Benchmarking

Benchmarking é "o processo de aprender com os outros" e envolve a comparação do seu próprio desempenho ou método com o
de outras operações comparáveis. Suas razões baseiam-se na ideia de que (1) problemas em administrar processo são, quase com
certeza, compartilhados por outros processos, e (2) existe provavelmente outra operação em algum lugar que desenvolveu uma
forma melhor de fazer as coisas. Por exemplo, um banco pode aprender algo com um supermercado sobre como lidar com
flutuações de demanda ao longo do dia. Benchmarking diz respeito, essencialmente, a estimular a criatividade na prática de
melhoramento.
Tipos de benchmarking
Há muitos tipos diferentes de benchmarking (que não são necessariamente exclusivos entre si), alguns dos quais são listados
abaixo:
• Benchmarking interno é uma comparação entre operações ou partes de operações que estão dentro da mesma organização.
Por exemplo, uma grande manufatura de veículos com diversas fábricas pode escolher fazer o benchmarking de cada fábrica em
relação às outras.
• Benchmarking externo é uma comparação entre uma operação e outras operações que são partes de diferentes organizações.
• Benchmarking não competitivo é o benchmarking contra organizações externas que não concorrem diretamente nos mesmos
mercados.
• Benchmarking competitivo é uma comparação direta entre concorrentes no mesmo mercado ou em mercados similares.
• Benchmarking de desempenho é uma comparação entre níveis de desempenho atingidos em diferentes operações. Por
exemplo, uma organização pode comparar seu próprio desempenho em termos de alguns ou de todos os seus próprios objetivos
de desempenho - qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo - com o desempenho de outras organizações nas
mesmas dimensões.
• Benchmarking de práticas é uma comparação entre as práticas de operação de uma organização, ou forma de fazer as coisas,
com aquelas adotadas por outra operação. Por exemplo, uma grande loja de varejo pode comparar seus sistemas e procedimentos
para controlar níveis de estoque com aqueles usados por outras lojas de departamentos.

Benchmarking como ferramenta de melhoramento

Embora o benchmarking tenha se tornado popular, alguns negócios fracassaram em obter o máximo benefício dele. Em parte,
isso ocorreu porque existe certa falta de entendimento em relação ao que o benchmarking de fato representa. Primeiro, ele não
é um projeto "isolado", é mais bem praticado como processo contínuo de comparação. Segundo, não oferece "soluções"; em vez
disso, fornece ideias e informação que podem levar a soluções. Terceiro, não envolve simplesmente copiar ou imitar outras
operações; é um processo de aprendizagem e adaptação de forma pragmática. Quarto, significa devotar recursos às atividades;
benchmarking não pode ser realizado sem algum investimento, mas isso não significa, necessariamente, alocar responsabilidade
exclusiva para um conjunto de gerentes altamente pagos.
PRIORIDADES DE MELHORAMENTO5
Na perspectiva dos "requisitos do mercado", identificamos duas importantes influências na maneira com que as operações
decidem a respeito de suas prioridades de melhoramento:
• necessidades e preferências de consumidores;
• desempenho e atividades dos concorrentes.
A consideração das necessidades dos consumidores tem um significado particular na conformação dos objetivos de todas as
operações. O propósito fundamental de operações é criar bens e serviços de forma a atingir as necessidades dos consumidores.
O que os consumidores acham importante, portanto, a operação também deveria olhar como importante. Se os consumidores,
para um produto ou serviço particular, preferem preços baixos à ampla gama, então a operação deveria dedicar mais energia em
reduzir seus custos do que em aumentar a flexibilidade, que a possibilitaria proporcionar uma faixa mais larga de produtos ou
serviços. As necessidades e preferências dos consumidores definem a importância dos objetivos dentro da operação.
O papel dos concorrentes é diferente do dos consumidores. Os concorrentes são pontos de comparação em relação aos quais a
operação pode julgar seu desempenho. Do ponto de vista competitivo, à medida que as operações melhoram seu desempenho,
o desempenho que mais interessa é o que leva a operação a superar os níveis de desempenho atingidos por seus concorrentes. O
papel dos concorrentes, então, é a determinação do nível de desempenho a ser atingido.
Tanto a importância como o desempenho precisam ser considerados em conjunto antes que qualquer julgamento possa ser feito
quanto às prioridades relativas para melhoramentos. Somente porque algo é particularmente importante para os seus
consumidores, isso não significa que necessariamente uma operação deve dar-lhe imediata prioridade para melhoramento. Pode
ser que a operação já seja consideravelmente melhor do que seus concorrentes em servir os consumidores nesse aspecto. De
maneira similar, somente porque uma operação não é muito boa em algo, quando comparada com o desempenho de seus
concorrentes, não significa necessariamente que ela deveria de imediato ser melhorada. Os consumidores podem não valorizar
particularmente esse aspecto de desempenho. Tanto a importância como o desempenho precisam ser vistos juntos para se julgar
a priorização de objetivos.
JULGANDO IMPORTÂNCIA PARA CONSUMIDORES
Fatores competitivos ganhadores de pedidos são aqueles que diretamente ganham negócios adicionais para a operação. Fatores
competitivos qualificadores são aqueles que podem não ganhar negócios extras se a operação melhora seu desempenho, mas
podem certamente perder negócios se o desempenho cai abaixo de um ponto particular, conhecido como nível de qualificação.
Fatores competitivos menos importantes, como o nome implica, são aqueles relativamente não importantes, comparados com
outros. Na prática, para julgar a importância relativa de seus fatores competitivos, uma operação usualmente precisará utilizar
uma escala mais discriminada. Uma forma de fazer isso é tomar as três categorias de fatores competitivos - ganhadores de
pedidos, qualificadores e menos importantes - e dividir cada categoria em três, representando posições forte, média e fraca.

