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Apuntes de Globalización
y Estrategia
Año 3 / No. 9 / Septiembre-Diciembre 2007
Niall Ferguson
3 Del patrón oro a la
Nuestra obra "De campeones locales a líderes glo- pruebas de divergencia como de convergencia en
tarjeta oro
bales” defiende que el lema “internacionalización o los gustos de los consumidores, y la globalización
muerte” ha llevado a muchas empresas a globalizar- puede servir para reforzar las diferencias naciona-
se sin detenerse a pensar ni cómo ni por qué. les en lugar de difuminarlas.
Entre las presuposiciones en torno a la globaliza- No sólo existen diferencias entre las culturas
ción que han creado un clima en el que parece corporativas de, por ejemplo, las multinacionales
que si uno no se globaliza se hunde, destaca el japonesas, alemanas y estadounidenses, sino que
hecho de que el volumen de comercio interfron- su imagen de compañías desnacionalizadas tam-
terizo nunca había alcanzado los niveles actuales poco se sostiene, ni en la composición de la sala Pankaj Ghemawat
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y que están desapareciendo los obstáculos para de juntas, ni en la nacionalidad de los accionistas, Cómo elegir su
el comercio y las comunicaciones. Asimismo, los ni en la transnacionalidad de sus operaciones. estrategia global
clientes en todo el mundo desean los mismos Compañías como Coca-Cola o McDonald’s se
productos, y las compañías se han desnacionali- han apartado de la globalización total y están tra-
zado con una gestión genérica, por lo que ya no bajando por conseguir una mayor localización.
importa la procedencia de la compañía.
¿Por qué globalizarse?
¿Realidad o ficción?
¿Saben las compañías, cuando deciden globali-
¿Pero no son estos hechos poco menos que zarse, por qué lo hacen? La internacionalización 6 Pankaj Ghemawat
mitos? Se ha defendido que el mundo no está es un reto de gestión: es un proceso de trans- La Tierra no
hoy más integrado que en el siglo XIX, que la formación que supone un cambio de objetivos. es plana
globalización no ha hecho más que continuar Existen numerosos síntomas de un mal funciona-
desde donde se había dejado en 1914, y que el miento estratégico: que la internacionalización no
proceso ni es nuevo, ni se encuentra en un punto haya aportado crecimiento, el aumento de resul-
avanzado, ni es irreversible. Es más, existen tantas tados pero no de rentabilidad, las quejas de los
www.iese.edu/globalcenter
Apuntes de Globalización y Estrategia
Septiembre - Diciembre 2007
Philips MedicalSystems
GE Healthcare
Siemens Medical Solutions
Arbitraje
Fuente: Ghemawat, P. ,"Redefining Global Strategy", Harvard Business School Press, 2007.
Apuntes de Globalización y Estrategia
Septiembre - Diciembre 2007
les. Implica la estandarización de la oferta de siguen dos estrategias AA, tales como Tata
productos o servicios, agrupando actividades Consultancy Services (agregación y arbitraje) y
como el desarrollo, la producción y el marketing P&G (adaptación y agregación).
a nivel regional o en función de los distintos
idiomas, etc. El Arbitraje es la explotación de Otras compañías se han centrado en aspectos
las diferencias entre los mercados nacionales o diferentes en distintas fases de su evolución. Por
regionales, a menudo ubicando partes indepen- ejemplo, IBM se ha centrado tradicionalmente
dientes de la cadena de suministro en distintos en la adaptación y se organizó en pequeñas
lugares, por ejemplo, centrales telefónicas en sucursales, bastante completas, en distintos paí-
India, fábricas en China y tiendas en Europa ses. Posteriormente, cuando sus actividades cre-
occidental. Las distintas maneras de poner en cieron a una escala internacional mucho mayor, La elección de la
funcionamiento estas tres estrategias generales IBM optó por agregar los diferentes países en estrategia requiere
se explican en detalle en mi obra, "Redefining regiones. IBM ha usado el arbitraje sólo recien- cierta capacidad para
Global Strategy" (“Redefiniendo la estrategia temente, concretamente para la explotación de establecer prioridades, y
global”), Harvard Business School Press, 2007. las diferencias salariales. el marco puede resultar
útil también en este
Debido a que la mayor parte de las empresas Elecciones estratégicas aspecto.
