Estudios Gerenciales

ISSN: 0123-5923
estgerencial@icesi.edu.co
Universidad ICESI
Colombia

Aguilera C., Carlos Iván

Un enfoque gerencial de la teoría de las restricciones
Estudios Gerenciales, núm. 77, octubre - diciembre, 2000, pp. 53-69
Universidad ICESI
Cali, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=21207704

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 U N E N F O Q U E G E R E N C I A LD E L A
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
CARLOSIVÁNAGUILERA
C.
Ph.Den Administrociónde únbresas.Profesotde lo UniversidaddelVolle.
PRESENTACIóN
La Teoría de las Restricciones
(Theory of Constraints - TOC) es una
metodología desarrollada en Israel
por el físico Eliyahu Goldratt. Esta
teoría se plantea como una respues-
ta de Occidentea los crecientesavan-
cesde las industrias instaladas en el
sudesteasiático.PaísescomoJapón,
Tailandia, Singapur y Corea del Sur
son consideradosTigresAsiá.ticos por
haber conseguidotasas de crecimien-
to promediodel6Voal añol.
INTRODUCCIóN
La Teoríade las Restriccioneses una
metodologíaal servicio de la geren-
cia que permite direccionarla empre-
sa hacia la consecuciónde resultados
de manera lógica y sistemática, con-
tribuyendo a garantizar el principio
de continuidad empresarial. La TOC
tiene su origen en programas funda-
mentados en la programación lineal,
l. LvrI¡¡I, P Vicente. Um PoucoAlém d.oJüst In Tfme: Uma Abordagem a Teoría das Restrigóes.Revista de
Administragaode Empresas.v.34, n.5, p. 33. SeUOut.1994.
siendo utilizada inicialmente en el
ambiente de fábrica. Fue desarrolla-
da por el fisico israelí Eliyahu Gol-
dratt, quien comenzóa analizar pro-
blemas de negocioscasi que de ma-
nera casual. Un amigo tenía difrcul-
tades para programar la producción
de una fábrica que producía jaulas
para aves. Goldratt quedó muy curio-
so con el problema y desarrolló un
programa de computador innovador,
que permitió aumentar la producti-
vidad de manera extraordinaria sin
elevar los gastosde operación.En ese
momento, una investigación superfi-
cial reveló que en el mercadono exis-
tía un "software' adecuado para que
las fábricas programaran su produc-
ción sin un aumento considerableen
sus costos.A partir de esta constata-
ción fue creado el OPT (Optimized
Production Technology) donde el au-
tor plasma sus principales ideas.
No obstante,los problemas de las fá-
#ibÉsio'*"'"tYRl?¡
53
bricas iban más allá de consideracio- gerenciales que dejan a un lado las que se interrela
nes puramente fabriles, los gerentes prácticas tradicionales de Gerencia cumplimiento d
de fábrica enfrentan problemas de Empresarial. esta manera sep
gestióny administración general. De La Teoría de las Restriccionesinvita "la empresaes u
esta manera, "se hizo necesariocrear a los administradores de empresasa mano jerarquiza
herramientas para tratar con proble- concentrar sus esfuerzosen las acti- ción mediosinte
mas generales de orden más eleva- vidades que tienen incidencia direc- nancieros,para e
do, especialmenteel tipo de proble- ta sobre la eficacia de la empresa transporbar y d
mas resultantes de políticas adminis- como un todo, es decir, sobre los re- producir serwici
trativas inadecuadas"2. sultados globales.Para que el siste- definidos por una
ma empresarial funcione adecuada- o colegiada,hac
El presente artículo tiene como pro-
pósito presentar los principales con- mente las operacionesdeben ser es- diversosgrados
tabilizadas, para ello es necesario ficio y de utilida
ceptosque sustentan la teoría de las
restriccionesy que ayudan a los ge- identificar y alterar las políticas con- De acuerdo con
rentes a focalizar su acción en deci- traproducentes. Entonces, se hace cualquier sistem
sionesque tocan los aspectosmás crí- conveniente crear un "patrón o mo- cial o de servic
ticos que inciden sobre la eficacia de delo que incluya no apenas concep- en eI presente,c
la empresa. En especial,se llama la tos, sino principios orientadores y tizar su continu
atención en eI contraste entre focali- prescripciones, con sus respectivas
herramientas y aplicaciones"a. En esa misma
zar la empresaen la optimización,ya
Umble y Srikan
sea a través de los costos,o Por me-
guientes cuestio
dio de la generación de una mayor LA META DEL SISTEMA
corriente de ingresos. EMPRESA 1 . ¿La meta de
La Teoría de las Restricciones tiene trial es fabri
como fundamento la Teoría de Siste- lidad a un pr
LATEORíA DE LAS
RESTRICCIONES mas, cuyo punto de partida es la con- 2 . ¿La meta es
La Teoría de las Restricciones fue in- sideración de que los sistemas son atención al c
troducida en 1984 en el libro The teleológicos; es decir, que tienen un
objetivo o propósito. La TOC consi-
3 . ¿Lameta eso
Goal3.Esta obra expuso esta teoría en el mercad
de gerenciamiento empresarial a tra- dera la empresa como un sistema
vés de una novela que tiene comopro- constituido con la intencionalidad de 4. ¿Deberíaser
tagonista aAlex Rogo,gerente de fá- conseguir una meta. tos?
brica. Este personaje enfrenta múl- La visión sistémica posibilita el aná- 5. ¿Lametaes
tiples problemas que ponen en peli- lisis de la empresa a partir del estu- zada tecnolo
gro la continuidad de la empresa. La dio de partes menores (subsistemas) equiposindu
fábrica sobrevive a partir de análisis

