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El Dr. George R. Terry la define como: “La administración consiste en lograr que se hagan
las cosas mediante otras personas”.
J. D. Mooney: “Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo
y claro conocimiento de la naturaleza humana”. Y contrapone esta definición con la que da
sobre la organización como: “la técnica de relacionar los deberes o funciones específicas en
un todo coordinado”.
Ante todo se debe considerar que la finca tiene todas las características de cualquier
empresa y como tal en ella se trata de alcanzar un conjunto de objetivos determinados y se
presentan multitud de problemas que requieren solución.
4.- Principios
Existen diversos criterios de clasificación que nos permiten tipificar las empresas en forma
general, a saber:
Por la conformación Jurídica son Individuales y sociales siendo las sociales colectivas, de
responsabilidad limitada, compañías anónimas y cooperativas
Extractivas Mineras
Manufactureras
Comerciales
De servicios
El sector primario o agrario está formado por las actividades económicas relacionadas con la
transformación de los recursos naturales en productos primarios no elaborados. Por lo usual,
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los productos primarios son utilizados como materia prima en las producciones industriales.
Las principales actividades del sector primario son la agricultura, la minería, la ganadería, la
silvicultura, la apicultura, la acuicultura, la caza y la pesca.
Los procesos industriales que se limitan a empacar, preparar o purificar los recursos
naturales suelen ser considerados parte del sector primario también, especialmente si dicho
producto es difícil de ser transportado en condiciones normales a grandes distancias.
El sector primario suele ser una parte importante de los países en desarrollo, este sector es
el que hace el movimiento de los demás sectores ya que sin materia prima no se desarrolla
ningún producto para la industria, por ello este es el principal sector, este promueve a el
sector secundario.
I.- PLANIFICACIÓN
1.- Definición
La Planeación es decir por adelantado, qué hacer, cómo y cuando hacerlo, y quién ha
de hacerlo. La planeación cubre la brecha que va desde donde estamos hasta donde
queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederían; aunque
el futuro exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de control pueden interferir
con los planes mejor trazados, a menos que haya planeación, los hechos son abandonados
al azar.
La planeación es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinación de
los cursos de acción y la fundamentación de las decisiones, en los fines, conocimientos y
estimaciones razonadas.
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2.- Importancia :
En las organización, la planificación es el proceso de estableces metas y elegir los medio
para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su
personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de
que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás le
sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar
sus metas ni de saber cuando ni donde se desvían del camino. El control se convierte en un
ejercicio fútil.
3.- Limitaciones :
a) La planeación consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es sino una inversión cuya
recuperación y beneficios adicionales se producen por medio de resultados más efectivos,
económicos y rápidos.
f) La planeación es costosa.
4.- Ventajas:
Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organización. La
planificación es fundamental, ya que esta:
a) Un mejor orden y control, así como una mayor eficiencia en el desarrollo de las
actividades.-Con ella se reduce la actividad dispersa, la duplicidad de esfuerzos y los
movimientos inútiles.
c) Se tendrá una buena coordinación interna, la cual nos llevará al mejor aprovechamiento de
todos los recursos de la empresa y por lo tanto al más alto nivel de utilidades (mediante la
reducción de los costos).
Precisión:
El curso o los cursos de acción a seguir deben ser precisos, bien definidos dado que van a
seguir acciones concretas.
Mientras que el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán
necesariamente total o parcialmente ineficientes.
Flexibilidad:
De ser posible, en el mismo plan original deberán preverse de antemano los caminos a
seguir cuando se establezca la necesidad de realizar cambios en el curso o cursos de acción
originales. Igualmente deberán establecerse desde el principio, los “sistemas” para la revisión
rápida y continua de los procedimientos empleados, así como para la aplicación de las
medidas correctivas a que haya lugar.
Unidad de dirección:
Para cada objetivo se sigue un curso de acción definido, adecuadamente coordinado con los
demás objetivos y con sus cursos de acción correspondientes. De tal manera que aunque
dentro de una empresa se estén realizando simultáneamente varios planes, todos ellos
deben estar integrados y coordinados de tal manera, que bien pueda decirse que existe un
solo plan general.
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Para el logro más eficaz de los objetivos de una empresa, así como para obtener el máximo
beneficio, todos los planes que se estén desarrollando en la misma o que estén por
desarrollarse deben consolidarse, apoyarse mutuamente, y ser congruente en sus fines y en
sus medios. Hay que tomar en cuenta que la planeación general de una empresa es tan
fuerte como lo es el más débil de sus planes parciales.
Consistencia
Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos
interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos, funciones y
actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
Rentabilidad
Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto a
los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados que se
obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados
deben ser superiores a los insumos o gastos.
