradores, o que representa 63% do total da população. Já
em relação ao segundo grupo de 561 colaboradores correspondente ao grupo de gestores,
obteve-se o resultado da pesquisa de 107 colaboradores, representando 19% do total da
33
população. Considerando o somatório dos dois grupos, obteve-se um total 27% de taxa de
resposta, isto é, 181 de indivíduos que responderam ao questionário de um total de 678
colaboradores pesquisados. Conforme Diehl e Tatim (2004), em média, os questionários
expedidos pelo pesquisador alcançam 25% de devolução, o que demonstra que os resultados
alcançados neste estudo estão dentro da média esperada de participação.
3.7 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS
Os dados em pesquisas são classificados em dois grandes grupos: dados primários são aqueles
que ainda não foram coletados, estando em poder dos pesquisados e que serão coletados para
atender às necessidades específicas de determinado estudo. Já os dados secundários são aqueles
que já foram previamente coletados, tabulados, ordenados, e até mesmo analisados, estando
assim catalogados e disponíveis aos interessados (MATTAR, 2012). Desta forma, os dados
deste trabalho são de características primárias, já que os mesmos foram colhidos e registrados
em primeira mão pelo pesquisador.
O instrumento de pesquisa utilizado para este trabalho foi o do questionário, com vistas
a garantir fundamentação empírica para as conclusões da pesquisa baseada na fundamentação
teórica.
De acordo com Diehl e Tatim (2004), o questionário é um instrumento de coleta de
dados constituído por uma série ordenada de perguntas que devem ser respondidas por escrito
e sem a presença do entrevistador. Adicionam ainda que com o questionário deve ser enviada
uma nota ou carta explicando a natureza da pesquisa, sua importância, e o porquê da
necessidade da obtenção das respostas. Assim, espera-se despertar o interesse do respondente,
estimulando-o a preencher e devolver o questionário enviado (vide Apêndice A).
No mesmo sentido, Hill e Hill (2008) afirmam que a elaboração de um questionário
deve refletir os objetivos desejados da pesquisa por meio de questões específicas, isto é, deve
traduzir cuidadosamente o objetivo geral do trabalho. Dessa forma, o seu resultado deve
garantir o acesso a informação que se pretendia pesquisar.
De acordo com Mattar (2012), dentre as principais vantagens desse tipo de instrumento
de pesquisa estão a economia de tempo, obtenção rápida das respostas, segurança nos dados,
menor risco de distorção e maior abrangência da pesquisa. Dessa forma, para a elaboração do
questionário, foram consideradas as seguintes características:
a) Identificação dos dados e variáveis fundamentais que compuseram as
perguntas;
34
b) Avaliação se as perguntas formuladas possuíam clareza na redação;

c) Avaliação do tamanho e extensão do questionário;
d) Eliminação de perguntas repetitivas, diminuindo assim a extensão desnecessária
do questionário;
e) Estética e formato do questionário;
f) Elaboração de instruções claras e fáceis para o correto preenchimento do
questionário.
De acordo com os objetivos delimitados para este trabalho e tendo em vista todas as
características apresentadas aqui para a condução de uma pesquisa por meio de questionário,
foi elaborado um questionário com duas partes para dois grupos distintos. A primeira, voltado
para o grupo de controladoria, com questões auto avaliativas (“Eu me...”, “eu sou...”, “eu
faço...”, etc.). A segunda, para o grupo de gestores com questões idênticas as primeiras, apenas
com alteração do sujeito da questão, sendo substituído por controladoria (“A controladoria se,
“A controladoria é...”, “A controladoria faz...”, etc.).
Os questionários foram transcritos para uma plataforma online na intranet da BASF e
enviados para os respondentes, via e-mail, com um link de acesso, que permitia acesso pelo
login e senha de acesso da empresa de cada colaborador.
É importante destacar que mesmo com o acesso via login e senha por parte dos
colaboradores, a pesquisa foi de caráter totalmente anônima, garantindo assim que os
respondentes se sentissem à vontade em ser transparentes sem o risco de serem identificados.
Entendeu-se que não se fazia necessária a identificação dos respondentes, uma vez que o
objetivo do trabalho se baseia na avaliação da controladoria como um todo e não recai
especificamente sobre determinado grupo ou usuário específico.
As questões formuladas no questionário foram baseadas nas características
previamente identificadas pela própria BASF como fundamentais para a execução de Business
Partnering pela controladoria junto a seus clientes internos e adaptadas para os dois grupos em
questão - os colaboradores da área de controladoria e o grupo gerencial da BASF.
Conforme a abrangência da pesquisa se deu regionalmente, isto é, envolveu o Brasil e
os Business Centers (demais países da América do Sul), a empresa solicitou que toda a
comunicação, inclusive os questionários, fosse realizado em inglês. Ademais, em razão da
empresa ter caráter bastante globalizado, é comum que toda a comunicação de projetos e
pesquisas internas sejam conduzidas no idioma inglês, auxiliando assim a utilização e
apresentação desses dados em fóruns globais e/ou sejam replicados em outras regiões do
mundo.
35
Também por solicitação da própria empresa, a escala adotada para o questionário foi
fechada e se deu com as seguintes possibilidades de respostas: 1 – Never, 2 – Seldom, 3 – Often
and 4 – Always, em uma tradução literal para o português: 1 – Nunca, 2 – Raramente, 3 –
Frequentemente e 4 – Sempre. O objetivo de disponibilizar apenas quatro alternativas possíveis
foi com o intuito de obrigatoriamente fazer com que os respondentes avaliassem cada item
como negativo (respostas 1 e 2) ou positivo (respostas 3 e 4), isto é, que não existisse meio-
termo nas possibilidades de resposta.
Além da avaliação das características previamente identificadas pela BASF, o
questionário possuía uma questão fechada referente à localidade do respondente, o que poderia
ser respondido como 1 - Brazil ou 2 – Business Centers (BCS, BCN, BCW), sendo que o BCS
- Business Center South: o que corresponde aos países Argentina, Bolívia, Paraguai e Uruguai;
BCN - Business Center North: o que corresponde aos países Colômbia, Equador e Venezuela e
BCW – Business Center West: o que correspondente aos países Chile e Peru.
Finalmente, adicionou-se mais uma questão fechada apenas para o grupo de gestores
da BASF, relacionada à identificação da área de atuação do respondente, objetivando-se, assim,
responder à questão se existe diferença na avaliação do nível de Business Partnering de acordo
com a área de atuação dos clientes internos da controladoria. Foram levantados 15 clusters de
áreas de acordo com classificação fornecida pela área de Recursos Humanos da BASF e
disponibilizados para seleção no questionário, conforme o Quadro 3.
Quadro 3: Possíveis respostas para as áreas de atuação dos gerentes
Grupo Group Name Nome do Grupo

1 Communications Comunicação
2 Engineering Engenharia
General Management (Business Gerência em Geral (Gerente de
3
Management, OD Head, BC head etc). Negócio, OD Head, BC head etc.).
4 Human Resources Recursos Humanos
5 IT TI
6 Legal & Tax Jurídico e Impostos
7 Logistics Logística
8 Maintenance & Infrastructure Manutenção e Infraestrutura
9 Marketing Marketing
10 Procurement Compras
36
Grupo Group Name Nome do Grupo

11 Production Produção
12 Research & Development Pesquisa e Desenvolvimento
13 Sales Vendas
14 Supply Chain Supply Chain
15 Treasury, Accounting & Auditing Tesouraria, Contabilidade e Auditoria
16 Others Outros
Conforme Oyadomari (2008), dois pontos foram levados como críticos para não
inviabilizar a pesquisa, sendo o primeiro deles relacionado à extensão do questionário, pois é
de comum conhecimento sobre a limitação de tempo dos gerentes nas organizações e o segundo
em relação à garantia de confidencialidade da pesquisa, pois existem cada vez mais cláusulas
de confidencialidade que impedem a divulgação ou apresentação de informações.
Para se obter um melhor resultado do questionário, ele foi pré-validado pelo diretor de
controladoria da BASF América do Sul e por um Controller de uma Unidade de Negócio da
empresa, ambos com experiência em pesquisas surveys na BASF. Além disso, foi realizado um
pré-teste com um Analista de Planejamento e Controle Sênior de uma área de Negócio a fim de
averiguar-se sua percepção acerca do questionário.
Modificações foram realizadas no layout do questionário, como por exemplo, a
substituição de campos selecionáveis no formato de drop down list (lista suspensa), por campos
selecionáveis no formato check box (caixa de seleção), garantindo assim maior velocidade no
preenchimento das respostas e um layout mais enxuto do questionário. Além disso, foi retirada
a questão relacionada a área/divisão de negócio do respondente, pois a utilização desta poderia
gerar em alguns casos a identificação do entrevistado.
Finalmente o questionário foi disponibilizado de forma eletrônica na intranet da
empresa por meio de uma plataforma da própria BASF para a realização de pesquisas do tipo
survey. A comunicação foi realizada via dois correios eletrônicos enviados pelo diretor de
controladoria da BASF na América do Sul na forma de uma carta-convite com um caminho
eletrônico (link) para o questionário da pesquisa para os respectivos grupos de pesquisa, o grupo
de controladoria e o de gestores da BASF. O envio do questionário foi realizado no dia 13 de
novembro e teve o prazo-limite para respostas do questionário como sendo o dia 30 de
37
novembro de 2015. A lista de e-mails de ambas as populações foi fornecida pela área de
Recursos Humanos da empresa.
Os constructos que orientam a elaboração dos questionários foram baseados nos
construtos previamente identificados pela BASF e submetidos para validação e revisão no pré-
teste realizado:
1) Personal Requirements (Requerimentos Pessoal):
a. Analytical excellence (Excelencia analítica);
b. Integrity & objectivity (Integridade & objetividade);
c. Standing & backbone (Posicionamento firme);
d. Reflection & learning (Reflexão & aprendizagem) .
2) Interactive Skills (Habilidades de Interação):
a. Concise communication (Comunicação concisa);
b. Constructive challenging (Desafiar construtivamente);
c. Ability to convince (Capacidade de convencer);
d. Trusted relationship (Relação de confiança).
3) Commercial Attitude (Atitudes Comercial):
a. Value oriented mindset (Pensamento orientado para o resultado);
b. Forward looking & external awareness (Perspectiva de futuro & consciência
de externalidades);
c. Business acumen & responsibility (Perspicácia & responsabilidade sobre o
negócio);
d. Initiative and drive change (Iniciativa e unidade de mudança).
Cada competência foi desmembrada em quatro grupos com três afirmações cada, de
modo a representar as características identificadas pela BASF como necessárias para a atuação
da controladoria como Business Partner.
3.7.1 Personal Requirements (Requerimentos Pessoal)
O primeiro construto buscou avaliar o business partner apresentado sob a ótica das habilidades
analíticas e competências da controladoria. Para tanto, foi realizado o seguinte questionamento
para o grupo de controladoria: Please read each statement and select 1 – Never, 2 – Seldom, 3
– Often and 4 – Always to reflect how you see your own performance, isto é, numa tradução
literal para o português: por favor leia cada uma das afirmações e selecione 1 – Nunca, 2 –
38
Raramente, 3 – Frequentemente e 4 – Sempre – para refletir como você vê seu próprio

desempenho.
Quadro 4: Personal Requirements (Requerimentos Pessoal) – Controladoria
Analytical excellence Excelência analítica