5. Pellegrinello, et al.
p. 19, 1993.
2. Non¿oN, Eric, Srr¡¡r¡r,Debra; Mecr¡Y, T. James. The theory of Constraints-and its Implications for
Managemznt Accounting. Túe IMA Foundation for applied Research Inc. North River Press, Great Golonetr, Eliyahu;
Barrington, MA, 1995'
a Ulrsr,r, Michael &
3. Go¡-on¡rr, Eliyahu; Cox, Jefn.TheGo¿l. North River Press' 1993' manufacturing. Oh

4. Dprr¡¡rn, William . Goldratt's Tfuory Corctraínts: A SystemsApproach to Continaus Improuernent. ASQC Gomn rrr, Eliyahr.
Quality Press, Milwaukee. Croton-on Hudson

ESTUDIOS
54 #ióÉsiGERENCIALES
que se interrelacionan entre sí en el
cumplimiento de sus objetivos. De
esta manera se puedeconsiderarque
"la empresaes un agrupamiento hu-
mano jerarquizado que pone en ac-
ción mediosintelectuales,fisicosy fr-
nancieros, para extraer, transformar,
transportar y distribuir riquezas o
producir servicios,conforme objetivos
definidos por una dirección indiüdual
o colegiada,haciendo intervenir, en
diversosgrados,motivación de bene-
ficio y de utilidad social"s.
De acuerdo con Goldratt, la meta de
cualquier sistema industrial, comer-
cial o de servicios es <ganar dinero
en el presente,como también garan-
tizar su continuidad en eI futuro,6.
En esa misma línea de raciocinio,
Umble y Srikanthl, realizan los si-
guientes cuestionamientos:
t.
¿Lameta de una empresa indus-
trial es fabricar productos de ca-
lidad a un precio competitivo?
2. ¿La meta es ofrecer una mejor
atención al cliente?
3. ¿Lametaes obtenerparticipación
en el mercado?
4. ¿Deberíaser la meta reducir cos-
tos?
5. ¿Lameta es obtener la más avan-
zada tecnología en términos de
equiposindustriales?
Pellegrinello, et al. Contoladoria Seu Papel na Administragao de Emp¡¿sos.Editora UFSC, Florionópolis,
p. 19, 1993.
Golomrr, Eliyahu; Cox, Jeef. Op. Cit.
ultrlo, Michael & snrx¡rrs, Mokshagundam. synchonous Manufacturing princíples for a world
manufacturing. Ohio. South Western Publishing Co. Pág. 15. 1990.
Gomnnrr, Eliyaht.What is thisThíng CalledtheTheory of Constraints, and,How shouklitbe Implemented.
Croton-on Hudson, North River Press, N.Y. p. 4. El énfasis es nuestro. 1994.
6. ¿Deberíaser la supervivencia de
la empresa?
Así todos los puntos anteriores pue-
dan ser consideradosimportantes,
ninguno de ellos constituye la meta
de la empresa.Un empresariopuede
recibir una medalla al mérito por
hacer a sus clientes felices con sus
productoso servicios,sin embargo,si
la empresa no gana dinero, ¿cómova
a reponer los activos que consumeen
el proceso productivo?, ¿cómova a
remunerar a los trabajadores?,¿aca-
so el capital invertido no tiene un cos-
to de oportunidad?
Goldratt destacala importancia de la
meta global en el análisis del siste-
ma empresa. Veamos la siguiente
declaración:
"El primer pasoes reconocerque el
sistemafue constituidopara un pro-
pósito;no creamosnuestrasorganiza-
cionessin ningunafinalidad.Así,toda
accióntomada por cualquier nivel de
la empresadeberíaserjuzgada por su
impacto global sobre el propósito de
la organización.Eso implica que, an-
tes de lidiar con los mejoramientosde
cualquier parte del sistema, primero
necesitamos saber cuál es la meta
global del mismo y las medidas que
van a permitir que podamosjuzgar el
impacto de cualquier subsistemay de
cualquier acciónlocal sobre esa meta
global"8.
ESTUDIOStr tr
#ibEsi GERENCIALES JJ
LA META¡EFICACIA corcectas. La Teoría de las Restric- ductividad
EMPRESARIAL ciones -TOC:-,nos insiste en que el utilizar todo
EI sistema empresa es eficaz en la resultado globalno es detennina- para evitar
medida en que alcanceel propósito o d.opor la optimización local. punto, segu
los objetivos para los cuales fue crea- te de un pre
do. En el contexto de la Teoría de las que la prod
MEDIDAS GLOBALES EN
Restriccionesla excelenciaempresa- sultado de l
FUNCION DE LA META
rial tiene como única medida global: ductividade
DE LA EMPRESA
Ia utilidad continua a través del tiem- eso no suce
Los presupuestosbásicosde la teoúa
po (Deberecordarseque estamosha- partamento
de las restricciones respecto de las
blando de empresascon fines lucra- capacidade
medidas operacionales de carácter
tivos, cuyo valor se cotiza en bolsas
local, son los siguientes: No basta co
de valores).
1. Las medidas de desempeñolocal meta global
La utilidad neta, es pues, Ia mejor es necesario
deben expresar el signifrcado de
expresión de resultado de un sistema la meta o propósito general de la Ia expresand
empresarial. Ella se constituye en la empresa. recta. De est
máxima garantía que permite remu- drá definir c
nerar y continuar remunerando los 2. Las medidas deben permitir a los que deben s
públicos internos y externos de la or- administradores de áreas y depar- toma de dec
ganización. tamentos, conocer el impacto de jorar el resu
su gestión sobre el resultado glo-
La empresacomosistema económico bal. Goldratt defi
funciona desdeel presupuesto de con- cieras como
tinuidad. Este se alcanzacuando se 3. Las medidas de desempeñodeben evaluar la me
obtiene utilidad líquida durante lar- expresarsedesdeel punto de vis- cual es de ca
gos períodos Cuando una empresa ta financiero, con prioridad sobre tado autor lle
tiene utilidad negativa en forma con- otro tipo de medidas físicas. medidas no f
tinua, el presupuestode continuidad 4. El control debe estar orientado lentes a la an
deja de existir. Simplemente Ia em- hacia la identificación de los des- La Teoría de l
presd no es uiable. En este punto, el víos que afectan el resultado. ne la utilizac
consultor TeodoroLevy concuerda al
timamente re
expresarque sin utilidad la empresa 5. Los desvíos ocurren de dos for-
mas: haciendo lo que no debería que la empre
cesasu acción.
ser hecho y no haciendo lo que nar, es decir, s
No obstante, la consecuciónde la debería ser realizado.
meta es limitada por la existenciade
LA UTILIDAD
por lo menos una restricción. Es ne- 6. Cualquiera que sea la situación,
el único responsablepor el desem- Es una medid
cesario resaltar la importancia de
peño es el gestor del proceso. Ella mide en
otros conceptoscomplementarios que
cantidad de d
buscan llamar la atención de Ia ge- De acuerdo con los defensoresde la
empresa está
rencia sobre prioridades, el "just in teoúa de las restricciones. la medi-
time" enfaLiza:No haga Io que no ción del desempeñolocal lleua a las
sea necesarin. El Gerenciamientode personas a realizar acciones contra- 9. Golnnerr, Eliya
la Calidad Total -TQM- nos recuer- rias a aquello que es importante ha- North River P¡e
da que no es suficíente hacer co- cer para mejorar el resultado global.
10. Gu¡nnr¡no,Rein
rrectamcnte lo,s caso,s,Io más im- En realidad, en muchos casos, los Conceitual Tesi
portante es hacer las eosas gestores son premiados por su pro- dad Universidad