Participación
Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán de
estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento
Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeación:
6.1. Detección de las oportunidades aunque precede la planeación real y, por lo tanto, no
es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las oportunidades tanto en
el ambiente externo como dentro de organización, es el verdadero punto de partida de la
planeación. Pre limita las posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de manera
compleja, saber donde se encuentra los puntos débiles y fuertes, comprender que problema
se desean resolver y porque, así como saber lo que se esperar ganar. La planeación
requiere de un diagnostico realista de la determinación de oportunidades.
políticas básicas y los planes ya existentes en la compañía. Están son suposición sobre el
ambiente en el que plan a de ejecutarse.
6.7. Formulación de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisión, la
planeación esta completa por lo cual se aconseja un séptimo paso, casi invariablemente se
necesitan planes derivados para respaldar el plan básico.
6.8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. Se debe presentar una
expresión numérica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se
convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra
los que se puedan medir el avance de la planeación.
Existen varios tipos de planeación que se pueden visualizar condensados en las siguientes
etapas
de carácter político
Sistema de gobierno
Relaciones internacionales
Estabilidad política del país
de carácter legal
Impuesto sobre utilidades
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En función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan los objetivos
pueden ser:
Estratégicos o temporales
Ej.: una utilidad neta de cinco millones de Bolívares en cinco años.
Tácticos o departamentales.
Se refieren a un área o departamento de la empresa, se subordinan a los
objetivos generales, y se establecen a corto o mediano plazo.
Ej.: incrementar las ventas totales a tres millones de Bolívares mensuales este año.
Operacionales o específicos.
Se establecen en niveles o secciones más específicas de la empresa, se
refieren a actividades mas detalladas e invariablemente son a corto plazo.
Un área clave de resultados es una actividad básica dentro de una empresa, que está
relacionada con eldesarrollo social de la empresa.
Tres puntos que demuestren por qué las estrategias son trascendentales son:
Tres puntos qué es necesario para que las estrategias sean operacionales y cumplan
sufunción.
Las políticas permiten a los jefes aplicar su propio criterio e iniciativa en la toma de aquellas
decisiones a la vez que inspiran y orientan en caso de duda; y, sirven además para suplir
omisiones. Ejemplos de políticas son: Pagar salarios altos, vendersolo al contado, promover
solamente al personal interno, otorgar descuentos, capacitar al personal.
Los objetivos son necesarios para dar dirección al individuo y a los esfuerzos del grupo y las
políticas sirven para indicar la estrategia general por medio de la cual son alcanzados
aquellos objetivos.
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Un ejemplo de política administrativa es: “La política de la empresa será obtener una mayor
penetración en el mercado basándose en la competencia de precios”.
Las Políticas Son Guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de
la organización.Debido a que en ocasiones las políticas y las reglas se confunden, decimos
que las reglas son mandatos precisos que determinan la disposición, actitud o
comportamiento, que deberá seguir o evitar en situaciones específicas el personal de la
empresa. De tal manera que mientras las reglas son estrictas, las políticas sonflexibles.
Ejemplos:
REGLAS
Las operaciones de ventas se realizarán únicamente de contado.
Los pedidos foráneos no se surtirán si no se ha cubierto el importe de los mismos.
POLÍTICAS
Las comisiones de los vendedores se pagarán de acuerdo a las ventas que estos
efectúen.
Al seleccionar agentes vendedores, será preferible que sean del sexo femenino.
Estratégicas o generales
Se formulan a nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitirlineamientos
que guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: Los empleados que
laboran en laempresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con
su eficiencia y antigüedad.
Tácticas o departamentales
Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo:el
departamento de producción determinará los turnos de trabajo conforme a sus
necesidades, siguiendo lasespecificaciones generales.
Operativas o específicas
Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cadauna de
las unidades de las que consta un departamento. Por lo regular se asignan a niveles
inferiores.
Ejemplo: sección de tornos: de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla
al supervisor enturno, o en su caso al servicio de mantenimiento.
Consultadas
Normalmente dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar a que
elpersonal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema.
Formuladas
Son emitidas por diverso niveles superiores, con el fin de guiar la correcta acción y
decisión,del personal en sus actividades.
Implícitas
En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a problemas de
decisión endonde no existe una política previamente establecida., por lo que se
originan lineamientos que sin estarescritos, se aceptan por costumbre en la
organización.
Es un esquema escrito de tipo general y/o específico, que determina por anticipado, en
términos cuantitativos(monetarios o no monetarios), el origen y asignación de los recursos de
la empresa, para unperiodo específico.
Los presupuestos, en relación con el nivel jerárquico para el que se determinen pueden ser:
Estratégicos o corporativos
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Tácticos o departamentales
Aquellos que son formulados para cada una de las áreas de actividad de laempresa.
Ejemplo: el presupuesto de ventas.