transfronterizas recurrirá a cada uno de los tres
aspectos en mayor o menor medida, el marco Philips Medical Systems (PMS) supone una
puede emplearse para desarrollar un diagnósti- buena ocasión de observar cómo puede el
co que indique con qué grado de acierto se está triángulo de la triple A ayudar a las compañías
globalizando la compañía. Sin embargo, dadas a elaborar con acierto sus estrategias globales,
las importantes tensiones existentes en y entre en lugar de sus rivales. PMS tiene un tamaño
los distintos enfoques, no basta con marcar las mucho más reducido que sus dos principales
casillas correspondientes a los tres. La elección rivales en la industria del diagnóstico por imá-
de la estrategia requiere cierta capacidad para genes. Se ha centrado en unir sus elementos
establecer prioridades, y el marco también dispares y también se ha quedado rezagada
puede resultar útil en este especto. respecto a sus rivales en cuanto a actividades de
arbitraje. Por ejemplo, PMS comenzó su empre-
Hacia una comprensión del triángulo de sa conjunta de fabricación en China en 2004,
la triple A con operaciones de exportación programadas Lo más interesante
para 2006 a niveles que su rival GE ya había de este ejemplo es
Las tres A están relacionadas con diferentes alcanzado en 2001. que hacer hincapié
modelos organizativos. Una compañía que haga en la estrategia
hincapié en la adaptación tendrá probablemen- Dada su atención histórica a la adaptación y su apropiada depende
te una organización centrada en los países. Si posición competitiva, a PMS le resultaría muy de las condiciones del
el objetivo principal es la agregación, lo lógico complicado vencer a sus rivales, GE y Siemens, sector y de la posición
es que existan grupos transfronterizos de dis- en los frentes de la agregación o el arbitraje. competitiva.
tintas clases: unidades de negocio globales o Dos elecciones estratégicas AA –adaptación-
divisiones de productos, estructuras regionales, agregación o adaptación-arbitraje– son proba-
cuentas globales, etc. Para el arbitraje, lo mejor blemente la opción más prometedora. Además,
suele ser una organización vertical o funcional por supuesto, siempre se puede optar por la
que atienda explícitamente al equilibrio del creatividad para cambiar el juego: de este modo,
suministro y la demanda dentro y a través de PMS ha intentado también realizar un cambio
los límites organizativos. Está claro que una lateral hacia un nuevo ámbito de negocio, los
organización no puede dar prioridad a los tres dispositivos médicos personales, un ámbito que
modelos al mismo tiempo. Y a pesar de que compagina su capacidad en el campo de los sis-
algunos planteamientos sobre la organización temas médicos y en los aparatos electrónicos de
corporativa (tales como la matriz) combinen consumo. Lo más interesante de este ejemplo
elementos propios de más de un solo modelo, es que hacer hincapié en la estrategia apropiada
dicho enfoque acarrea costes en la complejidad depende de las condiciones del sector y de la
de gestión. Algunas compañías de vanguardia posición competitiva.
Apuntes de Globalización y Estrategia
Septiembre - Diciembre 2007
La Tierra no es plana
El profesor Pankaj Ghemawat comenta el último libro de Thomas L. Friedman,
colaborador de The New York Times: "The World is Flat". Deja claro que seguimos
habitando un mundo en el que las fronteras y las diferencias culturales existen y
Pankaj Ghemawat
Profesor de Dirección donde estamos lejos de disfrutar de una competitividad global nivelada.
General y titular de la
Cátedra Anselmo Rubiralta
de Globalización y Estrategia
del IESE
¿Por qué no es plana la Tierra? excepción más significativa en términos abso-
lutos es el porcentaje de comercio respecto al
La Tierra no es plana porque la mayoría de las PIB (se muestra en la parte inferior del Cuadro),
actividades económicas que podrían realizarse que retrocede hasta el 20% tras ajustar el doble
dentro o entre las fronteras nacionales siguen cálculo. Así que si alguien me pidiese que trata-
en realidad bastante concentradas nacional- se de adivinar el nivel de internacionalización de
mente. Pensemos en algunos ejemplos (con los alguna actividad sobre la que careciese de infor-
que quizá desee probar su capacidad de intui- mación, supondría que estaría mucho más cerca
ción antes de consultar las respuestas). del 10% (la media también de diez categorías
La Tierra no es plana de datos del Cuadro) que del 100%. A esto lo
porque la mayoría de las Como muestra el siguiente Cuadro, los niveles denomino “la presunción del 10%”.