56 ESTUDIOS
* ibÉsiGERENCIALES
ductividad local, lo cual los lleva a
utilizar todoslos recursosdisponibles
para evitar tiempo ocioso.En este
punto, seguramente,la gerenciapar-
te de un presupuestoerrado: pensar
que la productividad global es el re-
sultado de la sumatoria de las pro-
ductividadessectoriales.En realidad
eso no sucede pues cada área o de-
partamento tendrá unos recursoscon
capacidadesy desempeñosvariables.
No bq.stacon definir el propósito o
meta global de la empresa,también
es necesariodeftnir las medidas que
la expresande manera directa o indi-
recta. De esta forma la gerencia po-
drá defrnir cuáles son las variables
que deben ser objeto de análisis y
toma de decisiones,en busca de me-
jorar el resultado.
Goldratt defiendelas medidas frnan-
cieras como la base principal para
evaluar la meta de la organización(la
cual es de carácter económico).El ci-
tado autor llega a afirmar que "Ias
medidas no financieras son equiva-
lentes a la anarquía"e.
La Teoríade las Restriccionespropo-
ne la utilización de tres medidas ín-
timamente relacionadascon aquello
que la empresapersigue en su accio-
nar, es decir, su meta:
LA UTILIDAD NETA
Es una medida de carácter absoluto.
Ella mide en términos absolutos la
cantidad de dinero que el sistema
empresa está generando. Es defrni-
9. Gomnm, Eliyahu. The Haystack Syndrome: Siffing Informatíon
North River Press, N.Y 1990.
10. Grj¡nnsrno,Reinaldo.ATeoríad.osRestrícoeseoSistemad.eGestaoEconomics:UnaPropostadclntegracao
Conceitual. Tesis de Post-Doctorado (libre docencia), Facultad de Econornía, Administración y Contabili-
dad Universidad de Sáo Paulo, 1995.
da, en el contexto de la teoría de las
restricciones, como la gananci@ me-
nos los gastos operacionales.
Utilidad neta =
ganancia - gastos operacionales.
La ganancia (throughpuú)es el índi-
ce que revela la generaciónde dinero
que logra la empresa a través de las
ventas. Ella se define en el momento
de la venta, ya que los productospro-
ducidos y no vendidos no generan
gananciaa la empresa.
La ganancia correspondeaI valor de
los productos vendidos, menos los
valores pagadospor conceptode ma-
teriales, comisiones a vendedores,
transporte, etc.
Los gastos operacionalesson consti-
tuidos por todo el dinero que la em-
presa gasta transformando el inven-
tario en ganancia. Aquí se consideran
gastos operacionaleslos salarios di-
rectos, indirectos y administrativos;
igualmente, todos los demás gastos,
como intereses bancarios, deprecia-
ción de maquinaria; etc., indepen-
dientemente de si se realizan o no las
ventas.
Según Guerreirolo, a partir del mo-
mento en que el modelo de la teoría
de las restriccionesestableceel con-
cepto de ganancia comoel valor de la
venta menos el valor invertido en la
materia-priÍr&, y que los gastos ope-
racionalesno se identifican con el cos-
Out the data Oce¿¿. Croton-on Hudson,
* ióÉsi GERESNTSRL?8
57
 to del producto, debe ser observado carácter global. Tiene como propósi-
que el conceptode costodel producto to dimensionar el esfuerzonecesario
desapareceautomdticamente, y por para el alcance de un determinado
tanto, como consecuencia,la propia nivel de ganancia (Ver Figura 1). I
contabilidad de costos tradicional
(costospor absorción). El retorno sobre el capital empleado I
es definidomatemáticamentecomola
En el contextode la teoria de las res- utilidad neta diüdida por el inventario. | *.,o'no
tricciones,el costo del producto deja Em
de existir por dos motivos básicos:
EL FLU|O DE CAIA I
1. Los gastos estructurales no son El Flujo de Caja es la tercera medida I
rateadosa los productos,disminu- propuesta por Goldratt. Se trata de
yendo el monto del costounitario un indicador de equilibrio que se I
del producto. constituye en una condición necesa-
2. El segundo motivo considera un ria para el buen funcionamiento de
I
aspecto clave, Goldratt crea el la empresa.
Figura
conceptode utilidad definidocomo para afe
el valor de los ingresos por ven- Importancia de las medidas
tas menos los valores pagados a Las tres medidas:la utilidad neta, el
los proveedorespor los recursos retorno sobre el capital empleado y Estas relaci
aplicadosa los productosvendidos. el flujo de caja son muy importantes ofrecen un nu
ya que generan respuestasa las pre- tivo para la
El inuentario, para Goldratt, es de-
guntas que más interesan a los ge- sas. Esas rela
finido comotodo el dinero que el sis-
rentes,comoson: cia Ia mesura
tema empresainvierte en la compra
presarial.
de lo que pretende vender. 1. ¿Cuántodineroestágenerandola
empresa? El "mundo" d
El inventario tiene una gran parti-
2. ¿Cuántodinero está siendo cap- explotado al m
cularidad ya que incluye la materia
prima, las instalaciones y la maqui- turado por la empresa? desempeñoec
La meta de
naria.
3. ¿Cuánto dinero estamos gastan- consecuente e
En la teorta de las restricciones, el do para operar la empresa? reducciónde
valor del producto terminado es dado la rápida entr
Combinandoadecuadamentelas me-
aoenas por el valor de las materias tener impacto
didas,podemosestableceríndicesde
primas utilizadas en su fabricación. peño de la e
desempeñoglobal, fáciles de enten-
Comosabemosla contabilidadde cos- Concretamen
der y aplicar. Veamos:
tos usa otro mecanismo:el concepto aumento de la
de valor agregado Sin embargo,a
tionamiento: ¿
EL ROCE seguir resulta
El Retorno sobre el Capital Emplea- inventario des
do (ROCE),es la segundamedida de administrado
ventario cero
puesta es no.
Otro punto qu

