Project

Management
Gestión de Coste

Guía de Referencia

MPM-1305
 Project Management
Material de referencia Gestión de Costes. Sajid Abad
MPM-1305

Contenido
Introducción a la Gestión de Costes ............................................................................. 3

Gestión del Plan de Costos........................................................................................... 4

Estimación de los Costos del Proyecto ......................................................................... 4

Entradas de la Estimación de Costes ........................................................................ 7

Herramientas y Técnicas para la Estimación de Costes ............................................ 7

Salidas de la Estimación de Costes .......................................................................... 9

Determinación del Presupuesto .................................................................................. 10

Entradas de la Determinación del Presupuesto....................................................... 10

Herramientas y Técnicas de la Determinación del Presupuesto .............................. 10

Salidas de la Estimación de Costos ........................................................................ 11

Control de Costos ....................................................................................................... 12

Entradas del Control de Costos .............................................................................. 13

Gestión del Valor Ganado (EVM, Earned Value Management) ............................... 14

Bibliografía .................................................................................................................. 20

2
 Project Management
Material de referencia Gestión de Costes. Sajid Abad
MPM-1305

Introducción a la Gestión de Costes

Dentro de la dirección de proyectos, la Gestión de Costes representa una de

las áreas de conocimientos que sugiere el Project Management Institute (PMI) para la
realización de proyectos. Aun cuando todas estas áreas son equivalentes en
importancia, debemos considerar y prestar mucha atención a la gestión del coste,
éste, junto con el tiempo y el alcance, conforma lo que se conoce como la “triple
restricción”, y es que en efecto, sobre estos tres elementos recaen las restricciones de
un proyecto y la mayoría de los riesgos que identificaremos para su realización.

El presente material está basado principalmente en los fundamentos del

PMBOK® Guide en su quinta edición (2013), sin embargo, su redacción ha sido nutrida
de acuerdo a las experiencias y mejores prácticas recopiladas de profesionales
reconocidos en la gestión moderna de proyectos, así como de ejemplos prácticos para
su mejor compresión. Vale la pena señalar, que este contenido está adaptado al
estudio requerido para la certificación Project Management Professional (PMP) del
PMI, por lo que como valor añadido han sido incorporados a lo largo del texto espacios
con consejos (tips) relacionados a las preguntas del examen para la obtención de
dicha certificación. El enfoque del ciclo de vida
del coste es considerar las
La Gestión de Costes abarca aspectos del Ciclo de operaciones y los costes de
Vida del Coste, esto es, incluye aquellos que nos ayudarán a mantenimiento al tomar
decisiones acerca del
tomar la decisión de realizar o no un proyecto, una vez
arranque de un proyecto
conceptualizado este, la Gestión de Costes se centra en
cuatro grandes momentos:

1) Elaboración del Plan de Gestión de Costos

2) Estimación de Costes
3) Determinación del Presupuesto
4) Control de Costes

A lo largo de este documento iremos detallando los conceptos, características y

particularidades de cada uno de estos elementos.

3
 Project Management
Material de referencia Gestión de Costes. Sajid Abad
MPM-1305

Gestión del Plan de Costos

La Gestión del Plan de Costos puede ser vista como un conjunto de directrices,
procesos y métodos que emplearemos para administrar y controlar los costos y los
gastos que tendremos a lo largo de la ejecución del El Project Charter puede
proyecto. contener un presupuesto
inicial estimado a muy alto
El principal objetivo de esta Gestión es obtener y nivel, que puede afectar la
forma en la que
posteriormente seguir un Plan de Costos, el cual abordará determinemos y
desde las fuentes de financiación, pasando por la definición gestionemos los costos.
de procesos administrativos alineados a los de la
organización, procesos de aprobación, unidades de medida, umbrales de alarmas,
reglas para el control, reportes, etc., hasta incluso la gestión del flujo de caja requerido
durante el desarrollo del proyecto.

Plan de Gestión del Coste del Proyecto

De acuerdo al PMBOK® Guide Fifth Edition

Entradas  Herramientas y Técnicas  Salidas

1) Plan de Gestión del 1) Juicio de Expertos 1) Plan de Gestión del

Proyecto 2) Técnicas Analíticas Coste.
2) Project Charter. 3) Reuniones
3) Factores Ambientales de
la empresa
4) Activos de los procesos
de la Organización.

Estimación de los Costos del Proyecto

Consiste en la identificación de todos y cada uno de
los elementos que tendrán un coste dentro del proyecto, La Estimación de Costes se
lleva a cabo durante el
materiales, recursos humanos, servicios, equipos, sistemas,
grupo de proceso de
transportes, etc., en otras palabras, todos los recursos que se Planificación.
necesitarán para llevarlo a cabo todas las actividades que se
han identificado y que generarán un coste al proyecto.