actividades económicas de internacionalización relacionados con las
que podrían realizarse llamadas telefónicas, la migración transfronte- ¿No tiene la globalización un efecto
dentro o entre las riza, las inversiones directas, las inversiones en nivelador?
fronteras nacionales capital y el comercio como parte del producto
siguen en realidad interior bruto (PIB), siguen mucho más cerca del Algunas medidas de internacionalización, por
bastante concentradas 10% que de los niveles cercanos al 100% que ejemplo la inmigración, parecen haber alcanza-
nacionalmente. predecían muchos gurús de la globalización. La do su punto más culminante antes de la primera
Llamadas telefónicas
Inmigrantes (a población)
Estudiantes universitarios
Investigación de empresariales
Caridad privada
Inversiones directas
Llegada de turistas
Patentes
Inversiones en bolsa
Comercio (a PIB)
0% 2% 0% 7% 100%
Nivel de internacionalización
guerra mundial. En otros casos, por ejemplo las no abarcan un continuo estratégico como
inversiones directas, sin duda están marcando corresponde a dos singularidades en las que
nuevos récords, pero esto sólo ha sucedido hace suavizar las complejidades transfronterizas y
relativamente poco tiempo. Finalmente, aunque aplicar enfoques simples para cada país. Para
sí existen medidas en las que los niveles de inte- comprender esto, hay que darse cuenta de
gración anteriores a la primera guerra mundial que si los mercados estuviesen totalmente
fueron superados con relativa rapidez en el segmentados entre sí, los enfoques unina-
período posterior a la segunda guerra mundial, cionales a la estrategia podrían aplicarse país
como por ejemplo el comercio, hay que señalar por país y supondrían una localización total;
que el porcentaje de comercio respecto al PIB en el otro extremo, si los mercados estuviesen
ha pasado del 20% en 1979 al 27% en 2004. totalmente integrados, existiría el equivalente
Esto significaría, si extrapolamos estos datos a a un solo país enorme, y los enfoques uni-
los próximos 25 años, un porcentaje inferior al nacionales volverían a funcionar, a pesar de
35% en 2030 (o quizá más cercano al 30%, si que la estrategia implícita sería una completa
eliminamos el efecto del doble cálculo). Datos estandarización, en lugar de la localización.
sin precedentes, de acuerdo, pero ni mucho Estos extremos (y sus combinaciones lineales)
menos apocalípticos. Ésta es la razón por la cual no son, por tanto, los mejores puntos de
los economistas internacionales siguen tratando referencia para una estrategia que se tome en
de explicar las insuficiencias de una integración serio las complejidades transfronterizas.
completa, en lugar del rápido progreso hacia
ese punto extremo. ¿Han Aplanado la Tierra los avances en
el ámbito de las telecomunicaciones?
¿Existe una fórmula mágica para resol-
ver el dilema entre lo local y lo global? No. Ya he mencionado anteriormente que el Desde un punto de vista
porcentaje de minutos al teléfono en llamadas retórico, el lema “piensa
Mi redefinición de la estrategia global como transfronterizas no llega al 5%. Por citar otro globalmente, actúa
una cuestión de diferencias supone en realidad ejemplo, los mejores cálculos disponibles indi- localmente”, y otros,
un intento de superar las limitaciones retóricas can que sólo el 20% de los bits transmitidos a pretenden acercar a las
y conceptuales de las perspectivas locales y glo- través de Internet (un medio, supuestamente, compañías a un sensato
bales sobre la estrategia global. Desde un punto absolutamente global) realmente cruza fronte- punto intermedio, pero
de vista retórico, el lema “piensa globalmente, ras. Es más, todo el mundo coincide en que la su vaguedad ha dado pie
actúa localmente”, y otros, pretenden acercar a proporción internacional, y sobre todo intercon- al abuso en forma del
las compañías a un sensato punto intermedio, tinental, del tráfico en Internet, está en realidad fomento de programas
pero su vaguedad ha dado pie al abuso en descendiendo con el tiempo. extremistas.
forma del fomento de programas extremistas.