58 #ióÉsiGERENCIALES
ESTUDIOS

Retornosobreel capital
Empleado- Roce =
Mundodel just in t¡me
Figura l.Relacionesbásicassobrelas cualesse puedeincidir
para afectar la eficacia.
Estas relaciones, aunque simples,
ofrecenun nuevo modeloadministra-
tivo para la gerencia de las empre-
sas.Esas relacionesponenen eviden-
cia la mesuración de la eficacia em-
presarial.
El "mundo" delJust in Time debeser
explotado al móximo para mejorar el
desempeñoeconómicode la empresa.
La meta de inventario cero con su
consecuenteefectosobrelos costos,la
reducción de tiempos de producción,
la rápida entrega al cliente, etc.,debe
tener impacto directo sobreel desem-
peño de la empresa como un todo.
Concretamente,debereflejarseen un
aumento de la utilidad.
Sin embargo,apareceun primer cues-
tionamiento: ¿Puedela empresacon-
seguir resultados adicionales con el
inventario despuésde estehaber sido
administrado en su nivel óptimo (in-
ventario cero)? Obviamente la res-
puesta es no.
Otro punto que debemosresaltar, es
l- M"',d"d" l* I
(roc)
costos
I |
/-""r,"\
gy
que el mundo de los costos(el dinero
que gastamos para operar la empre-
sa y convertir el inventario en utili-
dad), también debeser administrado
eficientemente:¿Quégerenteno gus-
taría bajar sus gastosoperacionales?
¿Qué gerente no desearía presentar
una utilidad mayor al final de cada
período?En verdad, podemospensar
que todos los gerentes persiguen la
eficaciaempresarial en su gestión,es
decir, buscan que sus empresas ob-
tengan mayores utilidades.
A pesar de todo, la minimización que
se presenta en el mundo de los costos
tiene sus límites, ella se agota rápi-
damente y no genera en los peúodos
subsiguientes signifrcativas contribu-
cionesal aumento de la eficaciade la
empresa.
Teórícamente podemos afi.rmar
que el mundn del Just in Time y
el mund.o d.e los costos son profu.n-
d.amente finítos en su contribu-
ción a la eficacia empresarial.
# ióÉsior*""'üRl?3
59
Según Goldratt, es en el mundo de la Kendal1l, en la curva de los costos hay 3. Reducción
utilidad donde la empresa puede un rápido mejoramiento a corto pla- ro que se g
mejorar sin límite (teóricamente),su zo, seguido de un estancamiento a inventario
mela: Ganar dinero continuamente. mediano plazo. Cuando el foco prima-
La Figura No. 2 nos muestra el con- rio es la utilidad, el resultado mejora
traste, desdeel punto de vista de re- lentamente a corto plazo, pero a me- PRTNCTPTO
sultados, entre el mundo de los cos- diano plazo el mejoramiento es expo- TOC
tos y el mundo de la utilidad. Para nencial. l. Balancear
Este principio
de balancear
foco primarioen el throghput detrimento de
nal que defie
capacidad,a p
e blece un flujo
flujo de produ
c
.9 teniendo com
E llamados cue
los puntos don
q)
dos limitan e
comoun todo.
flujo productiv
sobre los niv
materias prim
Figura 2. Modelo de ganancia. cesoy de prod
tos elementos
empresa ya q
negativa sobr
La TOC es especialmentediseñada 1. Reducciónde costos.
para mejorar la meta de la empresa 2. Incremento de la utilidad. 2. La utilizac
a través de un procesocontinuo des- 3. Mantenimiento de inventarios. de un recurso
tinado a maximizar la explotaciónde De acuerdo co
todas aquellas situaciones,recursos, Ahora, con la TOC, hay un cambio tricciones, la a
procesos,etc., que impiden un resul- fundamental en el orden: so no lleva a la
tado mejor. mejor resultad
1. Incrementar la utilidad (atacan-
El análisis del mundo de la utilidad, ducir a la inef
do restriccionesproductivas,mer-
propuesto por la TOC, conducea un de vista econó
c a d o l ó g i c a s ,a d m i n i s t r a t i v a s ,
cambio en las prioridades gerencia- La activación
etc.).
les. Tradicionalmente los gestores recursos no r
2. Reduccióndel inventario (de ma- aquellos que n
empresarialeshan definido sus prio-
teriales, productos en proceso y de botella), en
ridades de la siguiente manera:
productos terminados). requerido por
sí son restrictiv
plo, supongam
to A (Figura 3
11. K¡No¡L, Gerald. Securing the future strategies for exponencial growth using the Theory of Constraints. de corte de 10
CRC Press, p.3, 1998.