De acuerdo a la naturaleza de nuestro estudio debemos señalar que los costes

se clasifican en al menos los siguientes tipos:

4
 Project Management
Material de referencia Gestión de Costes. Sajid Abad
MPM-1305

Según su actividad:

Directos: Como su nombre lo indica, repercutirán directamente sobre el

proyecto, claros ejemplos serían el salario de las personas, el costo
hora/hombre de las actividades, materiales utilizados especialmente para el
proyecto, entre otros.
Indirectos: Aquellos en los cuales incurre la organización para sus
operaciones tradicionales, pero cuyos beneficios por el servicio o producto
adquirido son aprovechados por el proyecto, sin poder además, imputársele
a una actividad específica, por ejemplo, los servicios de luz, instalaciones,
salarios de personal administrativo, etc.
Dentro de los costes directos e indirectos tendremos a su vez, según su
comportamiento:

Costos Fijos: Son aquellos en los que se incurren de manera programada y

conocida, no dependen del estatus o del progreso del proyecto y su monto
es el mismo sin importar la cantidad de veces que el bien o servicio sea
utilizado por dentro del proyecto. Por ejemplo: alquileres, Amortizaciones o
depreciaciones, entre otros.
Costos Variables: en contraposición a los fijos, los variables, dependerán de
las necesidades o demandas de acuerdo a la variación de lo que se está
produciendo dentro del proyecto a lo largo de su desarrollo, mano de obra
contratada a terceros, envases, etc. Si se utilizan más horas de desarrollo o
construcción el costé variará.
Existen otros tipos de costo, desde una perspectiva económica y orientados a
la toma de decisiones, señalemos los más relevantes para la gestión de proyectos:

Costo de Oportunidad: desde la perspectiva de nuestro estudio, este coste

es aquel en el que incurriremos por seleccionar un Proyecto en vez de otro.
La utilidad que se dejará de percibir por no llevar a cabo un proyecto dado
que se ha elegido otro.
Costos hundidos: son aquellos en los cuales se han incurrido dentro de un
proyecto y que no pueden ser rescatados independientemente de si el
proyecto es exitoso o no. Por ejemplo, gastos de Los costos hundidos (sunk
publicidad y Marketing. cost). NO deben ser
Costos de operación (running cost): aquellos en considerados a la hora de
los cuales la empresa incurre para operar y determinar si continuamos
o no con un proyecto
mantener el producto o servicio derivado del
proyecto. De acuerdo al ciclo de vida del coste,
la gestión de proyecto incorpora estos costes dentro del proceso de
decisión de seleccionar y ejecutar un proyecto.
Una vez identificados los costes debemos considerar el elementos tales como:
El Retorno de la Inversión (ROI, por sus siglas en inglés, Return of Investment), El Valor

5
 Project Management
Material de referencia Gestión de Costes. Sajid Abad
MPM-1305

Presente Neto y la Relación Costo-Beneficio. Aunque nuestro

Se debe seleccionar el
motivo de estudio no es entrar en detalles financieros debemos proyecto que tenga
entender estos conceptos de cara a la gestión de costos. mayor VPN

El retorno de la inversión, es quizás uno de los indicadores financieros más

conocidos, consiste en determinar la relación entre la utilidad neta o ganancia
esperada por el dinero o capital que será invertido en el proyecto.

El valor presente neto (VPN o VAN, Valor Actual Neto), es un método que nos
permitirá seleccionar entre proyectos de inversión a través del análisis de los flujos de
cajas, tanto entrantes como salientes, aplicando una tasa de descuento, la cual, a su
vez, representa un factor que nos permite estimar el valor actual de una cantidad
futura.

La Relación Costo-Beneficio, representa un índice que

La reserva de
nace del resultado de dividir los ingresos esperados (en el contingencia puede ser
caso de los proyecto) entre el coste total planificado de la utilizada sin petición de
cambio.
ejecución del mismo. Si esta relación es mayor que uno (>1)
que los ingresos serán mayor que el costo.

De acuerdo al PMBOK® Guide en su quinta edición la La relación costo

estimación de costes se basa en el siguiente diagrama de beneficio se refiere a
Ingreso NO ganancias.
entradas, herramientas y salidas. Veamos a continuación en
detalle cada uno de estos.