Operativos
Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo: presupuesto para la
sección demantenimiento.
Fijos o rígidos
Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de
operación.
Flexibles
En estos se hacen cálculos a distintos niveles de operación, lo que permite conocer
los resultadosen diversas situaciones sin necesidad de hacer cálculos sobre la
marcha.
cronológica más eficiente, destinada a obtener los mejores resultados en cada función
concreta realizada dentro de una empresa o grupo social.
Los procedimientos son más definidos que las políticas y se aplican a actividades específicas
para la realización de ciertas metas bien definidas.
Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son más frecuentes en
los niveles de operación, a diferencia de las políticas que se dan en los niveles más altos. Un
procedimiento es: la descripción de cómo cada una de las serie de tareas se van a llevar a
cabo, cuando va a realizarse y por quién, como por ejemplo: Un conjunto de instrucciones
específicas para procesar órdenes.
Otro ejemplo: Todos los pasos que hay que dar para la constitución de una empresa
mercantil.
Métodos: Es una descripción de cómo un paso del procedimiento puede llevarse a cabo de
la mejor forma posible, ejemplo: la técnica específica en la aplicación de un test de aptitudes
es un método; mientras que la secuencia de pasos para emplear personal constituye un
procedimiento.La simplificación del trabajo (eliminación de los movimientos innecesarios para
hacer un trabajo) debe comenzar con el estudio de los procedimientos.-Con el empleo de
métodos adecuados un gerente podrá lograr mayor eficiencia, comparar fácilmente los
rendimientos, elaborar bases para determinar la capacidad efectiva del personal, lograr
calidad uniforme de productos o servicios, etc.
Reglas: Dentro del procedimiento tenemos las reglas; las cuales son aplicables al
“procedimiento” y al “método”; las reglas de por tanto, son normas que se refieren a una
acción específica y definida; o sea, que una regla dice con exactitud que debe hacerse y que
no debe hacerse.-Las regla no deja campo o decisión o elección al jefe en quien se delega
autoridad, sino que tan solo le permite analizar si ella es aplicable al caso concreto de que se
trate.
II.- ORGANIZACIÓN
agrupación de actividades en forma coordinada con el fin de poder realizar y simplificar las
funciones del grupo social estableciendo líneas de comunicación apropiadas
2.- Importancia La organización origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y
responsabilidad dentro de la empresa e implementa la simplificación de funciones. Uno de
los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para
realizar el trabajo de la mejor manera posible.
La organización formal debe ser flexible. Deberá darse cabida a la discreción para
aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades
individuales en la más formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en
una situación de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organización.
Un subordinado sólo deberá recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta este
principio se generan Fugas de responsabilidad, se da la confusión y se produce una serie de
conflictos entre las personas.
4.2.- Especialización
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda
crear la Especialización en la ejecución de las mismas.
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los objetivos de los
mismos.
Organigramas
Llamados también gráficas de organización, son los instrumentos que facilitan la visión
global y objetiva del agrupamiento de actividades, de la dirección de las comunicaciones y
decisiones y los niveles de autoridad.
En el organigrama de una empresa se muestran los cargos de los jefes de cada agrupación
con cuadros, mientras que las líneas indican los canales de autoridad y responsabilidad.
El manual hace luego una descripción de la función o funciones propias del cargo y de las
tareas y operaciones que debe cumplir el trabajador asignado al mismo.
Se debe organizar
III.- DIRECCIÓN
1.- Definición
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la
organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección,
de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las
personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de
que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la
organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a
hacer su mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y
trabajo en equipo y comunicación.
La dirección es la supervisión cara a cara de los empleados en las actividades diarias del
negocio. La eficiencia del gerente en la dirección es un factor de importancia para lograr el
éxito de la empresa.
2.- Importancia
Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces, deben ser dinamizadas y
complementadas por la orientación que debe darse a las personas mediante la
comunicación, capacidad de liderazgo y motivaciónadecuada. Para dirigir a lossubordinados,
el administrador debe en cualquier nivel de la organización en que se encuentre comunicar,
liderar y motivar. Dado que no existen empresas sin personas, la dirección constituye una de
las más complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la ejecución,
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El director o directora, debe lograr comunicar con autoridad, dirigir con creatividad, liderar
con convicción y así construir la empresa, sin crear una dependencia tan fuerte y estéril que
impida el desarrollo de las capacidades de la fuerza laboral, ya que esto a la larga limita y
cansa al mismo director y puede provocar irremediablemente la ineficacia organizacional.
4.-Clases de dirección
Dirigir significa explicar los planes a los demás y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo
como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a los gerentes,
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éstos dirigen a los supervisores y éstos a su vez a los empleados u obreros. La dirección
puede presentarse en tres niveles distintos:
1. Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la dirección propiamente dicha.
Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su área respectiva.
Corresponde al nivel estratégico de la empresa.
2. Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la
denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad del
organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa.
3. Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina
supervisión. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel
operativo de la empresa
La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades
se realicen adecuadamente.Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos
inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por
esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisión, el
liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles
jerárquicos.El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que
mediante el se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los
objetivos.
En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su
importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:
La productividad del personal para lograr los objetivos.
La observancia de la comunicación.
La relación entre jefe-subordinado.
La corrección de errores.
La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos
de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro
de la misma.
Cualquier mínima falla en esta redde comunicación implica desvirtuar la información. Con el
fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su clasificación mas
sencilla:
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a
través de los canales organizacionales.
2. Informal. Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no
formal puede llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de
esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicación formal se
apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:
A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o
viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum, circulares,
juntas, etc.
C. Verbal. Se transmite oralmente.
D. Escrita. Mediante material escrito o gráfico.
IV CONTROL
1.- Definición: Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que
se está haciendo para asegurar que el trabajo de otros, esta progresando en forma
satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las
actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro,
no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas
interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al
gerente para que se emprenda una acción correctiva.
2.- Importancia: Se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los
subordinados, para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando
a cabo. A través del control se puede precisar si la actividad se ajusta a lo planificado y en
caso de existir desviaciones se debe identificar los responsables y corregir dichos errores.
3.- Objetivos
Los objetivos pueden clasificarse y enfocarse para su análisis en tres categorías:
Para que los estados financieros sean confiables deben seguir los siguientes requisitos:
- Presentar los hechos económicos de forma tal que los estados financieros reflejen
adecuadamente la situación financiera, los resultados de las operaciones y los flujos de
orígenes y aplicaciones de recursos en forma apropiada y razonable.
- Existencia: Los activos y pasivos existen a la fecha del balance y las transacciones
contabilizadas han ocurrido realmente durante un período determinado.
- Derechos y obligaciones: Los activos son los derechos y los pasivos las obligaciones
de la entidad.
Objetivos de Cumplimiento
Se refieren al cumplimiento por parte de la entidad de las leyes y los reglamentos. Toda
entidad debe desarrollar su actividad dentro del marco de la legalidad y los reglamentos que
regulan los aspectos de las relaciones sociales, como son: normativa mercantil, civil, laboral,
financiera, medio ambiente, seguridad, entre otros. El no cumplimiento de los mismos puede
ocasionar problemas y puede afectar su prestigio. Cada entidad debe establecer sus propios
objetivos de cumplimiento dentro de los cuales moverse.
Luego de conocer los objetivos de control interno podemos decir que un objetivo puede
pertenecer a más de una categoría. En todo caso debe existir una estructuración coherente
de objetivos, clasificando los mismos por su importancia y reconociendo las interconexiones
y derivaciones de los mismos.
Un grupo de objetivos de especial interés es el referido a “la salvaguarda de los activos”, que
se incluye dentro de los objetivos de tipo operativo, dentro de los cuales está presente la
utilización eficiente de los recursos evitando ineficacias, pérdidas o malversaciones. Ellos
pueden relacionarse con objetivos de cumplimiento o con objetivos relativos a la información
financiera. El control interno debe conseguir que exista un nivel apropiado de información
sobre la consecución de los objetivos operativos.
Las categorías anteriores se solapan, un objetivo puede pertenecer a más de una categoría.
La consecución de unos objetivos puede estar condicionada a la consecución de otros, pero
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en todo caso debe existir una estructuración coherente de objetivos, clasificándolos por su
importancia y reconociendo las interrelaciones y derivaciones de ellos.
Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Gráficas y diagramas
Estadística
Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió Technique,
que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de Programas . Consiste
en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimación
de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha
determinada.
La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma
independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un
procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de programación. Llegaron al
resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del
CPM(CriticalPathMethod: Método de la Ruta Crítica ) es prácticamente igual al PERT, del
cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecución, basado en
experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las
actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos
tiempos, para lograr un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que estima un tiempo
probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más
conveniente de comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo
posible.
La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre se
forma también de las siglas ResourceAllocation and Multi Project Schedulling: Programa de
Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos . Tiene por objeto programar la forma en
que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos,
total o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia. Además de las ideas e
instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias
actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos
recursos en conjunción al programa de actividades.
Específicamente en lo que respecta a los recursos humanos se aplican técnicas de control
como:
Supervisión directa: Revisar día tras día el trabajoa los empleados y corregirles o
premiarles por su trabajo.
Evaluación del rendimiento: Es una evaluación más formal del trabajo de los empleados
por parte del gerente. Se llevan acabo evaluaciones más sistemáticas del rendimiento. Las
evaluaciones formales de este rendimiento son también muy variadas:
1. Ensayos escritos: hacer en un escrito debilidades, fortalezas y sugerencias para un
empleado.