60 * ióÉsi.'il8'*lYRl-?3
3. Reducciónde costos(todo el dine-
ro que se gasta en transformar el
inventario en utilidad).
PRINCIPIOSBÁSICOSDE LA
TOC
1. Balancear el fluio
Este principio abogapor la prioridad
de balancear el flujo productivo en
detrimento de la concepcióntradicio-
nal que defiende el balanceo de la
capacidad,a partir de la cual se esta-
bleceun flujo continuo. Balancear el
flujo de producción implica trabajar
teniendo como punto de partida los
llamados cuellos de botella, es decir,
los puntos dondelos recursosutiliza-
dos limitan el flujo de la empresa
comoun todo. El balanceamientodel
flujo productivo tiene efectosdirectos
sobre los niveles de inventario de
materias primas, de productosen pro-
cesoy de productos terminados. Es-
tos elementos afectan la meta de la
empresa ya que tienen incidencia
negativa sobre la utilidad.
2. La utilización y la actiaación
de un recurso no son sinónimos
De acuerdo con la teoría de las res-
tricciones, la activación de un recur-
so no lleva a la empresa a obtener el
mejor resultado,pero sí la puedecon-
ducir a la ineficiencia desdeel punto
de vista económico(menor ganancia).
La activación consiste en el uso de
recursos no restrictivos (es decir
aquellos que no constituyen cuellos
de botella), en volumen superior al
requerido por aquellos recursos que
sí son restrictivos.Amanera de ejem-
plo, supongamosque el departamen-
to A (Figura 3.) tiene una capacidad
de corte de 100 unidades por día, a
su vez, el departamentoB, tiene una
capacidadde coserapenas50 unida-
des por día (por lo tanto es el recurso
con capacidad restrictiva). Si el de-
partamento A produce a toda su ca-
pacidad,¿cuálsería el efectodespués
de un mes de trabajo? ¿Sería una
empresa eficiente? ¿Se afectaría la
eficacia?Como se puedever en la Fi-
gura 3, se interrumpe el flujo, se acu-
mula inventario, el procesopasa a ser
ineficiente, y finalmente, la empresa
se afecta económicamente.
El conceptode utilización correspon-
de al empleode un recursono restric-
tivo de acuerdo con la capacidaddel
principal recurso restrictivo dentro
del flujo productivo. Una adecuada
utilización del recurso no restrictivo
tiene comoefectola minimización del
inventario a lo largo del procesopro-
ductivo, lo cual tiene reflejos finan-
cieros pues no solamente mejora la
utilidad de la empresa,sinoque con-
tribuye para mejorar el flujo de re-
cursosutilizados conincidenciadirec-
ta sobre el flujo de caja. La Figura 4
nos muestra una situación distinta.
El departamentoA solamenteprodu-
ce 50 unidades,o sea, la capacidad
del recurso restrictivo B. Siendo así.
el flujo productivo será continuo y no
se acumulará a inventario en proce-
so.El departamentoApodráaumen-
tar su nivel de producciónsolamente
cuando B levante el nivel de la res-
tricción, es decir, cuando B produzca
más de 50 unidades.
#ibÉsi o'*"'"tYRl-?:
6|
 DepartamentoA DepartamentoB
Corte Depa
Costura C
Capacidadde Flujo Capacidadde
cortepor día: 100 Capac
costurapor día: 50 por día:1
unidades Productivo
unidades

oo
-%Ó
o^oo Incapacidadde
Si trabajaa toda procesartodo el
capacidad oo o trabajogenerado
oo o por el departamento

Figura 4. Sinc

3. El niuel d
recurso no re
mínado por s
sí por otra res
Este principio
sos internos c
y demanda de
metros básico
Figura 3. Utilización de recursos con capacidad restrictiva. de las restricc
la utilización d
basada en un f
ber el mercad
optimice los cu
4. Una hora
so restrictíao
da en todo el