Proceso de Estimación de Costos del Proyecto

De acuerdo al PMBOK® Guide Fifth Edition

Entradas  Herramientas y Técnicas  Salidas

1) Plan de Gestión del 1) Juicio de Expertos 1) Estimación de coste

Costo 2) Estimación Analógica. de las actividades.
2) Línea Base del Alcance 3) Estimación Paramétrica. 2) Base de las
3) Cronograma 4) Estimación ascendente. Estimaciones.
4) Plan de RRHH 5) Estimación por tres valores. 3) Actualizaciones a los
5) Registro de Riesgos 6) Análisis de Reserva documentos del
6) Factores Ambientales de 7) Costo de Calidad proyecto
la empresa 8) Software de Estimación de
7) Activos de los procesos Costes.
de la Organización 9) Análisis de Propuestas
10) Grupo de técnicas para la
toma de decisiones

6
 Project Management
Material de referencia Gestión de Costes. Sajid Abad
MPM-1305

Entradas de la Estimación de Costes

Constituyen todos los elementos que poseen información para estimar el coste
de cada actividad, de esta manera, la línea base del alcance junto con el cronograma
nos indicará qué debemos hacer, las actividades propiamente y el momento cuando la
debamos hacer. El Plan de Recursos Humanos, por su parte contendrá el equipo de
personas y sus perfiles lo que nos dará una referencia para identificar el coste en este
aspecto, los riesgos identificados nos permitirán identificar las reservas de
contingencia necesarias para la ocurrencia de un eventual suceso. Finalmente, tanto
los Factores Ambientales como los Activos de los Procesos serán entradas que nos
brindarán una guía de acuerdo al entorno en el cual estamos realizando el proyecto, y
si la organización posee políticas establecidas para realizar la Estimación.

Herramientas y Técnicas para la Estimación de Costes

La estimación de los costes puede realizarse a través de una o varias de las

®.
siguientes herramientas y técnicas que sugiere el PMBOK
El Juicio de Expertos: consiste en preguntar y guiarnos por los conocimientos y
experiencias de personas que han realizado un trabajo igual o semejante al cual le
estamos determinando el costo.
Estimación Analógica o por analogía, referenciada también como Top-Down,
porque se cuestiona el costo desde lo más general a lo más específico. Es utilizada
cuando se cuenta con experiencia en proyectos anteriores, análogos o similares, que
pueden servir de referencia. Es una técnica menos costosa y más rápida pero tiene
como desventaja que es menos exacta y que se necesita de experiencia y
documentación. No se recomienda para proyectos con alto grado de incertidumbre.
La estimación paramétrica, como su nombre lo indica,
consiste en una estimación con base a parámetros, aunque La aplicación de la
técnica para la
también puede utilizar datos de proyectos anteriores y datos Estimación de los
de referencia, su principal característica es que la estimación costes la debemos
basar en la WBS para
se realiza con base a la relación entre variables, por ejemplo,
mayor precisión.
costo por cantidades producidas, horas hombre por desarrollo,
transporte por recorrido, etc.
Estimación Ascendente, Botton-Up, en contraposición a
La estimación
la analógica, en la ascendente iremos subiendo desde el ascendente es
detalle de cada elemento identificado en el trabajo hacia lo considerada la más
precisa
general del objetivo del proyecto. Hay que dedicar tiempo para

7
 Project Management
Material de referencia Gestión de Costes. Sajid Abad
MPM-1305

ejecutarla porque está basada en los detalles del alcance del proyecto, esto origina
como ventaja que los resultados sean más exactos.
Estimación por tres valores, también llamada de tres
Si estimamos que la
puntos, derivada de la Técnica de Revisión y Evaluación de
reserva impactará
Proyecto, conocida como método PERT (Project Evaluation and positivamente al
proyecto (Oportunidad)
Review Techniques), consiste en identificar tres posibles valores,
entonces el VME será
el optimista, el pesimista y el más probable, para llegar a un un valor negativo y en
único valor aproximado. Utilizada en escenarios inciertos y con consecuencia disminuye
la reserva de
diferentes antecedentes o muchos variables que puedan contingencia.
afectar el valor final. Existen 2 fórmulas principales, la primera
basada en una distribución triangular que en forma de promedio toma la sumatoria del
valor optimista, el pesimista y el más probable y lo divide entre 3. La segunda fórmula
está basada en una Distribución Beta y es como se muestra a continuación:

Costo Aproximado = (Optimista + 4(Probable) + Pesimista)

6

El análisis de la reserva nos permite, basado en la incertidumbre, estimar una

cantidad adicional al coste que hemos identificado, la llamaremos también, reserva de
contingencia, muy utilizada, por ejemplo, cuando sobre la actividad en la cual recae el
coste le ha sido identificado algún riesgo. Para calcular esta reserva utilizaremos lo
que se denomina Análisis del Valor Monetario Esperado (VME), Atención. No pasar por
alto la Estimación por
para lo cual, es necesario que el riesgo haya sido valorado de
tres valores, muy
manera cuantitativa, es decir, que su impacto haya sido utilizada en escenarios
estimado en términos de dinero. de indecisión.