2. Incidentes críticos: El evaluador relata incidentes que muestren la eficacia o ineficacia de
un empleado.
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De Equilibrio
A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control
correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para
verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada esta siendo debidamente ejercida.
De los objetivos
Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin,
sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
De la oportunidad
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que
se efectúe el error. De tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipación.
De las desviaciones
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser
analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las
originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
De la Costeabilidad
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De excepción
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales
funciones estratégicas requiere el control.
De la función controlada
La función controlada por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que
pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la
función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
El proceso de control son tres pasos separados y diferentes, es muy importante que la
planificación anteceda al control debido a que en una planeación, se establecen los
estándares para el trabajo en un proyecto y el control se hace dependiendo de unos
estándares de rendimiento anteriormente especificadas por la empresa. Estos tres pasos
son:
Medición: Se necesita tener información sobre el proyecto para determinar el rendimiento
real.
Los gerentes usan con frecuencia cuatro fuentes ordinarias de información para medir el
rendimiento real. Estos son: La observación personal, los informes estadísticos, los informes
verbales y los informes escritos. El método de observación personal provee información que
no se ha filtrado por los demás, lo malo de la observación personal es que puede ser muy
subjetiva y no todo gerente pueda serlo. Los informes estadísticos pueden hacerse por medio
de computadores, de graficas, de barras.etc., lo malo de los informes estadísticos es que dan
una información limitada.
Los informes verbales como conferencias, reuniones, diálogos o llamadas telefónicas, lo
malo es que esto no se puede documentar aunque ahora la tecnología lo puede llegar a
lograr. Los informes escritos se hacen a mano o escribiendo a computador, son lentos y más
formales.
Comparación: Se trata principalmente de comparar el grado de variación entre el
rendimiento real y estándar. Para algunos autores es vital determinar un límite para que no
presente mayorvariación el rendimiento real del estándar, es decir un rango de variación
aceptable entre los dos tipos de rendimiento.
Si el grado de variación es demasiado alto, el gerente tiene la obligación de buscar la forma
para que el rendimiento que se esta dando, llegue a ser parecido o igual al rendimiento
deseado y estandarizado.
Acción Administrativa: La tercera y última etapa del proceso de control es poner en marcha
una acción administrativa. Cuando el gerente vea que tiene que tomar una acción, puede
hacer tres cosas: No hacer nada, corregir el rendimiento real o revisar los estándares.
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El hecho de no hacer nada, no seria lo oportuno para un buen gerente, por lo tanto estas tres
acciones, se convierten en las otras dos. En la mayoría de los casos toca corregir el
rendimiento real, es decir cambiar de estrategiapara lograr los objetivos. Si se quiere corregir
el rendimiento real toca tomar acciones correctivas inmediatas o a largo plazo para corregir
los problemas que haya.
Si la acción es revisar estándares, toca buscar unos estándares más realistas que los
anteriores para que puedan ser conseguidos los objetivos esperados.
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control:
A. Cantidad
B. Tiempo
C. Costo
D. Calidad
Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último, como su nombre lo indica, es
eminentemente cualitativo.
El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a través del
factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado como un indicador
de la eficiencia administrativa, ya que por medio de el se determinan las erogaciones de
ciertas actividades. Por ultimo la calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un
determinado producto o ciertas funciones de la empresa.Es importante indicar que existen
funciones en las que no es necesario aplicar los cuatro factores, ya que esto depende del
área controlada, verbigracia, el control de inventarios utilizara los dos factores siguientes:
cantidad, en cuanto a las existencias de los artículos o de la materia prima que debe tener
almacenada, y el tiempo, en cuanto a la fecha necesaria para reponer el material.
Por áreas funcionales implica el control de
Calidad para mantener y mejorar el producto y la continua satisfacción al cliente
Producción busca mayor eficiencia, menor costo uniformidad, óptimo rendimiento, reducir
tiempos ociosos
Inventarios Tener cantidad adecuada de materia prima, que no exceda para que no se
dañe ni falte, para que no se detenga el trabajo ni falten herramientas ni insumos
Compras selección de proveedores, evaluación y control de pedidos, evaluación de
precios, recepción de materiales
Ventasestimados y presupuestos de venta, seguimiento de logística y atención al cliente
Finanzas establece lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios, así como el
mejor uso de los recursos
Presupuesto Establecer la estimación coordinada de requerimiento de todos los
departamentos, detectar el origen de las variaciones y tomar medidas para considerarlas
en las próximas planeaciones, con datos concretos y reales facilita la toma de decisiones
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PROCESO ADMINISTRATIVO
Definir actividades
Asignar responsabilidades
Jerarquizar y Coordinar
Líneas de comunicación
Alternativas Mandar
Metas Guiar
Objetivos Delegar
CONTROLAR
Comprobar
Corregir
Evaluar
Fuente: Fundación Bigott. La Función Gerencial en la Agricultura Venezolana
2.- Importancia
□□
El Libro Diario
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Descripción de movimiento
Las cuentas cargadas serán las representativas de aquellos elementos que constituyan los empleos de la
operación –desde el punto de vista de la empresa que efectúa la contabilidad– y las cuentas abonadas las
que expresen los conceptos correspondientes a los recursos. En cualquier asiento, la suma de los importes de
las cuentas cargadas deberá coincidir con la suma de los valores de las cuentas abonadas.