JULGANDO DESEMPENHO EM RELAÇÃO AOS CONCORRENTES

Em sua forma mais simples, um padrão de desempenho competitivo consistiria meramente em julgar se o desempenho atingido
por uma operação é melhor, igual ou pior do que aquele de seus concorrentes. Todavia, de forma muito parecida com a escala de
nove pontos que foi derivada em relação à importância dos critérios, podemos derivar uma escala de nove pontos de desempenho
mais discriminativa.
MATRIZ IMPORTÂNCIA-DESEMPENHO
A prioridade para melhoramento que deve ser
dada a cada fator competitivo pode ser avaliada
F
com base em sua importância e em seu
desempenho. Isso pode ser mostrado em uma
B
matriz importância-desempenho, que, como o E
nome implica, posiciona cada fator competitivo
de acordo com os seus escores ou classificações D
nesses critérios.
A
A Figura mostra uma matriz importância-
desempenho dividida em zonas de prioridade de
melhoramento. A primeira fronteira de zona é a
"fronteira inferior de aceitabilidade", mostrada
como a linha AB. Essa é a fronteira entre C
desempenho aceitável e inaceitável. Quando um
fator competitivo é classificado como
relativamente não importante (8 ou 9 na escala
de importância), essa fronteira vai ser, na
prática, baixa.
A maioria das operações é preparada para tolerar níveis de desempenho que estão "na mesma faixa" dos seus concorrentes
(mesmo que no extremo inferior de classificação), para fatores competitivos não importantes. Elas somente começam a
preocupar-se quando os níveis de desempenho estão claramente abaixo daqueles da concorrência. Inversamente, ao julgar
fatores competitivos que são classificados de maneira alta (1 ou 2 na escala de importância), elas vão ser mais prejudiciais se
tiverem níveis de desempenho mau ou medíocre. Os níveis mínimos de aceitabilidade para esses fatores competitivos estarão
usualmente no extremo inferior da classe "melhor do que os concorrentes". Abaixo dessa fronteira mínima de aceitabilidade (AB),
existe claramente uma necessidade de melhoramento; acima dessa linha, não existe urgência imediata de qualquer
melhoramento.
Todavia, nem todos os fatores competitivos que caem abaixo da linha mínima serão vistos com o mesmo grau de prioridade de
melhoramento. Uma fronteira, aproximadamente representada pela linha CD, representa a distinção entre a zona de prioridade
urgente e a zona de melhoramento menos urgente. De maneira semelhante, acima da linha AB, nem todos os fatores competitivos
são vistos com a mesma prioridade. A linha EF pode ser vista como uma fronteira aproximada entre níveis de desempenho, que
são vistos como "bom" ou "adequado" de um lado, e aqueles vistos como "bons demais" ou "excessivos" de outro. Separar a
matriz dessa forma resulta em quatro zonas que implicam prioridades muito diferentes:
• zona "adequada" - os fatores competitivos nesta área aparecem acima da fronteira inferior de aceitabilidade e, portanto, devem
ser considerados satisfatórios;
• zona de "melhoramento" - caindo abaixo da fronteira inferior da zona de aceitabilidade, qualquer fator nessa zona vai ser
candidato a melhoramento;
• zona de "ação urgente" - esses fatores são importantes para os clientes, mas o desempenho é inferior ao dos concorrentes. Eles
devem ser considerados candidatos a melhoramento imediato;
• zona "excesso?" - fatores nessa área são de "alto-desempenho", mas não são importantes para os clientes. Deve-se perguntar,
portanto, se há recursos dedicados a atingir esse desempenho que possam ser mais bem usados em outro lugar.