El Valor Monetario Esperado es el resultado producto del impacto

(consecuencia) del riesgo en dinero por su probabilidad de ocurrencia, esto es:
VME = Impacto x Probabilidad
Así por ejemplo, si estimamos que si llegase a suceder un evento que impacte
en negativamente al proyecto en unos 5000 Euros y estimamos que hay un 20% de
probabilidad que ocurra tendremos una reserva de 1000 Euros ( 5000x0.20).
Los costes de la calidad, también considerados por la Gestión de Calidad, los
clasificaremos en costes de Conformidad y de No Conformidad, los primeros, son
aquellos en los cuales, que de manera cuantificable, se incurren para conseguir la
calidad, acciones relacionas a la prevención, entrenamientos y procesos, pruebas e
inspecciones, etc. Por su parte, los costes de No Conformidad, podrás ser tanto

8
 Project Management
Material de referencia Gestión de Costes. Sajid Abad
MPM-1305

cuantitativos como cualitativos, son aquellos que se incurren por no conseguir la

calidad en el producto o servicio esperados, tales como: re trabajo, pérdida de imagen,
productos desperdiciados por defectos, etc.
Software de estimación de costes, herramientas automatizadas que con base a
una serie de parámetros pueden arrojar como salida unos costes estimados para un
conjunto de actividades. Muchos de estos Software son diseñados y desarrollados
para áreas específicas como la construcción, manufactura, etc.
Análisis de propuestas. Consiste en obtener de proveedores estimaciones de
costes para un trabajo específico, con lo cual obtendremos una idea aproximada de lo
que costará el trabajo que requiere el proyecto.

Salidas de la Estimación de Costes

Como salidas obtendremos los Costes Estimados propiamente para cada una
de las actividades identificadas en nuestra Estructura de Trabajo, además tendremos
la base de cómo han sido estimados los costes y finalmente, realizaremos
modificaciones a otros documentos que eventualmente se vean afectados luego del
proceso de estimación de costes.
Como conclusión diremos que debemos tomar en cuenta todos los siguientes
costos para pasar a determinar el presupuesto:

 Costos de la calidad
 Costos relacionados a los riesgos
 Costos de las actividades necesarias para hacer el trabajo
 Costos de la Dirección del Proyecto
 Todos aquellos directos e indirectos relacionados a equipamientos,
alquileres, servicios, etc.

9
 Project Management
Material de referencia Gestión de Costes. Sajid Abad
MPM-1305

Determinación del Presupuesto

Esencialmente, la determinación del presupuesto es la sumatoria de todos los

elementos que se han identificado en la Estimación de los Costes. De esta manera
debemos asignar los costes estimados por cada elemento a las actividades necesarias
para completar dicho elemento. La intención primaria es la planificación en el tiempo
de procesos administrativos y financieros relacionados al aprovisionamiento de fondos,
flujos de cajas (muy importantes), préstamos bancarios, etc. Su principal objetivo es
definir la línea base del costo, tal como se puede observar en las salidas del proceso,
la cual, nos proveerá de todas las fechas acordadas en las cuales se incurrirá en un
costo y por lo tanto se requerirá de la disponibilidad del dinero.

Proceso de Determinación del Presupuesto

De acuerdo al PMBOK® Guide Fifth Edition

Entradas  Herramientas y Técnicas  Salidas

1) Plan de Gestión de Costos 1) Suma de Costos 4) Línea Base del Costo

2) Estimaciones de costos de 2)
las actividades 3)
3) Base de las Estimaciones 4)
4) Registro de Riesgos 5)
5) Calendario de Recursos
6) Línea base del alcance
7) Cronograma del proyecto
8) Contratos
9) Activos de los Procesos
de la Organización
Análisis de Reserva 5) Requisitos de
Juicio de Expertos financiamiento del
Relaciones Históricas proyecto
Conciliación del límite de 6) Actualizaciones a los
Financiamiento documentos del
proyecto.

Entradas de la Determinación del Presupuesto

Como es posible observar en la anterior figura, las entradas al proceso de

Determinación del Presupuesto están sustentadas en las Salidas del proceso de
estimación de Costes. Sin embargo, a este le debemos agregar los Contratos así
como cualquier otro coste que tengamos identificados al momento de determinar el
presupuesto.