62 #iiüsi GERENCIALES
ESTUDIOS

Departamento A Costura
Corte
Capacidadde corte
p o r d í a :1 0 0 u n i d a d e s
Producciónreal:
50 unidades
Figura 4. Sincronizacióndel flujo productivo.
3. El niael d.e utilizqción d.e un
recurso no restrictiuo no es deter-
minad.o por su propio potencial y
sí por otra restricción dcl sistema
Este principio sostieneque los recur-
sos internos con capacidadlimitada
y demanda de mercado,son los pará-
metros básicosen el gerenciamiento
de las restricciones.De esta manera,
la utilización de la fábrica debe ser
basada en un flujo que pueda absor-
ber el mercado,y que internamente
optimice los cuellos de botella.
4. Una hora perdíd.a en un recur-
so restrictivo es una hora perdi-
da en tod.o el sistema empresq.
Departamento B
Capacidadde
costurapor día: 50
unidades
de la
Utilización
capacidad
La teoría de las restriccionesinsiste
en la identifrcaciónde los recursos
restrictivos y los no restrictivos para
luego hacer énfasis en la optimización
de los primeros, ya que ellos limitan
la eficaciade la empresauthrougput,.
El punto focal en la teoría de las res-
tricciones es la obtención de benefi-
ciosderivadosde la reducciónde "set-
ups> en los recursos restrictivos del
procesoproductivo.
Cualquier tiempo perdido en un cue-
llo de botella tiene un impacto sobre
el "lead time" de la fábrica, impidien-
do que la empresahaga entregasjust
in time, y por lo tanto, afectando el
mejoramiento del servicio al cliente.
# iüÉsio.*tt*tJRL?S
63
Es supremamente imPortante no sincronizadamentecon los cuellosde 7. EI lote de
afectar la meta de la empresa. Sien- botella para mantener el flujo conti- riable
do así, el tiempo disponible de un re- nuo sin acumulación de inventarios. La teoría de
curso restrictivo tiene que ser opti- La economíade tiempo en la PrePa- de la idea de
mizado,ya seaevitandola producción ración de máquinas,cambiode herra- bles entre la
de piezasdefectuosas,fabricando pro- mientas y otros acondicionamientos vas. Como e
ductosque tengan demanda garanti- necesariospara fabricar otro produc- los sistemas
zaday no perdiendotiempo en la pre- to debe concentrarseen los recursos la idea de que
paración de máquinas. restrictivos comomedida para evitar ser frjo duran
pérdida de tiempo en todo el sistema. procesoprod
Goldratt y Fox (1989), en su libro
El aumento de producción en las me rigidez en
nTherace,, recomiendanque:
máquinas que no constituyen recur- a problemas
a) El inventario de Piezas frente a sos restrictivos no signifrca aumento ño del lote a
recursos con capacidad restricti- de la eficiencia total. EI resultado de Valga decir q
va da protección al ProcesoPro- esta opción es el aumento del inven- viduales pre
ductivo. Las piezas deben ser tario en proceso. específicas.
aquellas que se necesitan,en las
6. Los cuellos d'e botella gobier-
cantidades correctas Y en el mo-
nan la gananeia y el inuentario
mento adecuado.
El aumento de los Productosen Pro-
b) El inventario en un lugar inade-
cesoacrecienta eI inventario y no ayu-
cuadotiene un efectonegativo en
da a mejorar el flujo del sistema em-
el flujo productivo.
presa.EI inventario se acumulará en
c) No proveer materia Prima sino los cuellos de botella del procesopro-
apenas para mantener ocuPados ductivo desvirtuando la aplicación del
a los operarios. tust in time" al principio de la cade-
na productiva, y afectandolos resul-
d) Procesary liberar el material de
del kanban, es decir el efecto
acuerdo con un Programa deter- tados
de la final será sobre el resultado genera-
minado por las restricciones
do por el sistema, que en nuestro caso
fábrica. Figura 5. Re
es la utilidad.
Teniendo en cuenta que la adminis-
no quiere decir que el ni-
tración de los recursos productivos Lo anterior
vel del inventario antes del recurso Los "lead tim
disminuye el tiempo total de proce-
restrictivo sea igual a cero.En la teo- teoría de las
samiento del sistema emPresa, los
el ría de las restricciones se propone sultado del p
administradores deben balancear
evitar cualquier atraso producido por la producció
flujo y no la capacidad.
fluctuaciones estadísticas u otros que los siste
5. llna hora econotnizad.a en un eventos aleatorios del proceso,a tra- blecen los "le
recurso no restrictiao es apena's vés del conceptode pulmón "buffer". nificar la pro
una alucinación El pulmón, físicamente Puede ser
El análisis si
La cantidad de tiemPo economizada defrnido como un inventario mínimo
ciones contri
en recursos no restrictivos no condu- que asegura la continuidad del pro-
mejoramient
ce al aumento del tiempo total dispo- cesomanteniendo eI flujo ininterrum-
nible en el procesoproductivo;los re- pido en los recursoscon problemasde
cursosno restrictivos debentrabajar capacidad. 12. Obra citada