I reduce complexities by setting rationale Eu reduzo complexidades por meio da
priorities definição de prioridades fundamentadas
I establish a connection to BASF strategy / Eu estabeleço uma conexão com a estratégia
overall context BASF / contexto geral
I consider different sources to come to a Eu considero diferentes fontes para chegar a
conclusion uma conclusão
Integrity & objectivity Integridade & objetividade
I act in compliance with established policies Eu atuo em conformidade com as políticas /
/ standards normas estabelecidas
I behave apolitical / with focus on BASF Eu me comporto apoliticamente / com foco
Group's optimum no ideal do Grupo BASF
I adopt and communicate an objective
Eu adoto e comunico uma posição objetiva
position
Standing & backbone Posicionamento firme
I follow a straight line and drive topics with Eu sigo em linha certa e dirijo tópicos com
persistence persistência
I express my own opinion Eu expresso minha própria opinião
I address critical issues and bad news Eu endereço assuntos críticos e má notícias
Reflection & learning Reflexão & aprendizado
I am open to change and innovative ideas / Eu estou aberto para mudanças e ideias /
methods métodos inovativos
I reflect on my behavior and apply lessons Reflito sobre meu comportamento e aplico as
learned lições aprendidas
I encourage feedback to further improve my Eu encorajo feedbacks para melhorar ainda
performance mais o meu desempenho
De forma análoga foi realizado o seguinte questionamento para o grupo de gestores:

Please read each statement and select 1 – Never, 2 – Seldom, 3 – Often and 4 – Always to
reflect how you see controlling performance, isto é, numa tradução literal para o português: Por
39
favor leia cada uma das afirmações e selecione 1 – Nunca, 2 – Raramente, 3 – Frequentemente
e 4 – Sempre – para refletir como você vê o desempenho da controladoria.
Quadro 5: Personal Requirements (Requerimentos Pessoal) – Gestores
Analytical excellence Excelência analítica

Controlling reduce complexities by setting Controladoria reduz complexidades por meio
rationale priorities da definição de prioridades fundamentadas
Controlling establish a connection to BASF Controladoria estabelece uma conexão com a
strategy / overall context estratégia BASF / contexto geral
Controlling consider different sources to Controladoria considera diferentes fontes
come to a conclusion para chegar a uma conclusão
Integrity & objectivity Integridade & objetividade
Controlling act in compliance with Controladoria atua em conformidade com as
established policies / standards políticas / normas estabelecidas
Controlling behave apolitical / with focus on Controladoria se comporta apoliticamente /
BASF Group's optimum com foco no ideal do Grupo BASF
Controlling adopt and communicate an Controladoria adota e comunica uma posição
objective position objetiva
Standing & backbone Posicionamento firme
Controlling follow a straight line and drive Controladoria segue em linha certa e dirige
topics with persistence tópicos com persistência
Controlling express their own opinion Controladoria expressa sua própria opinião
Controlling address critical issues and bad Controladoria endereça assuntos críticos e
news má notícias
Reflection & learning Reflexão & aprendizado
Controlling are open to change and Controladoria é aberta para mudanças e
innovative ideas / methods ideias / métodos inovativos
Controlling reflect on their behavior and Controladoria reflete sobre seu
apply lessons learned comportamento e aplica as lições aprendidas
Controlling encourage feedback to further Controladoria encoraja feedbacks para
improve their performance melhorar ainda mais o seu desempenho
40
3.7.2 Interactive Skills (Habilidades de Interação)
O segundo construto buscou avaliar o business partner apresentado sob a ótica das interações
comportamentais e de comunicação da controladoria. Para tanto, foi realizado o mesmo
questionamento para o grupo de controladoria: Please read each statement and select 1 – Never,
2 – Seldom, 3 – Often and 4 – Always to reflect how you see your own performance, isto é,
numa tradução literal para o português: Por favor leia cada uma das afirmações e selecione 1 –
Nunca 2 – Raramente 3 – Frequentemente e 4 – Sempre, para refletir como você vê seu próprio
desempenho.
Quadro 6: Interactive Skills (Habilidades de Interação) – Controladoria
Concise communication Comunicação concisa

I communicate clearly and tailor it to my Eu comunico com clareza e adapto minha
counterpart comunicação para a minha contraparte
Eu traduzo temas complexos em uma
I translate complex issues into easy language
linguagem simples
I focus on quintessence and
Eu foco em quintessência e recomendações
recommendations
Constructive challenging Desafiar construtivamente
I actively challenge performance / Eu ativamente desafio desempenho /
inconsistencies inconsistências
I argue constructively without necessarily Eu defendo construtivamente sem
avoiding conflicts necessariamente evitar conflitos
I can deal with adequate persistency Eu posso lidar com persistência adequada
Ability to convince Capacidade de convencer
I assertively present / convincingly justify Eu assertivamente apresento
proposals convincentemente / justifico propostas
I consider my Business Partner's perspective Eu considero a perspectiva do meu parceiro
in my own arguments de negócios em meus próprios argumentos
I emphasize positive messages, opportunities Eu enfatizo mensagens positivas,
and benefits oportunidades e benefícios
Trusted relationship Relação de confiança
Eu tenho uma abordagem aberta e leal com
I have an open and loyal approach to people
as pessoas
I build or actively maintain trustful Eu construo ou ativamente mantenho
relationships / networks relações / redes de confiança
41
I am sensitive to cultural differences Eu sou sensível às diferenças culturais

De forma análoga foi realizado o mesmo questionamento para o grupo de gestores:

Please read each statement and select 1 – Never, 2 – Seldom, 3 – Often and 4 – Always to
reflect how you see controlling performance, isto é, numa tradução literal para o português: Por
favor leia cada uma das afirmações e selecione 1 – Nunca, 2 – Raramente, 3 – Frequentemente
e 4 – Sempre, para refletir como você vê o desempenho da controladoria.
Quadro 7: Interactive Skills (Habilidades de Interação) – Gestores
Concise communication Comunicação concisa

Controladoria comunica com clareza e
Controlling communicate clearly and tailor
adapto minha comunicação para a minha
it to their counterpart
contraparte
Controlling translate complex issues into Controladoria traduz temas complexos em
easy language uma linguagem simples
Controlling focus on quintessence and Controladoria foca em quintessência e
recommendations recomendações
Constructive challenging Desafiar construtivamente
Controlling actively challenge performance / Controladoria ativamente desafia o
inconsistencies desempenho / inconsistências
Controlling argue constructively without Controladoria defende construtivamente sem
necessarily avoiding conflicts necessariamente evitar conflitos
Controlling can deal with adequate Controladoria pode lidar com persistência
persistency adequada
Ability to convince Capacidade de convencer
Controlling assertively present / Controladoria assertivamente apresenta /
convincingly justify proposals convincentemente justifica propostas
Controladoria considera a perspectiva do seu
Controlling consider their Business Partner's
parceiro de negócios em seus próprios
perspective in their own arguments
argumentos
Controlling emphasize positive messages, Controladoria enfatiza mensagens positivas,
opportunities and benefits oportunidades e benefícios
Trusted relationship Relação de confiança
Controlling have an open and loyal approach Controladoria tem uma abordagem aberta e
to people leal com as pessoas
42
Controlling build or actively maintain Controladoria constrói ou ativamente

trustful relationships / networks mantém relações / redes de confiança
Controlling are sensitive to cultural Controladoria é sensível às diferenças
differences culturais
3.7.3 Commercial Attitude (Atitude Comercial)
O terceiro construto buscou avaliar como o business partner contribui para a geração de valor
e para a tomada de decisões orientadas ao mercado. Para tanto, foi realizado o mesmo
questionamento de antes para o grupo de controladoria: Please read each statement and select
1 – Never, 2 – Seldom, 3 Often 4 – Always to reflect how you see your own performance, isto
é, numa tradução literal para o português: Por favor leia cada uma das afirmações e selecione 1
– Nunca 2, – Raramente 3, – Frequentemente e 4 – Sempre, para refletir como você vê seu
próprio desempenho.
Quadro 8: Commercial Attitude (Atitude Comercial) – Controladoria
Value oriented mindset Pensamento orientado para o resultado

I clearly orientate myself towards the VBM Eu me oriento claramente para os princípios
principles de VBM
I focus on key measures with significant Eu me concentro em medidas-chave com um
impact impacto significativo
Eu ajudo meu parceiro de negócios a
I help my Business Partner to understand
entender o impacto econômico de
economic impact of alternatives
alternativas
Perspectiva de futuro & consciência de
Forward looking & external awareness
externalidades
I anticipate external into as new Eu antecipo externalidades como novas

opportunities and risks oportunidades e os riscos
I identify key issues and trends when Eu identifico as principais questões e

analyzing data tendências ao analisar os dados
I compare competitor' with BASF Eu comparo o desempenho de competidores
performance com o da BASF
Perspicácia & responsabilidade sobre o
Business acumen & responsibility
negócio
43
Eu me refiro regularmente para a nossa

I regularly refer to our strategy
estratégia
I can summarize our business status in one Eu posso resumir nosso status de negócio em
minute um minuto
I share responsibility for a specific task with Eu compartilho responsabilidade por uma
other functions tarefa específica com outras funções
Initiative and drive change Iniciativa e unidade mudança
I follow up on action items without being Eu acompanho tarefas sem ser solicitado a
asked to do so fazê-las
I drive the implementation of actions by Eu conduzo a implementação de ações por
continuous follow-up meio de contínuos acompanhamentos
I proactively initiate an improvement Eu proativamente início melhorias
De forma análoga foi realizado o mesmo questionamento para o grupo de gestores:

Please read each statement and select 1 – Never 2 – Seldom 3– Often and 4 – Always to reflect
how you see controlling performance, isto é, numa tradução literal para o português: Por favor
leia cada uma das afirmações e selecione 1 – Nunca, 2 – Raramente, 3 – Frequentemente e 4 –
Sempre, para refletir como você vê o desempenho da controladoria.
Quadro 9: Commercial Attitude (Atitude Comercial) – Gestores
Value oriented mindset Pensamento orientado para o resultado

Controlling clearly orientate them self Controladoria se orienta claramente para os
towards the VBM principles princípios de VBM
Controlling focus on key measures with Controladoria se concentra em medidas-
significant impact chave com um impacto significativo
Controladoria ajuda seu parceiro de negócios
Controlling help their Business Partner to
a entender o impacto econômico de
understand economic impact of alternatives
alternativas
Perspectiva de futuro & consciência de
externalidades
Controlling anticipate external into as new Controladoria antecipa externalidades como
opportunities and risks novas oportunidades e os riscos
Controlling identify key issues and trends Controladoria identifica as principais
when analyzing data questões e tendências ao analisar os dados
Controlling compare competitor' with BASF Controladoria compara o desempenho de
performance competidores com o da BASF
44
Business acumen & responsibility Perspicácia & responsabilidade sobre o negócio
Controladoria se refere regularmente para a