Herramientas y Técnicas de la Determinación del Presupuesto

La suma de los costos constituye la base de la determinación del presupuesto,

no sólo el de las actividades sino también incorporaremos los costes de dos tipos

10
 Project Management
Material de referencia Gestión de Costes. Sajid Abad
MPM-1305

principales de reservas que debemos considerar, estas son: la reserva de contingencia

y la reserva de gestión. La primera, contingencia, será monto calculado con base a los
riesgos identificados y no planificados, en tal sentido, ésta, estará destinada a las
acciones a realizar en caso de la ocurrencia de un riesgo y su disposición puede estar
dentro de la dirección del proyecto. Por su parte, la reserva de gestión, es aquella
calculada a nivel financiero y su disposición le corresponde bien al patrocinador del
proyecto (con autorización) o bien a la dirección financiera de la organización, ésta
reserva igualmente está destinada a riesgos pero que no hayan sido identificados.

Para la determinación del Presupuesto podemos

La Reserva de
considerar El Valor Monetario Esperado (VME) estimado, el
Contingencia sirve para
cual recordaremos que es el producto de la probabilidad de riesgos conocidos
mientras que la reserva
ocurrencia de un riesgo por el valor en término de dinero del
de gestión para los
impacto que este eventualmente ocasione. Así un riesgo cuyo riesgos desconocidos.
consecuencia sea de 1000 Euros y su probabilidad de
ocurrencia sea de 10% (0,10), su VME será de 100 Euros. La reserva de contingencia
entonces puede formar parte del presupuesto, dependiendo de la decisión que se
tome, y ésta será: la sumatoria de los valores monetarios esperados para cada uno de
los riesgos identificados cuyas consecuencias puedan ser expresar en términos de
dinero.

Salidas de la Estimación de Costos

Además de las posibles actualizaciones a documentos

La línea Base del Costo
del proyecto tendremos como salida de este proceso La Línea Excluye (No incluye) las
Base del Costo, elemento con el cual podremos identificar las reservas de gestión. Sin
embargo, éstas son
mediciones y las variaciones en los costos a lo largo de la consideradas dentro del
ejecución del proyecto. No confundir la Línea Base con el Presupuesto y
pertenecen al
Presupuesto. Adicionalmente, obtendremos un factor muy
encargado de Finanzas
importante, que es la necesidad de financiamiento que No al Director del
Proyecto.
necesitaremos en caso que no tengamos los recursos
económicos disponibles.

11
 Project Management
Material de referencia Gestión de Costes. Sajid Abad
MPM-1305

Control de Costos

El control de los Costos se fundamenta en el asegurar que todos los costos

identificados se cumplan de acuerdo a lo planificado. Controlar los costos involucra:

1) La gestión de la línea base del costo de acuerdo al cronograma de flujo de

caja establecido. No sólo saber que el proyecto está dentro del presupuesto
sino también que se cuenta con la disponibilidad en el momento requerido.
Cualquier cambio sobre la línea base debe ser manejado, conseguir a
tiempo las aprobaciones necesarias para ejecutar este cambio. Bajo la
premisa que muchos costes serán estimados, es posible que existan
variaciones, trabajos que requieren más tiempo para ser completados
necesitarán eventualmente más recursos económicos o quizás más
materiales de los previstos, etc., por lo que debemos gestionar estas
variaciones y tomar decisiones con respecto al proyecto, ¿debemos
seguir?, ¿cambiar líneas bases?, etc.

2) Gestionar las variaciones del costo a lo largo de la ejecución. Qué se está

comportando por encima o por debajo de lo estimado, cambios de precios,
tasas de cambio, por ejemplo. Debemos entender qué está causando la
variación y cuál es el impacto de ésta en el futuro del proyecto. En tal
sentido podremos realizar un Análisis de la Variación y cuál será la
tendencia o comportamiento de esta variación en el tiempo que resta para
culminar el proyecto de acuerdo a lo planificado. Identificar las Variaciones
y Gestionarlas es un proceso de seguimiento continuo y sus resultados
deben ser comunicados a los interesados correspondientes para tomar
decisiones en caso que éstas sean necesarias.

3) Gestionar el rendimiento del presupuesto. Determinar si éste se está

quedando por debajo de lo esperado o si por el contrario está acorde a lo
planificado. Esta gestión se hace en conjunto con el cronograma, podemos
por ejemplo estar por delante del cronograma pero por encima del
presupuesto o viceversa. La peor situación es cuando nos encontramos
retrasados en el tiempo y por encima del presupuesto, es por esto, que
ambos, tanto en cronograma (tiempo) como en presupuesto medimos el
rendimiento.