Por ejemplo, Roberto Goizueta, el difunto presi- Además, aun donde las telecomunicaciones
dente de Coca-Cola, empleó dicho lema como reducen la distancia geográfica, siguen tenien-
justificación de una profunda estandarización, y, do importancia otros tipos de distancia que se
en el extremo opuesto, Orit Gadiesh, presidente ciernen sobre las fronteras nacionales: cultural
de Bain and Company, usa una variante para (lengua, costumbres, religión, etnias, etc.),
fomentar una profunda localización. Dado que administrativa/política (leyes, bloques comercia-
el lema “piensa globalmente, actúa localmen- les, lazos coloniales, moneda, etc.), geográfica
te” se aplica actualmente a toda una gama de (distancia física, ausencia de fronteras terres-
posibilidades, desde las más estandarizadas a tres, husos horarios, clima, etc.) y económica
las más localizadas, la frase ya no quiere decir (nivel de renta, coste de los recursos naturales,
nada. recursos financieros, recursos humanos, infra-
estructuras, información, etc.). Es importan-
Un segundo problema, incluso más impor- te observar detenidamente estas diferencias,
tante, de formular el reto de la estrategia comprender cuáles son las más importantes en
global como alcanzar un equilibrio entre los su sector, y no verlas como meras dificultades a
extremos de la adaptación local y la estan- superar, sino también como fuentes potencia-
darización global, es que estos extremos les de creación de valor.
Centro de Globalización y Estrategia
EL CENTRO INFORMA
El Colloquium on Globalization of Ya se puede participar en el estudio, donde Últimas publicaciones. Pankaj Ghemawat
Business Education se celebró del 4 al a través del cuestionario se quiere analizar ha publicado su nuevo libro “Redefining
6 de octubre de 2007 en la sede del IESE la estrategia de internacionalización de las Global Strategy”. Un libro que rompe radi-
en Barcelona. Pankaj Ghemawat, profesor empresas españolas, qué factores influyen calmente con el extendido mito según el
del IESE y titular de la cátedra Anselmo en la decisión de deslocalizar, los riesgos y cual la globalización ha creado un mundo
Rubiralta de Globalización y Estrategia, fue resultados. Si es un ejecutivo con decisión plano e interconectado. Su trabajo indica
el coordinador del evento. En las sesiones en la estrategia de su empresa y quiere que en el mundo todavía cuentan –y
se profundizó y debatió sobre los retos que participar, por favor comuníquese con fto- mucho– las fronteras, y que el hecho de
presenta la globalización económica para rres@iese.edu. que las empresas ignoren esta realidad
las escuelas de dirección de empresas. Uno Más información en www2.iese.edu/offshoring puede hacerlas caer fácilmente en proble-
de los principales temas fue la discusión mas que en realidad son predecibles. El
de cómo estos conocimientos deberían El Centro de Globalización y Estrategia profesor Ghemawat nos habla de las fuer-
incluirse en los programas de escuelas del IESE y KPMG han iniciado un nuevo zas que mueven la globalización, y también
de dirección, tanto en el caso de cursos proyecto de investigación sobre Alianzas de cómo las compañías pueden idear estra-
MBA como de programas para ejecutivos. Estratégicas y Joint Ventures. El proyec- tegias para traspasar las fronteras.
El congreso contó con la participación to está coliderado por las profesoras África Más información en www.iese.edu/aplicaciones/
de más de 40 profesionales de escue- Ariño y Pinar Ozcan, ambas del IESE. Uno news/view
las líderes mundiales. Entre ellos, algunos de los aspectos de las alianzas estratégicas
coordinadores de las sesiones fueron: Mery todavía inexplorado es la etapa preope-
Ann Von Glinow, de Florida International racional. Así como es relativamente fácil
University, y Soumitra Dutta, de INSEAD observar el desarrollo de una alianza y los
Business School. cambios a los que se somete en el tiempo,
es bastante más difícil disponer el proceso
de toma de decisiones que lleva a la opera-
cionalización de la alianza. La comprensión
de este proceso de prealianza es importan-
te, porque las elecciones que se realizan
en esta etapa están posiblemente entre las
más críticas para que se puedan obtener
máximos beneficios en etapas posteriores.
Este estudio, por tanto, se centra en la
etapa preoperacional de alianzas estratégi-
cas para identificar:
El proyecto Offshoring Research Net-
work entra en su segunda fase. Después • Criterios clave de la toma de decisiones
del primer informe sobre deslocalización que llevan a la alianza estratégica.
de servicios en España (2006), el equipo • Factores clave para el éxito de la alianza
del IESE quiere profundizar y ampliar en las estratégica global
investigaciones.
Staff:
Editor académico: Pedro Videla • Editor invitado: Pankaj Ghemawat • Colaborador: Stephen Burgen y Marta Comín • Coordinadora: Gemma Golobardes