Controlling regularly refer to our strategy
nossa estratégia
Controlling can summarize our business Controladoria pode resumir nosso status de
status in one minute negócio em um minuto
Controlling share responsibility for a Controladoria compartilha responsabilidade
specific task with other functions por uma tarefa específica com outras funções
Initiative and drive change Iniciativa e unidade mudança
Controlling follow up on action items without Controladoria acompanha tarefas sem ser
being asked to do so solicitado a fazê-las
Controladoria conduz a implementação de
Controlling drive the implementation of
ações por meio de contínuos
actions by continuous follow-up
acompanhamentos
Controlling proactively initiate an Controladoria proativamente iniciando

improvement melhorias
3.8 ANÁLISE DE DADOS
A análise deste estudo foi realizada de forma quantitativa e consistiu na preparação do banco
de dados em planilha de Excel. Nas colunas foram consideradas as variáveis avaliadas (36
questões ou características consideradas pela BASF) e identificado o grupo de respondentes,
isto é, o grupo de controladoria e o grupo de gestores da BASF. Além disso, foi inserido uma
coluna com a identificação da localidade dos respondentes e uma outra coluna apenas para o
grupo de gestores, com a identificação da área de atuação das mesmas. Nas linhas foram
inseridas as respostas de cada um dos respondentes com a devida codificação/ordenação de
cada uma. Em seguida os dados foram transportados para o software SPSS versão 15.0 para se
proceder às análises estatísticas.
Posteriormente, foram realizadas análises descritivas dos dados por meio da medição
da frequência dos tipos de respostas para cada item. Além disso, fez-se um agrupamento das
respostas por construto (Personal Requirement, Interactive Skills e Commercial Attitudes)
utilizando-se escala somada, mensurando o resultado total de cada um dos dois grupos.
Além disso, foi realizada uma comparação entre o nível de frequência das respostas
entre os dois diferentes grupos, objetivando, assim, verificar o GAP entre a avaliação do grupo
de controladoria e do grupo de gerentes da BASF. Para o grupo de gerentes, adicionalmente foi
45
realizada uma análise de acordo com a área dos respondentes a fim de se verificar o diferente
nível de avaliação de cada área por construto. Finalmente, foi analisado as avaliações dos
respondentes do Brasil e dos Business Centers, a fim de se verificar o GAP ou diferenças entre
as avaliações dos dois grupos.
46
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Analisam-se nesta sessão os dados obtidos na pesquisa por meio das respostas obtidas nos
questionários enviados aos grupos de controladoria e gestores da BASF. Os resultados
apresentados são fundamentados por análise descritiva dos resultados obtidos.
4.1 PERFIL DOS PARTICIPANTES
Apesar de um maior número de questionários respondidos pelo grupo de gerentes da BASF,

houve maior participação relativa, isto é, participação percentual, do grupo de controladoria na
pesquisa. Levando-se em consideração que o tema da pesquisa é inerentemente sobre o tema
de controladoria, é natural que a adesão relativa dos colaboradores desse grupo seja maior que
o do grupo de gestores.
O fato do e-mail convite para a pesquisa ter sido realizado pelo próprio diretor de
controladoria da BASF na América do Sul, possivelmente também tenha sido uma influência
positiva para que o grupo de colaboradores da controladoria obtivesse uma participação relativa
maior na pesquisa.
Finalmente, apesar da controladoria possuir relações com as mais diversas áreas da
companhia, principalmente junto ao corpo gerencial, existem casos específicos em que não há
relação direta entre elas e a controladoria, desestimulando assim, que essas áreas participassem
da pesquisa, uma vez que não possuem capacidade ou parâmetros para avaliar o papel da
controladoria como Business Partner. Portanto, era de se esperar um percentual de participação
menor no grupo de gestores em relação ao grupo de controladoria.
Na tabela 2, é apresentado o percentual de participação dos dois grupos pesquisados.
Conforme mencionado, a controladoria teve uma participação relativa superior ao grupo de
gerentes, com 63% e 19% respectivamente, totalizando uma participação média de 27%, o que
segundo Diehl e Tatim (2004) está de acordo com a média esperada nesse tipo de pesquisa.
Além disso, observa-se que a controladoria representa cerca de 40% do total da pesquisa e o
grupo de gestores representa quase que 60% do total.
47
Tabela 2: Taxa de resposta por grupo pesquisado
Nível de Representatividade
Grupo Questionários Questionários
Participação % do grupo na
Pesquisado Enviados Respondidos
% pesquisa
Controladoria 117 74 63% 41%
Gestores 561 107 19% 59%
Total 678 181 27% 100%
Conforme foi solicitado a identificação da localização dos respondentes entre Brasil e

os Business Centers, isto é, demais países da América do Sul, obteve-se a transparência do nível
de participação por região. Na Tabela 3, observa-se que o Brasil representou 84% do total da
pesquisa, o que já era esperado, uma vez que mais de 80% da população encontra-se no mesmo.
Tabela 3: Taxa de resposta por localização
Questionários Questionários
Localização participação % da localidade na
enviados respondidos
% pesquisa
Brasil 548 152 28% 84%
Business Centers 130 29 22% 16%
Total 678 181 27% 100%
Na Tabela 4, é apresentado o resultado do Brasil por grupo pesquisado.
Tabela 4: Taxa de resposta por grupo pesquisado no Brasil
Grupo participação % do grupo na
% pesquisa
Gestores 461 89 19% 59%
Total 548 152 28% 100%
48
A Tabela 5, mostra o resultado por grupo pesquisado nos Business Centers.

Surpreendentemente houve uma baixa participação relativa no grupo de controladoria, o que
pode ser explicado, pelo pequeno tamanho dessa população o que influencia relativamente mais
o valor percentual.
Tabela 5: Taxa de resposta por grupo pesquisado nos Business Centers
Grupo participação % do grupo na
% pesquisa
Gestores 100 18 18% 62%
Total 130 29 22% 100%
4.2 IDENTIFICAÇÃO DAS QUESTÕES, CONSTRUTOS, COMPETÊNCIAS E

VARIÁVEIS
Do Quadro 10 ao Quadro 12, são ordenados os três construtos, Personal Requirements

(Requerimentos Pessoal); Interactive Skills (Habilidades de Interação); e Commercial Attitudes
(Atitudes Comercial), com as doze competências estabelecidas e identificadas para cada
variável referenciada como questão (característica), com as respectivas competências atreladas
a elas.
É interessante notar que os construtos, competências e características formulados pela
BASF estão fortemente alinhadas com a literatura contemporânea. Conforme Roman (2014)
descreve em seu trabalho Controlling in the 3rd Millenium (Controladoria no terceiro milênio),
habilidades pessoais, habilidades de comunicação, conhecimento sobre o negócio são
características fundamentais para a controladoria moderna. No que é relacionado a habilidades
pessoais, tem-se: pensamento analítico, capacidade de criticar, persistência no posicionamento,
iniciativa, assertividade, criatividade, abertura para aprendizagem, interdisciplinaridade e
integridade. No que tange as habilidades de comunicação, destacam-se: capacidade de
negociação, trabalho em equipe e capacidade de estabelecer relações de confiança. Finalmente,
no que se refere a conhecimento sobre o negócio, o autor destaca: conhecimento no que se
refere a empresa, portfólio, funcionários, modelo de negócio e serviços prestados.
49
Quadro 10: Questões (características), competências e variáveis do construto Personal Requirements

(Requerimentos pessoal)
Competência Característica avaliada Variável
...reduce complexities by setting rationale priorities
V1
(...reduz complexidades por meio da definição de prioridades fundamentadas)
Analytical
excellence ...establish a connection to BASF strategy / overall context
V13
(Excelência (...estabelece conexão com a estratégia BASF / contexto geral)
analítica)
...consider different sources to come to a conclusion
V25
(…considera diferentes fontes para chegar a uma conclusão)
...act in compliance with established policies / standards
V2
(...atua em conformidade com as políticas / normas estabelecidas)
Integrity &
objectivity ...behave apolitical / with focus on BASF Group's optimum
V14
(Integridade & (...comporta-se apoliticamente / com foco no ideal do Grupo BASF)
objetividade)
...adopt and communicate an objective position
V26
(...adota e comunica com posição objetiva)
...follow a straight line and drive topics with persistence
V3
(...segue em linha e dirige tópicos com persistência)
Standing &
backbone ...express my / their own opinion
V15
(Posicionamento (...expressa sua própria opinião)
firme)
...address critical issues and "bad news"
V27
(...endereça assuntos críticos e “má notícias”)
…am / are open to change and innovative ideas / methods
V4
(…aberto para mudanças e ideias / métodos inovativos)
Reflection &
learning ...reflect on my / their behavior and apply lessons learned
V16
(Reflexão & (…reflete sobre o seu comportamento e aplica as lições aprendidas)
aprendizado)
...encourage feedback to further improve my / their performance
V28
(…encoraja feedbacks para melhorar ainda mais o seu desempenho)
Quadro 11: Questões (características), competências e variáveis do construto Interactive Skills (Habilidades de
Interação)
...communicate clearly and tailor it to my / their counterpart
V5
(…comunica com clareza e adapta a comunicação para a contraparte)
Concise
communication ...translate complex issues into easy language
V17
(Comunicação (...traduz temas complexos em uma linguagem simples)
concisa)
...focus on quintessence and recommendations
V29
(...foca em quintessência e recomendações)
...actively challenge performance / inconsistencies
V6
(...ativamente desafia desempenho / inconsistências)
Constructive
challenging ...argue constructively without necessarily avoiding conflicts
V18
(Desafiar (...defende construtivamente sem necessariamente evitar conflitos)
construtivamente)
...can deal with adequate persistency
V30
(…pode lidar com persistência adequada)
Ability to ...assertively present / convincingly justify proposals
V7
convince (...assertivamente apresenta / convincentemente justifica propostas)
50