12
 Project Management
Material de referencia Gestión de Costes. Sajid Abad
MPM-1305

Proceso de Control del Coste

De acuerdo al PMBOK® Guide Fifth Edition

Entradas  Herramientas y Técnicas  Salidas

1) Plan para la Dirección 1) Gestión del Valor Ganado 1) Mediciones del

del Proyecto 2) Proyecciones. Desempeño del trabajo.
2) Requisitos para la 3) Índice del desempeño del 2) Proyecciones del
financiación del trabajo por completar. Presupuesto.
proyecto. 4) Análisis de variación. 3) Actualizaciones a los
3) Información sobre el 5) Software de Gestión de activos de procesos de la
desempeño del trabajo. Proyectos. organización.
4) Activos de los procesos 6) Análisis de la Reserva 4) Solicitudes de Cambio.
de la organización. 5) Actualizaciones al Plan de
la dirección del Proyecto.
6) Actualizaciones a los
documentos del proyecto.

Entradas del Control de Costos

Las entradas del control de costos se fundamentan en las El Control de Costes

fuentes de información que tendremos para conocer el avance del pertenece al grupo de
procesos de
proyecto, tal como se ilustra en la figura anterior nos
Seguimiento y Control.
encontraremos con el plan del proyecto, activos de los procesos Muchos enunciados
mencionan que se
de la organización, datos de financiamiento y muy importante la
realiza durante la
información sobre el desempeño del trabajo. ejecución del proyecto,
lo que puede generar
El Avance del Proyecto confusión.

Todos los cálculos realizados durante la Gestión de los Costos deberán ser
reportados de acuerdo a la estrategia definida en el Plan de Comunicación. El avance
el proyecto podrá ser visto a través del reporte de progreso, mientras que la situación
del proyecto podrá ser vista en el reporte de estado (status report).

Para conocer los valores del avance del proyecto se pueden aplicar diferentes
técnicas y reglas, a través de la observación podemos constatar el grado de avance de
una actividad, es bastante precisa pero se puede eventualmente requerir de
conocimiento y tiempo para realizar esto, por otra parte, podemos solicitar la
información directa del responsable que tiene asignada la actividad, sin embargo, esto
puede arrojar valores subjetivos que pueden distorsionar los resultados del análisis.
Otra alternativa es aplicar las llamadas Reglas de Completado, así por ejemplo,

13
 Project Management
Material de referencia Gestión de Costes. Sajid Abad
MPM-1305

tendremos la Regla 50/50: en la cual la actividad se considera en un 50% completada

al momento de su inicio y el otro 50% al momento de su culminación. De la misma
manera se aplica para la Regla 20/80 y la Regla 0/100, con sus valores
correspondientes

Gestión del Valor Ganado (EVM, Earned Value Management)

Para comprender las Herramientas y Técnicas del Control de Costos, nos

centraremos en la gestión del Valor Ganado y en el estudio de la técnica del mismo
nombre (EVA, por sus siglas en inglés, Earned Value Analysis), la cual es utilizada
para medir y analizar el desempeño del proyecto en cuanto a su alcance, cronograma
y costos.

EVA es una herramienta estupenda para obtener una imagen de la situación

del proyecto en un momento determinado, conocer si nuestro proyecto está: 1) en el
plazo esperado, 2) dentro del presupuesto estimado y 3) si Como ayuda para
hemos alcanzado el trabajo planeado. Si se están cumpliendo recordar, nótese que las
variaciones, tanto del
los tres anteriores aspectos podemos decir que estamos
Costo como del
“Bien”, en caso contrario, si uno o más no se cumplen, por Cronograma se hacen
con base al Valor
ejemplo, estamos en tiempo pero por encima del presupuesto,
Ganado (EV).
entonces debemos identificar el impacto, realizar proyecciones
y gestionar ajustes y cambios.

Como Directores de Proyectos podemos realizar nuestras estimaciones no sólo

cada período de tiempo, por ejemplo semanal o mensualmente, sino también incluso
en un momento determinando que consideremos conveniente.

Terminología del Valor Ganado

Valor Planificado (PV, Planned Value): representa el valor del presupuesto

inicial planificado, Línea Base original. También encontrado como BCWS
(Budget Cost of Work Sheduled).