64 * ióÉSi"r*'.'n¡tYRL?3
7. El lote d.eproceso d'ebe ser aa'
riable
La teoría de las restriccionesdefien-
de la idea de trabajar con lotes varia-
bles entre las operacionesproducti-
vas. Como es sabido, gran Parte de
los sistemas tradicionales defienden
la idea de que el tamaño del lote debe
ser frjo durante todas las etapas del
procesoproductivo. Esta idea impri-
me rigidez en las operacionesy lleva
a problemas de escogenciade tama-
ño del lote antes de cada operación.
Valga decir que las operacionesindi-
viduales presentan características
específicas.
Figura 5. Restriccionesdel sistema empresa.
Los "lead times" en el modelo de la
teoría de las restricciones son el re-
sultado del procesode planeación de
la producción. Debe ser observado
que los sistemas tradicionales esta-
blecen los "lead times" antes de pla-
nificar la producción.
El análisis simultáneo de las restric-
ciones contribuye con el proceso de
mejoramiento continuo en busca del
12. Obra citada
8. Analizqr todo's las restriccíones
simultó.neannente
Analizar simultáneamente el conjun-
to de restriccionesdel sistema empre-
sa tiene como objetivo optimizar los
uleadtimes"y por consiguienteel re-
sultado obtenido. La Figura 5 nos
rnuestra los puntos donde Podemos
centrar nuestro análisis. Podemos
tener restriccionesen el mercadopro-
veedor(input), en el mercadocompra-
dor (output), y en el procesointerno.
Aquí defrnimos el proceso como un
conjunto de operacionesinterdepen-
dientes,interrelacionadas,ordenadas
secuencialmentey orientadaspara la
consecuciónde la meta de la empresa.
óptimo global. Igualmente mejora el
proceso de decisión en las fases de
compra y entrega "just in time".
GERENCIANDOLAS
RESTRICCIONES
Según Umble y Srikanthl', "una res-
tricción es cualquier elementoque li-
mita al sistema en el cumplimiento
de su meta de ganar dinero". Es de-
# ibÉsior*=r'*t3Rl?:
65
 dos de trabajo y comportamiento de organizacio
cir, el recurso restricción es un impe-
las personas. Las restricciones de
perar, tambié
dimento para que la emPresaconsi-
mercado definen los límites de las
llas situacio
ga un desempeñoóPtimo, Por tanto,
cantidades de productos, y, Por tan- secuciónde
está íntimamente ligado a la genera-
to, afectan directamente la genera- Esta afirmac
ción de throughput, que se define
ción de utilidades, es decir, la meta un procesod
comola velocidada la cual el sistema
genera dinero a través de las ventas' de la empresa. Los problemas rela-
cionados con la capacidad y los mate-
Al discutir los recursos que son res- riales son visualizados y trabajados
tricciones en una empresa, es nece- por los gestores empresariales con
sario analizar dos tipos de situacio- mucha más frecuencia que las restric- ¡ Paso 1
nes. La primera es ubicar aquellas ciones de logística y comportamien- . Paso2
restriccionesque afectanla meta glo- to, que también son muy imPortan-
bal de la empresa y que hacen Parte tes, pero no son considerados imPe- . Paso3
del contexto en el cual opera. La se- dimentos fuertes para el desarrollo ¡ Paso4
gunda situación es determinar los del proceso. En cualquier situación,
recursosrestrictivos ubicadosdentro los gestores son los responsables por o Paso5
de la empresa. En este caso habrá administrar adecuadamente los re- la iner
apenas un recurso restrictivo global cursos críticos, o sea, recursos que
y los demás serán consideradosno poseen una productividad inferior a
restrictivos. Estamos hablando, sim- los demás. Por ejemplo, si en una ave-
plemente, de restriccionesinternas y nida se detecta una extensa frla de En una emp
externas. ganizada la
vehículos, es necesario buscar en ese
identificada
Los gerentesno debenignorar los re- punto el recurso cútico (que puede ser procesoprod
cursosno-restrictivos.De hecho,ellos un semáforo), el sistema comenzará acumula el p
gastan bastante tiempo gerenciando su programación en aquel Punto, productoster
recursosy capacidadesque se consti- pues es donde más se afecta el nú- sa desorgan
tuyan en pulmones de apoyo que mero de carros que Pasan Por unidad tarán repar
mantienen el flujo continuo en las de tiempo. Es allí donde es necesario lo cual hacem
operaciones.Sin embargo, no debe .tocar el tamboro, expresión utiliza- frcar la verd
olvidarse que la optimización de un da como analogía para significar que
recurso no-restrictivo es apenas un en ese punto se determina el ritmo Goldratt con
espejismo de esqsque experimentan del sistema. En el caso de una fábri- nes físicass
las personas en el desierto, Ya que ca que tenga, por ejemplo, nueve pro- ficar. Comoe
realmente no contribuye al mejora- cesos, si se identifica el proceso cinco restricción e
miento del resultado global del siste- como cuello de botella, la programa- restricción e
ma empresa(¿paraqué serviría con- ción de la fábrica debe comenzar err ese lugar es
centrar esfuerzos administrativos y ese punto. cia aparece
recursos económicosen una máqui- do (cuandon
Dado que el sistema emPresa tiene
na cuyo nivel de utilización siempre te para los p
restricciones internas o externas, el
está por debajode su capacidaddado problema de la gerencia está en iden-
un determinado flujo Productivo?) tificarlas y descubrir cómo optimizar-
Existe diversascategoríasde restric- las dentro de los límites impuestos 13. ELn'AHU,
M. G
ciones en el ambiente industrial, ta- por ellas mismas. La cuestión no para
14. NoREEN,
Eric
les como mercado' logística, capaci- aquí. Si los gerentes quieren mejorar Managemen
dad, políticas administrativas, méto- continuamente los resultados de sus

66 #ióüsi o.*?'*tYRL?3
organizacionesdeben aprender a su-
perar,también continuamente,aque-
llas situacionesque restringen la con-
secución de resultados superiores.
Esta afirmación nos lleva a pensar en
un procesodecisorio que no permita
que la inercia sea una constante en
la actividad empresarial. La Teoría
de las Restriccionespropone el si-
guiente proceso para auxiliar a los
gerentes (Ver Cuadro 1).

Cuadro l. Proceso de mejoramiento continuo,

o Paso 1: Identificar la(s) restricción(es)del sistema.

o Paso 2: Explotar la(s) restricción(es)del sistema.
. Paso 3: Subordinar cualquier otra cosaa la decisión anterior.
o Paso 4: Elevar la(s) restricción(es)del sistema.
¡ Paso 5: Si una restricción es superada,vuelva al paso 1. No deje que
la inercia sea la mayor restricción del sistema.