(Capacidade de ...consider my / their Business Partner's perspective in my / their own
convencer) arguments
V19
(...considera a perspectiva do parceiro de negócios em seus próprios
argumentos)
...emphasize positive messages, opportunities and benefits
V31
(...enfatiza mensagens positivas, oportunidades e benefícios)
...have an open and loyal approach to people
V8
(…tem uma abordagem aberta e leal com as pessoas)
Trusted
relationship ...build or actively maintain trustful relationships / networks
V20
(Relação de (constrói ou ativamente mantém relações / redes de confiança)
confiança)
...am /are sensitive to cultural differences
V32
(...sensível às diferenças culturais)
Quadro 12: Questões (características), competências e variáveis do construto Commercial Attitudes (Atitudes
Comercial)
...clearly orientate myself / themselves towards the VBM principles
V9
(…se orienta claramente pelos princípios de VBM)
Value oriented
mindset ...focus on key measures with significant impact
V21
(Pensamento (...concentra em medidas chaves que tenham impacto significativo)
orientado para ...help my / their Business Partner to understand economic impact of
resultado) alternatives
V33
(...ajuda o parceiro de negócios a entender o impacto econômico de
alternativas)
Forward looking ...anticipate external into as new opportunities and risks
V10
& external (...antecipa externalidades como novas oportunidades e riscos)
awareness
...identify key issues and trends when analyzing data
(Perspectiva de V22
(...identifica as principais questões e tendências ao analisar os dados)
futuro &
consciência sobre ...compare competitor' with BASF performance
V34
externalidades) (...compara o desempenho de competidores com o da BASF)
...regularly refer to our strategy
V11
Business acumen (...refere-se regularmente para a nossa estratégia)
& responsibility
...can summarize our business status in one minute
(Perspicácia & V23
(...pode resumir nosso status de negócio em um minuto)
responsabilidade
do negócio) ...share responsibility for a specific task with other functions
V35
(...compartilha responsabilidade por uma tarefa específica com outras funções)
...follow up on action items without being asked to do so
V12
Initiative and (...acompanha tarefas sem ser solicitado para fazê-lo)
drive change ...drive the implementation of actions by continuous follow-up
(Iniciativa e (...conduz a implementação de ações por meio de contínuos V24
agente de acompanhamentos)
mudança) ...proactively initiate an improvement
V36
(...proativamente inicia melhorias)

51
4.3 ANÁLISE DESCRITIVA DADOS GERAIS (CONTROLADORIA E GESTORES

AGRUPADOS)
Nesta sessão os dados foram analisados considerando-se ambos os grupos, o de controladoria

e o de gestores, a fim de se responder o objetivo geral do trabalho, avaliar o nível de Business
Partnering da controladoria junto a seus clientes internos. Na análise, foi atribuído o conceito
de positivo para as avaliações “Sempre” e “Frequentemente”, enquanto as avaliações
“Raramente” e “Nunca”, foi atribuído o conceito de negativo. Essa avaliação é alinhada com a
solicitação da empresa de adotar uma escala de quatro possibilidades possíveis de respostas na
pesquisa.
O resultado geral da pesquisa mostrou que a grande maioria dos entrevistados avalia
que a controladoria da BASF tem “Sempre” ou “Frequentemente” atuado como Business
Partner. A grande maioria, (51%), avaliou que a controladoria “Frequentemente” atua como
Business Partner. Em seguida, para 31% dos pesquisados, a controladoria “Sempre” atua como
Business Partner e finalmente, em 15% e 2% das avaliações, foram atribuídas avaliações
negativas para a controladoria, onde ela “Raramente” e “Nunca” respectivamente, atua como
Business Partner junto aos seus clientes.
Na Figura 4, é apresentada a transparência da frequência de avaliação pelos três tipos
de construtos considerados, Personal Requirements (Requerimentos Pessoal), Interactive Skills
(Habilidades de Interação) e Commercial Attitudes (Atitudes Comercial). Observa-se que o
primeiro construto de Personal Requirements (Requerimentos Pessoal), é o que apresenta maior
frequência de avaliações positivas. O resultado é levemente superior ao segundo construto,
Interactive Skills (Habilidades de Interação), que apresentou 85% de avaliações positivas,
embora com um número menor de avaliações de “Sempre”.
Ainda sobre a Figura 4, por outro lado, observa-se que o terceiro construto, Commercial
Attitudes (Atitudes Comercial), foi o construto com a pior avaliação. Obteve-se um total de
25% de avaliações negativas, evidenciando-se como o construto com maior potencial de
implementação de ações e medidas de melhorias em relação ao Business Partnering.
52
Figura 4: Frequência de avaliação por construto
30% 26% 31%

37%
51%
55% 51%
48%
20%
13% 14% 15%
1% 1% 4% 2%
Personal Requirements Interactive Skills Commercial Attitudes Geral
(Requerimentos Pessoais) (Habilidades de Interação) (Atitude Comercial)
1 - Never (Nunca) 2 - Seldom (Raramente) 3 - Often (Frequentemente) 4 - Always (Sempre)
Por meio de uma análise mais detalhada dos construtos foi possível identificar quais dos
quatro grupos de competências dos respectivos três construtos tiveram maior frequência de
avaliações positivas e negativas, o que possibilitou diagnosticar com maior profundidade cada
construto e competência.
Personal Requirements (Requerimentos Pessoal):
Na Figura 5, é apresentado o primeiro construto, Personal Requirements (Requerimentos

Pessoal), por grupo de competências avaliadas. Surpreendentemente, a competência Analytical
excellence (Excelência analítica), apresentou a pior avaliação dentre os quatro grupos de
competências. De acordo Järvenpää (2007), apesar de haver um papel de transformação do
papel da controladoria em direção ao papel de Business Partner, a questão de excelência
analítica continua sendo uma questão importante para o papel controladoria. Dessa forma,
poderia se esperar que esta competência obtivesse uma avaliação tão ou mais positiva que as
outras três competências, uma vez que não é um elemento novo no que tange ao papel da
controladoria. Embora isso não tenha ocorrido, vale destacar que esta competência obteve,
ainda assim, uma boa avaliação, uma vez que mais de 80% das avaliações foram de caráter
positivo.
53
Figura 5: Frequência de avaliação por grupo de competência de Personal Requirement
24%
35% 40% 37%
50%
57%
54% 42% 48%
41%
17% 16% 13%

8% 10%
2% 1% 2% 1%
Analytical excellence Integrity & objectivity Standing & backbone Reflection & learning Personal
(Excelência analítica) (Integridade & (Posicionamento (Reflexão & Requirements
objetividade) firme) aprendizado) (Requerimentos
Pessoais)
Observa-se que a competência relacionada a Integrity & objectivity (Integridade &

objetividade), foi a mais bem avaliada, com uma taxa de 91% de respostas positivas, das quais
50% avaliadas como “Sempre”. Sob a perspectiva da BASF, este excelente resultado já poderia
ser esperado, uma vez que nesta competência é avaliado o nível de atuação da controladoria em
relação as regras e conceitos de compliance, o que há algum tempo tem sido altamente
priorizado e executado por parte da controladoria e consequentemente gerado reconhecimento
dentro da organização. Nesse sentido, Green e Kaplan (2004), corroboram a importância da
integridade e ética acerca do papel da controladoria, evidenciando tais características como
indispensáveis acerca do papel de controladoria.
A competência de Standing & backbone (Posicionamento firme) foi a segunda mais
bem avaliada, o que é relacionado com a autonomia que a área de controladoria possui, hoje,
para expressar sua própria opinião, capacidade de endereçar temas considerados como críticos
e atuar de forma rígida em relação aos mesmos. O resultado é alinhado com a afirmação de
Roman (2014), que diz que a controladoria deveria atuar com uma certa “resistência” quando
se trata desafiar um contraponto de modo a se evitar um erro ou até mesmo para alcançar um
resultado positivo e sustentável de longo prazo.
O resultado da competência Reflection & learning (Reflexão e aprendizado), está de
acordo com a expectativa de Granlund & Lukka (1997), que afirmam que a controladoria
54
moderna possui um nível muito maior de autorreflexão em comparação ao papel da

controladoria do passado. O resultado na pesquisa mostrou mais de 80% de avaliações
positivas, principalmente devido a avaliação positiva da capacidade de autorreflexão por patê
da controladoria sobre o seu comportamento e a prática do autodesenvolvimento por meio das
lições aprendidas “lesson learned”. O resultado poderia ter sido ainda melhor, salvo não fosse
a avaliação negativa de um pequeno grupo que não reconheceu a controladoria aberta ao
recebimento de feedbacks e a novas ideias ou métodos mais inovadores.
Interactive Skills (Habilidades de interação):
A figura 6, mostra o resultado da pesquisa em relação ao segundo construto, Interactive Skills

(Habilidade de interação). A primeira competência de Concise communication (Comunicação
concisa), teve 78% das avaliações positivas, o que foi o pior resultado dentre as 4 competências
deste construto. A capacidade de tradução de temas complexos numa linguagem de fácil
entendimento foi a questão que mais pesou para tal e pode ser justificada pela dificuldade que
a empresa e a própria controladoria possuem em administrar a alta complexidade existente nas
informações econômico-financeiras da BASF. Conforme a empresa busca avaliar seus
resultados por diferentes maneiras, existe uma grande complexidade no gerenciamento de
informações por parte da controladoria, por exemplo, questões como se o resultado é local ou
consolidado, se a é visão contábil ou gerencial, se deve ser por meio de uma visão de entidade
legal ou por mercado, ou se a avaliação de um projeto é de acordo com o a visão do grupo,
divisão ou unidade de negócio, são embates cotidianos que a controladoria enfrenta junto a
companhia e seus parceiros.
A segunda competência, Constructive challenging (Desafiar construtivamente), teve
quase 90% de avaliação positiva, o que demonstra a fortaleça da controladoria em realizar
contrapontos junto a seus parceiros e de desafiar o status-quo. Para Roman (2014) este é um
ponto chave, embora seja necessário que a controladoria permanentemente ganhe e mantenha
a confiança dos seus parceiros de negócios, para que assim ela possa abertamente expressar sua
opinião e desafiar as medidas, projetos e ações desenvolvidas por seus parceiros de negócios.
Por fim, a competência Trusted relationship (Relação de confiança), foi a competência
mais bem avaliada dentro deste construto, com 92% de avaliações positivas. Dentro do quadro
geral de competência, foi junto da competência Integrity & objectivity (Integridade e
objetividade), as competências mais bem avaliadas na pesquisa. O resultado foi atingido em
função da excelente avaliação em relação a abordagem aberta e leal da controladoria junto as
55
pessoas e construção / manutenção de relações confiáveis junto a seus parceiros. O resultado só

não foi melhor, pois houve algumas avaliações negativas que consideraram que a controladoria
nem sempre ou frequentemente é aberta e sensível a diferenças culturais. O resultado está
intimamente relacionado com a afirmação de Roman (2014), sobre a necessidade de ganhar e
manter uma relação de confiança entre a controladoria e seus parceiros de negócios, de acordo
também com os resultados da competência acima.
Figura 6: Frequência de avaliação por grupo de competência de Interactive Skills
22% 27% 26% 30%

46%
56%
60% 57%
55%
46%
19%
13% 16% 14%
6%
2% 1% 1% 2% 1%
Concise Constructive Ability to convince Trusted relationship Interactive Skills
communication challenging (Desafio (Capacidade de (Relação de (Habilidades de
(Comunicação construtivo) convencer) confiança) Interação)
concisa)
Commercial Attitudes (Atitudes Comercial)
Na Figura 7, é apresentado o resultado do terceiro e último construto relacionado a