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REFERÊNCIA
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
ESTUDO DE CASO APLICADO - EXL Laboratories

A EXL Laboratories é uma subsidiária de uma empresa de eletrônica. Ela executa contratos de pesquisa e desenvolvimento e dá
solução a problemas técnicos para uma ampla gama de empresas, incluindo empresas do mesmo grupo. Está particularmente
interessada em melhorar o nível dos serviços que oferece a seus consumidores. Entretanto, precisa decidir quais aspectos de seu
desempenho deve melhorar em primeiro lugar.

A empresa idealizou uma lista dos aspectos mais importantes de seu serviço:
• a qualidade de suas soluções técnicas - a adequação percebida pelos consumidores;
• a qualidade de suas comunicações com consumidores - a frequência e a utilidade da informação;
• a qualidade da documentação pós-projeto - a utilidade das documentações que acompanham o relatório final;
• a velocidade de entrega- o tempo entre o requerimento do consumidor e a entrega dos resultados finais;
• a confiabilidade de entrega - a habilidade de entregar na data prometida;
• a flexibílídade de entrega - a habilidade de entregar o relatório em data de entrega revisada;
• a flexibílídade de especificação da investigação - a habilidade de mudar a natureza da investigação;
• o preço - a quantia total de dinheiro cobrada do consumidor.

A EXL atribui uma nota de "importância" a cada

um desses fatores na escala de 1 a 9, descrita no
quadro. Depois disso, EXL voltou sua atenção
para julgar o desempenho dos laboratórios
contra organizações concorrentes. Embora eles
tenham coletado informações de benchmarking
para alguns aspectos de desempenho, tiveram
que estimar outros. Esses resultados são
mostrados no quadro.

A EXL Laboratories colocou as classificações de

importância e de desempenho dado a cada um
de seus fatores competitivos em uma matriz
importância-desempenho. Ela mostra que o
mais importante fator competitivo - a
habilidade de entregar ótimas soluções técnicas a seus consumidores – cai confortavelmente dentro da zona adequada. A
flexibilidade de especificação e a flexibilidade de entregas também estão na zona adequada, apesar de mais precariamente. Tanto
velocidade de entrega como confiabilidade de entrega parecem precisar de melhoramento, já que ambas estão abaixo do nível
mínimo de aceitabilidade para suas respectivas posições de importância. Todavia, dois fatores competitivos - comunicação e
custo/preço – claramente precisam de
melhoramentos imediatos. A esses dois fatores,
portanto, deveriam ser destinadas as mais urgentes
prioridades de melhoramento. A matriz também
indicou que a documentação da empresa pode ser
vista como "boa demais".

A matriz não revelou nenhuma grande surpresa. É

provável que já se soubesse que os fatores
competitivos na área de "ação urgente" precisavam
de melhoramento. Todavia, o exercício foi
considerado útil por duas razões:
• ele ajuda a discriminar, entre muitos fatores, os
que precisam de melhoramento;
• o exercício dá direção e uma estrutura para o
debate sobre prioridades de melhoramento.

REFERÊNCIA
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.