Valor Ganado (EV, Earned Value): BCWP (Budget Cost of Work Perform)
Es el valor estimado en términos monetarios del trabajo completado de
acuerdo al plan. Como su nombre lo indica es el trabajo que hemos ganado
con base al trabajo realizado o hecho al momento de su identificación. Ej.
Se ha completado 20 horas de trabajo equivalentes a un costo de 200

14
 Project Management
Material de referencia Gestión de Costes. Sajid Abad
MPM-1305

Euros (EV), pero se deberían haber completado 25 horas equivalentes a

250 Euros (PV).

 Costo Actual (AC, Actual Cost). Es el costo real en el cual se ha incurrido

en el proyecto al momento del análisis. Lo ideal es que los valores actuales
sean igual a los planificados, sin embargo, ocurren eventos que hacen que
estos valores sean diferentes, como por ejemplo, un aumento de salario,
sube el costo por hora y hace que el AC sea diferente al PV, la variación en
una tasa cambiaría, etc. También ACWP (Actual Cost of Work Performed).

Budget at Completion (BAC): Es el valor total del presupuesto inicial para

realizar, completar, el proyecto. La diferencia principal con el valor
planificado, es que el PV es con base al momento del análisis, es decir, es
parcial a una semana, dos semanas o un mes, dos meses, etc.

Variación del Cronograma (SV, Schedule Variance): Si las varianzas son

negativas es malo para
Representa la diferencia entre el valor del trabajo el proyecto. Si son
ganado, completado, y el valor del trabajo positivas el proyecto va
bien.
planificado, esperado.

SV = EV - PV

Variación del Costo (CV, Cost Variance): Representa la diferencia entre el

valor del costo por el trabajo ganado, completado, y el costo actual de ese
trabajo completado en un momento determinado de análisis.

CV = EV - AC.

Índice de desempeño del costo (CPI, Cost Performance Indicator): Es un

indicador que refleja la relación entre el Valor Ganado (EV) y el Costo Real
(AC). Si el resultado es inferior (<) a 1 indica un sobrecosto, estamos
utilizando más dinero del presupuestado, y por el contrario, si es superior
(>) a 1, indica que el costo estimado es inferior al incurrido a la fecha por lo
que los recursos económicos están siendo suficientes.

CPI = EV / AC

Índice de desempeño (rendimiento) del Cronograma (SPI, Schedule

Performance Indicator). Este indicador refleja la relación entre el Valor

15
 Project Management
Material de referencia Gestión de Costes. Sajid Abad
MPM-1305

Ganado (EV) y el Planificado (PV). Si el resultado es inferior (<) a 1 indica

que hay un retraso, y si es superior (>) a 1, indica que se está empleado
menos tiempo del planificado para completar el trabajo.

SPI = EV / PV.

Estimate to Completion (ETC): Estimación para completar, es una

proyección (forecast) que representa la cantidad necesaria, estimada, para
completar el proyecto, es decir, el costo del trabajo
Si los indicadores son
restante que queda pendiente por ejecutar. Al menores que 1 es malo
momento determinado de hacer el análisis para el proyecto. Éste
está retrasado o está
representa: el presupuesto total para completar el saliendo más caro de lo
proyecto en ese momento menos el costo actual estimado.

incurrido.

ETC = EAC - AC

Estimate at Completion (EAC): Es un valor proyectado (forecast) que

representa el costo, calculado en un momento determinado, que se espera
tendrá el proyecto al culminar. Si todo está de
CPI = 1,35 y SPI = 0,80,
acuerdo a lo planeado, a lo esperado, el EAC
esto es: 35% más
debería ser igual al BAC, pero si hay variaciones, barato y 20% de retraso,
podemos decir, que el EAC es equivalente a un una opción por ejemplo
podría ser contratar más
nuevo BAC, es decir, nuestro nuevo presupuesto. El personas para igualar.
EAC puede ser calculado de 4 maneras principales,
de acuerdo al comportamiento del proyecto en un
momento determinado y de acuerdo a la proyección que se espera tendrá,
veamos la siguiente tabla:

1) Es una estimación basada en las variaciones

que se han sufrido al momento actual.
Donde ETC es producto de un recalculo
completo de lo restante, usando las técnicas
de estimación de costo.

2) Se estima que el resto del proyecto sí va a estar

de acuerdo al plan original y línea base, en
consecuencia, esperamos que lo que resta es el
presupuesto inicial menos lo ya ganado. Esto se
utiliza cuando las variaciones sufridas son
atípicas, es decir, teóricamente No volverán a
ocurrir. Ej.: Aumento del precio de un

16
 Project Management
Material de referencia Gestión de Costes. Sajid Abad
MPM-1305

equipamiento específico.

3) En este caso estimamos que el restante, ETC, se

comportará de acuerdo a como lo ha venido
haciendo hasta ahora, es decir, serán
proporcionales los nuevos costos al tiempo
restante, sin que el plazo influya. Lo que resta de
tiempo será el mismo. Se utiliza cuando las
variaciones actuales son típicas y se consideran
que continuarán dentro del mismo período de
tiempo. Por ejemplo, un aumento de salario.