Commercial Attitudes (Atitudes Comercial). Conforme mencionado acima, foi o construto com
pior avaliação, com cerca de 25% de avaliações negativas, é claramente onde se tem maior
potencial de melhoria no nível de Business Partnering da controladoria.
A competência Value oriented mindset (Pensamento orientado para resultado), com
quase 90% de avaliação positiva, foi a competência mais bem avaliada dentro do grupo deste
construto. O que mais pesou para tal foi a avaliação em relação a questão que a controladoria
auxilia seu parceiro de negócio a compreender os diferentes impactos econômicos, seguido da
boa avaliação em relação a clara orientação da controladoria nos princípios de VBM (Value
56
Based Management), ou seja, percebem uma orientação de maximização de valor para a

organização, o que significa, que as decisões não são impulsionadas por resultados estritamente
de curto prazo, em vez disso, considera variáveis que terão impacto na sustentabilidade e
rentabilidade do negócio, que por sua vez serão refletidas no resultado de longo prazo.
Finalmente, também foi avaliado positivamente o foco e direcionamento que controladoria
possui em medidas chaves que apresentam impacto real e significativos para a organização.
Figura 7: Frequência de avaliação por grupo de competência de Commercial Attitudes
19% 23% 28% 26%

35%
44%
52% 51%
53%
53%
29%
22% 17% 20%
11% 8%
1% 3% 3% 4%
Value oriented Forward looking & Business acumen & Initiative and drive Commercial Attitudes
mindset (Pensamento external awareness responsibility change (Iniciativa e (Atitude Comercial)
orientado para (Perspectiva de futuro (Perspicácia & agente de mudança)
resultado) & consciência responsabilidade do
externa) negócio)
A segunda competência, Forward looking & external awareness (Perspectiva de futuro

& consciência sobre externalidades), foi a pior avaliada dentre todas as competências avaliadas
nos três construtos da pesquisa. Praticamente 40% dos pesquisados avaliou negativamente a
competência, sendo que 10% desse montante foi avaliado como “Nunca”. A pior avaliação foi
realizada na questão que diz respeito se a controladoria compara o desempenho da BASF versus
a de seus concorrentes, em que mais de 60% dos pesquisados disseram que “Nunca” ou
“Raramente” apresenta esta característica. Isso pode ser explicado pelo foco bastante
direcionado da controladoria em temas e assuntos tidos como internos. Esse resultado também
foi encontrado por Voipo (2014), em que se observou que o maior potencial de
desenvolvimento para controladoria seria em relação a mudança de perspectiva, isto é, de uma
visão estritamente para processo e atividades internas, para um olhar de mercado mais amplo.
57
Segundo ele, a obtenção de conhecimento externo poderia ser aplicada no próprio negócio
trazendo assim melhorias na relação de Business Partnering.
Além disso, outra característica não tão bem avaliada é em relação à antecipação da
controladoria a externalidades, no que se refere, por exemplo, a oportunidades e riscos. Mais
de um terço dos pesquisados (34%) avaliou negativamente esta questão, o que a torna a segunda
pior questão avaliada dentre todos as 36 da pesquisa.
A terceira competência avaliada neste construto, foi o de Business acumen &
responsibility (Perspicácia & responsabilidade do negócio), que obteve cerca de um quarto das
avaliações negativas, o que correspondeu a segunda pior avaliação dentre as doze competências
avaliadas no trabalho. O principal impacto está relacionado a avaliação negativa de 30% dos
pesquisados em relação a questão da capacidade da controladoria em resumir em um minuto a
situação do negócio. Este item pode estar intimamente ligado ao tema de alta complexidade da
BASF, que também foi negativamente avaliado nas competências anteriores. Além disso, para
27% dos entrevistados, a controladoria, “Nunca” ou “Raramente” se refere a estratégia da
BASF, o que foi inesperado, uma vez que a controladoria é uma das áreas responsáveis por
elaborar, monitorar e divulgar o tema dentro da organização. Já o item de compartilhamento
das atividades junto a outras funções e áreas da BASF, teve uma avaliação bastante positiva,
com mais de 83% do resultado.
Initiative and drive change (Iniciativa e agente de mudança) foi a quarta e última
competência avaliada, obtendo pouco mais de 80% de avaliações positivas na pesquisa. Os
dois quesitos, acompanhamento das tarefas sem ter sido solicitado para fazê-lo e o de
proativamente inicia melhorias, tiveram avaliações muito similares, com um resultado positivo
superior a 80%, com uma avaliação de “Sempre” de cerca de 30% em ambos os casos.
Na Tabela 6, é mostrado o resumo da avaliação com a frequência média das respostas
das 36 questões do estudo.
Tabela 6: Taxa de resposta por grupo pesquisado
1 – Never 2 – Seldom 3 - Often 4 - Always

Variável
(Nunca) (Raramente) (Frequentemente) (Sempre)
V1 1% 17% 58% 24%
V2 0% 1% 13% 86%
V3 0% 8% 55% 37%
V4 3% 17% 40% 40%
V5 3% 19% 52% 26%
58
1 – Never 2 – Seldom 3 - Often 4 - Always

Variável
(Nunca) (Raramente) (Frequentemente) (Sempre)
V6 1% 13% 57% 28%
V7 1% 16% 60% 23%
V8 2% 4% 42% 52%
V9 1% 14% 48% 37%
V10 4% 30% 49% 18%
V11 3% 23% 51% 23%
V12 3% 14% 53% 30%
V13 3% 18% 56% 23%
V14 1% 9% 51% 39%
V15 0% 12% 51% 38%
V16 0% 11% 46% 43%
V17 3% 23% 51% 23%
V18 1% 15% 57% 27%
V19 1% 16% 58% 25%
V20 0% 7% 45% 48%
V21 1% 12% 62% 26%
V22 1% 14% 56% 29%
V23 2% 28% 50% 20%
V24 1% 21% 54% 24%
V25 2% 15% 56% 26%
V26 2% 13% 60% 24%
V27 1% 12% 55% 31%
V28 3% 21% 39% 36%
V29 1% 16% 66%1 18%
V30 1% 9% 64% 26%
V31 1% 17% 53% 29%
V32 4% 8% 50% 37%
V33 2% 9% 48% 41%
V34 19% 43% 27% 11%
V35 3% 14% 56% 27%
V36 3% 15% 53% 29%
59
4.4 ANÁLISE DESCRITIVA DA DIFERENÇA DE AVALIAÇÃO ENTRE O GRUPO DE

CONTROLADORIA E O GRUPO DE GESTORES
Nesta sessão foram analisadas as diferenças das avaliações entre o grupo de controladoria e dos
gestores, de modo, a se responder à questão: “Verificar a diferença na avaliação do nível de
Business Partnering entre a área de controladoria e seus clientes internos”.
Por meio da soma das escalas das avaliações de cada grupo, obteve-se a comparação
das avaliações de ambos os grupos por construto, conforme é apresentado na Tabela 7.
Segundo Roman (2014), a avaliação da atuação controladoria, é baseado tanto pelo
aspecto de desejo de determinado serviço ou comportamento, quanto também pela necessidade
de determinado serviço ou comportamento. Nesse caso, o nível de satisfação será positivo
quando a percepção sobre o serviço é superior ao nível previamente esperado e vice-versa. Os
resultados da Tabela 7, mostram que a avaliação do grupo de controladoria é superior em
relação a avaliação do grupo de gestores, o que significa que grupo de controladoria se auto
avalia com um nível superior de Business Partner do que é percebido pelo grupo de gestores.
A avaliação mais positiva da controladoria em relação ao grupo de gestores, ocorreu em
todos os construtos, sendo que a maior diferença ou GAP das avaliações encontra-se no
primeiro construto de Personal Requirements (Requerimentos Pessoal), seguido do segundo
construto Interactive Skills (Habilidades de Interação) e do terceiro construto Commercial
Attitudes (Atitudes Comercial).
Tabela 7: Comparativo de avaliação e GAP entre o grupo de controladoria e gestores por construtos
Construto Controladoria Gestores Diferença (GAP)

Personal Requirements
3.45 3.05 0.40
(Requerimentos Pessoal)
Interactive Skills
3.37 2.98 0.39
(Habilidades de Interação)
Commercial Attitudes
3.21 2.85 0.36
(Atitudes Comercial)
Geral 3.34 2.96 0.38
60
Na Tabela 8, é apresentado o resultado das avaliações das competências do primeiro

construto Personal Requirements (Requerimentos Pessoal) pelos dois grupos de controladoria
e gestores, com as respectivas diferenças (GAPs) entre elas.
Tabela 8: Comparativo e avaliação do GAP entre o grupo de controladoria e gestores no construto Personal
Requirements (Requerimentos Pessoal)
Competências Controladoria Gestores Diferença (GAP)

Analytical excellence
3.26 2.88 0.38
(Excelencia analítica)
Integrity & objectivity
3.50 3.32 0.18
(Integridade & objetividade)
Standing & backbone
3.39 3.14 0.25
(Posicionamento firme)
Reflection & learning
3.65 2.87 0.78
(Reflexão & aprendizagem)
Geral 3.45 3.05 0.40
Pelos resultados da Tabela 8, observa-se que a maior diferença de avaliações se dá na

quarta competência, Reflection & learning (Reflexão & aprendizagem). Esta diferença é
consequência das avaliações das três questões avaliadas deste construto, onde as três questões
apresentaram alta diferença entre as avaliações dos grupos (GAPs). A primeira questão foi
relativa se a controladoria é aberta para mudanças e ideias / métodos inovativos (GAP = 0.92);
a segunda questão referente se a controladoria reflete sobre suas atitudes e aplica lições
aprendidas (GAP = 0.66); e a terceira questão relativa se a controladoria encoraja feedbacks
para melhorar ainda mais o seu desempenho (GAP = 0.76).
O GAP, é consequência da avaliação bastante positiva desta competência por parte da
controladoria (3.65), situando-se como a competência mais bem avaliada dentro de todas as
doze competências, o que em contrapartida não foi percebido ou avaliado pelo grupo de
gestores (2.87).
Na Tabela 9, tem-se os resultados das avaliações das competências do segundo
construto, Interactive Skills (Habilidades de Interação), com os respectivos GAPs por
competências.
61
Tabela 9: Comparativo e avaliação do GAP entre o grupo de controladoria e gestores no construto Interactive
Skills (Habilidades de Interação)
Competências Controladoria Gestores Diferença (GAP)