EJEMPLO
A principios de febrero del año 2011, la empresa «CANOA» realiza las siguientes operaciones:
Se pide:
Distinguir los recursos y empleos de estas transacciones y el registro de estos hechos en el Diario de
«CANOA».
6 de febrero
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Préstamo 100.000
Préstamo otorgado por socio Karl Meseratti con cheque 08785560451 de Banco Imperial
8 de febrero
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Equipo comprado a inversiones Los Lacayos s/fact 0965 cancelada s/comp de pago 018
El Libro Mayor
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EJEMPLO 3
Se pide: Efectuar los registros que deban anotarse en el Mayor de «CANOA», con motivo de las operaciones
señaladas en el ejemplo anterior, y hallar los saldos de las correspondientes cuentas a día 8 de febrero de
2010
Antes de realizar ninguna anotación en el Mayor, dado que se han apuntado pocas operaciones, fácilmente se
deduce que el dinero se ha incrementado en 50.000 Bsf., que «CANOA» ha contraído una deuda por el
préstamo recibido de 100.000 Bsf. y que a su patrimonio se ha sumado una máquina nueva valorada en
50.000 Bsf.
Esta información es la que suministra el Mayor, veámoslo:
Debe « Dinero » Haber
cuenta deudora
acreedora débito de una cuenta
crédito
«Dinero» y «Máquina» y es acreedora la cuenta de «Préstamo».
El Libro de Inventarios y Balances , será donde se hagan aparecer los estados de posición
financiera y estados de resultados de cada ejercicio, así como de los inventarios, fungirá
como un registro en el cual debe anotarse los bienes y derechos, así como las deudas que
se tengan y llevar un control de las mercancías, materia prima, productos en proceso y
producto terminado según se trate, el cual consistirá en un registro que permita identificar por
unidades, por productos, por concepto y por fecha los aumentos y disminuciones en dichos
inventarios, así como la existencia al inicio y al final de cada ejercicio de dicho inventario.
Balance
de información que provee el flujo de caja lo constituye como la herramienta de control más
útil para la toma de decisiones durante la ejecución del plan de producción.
Factores de producción
Factores de la producción agrícola:
La actividad agrícola cuenta con cuatro factores fundamentales para la producción
A- Tierra
B- Trabajo
C- Capital
D- Administración
E- Tecnología
A- Tierra
Trozo de globo terráqueo o espacio geográfico que tiene un valor determinado; es el factor
fundamental de laactividad agropecuaria, ya que sobre ella descansan los demás elementos
de laproducción, animales, materiales y minerales.
C- Capital
Lo constituyen los recursos económicos y financieros con que cuenta el productor parallevar
a cabo el proceso de producción. Ej. Dinero, propiedades, maquinaria, etc.
D.- Administración
Esta se ha constituido en una herramienta determinante en la producción dada la
característica que permite ponderar y ajustar los factores tradicionales para minimizar costos
y optimizar recursos al establecer estándares y controles acordes a la actividad que se
desarrolla.
E.- La tecnología:
La tecnología hace que la producción se escale a niveles nunca antes vistos en donde el
poder del capital acogido por el poder de la tecnología puede crear economías de escala en
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donde incluso existen empresas que tienen dominio mundial de los mercados.
Dinámica y funcionamiento
Objetivos
Administración
c) De manera continua
Lo que se procura que no sea a corto plazo, manteniendo las condiciones físicas de la
finca.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION
Para que exista un sentido de satisfacción debe existir un objetivo, lo que da un propósito al
esfuerzo; además el objetivo debe tener un significado y valor; así que la definición de
objetivo es: “Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere de un campo de
acción definido y que sugiera la orientación para los esfuerzos de un dirigente”, en esta
definición hay cuatro elementos que son:
1. Meta
2. Campo de acción
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3. Definición de la Acción
4. Orientación
Albert Einstein dijo… “Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.” A la
administración por objetivos también se le llama Administración de Resultados,
yadministración de metas, estimula la toma de decisiones, aumenta la productividad y mejora
la eficiencia administrativa, los resultados determinan el éxito del administrador en el análisis
final de la empresa.
CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras
disciplinas:
1. Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo
mismo en una empresa industrial, el ejercito, un hospital, una escuela, etc.
2. Valor Instrumental : Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la
administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma: mediante
ésta se busca obtener un resultado.
3. Unidad Temporal: Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas
en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. Todas las
partes del proceso administrativo existen simultáneamente.
4. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una
organización formal.
5. Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene
características propias que le proporcionan su carácter específico.
6. Interdisciplinariedad: La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas
relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
7. Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de
cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante
Muchas veces no es solo un individuo el propietario del negocio sino que toda la una familia
se encuentra implicada, y es posible que existan objetivos personales de cada integrante
familiar y también objetivos empresariales. En estas situaciones es recomendable que los
objetivos surjan de una reunión familiar.
Sin acuerdo, la empresa no tendrá un objetivo común a lograrse y cada integrante se
esforzará por sus propios intereses.
Si bien toda empresa tiene por objetivo ganar dinero, existen distintas formas de expresarlo,
e incluso en la actividad agropecuaria podemos encontrarnosademás con otros objetivos.
Entre estos es posible considerar como objetivos:
锠Supervivencia de la empresa
Maximizar utilidades, lograr el mejor elretorno sobre la inversión posible
Mantener o incrementar el nivel de vida
Incrementar el ingreso neto
Reducir deudas, trabajar sin deudas
Mantener ingresos estables, establecer el ingreso mínimo para un año determinado
Pasar la explotación agropecuaria a la próxima generación
Incrementar el tiempo libre
Incrementar el tamaño de la explotación, adicionar tierra
Mantener la fertilidad del suelo y los recursos hídricos
Indudablemente ninguna empresa puede sobrevivir en el tiempo sin generar ganancias, por
lo que este objetivo se convierte ya sea en forma directa o indirecta (por ser necesario para
el logro de otros objetivos) en uno de los más importantes. Sin embargo, si se lo plantea en
forma de maximización puede entrar en conflicto con el objetivo de mantener ingresos
estables, o reducir al mínimo el ingreso neto de un año en particular. El primero puede
requerir que se asuman riesgos que se contraponen con lo perseguido por los segundos.
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EL ADMINISTRADOR AGROPECUARIO
El Administrador:
Objetivos:
A) Caracterizar la metodología para calcular los resultados físicos y económicos de la
empresa.
2. Actividades ganaderas
Análisis del negocio ganadero actual: sistema de cría, de invernada, sistemas mixtos.
Comparaciones zonales. Capitalización y pastaje. Ejemplos prácticos. Ingreso neto y costos
de la actividad: ventas, compras y diferencia de inventario. Concepto de equivalente Vaca.
Correlación con el cálculo de relación de carne. Parámetros físicos de producción. Empleo
del margen bruto ganadero como herramienta de decisión y control. Caracterización de los
mercados ganaderos. Formación de los precios. canales de venta. Trabajo grupal (análisis y
conclusiones)
3. Actividades intermedias
Maquinaria. Costo de la maquinaria agrícola propia. Concepto de UTA. Saldo operativo y
resultado de la maquinaria. Análisis de almacenes, silos, etc.
4. Estructura y Administración
Gastos de estructura y Administración: descripción, concepto y rubros que la componen.
Comparaciones zonales. Estrategias para reducir gastos fijos. rubros de mayor incidencia.
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5. Planeamiento
Conceptos. Planeamiento estratégico, táctico y operativo. Determinación de riesgo e
incertidumbre. Programación lineal. Presupuesto económico financiero. Control
presupuestario. Empleo de modelos de simulación.
6. Organización
Estructura y diseño de la organización de empresas agropecuarias. Análisis y diseño de
puestos de trabajo. Centralización. Gestión de recursos humano. Capacitación.
Especialización. Compensación y rendimiento.
7. Dirección
Dinámica de grupos. Equipos. Motivación. Liderazgo. Comunicación interpersonal y
organizacional.
8. Control
Introducción: control de producción, de resultados y de comercialización. Tiempos
administrativos de la empresa: pasado (control de gestión y análisis de resultado y de
evolución patrimonial), presente (control económico financiero) y futuro (planeamiento y
formulación de presupuesto económico financiero). El control de gestión de empresas
(análisis del pasado): qué es y cuál es su utilidad.
En este inicio del siglo XXI aún se observa en la mayoría de los productores rurales de
América Latina, que siguen practicando una administración con demasiada simpleza, sin
confundirse con el término rusticidad, factor de decisión que sigue estando vigente en este
tiempo, en donde siguen presentes con un valor indiscutible el empirismo y la intuición, que
de saberse combinar con algunos elementos técnicos llevan a los productores a practicar
una buena administración de suficiente calidad, que como tal, aunque en una minoría la
llevan a cabo los pequeños, medianos y grandes productores.