En la primera variante de la fórmula identificamos

que los costos sufrirán un cambio en el futuro
pero los costos actuales incurridos son
equivalentes a los planificados, por eso no es
considerado el AC. Sin embargo, en la segunda
fórmula los costos incurridos difieren de lo
esperado y por tal motivo hay que considerarlos.

4) Por último, utilizamos esta fórmula cuando se

estima que el incremento del costo y del plazo
será proporcional a como ha venido siendo, es
decir, con un plazo que influye, normalmente el
tiempo será mayor. Se utiliza cuando las
variaciones actuales son típicas y se consideran
que continuarán dentro de un período de tiempo
diferente, por eso se proyecta con el SPI. Por
ejemplo, cambios de alcance donde se requiere
mayor trabajo, tiempo y dinero.

Índice para Completar (TCPI, To Complete Performance Index): es el índice

de rendimiento proyectado para el trabajo que resta. Su fórmula consiste en
lo que se ha ganado al momento entre lo que se espera ganar o lo que se
esperará ganar. Si el TCPI es mayor que 1 significa que el BAC no se va a
poder conseguir y se debe calcular y aprobar un nuevo BAC o EAC. Este
índice es comunmente calculado cuando estamos en presencia de una
tendencia en la cual se mantiene el CPI < 1, es decir, más allá del análisis
puntual en un momento dado debemos verificar el comportamiento del CPI
en el tiempo y si no es favorable (<1) podemos recurrir al TCPI.

17
 Project Management
Material de referencia Gestión de Costes. Sajid Abad
MPM-1305

Como resumen del Análisis del Valor Ganado veamos la siguiente gráfica que
nos ilustrará las variaciones en el tiempo del coste de un proyecto estándar y un
ejemplo de cómo aplicaremos las fórmulas mencionadas.

Nada como un ejemplo para comprender mejor los conceptos, veamos el

siguiente, tomando en cuenta un caso hipotético y señalando situaciones genéricas
para la mejor comprensión desde una perspectiva pedagógica:

1) El proyecto inicia con presupuesto de 40.000 euros para ser completado

en 6 meses.

2) En el análisis correspondiente a la culminación del segundo mes, existe

una variación en el Valor Ganado debido a la ausencia de unos de los
integrantes del equipo, y un aumento en el costo debido a la subida de
precio de uno de los materiales. Sin embargo, dada la situación, la
decisión es seguir adelante, tratar de recuperar el tiempo perdido y
solicitar fondos para cubrir el aumento en el costo.

3) En el cuarto mes, no sólo no se pudo recuperar el tiempo perdido, sino

que por el contrario, el daño en una de las maquinarias originó otra
demora que impactó en el valor ganado con respeto al valor planificado,
teniéndose adicionalmente que pagar un coste adicional por el repuesto
de la maquinaria.

4) Se proceden a calcular las respectivas variaciones, índices de

rendimiento e impacto en el tiempo.

5) Dado el resultado en el rendimiento del Coste, se calcula a continuación

una nueva estimación del coste del proyecto al momento (at) su
culminación. La cantidad arrojada, trae como consecuencia una nueva
decisión: “buscar los fondos faltantes para completar el proyecto”.

6) Procedemos a calcular cuánto hace falta para (to) completar el proyecto.

18
 Project Management
Material de referencia Gestión de Costes. Sajid Abad
MPM-1305

19
 Project Management
Material de referencia Gestión de Costes. Sajid Abad
MPM-1305

Bibliografía.

 Rita Mulcahy´s (2010). Preparación para el Examen PMP. Sexta Edición.

Estados Unidos de Norte América. RMC Publication, Inc.

 Project Management Institute (2013). A guide to the project management body

of knowledge (PMBOK® guide). Fifth edition. Pennsylvania, USA. Project
Management Institute, Inc.
®
 Kim Heldman (2005). PMP : Project Management Professional Study Guide
3rd Edition. New Jersey, USA. Wiley Publishing, Inc.

 Harold Kerzner (2010). Project Management Best Practices. Achieving Global

Excellence. Second Edition. New Jersey, USA. John Wiley & Sons, Inc. &
International Institute for Learning, Inc.

 Kevin R. Callahan, Gary S. Stetz and Lynne M. Brooks (2011). Project

Management Accounting. Second Edition. New Jersey, USA. John Wiley &
Sons, Inc.

 Abad Gracia, S. (2006). Implementación de Sistemas Informáticos. Caracas:

Ediciones de Contexto.

20