Concise communication
3.28 2.78 0.50
(Comunicação concisa)
Constructive challenging
3.30 3.00 0.30
(Desafiar construtivamente)
Ability to convince
3.32 2.92 0.39
(Capacidade de convencer)
Trusted relationship
3.57 3.20 0.37
(Relação de confiança)
Geral 3.37 2.98 0.39
Conforme apresentado na Tabela 9, o maior GAP existente dentre as quatro

competências do segundo construto, é em relação a primeira competência, Concise
communication (Comunicação concisa). Nesta competência, as questões onde se apresentaram
os maiores GAPs, são: se a controladoria traduz temas complexos em uma linguagem simples
(GAP = 0.62) e se a controladoria comunica com clareza e adapta a comunicação para a sua
contraparte (GAP = 0.54).
Este resultado, é basicamente consequência da baixa avaliação do grupo de gestores
quanto as características de comunicação da controladoria. Mesmo o grupo de controladoria
tendo avaliado esta competência como a pior deste construto, ainda assim, o grupo de gestores
teve uma avaliação ainda pior.
Finalmente, na Tabela 10, é apresentado o resultado das avaliações das competências
do terceiro e último construto, Commercial Attitudes (Atitudes Comercial), dos dois grupos,
juntamente com os respectivos GAPS das avaliações
62
Tabela 10: Comparativo e avaliação do GAP entre o grupo de controladoria e gestores no construto (Atitude
Comercial)
Diferença
Competências Controladoria Gestores
(GAP)
Value oriented mindset (Pensamento
3.43 3.05 0.37
orientado para o resultado)
(Perspectiva de futuro & consciência de 2.93 2.62 0.31
externalidades)
(Perspicácia & responsabilidade sobre o 3.09 2.87 0.21
negócio)
Initiative and drive change (Iniciativa e
3.38 2.83 0.55
unidade de mudança)
Geral 3.21 2.85 0.36
A Tabela 10, mostra que o maior GAP, entre as avaliações da controladoria e gestores
em relação as competências do terceiro construto Commercial Attitudes (Atitudes Comercial),
é referente a quarta competência, Initiative and drive change (Iniciativa e unidade de mudança).
Basicamente, o GAP é consequencia das avaliações das questões sobre o acompanhamento da
controladoria das tarefas sem ser solicitado para faze-lo (GAP = 0.57); e se a controladoria
proativamente inicia melhorias (GAP = 0.68).
4.5 ANÁLISE DESCRITIVA DAS DIFERENÇAS DE AVALIAÇÃO ENTRE AS

DIFERENTES LOCALIDADES
Nesta sessão foram analisadas as diferenças entre as avaliações das duas diferentes localidades,
Brasil e Business Centers, de modo, a se responder à questão: “verificar a diferença na avaliação
do nível de Business Partnering entre as diferentes localidades”.
Por meio da soma das escalas das avaliações de cada localidade, obteve-se a comparação
das avaliações de ambos as localidades por construto, conforme é apresentado na Tabela 11.
63
Tabela 11: Avaliação do GAP entre a Brasil e Business Centers por construto
Construto Brasil Business Centers Diferença (GAP)

Personal Requirements
3.20 3.33 - 0.13
(Requerimentos Pessoal)
Interactive Skills
3.11 3.29 - 0.18
(Habilidades de Interação)
Commercial Attitudes
2.97 3.11 - 0.15
(Atitudes Comercial)
Geral 3.09 3.24 - 0.15
A Tabela 11, mostra que de um modo geral, em todos os três construtos avaliados os
Business Centers, apresentaram uma avaliação superior em relação a avaliação realizada pelos
respondentes no Brasil. A principal diferença se deu no segundo construto, Interactive Skills
(Habilidades de Interação), onde houve -0.18 de diferença de avaliação entre as duas
localidades.
Na Tabela 12, é apresentado o resultado das avaliações das competências do primeiro
construto Personal Requirements (Requerimentos Pessoal) pelas duas localidades, Brasil e
Business Centers, além das diferenças ou GAPs entre elas.
Tabela 12: Avaliação do GAP entre localidades: Personal Requirements (Requerimentos Pessoal)
Competências Brasil Business Centers Diferença (GAP)

Analytical excellence
3.02 3.15 - 0.13
(Excelencia analítica)
Integrity & objectivity
3.37 3.55 - 0.18
(Integridade & objetividade)
Standing & backbone
3.23 3.31 - 0.08
(Posicionamento firme)
Reflection & learning
3.17 3.30 - 0.13
(Reflexão & aprendizagem)
Geral 3.20 3.33 - 0.13
Da mesma maneira que ocorreu na avaliação geral dos construtos, a Tabela 12, mostra
que os Business Centers, também tiveram uma avaliação mais positivas em todas as quatro
competências do construto Personal Requirements (Requerimentos Pessoal), tendo a maior
64
diferença de avaliação na segunda competência, Integrity & objectivity

(Integridade & objetividade). Em todas as doze questões avaliadas neste construto, houve
melhor avaliação dos Business Centers, com exceção da última questão referente se a
controladoria encoraja feedbacks para melhorar ainda mais o seu desempenho, onde houve uma
melhor avaliação dos respondentes no Brasil (3.10) em relação aos do Business Centers (3.03),
gerando assim um GAP positivo (0.06).
O resultado das avaliações das competências do segundo construto Interactive Skills
(Habilidades de Interação) por localidade é apresentado na Tabela 13, juntamente com os
respectivos GAPS das avaliações entre as duas localidades.
Tabela 13: Avaliação do GAP entre localidades: Interactive Skills (Habilidades de Interação)
Competências Brasil Business Centers Diferença (GAP)

Concise communication
2.95 3.15 - 0.20
(Comunicação concisa)
Constructive challenging
3.11 3.22 - 0.11
(Desafiar construtivamente)
Ability to convince
3.05 3.26 - 0.22
(Capacidade de convencer)
Trusted relationship
3.32 3.53 - 0.21
(Relação de confiança)
Geral 3.11 3.29 - 0.18
Observa-se na Tabela 13, que há uma diferença ou GAP relativamente alto (GAP maior
do que - 0.20) em três competências (primeira, terceira e quarta), onde observa-se uma melhor
avaliação do nível de Business Partnering por parte dos Business Centers comparado a
avaliação dos respondentes no Brasil. A segunda competência também apresenta GAP negativo
entre a avaliação do Brasil e a dos Business Centers, porém em menor escala (GAP = - 011).
Dentre as características que mais explicam este GAP, estão as seguintes questões avaliadas: se
a controladoria comunica com clareza e adapta a comunicação para a sua contraparte (GAP = -
0.29); se a controladoria enfatiza mensagens positivas, oportunidades e benefícios (GAP = -
0.29); e se a controladoria considera a perspectiva do parceiro de negócios em seus próprios
argumentos (GAP = - 0.27).
65
Por fim, a Tabela 14 apresenta o resultado das avaliações e GAPs, por competência do
último construto Commercial Attitudes (Atitudes Comercial), pelas duas localidades avaliadas.
Tabela 14: Avaliação do GAP entre localidades: Commercial Attitude (Atitude Comercial)
Business Diferença
Competências Brasil
Centers (GAP)
Value oriented mindset (Pensamento orientado para o
3.17 3.41 - 0.25
resultado)
2.76 2.67 0.10
(Perspectiva de futuro & consciência de externalidades)
2.94 3.07 - 0.13
(Perspicácia & responsabilidade sobre o negócio)
Initiative and drive change (Iniciativa e unidade de
3.01 3.31 - 0.30
mudança)
Geral 2.97 3.11 - 0.15
Infere-se da Tabela 14, que apenas a segunda competência Forward looking & external
awareness (Perspectiva de futuro & consciência de externalidades) apresentou resultados onde
o Brasil avalia melhor o nível de Business Partnering em relação a avaliação dos Business
Centers, ou seja, todas as demais três competências apresentaram resultados que demonstraram
que a controladoria exerce com maior frequência seu papel de Business Partner nos Business
Centers em comparação com a avaliação do Brasil.
4.6 ANÁLISE DESCRITIVA DAS DIFERENÇAS DE AVALIAÇÃO NOS DIFERENTES

GRUPOS DE GESTORES
Nesta sessão foram analisados os dados do grupo de gestores, objetivando-se responder o

objetivo específico deste trabalho de “verificar se existe diferença na avaliação do nível de
Business Partnering de acordo com a área de atuação dos clientes internos da controladoria”.
Na Tabela 15, é apresentado o resumo por área de negócio dos respondentes. Alguns
gestores, se identificaram como líderes de áreas bastante específicas, como por exemplo, OPEX
(Excelência Operacional), EHS (Meio ambiente, Saúde e Segurança), Sustentabilidade,
Assuntos Regulatórios, entre outros. Sete gestores preferiram não identificar a área ou função
de atuação.
66
Tabela 15: Área ou função de atuação
Área ou função de atuação Número % % Acumulado

Vendas 17 16% 16%
Gerência em Geral (Gerente de Negócio,
14 13% 29%
OD Head, BC head, etc.).
Marketing 14 13% 42%
Pesquisa e Desenvolvimento 10 9% 51%
Produção 9 8% 60%
Recursos Humanos 6 6% 65%
Supply Chain 5 5% 70%
Manutenção e Infraestrutura 4 4% 74%
TI 3 3% 77%
Logística 3 3% 79%
Compras 3 3% 82%
Tesouraria, Contabilidade e Auditoria 3 3% 85%
Comunicação 1 1% 86%
Engenharia 1 1% 87%
Outros 14 13% 100%
Total 107 100% 100%
Para se obter critérios de comparabilidades entre as áreas foram considerados os grupos

com pelo menos cinco respondentes, descartando-se assim, as respostas das áreas de TI;
Logística; Compras; Tesouraria, Contabilidade e auditoria; Comunicação e Outros. Optou-se
por se agrupar o grupo de Manutenção e Infraestrutura, com o grupo de Engenharia, mantendo-
se assim, os dois grupos analisados. Dessa forma, o total de pesquisados considerados nesta
sessão caiu de 107 para 80 respondentes.
Na Tabela 16, é mostrado o resumo das funções ou áreas de atuação com adaptação
mencionada anteriormente.
67
Tabela 16: Área ou função de atuação adaptada
Área ou função de atuação Número % % Acumulado

Vendas 17 21% 21%
Gerência em Geral (Gerente de Negócio, OD
14 18% 39%
Head, BC head, etc.).
Marketing 14 18% 56%
Pesquisa e Desenvolvimento 10 13% 69%
Produção 9 11% 80%
Recursos Humanos 6 8% 88%
Supply Chain 5 6% 94%
Manutenção, Infraestrutura e Engenharia 5 6% 100%
Total 80 100% 100%
Neste grupo adaptado houve alteração na frequência de avaliações em relação ao

Business Partnering em todos os construtos e competência em comparação ao previamente
apresentado nos resultados gerais.
A Figura 8, mostra o resultado das avaliações dos 80 gestores considerados.
Figura 8: Frequência de avaliação por construto do grupo de gestores adaptado
20% 17% 21%

26%
52%
58% 55%
54%
25%
18% 20% 21%
2% 2% 6% 3%
Personal Requirements Interactive Skills Commercial Attitudes Geral
(Requerimentos Pessoais) (Habilidades de Interação) (Atitude Comercial)

68
Observa-se na Figura 8, que em comparação com os resultados da Figura 4 (Frequência

de avaliação por construto), onde se tinha a mesma avaliação, porém com os dados de ambos
os grupos, o de controladoria e gestores, houve uma queda nas avaliações sobre o nível de
Business Partnering. Na Figura 4, obteve-se, em geral, uma frequência de avaliações positivas
de 82% (“Sempre” e “Frequentemente”), sendo que o resultado para este novo grupo, foi de
75% de avaliações positivas, isto é, 7 p.p. de redução.
Essa queda na avaliação ocorreu nos 3 construtos indiscriminadamente, confirmando
que o grupo de gestores tem uma avaliação menos positiva do papel de Business Partnering da
controladoria em relação a avaliação do próprio grupo de controladoria, conforme já havia sido
apresentado na sessão anterior.
Na Figura 9, é apresentado o resultado das avaliações sobre o papel da controladoria
como Business Partner por área de atuação de seus clientes. As colunas foram previamente
ordenadas por ordem da esquerda para a direita, da pior avaliação para a melhor avaliação de
cada área, tendo-se considerado a soma das escalas somadas como referência.
Figura 9: Frequência de avaliação geral do grupo gestores adaptados por área de atuação
7% 11%
20% 14%
21% 24% 25% 27% 21%
44%
63%
52% 65% 54% 55%
53% 56% 56%
31%
21% 25% 24% 20% 21%