FUNCIONES
Planificación:
Implementación:
Una vez desarrollado, el plan debe ser llevado a cabo. Esta función incluye la adquisición de
los recursos necesarios y la puesta en funcionamiento del proceso planeado. Podemos
incluir dentro de esta función a la coordinación, dirección y supervisión.
Control
El proceso de asignación de recursos escasos a los usos alternativos posibles requiere tomar
múltiples decisiones. Aún el hecho de dejar que las cosas sucedan por si solas sin
intervención alguna del administrador agropecuario constituye una decisión, aunque
difícilmente la más acertada.
Las funciones más comunes de quien administra, maneja o dirige una empresa agropecuaria
son: planear (producción, finanzas y comercialización), organizar los factores de producción,
ejecutar y controlar la ejecución de lo planeado. La enumeración de estas funciones nos da
una idea de la complejidad de la gestión de la empresa agropecuaria.
Función de Control
No existe un productor que pueda recordar todas las transacciones y detalles de la actividad
empresarial. Un buen sistema de control requiere de un buen sistema de registros y del
conocimiento para usarlo en la toma de decisiones. El sistema de registros permite sentir el
pulso y supervisar los signos vitales de la empresa. Control consiste en dos actividades
relacionadas: a) registro de la información y b) análisis de la información para identificar
áreas problema. Un sistema de registros puede ser muy simple o muy completo dependiendo
de las necesidades de información que sienta el productor para un buen manejo de su
empresa. Dependiendo de cada productor hay que buscar un equilibrio entre el tiempo que
lleva registrar la información y el tipo de análisis que el productor necesita hacer.
Toma de Decisiones
Tomar decisiones no es una tarea fácil, pero es la principal función de todo administrador.
Una vez elegido un curso de acción debe ser puesto en práctica. Los recursos deben ser
adquiridos y los planes debes llevarse a cabo.
Esto se produce porque existe un lapso de tiempo entre que se toma una decisión y la misma
produce sus efectos.
No todas nuestras decisiones serán perfectas, pero debemos reaccionar en forma rápida y
aprender de nuestros errores.
Vivimos en un mundo lleno de incertidumbres. Existe un viejo dicho que dice “nada es seguro
excepto la muerte y los impuestos”.
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Los administradores deben tomar decisiones que a veces distan de ser perfectas debido al
tiempo que existe entre que la decisión es tomada y la misma produce sus resultados.
En el medio agropecuario muchas decisiones producen sus efectos luego de meses o años
de que la decisión inicial fue tomada.
Los campesinos toman decisiones sobre que grano sembrar, densidad, nivel de fertilización y
de otros insumos, tiempo antes de que comience la campaña.
Ley de Demanda
Concepto
La demanda de un determinado producto puede definirse como las diferentes cantidades que
los consumidores estarán dispuestos y en condiciones de adquirir en función de los
diferentes niveles de precios posibles, en determinado periodo de tiempo.
5. la población
6. Las preferencias
Ley de Oferta
Concepto
La Oferta de determinado producto puede definirse como las diferentes cantidades que los
productores están dispuestos y en condiciones de ofrecer en el mercado, en función de los
diferentes niveles de precios posibles, durante determinado periodo de tiempo.
Las cantidades de cualquier bien o servicio que los productores planean vender, dependen
de muchos factores.
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“ «las
cosas tienden a ponerse en su propio nivel», de que «la mayoría de los hombres cobran
poco más o menos lo que ganan», de que si un hombre puede ganar dos veces más que
otros, esto demuestra que su trabajo vale más del doble», y de que «la maquinaria
desalojará al trabajo manual siempre que pueda hacer el trabajo más económicamente». El
principio no actúa, verdaderamente, sin dificultad; puede ser restringido por la costumbre o
por la ley, por la norma profesional o por los reglamentos de las asociaciones obreras; puede
ser debilitado por la falta de empresa o puede ser suavizado por la generosa resistencia que
oponen a la separación de sus antiguos asociados, pero no deja nunca de actuar, y tiene su
puesto en todos los ajustes económicos del mundo entero.
Se puede sustituir un producto por otro producto tan lejos como el valor del producto
reemplazante sea mayor que el valor del producto reemplazado y los costos de los factores
de producción se mantengan inalterables.
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Sustitución de factores:
En casi cualquier proceso de producción se pueden utilizar diferentes combinaciones
de factores para obtener un producto.
Ventajas Comparativas:
Un producto tiende a ser producido en donde la razón o proporción de sus ventajas es
mayor o la razón de sus desventajas es menor comparado con otros productos.