En una empresa industrial bien or-
ganizada la restricción puede ser
identificada en aquellos puntos del
proceso productivo en los cuales se
acumula el producto en procesoo los
productosterminados.En una empre-
sa desorganizadalos inventarios es-
tarán repartidos por toda la planta,
lo cual hace mucho más difícil identi-
frcar la verdadera restricción.
Goldratt consideraque las restriccio-
nes físicas son más fáciles de identi-
ficar. Como en el momento en que la
restricción es superada, surge otra
restricción en otro lugar, no siempre
ese lugar es la fábrica. Con frecuen-
cia aparecenrestriccionesde merca-
do (cuandono hay demanda suficien-
te para los productosde la empresa),
tal situación a veces hace pensar a
los gerentes que la restricción está
fuera de su control. En muchas otras
ocasiones, la restricción es autocrea-
da por la misma gerencia a través
de la definición de políticas internas.
Goldrattls, considera que "difícil-
mente encontramos una empresa
con una verdadera restricción de
mercado, y, sí, con restricciones rui-
nosas de políticas de marketing".
Por ejemplo, la política de una em-
presa puede ser nunca incursionar
en nuevos mercados; no bajar el pre-
cio de los productos a nivel de la com-
petencia.
Noreen; Smith & Mackeyla, conside-
ran que < ... es dificilísimo identifr-
car una restricción de política. La

l3 Er-rr-*tu,M. Goldratt. The Theory of Constraints, obra citada.

14, NoREEN,Eric; Sunn, Debra & MAcK¡y, T. Jarnes. The Theory of Constraints and its Implicotions for
Management Accounting. North River Press, Great Banington, MA, Pág. 45, 1995.

# ibÉsio=*i'"'.YRl?z
67
mayoría de esas restricciones se com-
ponen de reglas no escritas y muchas
veces no verbalizadas, que todos si-
guen sin pensar. Muchas veces esas
reglas existen por razones que nadie
recuerda".
En el segundo paso del proceso, la
idea central es aprovechar al máxi-
mo los recursos que sean verdadera-
mente críticos en la determinación
del resultado empresarial. Con este
pensamiento en la mente, las unida-
des defectuosas deben ser aisladas del
proceso antes que pasen por el recur-
so restrictivo, y no después como su-
cede muchas veces. Igualmente,
aquellos recursos restrictivos que
afectan la consecución de la meta no
pueden parar de trabajar en los cam-
bios de turno, hora de almuerzo o re-
uniones internas de trabajo.
El tercer paso del proceso de mejora-
miento continuo se focaliza en la toma
de decisiones. El propósito es asegu-
rarse que la gerencia es consecuente
con las prioridades que pueden me-
jorar los resultados de la acción em-
presarial. La cuestión no es cómo
mejorar el costo sino cómo conseguir
una utilidad superior.
Después de mejorar el rendimiento de
los recursos que determinan el resul-
tado y de subordinar las decisiones a
ese propósito, se hace necesario ele-
var las restricciones del sistema, es
decir aumentar su capacidad en los
puntos críticos. Si el cuello de botella
es una máquina, otra puede ser ad-
quirida, sin embargo, en la mayoría
de casos se pueden utilizar máquinas
usadas y con capacidad limitada que
no generan erogaciones adicionales
de dinero. Estas decisiones normal-
mente no se tomarían. no obstante,
desde el enfoque de la TOC son muy
68 # ibÉsior*'r'*'.YRl?3
importantes para conseguir mejores Goldratt trat
resultados. no costo del
rio empresa
Si una restricción es elevada, algo
ser para muc
inmediatamente se convertirá en una
de costeopor
nueva restricciónpara la consecución
su punto de v
de la meta de la empresa. Energía y
ficil discutir
atención deben entoncesconcentrar-
tal concepto
se para identifrcar y gerenciar eficaz-
mente la nueva restricción.Aquí vale Por último, e
la pena recomendar gastar por lo car aquellosi
menos el80Vo del tiempo en la bús- den sobrela c
queda de solución de aquellos pocos
problemas que determinan los resul-
tados de la empresa.
CONCLUSIONES
Después de estudiar los elementos
básicosde la TOC, hemos encontra-
do que es de suma importancia que
los gerentes definan claramente la
meta o propósito del sistema empre-
sarial bajo su responsabilidad. La
definición de dicha meta ayuda a la
gerenciaa tomar decisioneslocalesy
globalesque concentrensus energías
y recursosen los aspectoscríticosque
determinan el resultado global.
El gerente debe tomar una posición
sobre si su gestión se desarrolla en el
mundo de los costos o en el mundo
del throughpuú.Dependiendodel pa-
radigma, el resultado en el tiempo
(corto o largo plazo) va a ser diferen-
te. Aquí llamamos la atención sobre
el peligro del gerente con un pie en
cada uno de los mundos, perdiendo
el foco o énfasis que debe dar a su
gestión.
Los principios básicosde la TOC son
elementosde apoyoque contribuyen
a mejorar el raciocinio gerencial en
el manejo de procesose interaccio-
nes entre recursos, actividades y
personas.
Goldratt trata de eliminar el térmi-
no costo del producto, del vocabula-
rio empresarial, probablemente por
ser para muchos gerentes sinónimo
de costeopor absorción.Entendemos
su punto de vista, no obstante, es di-
ficil discutir asuntos gerencialessin
tal concepto.
Por último, es muy valioso identifr-
car aquellos impedimentos que inci-
den sobrela consecucióndel resulta-
do que el sistema empresa pretende
alcanzar(restricciones).En especial,
es necesariosaber si la restricción es
interna (en el proceso,los recursos,
las políticas), o si es externa (el mer-
cado proveedor,el mercado compra-
dor). Despuésde identificada la res-
tricción es recomendableaplicar el
proceso de mejoramiento continuo
propuestopor la TOC. #
#ibÉsi 69
".*=.t"tYRl?g