19% 19% 18% 14%
5% 2% 2% 1% 2% 1% 3% 3%
RH Manun., Vendas Supply Produção Gerencia em Marketing P&D Geral
Infra. e Eng. Chain Geral
Conforme observa-se na Figura 9, as áreas de Recursos Humanos; Manutenção,

Infraestrutura e Engenharia; e Vendas foram as áreas que pior avaliaram o nível de Business
Partnering da controladoria, sendo que a área de Recursos Humanos fez a pior avaliação. Cerca
de 50% das avaliações feitas pela área de RH foram negativas, mostrando que metade dos
gestores da área, avaliou que a controladoria “Nunca” ou “Raramente” desempenha um papel
de Business Partnering.
69
De um modo geral, para área de RH todas as competências tiveram resultado inferior à

média das demais áreas. Vale destacar que as duas piores avaliações da área foram dadas às
seguintes competências: Concise communication (Comunicação concisa), mostrando que não
houve avaliação positiva quanto à adaptação do discurso da controladoria aos diferentes
parceiros, quanto à tradução de complexidade em uma linguagem simples e quanto ao foco da
controladoria em dar recomendações; e Forward looking & external awareness (Perspectiva de
futuro & consciência sobre externalidades), que apresentou, recorrentemente, baixa avaliação
em todas as áreas, principalmente em função da questão relativa a comparação do desempenho
da BASF versus a dos concorrentes.
Já as áreas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), Marketing e Gerência Geral, foram
as áreas que melhor avaliaram o papel de Business Partnering da controladoria, sendo que a
área de P&D fez a melhor avaliação na pesquisa. Mais de 84% das avaliações da área de P&D
foram positivas (“Sempre” e “Frequentemente”), sendo que mais de 25% avaliaram que a
controladoria “Sempre” atua como sempre Business Partner. Os dois primeiros construtos,
Personal Requirements (Requerimentos Pessoal) e Interactive Skills (Habilidades de
Interação), foram os mais bem avaliados, com 85% e 88%, de avaliações positivas
respectivamente. Das 36 questões avaliadas, seis delas, tiveram 100% de avaliações positivas
(“Sempre” e “Frequentemente”), com destaque para a questão que avaliou se a controladoria
atua em conformidade com as políticas / normas estabelecidas, onde se obteve 90% das
avaliações como “Sempre”.
70
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O papel de Business Partnering da controladoria, embora seja um tema contemporâneo e

relevante quanto à nova abordagem e função da controladoria dentro das organizações, ainda é
relativamente pouco discutido nas publicações internacionais e principalmente nacionais
comparativamente aos demais temas de contabilidade e contabilidade gerencial.
Para se discutir como é essa nova abordagem do Business Partnering na literatura
acadêmica e no meio profissional, foi realizado uma revisão bibliográfica sistemática em quatro
importantes periódicos internacionais (European Accounting Review, Management Accounting
Research, Accounting Organizations and Society e American Accounting Association) e dois
nacionais (Revista de Contabilidade e Finanças; e Congresso USP de Contabilidade e
Controladoria).
O estudo teve como propósito avaliar o nível de Business Partnering da controladoria
da BASF junto a seus clientes internos. A pesquisa foi realizada por meio do envio de
questionário do tipo Survey, e respondidos por 181 colaboradores da BASF na América do Sul
e teve como respondentes, dois grupos, o de colaboradores que trabalham em controladoria e o
de gestores da empresa.
Em conformidade com a solicitação da empresa em questão, foi adotada uma escala de
respostas com quatro alternativas possíveis (Nunca, Raramente, Frequentemente e Sempre),
com o intuito de separar as respostas como negativas, referentes às duas primeiras opções e
positivas, referentes às duas últimas opções.
Foi realizada uma análise descritiva dos dados por meio de análise de frequência das
respostas e apresentadas em tabelas, quadros, gráficos e imagens o que auxiliou na interpretação
do resultado da pesquisa.
O trabalho foi baseado no modelo de Business Partnering elaborado em 2009 pela
própria BASF em sua iniciativa chamada Business Partnering Initiative, composta por três
construtos Personal Requirements (Requerimentos Pessoal), Interactive Skills (Habilidade de
Interação) e Commercial Attitude (Atitude Comercial) e subdivididas em quatro competências
cada. Além disso, cada competência foi avaliada na forma de três questões (características),
totalizando assim 36 variáveis analisadas.
Considerando-se todos os esforços que a BASF vem adotando nos últimos anos em
relação a implementação da iniciativa de Business Partnering, a fim de se atender o Controller
Mission, entende-se que a BASF está totalmente alinhada com os conceitos emergentes em
relação ao Business Partnering discutidos no referencial teórico do trabalho. Iniciativas globais,
71
tais como o “Business Partnering Seminar”, ou o “Success Cases Business Partnering”

realizado anualmente, ou o “Business Partnering, Controllers' Stakeholder Matrix“
recentemente divulgado, são exemplo claros do foco da empresa nessa direção.
Os principais resultados do trabalho atenderam aos objetivos da pesquisa, e neste
capítulo, são destacadas as considerações finais sobre os mesmos, os quais remetem, às
discussões do capítulo 4.
1 - Avaliação do nível de Business Partnering da controladoria junto a seus clientes

internos.
Os resultados da pesquisa mostraram que, de um modo geral, há uma avaliação positiva quanto
ao papel de Business Partnering da controladoria, em que 82% dos entrevistados disseram que
a controladoria “Sempre” (31%) ou “Frequentemente” (51%) atua como Business Partner. A
minoria (2%) avaliou que a controladoria “Nunca” atua como Business Partner e para os 15%
dos pesquisados restantes, a controladoria “Raramente” atua como Business Partner.
Dentre os três construtos avaliados, Personal Requirements (Requerimentos Pessoal),
foi o construto mais bem avaliado, com 86% de avaliações positivas, em seguida do segundo
construto, Interactive Skills (Habilidades de Interação), que obteve um total de avaliações
positivas semelhantes (85%). O terceiro construto, Commercial Attitudes (Atitudes Comercial),
demonstrou ser o construto com pior avaliação, uma vez que obteve 77% de avaliações
positivas, o que significa que, para quase um quarto das avaliações a controladoria “Nunca” ou
“Raramente” atua como Business Partner.
As questões em que a controladoria foi melhor avaliada como Business Partner, e que,
portanto, servem como benchmark (referência) são: 1) atuação em conformidade com as
políticas / normas estabelecidas; 2) abordagem aberta e leal com as pessoas; e 3) construção ou
proativa manutenção das relações / redes de confiança.
As questões em que existe maior debilidade da controladoria quanto a sua atuação de
Business Partner, e que, portanto, deve-se concentrar as medidas e ações de melhoria em
relação ao papel de Business Partnering são: 1) comparação do desempenho da BASF com o
dos concorrentes; 2) antecipação das externalidades como novas oportunidades e riscos; 3)
resumo do status do negócio em um minuto; 4) referir-se regularmente a estratégia da BASF; e
5) tradução de temas complexos em uma linguagem simples.
No sentido de se melhorar a avaliação dessas questões identificadas e consequentemente
se melhorar a avaliação do nível de Business Partnering da controladoria, recomenda-se que se
estimule a participação da controladoria em reuniões de vendas e estratégia, para que ela
72
obtenha maior conhecimento e informações acerca dos principais concorrentes da BASF.

Acredita-se que a controladoria possua conhecimento suficiente para descrever o desempenho
da BASF, no entanto, falta conhecimento e informações sobre os concorrentes para uma efetiva
comparação entre os mesmos.
A maior aproximação da controladoria junto a área de negócio, também possibilitará
que ela tenha maior capacidade de avaliar potencias oportunidades e riscos para o negócio.
Portanto, é necessário que a área de negócio não só encare a controladoria como parte do corpo
gerencial da empresa, mas também como parte participante de assuntos do negócio.
Recomenda-se que haja maior uniformização de sistemas, relatórios e indicadores
(KPIs) da BASF, no sentido de se reduzir a complexidade nas análises e apresentação dos
resultados por parte da controladoria, facilitando-se assim, a comunicação, compreensão e
discussão dos resultados entre a controladoria e seus parceiros.
Além disso, recomenda-se que a controladoria comunique mais abertamente o tema de
estratégia da BASF junto aos negócios. Entende-se que, hoje, essa relação é bastante
concentrada e limitada entre a controladoria e o grupo de gerencia geral da empresa.
Finalmente, expandir a Controlling & Finance Academy (Academia de Controladoria e
Finanças) na BASF. Está é uma importante iniciativa em que colaboradores de qualquer área
podem participar de treinamentos sobre os temas mais diversos sobre controladoria e finanças.
Para tanto, é importante que haja maior comunicação sobre a existência do programa, maior
frequência na realização desses treinamentos, expansão do conteúdo/temas e capacitação dos
instrutores.
2 - Verificar a diferença na avaliação do nível de Business Partnering entre a área de

controladoria e seus clientes internos.
Os resultados demonstraram que a controladoria tem uma avaliação mais postivia quanto a sua
atuação como Business Partner, do que efetivamente é avaliado pelos seus clientes internos,
demonstrando que existe um GAP entre a avaliação dos dois grupos.
As competências onde houve maior diferença entre as avaliações dos dois grupos, e
portanto, onde sugere-se priorizar as ações de melhoria, concentram-se na primeira
competência de Reflexão & aprendizagem (Reflection & learning); 1) abertura para mudanças
e ideias / métodos inovativos; 2) encorajamento de feedbacks para melhorar ainda mais o seu
desempenho; e 3) reflexão sobre o seu comportamento e aplicação das lições aprendidas.
Seguido da questão: proativamente iniciar melhorias, relacionado a competência de Iniciativa
e agente de mudança (Initiative and drive change). E finalmente, na questão de: tradução de
73
temas complexos em uma linguagem simples, relacionado a competência de Comunicação

concisa (Concise communication).
3 - Verificar a diferença na avaliação do nível de Business Partnering entre as diferentes

localidades.
Foi constato que os Business Centers apresentaram uma avaliação mais positiva do papel da
controladoria como Business Partner em comparação a avaliação realizada no Brasil. Esse
resultado foi verificado em todos os três construtos avaliados.
No entanto, as mesmas debilidades encontradas no resultado geral da pesquisa quanto
ao papel da controladoria como Business Partner, foram encontrados nos Business Centers.
Desse modo, sugere-se que seja aplicado um mesmo plano de ação em toda América do Sul,
sem distinção de localidade, o que seria positivo para a BASF, uma vez que ela geralmente
prefere adotar medidas regionais ao invés de medidas específicas ou limitadas a um país.
4 - Verificar se existe diferença na avaliação do nível de Business Partnering de acordo

com a área de atuação dos clientes internos da controladoria.
Os resultados confirmaram que há diferença entre o nível de avaliação do Business Partnering
da controladoria segundo as áreas de atuação dos seus clientes. Considerando-se que as áreas
de vendas, marketing e gerencia geral, são reconhecidas como áreas de negócio, e que as demais
áreas são reconhecidas como áreas de apoio e/ou plataforma, não foi verificado similaridade
nas avaliações desses grupos, o que sugere que a controladoria não prioriza um relacionamento
por este tipo de agrupamento de funções.
Foi verificado uma avaliação bastante positiva, superior a 80%, nas áreas de P&D
(Pesquisa e Desenvolvimento) e Marketing. Em seguida, houve avaliações positivas entre 70%
e 80% nas demais áreas, com exceção da área de RH (Recursos Humanos), que avaliou que a
controladoria 50% das vezes “Nunca” ou “Raramente” atua como Business Partner.
Conforme os pesos das avaliações negativas da área de RH, estão de um modo geral,
alinhadas com as avaliações dos outros grupos, entende-se que não seja necessárias medidas
específicas para determinada questão, e, portanto, as medidas e ações previamente indicadas
também podem ser aplicadas a área. Entretanto, entende-se seja necessário também uma maior
aproximação da controladoria da área, de modo que a percepção e avaliação quanto ao seu nível
de Business Partnering possa ser melhorado como um todo.
74
5.1 LIMITAÇÕES SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
1. Por se tratar de um estudo da área de ciências sociais aplicadas, há de se considerar que

tipicamente lidam com a imprevisibilidade inerente do ser humano;
2. Neste trabalho foi delimitado que os clientes internos da controladoria na BASF são
todos gestores da empresa, no entanto, é de conhecimento que a controladoria também
tem interação com outros colaboradores que não gestores, como por exemplo analistas,
coordenadores e consultores da BASF. Caso, este terceiro grupo fosse incorporado na
pesquisa, resultados distintos poderiam ter sido encontrados;
3. Os resultados aqui apresentados baseiam-se nas avaliações dos colaboradores da BASF
América do Sul, desse modo, os resultados não podem ser generalizados, uma vez que
os resultados poderiam ser diferentes caso os respondentes fossem de outra base/região
da BASF;
4. A amostra pode não representar a população, uma vez que se obtiveram 181 respostas
de um total de 678;
5. Não é possível controlar todas as variáveis, de modo que, se o estudo fosse repetido, se
poderia obter resultados distintos.
No entanto, o tema de Business Partnering é um tema bastante atual e que carece de
maiores estudos para a compreensão da realidade do mesmo nas organizações contemporâneas
e em especial no Brasil. Portanto, como sugestões para trabalhos futuros tem-se:
1. Reaplicar esta pesquisa na BASF futuramente, a fim de se comparar a evolução de nível
de Business Partnering da controladoria na BASF.
2. Reaplicar a pesquisa, no entanto, avaliando-se os demais colaboradores da BASF, de
modo que não seja uma avaliação de caráter apenas do grupo de controladoria e de
gestores da BASF;
3. Reaplicar esta pesquisa internacionalmente, uma vez que os parâmetros adotados para
a pesquisa estão em conformidade com os indicadores da própria BASF, poderia se ter
inclusive um comparativo entre as diferentes regiões de atuação da BASF.
Embora seja desafiador para os pesquisadores do campo de Contabilidade Gerencial,
obter acesso a dados tidos como internos ou confidencias das organizações, este tipo de trabalho
“acadêmico”, mas ao mesmo tempo “profissional”, gera diagnósticos profundos da realidade
das empresas e podem gerar planos de ações detalhados e assertivos para as mesmas, e nesse
sentido, espera-se que este trabalho tenha contribuído fortemente para esse objetivo.
75
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of Management Accountants: A Comparative Analysis Between Dependent and Independent
Organizations. 1(2), 180-198. Journal of Accounting & Organizational Change, 2005.
77
APÊNDICE A
FOLHETO COM AS 36 CARACTERÍSTICAS-CHAVE PARA O BUSINESS

PARTNERING DA CONTROLADORIA NA BASF
78
APÊNDICE B
AUTORIZAÇÃO PARA A REALIZAÇÃO DA PESQUISA DO PAPEL DA

CONTROLADORIA COMO BUSINESS PARTNERING NA BASF
79
APÊNDICE C
E-MAIL CONVITE DA PESQUISA DE BUSINESS PARTNERING ENVIADO AOS

COLABORADORES DE CONTROLADORIA DA BASF
Business Partnering Survey @BASF Controlling
Dear Controllers,
In line with the master thesis of one of our colleagues in Controlling, we are conducting a survey to
evaluate the maturity level of Business Partnering of Controlling in BASF South America.
This is an important initiative aiming to fulfil the Controlling Mission at BASF. As Business Partners
@ BASF controlling, we work jointly & proactively with business as trusted partners &
challengers.
Please take a few minutes (5-10 min) to respond the questionnaire until 30/11. Click HERE to answer.
The system will ask you the login and password to get access. Any inconvenient, please inform us.
Your opinion is very important to us.
Please be remind that your answer will be treated as anonymous.
Thank you very much for your collaboration!
We count on you!
Roman Gebhardt
Regional & Company Controlling - South America

80
APÊNDICE D
E-MAIL CONVITE DA PESQUISA DE BUSINESS PARTNERING ENVIADO AOS

GESTORES DA BASF
Business Partnering Survey @BASF Controlling
Dear Madams & Sirs,
In line with the master thesis of one of our colleagues in Controlling, we are conducting a survey to
evaluate the maturity level of Business Partnering of Controlling in BASF South America.
This is an important initiative aiming to fulfil the Controlling Mission at BASF. As Business Partners
@ BASF controlling, we work jointly & proactively with business as trusted partners &
challengers.
Please take a few minutes (5-10 min) to respond the questionnaire until 30/11. Click HERE to answer.
The system will ask you the login and password to get access. Any inconvenient, please inform us.
Your opinion is very important to us.
Please be remind that your answer will be treated as anonymous.
Thank you very much for your collaboration!
We count on you!
Roman Gebhardt
Regional & Company Controlling - South America

81
APÊNDICE E
SITE NA INTRANET PARA ACESSO AOS QUESTIONÁRIOS ENVIADOS AOS

COLABORADORES DA CONTROLADORIA DA BASF
https://apps6.northamerica.basf.net/survey/svServlets?request=takesurvey&SURVEY_I
D=14763
https://apps6.northamerica.basf.net/menu/login.jsp?source=/survey/svServlets?request=
takesurvey&SURVEY_ID=request=takesurvey&SURVEY_ID=14763
82
83
84
APÊNDICE F
SITE NA INTRANET PARA ACESSO AOS QUESTIONÁRIOS ENVIADOS AOS

GESTORES DA BASF
https://apps6.northamerica.basf.net/survey/svServlets?request=takesurvey&SURVEY_I
D=147634
https://apps6.northamerica.basf.net/menu/login.jsp?source=/survey/svServlets?request=
takesurvey&SURVEY_ID=request=takesurvey&SURVEY_ID=147634
85
86

O Papel Da Controladoria Como Business Partner

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Universidade Presbiteriana Mackenzie

Centro de Ciências Sociais e Aplicadas

Alexandre Daniel Roca Arenales

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Orientadora: Prof.ª Dr.ª Ana Maria Roux Valentini Coelho Cesar

Dissertação (Mestrado em Controladoria Empresarial) –

1. Business partnering. 2. Controladoria. 3. Papel da

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Prof. Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto

Decano de Pesquisa e Pós-Graduação

Prof.ª Dr.ª Helena Bonito Couto Pereira

Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas

Prof. Dr. Adilson Aderito da Silva

Coordenador de Programa de Pós-Graduação em Ciências Sociais

Prof. Dr. Henrique Formingoni

A tradicional visão e os estereótipos da controladoria como bean-counter (contador de feijão),

Palavras-Chave: Business Partnering, Controladoria, Papel da controladoria, Contabilidade

Keywords: Business Partnering, Controlling, Controlling role and Management Accounting.

Quadro 1: Expressões sobre o papel da controladoria.........................................................27

Figura 1: BASF Controller Mission.................................................................................... 19

Tabela 1: Resumo das fontes de dados levantadas de janeiro de 2005

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA

Durante os últimos anos, a globalização e o desenvolvimento econômico impulsionaram

controladoria a adquirir conhecimentos tácitos que ligam as práticas operacionais às

Dada à relevância do tema da função contemporânea da controladoria em que o papel

1.2 QUESTÃO DA PESQUISA

Contextualizada a situação-problema e tendo-se o entendimento da evolução do papel

1.3.1 Objetivo Geral

1.3.2 Objetivos Específicos

1.4 JUSTIFICATIVA E CONTRIBUIÇÕES

Em 2006, a comunidade de controladoria da BASF instituiu o Controller Mission (Missão dos

entendimento gerencial da situação econômica da BASF. Uma declaração de missão, é uma

Figura 1: BASF Controller Mission

Fonte: BASF (2015).

Entretanto, diante das mudanças e transformações do ambiente econômico e das

Com o objetivo de disseminar esse conceito internamente na comunidade de

Figura 2: BASF Business Partnering

Fonte: BASF (2015).

Diante desse modelo de Business Partnering da BASF da controladoria, este trabalho

O resultado do trabalho será um diagnóstico que propiciará que a empresa implemente

Segundo Conforto, Amaral e Silva (2011), a revisão bibliográfica sistemática consiste no

Figura 3: Modelo para realização da revisão bibliográfica sistemática

Fonte: Conforto, Amaral e Silva (2011).

Apesar da literatura acadêmica e profissional indicarem que o papel da controladoria

2.1 DO ESTEREÓTIPO DE BOOK-KEEPER E BEAN-COUNTER PARA O PAPEL DE

Quadro 1: Expressões sobre o papel da controladoria

Autor Termo Termo em Português

Para Järvenpää (2007), o próprio processo educacional e de formação profissional têm

Quadro 2: Expressões sobre o papel de Business Partnering da controladoria

Autor Termo Termo em Português

3.1 MÉTODOS E TIPOS DE PESQUISA

O enquadramento do método e tipo de pesquisa deste trabalho é caracterizado como hipotético-

3.2 SEGUNDO A ABORDAGEM DO PROBLEMA

3.3 SEGUNDO O OBJETIVO GERAL

3.4 SEGUNDO O PROPÓSITO

De acordo com Diehl e Tatim (2004), considerando as peculiaridades dos estudos

Dentre eles estão a avaliação de resultados, avaliação formativa, proposições de

3.5 SEGUNDO O PROCEDIMENTO TÉCNICO

3.6 POPULAÇÃO E AMOSTRA

Já a amostra, segundo Diehl e Tatim (2004), é uma porção ou parcela da população

3.7 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS

b) Avaliação se as perguntas formuladas possuíam clareza na redação;

Quadro 3: Possíveis respostas para as áreas de atuação dos gerentes

Grupo Group Name Nome do Grupo